«اگر هیولت پاکارد می‌دانست که چه چیزهایی را می‌داند، سوددهیاش سه برابر می‌شد».
امروزه بسیاری از شرکتها دریافتهاند که برای کسب موفقیت در اقتصاد دنیای کنونی و آتی، به چیزی بیش از دستیابی اتفاقی و ناآگاهانه، به دانشی یکپارچه نیاز دارند.
هدف اصلی این مقاله دستیابی به درک دانش موجود در سازمانهاست. هدف اول آن است که به سؤالات زیر پاسخ داده شود :
دانش در زندگی و کار روزانه چگونه نماد پیدا می‌کند؟ چه تفاوتی با دادهها و اطلاعات دارد؟ چه کسی از آن برخوردار است؟ چه کسی از آن استفاده می‌کند؟ و به طور کلی منظور از دانش چیست؟
هدف دوم این است که معلوم شود چه کاری می‌بایستی در مورد دانش انجام شود؟ به چه امور کلیدی فرهنگی و رفتاری می‌بایستی توجه شود تا بتوان از دانش به طور مطلوب استفاده کرد؟ مهارتها و نقشههای اصلی دانش چیست؟ ماهیت یک برنامه موفق علمی چیست و چگونه می‌توان فهمید که چنین برنامهای موفق بوده است؟ از چه معیارها و سنجههایی برای ارزشیابی دانش استفاده می‌شود؟
پاسخ ابتدایی و اولیه به تمامی این پرسشهای اساسی در مورد نقش دانش در سازمانها، به ما نشان خواهد داد که کار را از نخستین روز هفته چگونه آغاز می‌کنیم تا دانش در سازمان ما کاراتر، و بر آن اساس بتوان با استفاده از فن آوری، خلاقیت و نوآوری در بهبود کارآیی (efficiency) و اثربخشی (effectiveness) فرآیندهای سازمان گامهای مؤثری برداشت.
برای رسیدن به اهداف فوق علاوه بر استفاده مؤثر از مدیریت دانش (knowledge management) می‌بایست روشهای عقلایی نوآورشدن (tough-minded ways to get innovative) را به کار گیریم.
«اندرال پیرسون» نیز همچون «جان سیلی براون» نگرش باز و گستردهای به ابتکار و نوآوری دارد و مانند «پیتر دراکر» معتقد است که نوآوری کارآمد productive innovation (از آن نوعی که واقعاً برای یک شرکت قابلیت رقابتی ایجاد می‌کند) بیش از این که ناشی از تخیل باشد، حاصل انضباط است. «پیرسون» که یک مدیر با تجربه بنگاهی است، به نوآوری از ژرفای گودالها و نه ازاوج ابرها نگاه می‌کند.
وی نیاز محصول «بزرگ» یا فن آوریهای «شگرف» را مهم جلوه داده و همچنین مدیران را به انجام پیشرفتهای مداوم و کوچک در کلیه ابعاد کسب و کار فرا می‌خواند. رسیدن به این هدف مستلزم مدیریتی واقع گرا و غیراحساسی و در عین حال روشنفکر است. باید در جستجو و پیداکردن اطلاعات مربوط به سرمایه گذاریهای انجام شده در نوآوریهای کنونی کسب و کار و در هرس کردن کسانی که فاقد یک هدف استراتژیک روشن و واضح هستند، سرسخت و بی باک بود. ولی در عین حال باید جرات و جسارت تشویق کارکنان را به مطرح کردن دایم نظراتشان و تفکر آزاد در مورد آینده را داشت. زمانی نیز که کارکنان به یک ایده استراتژیک با ارزش دست می‌یابند، باید منابع مورد نیاز برای بهره برداری از آن را در اختیارشان قرار داد. زمانی که پای یک نوآوری در میان است، اقدامات ناتمام و نصفه نیمه اصلاً به نتیجه نمیرسند.
از آن جایی که نوآوری پیامد سخت کوشی است، لذا نوآوری همچون دیگر فعالیتهای مدیریتی، کار عینی است که باید بدان پرداخت. پیروزی بیش از آن که تنها از اخگر نبوع به دست آید، میوه پیگیری سازمند فرصتها است.
●تعریف فرآیند process
فرآیند، معرف یک یا دستهای از فعل و انفعالات است که به منظور تبدیل دادهها به باز دادهها انجام می‌گیرد. در مثال مدرسه، تمام دادهها مثل دانش آموز، آموزگار، بودجه و تجهیزات به خاطر عمل آموزش به کار می‌رود. فرآیند همان تغییراتی است که در محصلان انجام می‌شود و به موجب آن، آن چه را که قبلاً نمیدانستند یاد می‌گیرند. در مثال بیمارستان کلیهٔ عملیاتی که روی بیمارستان توسط دادهها انجام می‌شوند فرآیند نام دارد.
گاهی فرآیند را جعبهٔ تبدیل transformation یا جعبه سیاه black box می‌نامند، زیرا در این مرحله یا در داخل این قسمت، عملیاتی انجام می‌شود که ممکن است قسمت یا حتی همهٔ آن برای انسان یا بیننده، ناشناخته باشد.
●اثربخشی و اهداف سازمان
یکی از مباحث مدیریتی که ممکن است برای عموم مدیران هم جالب باشد و هم کاربردی بحث «اثربخشی و کارآیی» سازمان است. بدیهی است مدیران متعهد و مسؤول مایلاند بدانند که سازمانشان در چه وضعیتی قرار دارد و برای دستیابی به اهداف سازمانی باید چه معیارهایی را برای سنجش عملکرد واحد یا سازمان خود در نظر داشته باشند.
درک هدفهای سازمان از نخستین گامهایی است که باید در راه درک اثربخشی سازمان برداشت. هدفهای سازمان باید نشان دهندهٔ علت وجودی آن و آن چه که در پی دستیابی به آن است، باشد.
هدفها به صورت «وضع مطلوب سازمان در آینده» تعریف می‌شود. اثربخشی effectiveness سازمان عبارت است از درجه یا میزانی که سازمان به هدفهای مورد نظر خود نایل می‌آید. «اثربخشی» یک مفهوم کلی دارد. آن به صورت ضمنی در برگیرندهٔ تعداد زیادی از متغیرهاست (در سطح سازمان و دوایر). هنگام تعیین «اثربخشی» سازمان حدود یا میزانی که هدفهای چندگانه (چه رسمی و چه عملیاتی) تأمین شدهاند سنجیده یا اندازه گیری می‌شوند و مورد قضاوت قرار می‌گیرند.
اثربخشی مبحثی است که حدود پنجاه سال پیش پیتر دراکر، piter drucker صاحب نظر بلندمرتبهٔ مدیریت، آن را به طور علمی مطرح کرد و در دههٔ ۷۰ در مورد آن مطالعات گوناگونی آغاز شد که تاکنون ادامه یافته است. اینک می‌توان گفت که دربارهٔ این موضوع مجموعهٔ منسجمی از اطلاعات حاصل از تحقیقات در جهان گردآوری شده است.
امروزه در سازمانهای پیشرفته و موفق جهان سعی می‌شود تا برای «اثربخشی» سازمان اهداف روشن و مشخصی در نظر گیرند و سپس در جهت نیل به آنها همهٔ توان خود را به کار برند. مثلاً آن چه را که می‌توان در همهٔ سازمانهای موفق مشاهده کرد و وجه اشتراک آنها توجه به «کیفیت» و «رضایت مشتری» است. اما برای نیل به این اهداف باید فرهنگِ سازمانیِ لازم، معیارها، ارزشها، هنجارها و اصول مربوطه در سازمان طراحی شود. در واقع، موضوع، هدف و راههای نیل به اثربخشی باید در سازمانها برای کارکنان روشن باشد و سپس مدیریت بکوشد تا ویژگیهای مربوط به اثربخشی، به صورت دیدگاهی مشترک shared vision برای همهٔ افراد سازمان نهادینه شود. در این حالت است که می‌توان سازمان را به سوی اثربخشی سوق داد. ژوزف ویس j. w. weisis در این مورد به سه موضوع «رسالت» mission، «ارزشها» values، و «اصول راهنمایی» guiding principles اشاره کرده است.
در بحث اثربخشی سازمان organization effectiveness باید توجه داشت که اثربخشی و اهداف سازمانی به هم کاملاً مرتبط هستند. در واقع در تعریف اثربخشی می‌بینیم که نیل به اهداف سازمان مورد نظر است. بنابراین، ابتدا آشنایی با هدف سازمانی ضروری است.
●هدف سازمانی
همهٔ سازمانها در وهلهٔ اول برای خدمت و تأمین نیازهای مشتریان و مردم جامعه به وجود می‌آیند. از این رو سازمانها باید دقیقاً مشخص کنند که چه گروه یا گروههایی از مردم از خدمات آنها بهره مند خواهند شد. در واقع هدف سازمانی نوعی وضعیت مطلوب و مورد نظر است که هر سازمان قصد دستیابی به آن را دارد. مثلاً در یک سازمان دولتی مانند وزارت آموزش و پرورش، هدف انجام کلیهٔ اقدامات لازم در جهت آموزش دروس دورهٔ ابتدایی به کودکان مدرسه است، یا هدف شرکت ایران خودرو ساخت ماشین پیکان برای گروهی از جامعه است که قدرت خریدشان محدود است. در این زمینه، نقش اصلی مدیریت ارشد هر سازمان تعیین اهداف و استراتژی سازمان و ایجاد شرایط و محیطی به منظور اجرای استراتژی، در جهت نیل به اهداف، تعیین شده است.
●اثربخشی در سازمان چیست؟
در بحث اثربخشی به این دلیل هدف سازمانی مطرح شد که با موضوع اثربخشی سازمان مرتبط است و این نکته از تعاریف زیر دربارهٔ اثربخشی به خوبی پیداست :
بنا به عقیدهٔ دفت «اثربخشی» سازمان عبارت از درجه یا میزانی است که سازمان به هدفهای مورد نظر نزدیک می‌شود. این تعریف نشان می‌دهد که همهٔ سازمانها باید در مرحلهای از زمان تعیین کنند که تا چه حد در جهت نیل به اهدافشان عمل کردهاند و به آن اهداف دست یافته اند. گرچه تعریف اثربخشی جامع و ساده به نظر می‌رسد، در عمل می‌بینیم که هر یک از مکاتب مدیریت دربارهٔ اثربخشی نگرش خاص خود را ارائه داده اند.
تیلور، بانی مدیریت علمی و پایه گذار مکتب کلاسیک، اعتقاد داشت که با توجه به وضعیت فنی سازمان، می‌توان اثربخشی را به وسیلهٔ عواملی مانند به حداکثررساندن میزان تولید، به حداقل رساندن هزینهها و به کاربردن منافع درحد مطلوب به بالاترین میزان رساند. فایول، که در زمینهٔ اصول مدیریت اولین نظریه پرداز بود، معتقد بود که اثربخشی نتیجهٔ اِعمال قدرت و نظم و انضباط در داخل سازمان است که باید روشن و واضح باشند. به علاوه، به کارگیری وحدت فرماندهی و هدایت و رهبری، نظم و ترتیب، تساوی و عدالت، وجود ثبات شغلی، ابتکار و تقویت روحیهٔ کارکنان است که موجب اثربخشی سازمان می‌شود. در مقابل نظریه پردازان مکتب کلاسیک، صاحب نظران مکتب روابط انسانی، که در رأس آنان التون مایو قرار داشت، معتقد بودند که اثربخشی در سازمان ناشی از رضایت خاطر کارکنان است که خود حاصل از توجه به نیازهای فیزیکی و روانی کارکنان است. هر قدر مدیران به برقراری روابط انسانی و تعامل بین کارکنان و مدیر بیشتر توجه کنند، بر «اثربخشی» سازمان تأثیر بهتری خواهد داشت. در واقع عوامل اجتماعی و روانشناسی محیط کار موجب روابط انسانی مؤثر می‌گردد. سایر متفکران مدیریت عملی، مانند آبراهام مازلو و داگلاس مک گرگور، به نیازهای انسان و نهایتاً به موضوع «خودیابی» self actualization توجه داشتند که در نتیجه بر احساس تعلق و تعهد، دلبستگی کارکنان به سازمان و بالاخره بر میزان اثربخشی سازمان اثر مثبت خواهد داشت.
