خلاصه کتاب مدیریت منابع انسانی(مفاهیم، تئوریها و کاربردها)
تألیف دکتر آرین قلی پور
عملکرد مطلوب واحدها و کل سازمان در گرو این است که اقدامات منابع انسانی به نحو احسن عملی و رضـایت کارکنـان و مشتریان حاصل گردد. فقط مدیران و کارشناسان منابع انسانی در این زمینه مسـئولیت ندارنـد، بلکـه تمـام مـدیران و اعضـای سازمان باید در اقدامات منابع انسانی مشارکت داشته باشند. بطور سنتی سرمایه‌های هر سازمانی شامل پول، تجهیزات، فناوری و زمین می‌شد ولی امروزه منابع انسانی به عنوان بهترین سرمایه مطرح‌اند و نگاه هزینهای به منابع انسانی در حال از بین رفـتن است. برای رقابت در جهان امروز،صرفاً کیفیت محصولات و فناوری جدید کفایت نمیکنـد و منـابع انسـانی بعنـوان مزیـت رقابتی پایدار مطرح است.
وظایف مدیریت منابع انسانی
برخی از وظایف مدیریت منابع انسانی عبارتند از:
هدف غایی مدیریت منابع انسانی، کمک به عملکرد کل سازمان است. کسب اطلاع از مدیریت منابع انسانی علاوه بـر مـدیران منابع انسانی برای بقیه مدیران نیز لازم است و بویژه مدیران صفی باید در این زمینه تبحر لازم را کسب کنند؛ چـرا کـه بـرای کار اثربخش با دیگران و بسیج منابع انسانی در راستای اهداف و استراتژیها، درک رفتار انسانی ضرورت دارد.
نقشهای منابع انسانی
معمولاً در کتابهای قبلی، مدیریت منابع انسانی در قالب چهار کارکرد جذب، بهسازی، انگیزش و نگهداری مـورد بحـث قـرار می‌گرفت که امروزه چندان مورد تأکید نیست. با تقسیم وظایف مدیران منابع انسانی به کوتاهمدت و بلندمدت در مورد افراد و فرایندها چهار نقش کلیدی برای مدیران منابع انسانی حاصل می‌شود که عبارتند از:
1. شریک استراتژیک و قهرمان تغییر: مدیران منابع انسانی باید خود را شریک استراتژیک سـازمان بداننـد و اقـدامات سازمان را در راستای استراتژیها و اهداف آن جهت دهند.
2. حامی کارکنان: مدیران منابع انسانی باید محیطی فراهم کنند که در آن کارکنان احساس آرامش و امنیت نمایند.
3. نقش توسعه‌دهنده سرمایه انسانی: مدیران منابع انسانی باید زمینه را برای رشد، یادگیری و توسـعه مهارتهـای همـه کارکنان و مدیران آماده سازند.
4. نقش متخصص کارکردی: از مدیران منابع انسانی انتظار میرود بعنوان متخصصان حرفهای در حوزه منابع انسـانی، وظایف تخصصی در حوزه‌هایی نظیر انتخاب، آموزش و کارمندیابی ایفا کنند. 
چالش‌های منابع انسانی در هزاره جدید
از چالش‌های منابع انسانی در دنیای جدید میتوان به مواردی نظیر: تنوع نیروی کار، سن و نسـل (وجـود نسـل هـای مختلـف کاری بطور همزمان در محیط کار)، نیاز به مهارتهای جدید، دانشـگران و اسـتعدادها (افـزایش تقاضـا بـرای کـارگران دانشـی، دانشوران یا دانشگران همچنین متفاوت بودن سبک مدیریت دانشگران)، نیاز بـه توانمندسـازی کارکنـان (افـزایش اختیـارات و مسئولیتهای آنان در اتخاذ تصمیمات)، کار تیمی، کیفیت، ادغام(ادغام به ترکیب دو سازمان بـا هـم اشـاره دارد و جـذب بـه معنی این است که یک سازمان، دیگری را میخرد)، کوچکسازی و مهندسی مجدد، برونسپاری، جهانی شدن، تحول فناورانه و اقتصاد اینترنتی، قرارداد موقت و انعطافپذیری اشاره نمود.
برونسپاری: در اثر فشار رقابتی بسیاری از سازمانها انجام بخشی از فعالیتهای خود را به سازمان‌های دیگر میسپارند کـه بـه آن برونسپاری می‌گویند.
شغل‌سپاری: فرایندی است که طی آن سازمانها ترجیح می‌دهند مشاغل خود را به کشورهای دیگـر منتقـل و از کـارگران آنهـا استفاده کنند.
لیزینگ کارکنان: در این روش سازمانها طبق توافقنامهای با سازمان‌های کارفرمای حرفهای، نیروهایشان را تأمین و به شکلی آنها را اجاره میکنند.
قابلیت اشتغال: امروزه به دلیل ترویج قراردادهای موقت کارگران، آنها به جای امنیت استخدام و اشـتغال بـه قابلیـت اشـتغال اهمیت می‌دهند. قابلیت اشتغال یعنی اینکه سازمان آموزش و تجربه لازم را برای مشاغل فراهم کند تا وی مطمئن باشد که بـا این مهارتها و تجربیات به راحتی میتواند در سازمان‌های دیگر استخدام شود.
ممیزی و حسابداری مدیریت منابع انسانی
حسابرسی درونی به بررسی و ارزیابی سیستمهای منابع انسانی همچون کارمندیابی، انتخـاب، برنامـه ریـزی، جبـران خـدمت، پاداش، مدیریت عملکرد و جانشینپروری اشاره دارد. حسابرسی بیرونی به ارزیابی نقش مدیریت منـابع انسـانی در عملکـرد کلی سازمان، سودآوری، ایجاد مزیت رقابتی و انجام درست مسئولیتهای اجتماعی میپردازد.
مدیریت استراتژیک منابع انسانی ترکیب مدیریت استراتژیک و مدیریت منـابع انسـانی بمنظـور دسـتیابی سـازمان بـه اهـداف استراتژیک خود است. منابع انسانی مبتنی بر شواهد در صدد است تا بصورت عینـی نشـان دهـد کـه اقـدامات منـابع انسـانی چگونه تعیین کننده سود سازمان است. در مدیریت منابع انسانی استراتژیک معمولاً دو محور بسیار مورد تأکید است:
1. پیوند یا همسویی بین منابع انسانی و استراتژیهای سازمان(همسویی بیرونی یا عمودی)
2. رابطه مثبت فعالیتهای منابع انسانی با عملکرد سازمان(همسویی درونی یا افقی)
یکی از هنرهای مدیران امروز همسوسازی مناسب مدیریت منابع انسانی با مـدیریت اسـتراتژیک سـازمان اسـت. هـر چقـدر همسویی عمودی و افقی زیاد باشد، استراتژی‌گرایی در سازمان بالاتر است.
مدیریت استراتژیک منابع انسانی
مراحل مدیریت استراتژیک منابع انسانی عبارتند از:
1. چشمانداز، مأموریت و ارزشها
2. تحلیل محیطی
3. تحلیل داخلی
4. صورت‌بندی استراتژی
5. اجرای استراتژی
6. ارزیابی
چشم انداز، ماموریت و ارزشها
چشم انداز: ترسیم آینده سازمان
ماموریت: بیانگر رسالت وجودی و فلسفه شکل گیری سازمان
ارزشها: چهارچوب زیربنایی هدایت کننده تصمیم‌های اساسی مدیریت، استقرار ضوابط اخلاقی، استقرار ارزشهای فرهنگی
مدل پنج نیروی پورتر
در مرحله دوم یعنی تحلیل محیطی باید ضمن کنکاش محیطی، بطور منظم نیروهای عمده محیطی مؤثر بر سازمان بررسی شوند. استفاده از مدل‌هایی همچون مدل پنج نیروی پورتر (رقبا- مشتریان- عرضه‌کنندگان- تازه واردین- محصولات جایگزین) که برای تحلیل صنعت به کار میرود، به تحلیل محیط رقابتی کمک میکند .
برنامهریزی منابع انسانی باید بر اساس یافته‌های SWOT (تجزیه و تحلیل فرصت‌ها و تهدیدات-نقاط قوت و ضعف یعنی مراحل دوم و سوم) و کنکاش محیطی صورت گیرد. آنچه بر اساس یافته‌های SWOT انجام می‌شود بطور کلی برنامهریزی استراتژیک سازمان است و برنامهریزی منابع انسانی از آن بطور خاص بهره می‌گیرد.
روش سنجه‌گذاری، ترازیابی یا به‌گزینی(Benchmarking) روش مناسبی برای ارزیابی فرایندهای سازمانی در مقایسه با سازمان‌های موفق است که در مرحله آخر یعنی ارزیابی میتواند مورد استفاده قرار گیرد.
کارت امتیاز متوازن
برای اطمینان از همسویی عملکرد کارکنان با استراتژیهای سازمان و کنترل همزمان نتایج مالی و دارایی‌های نامشهود
کارت امتیاز متوازن چارچوبی است که دکتر رابرت کاپلان(Robert Samuel) و دکتر دیوید نورتون(David Norton) آن را ایجاد کردند. سه حوزه در این کارت مورد بررسی قرار می‌گیرد:
اهداف: اهداف سازمانی در سطوح بالادستی.
اقدامات: کمک میکند درک شود که آیا به اهداف سازمانی را با دیدی استراتژیک به سرانجام می‌رسانید.
ابتکارات: برنامههای عملی کلیدی هستند که کمک میکنند در رسیدن به اهداف
راههای زیادی برای ایجاد کارت امتیاز متوازن وجود دارد، مثلاً برنامه‌هایی مثل اکسل، گوگل شیت، یا استفاده از نرم‌افزارهای گزارش. به‌عنوان‌مثال برنامه ClearPoint’s reporting software
عملکرد سازمان را در چهار حوزه زیر اندازه گیری میکند:
سیر تحول مدیریت استراتژیک منابع انسانی
مفهوم مدیریت استراتژیک منابع انسانی در اواخر دهه 1960 تا اوایل دهه 1970 به کار گرفته شد و فرض اساسـی ایـن بـوده است که چنانچه مدیریت منابع انسانی به گونه‌ای دقیق از استراتژی کسب و کار سـازمان پیـروی کنـد، حـوزه‌ای راهبـردی و استراتژیک است. احتمالاً جامع‌ترین تعریف درباره مدیریت استراتژیک منـابع انسـانی را شـولر (1992) ارائـه داده اسـت: تمـام فعالیتهایی که بر رفتار افراد در تلاش‌هایشان برای فرموله نمودن و اجرای نیازهای استراتژیک سازمان تأثیر می‌گذارد.
رویکردها در حوزه مدیریت راهبردی منابع انسانی:
1- نظریه اقتضایی
اولین رویکرد مطرح شده در حوزه مدیریت استراتژیک منابع انسانی است که بر اساس آن سـازمانها بایـد بـرای دسـتیابی بـه عملکرد بالاتر، استراتژیهای منابع انسانی خویش را با استراتژیهای رقابتی خویش منطبق نمایند. مفهوم اسـتراتژی‌های رقـابتی را پورتر برای طبقهبندی استراتژیهای عام(رهبـری، هزینـه، تمـایز و تمرکـز) کسـب و کـار مطـرح نمـود . مایلز Miles و اسنو Snow بـرای استراتژیهای رقابتی سازمان، از سه نوع استراتژی اصلی تدافعی، تهـاجمی و تحلیلگـر و سـازمانهای نـوع چهـارم -سـازمانهای انفعالی(یا واکنشی)- نام میبرند. شُولر و جکسون نیز برای استراتژیهای رقابتی سازمان نوعی تقسیم‌بندی شبیه پـورتر معرفـی کرده‌اند که شامل استراتژیهای کاهش هزینه، نوآوری و بهبود کیفیت است. هر کدام از این نظریـه پـردازان بـر اسـاس نظریـه اقتضایی، متناظر با هر یک از انواع استراتژیهای رقابتی سازمان، یک استراتژی مناسب برای سیستم منابع انسانی معرفی نمـوده -اند که بطور خلاصه در جدول زیر آورده شده است:
مشاغل کاملاً تعریف شده و روشن، تأکید زیاد بر کوچکسازی یا متناسب‌سازی، تأکید زیاد بر نتیجه در ارزیابی عملکرد، استفاده از کارکنان نیمه وقت یا پیمانکاری، ساده‌سازی کار و توجه کم به آموزش و توسعه بهره‌گیری کاهش هزینه شولر و جکسون
شرح شغل گسترده، انتخاب کارکنان مستعد، توسعه کارکنان برای مشاغل کلیدی، سرمایه‌گذاری زیاد روی آموزش تسهیل نوآوری
شرح شغل روشن، مشارکت کارکنان در تصمیمات شغلی، تأکید بر توانمندسازی کارکنان، تأکید زیاد بر کار تیمی تجمیع بهبود کیفیت
نظریه‌های مدیریت استراتژیک منابع انسانی
مدل رایت و مک ماهان(Wright, P.M., McMahan, G.C.): رایت و مک ماهان با ارئه مدلی مفهومی، شـش رویکـرد نظـری را در مـدیریت اسـتراتژیک منـابع انسانی به منظور تبیین و تشریح عوامل تعیین کننده اقدامات منابع انسانی به شرح ذیل معرفی کردند:
هوسیلد(Huselid, M. A.): در مطالعات خویش تأکید میکند که بکارگیری اقدامات مبتنی بر سیستمهای کاری با عملکرد بالا از هر گونه تلاش برای انطباق و همردیف‌سازی سیاست‌های مدیریت منابع انسانی با استراتژیهای رقابتی کسب و کار، در عملکـرد سـازمان مـؤثر است.
2-رویکرد و نظریه جهانشمول: بر اساس این رویکرد سازمانها برای دستیابی به عملکرد بالاتر می‌بایست »بهترین اقـدامات «را بـرای مـدیریت منـابع انسـانی خویش شناسایی و در سازمان اجرا کنند. بر اساس استدلال این پژوهشگران تعدادی از اقدامات منابع انسانی همواره اثربخش-تر از سایر اقدامات است. برای مثال ففر، 61 اقدام مدیریتی از جملـه مشـارکت و توانمندسـازی، پرداخـت تشـویقی، امنیـت شغلی، ارتقا از داخل و آموزش و توسعه مهارتها را از ویژگیهای سازمان‌های موفق ذکر میکند .اقـدامات مـدیریتی‌ای کـه ایـن افراد معرفی کرده‌اند در ادبیات مدیریت به عنوان » اقدامات کاری با عملکـرد بـالا « یـا بـه طـور خلاصـه » بهتـرین اقـدمات « شناخته می‌شوند. بکارگیری رویکرد جهانشمول در پژوهش‌ها نیازمنـد دو شـناخت اساسـی اسـت:
1) اینکـه بهتـرین اقـدامات استراتژیک مدیریت منابع انسانی کدامند؟ و
2) تأثیر هر کدام از این اقدامات خاص بر عملکرد سازمان چگونه است؟ برخی از این بهترین اقدامات عبارتند از:
• فرصت و کار راهه شغلی
• برنامه‌ها و سیستمهای آموزش کارکنان
• ارزیابی عملکرد کارکنان(بلند مدت برای توسعه نوآوری‌ها و کوتاه مدت برای کنترل هزینه‌ها)
• میزان امنیت شغلی
• درجه تعریف مشاغل بصورت دقیق و واضح
3- معماری مدیریت منابع انسانی : در اواخر دهه 90 میلادی تحول دیگری در سیر تکوین حوزه مدیریت استراتژیک منابع انسـانی رخ داد و آن ظهـور معمـاری مدیریت منابع انسانی شامل مجموعه وظایف و سیستمهای مدیریت منابع انسانی است که رفتارهای خاصی را در کارکنـان بـا توجه به تفاوت در ویژگیهای آنان ایجاد میکند. در واقع این رویکرد تلاش دارد تا بازگشتی دوباره به رویکردهـای اقتضـایی اما این بار با نگاهی دقیقتر و عمیقتر نوعی سیستم منابع انسانی را به این حوزه معرفی کند. در واقـع معمـاری منـابع انسـانی می‌کوشد تا با رفع نقایص رویکرد بهترین انطباق (عدم جامعیت، عدم ارتباط مناسب میان متغیرهای گونـاگون و عـدم در نظـر گرفتن تفاوتهای کارکنان) به ارائه سیستمهای منابع انسانی مناسب برای سازمانها بپردازد. به طور کلی میتوان گفت کـه رونـد دهه‌های اخیر از بهترین همسویی به بهترین اقدامات و از آن به بهترین پیکره‌بندی بوده است.
استراتژی منابع انسانی و استراتژی سازمان
مدیریت منابع انسانی به عنوان شریک استراتژیک باید حمایت کننده استراتژی رقابتی سازمان باشد.
• وقتی استراتژی سازمان کاهش هزینه است، سیستم جبران خدمات باید به کارایی پاداش دهد.
• وقتی استراتژی سازمان تمایز است، سیستم جبران خدمات باید به خلاقیت و نوآوری پاداش دهد.
از ترکیب دو استراتژی کلی کاهش هزینه و تمایز پورتر با کارکنان بلندمدت و کارکنان مـوقتی چهـار اسـتراتژی را مـی‌تـوان برای منابع انسانی ذکر کرد که ویژگی هر یک در جدول و شکل ذیل آورده شده است.
| تمایز | بیرونی | کاهش هزینه | |
| نیروهای آزاد | کارکنان مزدور | ||
| نخبگان متعهد | سرباز وفادار | ||
| درونی | |||
استراتژیهای چهارگانه منابع انسانی 
شغل مجموعه‌ای از وظایف مرتبط به هم است، برای مثال در مدرسه معلمی یک شغل محسوب می‌شود و پستهای معلمـی زیادی وجود دارد که توسط معلمان اشغال می‌شود.
تحلیل مشاغل در سازمان، بخش مهمی از وظایف مدیریت منابع انسانی است که عبارت اسـت از فراینـدی کـه از طریـق آن ماهیت و ویژگیهای هر یک از مشاغل در سازمان بررسی و اطلاعات کافی درباره آنها جمـع‌آوری و ارائـه مـی شـود. تحلیـل شغل در واقع زیربنای بقیه اقدامات منابع انسانی است.
