کارپنتر و ساندرز: مدیریت استراتژیک فرآیندی است که در آن سازمان، تدوین و اجرای استراتژی را مدیریت میکند،
رابینز و کولتر؛ مدیریت استراتژیک، آنچه مدیران برای توسعه استراتژیهای یک سازمان انجام می‌دهند.
پیرس و رابینسون: مدیریت استراتژیک، مجموعهای از تصمیمات و اقدامات که نتیجه تدوین و اجرای برنامه‌های طراحی شده برای رسیدن به اهداف شرکت است تعریف می‌کنند.
بسیاری از دانشمندان: مدیریت استراتژیک را حداقل به عنوان فرآیند تنظیم جهت گیری‌های طولانی مدت برای سازمان تعریف می‌کنند.
فرآیند:
فرآیند مدیریت استراتژیک برای مطابقت با شرایط دائمالتغییر بازار و ساختار رقابتی با سازمانهایی که به طور مداوم منابع، توانمندی‌ها و صلاحیت‌های اصلی را توسعه می‌دهند، استفاده میشود.
هیت و همکاران، کارپنتر و ساندرز و رابینز و کولتر، فرآیند مدیریت استراتژیک را شامل یک مجموعه کامل از تعهدات، تصمیمات و اقدامات مورد نیاز برای یک سازمان برای رسیدن به رقابت استراتژیک و کسب بازده بالاتر از متوسط می‌دانند. معمولا ورودیهای استراتژیک از تجزیه و تحلیل محیط داخلی و خارجی مشتق شده اند، و برای شکلگیری و اجرای استراتژی موثر لازم هستند.
سازمانها با محیطی متلاطم و نا آرام روبرو هستند که نرخ تغییرات محیطی باعث میشود تا مدل‌های برنامه ریزی استراتژیک نیز دجار تحولات اساسی شود.
تهدیدهای محیطی از هر سو حیات و بقای سازمانها را تهدید میکند. سازمانها باید جایگاه فعلی خود را شناخته، نقاط قوت و ضعف خود را دقیقا تحلیل کرده و با تکیه بر نقاط قوت از فرصت‌های محیطی استفاده کرده و خود را برای برخورد با تهدیدها آماده کنند. این مهم در قالب برنامه ریزی استراتژیک امکان پذیر است.
شرکتها در چارچوب برنامه ریزی استراتژیک میتوانند توانمندی و شرایط محیطی سازمان خود را تحلیل کرده و بر اساس آن اهداف قابل دسترس و روشهای رسیدن به آنها را مشخص میکند. در این راستا آنچه مهم است این است که چگونه میتوان یک برنامه ریزی استراتژیک پویا و کاربردی را برای سازمان تدوین کرد.
برنامه ریزی استراتژیک فرایندی است که اکثر شرکتهای موفق و صاحب نام دنیا از آن برای هدایت و پیشبرد برنامه‌ها و فعالیتهای خود با افق دید بلندمدت و درجهت دستیابی به اهداف و تحقق ماموریت سازمانی بهره می‌گیرند. این نوع برنامه ریزی که تاکنون اغلب مورداستفاده سازمانها و شرکتهای بزرگ واقع شده است، اگر به درستی تدویـن شود، به انتخاب استراتژی‌هایی منجر میشود که درصورت اجرای صحیح و به موقع، تعالی و پیشتازی سازمان را به ارمغان می‌آورد و باعث خلق مزیت رقابتی در سازمانهای میشود.
باتوجه به افزایش کمیت و اهمیت شرکتهای کوچک در فعالیتهای اقتصادی دنیا و نیاز آنها به بهره مندی از برنامه ریزی استراتژیک جهت موفقیت در دنیای رقابتی، در این مقاله بعد از اشاره به مفهوم برنامه ریزی استراتژیک، تعریف سازمانهـای بزرگ و کوچک، معرفی برخی از مدل‌های مهم برنامه ریزی استراتژیک سازمانهای بزرگ و کوچک، این مدلها به صورت تطبیقی با هم موردمقایسه قرار خواهند گرفتا تا از نتیجه این مقایسه مدلی مفهومی از برنامه ریزی استراتژیک برای سازمانهای کوچک ارائه شود تا آنها نیز در راستای دستیابی به اهداف وکامیابی روزافزون از این نوع برنامه ریزی بهره مند شوند.
در این مقاله فرآیند تدوین مدل برنامه ریزی استراتژیک را مورد بحث قرار گرفته است، بر اساس توالی زمانی تدوین آنها معرفی میشود. بدیهی است هر مدل نسبت به مدل قبلی کامل تر شده و طراحی برنامه ریزی استراتژیک را شفاف تر مطرح نموده است. یکی از مراحل اصلی در مدیریت استراتژیک، مدلسازی فرآیندها و شبیه سازی روشهای موجود در سازمان است که میتواند با استفاده از رویکردها و تجارب بدست آمده از شرکتهای مختلف و فرآیندهای مختلف، بهترین مدل را برای برنامه ریزی و اجرای اهراف مدیریت استراتژیک در سازمان انتخاب نمود. در ادامه این مقاله، با انواع مدل برنامه ریزی استراتژیک در سازمان آشنا خواهید شد.
یک روش طراحی برنامه ریزی استراتژیک، تدوین برنامه ریزی جامع است که در سال ۱۹۷۵ توسط تایلر بیان شد. این استراتژی عمدتا دید بلند مدت دارد و بر اساس تحلیل محیط داخلی و محیط‌های خارجی، استراتژی مناسب تدوین میشود. به طور اجمال مراحل این نوع برنامه ریزی عبارت است از:
این مدل در سال ۱۹۸۰ توسط اندروز مطرح گردید. استراتژی صنعتی یک مؤسسه عبارت است از الگوی تصمیم‌هایی که بر اساس آنها هدف‌های عمده و جزیی معین و مشخص میشود. سپس سیاست‌ها و برنامه‌ها و فعالیت‌ها جهت تحقق این اهداف مشخص می‌گردد. پیوند اهداف، سیاست‌ها، برنامه‌ها و فعالیت‌ها برای موفقیت استراتژی در محیط متلاطم امری حیاتی و ضروری است. این مدل در جستجوی استراتژی است که ترکیب مناسبی از فرصت‌های محیطی و توانمندی داخلی را ارائه کند.
