طراحی ساختارهای سازمانی

طراحی ساختارهای سازمانی

 مقدمه 
انجام هر کاری و هر فعالیتی نیازمند تعیین یک سازمان و یک نظام برای به کارگیری عوامل و امکانات مورد نیاز آن به صورت موثر و کارا می‌باشد. خود واژه سازمان، نشان دهنده سامانی است که در شکل دهی و برپایی آن به کار رفته است. 
ایجاد یک ساختار برای استفاده بهینه از منابع باید اولویت اول اقدامات و فعالیت‌های مدیریتی شما به عنوان مدیر ارشد در آغاز برنامه‌های تغییر در سازمان باشد. پس باید در شروع کار، منابع در اختیار خود را به طور خاص ارنج کرده و به آن الگویی مناسب ببخشید. در این جایگاه به طور خلاصه در مورد ساختاردهی سازمان و منابع انسانی آن نکاتی را به صورتی کلی خاطر نشان می‌کنیم. 
در این اقدام بایستی مسئولیت‌های لازم برای انجام فرآیندها و وظایف مربوط به فعالیت کلی شرکت را در قالب و- فرمت یک ساختار طراحی شده، سازمان دهی کنید. به بیان ساده و مفهوم باید برای شرکت، موسسه و کارخانه خود یک نمودار سازمانی طراحی کنید. اگر هم اکنون ساختاری وجود دارد می‌توانید آن را بررسی و ارزیابی کرده و در صورت نیاز، سازمان دهی مجدد نمایید و طرح کنونی چارت سازمانی را مورد بازنگری قرار دهید. 

عوامل موثر بر طرح ریزی سازمان ساختار سازمانی 

ساختار سازمانی چهارچوب روابط حاکم بر مشاغل، سیستم‌ها و فرایندهای عملیاتی و افرراد و گرروه- 
هایی است کرره برررای نیل به هرردف ترلاش می‌کنند«Barney and Griffin 1992,315». آن مجموعه راه‌هایی است که کار را به وظایف مشخص تقسیم می‌کند و هماهنگی میان آنها را فراهم می‌کند )1979,2Mintzberg (. ساختررار، توزیررع قرردرت در سازمان را نشرران می‌دهد و صررفا- یک سازوکار هماهنگی نیست بلکه فرایندهای سازمانی را تحت تأثیر قرار می‌دهد. ساختار سازمانی به الگوهای روابط درونی سازمان، اختیررار و ارتباطات دلالرت دارد- )Fredrickson 1986, 282(. و روابط گزارش دهی، کانال‌های ارتباط رسمی، تعیین مسئولیت و تفویض اختیار تصمیم گیری را روشن می‌سازد )Hodge and Anthony 1991,303(. برره وسیله ساختار سازمانی عملیرات و فرعالیترر-‌های داخل سازمان، آرایش می‌یابد و خطوط مسئولیت واختیار مشخص می‌شود.- 
اگرچه مفهوم ساختار سازمانی یک حقیقت است و بر هر کسی در سررازمرران اثرر می‌گذارد و همره بره نروعی برا آن سرروکار دارنرد، ولری کرم و بریش مفهرومی انتزاعری اسرت ) Kast and )Rosenzwieig1985,234. سنگ زیرین ساختار، نقشهای افراد در سرازمان و الگروی روابرط میران نقشها، ساختار سازمانی را شکل می‌دهد، بنابرایررن ساخررتررار را می‌توان انتظارات موجود از هرر نقش و ارتباط میان آنها دانست. این نقش‌ها اغلب بوسیله شرح پست‌ها و شررح شرغ ل هرا و اسرناد مکتوب که حوزه مسئولیت و دامنه فعالیت هر شغل را مشرخص مری کننرد، جنبره قرانونی مری یابرد )Danic Robey 1986,18(. 
بین ساختار سازمانی و نمودار سازمانی تمایز قایل می‌شوند. ساختار سازمانی که مفهروم کلرری ترری اسرت، بوسیله نمودار سازمانی نشان داده مری شرود )Kast and Rosenzwieig 1985,115(. در نمودار سررازمانی؛ روابط اخترریار، کانال‌های ارتباط رسمی و گروه هرای کراری رسرمی و خطروط رسمی پاسخگویی نمایرران است )Hodg and Anthony 1991,290(. بنابراین مری تروان گفرت،ساختار آیینه تمام نمای قواعد، مقررات، رویه‌ها، استانداردها، جایگاه تصمیم گیری، نحوه ارتباطرات، تفکیک بخش‌ها،مشاغل و تلفیق آنها و سلسله مراتب اختیارات است. مفهوم نسبتا- ساده و ملمرو- از ساختار به شکل نمودار سازمانی،- نمایان می‌شود که یک نماد قابل رؤیررت از کرررل فعررالیت- هرا، شیوه‌های ارتباطی و فرایندهای سازمانی است. پس می‌توان اینگونه استدلال کرد که نمودار سازمانی،تلخیص و تجریدی از واقعیت ساختار سازمانی است. 
ساختار سازمانی چیست و کارکردهای آن کدام است؟ 
در ابتدا به این خواهیم پرداخت که ساختار و نمودار سازمانی یک شرکت یا موسسه، چه کارکردهایی دارد؟ در اینجا به طور فهرست وار به برخی از آنها اشاره می‌کنیم. 
ساختار سازمانی تصریح می‌کند که: 
- وظایف چگونه تخصیص داده شوند؟-  چه شخصی به چه کسی گزارش دهد؟-  ساز و کارهای هماهنگی رسمی چیست؟-  الگوهای تعاملی سازمان که باید رعایت شوند کدامند؟-  ارتباطات کاری به چه صورت می‌باشد؟ 
- انتقال اطلاعات شامل دستورها، فرمان‌ها و همچنین گزارش دهی با چه ساختاری انجام می‌گیرد؟ 
- نظم در سازمان چه الگویی دارد؟ 
- تقسیم وظایف به چه روشی انجام می‌شود؟-  هر کس به چه کسی گزارش بدهد؟-  چه کسی مافوق و چه کسی فرمانبر است؟ 
- هر کس با چه کسانی مستقیم و یا با واسطه ارتباط دارد؟ 
طراحی ساختار سازمانی 
طرح سازمان به نحوه ساخت و تغییر ساختار برای تحقق اهداف سازمانی اشاره می‌کنرد . سراختن یرا تغییر دادن یک سازمان شبیه ساختن یا تغییر نقشه یک ساختمان نیست. اگر چه هر دو- برا- یرک- هردف- نهائی آغاز می‌شوند و سپس طراح برای تحقق آن هدف، وسایل یا نقشه‌ای تدارک مری بینرد . در بنرا نمودن یک ساختمان، طرح مورد نظر، یک نقشه ساختمانی دقیق بوده که بر اسا- آن ساختمان بنا نهاده می‌شود. در ساختن یک سازمان، آنچه مورد استفاده قرار می‌گیرد نقشه یا سند مشرابه‌ای اسرت کره نمودار سازمانی نام دارد. 

عوامل موثربرطرح ریزی سازمانی 

برای طراحی ساختار سازمان باید دو دسته عوامل زیر را در نظر گرفت و آن‌ها را با اسرتفاده از روش‌های مختلف بررسی و تحلیل نمایید که در این راه از روش‌های گوناگون جمع آوری اطلاعات ماننرد پرسشنامه، مصاحبه و غیره باید استفاده کنید و همچنین نمودارهای مناسبی از داده‌های خرام را بررای تحلیل اطلاعات مرتبط تهیه نمایید. 
      ابعاد ساختاری-      ابعاد محتوایی الف – بررسی ابعاد ساختاری-      پیچیدگی-      رسمیت-      تمرکز-      تخصص گرایی-      نسبت‌های پرسنلی 
          تحلیل ابعاد ساختاری 
ب – سنجش و اندازه گیری ابعاد محتوایی 
      استراتژی-      محیط-      تکنولوژی-      دوره عمر سازمان-      فرهنگ سازمانی 
بررسی و مطالعه در مورد عوامل موثر فوق، نیاز به تجربه کافی و لازم دارد. به عنوان مثال در بررسری آیتم پیچیدگی شما باید سه زیر فاکتور تفکیک افقی، تفکیک عمودی و حیطه‌ی کنترل را برا متردهای معمول مورد تحلیل قرار دهید. 
پس از تحلیل عوامل موثر در طرح نمودار سازمانی،با توجه به سطح و میزانی که به هر کدام از عوامل فوق در یک سازمان اختصاص داده می‌شود، نمودارهای سازمانی مختلفی برای آن سازمان توصیه مری گردد. 
ویژگی‌ها و خصوصیات سیستماتیک ساختار سازمانی 
ساختار را در تعریفی دیگر به عنوان یکی از اجزای سازمان که از عناصر پیچیدگی، رسمیت و تمرکز تشکیل شده، تعریف می‌کنند. هرکدام از این عناصر در اینجا به صورت مختصر تعریف می‌گردد. 
پیچیدگی 
پیچیدگی، حدود تفکیک درون سازمان را نشان می‌دهد. یعنری چره مقردار فعالیرت هرای سرازمان و فرایندهای آن از یکدیگر تفکیک شده و متمایز می‌باشند. همچنین سرطح پی چیردگی، میرزان تخصرص گرائی، تقسیم کار و تعداد سطوح در سلسله مراتب سازمان را نیز نشان می‌دهد. 
رسمیت 
حدی که یک سازمان برای جهت دهی رفتار کارکنانش به قوانین، مقررات و رویره هرا متکری اسرت، رسمیت نام دارد. این بدان معنا می‌باشد که انجام فعالیت‌های کاری به صورت دقیق و جزئی به وسیله دستورالعمل‌های تدوین شده انجام می‌گیرد یا اینکه روش کاری مکتوب و مردونی وجرود نداشرته و نیروهای جدید به صورت شفاهی و با آموزش‌های حین کار یاد می‌گیرند که وظایف خود را به چره صورت و شیوه‌ای انجام دهند؟ 
برخی از سازمان‌ها از این خطوط راهنما حداقل استفاده را می‌کنند، در حالی که برخی شرکت‌ها برا اینکه کوچک هستند ولی از قوانین و مقررات متعددی بهره می‌جویند تا به کارکنان خود آموزش دهند که چه کاری را انجام داده و چه کاری را انجام ندهند؟ 
تمرکز 
تمرکز به جائی که اختیار تصمیم گیری در آنجا متمرکز است اشاره دارد. در برخی سازمان‌ها، تصمیم گیری به شدت، متمرکز است. در این سازمان‌ها، مسائل و مشکلات به بالای هرم سازمانی منتقل شرده و مدیران ارشد، اقدام مناسب برای حل آنها را برمی گزینند و دستورات لازم را صادر کرده یا توصریه‌های ضروری را گوشزد می‌نمایند. 
نقطه مقابل تصمیم گیری متمرکز، تصمیم گیری به صورت عدم تمرکز اسرت . در ایرن حالرت اختیرار تصمیم گیری به صورت نامتمرکز بوده و در بین سطوح پائین سلسله مراتب سرازمانی، پراکنرده شرده است. 
پی بردن به این امر که همراه با پیچیدگی و رسمیت، سازمان ممکن است حالت متمرکز به خود بگیررد و یا روی به عدم تمرکز آورد، از اهمیت زیادی برخوردار است. معمولا تمرکز و عدم تمرکرز را روی یک طیف و پیوستار نشان می‌دهند که یک سر آن تمرکز و سر دیگر آن عدم تمرکز قرار دارد. جایگاه سازمان روی این پیوستار، یکی از عوامل اصلی تعیین کننده نوع ساختار سازمانی است. 
به جز عوامل سیستماتیک فوق، پارامترهای دیگری نیز در طراحی ساختار سازمانی دخیل می‌باشند که به شرح زیر می‌باشد. 
          تعداد پرسنل شرکت 
      نوع فعالیت سازمان و محصولات تولیدی آن-      پیچیدگی یا سادگی کارها-      اهداف کلان شرکت 
      نوع و میزان اقلام ورودی و خدمات برون سپاری شده-      نوع فروش و ویژگی‌های مشتریان-      استراتژی‌های راهبردی سازمان-      حساسیت محصول تولیدی-      حجم و مقدار کارها و فعالیت‌ها-      متمرکز بودن جغرافیایی سایت‌های تولیدی و مراکز اداری 
 11
          بزرگی و کوچکی سازمان 
          سطح دانش و مهارت پرسنل 
- سایر عوامل تاثیر گذار به شرح ذیل می‌باشند: 
3(عوامل راهبردی: 
مشاوره با متخصصان خارجی، حمایت مدیریت عالی، کمیته راهبری، برنامه مردیریت- تغییر،آمروزش، آینده نگری و برنامه ریزی، توسعه و آزمون نرم افزار، فرهنگ سازمانی 4 (عوامل سازماندهی و اجرایی:- 
نظام کسب و کار و فناوری، ارتباطات، مهندسی مجدد، قهرمان طرح، تعهد، گروه کاری، هماهنگی- 5 (انتخاب مناسب:- 
نسخه مناسب، مشارکت کارکنان، انتخاب نرم افزار، مدیریت طرح 6 ( نظارت:- 
نظارت و بازخور، همکاری فروشنده با سازمان، ارزیابی عملکرد، صحت داده ای. 

