سیستم مجموعه‌ای است از اجزای به هم وابسته که به علت وابسـتگی حـاکم بـر اجـزای خود، کلیت جدیدی را احراز کرده و از نظم و سازمان خاصـی پیـروی مـی‌نمایـد و در جهت تحقق هدف معینی که دلیل وجودی آن است، فعالیت میکند.
سه نکته در تعریف:
اولاً: مفهوم کلیت؛
ثانیاً: روابط متقابـل بین اجزاء؛
ثالثاً: وجود هدف است؛
یعنی، سه خصلت اساسی که با گـرد آمـدن آن‌هـا، اطلاق واژه «سیستم» به هر موجودیتی امکان پذیر میشود.
سیستم‌ها ما را احاطه کرده‌اند. ما محیط بر سیستم‌ها و نیز محاط در آنها هستیم. با نگاهی دقیق به هست‌ها و بـا تعمقـی در خـود و غیـر، بـه نمونـه‌هـای بیشـماری از سیستم‌ها بر خواهیم خورد. وجود هر یک از ما سیستمی است که از اجزایـی مـرتبط بـا یکدیگر تشکیل شده و برای دست یافتن به هدفی، مسـیری را مـی پیمایـد. در درون مـا سیستم‌هایی با قلمرو‌های متفاوتی وجود دارند که هر یک با نظـم و سـازمان مشخصـی فعالیت میکنند و برای هستی مـا مـی‌کوشـند. مـا نیـز در حکـم یـک جـز ء، از طریـق ارتباط‌هایی که با دیگر اجزاء برقرار میکنیم، برای هستی سیستم هـای دیگـر در تـلاش هستیم.
نمونه‌هایی از سیستم
سیستم‌ها بیشمار هستند. برخی از نمونههای سیستم عبارت است از:
ملکول‌ها؛ سلول‌ها؛ نباتات؛ حیوانات؛ انسان‌ها؛ جوامـع؛ ماشـین هـا و دیگـر نظـام هـای مکانیکی؛ منظومه‌های کیهانی؛ نظام‌های اجتماعی، سیاسی، اقتصادی و فرهنگی؛ سیسـتم اطلاعات؛ کامپیوتر؛ نظام‌های تولیدی، آموزشی تأمین اجتماعی، خدمات درمانی، ارتباط جمعی؛ حسابداری، بایگانی؛ نظام حقوق و دستمزد، بازنشستگی، ارزشـیابی کارکنـان و کنترل؛ خطی که با آن می‌نویسیم، زبانی که بـا آن تکلـم مـی کنـیم و. . .
در ایـن نوشتار، مفاهیم نظام و سیستم، مترادف گرفته شده اند.
ترکیب سیستم
هر سیستم از اجزایی تشکیل شده است و هر جـزء نقـش خاصـی را در جهـت تحقـق هدف سیستم ایفا میکند. ترکیب سیستم را میتوان در شکل زیر نشان داد:
درون داد (input)
درون داد‌ها یا داده‌ها، عبارتند از: کلیه آن چه که به نحوی وارد سیستم میشود و تحرک و فعالیت سیستم را سبب میگردد. بدیهی است کـه بـدون تزریـق داده، ادامـه حرکـت و زیست سیستم ممکن نخواهد بود. در یک نظام تولیدی، داده‌ها، عبارتند از: مجموعـه از نیروی انسانی با درجات متنوعی از مهارت‌هـا و تخصـص‌هـا، مـواد اولیـه، سـرمایه، انرژی، تکنولوژی، اطلاعات و غیره. در یک نظام دانشگاهی داده‌ها، عبارتند از: اعضـای هیئت علمی، دانشجویان، کادر اداری و خدماتی، ساختار رسمی سازمانی، نظـام روابـط غیررسمی، تسهیلات فیزیکی، جـا و مکـان، اطلاعـات، دانـش هـا و معلومـات، کتـب، مجلات تخصصی، نشریات عمومی و غیره. البتـه در بـین داده‌هـا، بعضـی از آن‌هـا بـه تناسب ماهیت سیستم، دارای اهمیت بیشتری، نسبت به سایر داده‌ها هستند. برای مثـال، نیروی انسانی، در بسیاری از سیستم‌ها، دارای اهمیتی بیشتر از سـایر داده‌هـا‌ی سیسـتم است. انسان با نگرش خاصی که دارد میتواند نقش‌ها‌ی سازنده و یـا بـاز دارنـده را در سیستم ایفا کند و پویایی و تحرک سیستم یا ایستایی و انجماد آن را باعث شود.