رایت این مدل را در سال ۱۹۹۲ بیان کرده است. این مدل دارای ۵ مرحله اصلی است و همه مراحل تحت تأثیر نظام اطلاعاتی است. در این مدل ابتدا رایت محیط درونی و بیرونی سازمان را مورد بررسی قرار میدهد و سپس بر اساس شناخت نقاط قوت، فرصت محیطی، اهداف و مأموریت‌های سازمانی تعیین میشود. طبیعی است در این راستا اهداف قابل دسترسی خواهد شد. زیرا بر اساس توانایی و فرصت‌های شناخته شده تنظیم شده است. پس از تعیین اهداف به تدوین استراتژی می‌پردازد که این استراتژی‌ها در سه سطح تنظیم میشود:
پس از تدوین استراتژی، باید به اجرای استراتژی اهمیت ویژه‌ای داد، ازینرو برای اجرای استراتژی به سه عنصر زیر باید توجه شود تا پیاده سازی برنامه استراتژیک سازمان بنحو درست انجام شود:
۱- ساختار: تنظیم مجموعه وظایف و مسئولیت‌ها و ارتباط آنها در قالب نمودار سازمانی.
۲- رهبری: فرد یا افرادی که از طریق وظایف قانونی و ایجاد زمینه مقبولیت اجرای استراتژی را دنبال خواهند کرد.
۳- فرهنگ سازمانی: ایجاد فضای مناسب در سازمان برای پذیرش استراتژی‌ها به طوری که زمینه مشارکت گسترده افراد را در سازمان فراهم کند و رفتارها و نگرش‌های لازم را برای اجرای مطلوب استراتژی فراهم کند.
نهایتا با سیستم نظارت و کنترل بر روند اجرای استراتژی و گرفتن بازخورد لازم میتوان هر گونه اشکالی در زمینه تحلیل محیط درونی و محیط بیرونی سازمان، تعیین اهداف، تدوین استراتژی را مشخص نمودو نسبت به حل آن اقدام کرد.
«هیل» و «جونز» (Hill & Jones) در کتاب «مدیریت استراتژیک، با رویکرد یکپارچه» (Strategic management, An integrated approach) که در سال ۲۰۰۸ منتشر شد مدلی دیگر از مدل‌های مدیریت استراتژیک را ارائه دادند.هیل این مدل را در سال ۱۹۹۲ مطرح نمود. در این مدل از تحصیل محیط درونی و محیط بیرونی استراتژی مناسب مشخص میشود و با استراتژی گذشته سازمان مقایسه میشود. در صورت تعارض بین استراتژی آینده و گذشته، موارد تعارض مشخص شده و با استفاده از سیستم اطلاعات، تغییرات لازم در ساختار و سیستم کنترل ایجاد میشود و نهایتا برای اجرای استراتژی جدید ساختار و سیستم کنترل مناسب طراحی و اجرا میشود آنها فرآیند مدیریت استراتژیک در قالب پنج مرحله معرفی کردند. هر یک از این مراحل به شرح زیر است:
بیانیه مأموریت شرکت به وسیله تفکر استراتژیک: تجزیه و تحلیل محیط بیرونی، تجزیه و تحلیل محیط درونی و انتخاب استراتژی، دنبال میشود. فرآیند شکلگیری استراتژی با طراحی ساختار سازمانی، فرهنگ و سیستم‌های کنترل مورد نیاز برای اجرای استراتژی انتخاب شده پایان می‌یابد.
تدوین استراتژی را تجزیه و تحلیل محیط‌های بیرونی و درونی سازمان و سپس انتخاب استراتژیهای مناسب شکل میدهد. در مقابل، اجرای استراتژی شامل عمل کردن به استراتژیهای تدوین شده است. اجرای استراتژی شامل انجام اقداماتی در راستای استراتژیهای سطح شرکت، سطح کسب‌وکار و سطح وظیفه، اختصاص دادن نقش‌ها و مسئولیت‌ها در میان مدیران (از طریق طراحی ساختار سازمانی)، تخصیص منابع (شامل سرمایه و پول)، تنظیم اهداف کوتاه مدت و طراحی کنترل سازمانی و سیستم‌های پاداش است.
این فرآیند شامل مجموعهای از گام‌های متوالی در فرآیند مدیریت استراتژیک است. گامِ یک فرآیند مدیریت استراتژیک با بیانیه مأموریت شرکت و اهداف اصلی شرکت آغاز میشود. این بیانیه به وسیله مدل کسب‌وکار فعلی شرکت شکل داده میشود.
یکی از اولین مدل‌های برنامه ریزی استراتژیک توسط «آندروز» (Andrews’ Models) در سال ۱۹۷۱ ارائه شده است. در این مدل اولیه از مدل‌های برنامه ریزی استراتژیک روابط مختلفی بین تدوین، استراتژی و اجرای آن وجود دارد. تدوین و اجرای استراتژی بهصورت یک‌طرفه به استراتژی مرتبط شده‌اند؛ اما تدوین و اجرا با یک پیکان دوطرفه به هم مرتبط شده‌اند. مدل برنامه ریزی استراتژیک آندروز به ما می‌گوید که آیا بین اهداف سازمان و نتایج حاصل از استراتژی انحرافی وجود دارد یا خیر.
