معرفی و خلاصه کتاب مبانی سازمان و مدیریت - علی رضاییان

فصل اول:مدیریت و کارآفرینی

مدیریت فراگرد به کارگیری کارا و اثربخش نیروهای انسانی و مادی در جهت ارزش‎های پذیرفته شده در جامعه از طیق برنامه ریزی، بسیج مناابع و امکانات،هدایت و کنترل عملیات برای دستیابی به اهداف تعیین شده می‌باشد. سیستم ارزشی در موفقیت به کارگیری شیوه‎های رهبری و مدیریت، بسیار موثر است.مثلا در جوامع سرمایه سرمایه داری که مکتب اصالت نفع  و تفکرات اومانیستی  وجود دارد، در مورد انسان با نوعی نسبیت مواجه شده و ارزش‎های انسان را نسبی و تابعی از زمان و مکان می‌داند. ولی در جوامع کمونیستی که اصالت جامعه را مدنظر قرار می‌دهد و باز هم مثل جوامع سرمایه دار  منافع قدرت حاکمه است که شکل دهنده‎ی روند ارزش گرایی  و تعیین باید‎ها و نباید‎هاست. اما در مکتب اسلام نه فرد و جامعه بلکه به دلیل این که واضع ارزش‎ها خداوند است و ارزش‎ها نسبی و تابع زمان و مکان هم نیستند و افراد از طریق احکام اولیه که در قرآن و سنت... و یا از طریق احکام ثانوئیه...، راه خداوند را مشخص می‌کنند.
سازمان،به مجموعه‎ای از افراد که برای تحقق اهداف معین،با هم همکاری میکنند،تقسیم کار دراینجا و اینکه افراد تحقق هدف‎های سازمان را تحقق هدف‎های خود ببینند بسیار مهم است.
گرینر:در ابتدا که سازمان شکل میگیرد، به افراد شیوه‎های خلاقانه کار آموزش داده می‌شود سپس این منجر به بحران رهبری می‌شود ،برای مقابله با بحران رهبری، رشد  از طریق هدایت صورت می‌گیرد و سپس به دلیل اینکه دراین جا با افراد به صورت دستوری برخورد می‌شود واین باعث به وجود آمدن بحران استقلال می‌شود، برای مقابله با بحران استقلال، تفویضاختیار می‌شود و این باعث به وجود آمدن بحران کنترل می‌شود،برای مقابله با این بحران رشد از طریق هماهنگی صورت می‌گیرد و این باعث کاغذ بازی و تشریفات می‌شود و بحران تشریفات زاید اداری،  به وجود می‌آید که راه حل تشریفات زاید اداری رشداز طریق همکاری است و بعد از این بحران بعدی که اشباع روانه است احتمالا به وجود می‌آید.
مدیریت به منزله‎ی علم و هنر : علم مدیریت آن است که از طریق آموزش کسب می‌شود ولی هنر مدیریت آن است که از طریق کسب تجارب و اندوخته‎ها و به کار گیری آنها در شرایط گوناگون حاصل می‌شود.از طرفی مدیریت یکحرفه نیست، چون یک حرفه مستلزم چهار ویژگی است.
1-مجموعه‎ای از مهارت فنی و دانسته‎های نظری
2- مستلزم رعایت ضوابط اخلاق حرفه‎ای
3-داشتن تشکیلاتی با قدرت تنبیه یا اخراج
4-برنامه‎ای آموزشی ویژه یا ضمن خدمت،برای افراد شاغل در آن حرفه‎ای که مدیریت خصوصیت دوم و سوم را ندارد.
یادگیری مدیریت :برای آموزش مدیریت باید بدانیم 1-آموزش =منجر به کسب دانسته‎ها‎ی نظری 2-از طریق انجام کار=که کند صورت می‌گیرد 3- مشاهده‎ی اسوه‎های مدیریت
آنچه اهمیت دارد این است که از طریق تلفیق نظریه و عمل می‌توان به کسب توان مدیریت رسید.  برای تلفیق نظریه و عمل،کسب تجربیات شبیه سازی شده واقعی اهمیت دارند.
نکته! از کارهایی که باعث می‌شود به یک مدیر اثر بخش گفته شود،این است که وی بتواند توجه و علاقه‎ی توام به عملکرد و رضایت خاطر داشته باشد. 1)ارزیابی عملکرد از طریق دو فاکتور صورت میگیرد.   کارایی= اینکه مدیر بتواند با کمترین هزینه کار کند. اثر بخشی= میزان تحقق اهداف
2)رضایت خاطر از طریق کیفیت زندگی کاری به عنوان شاخصی برای سنجش کیفیت کلی تجربیات انسانی در محیط کار است.
سطوح مدیریت 1-سطح عملیاتی(سرپرستی): این مدیران برنامه‎های تفصیلی واحد خود را تنظیم میکنند و وظیفه برنامه ریزی،گزارش نویسی و.. ندارند یا خیلی به ندرت دارند،بیشتر وقت به کارکنان و همکاران و خیلی کم با افراد مافوق و با افراد خارج از سازمان ارتباطی ندارند،بیشتر وقت صرف حل و فصل مسائل آن می‌شود و مدیران پر مشغله هستند.2- سطح میانی:بین دو سطح عملیاتی  و عالی قرار گرفته است و تنظیم برنامه‎های میان مدت و برنامه‎های جامع و بلند مدت را برای اظهار نظر مدیریت عالی تهیه میکنند و ترکیب شغل این مدیران به سطح شغل و واحد سازمانی آن‎ها بستگی دارد یا پیشرفت تکنولوژی این سطح مدیران ادغام یا حذف می‌شوند.3-سطح عالی:برنامه بلند مدت را تنظیم میکنند و مدیران پرمشغله هستند که درگیر برنامه ریزی‎های جام هستند و مدیران عالی،عملکرد عمده واحد‎های سازمانی را بررسی می‌کنند  و دوباره مسائل کلان با سطوح پایین تبادل نظر می‌کنند وبیشتر وقت خود را با مدیران هم سطح و یا افراد خارج از سازمان و اندکی با افراد داخل سازمان می‌گذرانند.
مدیریت موفق و موثر:
مدیریت موفق : به مدیریتی گویند که از 20 تا 30 درصد توانمندی‎های کارکنان خودش استفاده میکند و مدیر موثر از 80 تا 90 درصد آن،
مدیر موثر : مدیریتی است که مستلزم داشتن توانمندی‎های فنی، انسانی، ادراکی و توان حل مسئله است. هرمدیر تحت تاثیر انگیزه‎های گوناگون فعالیت میکند، بدیهی است که حوه‎ی ارائه پاداش بر نگرش و انگیزش مدیر موثر است. میزان تطابق توانمندی‎های افراد با شغل انتخابی آن‎ها و میزان همکاری کارکنان و مافوق‎ها،در موفقیت آن‎ها بسیلر موثر است. و از طرفی قدرت به دو سته تقسیم می‌شود 1 قدرت فردی: از صلاحیت و مهارت‎های فردی و... 2-قدرت مقام :ناشی از مقام و مرتبه افراد در سازمان است و این قدرت بستگی به رابطه‎ی فرد با مافوق خود دارد، یعنی در صورت داشتن رابطه مطلوب با مافوق، مدیر می‌تواند – هم اختیارات خود را استفاده کند و برعکس و به همین خاطر است که گفته می‌شود که قدرت مقام فراتر از رتبه و منصب سازمانی است. از طرفی اثر امداد‎های غیبی نیز در اینجا بسیار مهم است.
میزان تطابق تواناییها،نگرش‎ها و انگیزه‎های افراد با شغل آنها=عوامل تعیین کننده موفقیت یک مدیر میزان موفقیت مدیر=فرصت‎ها ومحدودیت‎های پیش بینی نشده+نحوه ارزیابی مقام‎های مافوق سازمان
نکته!بزرگ و کوچکی سازمان از طریق  تعداد کارکنان،میزان فروش سالیانه،مبلغ سهام مالک و جمع داریی‎های سازمان سلامت اقتصادی هر کشور به میزان مطلوبیت سازمان‎ها و واحدهای اقتصادی کوچک در آن بستگی دارد.
کارآفرین:کسی است که به شکار فرصت می‌پردازد،بدون در نظر گرفتن محدودیت منابع موجود. به کار آفرینان سازمان‎های بزرگ،کارآفرینان سازمانی گفته می‌شود.این کارآفرین به شناخت فرصت‎ها،محدودیت‎ها و.. می‌پردازد و به بهره برداری مشغول می‌شود. انواع رهیافت‎های کارآفرینی :1- رهیافت محتوایی(صفات مشخصه):در اینجا خصوصیات و مشخصات کرآفرین از غیر کارآفرین مشخص می‌شود. 2- رهیافت فراگیری(رفتاری):این رهیافت به شناسایی فراگرد‎ها،کارکرد‎ها و تبیین مااهیت کارآفرینی و فعالیت کارآفرینان می‌پردازد،از طرفی در این رهیافت بررسی عوامل فرد،محیط،سازمان بر فراگرد بسیار مورد توجه قرار می‌گیرد.
روش‎های تحقیق در مدیریت
1-برسی سرگذشت‎ها و قضاوت‎های افراد 2-مطالعه موارد خاص :هر چه بیشتر باشد(تعداد سازمان‎های مورد مطالعه،نتایج تحقیق مورد اعتماد بیشتری قرار می‌گیرد)3-جمع آوری منظم داده‎ها :از طریق معیار‎های معین و تجزیه و تحلیل‎ها و...4- روش مطالعه‎ی آزمایشگاهی :با ثابت فرض کردن برخی متغیر عا و استفاده از فن شبیه سازی و.. این کار صورت می‌گیرد. 5- بررسی میدانی.(هر چه به سمت پایین می‌آییم دقت بیشتر می‌شود)

فصل دوم:نظریه‎های سازمان و مدیریت

1-رهیافت‎های سنتی:به دنبال ارائه‎ی اصول جهان شمول که قابل کاربرد در همه موارد باشد
1-1    مدیریت علمی (تیلور): تیلور به دنبال علمی کردن فعالیت‎های هر شغل بود و این که با مطالعات حرکت سنجی،حرکت‎های یک فعالیت را تا حد ضروری‌ترین حرکت‎ها کاهش دهد،این کاری بود که گیلبرت‎ها انجام دادند.
چهار اصل تیلور:آموزش و ایجاد انگیزه‎های مناسب برای هر شغل،علمی کردن فعالیت‎های هر شغل و تدوین قوانین حرکت و استانداردهای هر شغل،انتخاب کارکنان دارای توانائیهای مناسب برای هر شغل،حمایت کردن از کارکنان از طریق برنامه ریزی کردن آن‎ها و هموار کردن راه انجام کار.
1-2 اصول علم اداره (فایول):فایول مستند ساز تجربیات مدیران موفق بود.وی کل سازمان را در قالب پیکره‎ای واحد تصور می‌کرد و فعالیت‎های آن‎ها را در قالب پیکره‎ای واحد تصور می‌کرد. فعالیت‎های کل سازمان را به 6 دسته :فنی،بازرگانی،مدیریتی،مالی،ایمنی،حسابداری تقسیم کرد
به چهارده اصل اشاره می‌کند:1-نظم،2-عدالت:اگر با کارکنان منصفانه برخورد شود نسبت به سازمان وفادار می‌مانند3-وحدت فرماندهی:هر کس از یک نفر دستور بگیرد و نسبت به یک نفر پاسخگو باشد4-وحدت مدیریت:برای هر کار یک مدیر در نظر گرفته شود5- سلسله مراتب:هر کاری از طریق خط فرماندهی انجام پذیرد و اگر طولانی شود،موجب اشکال در ارتباطات و کندی فراگرد تصمیم گیری می‌شود.6-تمرکز:میزان تمرکز به محیط و شرایط کار بستگی دارد.معمولا درجه‎ای از تمرکز مطلوب است که به بهترین وجه توانائیهای کارکنان را به کار گیرد.7-جبران خدمات کار کنان:یعنی به ازای فعالیت‎های افراد به آن‎ها پاداش منصفانه بدهیم.8-ثبات:کارکنان برای تطبیق خود با محیط سازمان احتیاج به زمان دارند.9-ابتکار عمل:اگر مدیر برنامه‎ها را به طور موفقیت آمیز اجرا کند ابتکار عمل در دست مدیران خواهد بود.10-احساس وحدت و یگانگی:وحدت و یگانگی به انسجام سازمان می‌افزاید،روحیه کار دسته جمعی با هدف‎های سازمان شروع می‌شود.11-تبعیت اهداف فردی از اهداف سازمان 12-انظباط:اطاعت و تعهد ناشی از توافق مدیر با کارکنان را انظباط گویند13-اختیار متناسب با مسئولیت است14-تقسیم کار:باعث افزایش مهارت و بهبود عملکرد می‌شود.
2    بروکراسی (وبر):چند اصل مهم را برای کارایی سازمان مطرح کرد و نظریات او بر خلاف تیلور و فایول که عمل گرا بودند بیشتر حالت توصیفی داشت و اصول مهمی از جمله :تقسیم کار روشن،سلسله مراتب اختیارات روشن،قواعد و رویه‎های رسمی،برخورد غیر شخصی،مسیر ترقی مبتنی بر شایستگی.وی گفت که بروکراسی قابلیت پیش بینی رفتار افراد و سازمان را دارد.
2-رهیافت‎های منابع انسانی (انسان اجتماعی و خود شکوفا)
1-2- التون مایو:اولا فقط انگیزه‎های پولی عاملی برای بر انگیختن افراد نیست،در مورد گروه‎های غیر رسمی اطلاعات کمی در دسترس است.سرپرستی اثر بخش باعث حفظ روحیه و بهره وری می‌شود.نگرش‎های فردی اثر غیر قابل انکار و تعیین کننده‎ای بر رفتار کارکنان دارند.
2-2-سلسله مراتب مزلو:اصل منسجم بودن وجود انسان :هر انسان یک کل منسجم است.اصل موقتی بودن ارضای نیاز:هیچ نیازی به صورت دائمی ارضا نمی‎شود.اصا تنوع نیازهای آگاهانه،اصل کاهش شدت نیاز ارضا شده،اصل کمبود و توالی:برای نیاز‎های سطوح پاین است.
3-2-نظریه‎ی xوy
4-2-نظریه‎ی شخصیت و سازمان کریس آرجریس :او بر ضرورت توسعه‎ی مسئولیت‎های شغلی،افزایش تنوع کاری و استفاده از سبک‎های مشارکتیو بهبود روابط انسانی تاکید می‌کند.به نظر آرجریس بروز مسائلی مثل غیبت و.. نشانه‎ی وجود ناسازگاری میان شخصیت کارکنان بالغ و اقدامات و فعالیت‎های مدیریتی سازمان است.
3-رهیافت‎های کمی به مدیریت(انسان پیچیده) :استفاده از فنون ریاضی به بهبود تصمیم گیری و حل مسائل مدیریتی کمک می‌کند. 1-در این جا ابتدا از طریق مشاهده منظم رفتار سیستمی که برای حل مسئله مورد بررسی قرار می‌گیرد 2-طراحی یک مدل یا چهارچوب کلی بر مبنای مشاهده‎های منظم به گونه‎ای که قدرت پیش بینی به فرد بدهد.3-پیشبینی رفتار سیستم،استنباط از مدل کلی رفتار سیستم 4-آزمایش مدل طراحی شده برای ارزیابی سیستم واقعی
این روش کاربردهای متنوعی دارد:1-پیش بینی ریاضی2-مدل سازی موجودی انبار 3-نظریه صف4-برنامه ریزی خطی 5-رهیافت اقتضائی(انسان پیچیده)
4-رهیافت سیستمی:با در نظر گرفتن سازمان به عنوان یک کل، و این که این سازمان از مجموعه‎ای از خرده سیستم‎ها تشکیل شده است که همه با هم در جهت رسیدن به یک هدف تلاش می‌کنند.هر سازمان از مجموعه‎ای از خرده سیستم‎ها تشکیل شده است که ضمن ارتباط با محیط،در یک فراگرد مستمر تلاش می‌کند.نظریه پردازان قبلی دیدگاه تحلیلی (کل چیزی جدا زا جز نیست)داشتند وای نظریه پردازان امروزی دیدگاه و تفکری ترکیبی دارند،که البته این دیدگاه امروزه اهمیت دارد.چون نگرش از داخل به خارج است و با استفاده از این دیدگاه می‌توان در مورد کلیت پدیده اطلاعاتی به دست آورد.نخستین دیدگاه سیستمی توسط چستر بارنارد مطرح شد،وی برای اولین بار سازمان‎ها را به منزله‎ی مجموعه‎ای از خرده سیستم‎های همکاری کنننده در نظر می‌گیرد و به نظر او تحقق همکاری در سازمان با توجه به سه عامل  ارتباطات،تمیل به خدمت،هدف مشترک است.بر اساس نظر او ارتباطات عاملی مشترک بین تمایل به خدمت و هدف مشترک است.ضمن اینکه بارنارد توجه ویژه‎ای به رعایت مسائل اخلاقی در مدیریت داشت.
نظریه‎ی آشوب و نظریه‎ی یادگیری سازمانی نظریه سیستمی را تحت تاثیر قرار دادند.
نظریه یادگیری سازمانی:این نظریه توسط پیترسنج مطرح شد،وی معتقد بود که حاصل یادگیری سازمان،بیش از حاصل یادگیری انفرادی اجزای آن است. یعنی یادگیری کل از یادگیری انفرادی مهم تر است.در یادگیری سازمانی بر بهبود و توسعه‎ی منابع انسانی و برنامه ریزی راهبردی و به کارگیری و تسلط بر فناوری‎های جدید در سازمان تاکید می‌شود و معتقداست که فقط زمانی یادگیری سازمانی حاصل می‌شود که منجر به تغییر خط مشی‎ها،اقدام‎های مدیریتی و راهبردهای طراحی سازمانی اثر بگذارداز طرفی یادگیری سازمانی شامل اجزایی مثل بصیرت مشرکت،مهارت شخصی،دیدگاه سیستمی،یادگیری گروهی،مدل‎های ذهنی.
یادگیری سازمانی سه مرحله دارد.شناخت،تغییر رفتار،بهبود عملکرد.
نظریه‎ی آشوب:غیر قابل پیش بینی‌ترین سیستم‎ها همواره در محدوده مرز‎های معین حرکت می‌کنند و از آن خارج نمی‎شوند.
رهیافت اقتضایی:در این رهیافت از اصول گرایی مطلق پرهیز یم کند،عملکرد مدیر با توجه به موقعیت و مجموعه شرایط فعالیت وی است.در ابن جا یک ساختار مفید برای یک موقعیت،الزاما برای موقعیت دیگر مناسب نیست.در رهیافت اقتضایی1دیدگاه سیستمی است2تاکید بر پژوهش علمی و تحقیق 3 توجه به مجموعه‎ای از عوامل صورت می‌گیرد.
روند‎های جدید در مدیریت:
هنری مینتز برگ :مطالعه و بررسی نقش‎هایی که مدیر انججام می‌دهد،نقش‎ها او را تعیین کرد و به نقش عمده پرداخت1نقش‎های متقابل شخصی (تشریفات،رهبر،رابط)2 نقش‎های اطلاعاتی (
گیرنده،نشر دهنده،سخنگو)3نقشهای تصمیم گیری (سودا گری،؟آشوب زدایی،مذاکره کنندگی،تخصیص دهنده منابع)
آدیزس:چهار نقش1-تولیدی: مدیر باید سعی کند که بیشتر و بهتر از رقبا تولید کند و هم چنین شایستگی هر مدیر موفق وابسته به میزان دانش حرفه‎ای وی است.2-اجرائی:مدیر علاوه ب داشتن مهارت هی فنی باید بتوان افراد را هدایت و رهبری کند که این در خرده سیستم اداری ساختاری قرار می‌گیرد3-ابداعی:یک مدیر بایر علاوه بر موارد فوق بتواند خلاقیت و ابتکار داشته باشد و این در چهارچوب خرده سیستم اطلاعاتی تصمیم گیری قرار می‌گیرد.4-ترکیبی :مدیر باید بتواد مخاطرات فردی را به گروهی، هدف‎های فردی را به گروهی و... تبدیل کند و این در چهارچوب خرده سیستم انسانی،اجتماعی قرار م یگیرد.طبق نظر آرجریس یک مدیر نمی‎تواند همه این نقش‎ها را با هم ایفا کند و می‌تواند به افراد دیگر واگذار کند ولی نقش ترکیبی را فقط خودمدر باید ایفا کند در غیر این صورت او به فردی سوداگرا،بحران آفرین...تبدیل می‌شود. رابرت و واترمن: ویژگی‎های سازمان‎ها‎ی کمال یافته : تعصب به عمل، تاکید بر فرصت رقابتی، ایجاد ارتباط نزدیک با مشتری، افزایش بهره وری با استفاده از افراد،برخورد شفاف و ارزشی،تمایل به استقلال و کارآفرینی،استفاده از شکل ساده، حفظ قوانین انعطاف پذیری و عدم انعطاف (خیلی‎ها این دو نظریه پرداز را نقد کردند و گفتند که نظریات آن‎ها،نظریه اقتضایی را زیر سوال‎ها برد.
فرانوگرایی در سازمان :فرانوگرایی در تقابل نو گرایی قرار دارد،نوگرایان با تاکید بر عقلانیت به دنبال یافتن اصولی جهان شمول برای استفاده در همه موارد هستند.در صورتی که فرانوگرایان معتقد ند که ترسیم یک آینده مطلوب برای همگان غیر ممکن است. آن‎ها تنوع را به منزله ارزشی مهم در نظریه‎ها می‌گیرند و آنها معتقدند که آثار پراکندگی دانش درباره‎ی جهان شمول از طریق فرو ریختن مرزهای میان ملت‎ها و افراد آن‎ها و... جلوگر می‌شود.(چون دانش به صورت پراکنده در اخنیار افراد قرار می‌گیرد)فرانوگرایان معتقدند که قدرت باید بین افراد به صورت پراکنده قرار گیرد  تا همه افرادی که تاکنون در این زمینه بی نصیب بوده‎اند بتواننند به قدرت برسند ریالدر صورتیکه نوگرایان معتقدند که قدرت باید در دست مدیر باشد،البته تا زمانی که مدیر برای هدایت و اداره سازمان‎ها از شیئه‎ای منطقی استفاده کند.
استعاره‎های نظریه سازمان :یکی از روش‎های شناخت سازمان استعاره است ولی از آنجا که استعاره شباهت بین دو چیز را بیان می‌کند نه تفاوت آن را بنابراین شناخت محدودی نسبت به سازمان به ما می‌دهد،از طرفی هر استعاره راهی بنیادین و متمایز را برای میدران،اندیشیدن و... فراهم می‌کند.
از نر کلاسیک‎ها سازمان به مثابه یک ماشین است که نقش مدیر،نقش مهندسی بود که بر روی آن کار میرکرد.از نظر نوگراها،سازمان به مثابه یک موجود زنده است که برای بقا نیاز به برقراری ارتباط با محیط خود را دارد،بنابراین نقش مدیر به عنوان عضوی از این سیستم است و این موجود زنده وظایفی ضروری را برای بقای سازمان انجام می‌دهد.از نظر تفسیری سازمان به مثابه فرهنگ مجموعه‎ای از ارزش‎ها،فرهنگ و...تشکیل شده است و مدیر نقش هنرمندی است که دوست دارد نماد سازمان باشد.
از نظر فرانوگراها سازمان به مثابه پرده نقاشی است که تغییر در آن به تناسب خواست طراحان آن و امکانات موجود در محیط شکل می‌گیرد و مدیر هم نظریه پرداز هم هنرمند است.
مدیریت بر مبنای ارزش‎های اسلامی
مفروضات هر انسان مشاهده‎ها،اندیشه‎ها و تجربیات است و در اینجا به همان اندازه که نیاز‎ها روی ادراکات انسان موثر است،مفروضات هم موثر است و این ادراکات روی عواطف و رفتارها خود را نشان می‌دهد.هرچه مفروضات مقبولیت بیشتری داشته باشند،اثر بخشی آن‎ها نیزبیشتر می‌شود.
کیفیت مفروضات بستگی به عواملی مثل سرشت انسان و نگرش انسان نسبت به  زمان و تمایل به عمل گرایی روابط میان افراد و... دارد.
فلسفه اصالت عمل:فلسفه اصالت عمل به این مفهوم است که اولا مل گرایی بسیار مهم است و به امور از دیدگاه عامل نگریسته می‌شود و شناخت ذلتا با عمل پیوستگی دارد. انسان کسی است که حاکم بر سرنوشت خودش است و انسان از حد اشرف مخلوقات تنزل می‌یابد.ملاک معنی دار بودن یک اندیشه عملی بودن
آن است  در این نگرش به دنبال برقراری ارتباط بین تجربه گرایی و فرد گرایی است و به تجربه گراییی اهمیت بیشتری می‌دهد و در نقش میانجی گرایی خود متاثر از نظریه تکامل داروین است و بر مبنای روش‎های آمارس نوین تجزیه و تحلیل می‌کنند.
عملگرایی در مبنای عمل در اسلام
در اسلام هم به پیامدهای دنیوی و هم اخروی توجه می‌شود. در اینجا عمل بر اساس نست آن مورد سنجش قرار می‌گیرد و از آنجا که نیت انسان از شاکله انسان (از فطرت،طبیعت،دین و مذهب...) است و نیت منجر به رفتار می‌شود.از طرفی ارزشیابی عمل نه تنها بر مبنای حسن انجام کار،بلکه بر مبنای ایمان و تقوا،نیت صادقانه و مطابقت با قرآن و سنت مورد بررسی قرار می‌گیرد.

