Корпоративные информационные системы (КИС) - Технологии информационной поддержки жизненного цикла из

Реинжиниринг бизнес-процессов (англ. Business process reengineering)— фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения максимального эффекта производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности.

 Вопросы к экзамену (зачету) о КИТ-3
«Корпоративные информационные системы (КИС)»

Тема 1. Информационные технологии: концепции и эволюция    
История развития информационных технологий в управлении.  CALS – технологии.
Базовые понятия эффективности: факторы и структура, рентабельность и воспроизводство.
Концепция устойчивого развития и основы управления совокупным капиталом.
Предпосылки к развитию. Планирование, его виды и цели, стратегия и формы.
Диверсификация и реструктурирование, реинжениринг и эволюция производственных систем.
    Тема 2. Теоретические основы информационного обеспечения организаций
Структура информационных систем (ИС), ее составляющие и функциональное обеспечение.
CASE-технологии, целевые функции, отраслевые особенности, возможности и достоинства.  
Внедрение и эксплуатация информационных систем, сопровождение и эволюция. Корпоративные информационные системы (КИС). Концепции CALS: MPS, MRP, MRP II, ERP и ERP II.  
Тема 3. Реинжениринг – стратегия эффективного бизнеса
Реинжениринг бизнес-процессов (РБП) и его принципы. Этапы реализации проекта РБП.
Организация экономических и технологических условий РБП: целесообразность и прогноз.
Этапы и режимы, характеристика, методы и методологии РБП. Концепция разделения труда по эффективности процесса. Проведение экспертной оценки затрат.
    Тема 4. Планирование на предприятии: задачи и стратегия
Методология и направления планирования производственной деятельности.
Основы стратегического планирования и анализа, тактические методы управления организацией.
Особенности текущего планирования: маркетинг, производственные мощности.
Себестоимость, бюджетирование, финансовый анализ и планирование. Матем-ое обеспечение.
Специфика оперативно-производственного планирования (ОПП)  развития предприятий.
    Тема 5. Диспетчеризация и оперативно-производственное планирование
Задачи и содержание ОПП: нормативы в массовом производстве и контроль.
Серийное и единичное производство. Сущность и задачи диспетчеризации. Анализ издержек пр-ва.
Организация работы и технические средства (оснащение) диспетчерских служб ОПП.
Режимы диспетчеризации: сопровождение, контроль и регулирование. Сетевое планирование пр-ва. Обеспечение качества продукции и услуг. Диспетчерское сопровождение.
    Тема 6. Бизнес-планирование инвестиционных проектов
Бизнес-план как средство выражения миссии, идей фирмы. Моделирование бизнес-процессов.
Этапы бизнес-планирования: характеристика предприятия, анализ рынка и стратегии маркетинга.
Производственная программа, финансовый план. Показатели эффективной работы.
Анализ бюджетной программы в 1С: Предприятие, в ПК «Галактика». Возможности и перспективы.
Контуры и модули управления в КИС: стратегический, тактический и аналитический.
    Тема 7. Менеджмент внешнеэкономической деятельности
Стратегия выхода на международный рынок. Перспективное планирование и «окно первенства».
Концепция устойчивого развития общества и производства. Социальное окружение.
Темпы сотрудничества и этика конкуренции международного сообщества: ЕС, ВТО и проч.
Инструментальные средства управления финансово-хозяйственной деятельностью.
    Тема 8. Инструментальные методы в управлении производством
Исполнительный интерфейс систем экспертного планирования, бизнес-планирования.
Подготовка принятия решений (ППР) в КИС: SAP R3, Oracle E-Business Suite, BAAN IV.
Системы ППР: Project Expert, Executive Support System, Decision Support System, Expert Choice.
Тема 9. Оценка экономической эффективности КИС
Основные методики оценки экономической эффективности. Принцип сопоставимости данных в ИС.
Преодоление разрыва между экономикой и математикой. Применение производственных функций.
Прямая, косвенная и условная эффективность процессов РБП. Особенности оценки ИС.
    Тема 10. Анализ эффективности хозяйственной деятельности
Соответствие структур объекта, его технологии и КИС. Сферы знаний, коммуникаций и анализа. Алгоритм обращения информации и системы документооборота (СЭД). Конкурентность КИС.
Эффективность бизнес-плана. Структура бюджета как результат анализа финансовой деятельности.

-----

Общие сведения по курсу КИТ - 3
CALS  и  «Корпоративные информационные системы (КИС)»

Тема 1. Информационные технологии: концепции и эволюция    
    Тема 2. Теоретические основы информационного обеспечения организаций
Тема 3. Реинжениринг – стратегия эффективного бизнеса
    Тема 4. Планирование на предприятии: задачи и стратегия
    Тема 5. Диспетчеризация и оперативно-производственное планирование
    Тема 6. Бизнес-планирование инвестиционных проектов
    Тема 7. Менеджмент внешнеэкономической деятельности
    Тема 8. Инструментальные методы в управлении производством
Тема 9. Оценка экономической эффективности КИС
    Тема 10. Анализ эффективности хозяйственной деятельности


Содержание

1.  Управление качеством и новые информационные технологии
    Этапы развития информационных технологий
    Рождение  развитие CALS – технологий

2. Концепция устойчивого развития (7 стр.)

3. Создание сетевых информационных структур  (11 стр.)

4. Реинжиниринг бизнес процессов (16 стр.)

5. Бизнес планирование (22 стр.)

6. Анализ эффективности (преамбула)