درصورتی‌که مقدار نتایج به دست آمده کمتر از اهداف مورد نظر باشد، استراتژی‌ها مجدداً تدوین میشوند. این امر یک فرآیند تکرار شونده را نشان میدهد. بازخور بین مراحل گوناگون بسیار مهم است. ارزش‌های شخصی و آمال مدیریت به عنوان منابع تغییر سازمانی در نظر گرفته میشوند؛ بنابراین، استراتژی برای منعکس ساختن روابط پویا بین بخش‌های مورد نظر تغییر میکند. در این مدل، اجرای استراتژی بر ساختار و روابط سازمانی، فرآیندها و رفتار و همچنین رهبری اثرگذار است.
«پیرس» و «رابینسون» (pearce & robinson) مدل برنامه ریزی استراتژیک خاصی را به عنوان مجموعهای از تصمیمات و اقدامات که حاصل تدوین و اجرای برنامه‌ها برای دستیابی به اهداف شرکت است، تعریف می‌کنند. در مدل برنامه ریزی استراتژیک پیرس، مدیریت استراتژیک فرآیند جریان اطلاعات از طریق گام‌های به هم پیوسته برای دستیابی به یک هدف است. تدوین و اجرای استراتژی به صورت متوالی و پی در پی هستند و تغییر در هر جزئی از این مدل بر سایر اجزا اثر خواهد گذاشت؛ بنابراین مدل مدیریت استراتژیک برای مدیریت جریان اطلاعات از آغاز فرآیند برنامه‌ریزی تا اجرا و کنترل استراتژی و به منظور دستیابی به اهداف شرکت است.
این مدل نسبت به مدل هیل از جامعیت بیشتری برخوردار است. در این مدل در حقیقت سه گام اساسی برداشته میشود و در هر کدام مراحلی را باید طی کرد. «دیوید» (David) در کتاب «مدیریت استراتژیک دیوید» (Strategic management: concepts and cases) که در سال ۱۹۹۰ منتشر شد، مدل دیگری از مدل‌های مدیریت استراتژیک ارائه میکند. در مدل ارائه شده توسط وی، مدیریت استراتژیک دارای سه مرحله است: تدوین استراتژی، اجرای استراتژی، ارزیابی استراتژی؛
تدوین استراتژی شامل توسعه چشم‌انداز و مأموریت، شناسایی فرصتها و تهدیدات خارجی بیرون از سازمان، تعیین نقاط قوت و ضعف درون سازمان، تنظیم اهداف بلند مدت، ایجاد استراتژی‌ها و انتخاب از بین مجموعهای از استراتژی‌ها است. موضوعات تدوین استراتژی شامل تصمیم‌گیری در مورد ورود به یک کسب و کار جدید، ترک یک کسب‌وکار، چگونگی تخصیص منابع، متنوع‌سازی، ورود به بازارهای بین‌المللی، ادغام یا سرمایه‌گذاری مشترک با سایر شرکتها است. در مرحله اول برای تدوین استراتژی گام‌های زیر برداشته میشود:
در مرحله اجرا منابع انسانی و مادی لازم تخصیص داده میشود. بدیهی است استراتژی‌هایی قابل اجراست که منابع برای اجرای آن وجود داشته باشد. اجرای استراتژی مستلزم تنظیم اهداف سالانه، ایجاد خط‌مشی‌ها، انگیزش کارکنان و تخصیص منابع است. اجرای استراتژی شامل توسعه فرهنگ حمایت از استراتژی، ایجاد ساختار سازمانی اثربخش، بودجه‌بندی، توسعه و استفاده از سیستم‌های اطلاعاتی و مرتبط ساختن جبران خدمات کارکنان به اهداف سازمانی است.
در این مرحله با استفاده از یک نظام اطلاعاتی فعال اجرای استراتژی را در مقایسه با اهداف مورد ارزیابی قرار میدهد. ارزیابی استراتژی‌ها مرحله نهایی در مدیریت استراتژیک است که ما در مقالات دیگر به آن مفصل اشاره کرده ایم. ارزیابی استراتژی ابزار اصلی مدیران برای کسب اطلاعات در زمان عملکرد ضعیف یک استراتژی است. همه استراتژی‌ها میتوانند تعدیل شوند زیرا عوامل درونی و بیرونی به صورت مداوم تغییر می‌کنند. ارزیابی استراتژی به این علت مورد نیاز است که موفقیت امروز، موفقیت فردا را تضمین نمی‌کند. سه فعالیت اساسی در ارزیابی استراتژی عبارت‌اند از:
ماتریس BCG یا «BCG matrix» در دهه‌ی ۱۹۷۰ توسط بروس دی هندرسون (Bruce D. Henderson) و برای گروه مشاوره‌ی بوستون ایجاد شد. گروه مشاوران بوستون یا Boston Consulting Group، روش جدیدی را برای بررسی فعالیت‌ها پیشنهاد دادند و جزو کارآمد‌ترین مدل‌های برنامه ریزی استراتژیک محسوب میشود.
مدل برنامه ریزی استراتژیک BCG توسط گروه مشاورین بوستون و بر اساس منطق چرخه عمر محصول به وجود آمد. در این مدل بر اساس مقادیر رشد بازار و سهم نسبی بازار تنظیم شده و جایگاه صنعت را با توجه به دو عنصر فوق الذکر مشخص می‌کنند. در اواخر دهه ۱۹۶۰ گروه مشاور بوستون، روش جدیدی را برای بررسی فعالیتهای برنامه ریزی استراتژیک پیشنهاد داد این ماتریس به وسیله بروس هندرسون مدیر گروه مشاور بوستون ارائه و توسعه داده شد. این ماتریس با در نظر گرفتن دو فاکتور رشد جذابیت صنعت و سهم نسبی در صنعت وضعیت هر شرکت را در صنعت مربوط به خود مشخص کرده و پیش بینی چگونگی تخصیص منایع مالی و گردش نقدی را برای سودآوری بیشتر و بقاء در آن کسب و کار مشخص میکند.