●کارآیی چیست؟ efficiency
واژه کارآیی مفهوم محدودتری دارد و در رابطه با کارهای درون سازمانی مورد استفاده قرار می‌گیرد. کارآیی سازمان عبارت است از مقدار منابعی که برای تولید یک واحد محصول به مصرف رسیده است و می‌توان آن رابرحسب نسبت مصرف به محصول محاسبه کرد ۱ = efficiency = . اگر سازمانی بتواند (درمقایسه با سازمان دیگری) با صرف مقدار کمتری از منابع به هدف مشخصی برسد، می‌گویند که «کارآیی» بیشتری دارد برای مثال، کارخانه خودرو هوندا در اهایو (آمریکا) با ۲۴۲۳ کارگر و کارمند، روزی ۸۷۰ خودرو تولید می‌کند (یعنی ۸/۲ کارگر در ازای هر خودرو)، «کارآیی» این واحد تولیدی به مراتب بیش از شرکت خودروسازی جیپ است که آن هم در اهایو قرار دارد و با ۵۴۰۰ کارگر و کارمند روزانه ۷۵۰ خودرو تولید می‌کند (یعنی به طور متوسط ۲/۷ کارگر در ازای هر خودرو).
در برخی از سازمانها «کارآیی» به «اثربخشی» منجر می‌شود و در برخی هم بین این دو رابطهای وجود ندارد. امکان دارد یک سازمان از «کارآیی» بسیار بالایی برخوردار باشد ولی نتواند به هدفهایش دست یابد، زیرا کالایی را تولید می‌کند که متقاضی زیادی ندارد. به همین گونه، امکان دارد یک سازمان به هدفهای سودآور خود برسد ولی «کارآیی» نداشته باشد.
به طور کلی، در یک سازمان، محاسبه اثربخشی چندان ساده نیست معمولاً سازمانها بزرگ هستند، فعالیتهای مختلف و گوناگون دارند و در نقاط مختلف پراکنده اند. آنها در پی تأمین هدفهای متنوع، گوناگون و مختلف هستند و به نتایج مختلفی می‌رسند ( که برخی از آنها مورد نظر بوده و برخی هم مورد نظر آنها نبوده است). برای سنجش و اندازه گیری عملکرد سازمان شاخصها و روشهای متعددی ارائه شده است و هر یک از آنها مقیاس متفاوتی از «اثربخشی» سازمان به دست می‌دهد.
در سنجش «اثربخشی» سازمان و به طور کلی در ارزیابی عملکرد سازمان لازم است که علاوه بر استفاده از معیارهای مربوطه، به «درجهٔ کارآیی» سازمان نیز توجه شود. از «کارآیی» تعاریف مختلفی شده است، از جمله : کارآیی یعنی حداکثر استفاده در مقابل هزینههای صرف شده. استونر
j af stoner می‌گوید که کارآیی عبارت از توانایی استفاده از حداقل منابع در جریان نیل به اهداف سازمان است. «کارآیی» از این جهت برای سازمان و عملکرد آن مهم است که یک سازمان ممکن است اثربخش باشد، به اهدافش برسد ولی کارآیی لازم را نداشته باشد. به عبارت دیگر، خیلی مشکل نیست که به هدف خود برسیم اما نکته مهم این است که صرف چه میزان منابع و هزینه؟ همچنین ممکن است سازمانی کارآ باشد ولی اثربخش نباشد یعنی همه منابع را به کار گیریم ولی به هدف نرسیم «هوج» رابطه اثربخشی و کارآیی را در نمودار شماره ۳ به خوبی نشان داده است.
تعریف کارآیی باید بسیار دقیق باشد در غیر این صورت سازمان دچار اشتباه می‌شود و سنجش صحیح از اثربخشی و کارآیی به دست نخواهد آمد. در اندازه گیری عملکرد سازمان هر دو مفهوم اثربخشی و کارآیی باید منظور شوند. رابطه این دو نمودار نشان داده شده است.●معیارهای سنجش اثربخشی
از دیدگاه مدیران، نتیجهٔ کوششها و برنامه ریزیهای آنان برای نیل به اهداف سازمانی باید به سنجش در آید و مشخص شود که سازمان تا چه حد به اهدافش دست یافته است. پیتر دراکر گفته است که عملکرد سازمانها را می‌توان بر اساس درجهٔ اثربخشی و کارآیی آنها شناخت. بنابراین، باید درصدد بود تا با استفاده از معیارها بتوان از وضعیت عملکرد سازمانها مطلع شد. هوج در کتاب تئوری سازمان و رابینز در کتاب تئوری سازمان از دیدگاه کمبلj. f. campbell سی معیار در زمینهٔ اثربخشی و عملکرد سازمان را معرفی کردهاند که در جدول شماره یک آمده است:
در زمینهٔ روشهای سنجش اثربخشی کیم کامرون k. cameron به چهار مدل اشاره کرده است که رابینز و دفت هم از این مدلها در کتاب خود آورده اند. در زیر به شرح مختصر این مدلها می‌پردازیم.
●روش مبتنی بر دست یابی به هدف
به منظور سنجش اثربخشی سازمان، باید هدفهای مورد نظر سازمان شناخته و سپس عملکرد سنجیده و اندازه گرفته شود. بنابراین، در این روش ابتدا باید مشخص نمود که هدف چه بوده است (هدفهایی از قبیل به «حداکثررساندن سود». «جلوگیری از دست دادن بازار» و «ایجاد محیط تدافعی برای محصولات سازمان» یا «داشتن محیط سازمانی سالم» ). این روش بیشتر در سازمانهای تولیدی و تجاری کاربرد دارد.
●روش سیستم تأمین منابع
بنابر روش سیستم تأمین منابع، اثربخشی سازمان بر میزان یا درجهٔ موفقیت سازمان در کسب منابع مورد نظرش از محیط منوط است. استدلال و فرضیهٔ این سیستم بر این مبنا استوار است که بین سیستم ورودیهای سازمان از محیط کلان خود وعملکرد سازمان رابطهٔ روشنی وجود دارد، یعنی هر قدر که سازمان در تأمین منابع مورد نیاز خود راحت تر و موفق تر باشد، بر میزان اثربخشی ان اثر مثبت خواهد داشت. دفت می‌گوید که اثربخشی سازمان به توانایی آن در بهره برداری از محیط خود در جهت تأمین منابع ارزشمند و کمیاب بستگی دارد.
●روش مبتنی بر فرایند درون سازمانی
بنابراین روش، سازمانی «اثربخش» سازمانی است که از سلامت سازمانی لازم برخوردار باشد و افرادی را داشته باشد که دارای انگیزش، علاقه مندی، احساس مسؤولیت و نسبت به سازمان متعهد باشند. به عبارت دیگر، سازمان «اثربخش» سازمانی است «سالم»؛ بدین معنا که اطلاعات سازمانی در سطوح سازمان (به طور افقی و عمودی) جاری باشد، تضاد در آن بسیار اندک است و روابط درون سازمانی بر اساس اعتماد و حسن نیت باشد. دفت می‌گوید در چنین شرایطی است که کارکنان سازمان احساس خوش و رضامندی خواهند داشت و دست به دست هم می‌دهند تا بهره وری را به بالاترین میزان برسانند. این ویژگیها نشان می‌دهند که در این روش، از دیدگاه «اثربخشی»، بیشتر به محیط داخل سازمان توجه می‌شود تا محیط خارج. باید اضافه کرد که سایر عوامل درون سازمانی مانند فرهنگ سازمانی، حس وفاداری و تعلق و تعهد. حس اعتماد و تفاهم بین کارکنان، وجود سیستم ارتباطات سازنده و قوی، نظام ارزشیابی صحیح کار از کارکنان، سیستم تشویق و پاداش دهی بر افزایش درجهٔ «اثربخشی» تأثیر چشمگیری خواهند داشت.
●مدل استراتژیک پایه گذاران سازمان
بر اساس این مدل، اثربخشی سازمانی بر این نکته دلالت دارد که سازمان «اثربخشی» سازمانی است که به خواستهها و نظرات کسانی که آن را پایه گذاری کردهاند پاسخ دهد، مانند دانشگاهها، در دانشگاهها تأکید بر آموزش دانشجویان و در نهایت فار غ التحصیل شدن آنان است و در مورد کاریابی و اشتغال فار غ التحصیلان هدفی مدنظر نیست و به این ترتیب، بقای دانشگاه حفظ می‌شود. کامرون که طراح چهار مدل بالاست می‌گوید که استراتژی مؤسسان یا پایه گذاران سازمان این است که باید حداقل رضایت از عملکرد سازمان حاصل شود و به حدی از توفیق سازمانی دست یابند که در سنجش اثربخشی آن در مورد هدف یا اهداف در نظر گرفته شده رضایت مورد نظر حاصل شده باشد. در این صورت می‌توان گفت که سازمان اثربخش است.
چهار مدل بالا را هوج در کتاب تئوری سازمان خود از قول کامرون مطرح کرده است و سپس خود اثربخشی را چنین تعریف می‌کند : اثربخشی سازمان وضعیتی است که در آن سازمان مورد نظر، منابع را به میزان محدود مصرف کند و قادر باشد به هدف یا اهداف مطرح شده با توجه به معیارهای تعیین شده دست یابد. وی می‌افزاید اگر اثربخشی را از دیدگاه سیستمی نگاه کنیم، سازمان «اثربخش» را می‌توان به این گونه تعریف کرد : سازمانی است که بدون توجه به سایر نتایج به دست آمده با محیط خود در تعادل باشد. به طور مثال، سازمان اثربخش سازمانی است که سودآور باشد.
همان طور که قبلاً اشاره شد، در سنجش و آگاهی از درجهٔ اثربخشی سازمانها درست نیست که صرفاً بر اساس یک معیار «اثربخشی» سازمان را سنجید، بلکه باید توجه داشت که زمینهٔ اثربخشی اهداف هر سازمان چیست و با چه معیارهایی می‌توان عملکرد سازمان را سنجید. هوج در این باره به آن چه که کامرون توصیف کرده است بسنده نموده و می‌گوید به منظور انتخاب بهترین معیارهای اثربخشی لازم است ابتدا به پرسشهای زیر پاسخ داده شود :
۱. قلمرو فعالیت سازمان چیست.
۲. نگرش یا نقطه نظرات چه کسانی در تعیین اهداف در نظر گرفته شده است (مانند افراد مؤسس سازمان).
۳. اثربخشی در چه سطحی از سازمان مورد نظر است (مثلاً اثربخشی فردی، دوایر یا ادارات، یا اثربخشی جامع و کلی سازمان).
۴. چه محدودهٔ زمانی برای اثربخشی در نظر است (کوتاه مدت یا بلندمدت).