فرآیند تبدیل (میان داد) (prosess)
درون دادی که به سیستم وارد میشود، طبق برنامه سیستم، در جریان تغییر و تبدیل قرار میگیرد. در واقع، کاری در سیستم انجام میشود و در نتیجه در داده‌ها، تغییر بـه وجـود میآید. در نظام دانشگاهی، دانشجو که یکی از دادههای سیستم است، در فرایند تبـدیل قرار میگیرد و ذهن او با مفاهیم، واژه‌ها و مطالب علمی آشنا می‌شـود و در نگـرش او تغییراتی پدید میآید. در یک کارخانه تولیدی، مواد اولیه با سایر داده‌ها در هم می‌آمیزد و در جریان عملیات قرار داده میشود و تغییراتی در آن پدید میآید.
برونداد (ستاده) (output)
داده‌هایی که در فرایند تبدیل قرار می‌گیرند، طبق نظم و سازمانی که بـر سیسـتم حـاکم است، به صورت کالا یـا خـدمت، از سیسـتم بـه محـیط صـادر مـی شـوند. دانشـجوی فارغ التحصیل، تحقیق و پژوهش، برخی از ستاده‌ها‌ی نظـام دانشـگاهی هسـتند. کـالای تولید شده ستاده یک نظام تولیـدی اسـت. خـدمات عمـومی از سـتاده هـای بعضـی از سازمانهای اجتماعی است.
بازخورد (بازداد) (feedback)
بنا به نظر »لودویک فون برتالانفی«(Ludwig von Bertalanffy) بازخورد، فرآیندی دَوَرانی است که در آن، قسمتی از ستاده، به عنوان اطلاعات به درون داد پس خورانده میشود و به این ترتیب، سیسـتم را »خود کنترل« می‌سازد، مثل ترموستات که وظیفه حفظ دمای ثابت را بر عهـده دارد. بـه عبارتی دیگر بازخورد؛ یعنی، یک مدار ارتباطی که نحـوه عملکـرد سیسـتم را مشـخص مینماید و انحرافات را تعیین میکند. سیستم با توجه به اطلاعـاتی کـه از طریـق مـدار بازخورد دریافت میکند، اصلاحات و تغییر و تعدیل‌های لازم را متناسب با شرایط زمان و مکان، در خود به وجود می‌آورد. سیستمی موفق به ادامه حیـات مـی شـود کـه نگـران مکانیسم بازخورد باشد و به آن توجه دقیق کند.
برای مثال، چنان چه به علت عدم تطابق آموزش‌های دانشگاهی با نیازهای واقعی بازار کار، دانشجوی فارغ التحصیل نتواند جذب بازار کار شود، ایجاد اصلاحاتی در نظام آموزشی دانشگاه ضرورت دارد. اگر میـزان کالاهـای بازگشـت داده شـده یـک واحـد تولیدی، سیر صعودی داشته باشد، حتماً نقصی در کار سیستم پدید آمده است. با توجه به موقع و بجا به مکانیسم بازخورد، انحرافات و نقایص، مشخص میشود و اصـلاحات لازم در سیستم به وجـود مـی‌آیـد. در سیسـتم‌هـای مکـانیکی نیـز از بـازخورد استفاده‌های زیادی به عمل میآید. مثلاً در مورد موشک‌های خود هـدایت شـونده و یـا در سیستمهای هدایت کننده کشتی‌ها، برای جهت بخشیدن به عملکرد سیستم برای نیـل به یک هدف معین، چنان چه انحرافی در عمل پدید آیـد، از طریـق مکانیسـم بـازخورد، اطلاعات دقیق به سیستم تزریق میشود تا سیستم، اصـلاحات مـورد نیـاز را در جهـت کاری خویش ایجاد کند و به هدف تعیین شده، نایل شود.