ماتریس رشد بازار سهم شرکت، که تحت عنوان ماتریس بوستون معروف است، در دهه هفتاد توسط گر وه مشاوران بوستون توسعه داده شد. این ماتریس ابزاری است برای مدیریت ترکیب محصولات شرکت و نحوه تخصیص سرمایه و میزان تمرکز بر آنها. ماتریس بوستون محصولات یک سازمان را، با توجه به سهم بازار آن محصول و پیش بینی رشد بازار مور ارزیابی قرار میدهد. بر اساس این تکنیک میتوانیم دیدد روشنی ا ز نیازهای مالی محصولات در طول عمرشان و نیز توانایی آنها در ایجاد نقدینگی در سازمان، بدست آوریم. ماتریس BCG، توسط گروه مشاوره بوستون، اختراع شده و یک ابزار است که اجازه میدهد تا برای ارزیابی و طبقه -بندی و است .
واحدهایی که در یک قسمت قرار می‌گیرند، دارای سهم نسبی بازار نسبتا” زیادی هستند، ولی در صنعتی که آهنگ رشد بسیار کندی دارد به رقابت می‌پردازند. از آن جهت آن را گاو شیرده می‌نامند که میتواند وجوه نقد مازاد بر نیاز خود را تامین نمایند. اغلب میتوان شیر آنها را دوشید. بسیاری از گاوهای شیرده امروز” ستارگان ” دیروز هستند. واحدهایی که در گروه گاوهای شیرده ” قرار می‌گیرند.
واحدهایی که در این خانه قرار می‌گیرند سهم نسبی بازار اندک دارند و در صنعتی به رقابت می‌پردازند که رشد بسیار کندی دارند و یا هیچ رشدی ندارند. هنگامی که یک واحد برای نخستین بار به صورت یک ” سگ در می‌آید، بهترین استراتژی این است که مقداری از فعالیت آن را کاهش داد. این مدل ساده است و به آسانی قابل درک است این پایه‌ای برای مدیریت برای تصمیم گیری و آماده شدن برای .عملیات آینده فراهم میکند.
واحدهایی که در این خانه قرار دارند در وضعی هستند که سهم نسبی بازار آنها اندک است ولی در صنعتی که رشد بسیار بالایی دارد، به رقابت می‌پردازند. معمولا این شرکتها نیاز بسیار شدیدی به پول نقد دارند و توان .آنها در تهیه پول نقد اندک است. از آن جهت این واحدها یا شرکتها را علامت سوال می‌نامند که شرکت مادر باید در این باره تصمیم بگیرد که آیا از طریق اجرای استراتژیهای تمرکز از رسوخ در بازار، توسعه بازار یا توسعه محصول باید در صدد تقویت آنها براید یا اینکه تصمیم به فروش آنها بگیرد.
این مدل توسط شرکت جنرال الکتریک مطرح شد. در این مدل در محور افقی جذابیت صنعت که میتواند شامل متغیرهای زیادی باشد و در محورهای عمودی نیز توانایی کسب، که آن هم میتواند متغیرهای زیادی را در برگیرد، درج میشود. بر اساس این متغیرها وضعیت و موفقیت شرکت را تحلیل و در جدول مشخص می‌کنیم و متناسب با موفقیت، استراتژی مناسب انتخاب میشود.
مدل برنامه ریزی استراتژیک GE هفت مرحله اجرایی را به شرح زیر بیان میکند:
در مدل برنامه ریزی استراتژیک جنرال موتور، انتخاب استراتژیهای سازمان به چهار وضعیت اجرا میشوند:
الف- استراتژی توسعه: گسترش فعالیت و میزان سرمایه گذاری شرکت
ب- استراتژی کاهش: کاهش فعالیت و میزان سرمایه گذاری شرکت
ج- حفظ وضع موجود: عدم تغییر در میزان فعالیت‌ها و سرمایه گذاری شرکت
هدف اصلی مدل برنامه ریزی استراتژیک GE یافتن زمینه فعالیت‌هایی است که از جذابیت بیشتری برخوردار باشد و شرکت نیز توانایی آن را داشته باشد. در حقیقت نتیجه مدل این خواهد بود که مشخص میشود اگر برای فعالیتی، جذابیت وجود دارد و در عین حال توانمندی آن در شرکت موجود است باید استراتژی توسعه و گسترش را مد نظر قرار داد.
اگر برای فعالیتی که جذابیت وجود ندارد و توانمندی اجرای آنها در شرکت وجود ندارد، باید استراتژی حذف یا ادغام را اتخاذ نمود.
اگر برای فعالیتی جذابیت و فرصت محیطی فراهم است ولی توانمندی داخلی وجود ندارد، باید استراتژی بهبود توانمندی را اتخاذ نمود.
اگر برای فعالیتی جذابیت و فرصت محیطی فراهم نیست اما توانمندی در شرکت وجود دارد باید استراتژی ایجاد جذابیت و فرصت محیطی را دنبال نمود.
استراتژیهای عمومی پورتر (Porter’s generic strategies) در کنار مدل ۵ نیروی رقابتی پورتر و مدل الماس، ۳ مدل طلایی حوزه استراتژیک مایکل پورتر را تشکیل می‌دهند. در این پست تلاش میشود توضیح کامل و دقیقی از این مدل ارائه شود. استراتژیهای عمومی در سال ۱۹۸۰ توسط مایکل پورتر ارائه شد. بر اساس مدل پورتر میتوان ۳ استراتژی را در بازار پیش گرفت:
استراتژی متمایز سازی بر ارائه محصولی متفاوت، با کیفیت بالا، طراحی عالی، عملکردی فوق العاده و البته به طور طبیعی قیمتی بالا تاکید دارد. در این استراتژی شرکت باید بر تحقیق و توسعه و نوآوری در محصولات تاکید داشته باشد. در بازار گوشی موبایل اپل نمونه بارز استفاده از این استراتژی است. این استراتژی زمانی اثربخش است که مشتریان به قیمت‌ها حساسیت نشان ندهند و کیفیت، عملکرد و برند برایشان مهم باشد.