مراحل تحلیل شغل عبارتند از:
1- مرحله اول: بررسی همسویی مشاغل با اهداف و استراتژیهای سازمان
2- مرحله دوم: کسب اطلاعات لازم با استفاده از روش‌های مختلف تحلیل شغل
3- مرحله سوم: تنظیم شرح شغل
4- مرحله چهارم: تنظیم شرایط احراز شغل
5- مرحله پنجم: طراحی شغل
روش‌های تحلیل شغل
روش‌های عمده تحلیل شغل عبارتند از:
1-مشاهده:
- این روش برای مطالعه مشاغل پیچیدهای نظیر کار محقق، وکیل و مهندس نرم‌افزار به دلیـل اینکـه زمـان مشـاهده باید طولانی باشد مناسب نیست.
مشاغل ساده :مشاغلی که تکراری و زمان انجام آنها کوتاه است.
برای مطالعه و تجزیه و تحلیل مشاغل ساده از آن استفاده می‌شود.
-این روش برای مشاغلی که قسمت زیادی از آن را فعالیت فکری تشکیل می‌دهد مناسب نیست.
2-مصاحبه(interview): متداولترین شیوه جمعآوری اطلاعات درباره مشاغل است.
روایی و پایایی(Reliability) این روش پایین است.
برای جلوگیری از سوء تفاهم، مصاحبه شونده باید دلیل واقعی مصاحبه را درک کرده باشد.
انتخاب کارکنانی برای مصاحبه که بیشترین دانش و اطلاعات را درباره شغل داشته باشند.
-بسته و مزایا:
oقابلیت تطبیق و مقایسه اطلاعات
oتهیه فهرستی از سوالات و رعایت ترتیب منظمی در طرح آنها
oسوالات مهم از قلم نمی‌افتد
-باز
انواع مصاحبه:
oمصاحبه انفرادی با متصدی شغل
oمصاحبه گروهی با کارکنانی که شغلهای یکسانی دارند و دقیقتر و کاملتر از اطلاعاتی است که از مصاحبه انفرادی بدست میآید
oمصاحبه با سرپرستان
3-ثبت جریان کار(وقایع): در این روش از متصدی شغل خواسته می‌شود همه فعالیتهایی را که در طول روز انجام مـیدهـد یاداشت کند. ثبت جریان کار بهترین روش برای کسب اطلاعات دست اول درباره چگونگی انجام کار است.
4- گروه کانونی: در گروه کانونی با همه کسانی که مشـاغل یکسـانی در سـازمان دارنـد یـا گروهـی از متخصصـان امـر یـا سرپرستان بطور همزمان مصاحبه می‌شود .
5-پرسشنامه: کم هزینه‌ترین روش جمعآوری اطلاعات است. انواع مختلف آن عبارتند از:
روش پرسشنامه کم هزینه‌ترین روش جمع آوری اطلاعات است.
اطلاعات زیادی در زمانی کوتاه و با هزینه کم بدست میآید.
انواع سوال:
.١عینی
.٢قضاوتی :احتیاج به تحلیل دارند
برای تجزیه و تحلیل مشاغل فعلی:
.١فرم پرسشنامه به متصدی شغل داده می‌شود
.٢سرپرست وی فرم را تایید میکند
برخی نکات:
oتعداد سوالات کم باشد
oپاسخ دهنده باید بداند که از جواب‌ها چه استفاده‌ای خواهد شد
oقبل از پخش پرسشنامه باید آن را سنجید
6-شرح شغل شایستگی‌محور: در این روش شایستگیهای اصلی برای موفقیت سازمان شناسایی می‌شود و در آن مهارتهـایی همچون ارتباطات بین شخصی، توانایی تصمیمگیری، مهارت حل تضاد، سازگاری و خودانگیزشی اهمیت دارد.
در برابر روش‌های سنتی تحلیل شغل، نیمرخ شایستگی یا نمای شغل روشـی بـرای شناسـایی دانـش، مهارتهـا و توانـایی‌هـا و ویژگیهای لازم دیگر برای انجام موفقیت‌آمیز یک شغل، نقش یا وظیفه است. نیمرخ شایستگی از طریق روش‌های تحلیل شـغل همچون روش وقایع حساس و مصاحبههای وقایع رفتاری قابل انجام است.
شرح شغل و شرایط احراز شغل
یکی از اصلیترین اجزای تحلیل شغل، شرح شغل است که شامل فهرستی از وظایف، فعالیتها و مسـئولیت‌ها بـرای یـک عنـوان شغلی است. یکی از معایب شرح شغل این است که ممکن است فرد تلاش‌های خود را در حد شرح شغل کاهش دهـد. شـرح شغل دارای مؤلفه‌های شناسنامه شغل، شرح وظایف، اختیارات و مسئولیتها، معیارهای سنجش عملکرد و شرایط کار.
شرایط احراز به نیازمندیها و الزامات لازم برای انجام یک شغل اشـاره دارد کـه شـامل دانـش، مهارتهـا، تواناییهـا، ویژگیهـا و تجربیات است.
طراحی شغل: طراحی شغل یعنی مشخص کردن و در کنار هم قرار دادن وظایفی که بصورت یک واحد کاری توسـط یـک فرد با مهارتها و قابلیتهای خاص قابل انجام است و انجام آن بخشی از نیازهـای سـازمان را برطـرف مـی کنـد . بـرای طراحـی مشاغل بهترین روش وجود ندارد و در موقعیتهای مختلف، رویکردهای متفـاوتی از جملـه چهـار رویکـرد متـداول مـدیریت علمی(رایجترین شیوه، مبتنی بر تقسیم کار و برای مشاغل تکراری و ساده بکار گرفته می‌شود)، انگیزشی(مبتنـی بـر نظر یـه دو عاملی هرزبرگ، نظریه فعالسازی و مدل ویژگیهای شغل)، سیستمی و ارگونومیک به کار گرفته می‌شود.
روش‌های ارزشیابی مشاغل
متداولترین مبنا برای پرداخت منطقی، ارزشیابی مشاغل است که از طریق آن میتوان ارزش نسبی هـر شـغل را تعیـین کـرد . معمولاً برای ارزشیابی شغل از معیارهای مسئولیت، مهارت، تلاش و شرایط کار استفاده می‌شود. ارزشیابی مشاغل به روش‌های مختلفی انجام می‌شود. متداولترین آنها دو روش کمی( روش امتیازی و مقایسه عوامل) و دو روش کیفی(طبقـه‌بنـدی و رتبـه‌بندی) است.
روش امتیازی: مشاغل بر اساس امتیازی که به معیارهای مشخصی همچون مهارت، دانش، مسئولیت و شرایط کار اختصـاص مییابد مرتب می‌شوند. این روش پیچیده، هزینه‌بر و وقتگیر و در عین حال بسیار دقیق، عینی و عادلانه است. در ایـن روش ابتدا انواع مشاغل سازمانی شناسایی و سپس از هر گروه یک شغل به عنوان نمونه انتخاب و ارزشیابی می‌شود .در مرحلـه دوم عوامل کلیدی مشخص می‌شوند و در مرحله سوم زیرمجموعه‌های هر از عوامل شناسـایی و انتخـاب مـی شـود و در نهایـت عوامل امتیازبندی می‌شوند.
روش مقایسه عوامل: در این روش مشاغل بر اساس عوامل مختلف، مستقیماً با یکدیگر مقایسه می‌گردند.
روش طبقهبندی مشاغل: در این روش طبقات بر اساس معیارهای مشترکی همچون دانش و مهـارت و ... مـورد نیـاز شـغل مشخص و سپس طبقات بر اساس اهمیت مرتب می‌شوند. محدودیت این روش امکان جایگیری یک شـغل در بـیش از یـک طبقه است. این روش ساده و کم هزینه است و میتوان هزارن شغل را با آن طبقهبندی نمود .مشاغلی که درون یک طبقه قرار می‌گیرند از نقطه نظر پرداخت به شغل یکسان هستند.
روش رتبهبندی مشاغل: در این روش مشاغل بر اساس یک عامل اصلی نسبت به یکدیگر ارزشیابی و رتبهبندی می‌شوند.
این روش در سازمان‌های بزرگ که بیش از صدها شغل دارند مناسب نیست. محدویت دیگر این روش این است که مقایسهها عیتی نبوده و ذهنی انجام می‌شود .
معیارهای ارزشیابی در عمل
روش ارزشیابی ان جی سی برای مشاغل فنی و غیر مدیریتی، و روش ارزشیابی مشاغل نیم رخ هی برای مشـاغل حرفـه‌ای و مدیریتی به کار میرود.
ارزشیابی مشاغل مدیریتی
برای ارزشیابی مشاغل مدیریتی از نظام ارزشیابی مشاغل هی استفاده می‌شـود . در ایـن روش تعـداد عوامـل اصـلی ارزشـیابی مشاغل به 4 عامل محدود می‌گردد که عبارتند از: دانش، حل مسئله(بیانگر میزان تفکر و قوه خلاقیت مورد نیـاز بـرای انجـا م شغل)، پاسخگویی و شرایط کار.
با تجزیه و تحلیل شغل معلوم می‌شود که:
oهر شغلی چه وظایفی را شامل می‌شود و
oبرای احراز و انجام شایسته آن چه مهارتها،دانشها و تواناییهایی لازم است.
درتجزیه و تحلیل شغل،باید شغل را آنچنان که انجام می‌شود گزارش کرد .مطالعه و بررسی اینکـه شـغل چگونـه بایـد انجام گیرد، معمولا" بعد از تجزیه و تحلیل شغل صورت میپذیرد و وظیفه‌ای است که برعهده متخصصان روش سنجی یا مهندسان صنایع است.
مراحل تجزیه و تحلیل شغل:
.Eنشست متخصصان
اینکه کار واقعا" به چه صورت و در چه شرایطی انجام می‌گیرد،نادیده گرفته می‌شود.
.Fثبت وقایع
بهترین روش برای کسب اطلاعات دست اول درباره چگونگی انجام کار است.
.Gپرسشنامه تجزیه و تحلیل سمت
پایایی و روایی این روش تایید شده است4.
معایب این روش طولانی بودن،زبان فنی و سیستم ارزیابی پیچیده و مشکل آن است.
با مطالعه پرسشنامه تحلیلگر معین میکند که:
oشغل از چه عناصری تشکیل شده است
oهریک از عناصر چه سهمی در شغل دارند
منظور از "عنصر" حرکت یا عملی است که در کار انجام می‌گیرد و جزئی از آن به شمار میآید.
.۵شرح شغل تنظیم می‌شود
در شرح شغل،وظایف،مسوولیتها و شرایط کلی کار درج می‌شود .نبایـد بـیش از انـدازه،خشـک و انعطـاف ناپـذیر باشد .باید تا حد ممکن دقیق و خالی از ابهام باشد.
اجزاء شرح شغل :شناسنامه شغل،خلاصه شغل،ارتباطـات اداری، شـرح وظـایف و مسـوولیت‌ها،اختیـارات،معیـار عملکرد، محیط و شرایط کار معیار عملکرد فهرستی از ضوابط و موازینی است .باید انتظارات مسوولان از کارکنان را به طور صـریح و دقیـق بیـان کند.
.۶شرایط احراز شغل تنظیم می‌شود، شرایط احراز شغل، حداقل شرایطی است که متصدی شغل باید دارا باشد.
مورد استفاده:
oراهنمایی برای کارمندیابی است
oراهنمایی در طراحی آزمونهای انتخابی برای سنجش تواناییهای متقاضیان شغل است.
روشها:
oقضاوتی
oرابطه آماری بـین ویژگـی هـا و مهارتهـای فـردی و میـزان کـارایی تعیـین مـیشـود)ایـن روش منطقـی تـرین و دشوارترین روش است
.٧طراحی شغل انجام می‌شود و منظور از آن:
oبدست آوردن حداکثر بازدهی
oافزایش رضایت،رشد و پیشرفت و درنهایت بهبود کیفیت زندگی کاری کارکنان روشها:
دو روش:
.iطراحی شغل براساس ارگونومیکز :ویژگیهای زیستی و جسمی
.iiادراکی -حرکتی :پیامندهای روانی تماس انسان با ماشین آلات،ابزار و وسـایل و سـایر عوامـل در محیط کار و چگونگی تاثیرشان برعملکرد کارکنان مورد توجه قرار می‌گیرد.
.٨ارزیابی مراحل مختلف طراحی شغل
نمونه سوال‌هایی که در مصاحبه تجزیه و تحلیل شغل مطرح می‌شه:
شغل شما چیست؟
وظایف مهم و اصلی شما در این شغل چیست؟
در چه قسمتی کار می‌کنید؟
این شغل به چه تحصیلات، تجربه و مهارت‌هایی نیاز دارد؟
در چه فعالیتهایی مشارکت دارید و نقش شما در این فعالیتها چیست؟
مسئولیتهای شغل شما چیست و در مقابل چه چیزهایی باید پاسخگو باشید؟
معیارها و استانداردهایی که معمولا کار شما با آن سنجیده می‌شود چیست؟
نیازهای بدنی کار شما چقدر است؟
نیازهای فکری کار شما چه میزان است؟
محیط و شرایط کاری شما چگونه است؟
شرایط بهداشتی و ایمنی محیط کار شما چگونه است؟
آیا در محیط کار یا برای انجام دادن کار در معرض خطر قرار دارید؟
برنامهریزی منابع انسانی فرایندی است که معین میکند سازمان برای نیل به اهداف خود به چه تعداد کارمند، با چه قابلیت‌هایی، برای چه مشاغلی و در چه زمانی نیاز دارد برنامهریزی استراتژیک منابع انسانی منتظر نمی‌ماند که پس از خالی شدن پستهای سازمانی برای آنها افرادی را پیدا کند بلکه متناسب با اهداف کلان و استراتژیهای سازمان افراد درونی یا بیرونی حـائز شـر ایط برای مشاغل شناسایی و برنامهریزی می‌شود که چه زمانی و با چه کیفیتی باید در آن شغل قرار گیرند.
مراحل برنامه ریزی منابع انسانی
1. مطالعه اهداف کلان و استراتژیهای آینده
2. تعیین موجودی منابع انسانی در سازمان
3. برآورد نیاز سازمان به منایع انسانی(تقاضا برای منابع با نوجه به اهداف آتی)
4. برآورد عرضه منابع انسانی از منابع داخلی وخارجی
روش‌های برآورد تقاضای منابع انسانی(مربوط به مرحله سوم)
الف. روش دلفی و گروه اسمی
ب. روش روندیابی: پیش بینی نیازهای منابع انسانی آینده را میتوان با مطالعه مستخدمان در سالهای گذشته انجام داد.
ج. روش نسبت یابی: از طریق نسبت بین یک یا چند عامل معین مثل حجم فروش و تعداد افراد مورد نیـاز مـی تـوان منـابع انسانی مورد نیاز را پیشبینی کرد.
د .تحلیل همبستگی و نقاط تراکنش: رابطه میان دو منغیر را میتوان بوسیله روش همبستگی مقایسه کرد.
ه .تحلیل رگرسیون: در این روش میتوان با استفاده از اطلاعاتی که در مورد متغیر مستقل وجود دارد متغیر وابسته را پیش-بینی کرد.
و .روش شبیهسازی: نسبت به سایر روشها پیچیده‌تر است.
ز .تحلیل زنجیره مارکف: در این روش ماتریسی برای نشان دادن احتمال جابه جایی کارکنان از یک شغل به یک شغل دیگـر یا ترک سازمان ترسیم می‌شود .
روش‌های برآورد عرضه منابع انسانی از منابع داخلی(مربوط به مرحله چهارم)
الف. فهرست موجودی شایستگیها
ب. جدول جایگزینی: با استفاده از اطلاعات فهرست موجودی مهارتها جدول جایگزینی ترسیم می‌شود. از این جـدول مـی -توان برای تعیین مسیر شغلی افراد، توسعه، پرورش و بهسازی آنها استفاده نمود. جدول جایگزینی با طـرح جانشـین پـروری متفاوت است. در طرح جانشین پروری، تاکید بر شناسایی کارکنان مستعد و با عملکرد بالا و پرورش آنها بر اساس نیازهـا و مهارتهای آینده است. یعنی هدف تنها تعیین اینکه چه کسی میتواند جانشین چه کسی بشـود نیسـت بلکـه هـدف، پـرورش افرادی با عملکرد بالا برای مشاغل کلیدی است.
ج. برآورد سرپرست
د .روش دلفی
روش‌های برآورد منابع خارجی
با توجه به دو عامل وضعیت عمومی و اقتصادی و بازارهای کار، وضعیت عرضه منابع انسانی خارجی برآورد می‌گردد.
استراتژیهای مازاد و کمبود منابع انسانی
با توجه به مقایسه عرضه و تقاضای منابع انسانی سه حالت برای سازمان پیش میآید:
1. تقاضا با عرضه مساوی است: در این حالت تعداد کارکنان کافی است و لازم نیست اقدامی صورت گیرد.
2. تقاضا بیشتر از عرضه است: در این حالت نیاز سازمان به منابع انسانی بیشتر از متقاضیان کـار اسـت و بـرای تـامین کمبود منابع انسانی باید اقداماتی از قبیل کارمند یابی، آموزش کارکنان و جانشین پروری صورت گیرد.
3. تقاضا کمتر از عرضه است: در این حالت منابع انسانی موجود بیش از نیاز سازمان است و سـازمان بـا مـازاد منـابع انسانی مواجه است و اقداماتی از قبیل برکناری موقت، بازنشستگی زود رس، کاهش ساعت کاری، حـذف شـغل و کاریابی برای افراد خود در سازمان‌های دیگر توسط سازمان انجام می‌شود.