محیط سیستم
هر سیستم در محیطی قـرار دارد و از عوامـل محـیط تـأثیر مـی‌پـذیرد و بـر آن‌هـا اثـر می‌گذارد. به عبارت دیگر، سیستم و عوامـل محیطـی، ماننـد عوامـل طبیعـی، فرهنگـی، ایدئولوژیکی، اجتماعی، سیاسی و اقتصادی بر هم تأثیر و تـأثر متقابـل دارنـد. بـه ایـن ترتیب، محیط هر سیستم را عواملی تشکیل می‌دهند که اگر چه جزء سیستم نیستند، امـا تغییر در هر یک از آنها میتواند موجب تغییراتـی در سیسـتم شـود. بنـابراین، محـیط سیستم، شامل کلیه متغیرهایی است که می‌توانند در وضع سیسـتم مـؤثر باشـند و یـا از سیستم تأثیر پذیرند. Gouger, J.Daniel and Robert W. Knapp, "System Analysis Techinque", John Wiley and sons
البته همیشه تشخیص محیط سیستم از خود آن به آسانی میسـر نیسـت. در مـورد بعضی از سیستم‌ها، میزان ارتباط و آمیختگی محیط و سیستم به قدری زیاد است کـه در نظر گرفتن خط و مرز مشخصی بین آن دو بسیار دشوار است. مثلاً، انسان بـا محـیط خود چنان مرتبط است که در بسیاری از موارد شخصیت و صفاتش قویاً به آن چـه کـه اصطلاحاً »محیط« او خوانده میشود، وابسته میگردد. به این ترتیب، تفکیک سیسـتم از محیط آن، امری قراردادی است و وسیله‌ای است که ما انسان‌ها به کمـک آن، شـناخت پدیده‌های پیچیده جهان را در حوزه توانایی ذهنی خود قرار می‌دهیم.
طبقه بندی سیستم‌ها
دانشمندان و متفکران، طبقه بندی‌های گوناگونی را برای سیسـتم‌هـا قائـل شـده‌انـد، در این جا به نمونه‌هایی از آنها اشاره میشود:
خواص سیستمهای باز
طبقه بندی سلسله مراتبی بولدینگ به صورت زیر است:
نظریه عمومی سیستم‌ها و نگرش سیستمی
ریشه‌های اندیشه سیستمی در بلندای تاریخ بشری جای دارد. از زمان‌های قدیم، مفهوم سیستم مورد توجه اندیشمندان و فلاسفه قرار داشته است. ارسطو، افلاطون، ابن خلدون، مولوی، لایب نیتس، هگل و هرمان هسه، از جمله دانشمندانی هستند که به مفهوم سیسـتم توجه داشته‌اند. در قرن حاضر نیز »هنری کندال« از نخستین افرادی است که بـه مفهـوم سیستم و طرز کار آن اشاراتی داشته است. یکـی از متفکرانـی کـه کمـک شـایانی بـه شناخت و ارائه نگرش سیستمی کرده اسـت، لودویـک فـون برتـالانفی(1972-1901) زیست شناس و فیلسوف اتریشی است. در واقع می‌تـوان گفـت کـه وی واضـع نظریـه عمومی سیستم‌ها به صورتی مدون و منظم است. برتالانفی در اواخر دهـه 1920 نظریه ارگانیسمی را مطرح کـرده اسـت. وی مـی‌گویـد از آن جـا کـه اساسـی‌تـرین ویژگـی موجودات، در سازمان تشکیل دهنده آنان است، روش بررسی مرسوم که فقط به بررسی یک جزء یا یک فرایند از آنها می‌پردازد، نمی‌تواند تشریح کاملی از آن موجـود انجـام دهد و نیز اطلاعاتی درباره نحوه هماهنگی اجزاء و فرایندهای گوناگون آن در اختیار ما بگذارد. وظیفه اساسی زیست شناسی، یافتن قوانین مربوط به سیستمهای زیست شناسانه در کل سطوح است. به نظر برتالانفی یـک ارگانیسـم، صـرفاً مجمـوع عناصـر جداگانـه نبـوده، بلکـه سیستمی است که دارای نظام و کلیت است: این سیستم به جای آن که مانند اجسـام، ظاهراً متشکل از تعدادی اتم باشد، موجودیتی شبیه به شعله یا بلور اسـت کـه مرتبـاً در حال تغییر و تبدیل است. وی بر این باور است که ارگانیسم را نمی‌توان با شیوه تفکر و روش‌های معمـول در مکتب مکانیستی شناخت و بایستی طرز تفکر نـوینی را بـرای شـناخت موجـودات ارگانیک ابداع کرد. این نظر برتالانفی به نظریه عمومی سیستم‌ها شهرت یافته اسـت. منظـور از ایـن نظریه تعیین اصولی است که به همه سیسـتم هـا قابـل تعمـیم اسـت. برتـالانفی نظریـه عمومی سیستم‌ها را ابزار مفیدی میداند که مدل‌هایی فراهم مـی آورد کـه مـیتوانـد در رشته‌های متفاوت مورد استفاده قرار گیرد.