استراتژی رهبری در هزینه بر این موضوع تاکید دارد که با کاهش قیمت محصول بر رقبا چیره شوید. در حقیقت شرکت‌هایی که این استراتژی را در پیش می‌گیرند تلاش می‌کنند تا هزینه‌های تولید را کاهش دهند و نهایتا قیمت محصول را پایین بیاورند تا از این طریق بتوانند بازار را بدست بگیرند. برای رسیدن به این هدف باید از مزایای تولید به مقیاس استفاده کرد. در حقیقت با افزایش تولید هزینه‌ها کاهش پیدا میکند. در حقیقت شرکت سود کوچکی در هر محصول بدست می‌آورد اما تعداد محصولات زیادی را می‌فروشد و در نهایت به سود بالایی خواهد رسید. برای مثال در صنعت گوشی موبایل شرکتی مانند هواوی را میتوان نمونه این استراتژی نام برد. این شرکت تلاش میکند قیمت‌ها را کاهش دهد و در کیفیت برابر پایین‌ترین قیمت را برای محصولش در نظر بگیرد. این استراتژی در شرایطی مناسب است که مشتریان به قیمت حساسیت دارند. لذا شرکت‌هایی که در بازارهایی فعالیت دارند که مصرف کنندگانشان حساسیت بالایی به قیمت دارند میتوانند از این استراتژی بهره ببرند.
استراتژی تمرکز تلاش دارد تا بر یک بخش از بازار متمرکز شود تا بتواند برترین خدمات را به این بخش ارائه نماید. در این استراتژی کسب و کارها میتوانند یک بخش بزرگ از یک بازار کوچک رابدست بیاورند. این استراتژی را میتوان با استراتژیهای قبلی ادغام نمود. برای مثال استراتژی رهبری هزینه بر تولید مقیاس تاکید داشت اما میتوان با تمرکز بر یک بازار کوچک و اتفاقا حساس به قیمت محصولاتی طراحی نمود که دقیقا مورد نیاز آن بخش از بازار است و با حذف بخش‌های اضافه هزینه‌ها را کاهش داد. در استراتژی تمرکز محصولات و خدمات به سمت شخصی سازی می‌رود.
از این مدل برنامه ریزی استراتژیک پورتر و چارچوب پنج نیروی رقابتی میتوان در جهت امکان ورود یا عدم ورود به یک صنعت جدید به خوبی استفاده نمود. طبق این مدل برنامه ریزی استراتژیک در صحنه رقابت، پنج نیرو مورد بررسی قرار میگیرد که به آن چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر مشهور هستند. حاصل جمع این نیروها میزان جذابیت صنعت را نشان میدهد. در این مدل برای طراحی برنامه ریزی استراتژیک لیستی از عوامل قدرت یا ضعف برای هر صنعت تهیه میشود که پس از امتیازبندی و تجزیه و تحلیل میتوان تأثیر هر یک از عناصر پنج گانه در مدل را مشخص و نسبت به تقویت یا حفظ آنها اقدام کرد.
«هیت»، «ایرلِند» و «هاسکیسون» (Hit, Ireland & Hoskisson) در کتاب «مدیریت استراتژیک، رقابت‌پذیری و جهانی‌سازی: مفاهیم و موارد» (Strategic management, competitiveness and globalization: concepts and cases) که در سال ۲۰۰۷ منتشر شد مدلی دیگر از مدل‌های برنامه ریزی استراتژیک مطرح کرده‌اند.
نخستین گام شرکت مدل برنامه ریزی استراتژیک هیت، فرآیند تحلیل محیط‌های بیرونی و درونی برای تعیین منابع، قابلیت‌ها و شایستگی‌های اصلی آن است که به عنوان نهاده‌های استراتژیک در نظر گرفته میشوند. با این اطلاعات به دست آمده، شرکت چشم‌انداز و مأموریت خود را توسعه میدهد و استراتژی را تدوین میکند. برای اجرای استراتژی تدوین شده، شرکت اقداماتی را برای دستیابی به رقابت‌پذیری استراتژیک و بازده بالاتر از میانگین انجام میدهد. خلاصه این اقدامات به شرح ذیل است:
در مدل برنامه ریزی استراتژیک هیت، آنها فرآیند مدیریت استراتژیک را مجموعهای کامل از تعهدات، تصمیمات و اقدامات مورد نیاز برای شرکت در دستیابی به رقابت‌پذیری استراتژیک و بازده بالاتر از میانگین تعریف می‌کنند. رقابت‌پذیری استراتژیک زمانی حاصل میشود که شرکتها به صورت موفقیت‌آمیزی استراتژی‌ای که برای آنها ایجاد ارزش میکند را تدوین و اجرا نمایند همچنین بازده بالاتر از میانگین به بازدهی بیشتر از انتظار سرمایه‌گذاران در مقایسه با سرمایه‌گذاری‌های دیگری که آنها می‌توانستند انجام دهند، اشاره دارد.
مدل فرآیند مدیریت استراتژیک «تامپسون» و «مارتین» (Thompson & Martin) در کتاب «مدیریت استراتژیک، آگاهی و تغییر» (Strategic management: awareness and change) که در سال ۲۰۰۵ منتشر شد، رویکرد جدیدی از مدل‌های برنامه ریزی استراتژیک ارائه میکند.