فصل سوم:خلاقیت و نوآوری

خلاقیت:به کارگیری توانایی‎های ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید.مسئله اصلی در اینجا اهمیت تفکر است.تداوم حیات سازمان‎ها به قدرت بازسازی آن‎ها بستگی دارد و این بازسازی از طریق هماهنگ کردن اهداف با وضعیت و اصلاح و بهبود روش‎های تحقق اهداف امکان پذیر است.امروزه به ضرورت پیش بینی نیاز‎ها تاکید می‌شود زیرا سازمان‎ها یا خود را برای ایجادچنین تغییراتی آماده می‌کنند و یا بحران‎های احتمالی را می‌پذیرند
مدیریت خلاقیت صرفا نیست، بلکه فکر‎ها باید به عمل درآیند. به این منظور باید از فکرهای جدید در تنظیم برنامه‎های مدیریتی استفاده شود. گاهی موفقیت سازمان به ایجاد نوآوری و به کارگیری فکرهای جدید بسنگی دارد.
موانع خلاقیت: برخی از موانع اصلی خلاقیت : قفران اعتماد به نفس، تمایل به همرنگی با ممانعت و فقدان تمرکز ذهنی و ترس از انتقاد و شکست
همه از عواملی است که مانعی برای خلاقیت است. از طرفی افزایش توان خلاقیت در گرو رفع این موانع است. برخی از انسان ‎ها عادت کرده‎اند به همین دلیل روش انجام کارهای معین توسط به صورت عادت در می‌آید.
نوآوری در سازمان‎های یادگیرنده: به این معنی است که اگر سازمان بخواهد از فضایل استفاده کند باید به طور مستمر تغییر کند و عملکرد خود را بهبود بخشد. اگر سازمان بخواهد در بلند مدت کامیاب باشند باید نو آور باشند. نوآوری به دو صورت است:
نوآوری در فراگرد: راه‎های انجام کار
نوآوری در محصول : ایجاد محصولات جدید
مدیریت نوآوری در فراگرد و محصول شامل ابداع حمایتی یا عمل کشف، و کاربرد یا عمل استفاده است.
فراگرد نوآوری محصول: در سازمان‎های پیشرو نوآوری جزئی از فراگرد برنامه‎های عملیاتی است. سازمان‎هایی هستند که علی رغم در محیط‎های متلاطم، از عهده فراگرد نو آوری در سازمان بر نمی‎آیند و این سازمان‎ها باید بهتشویق کارکنان بپردازد.
مراحل چهارگانه نوآوری:
1.    ایجاد فکر جدید از طریق اکتشافات اساسی، بسط شناخت‎ها و ادراکات موجود و یا نبوغ افراد شکل می‌گیرد.
2.    آزمایش‎های اولیه و به معنی ساخته با دیگران، مراجعه به ارباب رجوع و...، ملاقات با کارشناسان فنی و یا از طریق نمونه سازی
3.    تعیین امکان پذیری: سنجش میزان عملی بودن از طریق مطالعات امکان سنجی و برآورد هزینه و منفعت
4.    کاربرد نهایی ارائه محصول به بازار و در صورتی که فکر جدید به صورت فراگرد کاری به وجود آید، فراگرد به صورت یکی از رویه‎های عملیاتی جاری در آید.
ویژگی عمده فراگرد نوآوری این است که باید بر مبنای نیازهای سازمان و بازار انجام بگیرد.
سازمان‎های نوآور در ساختار، استراتژی، هدف‎ها، فرهنگ‎ها و... همه وهمه به دنبال استمرار خلاقیت و نوآوری هستند، حتی در این سازمان اعضای واحدهای ستادی نیز مشوق نوآوریند.
نقش‎های نوآوری:
1.قهرمان محصول: کسی که مشوق نوآوری است.
2. مدیر پروژه: کسی که مسئول یک پروژه است و از تخصص فنی و منابع پشتیبانی استفاده می‌کند.
3. رهبر نوآوری: فردی است که بر حفظ هدف‎ها و ارزش‎های نوآوری تاکید می‌کند.
4. ایجاد کننده فکر: فردی که بینش و بصیرت‎های جدید را از طریق اکتشاف‎ها و یا آگاهی از محیط کسب می‌کند.
5. حفظ اطلاعات: رابط افراد گروه‎های درون سازمان با منابع خارج از سازمان.
موانع نوآوری:
1.به دلیل محدود بودن ارتباط با مدیر عالی، به نوعی جو بی اعتماد و روحیه مخاطره پذیری تضعیف میگردد.
2. افراد ذی نفع در حفظ وضع موجود کسانی هستند که اگر شرایط تغییر کند متضرر می‌شوند.
3. جو عدم تحمل اختلاف سلیقه کسانی هستند که تحمل نوآوری را ندارند و به هرکس که در این وادی باشد برچسب خرابکار میزنند.
4. بیشتر سازمان‎ها دارای روحیه بوروکراتیک و توجه به سود و.. هستند تا نوآوری
5. گاهی اوقات پاداش‎های نامناسب مثل پرداخت پاداش به افرادی که به شدت به کارهای جاری می‌پردازند.
6. تصمیم گیرندگان بیش از حد حساس، زیرا این تصمیم گیرندگان برای تبدیل خلاقیت در قالب جداول زمانبندی و دقیق اقدام میکنند.
7. تاکید بر افق زمانی کوتاه مدت: این باعث می‌شود که تجه مسئولان به هدف‎های بلند مدت و طرح‎های جدید کم می‌شود.
نکته‎های مهم:
افراد خلاق سال‎های زیادی را به کسب دانش می‌پردازند. افراد خلاق الزاما ضریب هوشی بالائی ندارند، افراد خلاق برون گرا هستند
قدرت خلاقیت:1.میتوان از طریق مشاهده، هدایت و آموزش تقویت کرد. فرد خلاق از دیدگاه‎های مختلف مسائل را بررسی می‌کند و به جنبه‎های خاص مسائل توجه می‌کند و فکر‎های بکری ارائه می‌دهد.
2. معمولا برای حل مسئله چندین راهکار ارائه میدهد. فی البداهه از قدرت حسی، ذهنی و بنشی استفاده می‌کند.3. فراگردهای فکری و عملی بسیار منعطف به کار میگیرند.
شیوه‎های تفکر: آنچه در فراگرد خلاقیت اهمیت دارد تفکر است. شیوه‎های تفکر:
1.تفکر خلاق: فرد به طور عمیق با مسئله درگیر می‌شود، به تجسم و واضح سازی می‌پردازد و اطلاعات جدید جمع آوری میکند و به تعدیل آنها می‌پردازد. از قدرت تعقل متکی نیست زیرا منشا فکرهای جدید قوه تصور و تخیل است. پس از ارزیابی سرنخ‎های مختلف به دست آمده و ایجاد ارتباط بین آنها بهترین فکر به دست می‌آید.
2. تفکر سببه یا عالی: این نوع تفکر با تحلیل و ارزیابی ریشه‎های حوادث و نتایج آنها به جای واگذار کردن مسائل به حوادث آینده، وقایع آتی پیش بینی می‌شوند. وضعیت موجود به مثابه آخرین حلقه از رشته‎ای از وقایع به هم پیوسته تلقی می‌شود. به همین ترتیب باید به وضعیت مطلوب بینجامد. ویژگی بارز این تفکر، اندیشیدن به صورت معکوس است. به این ترتیب که نیل به وضعیت مطلوب آتی، در قالب فعالیت‎های فعلی و امتداد آنها تا فعالیت‎ها و حوادث آینده و نتایج مطلوب استخراج می‌شود.
3. تفکر استقرایی: در این شیوه فرد بر مبنای اجزای اطلاعاتی خود به ترکیب آنها می‌پردازد و به تصویری کلی دست می‌یابد.
4. تفکر قیاسی: عکس تفکر استقرایی است. به این ترتیب که با تعمیم نتیجه گیری‎های کلی به مصادیق خاص نتیجه‎ای ویژه بدست می‌آید.نتایج حاصل از تفکر قیاسی به طور صریح ( نه منحصر) به کلیه مصادیق خود تعمیم داده میشود.
5. تفکر قضاوتی و تحلیلی: در این شیوه افراد از طریق مستمر و کسب اطلاعات واقعی هر وضعیت به تعریف مسئله می‌پردازند وس از ارزیابی منطقی و تجزیه و تحلیل روابط معنی دار کشف و درباره‎ی مسئله تصمیم گرفته می‌شود. موفقیت در این روش به توان قضات و میزان تجارب گذشته بستگی دارد.
نکته: نوآوری هم به کارگیری طرح‎های جدید است و هم در طرح‎های قدیمی در زمینه‎های جدید
فراگرد خلاقیت‎ها:
1.ایجاد نگرش موافق برای پذیرش انکار طرح‎های جدید: خیلی وقت‎ها طرح‎های جدید به دلیل عدم ایجاد زمینه مثبت نادیده گرفته می‌شود باید زمینه‎ای ایجاد شود که افراد بتوانند علیرغم واکنش‎های نا مطلوب احتمالی دیگران و اعتماد به نفس به خلاقیت بپردازند.
2. افزایش حساسیت نسبت به حل مسئله: اهتمام به شناخت و تشخیص مسائل و موانع بهبود طراحی برنامه‎ها از بارز‌ترین علائم حساسیت افراد خلاق نسبت به مسائل است.افراد خلاق ابتدا به بیان دقیق هدف و موقعیت مطلوبی برای تلاش‎های خلاقانه خود می‌پردازند، کلا حساسیت نسبت مسئله باعث افزایش تمرکز ذهنی افراد می‌گردد.
3. مهیا ساختن شرایط خلاقیت از طریق فراهم کردن مواد خام لازم: به معنی ایجاد شرایط لازم برای جمع آوری اطلاعات است. فراگرد خلاقیت بر ضرورت وجود زمان، اهتمام به کار و سعی و تلاش و... تأکید می‌کند.
4. ایجاد سلامت فکر بر توان فکر بر گردآوری فکرها و طرح‎های متنوع در مورد مسئله: ارزش این کار در آن است که با افزایش میزان فکر‎ها، احتمال یافتن راه حل عمل افزایش می‌یابد تا قبل از جمع آوری همه ایده‎ها نباید کار ارزیابی را شروع کرد.
5. استمرار فعالیت ضمیر ناخودآگاه: ذهن خودآگاه فقط بخش کوچکی از قدرت ذهن انسان است. هنگامی که انسان از حل یک مسئله عاجز است، ذهن ناخودآگاه با ( خواب برای مسئله) یعنی وقتی که فرد به طور مستقیم نقشی ایفا نمیکند بلکه از طریق استراحت، عدم تمرکز دستگاه فکر بر مسئله و... ذهن خود را از کار روی مسئله منصرف کند، فعالیت را ادامه دهد.
6. درخشش ناگهانی یک فکر: با اجبار نمی‎توان یک فکر جدید را به وجود آوردبلکه آن به شرایط محیط و میزان توجه و درست افراد به جهان پیرامون بستگی دارد. افراد خلاق به طور اجبار نمی‎توانند به خلاقیت بپردازند بلکه داشتن زمینه، موقعیت شناسی و...بسیار اهمیت دارد.
روش‎های افزایش سلامت فکری:
1.یادداشت برداری: برای ثبت اندیشه‎های نو و فکرهای جدید که به ذهن انسان می‌رسد، می‌توان از یادداشت برداری استفاده کرد. زیرا بسیاری از اطلاعات در همان لحظات اول در ذهن انسان پاک می‌شود.
2. انتخاب زمان و مکان مناسب: هر فرد در زمان خاص می‌تواند روی مسئله تمرکز کند و علاوه بر آن مکان نیز روی مسئله تاثیر می‌گذارد.
3.تقویت حس کنجکاوی و توان پرسش کردن: فرد می‌تواند در مورد جنبه‎های واضح و آشکار یک مسئله سوال بپرسد و این در تقویت فراگرد خلاقیت بسیار موثر است.
4. استفاده از روابط میان افکار: در این جا می‌توان گفت که بسیاری از افکار انسان به هم ارتباط دارند و مجموعه‎ی به هم پیوسته‎ای را تشکیل می‌دهد و قدرت تداعی هم در این زمینه اهمیت دارد.
5. تغییر شکل وضع موجود: گاهی از طریق تحلیل و ترکیب و تنظیم مجدد طرح‎ها و افکار قبلی می‌توان به افکار و طرح‎های جدید دست یافت.
6. تهیه فهرست ویژگی‎ها: یعنی ویژگی‎های یک شئی را مثلا یک میز ( رنگ، اجزاء، قیمت و...) را کنار هم قرار داده و به فکر جدید دست یافت.
7. تحلیل شبکه: در این روش برای رسیدن به یک فکر جدید، باید فهرستی از فکر‎ها و ویژگی‎ها را تنظیم و سپس در یک شبکه دو بعدی بین آنها ارتباط اجباری برقرار کنیم. این فراگرد تا زمانی که هم فکرها و اشیاء در کنار هم قرار می‌گیرند ادامه می‌یابد.
8.هم اندیشی مستقیم (طوفان مغزی): در این مدل همه افراد بدون ترس اندیشه‎ها و ایده‎های خود را بیان می‌کنند و هیچ کس حق نظر دادن در مورد ایده و رد و قبول آن را ندارد.
9.هم اندیشی غیر مستقیم: در این روش ابتدا افرادی به دقت انتخاب می‌شوند که به گونه‎ای که با مسئله آشنا باشند، در اینجا هر نقشی مهم دارد زیرا فقط او نسبت به مسئله آگاهی دارد و ماهیت ویژه مسئله را می‌داند.
10.هم اندیشی رقابتی مستقیم: در این روش تعامل آزاد گروه را به گروه‎های کوچکتر تقسیم می‌کنند و هر کس می‌تواند یافته‎های خود را به سایر گروه‎ها بدهد و این امکان ارزیابی را فراهم می‌کند.
11.قرار دادن خود به جای دیگران : اگر به جای دیگری بودیم با مشکلات و امکانات او چه میکردیم؟!!
12. استفاده از رویدادهای پیش بینی شده: در این روش برای فکرهای جدید و رویدادها را به منزله سرنخ می‌گیرند، زیرا گاهی اوقات یک رخداد غیر عادی  موجب یافتن یک فکر جدید می‌شود.
13. برداشت از گزارش‎ها و نامه‎ها: این کار به کار فردی و مبتکر است. با این روش اطلاعات و طرح‎های جدیدی درمورد بهبود فراگرد تولید محصول، کسب اهداف و... به دست می‌آید.
14.تحلیل داده‎ها: تحلیل گر کار خود را با بررسی بازداده‎ها و نتایج شروع می‌کند. سپس داده‎ها را لیست می‌کند و از مرحله بعد راه‎ها و فراگرد‎هایی که در تبدیل منابع موجود به بازداده قابل استفاده‎اند به بررسی می‌گردد.

فصل چهارم: تصمیم گیری

مسئله یابی: فراگرد شناسائی مسائل و تعریف و اولویت بندی آنها را گویند.
فراگرد مسئله یابی: 1. رویه مستقیم    2. رویه غیر مستقیم
رویه مستقیم: از طریق 1.بررسی روند گذشته :بر هم خوردن الگوی عملکرد قبلی سازمان، متوجه وجود مسئله در سازمان می‌شویم. 2.پیشی گرفتن از رقبا: سازمان رقیب ممکن است با اتخاذ یک رویه عملیاتی جدید سهم بیشتری از بازار را به خود اختصاص دهد. 3. انحراف از برنامه تنظیم شده: نظیر کاهش سطح سود نسبت به پیش بینی انجام شده و.... که نشان از وجود مسئله در سازمان است.
رویه غیر مستقیم: 1. توسط کارکنان: به دو دلیل 1)کارمندان مدیر را تنها فرد صلاحیت دار بدانند و مسائل سازمان را با او در میان میگذارند. 2)افراد این کار را وظیفه خود بدانند برای مصونیت از سرزنش‎های آینده
2. مسئله یابی توسط مافوق‎ها: هر مدیر مسئولیت حوزه خود را بر عهده دارد و خارج از آن بر عهده‎ی معمولا مدیرا ن کارامد بر فعالیت‎های حوزه مدیریت خود اشراف دارند. مدیران عالی موظفند که سایر مدیران را نیز از وجود مسائل یا نیاز‎های آتی آگاه کنند.
3. مسئله یابی از طریق ارباب رجوع: مشتریان منابع اطلاعاتی خوبی برای پی بردن به وجود مسئله هستند.
مسئله یابی غیر رسمی: مدیر با توجه به اطلاعات خودش و ارتباطات غیر رسمی مسائل را پیدا می‌کند. گاهی نیز از روش‎های کمی برای حل مسئله در مرحله مسئله یابی استفاده می‌شود.
تصمیم گیری: فراگردی است که از طریق آن راه حل مسئله معینی انتخاب می‌شود. انتخاب جزئی از فراگرد تصمیم گیری است.
انواع تصمیم:
1.تصمیم‎های برنامه ریزی شده: تصمیماتی که در شرایط تکراری، عادی و بدون مخاطره انجام می‌گیرد.
2. تصمیم‎های برنامه ریزی نشده: به تصمیمات غیر معمول و منحصر به فرد گفته می‌شود. البته وجود خط مشی‎های سازمانی مکتوب و غیر مکتوب موجب تسهیل فراگرد تصمیم گیری می‌شود.
موقعیت‎های تصمیم گیری:
1.موقعیت اطمینان: در این موقعیت اطلاعات دقیق، صحیح و کامل موجود است و از طرفی وضعیت آینده قابل پیش بینی است.
2. موقعیت عدم اطمینان: میزان احتمال وقوع هر نتیجه ممکن و حتی چگونگی و مقدار نتایج ممکن مشخص نیست.
3. موقعیت مخاطره: یعنی اطلاعات کامل موجود نیست و قابلیت پیش بینی کمتر است ولی امکان تصمیم گیری براساس نتایج متحمل وجود دارد.
مرجع حل مسئله مدیریتی گوناگون: یک مدیر لازم نیست که همه مسائل را حل کند بلکه گاهی باید آن را به زیر دستان و گاهی به بالاتر ارجاع دهد.
حساسیت مدیرنسبت به مسئله یا موقعیت: نوع مسائل و موقعیت یابی که مدیر در آنها تصمیمرگیری میکند بستگی به ارزش‎ها و زمینه‎های قبلی دارد. اگر ارزش‎های او کارکردی است به زمینه‎های بازار یابی و... می‌پردازد.
ضرورت موقعیت شناسی: بحران پیش آمدن حادثه‎ای ناگهانی است. مسئله: ابهام ناشی از انباشتگی حوادث متعدد که جریانی از داده‎های اطلاعات را به همراه دارد.
فرصت : امکان فراتر رفتن از اهداف تعیین شده را مسیر می‌سازد. مدیران وقت خود را بیشتر به حل مسئله اختصاص می‌دهند. در حالیکه یافتن مسائل و کشف فزصت اهمیت زیادی دارد زیرا با حل مسئله سازمان به حالت عادی برمی گردد و در واقع بهره گیری از فرصت‎ها متضمن متمرکز کردن منابع و تلاش‎ها برای انجام کارهای مقتضی است. البته نقطه شروع فعالیت هر مدیر با سایر مدیران متفاوت است.
چگونگی اخذ تصمیم برای حل مسئله: هنگام مواجه با مسائل باید بتوان ابتدا آن‎ها را اولویت بندی کرد، سپس مسائل جزئی را به سرعت حل کرده و یا به سطوح پائین و عملیاتی واگذار کرد و سپس سایر مسائل را به سطوح دیگر ارجاع داد که به مدیر مربوط نیست. از طرفی بهترین مرجع برای حل مسئله نزدیک‌ترین آنها به منشأ پیدایش مسئله است.
روش‎های میان بر حل مسئله:برخی از مدیران معتقدند که باید از روش‎های قدیمی یعنی روش‎هایی که در وضعیت‎های مشابه به کار گرفته شده‎اند استفاده کنند. برخی از مدیران با استفاده از توصیه کارشناسان تصمیم گیری می‌کنند.
فراگرد منطقی حل مسئله : 1. شناسایی و تعریف مسئله     2. جمع آوری و تحلیل اطلاعات در مورد مسئله    3.یافتن و ساختن راه حل‎ها      4.اررزیابی و انتخاب بهترین راه حل    4.اجرای راه حل انتخاب شده
1.شناسایی مسئله :
الف) تعریف مسئله: در این مرحله باید مسئله تعریف شود و مراتب بود که مسئله با علل آن اشتباه گرفته نشود و گاهی اوقات به جای تشخیص مسائل اساسی، علل بروز آن مد نظر قرار می‌گیرد.
ب) تعیین اهداف تصمیم: به معنی این است که در تعیین اهداف تصمیم گیری دقت کرد زیرا باید تعیین کرد که پس از حل مسئله چه تغیراتی در وضعیت مطلوب است و از طرفی در ارائه یک راه حل باید، بایدها را از شایسته‎ها جدا کرد.
ج) پس از مشخص کردن ویژگیهای راه حل رضایت بخش باید نحوه اجرا راه حل مذکور و چگونگی تحقق اهداف مشخص شود. افراد مختلف ممکن است علل متنوعی برای مسئله شناسایی کنند که هر یک فراخور تجربه‎ها و مسئولیت‎ها با دید خاصی به مسئله مورد نظر نگاه کنند.
2) راه حل یابی : در اینجا باید به تعیینراه حل برای مسئله پرداخت و در این جا مدیر نباید تا هنگامی که تمام بدی‎ها پیدا نشده‎اند به ارزیابی بپردازد. بلکه این کار را باید تا پیدا کردن تمام ادامه داد.
3) ارزیابی و انتخاب : مدیر باید راه حلی را انتخاب کند که با اهداف و منابع سازمان مطابقت داشته باشد و علاوه بر آن به این مسئله نیز باید توجه کرد که چقدر این راه حل به حل مسئله کمک می‌کند که در این زمینه قدرت قضاوت مدیر و میزان اطلاعات موجود در دسترس وی و موازنه‎ای به بین متغیرهای گوناگون برقرار میکند از اهمیت زیادی برخوردار است.
4) اجرا و پی گیری تصمیم : در این مرحله مدیر باید به اجرای راه حل بپردازد و قبل از آن باید زمینه عملیاتی تصمیم منابع ضروری آن و مسئولیت اجرای هر کار را به فرد مناسب واگذار کند تا سرانجام آمادگی نیروها برای انجام اقدام‎های اصلاح مناسب فراهم شود.
( نکته ) کارایی یک تصمیم بستگی به دو چیز دارد :
1) کیفت عینی تصمیم : یعنی این تصمیم تا چه حد فراگرد رسمی و منطقی اتخاذ تصمیم مطابقت دارد.
2) اینکه یک تصمیم توسط یک مدیر و افراد دیگری اتخاذ می‌شود آنچه اهمیت دارد این است که در این تصمیم تا چه حد مجریان نیز در اجرا مشارکت میکنند.
مدیران و موانع حل مسئله
موارد زیر بر حسب ایجاد مانع در مسیر اخذ تصمیم‎های مهم می‌گردند :
1.اجتناب آرام : در این جا برای مدیر این سوال مطرح می‌شود که اگر اقدامی انجام ندهد عواقب وخیمی به وجود می‌آید.
2. تغییر آرام : اگر پاسخ به سوال بالا این باشد که در صورت واکنش، عواقب وخیمی به دنبال خواهد داشت. او به دنبال این است که به جای تحلیل کامل وضعیت را حلی را که کم خطر تر است استفاده کند.
3. اجتناب دفاعی : اگر مدیر با مسئله‎ای مواجه شود که قادر به یافتن راه حل نباشد و تا کنون تجربه‎ای در مورد آن به دست نیاورده است، ممکن بررسی عواقب را به تعویق بیندازد و یا آن را به کس دیگری واگذار کند و یا آنها را نادیده بگیرد.
4. ترس(هراس) : این جا علاوه بر خود مسئله، زمان نیز مدیر را تحت فشار قرار می‌دهد، لذا مدیر دچار اضطراب و دلهره می‌شود و باعث می‌شود که گاهی مسائل را به صورت غیر واقع بینانه بررسی کند و این عواقب مسئله را وخیم تر می‌کند.
موانع استفاده از فراگرد منطقی اتخاذ تصمیم:
1.تفاوت ارزش‎های اجتماعی تصمیم گیرندگان: اگر همه‎ی افراد در مورد ارزش‎های اجتماعی توافق داشتند، کار تصمیم گیری به راحتی انجام می‌شود، زیرا اگر تصمیم گیرندگان از حیث مبانی ارزشی باهم اختلاف و تضاد داشته باشند اتخاذ تصمیم به جدال‎های احساسی طولانی در مورد مسائل می‌انجامد.
2. ناتوانی و ارزیابی پیامد‎های هر تصمیم: همانطور که ملاحظه می‌شود ممکن است پیامدهای یک تصمیم زیاد باشد در این صورت بررسسی همه‎ی آنها بسیار دشوار است.
3.عدم اطمینان نسبت به آینده: لازمه فراگرد منطقی اتخاذ تصمیم وجود اطلاعات کامل و دقیق در مورد هم بدیل‎های ممکن و عواقب به کارگیری آنهاست.
4. اکتفا به راه حل‎های رضایت بخش برای جلوگیری از از این مسئله: گفته می‌شود که تا هنگامی که همه‎ی بدیل‎ها برای یک مسئله پیدا نشده است به ارزیابی راه حل‎ها نپردازید زیرا باعث می‌شود که بدین راه حل رضایت بخش اکتفا کنید.
5.اکتفا به عقلانیت نسبی: این مسئله با راه حل رضایت بخش بسیار متفاوت است، زیرا در راه حل رضایت بخش انتخاب عمدی ذهن انسان است ولی اکتفا به عقلانیت نسبی به این دلیل است که ذهن انسان توانائی تجزیه و تحلیل چند بعدی و پیچیده را ندارد، لذا انسان مجبور است در برخورد با مسائل پیجیده کمی از ابعاد آن را کم کند.
6. مصلحت اندیشی با توجه به وضعیت: گاهی به دلیل فشارهای سیاسی و اجتماعی، مدیر تمایلات سایر افراد را نیز در تصمیم گیری دخالت می‌دهد.
سبک‎های پردازش اطلاعات:
سبک اندیشه: برای مدیرانی است که به انجام کارهای تکراری، منطقی، دقیق و عینی اتکا می‌کنند و با مسائلی تکراری سروکار دارند که حل آنها مستلزم توجه به جزئیات و اجرای منظم تصمیم‎هاست.
در حالی که مدیران متمایل به شهود با بهره گیری از بینش و توان پیش بینی احساس وقوع رخدادهای آتی به گونه‎ای ابتکاری و اخلاق عمل می‌کنند.بسیاری از مدیران ترکیبی از این دو سبک را مورد استفاده قرار می‌دهند:
1.در سازمان‎های بروکراتیک بیشتر متمایل به سبک اندیشه هستند. سازمان باید تلاش کند که از مهارت‎های اخلاق (افراد متمایل به شهود) و توانایی‎های اجرائی (افراد متمایل به تفکر) بهره مند شوند.
2.نحوه‎ی پردازش اطلاعات در سازمان روی سبک تصمیم گیری و آن هم روی کیفیت تصمیم‎ها موثرند.
انواع دام‎های تصمیم گیری:
1. دام ظاهر نگری: به معنی آن است که قضاوت انسان به چگونگی دستیابی او به اطلاعات و نحوه نامگذاری پدیده‎ها بستگی دارد، یعنی نامگذاری‎ها قالب ذهنی خاصی ایجاد میکند که تغییر و تغییرهای ما را تحت تاثیر قرار می‌دهند.
2. دام تعهدات احساسی و اجتماعی: بر تمایل افراد سازمان‎ها به ادامه دادن راه‎های بی حاصلی که به دلایل شخصی و اجتماعی رها کردن آنها دشوار است، دلالت دارد. این رویه که به آن ( دور ریختن پول ) نیز گفته میشود.
3.دام اعتماد بیش از حد: معمولا انسان هنگام مقابله با دشواری کار به اعتماد بیش از حد روی می‌آورد. به طور کلی این دام در مواردی مثل دقت اطلاعات دریافتی – فرد (یک فرد خاص) گروه – توان سازمان – احتمال موفقیت
آگاهی مدیر از این وضعیت نخستین گام در این مرحله است و علاوه بر آن تجزیه و تحلیل دقیق ( عوامل وضعیتی درباره گزینه‎های تصمیم گیری ) و دریافت صادقانه اطلاعات صحیح از (افراد ذی نفع) ممکن است به مدیران کمک کند تا از اعتماد بیش از حد اجتناب کنند.
غلبه بر موانع فردی حل مسئله:
آشنائی با این فراگرد مدیر اطمینان می‌دهد که توان شناسائی وضعیت‎های پیچیده را دارد، و این مسئله از دو لحاظ حائز اهمیت است:
1. احتمال تلاش مدیران را برای تعیین مقتضیات موجود  افزایش می‌دهد.
2. احتمال یافتن بدیل‎های مطلوب را افزایش میدهد
راه‎های دیگر برای به کار گیری فراگرد منطقی حل مسئله:
1. اولویت بندی، مدیران می‌توانند در هنگام وجود کارهای متعدد آنها را اولویت بندی کنند.
2. کسب اطلاعات بیشتر، شامل بدیل‎های مختلف قابل تشخیص نتایج احتمالی به کارگیری آنها و....
3. بررسی منظم و دقیق : استفاده از فراگرد منطقی حل مسئله زمانی انجام می‌پذیرد که الگوهای تصمیم گیری به درستی به کارگرفته شوند.