آب از اکسیژن و دو اتم هیدروژن
به طور خلاصه نگرش سیستمی، بررسی پدیده‌هـا از طریـق در نظـر گـرفتن کـل پدیده است. در واقع میتوان گفت که این نگرش، آمیزه جدیـدی اسـت از روش هـای قیاسی و استقرایی که ضمن دارا بودن محاسن هر دو، فاقد عیوب آن‌هاست. زیرا در آن، هم کلیت پدیده مورد نظر است و هم ارتباط بین اجزای تشکیل‌دهنـده آن مـورد توجـه قرار میگیرد. به عبارت دیگر تنها به بررسی رفتار اجزاء اکتفا نمی‌شود، زیرا کل موجود، شخصیت و کلیتی دارد که با مجموعه تک تک اجزاء متفاوت است و در عین حال نحوه ارتباط اجزاء با یکدیگر، تغییراتی را در کل پدید می‌آورد که توجه به آن هـا را الزامی می‌سازد.
نگرش سیستمی چهارچوبی منطقی و علمی ارائه میدهد که با سـایر نگـرش‌هـا متفاوت است و این تفاوت، از چند بعدی بودن آن ناشی میشود. لذا فـردی کـه قالـب ذهنی خود را بر مبنای سیستم‌نگری استوار می‌سازد، میتواند به شـناخت کامـل‌تـری از محیط خود دست بیابد و با آگاهی از سیستمهای گوناگون، ارتباطات موجود بین آن‌هـا و هم چنین شناخت نقش و موقعیت خود در هـر یـک از آن‌هـا، میـزان تـأثیر پـذیری و اثر گذاری خویش را بر آنها ارزیابی کند و در جهت بهبود سیستمهای محیطی خـویش بکوشد. با توجه به آن چه که ذکر شد نگرش سیستمی، راه و روش فکر کـردن و قالـب ذهنی خاصی است. نحوه تفکری است که چهارچوبی برای درنظرگرفتن عوامل محیطی داخلی و خارجی سیستم، به عنوان یک کل متشکل به دست میدهد. با تعمیم این نحـوه نگرش به سازمان‌ها و مدیران، میتوان چنین نتیجه گرفـت کـه مـدیری کـه بـا نگـرش سیستمی به سازمان می‌نگرد، سازمان را کلیتـی مـی‌بینـد کـه از بخـش‌هـای گونـاگونی تشکیل شده است و هر قسمت از آن، علاوه بر هدف خاصی کـه بـرای خـود دارد، در جهت تحقق هدف کل سازمان نیز فعالیت میکند. به این ترتیب مدیر با شناختی کامـل از سیستم سازمانی، تصویری جامع در ذهن خود ایجاد میکند و با دید خاصی که دارد، می‌کوشد وقت خود را مصروف جنبه‌های مهم‌تر سازمان کند. بـا چنـین طـرز تفکـری، مدیر قادر به شناختن ماهیت محیطی که در آن کار میکنـد، خواهـد بـود در نتیجـه در موقعیت شناخته شده‌ای وظایف خود را انجام خواهد داد. البته بنا بـر نظـر »چـرچمن «(Churchman, Charles West)، هر یک از ما باید علاوه بر یافتن راه‌حل‌هایی برای مشـکلاتمان از طریـق سیسـتمی، از یک فلسفه یادگیری نیز که روش جـدلی و دیـالکتیکی، بـرای بهبـود سیسـتم‌هـا ارائـه مـی‌دهـد، اسـتفاده کنـیم و در نتیجـه بـه حـل مشـکلات اکتفـا نکنـیم و در راه بهبـود سیستمهای موجود، گام‌های مؤثری برداریم.