مدل برنامه ریزی استراتژیک مارتین و تامپسون، از اصطلاح آگاهی استراتژیک (Strategic awareness) برای تجزیه و تحلیل موقعیت فعلی شرکت و ارزیابی مسیر پیشرفت آن استفاده میشود و اصطلاح تغییر استراتژیک (Strategic change) انتخاب مسیری که شرکت باید طی کند و در اجرای استراتژی منعکس میشود. موضوعات مرتبط با مدیریت استراتژیک حول اجزای زیر ایجاد شده‌اند:
استراتژیهای جدیدی باید پورتفولیوی محصولات شرکت یا سطح رقابتی آن را تغییر دهند. گاهی اوقات این ایده‌های استراتژیک از فرآیند رسمی برنامه‌ریزی ظهور می‌یابند و گاهی اوقات و بخصوص در مورد استراتژیهای وظیفه‌ای و رقابتی، تغییرات زمانی نمود پیدا می‌کنند که مدیران در سراسر سازمان در تلاش برای کشف ایده‌های جدید هستند.
برای انتخاب استراتژیهای جدید باید این معیارها را در نظر گرفت. استراتژیهای فعلی و جدید باید اجرا شوند. یک استراتژی زمانی سودمند است که اجرا شود؛ بنابراین سازمان باید ساختار مناسب، استراتژی‌ها و سیستم‌های وظیفه‌ای واضح و مؤثری داشته باشد که شرکت با استفاده از آنها به روش منسجمی عمل کند. فرآیند طراحی و اجرای هر تغییری باید مدیریت، نظارت و کنترل شود. این زمینه‌های فرآیندی از طریق چارچوب زیر برای مطالعه استراتژی به دست می‌آیند:
«مک میلان» و «تامپوئه» (Macmillan & Tampoe) کتاب «مدیریت استراتژیک: فرآیند، محتوا و اجرا» (Strategic management: process, content, and implementation) را در سال ۲۰۰۱ منتشر کردند. آنها در این کتاب مدلی جدید و متفاوت از مدل‌های برنامه ریزی استراتژیک ارائه دادند. آنها اجزای مدیریت استراتژیک را در چهار قالب معرفی کردند:
فرآیند تدوین استراتژی فرآیندی است که از طریق آن استراتژیهای یک سازمان در طی زمان انتخاب میشوند. این فرآیند همان فرآیند تفکر استراتژیک در سازمان است. هیچگونه فرآیند عمومی که استراتژیهای موفقیت‌آمیزی را ایجاد کند وجود ندارد. همچنین هیچگونه ابزار مورد تأییدی که تفکر استراتژیک بدون خطا ایجاد کند، وجود ندارد.
برخی فرآیندها ممکن است رسمی باشد و تعداد زیادی از افراد را درگیر فرآیند نماید؛ برخی دیگر ممکن است فرآیندی کاملاً غیر رسمی باشد و تعداد اندکی از افراد را در فرآیند درگیر سازند؛ گاهی اوقات نیز یک بینش ناگهانی از سال‌ها تجزیه و تحلیل ارزشمندتر باشد. هدف تدوین استراتژی دستیابی به دیدگاهی موافق در مورد چگونگی موفقیت سازمان در آینده است.
بالاترین هدف یک سازمان است؛ بنابراین موتور محرک فرآیند استراتژی است چون همه اقدامات از این هدف ناشی میشود. نیت استراتژیک میتواند نتایج فرآیند تدوین استراتژی را تغییر یا توسعه دهد، ازینرو در مدل برنامه ریزی استراتژیک مک میلان و تامپوئه نقش بسزایی را ایفا میکند.
ارزیابی کلی زمینه در یک زمان خاص و بررسی اثرات اقدامات آینده سازمان است. ارزیابی استراتژیک شامل بررسی فعالیتهای روزانه سازمان است. ارزیابی استراتژیک عملکرد فعلی، روندهای مورد انتظار آینده، هدف سازمان و موفقیت استراتژیهای گذشته را بررسی میکند. ارزیابی استراتژیک هم تحلیل و هم قضاوت است.
استراتژی و مدیریت استراتژیک در یک زمینه (Context) خاص قرار دارند. زمینه برای هر سازمان منحصربه‌فرد است. زمینه ویژگی‌های زیادی دارد و شامل هر دو محیط درون سازمان و محیط بیرون از سازمان است. زمینه مسائلی را که مدیریت استراتژیک با آنها در ارتباط است، تعیین میکند و در نتیجه حوزه مدیریت استراتژیک را برای سازمان مشخص میکند. زمینه دامنه‌ای از مسائل استراتژیک که سازمان باید آنها حل کند، مشخص می‌نماید؛ بنابراین مدیریت استراتژیک باید شناختی عمیق از زمینه داشته باشد.
«جانسون»، «ویتینگتون» و «اسکولز» (Johnson, Whittington & Scholes) در کتاب «مدیریت راهبردی چیست» (Fundamentals of strategy) که در سال ۲۰۰۹ منتشر شد، مدل جدیدی از مدل‌های برنامه ریزی استراتژیک را ارائه دادند.
مدیریت استراتژیک با کل سازمان در ارتباط است. مدیریت استراتژیک با پیچیدگی‌های برآمده از موقعیتهای مبهم و غیر معمول در کل سازمان مرتبط است. مدل برنامه ریزی استراتژیک جانسون و ویتینگتون را میتوان به صورت یک توالی خطی نشان داد که نخست باید نسبت به موقعیت استراتژیک سازمان شناخت پیدا کرد، سپس دست به انتخاب استراتژیک زد و در نهایت استراتژی را پیاده‌سازی کرد. با این حال در عمل، این عناصر در یک توالی پشت سر هم و خطی قرار نمی‌گیرند؛ این عناصر مرتبط به هم هستند و در یک فرآیند بازخور در کنار یکدیگر عمل می‌کنند.