روش‌های کاهش منابع انسانی مازاد و جبران کمبود
1.روش‌های کاهش منابع انسانی مازاد
تأثیرات مخرب روی منابع انسانی سرعت اثرگذاری روش
زیاد سریع کوچک سازی
زیاد سریع کاهش حقوق
زیاد سریع تنزل درجه
متوسط سریع انتقال
متوسط سریع تسهیم کار
کم کند ممنوعیت استخدام
کم کند خروج طبیعی
کم کند بازنشستگی زودرس
کم کند آموزش مجدد
2.روش‌های جبران کمبود منابع انسانی
تأثیرات مخرب روی منابع انسانی سرعت اثرگذاری روش
زیاد سریع اضافه کاری
زیاد سریع کارکنان موقت
زیاد سریع برون سپاری
زیاد کند ری تکنولوژیک
متوسط کند کاهش خروج
کم کند استخدام جدید
کم کند نوآوری تکنولوژیک
هر سازمانی متناسب با شرایط خود نیاز به کارمندیابی دارد و میزان این فعالیت در سازمانها به شرایطی همچون اندازه سازمان،مکان جغرافیایی سازمان، شرایط کـاری، میـزان حقـوق و مزایـا، تحـولات تکنولـوژیکی و ... بسـتگی دارد. عوامـل مـؤثر بـر کارمندیابی عبارتند از عوامل اقتصادی-تکنولوژیک، محیط اجتماعی- فرهنگی،محیط سیاسی-قانونی، شـوراهای کـارگری یـا اتحادیهها، سیاستها و استراتژیهای سازمان، شهرت و اعتبار، جذابیت شغل، بودجه کارمندیابی، اندازه و ارتقا( ارتقا از درون یـا بیرون).
مراحل کارمندیابی
هدف کارمندیابی، یافتن افراد و جذب آنها به سوی سازمان و هدف انتخاب حذف افراد کـم صـلاحیت و برگزیـدن افـراد بـا صلاحیت است. مراحل کارمندیابی عبارتند از:
1. تدوین شرح شغل و شرایط احراز
2. تعیین تعداد و نوع منابع انسانی مورد نیاز
3. شناسایی منابع کارمندیابی
4. تعیین روش کارمندیابی
5. تهیه فهرست افراد واجد شرایط
منابع کارمندیابی
بطور کلی منابع کارمندیابی عبارتند از کارمندیابی درون سازمانی و کارمندیابی برون سازمانی
1.کارمندیابی درون سازمانی
استراتژی ارتقای درون سازمانی دارای مزایای زیر است:
به ایجاد جو دوستانه میان کارکنان و مدیران منجر می‌شود.
به انتخاب صحیح کارکنان کمک میکند، چون اطلاعات عملکردی فرد در سازمان موجود است.
باعث تشویق کارکنان به عملکرد بالا در سازمان می‌شود.
اعضایی که به پست جدید ارتقا مییابند، با سازمان آشنایی کامل دارند.
هزینه کارمندیابی درون سازمانی کمتر است.
از معایب این نوع استراتژی میتوان به ایجاد احساس یأس و سرخوردگی در همکارانی که انتخاب نمی‌شوند اشاره نمود.
روش‌های متداول کارمندیابی از درون عبارتند از:
1. اعلان شغل
2. معرفی و توصیه همکاران
3. کارکنان دو شغله درونی(در صورتی که کمبود نیروی انسانی موقتی باشد این روش مناسب است).
2.کارمندیابی برون سازمانی
در صورتی که نتوان از میان نیروهای موجود در درون سازمان افراد شایستهای یافت، باید منابع انسانی مورد نیـاز را از خـارج از سازمان تأمین کرد. روش‌های متداول کارمندیابی از بیرون عبارتند از:
1. آگهی
2. مراکز کاریابی: مراکز کاریابی دو نوع خدمات ارائه می‌دهند:
الف)یافتن کار برای جویندگان کار(مراکز شغل یابی)؛
و ب) یافتن منابع انسانی برای سازمانها(مراکز شاغل یابی یا مدیریابی).
3. مراکز آموزشی
4. مراجعه مستقیم: از منابع خوب کارمندیابی برای مشاغل کارشناسی و کارهای روزمزدی است.
5. کارمندیابی الکترونیکی: امروزه اینترنت بعنوان اصلیترین روش کارمندیابی مطرح شده است.
6. کارآموزی، اتحادیهها و انجمنها
ارزیابی روش‌های کارمندیابی
تحقیقات نشان می‌دهد که بهترین کارکنان کسانیاند که بنا به معرفی و توصیه کارکنان سازمان استخدام شدهاند و نقطه مقابل آنها کارکنانی هستند که از طریق درج آگهی در نشریات یا از طریق مراکز کاریابی به استخدام سازمان درآمدهانـد . کسـانی کـه با آگهی در مجلات علمی و حرفهای یا در اثر مراجعه مستقیم به استخدام سازمان درآمدهاند، بهتر از کسانی بودهاند که سازمان با استفاده از مراکز آموزشی یا بوسیله آگهی در روزنامه استخدام نموده است.
یکی از شاخصهای ارزیابی منابع کارمندیابی نسبت بازده است که تعیین میکند چند درصد داوطلبان به مراحل بعدی انتخـاب
و جذب راه پیدا میکنند.
انتخاب صحیح کارکنان اهمیت زیادی دارد و زمینه ساز ایجاد مزیت رقابتی است. سیستم انتخاب باید از احتمال تصمیمگیری غلط کاسته و به احتمال تصمیمگیری صحیح(انتخاب صحیح) بیفزاید.
عوامل غیر عملکردی در انتخاب
رد متقاضیان شغل بر اساس عواملی غیر مرتبط با عملکرد شغلی، غیر قانونی تلقی می‌شود و باید دقـت کـرد کـه ایـن عوامـل موجب پیش داوری و اعمال مغرضانه در انتخاب نشود. این عوامل عبارتند از نژاد و قومیت، جنسیت، مذهب، سن، وضـعیت تأهل، وضعیت جسمی و نقص عضو، سابقه کیفری.
نسبت انتخاب: عبارت است از تعداد افرادی که از میان کل متقاضیان یک شغل، انتخاب و استخدام می‌شوند. بـدترین حالـت زمانی است که نسبت انتخاب برای شغل بخصوصی 1 باشد، یعنی فقط یک متقاضی برای آن شغل وجود دارد.
روش‌های انتخاب
برخی از روش‌های انتخاب کارکنان در سازمان که برخی از سازمانها هر هشت روش و برخی دیگر به چند روش بسـنده مـی -کنند عبارتند از:
1. غربالگری اولیه: تجربه و تحصیلات اصلیترین غربالگرها در این مرحلهاند.
2. تکمیل فرم درخواست کار
3. آزمونهای تونایی جسمی و ذهنی: آزمون شخصیت، هوش، استعداد و مهارت، از مهمترین و با ارزشترین ابزارهایی هستند که نقش مهمی در تعیین میزان شایستگی افراد ایفا میکنند. برای سنجش تواناییهای ذهنی سه نـوع توانـایی درک مطلب، توانایی محاسبه کمی و تونایی استدلال مورد ارزیابی قـرار مـی گیـرد . در حـال حاضـر در سـازمانها از آزمونهایی نظیر آزمون استعداد علمی، آزمون تحصیلات تکمیلی، مقیاس هـوش بزرگسـالان وچسـلر، آزمـون بلـوغ ذهنی کالیفرنیا و آزمون استعداد مدیریتی استفاده می‌شود.
4. آزمونهای شخصیت: آزمونهای شخصیت افراد را بر اساس خصوصیاتشان طبقهبنـدی مـی کننـد . تسـتهای مختلفـی
همچون مایرز-بریگر، مینهسوتا و‌هالند در سازمانها به کار میروند ولـی متـداوول تـرین و سـاده تـرین آنهـا آزمـون
شخصیت پنج عاملی است که پنج بعد برونگرایی، سازگاری، وظیفهشناسی، عصـبی بـودن و اسـتقبال از تجربیـات جدید را میسنجند. مثلاً برونگرایی و سازگاری برای مشاغلی همچون فروش و مدیریت میانی ضروری است.
5. مصاحبه: مؤثرترین نوع مصاحبه،مصاحبه توصیف رفتاری است. برای اینکه مصاحبه مـؤثر باشـد بهتـر اسـت یـک سری سوالاتی درباره موقعیتهای خاص پرسیده شود که در آن شغل ممکـن اسـت پـیش آیـد . ایـن نـوع مصـاحبه، مصاحبه موقعیتی نامیده می‌شود و اعتبار پیشبینی آن بسیار بالاست و به دو صورت گذشتهنگـر و آینـده نگـر انجـام
می‌شود .نوع دیگر مصاحبه،مصاحبه مبتنی بر شایستگی است کـه در سـالهای اخیـر در شـرکتهای موفـق جانشـین
مصاحبههای موقعیتی شده است. در این نوع مصاحبهها،میزان تناسب شایستگیهای داوطلـب بـا سـطح شایسـتگی موردنیاز برای شغل موردنظر سنجیده می‌شود.
6. آزمونهای سلامت اخلاقی و جسمی
7. دادههای زندگینامهای و بررسی سوابق
8. نمونه کار: در سازمان‌هایی که انتخاب مبتنی بر شایستگی اهمیت یافته است از روش نمونه کار برای سنجش مهارت و استعداد افراد استفاده می‌شود. روش نمونه کار برای آزمودن کارکنان به دو طریـق مـورد اسـتفاده قـرار مـی گیـرد : شبیهسازی و کانون ارزیابی. در کانون ارزیابی از متقاضیان شغلهای پیچیده یا مشاغل مدیریتی خواسـته مـی شـود تـا تمرینهایی را انجام دهند و در حین تجرای این تمرینها، کارشناسان رفتار و چگونگی عملکرد افراد را ارزیـابی مـی -کنند. همچنین ممکن است از افراد خواسته شود تا در مباحثات گروهی سازمان کنند یا اینکـه در نقشـهای متفـاوت قرار گرفته،بازیهای مدیریتی انجام دهند.
رویکرد حذفی یا موازی
یک سوال اساسی این است که آیا پس از مرحله غربال اولیه، در مراحل بعدی داوطلبان باید ریزش داشته باشند یا اینکه همـه آنها همه مراحل را پشت سر گذارند؟ در روش حذفی این خطر وجود دارد که داوطلب دارای صلاحیت بـه دلیـل ضـعف در یکی از مراحل حذف شود. از طرفی روش ارزیابی جامع یا موازی این ایراد را دارد که هزینه بر است.
معیارهای ارزیابی روش‌های انتخاب
پایایی: به ثبات مقیاس اندازهگیری در شرایط مختلف اشاره دارد.
اعتبار پیشبینی: به ارتباط نمرات آزمون داوطلبان با عملکرد شغلی آینده آنان اشاره دارد.
اعتبار محتوا: به سازگاری بین سوالات آزمون و نوع موقعیتها و مشکلاتی که در شغل رخ می‌دهد اشاره میکند .
اعتبار سازه: سازگاری بین نمرات بالای آزمون و سطح بالایی از سازههـایی همچـون هـوش و توانـایی رهبـری، و همچنـین سازگاری بین این سازهها با عملکرد بالا در شغل را میسنجد.
تعمیمپذیری: باید روش شود تا چه اندازه آزمون مورد استفاده قابلیت تعمیم دارد.
عملی بودن: پایایی، اعتبار و تعمیمپذیری موجب ارزشمندی یک آزمون می‌شود، ولی باید دید که انجام یک آزمـون تـا چـه اندازه در سازمان از لحاظ هزینه، زمان و فرهنگ امکانپذیر است.
جامعه‌پذیری فرایندی است که بوسیله آن فرد تازه وارد، اطلاعات لازم و کافی را درباره سازمان کسب مـی کنـد و خـود را بـا ارزشها، انتظارات و الگوهای رفتاری آن تطبیق می‌دهد. مراسم معارفه اولیه را سرپرست به همراه یکـی از کارکنـان مـدیریت منابع انسانی انجام می‌دهند. ارزشها، رفتار مطلوب(رفتار مورد انتظار سازمان از فرد) و هنجارهـا (مـوازینی کـه انتظـا ر مـیرود رفتار اعضای سازمان بر اساس آن باشد) نقش مهمی در فرایند آشناسازی فرد تازه وارد با سازمان دارند.
بر خلاف آموزهای حین خدمت که بیشتر بر چیستی و چگونگی تأکید میکنند، برنامههای آشناسازی و جامعه‌پذیری به دلایل و چرایی میپردازند و در آنها فلسفه زیربنایی سازمان و چهارچوبهای حاکم تشریح می‌شود .
کارکرد جامعه‌پذیری
کارکردهای جامعه‌پذیری عبارتند از:
• موجب بهبود عملکرد شغلی می‌شود.
• موفقیت فرد را در ایجاد رابطه صمیمانه با سایر همکاران تسهیل میکند.
• احتمال ترک خدمت و خروج از سازمان را کاهش می‌دهد.
• اضطراب و نگرانی روزهای اول کاری را کاهش می‌دهد.
• ایجاد هویت سازمانی در فرد
مراحل جامعه‌پذیری
طراحی برنامه جامعه‌پذیری
مطالعات و نظریه‌ها در حوزه جامعه‌پذیری، عوامل و سازههایی را مدنظر قرار دادهاند که بر گذار یـک تـازه وارد از کـارآموزی سازمانی به کارمندی کارآزموده تأثیر می‌گذارد، از قبیل زمان ورود به سازمان، ویژگـی هـای ارتبـاطی، سـودمندی اطلاعـات و انتظارات پیش از استخدام. بطور کلی تحقیقات در حوزه جامعه‌پذیری میتوانند در قالب سه دیدگاه اساسی طبقهبندی شوند:
1.دیدگاه اول به چگونگی پیشرفت تازهواردان از طریق فرایندها مرتبط است(مدلهای مرحلهای).
2.دومین دیدگاه به چگونگی تلاش سازمانها جهت شکلدهی تازهواردان در مشارکت با سسایر اعضا میپردازد(فنون).
- 3.در دیدگاه سوم نیز محققان بررسی کـرده انـد کـه چگونـه تـازه واردان محـیط اطـراف را بـرای خـویش معقـول مـیسازند(فرایندهای شناختی).
برنامه جامعه‌پذیری میتواند رسمی یا غیر رسمی باشد. اگر برنامه غیر رسمی باشد درجـه موفقیـت جامعـه پـذیری بستگی به شخصی دارد که مربی این کار می‌شود. اگـر سـازمان بخواهـد کـه افـراد تـازه وارد مـوازین و معیارهـای سازمانی را فراگیرند و دیدگاه مشترکی نسبت به سازمان پیدا کنند، برنامه رسمی مناسبتر است.
از طرفی برنامه جامعه‌پذیری میتواند گروهی یا انفرادی باشد. اگر تفاوتهای افـراد تـازه وارد زیـاد اسـت و سـازمان میخواهد این تفاوتها را حفظ کند، باید برنامههای انفرادی برای جامعه‌پذیری طراحی کند. جامعـه پـذیری گروهـی باعث می‌شود تا افراد تازه وارد نسبت به شغل و سازمان، دیدگاه مشترکی پیدا کنند.
انواع فنون جامعه‌پذیری
تشریح فن
در جامعه‌پذیری فرد فراینداجتماعی شدن فرد به تنهایی و جدا از دیگران صورت می‌گیرد. در جامعهپـذیری جمعی، گروهی از تازهواردین بصورت گروهی این فرایند را طی میکنند. جامعه‌پذیری جمعی یا فردی
در جامعه‌پذیری رسمی، افراد تازه وارد بصورت جدا از اعضای رسمی سازمان تجاربی ویژه میآموزند. جامعه‌پذیری رسمی یا غیررسمی در جامعه‌پذیری مستمر برنامه جامعه‌پذیری با گامهای متوالی و مشخص صورت می‌گیرد ولی در تصـادفی، توالی اقدامات ناشناخته و مبهم است. جامعه‌پذیری مستمر یا تصادفی جامعه‌پذیری ثابت از نظر زمانی، ثابت و دقیق است ولی در جامعه‌پذیری متغیر زمانبندی نامشخص است. جامعه‌پذیری ثابت یا متغیر در جامعه‌پذیری پیوسته اعضای با تجربه سازمان بعنوان الگو عمل میکنند ولی در جامعـه پـذیری گسسـته الگوهای با تجربه برای افراد تازهوارد وجود ندارد. جامعه‌پذیری ثابت یا گسسته
در مواردی که ارزشهای فرد تازهوارد با ارزشهای سازمانی همگونی ندارد، فرد از ویژگیهای شخصی تهـی و هویت جدیدی به او داده می‌شود. حفظ هویت گذشته فرد یـا ایجـاد هویت جدید - نکته: برای مشاغل غیر مدیریتی، از جدول زمانی ثابت و برای مشاغل مدیریتی از جدول زمانی متغیر بـرای جامعـه‌پذیری افراد استفاده می‌شود.
مدیریت عملکرد فرایند مستمر شناسایی، اندازهگیری و توسعه عملکرد افراد و تیمها و همسو کردن آن با اهـداف اسـتراتژیک سازمان است. ارزیابی عملکرد بخشی از مدیریت عملکرد است و نقاط قوت و ضعف هر فرد را مشخص میکند، ولی مفهوم مدیریت عملکرد وسیعتر از ارزیابی عملکرد است. قبلاً به جای مدیریت عملکرد، ارزیابی عمکلرد فقط به منظور کنتـرل کـار کارکنان صورت می‌گرفت در حالی که امروزه جنبه توسعه، راهنمایی و مشورت اهمیت بیشتری دارد.
اهداف و کارکردهای مدیریت عملکرد
سیستم مدیریت عملکرد، فعالیتها را در راستای اهداف استراتژیک جهت می‌دهد. از نتایج مدیریت عملکرد کارکنـان مـی تـوان در مواردی همچون سیستم برنامهریزی منـابع انسـانی، سیسـتم کارمنـدیابی، سیسـتم انتخـاب (بـرای اعتبارسـنج‌ی آزمونهـای استخدامی)، سیستم آموزش، توسعه کارکنان،سیستم مسیر شغلی و جانشین پروری، سیستم حقوق و مزایـا و سیسـتم پـاداش بهره جست. منظور از مسیر شغلی، مشاغلی است که در طی دوران خدمت در سازمان، یکی پس از دیگری بـه فـرد واگـذار می‌شود.