فصل پنجم: مبانی برنامه ریزی

برنامه ریزی:نوعی تعهد به عمل و تفکر مبتنی بر آینده را در انسان به وجود می‌آورد و عزم راسخ بر استمرار آن برای انسان ایجاد می‌شود.پیتر دراکر معتقد است بین اثر بخشی و کارایی تفاوت است،هرچند که در مراحل هدفگذاری و تحقق اهداف هر دوی این مفاهیم در نظر گرفته می‌شود.برنامه ریزی مهم‌ترین وظیفه مدیران است و فاصله بین برنامه و عمل را مشخص می‌کند و از طرفی مشخص می‌ند که چه نوع ساختار سازمانی برای چه سازمانی مناسب است،چه سبک رهبری و... از طرفی مسئله مهم دیگری که هست این است که برنامه ریزی ماهیتی پویا دارد و تجدید نظر آن  امری بسیار منطقی است.انواع برنامه ریزی:
برنامه ریزی راهبردی:با دور اندیشی و در جریان فراگردی نظام یافته انجام میگیرد و فراگرد آن شامل :1-تعیین ماموریت‎ها واهداف بلند مدت 2-تفکیک اهذاف بلند مدت به اهداف کوتاه مدت 3-تعیین خط مشی‎ها 4- تعیین برنامه‎های عملیاتی.برنامه ریزی راهبردی آینده را پیش گویی نمی‎کند ولی به مدیران در تعیین مقتضیات  آتی و ایجاد فرصت برای تصحیح خطا و... را به وجود می‌آورد.
برنامه ریزی عملیاتی: 1-تدوین برنامه‎های کوتاه مدت 2-تعیین معیار‎های کمی و کیفی سنجش عملکرد و ارزیابی هزینه‎های اجرای عملیات3-ارزیابی برنامه‎هاو تعیینموارد انحراف عملکرد از آ ن‎ها 4-تجدید نظر در برنامه‎ها و تهیه برنامه‎های جدید
برنامه ریزی تخصصی:گاهی با توجه به ماهیت تخصصی برخی برنامه‎ها برای آن‎ها برنامه ریزی می‌شود.1-برنامه ریزی و کنترل تولید دراین نوع برنامه ریزیاز طریق تعیین نیاز و میزان تقاضای موجود و نیاز‎های موجود و نیاز‎های پیش بینی نشده جامعه و.. به برنامه ریزی اقدام می‌شود.2-برنامه ریزی نیروی انسانی 3-برنامه رزی مالی و تنظیم بودجه و برآورد هزینه‎ها و درآمد‎ها و تعیین منابع مالی برای نیل به هدف‎های سازمان.
رهیافت‎های گوناگون به برنامه ریزی
1برنامه ریزی از داخل به خارج :بر کارهایی تمرکز دادر که سازمان در حال حاظر آن‎ها را انجام می‌دهد و وضع جاری سازمان را نشان می‌دهد،این برنامه‎ها برای استفاده بیشتر واستفاده بهینه از منابع ولی برنامه ریزی از خارج به داخل بر فرصت‎ها‎ی محیطی تکیه دارد وبه حداقل رساندن مسائل ناشی ار آن‎ها و هم چنین سازمان در این جا به دنبال انجام یک کار منحصر به فرد در سازمان است
2برنامه ریز‎ی از بالا به پایین و از پایین به بالا :برنامه ریز از بالا به پایین از مدیر مدیر عالی روع می‌شود و این امکان وجود دارد که در چهارچوب آن مدیر عالی مطرح کرده بقیه مشارکت کنند.برنامه ریزی از پایین به بالا،هر کدام از سطوح پایین بدو هیچ محدودیت نظرات خود را ابراز می‌کنند و تا سطوح بالا این کار ادامه می‌یابد،ابن روش تهد افراد را نسبت به سازمن افزایش می‌دهد ولی ما با  انبوهی از نظرات متضاد و ناهمگون که به هدف‎های سازمان هم ارتباطی ندارد برخورد می‌کنیم.بنابراین شاید بهترین هیافت، رهیافتی باشد که از مدیر عالی شروع می‌شود ولی امکان مشارکت افراد در همه سطوح فراهم آید و همه افراد بتوانند در مورد مزایا و معایب برنامه ریز اظهار نظر کنند.
3برنامه ریز‎ی و مدیریت بر مبنای هدف: این روش به دنبال ترکیب منافع فردی و سازمانی است و نیز به دنبال ایناست که تعهد افراد را با مشارکت آن‎ها در تعیین هدف افزایش دهد. مراحل :1-تعیین رسالت و ماموریت سازمان،مدیریت عالی در جلسه‎ای با کارمندان اهداف سازمان را مشخص می‌کند و انتظاراتی که از هر کارمند دارد را نیز مشخص می‌کند و در این جلسه کارمندان و مدیران بیشتر با هم آشنا می‌شوند.2-تعیین نتایج مورد انتظار :کارکنان اهداف عملیاتی خود را با توجه بهوظایف خود و اهداف سازمان تنظیم می‌کنند.3-تعیین شاخص‎های ارزیابی عملیات :یعنی شاخص‎هایی مثل قابل سنجش بودن هدف،قابل دستیابی،مطلبقت با اهداف سازمان،زمان تقریبی،چالش برانگیز بودن،وضوح 4-هدف‎های عملیات5-تنظیم برنامه‎های عملیاتی:که در این مرحله برنامه‎های عملیات مشخص می‌شود و ونقاط کنترل مشخص می‌گردد.6-کنترل عملیات:میزا ن تحققق اهداف ارزیابی می‌گرد و بر تحلیل نتایج تاکید می‌شود  و در مورد تحقق هدف باز خورد مناسبی صورت می‌گیرد.
در مدیریت بر مبنای هدف،حمایت مدیریت عالی اهمیت بسیار زیادی دارد.
4برنامه ریزی و مدیریت بر مبنای استثنا: در این نوع برنامه ریزی بعد از تعیین اهداف،اقدام به تخصیص منابع و تعیین شاخص‎های عملیاتی می‌گردد  و نحوه انجام امور به مسئولان واحد‎ها ابلاغ می‌شود مدیران ابتکار عمل را به دست می‌گیرند و فقط وقتی در کارها دخالت می‌شود که انحراف عملکرد مشاهده شود.
5برنامه ریزی اضطراری: حوادث و شرایط جدید پیش بینی و نحوه عکس العمل در مورد آن‎ها پیش بینی می‌شود.
6برنامه ریزی اقتضائی: برنامکه ریزی مبتنی بر اندیشیدن پیش از عمل به هر چه محیط نامطمئن تر شود،احتمال نامناسب بودن مفروضات اولیه بیشتر می‌شود.برنامه ریزی اقتضائی :گزینه‎های گوناگون قابل اجرا شناسایی می‌شود و در صورتی که اعتبار یک برنامه به دلیل شرایط محیطی کم باشد،از گزینه‎ها‎ی دیگر استفاده می‌شود.در این برنامه ریزی از پیش بینی رخدادها  بسیار استفاده می‌شود.
مراحل 12 گانه‎ی برنامه ریزی:
1-شناسایی محدودیت‎ها و فرصت‎ها:این جزء مراحل برنامه ریزی نیست ولی بسیار مهم است و در اینجا سازمان با شناسایی وضع موجود و مطلوب و محدودیت‎ها و فرصت‎ها در این مسیر اقدام به برنامه ریزی میکند.
2-تعیین اهداف کوتاه مدت
3-کسب اطلاعات کامل درباره‎ی فعالیت‎های ضروری
پ4- طبقه بندی و تحلیل اطلاعات
5-ارائه فرضیه‎ها بر مبنای پیش بینی وضعیت آینده(یعنی مفروضات با توجه به پیش بینی و ضعیت آینده و از حیث موانع احتمالی بررسی م یگردد و مفروضات مبتنی بر تصور برنامه ریزان از محیطی است که برنامه باید در آن اجرا شود )
6-جستجوی بدیلها و برنامه‎های جایگزین
7-ارزیابی بدیل‎های گوناگون(با توجه به اهداف و مفروضات بررسی می‌کنیم )
8-انتخاب بدیل مناسب
9-تدوین برنامه‎های فرعی و پشتیبانی
10-تنظیم توالی فعالیت‎ها و جداول زمانبندی(باید مشخص شود فعالیت‎ها‎ی برنامه ریزی شده توسط چه کسی و کجا و.. انجام گردد)
11-بیان کردن برنامه‎ها در قالب ارقام بودجه و برنامه تخصیص منابع مالی(برنامه‎ها در قالب ارقام کمی و بودجه بسیار اهمیت دارد)
12-پیگیری پیش رفت کار(نتایج حاصل از کار را مورد بررسی قرار می‌دهیم)
انواع سلسله مراتب برنامه‎ها
1-ماموریت‎ها و اهداف بلند مدت:ماموریت‎ها و اهداف بلند مدت باید واضح و روشن باشد و از طرفی برای مدیران نیز جالب باشد و این اموریت‎ها منشا تدوین اصول و ضوابط در سازمان و طراحی و اجرای برنامه‎ها باشند.در تدوین آنها خلاقیت و نوآوری وجود داشته باشد.
2-اهداف کوتاه مدت:اهداف کوتاه مدت بر مبنای هدف‎ها و ماموریت‎های بلند مدت سازمان انجام می‌شود و این اهداف با توجه به وضع موجود قصد رسیدن به وضع مطلوب را داردو دراین زمینه،سر کا رانجام میشود.
3-راهبردها و استراتژی‎ها : راهبردها عبارت است از برنامه جامع،منسجم و کاملی که سازمان برای رسیدن و تحققاهداف اساسی رهنمون می‌کند.هر رهبرد به دنبال این است که مشخص کند که سازمان چه نوع خدماتی به بازار ارائه کند،چطور منابع را برای رسیدن به هدف بسیج کند و نحوه پاسخگویی چگونه باشد و...در ساختار سازمانی هر واحد به عنوان ابزاری برای تحقق هدف بالاتر است و هدف‎های سطوح پایین تر را نیز تعیین می‌کند.
4-خطی مشی‎ها:محدوده‎ای ایت که تصمیمات آتی با توجه به آن اتخاذ می‌شود وبه عنوان راهنمای عمل در اختیار مدیران قرار می‌گیرد که هم به نحوه‎ی اجرای برنامه‎ها و هم کنترل عملیات را بر می‌گیرد، هر خط مشی باید صراحت و وضوح داشته باشد.ایجاد هماهنگی بین اجزای خود خط مشی کند.جامعیت و انعطاف پذیری.قابل اجرا.خط مشی مکتوب باشد.متمایز از قانون (خط مشی قانون نیست و قابل تفسیر است).مستدل است.انواع خط مشی‎ها:اساسی،کلی،خرد.
5-رویه‎ها و مقررات:رویه‎ها مشخص کننده شیوه عملیات و نحوه انجام کار هستند، و رویه‎ها در قالب فعالیتهای زمانبندی شده،نحوه‎ی انجام فعالیت‎های آتی را مشخص می‌کنند.رویه‎ها،فقط شیوه عمل را در سطوح مختلف تعیین می‌کند و هر سطح رویه‎‎اش با سطح دیگر فرق5 میکند.در هر سازمان معمولا دفترچه‎ای تحت عنوان «راهنمای عملیات»که مجموعه‎ای از رویه‎ها استبه کارمندان داده می‌شود.مقررات:مقررات بدون ذکر قاطع تفاوت زمانی انجام امور،اعمال و فعالیت‎ها را هدایت میکنند،هر رویه مبتنی بر مجموعه‎ای از مقررات است.
فرق خط مشی و مقررات:خط مشی به مدیر آزادی می‌دهد ولی مقررات باید بطور دقیق اجرا شودو از آزادی عمل مدیر می‌کاهد.
6-برنامه‎های عملیاتی :برنامه‎ها یی که جزئیات نحوه اجرای برنامه‎های استراتژیک را مشخص می‌کند و شامل 1برنامه‎های یک بار مصرف:برنامه‎هایی که برای کسب اهداف خاصی هستند و پس از یکبار اجرا منسوخ می‌شوند2برنامه‎ی دائم:برنامههایی که روش‎هایمعینی دارند و برای اداره وضع موجود و وضعیت‎های قابل پیشبینیدیگر استفاده می‌شوند.
7-بودجه:برای کنترل عملیات از بودجه استفاده می‌شود و برنامه‎ای است که تعهدات آینده سازمان را مشخص می‌کند.
طول مدت اجرای برنامه و اصل تعهدات:طول مدت اجرای برنامه به عوامل متعددی بستکی دارد ولی مهم‌ترین آن تعهدات سازمان است،یعنی بر اساس تعهد سازمان(که مرتبط به ثروت «هزینه‎ای که سازمان صرف انجام کار می‌کند» و اعتبار) انجام میگیرد.از طرفی عوامل مثل هزینه زیاد پیش بینی آن اهمیت دارد و سازمان باید برای دوره‎های زمانی بلند مدت اقدام به برنامه ریزی تفصیلی کند و همان رئوس برنامه کافی است.پس دوره زمانی با توجه به گستره فعالیت، میزان سرمایه گذاری و اهداف سازمان برای تعیین دوره زمانی مطلوب برای برنامه ریزی مفید خواهد بود. هر چه دوره زمانی افزایش یابد،اجرای برنامه با انعطاف بیشتری تنظیم شوند تا هنگام مواجه با حوادث قابلیت اجرای برنامه افزایش یابد.برنامه‎های کوتاه مدت با توجه به برنامه‎های بلند مدت وضع می‌شوند.
انعطاف پذیری برنامه:مقایه امید ریاضی «انعطاف پذیر کردن برنامه» و امید ریاضی« هزینه ناشی از تاخیر و خسارت‎های ناشی از برنامه‎های انعطاف ناپذیر » حد مناسب انعطاف پذیری مشخص می‌شود،یعنی هزینه ومنفعت انعطاف پذیری مشخص شود.
فنون برنامه ریزی:1نموداری میله ای(گانت) :محور افقی،زمان اجرای برنامه و محور عمودی،مراحل انجام کار و این نمودار در هر لحظه از زمان می‌تواند میزان کار انجام شده به میزان کاری که طبق برنامه باید انجام شود را مشخص کند2نمودار شبکه 3فن ارزشیابی و تجدید نظر در برنامه یا فن پرت:(با استفاده از نمودار شبکه به دنبال حداقل رساندن زمان و هزینه فعالیت هستیم.در فن پرت 4 براورد زمانی«بدبینانه ترین»«؟خوشبینانه ترین»«محتمل تر»«مورد انتظار» محاسبه می‌شود.طولانی‌ترین زمانی که در فن پرت است مسیر بحرانی نامیده می‌شود.
4 مسیر بحرانی:در مسیر بحرانی که شباهت زیادی به فن پرت دارد ولی در موقعیت‎های مختلف به کرا می‌روند(فن پرت در زمان‎های غیر تکراری و 4 برآورد زمانی)(فن بحرانی در زمان‎های تکراری  و کار‎های تکراری و یک مسیر زمانی مشخص می‌شود)
محدودیت‎های فن پرت و مسیر بحرانی:1جوابگوی همه‎ی مسائل مدیران نیستند2هزینه ایجاد سیستم‎ها زیاد است مزایا:بهبود ارتباطات،مقایسه بدیل‎ها،ایجاد انعطاف در برنامه،نمایش روابط میان کارها و امکان برنامه ریزی اثر بخش.
ابعاد و جنبه‎های گوناگون برنامه ریزی در سازمان‎ها:1 موضوع برنامه ریزی2نوع برنامه 3ویژگی‎های برنامه 4سطوح برنامه ریزی 5 طول برنامه