استراتژی افراد را در بر میگیرد؛ بخصوص مدیرانی که در مورد استراتژی تصمیم می‌گیرند و آن را عملی می‌سازند. مدل برنامه ریزی استراتژیک جانسون و ویتینگتون بر نقش افراد در استراتژی تأکید میکند. اجزای اصلی مدل برنامه ریزی استراتژیک جانسون و ویتینگتون عبارتند از:
اثرات محیط بیرونی، قابلیت‌های استراتژیک سازمان (منابع و شایستگی‌ها) و انتظارات ذی‌نفعان را بر روی استراتژی شناسایی میکند.
انتخاب استراتژیک شامل گزینه‌های استراتژیک از نقطه نظر مسیر حرکت سازمان و روش‌هایی پیگیری استراتژی است. گزینه‌های و روشهای معمول به صورت زیر هستند.
استراتژی در عمل در رابطه با این است که استراتژیهای انتخاب شده اجرا خواهند شد. سه موضوع اساسی در رابطه با بحث استراتژی در عمل به شرح زیر هستند:
یکی دیگر از مدل‌های برنامه ریزی استراتژیک توسط «ویلن» و «هانگر» (Wheeln & Hunger) در کتاب «مبانی مدیریت استراتژیک» (essentials of strategic management) در سال ۲۰۰۱ مطرح شده است؛ فرآیند مدیریت استراتژیک را شامل چهار مرحله اصلی در نظر می‌گیرند:
آنها استدلال می‌کنند که این چهار عنصر با یکدیگر در تعامل هستند. مدیریت سازمان محیط خارجی را به منظور جست‌وجوی فرصتها و دوری از تهدیدات و محیط داخلی را به منظور بهره‌گیری از نقاط قوت و رفع نقاط ضعف پایش میکند. این چهار عامل برای آینده شرکت بسیار مهم هستند و به عوامل استراتژیک (Strategic factors) اشاره دارند که تحت عنوان SWOT شناخته میشوند.
در این روش تهدیدات و فرصت‌های محیطی و نقاط ضعف و قوت درونی شرکت در قالب جدول لیست میشود، سپس بر اساس ترکیب هر یک از عناصر فوق، استراتژی مناسب انتخاب میشود. در این روش چهار نوع استراتژی داریم:
بعد از شناسایی این عوامل استراتژیک، مدیریت تعامل بین آنها را ارزیابی میکند و مأموریت سازمان را تعیین میکند. نخستین گام در تدوین استراتژی ارائه بیانیه مأموریت است که اهداف، استراتژی‌ها و خط‌مشی‌های را تعیین خواهد کرد. اجرای استراتژی‌ها و خط‌مشی‌ها از طریق برنامه‌ها، بودجه‌ها و رویه‌ها صورت میگیرد. سرانجام ارزیابی عملکرد و بازخور، کنترل فعالیتهای سازمانی را ممکن می‌سازد.
«موردن» (Morden) در کتاب «اصول مدیریت استراتژیک» (Principles of strategic management) خود که در سال ۲۰۰۷ منتشر شد مدل جدیدی از مدل‌های مدیریت استراتژیک ارائه میدهد. چهار عنصر مدل برنامه ریزی استراتژیک موردن به شرح زیر هستند:
تجزیه و تحلیل استراتژی فرآیندی است که سازمان از طریق آن قابلیت‌های درونی خود را بررسی میکند همچنین عوامل مهم محیط خارجی را شناسایی میکند.
فرآیند برنامه‌ریزی با اصطلاحات مختلفی مانند برنامه‌ریزی استراتژیک و برنامه‌ریزی کسب‌وکار شناخته میشود. فرآیند برنامه‌ریزی بر مبنای فعالیتهای تجزیه و تحلیل زمان، تجزیه و تحلیل ریسک، تجزیه و تحلیل فرآیندهای پیش‌بینی، تشریح فرآیند برنامه‌ریزی کسب‌وکار شکل میگیرد.
فرآیندهای تدوین استراتژی و تصمیم‌گیری استراتژیک برای ایجاد مأموریت، اهداف و استراتژی سازمان به کار گرفته میشوند. مأموریت، اهداف و استراتژی از چشم‌انداز و ارزش‌های سازمان رهبران، تصمیم‌گیرندگان و ذی‌نفعان گرفته میشود. تصمیم‌گیرندگان مجموعهای از اقداماتی را که یک سازمان باید انجام دهد شناسایی می‌کنند.
فرآیند انتخاب استراتژی به منظور شناسایی مجموعه اقداماتی است که باید انجام شود.تصمیم‌گیرندگان سازمان از میان مجموعهای از استراتژیهای قابل اجرا، بهترین استراتژی و اثربخش‌ترین آن را که سازمان قادر به اجرای آن است را انتخاب میکند تا به اهداف مور نظر خود دست یابد. انتخاب استراتژیک با مواردی مشابه موارد زیر سر و کار دارد:
فرآیندی است که استراتژی انتخاب شده، پیاده‌سازی و اجرا میشود. در واقع استراتژی درون زمینه و محدودیت داخلی افراد، رهبری، ساختار، منابع، قابلیت‌ها و فرهنگ سازمانی قرار میگیرد. اجرای استراتژی همچنین درون زمینه و محدودیت‌های بیرونی محیط رقابتی، سیاسی و خارجی قرار میگیرد. اجرای استراتژی به ماهیت دانش، تکنولوژی و منابع شایستگی در دسترس سازمان بستگی دارد. همچنین اجرای استراتژی به ماهیت تصمیمات در مورد استراتژی مالی و رقابتی بستگی دارد. اجرای استراتژی به وسیله بهترین روش به‌کارگیری منابع، تحقق تعهدات مالی و تضمین بقای سازمان محدود شده است.
چهار عنصر معرفی شده برای مدل مدیریت استراتژیک به هم وابسته هستند و با یکدیگر کار می‌کنند. هر عنصر به دیگر عناصر تأثیر می‌گذارد و از آنها اثر می‌پذیرد.