مراحل ومبانی سازماندهی رسمی 

قبل از هر چیز باید تأکید کرد که در سازماندهی هیچ طریقی به عنوان بهترین راه وجود نردارد کره در تمام سازمان‌ها یا موقعیت‌ها عملی باشد. الگویی که برای سازماندهی به کار می‌رود به موقعیت‌ها و همچنین به اعتقادات مدیرانی بستگی دارد که تصور می‌کنند الگوی خاصی در وضرعیت یرا موقعیرت معین، آنها را یاری خواهد کرد.طرح کلاسیک سازماندهی از زمانی که مدیریت به عنوان یک رشرته در دانشگاه‌ها مورد توجه واقع شد وجود داشته است. طررح کلاسریک عبرارت اسرت از یرک سراختار سازمانی دارای نظام سلسله مراتب رئیس و مرئو- به شکل هرم کره در واقرع سیسرتم پیچیرده‌ای از مکانیزم‌های مختلف، قوانین و مقررات و روشهاست. این سیستم ماهیتا- دارای نظم و انضرباط اسرت و مسئولیتهای افراد برحسب مقامشان در سلسله مراتب سازمانی معین شده است. 
در سالهای اخیر نوع جدیدی از سازماندهی موردنظر قرار گرفته است که در آن حداقل تقسیم وظرایف بطور رسمی دیده می‌شود و بیشتر ماهیت غیررسمی دارد. 
نظریه پردازان کلاسیک بر این باور بودند که قصور در تعریف دقیق روابط سرازمانی- موجرب- کراهش- کارایی و بروز ابهام و سردرگمی در سازمان می‌شود؛ بنابراین هرچه وظایف وفعالیرت- هرای- افرراد- و گروه‌های کاری سازمان به طور دقیق تری تعریف شوند انجام وظایف سازمان آسان تر و بهتر خواهرد- شد .- 
بر اسا- این باور، تنظیم ساخت سازمان باید طی مراحلی معین و ضمن رعایت اصولی کلی انجام می‌شد. طبق نظریه‌های کلاسیک برای سازماندهی باید مراحل چهارگانه‌ای به شرح ذیل طی شود :- 
- مرحله اول:تقسیم کل سازمان در قالب چند بخش عمده )تقسیم بندی افقی ( از طریق طی مراحل ذیل:
الف( تقسم بندی کارها و فعالیت‌ها با توجه به وظایف عمده سازمان- 
ب(طراحی اداره‌ها 
ج( طراحی واحدهای پشتیبانی- 
-ذمرحله دوم: ایجاد ارتباط میان سطوح سازمانی با توجه بره- اختیرارات- آنهرا- )تقسریم- بنردی- عمودی( از طریق طی مراحل ذیل :- 
الف( ارائه طرح سلسله مراتب سازمانی- ب( تعیین حیطه نظارت افراد- 
ج( مشخص کردن حوزه سرپرستی افراد با رعایت اصل« وحدت فرماندهی» د(تنظیم روابط رئیس و مرئو-  ه( تعیین نوع و حدود اختیارات افراد- و( تنظیم روابط صف و ستاد-  
ز( تعیین میزان تمرکز و عدم تمرکز- 
- مرحله سوم: مرتبط ساختن سلسله مراتب سازمانی )ترکیب افقی ( از طریق طی مراحل ذیل :- 
الف(تدوین راهنمایی سازمان-  ب( تعیین وظایف تخصصی- ج( تدوین رویه‌های کاری- 
د( تشکیل گروه‌های کار دائمی و شوراها- ه( تشکیل گروه‌های کاری موقت- 
- مرحله چهارم : جایابی برای کارکنان و تثبیت نیروها از طریق طی مراحل ذیل :-  
الف( تقسم کار بین افراد- ب( تدوین شرایط احراز هر شغل- ج( تدوین شرح مشخصات شغل- 
 ه( تدوین قوانین و مقررات موجود- 
البته در مورد نحوه سازماندهی و ترتیب مراحل ایجاد و شکل گیری سازمان اختلاف نظر وجرود- دارد به طوری که گروهی ))روش سازماندهی از پایین به بالا(( و برخری- ))روش سرازماندهی- از برالا- بره- پایین(( را توصیه می‌کنند . برای مثال در چارچوب نظریه‌های مکتب کلاسیک ))روش سازماندهی از بالا به پایین(( توصیه می‌شود. 
سازماندهی بر مبنای وظیفه 
 سازماندهی بر مبنای وظیفه به طبیعت کار، مهارت‌ها و تکنولوژی که برای انجام دادن آن نیاز اسرت، بستگی دارد. بوروکراسی‌ها اغلب به این طریق بخش بندی می‌شوند. بخش بندی وظیفره‌ای اغلرب در شرکت‌های تولیدی کوچک یافت می‌شود. در داخل یک بخش، کار ممکن است به قسمتهای ریزتری تقسیم شود. برای مثال بخش مالی ممکن است شامل بخش‌هایی برای حسابهای دریرافتنی، حسرابهای پرداختنی، اعتبار و صورت دستمزدها باشد )Dubrin 1989,212(.- 
در تهیه چین ساختاری، فعالیت‌ها برحسب وجوه مشترکی که دارند و معمولا- از پائین بره برالا گرروه- بندی می‌شوند. اگر محیط دارای ثبات بوده و اگرر سرازمان از نروعی تکنولروژی اسرتفاده کنرد کره یکنواخت و عادی باشد و نیز دوایر سازمانی وابستگی زیادی به یکدیگر نداشته باشند، ساختار وظیفره‌ای مؤثر خواهد بود )Daft 1998,214(. 
مراحل سازماندهی رسمی 
تقسیم بندی افقی و عمودی )مراحل اول و دوم( : با توجه به ماهیت و شکل متفاوت وظایف سازمانی، سازمان را در قالب بخش‌های وظیفه‌ای عمده تقسیم بندی می‌کنند معمولا- با افزایش وسعت سازمان، تعداد بخش‌های وظیفه‌ای آن افزایش می‌یابد. مشاغل تخصصی تر می‌شروند و سرازمان بره اجرزای بیشتری تقسیم می‌شود. 
- در مرحله اول:طراح با استفاده از روش‌ها و شیوه‌های گوناگون طراحی و با توجه به وظایف عمرده سازمان آنها را در قالب وظیفه‌های جزئی تر تقسیم می‌کنند و پس از طراحری اداره هرا بره طراحری- واحدها و ادارات فرعی می‌پردازند.- 
- در مرحله دوم:پس از مشخص شدن سلسله مراتب قدرت و اختیار در سازمان،سرطوح سرازمانی مختلف شکل می‌گیرند. در واقع ترسیم خط فرماندهی و تعیین سلسله مراترب سرازمانی از مهمتررین تصمیم‌هایی است که در این مرحله باید توسط مدیر اتخاذ شوند.- 
ترکیب افقی، جایابی برای کارکنان و تنظیم شرح شغل‌ها ) مراحل سوم و چهارم( : در مراحل اول و دوم نحوه تقسیم سازمان در قالب اجزا و واحدهای سازمانی مطرح می‌شود . در این مراحل سازمان به اجزا کوچکتری تقسیم می‌گردد. 
      در مرحله سوم: باید بیشتر تلاش شود تا با استفاده از ساز و کارهای ترکیب، استمرار حیرات و هماهنگی فعالیت‌های سازمان تنظیم شود؛ بنا براین می‌توان گفت کره در- فراگررد سرازماندهی-،دو روش یا ابزار مهم )) تجزیه(( و ))ترکیب(( مورد استفاده قرارمی گیرد. بدین ترتیب،ترکیب و هماهنگ ساختن اجزا سازمان با توجه به نحوه تعامل خرده سیستم‌ها و واحدهای سازمانی بره هرم نیروزایری و افزایش کارایی سازمان می‌انجامد و تا مرحله سوم مجموعه واحدهای سرازمانی شرکل مری گیرنرد و واحدهای فرعی و اصلی مشخص می‌شوند،در نتیجه ترکیب کلی سازمان معین می‌گردد. ولی تا زمانی که افراد با ساختار سازمانی مرتبط نشوند و وظایف آنها معین نگردد اهداف اساسی سازماندهی تحقرق نمی‌یابد ؛بنابراین 
- در مرحله چهارم:به اموری نظیر تقسیم کار، تهیه شرح شغل، شرح وظرایف افراد، شرایط احراز شغل و تدوین قوانین و مقررات مبادرت می‌شود. 

انواع ساختارهای سازمانی 

ساختار سازمانی راه یا شیوه‌ای است که به وسیله آن فعالیت هرای- سرازمانی-،تقسریم-،سرازماندهی- و هماهنگ می‌شوند. سازمان‌ها، ساختارهایی را به وجود می‌آورند تا فعالیت‌های عوامل انجام کرار- را هماهنگ کرده و اعمال اعضا را کنترل کنند. ساختار سازمانی در نمودار سازمانی نمایان مری- شرود . در طرح ریزی ساختار سازمانی سه رکن زیر مورد توجه قرار می‌گیرد. 
1-ساختار سازمانی تعیین کننده روابط رسمی و گزارش گیری درسازمان است و نشان دهنده سطوحی است که در سلسله مراتب اداری وجود دارد و حیطه کنترل مدیران را نیز مشخص می‌نماید. 
2-ساختار سازمانی تعیین کننده جایگاه افرادی است که به صورت گروهی در یک واحد کار می‌کنند و به گروه بندی یا تقسیم بندی واحدهایی که در کل سازمان وجود دارد می‌پردازد. 
3-ساختار سازمانی در بر گیرنده طرح سیستم‌هایی است که به وسیله آنها همره واحردها هماهنرگ و یکپارچه می‌شوند و در نتیجه ارتباط موثر در سازمان تضمین خواهد شد. 
ساختار سازمانی تحت تاثیر اهداف و استراتژی، محیط،تکنولوژی و اندازه سازمان قرار می‌گیرد. این متغیرها، کلیدی و محتوایی بوده و معرف کل سازمان و جایگاه آن هستند که بین سازمان و محیط قرار گرفته و از آن مشتق می‌شوند. 
متغیرهای محتوایی می‌توانند مهم باشند زیرا نشان دهنرده- سرازمان و محیطری هسرتند کره متغیرهرای ساختاری درون آن قرار گرفته است. 
متغیرهای ساختاری بیان گر ویژگی‌های درونی یک سازمان هستند ومبنایی به دست می‌دهند کره مری توان بدان وسیله سازمان‌ها را اندازه گیری کرد و ویژگی‌های ساختاری آنها را با هرم مقایسره نمرود . متغیرهای محتوایی بر متغیرهای ساختاری اثر می‌گذارند. پیچیدگی، رسمیت و تمرکز نمونه‌های مهرم از متغییرهای محتوایی است. 
متغیرهای محتوایی بر متغیرهای ساختاری اثر می‌گزارند وازنحوه ترکیب ودر آمیختن آنها انرواع طررح‌های ساختاری بوجود می‌آید . 
سازمان‌ها )شرکت‌ها( برای رسیدن به اهداف موسسین خود تاسیس می‌شود . در همان بردو تاسریس استراتژی اولیه آن تعیین می‌شود . درست است که تدوین استراتژی پیمودن مسیر شرکت در آینرده را تعیین می‌کند اما تدوین بدون اجرا ایجاد سود نمی‌کند و اهداف شرکت را بررآورده نمری کنرد . بره همین دلیل مدیر)موسیسن( شرکت به ابزاری مناسب نیاز دارند که استراتژی خود را به درستی اجرایی کنند و در طول اجرا از ابتداء تا انتها بر حسن انجام استراتژی کنترل و نظارت داشته باشند ترا شررکت بتواند به اهداف خود برسد.انتخاب یک ساختار، بدون در نظر گرفتن استراتژی هم مثل این اسرت کره شرکت استراتژی ندارد . ساختار باید به نیاز‌های مدیران واکنش نشان دهند. 
ساختار سازمانی به تنهایی ایجاد مزیت رقابتی نمی‌کند و برای ایجاد مزیت رقر ابتی بایرد سراختار برا استراتژی سازمان در تعادل و مرتبط باشد .برای مثال شرکتی که اهداف آن صادرات یک کالا است،باید ساختاری را انتخاب کند که از طریق آن ساختار صادرات را به طور آسان و اثر بخرش انجرام دهرد . 
ساختار سازمانی یک شکل منظم نقش‌ها، روش‌ها، مکانیزم کنترل قدرت و فرآیند تصمیم گیری است. 
ساختار سازمانی تحت نفوذ عواملی مانند موقعیت، اندازه و عمر شرکت قرار می‌گیرد. 
ساختار سازمانی این را که چه چیزهایی باید در شررکت مرورد اسرتفاده قررار گیررد و چگونره بایرد استراتژی‌های رقابتی خود را انتخاب کند، شناسایی می‌کند. 
وقتی که شرکت‌ها، ساختاری که با استراتژی‌های آنها تطابق دارد انتخاب می‌کنند، استراتژی رقابتی بدست می‌آید.ساختارهای موجود،استراتژی آینده شرکت را تحت تاثیر قرار می‌دهد. 
شرکت‌ها با رشد استراتژی آنها جهت ارتباط بین ساختار و اسرتراتژی و تسرهیل کنتررل اسرتراتژیک 
،ساختارشان تغییر می‌کند. 
انواع ساختار- ساختار ساده 
ساختار ساده، شکلی از سازمان است که مدیر همه تصمیمات را خود بصورت مستقیم می‌گیرد و ناظر بر همه فعالیت‌های سازمانی است .البته، فعالیت ستادی، به عنوان قدرت سرپرستی اضافی مدیر تلقی می‌شود .این ساختار درگیر وظایف تخصصی محدود و نقش‌های محدود در سازمان اسرت . سیسرتم اطلاعات مدیریت نسبتا- غیر پشرفته است و مدیران به صورت مستقیم بر فعالیت‌ها نظارت مری کننرد . این ساختار مخصوصا- به وسیله شرکت‌هایی کره دارای یرک نروع محصرول بروده و در یرک برازار جغرافیایی منفرد فعالیت می‌کنند مورد استفاده قرار می‌گیرد. 
به دلیل کوچک بودن سازمان، ساختار ساده در شرکت‌هایی که به طور مکرر برر هزینره هرای پرایین تمرکز دارند مورد استفاده قرار می‌گیرد. در این ساختار، ارتباطات به صورت مستقیم و مکرر است و تولیدات جدید به سرعت وارد بازار می‌شوند . لذا در بسیاری از موارد، این شرایط موجرب بوجرود آمدن مزیت‌های رقابتی نیز می‌شود . در ساختار ساده، استراتژی‌ها نقش حیاتی در کسرب موفقیرت سازمان از جنبه‌های مختلف اقتصادی ایفا می‌کنند. 
ویژگی‌ها 
پیچیدگی کم)نقش‌ها و وظایف تخصصی محدود( 
رسرمیت پررایین)سیسرتم اطلاعررات غیرر پیشرررفته،مردیر برر ه طرور مسررتقیم نراظر بررر امرور (- تمرکز زیاد)همه تصمیمات را خود مدیر می‌گیرد(. 
ساختار ساده در موارد زیر اثربخش است: 
-          اندازه سازمان کوچک باشد. 
-          سازمان در مرحله شکل گیری باشد. 
-          محیط سازمان ساده و پویا باشد. 