فرایند مدیریت عملکرد
برای استقرار سیستم مدیریت عملکرد باید مأموریت یا رسالت وجودی سازمان و اهداف استراتژیک آن مدنظر قرار گیرد. پس از روشن شدن این مساله باید متمرکز بر مشاغل شد. تحلیل شغل که در آن مؤلفه‌های اصلی شغل شناسایی می‌شود پیشنیـاز مدیریت عملکرد است. شرح شغل نیز به این دلیل برای سیستم مدیریت عملکرد ضروری است که معیارهایی را برای انـدازه -گیری عملکرد فراهم میکند.
می‌بایست در مراحل برنامهریزی و حتی ارزیابی عملکرد نیز کارکنان مشارکت داده شوند. در مرحله اجرای عملکـرد بایـد بـه عوامل زیر توجه کرد:
1. افراد باید به تحقق اهداف، تعهد داشته باشند.
2. حین اجرای عملکرد، بازخور داده شود.
3. سعی شود تعامل و ارتباطات مؤثری بین کارکنان و سرپرستان ایجاد شود.
4. دادههای حاصل از اجرای عملکرد در راستای اهداف، با دیگران به اشتراک گذاشته شود.
5. کارکنان به ارزیابی مستمر خود تشویق شوند.
فرایند مدیریت عملکرد
ویژگیهای سیستم ارزیابی عملکرد
منصفانه بودن اعتبار و پایایی
متمایزسازی عملکرد بالا و پایین عینیت قابلیت کنترل تناسب با استراتژی قابلیت پذیرش
فرایند ارزیابی عملکرد
1. در مرحله اول باید هدف و منظور از ارزیابی عملکرد کارکنان معین شود.
2. در مرحله دوم باید برای کارکنان استانداردها، بایدهاف انتظارات و معیارهای ارزیابی را روشن کرد.
3. در مرحله سوم،عملکرد واقعی فرد در شغل بر مبنای این معیارها اندازهگیری می‌شود.
4. در مرحله چهارم، عملکرد واقعی با استانداردهای عملکرد مقایسه می‌گردد.
5. در مرحله پنجم، نتایج حاصل از این مقایسه در جلسات بازخور با فرد در میان گذاشته و اقـدامات اصـلاحی اتخـاذ می‌شود.
بطور کلی سه رویکرد اندازهگیری عملکرد مورد استفاده قرار می‌گیرد:
1.رویکرد ویژگی‌ها: تأکید این رویکرد بر خصوصیات و ویژگیهای فرد اسـت و در آن توانـایی هـا( توانـایی ذهنـی، هوشـی ) و شخصیت فرد (وظیفهشناسی و رفتارهای کاری) ارزیابی می‌شود. این رویکرد زمانی مناسب است که واحد جدیدی ایجاد مـی -شود تا افرادی با خصوصیات متناسب به مشاغل تخصیص یابند.
2.رویکرد رفتاری: این رویکرد به آنچه که فرد در حین کار انجام می‌دهد، تأکیـد دارد و بـه خصوصـیات و پیامـدها اهمیتـ‌ی نمی‌دهد. این رویکرد یک رویکرد فرایندگراست و در اندازهگیری عملکرد به ارزیابی شایستگیها(دانش، مهارتها و تواناییها) میپردازد. بنابراین باید رفتارهای مروط به شایستگیها تعریف و شاخصهای مربوط به هر یک تعیین گردد. ایـن رویکـرد در شرایط زیر مناسب است:
• زمانی که ارتباط بین رفتارها و پیامدها مبهم باشد.
• زمانی که پیامدها در فاصله زمانی دورتری رخ می‌دهند.
• پیامدهای کطلوب خارج از کنترل فرد باشد.
3.رویکرد نتیجه‌ای: تأکید این رویکرد بر نتایج و پیامدها است. مزیت مهم این روش این است که تعریف و اندازهگیری نتایج بسیار راحتتر، عینیتر، سریعتر و کم‌هزینه‌تر از تعریف و اندازهگیری رفتارها و خصوصیات است. این رویکـرد در شـرایطی مناسب است که کارکنان ماهر و به همه رفتارهای موردنیاز مسلط باشند و رفتارها بطور واضح به نتایج مرتبط باشند.
ارزیابی عملکرد تیم
ارزیابی عملکرد تیم باید شامل هم رفتار و هم نتایج باشد. چهار بعد اصلی عملکرد تیمی عبارتنـد از 1)اثربخشـی و رضـایت ذینفعان درونی و بیرونی از نتایج،2) کـارایی فراینـد تیمـی (ارتباطـات، همکاری،همـاهنگی و تصـمیم گیـری )، 3) یـادگیری مهارتهای جدید و رشد و نوآوری،4) رضایت اعضای تیم.
روش‌های ارزیابی عملکرد
بطور کلی دو روش برای ارزیابی کارکنان وجود دارد:
1. رویکرد استانداردهای مطلق: که در آن کارکنان بر اساس یک سری استانداردهای مطلق ارزیابی می‌شوند. روش‌های ثبـت وقایع حساس، چک لیست، مقیاس رتبهبندی توصیفی، انتخاب اجباری و مقیاس رتبهبندی رفتاری از این جمله‌اند.
2. رویکرد استانداردهای مقایسهای یا نسبی: که در آن کارکنان با همدیگر مقایسه می‌شوند. روش‌های توزیع اجبـاری، رتبـه -بندی فردی و مقایسه زوجی از این روشها هستند.
الف) رویکرد استانداردهای مطلق
1)روش مقیاس رتبهای: از قدیمیترین و متداولترین روش‌های ارزیابی عملکرد است و دلیل عمده رواج این روش، سادگی و سهولت استفاده از آن است. در فرم ارزیابی، فهرستی از صفات و ویژگیهایی که باید سنجش و ارزیـابی شـوند درج شـده است. مقیاسی که برای ارزیابی عملکرد به کار برده می‌شود به شکل پیوسته یا گسسته اسـت . مقیـاس درجـه بنـدی پیوسـته از صفر تا صد است و ارزیاب با علامتی که در نقطهای در امتداد این خط مـی گـذارد نظـر خـود را اعـلام مـی دارد. ایـن روش هنگامی اثربخشی بیشتری دارد که در حد امکان صفات انتزاعی چون وفاداری و درستی کارکنـان بوسـیله آن سـنجیده نشـود .
توجه به ابعاد و جنبههای مختلف کار، بزرگترین امتیاز این روش است.
2)مقیاس استاندارد ترکیبی: در این روش برای اثربخشی بیشتر سعی می‌شود به جای عبارتی همچون ابتکار عمل، سه جملـه درباره ابتکار عمل ارائه شود و ارزیاب جلوی هر کدام از انها نظر می‌دهد که کارمند از عبارت توصیف شده بهتر، بـدتر یـا در همان حد است.
3)مقیاس رفتاری(BARS): یکی از انواع مقیاسهای رتبهبندی ترسیمی است. در این روش ارزیابی بر این مساله متمرکز است که کارکنان تا چه اندازه رفتارهای خاصی را که ارتباط مستقیم با انجام وظایفشان دارند از خود نشان می‌دهند. در کنار مقیاسی که برای اندازهگیری رفتار درجهبندی شده است، توصیفی از رفتار خوب، متوسط، ضعیف و غیـره نیـز آورده شـده اسـت تـا راهنمای ارزیاب در ارزیابی دقیقتر کارمند باشد.
4) مقیاس مشاهده رفتاری: در این روش ارزیاب به جای انتخـاب مناسـبترین گرینـه، مـی کوشـد فراوانـی رفتارهـا را مـورد مشاهده قرار دهد.
5) ثبت وقایع حساس: این روش کاملاً با شغل مرتبط است و رفتار و عملکرد فرد را به جای شخصیت وی میسنجد.
6)چک لیست: در این روش گزارههایی در مورد شایستگیهای افراد فهرست می‌شود و سرپرست کارمند را بر اسـاس آن بـا دادن جوابهای بلی یا خیر ارزیابی میکند .
7)مقیاس رتبهبندی توصیفی: در این روش ارزیاب شرحی درباره چگونگی عملکرد فرد مینویسد. ارزیاب بـین دو یـا چنـد جمله یکی را انتخاب میکند که توصیف کننده ارزیابی شونده است. پس از انتخاب ارزیاب، کارشناس منابع انسانی بر اسـاس کلیه پاسخها، امتیازدهی را انجام می‌دهد. موفقیت این روش به قدرت توصیف ارزیاب بستگی دارد.
8) انتخاب اجباری: ارزیاب در این روش باید از میان چند جکله توصیفی، یکی را که فکـر مـی کنـد شـرح مناسـبی دربـاره عملکرد کارمند باشد انتخاب کند.
9)ارزیابی بر مبنای هدف: در این روش هدفگذاری، تعیین معیارهای ارزیابی عملکرد و ارزیابی عملکرد بـا مشـارکت خـود کارکنان صورت میپذیرد. مدیریت بر مبنای هدف برای کسانی که مشاغل فنی و حرفهای، سرپرستی و اجرایـی دارنـد بسـیار مناسب است و برای کارگران عادی روزمزد چندان مناسب نیست.
01)کارت امتیازی متوازن: بر این اساس میتوان ارزیابی را از چهار بعد مالی، مشتری، فرایندها و یادگیری انجام داد. در ایـن روش مدیران باید اهداف سازمان را به اهداف افراد تبدیل کنند و بر این مبنا ارزیابی را انجام دهند.
ب)رویکرد استانداردهای نسبی یا مقایسهای
1)توزیع اجباری: در روش رتبهبندی گروهی یا توزیع اجباری،کارکنان در گروههای برتر، عالی، خوب، متوسـط، و ضـعیف قرار می‌گیرند. این روش ساده است و از بروز خطاهایی نظیر ملایم(دادن نمره بالا به همه)، سختگیری(دادن نمـره پـایین بـه همه) و تمایل به مرکزیت(دادن نمره متوسط به همه) جلوگیری میکند .
2)رتبهبندی فردی: این روش کارکنان را از بالاترین به پایینترین رتبه مرتب میکند .در رتبهبندی سـاده کارکنـان بـر اسـاس بهترین تا بدترین عملکرد مرتب می‌شوند. در روش رتبهبندی جایگزینی، اول مدیر همه کارکنان را فهرسـت مـی کنـد. سـپس بهترین عملکرد، و بعد بدترین عملکرد را انتخاب میکند. بعد از آن دومین فردی که بهترین عملکرد را دارد انتخاب مـی‌کنـد .
سپس دومین فردی که بدترین عملکرد را دارد انتخاب می‌شود و به همین ترتیب ادامه مییابد.
3)مقایسه زوجی: در این روش فرد در مقایسه با تمامی افراد و بصورت یک به یک رتبهبندی می‌شود.
ارزیابیکننده
در سازمانها،وظیفه طراحی و اجرای سیستم ارزیابی عملکرد به عهده معاونت یا مدیریت منابع انسـانی اسـت ولـی انجـام آن باید با مشارکت مستقیم و فعال مدیران واحدها صورت گیرد. ارزیابی کننده میتواند مدیر مستقیم، خـود فـرد (خودارزیـابی )، همکاران، زیردستان، مشتریان،ارزیابی تیمی و ارزیابی 360 درجه باشد.
مصاحبه ارزیابی و جلسات بازخور
بهتر است مصاحبه ارزیابی با بازخورهای مثبت شروع شود و پس از آن رفتارهای منفی تجزیه و تحلیل شودو در خاتمه نیز با باخور مثبت مصاحبه به پایان برسد. در فرایند مصاحبه باید تأکید مصاحبهگران بر رفتارهای آینده باشـد نـ ه انتقـاد از عملکـرد گذشته. مصاحبه باید بلافاصله یا با فاصله کمی بعد از خاتمه ارزیابی عملکرد انجام گیرد. در جلسات بازخور، مدیر باید یکی از رویکردهای زیر را انتخاب کند:
1. گفتن و متقاعد کردن: مدیر نمره کارمند را به وی می‌گوید و این نمره را توجیه میکند.
2. گفتن و گوش دادن: مدیر نمره کارمند را اعلام میکند و از وی میخواهد که دلایل اخذ این نمره را توضیح دهد.
3. حل مساله: مدیر و کارمند در یک فضای محترمانه سعی میکنند مشکلات عملکرد را بررسی و حل کنند.
مطالعات نشان می‌دهد بهترین رویکرد، رویکرد حل مساله است ولی اکثر مدیران به روش گفتن و متقاعد کردن عمل میکنند.
مربیگری
مربیگری به عنوان یکی از عوامل اساسی در موفقیت سیستم مدیریت عملکرد، یک وظیفه روزانه است که طی آن عملکرد فرد بطور مرتب مشاهده و موارد اصلاحی ارائه می‌گردد. برای اثربخشی مدیریت عملکـرد، سـازگاری سـبک مربیگـری مـدیر بـا شخصیت و ویژگیهای فردی کارمند بسیار مهم است. معمولاً چهار سبک هدایتگر، ترغیبکننده، دوسـتانه و تحلیلگـر بـه کـار
گرفته می‌شود. در سبک تحلیلگر از روش سیستماتیک و منطقی برای توصیهها و رعایت مقررات و رویهها استفاده مـی شـود .
بطور کلی استفاده از روش ترکیبی ارجح است.
دشواری‌ها و خطاهای ارزیابی عملکرد
1.ادراک کلیشهای: کلیشه بیانگر فرایند ارزیابی خصوصیات دیگران بـر اسـاس عضـویت در یـک دسـته یـا طبقـه اجنمـاعی است(مثلاً اینکه همه اصفهانیها، اقتصادی عمل میکنند).
2.اثر‌هالهای: زمانی رخ می‌دهد که یک خصیصه برجسته شخص، ادراک کلی ما را از بقیه خصوصیات وی تحت تـأثیر قـرار می‌دهد. وقتی که اثر‌هالهای منفی باشد، خطای شاخ نامیده می‌شود .
3.اثر منسانی1: افراد تمایل دارند کسانی را که شباهت زیادی(از لحاظ سن، جنسیت، مذهب، نژاد،...) به آنها دارند،نسبت به بقیه بهتر و مساعدتر ارزیابی کنند.
4.اثر مقایسهای: تمایل به ارزیابی افراد، اشیا یا وقایع در قیاس با ویژگی افراد، اشیا یا وقایعی که بخاطر ویژگـی خیلـی مثبـت در ذهن ماندهاند .
5.تشدید تعهد: به این موضوع اشاره دارد که حتی وقتی یک تصمیم اشتباه است و شواهد نیز این امر را تصدیق میکنـد، بـاز هم اصرار بر ادامه آن تصمیم وجود دارد و شدیدتر می‌شود .
1 Similar-to-me-effect
6.تمایل به تأیید: فرد اطلاعاتی را جمعآوری میکند که تصمیمات گذشتهاش را تأیید کند.
7.خطای تکیهگاه- تعدیل: ذهن اطلاعات اولیه را بیش از اندازه مورد توجه و تأکید قرار می‌دهد.
8.خطای دسترسی: بیانگر تمایل فرد به تصمیمگیری و قضاوت بر اساس اطلاعات آماده و در دسترس است.
9.خطای نمونه یا نماینده: تمایل به ارزیابی علایق، نگرشها و تواناییهای خود با افراد و گروههـای مشـابه موجـود (مـثلا دادن نمره بالای ارزیابی به هر کس که فارغالتحصیل دانشگاه شریف یا تهران است).
جبران خدمات اصطلاح عامی است که شامل سیستم حقوق و دستمزد، سیستم پرداخت و سیستم پاداش می‌شود و منظـور از آن جبران خدمات کارکنان در سازمان است. بر اساس قـانون اسـتانداردهای کـاری منصـفانه، معمـولاً جبـران خـدمات بـرای کارکنان معاف از مالیات همچون مدیران، متخصصان و حرفهایها بصورت حقوق ماهیانه یا سالانه و برای کارکنان غیـر معـاف از مالیات بر اساس دستمزد ساعتی محاسبه می‌گردد.
مزد: به پرداختی اطلاق می‌شود که مبنای محاسبه آن ساعت کار میباشد و حقوق، پرداختهای ماهانه است. مـزد، متـداولترین کارکنان مشمول قانون کار و حقوق، متداولترین شیوه پرداخت به کارکنان مشمول قانون مدیریت خـدمات کشـوری اسـت .
سیستم حقوق و دستمزد باید دارای ویژگیهایی نظیر مکفی، انگیزاننده، اقتصادی، رقابتی، قابل پذیرش و عادلانه باشد.
نظریه‌های جبران خدمت
نظریه‌های جبران خدمت را میتوان به دو دسته کلی خرد و کلان تقسیم کرد. نظریه‌های کـلان، متغیرهـای جامعـه و اقتصـاد ملی را مبنای تحلیل قرار می‌دهند و در نظریه‌های خرد، توجه به متغیرهای جزئی به ویژه فرد در سازمان است.
بر مبنای نظریه بقا، حقوق باید غذا و پوشاک و مسکن فرد را پوشش دهد. بر مبنای نظریه عـدال ت حقـوق همـه افـراد بایـد
یکسان باشد و افرادی که دادههای (تحصیلات، تجربه، مهارت و ...) یکسانی دارند، حقوق یکسانی دریافت میکنند. در نگـاه نئوکینزیها کارفرما در کوتاه مدت میتواند سطح دستمزدها را تعیین کند ولی سطح دستمزد در بلندمدت از توافق کارفرمایـان
و اتحادیههای کارگری حاصل می‌شود .از منظر نظریه نهادی، ذینفعان و نهادهای مختلفی در نعیین میزان حقـوق و دسـ تمزد
دخالت دارند و صرفاً کرگر و کارفرما اعیین کننده نیستند. بر مبنای نظریه بهرهوری، دستمزد هر کارگر باید به انـدازه ارزشـی باشد که وی به مجموع ارزش تولیدات سازمان اضافه میکند. در همین راستا نظریه کـارایی مولـ د نیـز پرداخـت بـر اسـاس افزایش تولید، مقاطعهکاری، کارانه و سود را مطرح میکند. بر اساس نظریه اصیل- وکیل، مدیران نماینـدگان صـاحبان سـهام هستند و باید منافع مالکان را در هر شرایطی رعایت کنند. در زمینه حقوق و دستمزد آنها باید مراقـب باشـند ضـمن تضـمین منافع کارکنان، منافع سازمان و صاحبان سهام نیز رعایت شود در عین حال که منافع جامعه(مسئولیت اجنمـاعی ) نبایـد نادیـده گرفته شود.