Управление качеством и новые информационные технологии
В настоящее время мировое сообщество переживает период, единственным историческим аналогом которого может быть неолитическая революция, то есть, овладение нашими предками технологиями использования огня. В роли “огня” выступают новые информационные технологии. Они быстро изменяют наш мир, непосредственно влияют на производственные технологии, методы организации и развития общества. В силу единства реального мира, новые технологии организации бизнеса проникают в социальные, политические и культурные и другие сферы жизни общества.
Последние двадцать лет в промышленности происходит революция управления качеством, рождение и развитие международной интеграции. В 90-х годах происходит рывок в международной интеграции, стандартизации и кооперация во всех областях политического, социального и экономического взаимодействия индустриально развитых стран. На наших глазах рождается новая культура интеграции не только экономик, но и национальных культур, использующая методы исследования и управления сложными системами.
С другой стороны, отставшие национальные сообщества и социальные структуры всё более закрываются, оказавшись в стороне от главного пути развития мировой цивилизации.
Этапы развития новых информационных технологий
Можно выделить следующие этапы развития информационных технологий в развитых странах:
•    1960-е годы – автоматизация простейших производственных функций, первые разработки локальных систем управления в крупных фирмах для решения регулярных задач высокой размерности, в основном информационного и справочного характера, отдельные решения задач оптимального распределения ресурсов, межотраслевых балансов и т.д.;
•    1970-е годы – простейшие интегрированные комплексы, работающие в пакетном режиме, повышение уровня интеллектуальности решаемых задач, формирование первых систем цифровой связи, отработка комплексных решений автоматизации управления на уровне предприятий, появление основных идей и начало формирования современной концепции новых информационных технологий;
•    1980-е годы – расширение использования информационных технологий на основе распределённых информационных систем, реальное воздействие элементов новых информационных технологий на всех участников производственных процессов, непосредственное влияние на процессы принятия решений высшим руководством фирм, революция качества на базе ISO 900х, введение CALS-технологий в гражданскую экономику;
•    1990-е годы – интеграция информационных технологий в различных областях, на базе новых информационных технологий бурно развивается международная интеграция бизнеса, Internet и электронная коммерция, совместное использование данных и обмен информацией изменяют общество, возникают новые парадигмы подготовки и организации производства, стандарты реконфигурации и управления проектами, внедрение технологий “параллельного проектирования” и “виртуального предприятия”.
Рождение и развитие CALS-технологий
Наиболее важным событием в сфере использования новых информационных технологий в индустрии развитых стран представляется появление и развитие CALS-технологий. По мере развития этого направления информационных технологий интерпретация аббревиатуры CALS изменялось, отражая их постепенную эволюцию:
•    1985 – Computer-Aided of Logistics Support;
•    1988 – Computer Acquisition and Logistics Support;
•    1993 – Continuous Acquisition and Lifecycle Support;
•    1995 – Commerce At Light Speed.
Основным содержанием CALS-технологий является создание стандартных “интерфейсов” для различных промышленных технологий, бизнес-процессов, других сфер человеческой деятельности. Движущей силой развития этого направления информационных технологий стало осознание нарастающей сложности проблем, возникающих “на стыках” различных технологических процессов.
Появление CALS связано с программой “звездные войны”. Генерал Абрахамсон, возглавлявший её в то время, столкнулся с проблемой информационной разобщенности Пентагона (крупнейшего потребителя в США) и его поставщиков в промышленности. Высокая логистическая сложность его программы потребовала создания единой информационной системы взаимодействия со всеми крупнейшими фирмами американского военно-промышленного комплекса.
Основные промышленные фирмы СЩА осознали преимущества национальной индустриальной интеграции, и ограничения секретности были сняты. В 1987 г. 1100 представителей промышленности США выступили с инициативой создания Промышленной Ассоциации по вопросам Национальной Безопасности – Американского Промышленного Управляющего Комитета в области CALS (US ISG). Этот комитет координирует деятельность различных организаций США в области CALS. Аналогичные организации возникли в Великобритании (Промышленный совет Великобритании по CALS – UKCIC). Проведенная “демилитаризация” CALS позволила использовать эти технологии в гражданских областях и начать процесс международной интеграции под эгидой Общества логистиков (SOLE). Стало ясно, что CALS – не просто технология, но, скорее, культурная революция в индустрии, учитывая масштабы перемен, порождаемых ею в сознании людей. Областями применения CALS можно считать:
•    совершенствование деятельности в области разнородных процессов;
•    информационная поддержка всех этапов жизненного цикла продуктов;
•    интеграция всех предприятий, участников жизненного цикла продуктов;
•    управление жизненным циклом продуктов
В Европе возникает Европейская Промышленная Группа CALS. Создаются и проводятся как национальные проекты, так и проекты под эгидой Общего рынка. Большое внимание уделяется CALS-технологиям со стороны НАТО. В рамках этого ведомства осуществляются исследования в области: технических стандартов, функциональных метамоделей, сетевых инфраструктур, анализа рентабельности, принципов электронной коммерции, контрактного права и т.д.
Внедрение CALS набирает темпы в Тихоокеанском регионе. В Японии создан Промышленный Форум по CALS. К 1995г. был заключен меморандум по общему пониманию и кооперации в использовании стандарта STEP (ISO 10303). Начался этап международной информационной интеграции индустриальных развитых стран в области поддержки бизнеса. В международных проектах принимают участие Сингапур, Малазия, Индонезия, Таиланд, Китай и т.д.
История международной CALS-интеграции
Следует отметить, что в процесс развития CALS-технологий включился институт ISO. Т. образом, решения, разработанные и согласованные узким кругом стран, получили статус стандартов определяющих стратегию мирового индустриального развития. На этом фоне произошло выделение из SOLE активной части участников процесса формирования новых информационных технологий в промышленности. Они организовали более узкую (и более закрытую) организацию под названием Международный CALS конгресс (ICC). Штаб квартира ICC находится в Орландо (США). Официально заявлено, что ICC проводит политику неподдержания государств, отстающих в сфере CALS-технологий. Часть информации по тематике международной CALS-интеграции открыта в материалах ISO и системе CALS-центров, но программные средства поставляются на коммерческой основе.  Принятое в настоящее время международное определение CALS утверждает, что CALS –стратегия промышленности и правительства, направленная на эффективное создание, управление, обмен и использование электронных данных, поддерживающих полный жизненный цикл изделия с помощью международных стандартов, реорганизацию предпринимательской деятельности.
К ключевым областям CALS в настоящее время относятся:
•    Реинжиниринг и управление проектами;
•    Параллельное проектирование;
•    Виртуальное предприятие;
•    Электронный обмен данными;
•    Распределённые системы поддержки принятия решений;
•    Интегрированная логистическая поддержка;
•    Многопользовательские базы данных;
•    Метаописание систем понятий и их хранение;
•    Репозитории метаописаний предметных областей;
•    Международные стандарты.
Начиная с 1997г. происходят качественные изменения в социальном аспекте использования CALS. К этому времени довольно широкое распространение получают CALS-оболочки – программные средства, обеспечивающие подключение системы управления любого предприятия через стандартный интерфейс к системе информационного обмена мирового CALS-сообщества. Если до этого они были инструментом относительно крупных фирм в силу высокой стоимости, то развитие вычислительной техники привело к массовому использованию данного направления информационных технологий в производственной деятельности средних и малых предприятий. Начался лавинообразный рост числа фирм в развитых странах, имеющих CALS-оболочки (по оценкам 1998г. их около 2 млн.). Таким образом, все они на разных уровнях вступили в процесс национальной или международной интеграции бизнеса.
Краткое описание CALS-технологий
Рассмотрим общую идеологию интеграции новых информационных технологий в рамка CALS-технологий. Для каждой предметной области, т.е. контрактов, технологической и проектной документации, представления организации и т.п., определены формальные описания на языке EXPRESS (метаописания). Обмен информацией происходит посредством текстовых файлов между CALS-оболочками, в которые погружены информационные системы организаций.
Таким образом, любая предметная область, описанная по стандартным правилам, однозначно понимается всеми членами CALS-сообщества. При этом языки обмена имеют грамматику, которая генерируется по метаописанию предметной области. Держателями метаописаний (протоколов) предметных областей на языке EXPRESS выступаю CALS-центры. Они обеспечивают актуальными протоколами оболочки взаимодействующих организаций.
Программное обеспечение организации подключается к CALS-оболочке с помощью программного интерфейса SDAI. Он обеспечивает элементарные операции с данными типа “взять-положить” в соответствии с описанием протокола предметной области. Описание предметной области на языке EXPRESS есть настройка входного и выходного конверторов обменного файла (содержащего лингвистическое описание данных на автоматически порождаемом языке) и программного интерфейса SDAI. Обеспечив своё подключение через CALS оболочку, организация вступает в мировое информационное CALS сообщество, и может взаимодействовать с любым его членом. В настоящее время, институт ISO обладает широким набором стандартов протоколов, продолжая развивать и наращивать их спектр.
Наиболее важными организационными технологиями, поддерживаемыми CALS, являются “параллельное проектирование” и “виртуальное предприятие”.
Первая обеспечивает информационное взаимодействие удаленных участников проектирования сложных технических систем. Обмен информацией идет на всех этапах проектирования, что позволяет организовать сокращение сроков за счет распараллеливания проектных задач. Впервые эта технология была использована для проектирования подводной лодки класса “Морской волк” в США.
Технология “виртуальное предприятие” позволяет на контрактной основе быстро создавать временную организационную структуру, обеспечивающую изготовление конкретного изделия. Предполагается высокая степень стандартизации и интеграции процессов управления самых разных фирм. После завершения работы “виртуальное предприятие” распадается. Одновременно одна фирма может участвовать во многих “виртуальных предприятиях”.
Текущее состояние новых информационных технологий в мировой индустрии.  К настоящему времени индустриальные информационные технологии в виде CALS-технологий образуют информационную структуру индустрии США. Они выступает безусловным лидером и рассматривает сферу информационных технологий как основу своего господства в мире. По оценкам специалистов развитые страны Европы отстают от США на 8-12 лет, и предпринимают энергичные усилия по преодолению этого отставания. В этом им сильно мешает традиционный консерватизм Старого Света и недостаток средств.
Высокой активностью в  сфере международной интеграции бизнеса отличаются страны Юго-Восточной Азии, лидером которых выступает Япония. Экспансию новых информационных технологий в бизнесе указанных стран приостановили финансовые трудности. Кроме этого, в известном смысле новые информационные технологии есть экспорт европейской идеи открытого общества, к принятию которой культуры многих государств Тихоокеанского региона не готовы.
Основной конфликт CALS-сообщества – необходимость пересмотра основ национальных и региональных стандартов в процессе построения новой системы международных стандартов. Это надо делать в очень больших масштабах и комплексно, что требует политической поддержки государства. Как известно, переучивание специалистов и реформирование национальных систем стандартизации и сертификации стоят очень дорого. Развитые страны стремятся минимизировать свои издержки на CALS, что вызывает между ними существенные противоречия. Никто не представляет в этом процессе интересы развивающихся и стран с переходной экономикой.
В итоге, развитые страны выходят на качественно новый уровень международной интеграции. Можно сказать, что возник “закрытый клуб” стран, освоивших использование информационных технологий в промышленности. Его участники имеют возможность более точной координации усилий, быстрой кооперации и мобилизации ресурсов. Это обеспечивает им существенные преимущества в конкурентной борьбе на всех промышленных рынках с остальной частью мира.
Новые информационные технологии как глобальное явление
Развитие новых информационных технологий в промышленности оказало влияние на все остальные области человеческой деятельности. Осознание этого факта отразилось в процессе формирования концепции глобального информационного общества как основы общей стратегии развития передовых стран. Первоначально возникли два центра, которые можно назвать американским и европейским. В настоящее время их интеграция определяет мировой путь развития информационных технологий в мировом обществе. К сожалению, по этим путям в основном идут только страны Большой семерки (G7). Развивающиеся страны и страны с переходной экономикой оказались практически исключенными из этого процесса.
Начало американского пути
Более десяти лет назад (11.08.1988г.) в Подкомитете по науке, технологии и космическому пространству (часть Комитета по коммерции, науке и транспорту Сената США) Альберт Гор проводил слушания по компьютерной сети NSFNet (NSF – National Science Foundation). В 1991г. А.Гор выдвинул новую сетевую инициативу NREN (National Reseach and Education Network – национальная сеть для исследований и образования). В сентябре 1992г. NSF выступил спонсором конференции по NREN. Среди трудов этой конференции были опубликованы 18 трудов по научно-технической политике. В результате работы этой конференции была окончательно сформулирована концепция национальной информационной инфраструктуры (NII – National Information Infrastructure). Затем исполнительное бюро Президента США (23.02.1993г.) опубликовало Меморандум Клинтона-Гора “Технология экономического роста Америки. Новое направление, которое нужно создать”. В нем правительство объявляло о понимании своей ключевой роли в деле помощи частным фирмам и обещало сосредоточиться на следующих целях:
•    долгосрочный, устойчивый экономический рост;
•    создание рабочих мест и защита окружающей среды;
•    более продуктивное и отзывчивое на нужды граждан правительство;
•    мировое лидерство в базовой науке, математике и технике.
Данный политический документ провозгласил инициативу NII как налоговую политику стимулирования исследования и разработок в области науки, образования и техники. Стимуляция экономического роста потребовала управления технологиями, и т.д. Быстро стала развиваться дискуссия, в ходе которой происходила конкретизация концепция NII, она стала обрастать подробностями и деталями. Это означало социальную природу нового движения, освоение государством технологий изменения общества на базе использования НИТ.
Начало европейского пути
По распоряжению Европейского Совета в рамках ЕС была подготовлен стартовый документ - Белая бумага, озаглавленная “Рост, конкурентоспособность и занятость – вызов и пути в 21-е столетие”. Затем в мае 1994г. был подготовлен доклад Бангеманна (Martin Bangemann) “Рекомендации Европейскому Совету: Европа и глобальное интернациональное общество”. В докладе подчеркивалось, что необходимо действовать таким образом, чтобы европейское сообщество не расслоилось на тех кто “имеет” и тех, кто “не имеет” доступа к новым информационным технологиям. В декабре 1994г. комиссия ЕС создала Бюро по проектам информационного общества (ISPO – Information Society Project Office). В настоящее время предложено более 2000 специальных проектов, координируемых Бюро ISPO и образующих в целом Европейскую программу.
Европейский Центр активности в сфере информационного общества (ISAC – Information Society Activity Center) вырабатывает систему измерителей близости к информационному обществу. Один из них – тройка {t,i,m}, где – t число обычных телефонных линий на 100 человек населения, i - число линий ISDN, m - число мобильных телефонов. Следовательно, ISPO – координатор, а ISAC – учетчик. В 1998г. Internet уже насчитыл более 100 узлов связанных с ISPO.,
Путь к мировому информационному обществу
В июне 1994г. в Неаполе лидеры стран Большой семерки подчеркнули необходимость разработки всемирных проектов информационного общества. В феврале 1995г. в Брюсселе состоялась встреча министров, ответственных за развитие IS. Было определено 11 проектных зон, каждая из которых содержала несколько главных проектов и множество подпроектов. Ниже приводится перечень этих проектных зон:
•    Глобальная опись (GIP – Global Inventory Project), отв. Европейский Союз и Япония – единое собрание всей информации о проектах, разработках и т.д. в области информационного общества;
•    Глобальная интероперабельность широкополосных сетей (GIBN – Global Interoperability of Broadband Networks), отв. Канада и Япония – содержит 19 главных проектов, стимулирует взаимосвязи высокоскоростных национальных и региональлных исследовательских сетей;
•    Транскультурное обучение и инструктирование (Trans-Cultura Education and Traning, Tel & Lingwa), отв. Франция и Германия;
•    Электронная универсальная библиотека (Electronic Libraries, Bibliothica Universalis), отв. Франция и Япония – развитие проекта “Александрия” Л.Эллисона; Мультимидийный доступ к всемирному культурному наследию (Multimedia Access to World Cultural Heritage) – отв. Италия и Франция;
•    Управление окружающей средой и природными ресурсами (Environment and Natural Resources Managment), отв. Канада;
•    Глобальное управление чрезвычайными ситуациями (Global Emergency Managment Gemini), отв. США;
•    Глобальные прикладные задачи здравоохранения (Global Heathcare Managment), отв. Европейская комиссия;
•    Правительство в режиме on-line (Government On-line), отв. Великобритания;
•    Глобальный рынок малых и средних предприятий (Global Market place for SMEs), отв. Европейская комиссия, Япония, США;
•    Морское информационное общество (MARIS – Maritime Information Socety), Европейская комиссия, Канада.
Проблемы распространения новых информационных технологий
Для развивающихся стран и стран с переходными экономиками единственной возможностью сократить отставание от индустриально развитых стран в области новых информационных технологий является концентрация ресурсов и координация усилий в этом направлении. Никто из них в одиночку не может полностью контролировать процессы создания и поддержания новых информационных технологий. В решении этой проблемы они не могут рассчитывать на помощь более богатых соседей. По логике государств, следующих инновационным и технологическим моделям развития, “сырьевые” страны, не нуждаются в информационном обществе. В то же время, деиндустриализация и деинтеллектуализация подрывают основу национальной безопасности.
С другой стороны, страны, находящиеся в начале пути промышленного роста, не испытывают груза проблем, порождаемых “индустриальным прошлым”. Многие технологии и сферы деятельности они осваивают “с нуля”. Это дает им возможность с самого начала создавать эффективную систему управления на базе новых информационных технологий. Именно такие страны в наибольшей степени выигрывают от внедрения новых информационных технологий, поскольку это позволяет им рационально использовать и без того ограниченные ресурсы.
Устойчивое развитие — процесс изменений, в котором эксплуатация ресурсов, направление инвестиций, ориентация научно-технического развития и институциональные изменения согласованы друг с другом и укрепляют нынешний и будущий потенциал для удовлетворения человеческих потребностей и устремлений.