-          سازمان مواجه با بحران و تهدید محیطی باشد. 
-          مدیر ارشد مالک سازمان باشد. 
-          مدیرارشد سازمان خواهان تمرکز قدرت در دست خود باشد. 
-          مدیر ارشد از قدرت ناشی از اعتماد زیر دستان برخوردار باشد. 
- -  مزایای ساختار ساده 
      شکل گیری- سریع آن-      انعطاف پذیری-      عدم وجود لایه زاید-      مسولیت- کاملا مشخص افراد 
- حداقل میزان ابهام در اهداف برای کارکنان نقاط قابل بهبود ساختار ساده-  قابلیت کاربردی محدود 
- قدرت متمرکز در دست یک نفرساختار سازمانی-  بیشترین ریسک ساختار وظیفه ای 
 به منظور تطابق با فعالیت‌های پیچیده سازمانشرکتها بجای استفاده از ساختار ساده،ساختار وظیفه ایرا انتخاب می‌کنند. ساختار وظیفه‌ای توسط شرکت‌های بزرگ که دارای تنوع کراری پرایین هسرتند مورد استفاده قرار می‌گیرد . 
ساختار وظیفه‌ای شامل یک مدیر اجرایی با چندین مدیر وظیفه‌ای که بر اسا- کارهای تخصصری و فعالیت‌هایی که باید در شرکت انجام شود گروه بندی شده اند. 
مانند قسمت‌های تولیدی،حسابداری، بازاریابی و تحقیق و توسعه، مهندسی و منرابع انسرانی اسرت . 
این ساختار، فرصت انجام فعالیت‌های تخصصی را فراهم نموده و موجب تسهیل در تسرهیم دانرش و توسعه ایده‌ها می‌شود . به دلیل وجود فعالیت‌ها و وظرایف متعردد کره مری توانرد مرانع ارتبراط و هماهنگی شود، وظیفه اصلی مدیر اجرایی- در این ساختار، تصمیم گیری است. 
مثرال : دانشرگاه برمبنرای واحردهای وظیفره‌ای از قبیرل : واحرد آموزشری، خردمات دانشرجویی،- واحدحسابداری و .. 
شرکت‌های تولیدی مثل: خرودرو سرازی، فرولاد کره دارای اسرتاندارهای انجرام کرار مری باشرند- شرکت‌های خدماتی مثل : ادارات پست که به کارکنان،کارهای مشخص و تکراری،که در آن شرغل متخصص شده‌اند با دستورالعمل‌های مشخص واگذار شده است ساختار وظیفه‌ای در موارد زیر اثربخش است: 
- اندازه سازمان بزرگ باشد. 
- شرکت‌هایی دارای تولید انبوه-  محیط ساده و با ثبات-  کارها تکراری و استاندارد شده-      فناوری کاربردی تکراری 
21
مزایای ساختار وظیفه ای-  کارایی بالا 
- تخصصی شدن وظایف-  کاهش هزینه 
          مساله ایجاد یک کنترل شدید را حرل مری کنرد و تصرمیم گیرری سرریعتر انجرام مری شرود . 
نقاط قابل بهبود ساختار وظیفه ای 
- گرایش مدیران مناطق وظیفه‌ای به جای گرایش آن به استراتژی‌های سازمانی نام برد. 
- تضاد و تعارض بین واحدهای صفی و ستادی را افزایش می‌دهد. 
-  مسئولیت‌ها را بر عهده مقامات ارشد می‌گذارد. 
- تفویض اختیار را تقویت نمی‌کند 
- - -  ساختار وظیفه‌ای و اجرای استراتژی رهبری هزینه 
از مهمترین ویژگی‌های ساختار وظیفه‌ای برای اجرای استراتژی رهبری هزینه، عواملی نظیر تخصرص گرایی، تمرکز گرایی و رسمیت می‌باشد . 
تخصص گرایی به تعداد و انواع کارهای ویژه که در یک گروه کاری انجام می‌شود مرتبط است . برای استفاده از استراتژی رهبری هزینه، مدیران فعالیت‌های شرکت را در داخل گروه‌های فرعری همگرون تقسیم می‌کنند . 
این گروه‌های فرعی معمولا- براسا- مناطق وظیفه ای، تولید یا ارائه خدمات به مشتریان تقسریم مری شوند. به وسیله تقسیم وظایف در داخل گروه‌های تخصصی، شرکت‌ها هزینه‌های خود را از طریق به کارگیری کارکنان متخصص و توانمند و مجموعه‌ای از فعالیت‌های محدود،کاهش و یرا حرذف مری کنند. 
تمرکزگرایی درجه و میزان قدرت تصمیم گیری را در مدیران شرکت نشان می‌دهد. امروزه سازمان‌هاگرایش زیادی به عدم تمرکز دارند. به طوری که قدرت تصرمیم گیرری در جهرت پرایین سرازمان در حرکت است،جایی که کارکنان به طور مستقیم و مکرر با مشتریان در تما- هستند. به دلیرل اینکره در اغلب موارد تمرکزگرایی توسط شرکت‌هایی مورد استفاده قرار می‌گیرد که تولیردات آنهرا در سرطح استاندارد بالا قرار دارد، برای استراتژی رهبری هزینه، رسمیت الزامی است. 
رسمیت، درجه‌ای است که اجرای هر کدام از نقشها و وظایف را در شرکت به صورت رسمی تعیرین می‌کند. برای کاربرد موفق استراتژی رهبری هزینه نیاز به ایرن اسرت کره وظرایف تخصصری باشرند،تصمیم گیری به صورت متمرکز باشد و نقش‌ها و روش‌ها به صورت رسمی وجود داشته باشد .بدین ترتیب ساختار وظیفه ای، ظهور یک فرهنگ کاهش هزینه را نشان می‌دهد،فرهنگی که همه کارکنران بواسطه آن بطور مستمر در جستجوی پیدا کردن راههایی برای کاهش هزینه‌ها هستند. 
چند نکته از ویژگی‌های ساختار وظیفه‌ای برای اجرای استراتژی رهبری هزینه است ضرروری است: 
- تولید و عملیات جزء فعالیت‌های اصلی است. 
- فرآیند مهندسی، تاکید زیادی بر روی تولیدات جدید در بخش تحقیق و توسعه دارد . 
- کارکنان ستادی به نحو نسبتا- زیادی با قسمت‌های عملیاتی همکاری می‌کنند. 
- روش‌های رسمی سبب ایجاد فرهنگ کاهش هزینه شده است. 
- همه انواع ساختار از نوع ماشینی یا مکانیکی است و فعالیت‌ها ساختارمند شده اند. 
ساختار وطیفه‌ای برای اجرای استراتژی تفکیک- 
استراتژی تفکیک، زمانی به طور موفق اجرا می‌شود که ساختار وظیفه‌ای از تمرکزگرایی برای تصمیم گیری استفاده کند. در تمایز با استراتژی رهبری هزینه،این استراتژی در جایی که انسرجام و همکراری فعالیت‌ها در سازمان مورد نیاز است و کارکنان باید یاد بگیرند که فعالیت‌های منسجم و هماهنرگ را انجام بدهند، به کار می‌رود .فعالیت‌های بخش بازار یرابی- و تحقیرق- و توسرعه،اغلب- برر- اسرتراتژی- تفکیک، تمرکز دارد . ویژگی‌های این ساختار به قرار زیر است: 
- فعالیت اصلی بخش بازار یابی، ایجاد ایده‌های جدید است . 
- - - بخش تحقیق و توسعه بر تولیدات جدید تاکید دارد. 
- اغلب وظایف غیر متمرکز است، اما هر دو بخش تحقیق و توسعه و بازار یابی دارای ستاد مرکزی هستند که با یکدیگر به صورت مرتبط کار می‌کند . 
- رسمی بودن تنها به این که ایده‌های جدید می‌تواند به آسانی ظهور و تغییر یابد، محدود است. 
- ساختار ارگانیک )زنده( است و وظایف دارای حداقل ساختار است. 
ساختار بخشی- 
انواع ساختار بخشی 
- ساختار بخشی بر اسا- منطقه جغرافیایی-  ساختار بخشی بر اسا- محصول-  ساختار بخشی بر اسا- مشتری-  ساختار بخشی بر اسا- فرآیند 
وقتی شرکت به اندازه‌ای از رشد می‌رسد و دارای تنوع محصول و تنوع بازار می‌شود بررای اعمرال کنترل و هماهنگی بر عملیات و ایجاد مزیت رقابتی شرکت به ساختار چند بخشری (M-Form) روی می‌آورد. ساختار بخشی شامل تقسیم فعالیت‌ها به نحوی که هر بخش به صورت جداگانه دارای سود و بازده مختص به خود است .شرکت اصلی، مسئولیت‌ها را برای انجام فعالیت‌های روزمره تفرویض کرده و برای هر بخش مدیر مخصوص انتخاب می‌کند . به دلیل تنوع شرکت‌ها در سطح تجارت برین المللی، این ساختار اغلب مورد استفاده قرار می‌گیرد . بنابراین، طراحی اثربخش این سراختار سربب افزایش عملکرد شرکت‌ها می‌شود. در نتیجه این ساختار برای همه شرکت‌ها بویژه شرکت‌هایی کرهدارای عملکردهای متنوعی هستند یک ساختار مناسب محسوب می‌شود. 
بخش‌ها در این ساختار، در واقع واحدهای مستقل که دارای ساختار وظیفه‌ای در درون خود هسرتند که توسط مدیر بخش با کنترل زیادی اداره می‌شوند. بخش‌ها خود را نوعی شرکت بره حسراب مری آورند که با تقسیم کار در حد بالا، رسمیت زیاد، اختیار متمرکز در دست مدیران، سازماندهی شده اند. 
ساختار بخشی در موارد زیر اثربخش است: 
- اندازه شرکت بزرگ باشد. 
- شرکت با تنوع محصول و تنوع بازار 
- محیط شرکت زیاد پیچیده و زیاد پویا نباشد. 
- استاندارد کردن محصولات و فرآیندها مرتبط‌اند در صورتی که در ساختار بخشی در داخل بخش‌ها استاندارسازی وجود دارد. 
مزایای ساختار بخشی 
- با واگذاری کامل اختیارات و مسئولیت‌های تولید و فروش یک کالا یا خردمات خراص بره یرک واحد،- اهداف بخش با اهداف کلی سازمان همسویی پیدا می‌کند. 
- وسیله‌ای برای تربیت مدیران ارشد سازمان می‌باشد . 
- مدیران به خوبی از نتیجه کار خود اطلاع می‌یابند. 
- جو رقابتی در بین بخش‌ها ایجاد می‌شود و قادر خواهند بود محصولات جدیدی تولید کنند-  عملکرد ضعیف یک بخش تاثیر زیادی بر بخش دیگر نمی‌گذارد. 
- به دلیل استفاده از ساختار وظیفه‌ای در درون بخرش هرا، بخرش هرا از- مزایرای صررفه جرویی- - - - - ناشی از مقیا- در برنامه ریزی، جذب سرمایه و توزیع ریسک بهره می‌جویند . 
- - - - نقاط قابل بهبودساختار بخشی 
- هزینه بسیار بالا به علت وجود مدیران و متخصص‌های زیاد، واحدهای موازی در بخش‌ها- - - - 
- - - - برای اعمال کنترل بر بخش‌ها باید متخصصینی در دفتر مرکرزی شررکت گمرارده- شرود کره موجب افزایش هزینه می‌شود. 
- به علت مشکل هماهنگی بین بخش‌ها، نقل و انتقال کارکنان با مشکل مواجه می‌شود . کارکنران چند مهارتی نمی‌شوند. 
- تعارض بین واحدها به علت استفاده نامتوازن از امکانات متمرکز شرکت 
با وجود این معایب ساختار بخشی برای بیشتر شرکت‌های بزرگ و بسیاری از شرکت‌های کوچرک،- مزیت ساختارهای بخشی بسیار بیش از ضعف بالقوه آنهاست . 
کنترل‌های داخلی در ساختار بخشی- 
با توجه به اینکه در ساختار بخشی(M-Form)، مدیران ارشد سازمان مسر ئول تردوین و اسرتفاده از استراتژی‌ها هستند، کنترل‌های سازمانی سبب به وجود آمدن بینش صحیح در کارکنان می‌شرود . برا این هدف که چه فعالیت‌ها و رفتاری سبب افزایش قدرت رقابتی شرکت می‌شود . 
کاربرد اثربخشی استراتژی‌های متنوع، زمانی نتیجه می‌دهد که شرکت به نحو مطلوب از هرر دو نروع کنترل استفاده کند. 
کنترل استراتژیک به طور جزیی از مقیا-‌های بلند مدت و استراتژیک به وسیله مدیران شرکت‌ها بره منظور ارزیابی عملکرد مدیران و قسمت‌های آنها استفاده می‌کند. کنترل هرای اسرتراتژیک بیشرتر برر قضاوت ذهنی تاکید دارد و در عین حال ممکن است از بینش در ارزیرابی نیرز اسرتفاده کنرد . کنتررل استراتژیک به طور مخصوص نیاز به سطح بالایی از تنوع فکری در میان مدیران ارشد دارد. زیرا تنروع فکری، باعث بوجود آمدن تنوع فکر و عقیده درباره ارتباط اثربخش بین مدیران می‌شود. 
کنترل مالی به صورت جزئی مقیا-‌های عینی )مثل بازده سرمایه( را برای ارزیرابی برازده واحردهایمالی-تجاری و عملکرد مدیران واحدها به مدیران سطوح عالی ارائه می‌دهرد . بره دلیرل گررایش بره پیامدهای مالی، کنترل‌های مالی و استراتژیک بر عملکردهای متعدد که به وسیله بخرش هرای متعردد انجام می‌شود،تاکید دارد. 
انواع ساختارهای نظری سازمانی 
طرح‌های ساختاری را می‌توان به دو دسته نظری و عملی تقسیم کرد. طرح‌های نظری، کلی و انتزاعی بوده به دو صورت ارگانیک و مکانیک تقسیم می‌شود. 
ساختار ارگانیک 
-          پراکندگی در سطح افقی اندک است. 
-          همکاری و اشتراک مساعی )هم افقی و هم عمودی( زیاداست. 
-          وظائف انعطاف پذیرند. 
-          کارها چندان رسمی نیستند و ارتباطات غیر رسمی است. 
-          سیستم تصمیم گیری غیرمتمرکز است. 
- - - - -  ساختار مکانیکی 
-          واحدها در سطح افقی پراکنده اند. 
-          روابط بسیار دقیق و انعطاف ناپذیرند. 
-          کانال ارتباطی رسمی است. 
-          سیستم تصمیم گیری متمرکز است . 
انواع ساختارهای عملی سازمانی 
ساختارهای ارگانیکی و مکانیکی ساختارهایی هستند که در یک طیف قرار گرفته و ساختار‌هایی جزئی و عملی تر را در بر می‌گیرند. ساختارهای عملی رامی توان به دو دسته تقسیم کرد. 
1-انواع ساختارهای عملی بر اسا- بخش‌های پنجگانه سازمان 
2-انواع ساختارهای عملی بر اسا- گروه بندی فعالیت‌های سازمان 