توجه به چهار عامل در تعیین حقوق و دستمزد بسیار ضروری است:
1. قانون عرضه و تقاضا
2. هزینه زندگی
3. قدرت پرداخت سازمان
4. کارایی
پیش سیستم جبران خدمات
هنگام طراحی سیستتم حقوق و دستمزد، علاوه بر موارد قانونی، نقش اتحادیهها و اوضاع اقتصادی کشور باید بـه مـوارد زیـر توجه شود:
1. تحلیل شغل، شرح شغل و شرایط احراز
2. ارزشیابی و طبقهبندی مشاغل
3. بررسی سطح حقوق در صنعت
هر سازمانی با دو چالش مهم در تصمیمگیری پرداخت به کارمندان روبه روست:
• رقابت بازار محصولات(تولیدات و خدمات)
• رقابت بازار نیروی کار
تعیین ساختار پرداخت
ساختار پرداخت بیانگر این است که چقدر پرداخت کنیم(سطح پرداخت) و ارزش نسبی هر شغل چقدر است(ساختار شغل). از آنجا که ساختار پرداخت دربرگیرنده مقایسات بیرونی و درونی است لذا کارفرمایان باید به دقـت آنهـا را بررسـی و تعـادل ایجاد کنند. حداقل سه رویکرد ایجاد پرداخت وجود دارد که بر اساس تأکید نسبی هر یـک بـر مقایسـات داخلـی و خـارجی متفاوتاند که شامل:
1. اطلاعات مربوط به بررسی بازار است که تأکید زیادی بر مقایسات بیرونی داشته، شامل شغلهای کلیدی است.
2. سیاست پرداخت که دربرگیرنده اطلاعات حاصل از مقایسات بیرونی و درونی است.
3. درجات پرداخت که طی آن شغلهای با ارزش و با محتوای مشابه با هم گروهبندی می‌شـوند تـا نرخهـای پرداخـت برقرار شود.
ساختار پرداخت سازمان بر مبنای ارزشیابی شغل و رتبهها یا طبقههای بدست آمده تعیین می‌شود. دامنه پرداخـت مجموعـه ای
از نرخهای تعریف شده از حداقل، متوسط و حداکثر پرداخت به یک شغل یا درون درجات شغلی است، از ایـن رو کارکنـان در یک شغل مشابه ممکن است پرداختهای متفاوتی داشته باشند. پس از تدوین ارزشـیابی شـغل و نـرخ پرداخـت، مـی تـوان منحنی دستمزد در سازمان را ترسیم کرد.
حقوق مشاغل مدیریتی
پرداخت مدیران بر مبنای روش روش ارزشیابی مشاغل هی(فصل سوم) انجام می‌شود. میزان حقوق و مزایای یـک مـدیر بـه دو عامل اصلی بستگی دارد:
1. اهمیت و ارزش شغل مدیریتی در سازمان
2. شایستگی مدیر در انجام وظایف و مسئولیتها در شغل مدیریت
سیستم حقوق، قوانین و دولت و شوراهای کارگری
سازمانها عملکرد و اتحادیهها سابقه خدمت را اصل مهم در حقوق و دستمزد کارکنان می‌دانند. در نظـام طبقـه بنـدی مشـاغل قانون کار چهار عامل مهارتها(تحصیلات و تجربه)، کوششها(فکری و جسمی)، مسئولیتها(مالیف دارایی، سرپرستی) و شـرایط کار(دشوری و خطرات) برای تعیین نرخ پرداخت کورد توجه قرار می‌گیرد.
جبران خدمات کارکنان به دو صورت ملموس و ناملموس صورت می‌گیـرد . جبـران ملمـوس بـه وجـوه نقـدی و غیرنقـدی همچون حقوق پایه، هزینههای زندگی، پاداشهای کوتاه مدت و بلندمدت، پرداخت شهریه و فوقالعادهها، بن، سـرویس ایـاب و ذهاب و ... اشاره دارد. جبران ناملموس به مواردی همچون شناسایی و تقدیر، پایگاه اجتماعی، امنیت شغلی، کار چالشـی و فرصتهای یادگیری برمی‌گردد. سیستم پاداش معمولاً ترکیبی از این دو سازوکار است.
مزایای قانونی
مزایای قانونی برای همه کارفرماها الزامی هستند. این مزایا شامل موارد زیر است:
بیمه بیکاری
مرخصی خانوادگی یا والدینی(مرخصی بدون حقوق) مرخصی استعلاجی(با حقوق یا بدون حقوق است) مرخصی با حقوق(بابت تفریح و تجدید قوای کارکنان) تعطیلات با حقوق
مزایای سازمانی
سازمانها علاوه بر مزایای قانونی از برخی طرحهای انگیزشی برای جذب و حفظ کارکنان استفاده میکنند. این مزایا عبارتند از برنامههای رفاهی کارکنان بیمه عمر کمک هزینه آموزش مهد کودک و خانه سالمندان کمک هزینه مسکن هدیه روز تأسیس وام هدیه اعیاد بن
حق ایاب و ذهاب بیمه مسافرت
...
پاداش و انواع آن
پاداشهای درونی احساس مثبتی است که بخاطر انجام کار به فرد دست می‌دهد. بر خلاف پاداشهای درونی که منشـأ آن خـود فرد است، پاداشهای بیرونی ریشه در شغل ندارند یعنی انجام کار برای فرد پاداش محسوب نمی‌شود .
معیارهای اعطای پاداش
1.ارشدیت:در مشاغل دولتی، نظامی و مشاغل کارگری سنوات خدمت معیار تخصیص و اعطای پاداش است.
2.عضویت در سازمان
3.حضور در سازمان
4.تخصص و مهارت: مثلاً مشروط کردن ارتقا به دارا بودن درجه تحصیلی دانشگاهی یا اخذ گواهینامه از مراجع معتبر.
5.دشواری کار
6.عملکرد
ویژگیهای پاداش مؤثر
سیستم پاداش زمانی کارا و مؤثر است که ویژگیهای اهمیت، انعطافپذیری، فراوانی و تکـرار، ارزش، دقـت و ارتبـاط،انگیزه -های درونی، عدم فاصله زیاد بین پاداش مدیران و کارکنان، عینیت و شفافیت، انصاف و عدالت و کارایی مالی را داشته باشد.
طرحهای پاداش
در طراحی سیستم پاداش باید طرحهای متنوعی در نظر گرفته شود. برخی از این طرحها عبارتند از:
پاداش یکجا: برای ایجاد انگیزه در کارکنان بهتر است مبلغ پاداش بصورت یکجا به فرد داده شود.
پاداش اقتضایی: متناسب با شرایط شازمان میتوان از سازوکارهای پاداش اقتضایی متناسبی به شرح ذیل استفاده کرد:
1.روش بیدو: به عقیده بیدو پاداش کارانه باید بین کارگر و بقیه همکاران مرتبط تقسیم شود. از این میزان باید 4/3 بـه کـارگر انجام دهنده و 4/1 به سرپرستان و کارکنان ستادی پرداخت شود.
2.روش‌هالزی:هالزی معتقد است باید نصف مبلغ صرفهجویی شده از لحاظ زمان انجام کارها بـه کـارگر انجـام دهنـده کـار پرداخت شود.
3.روش استاندارد محور: در این روش تعداد تولید یا خدمت مشخص و استاندارد در زمان و با کیفیـت مـوردنظر تعیـین مـی شود و اگر کسی بیشتر یا کمتر از استاندارد تولید کرده باشد حقوقش افزایش یا کاهش مییابد.
4.روش کارانه مدیران: در برخی سازمانها حقوق و پاداش آنها بر مبنای افزایش حقوق و دستمزد کارکنان و در برخی دیگر بر اساس سود یا درآمد کل سازمان یا کاهش هزینه و ضایعات تعیین می‌شود.
5.مقاطعهکاری: پرداخت مزد بر اساس میزان تولید و کار انجام شده صورت می‌گیرد.
6.حقالعملکاری: پاداش بر اساس درصدی از فروش ارائه می‌شود که در بخشهای فروش متداول است.
7. روش کارانه تیمی یا مشوقهای گروهی: پاداش بر اساس عملکرد گروه ارائه می‌شود که در خرده فروشیها متداول است.
8.تسهیم سود
9.روش مبتنی بر مهارت
01. توسعه سهام
11. روش صورتحساب: پاداش بر اساس پیشرفت کار طبق روند پروژه و گرفتن پول از کارفرما پرداخت می‌شود .
21. پرداخت مبتنی بر لیاقت
31. روش کارانه سازمانی یا مشارکت در سود: متداولترین طرحهای مشارکت در سود طرح اسکانلن است کـه در ایـن روش اگر نسبت هزینه کار برای تولیدات به ارزش فروش آن کمتر از استاندارد باشد، به فرد پاداش تعلق می‌گیرد.
41.کارت امتیازی متوازن: پاداش بر اساس عملکرد فرد در راستای اهداف کوتاه مدت و بلندمدت سازمان داده می‌شود .
51.سهم بهرهوری: در این روش تقسیم سود بر اساس بهرهوری کلی تیم است، یعنی بر اساس تولیدات یا خدماتی که تـیم در زمان مشخص ارائه داده است سود تقسیم می‌گردد.
61. پرداخت مبتنی بر دانش: پاداش بر اساس کسب دانش جدید در شغل فعلی یا خانواده شغلی یا شـغل جدیـد در سـازمان اعطا می‌شود .
71. پرداخت بر اساس مدارک: پاداش بر اساس ارائه گواهینامهها و مدارک معتبر از دانشگاهها و مؤسسات آموزشی تخصیص مییابد.
81. پرداخت مبتنی بر شایستگی: ترکیبی از روش مبتنی بر مهارت، مبتنی بر دانش و مبتنی بر مدارک است. شایستگیها شـامل تواناییهای ذهنی و شناختی می‌شود .
اگر استراتژی توسعه افراد مهم باشد، پرداخت بر اساس مهارت بهتر است. به همین ترتیب پرداخت بـر اسـاس شایسـتگی بـا استراتژی مشتریمداری، مقاطعهکاری و کمیسیون(حقالعمل) با استراتژی بهرهوری فردی، مشوقهای گروهی یـا تسـهیم سـود گروهی با استراتژی کار تیمی، و واگذاری سهام با استراتژی افزایش سود سازمان متناسب است.
آموزش کارکنان کارکردهای زیر را برای سازمان و فرد دارد:
• جامعه‌پذیری
• بهبود عملکرد
• جانشینپروری
• مهارت آموزی
• رفتارهای غیرمولد
• قابلیت اشتغال نظریات یادگیری و آموزش
1.شرطی شدن کلاسیک
قدیمیترین نظریات یادگیری در روانشناسی به مکتب فکری رفتارگرایی برمی‌گـردد . پـاولف، دانشـمند روسـی، یـادگیری را همایندی(با هم ظاهر شدن) بین محرک و پاسخ می‌داند. شرطی سازی کلاسیک فرایندی است که در آن یک محرک خنثی در اثر همراه شدن با یک محرک غیر شرطی، به یک محرک شرطی تبدیل و موجب پاسخ شرطی می‌شود. مثلاً در آزمـایش سـگ پاولف:
پاسخ غیر شرطی(بزاق) محرک غیرشرطی(گوشت)
پاسخ غیر شرطی(بزاق) محرک خنثی(زنگ)+ محرک غیر شرطی
پاسخ شرطی(بزاق) محرک شرطی(زنگ)
علاوه بر محرک شرطی، محرکهای مشابه به آن نیز پاسخ شرطی را به همراه دارنـد و هـر چقـدر ایـن شـباهت بیشـتر باشـد، احتمال پاسخ شرطی بیشتر است. این اصل تعمیم نامیده می‌شود و در صدد تبیین آن است کـه چـرا فـرد مـی توانـد در برابـر
موقعیتهای تازه به نسبت شباهتی که با موقعیتهای آشنای قبلی دارند، واکنش نشان دهد. از طرفی فرد میتواند به تفاوتهـا نیـز واکنش نشان دهد؛ تعمیم واکنشی است در برابر شباهتها و افتراق یا تمییز واکنشی است در برابر تفاوتها. در انتزاع، بـر اسـاس
یک سری نمونههای متنوع و از طریق جدا کردن صفات عام و شاخص یک مفهوم از ویژگیهای عرضی و غیر جوهری آن بـه یک تصور کلی از یک شیء(کتاب، دفتر، میز) میرسیم که به این فرایند، افتراق محرک، مفهومسازی یا بازشناسـی الگـو گفتـه می‌شود .
2.شرطی شدن عامل یا کنشگر
اسکینر معتقد است که شرطیسازی کلاسیک، رفتارهای واکنشی را تبیین میکند و دلالـت بـر پاسـخهای غیـر ارادی دارد کـه بوسیله محرک بروز داده می‌شود، و از این رو از تبیین رفتارهای پیچیده انسان ناتوان اسـت . در نظـر اسـکینر، رفتـار تـابعی از پیامدهای آن است نه تابع محرکها. در شرطی شدن عامل، آمدن تقویت کننده به دنبال پاسخ، بر احتمال وقوع پاسخ میافزایـد . منظور از مفهوم تقویت، تشدید و یا افزایش احتمال بروز یک پاسخ خاص است. تقویتکننده ممکـن اسـت اولیـه یـا ثانویـه باشد. تقویتکننده اولیه، تقویتکننده غیر شرطی است و برای بقای ارگانیزم ضروری است مثل هوا، آب، غـذا . تقویـت کننـده ثانویه شرطی است. برای مثال پول یک تقویتکننده ثانویه است. افراد می‌دانند که با پول مـی تواننـد غـذا فـراهم کننـد؛ یعنـی تقویتکننده ثانویه در اثر همراهی با تقویتکننده اولیه، موجب بروز پاسخ می‌شود .
3.یادگیری شناختی و یادگیری اجتماعی
روانشناسان شناختی معتقدند که یادگیری در انسان را نمیتوان بطور کامل بر حسب تداعیهای شرطی تبیین کرد. نظریه یادگیری اجتماعی نیز بر تعامل بین رفتار و محیط تأکید دارد. به عقیده تولمن یادگیری عبارت است از یک ساخت شناختی که حتی بی آنکه تقویتی در کار باشد صورت میپذیرد. انسان فرمانبردار غریزه‌ها و نیروهای درونی و همچنین پاسخگوی منفعل در برابر محرکات بیرونی نیست. یادگیری اجتماعی بر مبنای یادگیری شناختی ارائه شده که بر شناخت و بینش فرد تکیه میکند و از این جهت از رفتارگرایی متمایز می‌شود. از منظر نظریه یادگیری اجتماعی فرد در چهار مرحله رفتار را یاد می‌گیرد:
1. توجه: مشاهده رفتار الگو یا مدل و توجه به آن
2. حفظ(مدلسازی): به یادسپاری رفتار
3. بازتولید(تمرین و ایفا نقش)
4. تقویت(بازخور و پاداش): تکرار رفتارهای یادگرفته شده و دریافت پاداش و در نتیجه تقویت رفتار
سبکهای یادگیری
کلب معتقد است کارکنان به لحاظ سبک یادگیری متفاوتاند و این مسدله باید مدنظر مدیران قرار گیرد. از طرفی آموزش دهندگان نیز سبک یادگیری خاص خود را دارند. در آموزش کارکنان باید دقت شود که بین سبک یادگیری کارکنان و سبک آموزشدهنده انطباق وجود داشته باشد. به عقیده کلب یادگیری فرایندی است که از طریق آن دانش بوسیله تغییر در تجربه ایجاد می‌شود. این فرایند شامل چهار مرحله حس کردن(تجربه عینی)، ادراک کردن(مشاهده)، تفکر(مفهومسازی انتزاعی) و رفتار(آزمایشگری فعال) است. چرخه یادگیری کُلُب از دو محور تشکیل شده است: محور عمودی: تجربه عینی(ملموس)- انتزاعی، محور افقی: آزمایشگری فعال- مشاهده تأملی.
تجربه
آزمایشگری
مفهومسازی بر مبنای این چرخه:
1. تجربه عینی: حس و احساس کردن محرکهای سازمانی و محییطی
2. مشاهده تأملی: مشاهده و واکنش به واقعیت از منظرهای گوناگونی
3. مفهومسازی انتزاعی: تفکر و تبیین مساله
4. آزمایشگری فعال: استفاده از مفاهیم نظری مراحل قبلی در عمل برای حل مسائل واقعی سازمان و محیط
واگراها افرادی هستند که قابلیتهای تجربه عینی و مشاهده تأملی قوی دارند. ادغام کتتدهها که قابلیتهای مفهومسازی انتزاعی و مشاهده تأملی قوی دارند. همگراها که قابلیتها و مهارتهای مفهومسازی انتزاعی و آزمایشگری فعال دارند دارای قدرت حل مساله بالایی هستند و برای مشاغل مدیریتی مناسباند. تطبیقدهندهها نیز که قابلیت تجربه عینی و آزمایشگری فعال دارند برای مشاغلی همچون فروش و بازاریابی مناسب هستند.
مراحل مختلف فرایند آموزش
1. نیازسنجی آموزشی
2. تعیید اهداف آموزشی
3. انتخاب روش آموزش
4. اجرای برنامه آموزشی
5. ارزیابی برنامه آموزشی
روش‌های آموزش
روش‌های مختلف آموزش عبارتند از سخنرانی(متداولترین روش)، کارگاه آموزشی، بازیهای تجاری و مطالعه مـوردی، ایفـای نقش، بازیهای مدیریتی و شبیهسازی و روش‌های آموزش ضمن خدمت.