Возникновение концепции устойчивого развития
Концепция устойчивого развития явилась логическим переходом от экологизации научных знаний и социально-экономического развития, бурно начавшимся в 1970-е годы. Вопросам ограниченности природных ресурсов, а также загрязнения природной среды, которая является основой жизни, экономической и любой деятельности человека, в 1970-е годы был посвящен ряд научных работ. Реакцией на эту озабоченность было создание международных неправительственных научных организаций по изучению глобальных процессов на Земле, таких как Международная федерация институтов перспективных исследований (ИФИАС), Римский клуб (с его знаменитым докладом «Пределы роста»), Международный институт системного анализа, а в СССР — Всесоюзный институт системных исследований.
Конференция в Стокгольме Проведение в 1972 году в Стокгольме Конференции ООН по окружающей человека среде и создание Программы ООН по окружающей среде (ЮНЕП) ознаменовало включение международного сообщества на государственном уровне в решение экологических проблем, которые стали сдерживать социально-экономическое развитие. Стала развиваться экологическая политика и дипломатия, право окружающей среды, появилась новая институциональная составляющая — министерства и ведомства по окружающей среде.
В 1980-х годах стали говорить об экоразвитии, развитии без разрушения, необходимости устойчивого развития экосистем. Всемирная стратегия охраны природы, принятая в 1980, впервые в международном документе содержала упоминание устойчивого развития. Вторая редакция ВСОП получила название «Забота о планете Земля — Стратегия устойчивой жизни» и была опубликована в октябре 1991. В ней подчеркивается, что развитие должно базироваться на сохранении живой природы, защите структуры, функций и разнообразия природных систем Земли, от которых зависят биологические виды. Для этого необходимо: сохранять системы поддержки жизни (жизнеобеспечения), сохранять биоразнообразие и обеспечить устойчивое использование возобновляемых ресурсов. Появились исследования по экологической безопасности как части национальной и глобальной безопасности.
В 1980-е годы Программа ООН по окружающей среде (ЮНЕП) призывала к необходимости перехода к «развитию без разрушения». В 1980 году впервые получила широкую огласку концепция устойчивого развития во Всемирной стратегии сохранения природы, разработанной по инициативе ЮНЕП, Международного союза охраны природы (МСОП) и Всемирного фонда дикой природы. В 1987 году в докладе «Наше общее будущее» Международная комиссия по окружающей среде и развитию (МКОСР) уделила основное внимание необходимости «устойчивого развития», при котором «удовлетворение потребностей настоящего времени не подрывает способность будущих поколений удовлетворять свои собственные потребности». Эта формулировка понятия «устойчивое развитие» сейчас широко используется в качестве базовой во многих странах.
Теория и практика показали, что экологическая составляющая является неотъемлемой частью человеческого развития. В основе деятельности Международной комиссии по окружающей среде и развитию и её заключительного доклада «Наше общее будущее» была положена новая триединая концепция устойчивого (эколого-социально-экономического) развития. Всемирный саммит ООН по устойчивому развитию (межправительственный, неправительственный и научный форум) в 2002 году подтвердил приверженность всего мирового сообщества идеям устойчивого развития для долгосрочного удовлетворения основных человеческих потребностей при сохранении систем жизнеобеспечения планеты Земля. Концепция устойчивого развития во многом перекликается с концепцией ноосферы, выдвинутой академиком В. И. Вернадским еще в середине XX века.
Фактически речь может идти не о немедленном прекращении экономического роста вообще, а о прекращении, на первом этапе, нерационального роста использования ресурсов окружающей среды. Последнее трудно осуществить в мире растущей конкуренции, роста таких нынешних показателей успешной экономической деятельности как производительность и прибыль. В то же время переход к «информационному обществу» — экономике нематериальных потоков финансов, информации, изображений, сообщений, интеллектуальной собственности — приводит к так называемой «дематериализации» хозяйственной деятельности: уже сейчас объемы финансовых сделок превышают объемы торговли материальными товарами в 7 раз. Новую экономику двигают не только дефицит материальных (и природных) ресурсов, но во все большей степени изобилие ресурсов информации и знаний. Удельная энергоемкость хозяйственной деятельности продолжает снижаться, хотя общее энергопотребление пока растет.
Значительное большинство международных организаций системы ООН включило в свою деятельность существенную экологическую составляющую, ориентированную на переход к устойчивому развитию. Эксперты Всемирного банка определили устойчивое развитие как процесс управления совокупностью (портфелем) активов, направленный на сохранение и расширение возможностей, имеющихся у людей. Активы в данном определении включают не только традиционно подсчитываемый физический капитал, но также природный и человеческий капитал. Чтобы быть устойчивым, развитие должно обеспечить рост — или по крайней мере неуменьшение — во времени всех этих активов (и не только экономический рост!). Для рационального управления экономикой страны применяется та же логика, что используется для рационального управления личной собственностью.
В соответствии с приведенным определением устойчивого развития главным показателем устойчивости, разработанным Всемирным банком, являются «истинные темпы (нормы) сбережения» или «истинные нормы инвестиций» в стране. Принятые сейчас подходы к измерению накопления богатства не учитывают истощение и деградацию природных ресурсов, таких как леса и нефтяные месторождения, с одной стороны, а, с другой — инвестиции в людей — один из самых ценных активов любой страны. При переходе на вычисление истинных темпов сбережений (инвестиций) этот недостаток исправляется корректировкой рассчитываемых традиционными методами темпов сбережений: в сторону уменьшения — путем оценки истощения природных ресурсов и ущерба от загрязнения окружающей среды (потеря природного капитала), и в сторону увеличения — путем учета возрастания человеческого капитала (прежде всего из-за инвестиций в образование и базовое медицинское обслуживание).
Концепция устойчивого развития появилась в результате объединения трех основных точек зрения: экономической, социальной и экологической.
 
Экономическая составляющая
Экономический подход к концепции устойчивости развития основан на теории максимального потока совокупного дохода Хикса-Линдаля, который может быть произведен при условии, по крайней мере, сохранения совокупного капитала, с помощью которого и производится этот доход. Эта концепция подразумевает оптимальное использование ограниченных ресурсов и использование экологичных — природо-, энерго-, и материало-сберегающих технологий, включая добычу и переработку сырья, создание экологически приемлемой продукции, минимизацию, переработку и уничтожение отходов. Однако при решении вопросов о том, какой капитал должен сохраняться (например, физический, природный, или человеческий капитал) и в какой мере различные виды капитала взаимозамещаемы, а также при стоимостной оценке этих активов, особенно экологических ресурсов, возникают проблемы правильной идеологической интерпретации и счета. Появились два вида устойчивости — слабая, когда речь идет о неуменьшаемом во времени природном и произведенном капитале, и сильная — когда не должен уменьшаться природный капитал (причем часть прибыли от продажи невозобновляемых ресурсов должна направляться на увеличение ценности возобновляемого природного капитала).
Социальная составляющая
Социальная составляющая устойчивости развития ориентирована на человека и направлена на сохранение стабильности социальных и культурных систем, в том числе, на сокращение числа разрушительных конфликтов между людьми. Важным аспектом этого подхода является справедливое разделение благ. Желательно также сохранение культурного капитала и многообразия в глобальных масштабах, а также более полное использование практики устойчивого развития, имеющейся в недоминирующих культурах. Для достижения устойчивости развития, современному обществу придется создать более эффективную систему принятия решений, учитывающую исторический опыт и поощряющую плюрализм. Важно достижение не только внутри-, но и межпоколенной справедливости. В рамках концепции человеческого развития человек является не объектом, а субъектом развития. Опираясь на расширение вариантов выбора человека как главную ценность, концепция устойчивого развития подразумевает, что человек должен участвовать в процессах, которые формируют сферу его жизнедеятельности, содействовать принятию и реализации решений, контролировать их исполнение.
Экологическая составляющая
С экологической точки зрения, устойчивое развитие должно обеспечивать целостность биологических и физических природных систем. Особое значение имеет жизнеспособность экосистем, от которых зависит глобальная стабильность всей биосферы. Более того, понятие «природных» систем и ареалов обитания можно понимать широко, включая в них созданную человеком среду, такую как, например, города. Основное внимание уделяется сохранению способностей к самовосстановлению и динамической адаптации таких систем к изменениям, а не сохранение их в некотором «идеальном» статическом состоянии. Деградация природных ресурсов, загрязнение окружающей среды и утрата биологического разнообразия сокращают способность экологических систем к самовосстановлению.
Единство концепций
Согласование этих различных точек зрения и их перевод на язык конкретных мероприятий, являющихся средствами достижения устойчивого развития — задача огромной сложности, поскольку все три элемента устойчивого развития должны рассматриваться сбалансировано. Важны также и механизмы взаимодействия этих трех концепций.
Экономический и социальный элементы, взаимодействуя друг с другом, порождают такие новые задачи, как достижение справедливости внутри одного поколения (например, в отношении распределения доходов) и оказание целенаправленной помощи бедным слоям населения. Механизм взаимодействия экономического и экологического элементов породил новые идеи относительно стоимостной оценки и интернализации (учета в экономической отчетности предприятий) внешних воздействий на окружающую среду. Наконец, связь социального и экологического элементов вызвала интерес к таким вопросам как внутрипоколенное и межпоколенное равенство, включая соблюдение прав будущих поколений, и участия населения в процессе принятия решений.
Индикаторы
Важным вопросом в реализации концепции устойчивого развития - особенно в связи с тем, что она часто рассматривается как эволюцинирующая - стало выявление его практических и измеряемых индикаторов. В этом направлении сейчас работают как международные организации, так и научные круги. Исходя из вышеуказанной триады, такие индикаторы могут связывать все эти три компонента и отражать экологические, экономические и социальные (включая психологические, как например, восприятие устойчивого развития) аспекты.
Устойчивое развитие и традиционная экономика
Появление концепции УР подорвало фундаментальную основу традиционной экономики — неограниченный экономический рост. В одном из основных документов Конференции ООН по окружающей среде и развитию (Рио-де-Жанейро, 1992 г.) «Повестке дня на XXI век», в главе 4 (часть 1), посвященной изменениям в характере производства и потребления, прослеживается мысль, что надо идти дальше концепции устойчивого развития, когда говорится, что некоторые экономисты «ставят под сомнение традиционные понятия экономического роста», и предлагаются поиски «схем потребления и производства, которые отвечают существенным потребностям человечества».
Традиционная экономика утверждает, что максимизация прибыли и удовлетворение потребителей в рыночной системе совместимо с максимизацией благополучия людей и что недостатки рынка можно исправить государственной политикой. Вторая полагает, что краткосрочная максимизация прибыли и удовлетворение индивидумов-потребителей в конечном итоге приведет к истощению природных и социальных ресурсов, на которых зиждется благосостояние людей, выживание биологических видов.
Экономика устойчивого развития
Прогресс экономической науки привел к все большему учету в природного фактора. С одной стороны, большинство традиционных природных ресурсов стали дефицитными. Причем это относится не только к невозобновимым ресурсам, но также и к так называемым возобновимым ресурсам — прежде всего ресурсам экосистем (экосистемным «товарам» и «услугам») и биоразнообразию. Одно из определений устойчивого развития — это неистощительное развитие в долгосрочном, межпоколенном плане. Так как природа является основой жизнедеятельности человека, ее истощение и деградация при существующих экономических отношениях негативно сказывается на социальных отношениях, росте нищеты и структурах производства и потребления. С другой стороны, оказалось, что многие возобновимые природные блага не имеет должной ценности, что является источником их истощения и деградации. Поэтому произошел переход к экологической экономике и экономике устойчивого развития. В то же время взаимодействие социальных и экологических факторов привело к рассмотрению еще одного фактора — социального капитала.