۵. نوع اطلاعات و چگونگی مورد استفاده قرارگرفتن آن (ذهنی یا عینی).
۶. از چه مرجعی استفاده شده است (تطبیقی، دستوری یا قاعدهای و هدف مداری).
با توجه به جدول معیارهای اثربخشی از دیدگاه کمبل و سؤالات شش گانه که کامرون مطرح نموده است که بر اساس آن به انتخاب بهترین معیارهای اثربخشی منجر می‌شود. به بررسی «مدیریت دانش» «فن آوری» و «خلاقیت» و نقش هر یک از آنها در بهبود کارآیی و اثربخشی فرآیندها پرداخته می‌شود. که قطعاً نقش هر یک از آنها در اثربخشی و کارآیی سازمان انکارناپذیر می‌باشد.
●مدیریت دانش
اگر در جستجوی کمال نباشید به برتری نمیرسید.
if you donet seek perfection, you can never reach excellence
ken blanchard and don shula everyone’s a coach
دانش نه داده است و نه اطلاعات، هر چند که به هر دو مربوط بوده و تفاوت آنها لزوماً ماهوی نیست. چنان چه بخواهیم بدانیم که دادهها و اطلاعات چگونه به دانش تبدیل می‌شود، بایستی درباره «مدیریت دانش» چیزهایی بدانیم ابتدائی‌ترین تعریف برای مدیریت دانش عبارت است از : یافتن راهی جهت خلق، شناسایی، شکار و توزیع دانش سازمانی به افراد نیازمند آن. در این جا سؤال این است که چرا امروزه موضوع مدیریت دانش این چنین برای سازمانها اهمیت یافته است؟ چندین عامل در ضرورت «دانش» سهیم اند.
●مزیت رقابتی : عواملی هم چون افزایش رقابت، جهانی شدن و اقتصاد نوین دانش، رشد پایدار کسب و کار را بیش از پیش دشوار ساخته است. کاهش در تنوع محصولات، رقبای بیشتر و تقلیل زمان بازاریابی، شرایط دشواری را برای رقابت ایجاد می‌کند. مشخصاً، وارد عصری شده ایم که در آن شرکتها دانش را به عنوان مهمترین مزیت رقابتی خویش می‌بینند.
● تکنولوژی : پیشرفتهای تکنولوژی بر میزان تحول ما تأثیر گذارده و مستلزم نیروی کار مناسب و منعطف، ماهر و تحصیل کرده است. کارها به طور روز افزونی پیچیده می‌گردند، که بخشی از آن به واسطه تغییرات تکنولوژیک و رقابت در کسب بیشتر سهم بازار و درآمد است. لیکن همین تکنولوژی فرصتهایی را برای تسهیم اطلاعات به ما می‌دهد که پیش از این هرگز سابقه نداشته است. تکنولوژی یکی از عوامل مهم در یادگیری بوده و به آموزگاران حرفهای جهت تجدیدنظر در چگونگی یادگیری افراد درون و بیرون کلاس، کمک می‌کند.
●تحول سازمانی : چه کسی در دهه گذشته تغییرات سازمانی را در ذهنش تجربه نکرده است؟! کوچک سازی، ادغام، خصوصی سازی، عرضه عمومی سهام، تغییر ساختارها و نظایر آن در نحوه عمل سازمانها تأثیر گذاشته است.
●تعریف دانش چیست؟
ارنست اندیونگ (ernest & young) یکی از رهبران «مدیریت دانش» درون سازمانی، احتمالاً بهترین تعریف آن را ارائه می‌کند : «آن چه افراد جهت انجام مشاغل خویش بدان نیاز دارند».
شغل ما در «مدیریت دانش» به تعیین چگونگی تبدیل اطلاعات به فرم قابل استفاده مجدد، دانش مفید و به خلق، شناسایی، کسب و توزیع دانش مورد لزوم افراد؛ شکل می‌دهد. بخشی از این روش به کارگیری افکار همگان است که عبارتند از : دانش ضمنی که البته انتقالش چندان آسان نیست، هم چون تجارب شق دیگر ساده سازی دانش است ـ بدین ترتیب که دانش را در یک قالب و روشی سیستماتیک و در قالب اعداد و ارقام، تشریح می‌شود.
●تعریف کاربردی دانش
سرمایه گذاری در علم، بهترین و بیشترین سود را به بار می‌آورد.
▪بنیامین فرایفکین (benjamin franklin)
محققان، علاوه بر «اطلاعات» و «دانش» که کم و بیش القاکننده مفهوم آگاهی و دانش هستند، از واژههای دیگری نیز استفاده می‌کنند. مثلاً به تشریح مفاهیمی نظیر : عقل، بصیرت، اراده، عمل و نظایر آنها می‌پردازند. در واقع برای حصول به هدفها و مقاصد علمی تر، مفاهیمی دارای مرتبه بالاتر مانند حکمت و بصیرت در خود «دانش» مستتر تلقی می‌شود پیتر دراکر(peter dracker).
«دانش»، مخلوط سیالی از تجربیات، ارزشها، اطلاعات موجود و نگرشهای کارشناسی نظام یافته است که چارچوبی برای ارزشیابی و بهره گیری از تجربیات و اطلاعات جدید به دست می‌دهد. دانش، در ذهن دانشور به وجود آمده و به کار می‌رود. دانش در سازمانها نه تنها در مدارک و ذخایر دانش، بلکه در رویههای کاری، فرایندهای سازمانی، اعمال و هنجارها مجسم می‌شود.
اگرچه به طور سنتی سرمایهها را مشخص و ملموس می‌دانیم، اما سرمایه «دانش» را نمیتوان به راحتی تعریف کرد. درست مشابه ذرهای اتمی که می‌تواند موج یا ذره باشد بسته به این که دانشمندان چگونه وجود آن را دنبال کنند. دانش، به شکلهای پویا و نیز انباشته و ایستا قابل تصور است.
دانش از اطلاعات و اطلاعات از دادههای ریشه می‌گیرند. تبدیل اطلاعات به «دانش» در عمل بر عهده خود بشر است. این تبدیلها از طیف زیر ـ که در انگلیسی همگی با حرف (c ) شروع می‌شوند ـ صورت می‌پذیرند :
▪مقایسه (comparison) : اطلاعاتی که در مورد شرایطی خاص داریم، چه تفاوتی با اطلاعات مربوط به شرایط دیگر دارد؟
▪عواقب (consequences) : از اطلاعات موجود، چه استنباطی می‌توان برای تصمیم گیری و اقدام به دست آورد؟
▪ارتباطات (connections) : این بخش از دانش چه ارتباطی با دیگر بخشها دارد؟
▪ گفت و گو (conversation) : آشکار است که این عملیات دانش آفرین، بین انسانها صورت می‌گیرد. ما معمولاً دادهها را در پروندههای آماری و مبادلات و اطلاعات را در پیامها می‌یابیم، اما «دانش» را از افراد با گروههای آگاه و حتی از روندهای سازمان به دست می‌آوریم. «دانش» از طریق رسانهای ساخت مند (مثل کتاب و مدارک) و یا از شخصی به شخص دیگر (چه به صورت گفت و گو چه به شیوه (شاگرد و استادی) گسترش می‌یابد.
دانش، برخلاف محصولات جدید، می‌تواند موجب مزیت پایدار باشد. در نهایت همه رقبا، بها و کیفیت کالاهای خود را به حد مطلوب رایج در بازار و به سطح کیفیت و قیمتهای شرکتهای پیشرو می‌رسانند، ولی تا زمانی که این اتفاق بیفتد، شرکتهای بهره ور از مدیریت دانش و غنای علمی (دانش)، خود را به پلهای بالاتر رسانده و به درجه بالاتری از کیفیت، ابداع و کارآیی خواهند رسید. مزیتهای ناشی از توجه به «دانش»، پایدار هستند، زیرا هم سود بیشتری عاید شرکت می‌کنند و هم می‌تواند به صورت رویهای خاص ادامه یابند. برخلاف سرمایههای مادی که درصورت استفاده از ارزش آنها کاسته می‌شود، ارزش سرمایه دانش همراه با استفادهای که از آن می‌شود افزایش می‌یابد. تفکرات جدید باعث پیدایش تفکراتی جدیدتر شده و «تسهیم دانش» در حالی که مالک آن، «دانش» خود را از دست نمیدهد. دریافت کننده را نیز غنی می‌سازد. ( مزیت علمی مزیتی پایدار است ) . استعداد تولید افکار جدید از طریق بهره گیری از ذخایر دانش موجود در همه شرکتها، در عمل نامحدود به نظر می‌رسد. به ویژه اگر به کارکنان شرکت اجازه و فرصت تفکر، مطالعه و گفت وگو با دیگران داده شود. پل رومر (paul romer) که از منتقدان «اقتصاد دانش» به شمار می‌آید، گفته است فقط منابع دانش، تفکرات، دارای استعداد نامحدودی برای رشد هستند.●شبکههای رایانهای و تبادل دانش
بهای اندک رایانهها و شبکهها، زیر ساخت بالقوهای برای تبادل اطلاعات و نیز فرصتها و موقعیتهای مهمی برای «مدیریت دانش» ایجاد کرده است. قدرت حسابگریهای رایانهها ارتباط چندانی با کارکرد دانش ندارد، ولی قدرت ارتباطی و ذخیره سازی آنها توانمندیهای مرتبط با دانش را افزایش می‌دهد. رایانهها و شبکهها از طریق شبکههایی ارتباطی مانند : اینترنت، اینترانت، گروه افزاری و پست الکترونیکی می‌توانند با دانش کارها ارتباط برقرار کرده و دانش آنان را در اختیار نیازمندان به دانش قرار دهند. «ویدئو کنفرانسها» و «حسابگریهای چند رسانه ای» که انتقال صدا و تصویر را همانند متون ممکن می‌سازند، شرایطی را به وجود آوردهاند تا ظرافت و غنای علمی دانش کارها به دیگران منتقل شود. حال با مرور اجمالی توضیحات این قسمت می‌توانیم دستورالعملهایی را به شرح زیر ارائه دهیم :
●وعدهها و چالشهای بازارهای دانش
برکت از آن خداوند است، اما دانش در بازار خریداری می‌شود.(آرتور. هیوکلاف (arthur hugh clough))
دانش، تند یا کند و مفید یا مضر، در هر حال از درون سراسر سازمانها عبور می‌کند. دانش، مبادله، خریداری، معاوضه، یافته و یا ایجاد می‌شود و برای انجام امور مختلف به کار می‌رود. «دانش سازمانی» برخلاف «دانش فردی»، پویاست و به وسیلهٔ نیروهای مختلف جا به جا می‌شود. برای حرکت روان تر و استفاده بهینه از دانش، می‌بایستی نیروهای محرک آن را بهتر شناخت.
نیروهای بازار همانند نیرویی که کالاهای ملموس تر را به حرکت وامی دارند، باعث تحرک دانش می‌شوند. در سازمانها، بازاری واقعی و اصیل برای دانش وجود دارد و مشابه بازارهای کالا و خدمات، در بازار دانش نیز خریداران و فروشندگانی فعالیت دارند که در حال کشمکش دائمی برای رسیدن به توافق هستند.