ایفای نقش: در این روش از کارکنان خواسته می‌شود نقشی خاص را ایفا کنند. با این روش به کارکنان آموختـه مـی شـود کـه چگونه با یکدیگر رابطه برقرار و مسائل ارتباطی فیمابین افراد را حل کنند. در روش مطالعه موردی، مسالهای که قبلاً به وجود آمده به کارآموز داده می‌شود تا ان را حل کند ولی در روش ایفای نقش، مسائل در تعامل افراد بـا یکـدیگر و در حـین ایفـای نقش به وجود میآید و او باید همان موقع تصمیم بگیرد و واکنش نشان دهد.
روش‌های آموزش ضمن خدمت: متداولترین روش آموزش برای کارکنان غیر مدیریتی و برای مشاغل ساده اسـت . انـواع آن عبارتند از چرخش شغلی، روش سمعی و بصری، آموزش تیمی(به دو صورت آموزش چرخشی و آموزش هماهنگی)، مربی-گری و مشاوره، استاد-شاگردی(در مشاغل فنی-حرفهای متداول است) و برنامههای کارآموزی.
ارزیابی برنامههای آموزشی
معمولاً اثربخشی دورههای آموزشی بر اساس چهار معیار اصلی ارزیابی و سنجیده می‌شود:
• رضایت کارآموز از دوره(سادهترین و متداولترین روش)
• یادگیری حاصل از دوره
• بررسی تغییر رفتار کارآموز
• بررسی نتایج
مسیر شغلی
در دیدگاه سنتی، مسیر شغلی یک سری پستهای متوالی در یک شغل یا سازمان تعریف می‌شود. در سازمان‌های امروزی افـراد مسیر شغلی سیالتر و پویاتری دارند که بر مبنای علایق، تواناییها، ارزشهای فرد، و بر مبنای تغییرات محیط کاری تغییر مـی -یابد و اصطلاحاً مسیر شغلی متغیر نامیده می‌شود.
رویکردهای توسعه منابع انسانی
معمولاً سازمانها چهار رویکرد در زمینه توسعه منابع انسانی دارند:
رویکرد اول آموزش است که در فصل قبل توضیح داده شد.
رویکرد دوم ارزیابی است که اطلاعاتی بصورت بازخور به فرد در مورد رفتار و عملکردش ارائه می‌شود.
رویکرد سوم تجربیات شغل است. در این حالت فرد در مواجهه با الزامات شغل، مهارتها، دانش و الگوهـای ذهنـی خود را توسعه می‌دهد.
رویکرد چهارم روابط شخصی است که بصورت روابط مراد-مریدی و مربیگری انجام می‌گیرد.
مراحل مسیر شغلی
1. مرحله کارآموزی و استقرار: معمولاً پنج سال اولِ اشتغالِ فرد است که طی آن فرد بـا دانـش و تواناییهـای لازم کـار آشنا می‌شود.
2. مرحله پیشرفت: در این مرحله نیازهای پیشرفت، موفقیت، احترام و استقلال برای فرد مهم است.
3. حفظ و نگهداری: فرد سعی میکند از اندوختههای بیست سال قبل خود استفاده کند. در این مرحله معمـولاً بحـران مسیر شغلی میانی رخ می‌دهد و فرد احساس درجا زدن و نارضایتی دارد.
4. مرحله بازنشستگی
گرایش و جهتگیری مسیر شغلی
مسیر حرفهای: به معنای توالی سمتهای شغلی است که فرد در طول پیشرفت حرفهای خود بر عهده می‌گیرد.
مسیر شغلی بیرونی: یعنی ترتیب فعالیتهایی که فرد انجام می‌دهد.
مسیر شغلی درونی: یعنی ادراک فرد از زندگی کاری خود.
جهت گیری حرفهای: این مفهوم بیانگر ترجیحات فرد در مسیر شغلی است و علاوه بر جنبه بیرونی، جنبه درونـی را نیـز در بر می‌گیرد.
فرد ممکن است جهتگیری فنی یا مدیریتی داشته باشد. در جهتگیری فنی تأکید بر کسب مهارت بیشتر در زمینه تخصصـی شغل و ترقی تکنیکی است. در جهتگیری مدیریتی تمرکز بر کسب مهارت و پیشرفت در زمینه مدیریت عمومی است.
مسائل مسیر شغلی
مسیر شغلی دوگانه: در حال حاضر یکی از مشکلات سازمانها ارتقای مهندسان و متخصصان به مشاغل مـدیریتی اسـت . راه-حل این وضعیت توسعه مسیر شغلی دوگانه است که هم در زمینه تخصصی و هم در زمینه مدیریتی فعالیت کنند.
مسیر شغلی بدون مرز: در حال حاضر برخی کارکنان مسیر شغلی بدون مرز را میپسندند و ترجیح می‌دهنـد از سـازمانی بـه سازمان دیگر رفته، فرصتهای استخدامی متفاوت را تجربه و مسیر شغلی خود را پیگیری کنند.
پدیده فلات: پدیده فلات یا سکون مسیر شغلی به این موضوع اشاره دارد که به دلایل سازمانی یا شخصی حرکت بـه سـمت بالا و ارتقا به کندی رخ می‌دهد. فلات سه حالت ساختاری(فرد به نهایت ارتقا در سازمان میرسـد )، محتـوایی (فـرد شـغل را بطور کامل یاد می‌گیرد) و زندگی(کارِ فرد، زندگی وی را تحت تأثیر قرار می‌دهد) دارد.
سقف شیشهای: زنان برای نیل به پستهای مدیریتی با مشکلات بسیاری مواجهاند که نامرئی اسـت و سـقف شیشـه‌ای نامیـده می‌شود. البته اقلیتها و قومیتها نیز با این مساله مواجه هستند.
جانشینپروری
هدف جانشینپروری این است که استعدادهای کنونی سازمان را به استعدادهای مورد نیاز آن در آینده تبدیل کند. برنامهریزی جایگزینی در صدد است به محض اینکه پستی خالی شد، فردی حائز شرایط را در آن پسـت بگمـارد ولـی جانشـین پـروری، جایگزینی صرف نیروها در پستهای خالی شده نیست بلکه رویکردی فوق فعال دارد و موجب پرورش استعدادها شده، بطـور سیستماتیک رهبری و مدیریت سازمان بقا مییابد. همچنین جانشینپروری با برنامهریزی نیروی کـار تفـاوت دارد کـه برنامـه ریزی جامع برای کلیه منابع انسانی است و پرورش و شکوفایی استعدادها در آن کمرتگ است. در مدیریت اسـتعدادها تأکیـد بر شناسایی و پرورش بهترین استعدادهای سازمان است ولی جانشین پروری شـامل همـه افـراد در همـه مشـاغل و در همـه سطوح می‌شود. جانشینپروری با سرمایه انسانی نیز از این جهت متمایز می‌شود که تأکید سرمایه انسـانی بـر ارزش اقتصـادی انسانها در اقتصاد دانشمحور است.
یکی از ملزومات و پیشنیازهای جانشینپروری، شناسایی شایستگیهاست. شایستگی شـغلی دربرگیرنـده انگیـزه، ویژگی‌هـای مهارتها، خودپنداری، دانش، تجربه و نقش فرد است که موجب می‌شود فرد عملکرد بالا یا پایین در شغل داشته باشـد . بـرای اینکه بتوان مدل شایستگی را به دست آورد باید دو طرح مطالعاتی انجام دهیم:
1. طرح مطالعه شایستگی حال: بر یک بخش یا دسته شغل یا گروه شغلی تأکید دارد.
2. طرح مطالعه شایستگی آینده: باین طرح نیز تأکید بر یک بخش، دسته شغلی یا گروه شغلی آغاز می‌شـود، بـا ایـن تفاوت که در این حالت باید برنامهریزی استراتژیک سازمان، مأموریت و چشمانداز آن در نظر گرفته شود.
مدیریت تغییر
بهترین نقطه شروع برای مدیریت تغییر، مساله یابی است. یکی از راههای غلبه بر مقاومت در برابر تغییـر نیـز تشـریح منـافعی است که از جانشینپروری حاصل می‌شود یا نیازهایی است که در سازمان احساس می‌شود. همسو کردن برنامههای جانشین-پروری با برنامههای استراتژیک منابع انسانی و کل سازمان بسیار مهم است.
نقشهای کلیدی در جانشینپروری
سه نقش مدیر عامل، معاون منابع انسانی و خود فرد در موفقیت برنامههای جانشینپـروری مـؤثر اسـت . مـدیر عامـل نبایـد برنامههای جانشین پروری را به معاونت منابع انسانی واگذر کند، چرا که اهمیت مساله کاهش خواهد یافت.
تشخیص مشاغل کلیدی
راههای تشخیص مشاغل کلیدی سازمان برای اجرای برنامه جانشینپروری عبارتنـد از
1) نمـودار سـازمانی (مشـاغلی کـه بـا ماموریت سازمان ارتباط قوی دارند کلیدیاند)
،2)بحران در روند کارها(وقتـی یکـی از مشـاغل کلیـدی بـرای مـدتی بـدون متصدی باقی بماند روند کارها به هم می‌خورد)،
3)مصاحبه با مدیران.
انضباط
کارکرد اصلی سیستم انضباطی اصلاح رفتار نامطلوب و یاددهی رفتار مطلوب، مناسب و مطابق با استانداردهای سازمان است.
هدف اصلی از انضباط باید تغییر و اصلاح رفتار و عملکرد کارکنان باشد.
شکلدهی رفتار
نظریه شرطیسازی عامل اسکینر نقش مهمی در بوجود آوردن رفتارهای تـازه دارد. چـون در ایـن شـرطی شـدن پاسـخهایی تقویت می‌شوند که آزمایشگر تعیین میکند و همراه با آن سایر پاسخها خاموش می‌شوند. این فرایند شکلدهی رفتـار (کـاهش یا افزایش احتمال رفتار خاص) نام دارد که به چهار روش رفتار را شکل می‌دهد:
1. تقویت مثبت: قویترین نوع تقویت است و عبارت است از فرایند تقویت رفتار بوسیله ارائه محرکهای مطلوب.
2. تقویت منفی: عبارت است از فرایند تقویت رفتار با حذف محرکهای نامطلوب.
3. تنبیه: فرایند تضعیف رفتار از طریق ارائه پیامدهای نامطلوب یـا حـذف پیامـدهای مطلـوب اسـت . تنبیـه موجـب تضعیف رفتار می‌شود در حالی که تقویت منفی موجب تقویت رفتار مـی شـود، چـرا کـه فـرد را از یـک وضـعیت نامطلوب رها میسازد.
4. خاموشی: فرایند تضعیف رفتار و از بین رفتار با عدم تقویت(مثبت، منفی) یا نادیده گرفتن و بی توجهی است.
تنبیه این ایراد را دارد که می‌گوید" این رفتار را رها کن" ولی نمی‌گوید به جای آن چه رفتاری داشـته بـاش . همچنـین اینکـه تنبیه تا زمانی مؤثر است که فرد تنبیه کننده حضور دارد.
انواع تخلفات
تخلفات سازمانی به چهار گروه ذیل تقسیم می‌شود:
• تخلفات زمانی و عملکردی: مانند غیبت، تأخیر، انجام ندادن بموقع کار، انجام کار زیر حد استاندارد.
• اعمال غیر اخلاقی: مانند تقلب، دزدی، عدم امانتداری.
• اعمال بدنام کننده سازمان: مانند بدگویی از سازمان در بیرون، بزهکاری، ابراز شک و تردید درباره ارزشهای سازمان
• رفتارهای ضد شهروندی: مانند سرپیچی از دستورات، شوخیهای آزاردهنده، مشاجره با همکاران یا مشتریان.
استعاره بخاری داغ برای سیستم انضباطی
سیستم انضباطی در سازمان به یک بخاری داغ تشبیه شده و زمانی مؤثر است که خصوصیات بخاری داغ را داشته باشد:
1. آزاردهندگی: اقدام انضباطی باید برای فرد آزار دهنده و ناخوشایند باشد تا فرد دیگر آن را تکرار نکند.
2. فوریت زمانی: با لمس بخاری داغ، دست بلافاصله میسوزد، در سازمان نیـز فـرد بایـد بـه محـض ارتکـاب خطـا مجازات گردد تا بداند چرا مجازات می‌شود.
3. هشداردهندگی
4. عدالت
5. تأکید بر عمل نه شخص
انواع اقدامات انضباطی
تذکر شفاهی، اخطار کتبی، انفصال موقت(تعلیق)، تنزل مقام، کسر حقوق و مزایا، و اخـراج از جملـه اقـدامات انضـباطی انـد .
رویکرد انضباطی مثبت بر رفتارهای آینده متمرکز است و خاصیت پیشگیرانه دارد.
ایمنی شغلی
هدف اصلی مهندسی ایمنی،موشکافی محیط کار برای شناسایی منشأ حوادث بالقوه است. البته باید در نظر داشت کـه مسـاله ایمنی، مسئولیت همه اعضای سازمان است و باید به جزئی از فرهنگ سازمان تبدیل شود.
استرس
استرس یک واکنش تطبیقی به یک عامل بیرونی است که پیامدهای فیزیولوژیک(سیستم گوارش، سیستم قلب-عروقی، سیستم عصبی-عضلانی)، رفتاری(خشم)، شناختی(تمرکز پایین، کاهش خلاقیت) و روانشناختی(افسردگی، انـزوا ) زیـادی بـرای هـر فرد خاص در پی دارد و فرد را از حالت نرمال خارج میکند. در نظر سلیه، پدر استرس در مفهوم جدیـد آن، وقـایع مثبـت و منفی هر دو میتوانند پاسخهای استرسی یکسانی را موجب شوند که مفید یا مضر است. وی استرسی را که پیامدهای مثبت به دنبال دارد استرس مثبت مینامد. در نظر وی:
• پاسخ به استرس متمایز از استرسزاهاست،
• استرس صرفاً یک تنش عصبی نیست،
• استرس اجتناب ناپذیر است،
• استرس ممکن است پیامدهای مثبت داشته باشد،
• زندگی مملو از استرس است و استرس با مرگ پایان مییابد.
استراتژیهای مدیریت استرس
بطور کلی فنون مدیریت استرس به دو نوع تقسیم می‌شود:
1. فنون مسالهمحور(ستیز): به تلاش برای تغییر شرایط اشاره دارد.
2. فنون احساس محور(گریز): به کاهش تنش احساسی بدون تغییر شرایط برمی‌گردد، یعنی احسـاس فـرد نسـبت بـه شرایط تغییر میکند.
استراتژیهای مدیریت استرس نیز سه نوع میباشند که بصورت فردی یا سازمانی بکار گرفته می‌شوند:
1. پیشگیری از استرس زاها
2. پیشگیری از استرس
3. درمان پیامدهای استرس
استراتژیهای مدیریت استرس
سازمانی فردی استراتژی
طراحی مجدد مشاغل ابهام زدایی و شفاف سازی برنامه زمانی کار سبک مدیریت و ساختار سازمانی فرهنگ سازمانی و ارتباطات سیستم پاداش عادلانه خوش بینی اکتسابی مدیریت اوقات کاری مدیریت اوقات فراغت پیشگیری از استرس زاها
مشاوره‌های روانی حمایت اجتماعی تیم سازی عوامل وضعیتی-شخصی
ارزیابی شناختی از استرس فنون سازگاری پیشگیری از استرس
برنامههای کمک به کارکنان زمان استراحت کافی مرخصی استرس
بهبود شرایط کاری آرام سازی و تناسب اندام مراقبه(مدیتیشن) رژیم غذایی بازخور حیاتی خودگشودگی(افشا) درمان پزشکی پیشگیری و درمان پیامدهای استرس
برنامههای بهداشتی
برنامههای بهداشتی زمانی مفید است که کارکنان ارزش آنها را بدانند و مدیریت ارشد از آن حمایـت کـرده، منـابع لازم را در اختیار قرار دهد. کیفیت محیط کاری و نشانگان بیماری ساختمانی از موضوعات اصلی بهداشتی است. کیفیت محیط کاری بـه
کیفیت هوا در محیط کار اشاره دارد و نشانگان بیماری ساختمانی به همـه عوارضـی اشـ اره دارد کـه کارکنـان بـاور دارنـد از
ساختمان محل کار ناشی می‌شود .
روابط کار
یک احساس مشترک بین کارکنان این است که سازمان منافع آنها را رعایت نمیکند و مقررات و دسـتورالعملهای سـازمان بـه نفع کارفرماست. این احساس موجب شده است که کارکنان به رفتارهای جمعی روی آورند و از طریق اتحادیههـای کـارگری منافع جمعی خود را پیگیری کنند. تعاملات بین اتحادیهها و مدیران سازمان، روابط کار نامیده می‌شود. در مـورد روابـط کـار سه دیدگاه وحدت گرا، کثرت گرا و بنیادگرا وجود دارد:
1. وحدتگرا: در این دیدگاه منافع افراد و گروههای متعدد در سازمانها همسو فرض می‌شود.
2. کثرتگرا: فرض می‌شود که گروههای متعددی در سازمان وجود دارند که منافع آنها با هم متفاوت است.
3. بنیادگرا: بر تضاد طبقاتی در سازمان تأکید دارد که در آن الزاماً کارگران برای گرفتن دستمزد و مزایای بالاتر، امنیـت شغلی بیشتر و اثرگذاری بر قوانین کار باید با هم متحد شوند و اتحادیهها یکی از سازو کارهای اتحاد کارگران علیه سرمایهداران است.
بهترین رویکرد در حل تعارضات بیت کارگر و کارفرما، توجه به اهداف سه دینفع اصلی یعنـی جامعـه، اتحادیـه و سـازمان است.
جدایی از سازمان
خروج یا ترک خدمت کارکنان از سازمان به دو شکل داوطلبانه و غیرداوطلبانه(بازخرید، بازنشستگی یا اخراج) رخ می‌دهد.
پدیده کنارهگیری شغلی: زمانی رخ می‌دهد که فرد به لحاظ فیزیکی یا ذهنی یا احساسی با شـغل خـود عجـین نمـی شـود و صرفاً یک حضور فیزیکی حداقلی دارد.