فصل ششم:برنامه ریزی و مدیریت راهبردی

رهبرد یک برنامه جامع است که جهت گیری‎های عمده سازمان را بر میگیرد و اگر خوب باشدابزار بسیار مناسبی برای رقابت است.
راهبرد در چند سطح انجام می‌شود:راهبرد در سطح سازمان مادر :جهت گیری کلی را مشخص می‌شود که سازمان در چه زمینه‎ای فعالیت کند.راهبرد سطح موسسه :این راهبرد در سطح موسسه انمجام می‌شود و بر فعالیت‎های عمده دلالت می‌کند 3 راهبرد سطح عملیاتی (وظیفه):دراینجا بر استفاده از مهارت‎های تخصصی دلالت می‌شود.
فراگرد برنامه ریزی راهبردی :مدیران را وادار می‌کند تا بهجای تمرکز صرف  بر موضوع‎های کوتاه مدت به موضوع‎هایی بلندمدت بپردازند و اگر چه این وظیفه در درجه اول به عهده مدیریت عالی است ولی مدیران سایر سطوح هم باید در آن شرکت کنند و آن را مورد حمایت قرار دهند.
1-تدوین رسالت سازمان 2-تعریف هدف‎های خرد و کلان 3-ارزیابی منابع سازمانی و فرصت‎ها و خاطات محیطی 4-تدوین استراتژی 5-اجرای استراتژی از طریق برنامه‎های عملیاتی 6-ارزیابی و انتخاب استراتژی‎های بدیل یا اصلاحی
موارد 1و2و3و4 در مدیریت راهبردی،مرحله تدوین راهبرد هستند و مراحل 5 و 6 اجرای راهبرد
مدیریت راهبردی شامل دومرحله 1تدوین راهبرد 2 اجرای راهبرد است،مرحله‎ی تدوین راهبرد  از تجربه‎ای که یک شخص کارآفرین در مواجه با مسائل بدست آورد ه ناشی می‌شود و یا این که از طریق برنامه ریزی و تحلیل منظم اطلاعات بدست می‌آید.2-اجرای راهبرد:برای اجرای راهبرد همه افراد سازمان لازم است که متعهد شوند و این تعهد از طریق برنامه ریزی مشارکتی حاصل می‌شود،بخشی از چالشی که مدیریت استراتژ؟یک با آن روبروست،راهبردها بر مبنای رسالت و مقصود سازمان،تدوین هدف‎های خرد و کلان،فرهنگسازمان،؟نقاط قوت و ضعف سازمان، فرصت و تهدید محیط انجام می‌گیرد.
تدوین رسالت سازمان:در این مرحله فلسفه وجودی سازمان که به عنوان رسالت است و در آن مسائل مهمی 1سازمان در چه زمینه‎ای فعالیت میکند؟ 2چه ارباب رجوع‎هایی دارد؟ 3چه نوع  کالا  یا خدمتی ارائه می‌دهد؟ براساس این سه پرسش مهم فعالیت میکند،چیزی که مهم است این است که در فلسفه وجودی منافع همه ذی نفعان اعم از مشتری،کارمند و... لحاظ می‌شود.تدوین هدف‎های خرد و کلان، مسئله دیگر چگونگی تحقق رسالت سازمان است که این کار با شکستن رسالت به هدف‎های جزئی امکان پذیر است و با دورههای زمانی خاص،به طوری که دستیابی به آن‎ها،به تحقق رسالت سازمان بینجامد.شناسایی ارزش‎ها و فرهنگ سازمانی،رفتار همه افراد در سازمان تحت تاثیر فرهنگ است،فرهنگ سازمان  به رفتار افراد جهت می‌بخشد و یک فرهنگ قوی هم ارزش‎های قوی به وجود می‌آورد و هم یک نوع ارزش‎های مشترک که به رفتار افراد و اعضای سازمان  جهت می‌بخشد.شناسایی سازمان از حیث قوت‎ها و ضعف‎ها،در این جا نقاط قوت و ضعفسازمان مورد بررسی قرار می‌گیرد و ارزیابی دقیق  از منابع سازمانی به عمل می‌آید،زیرا بر اساس خاصیت همپایانی،یک سیستم سازمانی از چندین راه می‌تواند به هدف خود دست یابد سپس این اصل یاعث می‌شود که مدیران از بین طرق مختلف، مناسبترین آن را پیدا کنند  شناسایی فرصت‎ها و تهدید‎های محیط،این به این معنی است کخ محیط را از لحاظ فرصت‎ها  و تهدید‎های آن مورد بررسی قرار دهیم و در نهایت طبق مدل  SWOT 1 –اگر قوت سازمان با فرصت محیط تلاقی یافت،نشان قدرت نفوذ سازمان 2-و اگر قوت سازمان با تهدید محیط –نشانه آسیب پذیری 3-و ار ضعف سازمان با فرصت محیط –نشان محدودیت 4-اگر ضعف سازمان و تهدید محیط-نشانه یک مسئله از سازمان است.
تدوین راهبرد:بعد از ارزیابی منابع سازمان و محیط، امکان انتخاب راهبرد مناسب برای استفاده از مقتضیات موجود فراهم می‌آید.معمولا برای پی گیری هدف‎های بلند مدت سازمان از راهبرد‎های کلان استفاده می‌شود،برای تدوین راهبرد ما نیاز به شناخت صحیح از موقعیت داریم و این شناخت مبنای خوبی برای هدایت فراگرد برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک فراهم می‌آورد.
تدوین راهبرد در سطح کل سازمان
1-مدل هفتs  و فرهنگ سازمان :بر هفت فاکتور که در تدوین راهبرد بسیار اثرگذارند می‌پردازد که این عوامل هم سخت افزاری و هم نرم افزاری است(ساختار،راهبرد،سیستمها،کارکنان،مهارتها،سبک، ارزشهای مشترک)این هفت عامل که هم نرم افزار و هم سخت افزار هر دو بسیار مهم هستند و از طرفی عامل مهمی دیگری که بین آنهاست فرهنگ است که اگر لازم باشد مدیر با توجه به عواملی که در موفقیت سازمان موثر هستند می‌تواند هر کدام از عوامل را تغییر دهد که تغییر فرهنگ از همه سخت تر است،زیرا مجموعه‎ای از ارزش‎هایی است که همه افراد در سازمان به آن پای بند هستند را اشاره میکند که تغییر آن‎ها بسیار دشوار است.فرهنگ سازمان نقش بسیار مهمی در موفقیت سازمان دارد،لذا تدوین کنندگان راهبرد باید در جستجوی راه یابی باشند  که از طریق آن بتوانند از فرهنگ سازمانی استفاده کنند.یک تحلیل مناسب  (SWOT) این است که نحوه تعامل این عوامل را با هم بسنجیم و به یک چهارچوب برای تحلیل برسیم.
2-مدل سبد سرمایه گذاری:در این مدل بهترین نوع سرمایه گذاری از لحاظ استفاده از فرصت‎های بدیل انجام میگیرد و به ارزیابی راهبردهای کلان مثل،رشد،حفظ وضع موجودو... می‌پردازد.
3-ماتریس بی سی جی:با استفاده از برنامه ریزی سبد سرمایه گذاری، فرصت‎های محیطی بر مبنای نرخ رشد و سهم بازار تحلیل می‌شوند.
4-شاید جامع‌ترین مطالعه‎ای که تا کنون در زمینه عوامل راهبردی صورت گرفته «بررسی تاثیر راهبردی بازار بر سود آوری و ایجاد پایگاه‎های اطلاعاتی بر آن است » این مطالعات حاکی از آن بود که نرخ بازگشت سرمایه بیشتر تحت تاثیر عواملی مثل سهم بازار،شدت سرمایه گذاری،تنوع فعالیت‎های سازمان قرار دارد.
تدوین راهبرد در سطح موسسه یا فعالیت‎های عمده سازمان :راهبردهای رقابتی،انطباقی،چرخه‎های حیات محصول.
1رهیافت‎های راهبرد‎های رقابتی:توجه ویژه‎ای به محیط رقابتی و بالقوه سازمان دادر،در این مدل بر اساس قلمرو رقابت سازمان و مزیت رقابتی یک ماتریس 2*2 پدید می‌آید.
1-متمایز ساختن:سازمان از مزیت رقابتی متمایز ساختن استفاده می‌کند،ضمناینکه در یک محیط گسترده فعالیت می‌کند،در این جا سازمان با استفاده از خلاقیت،بازاریابی و رهبری فن آوری... و موفقیت بیشتری در گرو آن است که مشتری دید مثبتی نسبت به محصولات یدا میکند.
2-پیشتازی درصرفه جویی:که سازمان به دنبال صرفه جویی در هزینه‎ها و کم کردن آن است که این البته به معنی کم کردن کیفیت نیست و با اعمال کنترل‎های مدیریتی و ارائه محصولاتی که ساخت و توزیع آن آسان است اقدام به فعالیت می‌کند.
3-صرف هزینه به صورت متمرکز:در این جا سازمان در یک محیط محدود، مزیت رقابتی آن کاهش هزینه است و به دنبال این است که به یک قلمرو جغرافیایی خاص خدمت کند.
4-متمایز ساختن به صورت متمرکز:ارائه محصولات و خدمات برتر به تعداد محدودی از مخاطبان که در یک بازار محدود است و مزیت رقابتی متمایز ساختن است.
برای انتخاب راهبرد نگرش اقتضائی بسیار مهم است.
2راهبرد‎های انطباقی:سازمان‎ها راهبرد‎هایی را انتخاب کنند که با ماهیت محیط خارجی آن‎ها سازگار است و این فرصتی را برای سازمان‎ها فراهم میکند تا به نحو مطلوبی با چالش‎ها برخورد کنند.
راهبرد پیشروی: به آن راهبردی گویند که برای محیط‎های پویا مناسب است و تاکید بر افزایش نوآوری و جستجوی فرصت‎های جدیدمطرح می‌شود،این راهبرد برای محیط‎های پویا و مستعد رشد،بهترین انتخاب است،با توسعه فن آوری و ایجاد مزیت‎های رقابتی جدید و نوآوری در محصول،این استراتژی رقبا را در تمام واکنش انفعالی قرار می‌دهد.
راهبرد تدافعی: برای محیط‎های با ثبات و به دنبال این است که سهم فعلی خود را از بازار حفظ و از محصولات موجود حمایت کند واین ممولا برای صاحبان صنایع در حال افول مناسب است.
راهبرد تحلیلگری: وضعیتی بین دو راهبرد قبلی است و به دنبال این است که به طور گزینشی از فرصت‎های نوآوری استفاده کند و این راهبرد برای زمانی مناسب است که در یک موقعیت  خاص،خوب به نظر می‌رسد توصیه می‌شود.این سازمان‎هامثل سازمان‎هایی هستند که ابتدا منتظرند که سازمان‎های پیشرو فعالیتی را انجام دهد و در صورت موفقیت آن را دنبال کند.
راهبرد واکنشی: این راهبرد به محض بروز فشار و تحرکات محیطی تهدید،سازمان از خود واکنش نشان می‌دهد،در این جا سازمان ویژگی‎های ساختاری ثابت و پایدار ندارد و دیدگاه‎های برنامه ریزی بلند مدت هم ندارد.
3چرخه حیات محصول:برخورد اقتضائی با تدوین راهبرد در سطح موسسه دارد.مراحل معرفی و رشد:به آن مراحلی گویند که بیشتر استراتژی پیشرو مناسب.
چهار مرحله چرخه حیات.معرفی،رشد،بلوغ،افول.
بلوغ(استراتژی پیشتاژی در صرفه جویی و صرف هزینه به صورت متمرکز،متمایز ساختن به صورت متمرکز) سازمان فقط تا زمانی می‌تواند از این راهبرد‎ها استفاده کند که محصولاتش وارد مرحاه افول نشده باشند.
تدوین راهبرد در سطح عملیاتی:
تحلیل زنجیره ارزش اقتصادی: تحلیل زنجیره ارزش یعنی با صرف هزینه کمتر،ارزش بیشتری ایجاد شود و حتی الامکان نوعی ارزش افزوده ایجاد گردد و این معنی را دارد که باید در ابتدا، فعالیت اساسی و فعالیت‎های پشتیبانی(که از فعالیت‎های اساسی حمایت می‌کنند)مشخص شود،سپس هر کدام از آن‎ها که ارزش بیشتری دارد در تحلیل زنجیره ارزش مفیدتر است و باید حتی الامکان فعالیت‎هایی را که ارزش بیشتری ایجاد می‌کنند و اصطلاحا ایجاد ارزش افزوده می‌کنند انتخاب کرد و سازمان برای کسب مزیت رقابتی باید فعالیت‎هایی برتر از رقبا و یا فعالیت که رقبا نمی‎توانند آن را انجام دهد،انجام دهد.
اجرای راهبرد: پس از تدوین راهبرد باید اقذام به اجرای آن کرد،زیرا انتخاب یک راهبرد خوب بدون عملی کردن آن مقدور نیست.
فراگرد تکمیل تدریجی راهبرد‎ها:یعنی راهبرد‎ها به صورت تدریجی تکمیل می‌شوند که به آن فراگرد تکمیل تدریجی گویند و در این مدت مدیران تجربه می‌آموزند و به ایجاد تغییرات تدریجی مبادرت می‌کنند. این رهیافت با آنچه تحت عنوان«توصیف رفتار مدیریتی» است که معتقد است که مدیران به مسائل و فرصت‎هایی می‌رسند که به آن رهبرد‎های پدیدار شونده گویند.
مدیر در این جا نباید فقط از راه و رسم‎های رسمی استفاده کند بلکه مدیران به دلیل مواجه شدن با مسائل گوناگون این فرصت برایشان فراهم می‌شود که مهارت کسب کنند.
دام‎های برنامه ریزی:1نارساییهای جوهری:به آن دسته نارساییهای گویند که مربوط به عوامل عمده برنامه ریزی است «مثل رسالت  و مقصد سازمان»«ارزش‎های محوری و فرهنگ سازمان » و...2 نارسایی‎های فراگردی: مربوط به کل و مراحل گوناگون برنامه ریزی راهبردی است.تمرکز بیش از حد قدرت در دست مدیر عالی نیز عامل مهم دیگری است که بر نارسایی‎های آن تاکید میکند. گاهی نیز فراگرد برنامه ریزی راهبردی بیش از اندازه تاکید بر جزئیات تفصیلی کرده و باعث به وجود آمدن «جابجایی هدف با وسیله» شود، پس تنها راه کاهش مخاطره، ایجاد یک راهبرد خوب در این زمینه است.

فصل هفتم:عناصر و مفاهیم سازماندهی

سازماندهی فعالیتی است که به صورت دوره‎ای انجام می‌شود نه به طور مستمر و روزانه.
سازماندهی:فراگرد تقسیم کار بین افراد و گروه‎های کار یو ایجاد هماهنگی بین آن‎ها،برای کسب اهداف سازمانی.
سازماندهی شامل 3 مرحله است :1-طراحی و تعریف فعالیت‎های ضروری 2- دسته بندی فعالیت‎ها بر حسب مشاغل و مناصب سازمانی 3- برقراری رابطه بین مشاغل و منصب‎های سازمانی،برای کسب اهداف مشترک.
ساختار سازمانی: حاصل فراگرد سازمانی و طراحی سازمان است و مشتمل بر مجموعه قوانین و مقرراتی است که حتی اگر به طور غیر رسمی شکا گرفته باشند، به طور رسمی تصویب می‌شوند و فعالیت‎های افراد را برای کسب اهداف مشترک سازمانی شکل می‌دهد.
ساختار فیزیکی:به محیط واقعی سازمان می‌گویند.ساخت رویه‎ای یا رسمی:برخط مشی‎های رسمی تنظیم کننده رفتار افراد دلالت دارد.ساخت غیر رسمی:روش‎های غیر رسمی ارتباط بین افراد گویند.
ساختار تحت تاثیر محیط،فن آوری،اندازه و استراتژی قرار دارد وم چنین نحوه قدرت کنترل.
سازمان رسمی: تعداد مشاغل،حدود وظایف و اختیارات،نحوه انجام فعالیت‎ها در آن مشخص است،گاهی گفته می‌شود که سازمان‎های رسمی حالتی«تخیلی» دارند،این ازمان غیر رسمی است که حالت واقعی عملکرد سازمان‎ها زا نشان می‌دهد.
ساختمان غیر رسمی: درنتیجه تعامل اجتماعی مستمر میان کارکنان سازمان ایجاد می‌شود و سازمان رسمی را تعدیل میکند یا آن را تحکیم می‌بخشد و توسعه می‌دهد.در سازمان رسمی،ساختار وظایف غیر شخصی است ولی در سازمان غیر رسمی،شخصی است.
سازمان رسمی:افراد از طریق فراگرد کارگزینی انتخاب می‌شوند و هر تغییری به طور رسمی توسط مدیران ابلاغ می‌شود، (غیر شخصی بودن روابط).سازمان غیررسمی: هر تغییر به صورت شفاهی و به طور طبیعی انجام می‌شود.(شخصی بودن روابط)
نکته! ساخت سازمانی باید بر حسب نیاز‎های جدید تغییر کند و نوع سازمان و ساختار سازمانی تاثیر زیادی بر فراگرد مدیریت آن دارد،مثلا در سازمان‎ای متوسط،مسائل مربوط به ایجاد ساختار وظیفه ای،تامین نیروی انسانی متخصص و... سازمان‎های بزرگ =تمرکز /سازمان‎های کوچک= تقسیم کار،تعیین مسئولیت،محیط نظارت و... مشکل:گروه ورزیده‎ای را برای اداره سازمان بیابند.
ابزار رسمی کردن سازمان
1-نمودار سازمانی2-راهنمای عمل
1-نمودار سازمانی: موارد زیر را نشان نمی‎دهد:تفاوت میزان مسئولیت‎ها و اختیارات منصب‎های سازمانی هم سطح مسئولان هم رده.تمایز بین صف و ستاد.مجاری ارتباطی فرعی بین واحد‎های جزء.مجموعه کامل روابط اصلی واحد‎های سازمانی.سازمان غیر رسمی و روابط آن.تفاوت میزان مسئولیت‎ها و اختیارات واحد‎های سازمانی.
مواردی که نشان می‌دهد:تقسیم کار،روابط سرپرستی،مسیر‎های ارتباط(خطوط پر_ارتباطات رسمی و خطوط نفطه چین، مسیر ارتباطی غیر رسمی را نشان می‌دهد)،واحد‎های فرعی عمده‎ای که تحت نظر یک مدیر هستند،سطوح مدیریت.
2-راهنمای سازمان: شامل:اهداف،خط مشی‎ها،نمودار‎ها،شرح شغل مدیران اجرائی اصلی،رهنمودهایی درمورد وظایف مدیران اجرائی.البته تهیه این اطلاعات کار سختی است و مدیران عالی سازمان‎های بزرگ اینکار را به مدیران میانی و برنامه ریزان واگذار می‌کنند. این نمدار روابط رسمی را نشان می‌دهد و در مورد روابط غیر رسمی صحبتی نمی‎کند. بنابراین نمودار سازمانی راهمای سازمان چندان ضروری به نظر نمی‎رسد،بنابراین راهنمای سازمان و نمودار سازمانی ابزار  مطلوبی  برای آشنایی با نحوه سازماندهی سازمان و آموزش کارکنان جدید در مورد نحوه ارتباطات سازمانی به شمار می‌روند.
صف و ستاد: دلیل ایجاد واحد‎های ستادی:  توسعه یافتن سازمان و مطرح شدن  نیاز به بخش‎های پشتیبانی،افزایش پیچیدگی در فراگیردها،جریان کارها،روش‎ها و عناصر سازمانی،سازمان را ملزم به استفاده از واحد‎های ستادی میکند.مزایای استفاده از واحد‎های تخصصی  به صورت ستادی: صرفه جویی ناشی از تمرکز فعالیت‎های خدماتی  در واحد‎های تخصصی ویژه و ارتقاء سطح مهارت کارکنان متخصص برای ارائه خدمات تخصصی مورد نظر.معایب: دست یافتن به کارائی به قیمت از دست دادن اقتدار منطقی مورد نیاز در واحدهای صفی و ایجاد امکان سوء استفاده از قدرت در واحد‎های ستادی و افزایش بروز اختلال در روند ارائه خدمات ستادی به واحد‎های صفی.
انواع واحد‎های تخصصی :
1-ستاد شخصی: واحد یا فردی که بطور اختصاصی،در خدمت یک مدیر است.
2-ستاد تخصصی: واحدی که برای انجام وظایف ویژه‎ای فعالیت می‌کند.
3-ستاد عمومی:کهبرای پشتیبانی از مدیریت عالی سازمان به انجام وظیفه می‌پردازد و مثل سایر واحد‎های پشتیباین به محدود به انجام وظایف یک اداره خاص نمی‎شود.
الف) ستاد عمومی شخصی:شخص یا واحدی است که به رئیس سازمان کمک می‌کند و مثل چشم و کوش در خدمت اوست.
ب)ستاد عمومی تخصصی:واحدی برای انجام وظایفی مثل بازاریابی، روابط کار،طراحی و مهندسی و... با توجه به اهداف و منابع کلی سازمان به انجام وظایف می‌پردازد.
سازماندهی به طور کلی بر اساس دو مبناست : 1-بر مبنای هدف: افزایش هماهنگی و رسیدن به هدف در یک مقطع زمانی معین 2-بر مبنای فراگرد: افزایش کارایی و کاهش هزینه.
مناسب‌ترین نوع سازماندهی: که برای محیط‎های متحول و پیچیده مناسب است و هم سازماندهی بر اساس هدف و هم فراگرد است،که به آن ساخت خزانه‎ای گویند.
تعیین استاندارد: در دو بعد مطرح می‌شود1 در بعد اول: وجود شرح شغل‎ها،شرایط اجرای شغل،عناوین رسمی و سیستم پاداش و... بررسی می‌شود.2 در بعد دوم:وجود رویه‎ی استاندارد برای تصمیم گیری مطرح می‌شود.
تقسیم کار عمودی: در یک سازمان دارای سلسله مراتب،موارد زیادی اهمیت دارد.1-تعداد سطوح سازمانی(تخت،متوسط،بلند)2-حیطه نظارت و به تعداد کارکنان که مستقیما به یک مدیر گزارش می‌دهند،دلالت دارد3-درجه تمرکز
رابطه درجه تمرکز و ارتفاع ساخت سازمانی با حیطه نظارت : میان ارتفا ساخت سازمانی و توسعه حیطه نظارت،رابطه‎ای معکوس است.هرچه حیطه نظارت محدود تر،ارتفاع ساخت بیشتر و تصمیم گیری متمرکز تر است. با افزایش توانایی مدیران،ارتفاع ساخت سازمانی کم می‌شود. اگر مدیران تصور کنند که کارکنان«افرادی ناتوان،تنبل و غیر قابل اعتمادند»ارتفاع ساخت سازمانی افزایش می‌یابد. در صورتیکه مدیران در صدد کسب قدرت و متمرکز ساختن آن در دست خود باشند،ارتفاع ساخت سازمانی افزایش می‌یابد.
نکته!1-کوتاه ساختن خط فرمان:سازمان‎ها با حذف سطوح مدیریتی غیر ضروری در برابر تهدیدات محیطی مقاومترند.2-کاهش وحدت فرماندهی:سازمان‎ها با استفاده از تیم‎های ترکیبی و گروه‎های ضربت،ساختار‎های افقی تر به کار گرفته می‌شوند و سازمان‎ها با خواسته‎های مشتریان بیشتر آشنا می‌شوند،در نیجه با عث شده که تحت سرپرستی بیش از یک مدیر قرار گیرند3- افزایش تفویض اختیار:باعث توانمند سازی و در نتیجه تصمیمات بهتر (با استفاده از راهکار‎ها و طرق بیشتر )4-در عین حال که توانمند سازی و عوامل مربوط به آن، به  افزایش عدم تمرکز در سازمان‎ها می‌انجامد،پیشرفت در فن آوری و اطلاعات و سیستم هتای مدیریت امکان حفظ کنترل متمرکز را افزایش می‌دهد.5- در شیوه جدید سازماندهی برای افزایش کارایی،واحدهای ستادی و نیرو‎های کمتری استخدام می‌شوند.