انسانها دائم درجستجوی دانش اند، زیرا انتظار دارند که هنگام کار، باعث موفقیت آنان شود. دانش، پرطرفدارترین داروی مجهولات و ابهامات است. همگی ما به هنگام رویارویی با مشکلی خاص، درپی شخصی مجرب می‌گردیم تا در رفع آن کمک کند. ما وقتی دانش را ذخیره می‌کنیم، انتظار سود نیز داریم. گرچه برای انجام این معاملات در سازمانها پول نقد دخالتی ندارد، اما این موضوع در سامانه قیمت بازاری و پذیرش پرداختها یا تعهدات، تغییری به وجود نمیآورد. بازار دانش همانند دیگر بازارها، مکانی است که در آن، شرکتها به تبادل منابع کمیاب و ارزشمند کنونی یا آتی می‌پردازند.
درک وجود بازارهایی فعال در زمینه دانش امری بسیار مهم برای موفقیت «مدیریت دانش» در سازمانهاست. بسیاری از طرحهای دانش بر درک مدینه فاضله (آرمان شهر) استوار است که در آن، دانش بدون هیچ اجباری حرکت کرده و کسانی که از آن بهره برداری می‌کنند، به آن چه که با تبعیت از آن به دست می‌آورند یا از دست می‌دهند، اهمیت نمیدهند. اکثر شرکتها، پستهای الکترونیک و برنامههای همکاری را ارائه می‌دهند و انتظار دارند دانش به خودی خود به سوی آنها سرازیر شود و هنگامی که این انتظار تحقق نمییابد، برنامهها یا تمرینهای ناکافی را مقصر شمرده و این حقیقت را نفی می‌کنند که : «انسانها هیچ گاه حاضر به از دست دادن داراییهای ارزشمند خود (از جمله دانش) نیستند، مگر آن که ما به ازایی در برابر آنها دریافت کنند». این واقعیت به ویژه در فضای تجاری حال حاضر صدق می‌کند. نباید انتظار داشت که یک فروشنده خودرو حق خود را مطالبه نکند و به خاطر درخواست خرید خودرو کم قیمت از سوی ما، خودرو گران بهای خود را به قیمتی نازل بفروشد. از سوی دیگر، فروشنده نیز انتظار ندارد که وارد فروشگاه او شویم، مبلغی پول در اختیارش بگذاریم و بدون خودرو خارج شویم. هیچ کسی به معاملات یک طرفه در بازار اعتقادی ندارد.
به عقیدهٔ صاحب نظران، تنها راه موجود برای کارکرد مطلوب بازارها، پذیرش این نکته است که در درجه اول «بازار نیروهایی دارد». در درجه دوم می‌بایستی بفهمیم که این نیروها چگونه عمل می‌کنند و در مرحله سوم نیز افزایش کارآیی بازار می‌بایستی مورد توجه قرار گیرد. با بحث در خصوص مسائلی که باعث کاهش کارآیی و یا ناکارایی غیراقتصادی شدن ـ بازار می‌شوند، می‌توان موانع مبادلات دانش و تبدیل دانش شرکت به ارزش را مشخص کرده و الگویی کلی برای افزایش کارآیی آن تدوین کرد.( نخستین گام در هر حرکت دانشی، آگاهی از وجود بازارهایی برای دانش است )
●مزایای جنبی بازار دانش
دانش از ذهنهای پویا سرچشمه می‌گیرد.
بازار کارآمد دانش، به طور اعم بر کل فعالیت شرکت و به طور اخص بر کار فرد فرد اعضا و کارکنان آن تأثیر می‌گذارد، به همه آنان سود می‌رساند اثربخشی، کارآیی و بهره وری را افزایش می‌دهد. به این ترتیب، نوآوریها از کاربرد دانش موجود و خلق نظرات جدید در بازار دانش، ریشه می‌گیرند و خریداران، فروشندگان و واسطههای دانش مورد نیاز به دلیل تسهیم دانش، قیمتی مناسب را به شکل پیشرفت در کار و یا کسب موقعیت بهتر، دریافت می‌دارند.
بازار موفق دانش، علاوه بر تأمین هدف اصلی که دسترسی به دانش مورد نیاز است، مزایای جانبی دیگری نیز دارد. این مزایا که آنها را «مزایای غیربازاری» می‌نامیم، در هر حال باعث موفقیت و پیشرفت شرکت می‌شوند.
●روحیه بالای نیروی کار
بازار سالم دانش یعنی بازاری که در آن، کارمندان و کارکنان شاهد ارزش قائل شدن دیگران برای دانش خود باشند و بدانند که آنان نیز به هنگام نیازشان به کمک تخصصی در سازمان همکاری مؤثر خواهند کرد، در مقایسه با افرادی که بر اثر نبود ارتباطات، اتلاف تلاشها و تصمیمات ناپخته، از کارشان ناراضی هستند، از کار خود راضی تر بوده و حتی سخت تر کار می‌کنند. بدبینی کارمندان «این که شرکتها هیچگاه کاری را صحیح انجام نمیدهند»، «هیچگاه از اشخاص مطلع و دانا سؤال نمیشود»، «افراد پوچ و بی دانش همیشه ارتقای درجه می‌گیرند» می‌تواند آثاری بسیار مخرب بر موفقیت شرکت داشته باشد.
●اندوخته غنی دانش
بازارهای دانش بر خلاف بازارهای کالا، با هر مبادلهای که صورت می‌گیرد بر سرمایه کلی دانش سازمان می‌افزایند. فروشنده دانش با عرضه کالای خود، دانش خویش را از دست نمیدهد. او با عرضه دانش نه تنها بر اندوخته کلی دانش سازمان می‌افزاید، بلکه چه بسا برخی از کاستیهای علمی خود را اصلاح کرده و در عین حال باعث دانش آفرینی یا دانش زایی می‌شود. دانش دریافتی در کنار دانش موجود، تعامل، تفکر و نظرات جدیدی را ایجاد می‌کند که نه خریدار و نه فروشنده قبلاً احاطهای بر آنها نداشته اند. یکی از منابع اصلی دانش جدید تحت عنوان «دانش آفرینی» است.
●دانش آفرینی
لحظههای تلخ، ارزش علمی دارند. یادگیرنده خوب، هیچ گاه این لحظههای ناب را از دست نمیدهد.
(ralph waldo emerson رالف والد و امرسون)
همه سازمانهای سالم دانش را خلق و از آن استفاده می‌کنند. سازمانها بر اثر تعامل با محیط پیرامون خود، اطلاعاتی را جذب و آنها را به دانش تبدیل می‌کنند. سپس این دانش را با تجربیات، ارزشها مقررات داخلی خود درهم می‌آمیزند تا به این ترتیب مبنایی برای اقدامات خود به دست آورند. سازمانهای سالم، مسائل را حس می‌کنند و به شرایط پاسخ می‌دهند. سازمان بدون دانش نمیتواند خود را سازمان داده و به عنوان شرکتی زنده و پویا، حفظ کند.
آن چه که بسیار مهم است «آگاهی» و «دانش آفرینی آگاهی» و «دانش آفرینی آگاهانه» است، یعنی همان فعالیتهای مشخصی که انجام می‌دهند و طرحهایی که برای افزایش سرمایه دانش شرکت اجرا می‌کنند. به طور کلی، این امور کمترین فعالیتهای نظام یافته در زمینه «مدیریت دانش» بوده اند.
●کسب دانش
به هنگام صحبت درباره «دانش آفرینی»، به همان اندازه که منظور «دانش کسب شده» به وسیله شرکت است، «دانش خلق شده» در درون آن نیز مدنظر است. «دانش کسب شده» حتماً نباید دانشی تازهخلق شده در جهان باشد، بلکه ممکن است صرفاً برای سازمان دانشی نو به شمار آید. شرکتها به دلایلی مختلف شرکتهای دیگر را می‌خرند؛ مثلاً به منظور کسب درآمد بیشتر، رسیدن به اندازهای راهبردی، یافتن ترکیب محصولات جدید، دستیابی به بازارهای جدید و بهره برداری از تخصص مدیران ارشد (البته باتوجه به مقوله کسب دانش). شرکتهای خریدار گاهی با توقع کسب سود بیشتر از طریق افزایش دانش شرکت خریداری شده به سرمایه دانش خود، بها و قیمت بیشتری بابت خریدشرکت پرداخت می‌کنند. خرید «لوتوس» به وسیله «آی. بی. ام» در ۱۹۹۵ شاهد مثالی تازه در تأیید این نوع خریدهاست.
آی. بی. ام، مبلغ ۵/۳ میلیارد دلار یعنی ۱۴ برابر بیش از ارزش دفتری شرکت لوتوس (۲۵۰ میلیون دلار) برای به دست آوردن آن پرداخت کرد. واضح است که آی. بی . ام این بها را برای به دست آوردن درآمدهایی نپرداخته است که «لوتوس» با عرضه «نوتز (nnotes)» و دیگر محصولات جدید خود کسب می‌کرد. ۲۵/۳ میلیارد دلار بهای اضافهای که آی.بی.ام به لوتوس پرداخته است، نشان می‌دهد که دانش منحصر به فرد لوتوس در مورد نوتز و دیگر کاربردهای مشترک نرم افزاری از نظر آی.بی.ام بسیار ارزشمند بوده است. در واقع مغزهایی که «نوتز» را به وجود آورده اند، از نرم افزارهای یاد شده باارزش ترند، چرا که از قدرت پیش بینی نسل بعدی نرم افزارهای ارتباطی و تسهیم اطلاعاتی برخوردار بوده و دارای مهارتها، تجربیات و خلاقیتهایی هستند که «آی.بی.ام» برای استفاده از دانش خود به منظور ورود به دنیای جدید نرم افزارهای گروهی، به آنها نیاز دارد. نظر و عقیده ضمنی «آی.بی.ام» این است که تواناییهای «لوتوس»، در واقع دانش آن، خالق ارزشهایی بیش از نتیجه حسابگریهای محض مالی است.
اصولاً شرکتها در چارچوب فرهنگ خاص خود به خلق دانش می‌پردازند، بنابراین «فرهنگ» همواره بیش از دیگر منابع سازمانی در برابر انتقال دانش مقاومت می‌کند.
تلاش برای اندازه گیری ارزش دانش، حداقل نشان دهنده آن است که دانش نوعی سرمایه و دارایی تلقی می‌شود و در عین حال اندازه گیری کمّی آن کاری دشوار است. «سید شافلرsid schoeffler» مشاور در ارزیابی دانش و یکی از مبتکران روش «پیمز pimes» که شیوهای برای سنجش موفقیتهای راهبردهای بازاریابی است، ثابت کرده است که ترازنامه شرکت تنها ۲۰ تا حداکثر ۲۵ درصد از ارزش واقعی شرکت را نمایش می‌دهد. به بیانی دیگر، به عقیده او راه مشخص و قابل قبولی برای تحلیل دقیق ارزش بخش اعظم شرکت وجود ندارد. مؤسسههای تجاری و اقتصادی مثل (fasb)، (gatt)، (oecd)، (ec)و سازمانهای دولتی امریکا، در حال صورت بندی آرایههایی بر پایه اطلاعات مالی موجود به عنوان سیستمهای مقدماتی برای ارزیابی دانش هستند. با ادامه این تحقیقات و به دست آمدن ابزارهای تحلیلی بهتر، بازار شرکتها از کارآیی بیشتری برخوردار خواهد شد و خریدهای انجام شده بر پایه دانش قابل اندازه گیری، رو به فزونی خواهد نهاد.
اگر دست اندرکار دانش باشیم، ضرب المثل معروف «دزدی خوب، نیمی از کار است»را منطقی درست تلقی خواهیم کرد.ممکن است متوجه نباشید که دانش موردنیاز خود را قبلاً از در بیرون رانده اید.