عوامل تعیین کننده ساختار بخش اول:استراتژی

پیتر دراکر : ساختار وسیله‌ای است برای حصول به اهداف بلندمدت و کوتاه مدت سازمان. از این رو هر نوع بحث و بررسی پیرامون ساختار باید با اهداف و استراتژی آغاز گردد. 
استراتژی چیست ؟- 
 فرایند تعیین اهداف بنیادی بلندمدت، اتخاذ شیوه کار و تخصیص منبع لازم برای رسیدن به اهداف-      اهداف به نتایج نهائی برمی گردد. 
         - استراتژی هم به نتایج نهائی و هم وسایل نیل آنها اشاره دارد. 
- - - -  دو نظریه در مورد استراتژی- 
1.    حالت طرحریزی ) Planning mode (: این نظریه استراتژی را به عنروان- طررح- یرا- یرک- رشته رهنمودهایی واضح و روشن که از قبل تدوین شده، توجیه و تشریح میکند براین اسا،- مدیران مقصدی که میخواهند به آن برسند مشخص کرده در راسرتای رسریدن بره آن یرک طررح اصرولی و ساختارمند تدوین میکند. 
2.    حالت تکاملی ) Evolutionary ( براسا- این نظریه، استراتژی الزامرا-  طرحری- اصرولی- وسنجیده نیست، بلکه در طی زمان به عنوان یک الگو در جریان تصمیمات مهم ظهور پیردا- مری کنرد . ) شرکتهای بازرگانی از این حالت تبعیت میکنند( 
- مزیت اصلی روش دوم، در توانایی آن به منظور انطباق با استراتژیهای ایستا و پویا است. 
- آثار فرایندهای پردازش درون سازمان، محیط و عوامل دیگر برر- روی سراختار- از- طریرق اسرتراتژی- صورت- میپذیرد. 
نظریه سنتی در مورد ارتباط استراتژی و ساختار 
نظریه چندلر ) Alfved Chandlev ( : تغییرات در استراتژی شرکتها، منجر به تغییراتی در ساختار آن‌ها گردیده است. 
-  ساختار کارآمد برای یک سازمان با استراتژی تک محصولی، ساختاری است که دارای تمرکز زیراد، رسمیت و پیچیدگی کم میباشد. 
زمان      t     1Tt     2Tt
استراتژی تنوع محصول     کم          زیاد 
ساختار     ساده     وظیفهای     بخشی 
- - سازمان هنگامی که تنوعگرایی را در پیش میگیرد، باید ساختاری متفاوت نسبت بره- حالرت- اول و دوم داشته باشند. 
نظریه معاصر در مورد استراتژی – ساختار- 
مایلز و ایسنا انواع چهارگانه سازمانهای استراتژیک بر مبنای میزان تغییر در محصولات یا برازار یرک سازمان را مطرح کردند. 
انواع چهارگانه سازمان‌های استراتژیک ) مایلز و ایسنا ( : 
1.    تدافعی 
2.    آیندهنگر 
3.    تحلیلگر 
4.    انفعالی 
- سازمان تدافعی )Defender ( با تولید تعداد محدودی از محصولات برای بخش کوچکی از کل بازار بالقوه، ثبات را جستجو میکنند. 
ساختاری ایجاد میگردد که از تفکیک افقی بالا، کنترل متمرکز و سلسه مراترب ر سرمی بررای ایجراد ارتباطات برخودارمیباشد. 
- آینده نگران ) Prospector ( قطب مخالف توافقها هستند. توانایی آنها در بهره جسرتن از فرصتهای بازاریابی و تولید محصولات جدید است. نوآوری نسبت به سودآوری در این سازمان هرا برتری دارد. 
- ساختار سازمانی منعطف است و از رسمیت کمی برخوردار است و کنترل به صرورت غیرر متمرکز انجام شده و ارتباطات مورب به اندازه ارتباطات عمودی وجود خواهد داشرت . شررکت هرای آیندهنگر اثربخش هستند. 
      سازمانهای تحلیگر ) Anatyzes ( در تلاشاند تا پی ببرند که کدام یک از دو نوع وضعیت ذکر شده بهتر است. تحلیلگران حیات خود را با تقلید از دیگران طی میکنند. 
- انفعالیها،Reactor یک استراتژی محدود و جزیی در پیش میگیرند. در پاسخ به محیط،- واکنش مناسب ارائه نمیدهند. 
ویژگیهای ساختاری     محیط     اهداف     استراتژی 
کنترل شدید- تقسیم کار زیاد – رسمیت بالا – تمرکز – تفکیک افقی     با ثبات     ثبات و کارایی     تدافعی 
کنترل متمرکز تعدیل یافته – کنترل شدید بر فعالیتهای جاری کنترل کم بر فعالیتهای جدید     متغیر     ثبات و انعطافپذیری     تحلیگر 
ساختار منعطف – تقسیم کار کم – رسمیت کم – عدم تمرکز ارتباطات مورب     پویا     انعطافپذیری     آیندهنگر 
استراتژی انفعالی به علت عدم کارایی در عملکرد، حذف گردیده است. 
پیشبینی انواع استراتژیها : عنصر کلیدی در تئوری ساختار ) اینکه مدیران محیط را چگونه درک می-کنند ( استراتژی، ارزیابی مدیریت از عدم اطمینان محیطی است. 
پیوستار محیط استراتژی 
تغییرات کُنُد و عدم اطمینان محیطی کم     تغییرات سریع و عدم اطمینان محیطی زیاد 
تدافعی     واکنشی     تحلیلگر     آیندهنگر 
محدودیتهای تعیینکننده بودن استراتژی 
1.    تأثیر در شکلدهی ساختار در اوایل دوره شکلگیری سازمان بیشتر است. 
2.    برخی سازمان‌ها، ساختارهای خود را با تغییردر استراتژیها، بعد از یک خلاء زمانی تطبیق میدهند 
)میزان فشار رقابتی ( جایی که سازمانی با حداقل رقابت مواجه است، این احتمال وجود دارد که یرک خلاء زمانی عمده بین تغییر در استراتژی و تغییر در ساختار سازمانی وجود داشته باشد. 
بخش دوم:اندازه تعریف اندازه سازمان- 
کیمبرلی بیان می‌کند که بزرگی سازمان دارای چهار عنصر یا جزء است : 
31
1.    ظرفیت فیزیکی سازمان ) تعداد تخت‌های بیمارستان، تعداد خطروط تولیرد-، تعرداد- کرلا-  هرای دانشگاه،......( 
2.    کارکنان موجود سازمان : رایج‌ترین معیار ) کارکنان نیمه وقت، کارو کسب فصلی، نوع صنعت( 
3.    ورودی و خروجررری سرررازمان : ) تعرررداد مشرررتریان، تعرررداد دانشرررجویان و فرررروش ( 
4.    منابع مادی و مالی- 
5.    اندازه یک سازمان بر ساختارش تاثیر می‌گذارد. 
وقتی سازمانی کارکنان عملیاتی بیشتری استخدام می‌کند تا از مزایای اقتصرادی- حاصرل- از تخصرص- گرایی آنها بهره مند گردد، در نتیجه تفکیک افقی افزایش خواهد یافت و بررای- ایجراد- همراهنگی- برین- واحدهای مختلف، تفکیک عمودی درون سازمان افزایش خواهد یافت و در نتیجه موجب خواهد شرد- که سازمان از نظر جغرافیایی گسترش پیدا کند و باعث گستردگی پیچیدگی بیشتر سازمان خواهد شد و چون مدیر نمی‌تواند بطور مستقیم برهمه فعالیت‌های سازمان نظارت نماید، بر ه جرای- اعمرال- کنتررل- مستقیم به اجرای قوانین و مقررات رسمی مبادرت خواهد ورزید و نهایتا- چون مدیریت عالی از سطوح عملیاتی دورتر می‌شود، برای تصمیم گیری معقول و آگاهانه از سیستم تصمیم گیری غیر متمرکرز- بره- جای متمرکز استفاده می‌گردد. ) اینها نشان دهنده تغییرات ساختاری بنیادی است ( بخش سوم: تکنولوژی 
تکنولوژی: به اطلاعات، تجهیزات، فنون و فرایندهای لازم برای تبدیل نهاده‌ها به ستاده‌ها اطلاق می‌شود. 
      شرکت‌هایی که دارای تکنولوژی تولیدی انبوه بودند از میزان رسمیت زیادی برخوردار بودند و تعویض اختیار نسبتا- کمی در آنها صورت می‌گرفت .- 
- اما شرکت‌هایی که تکنولوژی تولیدی و فرایندی داشتند از ساختار منعطف برخوردار بودند . 
- - بخش چهارم : محیط 
محیط: نیرو‌هایی که بر عملکرد سازمان تأثیر گذاشته و سازمان کنترل کمی بر آنهرا دارد و یرا اینکره اصلا- کنتری بر آنها ندارد . 
محیط عمومی General Environment- : همه شرایطی کره- برر- سرازمان- ترأثیراتی- داشرته- ولری- وابستگی آن‌ها نسبت به سازمان واضح و روشن نیست ) عوامل اقتصادی، شرایط فرهنگری، شررایط سیاسی،محیط اجتماعی، ساختار حقوقی ... ( 
محیط اختصاصی Specific Environment-  : بخشی از محیط سازمان بوده که به طور مستقیم برا- سازمان دررسیدن به اهدافش مرتبط می‌شود محیط اختصاصی هر سازمان منحصر به فرد بوده و با تغییر شرایط، تغییر می‌کند .) مشتریان، عرضه کنندگان، رقبا، نهاد‌های قانونگذاری، دولتی،...(- - - - - - - - -  •- - محیط اختصاصی یک سازمان بر اسا- قلمرو انتخابی آن، تغییر خواهد کرد. 
فصل پنجم: 
نگرشی نو در طراحی ساختار سازمانی 
گسترش علوم و خلاقیت‌های تکنولوژیکی و آثار رشد سریع آن‌ها، تغییرات عمرده‌ای را در اواخرر قرن حاضر باعث شده است . خلق ارزش، اهمیت بسیاری در ماموریت شرکت‌ها پیدا نمروده اسرت . تولید محصولات و خدمات با کیفیت برتر به همراه توزیع ثروت خلق شده بررای شررکت بره شرکلی منصفانه و مسئولانه در دستور کار شرکت‌ها قرار گرفته است . از آنجا که ساختار شررکت هرا نقرش اصلی و مهمی در پیاده سازی اهداف و موفقیت آن‌ها دارد، تغییر محیط داخلی و خارجی با رشرد و تغییر سریع تکنولوژیکی، نیاز به مدیریت تغییر ساختارهای کهنه سازمانی و طراحی ساختار‌های نرو و متناسب با دستاورد‌های تکنولوژیک را ایجاب نموده است. شرایط حاضرر در کرارایی و اثرر بخشری سازمان‌ها تاثیر عمده گذاشته است و ساختار‌های آنها را از چند لایه و وظیفه‌ای بره طررف سراختار‌های افقی، تخت و تیمی سوق داده است . شرکت‌ها، پرورش نیروی کار ماهر را که بتوانند در قالبتیم‌های میان بخشی با یکدیگر کار کنند و بصورت یکپارچه و هماهنگ به اهردا ف پریش رو نزدیرک شوند را برای پیشبرد اهداف خود با اهمیت یافتند . بی جهت نیست که در اواخر قررن بیسرتم شررکت‌هایی با ساختارهای نو و چابک طراحی شده و توانستد یک مزیت رقابتی برای خرود در برازار کسرب وکار ایجاد نمایند و گاها- عقب ماندگی‌های خود را جبران نمایند . آنها تواتستند با بازنگری در ساختار‌های کهنه و طراحی ساختار‌های کارا و موثر، بکار گیری فرایند‌های تکنولوژیک را مدیریت نموده و آثار زیست محیطی و اجتماعی آن را مد نظر داشته و کار تیمی و حساسیت کارکنان را ارتقرا دهنرد . آنها کوشش نمودند با استفاده از تکنولوژی رو به گسترش اطلاعات و ارتباطات، تفکر مدیران خود را تغییر شکل دهند، الگوهای جدیدی به طور کلی متفاوت از ایده هرا و فلسرفه هرای گذشرته خلرق و طراحی کنند و با بکار گرفتن آنها در طراحی ساختار‌های سازمانی بدیع و مدرن،- خودرا برای ورود به هزاره سوم آماده نمایند. 
سازمانهای شبکه ای 
تلاش سازمان‌های شبکه‌ای بر پیشگیری از مشکلات و خلاقیت در مزیتهای رقابتی بازار، متمرکز است. ساختارهای شبکه‌ای حداقل شامل سه شکل مختلف است که شامل: 
1    - داخلی 
2    - باثبات 
3    - پویا 
ساخترررارهای شبکه‌ای چهار ویژگی عمده‌ای دارند: 
- سازمانهای مستقلی هستند که هریک وظایفی چون تولید، بازاریابی و طراحی محصول را به عهده دارند؛ 
- کارگزار )BROKER( یا یک مرکز هماهنگی وجود دارد که این گروه‌ها را با یکدیگر منطبق سرراخته و درجهت اهداف تعیین شده بسیج می‌کند؛ 
- مکانیسم‌های بازار، اجزای شبکه‌ها را با یکدیگر منطبق می‌سازند. 
- سیستم‌های اطلاعاتی با اطلاعات شفاف،اجرررررزای شبکه را همررررراهنگ می‌سازند. 
سازمانهای ستاره‌ای شکل یا خوشه ستاره ای 
سازمان‌هایی که ساختار ستاره‌ای شکل دارند، دائما- هسته خود را مهندسی مجدد و منسجم می‌سازند و بدین وسیله سرمایه‌ها و ظرفیتهای معنوی مهم خود را حفظ می‌کنند. ایرن سراختارها متناسرب برا شرکت‌ها و سازمان‌هایی هستند که شایستگی‌ها و قابلیت‌های محوری بسیار گران بها و پیچیده دارند و دارای محصولات متنوع و بازارهای ندگانه مستقل هستند. در این سازمان‌ها، موسسه مرکزی با گرره‌ها )NODE( یا مراکز کوچک پایین دستی پیمان‌هایی شکل می‌دهد تا بدین وسیله از مراکز کوچک با دانش، مهارت‌ها و منابع محوری خود حمایت کرده ترا هریرک از ایرن مراکرز در بازارهرای خرود نوآوری و کارآفرینی داشته باشند و ممکن است این مرکز کوچک نیز به نوبه خود ضمن دسرتیابی بره شایستگی محوری،پاره‌ای از امور را به دیگران واگذار کنند. 
سازمان‌های تارعنکبوتی 
بهترین راه برای حصول اطمینان از جریان یافتن اطلاعات و دانش، استفاده از خدمات دیگران یا ترامین منابع از خارج سازمان است.- 
سازمان‌های تارعنکبوتی می‌توانند یک پشتیبانی تخصصی بر مناطق چندگانه جغرافیایی بدهند، ریسک سرمایه گذاری را کاهش داده و خلاقیت و نوآوری افراد را بالا برده و احتمرال اختراعرات انقلابری را افزایش دهند. شرط اولیه ایجاد و توسعه این مناسبات این است که اهداف و تعهدات جنبه مشرترک و یکنواخت پیدا کنند تا بدین وسیله سازگاری واحدها افزایش یافته و روحیه تفاهم بیشتر گردد. 
سازمانهای پارندی 
بعضی‌ها، این سازمان‌ها را به عناوین دیگر مثل سررازمان‌های سه وجهی و شبدری بیان کرده اند. در واقع این سازمان را برای اولین بار «چارلزهندی» در سال 1191 معرفی کرد. سازمانهای پارندی فعالیت‌های غیراستراتژیک را در زنجیره ارزش،مشخص و آنها را به واحدهای خارجی محول می‌کنند. با این شیوه عمل، هزینه‌های سازمان کاهش می‌یابد و نیروی مدیریت صرف فعالیت‌های اصرلی و اساسریمی شود. 
سازمان پارندی )ODULAR ORGANIZATION( به مدیریت قدرت می‌دهد تا نیررو و تروان خود را بر زمینه‌هایی متمرکز کند که سازمان دارای مزیت‌های رقابتی است و به علاوه از امور جزئری و کم اهمیت خود را رها می‌سازد. 
ساختار این نوع سازمان‌ها، شبیه برگ‌های نوعی شبدر است که شکل سه وجهی دارد. نخستین بررگ نمایانگر کارکنان کلیدی سازمان و دومین برگ نمایانگر مقاطعه کاران خارجی و سومین برگ نشرانگر نماینده کارکنان منعطف است. 
کارکنان کلیدی شامل حرفه‌ای‌های باهوش و پراستعداد است که ساعت‌هایی طولانی کار می‌کنند و دستمزد آنها نیز زیاد است. این افراد صاحب دانش سازمانی هستند و همین بخش، ایرن سرازمان را از سازمان‌های دیگر جدا و متمایز می‌سازد. به دلیل آنکه این بخش بسیار پرهزینه است، سازمان پیوسرته درصدد کوچک کردن این قسمت و در عوض گسترش دادن قسمت‌های دیگر است. 
سازمان مجازی 