Создание сетевых организационных структур
РОБЕР ПАТЮРЕЛЬ(Франция)
профессор Высшей школы бизнеса Гренобля
 “Сетизация” стимулирует высокоэффективное развитие быстрее, чем другие организационные формы
• Поиск идеальной организационной структуры связывается с принципом разнообразия, а не оптимальности
• Неудачи реструктуризации объясняются недоучетом человеческого фактора
В западных странах 80-е годы проходили под знаменем борьбы за качество продукции, в 90-е годы лозунгом десятилетия были принципы реинжиниринга производственных процессов, а к концу века ведущей темой становится переход к сетевым принципам организации предприятий. Это обусловлено тем, что производственная и коммерческая деятельность все более усложняется и предприятия для своего выживания и развития должны искать методы адаптации к изменениям среды. При этом необходимо учитывать фактор времени (повышение оперативности действий требует нового подхода к методам производства и управления) и расширение пространства предприятия (если оно хочет выжить, надо очень быстро раздвинуть свой рынок до национальных, а затем международных масштабов).Предприятия должны также быстрее осваивать управление новым стратегическим ресурсом - информацией.
Между тем традиционный управленческий инструментарий стал менее эффективным, если не уже устаревшим. Отсюда необходимость для стран переходного типа быть более осторожными к восприятию того, что происходит в мире, и не копировать отжившее. В центре внимания должны быть новые методы, позволяющие миновать некоторые этапы развития менеджмента и добиться существенного выигрыша во времени.
Теория вопроса
Переход к современным методам управления связан с сетевыми организационными структурами. Первые работы по сетям применительно к вопросам управления организациями связаны с анализом поведения индивидов и значения неформальных связей, которые играют сегодня не последнюю роль в России. В последних разработках рассматриваются влияние межфирменного сотрудничества на стратегию предприятий, а также основы формирования сетей предприятий. Высокая иерархированность структур уступает место сетевым системам, которые отражают связи между функциональными элементами внутренней и внешней среды предприятий. Сетизация1 может привести к двум организационным моделям:
• сетевой структуре крупной компании, которая собирает вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая им выполнение различных специальных задач. Фирмы в свою очередь могут иметь собственные подразделения, необходимые для производства, но требующие очень высокой специализации. В этом случае сеть является иерархизированной и крупное предприятие занимает доминирующее положение в деловых операциях, являясь головным заказчиком. Мелкие структуры быстро попадают в зависимость от более мощного партнера, что для них нежелательно. Преимущества крупного предприятия позволяют ему осуществлять контроль не за счет участия в капитале, а через рыночный механизм. Крупные фирмы подбирают партнеров, отличающихся высокой гибкостью, адаптивностью к меняющимся условиям, творческим потенциалом;
• совокупности предприятий, близких по размеру, большинство которых самостоятельны юридически, но поддерживают хозяйственную устойчивость друг друга, что важно для них. Постоянство связей, управляемых несколькими ключевыми фирмами, стимулирует инновационный и коммерческий процессы, упрощает управленческие задачи предприятий - членов сети.
Важный вопрос - о месте сетизации в системе мер стратегического управления. В принципе у предприятий имеется ограниченное число возможных базовых стратегий развития. До последнего времени даже считалось, что одновременное использование нескольких из них исключается. Однако подобное утверждение опровергает появление гибких производственных систем и спутниковой связи, концепции сегментов унитарного рынка.
Создание сетевой структуры крупной компании должно обеспечить условия высокоэффективного развития независимо от того, экспансия это горизонтального типа, вертикальная интеграция или диверсификация, что стимулирует совместный рост. При этом неважно, предполагается проводить инвестиционный проект на национальной территории или за рубежом. Выбор же сетевой организационной структуры становится условием роста, когда он в прямом понимании слова не предусматривается, поскольку речь идет о кооперационных соглашениях.
Стратегия сетизации сравнима с методами сужения собственной производственной деятельности, когда предприятие перестает само заниматься какими-то видами производства и перепоручает их внешним исполнителям. Сетевые организационные структуры можно построить в рамках стратегии поиска предприятием перспектив создания “продуктов (рынков) технологий”, используя партнерские отношения с другими фирмами или образование совместного филиала.
Функционированию в режиме сети дает новые конкурентные преимущества. Стратегическое управление сетями позволяет сократить издержки и повысить доходы, обеспечить быстроту реакции предприятия на изменение конъюнктуры.
В настоящее время многие организации пытаются проводить децентрализацию, реинжиниринг, реструктурирование отказываются от некоторых видов деятельности, сокращают персонал и т.д. Их переход на сетевую структуру требует, трехмерного подхода, предполагающего использование следующих координируемых друг с другом действий: переосмысление концепции фирмы с соответствующими коррективами стратегических приоритетов, реинжиниринг ее механизма функционирования и структурная перестройка. Только так можно достигать повышения эффективности предприятия и, следовательно, его конкуренто- и жизнеспособность (рис.1).
Механизм и формы перехода
Первым этапом движения традиционного предприятия к сетевой структуре должно быть переосмысление ориентиров: кто мы? что делаем? куда идем? куда хотели бы идти? После самоопределения возможен анализ механизма функционирования предприятия. Здесь открывается путь для постепенного перехода к такому типу фирм, которые специализируются только на собственном (индивидуальном) “ноу-хау” с тем, чтобы обеспечить конкурентоспособность на рынке.
 Реинжиниринг - одно из последних течений в мире управления. По одному из определений реинжиниринг - это метод совершенствования характеристик предприятия, который приводит к радикальным изменениям следующих видов деятельности: стратегическое планирование, управление изменениями, достижение тотального качества и архитектура развития. В данном случае реинжиниринг означает радикальную перестройку на уровнях как структуры предприятия, так и его процедур. Процедуру можно рассматривать как совокупность видов деятельности, обеспечивающих производство товара или услуги для определенного клиента или сегмента рынка.
Реинжиниринг связывают с радикальным пересмотром рабочих процедур с целью резкого улучшения таких параметров, как издержки, качество, услуги и оперативность. Речь, следовательно, идет о средстве повышения эффективности организационной структуры. По другому определению реинжиниринг - это быстрое и радикальное реконструирование стратегических процедур производственного характера (создающих добавленную стоимость) с целью оптимизации рабочих потоков и производительности.
 
Если считать, что предприятие занимается двумя видами деятельности - основной, создающей добавленную стоимость, и вспомогательной, то целью реинжиниринга является повышение эффективности первого вида и максимально возможное исключение второго - непроизводственных операций. Реинжиниринг б.процессов требует соответствующей адаптации структур предприятия.
Классические проблемы конструирования структур предприятия связаны со специализацией. Во многих работах 60-х - начала 70-х годов эта тема была хорошо исследована, что позволило создать формализованную модель поэтапного стратегического развития фирмы. Некоторые ученые описывают эволюцию фирм с выделением нескольких крупных этапов.
В начале века предприятие зачастую всецело управлялось собственником. В последующие годы организация отличается по выполняемым функциям: производство, сбыт, финансы, бухгалтерский учет. Затем наступает период создания корпораций, которые концентрируют внимание на вопросах экспансии, отношений с конкурентами, создания новых рынков и продуктов. В этом видятся структуры типа “матрица”.
В 80-е годы предприятия начинают отдавать предпочтение структурам типа “динамические сети”. Происходит эволюция от процедур, координируемых иерархически, к процедурам, ориентированным на рынок. Первой структурной формой является предприятие с одним видом деятельности (моноспециализацией), которое ориентируется на один стратегический рыночный сегмент. Здесь управление единственным внутренним потоком операций (от снабжения до реализации) требует специфических компетенций, которые и определяют характер объединения функций. Можно говорить о структуре с функциональной специализацией.
Если предприятие действует на нескольких стратегических рыночных сегментах, оно принимает радикально иную структуру - дивизиональную (с соответствующим числом отделений). Разграничение полномочий осуществляется по различным сегментам или отделениям. Наконец, матричная структура является гибридом двух первых типов организации.
Функциональная организационная структура обеспечивает эффективную работу лишь в условиях стабильности внешней среды и технологии. Будучи сильно централизованной и иерархизированной она делает фирму недостаточно мобильной. Дивизиональная структура напоминает комплекс мелких моноспециализированных предприятий.
В рамках матрицы ставится под сомнение принцип иерархии. Власть не является постоянно заданной, она становится результирующей взаимодействия различных сил, что обусловлено сложностью и нестабильностью среды, в которой приходится действовать предприятию.
Организация в форме сети - гибридное решение, объединяющее три предыдущих типа структур: функциональной, дивизиональной, матричной, обеспечивает более эффективный вариант разграничения деятельности, а также - пропорций между автономией и контролем (связей).
Изучение форм организации предприятий позволяет сделать вывод о том, что постепенно находит признание принцип разнообразия. Поиск единой концепции, идеальной структуры, адаптированной к любой организации, заменяется стремлением к многообразной концепции, применительно к которой идея оптимальной модели полностью отсутствует.
Технология преобразований
Реинжиниринг помогает идентифицировать процедуры, являющиеся стратегическими для организации, соответствующие ценностям, задачам и приоритетам предприятия. Организация концентрирует внимание на ключевых рабочих процедурах, тех, результаты которых совместимы с целями и назначением фирмы. С помощью реинжиниринга меняются методы работы. Его появление связано главным образом с тем, что традиционно предприятия были структурированы по вертикальной схеме, по функциям (НИОКР, финансовый отдел, коммерческая служба и т.д.), и работники оказывались замкнутыми в подразделениях, их действия были ограничены этими рамками. Метод реинжиниринга нацелен на повышение конкурентоспособности предприятия за счет реорганизации производственных процессов, ориентируя их на потребности клиентов. Идеальным решением по данной схеме является формирование такого комплекса производственных процессов, когда для каждого из них можно выделить начало и конец, а также входящие и исходящие элементы.
Однако считают, что реинжиниринг чересчур механистический прием, не принимающий в расчет человеческий фактор. Недостаточностью учета его роли в ходе преобразований объясняется высокая степень неудач. Кроме того, реинжиниринг является, скорее, инструментом из тактического арсенала, а масштабы необходимых изменений требуют обязательно стратегического подхода.
Предприятие в процессе реинжиниринга модифицирует свою систему функционирования, кадровую политику, сферу управления и т.д. Соответственно и его структура претерпит изменения, так как реинжиниринг рабочих процедур и контроль над ними должны осуществлять физические лица или команда людей, а не подразделения.
Пока специалисты не смогли дать определение организационным структурам, которые в полной мере отвечали бы специфике метода реинжиниринга. Говорят о корпорации горизонтального типа, квазифирме, используют выражение “симбиотическое предприятие”, называют такую организацию и “виртуальной”. Реструктурирование отождествляется также с методом, который представляет собой сокращение числа иерархических уровней.
Операцию формирования сетевой структуры нельзя представить в виде последовательно осуществляемых этапов. Это итеративный и непрерывный во времени процесс. Переход к сетевой организации происходит только после проведения соответствующих процедур (рис.2).
 
Глобально описан феномен трансформации оргструктур. Страна добивается успеха уже не только в отдельных отраслях, а в развитии “гроздей” промышленных секторов, объединенных вертикальными и горизонтальными связями. Россия именно так была организована в течение длительного времени. Почему бы не попытаться извлечь выгоду из этих исторически существовавших связей между прежними производственными структурами?
В современных условиях успех приносит уже не только экономия на масштабах производства, но и постоянно поддерживаемые связи между потребностями и принимаемыми для их удовлетворения решения. Особую важность имеет способность быстро идентифицировать проблемы. Соединение технологических и коммерческих знаний происходит благодаря умению предвидеть. Позитивен в этом плане и переход предприятий к сетевым структурам. Если фирма хочет занять достойное место в конкуренции на глобальном рынке, она должна привыкать к восприятию новой мировой экономики в виде сетевых структур. Для этого важно идентифицировать уровни стратегического и организационного развития фирмы и добиться их соответствия друг другу.
Если сетевая структура является стратегическим выбором, необходимо рассмотреть вопрос о типе решений. Эволюция организационной структуры начинается со стратегического решения. Необходимо переосмыслить организационную структуру с точки зрения эффективности ее стратегических приоритетов. Затем в увязке с проведенным анализом принимаются некоторые тактические решения, касающиеся реинжиниринга. В последнюю очередь предприятие занимается реструктурированием (опять же в увязке с результатами предшествующих преобразований), затрагивающим политику в различных областях деятельности предприятия, рабочие процедуры, оперативные решения, ролевые функции и полномочия. Предприятие, которое хочет создать систему управления в форме сети, обязательно должно пройти все эти этапы (см. таблицу).
Мы живем в эпоху предприятий-сетей и сетей из предприятий, фирм, исповедующих новые принципы менеджмента. Вызов со стороны организационных структур необходимо принять, чтобы обеспечить их выживание. В конечном счете речь идет о вызове управленческой науке, в первую очередь стратегическому менеджменту. Особенно это касается России, которая способна доказать, что она все лучше овладевает тонкостями рыночной экономики.
Характеристики этапов перехода российских предприятий к сетевой организационной структуре
     Этап 1
Переосмысление     Этап 2
Реинжиниринг     Этап 3
Реструктурирование
Основной подход     Стратегический     Тактический     Оперативный
Природа похода     Концептуальный     Технический     Организационный
Доминирующие цели     Стратегические преимущества     Тактика достижения конкурентоспособности     Оперативная гибкость
Показатели     Эффективность (по намеченным целям)     Эффективность (по производственным нормам)     Численность персонала
Работа с сетевой организационной структурой     Стратегический выбор:
сохранить
отложить
полностью переделать виды деятельности     Виды деятельности - внешние, внутренние, оперативные процедуры     Действующие лица, компетенции, опыт, процедуры принятия решений
________________________________________





РЕИНЖИНИРИНГ: БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ ИЛИ ЗОНЫ ОТВЕТСТВЕННОСТИ?
В.А. Гончарук,
консультант по маркетингу и управлению
consult.webzone.ru
Лет 8 назад консалтинг был относительно прост. Почти на любом предприятии изменение 2-х - 3-х главных функций в управлении давало чуть ли не стопроцентный прирост эффективности. Несколько лет после кризиса требовали уже более скрупулезной работы. Чтобы получить аналогичные результаты, стало необходимым отладить множество процедур, большинство из которых выполнялось, в принципе, правильно, но могло быть оптимизировано. Последние же годы вновь начинают напоминать докризисную эпоху. Хотя 80% проектов связано преимущественно с быстрым ростом компаний, оставшаяся часть направлена на ликвидацию последствий неудачного реинжиниринга бизнес-процессов, и требует кардинальных мер.  
Оставляя в стороне вопрос возможной некомпетентности или неподготовленности людей, проводящих реинжиниринг, попробуем разобраться в самом предмете.
 