●اصول اولیه رمزگذاری دانش
نخستین مشکل مطرح در رمزگذاری این است که دانش را چگونه رمزگذاری کنیم تا ویژگیهای متمایز خود را از دست ندهد و در ضمن به اطلاعات یا دادههایی مثبت تبدیل شود. به بیانی بهتر، دانش به ساختار نیاز دارد، ولی ساختار زیاد قاتل دانش است. شرکتهایی که می‌خواهند در رمزگذاری دانش موفق باشند بایستی چهار اصل زیر را مدنظر قرار دهند :
۱. مدیران می‌بایستی مشخص سازند که دانش رمزگذاری شده باید به کدام هدفهای تجاری معطوف باشد (مثلاً شرکتهایی که دغدغه آنها نزدیکی بیشتر به مراجعان است، شاید رمزگذاری دانش مربوط به مراجعان خود را مقرون به صلاح بدانند).
۲. مدیران می‌بایستی بتوانند دانشی را که آنان را به هدفهای مورد نظرشان هدایت می‌کند در هر شکلی که هست به درستی شناسایی کنند.
۳. مدیران دانش باید فایده و ارتباط دانش با هدفها را مبنای رمزگذاری آن قرار دهند.
۴. رمزگذاران باید وسیلهای مناسب برای رمزگذاری و توزیع دانش عرضه کنند.یافتن منابع دانش برای رمزگذاری آن بی تردید از اهمیت بالایی برخوردار است. اگر ندانیم منشاء دانش کجاست و آن را نیابیم، مثل این است که ندانیم خود دانش چیست. طراحی نقشه منبع دانش شرکت بخش مهمی از روند رمزگذاری است. به محض یافتن منبع دانش می‌بایستی آن را برای درک اهمیت. کاربرد و کیفیت آن در سازمان ارزشیابی کنیم. آیا منشاء دانش مورد نظر، دانش مکتوم، غنی و پرورش یافته یک متخصص است یا دانش صریح، کلی و مبتنی بر قوانین؟ یا مابین آنها قرار دارد؟ این که آیا می‌بایستی در دانش دخل و تصرف کرد، به اهمیت آن بستگی دارد، بی گمان آن چه باید با دانش انجام دهیم، به نوع آن بستگی دارد. ارزشیابی دقیق اگر چه کار زیادی می‌برد. به مهارت مهم و دانش شرکت نیاز دارد و بسیار پرهزینه است، اما برای رمزگذاری موفقیت آمیز دانش شرکت اجتناب ناپذیر به نظر می‌رسد. هزینه بالای ارزشیابی، دلیل عمده تأکید بر هدف یا هدفهایی مشخص است.
●نقشها و مهارتهای مدیریت دانش
با دانش دیگران می‌توانیم صاحب دانش شویم، ولی با عقل دیگران نمیتوانیم عاقل شویم.(میشل دِمونتان michel de montain)
به منظور پاگرفتن مدیریت دانش، سازمانها باید مجموعهای از وظایف و مهارتها را در زمینه دریافت، توزیع و استفاده از دانش ایجاد کنند. وظایف راهبردی و رهیافتی زیادی برای تحقق یافتن وجود دارد و این فرض که شرکت به راحتی می‌تواند فعالیتهای مدیریت دانش خود را در صدر بقیه رهیافتها قرار دهد، فرضی غیرواقعی به نظر می‌رسد. همان گونه که می‌دانیم، تنها انسانها ارزش افزودهای را می‌آفرینند که دادهها و اطلاعات را به دانش تبدیل می‌کند. موفق‌ترین سازمانها، آنهایی هستند که مدیریت دانش را به جزئی از کار کارکنان خود تبدیل کرده اند. البته معمولاً «مدیریت دانش» از طریق انجام وظیفه تمام وقت تعدادی از کارکنان ستادی دانش کار، می‌تواند به پدیدهای فراگیر تبدیل شود.
●کارکنان دانش مدار
کارشناسان و متخصصان، نقش عمدهای در موفقیت مدیریت دانش ایفا می‌کنند، اما فعالیتها و نگرشهای کسانی که برای انجام کارهایی غیر از مدیریت دانش حقوق می‌گیرند، در موفقیت این نوع مدیریت نقشی مهم تر دارد. مدیران برنامه ریزی، تحلیل گران تجاری. مهندسان طرح و تولید و حتی منشیها و مستخدمان، از جمله مهمترین مدیران دانش به شمار می‌آیند. تمام آنها در کارهای روزانه خود به خلق، جستجو، تسهیم و استفاده از دانش احتیاج دارند. به این ترتیب، شکی نیست که مدیریت دانش باید بخشی از وظایف همه کارکنان بدل شود.
اگرچه بسیاری از سازمانها و شرکتها ادعا می‌کنند که دانش کارکنان، منبعی با ارزش است، اما غالباً همّ خود را بر توسعه فعالیتهای دانش گرای کارکنان متمرکز نمیکنند.
●کارکنان مدیریت دانش
اولین وظایف هر فرد متعهد به دانش، با کارهای روزمرهٔ مدیریت دانش ارتباط دارد. بعضی از این کارها کاملاً فنی هستند؛ نوشتن html و perlهای مکتوب برای پایگاههای وِب، ساخت یا بازسازی پایگاه دانش، نصب و نگهداری نرم افزارهای دانش محور (مانند لوتوس نوتز)، نمونهای از این نوع کارهای فنی است.
کارهای روزانه دانش، کارهایی معمولی هستند اما مدیریت دانش، مستلزم انجام کارهای جالب و جدید است. هماهنگی، کتابداری، گزارشگری، ویرایشگری، گردآوری دانش و نظایرآنها، نمونههایی از این نوع کارها هستند.
کارهای مدیریت دانش به سرعت رو به افزایش هستند. شرکت مشاوره اندرسون، دارای بیش از ۲۰۰ مورد از این نوع کارهاست.
کارهای «مدیریت دانش» شرکتهای ارنست ویانگ، مک کینزی و مشاوره آی. بی.ام نیز احتمالاً نزدیک به همین تعداد خواهد شد. «کوکاکولا» دارای ۴۰ سمت و «هیولت پاکارد» نیز حدود ۲۰ تا ۳۰ سمت دانشی دارد. این شرکت، دارای مدیران دانش است که وظیفه آنها جذب، ذخیره سازی و حفظ دانشی است که دیگران تولید می‌کنند.
●مدیر ارشد دانش
به تازگی بسیاری از شرکتهای امریکایی و معدودی از شرکتهای اروپایی، به استخدام «مدیران ارشد» دانش برای هدایت امور مدیریت دانش خود پرداخته اند. در برخی از این شرکتها، سمتهایی نظیر «مسؤولان ارشد آموزش» ایجاد شده است. این مسؤولیتها نقشهایی مربوط به همین مباحث بوده و شامل مدیریت دانش و ترویج یادگیری سازمانی می‌شوند. این سمتها، سمتهایی مدیریتی در سطوح «رؤسای ارشد اطلاعاتی»، «ریاست دوایر منابع انسانی سازمان» و «رهبری واحدهای تجاری و عملیاتی» هستند. دیگر مسؤولیتهای مربوط به این زمینهها عبارتند از : مدیریت سرمایهٔ فکری (سمتی در «اسکاندیا» یکی از شرکتهای بیمه سوئدی) مدیریت انتقال دانش (آزمایشگاههای «باکمن») و مدیریت جهانی سرمایه فکری، مدیریت سرمایه فکری (شرکت شیمیایی «داو»).
●یک مدیر ارشد در هر سازمان، می‌بایستی :
▪دانش و یادگیری آن را تبلیغ یا حمایت کند. به خصوص با توجه به اهمیت دانش برای راهبردها و فرایندهای شرکتهای کنونی، دگرگونیهای درازمدت در فرهنگهای سازمانی و رفتارهای فردی مربوط به دانش، امری ضروری است.
▪زیر ساختهای دانشیِ مناسبی مانند کتابخانهها، پایگاه دانش، «شبکههای تعاملی رایانه انسان»، مرکز تحقیقاتی و ساختارهای سازمانی دانش محور را برای سازمان طراحی کرده، آنها را به مرحله اجرا در آورده و بر عملکرد صحیح آنها نظارت کند.
▪روابط خود را با عرضه کنندگان اطلاعات و دانش (مانند شرکای دانشگاهی یا شرکتهای ارائه دهنده خدمات اطلاعاتی) به خوبی تنظیم کرده و با آنها به توافقهایی در زمینه همکاری دست یابد.
▪فرایندهای ایجاد و استفاده از دانش را از طریق تغذیه شبکههای مربوطه توسط اطلاعات مرتبط با مواردی مانند محصولات جدید، تحقیقات بازار و راهبردهای تجاری، تقویت کرده و در صورت لزوم بهبود کارکرد این فرایندها را در جای جای شرکت تسهیل کند.
▪شیوههایی را برای رمزگذاری و به کارگیری دانش ابداع کند. این رویکردها باید بر دسته بندیهای اساسی مربوط به شرکت و نیز در برگیرنده نقشه ذخایر دانش و چارچوبهای دانشی آینده، تأکید ورزد.
▪ارزش دانش را با استفاده از شیوههای سنتی و مالی یا به وسیله «مدیریت حکایت» بسنجد و به درستی مورد استفاده قرار دهد. اگر سازمان، ارزش «مدیریت دانش» را به خوبی درک نکند، انجام وظایف مربوط استمرار نخواهد داشت.
▪مدیران حرفهای دانش در سازمان را هدایت کند و در آنان روحیه کار گروهی را به وجود آورد.
▪تدوین راهبرد دانش سازمان را هدایت کند طی این راهبرد، منابع سازمان را بر زمینههای نیازمند به بیشترین توجه و فرآیندهای دانشی که تا حصول به وضع مطلوب فاصله زیادی دارند، معطوف سازد.سه مورد از مهمترین مسؤولیتها عبارتند از : «ساختن فرهنگ دانش»، «خلق زیر ساخت مدیریت دانش» و «وادارساختن دو مورد قبلی به سوق دهی اقتصادی». آن دسته از عوامل فرهنگی که معمولاً در درازمدت تغییراتی را ایجاد می‌کنند، احتمالاً به نوع افراد استخدام شده و اصولاً به دلایلی که افراد استخدام شده از ابتدا برای همکاری با سازمان داشته اند، بستگی دارد. البته شرکت می‌تواند در کوتاه مدت «فرهنگ دانش» را با ابزارهایی چون آموزش، اجرای طرحهای انگیزشی و برنامهها و الگوهای مدیریتی حاکم کند.
مدیریت دانش، حتی در صنایعی که در نگاه اول ارتباطی با دانش ندارند (بیمه) عرض اندام کرده است (اسکاندیا در سوئد لینکن نشنال لایف در امریکا). به تازگی چند شرکت کانادایی سمتهایی مانند «مدیریت ارشد دانش» ایجاد کرده اند، اما خدمات بیمه عملاً شامل بسیاری از حوزههای مهم دانش می‌شود. «دانش بیمه گری»، «دانش برآورد خسارت» و «دانش سرمایه گذاری» نمونههایی از حوزههای دانش در صنعت بیمه تلقی می‌شوند.
●چهار سطح برای مسؤولیتهای مدیریت دانش مشخص شده است :
۱ـ کارکنان صف که باید دانش را در وظایف روزانه خود اداره کنند.
۲ـ کارکنان مدیریت دانش.
۳ـ مدیران طرحهای دانش.