واژه مجازی از مباحث کامپیوتر به عاریت گرفته شده است. در کامپیوتر بره حاف ظره‌ای کره بیشرتر در ظرفیت حافظه واقعی است، حافظه مجازی می‌گویند. در سازمان نیز باتوجه به اینکه از منابع بیرونی که واقعا- به سازمان متعلق نیست، سازمانی به وجود آمده است به همین خاطر آن را سازمان مجرازی مری گویند. 
پس سازمان مجازی عبارت است از شبکه‌ای موقت از شرکت‌ها شامل عرضه کننردگان، مشرتریان و حتی رقبا که در نقاط مختلف دنیا پراکنده بوده و با سرعت با همدیگر همکاری و ارتباط برقرار کرده تا از فرصت‌ها استفاده کنند و در یک تلاش جمعی هریک از شرکاء شایستگی‌های محوری خود را ارائه می‌کنند تا عملیات به نحو احسن انجام شود آنچنان که به هیچ وجه یک شرکت به تنهایی از عهده آن برنیاید. 
از دیدگاه دیگر، سازمان مجازی نمونه‌ای از سازمان‌های آینده‌ای هستند که در آنها پیچیدگی، وسعت و حجم عملیات به گونه‌ای است که دیگر نمی‌توان آنها را به صورت سازمانی متمرکز و واحرد اداره کرد، بلکه برای ادامه کار آنها نیاز به سازمان‌های دیگر است. درمجموع سازمان‌هایی که با هم سازمان مجازی را تشکیل می‌دهند، هر سازمان اثربخشی خود را در ارتباط با سازمان دیگر به دست می‌آورد. آنچه به آن‌ها معنی می‌بخشد نوعی اتفاق و اتحاد موقت است. سازمان مجازی بسیاری از فعالیت‌های خود را از منابع خارجی تامین می‌کند و ساختاری را به وجود مری آورد کره در آن بره جرای انجرام وظایف سنتی در هر واحررررد داخلی، واحدهای خارجی عهده دار انجرام آن وظرایف مری گردنرد . 
)الوانی،1311، ص 2( سازمانهای تخیلی 
طبق نظر هرزبرگ سازمان تخیلی سیستمی است که در آنجا منابع و فرایندهای ایجاد شده در خرارج از محدوده مرز قانونی، هدایت و اداره می‌گردند.- 
سازمان تخیلی دارای یک بنیه اساسی است که متشکل است از: 
- یک شرکت هدایت کننده مرکزی 
- یک خیال پرداز و نقش استراتژیک وی )که این خیال پردازی می‌تواند یک کارآفرین یا یک رهبر باشد( 
- یک بینش کسب و کار تا شبکه را منسجم نگه دارد. 
-  یک فرهنگ تخیلی منحصر به فرد-  یک مشتری پایه‌ای که ازطریق محصول و سیستم تحویل و سفارش با شرکت اصلی ارتباط دارد. 
- سیستم بازاریابی و سیستم پرداخت- شرکا)IBID, P.35(- 
ویژگیهای سازمانهای تخیلی عبارت است از: 
- بسیار بزرگتر از آن هستند که در چارت سازمانی نمایان هستند. 
- بسیار پرمایه تر از آن هستند که ترازنامه شان نشان می‌دهد. 
- سازمانهایی هستند که در آن همراه با مشتری ایجاد ارزش می‌گردد و با مشتریان به عنوان اعضای معمولی سازمان رفتار می‌شود. 
- افراد و کارکنانی که به استخدام این گونه سازمانها درمی آیند خیلی کمتر از افررادی هسرتند کره 
درگیرند.)IBID, P.36( سازمانهای خوشه ای 
سازمانهای خوشه‌ای )CLUSTER ORGANIZATIONS( سرازمان- هرایی هسرتند کره در آن گروهی از افراد با هم کار می‌کنند تا مشکلات کسب و کاری را برطرف کرده یا یک فرایند جدیدی را تعریف و تدوین کنند و بعد از اینکه کارشان انجام شد، از هم جدا می‌شوند. پس سازمان‌های خوشه‌ای مبتنی بر تیم‌ها و گروهها هستند که اعضای این تیم‌ها ممکن است ازمنراطق جغرافیرایی مختلرف باشند و ازطریق سیستم ارتباطات و اطلاعات با هم ارتباط برقرار کرده و با هم کار کنند.در سازمانهای خوشه‌ای خوشه‌ها یا تیم‌ها طراحی و ایجاد شده تا: 
-          جریان اطلاعات را سرعت بخشند. 
-          زمان چرخه محصول را کوتاهتر سازند. 
-          شرکت‌ها را به مشتریانشان نزدیک کنند. 
-          کارایی و اثربخشی را افزایش دهند.- 
اسا- این خوشه‌ها، سیستم‌های کاری با مهارت‌های چندگانه و منعطف هستند که باتوجه به بینش و فلسفه وجودی شرکت یا سازمان تشکیل شده و وظایفی را عهده دار می‌شوند. تعداد اعضای آن‌ها از 
5 تا 1 نفر یا از 33 تا 53 نفر هستند که این به طبیعت کار بستگی دارد. 
مدل سازمان صف سازمان صف - ستاد 
ماهیت پیچیده شرکت‌های مدرن، مستلزم بهره گیری از متخصصان مانند مهندسان، بازاریابان، حسابداران، حقوق دانان، متخصصان منابع انسانی، متخصصان مالی و سایر فعالیت‌های تخصصی می‌باشد که به آن‌ها کارکنان کاربردی شرکت گفته می‌شود . این کارکنان براسا- تخصصشان تقسیم شده و در راستای آن مسئولیت‌هایی را در سازمان می‌پذیرند. در این حالت طراحی ساختار سازمان بر اسا- سازمان صف - وظیفه - ستاد- انجام می‌پذیرد . این مدل مختص تکنولوژی‌های نسبتا ثابت بوده و تغییرات تکنولوژی قابل پیش بینی بوده و در شرایط رقابت محدود قابل استفاده می‌باشد. 
این مدل ویژگی‌های مدل کارشناسی و صف را با هم تلفیق نموده و مسئولیت و اختیار، معمولا- به هر حوزه خاص محول می‌گردد و مدیران بالاتر،مسئولیت ایجاد هماهنگی را میان حوزه‌های مختلف دارند . این گونه سازمان‌ها ممکن است چند لایه عمودی مدیران داشته باشد. کارایی این ساختار سازمانی در پاسخگویی به نیاز‌های انقلابی تکنولوژیکی، مورد چالش و سئوال قرار می‌گیرد چرا که ساختار مدیریت چند لایه آن، مبادلات افکار و آرا و اتخاذ تصمیمات و اقدامات بدیع، نو و جسورانه را بسیار دشوار می‌نماید و انتقال ایده‌ها از بالا به پائین و پائین به بالا بوده و ممکن است با مقاومت در مقابل تغییر مواجه باشند . همچنین وجود فاصله بین واحد‌ها گاها- باعث تقویت وفاداری در واحد نسبت به سازمان می‌گردد. از طرف دیگر در این گونه سازمان‌ها هزینه بالا بوده و سرعت پاسخگویی کند است . امروزه با توجه به رقابت بر مبنای نوآوری‌های جدید و زمان سریع عرضه به بازار، سبک سازمان عمودی دیگر کهنه شده است و باید با مهندسی مجدد کارایی اینگونه ساختار‌های سازمانی را با توجه به مسائل امروزه احیاء و نوسازی نمود. 
سازمانهای ماتریسی 
 مدل سازمان‌های ماتریسی به صورتی است که در آن یک مسئول و سرپرست ممکن است در بیش از یک رابطه، اختیاراتی داشته باشد . این مدل معمولا- در مواقعی استفاده می‌شود که ترکیبی از دپارتمان‌ها و محصولات مختلف نیاز باشد . شرکتی که چند محصول داشته باشد برای هر نوع از محصول یک مدیر انتخاب می‌نماید که این مدیر با دپارتمان‌های مختلف مانند مالی، کارکنان- وتولید، رابطه داشته و همچنین این مدیر با مدیران دیگر و مدیر عامل در ارتباط می‌باشد .مثلا یک مهند- کیفیتیک محصول ممکن است هم به مدیر آن محصول گزارش دهد و هم به مدیر تولید آن محصول گزارشدهد . 
این نوع سازمان میان شرکت‌های چند ملیتی که پروژه‌های مختلف و محصولات مختلف تولید می‌نمایند بسیار رایج می‌باشد .در اینگونه سازمان‌ها کارشناسان شرکت، به مدیر خود و مدیران کشور خاص گزارش ارائه می‌نمایند. یک سازمان ماتریسی در چند مرحله طراحی می‌شود . ابتدا به شکل نیروی ضربت یا یک تیم متشکل از اعضای منتصب و برگزیده از دپارتمان‌های مختلف موجود در شرکت مانند مالی، حسابداری، منابع انسانی و اجرایی شروع به کار می‌نماید. با پیشرفت پروژه نیاز به ایجاد سازمان دائمی می‌باشد که با افزایش یک مدیر برای هر بخش یا پروژه انجام می‌شود . کار مدیر در سازمان‌های ماتریسی بسیار سنگین است چرا که نیاز به هماهنگی و مذاکرات مدام، تحمل دیگران، داشتن دیدگاه مشارکت جو و پذیرش قدرت تقسیم شده است . 
یک طرح سازمان ماتریسی در مقایسه با یک طرح سازمان عمودی، بیشتر موجب تحرک و خلاقیت می‌شود و انعطاف پذیری و تلاش تیمی را گسترش می‌دهد. 
سازمان افقی 
با توجه به دستاوردهای حاصل از پیشرفت تکنولوژی، طراحی ساختار سازمانی نو- از طریق حذف مرزهای بین بخش‌ها، وظیفه‌ها و سلسله مراتب سازمانی پیشنهاد شده است . در این شکل‌های نوظهور سازمانی، کار توسط تیم‌های چند رشته‌ای انجام می‌شود، تیم‌هایی که برای تحقق فرایندهای کلیدی و نه انجام وظایف تشکیل شده‌اند و فرایند گونه به پروژه می‌نگرند. به طور مثال،توسعه محصول، یک فرایند کلیدی است که مستلزم وجود تیمی از متخصصان، مهندسین، تحلیل گران بازار، استراتژیست‌های تجاری و یک صاحب فرایند است . دیگر فرایند اصلی یا کلیدی، فرایند فروش است که این فرایند نیز یک صاحب دارد. این تیم ممکن است از تیمی از کارکنان فروش و کارشناسان تولید، ارسال و قیمت گذاری،تشکیل شده باشد. پشتیبانی مشتریان، به عنوان یک فرایند اصلی دیگر، مستلزم وجود تیمی است متشکل از پژوهشگران، کارکنان خدمات و کارشنا- تبلیغات که برای فراهم آوردن پشتیبانی‌های لازم به منظور تضمین رضایت مشتری با یک صاحب فرایند همکاری نماید . این سازمان به طور کلی صاف و مسطح است، با تعداد معدودی لایه و توسط یک 
رئیس و یا یک گروه محوری متشکل از مدیران ارشد هدایت می‌شود . مدیران ارشدی که وظایفمهمی چون تامین مالی و منابع انسانی را دارند پروژه را- پشتیبانی می‌نمایند . 
مشخصات عمده این گونه ساختارهای افقی را می‌توان به شرح ذیل ذکر نمود : 
- این سازمان‌ها روی فرایند‌ها و نه روی وظایف افراد متمرکز می‌باشند. 
- این سازمان‌ها از تیم‌های چند رشته‌ای تشکیل می‌شوند نه از مجموعه افرادی که داخل محدوده‌های یک بخش خاص کار می‌کنند . 
- این سازمان یک سازمان مسطح است . 
- این سازمان لاغر است با چند لایه معدود از مدیران بر خلاف سازمانهای عمودی سنتی . 
- این سازمان به کارکنان تفویض اختیار کرده است، به صاحب فرایند و تیم اختیارکافی برای پیشبرد پروژه‌ها را داده است . 
بسیاری از شرکت‌ها از جمله جنرال الکتریک، زیراکس، استیمن کداک و شرکت‌ای تی‌اند تی جهت پیشبرد اهداف فرایندی خود از این ساختار سازمانی نو استفاده می‌نمایند. 
ساختار سازمانی یک شرکت افقی 
گسترش تکنولوژی و تغییرات سریع محیط بسیاری از شرکتهای بزرگ را وادار به طراحی سازمان مطابق با محیط تجاری در حال تغییر می‌نماید . 
طرح ساختار سازمانی و محیط‌های در حال تغییر 
به طور مثال ساختار سازمانی شرکت استیمن کداک مشابه یک پیتزای پپرونی است که هر تکه پپرونی نمایانگر یک تیم میان رشته‌ای است که مسئول هدایت یک فعالیت خاص، یک منطقه جغرافیایی خاص، یا یک شایستگی کلیدی در یک زمینه تکنولوژیکی خاص یا در زمینه‌ای همچون نوآوری می‌باشد )بیرن 1113 ( . مناطق محیطی اطراف، فضایی برای تعامل میان تیم‌ها، فراهم می‌آورند . هدف از این نوع طرح شبکه‌ای که توسط شرکت استیمن کداک استفاده می‌شود، تسهیل مدیریت عوامل پیچیده، متنوع و پویایی همچون واحد‌های چندگانه و کارکنان متعدد می‌باشد )هلرگلر و همکاران 
 .) 1115
41
شرکت پپسی از یک نمودار سازمانی هرمی شکل استفاده می‌نماید . نمایندگان میدانی) فروش وتعمیر ( در را- هرم قرار داده می‌شوند تا اهمیت مشتری برای سازمان را برجسته سازند . هدف ازاین نمودار هرم واژگون آن است که شرکت بهتر بتواند به نیاز‌های مشتری پاسخ دهد. 
مدل ستاره‌ای نماد شرکتی است که واحد‌های خود را مثل ستارگان چشمک زن از یکدیگر جدا می‌نماید. 
مدل شبدری ) سه برگ چسبیده به یک ساقه ( نماد اهمیت مشارکت بین مجموعه‌های مختلف و اساسی شرکت می‌باشد )1( شایستگی‌های اساسی )2( پیمانکاران مختلف کلیدی شرکت )3( کارکنان پاره وقت ) هندی 1111 ( . 
مدل شرکت‌های مدرن سازمان‌های پروژه محور 
از دیگر اشکالی که سازمان‌ها برای رسیدن به اهداف خود استفاده می‌نمایند سازمان پروژه محور یا سازمان تیم محور که گاها- مدیریت پورتفوی پروژه‌ها و مدیریت پروژه سراسری نیز خوانده می‌شود را می‌توان نام برد . 
یک پروژه، مجموعه‌ای است از فعالیت‌ها که با هدف انجام و تکمیل یک نتیجه پایانی خاص طراحی و اجرا می‌شوند . ویژگی خاص یک پروژه آن است که وقتی اهداف آن محقق می‌شود، آن پروژه به پایان می‌رسد . معمولا- تیم‌های کارکنان و کارگران، انجام پروژه‌ها را به عهده دارند و این تیم‌ها به منظور دستیابی به اهداف خاص برای یک پروژه یک شرکت تشکیل می‌شوند و پس از دستیابی به آن اهداف سازمان، منحل می‌شود. این ساختار به شرکت‌ها امکان می‌دهد تا بهتر فعالیت‌های اجرایی انجام دهند-، سریع تر یاد بگیرند و انعطاف پذیر باشند. 
خلق یک سازمان پروژه محور، کاری است بیش از استفاده از تیم‌ها برای انجام پروژه‌ها و مستلزم یک طراحی مجدد و بازنگری کلی در کل سازمان است . این اقدام به سازمان امکان می‌دهد تا به شکلی پویا تیم‌ها را در صورت لزوم و برای پاسخگویی به چالش‌های عملکردی تشکیل بدهد و منحل نماید، به آن‌ها امکان می‌دهد تا تیم‌ها را تقویت و حمایت کنند، مسیرهای شغلی و سیستم پاداش را طراحی کنند،-  فرایندهای جریان اطلاعات، ارتباطات و سازوکارهای بازخورد را طراحینمایند . 
تفاوت میان سازمان سلسله مراتبی فعالیت محور و یک ساختار پروژه محور تشکیل شده از طریق تلفیق وظایف کارکنان و فرایند‌ها در این است که در ساختار سلسله مراتبی سنتی سازمان‌ها، هر دپارتمان یک سری وظایف مشخص را اجرا می‌کند اما در ساختار پروژه محور یک تیم با تمرکز روی یک پروژه و نتایج آن تشکیل می‌شود . 
طرح‌های سازمان وظیفه محور در مقابل طرح‌های سازمانی پروژه محور 
وقتی شرکت‌ای بی ام تصمیم گرفت تا در اوایل دهه هشتاد به سرعت به فعالیت‌های تولید و بازاریابی کامپیوترهای شخصی بپردازد، برای انجام و تحقق این هدف مهم و اساسی، یرک تریم پرروژه جدیرد تشکیل داد. 