На рисунке показано деление предприятия по функциональным отделам, каждый из которых возглавляет руководитель (А, Б, и т.д.). Пунктиром отмечены процессы, которые имеют простую конфигурацию (процесс 1),  смыкаются (процессы 2 и 3), разветвляются (процесс 4). В их реализации необязательно задействованы все отделы фирмы или в одной и той же последовательности.
Идеи, поставленные во главу угла сторонниками данного подхода, примерно следующие:
1.    Реинжиниринг бизнес-процессов позволяет организовать фирму или бизнес кардинально по-новому и наиболее оптимальным образом ("революционное преобразование" по Хаммеру).
2.    Предприятие интересует не статичный, а динамичный результат, и бизнес-процесс, имеющий на выходе товар или услугу, позволяет его получать.
3.    "В наш век высоких технологий" бизнес-процесс превосходно поддается автоматизации, и в новом качестве может быть максимально эффективен.
Под всеми тремя идеями можно подписываться не глядя. Но :
1.    Революционные преобразования планируются и при оптимизации оргструктуры предприятия, разработке стратегий, концепции развития. Для этого необходимо желание и готовность заказчика, а реинжиниринг бизнес-процессов - всего лишь один из возможных методов.
2.    Никто и никогда не реформирует предприятие для достижения вчерашних показателей. Грамотный руководитель или консультант, применяя любые методики, старается строить динамически устойчивую фирму. И результат получает не абстрактный процесс, а люди, выполняющие определенные задачи.
3.    Бизнес-процессы необходимо автоматизировать, именно в их логике удобно ставить задачи программистам, но стоит ли удобство программирования объявлять первым приоритетом для предприятия?
В "сухом остатке" идей реинжиниринга бизнес-процессов имеется одна относительно прогрессивная идея, впрочем, актуальная еще с 70-х годов, - это автоматизация предприятия. И одна важная идея отсутствует - причина, по которой бизнес-процессы могли бы работать. Их можно красиво нарисовать и даже жестко внедрить почти в задуманном виде, но ведь нас, кажется, интересовал динамичный результат?
Динамику создают люди, принимая решения в изменившейся ситуации - внедряя и корректируя процессы по мере необходимости. Без людей любая управленческая схема нежизнеспособна. И методисты реинжиниринга предлагают решение данной проблемы: вводом "хозяина" бизнес-процесса, управляющего его течением.
Причины, по которым такой подход принимает заказчик, объяснимы. На обычном быстрорастущем предприятии ряд функций выполняется со сбоями, потоки информации местами прерываются, важные решения опаздывают. Отладить весь механизм часто представляется более сложным, чем "заткнуть дыру", назначив "хозяина" бизнес процесса, ответственного за стыковки между отделами.
Почему это не работает, тоже понятно. Руководители отделов, освобожденные от ответственности за результат, благополучно занимаются "футболом", посылая "хозяина" процесса вместо себя договариваться со смежниками. А "хозяин", не имея возможности заставить работать не подчиняющихся ему руководителей, либо спускает все на тормозах, либо привлекает для решения вопроса директора предприятия. (Последний и оказывается в матричной структуре единственным реально ответственным).  
В проектных организациях, консалтинговых и рекламных фирмах матричная структура может быть эффективна. Эффективность достигается сохранением принципа единоначалия.  Если всю власть (в т.ч. право распоряжаться бюджетом) по проекту отдать "хозяину", если все функциональные отделы в рамках установленных процедур и в заранее оговоренные сроки будут обязаны выполнять его заказы, то цели проекта будут достигнуты. Бизнес-процесс эффективно реализуется.
Заметим, что в перечисленных отраслях проект является действительно автономным (т.е. его можно адекватно определить), и он малопредсказуем (т.е. неизвестно, какие ресурсы понадобятся для очередного проекта).  Отсюда проектно-матричная структура как меньшее зло по сравнению с постоянной реорганизацией предприятия.
В более предсказуемом бизнесе, связанном с производством и распределением товаров, а не услуг, эффективное управление бизнес-процессами также давно и успешно реализуется. "Хозяин" бизнес-процесса называется начальником дивизиона, а структура, в которой все это реализуется, дивизиональной. В этом случае "хозяин" также обладает всеми необходимыми полномочиями, единолично отвечает за результат и осуществляет взаимодействие с общими службами предприятия по заранее определенным процедурам с позиции заказчика. Под начальником дивизиона группируются все процессы, ориентированные на определенный рынок.
Проблемы с внедрением процессного управления начинаются там, где понятия удобства автоматизации начинают смешивать с понятиями управления. Ведь мало кому приходит в голову управлять по статьям бухгалтерского баланса. Отчего же в товарной группе, ориентированной на единый рынок, вдруг назначать нескольких ответственных за товары, проводящих самостоятельную политику? Замена вертикального управления на горизонтальное в большинстве случаев невозможна, а их совмещение неоправданно.  Достаточно проблем с определением количества и задач функциональных подразделений, чтобы добавлять к ним аналогичные с группировкой бизнес-процессов, которые еще и сконфигурированы гораздо сложнее (см. рис.)
Строго говоря, в функциональной структуре тоже можно провести реинжиниринг любой детализации и даже назначить "хозяев процессов" наряду с имеющимися начальниками отделов. Чтобы заставить работать такого монстра, необходимо сохранить принцип единоначалия и четко расписать зоны ответственности, полномочия и процедуры взаимодействия для каждого руководителя отдела, хозяина процесса и каждого стыка матрицы. Тогда эффективность структуры упадет не так низко, как это происходит на большинстве фирм.
Так что же, отказаться от идеи усиления горизонтальных связей, оптимизации и последующей автоматизации бизнес-процессов? Нет, конечно. Просто несколько по-другому расставить приоритеты, не принося в жертву моде работоспособность предприятия.
В общем виде алгоритм реинжиниринга предприятия может быть следующим:
     Вначале оцениваются сильные и слабые стороны предприятия - его потенциал (который составляют, в первую очередь, идеи и люди, опыт и квалификация). По наиболее интересным для фирмы направлениям оцениваются потенциальные и реальные рынки.
     Затем для перспективных рынков выстраиваются альтернативы позиционирования (возможность стать розничной сетью, крупным оптовиком, производителем, законодателем мод, и т.д.). Выбираются наиболее приемлемые альтернативы и согласовываются между собой.
     Затем формулируются общие стратегические цели предприятия (которые могут охватывать разные рынки и отрасли) и цели бизнесов.
     Затем для каждого бизнеса разрабатываются средне- и краткосрочные стратегии, позволяющие достичь поставленных целей (например, программа создания импортозамещающего продукта для захвата нового сегмента рынка, или программа развертывания региональных представительств с постепенным вытеснением независимых дилеров).
     Когда стратегии определены, прорабатываются мероприятия по их реализации, оптимальным образом выстраивается оргструктура (включая все технологии взаимодействия подразделений, бизнес-процессы, а также системы планирования, стимулирования и контроля).
     Затем по каждому бизнесу формируются бюджеты, сводятся в общий, проводится коррекция запланированных мероприятий, и выстраивается годовой оперативный план. Реализация плана тщательно контролируется.
Бизнес-процессы корректируются (или выстраиваются совершенно по-новому) на стадии разработки структуры, когда становится ясным ее стратегическое предназначение. Степень "революционности" преобразований определяется принятыми стратегиями. А работоспособность бизнес-процессов обеспечивается, как это ни парадоксально, отсутствием у них "хозяев".
Такое "крамольное" заявление необходимо поддержать аргументацией, поэтому рассмотрим сначала случай, когда "хозяин" у бизнес-процесса есть. И, допустим, фирма настолько проникнута "правильным" корпоративным духом, что, несмотря на многоначалие, вовремя и качественно делает свое дело. Тогда работа типичного менеджера по продукту выглядит примерно так:
Он организует исследования рынка и определяет, каким образом должен развиваться продукт.
Он формулирует задание дизайнерам на разработку внешнего вида продукта, конструкторам - на его потребительские качества, технологам - на состав, экологичность, себестоимость продукта.
Он определяет для производства объем и график выпуска продукта.
Вместе с рекламистами и маркетологами разрабатывает программу продвижения продукта (не забыв согласовать ее с коллегами по другим продуктам ассортимента).
Он разрабатывает сбытовикам план по сбыту, и логистикам - план поставки продукта в точки реализации.
Он:
Абсурд? У него не хватит квалификации, чтобы делать всю работу за всех? Тогда что же он может делать? Похоже, только следить за своевременным и качественным выполнением обязанностей функциональными подразделениями предприятия. Причем и здесь он вынужден полагаться на заключения специалистов, и если технолог утверждает, что сковородки можно делать исключительно из титана, с ним приходится соглашаться. (Начальник дивизиона в этой ситуации поискал бы другого технолога).
Бизнес процессы современного предприятия слишком сложны, чтобы один "хозяин" мог охватить их полностью. А поскольку его задача сводится к координации действий функциональных подразделений, то почти всегда ее эффективнее решать другим способом, без участия "хозяина"
Что теоретически достигается вводом данной фигуры?
Заинтересованность в результате бизнес-процесса у конкретного человека, облеченного определенными полномочиями.
Контроль, осуществляемый заинтересованным лицом.
Инициация разработки или изменения бизнес-процесса, переставшего решать полезные задачи.
На практике, предприятию более выгодна совокупная результативность бизнес-процессов, которые тесно связаны между собой. (И если бы мы плодили "горизонтальных хозяев", кто-то должен был озаботиться налаживанием связей между ними). Задача общей результативности отчасти решается определением целей компании и доведением их до каждого менеджера. Отчасти - вводом системы стимулирования, поощряющей достижение общефирменных целей (в заработной плате всех сотрудников имеется весомая составляющая, привязанная к результатам фирмы в целом). Отчасти - правильным распределением зон ответственности функциональных подразделений: в эти зоны обязательно должны входить процедуры взаимодействия со смежниками.
Тогда на стыках отделов проявляются не полностью совпадающие интересы смежных структур, в увязке которых эти структуры весьма заинтересованы. Результатом увязки становится работоспособный компромисс - процедуры взаимодействия, устраивающие обе стороны до тех пор, пока способствуют достижению общего результата, и пока четко соблюдаются. Нарушение сроков или качества в передаче продукта (товара, информации, услуги) от подразделения к подразделению сдвигает баланс интересов, поэтому сразу становится предметом разбирательства, инициируемого "ущемленным" отделом. То есть, как сам бизнес-процесс реализуется разными функциональными подразделениями, так и контроль за его качественным выполнением является распределенной функцией, осуществляемой подразделениями по зонам ответственности.
Остается решить важный вопрос разработки новых и коррекции старых бизнес-процессов. И он успешно решается заменой "хозяина" процесса на заказчика. Любой бизнес-процесс нужен для чего-то, входящего в компетенцию одного из функциональных подразделений, поэтому любое подразделение получает право и обязанность инициировать необходимые предприятию процессы в рамках своей зоны ответственности.
Например, ввод новой товарной группы в сбытовую сеть может предложить отдел маркетинга, проведя плановое исследование целевого сегмента. Или это может сделать отдел закупки, получив от поставщика информацию о свойствах нового модельного ряда. Или директора магазинов, ориентируясь на текущий спрос, предложат расширить ассортимент. В зависимости от источника получения заказа будут реализованы различные бизнес-процессы (в двух случаях они начнутся с обучения сбытовиков новому товару, в одном - с оценки рентабельности закупки).