فصل هشتم :سازماندهی و طراحی سازمان

فراگرد سازماندهی رسمی:مرحله اول،تقسیم کل سازمان و تقسیم بندی افقی. مرحله دوم، تقسیم بندی عمودی
در مرحله اول و دوم، ابتدا وظایف کل سازمان به وظایف جزئی تقسیم می‌شود،سپس طراحی اداره‎ها و بعد از آن واحد‎های فرعی پشتیبانب به وجود می‌آیند.مرحله‎ی سوم:ترکیب افقی مرحله‎ی چهارم: جایابی  برای کارکنان (از آنجا که فراگرد سازماندهی شامل دو مرحله تجزیه و ترکیب است،مر حله‎ی سوم  و چهارم،مراحل ترکیب هستند که در مرحله‎ی سوم، با استفاده از ساز و کارهای ترکیب،استمرار در حیات سازمان تضمین می‌شود. در این مرحله تدوین راهنمای سازمان،رویه‎های کاری و تشکیل گروه‎های کاری موقت نیز انجام می‌شود که باید این کار به گونه‎ای انجام شود که سبب، به هم نیروزایی و افزایش کارایی سازمان شود. در مرحله چهارم :تقسیم کار،تنظیم شرح شغل و... انجام می‌شود.
فراگرد سازماندهی رسمی: عقیده کلاسیک‎هاست که آن‎ها طرفدار روش سازماندهی از بالا به پایین هستند.
تقسیم وظایف:مجموعه وظایف هر سازمان بر مبنای اهداف است و تجدید ساختار با توجه به عواملی مثل تغییر در فن آوری و اهداف و نوع محصولات و خدمات سازمان مطرح می‌شود.
تقسیم وظایف:تقسیم مجموعه وظایف در قالب وظایف جداگانه و تعریف شده را گویند.
انتخاب روش دسته بندی به عواملی  مثل،نگرش مدیر و طراح بستگی دارد.
نگرش سنتی به طراحی سازمانی:
1-سازماندهی بر مبنای وظیفه :
در این روش واحد‎های سازمانی را بر مبنای وظایف سازمان، طراحی و ایجاد می‌کنند و این روش یکی از منطقی‌ترین و ساده‌ترین روش‎های سازماندهی برای افزایش کارایی واحد‎ها و تشکیلات است و بازدهی را در کارهای یکنواخت و تکراری بالا می‌برد.به دلیل تثبیت وظایف افراد و معین بودن شیوه انجام کار،آموزش نیروی انسانی،کم تر و کم هزینه تر است و رد به کارگیری نیروی انسانی متخصص صرفه جویی می‌شود،زیرا می‌توان نیرو‎های عادی و کارگران غیر ماهر را به کار گرفت.
در مواردی که میان وظایف واحد‎های مختلف سازمان،وابستگی متقابل وجود داشته باشد،کارایی سازمان تا حد کارایی ضعیف‌ترین واحد سازمانی تنزل می‌یابد.
برای مواقعی این نوع سازماندهی توصیه می‌گردد که کل سازمان تحت مدیریت یک نفر قرار گیرد و اگر سازمان توسعه یابد،عدم تمرکز ضروری می‌شود و بهتر است از ساخت‎های سازمانی دیگری استفاده شود.
شدت عدم تمرکز در ساخت‎های مبتنی بر وظیفه،تابع یک تناوب سینوسی است،یعنی با توسعه سازمان عدم تمرکز افزایش می‌یابد. و لی به دلیل تعارض و تضاد، از میزان عدم تمرکز کاسته می‌شود و ساخت سازمان متمرکز تر می‌گردد.
2-سازماندهی بر مبنای محصول:
هر واحد سازمانی مسئول انجام کلیه عملیات ساخت و تولید یک محصول معین می‌شود و حتی گاهی،وظیفه بازاریابی و فروش آن محصول را نیز بر عهده دارد.
مزایا:اولا به هر واحد با توجه به حوزه‎ی اختیارات مدیران، استقلال نسبی داده می‌شود ثانیا با معطوفذ شدن توجه مدیر به یک واحد معین،امکان سودآوری فراهم میشود و امکان ارزیابی عملکرد فرد هم هست.زیمنه‎ی مناسبی برای فعالیت مدیران فراهم میشود. هنگام یکه تنوع کالا خدمات زیاد است،شیوه‎ی مناسبی  برای سازماندهی است.
معایب:1با توجه به پراکنده شدن نیروهای متخصص، موجب تضعیف گرده‎های متخصص می‌شود.2 کنترل و ایجاد هماهنگی میان فعالیت واحد‎های تولیدی متعدد در کل سازمان دشوار است.3امکان ارائه خدمات به صورت متمرکز و با صرفه کم است.4با توجه به افزایش تعداد واحدها،نیاز به مدیران کل و سرپرستان افزایش می‌یابد.
3-سازماندهی بر مبنای فراگرد:در این روش فعالیت‎های سازمان را با توجه به فراگرد تولید یا وسایل مورد نیاز برای تولید دسته بندی می‌کنند.به این ترتیب افراد و تجهیزات را به منظور عملیات خاص در یک بخش جمع می‌کنند یا د آوری می‌شود که معمولا واحد‎ها یا که فراگرد‎های تولید،امور مالی،حسابداری و... را انجام می‌دهند،به منزله سطح دوم تفکیک مد نظر قرار می‌گیرند. در سطح اول،معمولا سازمان در این سازماندهی زمانی مورد استفاده قرار می‌گیرد که هدف جلب مشارکت مسئولان محلی و هم چنین برای توسعه ارتباطات مناسب است.
4-سازماندهی بر مبنای منطقه‎ی جغرافیایی: معایب:امکان خدمات با صرفه را کاهش می‌دهد.2- به دلیل پراکندگی واحد‎های جغرافیایی امکان تمرکز مدیریت عالی سازمان را کاهش می‌دهد.
مزایا:امکان شناسایی نیازهای منطقه، فرصت‎ها و تهدیدات آن و هم چنین ارائه خدمات فراهم می‌شود.
5-سازماندهی بر مبنای ارباب رجوع یا مشتری: این نوع سازماندهی معمولا به عنوان تنها شیوه سازماندهی به کار نمی‎رود و هم چنین معمولا از رده میانی به پایین صورت می‌گیرد.
6-سازماندهی بر مبنای بازار:بازاریابی:که در اینجا تمرکز سازمان برای برقراری ارتباط با ابزار‎ای عمده مثل بیمارستان و... است.مجاری ارتباط با بازار:که در اینجا تمرکز سازمان روی همه نوع بازار چه عمده فروشی و چه خرده فروشی‎هاست.
7-سازماندهی بر مبنای زمان فعالیت: این نوع سازماندهی بر مبنای زمان فعالیت انجام میشود و در رده‎های پایین مورد استفاده قرار می‌گیرد.مشکل عمده این نوع سازماندهی کاهش کارایی افراد در نوبت‎های متعدد کاری و اعمال نظارت مدیران را کم میکند.
هماهنگی:یکی از مسائل اصلی ساز مان‎های بزرگی است که بر مبنای وظیفه شکل گرفته اند
نگرش پویا به سازماندهی:1-سازماندهی بر مینای پروژه2-سازماندهیماتریسی3-سازماندهی با گروه‎های متداخل
نقش ترکیب کننده:بسیار اهمیت دارد،همان نقشی که آدیزس د ر فصل دو مطرح کرد و گفت مدیر باید بتواند مخاطرات فردی به گروهی و اهداف فردی را به گروهی از طریق مشارکت همه در برنامه ریزی،تصمیم گیری و حل مسائل و...
تحول در روش‎های سازماندهی و تنظیم ساختار:ساختار تیمی:برای توسعه روابط و حل مسائا سازمان،گرو ه‎هایی به صورت دائمی با موقت تشکیل می‌شوند که وظیفه آن‎ها حل مسائل است و علاوه بر آن‎ها در مسائلی از قبیل حل مسئله و پیدا کردن  فرصت‎ها نیز مشارکت می‌کنندو در بعضی سازمان‎ها این گروه‎ها به نوان سنگ بنای سازمان محسوب می‌شوند.
ساختار شبکه ای:یک هسته مرکزی مسئول برقراری ارتباط واحد‎های تامین کننده خدمات اساسی سازمان است و فرق این سازمان،با سازمان مجازی در این است که این هسته‎ی مرکزی دائمی نیست و از یک سری ائتلاف‎های موقتی تشکیل می‌شود که بدون داشتن مالکیت همه واحد‎ها، می‌توانند از طریق شبکه‎های الکترونیک به آن‎ها دسترسی پیدا کنند و کار‎های متنوعی را بر حسب ائتلاف‎های استراتؤیک انجام دهند.
سازمان‎ها برا‎ی کسب مزیت رقابتی و افزایش کارایی و کاهش هزینه‎های سربار،اینگونه عملیات را انجام می‌دهند.
طراحی سازمان: طراحی سازمان عبارت است از فراگرد انتخاب و استقرار ساختار‎هایی برای دستیابی به هدف‎های و انجام رسالت سازمان. در گذشته در نظریه‎های کلاسیک، بر سازماندهی به صورت دقیق و بر طبق اصول منطقی تاکید می‌شد ولی امروزه این ساختار‎ها در مقابله با محیط متحول و پویا به دلیل وجود مقررات و قواعد و استاندارد‎های بیش از حد،بر تشریفات زایددلالت می‌کند که اصلا مناسب،با محیط متحول امروزی نیست.بنابراین طبق نظر برنزو استاکر در نوع سازمان یکی مکانیک :که سازمان‎هایی که در محیط‎های پایدار مناسبند و بروکراتیک ترند. 2ارگانیک،که در محیط‎های متحول مناسبند و کم تر بروکراتیک هستند.
یکی از طر حای سازماندهی،الگوی 5 بخشی مینتز برگ است که به دو دسته‎ی الگو‎های بروکراتیک و ارگانیک تقسیم می‌شود
الگو‎های بروکراتیک
1-بروکراسی حرفه ای:با تسلط کارمندان عملیاتی است و این افراد دارای استقلال زیادی هستند و در محیط‎های پیچیده و بزرگ فعالیت می‌کنند و نوع تصمیم گیری غیر متمرکز است،و از کارکنان ستادی نیز برای انجام امور اداری و کمک به حرفه‎ای‎ها استفاده می‌شود،این ساختار‎ها تخت هستند و شامل تعداد زیادی از افراد حرفه‎ای و فنی آموزش دیده استفاده میکنند.
2-بروکراسی ماشینی:برای محیط‎های ساده و پایدار مورد استفاده قرار می‌گیرد و نوع تصمیم گیری متمرکز و در دست مدیران عالی است و مدیران میانی در این جا فعالیت زیادی دارند و فعالیت نیروهای توسط بخش گسترده‎ای از نیروهای ستادی حمایت می‌شود.
3-بروکراسی بخشی: قدرت در دست مدیران میانی است و ستاد پشتیبانی نسبتا بزرگ به مدیر عالی کمک می‌کند و از طرفی در سازمان‎های که دارای بازارهای متنوع،محیط‎های پایدار هستند،از این بروکراسی استفاده می‌شود و وزارت کشور مثال مناسبی از این نوع بروکراسی است.
طرح‎ها و الگوهای ارگانیک
4-ساختار ساده:از یک یا چند مدیر عالی و چند مدیر میانی و تعداد کمی نیروهای ستادی تشکیل شده است،کارها بدون رسمیت و استاندارد سازی و به طور متمرکز انجام می‌شود،در محیط‎های پویا و ساده از این نوع ساختار استفاده می‌شود.
5-سازمان ادهوکراسی:سازمان با ساختار منعطف و پویا،حداقل رسمیت و تمرکز و دارای ساختاری افقی است.در سازمان‎های ویژه موقت متخصصان و نیروهای انسانی ماهر در قالب گروه‎هایی با تخصص‎های متنوع همکاری می‌کنند.
عوامل اقتضائی و طراحی سازمان
راهبرد،محیط،فن آوری،اندازه و چرخه حیات سازمان،قدرت و توان کنترل،منابع انسانی.
1-راهبرد: اگر راهبرد سازمان ثابت باشد،به این معنی است که افراد معتقدند تغییرات مهمیدر محیط اتفاق نمی‎افتد،بنابراین هر چه در محیط اتفاق می‌افتد قابل پیشبینی و برنامه ریزی است، لذا ساختار آن هم می‌تواند به سمت مکانیکی و بروکراتیک برود.اگر راهبرد سازمان رشد باشد،سازمان محیط خود را، محیطی پیچیده و نامطمئن می‌داند،تحقق همکاری عملیاتی چنین سازمان‎هایی مستلزم نوآوری است و.. و در اینجا ساختار بیشتر غیر متمرکز و ارگانیکی می‌شوند.
2-محیط: محیط می‌تواند پویا و یا پایدار باشد، هر چه محیط آرامتر باشد و تحولات آن قابل پیشبینی می‌شود،سازماندهی بر مبنای وظایف و فراگردهای پایدار طراحی می‌شود و اگر محیط ناپایدار و متلاطم باشد،استفاده از ساختار‎های موقت و قابل انعطاف برای انجام وظایف و فراگردهای مقطعی مطلوبتر خواهد بود و هم چنین در اطراف یک سازمان هم محیط خاص(شامل رقبا،تامین کنندگان و... ) و هم محیط عام (فیزیکی،سیاسی،تکنولوژیکی و...) وجود دارد.اگر محیط از عوامل پایدار تشکیل شود(محیط مطمئن است)و ساختار آن هم تا حد زیادی،ساختار‎های بروکراتیک و... است و هر چه نامطمئن تر باشد=ساختار‎های آن ارگانیکی تر می‌شود
3-فن آوری:فن آوری نیز روی ساختار اثر می‌گذارد،هرچه تنوع تولید بیشتر باشد،تعداد سطوح سازمانی هم بیشتر می‌شود و برعکس.فن آوری به معنی دانش و تجهیزات در روش‎های مورد استفاده برای تبدیل منابع ورودی به خروجی است و هم چنین هنگام طراحی ساختار باید فنآوری اصلی سازمان را در نظر قرار داده.بر حسب نوع تولید:
تولید انبوه:تنوع تولید زیاد، کارگران غیر ماهر و دستگاه‎های پیچیده که ساختار مناسب بروکراتیک و مکانیکی است.
تولید فرآیندی:مواد اولیه مثل مواد جامد،مایع و گاز و.. وارد یک سیستم کاملا خودکار می‌شوند و به کالاهای ساخته شده تبدیل می‌شوند.شاختار‎های مناسب=ارگانیکی(کارگران با تعداد کم،دستگاه‎ها پیشرفته)
تولید شخصی: تولیدات کم، برای افراد خاص (کارگان ماهر،دستگاه‎ها و تجهیزات ساده).ساختار مناسب=ارگانیکی
اندازه و چرخه حیات سازمان: هر چه اندازه سازمان بزرگتر شود، ساختار مورد استفاده برای آن به سمت ساختارهای بروکراتیک می‌رود. مراحل حیات سازمان، در مرحله تولد: اندازه سازمان کوچک و ساختار  ساده‎ای دارد. در دوره جوانی:با تقسیم مسئولیت،تعداد کارکنان بیشتر و ساختار ساده تحت تاثیر نیرو‎هایی برای تغییر قرار می‌گیرد. در دوره میان سالی:سازمان بزرگ تر و تعداد کارکنان بیشتر می‌شود و ساختار پیچده تر می‌شود.با توسعه‎ی اندازه‎ی سازمان،کنترل آن دشوار تر می‌شود. در دوره بلوغ،سازمان به اندازه‎ی کافی بزرگ می‌شود و با توسعه‎ی اندازه سازمان کنترل آن هم دشوارتر می‌شود،خطری که سازمان‎های بزرگ را تهدید می‌کند این است که،آن‎ها به حفظ ثبات لز طریق تثبیت رویه‎ها،روش‎ها و مقررات بپردازند و دچار رکود می‌شوند. را ه‎های زیادی برای مقابله با بزرگ سازی سازمان‎ها وجود دارد،مثل کوچک سازی،کار آفرینی سازمانی،استفاده از ساختار‎های موازی بر مینای طرح‎های سازمانی ترکیبی برای پاسخ گویی هم زمان به نیاز‎های (کارایی و اثر بخشی)،هم چنین استفاده از ساختار‎های موازی منعطف و غیر منعطف نظظیر ساختار‎های تیمی.
5-توان و قدرت کنترل: قدرت و توان افراد روی نحوه تصمیم گیری آن‎ها موثر است، اختیار ناشی از منصب سازمانی و جایگاه فرد است ولی قدرت ناشی از جایگاه فرد در سلسله مراتب و ناشی از وظیفه  و ناشی از در مرکز بودن است.مر کز اصلی قدرت با خطی عمودی که از راس مخروط تا مرکز قاعده ادامه می‌یابد، نشان داده می‌شود و دو واقعیت مهم وجود دادر:1- هرچه فرد به سمت بالای سلیله مراتب حرکت کند،قدرت او زیاد می‌شود 2- نیازی نیست که فرد اختیار زیادی داشته باشد لذا هر چه فرد به هسته‎ی مرکزی به صورت افقی نزدیک شود،بدون این که ارتقا یافته باشد،اعمال قدرت می‌کند.
سه نوع اختیار وجود دارد: اختیار صفی: رابطه‎ی رئیس و مرئوس که رئیس هر واحد سازمانی برای هدایت فعالیت کارکنان تحت ارزش از اختیارات صفی خود استفاده می‌کند. اختیارات ستادی: ماهیتی مشورتی دارد،این مدیران به کارهایی مثل ارائه مشورت و خدمات تخصصی و.. می‌پردازند و وظیفه آن‎ها ارائه مشورت است و قدرت اجرائی ندارند. اختیارکار کردی:رابطه‎ای است که به موجب انجام وظایف یک فرد یا واحد،با افراد با واحد‎های دیگر برقرار می‌شود.بدینترتیب بخش‎هایی که تحت سرپرستی مستقیم فرد یا واحد قرار ندارند تحت هدایت آن قرار می‌گیرند.
نحوه توزیع قدرت و اختیار در سازمان،ساختار سازمانی را تحت تاثیر قرار می‌دهد.
اطلاعات نیز منبع اطلاعاتی مهم دیگیر است که در این جا بسیار مهم است. به طوری که مدیران عالی به اطلاعات غنی و توصیفی از محیط نیاز دارند و م دیران سطح عملیاتی به اطلاعات دقیق و تفصیلی در مورد محیط اخلی سازمان نیازمندند. اطلاعات تحت تاثیر دو وضوع مهم، 1میزان اطلاعات 2غنای اطلاعات است. این امر نحوه‎ی طراحی ساختار سازمانی و سیستم‎های پشتیبانی و تصمیم گیری را تحت تاثیر قرار می‌دهد.با توسعه‎ی فن آوری اطلاعات  استراتژی‎های رقابتی زیاد می‌شود،کارکنان حرفه‎ای و پیچیدگی رفتار نیز افزایش می‌یابد.
6-منابع انسانی:ساختار باید به گونه‎ای باشد که بریا حمایت از منابع انسانی و دستیابی به رضایت خاطر و عملکرد عالی باشد. در نظریه نوگرایی همواره بین ساخت‎های سازمانی و نیروی انسانی در سطح مطلوبی به سازگاری وجود داشته باشد.

فصل نهم: هماهنگی

هماهنگی: فراگردی است که طی آن همه بخش‎های تشکیل دهنده یک کل برای رسیدن به هدف مشترک از طریق سلزکار‎های ساختاری و رفتاری ترکیب می‌شوند.
همواره میان نیرو‎های طرفدار تفکیک و نیروهای طرفدار هماهنگی،تنش وجود دارد.اگر این نیرو‎ها با هم برابر باشند، سازماندهی ماتریسی مورد استفاده  است.اگر قدرت هماهنگی بیشتر از بخش  بندی و تفکیک باشد،سازماندهی بر مبنای وظیفه به وجود می‌آید و اگر قدرت تفکیک بیشتر از هماهنگی باشد،سازماندهی بر مبنای محصول یا منطقه جغرافیایی به وجود می‌آید، در این حالت قدرت تصمیم گیری مدیران بخش‎های مستقل افزایش می‌یابد.
تفکیک: برخی از پژو هشگران با مطالعه نحوه عملکرد بخش‎های مختلف یک سازمان به این نتیجه رسیدند که بخش‎های مختلف،حتی از پاسخ به نیاز‎هایی یکسان به صورت‎های متفاوتی عکس العمل نشاندهند.برای تفکیک خرده سیستم‎ها‎ی هر سیستم،4 منشا مشترک وجود دارد.
1-افق برنامه ریزی و عمل مدیران:
از کوتاه مدت تا بلند مدت در نوسان است.
2-ساختار رسمی:وجود تفاوت در ساختار رسمیبر رفتار خرده سیستم‎ها تاثیر می‌گذارد.کسی که به کار در محیط پویا عادت کرده در یک محیط غیر منعطف و خشک نمی‎تواند کار کند.
3-کار‎ها و وظایف متفاوت:ارجاع کارهای متفاوت به واحد‎های متفاوت ممکن است موجب ایجاد تفاوت در هدف‎های آن‎ها شود.
4-تفاوت گرایش‎های اساسی: این تفاوت روابط میان خرده سیستم‎هابا الگوی ارتباط  و تصمیم گیری و تعامل اجتماعی آن‎ها را متفاوت می‌سازد.
ترکیب: ایجاد هماهنگی میان اجزای درونی را گویند.هر چه تفکیک میان خرده سیستم‎ها بیشتر شود،هماهنگی سخت تر است.
اصول ایجاد هماهنگی:1-وحدت فرماندهی:هر فرد باید در برابر یک مدیر پاسخگو باشد.2-خط فرمان: خطی عمودی از راس سازمان تا پایین سازمان که وحدت مدیریت زمانی ممکن است که همه ارتباطلت از طریق این خط صورت گیرد.3-حیطه‎ی نظارت:تعداد کارکنان که به طور مستقیم به یک مدیر گزارش می‌دهند.
عوامل تعیین کتتده‎ی حیطه‎ی نظارت:
ویژگی‎های شخصی:چگونگی نگرش و میزان توانایی و لیاقت دو تا از ویژگی‎های شخص هستند.هر چه میزان لیاقت افراد بیشتر حیطه نظارت گسترده تر.هر چه مدیر متمایل به متمرکز ساختن قدرت در دست خود باشد،حیطه نظارت گسترده تر.
عوامل شغلی: هر چه تنوع وظایف شغلی کمتر،حیطه نظارت گسترده تر.حیطه نظارت مطلوب بین 5 تا 7 نفر در نظر گرفته می‌شود زیرا بیشتر از این منجر به ایجاد گروه‎های غیر رسمی می‌شود.
متغیر‎های محیطی مثل فن آوری: مثلا تولید انبوه،حیطه نظارت  وسیع تر. پراکندگی جغرافیایی بیشتر،حیطه‎ی نظارت  محدودتر می‌شود. محیط متلاطم،حیطه نظارت محدود.
نکته!حیطه نظارت در سطوح سرپرستی و عملیاتی بهنوع فن آوری و سایر متغیر‎های مربوط به کار بستگی دارد.
هماهنگی و فن آوری: انواع گوناگون فن آوری
1-وابستگی مجموعه ای: واحد‎های سازمانی به گونه‎ای آرایش یافته‎اند که در مجموع یک کل را تشکیل می‌دهند،کمترین نیاز اطلااتی را به هم دارند و منابع ناچیزی صرف هماهنگی می‌شود.2- وابستگی ترتیبی: داده  یک واحد به مثابه داده‎ای برای واحد بعدی است.
3-وابستگی طرفینی: دده هر واحد باز داده‎ای برای واحد بعدی و برعکس.وابستگی و هماهنگی در بالاترین حد است.
هدف از ایجاد هماهنگی:باز اشتن، اصلاح کردن،تنظیم کردن و بهبود دادن.
ساز و کار‎های ایجاد هماهنگی
1-هماهنگی غیررسمی برنامه ریزی نشده:این هماهنگی از طریق داوطلبانه،غیر رسمی و بدون برنامهریزی تفصیلی انجام می‌گردد زیرا پیش بینی و برنامه ریزی یا ایجاد هماهنگی برای همه کارها  کار دشواری است و از طرفی وقتی تقسیم بندی شدید در سازمان وجود دارد این وع سازمان دهی به تنهایی موثر و مفید نخواهد بود و هر کدام از کارمندان باید نسبت به اهداف و نیاز‎های واقعی آگاهی داشته باشد.
2-هماهنگی برنامه ریزی شده و رسمی: با به کارگیری رویه‎های عملیاتی،استاندارد و مقررات بودن موجب هماهنگی می‌شود.اگر از مدیر با استفاده از رویه‎ها و برنامه‎ها و خط مشی‎ها‎ی اداری،نحوه امور جاری و تکراری را هماهنگی کند،در وقت خود صرفه جویی زیادی خواهد کرد.
3- هماهنگی به وسیله افراد : به دو طریق 1-مسئول مشترک: خصوصا برای گروه‎هایی که قادر به هماهنگ کردن کار خود نیستند. بنابراین مدیر با هماهنگ کردن سعی می‌کند و بااتخاذ روی‎های معین،هماهنگی‎های بصری را تسهیل می‌کند و به این ترتیب افراد حس می‌کنند که تصمیمات منصفانه تر و عملی تر خواهد بود.
2-از طریق ایجاد واحد هماهنگ کننده: به این ترتیب که با ایجاد واحد هماهنگ کننده کار هماهنگی صورت می‌گیرد.البته این راهکار پر هزینه است.زیرا افزایش تعداد مدیران هزینه‎های سرپرستی و مدیریت را افزایش می‌دهد.ضمن اینکه براین اساس انجام وظیفه هماهنگی بسیار دشوار خواهد بود.
4-هماهنگی به وسیله گروه‎ها : از طریق ایجاد گروه‎های دائمی  و موقت و تشکیل جلسات گروهی،البته این کار آسان نیست زیرا توجه به امکان جناح بندی اعضای گروه در مورد نحوه اولیت بندی اهداف سازمانی که مقایسه با اهداف فردی یا گروهی،احتمال دارد و نیل به اهداف را دشوار می‌کند.
رویکرد اقتضائی به هماهنگی: سبک مطلوب برای سازماندهی و هماهنگی،تابعی ازموقعیت و شرایط است. سه رویکرد کلی وجود دارد.1- سبک بروکراتیک محافظه کار : بر مسند سازی،تخصص گرایی،حیطه نظارت محدود،سلسله مراتب زیاد،تمرکز زیاد و هماهنگ کننده‎ای زسمی دلالت دارد.
2-سبک مشارکتی لیبرال مآب: تاکید بر نقش رهبری و آثار در آن به سیستم تعیین هدف،کنترل،ارتباطات و تصمیم گیری و... به دنبال حذف مقررات زاید و رویه‎های استاندارد،کاهش تخصص گرایی و طراحی سازمان بر مبنای هدف و.. تاکید می‌کند.3- سبک میانه رو : حد وسطی از دو سبک قبلب است و فقط معلوم نیست که کی از کدام سبک استفاده می‌شود.
امروزه رویکرد اقتضائی که تابع شرایط و موقعیت است اهمیت دارد.و از طرفی سبک محافظه کار،هماهنگی به عهده مدیر مسئول است. سبک لیبرال مآب به عهده‎ی گروه.سبک میانه رو،هماهنگ کننده یا رابط است.
روش‎های ایجاد هماهنگی پس از تقسیم کار افقی و عمودی
افزایش رسمیت:1-سازمان محافظه کار:به افزایش رسمیت تاکید دارد2-سازمان لیبرال: کاهش رسمیت3-میانه رو:تا حدی رسمیت را می‌پذیرد.
هرچه اندازه سازمان بزرگتر،رسمیت بیشتر می‌شود.
افزایش استاندارد سازی:مقایسه نسبت رویه‎هایی که به طور طبیعی شکل می‌گیرد،با رویه‎هایی که از قبل توسط سازمان معین می‌شود.
روش‎های مناسب برای طراحی واحد‎های سازمانی:در بروکراسی محافظه کار/از طراحی بر مبنای فراگرد/میانه رو،از ماتریسی/ لیبرال از طراحی ب مبنای هدف.
روش‎های ایجاد هماهنگی پس از تقسیم کار عمودی:
1-حیطه نظارت2-افزایش تمرکز3-ساخت تخت برای افزایش بهره وری و رضایت خاطر و... نیز موثر است.