نرخ ترک خدمت کارکنان: برابر است با تعداد افرادی که طی یک ماه از سازمان جدا شدهاند به تعداد کـل کارکنـان در نیمه همان ماه ضربدر 100. افرادی که بخاطر ازدواج، فوت، از کار افتادگی یا اخـراج سـازمان را تـرک مـی کننـد نباید در نرخ ترک خدمت محاسبه شوند.
هزینههای مستقیم ترک خدمت: عبارتند از هزینههای جدایی،هزینههای جایگزینی و هزینههای آموزش.
تکنیک PAQ یک نوع روش تجزیه و تحلیل شغل است که درسال ۱۹۶۰ توسط ارنست مک کورمیک توسعه یافت. اساس این روش بر مبنای روانشناسی (SOR model) است که پرسشنامه‌ای از پیش تعیین شده است که بر مبنای رویکرد فهرست مشاغل است و انتظار میرود بتوان از آن در جهت مقایسه کمی مشاغل مختلف از لحاظ تضادها و تشابهات آنها استفاده نمود. در آغاز این تحقیقات دو هدف اصلی مد نظر بود:
این دو هدف منجر به بی نیازی روش PAQ از الزامات روش‌های تجزیه و تحلیل شغل توافقی می‌شود. امروزه کاربردهای این روش از اهداف اولیه نیز فراتر رفته است. پس از توسعه و به کار گیری روش PAQ مشخص شد که از این روش میتوان در سایر زمینه‌های مرتبط با دانش سرمایه‌های انسانی نیز بهره گرفت. برای مثال دسته‌بندی مشاغل به خانواده‌های شغلی، تطابق شغل-شاغل-آموزش، ارزشیابی، طراحی شغل و مشاوره شغلی از زمینه‌های دیگر کاربرد PAQ هستند.
معرفی روش و مراحل آن
در روش PAQ با پرسشنامه تجزیه و تحلیل سمت(پست سازمانی) اجزای کار به شش حوزه تقسیم می‌شوند:
سه حوزه اول در هر شغلی وجود دارد. اجزای فوق هر کدام به ابعاد مختلفی تقسیم می‌شوندکه جمعا چهل بعد را تشکیل می‌دهند.
ورودی‌های اطلاعاتی
- منابع بصری اطلاعات سمت
- منابع غیر بصری اطلاعات سمت
- فرایندهای حسی و ادراکی
- فعالیتهای برآورد کردن
فرایندهای ذهنی
- تصمیم گیری، استدلال، برنامه ریزی و زمانبندی
- فعالیتهای پردازش اطلاعات
- استفاده از اطلاعات علمی
خروجی‌های کار
- استفاده از ابزار و وسایل دستی
- استفاده از سایر وسایل دستی
- استفاده از وسایل ساکن
- استفاده از ابزار‌های کنترل روی دستگاه‌ها
- تجهیزات حمل و نقل اشیاء
- فعالیتهای دستی
- فعالیتهای کل بدن
- کارهای دستی و نیازمند هماهنگی
ارتباط با سایر افراد
- ارتباطات شفاهی
- ارتباطات نوشتاری یا چاپی
- سایر ارتباطات
- ارتباطات متنوع بین افراد
- میزان ارتباطات فردی لازمه سمت
- انواع ارتباطات فردی لازمه سمت
- نظارت و سرپرستی ارایه شده
- فعالیتهای هماهنگ و سازماندهی
- نظارت دریافت شده
شرایط شغلی(سمتی)
- شرایط بیرونی کار جسمانی
- شرایط داخلی کار جسمانی
- خطرات فیزیکی
- جنبههای فردی و اجتماعی
سایر ویژگیهای سمت
- لباس مورد استفاده
- جواز دادن
- استمرار سالانه کار
- نظم و ترتیب ساعت کار
- زمان بندی روز و شب
- احتیاجات سمت
- مسئولیت
- ساختار سمت
- بحرانی بودن سمت
- پرداخت یا دریافت
ابعاد سمت مورد اشاره در تکنیک PAQ با استفاده از ابزار تحلیل عوامل و آزمایش بر روی ۳۲۰۰ عنوان سمت به دست آمده است. امتیاز بندی در تکنیک PAQ میتواند برای هر سمت به طور جداگانه انجام گیرد. برای اجرای این روش مراحل زیر طی می‌شوند.
- تعیین اهداف اصلی از اجرای PAQ
- جلب حمایت‌های سازمانی لازم برای انجام پروژه
- تعیین محدوده و نحوه گردآوری اطلاعات
- مصاحبه با صاحبان سمت
- بررسی نتایج تحلیل سمت
- انتقال داده‌ها به نرم افزارهای آموزش برای انجام فرآیند
مزایا، معایب و محدودیت‌ها
مزایا
محدودیت‌ها
| شرح شغل | |||
| محل شغل | عنوان شغل | شناسنامه شغل | |
| دستگاه، ماشین، لوازم و مواردی که در شغل از آن استفاده می‌گردد. | وظایف شغل (اصلی و فرعی) | خلاصه‌ای از شغل | |
| رابطه شغل با مشاغل دیگر | خطرات موجود در شغل یا شرایط محیط کار | رئیس و مرئوسان | |
| نویسنده شرح شغل | شماره پست سازمانی | مسئولیت ساغل شغل | |
| حدود اختیارات | تصویب کننده | تاریخ تهیه | |
| عنوان سرپرست مستقیم | جایگاه شغل در سلسله مراتب اداری | ||
| شرایط احراز | |
| تجربیات لازم | تحصیلات لازم |
| مهارتهای لازم | توانمندیهای لازم |
| نقشهای لازم | آموزشهای لازم |
| شایستگیهای کلیدی | ویژگیهای شخصیتی لازم |
| خصوصیات و ویژگیهای لازم دیگر | ویژگیهای شغلی لازم (روحی، جسمی، فیزیکی) |
جدول نمونه فاکتورهای پرکاربرد در تجزیه و تحلیل شغل
| انجام کلی وظیفه | ||
| پیچیدگی تجهیزات مورد استفاده | ||
| آموزشهای ضروری | ||
| سختی یادگیری | ||
| سطح بازخوانی | ||
| استقلال وظیفه | ||
| هویت وظیفه | ||
| تنوع مهارتی | ||
| فراوانی تکرار | ||
| اهمیت | ||
| ضرورت | ||
| عنوان وظیفه |
امتیاز هر فاکتور براساس طیف بوگاردوس از ۰ تا ۷ خواهد بود.
نمونههای دیگر
شرح وظایف مدیر کل منابع انسانی و امور اداری - معاونت پشتیبانی و مدیریت منابع
|
اصول و شرح وظایف پستهای سازمانی جهاد دانشگاهی (معاونت پشتیبانی و امور مجلس) |
||
|
عنوان واحد سازمانی : اداره کل منابع انسانی و امور اداری |
کد واحد سازمانی : 1-6 |
|
|
عنوان پست سازمانی : مدیر کل منابع انسانی و امور اداری |
شماره پست: (61001) |
|
|
||
|
شرایط احراز |
||
|
حداقل سابقه کاری: براساس دستورالعمل تعیین نوع پست سازمانی، شرایط احراز مشاغل و نحوه محاسبه تجربه مفید |
مهارتها و توانمندیهای تخصصی مورد نیاز: آشنایی با اینترنت و رایانه، آشنایی با زبان انگلیسی، مهارتهای مدیریتی و راهبری، تسلط بر قوانین و مقررات اداری، استخدامی و پرسنلی، مهارتهای برنامه ریزی و مدیریت منابع انسانی |
|
فرآیند تحلیل شغل - مدیریت منابع انسانی
نظارت منظم بر عملکرد، به منظور کمک به تضمین اینکه خروجی موردنظر به دست میآید، الزامی است و این کار از طریق شاخص کلیدی عملکرد یا همان KPI محقق می‌شود.
تعریف شاخص کلیدی عملکرد (KPI) چیست؟
KPIها مجموعه‌ای از سنجش‌ها یا معیارهایی مورد توافقند تا عوامل موفقیت اساسی را تعریف و ارزیابی کنیم (معیاری برای تعیین اینکه یک کار چقدر خوب انجام شده است). نتایح این سنجش‌ها میتوانند تحلیل شوند و برای شناسایی روندهایی در عمر یک قرارداد مقایسه و آنالیز می‌شوند یا در زمان‌های خاصی از زمان ارزیابی می‌شوند.
توسعه KPIها
برای اینکه مکانیزمی سومند برای سنجش عملکرد به دست آید، KPIها باید کاملا واضح تعریف شوند، قابل اندازه گیری باشند و معنایی داشته باشند. یکی از رایجترین اختصارات برای توسعه‌ی KPIهایی مناسب برای اطمینان از اینکه آنها هوشمندند، بدین معنی است که آنها:
- خاصند: واضح و مختصر به منظور جلوگیری از تحریف در تفسیر چیزی که به دست آمده است
- قابل اندازه گیری اند: میتواند کمیت بندی شود و نتایج نیز با دیگر داده‌ها میتوانند تحت مقایسه قرار بگیرند و قادرند که اگر در طول زمان اندازه گیری شدند، روندهایی را نشان دهند. این سنجش‌ها هم چنین باید نتیجه‌ای منسجم را به دست دهند، بدون توجه به اینکه چه کسی محاسبات را انجام می‌دهد.
- قابل دسترس اند: با منابع و شرایط مورد انتظار کاربردی، منطقی، و معتبر
- مرتبط اند- حاوی اطلاعاتند و برای سهامداران مفیدند، توجه به این زمینه‌ای که در آن نهادی در حال عمل است ( به عبارتی آنچه که برای موفقیت قرارداد مهم است باید سنجیده شود).
- زمان بندی شده اند- تعیین کننده‌ی یک چارچوب زمانی برای دستیابی و اندازه گیری
مخفف SMARTER نیز مورد استفاده قرار می‌گیرد، که به توسعه سنجش‌های عملکردی بر می‌گردد که اخلاقی (شفاف) و ثبت شده نیز هستند (مستند شده).
ملاحظاتی به هنگام توسعه شاخصهای کلیدی عملکرد
هنگام توسعه KPIها، لحاظ موارد ذیل مهم است:
شاخص کلیدی عملکرد و فیدبک
درحالی که نظارت پیوسته بر عملکرد یک مولفه کلیدی برای مدیریت قرارداد است، برای موفقیت، همیشه نظارت باید با عطف به ارائه فیدبکی منظم صورت بگیرد. تهیه یک فیدبک سازنده و مثبت همانند رفع هر مشکلی به صورت موثر و بی درنگ، به توسعه و حفظ یک رابطه خوب بین اشخاص کمک میکند. فیدبک میتواند رسمی یا غیررسمی باشد، با اینحال، توسعه و پیاده سازی استراتژی رسمی ارتباطی ممکن است برای قراردادهای پیچیده، پرخطر، استراتژیک یا پنلی سودمند باشد.
حتما بخوانید: تفاوتهای مدیریت فرایندهای کسب و کار و مدیریت عملکرد کسب و کار
همچنین ببینید: دوره مدیریت و ارزیابی عملکرد KPI
مثالی از شاخص کلیدی عملکرد
لطفا به مثال ذیل که تنها بر شناسایی و نظارت بر چند KPI برای یک بخش از خدمات نامه رسانی، تمرکز میکند توجه کنید. تعیین موارد ذیل مهم است:
پیامدهای کلیدی و شواهدی که ازقرارداد به دست میآید چه هستند؛ و
آنچه که سنجیده می‌شود برای تعیین و تصدیق اینکه آیا آن پیامدها به حد استانداردشان دست یافته‌اند یا نه استفاده می‌شود؟
یک عنصر ضروری برای قرارداد خدمات نامه رسانی یک ترتیب اولویتی برای تحویلی‌های فوری است (سفارشات در اولویت). سفارشات در اولویت، باید از اداره کل در ۳۰ دقیقه بعد از اینکه سفارشی که ثبت شده گرفته شوند و به یک مقصد خاص در یک ساعتی که از آن برداشته شده، برده شود.
مثالی از KPIها که در سند تقاضا آورده شده است
| مرجع | عنوان KPI | توضیح | محاسبه | هدف |
| ۰۱ | زمانبندی سفارش اولویت دار نامه رسانی که از دوشنبه تا جمعه گرفته شده (۹ صبح تا ۴ عصر) | برداشت سفارش از اداره کل در سی دقیقه برای سفارشات اولویت داری که قرار داده شده اند | جمع اوری سفارش اولویت داد در قاب زمانی ۱۰۰ درصدی از زمان | مینیموم ۹۵ درصد |
| ۰۲ | زمانبندی سفارش اولویت دار نامه رسانی که از دوشنبه تا جمعه گرفته شده (۹ صبح تا ۴ عصر) | تحویل به مقصد در ۱ ساعت بعد از اینکه سفارش اولویت دار از اداره کل گرفته شد | تحویل سفارش اولویت داد در قاب زمانی ۱۰۰ درصدی از زمان | مینیموم ۹۵ درصد |
مثالی از داده‌هایی که برای تحلیل عملکرد لازمند:
برای تعیین اینکه ایا سطوح عملکردی تعیین شده در قرارداد برآورده شدهاند یا، داده‌ها مورد نیازند.
برای KPIهای فوق، دادههای لازم عبارتند از:
نوع سفارش
زمانی که سفارش در اداره کل گذاشته می‌شود
زمانی که سفارش از اداره کل برداشته می‌شود
زمانی که سفارش به مقصد تحویل داده می‌شود؛ و
دلیل اینکه چرا سفارش در زمان تعیین شده نرسیده است (زمانی که قابل اجرا بود)
این داده‌ها باید جمع آوری و گزارش شوند، بنابراین سند تقاضا باید الزامات جمع آوری، گزارش و فیدبک را تعیین کنند.
اطلاعات چگونه برای نظارت بر عملکرد استفاده می‌شوند؟
به عنوان بخشی از این مسئولیت مدیریت قرارداد، مدیر قرارداد باید بر KPIها نظارت کند و پیمانکار باید گزارشات لازم را تهیه کند. این فرایند میتواند به صورت زیر بیان شود:
پیمانکار باید گزارشات ماه قبل را برای مدیر قرارداد بفرستد.
مدیر قرارداد، گزارشات را دریافت میکند، و بررسی کند که آیا آنها در قالبی صحیح و کامل هستند یا نه.
مدیر قرارداد باید داده‌ها را آنالیز کند و به هر روند یا مسالهای توجه کند. این شامل بازبینی دلایلی برای هر گرفتن سفارشاتی غیرسازگار صادق است. در صورت لزوم، روندها یا مسائل شناسایی شده ممکن است تشدید شوند و از نظر درونی مورد بحث قرار بگیرند.
در صورت لزوم، مدیر قراداد ممکن است با پیمانکار در ارتباط باشد تا در مورد دغدغه‌ها صحبت کند؛ و زمانی که لازم باشد، برای راه حلی توافق کنند. این دغدغه‌ها، بحث‌ها، و راه حل‌ها باید مستند شوند. هر مساله‌ی غیرسازگاری که مورد بحث قرار گرفتن باید مستند شود.
در انتهای هر سه ماه، یک جلسه رسمی مدیریت قرارداد باید برنامه ریزی شود و دستور جلسه‌ای به اشخاص مربوطه ارسال شود (یکی از آیتم‌های دستور جلسه میتواند سفارشات اولویت دار باشد).
جلسه برنامه ریزی شده میتواند با بحث در مورد آیتم‌های دستور جلسه برگزار شود ( از جمله KPIهایی برای سفارشات اولویت دار، مثال‌هایی از غیرسازگارها و فیدبک برای عملکرد با ارجاعی به دادههای KPI و اسناد قرارداد در صورت لزوم) و صورت‌جلسه می‌شود.
مهم است که هر اقدام لازم، مورد بحث قرار بگیرند، حل شوند و یا در مدت زمانی معلوم تکمیل شوند. فیدبک مثبت و/یا سازنده باید در صورت لزوم ارائه شود.
دادههای گزارش، مسائل و راه حل‌های مستند شده دقایق جلسه و هر فیدبک ارائه شده‌ای باید همه با هم استفاده شوند تا بر عملکرد قرارداد و پیمانکار نظارت شود.
اطلاعات فوق میتوانند به هنگام اجرای یک بازبینی رسمی قرارداد پیش از در نظر گرفتن تمرین هر نوع گزینه‌ی در دسترسی تحت قرارداد، استفاده شوند همانند زمانی که بازبینی نهایی پیش از انقضای قرارداد اجرا می‌شوند. بازبینی‌ها باید به تعیین عملکرد کلی قرارداد و پیمانکار کمک میکند و هم چنین به تشریح هر درسی که در ملاحظات برای به کار گیری قرارداد آتی یاد گرفته شده است نیز کمک میکند
حتما بخوانید: راهنمای کامل مدل و چارچوب کوبیت COBIT) 2019)
نتیجه
این مثال، نشان دهنده این است که کاربرد KPIها به تلاشی زیاد نیاز دارد. شاخص کلیدی عملکرد نشان می‌دهد چه داده‌هایی چگونه جمع اوری خواهند شد، داده‌ها چگونه انالیز می‌شوند، داده‌ها چگونه مورد استفاده قرار می‌گیرند و نتایج چگونه به پیمانکار فیدبک داده می‌شوند تا تضمین کنند که کاربرد KPIها یک روش مفهومی برای نظارت بر عملکرد است.