Подразделение-заказчик принимает результаты бизнес-процесса и отвечает за их эффективное использование. Структуры-исполнители отрабатывают свои части согласно установленным процедурам.
Распределение зон ответственности в первую очередь, и реинжиниринг бизнес-процессов во вторую, позволяет, кроме прочего, получить оптимизационный эффект без кардинальной ломки успешных технологий, не вписывающихся в матричную схему. Элементы матрицы могут существовать в проектных подразделениях предприятия, но для структуры в целом гораздо перспективнее иметь четкое выполнение обязанностей функциональными единицами, чем стрелочника на каждом стыке.
Что же касается автоматизации и перевода компании на "рельсы прогресса", то для этой цели как раз и желателен хозяин процесса, чьей главной задачей будет перевод запросов руководителей функциональных подразделений на язык постановки задач программирования. Только реинжиниринг предприятия должен быть выполнен до того.
Диспетчеризация, централизация (концентрация) оперативного контроля и координация управления производственными процессами с целью обеспечения согласованной работы отдельных звеньев предприятия или группы предприятий для достижения наивысших технико-экономических показателей, выполнения графиков работ и производственной программы. Д. направлена на обеспечение равномерности загрузки всех звеньев предприятия, непрерывности, ритмичности и экономичности выполнения всех процессов основного производственного цикла, бесперебойной работы вспомогательных и обслуживающих участков. Вследствие изменения состава производимой продукции, корректив, вносимых в методы и технологию её изготовления, разного уровня выполнения программы различными рабочими и производственными участками, а также в связи с перебоями из-за ремонта оборудования, нарушения графика поставки материалов и т.п. нарушаются предварительно установленные пропорции и ритм. В задачу Д. входит регулирование процесса производства с целью восстановления действующих или установления новых пропорций и ритма работы предприятия. Д. охватывает контроль и управление технологическими процессами, контроль и оперативное распределение материальных и энергетических ресурсов, транспортных средств, учёт работы машин и механизмов, повышает безопасность и точность движения транспорта. Способствуя предотвращению простоев оборудования и потерь рабочего времени и выполнению заказов в срок, Д. оказывает положительное влияние на экономику производства.
  Простейшая форма диспетчерской службы возникла в период промышленной революции 18—19 вв. в связи с переходом от кустарного и полукустарного к фабрично-заводскому производству. Первоначально основной функцией диспетчерской службы было распределение рабочей силы, сырья и материалов и учёт готовой продукции. С развитием крупносерийного и поточно-массового производств, с возникновением производственных связей между смежными предприятиями, созданием крупных промышленных и энергетических объединений, а также быстрым совершенствованием транспорта Д. стала необходимой для оперативного руководства сложным комплексом технологических процессов, взаимодействия отдельных звеньев транспортных систем. Примитивная диспетчерская служба уступила место современной Д., основанной на совершенных методах управления и контроля с применением новейших средств связи, автоматики, промышленного телевидения, телемеханики и вычислительной техники. Д. стала одним из важнейших средств управления в промышленности, энергетике, на транспорте, в строительстве, сельском хозяйстве, торговле и др. (см. Автоматизация производства).
  Структура Д. зависит от характера и масштаба объекта управления. Простейшая в современном понимании Д. осуществляется главным образом с помощью диспетчерской двусторонней телефонной связи с объектами. Небольшие предприятия, строительные площадки располагают обычно одним диспетчерским пунктом. На крупных объектах с разветвлённой или многоступенчатой структурой (например, энергосистема) действуют несколько местных диспетчерских пунктов и один центральный, координирующий их деятельность.
  Д. в энергетике осуществляет оперативное управление электростанциями, подстанциями, линиями электропередачи и отдельными крупными установками потребителей. Диспетчерская служба призвана обеспечить бесперебойность и надёжность работы энергосистемы, распределение электроэнергии в соответствии с графиком нагрузки, поддержание установленных для энергосистемы параметров (напряжение, частота в электросети, температура и давление пара и температура воды в тепловых сетях), максимальную экономичность работы энергосистемы в результате оптимального использования различных источников энергии: тепловых, гидроэлектрических, атомных и др. электростанций, теплоэлектроцентралей, центральных котельных и т.д. Диспетчер энергосистемы контролирует и координирует совместную работу нескольких электростанций и электрических сетей в рамках одной энергосистемы. В зависимости от масштаба системы управление ею может быть сосредоточено на одном диспетчерском пункте либо на нескольких, деятельность которых координируется с центрального диспетчерского пункта (см. Единая электроэнергетическая система). Любые изменения режима и состояния элементов энергосистемы (включение и отключение линий электропередачи, остановка и пуск агрегатов на электростанциях, покрытие пиковых нагрузок, доставка топлива, проведение профилактических работ и т.п.) возможны только с ведома и по указанию соответствующего диспетчера. Информация о состоянии объектов поступает к диспетчеру от дежурных операторов, инженеров, техников-смотрителей, контролёров либо собирается, регистрируется и обрабатывается автоматизированными системами сбора и обработки данных (см. Автодиспетчер). Полученная информация отображается различными средствами индикации и сигнализации на пульте диспетчера, на экранах контрольных телевизионных установок и специализированных устройств отображения. Диспетчерские пункты крупных энергосистем, как правило, оснащаются электронными управляющими машинами.
  Промышленные предприятия (группы предприятий) с непрерывным производственным процессом, ход которого может быть описан математически, используют логические устройства или управляющие вычислительные машины для автоматической обработки поступающей информации. Несколько иные задачи Д. предприятий с дискретным производственным процессом, главным образом потому что даже изделие средней сложности содержит десятки, а иногда и тысячи деталей с различной технологией изготовления. Математическое описание таких процессов с целью автоматизации всего производственного цикла очень сложно. В этом случае в задачу диспетчерской службы входит не только контроль работы конвейеров и поточных линий (выпуск конечного продукта), но и обязательно координация деятельности всех участков, цехов, отделов, лабораторий, складов, вплоть до вспомогательных служб, обеспечивающих ритмичную, высокопроизводительную работу главного конвейера.
  При производстве особо сложной продукции, представляющей собой крупные агрегаты и промышленные комплексы, в изготовлении которых участвуют несколько самостоятельных предприятий (смежных, кооперированных), часто разных отраслей промышленности при участии научно-исследовательских и проектных организаций, возникла новая форма Д. — межзаводская. Такая диспетчерская служба широко использует, наряду с обычной документацией и техникой, метод сетевого планирования и управления. Одно из направлений развития Д. предусматривает сочетание регулирования процессов с выбором оптимального распределения операций по станкам, агрегатам, линиям, что позволяет снизить время переналадки оборудования и повысить производительность труда. Любой перебой в производстве фиксируется средствами Д., и ответственность за потери, связанные с нарушением производственного процесса, возлагается на звенья, по вине которых возник этот перебой. Дальнейшее совершенствование Д. позволит освободить руководителей производства (мастеров, начальников цехов) от трудоёмкой работы по обеспечению производства сырьём, материалами и полуфабрикатами, регулированию хода изготовления продукции и т.п. и сосредоточить их внимание на работе с коллективом трудящихся, решении технических, организационных и экономических задач.
  Структура и организация диспетчерской службы на автомобильном, воздушном, водном и ж.-д. транспорте вследствие специфики отдельных видов транспорта и различий в их технической оснащённости значительно отличаются от диспетчерской службы на промышленном предприятии; имеет общую для всех видов транспорта цель: обеспечить надёжность и бесперебойность перевозок пассажиров и грузов. Особенность Д. на транспорте — непрерывное изменение обстановки на линиях, на начальных и конечных пунктах, значительная изменяемость графиков движения и загруженности транспортных средств в течение суток, месяца, года, что связано с сезонностью в работе отдельных отраслей промышленности, продолжительностью рабочего дня, периодом отпусков, дачным сезоном, загородными поездками в выходной день, состоянием погоды на трассе и т.д. Основные задачи Д. на транспорте: непрерывный контроль состояния подвижного состава, его технической готовности, состояния графиков погрузочно-разгрузочных работ и соблюдения расписания движения; обеспечение пассажиров билетами и необходимой путевой информацией. На крупных ж.-д. узлах, в аэропортах, речных и морских портах Д. предусматривает создание нескольких диспетчерских пунктов, работа которых координируется главным диспетчером с центрального пункта, оснащённого современными средствами радио- и телефонной связи, автоматики, телемеханики и вычислительной техники. Отдельные диспетчерские пункты, как правило, организуют в районе погрузочно-разгрузочных работ, при билетных кассах, в депо, гаражах, на стоянках автобусов, при вспомогательных службах на пунктах связи и т.п.
  Д. в строительстве осуществляется при помощи современных средств связи, автоматического учёта и контроля. В задачи строительной диспетчерской службы входят: контроль выполнения оперативных планов строительства и своевременного обеспечения строительства рабочими, материалами, конструкциями, строительными машинами, транспортом; согласование работы строительных участков и устранение простоев рабочих и машин и др. неполадок. Диспетчерская система управления строительством охватывает все элементы строительного производства и его обслуживания. Общая схема диспетчерской службы в строительном тресте включает главного диспетчера в центральном аппарате треста, участкового диспетчера в строительно-монтажных управлениях и на участках, цеховых диспетчеров на производственных предприятиях, транспортных и др. диспетчеров в обслуживающих хозяйствах. Каждый диспетчер действует в пределах своего участка, общее оперативное руководство и контроль в объёме всего треста осуществляются главным диспетчером. Диспетчерские пункты оборудованы современными средствами связи, контроля, сбора и регистрации информации. Здесь же сосредоточиваются все оперативно-учётные данные и имеется ряд оперативных графиков и таблиц, по которым диспетчер может судить о состоянии производства на любой момент, комплексно охватывая весь ход работ по отдельным строительным участкам, управлениям и по тресту в целом.
  Д. в сельском хозяйстве осуществляется диспетчерской службой совхоза или колхоза и охватывает все производственные участки хозяйства, включая оперативное планирование, сбор и обработку производственной информации, решение конкретных задач по материально-техническому обеспечению, устранение причин, нарушающих режим работы на полевых станах, фермах, в звеньях и отделениях. В отдельных крупных хозяйствах (отделениях, фермах, гаражах и т.д.) в период напряжённых полевых работ могут создаваться диспетчерские посты. Диспетчерский пункт обычно располагается в центральной конторе. Д. в сельском хозяйстве может охватывать целые районы и даже области для централизованного контроля и управления с.-х. производством.
 