۴ـ مدیران ارشد دانش.
باید به خاطر داشت که مدیریت دانش هنوز مبحثی جدید است و به طور مقدماتی در شرکتهایی با محیط کاری و سازمانی به شدت در حال دگرگونی اعمال شده است. بنابراین، شرکتی که می‌خواهد برای اولین بار دانش خود را مدیریت کند، باید هماهنگ با شرایط و در صورت لزوم حتی به صورت مکرر نظام مدیریت دانش خود را تغییر دهد. یکی از پژوهشگران در مورد ساختارهای سازمانی شرکتهای مبتلا به دگرگونیهای سریع گفته است :
«اهمیت محوری شبکههای غیررسمی در شرکتهای دارای فن آوری بالا، ناشی از این واقعیت است که بهره وری (سازمانها، شرکتها ونظایر آنها ) دانش محور به تواناییها، تعهدات، انگیزهها و ارتباطات کارمندان بستگی دارد. کارکنان این مجموعهها را نمیتوان با عناوین، سمتها و مسؤولیتهای از قبل تعیین شده در یک سلسله مراتب خشک قرار داد و برنامه ریزی کرد. از سوی دیگر، دگرگونیهای پیوسته معمولاً سمتها و مناصب نهادینه شده را از دور خارج می‌کند.
یکی ازدلایل خوب اعمال نشدن مدیریت دانش در گذشته این بود که واقعاً کسی مسؤول و متولی آن نبود.
●فن آوریهایی برای مدیریت دانش
خطر واقعی این نیست که رایانهها همانند انسانها فکر کنند، خطر واقعی این است که انسانها هم چون رایانهها بیندیشند.(sydney j. harris سیدنی جی. هریس)
مدیریت دانش بسیار فراتر از فن آوری است، اما بی تردید «فن آوری دانش» بخشی از مدیریت دانش است. بدیهی است که در دسترس قرار گرفتن چند فن آوری جدید مثل «لوتوس نوتز» «شبکه وب» باعث تسهیل و تسریع نهضت مدیریت دانش می‌شود. البته دانش و ارزشهای مهار آن از دیرباز برای بشر شناخته شده، اما فن آوریهای نوین آتش دانش را شعله ورتر ساخته اند.
فن آوری دانش در جای جای شرکت هیولت پاکارد ریشه دوانیده است. مدیران سامانههای (سیستمهای) اطلاعاتی این شرکت (به ویژه در ۱۹۹۵) به تدریج دریافتند که رشد واقعی کاربردها کمتر به دادهها و بیشتر به «مدیریت دانش»، «تخصص»، «مدارک و اسناد» حاوی آنها بستگی دارد.
امروزه، «هیولت پاکارد» نمایش گر واقعی مدیریت دانش مبتنی بر «وب» است. سامانه «شریک فروشهای الکترونیکی» electronic sales partner (esp) این شرکت حاوی صد هزار سند است و با این حجم از اسناد خود، جریان فروش را برای فروشندگان سامانههای رایانهای «هیولت پاکارد» تسهیل می‌کند.با توجه به آن چه گفته شد، آشکار است که مفهوم مدیریت دانش نه تنها در هیولت پاکارد بلکه در بسیاری از شرکتهای دیگر، بدون فن آوریهای مبتنی بر دانش از توانمندیهای بسیار محدودی برخوردار خواهد بود. بیشترین ارزش فن آوری در مدیریت دانش، افزایش قابلیت دسترسی به دانش و تسریع انتقال آن است. فن آوری اطلاعات، امکان بیرون کشیدن دانش را از ذهن صاحب دانش فراهم می‌آورد.
●سامانههای سیستم کاردان و هوش مصنوعی
مدیریت دانش به ویژه در سالهای اخیر، بیش از هر زمان دیگر توجه محققان را به خود جلب کرده است. از دهها سال پیش تاکنون تلاشهای زیادی برای استفاده از فن آوری در زمینه جذب و استفاده از دانش صورت گرفته است. این تلاشها تحت عنوان «هوش مصنوعی» معمولاً بر مدیریت حوزههای محدود دانش، مانند ترکیب رایانهها یا تشخیص نوعی بیماری خاص، متمرکز بوده اند.
همانند بسیاری از دیگر زمینههای فن آوری، توقعات زیادی از فن آوری دانش وجود داشته و با شدت گرفتن عادت به استفاده از سامانههای کاردان، مثلاً میل به بهره گیری از فن آوری دانش نیز افزایش یافته است.
نوآوریهای فنی آینده، مثل افزایش سرعت و پیچیده ترشدن رویههای جستجوگری، احتمالاً شبکه جهانی ارتباطات را به منبع دانش مفیدتری تبدیل می‌کنند، اما ظهور واسطههای انسانی اینترنت که از توانایی یافتن موارد مفید و با کیفیت برخوردارند، ارزش اینترنت را به عنوان نوعی وسیله دانش، در مقایسه با دیگر پیشرفتهای فنی افزایش می‌دهد.
در گذشته، ذخایر یا انبارهای انبارههای دانش عمدتاً بیرون از سازمانها قرار داشتند و از آنها برای دستیابی به «اطلاعات رقابتی»، «دانش بازار» یا «دانش فنی»، «حقوقی» یا «تجاری» بیرونی استفاده می‌شد. اکنون بسیاری از شرکتها در حال ایجاد ذخایری برای دانش نظام یافته و دارای منشاء داخلی هستند. آنها انبارههایی داخلی برای «دانش محصولات داخلی»، «دانش بازاریابی»، «دانش مشتریان» و مواردی از این دست به وجود می‌آورند.●سامانههای (سیستمهای) دانشی زمان واقعی
شرکتی به نام «پریموس» (primus) برنامهای برای دانشهای مبتنی بر زمان واقعی به نام «چاره ساز» solution buider طراحی کرده اند. این برنامه برای کنسرسیومی متشکل از ۶۰ شرکت دارای فن آوری بالا طراحی شده است که برای حل مشکلات مراجعان در زمینه مدیریت دانش و پشتیبانی از آنها با یکدیگر هکاری می‌کنند. «پریموس»، برنامهای برای «مدیریت دانش» پاسخ گویی به مراجعان (زمینه سازی به منظور پرداختن به دیگر دانشها) با هدف تجزیه شرایط یا مشکلات به اجزای دانش آن تدوین کرده است. (آنها برای این برنامه اسمی در نظر نگرفته اند، ولی می‌توان آن را «تجزیه گرای اجزای دانش» نامید. تحلیل گر سامانهٔ پاسخ گوی مشتریان می‌تواند دانش مربوط به مشکلات دریافت شده از مراجعان را طبقه بندی کند و یا دانش جدیدی را در قالب هفت جزء یا هفت عبارت زیر به مجموعه دانش بیفزاید:
۱- هدف مورد نظر مشتری یا وظیفهای که مایل به انجام آن است، اما نمیتواند.
۲ـ واقعیتی در مورد محیط فن آوری مشتری.
۳ـ علامت مشکل مشتری.
۴ـ تغییری جدید در محیط فن آوری مشتری
۵ـ علت احتمالی مشکل ۶ـ نفی یا واقعیتی که با مسئله کنونی بی ربط است.
۷ـ تبیین کم و کیف مسئله در حالی که تحلیل گر، اجزای مشکلات را طبقه بندی می‌کند. چاره ساز در پایگاههای اطلاعاتی حاوی راه حلها، به جستجو می‌پردازد تا را ه حلی متناسب با هر جزء را بیابد و با آن وفق دهد. از یک پایگاه اطلاعاتی هدف مند برای ایجاد ارتباطی پویا بین اجزا، استفاده می‌شود تا راه حلهایی برای مشکلات مطرح شده شکل گیرد. این سامانه، رویکردی قدرت مند و مردمی برای «مدیریت دانش» است ولی نیاز به توانایی زیادی برای طبقه بندی اجزای دانش دارد که همه افراد و کاربران دارای این توانایی نیستند. تعدادی از شرکتها به استفادهٔ آزمایشی از چاره ساز پرداخته اند، اما در مجموع این برنامه تاکنون برنامهای کاملاً قابل استفاده نبوده است.
●طرحهای عملی مدیریت دانش
جهانی برای اندیشهها و دنیایی برای عمل وجود دارد.(ماتیو آرنولد mathew arnold)
بحث در مورد «مدیریت دانش»، معمولاً گفت و گوها را به سمت حیطههای فلسفی و انتزاعی سوق می‌دهد. این در حالی است که مدیریت دانش، دنیایی واقعی و ملموس دارد؛ جهان بودجهها، ضرب العجلها، سیاست بازیهای اداری و رهبری سازمانی. این طرحها، در بردارنده کوششهای سازمان برای استفاده عملی از دانش به منظور نیل به هدفهای مورد نظر از طریق سازماندهی کارکنان، فن آوری اجزای دانش است. مبادرت به انجام این طرحها به سرعت در جهان تجارت رواج می‌یابد.
مدیریت دانش دارای سه هدف بسیار کلی می‌باشد :
۱ـ تلاش برای ایجاد منابع
، ۲ـ مخازن یا انبارهای دانش
۳ـ کوشش برای ارتقای فرهنگها وجود دانش
▪مخازن دانش عبارتند از :
۱- دانش بیرونی (هوش رقابتی)
۲- دانش ساختمند درونی (گزاشهای پژوهشی، نوشته‌ها و روشهای مربوط به بازاریابی محصول محور).
۳- دانش بی ساختار درونی (پایگاههای مباحثهای مملو از دانشی که گاهی «درسهای آموخته شده» نامیده می‌شوند).
●کامیابی در طرحهای مدیریت دانش
چه عاملی باعث موفقیت «مدیریت دانش» است؟ از آن جا که عایدیهای مالی ناشی از دانش را به سختی می‌توان اندازه گرفت، باید به نشانههای کلی تری از موفقیت توجه کرد.
چند شاخص تعیین کننده موفقیت مدیریت دانش به شرح زیر است :
▪افزایش منابع مربوط به طرح کارمندگزینی و بودجهها.
▪ افزایش حجم محتوا و کاربست دانش (تعدد مدارک و دفعات دسترسی به افراد برای مباحث طرحهای دانش).
▪احتمال طولانی ترشدن عمر طرح دانش از عمر یکی ـ دو نفر و به بیانی دیگر سازمانی شدن طرح.
▪ ایجاد احساس راحتی نسبت به مفاهیمی چون «دانش» یا «مدیریت دانش» در سراسر سازمان.
▪ شواهدی دال بر این که مدیریت دانش (اگر مرکز سود تلقی شود) برای خود یا برای کل سازمان متضمن عوایدی است. رابطهٔ میان عایدی و مدیریت دانش نباید لزوماً آشکارا تصریح شود. این رابطه می‌تواند ذهنی باشد.
●عوامل مؤثر در توفیق طرح دانش
شاخصهایی که در بالا توضیح دادیم، فقط مشخص می‌سازند که طرح موفق بوده است یا خیر، ولی عامل موفقیت را معرفی نمیکنند. محققان پس از دسته بندی طرحها، سعی کردند بارزترین عواملی را که در موفقیت آنها مؤثر به نظر می‌رسیدند، شناسایی کنند و به این ترتیب ۹ عامل مشترک بین طرحهای موفق یافتند. این مطالعه، جنبه اکتشافی داشت و عواملی را که از نظر آنان مؤثر شناخته شدند، می‌توان صرفاً فرصتهایی در مورد علت موفقیت طرح به شمار آورد.