چرایی مدل 34000 مدیریت منابع انسانی
مدیریت منابع انسانی یکی از دغدغه‌های اصلی همه مدیران ارشد سازمان‌هاست و برای مدیریت موثر منابع انسانی انوع روشها به کار گرفته می‌شود تا بهرهوری منابع انسانی ارتقا یابد. کوچکسازی، بازآرایی و مهندسی ساختار سازمانی، مهندسی مجدد فرآیندها، مدیریت دانش، برنامههای مشارکت کارکنان، برنامههای ارتباط با مشتری، برنامههای تسهیم سود، آموزش، مدیریت عملکرد، فرآیند بازخور، طراحی شغل، گردش شغلی، کار تیمی، کار انعطاف پذیر، تسهیم شغل، تنوع آموزی، منتورینگ، حسابرسی منابع انسانی، طراحی سیستمهای انگیزشی، تدوین شرح شغل و شرایط احراز، سیستم رشد و ارتقاء، برنامههای ایمنی، امنیت، بهداشت، محیط و ارگونومی همگی از تکنیک‌ها و روش‌هایی هستند که برای اثر بخشی مدیریت منابع انسانی بکار میروند. ولی یکی از نقاط ضعف سازمانها در این زمینه، عدم بهره‌گیری از یک مدل یکپارچه و منسجم برای به کار بردن این تکنیک‌ها و سیستم‌هاست. مدل 34000 برای پاسخگویی به این مساله ایجاد شده است تا بتواند بطور یکپارچه و منسجم همه فرایندهای منابع انسانی را آسیب شناسی و اثر بخشی آنها را ارزیابی و سازمانها را در جهت ایجاد و ارتقاء آنها یاری کند. بر اساس مدل 34000 میتوان وضعیت موجود مدیریت منابع انسانی در شرکت را بررسی و پروژه‌ها و اقدامات بهبود و توسعه آنها را فراهم کرد و یک فرهنگ تعالی و کمال را در سازمان ایجاد نمود.
چیستی مدل 34000 مدیریت منابع انسانی
جهت سنجش سطح بلوغ فرآنیدهای منابع انسانی ازمدل34000 استفاده می‌شود. هدف از آن بررسی نظام‌مند، جامع و یکپارچه سیستم منابع انسانی با رویکرد علمی است.مدل 34000 از جمله استانداردهایی است که اخیرا مورد استفاده شرکت‌ها به منظور ارزیابی و ارتقاء سیستم منابع انسانی قرار گرفته است. ویژگیهای خاص استاندارد و سلسله مراتبی بودن آن و نیز تعریف دقیق اقدامات و توانمندی‌هایی که شرکت‌ها در هر سطح برای اجرا و ارتقاء سیستم منابع انسانی بدان نیازمندند از جمله مهمترین ویژگیهای این استاندارد است. مدل 34000 علاوه بر 16 فرآیند منابع انسانی که 20000 امتیاز دارد، شامل 12 متغیر در حوزه نتایج و نگرش‌های منابع انسانی است که 14000 امتیاز دارد و در 5 سطح بلوغ وضعیت سازمان را ارزیابی کرده و تعالی می‌بخشد.
فلسفه مدل 34000
مدل 34000 نقشه راهی برای تعالی سیستمهای منابع انسانی در جهت تحقق استراتژیهای سازمان است. از آنجا که نمیتوان همه فرآیندهای منابع انسانی را در زمان کوتاه مستقر کرد. از این‌رو مدل 34000 به صورت تدریجی و مرحلهای طراحی شده است. هر مرحله تکاملی یک تغییر منحصر بفرد را در فرهنگ سازمانی می‌طلبد تا بتوان زمینه مناسب را برای جذب، حفظ و توسعه منابع انسانی فراهم کرد. یکی از ویژگیهای جالب مدل 34000 آنست که به‌عنوان یک سیستم یکپارچه در راستای اهداف و استراتژیها و نیازهای سازمانی، بلوغ ایجاد میکند. مدل زیر بنایی مدل 34000 در سال 2001 برای اولین بار در شرکت‌های بزرگ و بویژه شرکت‌های دانش محور به کار گرفته شد و تاکنون در شرکت‌های بسیاری اجرا شده است .
فلسفه زیر بنایی و اصول اساسی حاکم بر مدل 34000 عبارتند از:
• در سازمان‌های موفق، شایستگیهای منابع انسانی به طور مستقیم به عملکرد تجاری و سوآوری آنها مرتبط است و منابع انسانی یک منبع ایجاد مزیت رقابتی است.
• شایستگیهای منابع انسانی باید متناسب با اهداف استراتژیک سازمان باشد و همچنین این شایستگیها، باید قابل اندازه گیری و قابل بهبود باشند.
• منابع انسانی یک سرمایه تجدید پذیر است. سازمان مسئول زمینه سازی برای توسعه منابع انسانی و شکوفایی انسان‌هاست و منابع انسانی مسئول بهره گیری از فرصت‌ها برای توسعه سازمان.
• سازمان باید در آن نوع از شایستگیهای منابع انسانی سرمایه گذاری کند که در راستای شایستگی محوری سازمان است. از آنجا که شرایط در حال تغییر و تکامل هستند سازمان باید به طور مداوم فرایندهای انسانی را تکامل داده و شایستگیهای منابع انسانی جدیدی را توسعه دهد.
• مدیران عملیاتی(صفی) با راهنمایی مدیران منابع انسانی مسئول اصلی بهبود شایستگی منابع انسانی هستند. بهبود شایستگی منابع انسانی باید به صورت یک فرایند مشخص شامل اقدامات ملموس و دستور العمل‌های کاربردی صورت گیرد.
مقدمه‌ای بر مدل ۳۴۰۰۰
ابزار‌ها و مدلهای گوناگونی برای عارضه‌یابی سازمان در علم مدیریت ارائه شده است. برای اینکه بتوان در صحنه رقابت با بقیه سازمانها موفق شد باید در صحنه جذب، توسعه، انگیزش و نگهداری منابع انسانی تلاش کرد. بدین منظور سازمانها از تکنیک‌های متفاوتی استفاده میکنند تا در راستای استراتژیهای سازمان، منابع‌انسانی خود را هدایت کند.
مدل ۳۴۰۰۰ برای این ایجاد شده است تا بتواند بطور یکپارچه و منسجم همه فرایندهای منابع انسانی را آسیب‌شناسی و اثربخشی آنها را ارزیابی و سازمانها را در جهت ایجاد آنها یاری کند. بر اساس مدل ۳۴۰۰۰ میتوان وضعیت موجود مدیریت منابع انسانی و سطح بلوغ فرآیندهای منابع انسانی در سازمان را بررسی و پروژه‌ها و اقدامات بهبود و توسعه آنها را فراهم کرد و یک فرهنگ تعالی و کمال را در سازمان ایجاد نمود.
به بیان دیگر هدف از آن بررسی نظام‌مند، جامع و یکپارچه سیستم منابع انسانی با رویکرد عملی است. مدل ۳۴۰۰۰ اخیرا مورد استفاده شرکت‌ها به منظور ارزیابی و ارتقا سیستم منابع انسانی قرار گرفته است. ویژگیهای خاص استاندارد و سلسله مراتبی بودن آن و نیز تعریف دقیق اقدامات و توانمندی‌هایی که شرکت‌ها در هر سطح برای اجرا و ارتقا و سیستم منابع انسانی بدان نیازمندند از جمله مهمترین ویژگیهای این مدل است.
معرفی مدل ۳۴۰۰۰
مدل ۳۴۰۰۰ دارای پنج سطح بلوغ است که این مراحل پایه‌های متوالی و مستمر برای بهبود استعدادها، توسعه منابع انسانی اثربخش، و مدیریت موفق سرمایه‌های انسانی میباشد. اقدامات و توانمندی‌هایی را که شرکت در هر سطح برای اجرا و ارتقاء منابع انسانی بدان نیازمند است به شکل دقیق مشخص میسازد. این ۵ سطح در جدول زیر نمایش داده شده است.
سطوح بلوغ در مدل ۳۴۰۰۰ فرایند مدیریت منابع انسانی
سطح ۱ بلوغ ؛ سطح پراکنده
در این سطح هیچ فرآیند مدونی وجود ندارد و اقدامات منابع انسانی پراکنده، بی‌ثبات، غیر مستمر و غیر مرتبط به همدیگر است. سازمان‌هایی که در سطح اول بلوغ هستند، مشکلات بسیار زیادی در حفظ منابع انسانی دارند. یکی از اصلیترین مشکلات این سازمانها، کمبود استعدادهاست. در این سازمانها اقدامات منابع انسانی در بعضی حوزه‌ها وجود ندارد و در حوزه‌هایی که وجود دارد، افراد مناسبی برای پیاده‌سازی آنها وجود ندارد. در برخی موارد نیز اقدامات آنها، تشریفاتی و نمایشی است. کارکنان معمولاً به لحاظ احساسی و عاطفی وابستگی و دلبستگی چندانی به سازمان ندارند. مدیران و سرپرستان این سازمانها معمولاً از قابلیتهای لازم برای مدیریت منابع انسانی برخوردار نیستند. این مدیران معمولاً در این زمینه آموزش نمی‌بینند و آموزشهای موجود در این سازمانها نیز از آن نوع آموزش‌هایی است که اجبار قانونی دارد. در این سازمانها فرم‌هایی برای ارزیابی عملکرد و شرح شغل وجود دارد ولی نه درست تهیه می‌شود و نه استفاده‌ای از آنها می‌شود. مدیران این سازمانها معتقدند که فقط تولید محصولات و ارائه خدمات اهمیت دارد و انسان‌های تولیدکننده این محصولات و ارائه‌دهندگان خدمات را فراموش میکنند و حتی در حین مصاحبه برای انتخاب منابع انسانی نیز این کارها را زائد می‌دانند و آمادگی لازم را برای انتخاب کارکنان درست ندارند. مسیر حرفهای تعریف شده‌ای برای کارکنان وجود ندارد و هر کسی برنامه خودش را پی می‌گیرد. نرخ ترک خدمت افراد نخبه در این سازمانها بسیار بالاست. اقداماتی همچون ورود و خرج، کارکرد ماهانه، مرخصی‌ها، قرارداد، اضافه‌کاری، مأموریت بیمه در این سطح انجام می‌شود.
سطح ۲ بلوغ ؛ مقدماتی
در سطح دوم، اقدامات منابع انسانی با نگاه واحدی (نه کل یکپارچه سازمانی) صورت می‌گیرد و یکی از مسئولیتهای اساسی مدیران، رسیدگی به منابع انسانی واحد خودشان است. در این سطح بلوغ، مدیران، به ساختار سازمانی کلان و تفصیلی، تجزیه و تحلیل شغل و گریدینگ شغلی، برنامهریزی منابع انسانی، جذب و گریدینگ شاغل و حقوق و مزایا توجه میکنند و به طور روزمره این مسائل را حل و فصل میکنند. تا زمانی که این مسائل حل نشوند زمینه برای سطح بالاتر بلوغ فراهم نمی‌شود. اهمیت توجه به سطح دوم یعنی توجه به مسائل منابع انسانی در سطح واحد، این است که بدون بهبود برنامه‌ها در واحدها، برنامههای بهبود در سطح سازمانی شکست می‌خورند. معمولاً مدیران با مشکلات کل سازمان کاری ندارند و درصددند تا مشکلات واحد خود را حل کنند. بدون انجام این اقدامات در سطح تک تک واحدها، نمیتوان در کل سازمان این کارها را انجام داد.
در سطح دوم تلاش می‌شود تا مشکلات واحد حل شود و مدیران قابلیت لازم را برای انجام این کار کسب کنند. با اقدامات در این سطح تا حدودی از نرخ ترک خدمت داوطلبانه کاسته خواهد شد؛ چون درصدی از نرخ ترک خدمت به خاطر ارتباط ضعیف فرد با مدیر خودش است. ارتباطات خوب با مدیر، انگیزه بخش است و موجب افزایش وفاداری فرد به سازمان می‌شود.
در این سطح، ۴ فرآیند طراحی ساختار سازمانی کلان و تفصیلی، تجزیه و تحلیل شغل و گریدینگ شغلی، برنامه ریزی منابع انسانی، جذب و گریدینگ شاغل و حقوق و مزایا وجود دارد.
دوره جامع مدیریت منابع انسانی به شما کمک میکند به طراحی و اجرای اصلیترین فرایندهای مدیریت منابع انسانی تسلط پیدا کنید.
سطح ۳ بلوغ؛ میانی
هر چقدر بلوغ افزایش مییابد، باید اقدامات منابع انسانی در سطح ((سازمان)) مدنظر قرار گیرد تا اقدامات منابع انسانی در راستای اهداف استراتژیک سازمان باشد. سطح میانی به سازمانها کمک میکند تا بتوانند از طریق روابط کار و سلامت جامع منابع انسانی، سیستمهای اطلاعاتی منابع انسانی، آموزش، یادگیری و تسهیم دانش و مدیریت عملکرد کارکنان و پاداش مزیت رقابتی ایجاد کنند.
در سطح میانی، سازمان یک چهارچوب کلی برای شایستگیهای منابع انسانی در سطح سازمانی ایجاد میکند که معماری منابع انسانی سازمان را شکل می‌دهد. با این کار اقدامات منابع انسانی در راستای نیازهای تجاری شرکت شکل می‌گیرد. روابط کار و سلامت جامع منابع انسانی، سیستمهای اطلاعاتی منابع انسانی، آموزش، یادگیری و تسهیم دانش و مدیریت عملکرد کارکنان و پاداش که خواسته‌های منابع انسانی توانمند است در این سطح مورد تأکید قرار می‌گیرد.
سطح ۴ بلوغ ؛ پیشرفته
در این سطح، سازمان از شایستگی ایجاد شده در سطوح قبلی بهره‌برداری میکند و به همراستایی فرایندهای منابع انسانی با عملکرد کل سازمان، اهتمام می‌ورزند. این فرایندهای منابع انسانی زیربنای محکمی را برای اجرای برنامههای استراتژیک سازمان فراهم میکند. باید توجه داشت که مفهوم شایستگی منابع انسانی با مفهوم شایستگی محوری پراهالد و همل متفاوت است. شایستگی محوری به ترکیب مهارتهای تکنولوژیکی و تولیدی یک سازمان اشاره دارد که به تولید محصولات شرکت می‌انجامد و در بازار برای شرکت مزیت رقابتی ایجاد میکند. شایستگیهای منابع انسانی باید در راستای شایستگیهای محوری سازمان توسعه یابد؛ یعنی این شایستگیها در سطح فردی هستند و باید در راستای شایستگیهای استراتژیک شرکت که در سطح سازمانی هستند ایجاد شوند.
حال سازمان میتواند شایستگی و عملکرد منابع انسانی را بطور کمی اندازهگیری و مدیریت کند. از آنجاییکه توانسته است شایستگیهای منابع انسانی ایجاد کند و آنها را به طور کمی اندازه بگیرد، میتواند نتایج را پیشبینی کند. وقتی افراد شایسته کارها را انجام می‌دهند، مدیران میتوانند با اعتماد کامل نتایج را پیشبینی کنند. این امر به نوعی دارایی سازمان است و افراد از اینکه این دارایی‌ها بطور درست ایجاد شدهاند، به آنها اعتماد میکنند. قابلیت مدیریت کمی در این سطح به مدیران امکان می‌دهد تا تصمیمات استراتژیک را پیگیری کنند و حل و فصل مسائل جاری و روزمره را به زیردستان تفویض کنند.
در سطح چهارم، سازمان درصدد توانمندسازی و استعدادپروری است. به همین دلیل در این سطح سازمان قادر است تا عملکرد و ظرفیت منابع انسانی را پیشبینی کند. فرآیندهای سطح چهارم شامل تحلیل و توسعه شایستگی، مربیگری و منتورینگ، تیم‌سازی و توانمندسازی و مدیریت استعدادها و جانشین پروری می‌شود.
سطح ۵ بلوغ ؛ بهینه
در سطح پنجم، سازمان بر نوآوری و بهبود مستمر تاکید دارد. این بهبود مستمر نتیجه قابلیتهای افراد و تیمها است. در این سطح افراد به طور مرتب کار خود را تحلیل میکنند و جایی که به بهبود نیاز دارد را تغییر می‌دهند.
در این سطح همسوسازی اقدامات منابع انسانی بسیار حساس است عملکرد فردی در راستای عملکرد واحد و عملکرد واحدها در راستای عملکرد سازمان قرار می‌گیرد. اقدامات اصلاحی نیز برای همراستا سازی اقدامات منابع انسانی با استراتژیهای سازمان انجام می‌گیرد. بهبود مستمر در این سطح، هم از اقدامات اصلاحی و تدریجی فرآیندهای موجود و هم از اتخاذ اقدامات نوآورانه ناشی می‌شود. در این سطح افراد و گروه‌ها تلاش میکنند با بهبود مستمر در راستای بهینه‌سازی کل سازمان نهادینه می‌شود.
در این سطح نوعی فرهنگ تعالی و کمال در سازمان حکمفرماست. فرایندهای این سطح شامل پیشنهادات و نوآوری مستمر، حسابرسی و ریسک منابع انسانی، مدیریت اخلاق، ارزشها و فرهنگ سازمانی و برنامهریزی استراتژیک منابع انسانی است.
سطح ۶: بلوغ متعالی
بلوغ اقدامات منابع انسانی در این سطح تبدیل به یک عنصر فرهنگ سازمانی می‌شود که در کل سازمان جاری است.در این سطح نوعی فرهنگ تعالی و کمال در سازمان حکمفرماست. فرایندهای این سطح شامل، مدیریت اخلاق، ارزشها و فرهنگ سازمانی و برنامهریزی استراتژیک منابع انسانی است.
هر یک از سطوح بلوغ توضیح داده شده، یک مرحله تکاملی است که سطحی از شایستگیها را برای بهبود منابع انسانی در سازمان ایجاد و نهادینه میکند. هر قدر سطح بلوغ یک سازمان بالاتر باشد، ظرفیت آن برای جذب، توسعه و حفظ استعدادها بیشتر خواهد بود.
برندهای مشهور در مدیریت منابع انسانی
Super Jobs
فرآیند چهارم: روابط کار و سلامت جامع منابع انسانی
فرآیند پنجم: مدیریت عملکرد کارکنان
فرآیند ششم: حقوق، مزایا و پاداش
فرآیند هفتم: آموزش یادگیری و مدیریت دانش
فرآیند هشتم: مربی گیری و منتورینگ
فرآیند نهم: تحلیل و توسعه شایستگیها
فرآیند دهم: تیم‌سازی و توانمندسازی
فرآیند یازدهم: پیشنهادات و نوآوری مستمر
فرآیند دوازدهم: مدیریت استعدادها و جانشین پروری
فرآیند سیزدهم:اخلاق، ارزشها و فرهنگ سازمانی
فرآیند چهاردهم:رهبری و استراتژی منابع انسانی