Бизнес-планирование
Бизнес-планирование представляет собой процесс написания бизнес-плана, в котором могут принимать участие две заинтересованные стороны: инвестор, который хочет оценить эффективность вложения средств, и исполнители, в лице консультантов или персонала предприятия.
В первую очередь, бизнес-планирование необходимо инвестору, так как от этого в огромной мере зависит судьба его предприятия, именно по этой причине бизнес-планирование не должно происходить без непосредственного участия инвестора. Было бы неправильно просто заказать написание бизнес-плана консультанту или полностью доверить это персоналу предприятия и дистанцироваться от самого процесса.
Основные преимущества, которые дает предпринимателю бизнес-планирование:
     дает возможность четко обдумать и оформить свои идеи, проверить их жизнеспособность на бумаге расчетным путем;
     такой бумажный (виртуальный) вариант проверки идеи в конечном счете убережет предпринимателя от множества ошибок и ненужных затрат, съэкономит деньги, время и нервы;
     позволяет предпринимателю гораздо лучше понять механизм работы предприятия и действовать в рыночной среде намного эффективнее;
     когда Вы завершите процесс написания бизнес-плана, он будет служить Вам, как схема или карта, точное следование которой позволит с большей вероятностью достигнуть намеченной цели.
Не стоит думать, что достаточно просто заплатить за составление бизнес-плана инвестиционного проекта, при таком подходе заказчик может получить довольно отвлеченный и сырой вариант, который не вдохновит ни инвестора, ни руководство предприятия, а само планирование деятельности предприятия при этом не сможет дать максимального эффекта.
Бизнес-планирование первоначально потребует значительных сил, средств, усилий и времени по сбору и обработке информации, а последующее финансовое планирование предприятия является намного более простым, так как требует только своевременного периодического внесения дополнений и изменений к текущему плану, а также своевременного реагирования на рыночную ситуацию.
Резюмируя все вышеизложенное, можно сказать, что затраты на бизнес-планирование - самая выгодная инвестиция.
Типовая структура бизнес-плана инвестиционного проекта
Типовая структура бизнес-плана инвестиционного проекта содержит следующие разделы:
1. Титульная страница - содержит название компании, ее юридический и фактический адреса, телефоны, e-mail и адрес сайта (если есть), наименование и полные реквизиты собственников компании, наименование и очень кратко (одним предложением) - суть проекта, информацию о исполнителях проекта и дату его составления.
2. Резюме проекта - представляет собой основные положения, суть, "выжимки" из проекта, его основные выводы. Цель резюме - заинтересовать инвестора и заставить его подробнее ознакомиться с содержанием бизнес-плана. Объем резюме обычно составляет 2-3 страницы текста, который должен быть составлен простыми словами без использования терминологии и простыми преложениями. Оно должно показать инвестору выгодность и перспективность вложений в представляемый инвестиционный проект.
3. Описание компании - содержит информацию о компании, которая предлагает данный инвестиционный проект, ее полные реквизиты, информацию о учредителях и их реквизиты, цели компании, сведения о руководстве, историю компании, достижения, организационную структуру, основные продукты, и место компании на рынке.
4. Описание продукта или услуги - включает информацию о продукте или услуге, его основных характеристиках, основных потребителях, потребительских свойствах товара, отличиях от существующих аналогов, информацию патентах и лицензиях.
5. Маркетинговый анализ - содержит информацию о имеющихся на рынке товарах, продукции конкурентов, сравнение характеристик и потребительских качеств товаров конкурентов и предлагаемого продукта, информацию о наименовании конкурентов и их реквизиты, цены конкурентов и их стратегию продвижения товаров.
Маркетинговый анализ - самый первый и важный этап в написании бизнес-плана. Важнейшим разделом в маркетинговом анализе является определение объемов рынка сбыта продукции, доли рынка конкурентов, определение мотивации покупателей к принятию решения о покупке.
Основной задачей данного раздела является дать ответ на вопросы - сколько и какого товара требует рынок, по какой цене и почему именно его готовы покупать потребители. В этом разделе также должен быть приведен анализ состояния и тенденций развития отрасли, средняя прибыльность и объемы производства предприятий отрасли, степень развития конкуренции и барьеры вхождения в нее.
6. Стратегия продвижения товара - здесь основным является определение рыночной ниши, т.е. того, какой именно и для каких категорий потребителей предназначен товар, количественный и качественный анализ потребителей, где они расположены, какими именно методами и каналами сбыта предлагается реализовывать товар или услугу. Приводится информация о стратегии рекламирования продукта или услуги, затратах на маркетинг, ценообразовании, политике при работе с покупателями. Этот раздел бизнес-плана часто является его самым слабым местом.
7. Производство - в случае, если это производственное предприятие, данный раздел включает информацию о выбранной технологии производства, мотивации ее выбора, описание основных технологических процессов предприятия, схему его работы, расстановку оборудования. Если предполагается реконструкция или строительство, то приводится описание технических решений и расчеты затрат на реконструкцию или строительство.
В разделе приводятся расчеты потребности в материалах и сырье на производство продукции, затраты на их закупку, анализ поставщиков, затраты на обслуживание и плановые ремонты оборудования. В случае, если специфика производства того требует, приводится информация о необходимости приобретения лицензий и прочих разрешений, требования по технике безопасности труда.
В случае, если это торговое или обслуживающее предприятие, раздел включает значительно больший объем информации о поставщиках, их оценке и выборе, потребностях в конкретных товарах и их группах, методах закупки, потребностях в складских и торговых помещениях, их географическом местоположении и наличии спроса на предлагаемые товары в каждой торговой точке и по каждому товару. По поставщикам также приводится информация о их местонахождении, дается их краткая характеристика и приводятся реквизиты.
В случае, если это строительное или сервисное предприятие отражается также информация о подрядчиках, дается их характеристика и реквизиты.
8. План по персоналу - в этом разделе приводится информация о потребности в персонале, его количестве и квалификации, анализ рынка труда по каждой позиции работников, приводятся расчеты затрат на оплату труда персонала, его социальное обеспечение, методы стимулирования и обучение.
9. Организационная структура и управление - содержит схему организационной структуры управления предприятием, информацию о количественном и качественном составе подразделений предприятия, требования к его квалификации, расчет затрат на оплату труда, социальное обеспечение и стимулирование труда управляющего персонала.
В случае реорганизации или вновь создаваемого предприятия дается информация о форме собственности предприятия, его основных или предполагаемых акционерах, их реквизиты, доли в капитале предприятия, процесс принятия решений и принципы управления.
10. Финансовый план - самая интересная часть бизнес-плана с практической точки зрения, он показывает какие финансовые ресурсы потребуются для реализации инвестиционного проекта и в какие периоды времени, а также отдачу от проекта при заданных исходных данных и верности выводов маркетингового исследования. В финансовом плане приводятся или рассчитываются все денежные потоки предприятия - затраты, выручка от реализации, налоги и прибыль.
11. Анализ рисков проекта - в этом разделе дается описание возможных рисков проекта и их характеристика, а также приводится стратегия по их минимизации.
12. Приложения к бизнес-плану - это документы, на базе которых был составлен бизнес-план: данные маркетинговых исследований, спецификации и подробные описания продуктов, развернутые характеристики конкурентов и их продуктов, копии рекламных материалов, прайс-листов, каталогов, письма от покупателей и заказчиков, контракты, резюме руководителей проекта и подразделений предприятия, заключения экспертов и прочие документы.
Что такое информационная система?
В течение последних лет значительная часть дискуссий, касающихся развития корпоративного менеджмента, относится к сфере практического применения современных информационных технологий. Проблематика построения комплексных управленческих систем выросла в отдельную ветвь науки об управлении и стала причиной развития целой отрасли высоких технологий. При этом иногда складывается впечатление, что все нынешнее информационное изобилие развивалось и продолжает развиваться таким образом, что становится способным ввести в заблуждение не только неподготовленных читателей, но и самих специалистов в области управления. С одной стороны, это не удивительно, если подходить к данной проблеме с научной точки зрения, так как для любых дисциплин на первоначальном этапе развития характерно отсутствие единой системы терминов и понятий, наличие принципиально разных научных школ и подходов, а также масса других недостатков, вызванных отсутствием достаточного практического опыта. Однако, если принимать во внимание интересы всех существующих и потенциальных заказчиков информационных систем, на предприятиях которых производятся дорогостоящие и зачастую плачевные опыты по обкатке и адаптации существующих решений, то фокус необходимо сместить из научно-методической области в область бизнеса. Постараемся в рамках этой статьи хотя бы частично разобраться в путанице определений терминов, понятий и аббревиатур.
Традиционно начнем с определения некоторых ключевых понятий. Стоит отметить, что многие из базовых терминов имеют множество определений, поэтому постараемся выбрать наиболее распространенные и находящиеся максимально близко к контексту задачи.
Бизнес-модель - это описание предприятия, как сложной системы, с заданной точностью. В рамках бизнес-модели отображаются все объекты (сущности), процессы, правила выполнения операций, существующая стратегия развития, а также критерии оценки эффективности функционирования системы. Форма представления бизнес-модели и уровень ее детализации определяются целями моделирования и принятой точкой зрения.
Информационная модель - подмножество бизнес-модели, описывающее все существующие (в том числе, не формализованные в документальном виде) информационные потоки на предприятии, правила обработки и алгоритмы маршрутизации всех элементов информационного поля.
Информационная система (ИС) - это вся инфраструктура предприятия, задействованная в процессе управления всеми информационно-документальными потоками, включающая в себя следующие обязательные элементы:
•    информационная модель, представляющая собой совокупность правил и алгоритмов функционирования ИС; информационная модель включает в себя все формы документов, структуру справочников и данных и т. д.;
•    регламент развития информационной модели и правила внесения в нее изменений;
•    кадровые ресурсы (департамент развития, привлекаемые консультанты), отвечающие за формирование и развитие информационной модели;
•    программный комплекс (ПК), конфигурация которого соответствует требованиям информационной модели (программный комплекс является основным движителем и, одновременно, механизмом управления ИС); кроме этого, всегда существуют требования к поставщику ПК, регламентирующие процедуру технической и пользовательской поддержки на протяжении всего жизненного цикла;
•    кадровые ресурсы, отвечающие за конфигурирование ПК и его соответствие утвержденной информационной модели;
•    регламент внесения изменений в конфигурацию ПК и состав его функциональных модулей;
•    аппаратно-техническая база, соответствующая требованиям по эксплуатации ПК (компьютеры на рабочих местах, периферия, каналы телекоммуникаций, системное ПО и СУБД);
•    эксплуатационно-технические кадровые ресурсы, включая персонал по обслуживанию аппаратно-технической базы;
•    правила использования ПК и пользовательские инструкции, регламент обучения и сертификации пользователей.
По сложившейся традиции, информационной системой принято называть программные комплексы, что не является корректным, так как выше мы уже продемонстрировали, что они являются лишь ее частью. Существует много авторских определений понятия "система", но все они подразумевают единство законов движения (развития) составляющих элементов. Если же мы говорим о системе, построенной человеком, то законы движения должны определяться конкретными целями. Программное обеспечение при отсутствии информационной модели (в контексте рассматриваемого вопроса) лишено собственных законов развития и является не более чем необходимым инструментом для построения системы.
Давайте приведем умозрительный пример. Представим себе город, который испытывает сложности с существующей инфраструктурой общественного транспорта. В результате, люди опаздывают на работу, вынуждены тратить деньги на такси (благодаря этому падает и общий уровень жизни), снижается стоимость жилья в районах, отдаленных от транспортных магистралей и т. д. Аналогия, конечно, грубая, но не напоминает ли вам все это трудности, связанные с отсутствием налаженной информационной инфраструктуры предприятия? В том и другом случае - налицо системные проблемы, связанные с отсутствием нормального механизма выполнения внутренних правил. Однако продолжим нашу аналогию.
Вас назначили замом главы городской администрации и поставили приоритетную задачу - наладить систему общественного транспорта. Перед вами встает следующий перечень проблем.
1.    Определение целей функционирования транспортной системы и основных ее параметров. Для чего проводится проект? Исходя из какой системы критериев будут оцениваться результаты?
2.    Разработка требований по экономической эффективности, планирование политики ценообразования. Какова должна быть стоимость билетов и все прочие расходы, чтобы была возможность поддерживать и развивать инфраструктуру?
3.    Реконструкция существующих дорог и/или строительство новых, соединяющих основные городские объекты. С каким покрытием целесообразно строить дороги, чтобы, с одной стороны, укладываться в узкие рамки бюджета, а с другой - позволять использовать современные автобусы?
4.    Определение маршрутов, остановок и режима работы транспорта на линиях. Как не допустить негативного проявления консерватизма пассажиров при изменении (отмене) имеющихся маршрутов в результате проекта?
5.    Какие автобусы следует приобретать - отечественные или импортные? Какой марке отдать предпочтение? Каков должен быть баланс между большими автобусами и "маршрутками"? На каких маршрутах приоритетна пассажировместимость, а на каких скорость доставки?
6.    Что делать со старым парком автобусов? Продолжать использовать в новых условиях или списывать?
Остановимся пока на перечисленных проблемах. Очевидно, что по самой сути задачи заместителя по транспорту совершенно аналогичны задачам IT-менеджера, управляющего проектом внедрения ИС. Это и не удивительно: и в том и в другом случае речь идет о проекте управления изменениями в рамках сложной системы (в первом случае системой является город, во втором - предприятие), обе генеральные задачи подразумевают под собой необходимость внедрения новых технологий, и в обоих случаях необходимо строго руководствоваться экономической целесообразностью.