فصل دهم :مدیریت منابع انسانی

مدیریت منابع انسانی بر مسئولیت مدیران برای تجهیز سازمان با کارمندان توانمند و حصول اطمینان از مطلوبیت به کارگیری استعداد‎های آنان دلالت دارد. مراحل عمده فراگرد مدیریت منابع انسانی عبارت‎اند از: 1 )جذب نیروی کار توانمند: برنامه ریزی برای کارمند یابی، و انتخاب و استخدام منابع انسانی.
2)پرورش نیروی کار توانمند: راهنمایی، آموزش و بهبود منابع انسانی و برنامه ریزی مسیر پیشرفت برای کارکنان.
3)نگهداری نیروی کار توانمند: جلوگیری از ترک نیروی انسانی و حفظ آن‎ها از طریق ارزیابی عملکرد و جبران خدمات، و بهبود روابط کارکنان با مدیریت.
در بیشتر نمودار‎های سازمانی، جایگاه مدیریت نیروی انسانی به منزله‎ی یکی از مدیریت‎های ارشد سازمان که به طور مستقیم با بالاترین مقام سازمان در ارتباط است.
فراگرد مدیریت منابع انسانی:
در فراگرد مدیریت نیروی انسانی پس از پیش بینی، کارمند یابی، انتخاب و راهنمایی کارمکندان، برای حرکت از طریق ارتقاء، گردش شغلی (انتقال)، و خروج از سازمان (خاتمه خدمت، اخراج، بازنشستگی) تدابیری اندیشیده شود.
کارمند یابی:
سازمان باید ابتداد تعداد کارمندانی که باید انتخاب شوند و نوع مهارت‎های مورد نیاز خود را پیش بینی کند. همچنین سازمان باید معیین کند چه وقت به این نیروها نیاز خواهد داشت.
انتخاب:
پس از کارمند یابی برای منصب‎های خالی، باید افرادی را که بهتر می‌توانند نیاز‎های سازمان را برآورده سازند، انتخاب کرد.
توصیه و راهنمایی:
در برنامه‎های توجیهی، در مورد" کارهایی که کارکنان باید انجام دهند"، " کارهایی  که کارکنان نباید انجام دهند"، "توقعاتی که سازمان از آن‎ها دارند" اطلاعاتی به کارمندان داده شود.
حرکت:
کارکنان استخدام شده، پس از توجیه نسبت به شغل خود، به منزله‎ی یک عضو جدید وارد سازمان می‌شوند و از طریق انتقال، ارتقاء، تنزل درجه، و آموزش ضمن خدمت به حرکت در مسیر‎های پیشرفت شغلی می‌پردازند.
ترک خدمت و انفصال:
انفصال کارمندان و ترک خدمت آن‎ها آخرین مرحله‎ی فراگرد مدیریت نیروی انسانی محسوب می‌شود.
برنامه ریزی منابع انسانی:
مدیران همواره تلاش می‌کنند تا افراد توانمند را شناسایی کنند و آن‎ها را برای تصدی مشاغل مهم در حوزه‎ی مسئولیت خود جذب کنند؛ موفقیت در این امر مستلزم اهتمام مدیران به مدیریت صحیح و دقیق فراگرد‎های برنامه ریزی منابع انسانی، و برنامه ریزی برای رفع این نیاز‎ها است.
فراگرد برنامه ریزی نیروی انسانی با مرور هدف‎ها و راهبرد‎های سازمان آغاز می‌شود. این بررسی مبنایی برای پیش بینی نیاز به منابع انسانی، و چگونگی عرضه‎ی نیروی کار در داخل و خارج سازمان فراهم می‌آورد.
برنامه ریزی منابع انسانی بر مبنای تجزیه و تحلیل شغل انجام می‌شود. هنگام تجزیه و تحلیل شغل، "کارهایی که واقعا انجام می‌شوند" مورد مطاله قرار می‌گیرد و معین می‌شود که "این کارها" چه وقت، چرا و به وسیله چه کسی، در مشاغل فعلی یا مشاغل جدید انجام می‌پذیرد.
تدوین راهبرد برای تامین منابع انسانی:
مدیر برای رفع نیاز به منابع انسانی باید در مورد دو موضوع تصمیم گیری کند:
1.تامین نیروی انسانی از داخل سازمان یا خارج آن.
2.استفاده از مهارت‎های موجود کارکنان یا آموزش آن‎ها.
بر اساس این دو موضوع تصمیم گیری مدیران می‌توانند 4 راهبرد ترکیبی انتخاب کنند.
ارزیابی سیستم برنامه ریزی نیروی انسانی:
برای ارزیابی سیستم برنامه ریزی منابع انسانی، از حلقه‎های بازخورد استفاده می‌شود و با مقایسه" عملکرد واقعی سیستم" و "برنامه‎های از قبل تدوین شده" امکان اعمال اصلاحات ضروری در آن فراهم می‌گردد. مواجه شدن با "کمبود" یا "مازاد" نیروی انسانی توانمند بر نارسایی و ضعف سیستم برنامه ریزی منابع انسانی دلالت دارد.
پرورش مدیران و توسعه منابع مدیریت:
به طور کلی مهارت‎های مورد نیاز مدیر عبارتند از:
1.مهارت‎های فنی
2.مهارت‎های انسانی
3.مهارت‎های ادراکی
به مراتبی که افراد از سطوح پایین سلسله مراتب سازمانی به سطوح بالاتر ترفیع می‌یابند، نیاز آن‎ها به کسب مهارت ادراکی و مفهومی افزایش می‌یابد؛ در حالی که ضرورت کسب مهارت‎های فنی و تخصصی برای آن‎ها کاهش می‌یابد. میزان نیاز به "مهارت‎های ادراکی" و "مهارت‎های فنی و تخصصی" بر حسب سطوح سازمانی متفاوت خواهد بود؛ ولی نیاز به مهارت "رفتاری و انسانی" به طور جدی در همه‎ی سطوح سازمانی احساس می‌شود.
بهبود مدیریت و عوامل موثر در توسعه مهارت‎های انسانی:
بهره مندی از مهارت‎های انسانی، نقش حائز اهمیتی در بهبود مدیریت سازمان دارد. این مهارت تحت تاثیر سه عامل قرار دارد:
1.درک رفتار گذشته و شناخت علل بروز رفتار خاص کارمندان:
مدیران باید سعی کنند الگوی رفتاری افراد و گروه‎های کاری سازمان را شناسایی کنند.
2.پیش بینی رفتار:
مدیر باید ضمن تلاش برای درک رفتار گذشته کارکنان، برای شناسایی عوامل موثر در شکل گیری رفتار آینده آنان تلاش کند.
3.هدایت،کنترل و تغییر رفتار کارکنان:
مدیریت یعنی نفوذ بر رفتار دیگران و استفاده از آنان برای نیل به اهداف سازمانی.
آموزش مدیران و توسعه مهارت‎های مدیریتی:
دانش مدیریت در شمار علومی است که به شدت تحت تاثیر تحولات فنی و پیشرفت سایر علوم قرار دارد. این امر ناشی از ماهیت بین رشته ایی دانش مدیریت است. به همین دلیل اهتمام به باز آموزی مستمر و آموزش مداوم مدیران ضرورت دارد. سازمان‎ها مایلند که مدیران آن‎ها توانایی استفاده‎ی صحیح از روابط انسانی را داشته باشند، بنابراین با سرمایه گذاری برای آموزش مدیران خود، بر پرورش توان رهبری، توان مراوده و افزایش آمادگی و معلومات آنان تاکید می‌کنند.

فصل یازدهم: مدیریت بازار و بسیج منابع انسانی

بسیج منابع و امکانات سازمانی با توجه به موارد ذیل مورد مطالعه قرار می‌گیرد:
•    بازار یابی (مدیریت بازار)
•    تامین سرمایه و منابع مالی (مدیریت مالی)
•    تامین مواد، وسایل و تجهیزات فنی (مدیریت پشتیبانی)
•    استفاده از منابع حقوقی و مقررات (مدیریت بررسی قوانین و مقرارات و استفاده از منابع حقوقی)
مدیریت بازار:
مدیریت بازار، عبارت است از تجزیه و تحلیل عوامل بازار و برنامه ریزی و کنترل طرح‎هایی که سطح مطلوبی از معاملات در بازار مورد نظر اجرا می‌شود.
مدیر بازار یابی، علاوه بر اهتمام به برنامه ریزی، سازماندهی،هدایت و کنترل نیرو‎ها و منابع واحد خود، عهده دار انجام اموری نظیر موارد ذیل است:
•    هدف گذاری و تعیین راهبرد‎های بازار یابی، نظیر اهداف فروش و راهبرد‎های توسعه بازار
•    برنامه ریزی در زمینه نوع محصول، نحوه قیمت گذاری، مجاری توزیع، راهبرد‎های توسعه و مانند آن
•    پژوهش و شناسایی زمینه‎های جدید در بازار
•    ایجاد تقاضا برای محصولات و خدمات سازمان
معمولا مدیران بازار یابی سطح معینی از تقاضا را در تنظیم برنامه‎های خود مدنظر قرار می‌دهند که ممکن است پایین تر، مساوی یا بالاتر از سطح تقاضای واقعی در بازار باشد
وضعیت تقاضا برای محصولا یک سازمان ممکن است به یکی از حال‎های ذیل باشد:
انواع تقاضا    وضایف واحد بازار یابی
1.    تقاضای منفی    ایجاد زمینه‎ی تقاضای مثبت
2.    فقدان تقاضا    ایجاد تقاضا
3.    تقاضای پنهان    شناسایی نیاز‎ها و تشخیص تقاضای واقعی
4.    کاهش تقاضا    رفع علل کاهش تقاضا
5.    تقاضای نامنظم    هماهنگ کردن تقاضا
6.    تقاضای متعادل    حفظ تقاضای متعادل
7.    تقاضای پیش از حد    کاهش هزینه‎های تبلیغاتی
8.    تقاضای مضر    افزایش آگاهی عامه، به منظور ایجاد تقاضای منفی

مدیریت مالی:
مدیریت مالی عبارت است از اداره‎ی جریان نقدینگی و نظارت بر ثبت دقیق امور مالی و فراگرد انجام تعهدات سازمان، و کنترل گزارش‎های اطلاعات مالی به منظور تجزیه و تحلیل فعالیت‎های اقتصادی و برنامه ریزی برای بهبود عملکرد مالی سازمان.
در واقع مدیران مالی، در چهارچوب نگرش‎های حرفه ایی خود، برای کاربرد نظریه‎های اقتصادی، و مالی و حسابداری اهتمام دارند.
مباحث تخصصی مدیریت مالی عبارتند از:
1.امور ملی عمومی
2.امور سرمایه گذاری و اوراق بهادار
3.امور مالی بین المللی
4.امور موسسه‎های پولی و مالی
5.امور مالی بخش خصوصی
وظایف مدیران مالی:
برخی از وظایف مدیران مالی عبارتند از:
1.کنترل نقدینگی و نظارت بر گردش اعتبارات:
مدیر موظف است برای کنترل نقدینگی و منابع مالی سازمان اقدامات ذیل را انجام دهد:
•    پیش بینی جریان نقدینگی سازمان: مدیران مالی تلاش می‌کنند تا میزان و زمان دریافت منابع مالی وصولی از مشتریان خود را پیش بینی کنند تا بتوانند تعهدات خود در برابر بستانکاران و عرضه کنندگان ورودی سازمان را انجام دهند.
•    توسعه منابع مال: مدیران مالی همواره باید مترصد شناسایی و بهره برداری از منابع تامین کننده‎ی وجوه مالی باشند و برای توسعه و متنوع ساختن منابع قابل دسترسی اهتمام کنند.
•    کنترل وجوه نقد و اعتبارات: نظارت و بررسی مداوم موجودی حساب‎های سازمان با این هدف انجام می‌شود که همواره از مجموع موجودی نقدی به بهترین نحو استفاده دشود و ضرورت استقراض به حداقل برسد.
2.افزایش سود آوری:
فعالیت‎هایی که مدیران مالی برای کسب سود انجام می‌دهند عبارت است از:
•    کنترل هزینه: مدیر مالی پس از بررسی اقلام هزینه، نظرها و پیشنهاد‎های اصلاحی خود را برای کاهش یا تحت کنترل در آمدن هزینه‎ها ارائه می‌دهد.
•    قیمت گذاری:  مدیران با استفاده از ابزار تجزیه و تحلیل هزینه و منفعت، خط مشی‎هایی را برای "قیمت کذاری" تدوین می‌کنند و آن را تحت ضابطه در می‌آورند.
•    پیش بینی میزان سود: بدین منظور مدیر مالی با در نظر گرفتن"هزینه‎های جاری و تغییرات احتمالی آن"، " قابلیت سازمان در فروش و ارائه خدمات" و " برنامه‎های آتی سازمان" به پیش بینی میزان سود می‌پردازند.
3.مراقبت از اموال و دارایی‎ها:
مراقبت و حفاظت دقیق از دارایی‎ها و نظارت بر نحوه‎ی استفاده از آن‎ها و تعیین ارزش اموال مذکور از وظایف خطیر مدیران مالی است.
مدیریت پشتیبانی:
در واقع پشتیبانی، فعالیت‎های متعددی را در بر می‌گیرد که به منظور بهبود روحیه کارکنان و کمک به آن‎ها در انجام فعالیت‎های اصلی سازمان صورت می‌گیرد. از وظایف اصلی مدیریت پشتیبانی، تامین مکان و فضای مناسب برای انجام کار کنان و اهتمام به اموری نظیر حمل و نقل، انبارداری، کنترل موجوی و تامین مواد است.
در مدیریت راهبردی نیز با استفاده از واحد‎های پشتیبانی، اقدامات حایز اهمیتی به وقوع می‌پیوندند که نتایج چشمگیری در تسهیل فراگرد نیل به اهداف سازمانی دارند.
مدیریت قوانین و مقررات و استفاده از منابع حقوقی:
آگاهی از قوانین و مقررات حاکم بر فعالیت‎های اداری و اقتصادی، به طور نسبی برای همه مدیران، در سطوح مختلف سازمانی اهمیت دارد. زیرا اعمل مدیریت موثر بر واحد‎های اداری و اقتصادی، به شدت تحت تاثیر محیط قانونی قرار دارد. مدیر باید با توجهبه مقتضیات محیط قانونی، ساختار و فنون و روش‎های مناسب برای ادارهی سازمان را انتخاب کند تا نیل به اهداف سازمانی تسهیل گردد.
در زمینه‎ی مسئولیت مدیران نیز بر اساس قانون تجارت چهار چوب‎هایی ترسیم شده است که سازمان مجاز به تخلف از آنان نیست، ولی در چهارچوب آن‎ها از اختیارات محدودی برخوردار است. به همین دلیل، سازمان در یک ناحیه وظیفه ایی خاص، واحدی تحت مسئولیت یک مشاور یا معاون امور حقوقی ایجاد می‌کند تا در محدوده‎ی قوانین موضوعه راه کارهای انعطاف پذیری برای فعالیت اثر بخش سازمان ارائه کند.

فصل دوازدهم:مبانی رهبری

شیوه‎های رهبری در جامعه به شدت تحت تاثیر  محیط فرهنگی جامعه قرار دارد یعنی اگر قرار است از یک سبک رهبری استفاده کنیم لازم است محیطی که در آن سبک استفاده شده و اقتضائات جامعه توجه کنیم. از طرفی هدایت،تلاش مدیر برای انگیزش کارکنان برای نیل به اهداف سازمانی است. این تلاش به سه طریق  رهبری،انگیزش و ارتباطات  صورت می‌گیرد.تفاوت مفهوم ذهبری و مدیریت در سه چیز است1 رهبری به دنبال اهداف متعددی است ولی مدیریت به دنبال اهداف سازمانی است.2رهبری به سلسله مراتب و 3 نوع سازمان بستگی ندارد ولی مدیریت چرا.نحوه‎ی استفاده رهبر از قدرت و نفوذ را سبک رهبری می‌گویند.نفوذ از طریق ایجاد تصور قدرت صورت می‌گیرد که قدرت به 3 دسته تقسیم می‌شود:
قدرت فردی:قدرت مرجعیت،قدرت تخصص،قدرت ارتباطات
قدرت ناشی از مقام و منصب :» قدرت قانون،قدرت تنبیه،قدرت پاداش
رویکرد‎های عمده در مطالعات رهبری:
1-نظریه خصوصیات ویژه رهبری:طرفدارن این نظریه معتقدند که رهبر به واسطه‎ی برخی خصوصیات از زیردستان خود متمایز است مثل هوش،انگیزه موفقیت علمی،بیان رسا و بانفوذ و.. که تقریبا همه آن ا در هوش اجماع نظر دارند.ولی نظریه خصوصیات رهبری به این دلیل که رهبرانی هستند که فاقد این ویژگی هستند،نظریه‎ای کامل و جامع نیست.
2-نظریه رفتار رهبری: که بر دو سبک آمرانه مبتنی بر وظیفه بر روابط انسانی تاکید می‌شود اگر قدرت رهبر ناشی از مقام و باشد و افراد را ذاتا تنبل بداند،سبک آمرانه و اگر قدرت ناشی از تخصص و.. و افراد،افرادی مسئولیت پذیر،..بداند،سبک مبتنی بر روابط انسانی مناسب است.
سبک سنج مدیریت:بلیک و موتن یک ماتریس 9.9 را بر اساس توجه به دو بعد توجه به افراد و توجه به تولید معرفی کردند که خانه 1.1،حدالقل توجه به افراد و کارایی افراد می‌خواهد به عضویت او خدشه‎ای وارد نشود.
خانه1.9 حداکثر توجه به تولید و کمترین توجه به افراد 5.5 توجه متعادل به هر دو بعد به طوری که بازدهی سازمان در حدی مطلوب قرار گیرد.9.1
حداکثر توجه به افراد و توجه کم به تولید 9.9 توچه زیاد به افراد و ایجاد یک بستر توام با مشارکت و تعهد افراد نسبت به تحقق هدف سازمان.
سیستم‎های مدیریت
سیستم یک: تصمیمات به صورت متمرکز در راس سلسله مراتب/روابط بین رئیس و زیردست مبتنی بر تنبیه و ترس/مخالفت با سازمانهای غیر رسمی/ارضای نیازهای سطوح اول افراد/مدیریت آمرانه
سیستم دو: تصمیمات در قالب چارچوبی از پیش تعیین شده از پایین و با هدف گذاری در بالا انجام می‌شود/روابط رئیس و مرئوس از طرف رئیس همرا با ترحم و از طرف مرئوس همراه با ترس و ارزیابی تشویق بالقوه و تنبیه/سازمان غیر رسمی تا حدی به وجود می‌آید ولی در برابر اهداف سازمان مخالفت نمی‎کند/مدیریت دلسوزانه
سیستم سه:تصمیمات و خط مشی در سطح بالا ولی بن کارکنان روابط دو طرفه برقرار است/کنترل تا حدی به سطوح پایین تفویض می‌شود.تنبیه بالقوه و پاداش/سازمان غیر رسمی به وجود می‌آید واز اهداف حمایت و گاهی کمی مقاومت می‌کند/مدیریت مشاوره ای.
سیستم چهار: تصمیمات و خط مشی‎ها در سطوح بالا و پایین اتخاذ می‌شود /کنترل به سطوح پایین انجام می‌شود/سازمان رسمی و غیر رسمی در کنار هم فعالیت میکنند/مدیریت مشارکتی /ارتباطات در مجاری افقی و عمودی و مورب جریان دارد.
این نظریه رابطه بازدهی سازماندهی و نوع رهبری را مشخص می‌کند.
در این نظریه تاخیر زمانی نیز مطرح است به این معنی که علت کاهش بازدهی در یک دوره به علت سوء مدیریت در دوره‎های قبلی است و یا علت افزایش بازدهی نیز به همین ترتیب/از طرفی می‌گوید که مثلا سبک را، در کوتاه مدت بازدهی دارد و در بلند مدت بازدهی آن کاهش می‌یابد.
نظریه اقتضائی   
تابع سه عامل رهبر،پیرو و متغیر‎های وضعیتی است.
نظریه رهبری وضعیتی: هرسی و بلانچارد 4 سبک رهبری بر اساس دو بعد هدایت و حمایت مطرح می‌کند و معتقدند که بر این اساس برای هر وضعیت سبک مشخص وود دارد.
1سبک دستوری:وقتی توانایی افراد برای انجام کار بسیار پایین و توان و تمایل آن‎ها نیز برای انجام کار کم است.
2سبک استدلالی-تشویقی: برای مواقعی است که افراد تمایل زیادی برای انجام کار دارند و لی تواناییی آن‎ها زیر متوسط است.بنابراین مدیر باید از ابزار‎های تشویقی استفاده کند.
3سبک حمایتی: توان افراد بالای متوسط و از توان کافی برخوردار ولی تمایل پایین است. در این حالت مدیر باد بر ارتباطات دو جانبه و اعتماد تاکید کند.
4سبک تفویضی: هم توان و هم تمایل به انجام کار بسیار بالا است.
شبکه مدیریتی 3 بعدی:
بر اساس سه بعد،توجه به وظیف،انسان و شرایط موقعیت،سبک رهبری مشخص می‌شود.
نظریه مسیر-هدف:
رهبری آمرانه: رفتار رهبر آمرانه است،مشارکت وجود ندارد و رهبر همه امور راتعیین می‌کند.
رهبری حمایتی:رفتار رهبر با زیردستان توام با حرمت و احترام است و رفتار رهبر دوستانه است.
رهبری مشارکتی: تصمیمات بامشارکت کارکنان انجام می‌گیرد.
رهبری توفیق گرا: رهبر هدف‎ها را برای زیر دستان مشخص می‌کند و به آنان اعتماد می‌دهد تا به هدف‎های مذکور دستیابند.
خصوصیات پیروان با عوامل محیطی در هم می‌آمیزد و انتخاب سبکب را که انگیزه باشد مشکل می‌سازد و کار رهبری را پیچیده می‌کند.
نظریه سیکل زندگی: میزان بلوغ زیر دستان با توجه به 3 عامل 1انگیزه توفیق طلبی،2مسئولیت پذیری3 میزان تحصیلات و تجربیات است.و با توجه به دو بعد وظیفه مدار و رابطه مداری 4 سبک رهبری ایجاد می‌شود.
وظیفه مدار قوی به رابطه مدار ضعیف/وظیفه مدار قوی رابطه مدار قوی/وظیفه مدار ضعیف و رابطه مدار قوی/وظیفه مدار ضعیف و رابطه مدار ضعیف
مدل تجویزی رهبری: رابطه بین تصمیم گیری و سبک رهبری را مشخص می‌کند.در این مدل 5 سبک رهبری از مشارکت جویانه تا کاملا آمرانه تعیین گردیده و با شمایی مثل درخت تصمیم گیری با پرسش‎هایی سبک مناسب رهبری را مشخص می‌کند.
نظریه جانشین‎های رهبری: پارهای شرایط می‌توانند به عنوان جانشین‎هایی برای رهبری سازمان محسوب شوند و انجام وظیفه رهبری را غیر ضروری کنند. مثلا بی تفاوتی نسبت به سازمان یا وجود گروه‎هایی منسجم کاری از جمله عواملی هستند که بر اساس این نظریه می‌توانند لزوم رهبری را از میان بردارند.سه دسته اصلی عوامل:خصوصیات پیروان /خصوصیات وظیفه و شغل /خصوصات سازمان.    