 وقتی رابرمید تصمیم گرفت تا از محل فروش محصولات جدید،در آمدهایش را افزایش بدهرد، تریم‌های چند بخشی و یا میان بخشی تشکیل داد تا روی محصولات جدید تحقیق کنند ) مونت بللو 1114( سازمان‌ها متوجه شده‌اند که استراتژی‌های پروژه محور و تیم محور، نتایج بهتری به بار می‌آورنرد،- انعطاف پذیری بیش تری فراهم می‌کنند، و قدرت پاسخگویی آنها را به تغییراتی که در تکنولروژی و بازار‌ها رخ می‌دهد افزایش می‌دهند . 
سازمان‌های آینده 
با توسعه جوامع و گسترش و تعمیق علوم و تکنولوژی، ساختار سرازمان- هرای آینرده احتمرالا-  بسریار متفاوت از سازمانهای گذشته و کنونی خواهد بود . پیتر دراکر به تغییرر جهرت و شرکل سرازمان- هرا از سازمان فرمان و کنترل- به- سازمان اطلاعات محور اشاره می‌نماید . در حقیقت، پیشرفت تکنولوژی اطلاعات شیوه انجام کارهارا تغییر می‌دهد و سبک جدیدی از ساختار سازمانی را که مبنی بر جریران‌های اطلاعات و ارتباطات است به شرکت‌ها تحمیل می‌نماید و تفکر مدیران را تغییر شکل داده و آنها را به سوی الگوهای نو رهنمون می‌شود که به طور کلی متفاوت با ایده‌ها و فلسفه‌های حاکم بر قرون نوزدهم و بیستم می‌باشد. 
تغییراتی که در دهه‌های پایانی قرن بیستم در علوم و تکنولوژی رخ داد، موجب تغییر کلی در ساختارشرکت‌های خودرو سازی بوجود آورده و آنها را وادار به طراحی‌های ساختاری نو نمروده و تغییرریدر فلسفه‌های مدیریت، و دیدگاه‌ها و نگرش‌ها ایجاد کرد. 
جنرال موتورز، که همیشه به ایجاد بسیاری ایده‌ها و پارادیم‌های مدیریتی قرن بیسرتم مشرهور برود،- عمدتا- تحت رهبری رئیس هیئت مدیره خود آلفرد اسلون، متوجه شد که در دهه هفتاد از حیث برترری در ارائه ایده‌ها و پارادیم‌ها منجمد شده است ) فاین و سرنت کللرر 1116 ( . مردیران ایرن شررکت تصمیم گرفتند که آهسته و با تلاش فراوان، فرایند نوسرازی شررکت را اجررا نماینرد . لرذا شررکت مشترکی با تویوتا در فری مونت در ایالت کالیفرنیا با عنوان کارخانه نومی تشکیل دادند . این کارخانره از روش‌های ساده ژاپنی که بر مسئولیت پذیری و تفویض اختیار کارکنان تاکید داشت استفاده نمودند. 
روند‌های نو در ساختار سازمانی 
- سازمان‌های منعطف : تقاضاهای جدید ایجاد شده در محیط متغییر کسب کار، سازمان هرا را وادار بره طراحی ساختار‌های منعطف نموده است تا به صورت یک سیستم چابک تر بتوانند به تقاضا‌ها پاسرخ گفته و خود را با شرایط جدید همسو نمایند . این امر به مفهوم حذف ساختار‌های سازمانی خشک بره نفع ساختار و سیستمی است که بتواند با بکار گیری مدیریت تغییر پاسخگوی نوآوری و تغییر گرردد . در این راستا می‌توان از کار تشکیل تیم‌های درون شرکتی و برون شررکتی- و شربکه هرای ارتبراطی استفاده نموده و ائتلاف و مشارکت‌ها را به منظور کار روی پروژه‌ها امکان پرذیر کررد . بره رهبرر ان، مدیران و کارکنان پروژه اختیار داده شده است تا تصرمیمات را خرود اتخراذ نمروده ومرزهرای میران دپارتمان‌ها و وظایف را بردارند. ساختار‌های افقی و ماتیریسی از این نوع می‌باشند. 
- ساختار‌های سازمانی کم عمق : با توجه به تغییر محیطی و تکنولوژیکی، بسریاری از شررکت هرا تعداد لایه‌ها و سطوح مدیریتی خود را کاهش داده‌اند تا ساختار سازمانی کم عمق را ایجاد نماینرد . در سازمان‌های کم عمق، بیشتر پست‌های مدیریت میانی حذف شده است و آمار‌ها نشان می‌دهد که کارایی و اثربخشی و سود آوری آنها رو به گسترش گذاشته است . 
- ساختار‌های تو خالی و تهی : گسترش تکنولوژی در سطح کشور‌های در حال توسرعه و نیرروی کار ارزان در این کشور‌ها باعث ایجاد و افزایش شرکت‌هایی با ساختار تهی شده است.این شرکت‌ها دیگر فعالیت تولیدی نداشته و در جهت بازاریابی و فروش تولیدات و محصولات تولید شده در کشور‌های در حال توسعه فعالیت می‌نمایند . برخی از شرکت‌های چند ملیتی در حال حاضرر بره سراختارهای تهی روی آورده اند. 
- ساختار‌های عمودی : رشد تکنولوژی و گسترش شبکه‌های اطلاعاتی برخی از شرکت هرا را بره سمت ایجاد شبکه‌هایی از شرکت‌های مختلف هدایت نموده است . رابطه این شرکت هرا مری توانرد دائمی یا موقت باشد.آنها کوشش می‌نمایند تا از فرصت‌های به وجود آمده حد اکثر استفاده را نموده وبا به اشتراک گذاشتن منابع، مهارت‌ها و استفاده از توانایی‌های مدیران خود، بازار هرا را تصراحب نموده و منافع حاصل را تسهیم نمایند. 
سازماندهی برای برنامه ریزی تکنولوژیک 
به منظور برنامه ریزی موثر برای خلق، دستیابی و استفاده از منابع تکنولوژی، شررکت هرا مری بایرد ساختار‌های سازمانی خاصی را طراحی نمایند تا دسترسی به اهداف خود را تسرهیل نماینرد . تجربره موسسه بتل در برنامه ریزی تکنولوژی، موجب شد که این موسسه شرکت‌هایی را پیشنهاد نماید که از دو گروه طراحی همزمان استفاده نماید یکی برای طراحی تکنولوژیکی و دیگری برای طراحی فعالیرت‌ها، ممکن است این دو جریان طراحی از یک چرخه زمانی اطاعت ننمایند ولی باید بررای اسرتفاده از تمام امکانات و توانایی‌ها سازوکاری را تعریف نمایند که یکپارچگی و هماهنگی لازم را داشته باشرد و در دو راستای برنامه ریزی تکنولوژی و برنامه ریزی فعالیت‌ها کوشش نمایند و تاثیر آنها را در روند کلی در نظر داشته باشند . این طرح یکسان، می‌باید بین چشم انداز‌های تکنولوژیکی و چرخه هرای فعالیت،هماهنگی لازم را بر قرار نماید و مسائل مربوط به تخصیص منابع را در نظر داشته باشد. مردل پیشنهادی به شکل ذیل می‌باشد : 
مدل پیشنهادی طرح تکنولوژی - تجاری یکپارچه 
با استفاده از این مدل می‌توان یک گروه تکنولوژیکی و یک گره تجاری را سازماندهی نمود تا وظایف لازم را انجام دهند و با یکپارچه سازی برنامه‌های تکنولوژیکی و تجاری موفق به خلق فرصت‌های نو برای شرکت گردند. 
سازماندهی برای تحقیق و توسعه و فعالیت‌های جدید 
تجربه ثابت نموده است که گروه‌های تحقیق و توسعه نمی‌توانند تحت یک ساختار به شردت دیروان سالار به نحو مطلوبی فعالیت نمایند . خلاقیت زمانی شکوفا می‌شود که محیط به کارکنان اجازه دهرد تا روی مسائل مورد علاقه خود کار کنند، با افراد هم فکر خود همکاری نمایند، ریسک پذیر باشند، و به خاطر شکست نگران مجازات و سرزنش نباشند. 
سازماندهی مکانیکی معمولا از بروز خلاقیت‌ها جلوگیری نموده و دامنه اختیارات لازم را از گروه تحقیقاتی سلب می‌نماید . همین استدلال در خصوص ساختار و محل فعالیت‌های تیم‌های متهور و خلاق،قابل ذکر است . یک تیم متهور، عبارت از گروهی است که یک فعالیت پر ریسک- جدید و یا یک پروژه دشوار جدید را با موفقیت به انجام می‌رساند . تیم‌های متهور، مزیت برای شرکت هستند و می‌توان از آنها برای تسهیل فرایند دستیابی به تکنولوژی جدید و یا شتاب بخشیدن به اجرای یک پروژه سود برد . یک تیم متهور معمولا- از افراد ذیل تشکیل می‌شوند 
- یک قهرمان، که نقش کار آفرینی را در تیم ایفا می‌نماید و دارای صلاحیت فنی است، شجاع است و شرکت و بازار محصولات آن را به خوبی می‌شناسد و یک ارتباط دهنده است . 
- محافظان تکنولوژیکی، افرادی هستند که تکنولوژی مورد نیاز شرکت را شناسایی می‌نمایند و یا توجه مدیران را نسبت به تولید یا دستیابی به آن تکنولوژی جلب می‌نمایند . 
- اعضا، که دارای مهارت‌های تولیدی، بازاریابی و ملی اند، مهارت‌هایی که برای پیش بردن یک پروژه ضروری به شمار می‌روند . 
-  برداشتن موانع سازمانی 
تغیر محیط و نیاز به تغییر تکنولوژی و تولید ایده و محصول جدید موجب ایجاد ساختار‌های جدید برای سازمان‌ها شده و ساختار‌های کهنه را دچار تغییر می‌نماید. یافتن موانع تغییر و رفع آنها برای بهبود کارایی، کاهش زمان عرضه محصول به بازار- و یافتن پاسخ مناسب به نیازهای مشتری، موضوع قابل طرح می‌باشد . کالا یا خدمات جدید معمولا- توالی‌ای از رخدادها را پس از فرایند تکنولوژی از سر می‌گذرانند . این توالی از خلق یک مفهوم تکنولوژی شروع و به تدریج به سمت مراحل پرورش، طراحی، آزمایش، تولید و سرانجام بازاریابی آن محصول پیش می‌روند . پاتر)1113( سه روش مدیریت پروژه‌های فنی با بهره گیری از روش‌های مشابه ورزشی معرفی شده توسط لورنز )1191( را شرح می‌دهد . این روش‌ها را می‌توان برای طراحی و تولید محصول و خدمات بکار گرفت که عبارتند از- )1( ترتیبی- 
 )2( حلقه تکرارشونده- 
)3( تیمی- 
ساختار مدیریت وظیفه‌ای ترتیبی مشابه یک مسابقه دو امدادی است . حوزه‌های وظیفه‌ای تحقیق و توسعه، طراحی و تولید ابزار، تولید نمونه آزمایشی و تولید کامل از یکدیگر جدا و مشخص شده‌اند . هر یک از آن‌ها، تخصص‌های خود را دارد و پروژه را در مرحله خاصی به پیش می‌برد و به عبارتی چوب را در دو امدادی به دونده بعدی می‌رساند . 
 این روش عملیات ترتیبی به درد طراحی و تولید سریع محصول نمی‌خورد . هر حوزه وظیفه‌ای می‌باید منتظر بماند تا حوزه قبلی کار خود را تمام کند. گروه وظیفه‌ای بطور سمبلیک و مجازی توسط دیوارها از یکدیگر جدا شده‌اند . لذا آن‌ها نمی‌توانند به خوبی با مشارکت در طراحی و تولید سریع محصول کنار بیایند . دیواره‌های بین دپارتمان‌ها، مانع برقراری ارتباط موثر می‌شوند و نهایتا- یک ساختار حلقه‌ای تکرار شونده باطل را ایجاد می‌نمایند. 
این ساختار مدیریتی حلقه تکرار شونده، مشابه بازی والیبال است . پروژه، پس از اینکه به طور مرتب بین دپارتمان‌ها انجام و دست به دست شد، دوباره برای تصحیح به دپارتمان اول عودت داده می‌شود و با جلو و عقب فرستادن پروژه از روی دیوار موجود بین دپارتمان‌های قبل از رفع مشکلات، این بازی والیبال ادامه دارد . این عقب و جلو رفتن پروژه، رویداد غیر منتظره و نامعمولی در بسیاری ازشرکت‌ها یی که دارای دپارتمان‌های مستقل و جدا از طراحی و تولید می‌باشند، به شمار می‌رود . 
مدل وظیفه‌ای ترتیبی - بازی والیبال 
 مثلا- ممکن است یک مهند- محصولی را طراحی نماید و آن را به بخش تولید برساند و بعد از آن محصول را همراه برگه‌ای دریافت نماید که روی آن نوشته شده است سالن تولید با توجه به ماشین آلات موجود و امکانات کنونی قادر به تولید آن محصول نمی‌باشد . این کار، طراح را وادار می‌سازد تا طرح را تغییر دهد . این کار ممکن است طراحان را به این نتیجه برساند که کارکنان مهارت لازم برای تولید محصول فوق العاده از نظر خود را ندارند که این مسئله موجب بروز تعارض و اصطکاک میان دپارتمانه ا شده و موجب بروز تاخیر‌هایی غیر ضروری گردد. 
سومین روش مدیریت پروژه‌های فنی، عبارت است از استفاده از تیم‌های چند دپارتمانی است . هر تیم که مشابه یک تیم راگبی است. به عنوان یک واحد کار می‌کند و توپ را به سرعت به عقب و جلو پا- می‌دهد . این امر زمان انجام فرایند‌های تکراری را کوتاه نموده و هر مشکلی را می‌تواند در محل خودش حل نماید . پاتر )1113( از این روش جانبداری نموده است چرا که این روش باعث موفقیت پروژه قطار شهری بریتانیا که از 225 زیر پروژه مرتبط با هم بود، گردیده است. 
انتظارات از ساختار مطلوب سازمانی 
- روشن کردن مرزهای مسئولیت و اختیارات-  امکان تأمین خدمات مورد نیاز در داخل هر مدیریت-  ضرورت ایجاد شرایط گسترش تشریک مساعی میان گروهی-  امکان تعمیم روابط ارگانیک و شناوری توانایی‌ها-  امکان پرورش کادر مدیریت میانی و متخصص چند بعدی-  کوتاه کردن مسیر گردش عملیات 
- امکان رشد و گسترش هماهنگ و یا حذف هر یک ازفعالیت‌ها 
- امکان القای انگیزه‌های لازم در جهت افزایش کارایی و رقابت‌های سازنده کمی و کیفی-  امکان تعقیب توقعات و مأموریت‌ها در هر مقطع 
- امکان درک مسائل، مشکلات و امکانات محیطی در هرمدیریت و ایجاد تعادل پویا با محیط و شرایط آن 
- امکان تعمیم سیستم مدیریت پروژه در فعالیتهای مورد نیاز)فقهی فرهمند، 1311 : 54 (. 
سوالات : 
1- عوامل موثربرطرح ریزی سازمانی را نام ببرید. 
2 - عوامل راهبردی را شرح دهید. 
3-    انواع ساختارهای سازمانی رانام ببرید. 
4-    طبق نظریه‌های کلاسیک مراحل سازماندهی را بیان کنید. 
5-مرحله اول سازماندهی رسمی را شرح دهید. 
- - - - 6- انواع ساختارهای نظری سازمانی را بیان کنید. 
 1 -عوامل تعیین ساختار را تشریح کنید. 
- - - -  9-استراتژی چیست ؟ 
 1 -یک طرح سازمانی مطلوب راتبیین کنید. 
13- ویژگی‌های سازمان‌های تخیلی را نام ببرید. 
 منابع: 
 -اعرابی سیدمحمد،طراحی ساختارسازمانی- 
-استیفن پیرابینز )مولف( اعرابی سید محمد – پارسیان علی )مترجمان(، مدیریت رفتار سازمانی ج 3 انتشارات موسسه مطالعات و پژوهشهای بازرگانی 1314 ص 912 -طراحی ساختارهای سازمانی 2،مرکزآموزش مدیریت دولتی 
-کارلیسل-1116-ص 334- - - - - - - - 
- -فخیمی،1379 : 535- 
-عبا- منوریان، سازمانهای متناسب با عصر اطلاعات، مدیریت دولتی و شماره 45 و 46، 1319. 9- 
-    الوانی، سازمان مجازی، مدیریت دولتی، فصلنامه علمی - کاربردی، شماره 41 و 42، سال 
-فقهی فرهمند،1379 : 54.- 
-مدیریت تکنولوژی رمز موفقیت در رقابت و خلق ثروت، نوشته طارق خلیل، ترجمه دکتر سید محمد اعراب و داود ایزدی 
-    مدیریت عمو می، سید مهدی الوانی، تهران، نی، 1396، چاپ سی ام، 
-    مدیریت تحول در سازمان، فرنج و اچ بل-، ترجمه الوانی و دانایی فرد، نشر صفار، تهران، 
1395،چاپ یازدهم.- 