Каждой задаче из вышеизложенного перечня можно сопоставить похожий вариант, но относящийся к проблематике внедрения ИС. Перечислим их в том же порядке.
1. Для решения каких управленческих (производственных) задач нам нужна ИС? Как мы будем определять, справляется ли она с возложенными на нее функциями?
2. Как мы будем оценивать экономическую эффективность от внедрения? Сопоставима ли реальная экономическая отдача полной стоимости владения?
Примечание. Справедливости ради, должен сказать, что до сих пор не встречал ни одного универсального математического подхода к оценке экономической эффективности проектов внедрения ИС. Основная проблема оценки заключается в том, что ИС не способна напрямую повлиять на финансово-экономические показатели, а может лишь вовремя предоставлять нужную информацию руководителям и, тем самым, обеспечивать высокое качество управленческих решений. А верные и актуальные решения, в свою очередь, являются основой любого экономического подъема и увеличения конкурентоспособности.
Для того чтобы прочувствовать сложность задачи на жизненном примере, достаточно попытаться оценить: насколько отличается в одних и тех же условиях средняя скорость движения исправного автомобиля из пункта А в пункт Б, по сравнению с таким же по характеристикам автомобилем, но с неисправной приборной панелью и без зеркал заднего вида?
В настоящий момент существуют 3 использующихся подхода к оценке эффективности инвестиций в реализацию ИС: бенчмаркинг (постфактум анализ результатов похожих проектов), экспертная оценка и применение метода сбалансированной оценочной ведомости (The Balanced Scorecard). Последний был разработан в 1990 году Дэвидом Нортоном и Питером Капланом и представляет собой современную методику анализа состояния компании, базирующуюся на нефинансовых показателях. Эта методика позволяет рассматривать ИС как элемент компании, представляющий собой одно из главных стратегических преимуществ с точки зрения технологичности бизнеса, и оценивать итоговые экономические показатели в результате экспертного анализа качественных улучшений бизнес-процессов на всех уровнях управленческой иерархии. Однако очевидно, что точного преобразования из качества в количество добиться невозможно, поэтому и этот подход страдает определенным субъективизмом. Тем не менее, его применение, особенно с привлечением нескольких экспертов, является целесообразным.
3. Какие новые бизнес-процессы необходимо внедрить, а какие реорганизовать для того, чтобы отдача от использования ИС была максимальной?
4. По каким правилам будет осуществляться управление информационными потоками в новом режиме? Не будет ли проявляться пресловутое сопротивление персонала нововведениям?
5. Какой программный комплекс приобретать: отечественный или зарубежный? Стоит ли инвестировать средства в многофункциональное и дорогостоящее решение, или пока можно обойтись компромиссным вариантом?
6. Что делать со старыми программами обработки информации и управления БД: интегрировать с приобретаемым решением или уничтожать?
Дополнительно хочу обратить ваше внимание на пятый пункт, который в данной классификации отражает тот факт, что любой программный комплекс может оцениваться только применительно к конкретной задаче и никоим образом не сам по себе. Можно, конечно, купить самый современный многофункциональный автобус - красивый, престижный и удобный для пассажиров, но он окажется неспособным ездить по существующим дорогам, а город будет вынужден использовать его не в полную силу (например, только по одному небольшому участку трассы, на реконструкцию которого хватило денег). В таком случае, все технологические изыски автобуса будут только раздражать пассажиров, реальные проблемы которых так и не были решены.
Я специально много времени посвятил элементарной аналогии. Дело в том, что очень многие руководители до сих пор серьезно заблуждаются, однобоко понимая проблему внедрения ИС. Важно четко отдавать себе отчет в том, что программное решение является лишь одним из кирпичиков будущей системы и работа по его конфигурированию и настройке - это всегда необходимая, но не самая ответственная и рискованная часть проекта. Вне сомнения, у каждого серьезного разработчика (поставщика) имеются квалифицированные специалисты в этой области, способные успешно реализовать требуемую конфигурацию. Построение ИС - это серьезное изменение структуры предприятия, и обойтись без перепроектирования отдельных бизнес-процессов нереально (хотя бы в силу того, что ИС сама по себе подразумевает внедрение новых правил архивирования и обработки информации).
Выбор ПК, или о том, как правильно читать маркетинговые материалы
Программные комплексы, предназначенные для внедрения в качестве базиса информационных систем, обладают одним общим характерным свойством - они сложны для оперативного ознакомления. Эта проблема обусловлена следующими факторами:
•    сложность не только внутренних механизмов работы, но и наблюдаемой функциональной структуры;
•    большой набор специфических инструментов для различных областей менеджмента; например, многие производственные и технологические тонкости неизвестны финансовому директору, и наоборот, главный инженер некомпетентен в принципах анализа финансовых отклонений; специалист, принимающий решение по выбору программного комплекса, как правило, является IT-менеджером и имеет лишь общее и неполное представление об использующихся управленческих методиках;
•    наличие специальной терминологии, большого количества стандартов и псевдостандартов информационного менеджмента (очень часто общие концепции называют стандартами или вообще ориентируются на "стандарты", являющиеся частью маркетинговой политики некоторых разработчиков);
•    доступность материалов исключительно рекламного характера, фактическое отсутствие описания реального опыта использования программного комплекса и истинной статистики внедрений.
В качестве примера ниже приведены 5 стандартных тезисов из маркетинговых брошюр разработчиков программных комплексов, а под ними расположена их трактовка, более соответствующая действительности или в большей степени отражающая информационное содержание.
•    "Наша система отвечает требованиям ERP-стандарта (класса)".
Программное обеспечение содержит функциональность, которая позволяет его использовать для построения комплексных информационных систем, включающих поддержку большинства направлений бизнеса (как минимум, управление финансами, управление производством и запасами и управление обслуживанием клиентов). Сразу необходимо уточнить, что ERP-стандарта (Enterprise Resource Planning) попросту не существует, и он относится к маркетинговым понятиям.
•    "Наша система отвечает требованиям стандарта MRPII".
В отличие от ERP, MRPII в некотором смысле является стандартом. Если выражаться точно, то MRPII (Manufactory Resource Planning) - это концепция управления производством и запасами, последняя ее редакция (MRPII Standard System) была опубликована в 1989 году американской ассоциацией управления производственными ресурсами APICS (www.apics.org). Следует отметить, что концепция MRPII является методологией менеджмента, а не софтверным понятием, несмотря на то, что возможность ее применения на крупных предприятиях стала реальностью с прогрессом в области информационных технологий.
Итак, принадлежность решения к классу MRPII должна означать функциональную поддержку программным обеспечением выполнения следующего цикла: "планирование заказов -> планирование потребности в сырье и материалах -> планирование производственных ресурсов -> контроль над исполнением производственной программы -> обратная связь".
Как показывает опыт, разработчики говорят о соответствии программного комплекса требованиям MRPII, когда существует какая-либо возможность планирования производственных ресурсов, а не только в тех случаях, когда поддерживается весь цикл. В первую очередь это касается отечественных софтверных компаний.
•    "Наша система является системой управления, а не системой учета".
Одно из самых спорных утверждений. Во-первых, программное обеспечение, как мы уже говорили, не является системой в рамках предприятия. И даже на базе самого продвинутого программного комплекса вполне можно построить систему, которая будет автоматизировать только бухгалтерский учет. Но это только в качестве незначительного замечания.
Если смотреть глубже, нужно отметить, что основным управляющим фактором является процедура принятия решения, на основании результата которой осуществляется воздействие на систему (предприятие). ИС сама по себе решений не принимает, но, будучи эффективно настроенной, способна поставлять информацию руководителю в том ракурсе, который наиболее подходит для принятия конкретного решения. Вся информация (и плановая, и фактическая), которую формирует система в виде отчетов, составляется на основе учетных данных, поэтому говорить о разнице между "системами учета" и "системами управления" попросту бессмысленно.
Что касается использования на практике самого утверждения, то обычно программные комплексы считаются управленческими, если в них реализована функциональность для поддержки итеративной процедуры "планирование -> контроль -> анализ отклонений -> обратная связь".
•    "Наша система имеет многолетний опыт успешных внедрений на Западе и обладает самым большим набором отраслевых решений".
Действительно, многие зарубежные ПК имеют солидный и позитивный опыт применения на Западе. Однако не стоит забывать, что сами по себе подходы к управлению в нашей стране и на Западе существенно различаются. Например, в большинстве экономически развитых стран существуют и широко применяются на практике отраслевые стандарты менеджмента. Тем самым, западные тиражируемые ПК, как правило, подразумевают наличие общего стандартного регламента управления деятельностью предприятий, при этом позволяя (благодаря широким возможностям по настройке) учитывать все индивидуальные особенности. То же самое можно отнести и к понятию "отраслевое решение". Не секрет, что в СНГ (учитывая то, что соответствующий национальный менеджмент, как дисциплина, развивается чуть более 10 лет) практически не существует отраслевых управленческих стандартов (имеются в виду именно управленческие, а не технологические стандарты) и два предприятия, относящиеся к одной отрасли, могут принципиально различаться с точки зрения действующего управленческого регламента.
Несомненно, комплексные зарубежные решения применимы и у нас. Более того, при правильном подходе их использование будет не менее продуктивным, чем на Западе. Однако для того, чтобы их внедрение было успешным, всегда необходимо осуществлять реорганизацию бизнес-процессов, разрабатывать и утверждать регламент всех процедур и алгоритмов. Известно, что такой подход не является дешевым, однако ошибочно в целях экономии избегать его и вкладывать миллионы долларов в неэффективную информационную систему, пытаясь настроить подсистему производственного планирования в тех случаях, когда сама процедура планирования на предприятии не регламентирована, и, де-факто, не существует.
•    "Наша система разработана в России (на Украине) и наиболее всего подходит для автоматизации отечественных предприятий".
Большинство отечественных ПК изначально проектировались как индивидуальные системы учета в рамках конкретного предприятия, силами отдела АСУ, в режиме дефицита ресурсов и в отсутствии какой-либо методологии управления разработкой. С этим и связано большинство их недостатков. В целом же, типичные "узкие места" отечественных ПК выглядят следующим образом:
o    Низкий уровень функциональности, интегрированности и недостаточное количество настроек.
o    Несовершенная математическая модель, негативно сказывающаяся на возможностях по развитию функциональности.
o    Нестабильность работы.
o    Наличие устаревших технологий обработки данных (известно, что иногда перевести ПК на новые технологические рельсы сложнее, чем написать его заново).
o    Отсутствие актуальной технической и пользовательской документации.
o    Несоблюдение принципа "версионности".
o    Несоответствие маркетинговой информации реальным возможностям ПК.
o    Финансовая нестабильность разработчика.
С точки зрения стоимости отечественные решения выглядят привлекательно, однако, как показывает опыт, большинству из них (несмотря на громкие рекламные заявления) под силу автоматизировать лишь только некоторые базовые учетные функции - например, бухгалтерию, кассу, склад и расчеты с контрагентами.
С точки зрения технологического совершенства и полноты функциональной структуры отечественные ПК значительно (а иногда безнадежно) отстают от западных собратьев, поэтому чаще всего являются применимыми на крупных предприятиях только в качестве заведомо временного решения.
При выборе ПК нужно всегда руководствоваться исходной постановкой задачи. Не стоит пытаться отвечать на возникающие вопросы самому, исходя из прочитанных маркетинговых брошюр. На конкретные вопросы, касающиеся применимости ПК в каждом случае, должны отвечать специалисты поставщика, подтверждая каждый свой ответ соответствующей демонстрацией (показом действующей системы у других клиентов, настройкой контрольного примера и т. д.).
Особое внимание следует уделять предлагаемой поставщиком политике ценообразования на ПК. Обычно стоимость формируется исходя из количества приобретаемых лицензий на рабочие места по каждому из условных функциональных модулей. Иногда отдельно учитываются серверные лицензии по каждому дополнительному серверу приложений, включенному в итоговую конфигурацию. Если поставщик решения выступает в качестве внедряющей компании, нужно очень осторожно подходить к оценке предлагаемых комплексных вариантов, когда процентное соотношение стоимости продуктов и услуг может изменяться вариативно. Главное правило можно сформулировать следующим образом: любая схема ценообразования должна быть прозрачна и не должна использовать качественных факторов в качестве параметров расчета стоимости.
В заключение следует сказать, что выбор поставщика ПК целесообразно производить в режиме коммерческого тендера, что позволяет максимально объективно анализировать предложения и вести предметный диалог с потенциальными поставщиками.
Анализ эффективности хозяйственной деятельности предприятия
Анализ, направленный на оценку достаточной результативности работы предприятия по отношению к авансированным и потребленным ресурсам за определенное время.
Главной задачей анализа эффективности хозяйственной деятельности является оценка эффективности использования производственных ресурсов по трем экономическим факторам:
1) объему и качеству произведенной и реализованной продукции (чем больше объем и выше качество продукции, тем больше доход от реализации при стабильности спроса);
2) величине потребления или затрат ресурсов на производство продукции (т. е. по себестоимости продукции);
3) величине примененных ресурсов, авансированных для хозяйственной деятельности основных и оборотных средств.
Сопоставление этих факторов характеризует: величину прибыли, рентабельность продукции, затраты на 1 рубль продукции, воспроизводство и оборачиваемость капитала (т. е. фондоотдачу основных производственных фондов и оборачиваемость оборотных средств). От прибыли, от оборачиваемости оборотных средств зависит финансовое состояние и платежеспособность предприятия.
Источник