«راتائرمل» (Rothaermel) در کتاب «مدیریت استراتژیک» (Strategic management) که در سال ۲۰۱۳ منتشر شد مدل جدیدی از برنامه ریزی استراتژیک را ارائه میدهد. وی مدلی را تحت عنوان مدل اِی اِف آی (AFI Model) ارائه میکند که یکی از جدیدترین مدل‌های برنامه ریزی استراتژیک است. این مدل شامل سه مرحله زیر است:
سه وظیفه تحلیل، تدوین و اجرا، ستون‌های مدیریت استراتژیک را شکل می‌دهند.
آرتور لیتل براساس مفهوم چرخه عمر محصول، یک روش شناسی ساختاری منطقی را برای انتخاب استراتژی در یک مؤسسه پیشنهاد میکند. برای استفاده از نظریه لیتل بعنوان یک مدل برنامه ریزی استراتژیک سازمانی باید به شرح زیر عمل کرد:
برای تدوین استراتژیهای تجاری یک شرکت اولین قدم تقسیم شرکت به مجموعهای از واحدهای تجاری مستقل میباشد. یک واحد تجاری استراتژیک کوچکترین واحد سازمانی است که بازار خاص خود را دارد و میتواند اهداف و استراتژیهای مستقلی داشته باشد. لیتل برای تقسیم شرکت به واحدهای تجاری استراتژیک، مجموعهای از معیارهای داخلی (تجهیزات تولیدی مشترک، تکنولوژی یکسان یا کانالهای توزیع مشترک) و معیارهای خارجی( رقبا، قیمت، مشتریان، کیفیت، قابلیت جانشینی محصول و توقف عملیات یا انحلال) را پیشنهاد میکند.
با توجه به تغییرات حجم فروش محصولات یک واحد تجاری در طی زمان میتوان جایگاه محصولات را در چرخه عمرشان مشخص کرد. طبق نظریه چرخه عمر، هر محصول یا صنعتی دارای یک دوره عمر است. به این مفهوم که در یک مقطع از زمان پدیدار میشود، رشد میکند تا به مرحله بلوغ میرسد و در نهایت افول آن فرا میرسد.
تعیین موقعیت رقابتی هر واحد تجاری
لیتل در ارتباط با موقعیت رقابتی تقسیمبندی زیر را ارائه کرده است:
همانطور که در اکثر مدلها مشخص است اصولا طراحی استراتژی بر دو بعد اساسی، تجزیه و تحلیل محیط داخلی سازمان (نقاط قوت و ضعف مؤسسه) و تجزیه و تحلیل دقیق عوامل محیطی شامل فرصتها و تهدیدهای محیطی استوار است. پاسخگویی به موقع به محیط ناشی از سه عامل، شناخت تلاطم محیط، شناخت توانمندی سازمان و تهاجمی بودن استراتژی است.
با این اوصاف اولین گام، تحلیل چشم انداز مؤسسه یا سازمان است، در این تحلیل گرایش‌ها، خطرها، فرصتها و وقایع بی سابقه که روند سازمان را دستخوش دگرگونی می‌سازد شناسایی میشود و شکاف بین آینده و گذشته مشخص و معلوم خواهد شد. نکته دیگر تحلیل فرآیند تغییر است. از آنجایی که محیط، بطور دائم در حال تغییر و تحول است، سازمان نیز برای بقا و حیات خود باید توانمندی خود را افزایش دهد تا بتواند با تغییرات محیطی به شکل تهاجمی برخورد کند.
موقعیت در تحلیل چشم انداز آینده و پیش بینی فرآیند تغییر و افزایش توانمندی و تهاجمی عمل کردن متکی به نظام اطلاعاتی قوی است. اصولا نظام اطلاعاتی از یکسری صافی‌ها می‌گذرد و محدودیت‌هایی را ایجاد میکند. آنسف، معتقد است علائم و اطلاعات مربوط به روند و امکانات آینده محیط از طریق نظارت محیطی قابل پیش بینی و ارزیابی است. داده‌های وارده پس از گذشت سه صافی (صافی مراقبت، صافی طرز تفکر، صافی قدرت) به اطلاعات تبدیل میشود.
با توجه به معرفی و بررسی مدل‌های تدوین برنامه ریزی استراتژیک در انتخاب هر یک از این مدلها یا ترکیبی از آنها باید به نکاتی توجه کرد. هر سازمان یا مؤسسه‌ای باید فرصتها و تهدیدهای محیطی خود را شناخته و به خوبی آنها را تحلیل کند؛ سپس سازمانها باید نقاط قوت و توانمندی‌ها و نقاط ضعف خود را شناخته و سعی کنند از طریق نقاط قوت و توانمندی‌ها، زمینه استفاده از فرصتها را فراهم کنند و آمادگی برخورد با تهدیدهای محیطی را بدست آورد. از سوی دیگر نقاط ضعف خود را به حداقل برسانند.
این هم از طریق اتخاذ استراتژی امکان پذیر است که با شرایط و مقتضیات سازمان و محیط آن سازگار باشد. اما نکته مهم دیگر اینکه برنامه ریزان و مدیران باید دارای دید استراتژیک باشند. دائما شرایط و مقتضیات محیطی و تحولات آن را زیر نظر داشته و جهت موفقیت با دید تهاجمی برخورد نمایند و با تعیین اهداف غایی و با دید آینده نگر، سیاست‌ها و ابزار مناسب با توانمندی‌های داخلی را در راستای هدف غایی تدوین نمایند و همه این اقدامات در سایه انتخاب یک مدل برنامه ریزی استراتژیک مناسب امکان پذیر است، پس باید پذیرفت داشتن دید استراتژیک و تدوین مدل برنامه ریزی استراتژیک برای هر سازمان، مؤسسه و کشوری امروزه یک ضرورت حیاتی محسوب میشود.