انواع طراحی سازمان، کاربردها و جنبه‌های کلیدی آن

آیا سازمان شما به خوبی طراحی شده است؟ چطور می‌توانید این را بفهمید؟‌ سازمانی که به خوبی طراحی شده است، چگونه است؟ کار کردن در آن چه احساسی دارد و با سازمانی که خوب طراحی نشده است چه تفاوتی دارد؟
راهنمای مطالعه نمایش
اینها پرسش‌هایی هستند که هنگام فکر کردن به طراحی سازمان لازم است، باید به‌دنبال پاسخ‌شان باشید.
بسیاری از افراد طراحی سازمان را با ساختار سازمان برابر می‌دانند: واژه‌هایی مانند «سلسله مراتبی یا عمودی» و «مسطح یا افقی » هم برای توصیف طراحی سازمان به کار می‌روند و هم برای ساختار سازمان. در واقع طراحی سازمان چیزی بیش از احاطه کردن ساختار است: طراحی سازمان، فرآیند هم‌تراز کردن ساختار سازمان، با مأموریت آن است. به این معنا که به رابطه‌ی پیچیده‌ی بین مأموریت‌ها، گردش کار، مسئولیت و اختیار نگاه می‌کند و مطمئن می‌شود که همه‌ی اینها از اهداف کسب‌وکار حمایت می‌کنند.
طراحی خوب سازمان به ارتباطات، بهره‌وری و نوآوری کمک می‌کند و محیطی را خلق می‌کند که افراد در آن می‌توانند به شکل مؤثری کار کنند.
بسیاری از مشکلات بهره‌وری و کارایی را می‌توان به طراحی ضعیف سازمان نسبت داد. یک شرکت می‌تواند دارای یک مأموریت بزرگ، افراد بسیار خوب و مدیریت عالی باشد، اما به خاطر داشتن طراحی سازمان ضعیف، عملکرد خوبی نداشته باشد.
برای مثال شرکتی را در نظر بگیرید که بخش فروش و تولید آن، به صورت واحد‌های مجزا به خوبی کار می‌کنند. با این حال، آنها نیاز دارند که درمورد نیاز‌های مشتریان با هم در ارتباط باشند، اما برای این کار سازمان‌دهی نشده‌اند و در نتیجه عملکرد شرکت آسیب می‌بیند. حال شرکتی را در نظر بگیرید که می‌خواهد با به دست آوردن مشتری‌های جدید رشد کند؛ با وجود این به تیم فروش آن، برای حفظ مشتری‌های قدیمی پاداش داده می‌شود که در این مورد نیز عملکرد شرکت به خطر می‌‌افتد.
اینکه کارها چگونه انجام می‌شوند، فرآیند کسب‌وکار، به اشتراک‌گذاری اطلاعات و انگیزش افراد، همه‌ی اینها به طور مستقیم بر چگونگی عملکرد سازمان تأثیر می‌گذارند. همه‌ی این عوامل، جنبه‌های مختلف طراحی سازمان هستند که هر کدام به تنهایی در موفقیت سازمان نقش پررنگی دارند.
با توجه به اهمیت طراحی سازمان، چرا همیشه این امر به خاطر عدم کارایی و اثربخشی سرزنش می‌شود؟ دلیل آن این است که سازمان‌ها معمولا به جای اینکه طراحی شوند، به تدریج تکامل می‌یابند. بدون برنامه یا مداخله، طراحی سازمان، احتمالا معیوب و دارای مشوق‌های ناهماهنگ، خلاء‌‌های فرآیندی و موانعی برای ارتباط خوب است.
بدون برنامه‌ریزی، طراحی یک سازمان معمولا ساختار سلسله مراتبی به خود می‌گیرد. این ساختار رایج است، چرا که مجریان و مدیران کسب‌وکار معمولا تمایلی به از دست دادن کنترل امور ندارند. اما چنین ساختاری فاقد انعطاف‌پذیری است، منابع را هدر می‌دهد و نمی‌تواند از افراد کلیدی و توانایی‌ها به خوبی استفاده کند. زمانی که صحبت از طراحی سازمانِ خوب می‌شود، مسئله، رسیدن به تعادل درست، کنترل درست، انعطاف‌پذیری درست، مشوق‌های درست و بیشترین استفاده از افراد و منابع کلیدی دیگر است.
در این مقاله ابتدا نگاهی به انواع طراحی سازمان و موارد استفاده‌ی آنها می‌اندازیم و سپس نگاه دقیق‌تری به عوامل کلیدی طراحی سازمان خواهیم داشت و توصیه‌هایی برای اطمینان از هم‌تراز بودن سازمان‌ با اهداف کسب‌وکار، مطرح خواهیم کرد.
انواع ساختار سازمانی
بیشتر سازمان‌ها به گونه‌ای طراحی شده‌اند یا تکامل یافته‌اند که هم عناصر ساختار سلسله مراتبی و هم انعطاف‌پذیری ساختار ارگانیک را داشته باشند. (ساختارهای ارگانیک، در مقایسه با ساختارهای سلسله مراتبی، غیررسمی‌تر، دارای پیچیدگی کمتر و با قابلیت انجام وظایف خاص‌تر و سفارشی‌ هستند. این سازمان‌ها بر افرادی تکیه می‌کنند که از ابتکار عمل‌شان در تغییر روش‌های انجام کار به عنوان روشی برای ایجاد تغییر در شرایط کلی سازمان استفاده می‌کنند.)
قبل از اینکه به برخی از ساختارهای رایج سازمانی نگاهی بیندازیم، بد نیست که ویژگی‌های یک ساختار سلسله مراتبی و تفاوت‌هایی را که با ساختاری ارگانیک دارد بررسی کنیم. باید بگوییم که نوع خاصی از ساختار سازمانی به طور ذاتی از ساختاری دیگر بهتر نیست. بلکه موضوعی که اهمیت دارد این است که مطمئن شوید طراحی سازمان با هدف سازمان و افرادی که درون آن کار می‌کنند، هماهنگ است. بخش بعد که درباره‌ی تصمیم‌گیری برای طراحی سازمان است، راجع به این موضوع با جزئیات بیشتری بحث می‌کند.
طراحی سازمان
ساختار وظیفه‌ای و ساختار بخشی هر دو مثال‌هایی از ساختار یک سازمان سلسله مراتبی هستند.
در ساختار وظیفه‌ای، وظایف (حسابداری، بازاریابی، منابع انسانی و غیره)‌ به طور کامل از هم جدا هستند؛ هر کدام توسط یک مدیر ارشد اداره می‌شوند که به مدیر عامل اجرایی گزارش می‌دهد. مزیت چنین ساختاری می‌تواند کارآیی و صرفه‌جویی در تولید انبوه باشد چرا که مهارت برتری در انجام وظایف پیدا می‌کنند. مهم‌ترین عیب این ساختار این است که اهداف عملکردی هر قسمت می‌تواند بر اهداف کلی سازمان سایه ‌افکند.
در ساختار بخشی، شرکت با توجه به محل استقرار دفتر کار یا موقعیت مشتری سازمان‌دهی شده است. هر قسمت مستقل است و مدیر خودش را دارد که به مدیر عامل اجرایی شرکت گزارش می‌دهد. هر واحد کسب‌وکار در امتداد خطوط وظیفه‌ای ساختار پیدا کرده است. در اینجا مزیت استفاده از این نوع ساختار به نتایج محلی بستگی دارد، چرا که هر بخش آزاد است که بر روی کارایی خود تمرکز کند. عیب این ساختار این است که کارکرد‌ها و تلاش‌ها ممکن است تکراری باشند. برای مثال هر بخش ممکن است عملکرد بازاریابی مجزای خود را داشته باشد و در نتیجه این خطر وجود دارد که تلاش‌های بازاریابی کارآمد نباشند.
ساختار‌های ارگانیک‌تر شامل: ‌ساختار‌های ساده و مسطح، سازمان‌های ماتریسی و ساختار شبکه‌ای هستند.
ساختار ساده: معمولا در کسب‌وکارهای کوچک دیده می‌شود، ساختار سازمان ساده، مسطح است و ممکن است تنها دو یا سه سطح داشته باشد؛ کارمندان تمایل دارند که در قالب تیم بزرگی کار کنند که همه‌‌ی افراد آن به یک نفر گزارش می‌دهند. کارایی، انعطاف‌پذیری و مسئولیت‌های شفاف و روشن از مزیت‌های این ساختار هستند. عیب چنین ساختاری این است که هنگام بزرگ شدن سازمان به اندازه‌‌ای که مؤسس یا مدیر عامل اجرایی نتواند همه‌ی تصمیمات را بگیرد، این ساختار مانع از رشد سازمان می‌شود.
ساختار ماتریسی: در ساختار ماتریسی افراد معمولا دو یا تعداد بیشتری خطوط گزارش‌دهی دارند. برای مثال یک ساختار ماتریسی ممکن است ترکیبی از خطوط بخشی و وظیفه‌ای باشد. برای مثال در این ساختار، یک مدیر بازاریابی ممکن است هم به مدیر‌کل واحد بازاریابی و هم به مدیر بخشی که در آن کار می‌کند، گزارش بدهد. فایده‌ی این ساختار این است که سازمان در حالی که توانایی‌های عملکردی متخصصان و منابع را به اشتراک می‌گذارد، بر کارکرد هر قسمت نیز تمرکز می‌کند. معمولا جدی‌ترین اشکال این ساختار پیچیدگی آن است؛ به ویژه به علت وجود دو ساختار سلسله مراتبی و ایجاد پیچیدگی‌های بیشتر بر اثر تنش میان این دو ساختار.
ساختار شبکه‌ای: این نوع از سازمان‌ها یک هسته‌ی مرکزی وظایف دارند که راهبرد کسب‌وکار را اداره می‌کند. چنین سازمانی عملکرد‌های غیرمرکزی را که بسته به نوع کسب‌وکار می‌تواند شامل تولید، توزیع، فناوری اطلاعات، بازاریابی یا عملکرد‌های دیگر باشد، برون‌سپاری می‌کند یا برای آنها قرارداد فرعی می‌بندد. این ساختار به شدت انعطاف‌پذیر است و معمولا خیلی سریع با بازار هماهنگ می‌شود. از عیوب این ساختار، از کنترل خارج شدن اوضاع، پیچیدگی مدیریت بخش برون‌سپاری شده و تأمین‌کننده‌های فرعی است.
تصمیم‌گیری درباره‌ی ساختار سازمانی
با وجود تعداد زیادی از ساختارها، چگونه می‌خواهید درباره‌ی طراحی سازمان کسب‌وکارتان تصمیم‌گیری کنید؟ ساختارهای سازمانی مختلف، در موقعیت‌های مختلف، فواید مختلفی دارند. چیزی که اهمیت دارد این است که طراحی کلی سازمان با استراتژی‌های کسب‌وکار و محیط بازاری که کسب‌وکار در آن جریان دارد، هم‌تراز باشد. سپس باید کنترل درستی بر روی کسب‌وکار، انعطاف‌پذیری مناسب، مشوق‌های درست، افراد مناسب و منابع درست داشته باشد.
در این بخش، مواردی را که می‌توانید برای فکر کردن به ساختار سازمان‌تان در نظر بگیرید، مطرح می‌کنیم.
استراتژی: طراحی سازمانی باید از استراتژی شما حمایت کند. اگر سازمان شما تمایل دارد که نوآورانه باشد، در این صورت یک ساختار سلسله مراتبی، مناسب نخواهد بود. اما اگر استراتژی شما مبتنی بر هزینه‌ی پایین و حجم بالای تحویل است، در این صورت یک ساختار صلب با کنترل‌های سفت و سخت، ممکن است بهترین طراحی باشد.
اندازه: طراحی باید اندازه‌ی سازمان شما را در نظر بگیرد. بیش از حد تخصصی کردن ممکن است باعث از کار افتادن یک سازمان کوچک شود. از سوی دیگر در سازمان‌های بزرگ‌تر، ممکن است منافعی در تولید انبوه باشد که تنها با حفظ بخش‌ها و تیم‌هایی که از نظر عملکردی تخصصی هستند، قابل دست‌یابی باشند. یک سازمان بزرگ نیاز به تصمیم‌گیری‌های پیچیده‌تری دارد و احتمال دارد مسئولیت‌های تصمیم‌گیری، بیشتر توسعه‌ پیدا کنند یا از آنها تمرکزدایی شود.
محیط:‌ اگر محیط بازاری که در آن کار می‌کنید (مشتری‌ها، تأمین‌کننده‌ها، تنظیم‌کننده‌ها و غیره) غیرقابل پیش‌بینی یا متغیر است، در این صورت سازمان باید به اندازه‌ی کافی انعطاف داشته باشد تا بتواند در مواجهه با این شرایط واکنش نشان بدهد.
کنترل‌ها: چه سطحی از کنترل برای کسب‌وکار شما مناسب است؟ بعضی از فعالیت‌ها به کنترل‌های ویژه‌ای نیاز دارند (مانند خدمات به بیماران در بیمارستان، مدیریت پول‌ها در بانک و تعمیر و نگهداری در حمل‌ونقل هوایی) در حالی که برخی از فعالیت‌های دیگر، در شرایطی که انعطاف‌پذیری بالایی وجود دارد، کاراتر هستند.
مشوق‌ها: مشوق‌ها و پاداش‌ها باید با راهبرد و کسب‌وکار شما هم‌تراز باشند. وقتی چنین چیزهایی هم‌تراز نباشند، این خطر وجود دارد که بخش‌های درون سازمان در جهت منافع خودشان کار کنند. مثالی که پیش‌تر استفاده شد نمونه‌ای از این مورد است. شرکتی می‌خواست با جذب مشتری‌های جدید رشد کند، اما تیم فروش برای حفظ مشتری‌های قدیمی مشوق گذاشته بود و در نتیجه بیشتر از اینکه با اهداف کسب‌وکار هم‌تراز باشد، در جهت منافع خودش کار می‌کرد.
در طراحی سازمان، به جز تصمیم‌گیری درباره‌ی ساختار آن، عوامل دیگری نیز دخیل هستند. این فهرست تنها نشان دهنده‌ی برخی از جنبه‌های مهم در طراحی سازمان است که هنگام فکر کردن به آن، می‌توان در نظر گرفت. با هر مرحله‌ی رشد یا هر تغییر، لازم است که در صورت نیاز طراحی سازمان از نو ارزیابی و هم‌تراز شود. همچنین این فهرست به شما کمک می‌کند تا مسائلی را که ممکن است باعث ایجاد مشکلات تیمی یا وقفه در کسب‌وکارتان شود، تشخیص دهید.