فصل سیزدهم: هدایت از طریق انگیزش

اثر بخشی فراگرد مدیریت، به چگونگی انگیزش افراد برای انجام وظایف شان بستگی دارد. بعلاوه، همه‎ی رفتار‎های انسان هدفدار است. بنابراین می‌توان گفت که دو عامل شکل دهندهی رفتار انسان عبارت‎اند از "انگیزه" و "هدف".
نظریه پردازی در مورد انگیزش:
نظریه‎های ارائه شده در مورد علل و چگونگی انگیزش انسان مورد توجه صاحبنظران علم مدیریت قرار گرفته اند. این نظریه‎ها در دو دسته‎ی عمده، تحت عنوان " نظریه‎های تبیین کننده‎ی فراگرد انگیزش" و " نظریه‎های تبیین کننده‎ی عوامل انگیزش" مطالعه می‌شوند.
نظریه‎های تبیین کننده‎ی فراگرد انگیزش، مانند نظریه‎های سلسله مراتب نیاز‎ها، عوامل بهداشت روانی و انگیزاننده‎ها، x &y، فقط به انگیزه و نیاز‎های شکل دهنده‎ی رفتاری می‌پردازند و فراگرد ایجاد، تقویت، هدایت و حفظ انگیزه را تشریح نمی‎کنند؛ در حالی که نظریه‎های تبیین کننده‎ی فراگرد انگیزش مانند، نظریه‎ها‎ی تقویت و اصلاح رفتار، انتظار، برابری، هدفگذاری، با بررسی ساز و کارها و شیوه‎های ایجاد انگیزه به تشریح این بخش از معمای انگیزش می‌پردازد. در این نظریه‎های ارتباط‎هایی که باید ایجاد و حفظ گردند، عواملی که باید در نظر گرفته شوند و تغییرات مهمی که باید به وقوع بپیوندند تا محیط کاری مولد شود، بررسی می‌شود.
نظریه سلسله مراتب نیاز‎ها:
این نظریه که توسط آبراهام مازلو ارائه شده است یکی از معتبرترین نظریه‎های ارائه شده د مورد " نیاز‎های انسانی" است. طبق این نظریه، نیاز‎های اساسی انسان عبارتند از:
•    نیاز‎های جسمانی اولیه
•    نیاز‎های ایمنی
•    نیاز به احترام
•    نیاز به خود شکوفایی
مازلو علاوه بر مورد فوق دو نیاز و تعامل دیگر را در انسان شناسایی و طرح کرده است:
•    نیاز به دانستن و فهمیدن
•    نیاز‎های زیبایی شناختی
در هر لحظه از زمان ممکن است برای هر انسان، یکی از نیاز‎های اساسی اهمیت بیشتری بیابد، در چنین حالتی، ارضای آن نیاز محرک اصلی رفتار فرد مورد نظر خواهد بود.
نظریه‎ی عوامل بهداشت روانی و انگیزاننده‎ها:
در این نظریه چنین فرض می‌شود که آدمی با عوامل موثر بر رضایت شغلی خود، برخوردی دوگانه دارد. گاهی در اثر فقدان برخی از عوامل، احساس عدم رضایت می‌کند و در صورت فراهم آکدن عوامل و شرایط مذکور احساس عدم رضایت می‌کند و در صورت فراهم آمدن عوامل و شرایط مذکور احساس عدم رضایت وی کاهش می‌یابد، به طوری که به تدریج به بی تفاوتی وی نسبت به موضوع مورد نظر می‌انجامد.
مقایسه نظریه‎ی مزلو و نظریه‎ی هرزبرگ
با مقایسه‎ی این دو نظریه ملاحظه می‌شود که هر دو سلسله مراتب مشابهی را برای نیاز‎های انسان مطرح می‌کنند. بر طبق نظریه‎ی هرزبرگ معمولا مدیران و کارکنان متخصص در درجه‎ای از پیشرفت اقتصادی و اجتماعی قرار دارند که فقط نیاز‎های سطح بالاتر می‌توانند آن‎ها را برانگیزند.
ملاحظه می‌شود، نیاز‎های "جسمانی، ایمنی، اجتماعی" و بخشی از نیاز به احترام و عزت نفس در شمار عوامل حافظ وضع موجود قرار می‌گیرند. در حالی که نیاز به خود شکوفایی و بخشی دیگر از نیاز به عزت نفس در زمره عوامل برانگیزاننده مطرح می‌شوند. به این ترتیب نیاز به عزت نفس در هر دو گروه مطرح می‌شود.
نظریه x و y
نظریه تقویت و اصلاح رفتار
یکی از مشهور‌ترین نظریه‎های تبیین کننده‎ی فراگرد انگیزش، نظریه تقویت و اصلاح رفتار است. در این نظریهدو نوع رفتار از هم متمایز می‌شوند: رفتار‎های واکنشی (غیرارادی) و رفتار‎های کنشی (ارادی). در نظریه تقویت تاکید می‌شود که باید رفتار‎های ارادی انسان را مورد توجه قرار داد؛ به این ترتیب که پس از متمایز ساختن رفتار‎های ارادی مفید از رفتار‎های ارادی بی فایده یا مضر، باید رفتارهای ارادی مفید را تقویت کرد و رفتار‎های بی فایده یا مضر را تضعیف کرد یا آن‎ها را حذف نمود. این فراگرد بررسی و تقویت یا خذف رفتار را اصطلاحا اصلاح رفتار می‌نامند. در این نظریه توجه ویژه ایی به مفاهیم تقویت و تنبیه می‌شود.
مدیران اثر بخشی از مجموعه متنوعی از برنامه‎های زمانبندی تقویت استفاده می‌کنند تا به هدف‎های گوناگون خود نائل گردند. سیستم پاداشی که بتواند به رفتار‎های مطلوب پاداش دهد و رفتار‎های نامطلوب را کاهش دهد و رفتار‎های نامطلوب را حذف کند، می‌تواند به تغییر رفتار کارمندان کمک کد. با ارائه بازخورد عملکرد کارکنان به آنان می‌توان موجب تقویت اعتماد به نفس در آنان شد؛ در این صورت کارمندان رفتار‎هایی را بروز خواهند داد که سبب دریافت بازخورد مثبت می‌گردد. بازخورد باید رفتارهای مطلوب سازمان مرتبط باشد.
نظریه تقویت و اصلاح رفتار از جهات متعددی مورد نقد قرار گرفته است:
برخی از صاحب نظران بر این باورند که نظریه تقویت تفاوت‎های فردی را در نظر نمی‎گیرد. انتقاد دیگری که در مورد این نظریه مطرح می‌شود آن است که نظریه تقویت و اصلاح رفتار، نقش انگیزه‎های درونی در انگیزش آنان را نادیده گرفته است. همچنین برخی معتقداند که این نظریه اهمیت نقش هنجارهای گروهی و تاثیر پویایی گروه بر رفتار را نادیده گرفته است.
نظریه انتظار:
بر اساس این نظریه، انگیزه‎ی هر عمل، و علت بروز هر رفتار تحت تاثیر عوامل زیر معین می‌شود:
•    انتظار افراد از نتایج حاصل از یک رفتار معین
•    جذابیت آن نتایج در ارضاء نیاز‎های افراد مذکور
•    اعتقاد به امکان پذیری تحقیق نتیجه
انگیزش افراد تابعی است از "جذابیت نتایج" و "اعتقاد به اینکه کوشش فرد به انجام کار منجر می‌شود" و "انجام کار به نتیجه‎ی مطلوب ختم می‌شود". مفهوم جذابیت نتایج بر شدت نیازی که به وسیله این نتایج برآورده می‌گردد دلالت دارد.
بنابراین عملکرد تابعی از انگیزش، توانایی، و تلاش است. همچنین رضایت تابعی ازنتایج کسب شده و تصوری که فرد از میزان رعایت عدالت و انصاف در سازمان دارد، محسوب می‌شود.
در نتیجه ارضاء نیازها، اعتقاد به مثمر ثمر بودن تلاش‎ها، از حیث منجر شدن کوشش به نتیجه جذاب تقویت می‌شود و بدین ترتیب انگیزه‎ی فرد برای کوشش‎های بعدی را تحت تاثیر قرار می‌دهد.
نظریه برابری:
در این نظریه ضمن تاکیید بر اهمیت احساس عدالت در کارکنان نسبت به منصفانه بودن رفتار سازمان با آن‎ها چنین ادعا می‌شود که اگر کارکنان احساس کنند با آنان ناعادلانه برخورد شده است، برانگیخته می‌شوند تا عدالت را برقرار سازند. در ویرایش جدید نظریه برابری که به وسیله‎ی آدامز ارائه شده است، چنین اظهار می‌شود که افراد دریافتی خود را با دریافتی دیگران از سازمان مقایسه می‌کنند. اگر با این مقایسه به این نتیجه برسند که با کارکنان به طور غیر منصفانه است، احساس بی عدااتی کرده، برای کاهش این بی عدالتی تلاش می‌کنند.
ارزش عمده‎ی نطریه برابری برای مدیران در آن است که این نظریه اهمیت فراگرد‎های مقایسه اجتماعی را برجسته می‌سازد و تاکیید می‌کند که افراد همواره خود را در متن جامعه و در مقایسه با دیگران ارزیابی می‌کنند. از این رو مدیرانی که برای برخورد با مسئله‎ی احساس بی عدالتی، از راه حل‎های موقت استفاده می‌کنند، با مشکلان جدی مواجه می‌شوند. فایدهی دیگر این نظریه آن است که مدیران را متوجه این امر می‌سازد که اگر اطلاعات دقیق درباره‎ی آورده‎ها و دریافتی‎ها هر فرد، و آورده‎های دریافتی‎های دیگران در اختایار کارکنان قرار گیرد، آنها ارزیابی صحیح تری از وضع موجود خواهندداشت.
نظریه هدف گذاری:
بر اساس نظریه هدف گذاری، اگر برای هر یک از افراد، هدفی معین شود، آنان برای دست یابی به هدف‎های مذکور برانگیخته می‌شوند. در واقع نظریه هدفگذاری بر این واقعیت تاکید دارد که افراد هدفمند، بهتر از افراد فاقد هدف کار می‌کنند و افراد دارای اهداف چالش برانگیز، بهتر از افراد دارای اهداف آسان فعالیت می‌کنند.
با پیشرفت مطالعات در باره‎ی نظریه هدفگذاری، نکات ذیل مورد توجه قرار گرفت:
الف) مواردی که بر چلش برانگیزی اهداف اثر دارد:
•    دقت درهدف گزاری
•    پذیرش هدف
•    امید فرد به کامیابی در تحقق افراد
ب) عواملی که شدت رابطه میان هدف و عملکرد را تعدیل می‌کنند:
•    توان فرد
•    تعهد نسبت به هدف
•    بازخور
•    دشواری و پیچیدگی کار
ج) عواملی که بر سرعت دستیابی به اهداف موثرند:
•    هدایت و متمرکز ساختن توجه فرد
•    تلاش
•    پایداری
انگیزش کارکنان در مقایسه با مدیران:
بر اساس مطالعات انجام شده، انگیزش مدیران بیشتر تحت تاثیر عوامل ذیل قرار دارد:
•    چاشی بودن کار: چالشی بودن کار، به طوری که نه چندان ساده باشد و نه چندان دشوار.
•    مقام: کسب مقام برای ارضاء نیاز‎های اجتماعی و نیاز به احترام، در شمار عوامل انگیزشی مورد توجه انسان‎ها قرار می‌گیرد.
•    تمایل به رهبر شدن: بعضی از افراد علاقه وافری دارند که در میان هم گروهان خود نقش رهبری را ایفا کنند.
•    رقابت: افراد علاقه مند هستند تا برای دست یابی به مزایای سازمانی با دیگر رقیبان رقابت داشته باشند.
•    پول: پول هم به تنهایی عامل انگیزش به حساب می‌آید هم با قابلیت تبدیل شدت به عوامل دیگر.

فصل چهاردهم:ارتباطات

ارتباطات در سازمان
ارتباطات :انتقال معانی و اطلاعات از طرف فرستنده به گیرنده.فرستنده:اولین کسی است که آغاز کننده ارتباطات و معمولا جهت (انتقال اطلاعات و مفاهیم به گیرندگان) اقدام به برقراری ارتباط می‌کند. گیرنده کسی است که پیام رادریافت و از آن مفاهیمی استنباط می‌کند (اگر استنباط گیرنده و فرستنده متفاوت باشد،فرآیند ارتباطات ناقص بوده است)
بازخورد: توسط گیرنده صورت می‌گیرد و برای افزایش اثر بخشی و کارایی پیام،به رفع اشکالات و بهسازی ارتباطات کمک می‌کند.
عوامل اختلال در پیام:فکر و اندیشه‎ای است که باید به گیرنده منتقل شود.نماد عینی پیام :علائم و نشانه‎هایی به صورت خبر نه نکته یا موضوع به گیرنده انتقال می‌یابد. دریافت و ثبت پیام: عامل مهمی در برقراری ارتباط است. تبدیل پیام به مفهوم ذهنی:گیرنده پیام را با توجه به مقاصد و انتظارات فرستنده،تجربه گرایی و ادراکات گیرنده،به مفاهیم ذهنی تبدیل می‌کند. ادراکات گیرنده: پس از تبدیل پیام به مفهوم ذهنی،محتوای آن را درک می‌کند.
ارتباطات یک جانبه و دو جانبه: یک جانبه:  گیرنده هیچ عکس العملی نشان نمی‎دهد.این ارتباطات سریعتر از ارتباطات دو جانبه است که در ارتباطات دو جانبه(شرایط فرام است که گیرنده نسبت به پیام فرستنده عکس العمل نشان دهد) و ارتباطات یک جانبه امکان تاثیر عوامل اخلال در آن بیشتر است،لذا باید سعی گرددد که در برنامه رزی آن دقت شود. ارتباطات یک جانبه در سطوح پایین سازمان استفاده می‌شود (برای امور برنامه ریزیشده ) ولی دو جانبه در سطح مدیریت عالی برای امور برنامه ریزی نشده/از طرفی وقتی تعلیق واکنش‎های افراد مورد نظر است،استفاده از ارتباطات یک جانبه موثر تر است.
انواع مسیر‎های ارتباطی
1-ارتباطات افقی: این ارتباطات از طریق رویه‎ها و روش‎های انجام آن‎ها،میان  اعضای واحدا و گرو ههای مختلف در سازمان انجام می‌شود و باعث بهبود روحیه اعضا می‌شودو این ارتباطات بین اعضای واحد‎ها،گروه‎های کاری متعدد و اعضای متنوع صفی و ستادی صورت می‌گیرد و موجب بهبود روحیه اعضا و هماهنگی واحد‎های هم سطح می‌شود. مشکلات این نوع ارتباط: امکان تشکیل گروه‎های غیر رسمی بر علیه سازمان و از طرفی توجه بیش از حد هر کدام از سطوح به مسائل خود و ایجاد اشکال در سیستم کنترل.
2-ارتباطات عمودی: از بالا به پایین و یا پایین به بالا صورت می‌گیرد.
3-ارتباطات مورب: برای افراد در سطوح متفائت و خرده‎های کاری متفاوت صورت می‌گیرد.
ارتباطات در سطح افراد:
ارتباطات چند به چند، یک به چند،چند به یک،یک به یک /که در بین این‎ها کلاسیک‎هامعتقدند که فقط یک به یک مناسب است،از طرفی عواملی مثل 1ویژگی‎های روانی و اجتماعی و.. افراد2اثر متفاوت ادراک از دنیای پیرامون 3شیوه‎های متفاوت انتقال مفاهیم مثل مکالمه،مبادله و..4زبان مورد استفاده و مشکلات انتقال مفاهیم به وسیله‎ی آن.5 ساختار رسمی و غیر رسمی سازمان.
موانع ارتباط در سطح افراد:1-موانع انگیزشی: افراد به دلیل حالات روانی مثل شادی،و.. هر پیامی که با خواسته‎ها‎ی آن‎ها در تعارض باشد را نادیده می‌گیرند و برعکس.2-موانع زبانی:تفسیر و برداشت‎های متفاوت هنگام تفسیر محتوای اسنادمکتوبو..3-موانع ادراکی و شناختی: افراد بر حسب زمینه‎ای فرهنگی و اجتماعی و روانی،زمینه‎های ادراکی متفاوتی دارند.4-موانع ناشی از نقش اجتماعی : مجموعه اصطلاحات ویژه و.. بر فراگرد برقراری ارتباطات اثر می‌گذارد 5- موانع ارزشی: تفاوت ارزشی و فرهنگی و..
6-موانعی ناشی از اخلالدر ارتباطات 7- موانع ناشی از عدم اطمینان به منابع: اگر منابع قابل اعتماد نباشد و قابل ارزیابی نباشد، در مسیر برقراری ارتباط ایجاد مشکل می‌کند.8-موانع ناشی از عدم وضوح علایم و درایفت علایم متناقض.
ارتباطات در سطح سازمان:1شبکه‎ی غیر رسمی که در تعامل با افراد ایجاد می‌شوند.2 شبکه‎های رسمی و سیستم‎هایی که در اثر فراگرد‎های رسمی به وجود می‌آیند.
شبکه‎های غیر رسمی
-1شبکه رشته ای: هر عامل اطلاعات خود را از عامل قبلی م یگرد،پس هر کس اطلاعات ماقبل را دریافت و به مابعد تحویل می‌دهد.دقت اطلاعات کم است.
2-شبکه تصادفی: هر کس اطلاعات را به صورت تصادفی دریافت و به افراد دیگر به صورت تصادفی می‌دهد.این شبکه وقتی به کار می‌رود که اطلاعات ناچیز و کم اهمیت و مانعی در سر راه انتشار آن وجود نداشته باشد.
3- شبکه انشعابی: یک نفر اطلاعات را به سایرین می‌دهد،این شبکه‎ها ویژه اطلعات مفیدی هستند که با کار افراد مرتبط نیستند.
4-شبکه خوشه ای: هر عامل اطلاعات،عوامل دیگر را انتخاب میکندو اطلاعات رابه آن می‌دهد و به همین ترتیب این کار را ادامه می‌یابد. این شبکه چون تعداد و عوامل انتقال اطلاعات کاهش یافته و افراد قابل اعتماد برای انتقال اطلاعات داریم،اطلاعات در زمان مناسب نشر می‌گردد.

شبکه‎های رسمی
متمرکز    ستاره ای    زنجیره ای    سه شاخه‎ای طرح y    شبکه دایره ای    همه جانبه
1-سرعت    سریع    سریع    نسبتا سریع    متوسط    کند    سریع
2-دقت    خوب    خوب    خوب    نسبتا خوب    ضعیف    نسبتا خوب
3-ثبات ساختار ارتباطی    پایدار با شکا گیری فوری    پایدار متشکل     پایدار ولی در حال شکل گیری     درحال شکل  گیری    فاقد ساختار ارتباطی پایدار    فاقدر هر گونه ساختار ارتباطی پایدار
4-میزان  وضوح جایگاه رهبر    بسیار بارز    بارز    بارز    نسبتا بارز    نامشخص     نامشخص
5-روحیه افراد       بسیار ضغیف    ضعیف    ضعیف    نسبتا ضعیف    خیلی خوب    عالی

سبک‎های ارتباطات:
سبک ارتباطی هر فرد در برقراری ارتباط او با دیگران دلالت دارد.
عوامل تاثیر گذار بر سبک ارتباطات: (دقیق بودن در انتقال پیام،رک و صریح بودن،گوش شنوا داشتن،برقراری ارتباطات باز دو طرفه،توان برقراری ارتباطات رسمی و غیر رسمی)
عوامل تعیین کننده اعتبار فرد نزد دیگرن: (پویایی،آگاهی،قابل اعتماد بودن)
نتایج ساختار سبک ارتباطی و میزان اعتبار هر فرد برای همکارانش: (میزان رضایت همکاران از فرد،میزان رضایت همکارن از شغل خود،میزان وضوح نقش همکاران در برابر فرد،میزان اثر بخشی واحد کاری)
چهار سبک ارتباطی:
1-سبک دستوری:ارتباطات واضح و روشن است،زیرا تمایل افراد کم است.
2-سبک تفویضی: در این سبک نیز چون افراد متخصص هستند،ارتباط یک طرفه است.
3-سبک ترغیبی: برای تغییر نگرش‎ها و افکار استفاده می‌شود و در اینسبک اثر بخشی پیام تا حد زیادی بستگی به ایم دارد که فردی که پیام را منتقل می‌کند قابل اعتماد باشد،قابل اعتماد بودن به معنی ایناست که فرد متخصص و خبره باشد و قابل اعتماد باشد.از طرفی اگر فردی که پیام را منتقل می‌کند مشابهت به افراد دیگر داشته باشد،اثر بخشی بیشتر است،پیام‎هایی که مستدل و هم چنین پیام‎هایی که مورد پسند دیگرانند و پیام‎هایی که بار‎ها تکرار می‌شوند و.. باعث ترغیب گیرنده می‌شوند.سطح هوش و ذکاوت و توان مخاطب در درک پیام نیز موثر است.
4-سبک حمایتی: بهمیزان ایجاد تفاهم و شناخت و برقراری روابط سازگار بین افراد است.این ارتباطات برای جلوگیری از موضع تدافعی افراد است زیرا این باعث پیش داوری و باعث می‌شود که محتوای پیام خوب دریافت نشود. هنگام برقراری ارتباطات،مدیر باید به توصیف موضوع بپردازد،مسئولیت تمام گفته‎های خود را به عهده بگیرد.