●با این مقدمه، هر کدام از ۹ عامل زیر توضیح داده خواهد شد:
۱ـ فرهنگ دانش محور
۲ـ زیربنای سازمانی و فنی
۳ـ حمایت مدیریت ارشد
۴ـ پیوند ارزشمند صنعت و اقتصاد
۶ـ جزئی از فرایندگرایی
۷ـ وضوح نگرش و بیان
۸ـ ابزارهای انگیزشی مهم
۹ـ سطوحی از ساختار دانش
۱۰ـ راههای چندگانه انتقال دانش
●فرهنگ دانش محور
بر اساس برآورد محققان فرهنگ «دانش طلب» یکی از آشکارترین ارکان اصلی موفقیت یک طرح است. همین عامل شدید مشکل‌ترین شرط برای موفقیت یک طرح دانش از آغاز اجرای آن به شمار آید. این عامل عناصر مختلفی دارد :
▪نگرش مثبت یا تمایل به دانش : کارکنان، روشن و از لحاظ فکری کنجکاو هستند. آنان راغب و آزادند که به اکتشاف بپردازند و مدیریت به اقدامات دانش آفرین کارکنان خود بها می‌دهد.
▪ غیبت ساکنان دانش در کوی فرهنگ : آدمها از سازمان خود دلخوری ندارند و از این که دیگران را در دانش خود سهیم کنند، نمیهراسند.
▪هماهنگی مدیریت دانش با فرهنگ : نوع مدیریت دانش با فرهنگ سازمانی هماهنگی دارد.
●جنبههای عملی مدیریت دانش
غایت عظیم دانش، دانش نیست، عمل است.(توماس هنریهاکسلی thomas henry huxley)
درباره مدیریت دانش باید آماده شنیدن اندرزهای عملی روشنی بود، مثلاً این که از کجا شروع شود؟ چگونه کمک گرفته شود؟ و از چه اشتباهاتی پرهیز کرد؟ لذا باید «جا پاهایی» در رویکردهای مدیریتی جاری و نیز معرفی معدودی از کاستیهای پرداخت.
●آگاهی عمومی در زمینه مدیریت دانش
در مدیریت دانش این که آگاهی عمومی، رایج در حال گسترش است خوشحال کننده به نظر می‌رسد. اگر با دقت فکر کنید، شما هم احتمالاً چنین احکامی را استنتاج خواهید کرد که :
▪کار را باید با دانش دارای ارزش بالا شروع کرد.
▪ابتدا باید یک طرح آزمایشی متمرکز را شروع کرد و اجازه داد تا تقاضا، طرحهای بعدی را فعالانه بطلبد.
▪ باید در چند جبهه فعالیت کرد (فن آوری، سازمان، فرهنگ).
▪ چاره جویی برای مشکلات را نباید آن قدر به تأخیر انداخت که کار از کار بگذرد.
▪ هر چه سریع تر باید در سازمان کمک گرفت.
مدیریت دانش، موضوع کاملاً جدی نیست و از تمامی منابعی که شاید در سازمان وجود داشته باشد («مدیریت سامانههای اطلاعاتی»، «مدیریت تحول سازمانی» و «روشهای خوب مدیریتی منابع انسانی») سود می‌جوید. اگر شرکتی از کتابخانه خوبی بهره می‌برد و پایگاه اطلاعاتی مکتوب و یا حتی برنامههای آموزشی کارایی دارند آن شرکت احتمالاً در حال حاضر به شکلی در حال اعمال مدیریت دانش است. آن چه شما لازم است، انجام دهند گسترش و توسعه این فعالیتهاست تا بتوانند خود را «مدیر دانش» بنامند.
به طور کلی هر شرکتی باید دربارهٔ مواردی نظیر این که مدیریت چه دانشی را در اولویت قرار دهد؟ چگونه افراد را به مشارکت و استفاده از دانش تشویق کند؟ و چه عاملی را سبب موفقیت طرح در حوزهای خاص قرار دهد، تصمیم گیری کند.مشاوران می‌توانند در طراحی و اجرای «سامانههای بزرگ دانش»، «تهیه نقشه دقیق دانش»، «ارزشیابی وضعیت جاری دانش» و «آموزش اصول اساسی کار به مدیران و کارکنان»، مؤثر واقع شوند.
«سامانههای اطلاعاتی» می‌توانند به ایجاد زیر بنای فن آوری کمک کنند. «منابع انسانی» می‌تواند در تشویق کارکنان به استفاده و تسهیم دانش و معرفی مراکز دانش ( اشخاص، گروهها و شبکهها ) مؤثر باشد. «بخش مالی و حسابداری» می‌تواند به درک چگونگی ارزشیابی دانش و تلاش برای مدیریت آن کمک کند. دیگر «حوزههای عملیاتی سازمان» هم می‌توانند به کسب تسلط بر زمینههای دانشی خاص، کمک کنند ۰مثلاً «بخش بازاریابی و فروش» به کسب دانش مربوط به مشتریان؛ «بخش مهندسی و تحقیق و توسعه» به دریافت دانش محصولات و «بخش خدمات مشتریان» به تحصیل دانش مربوط به خدمات یاری می‌دهند). وقتی مدیریت دانش مطرح می‌شود، نباید هیچ قلمرویی مستثنی شود. هر چه افراد یا گروههای بیشتری در کار شرکت نمایند، احتمال موفقیت افزایش می‌یابد.
●آغاز به کار در زمینه مدیریت دانش
مدیریت دانش، می‌بایستی کار را با مسئله تجاری مشخصی که حل استفاده از علم را می‌طلبند، آغاز کند. «روی گردانی مشتریان»، «محصولات ضعیف از لحاظ طراحی»، «ریزش نیروی انسانی کلیدی» و «نرخ برد» کمتر برای کارهای خدماتی، از جمله مشکلات تجاری مشخصی هستند که می‌توانند بیان گر ضعف مدیریت دانش باشد. رسیدگی به این مشکلات، شناسایی و تشخیص اجزای دانشی هر کدام و استفاده تجاری حل آنها به عنوان توجیه گر فعالیتهای دانش، به خوبی می‌تواند راه استقرار مدیریت دانش و پیشرفت آن را هموار سازد.
مدیریت دانش، شامل بسیاری از عملیات انتزاعی می‌شود که شاید نهایتاً به صورت رفتارهایی تغییر یافته و نتایجی ملموس (سود مالی) نمود نیابند. مثلاً تهیه نقش دانش به خصوص زمانی که همراه با جزئیات است، می‌تواند وقت و پول هنگفتی را جذب کند.
برای پیشرفت در زمینه مدیریت دانش، معمولاً بجای تمرکز بر یک مقوله، پیگیری چند مقوله در چند «جبهه فنی»، «سازمانی و فرهنگی»، پیشنهاد می‌شود. دانش، پدیدهای بسیار پیچیده است و نمیتوان به ریشه دواندن آن در یک قلمرو دلخوش کرد. البته مشکل استفاده از برنامههای چند وجهی این است که نتایج آنها دیررس بوده و از نتیجه طرحهای یک وجهی نیز نامشخص ترند.
●فن آوری ( تکنولوژی) technology
الف ـ فن آوری، کاربرد علم برای حل مشکلات عملی است از این رو تکنولوژی متکی بر دانش است.
ب ـ دانش نوعی معرفت و شناخت است در حالی که فن آوری کاربرد این شناخت است.
ج ـ علم زمینهای ایجاد می‌کند تا فن آوری در آن رشد کند.
توسعه جامعه تنها با ارتقای سطح فن آوری امکان پذیر است. فن آوری مجموعهای از عوامل سخت افزاری یا تجهیزات، تواناییها و مهارتهای انسانی، دانش فنی، و تواناییهای مدیریتی و سازماندهی است. افزایش سطح فن آوری مستلزم رشد ارتقای هماهنگ و سازگار تمام اجزای آن است که از طریق انتقال و توسعه داخلی فن آوری اتفاق می‌افتد. نقش مدیریت در فرآیند انتقال و توسعه فن آوری مهم و تعیین کننده است و می‌توان آن را در چهار سطح کلان، ۱ـ بخش علوم ۲ـ تکنولوژی ۳ـ بنگاهها ۴ـ خود حرفه و تخصص مدیریت مطرح کرد.
فن آوری را قابلیت کاربرد علوم در تامین خواستههای مادی و ذهنی بشر می‌دانند. با پیشرفت علوم، زمینههای بالقوه جدیدی برای ارتقای فن آوری پیدا می‌شود. میزان کالا و خدمات تولید شده سرانه در جوامعی که به پیشرفتهای تکنولوژیکی جدید دست یافته اند، از جوامع سنتی و عقب مانده فاصله زیادی گرفته است. در واقع توان کشورها و یا مؤسسات صنعتی و خدماتی در صحنه رقابتهای مختلف اقتصادی، سیاسی، فرهنگی و نظامی به توان تکنولوژیکی آنها بستگی دارد.
تنها با ارتقای سطح تکنولوژی در جامعه است که افراد آن می‌توانند به تولید بیشتر کالا و خدمات دست یابند و باعث کارآیی و اثربخشی سازمان خود شوند و با نظام دهی مناسب در زمینههای فرهنگی، سیاسی و اجتماعی موجبات زندگی بهتر را برای خود فراهم نمایند. در صحنه رقابتهای اقتصادی، سازمانها و مؤسساتی که به تکنولوژی برتر دست می‌یابند، امکان بقا و رشد را می‌یابند و سازمانها و مؤسساتی که از نظر تکنولوژی عقب بمانند از صحنه خارج می‌شوند.
● تعریف تکنولوژی
از نظر لغوی، دانش فن (تکنولوژی) را می‌توان شامل فنونی دانست که توصیف، تاریخ، فلسفه، فنون و چگونگی تجسم و شکل گیری، نقل مکان و تکامل فعالیتهای فنی را در بر می‌گیرد.«دانش فن» در مقابل «فن» به معنی یک تجربه مبتنی بر قوانین غیرمستقیم، (سیستمی) قرار می‌گیرد که بیشتر با تفحص و تجسم بلافاصله واقعیت به دست می‌آید تا با یک تجربه متفکرانه. در نتیجه «دانش فنی» عبارت است از شناختن سازمان یافته و شکل گرفته فنون، در صورتی که در اصطلاح معمول، ندرتاً وجه تمایز بین این دو رعایت می‌شود و همواره «دانش فنی» جایگزین «فن» شده است. «دانش فنی» در اصل، ترجمه کلمه تکنولوژی می‌باشد که ریشه انگلیسی دارد و ترکیبی است از دو کلمه لاتین تکنو به معنی فن و لوژی به معنی مطلق یا دانش.
«دانش فن» را می‌توان ویژگیها یا فوت و فن انجام دادن یک فعالیت تولیدی نیز دانست که بیشتر شامل اطلاعات است تا ماشین آلات.
▪تکنولوژی تشکیل شده است از :
۱- تکنولوژی متبلور شده در دست و ذهن انسان به صورت نیروی متخصص و کاربردی.
۲- تکنولوژی متبلورشده در ابزار تولید
۳- تکنولوژی مکتوب به صورت نوشتههای علمی و اسناد و مدارک و طرح و نقشهبرای دستیابی به تکنولوژی، لازم است بر مجموع عوامل تشکیل دهنده آن دست یابیم.