انواع طراحی و ساختار سازمانی

طراحی سازمانی به چگونگی ساختار یک سازمان برای اجرای برنامه استراتژیک و دستیابی به اهدافش اشاره دارد. 
در عمل، این کار چندان ساده نیست، زیرا افراد با هم کار می‌کنند تا از اطلاعات، مواد، سیستم‌ها، فرآیندها و همکاری با یکدیگر برای انجام کارها استفاده کنند. 
سؤال اصلی این جا است که
چه انواع مختلفی از طراحی سازمانی وجود دارد؟ و مزایا و معایب هر نوع چیست؟
در این مقاله با توجه به حوزه وسیع طراحی سازمانی، تأکید بر  انواع اصلی ساختارهای سازمانی بوده و موارد زیر محور مباحث خواهد بود:
ساختارهای طراحی چگونه به وجود آمدند؟
چه چیزی باعث موفقیت هر کدام می‌شود؟
چه چیزی آنها را در معرض شکست قرار می‌دهد؟
چه انواعی از طراحی سازمانی وجود دارد؟
به طور کلی در طراحی سازمان، هیچ بهترین روش وجود ندارد و هیچ نوع درست یا غلطی از طراحی سازمانی نمی‌توان در نظر گرفت.
در عوض، هر سازمانی باید تعیین کند که چه چیزی برای آن بهتر است.
در نتیجه، ممکن است برخی از عناصر هر ساختار طراحی را در یک سازمان بیابید.
به دلیل سرعت فزاینده تغییرات در چند دهه گذشته، طرح‌های سازمانی هم بسیار دچار تغییر و تحول شده اند.
تغییراتی که زمانی یک دهه یا بیشتر طول می‌کشید، اکنون در ماه‌ها یا هفته‌ها اتفاق می‌افتند.
سال گذشته، صنعت خرده‌فروشی طی سه ماه یک تغییر ده ساله را تجربه کرد.
در نتیجه، تنها سازمان‌های چابک و آینده‌نگر توانسته‌اند در فرصت‌هایی که ایجاد کرده‌اند، سرمایه‌گذاری کنند.
می توانیم ساختارها را به طرح‌های سنتی و معاصر تقسیم کنیم.
ما طرح‌های مرسوم را بر اساس شیوه‌های قبل از رشد روان‌شناسی سازمانی، که توسط نظریه‌پردازانی مانند داگلاس مک گرگور ارائه شد، در نظر می‌گیریم.
سازمان‌های سنتی
ساختار ساده
کسب‌وکارهای کوچک امروزی بسیار شبیه همان ساز و کار قدیم کار می‌کنند.
یک کارآفرین افرادی را برای انجام وظایف استخدام می‌کند و بر همه آنها نظارت می‌کند.
ما یک ساختار ساده را به صورت زیر مشخص می‌کنیم:
- دپارتمان سازی حداقلی (یا بدون دپارتمان سازی)
- دامنه وسیعی از کنترل؛
- یک اختیار مرکزی (معمولاً یک صاحب کسب و کار)
- از نظر ساختار تثبیت شده دارای رسمیت اندک یا بدون رسمیت.
این سازمان‌ها تا زمانی که با اضافه شدن تعداد بیشتری کارمند رشد کنند و کنترل غیرقابل مدیریت شود، بسیار خوب عمل می‌کنند.
در این مرحله، اغلب به سمت ساختارهای عملکردی متمایل می‌شوند که می‌توان آن را آغاز طراحی سلسله مراتبی دانست.
طراحی ساختار عملکردی بیزینس‌های کوچک
سلسله مراتب خودکفا
از حدود 1870 تا 1914، دومین انقلاب صنعتی در زمانی رخ داد که اروپا و ایالات متحده از بریتانیا به عنوان قدرت‌های صنعتی جهانی پیشی گرفتند.
این تغییر باعث ایجاد طبقه جدیدی از صنعتگران شد که شرکت‌های بزرگی را برای مدیریت عملیات خود ایجاد کردند.
آنها این شرکت‌ها را بر اساس ماهیت سلسله مراتبی طبقات اجتماعی خود بنا کردند.
در جنگ جهانی اول، این مدل سلسله مراتبی به‌عنوان بهترین وسیله برای ارائه خروجی صنعتی کارآمد و مؤثر به‌ استحکام تثبیت شده‌ای دست یافت.
مدل طراحی مستقل تا اواخر دهه 1970 غالب بود.
مرزهای مشخصی بین شرکت و تأمین کنندگان، مشتریان و رقبا وجود داشت.
ورودی‌ها وارد شده، یک سری فرآیندها را طی کرده و به عنوان یک محصول یا خدمات کامل خارج شدند.
سلسله مراتب یا هرم هنوز رایج‌ترین نوع ساختار سازمانی است، صرفاً به این دلیل که طراحی و مدیریت آن راحت‌ترین است و یک زنجیره فرمان واضح در آن وجود دارد.
سلسله مراتب دامنه کنترل را محدود می‌کند.
کسب و کارها به دنبال محدود کردن تعداد افرادی هستند که مدیران بر آنها نظارت می‌کنند تا برای کارهای دیگرشان وقت بگذارند.
دامنه ایده آل کنترل با توجه به کار، توانایی سرپرست و تخصص و توانایی افراد تحت نظارت و سایر عوامل متفاوت است.
در کارهای تولیدی، سرپرستان سطح اول می‌توانند دامنه وسیعی از کنترل داشته باشند.
بزرگ‌ترین گستره‌ای که می‌توان در این حالت ایجاد کرد عملیات خدمات مشتری  با گستره 30 نماینده است.
این عملیات یک کار معمولی محسوب شده و به شدت تحت کنترل و نظارت است.
ناظران دارای نمایش گر داشبوردی بلادرنگ شامل معیارهای کلیدی عملکرد هستند.
مزایا
مسیرهای شغلی و ارتقاء را به خوبی تعریف می‌کند.
تخصص حرفه‌ای را تشویق می‌کند.
حس تعلق ایجاد می‌کند.
ساختار به وضوح اقتدار و مسئولیت را تعریف می‌کند.
ساختارهای سازمانی تعریف شده به راحتی مقیاس پذیر هستند.
معایب
سلسله مراتب بوروکراسی ایجاد می‌کند که نوآوری و سازگاری با تغییر را کند می‌کند.
سیلوهای سازمانی می‌توانند باعث ایجاد رقابت برای منابع بین واحدها شوند.
موجب راکد ماندن استعدادها شده و از حرکت خارج از گروه شغلی جلوگیری می‌کند.
طراحی عملکردی
در این ساختار، سلسله مراتب در درجه اول در امتداد حوزه‌های عملکردی مانند فروش، بازاریابی یا منابع انسانی سازماندهی می‌کنند.
در ابتدا شکل گیری این رویکرد، عملکرد به گروه‌های مدیریتی، اداری و تولیدی تقسیم می‌شدند.
با رشد سازمان‌ها، وظایف تخصصی تر با تمام مزایا و معایب سلسله مراتب معیار تقسیم بندی قرار می‌گرفتند.
طراحی عملکردی سازمانی
طراحی بخشی
زمانی که شرکت‌ها شروع به ساخت محصولات مختلف، خرید شرکت‌های دیگر، یا گسترش در مناطق جغرافیایی جدید کردند، اغلب به بخش‌هایی تقسیم می‌شوند.
هر بخش دارای صورت سود و زیان جداگانه (P&L) و رئیس بخش است که به مدیر عامل گزارش می‌دهد.
این جدایی عملکرد هر بخش را برای همه از جمله سرمایه گذاران روشن می‌کند.
همچنین به این معنی است که در صورت شکست یک بخش، بر سایر بخش‌های کسب‌وکار تأثیر کمتری گذاشته می‌شود.
یک شرکت فرعی یک بخش نیست. یک نهاد جداگانه است.
یکی از راه‌هایی که یک بخش با یک شرکت تابعه کاملاً متمایز شود این است که کارکنان یک شرکت تابعه اعضای سازمان مادر نیستند.
ساختارهای بخشی می‌توانند اشکال مختلفی داشته باشند.
شرکت‌ها آنها را بر اساس بازار، محصول یا مکان تعریف می‌کنند، یا می‌توانند به صورت ماتریسی از توابع و سایر واحدهای تجاری باشند.
توجه داشته باشید که واحدهای تجاری ممکن است بخش‌هایی با P&L جداگانه نباشند، بلکه یک بخش یا واحد تجاری مجزا باشند.
بخش بندی بازار محور
برای شرکت‌هایی که بخش‌های بازار را متمایز کرده‌اند و آنها را به خوبی می‌شناسند، تقسیم بندی بر اساس بازار ایده آل است.
به عنوان مثال، بسیاری از برندهای خودرو دارای پایگاه مشتریان خاص هستند.
این شرکت‌ها باید خود را با سلیقه بخش مشتریان خود وفق دهند.
مدیران فروش در مشاغلی مانند نمایندگی‌های خودرو می‌توانند با ارائه یک تماس شخصی‌شده، روابط قوی با مشتریان ایجاد کنند. مشتریان نیز با وفاداری به برند پاسخ می‌دهند.
به عنوان مثال، ساختار سازمانی فیات کرایسلر قبل از این که فِراری را به عنوان یک شرکت جداگانه تشکیل دهد به این صورت بوده است:
ساختار سازمانی فیات کرایسلر
هر برند ممکن است بر اساس نوع محصولات خودرویی خود دارای بخش‌هایی باشد که وفاداری مشتریان مختلف  را موجب می‌شود.
به عنوان مثال، فِراری دارای یک بخش تنوع برند و عناصر سازمانی است که به ورزش‌های موتوری و فعالیت‌های ورزشی می‌پردازد.
بخش بندی محصول محور
بخش‌های محصول می‌توانند با دادن فرصت به افرادی که ایده‌های تجاری قوی دارند، به خوبی کار کنند.
محیط رقابتی می‌تواند برای نوآوری در هر بخش سالم باشد.
همین طور اگر آنها باید برای منابع و پشتیبانی رقابت کنند، که می‌تواند چالش‌هایی در بر داشته باشد.
بخش‌های محصول محور اغلب می‌توانند در همان صنعت عمومی باشند. به عنوان مثال، هوندا موتور دارای بخش‌های جداگانه برای موتور سیکلت، اتومبیل و هواپیما است.
طراحی سازمانی محصول محور
بخش بندی جغرافیایی
واحدهای تجاری جغرافیایی عملیاتی، شرکت را قادر می‌سازد تا محصولات و خدمات خود را با فرهنگ، نیازها و سلایق محل میزبان تطبیق دهد.
طراحی سازمان براساس بخش بندی جغرافیایی
مدیریت هماهنگی و کنترل می‌تواند چالش برانگیز باشد. با این حال، تصمیم گیرندگانی که بخشی از فرهنگ و ترجیحات جمعیت هستند یا با آن آشنا هستند، می‌توانند بر آن غلبه کنند.
مزیت این است که شرکت می‌تواند حضور برند خود را در سطح جهانی گسترش دهد و در عین حال به مشتریان و تأمین کنندگان در کشور میزبان خدمات ارائه دهد.
جانسون و جانسون در استفاده از مراکز تدارکات منطقه‌ای برای حفظ کیفیت و در عین حال کنترل هزینه‌ها بسیار موفق بوده است.
مزایا
- استقلال محلی برای پاسخ سریع تر به تغییرات محلی یا نیازهای مشتری، استقلال را ارتقا می‌دهد.
-  ممکن است با سهولت بیشتری توسط دولت‌های محلی و مشاغل مورد پذیرش قرار گیرد.
معایب
- خودمختاری می‌تواند منجر به نیاز بیشتر به منابع شود.
- فقدان ارتباط می‌تواند منجر به رقابت شرکت با خودش شود.
زیرمجموعه یا بخش؟
این که یک شرکت یک شرکت تابعه خارجی یا یک بخش جغرافیایی را اداره می‌کند تا حد زیادی به محیط نظارتی و مالیاتی منطقه مورد نظر بستگی دارد.
شرکت همچنین باید در نظر داشته باشد که تصمیمات شرکت اصلی ممکن است برای شرکت فرعی الزام آور نباشد.
این که آیا یک شرکت می‌خواهد فرهنگ کلی شرکت را به صورت واحد حفظ کند نیز یک عامل است.
حفظ فرهنگ واحد در یک زیرمجموعه به عنوان یک شرکت فرعی بسیار دشوارتر از یک بخش است.
انواع افقی طراحی سازمانی
یکی از راه‌هایی که سازمان‌ها بر چالش‌های ارتباطی و هماهنگی در سازمان‌های عمودی سنتی غلبه کنند، ایجاد یک پوشش افقی از پیوندها بین بخش‌های سازمان است.
از حدود سال 1980 تا اواسط سال 1990، تیم‌ها به جای وظایف، خود را حول فرآیندهای گردش کار کامل سازماندهی کردند که منجر به ساختارهای مسطح تر و تیم‌های با عملکرد متقابل شد.
ظهور جنبش کیفیت و شش سیگما جهت گیری به سمت تیم جدید را هدایت کرد و الهام بخش انواع جدیدی از طراحی سازمانی شد.
اصل راهنمای اولیه این رویکرد طراحی این بود که مشتری قضاوت کننده کیفیت است، بنابراین ما فرآیندها را با در نظر گرفتن مشتری و با نظرات مشتری در طراحی، مهندسی مجدد کردیم.  همچنین تأمین کنندگان در رویکرد "کل فرآیند" در طرح گنجانده شد.
با گذشت زمان، ساختار افقی به انواع فرعی طراحی سازمانی، از جمله فرم‌های تیمی، ماژولار و مجازی تبدیل شده است.
مزایا
- رضایت بیشتر کارکنان به دلیل آزادی و استقلال بیشتر.
- سطوح بالای همکاری بین عملکردهای مختلف.
- تأکید بر نوآوری به حفظ و رشد موقعیت‌های بازار کمک می‌کند.
- ارتباط و گزارش دهی بهتر
معایب
- عدم کنترل تیم‌های متقابل مستقل.
- مدیریت باید رویکرد از بالا به پایین را رها کرده و رابطه‌ای همتراز با زیردستان ایجاد کند.
سازمان ماتریسی
یک سازمان ممکن است یک یا چند تیم متقابل داشته باشد که برای پروژه‌های خاص تشکیل می‌شوند.
یک فرد ممکن است برای یک مدیر بخش و در پروژه‌ای که توسط مدیر پروژه هدایت می‌شود کار کند.
وقتی پروژه به پایان می‌رسد، فرد به بخش برمی گردد یا پروژه دیگری را بر عهده می‌گیرد.
بسیاری از انواع شرکت‌ها، مانند مهندسان و شرکت‌های ساختمانی، تقریباً به طور کامل بر اساس این مدل از ساختار ماتریسی کار می‌کنند.
مزایا
- به مدیران پروژه اجازه می‌دهد تا افراد را بر اساس نیازهای یک پروژه انتخاب کنند.
- کارکنان را تشویق می‌کند تا از مهارت‌های خود در ظرفیت‌های مختلف جدا از نقش اصلی خود استفاده کنند.
- این طراحی سازمان را پویاتر و انعطاف پذیرتر می‌کند.
معایب
- نیازهای متضاد می‌تواند باعث ایجاد اصطکاک بین مدیران بخش و مدیران پروژه شود.
سازمان مبتنی بر تیم
در دوره دوم طراحی سازمانی، بیشتر سازمان‌ها هنوز به «تیم‌هایی از تیم‌ها» تبدیل نشده بودند که ژنرال استنلی مک‌کریستال در سال 2004 متصور بود.
تجربه او در شکست القاعده به او آموخت که تیم‌های عملیاتی مستقل بسیار موثرتر از برنامه ریزی مرکزی هستند.
او درس‌های آموخته شده در جنگ را به دنیای تجارت آورد، همان گونه که همیشه نبردها آموزه‌های خوبی برای کسب و کارها داشته اند.
به جای داشتن مدیری که اهداف را تعیین می‌کند و دستیابی به آنها را تسهیل می‌کند، تیم‌ها برای رسیدن به اهداف خود با یکدیگر همکاری می‌کنند.
بنابراین، برای رهبران تیم، مهارت‌های نظارتی بسیار کمتر از همکاری و حل مسئله گروهی مهم است.
انتخاب اعضای تیم بسیار مهم است.
به همین دلیل، سازمان‌ها باید افراد تیم را بر اساس ارزش‌ها و انگیزه‌های خود انتخاب کنند تا ترکیبی از خلاقیت، ساختارمندی و استقلال ایجاد شود.
تیم‌ها برای برخورد و حل و فصل تعارضاتی که ممکن است مأموریت را مختل کنند، نیاز به بررسی منظم اثربخشی و تسهیل آنها دارند.
مزایا
- افرادی که به صورت گروهی کار می‌کنند می‌توانند بسیار خلاق تر از حالت فردی باشند.
- سبک کار مشترک و استقلال می‌تواند انگیزه بخش باشد.
- همان طور که اعضای تیم اعتماد ایجاد می‌کنند، توانایی آنها چند برابر می‌شود.
معایب
- اجرای ساختارهای تیمی ممکن است زمان زیادی ببرد. این که افراد با آزادی و مسئولیت تصمیم‌گیری مستقل سازگار شوند، نیاز به صرف زمان دارد.
- آموزش جدی و تسهیل برای ایجاد جهت گیری مأموریت و یک روش کارآمد مشترک ضروری است.
- تضاد بین فردی می‌تواند تیم را از مسیر خارج کند یا باعث تجزیه شدن آن شود.
سازمان یادگیرنده
نوع خاصی از ساختار تیمی، سازمان یادگیرنده است که برای یادگیری مداوم، سازگاری و تغییر توسعه یافته است.
چنین سازمانی به افراد خود این آزادی را می‌دهد تا با نیازهای مشتریان خود را تطبیق دهند.
این ساختار نیازمند فرهنگ قوی و تعهد به اهداف مشترک است.
مزایا
- سازمان‌هایی که از طریق یادگیری، نوآور و آگاه هستند مزیت قابل توجهی نسبت به رقبای خود ایجاد می‌کنند.
معایب
- سازمان باید کارکنان آگاه داشته باشد که بخواهند دانش خود را به اشتراک بگذارند و آن را به کار گیرند.
- این رویکرد نیاز به طراحی تیم و رهبری عالی دارد.
سازمان ماژولار
یک سازمان ماژولار متشکل از ارکان مستقلی است که می‌توانند در صورت لزوم با بخش‌های مختلف دیگر سازماندهی و همکاری کنند.
کسب و کارها به واحدهای استراتژیک کوچکی تقسیم می‌شوند که بر عناصر خاصی از مأموریت سازمان تمرکز دارند.
آنها با وابستگی ضعیف و انعطاف پذیری بالا مشخص می‌شوند.
مزایا
- سازمان را قادر می‌سازد تا در صورت نیاز برای بازسازی ساختار انعطاف پذیرتر باشد.
- سازمان می‌تواند به سرعت به نیازهای بازار پاسخ دهد.
- سازمان می‌تواند نیازهای خود را با یک واحد ماژولار که به طور متقابل در کل عمل می‌نماید برطرف کند. این ساختار می‌تواند بسیاری از عملیات خدمات مشترک را توصیف کند.
معایب
- ارتباط دهی‌های سست می‌تواند خطرات مالکیت معنوی ایجاد کند.
- فقدان ارتباطات می‌تواند در برقراری ارتباط مؤثر اختلال ایجاد کند.
سازمان‌های مجازی
در سال 1990، یک نوع ساختار توسعه یافته معرفی شد که در واقع یک سازمان نبود، بلکه یک شبکه دیجیتال همکاری بود.
دفتر مرکزی ممکن است تنها بخش ثابت کسب و کار باشد، مانند Uber و Airbnb. این مشاغل شبکه‌های گسترده‌ای از اپراتورهای مستقل را اداره می‌کنند.
شرکت‌های دیگری که از تیم‌های مجازی استفاده می‌کنند آمازون، ریباک، نایک، پوما و دل هستند.
سازمان‌ها اکنون از تغییرات ساختار مجازی با وظایف، موقعیت‌ها و حتی پروژه‌های برون سپاری شده استفاده می‌کنند.
مزایا
- تنها سربار سازمانی محل دفتر مرکزی و شبکه دیجیتال است.
- این شرکت از مسئولیت روابط کارمند/کارفرما تا حد امکان اجتناب می‌کند.
معایب
- کنترل کیفیت می‌تواند مشکل ساز باشد. سازمان‌ها با رتبه‌بندی رضایت مشتری و معیارهای تماس مرتبط با خدمات آن را کنترل می‌کنند.
- افراد ممکن است در هر زمانی از این توافق خارج شوند. اوبر اخیراً به دلیل خروج رانندگان با مشکلات شدید خدمات در مناطق خاص روبرو شده است.
سازمان پروژه محور
یکی از نمونه‌های یک سازمان مجازی که مبتنی بر پروژه است، از زمان شروع اینترنت رواج یافته است.
این صنعت فناوری مربوط به سرمایه انسانی است.
کار فصلی است که بر اساس چرخه بودجه هدایت می‌شود.
در نتیجه، شرکت‌ها متوجه می‌شوند که از مشاوران پیاده‌سازی حمایت می‌کنند که ممکن است در زمان‌های کم تقاضا بیکار باشند.
برای تخلیه بار، این شرکت‌ها اجرای خود را به شرکای مستقل و پیمانکاران فرعی برون سپاری می‌کنند.
شرکا خود سازمان‌های مجازی و پروژه محور هستند.
یکی از راه‌های خلاقانه ای، مشارکت دادن مشاوران در توسعه محصولات و خدمات نرم افزاری است.
مزایا
- این یک راه سریع برای تولید سیستم‌های محصولی بسیار پیچیده است.
- برنامه ریزی، اجرا و کنترل را تسهیل می‌کند.
- منجر به شکل گیری تیم‌های قوی می‌شود که روی اهداف پروژه تمرکز می‌کنند.
معایب
- نیاز به توجه دقیق به کنترل کیفیت از طریق بازخورد مشتری دارد.
- به ابزار دقیق پروژه و پشتیبانی نیاز دارد.
سازمان شبکه
سازمان شبکه مجموعه‌ای از نهادهای همکار است:
افراد، تیم‌ها، واحدهای سازمانی یا سازمان‌هایی که برای دستیابی به یک هدف مشترک با یکدیگر همکاری می‌کنند.
آنها هیچ ارتباطی جز تمایل به همکاری با یکدیگر برای منافع متقابل ندارند.
آنها روابط خود را از طریق قراردادهای همکاری اداره می‌کنند و از طریق مجموعه‌ای از فناوری‌های اتصال و همکاری، مانند تیم‌های مایکروسافت، با هم کار می‌کنند.
در سال 2015، روند سرمایه انسانی Deloitte گزارش داد که "بازارهای استعداد "در صورت تقاضا" و "در صورت نیاز" توانایی شرکت‌ها برای مدیریت کل نیروی کار خود را به چالش می‌کشند.
سپس، در سال 2021، مجله CEOWORLD پیش بینی کرد که 80٪ از کل نیروی کار می‌تواند تا سال 2030 آزاد باشد.
مزایا
- واحدهای منفرد به مزایای یک سازمان بزرگ بدون نیاز به مدیریت آن پی می‌برند.
- هنگامی که نهادها رابطه‌ای برقرار می‌کنند، می‌تواند بخشی از مسئولیت بازاریابی آنها را از بین ببرد.
معایب
- می‌تواند برای کاهش اختلالات در زنجیره تأمین نیاز به افزایش منابع داشته باشد.
- نیاز به توجه دقیق به ریسک‌ها و بدهی‌ها دارد.
همان طور که دنیای دیجیتال چشم‌انداز کسب‌وکار را متحول می‌کند، سازمان‌های موفق آینده احتمالاً آن‌هایی خواهند بود که می‌توانند سریع‌تر حرکت کنند، سریع‌تر سازگار شوند، سریع‌تر بیاموزند و خواسته‌های شغلی پویا را پذیرا باشند.» - دیلویت
سازمان‌ها خود را به شبکه‌های پویا و قدرتمند تبدیل می‌کنند – هدف محور، متمرکز بر بازار و چابک.
با این حال، این تغییر هنوز کامل نشده است، و ما انتظار نداریم به زودی سرعت آن کاهش یابد.
این سازمان‌ها خود را بر پنج اصل بنا می‌کنند:
اصل تخصص: مرزها باید وجود داشته باشند تا مهارت‌های ویژه را بدون دخالت فرهنگ غالب تشویق کنند.
اصل هماهنگی: فعالیت‌ها باید در یک واحد هماهنگ شود تا نیاز به هماهنگی فرامرزی از بین برود.
دانش و اصل شایستگی: مسئولیت‌ها باید به فرد یا تیمی که به بهترین وجه برای انجام آنها مناسب است، تخصیص یابد.
اصل کنترل و تعهد: باید فرآیندهای کنترلی برای مدیریت تعادل بین کنترل موثر و حفظ تعامل وجود داشته باشد.
اصل نوآوری و سازگار: ساختارهای سازمانی باید به اندازه کافی انعطاف پذیر باشند تا بتوانند با دنیای در حال تغییر سازگار شوند.
سازمان آینده شامل این سه مفهوم است:
مدل سازمانی هولونیک:
مجموعه‌ای از نهادهای مشارکتی که در آن هر عضو یک هولون با قابلیت‌های خودمختار و تعاونی است.
به اندازه کافی انعطاف پذیر است تا با هر تغییر خارجی یا داخلی سازگار شود.
مدل وب فراکتال مک میلان:
چارچوبی که در آن یک سازمان می‌تواند با استفاده از یک الگوی فراکتالی که سازگاری‌های موفق را تکرار می‌کند، به طور ارگانیک رشد کند.
مدل AQAL کن ویلبر:
ترسیم پارادایم‌های جداگانه در شبکه‌ای از رویکردهای غنی‌کننده به نام «نظریه همه چیز».
روانشناسی رشد را در چارچوب کل هستی در نظر می‌گیرد.
AQAL مخفف "همه چارچوب‌ها، همه سطوح، همه خطوط، همه حالت‌ها، همه انواع" است.
این طرحی برای ساختن آینده‌ای پایدار است.
کلام پایانی
همه انواع طراحی سازمانی محاسن و معایب خود را دارند.
هیچ یک انحصاری نیستند و یک سازمان باید به طور مستمر ساختار خود را برای انطباق با چالش‌های فعلی و آینده توسعه دهد.
حتی مدل عملکردی سلسله مراتبی  نیز در موقعیت مناسب مزایایی دارد.
هدف این مقاله این است که شما را از راه‌های مختلف ساختار و رشد یک سازمان آگاه کند.
همان طور که شما طراحی مناسب برای خود را اختراع می‌کنید، با این راهنما می‌توانید مزایا و چالش‌های بالقوه را بهتر درک نمایید. 

https://www.marketingirantalent.com/strategy/