فصل پانزدهم: کنترل

کنترل با همه وظایف مدیریت در ارتباط است و رابطه آن با برنامه ریزی بسایر مهم است.کنترل فراگردی که از طریق آن عملیات انجام شده با فعالیت‎های برنامه ریزی شده تطبیق داده می‌شود.منظور از روش‎های کنترل مدیریت به آن روش‎هایی گویند که بر اساس ان رفتار و عملکرد کارکنان با استاندارد‎ها مورد مقایسه قرار میگیرد.
فراگرد کنترل:
1 )تعیین معیار‎ها و ضوابط کنترل : تعریف و تنفسیر اهداف سازمان در قالب باز داده‎های دقیق و قابل سنجش. در این مرحله معیار‎ها و استاندارد‎ها می‌تواند کمی(درآمد و هرینه) و کیفی (کیفیت و مطلوبیت محصولات و خدمات) و مختلط باشد و..
2)مقایسه عملکرد با استاندارد‎ها: از روش‎ها یآماری و کمی در این زمینه می‌توانیم استفاده کنیم:
1روش نمونه گیری-روش مشاهده-
2روش مذاکره غیر رسمی(می توان از طریق مذاکره و مباحثه با آنها به گونه‎ای غیر رسمی کار آن‎ها را ارزیابی کر
3روش پیش بینی: اگر امکان پیش بینی نتایج وجود داشته باشد، امکان اتخاذ تدابیر مناسب در این زمینه به وجود می‌آید.
4روش گزارش گیری: بهصورت گزارش‎های کتبی و شفاهی و.. البته در کنار این روش بهتر است از مشاهده و مذاکره غیر رسمی نیز استفاده کرد.
3) تشخیص میزان انحراف‎ها و بررسی علل بروز آن‎ها و در این مرحله با تعیین نقاط مهم و راهبردی که بسیار مهم است کار انجام می‌شود اگر در ناحیه‎ای کم اهمیت (از قبل توسط مدیر تعیین می‌شود)، این مسئله اتفاق بیافتد،به آن توجهی نمی‎کنیم ولی اگر در نقاط مهم و راهبردی باشد،این مسئلا بسیار حائز اهمیت است.
4) اجرا و برنامه‎ها و اقدامات اصلاحی: اگر نتیجه عملیات از استاندارد‎های پایین تر باشد،تنظیم و اجرای برنامه‎های اصلاحی ضرورت دارد.البته ممکن است اقدامات اصلاحی را به همره «عملیات اجرایی مرحله بعد» انجام دهند.
تدابیر و وسایل کنترل و نظارت: منظور از روش‎های کنترل عملیات، روش‎هایی است که بریا تنظیم عملیات تولید مفید است و مجموعه اطلاعات سودمندی را در مورد داده‎هایی نظیر مواد اولیه،وجوه نقد، و.. ارائه می‌کند.
ابزار‎های نظارتی:
1-بودجه: یعنی ارائه برنامه ریزی سازمان در قالب کمی (اعداد و ارقام پولی و مالی) که زمان مشخص و منابع مشخصی را برای هر برنامه مشخص می‌کرد و از آن‎ها برای تعیین میزان موفقیت برنامه و به عنوان ابزاری است که مبنائی برای اندازه گیری دارد و آن هم سیاهه (هزینه و عملکرد است).
2-گزارش‎های بررسی آماری: گزارش‎هایی است که به طور مستمر و فراخور تقاضای مدیر،معمولا به صورت ادواری و متناوب جمع آوری می‌شود و می‌تواند اطلاعات مناسبی را در زمینه مسائل و مشکلات در اختیار مدیر قرار دهد تا به نحو مقتضی در مورد آن تصمیم گیری شود.
3- گزارش عملیاتی ویژه: این گزارش‎ها به صورت ویژه و در موارد خاص که مدیر تشخیص دهد بهمطالعه یک وضعیت خاص می‌پردازد و بر آن تمرکز می‌کند.
4-ارزشیابی عملکرد واحد‎ها: در این ارزشیابی‎ها فراگردهای برنامهریزی، سازماندهی، و.. مورد بررسی قرار می‌گیرد. در مورد کل سازمان یا یک واحد خاص و تحت نظارت قرار می‌گیرد.
5-کنترل مستمر: از تدابیریاستکه برای کنترل مستمر یک پدیده از ابتدا تا آخرین مرحله انجام می‌گیرد وبه محض وجود خطا، اقدام به اصلاح آن می‌کند.
6- کنترل عملکرد مدیریت: بریا سنجش و ارزیابی عملکرد مدیران در بخش‎های وظیفه‎ای گوناگون صورت می‌گیرد.
انواع کنترل :
1-کنترل گذشته نگر: این نوع کنترل بعد از انجام عملیات شروع می‌شود و از طریق بازخور به دست آمده از عملیات، اقدام به اصلاح موارد انحرافی می‌شود و این نوع کنترل برای برنامه ریزی بعدی مناسب است. این نوع کنترل با استفاده از ستاده‎ها انجام می‌پذیرد، مثل ترموستات و..
2-کنترل آینده نگر: این نوع کنترل بااستفاده از داده‎ها انجام می‌گیرد و قبل از آن که کاری انجام شود، خطاهای احتمالی پیشبینی و نسبت به رفع آن‎ها اقداماتی اساسی صورت می‌گیرد،البته این در مواردی امکان پذیر است که امکان دسترسی به اطلاعات دقیق مهیا باشد.
3-کنترل حال نگر: به کنترلی می‌گویند که بر اساس زمان حال صورت می‌گیرد، این نوع کنترل به اصلاح مشکل در زمان حال می‌پردازد و عملیات اصلاحی را انجام می‌دهد.به این نوع کنترل،کنترل زمان وقوع گویند.
4. کنترل پیش گیرنده : آن دسته کنترل‎هایی است که برای کاهش خطاها انجام میشود و باعث کاهش اقدامات اصلاحی میشود. در واقع این نوع کنترل با اقداماتی نظیر قوانین و مقررات، تعیین استاندارد و.. با اهدافی پیش گیرنده کار انجام میدهند. این نوع کنترل‎ها رفتارهای کارکنان را محدود و آن‎ها را با استفاده از قالب‎های مشخص، هدایت میکنند.
5. کنترل اصلاح کننده: این نوع کنترل به منظور تغییر رفتارها و عملکردهای نادرست به کار میروند و شامل مراحل زیر است.
a)    تعیین خرده سیستم کنترل کننده: به منظور کنترل فرد، سازمان و... نیاز داریم به کنترل بپردازیم تا از طریق کنترل ورودی‎ها، خروجی‎ها و فراگرد به ارزیابی عملکرد بپردازیم.
b)    تعیین ویژگی‎هایی که باید کنترل شود: ویژگی‎هایی که باید کنترل شوند، هزینه و منفعت آن، اثر آن بر روی هدف‎های عملکردی کل خرده سیستم
c)    تعیین معیار‎ها و ضوابط و استاندارد‎ها
d)    جمع آوری اطلاعات : مدیر باید در مورد هر کدام از ویژگی‎های تعیین شده به جمع آوری اطلاعات بپردازد.
e)    مقایسه بین عملکرد استاندارد
f)    تشخیص مسائل و انجام اقدامات اصلاح
6.آزمون‎های غربالی: در این آزمون‎ها وضعیت عملیات در پاسخ به پرسش‎هایی است که جواب احتمالی آن بلی یه خیر است.
ویژگی‎های سیستم کنترل موثر:
1.    هدفمند بودن   2.سرعت و قدرت بالا داشتن   3.منصفانه و به هنگام بودن و معتدل بودن    4.مقرون به صرفه بودن   5.تاکید بر نقاط حساس و راهبردی (معمولا هم جنبه‎های فعالیت امکان پذیر نیست، ضمن آن که ضرورت نیز ندارد. بنابراین برای استفاده بهینه از منابع کنترل فقط نقاط راهبردی و حساس را بر عملکرد، تاثیر حیاتی دارند کنترل میشوند.   6.عینی بودن، نه ذهنی بودن   7.قابلیت اطباق با تفاوت‎های فردی   8.خطا یابی و اصلاح کنندگی   9.تناسب جایگاه سازمانی   10.قابل تجدید نظر بودن   11.انعطاف پذیر بودن    12.کنترل نباید فقط بر نقاط ضعف تأکید کند (چون کنترل می‌تواند قوت‎ها را نیز مشخص کند)   13.کنترل باید خاصیت داشته باشد و تمامی برنامه را مورد ارزیابی قرار دهد.
نقاط استراتژیک یا کلیدی: ان بخش از عملیات که در عملکرد کل برنامه تاثیر زیادی دارند، انتخاب نقاط کلیدی به دلیل این است که کنترل همه بخش‎ها امکان پذیر و گاها ضروری نیست، لذا از این نوع کنترل استفاده میکنیم و از طرفی نقاط کلیدی کنترل میتواند قبل از عمل، بعد از عمل و یا در ضمن عمل باشد. خلاصه‎ی آن که نقطه کنترل باید گویا‌ترین نمونه از کل عملیات باشد و نتایج آن به سایر قسمت‎ها قابل تسدی باشد.
رابطه هزینه و نتیجه در کنترل: هزینه کنترل < نتیجه کنترل در غیر این صورت آن کنترل ملغی است.
نکته قابل توجه این مسئله پرداخت هزینه کنترل است، اگر موسسه‎ای از این کار سرباز زند این کار به موسسه دیگر منتقل می‌شود. مثلا اگر هزینه کنترل را شرکت مواد غذایی ندهد، آن را مردم جامعه باید بدهند.
کاربرد مدل امتیازات متوازن (BSC ) در کنترل: یکی از کاستی‎هایی که روش کنترل و ارزیلبی  برنامه‎ها نگاه یک بعدی به موضوع است. و این که در کنترل صرفا مسائل مالی و یا اجرائی دیده میشود ولی یه نگاه همه جانبه و همه بعدب به آن نمی‎شود و این عیب این سیستم است. مدل امتیازات متوازن این اشکال را برطرف ساخته و با یک نگاه همه جانبه به موضوع و با تمرکز بر مشتریان، همه‎ی فرایند‎های سازمان و.... به ارزیابی سازمان میپردازد و از طرفی این مدل یک مدل کیفی و جامع برای عملکرد سازمان است و در استراتژی‎های ستزمان تمرکز دارد. معمولا همه سازمان‎ها برای رشد و توسعه احتیاج به سیستم ارزیابی عملکرد دارد. سازمان‎های کارا علاوه بر جمع آوری اطلاعات به دنبال بهبود و تحقق رسالت سازمان هم هستند. یعنی به جای ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکرد میپردازد. مدیریت عملکرد فقط به یک فعالیت سازمان توجه نمیشود بلکه همه‎ی فعالیت‎های سازمان را مورد بررسی قرار میدهد. مدل امتیازات متوازن مدلی است که با تآکید بر جنبه‎های استراتژیک و اهداف استراتژیک سازمان و تبدیل این اهداف به شاخص‎های قابل سنجش، توزیعی متعادل بین حوزه‎های حیاتی سازمان برقرار می‌کند. این مدل بر حوزه‎های اصلی شامل :
1.    مشتری    2. فرایند‎های درونی سازمان   3.امور مالی     4. رشد و یادگیری
برخی از شاخص‎ها بر دستیابی به مأموریت و اهداف سازمان و برخی دیگر از شاخص‎ها به اندازه گیری بلند مدت می‌پردازند و میزان دستیابی به موفقیت را مشخص می‌کنند.
در بعد مالی توجه به شیوه هزینه کردن اهمیت زیادی دارد و در این جا بین بعد مالی ( خصوصی و دولتی) تفاوت وجود دارد. مثلا در بخش خصوصی (تاکید با اهداف بلند مدت مالی است و از طرفی بحث سودآوری و کارایی مالی مطرح است ولی در بخش دولتی صرفا به دنبال کسب درامد نیستیم و در این بخش عمدتا با اهداف متعدد و گاهی متناقض روبرو هستیم.که در بسیاری موارد اثر بخشی هزینه در رضایت مشتری به جای تاکید بر کارایی اهمیت دارد.
در بخش خصوصی، توجه به مشتری گرایی یکی از اهداف اصلی است. در حالی که در بخش دولتی کلی ذی نفعان، شهروندان، دولتمردان و کارکنان و مشتریان این بخش به شمار میروند. و چون تنوع مشتری در این بخش زیاد است توجه به اهداف همه این گروه‎ها کار مشکلی است.
در بخش تآکید بر فرایندهای درونی سازمان، سازمان باید از بین فرایندها، آن فرایندهایی که اهمیت بیشتری دارند را انتخاب کند و آنها را در اولویت قرار دهد و همان‎ها باید شناسایی و تقویت شوند.
در بخش رشد و یادگیری با تاکید بر توانمند سازی، کیفیت سیستم‎های اطلاعاتی و توجه به رشد و یادگیری، سازمان باید به دنبال میزان یادگیرندگی و تحول پذیری باشد.
خود کنترلی: خود کنترلی به معنای کنتذل درونی بودن هیچ عامل کنترل کننده خارجی.
خود کنترلی جز از طریق کار برروی فرهنگ انجام نمیشود، یک فرد مسلمان با توجه به اعتقاداتش میتواند خود کنترل باشد، البته هدف‎ها و مأموریت‎های سازمان نیز نباید با اعتقادات فرد تناقض داشته باشد. از طرفی افراد علاوه بر اعتقادات با توجه به وجدان و یا احساس میتوان خودکنترل کرد.
نکته‎ها در طراحی سیستم کنترل:
شتاب تغییرات محیطی: امروزه با توجه به سرعت تغییرات، عوامل متعدد اثرگذار مثل قوانین و مقررات دولتی و عملکرد سازمان‎های رقیب و... وجود یک سیستم کنترلی از اهمیت زیادی برخوردار است.
میزان پیچیدگی: تفکیک افقی و عمودی و پراکندگی جغرافیایی اعمال کنترل را دشوار تر کرده است. به همین دلیل با افزایش پیچیدگی سازمان‎ها اهمیت کنترل روز به روز بیشتر میگردد. و به همین دلیل استفاده از کنترل‎های غیر متمرکز توصیه میگردد.
قابلیت سیستم و آگاهی ساختن مدیران از اشتباه: گاهی یک تصمیم  اشتباه حتی تا مرحله اجرای قطعی آن ممکن است مشخص نشود، سیستم کنترل موثر به مدیران فرصت میدهد که حداقل اشتباهات بحران نداشته باشند.
ضرورت تفویض اختیار در زمینه کنترل کارکنان: با تفویض اختیار مدیران عالی فراغت بیشتری برای کارهای اصلی خود پیدا میکنند ولی کنترل موثر توسط مدیران عملیاتی انجام میشود. علت افزایش تعداد مدیران میانی کمک به مدیران عالی در زمینه کنترل سازمان است.
نکته: امروزه مدیران برای جمع آوری، بازنگری و ارزیابی اطلاعات مورد نیاز مدیرانشان روش‎ها و رویه‎ها و خط مشی‎های جدیدی اتخاذ می‌کنند و از سیستم‎های اطلاعاتی استراتژیک استفاده می‌کنند. (علاوه بر MIS )امروزه کیفیت اطلاعات، کمیت اطلاعات ( اطلاعات زیادی منجر به تحمیل هزینه سربار میشود) و ارتباط اطلاعات با وظایف و مسئولیت‎های دریافت کننده ( در غیر این صورت تعارض و سردرگمی را برای مدیر به همراه دارد)
مشکلات کنترل: مقاومت کارکنان – چون افراد سیستم کنترل را عامی برای پیدا کردن نقاط ضعف خود می‌دانند، بنابراین در برابر آن مقاومت میکنند، در صورتی که سیستم کنترل باید به عنوان عامل اصلاح کننده ( که قوت و ضعف را در کنار هم می‌آورد تلقی می‌شود)
تأخیر در ارائه نتایج – گاهی منجر به بی فایده بودن اطلاعات میشود. زیرا زمان مناسب برای ارائه نتایج اهمیت زیادی دارد. استفاده از معیار‎های غیر واقع و غیر منصفانه که باعث بی اعتمادی کارکنان به سیستم کنترل می‌شود.
نوع شناسی انواع بحران: بحران‎ها را می‌توان بر اساس دو بعد ( بحران‎های داخلی و خارجی) و ( ماهیت فنی – اقتصادی و اجتماعی) طبقه بندی کرد:
•    کاهش میزان محصولات و خدمات
•    بحران‎های ملی،دولتی و بین المللی
•    ورشکستگی مالی
•    بروز سوانح طبیعی
•    استهلاک منابع فنی و اطلاعاتی
•    ظهور فن آوری‎های جدید در بازار
•    قصور در انطباق با تغییر
•    تعمیم نمادین
•    تخریب عمدی دستگاه‎ها توسط کارکنان
•    تخریب عمدی سیستم توسط افراد خارجی
•    جعل محصولات توسط کارکنان
•    جعل محصولات توسط رقبا
داخلی                                               بحران                                        خارجی
مدیریت بحران: برنامه ریزی برای بحران شامل 4 مرحله است :
1.    پیش بینی بحران: در اینجا به تشخیص نقاط بحران و مشکل آفرین پرداخته می‌شود و با استفاده از زنجیره پرسش‎هایی مثل "چه خواهد شد؟ اگر چنان شود ؟... "
2.    تهیه برنامه‎های اقتضایی برای مواجه با بحران: منظور تهیه یک مجموعه برنامه‎های پشتیبانی جهت مواقعی که اگر مشکل بروز کرد از آن استفاده شود. در این برنامه‎ها به جزئیات باید توجه کنیم. و کلیه علائم هشدار دهنده مشخص شود، اقدامات لازم صورت گیرد و نتایج مورد انتظار هر اقدام پیش بینی شود. این برنامه‎ها باید مرتبا بهنگام شود.
3.    تشکیل تیم مدیریت بحران: مثل گروه‎های ضربت در نیروی انتظامی است. این تیم‎ها باید در هنگام بحران به صورت آگاهانه، سریع و اثر بخش خدمات لازم را برسانند و بر حسب انواع بحران‎ها که احتمال وقوع آن وجود دارد از تخصص‎های متعدد و متنوعی برخوردار شوند.
4.    تکمیل برنامه کنترل بحران از طریق اجرای آزمایشی آن: اجرای آزمایشی از طریق تولید عملی و شبیه سازی صورت می‌گیرد که مدیر باید با پاداش افراد را راضی به این کار کند.
مواجه با بحران و کنترل آن : باید در هنگام بروز بحران به دو اشتباه مهم توجه کرد: نادیده گرفتن نخستین علائم بحران ] انکار وجود مسئله هنگامی که حادثه درحال رخ دادن است.
انواع سیستم‎های کنترل :
1.    کنترل تشخیص: به تشخیص علائم کارکرد غیر عادی می‌پردازند. و با توجه به نتایج، نسبت به کنترل اقدام میکرد.
2.    کنترل ارزشی: در این گونه سیستم‎ها مدیران سازمان با برنامه‎هایی جذاب به دنبال این هستند که با تعیین فرم‎ها و ارزشهای اساسی حاکم بر سازمان افراد را وادار به رفتار در چارچوب این ارزش‎ها کنند.
3.    کنترل تحدیدی: این سیستم کنترل به جای تعیین باید‎ها ( چه کاری را انجام دهید) نباید‎ها (چه کاری را انجام ندهید) مشخص می‌کند و علاوه بر تعیین استاندارد‎های اخلاقی، با تعیین حدود استراتزیک محدوده فعالیت را مشخص و آن را هدایت می‌کند تا از مجموعه فرصت‎هایی که به منظور حفظ موقعیت رقابتی سازمان به بهره برداری صحیح از آن بستگی دارد استفاده کنند.
4.    کنترل تعاملی: در این سیستم همه‎ی اعضای سازمان با تعان=مل با یکدیگر برای حفظ موقعیت رقابتی خود به تجزیه و تحلیل عوامل می‌پردازند و به گونه‎ای سازمان یافته، پاسخگوی دیدارها و بررسی‎های موشکافانه مدیران عالی باشند. به هر حال مدیران با استفاده از سیستم کنترل تعاملی با همکاری کارکنان برنامه‎های پویائی برای واکنش به مسائل و فرصت‎ها تنظیم میکنند.
فصل شانزدهم: مدیریت بحران و سیستم‎های کنترل راهبردی:
مدیریت بحران بر ضرورت پیش بینی منظم و کسب آمادگی برای برخورد با آن دسته از مسائل داخلی و خارجی که به طور جدی شهرت، سود آوری و یا حیات سازمان را تهدید می  کند تاکید دارد.
مدیریت بحران: برنامه ریزی برای کنترل بحران از چهار مرحله تشکیل می‌شود: نخست باید حوادث ناگوار پیش بینی شود سپس باید برنامه‎های اقتضایی تنظیم گردد، پس از آن باید گروه‎های مدیریت بحران آموزش داده شوند و سازمان دهی شود؛ و سرانجام باید برای تکمیل برنامه ‎ها به صورت عملی تمرین شود.
پیش بینی و ممیزی بحران:
در ممیزی بحران از روش‎های منظمی برای یافتن بحران خیز و ضربه پذیر استفاده می‌شود. باید توجه داشت که هر سازمان، با توجه به ویژگی‎های خاص خود، ضربه پذیری خاص خود را دارد و باید برای مقابله با آن‎ها برنامه ریزی کند.
تهیه برنامه‎های اقتضایی برای مواجه با بحران:
برنامه‎های اقتضایی برای مواجهه با بحران‎های محتمل، در قالب یک مجموعه برنامه پشتیبانی تنظیم می‌گردد تا در صورت بروز مشکل، مورد استفاده قرار گیرد. برنامه‎های اقتضایی بایدبه گونه‎ای تنظیم شوند تا حتی المقدور، کلیه علایم هشدار دهنده حواث و سوانح را مشخص کنند، اقداماتی برای خنثی سازی یا تعدیل وضعیت بحرانی طراحی نمایند، و نتایج مورد انتظار از هر اقدام را پیش بینی کنند. در تنظیم برنامه‎های اقتضایی باید کاملا به جزئیات امور توجه داشت.
تشکیل گروه مدیریت بحران:
این گروه بر حسب نوع بحران‎هایی که احتمال وقوع دارند، از تخصص‎های متعدد و متنوعی برخوردار می‌گردد. قابلیت ارائه واکنش سریع و آگاه کردن به موقع و اثر بخش مردم و قربانیان هر بحران، از ویژگی‎های برجسته و ضروری برای هر گروه مدیریت بحران است.
تکمیل برنامه کنترل بحران از طریق اجرای آزمایشی آن:
گروه‎های کنترل بحران را می‌توان مانند گروه‎های ورزشی آموزش داد و برای افزایش تجربه کار گروهی، اثر بخشی، و سرعت در پاسخگویی تحت تمرین و آزمایش قرار داردو در این مرحله، استفاده از فنون شبیه سازی، تمرین عملی، و تقلید کردن بسیار سودمند است.
مواجهه با بحران و کنترل آن:
دو اشتباه مهم که معمولا در هنگام مواجهه با بحران بروز می‌کنند و موجب افزایش خسارت‎های ناشی از بحران می‌شوند، عبارت‎اند از:
1.نادیده گرفتن نخستین علائم هشدار دهنده
2.انکار موجود مسئله، هنگامی که حادثه ناگواری در حال رخ دادن است.
برنامه‎هایی که برای کنترل بحران تنظیم می‌شوند باید به طور موثری از بروز این گونه اشتباهات جلوگیری کنند.
انواع سیستم‎های کنترل:
سیستم‎های کنترل باید با توجه به واقعیت‎های موجود طراحی شوند. این سیستم‎ها باید سازمان را قادر سازند تا در صورت مواجهه با هرگونه تهدیدی در زمینه‎های تنوع فوق، از عهده تشخیص به موقع مشکل و ارائه واکنش سریع برای رفع آن برآید.
سیستم‎های کنترل تشخیصی:
مدیر را قادر می‌سازند تا وضعیت بخش‎های مختلف سازمان را از حیث عملکرد و سلامت کنترل کند. یکی از اهداف عمده‎ی بکار گیری سیستم‎های تشخیصی، حذف بار هدایت مستمر از دوش مدیران است. آزاد ساختن آن قسمت از وقت مدیران که صرف تشخیص و ضعیت‎های غیر عادی می‌شد، فرصتی ایجاد می‌کند تا به سایر کار‎های خود بپردازد.
سیستم‎های کنترل ارزشی:
سازمان با استفاده از سیستم کنترل ارزشی در صددند تا با تبیین دقیق ارزش‎ها و رهنمود‎های مدیران عالی، زمینه پذیرش مشتاقانه کارکنان را فراهم آورند. سیستم کنترل ارزشی ممکن است کنترل تشخیصی را نیز تقویت کند و با ایجاد تعهد در کارکنان امکان کنترل موثر سیستم را فراهم آورد.
سیستم‎های کنترل تحدیدی:
برخلاف سیستم‎های کنترل تشخیصی که نتایج عملکرد را مورد ارزیابی قرار می‌دهند، و سیستم‎های کنترل ارزشی که ارزش‎های اساسی سازمان را به کارکنان ارائه می‌کنند، سیستم‎های کنترل تحدیدی با استافاده از عبارت‎های نهی کننده، حداقل استاندارد‎های قابل قبول را معین می‌کنند. سیستم‎های کنترل تحدیدی همانند ترمز عمل می‌کنند. باید توجه داشت که سازمان‎های تندرو و فعال در محیط‎های پویا و در حال تحول امروز، به ترمز‎هایی موثر و قوی نیاز دارند.
سیستم‎های کنترل تعاملی:
سیستم‎های کنترل تعاملی به مثابه سیستم‎های رسمی کسب اطلاعات در اختیار مدیران قرار می‌گیرند تا به طور منظم، آن‎ها را در جریان تصمیمات کارکنان قرار دهند.
مدیران باید مشکلات داخلی سیستم تحت رهبری خود را به حداقل کاهش دهند و با اتخاذ تدابیر مقتضی، تا جایی  که می‌توانند به پیش بینی بحران‎های احتمالی بپردازند؛ هر بحران محتمل را تجزیه و تحلیل و علت یابی کنند، و پس از تبین بحران‎ها، انواع اقدامات پیش گیرنده و اصلاح کننده را برای مواجهه با آن‎ها برنامه ریزی کنند.


مبانی سازمان و مدیریت
دکتر علی رضاییان ( استاد  دانشگاه شهید بهشتی)
ویراستار: علی اصغر پور عزت
ISBN: 964-495-430-4
فصل اول: مدیریت و کار آفرینی
دوم: نظریه‎های سازمان و مدیریت
سوم: خلاقیت و نوآوری
چهارم: تصمیم گیری و حل مسئله
پنجم: مبانی برنامه ریزی
ششم: برنامه ریزی و مدیریت راهبردی
هفتم: عناصر و مفاهیم سازماندهی
هشتم": سازمان دهی و طراحی سازمان
نهم: هماهنگی
دهم: مدیریت منابع انسانی
یازدهم:  مدیریت بازار و بسیج منابع سازمانی
دوازدهم: مبانی رهبری
سیزدهم: هدایت از طریق انگیزش
چهاردهم: هدایت از طریق ارتباطات
پانزدهم: مبانی کنترل
شانزدهم: مدیریت بحران و سیستم‎های کنترل استراتژیک

تلخیص:
زهرا حدادمقدم
یاسمن امین الشریعه
انسیه ابراهیم پور