تکنولوژی، مفهومی بسیار وسیع تر از ماشین آلات و تجهیزات دارد و انواع و اجزای گوناگونی را در بر می‌گیرد. چون عملیات یک مجموعه بر هم اثر می‌گذارند، لذا انواع تکنولوژیهای مورد استفاده در مجموعه، بر نتایج حاصل از یکدیگر اثر می‌گذارند و هماهنگی بین این تکنولوژیها لازم است تاسازمان به کارآیی و اثربخشی مطلوب دست یابد. پیشرفت نامتناسب در یک جزء از اجزای یک تکنولوژی، به علت ناهماهنگی با اجزای دیگر موجب کسب نتیجه دلخواه نمیشود.
بقا و رشد یک مؤسسه به «توان رقابتی» آن مؤسسه در انجام فعالیتهای خود و ایجاد مازاد بستگی دارد. توان رقابتی موسسه نیز به تکنولوژیهای مورد استفادهاش بستگی دارد. بنابراین تکنولوژی و پیشرفت تکنولوژیهای مهم در فعالیتهای یک مؤسسه کلید موفقیت آن مؤسسه است.
هر چقدر یک تکنولوژی در ایجاد مزیت رقابتی در یک مؤسسه مهم تر باشد، توسعه، آن تکنولوژی برای موسسه از اهمیت بیشتری برخوردار است. و برعکس، اگر یک تکنولوژی در افزایش توان رقابت و ایجاد مزیت برای یک مجموعه مؤثر نباشد، پیشرفت آن برای آن مجموعه ارزشی ندارد و لذا به طور مستمر از طرف آن مجموعه حمایت نمیشود.
برنامه ریزی و اولویت بندی برای توسعه و پیشرفت تکنولوژی یک مجموعه باید با توجه به نقش و اهمیت فعالیتها در ایجاد توان رقابتی در مجموعه انجام شود تا توسعه تکنولوژی به بهبود راندمان در انجام آن عملیات و افزایش مازاد تولیدی توسط مؤسسه منجر شود و امکان تخصیص منابع بیشتری برای توسعههای بعدی تکنولوژی را فراهم آورد.
▪تکنولوژی، جهان امروز را یکپارچه کرده است.
▪تکنولوژی کامپیوتر، انقلابی در سیستمهای تولید ایجاد کرد، به این معنی که بشر از تولید محصول واحد، دستهای و انبوه به تولید قابل انعطاف رسید.
●نقش مدیریت در افزایش سطح تکنولوژی
مدیریت هر مجموعه با تدوین هدفها، تنظیم برنامهها و تخصیص منابع، سازماندهی، تامین و پرورش نیروی انسانی، ایجاد انگیزش و رهبری و سرانجام، نظارت و ارزیابی فعالیتهای یک مجموعه در بقا و رشد و تحول آن مجموعه نقش اساسی دارد. تکنولوژی و پیشرفت هدفمند آن، که از عوامل مهم بقا و رشد یک مجموعه است، نیز تحت تأثیر نقش مهم و تعیین کننده مدیریت است. نقش مدیریت در انتقال و توسعه تکنولوژی فقط در سطح بنگاهها و مؤسسات اقتصادی، اجتماعی مهم نیست. بلکه مدیریت در سطوح مختلف اداره جامعه در انتقال و توسعه تکنولوژی نقش دارد. شکل شماره (۹) سطوح مختلف مدیریتی را که در ارتقای سطح تکنولوژی نقش دارند نشان می‌دهد. شرح نقش عمده و مهم هر یک از سطوح مزبور به قرار ذیل است :
●انواع استراتژیهای تغییر
با توجه به این که بیشتر تغییرات برنامه ریزی شده از نوع تدریجی هستند، مدیران برای سودجستن از مزایای استراتژیک می‌توانند در سازمان چهار نوع تغییر ایجاد کنند. این چهار نوع تغییر در نمودار شماره ۱۰ ارائه شده است. آنها عبارتند از : ۱ـ کالاها و خدمات، ۲ـ استراتژی و ساختار ۳ـ مردم و فرهنگ، ۴ـ تکنولوژی. این عوامل بستری ارائه می‌کنند که می‌توان با توجه به چهار نوع تغییر در محیط رقابت بازار جهانی و در سطح بین المللی ایستادگی کرد. هر شرکتی از نظر «محصولات و خدمات»، «ساختار و سیستمها»، «کارکنان و اعضای سازمان» و «تکنولوژی»، ترکیبی خاص دارد. به هنگام ایجاد تغییر باید نوع بازارهایی که شرکت مزبور در آنها فعال است، مورد توجه قرار داد.
▪تغییر در کالاها و خدمات. تغییر در محصولات و خدمات مربوط به «ارائه محصولات جدید»، «تغییر در شیوهٔ تولید» یا به طور کامل «راه اندازی خطوط جدید» تولید می‌شود. معمولاً برای افزایش سهم بازار یا ایجاد بازار، دستیابی به مشتریان جدید محصولات تازهای تولید و عرضه می‌شوند. برای مثال شرکت خودروسازی «جنرال موتورز» خودرو جدیدی به نام «ساترن» تولید و به بازار عرضه کرد. ارائهٔ نوعی خدمت جدید در دانشگاه می‌تواند به صورت درسهایی بدون واحد (صفر واحدی) باشد که برای بزرگسالان ارایه می‌شود.
▪تغییر در تکنولوژی. این نوع تغییر در رابطه با فرایند تولید سازمان صورت می‌گیرد که شامل دانش، آگاهی و مهارتی می‌شود که مشخص کنندهٔ میزان شایستگی سازمان است. هدف از ایجاد چنین تغییری این است که کارایی و نیز مقدار یا میزان تولید افزایش یابد. تغییر در تکنولوژی یعنی به کارگیری روشهایی (تکنیکهایی) برای ارائه محصولات یا خدمات بهتر. در این راستا امکان دارد شیوههای انجام کار، وسایل، ابزار، دستگاهها یا شیوههای انجام امور تغییر کند. برای مثال در یک دانشگاه، تغیر در تکنولوژی شامل تغییراتی می‌شود که در شیوهٔ تدریس صورت می‌گیرد. نمونه دیگر آن تغییراتی است که یک شرکت تولید کننده وسایل و تجهیزات هواپیمایی، ساختار خط مونتاژ خود را تغییر داد تا چراغ راهنمای هواپیماها را تولید کند.
در دنیای کنونی که تغییرات به سرعت صورت می‌گیرد، اگر شرکت به صورت دائم در حال پیشرفت نباشد یا نتواند از تکنولوژیهای پیشرفته استفاده کند و در برابر تغییرات عوامل محیطی واکنش مناسب نشان ندهد پس از اندک زمانی دفتر زندگیاش بسته خواهد شد. ولی هنگامی که مسأله تغییر تکنولوژی مطرح می‌شود سازمانها با یک وضع متناقض روبه رو می‌شوند زیرا شرایطی که موجب ابراز نظرها و عقاید جدید و تأیید آنها می‌شوند نمیتوانند بستر مناسبی برای اجرای همان عقاید و نظریهها باشند. یک سازمان خلاق و نوآور باید انعطاف پذیر باشد، به کارکنان تفویض اختیار نماید و نباید قوانین و مقررات شدید به اجرا در آورد. یک ساختار ارگانیک، پویا و انسانی می‌تواند موجب بروز تغییرات شود و در زمرهٔ بهترین سازمانهایی قرار می‌گیرد که می‌تواند خود را با محیط متشنج سازگار کند.
انعطاف پذیری یک سازمان ارگانیک (پویا و انسانی) منوط به آزادی عملی است که به افراد داده می‌شود تا نظرها و عقاید جدید ارائه نمایند. در سازمانهای ارگانیک فرایند نوآوری و خلاقیتی که مسیر رو به بالا بپیماید تقویت و تأیید می‌شود. مدیران ردهٔ میانی و پایین سازمان نظرها و عقاید جدیدی ارائه می‌کنند، زیرا به آنان آزادی عملی نسبی داده شده است تا نظراتی را عرضه و آنها را بیازمایند. عیبی که بر این سازمانها گرفته می‌شود این است که ساختارهای ارگانیک همیشه برای ارائه نظرات جدید، در زمینهٔ تولید یکنواخت، مطلوب ومناسب نیستند. در این مورد، نظر سازنده این است که باید در سازمانها ساختارهایی به وجود آورد که ارگانیک و مکانیکی باشند تا بتوان هم خلاقیت و نوآوری ایجاد نمود و هم اینکه کارآیی سازمان را بالا برد. بسیاری از شرکتها برای این که بتوانند این دو هدف ضد و نقیض را تأمین کنند به جنبهٔ خاصی از تکنولوژی روی آوردهاند که آن را نگرش دو منظوره می‌نامند.
اگر ساختار یک سازمان ارگانیک (پویا) باشد، کارکنان و مدیران ردهٔ پایین سازمان از استقلال و آزادی عمل بیشتری برخوردارند و امکان دارد در برابر نوآوریهای مقامات ارشد ایستادگی و مقاومت کنند. اگر تغییراتی که باید در تکنولوژی رخ دهد، ازنظر سازمان اهمیت زیادی داشته باشد، سعی می‌شود تا از ساختار ارگانیک (پویا) استفاده شود.
در نمودار شماره ۱۱ تفاوت تغییرات اداری و فنی (تکنولوژی) ارائه شده است. تغییرات فنی مسیر پایین به بالا را می‌پیمایند و ساختار سازمان «ارگانیک (پویا)» می‌باشد. سازمانهایی که باید مرتباً شاهد تغییرات اداری باشند دارای ساختار مکانیکی هستند و مسیر تغییر از بالا به پایین است. برای مثال، هنگامی که سازمانها و نهادهای دولتی درصد بر می‌آیند از کامپیوتر استفاده کنند، یک مسیر بالا به پایین طی می‌شود و این تغییر در واحدهایی به سرعت انجام می‌شود که ساختار مکانیکی داشته باشند. اگر دستورالعمل یا بخشنامهای در رابطه با منع سیگارکشیدن صادر گردد باز هم مسیر بالا به پایین طی خواهد شد.
خلاقیت و نوآوری ضامن رشد سازمان
زندانی کردن اندیشههای خوب در سر، همتای گوشه نشینی است.
good thoughts in your head not delivered mean squat”
سازمانها و شرکتها بر برههای از زمان که تحت عناوین مختلف از جمله «عصر دانش» «عصر فراصنعتی» «عصر جامعه اطلاعاتی» «عصر عدم تداوم» «عصر جوامع موقت» «عصر سرعت»، و بالاخره «عصر خلاقیت و نوآوری» مطرح شده است، خود را در جهت مدیریت تغییرات شتابان و دگرگونیهای ژرف جهانی آماده می‌سازند.
در این مقطع حساس، جدالی برای احراز برتریهای صنعتی، علمی و فنی در قرن آینده شروع شده است و کشورهای توسعه یافته، سازمانها و مؤسسات آینده نگر برای رویارویی با این تحولات گستره و فراگیر به جستجوی روشهای نوین پرداخته اند. سرعت تغییرات و تحولات از حد تصور فراتر رفته، به گونهای که خلاقیت و نوآوری به عنوان اصلی اساسی از عوامل مهم بقای سازمانها و شرکتهای جوان پذیرفته شده است. بر اساس این استدلال، کشورهای پیشرفته بر آموزش خلاقیت تأکید بسیار کرده و در این راستا در انتخاب افراد خلاق، نوآور و آینده نگر، که رهیافتهای بدیع و خلاق برای مسایل پیچیده ارائه کنند، توجه خاص مبذول داشته اند.
مهوش عبدالکریمی
منبع : وزارت صنایع و معادن