نتیجه اینکه فردی که جهان بینی و نحوه تفکـر خـود را بـر نگرش سیستمی استوار می‌سازد، نه تنها از یک بعدی بودن و قشری فکر کـردن مبـری است و از تعصب ناآگاهانه و یک سو نگری دوری می‌جوید، بلکه با بررسی کامل درباره کلیت یک موضوع و در نظر گرفتن کلیه ارتباطات ممکن (در حد امکان) می‌کوشـد تـا به شناخت کامل‌تری از موضوعات و سیسـتم‌هـای محیطـی خـویش دسـت یابـد و در موقعیت شناخته شده‌ای وظایف خویش را انجام دهد.
همچون مگسان رو پلیدی منشین زنبور عسل باش، انیس گل باش
خلاصه فصل یک
آزمون
1. سیستم را تعریف کنید و خصلت‌های اساسی آن را مشخص سازید.
2. از سیستم‌هایی که در اطراف شما هستند، چند مثال بزنید.
3. برای هر یک از مثال‌هایی که در پاسخ به سؤال دوم مطرح کردید، درون داد، برون داد، فرایند تبدیل و بازخور را مشخص سازید.
4. مشخص کنید که عوامل محیطی، چگونه بر یک سیستم سازمانی تأثیر می‌گذارند؟
5. سیستم باز و سیستم بسته را تعریف کنیـد و تفـاوت آن هـا را بـا یکـدیگر مشـخص سازید.
6. آنتروپی(Entropy) و انواع آن را تعریف کنید و برای هر کدام، در یـک سیسـتم طبیعـی و یـک سیستم اجتماعی، مثال‌هایی بزنید.
7. در اطراف خود، سه نمونه سیستم اصلی را که از چند سیسـتم فرعـی تشـکیل شـده است، تشخیص دهید (یک سیستم طبیعـی، یـک سیسـتم اجتمـاعی و یـک سیسـتم مکانیکی)
8. چگونه یک سیستم سازمانی، در کلیت و جامعیت وجودی خویش، وظایفی را انجام میدهد که هر یک از اجزای آن، به تنهایی فاقد توانایی انجام آن وظایف هستند؟
9. در سلسله مراتب سیستمی »بولدینگ«(Boulding) چه تفاوتی را بین سطح پـنجم و سـطح هفـتم مشاهده می‌کنید؟
10. در یک سازمان دولتی، مثال‌هایی برای وجود همبستگی و تناسب بین اجـزاء، ارائـه کنید.
11. منظور از »گرایش به تکامـل « چیسـت؟ یـک سیسـتم اجتمـاعی چگونـه کامـل تـر میشود؟
12. اصل هم پایانی را با ذکر مثال‌هایی در یک سیستم طبیعی و یـک سیسـتم اجتمـاعی توضیح دهید.
13. هوموستاسیس، چگونه حالتی است؟ نحوه عملکرد آن را در یک سیسـتم سـازمانی تشریح کنید.
14. رفتار مدیری را که نگرش سیستمی دارد با مـدیری کـه فاقـد ایـن نگـرش اسـت، مقایسه کنید و نحوه برخورد هر یک را با مسئله خاصی تشریح کنید.
تجزیه و تحلیل سیستم عبارت است از شناخت جنبه‌های مختلف سیسـتم و آگـاهی از چگونگی عملکرد اجزای تشکیل دهنده آن و بررسی نحوه و میزان ارتبـاط بـین اجـزای آن؛ به منظور دستیابی به مبنایی، جهت طرح و اجرای یک سیستم مناسب‌تر است.
تجزیه و تحلیل سیستم به ما کمک میکند تا موقعیت فعلی سـازمان را بـه خـوبی درک کنیم، از جریان کار مطلع شویم و آن را مـورد ارزیـابی قـرار دهـیم و بـرای رفـع نارسایی‌ها و مشکلات، بهترین راه حـل را انتخـاب و توصـیه کنـیم. بنـابراین تجزیـه و تحلیل سیستم را میتوان بررسی سیستمهای موجود سازمانی به منظور کسب اطمینان از روش‌های جاری و ارزیابی میزان اثر بخشی آنها نیز تعریف کـرد. هـدف از تجزیـه و تحلیل سیستم، ایجاد اصلاح و بهبود در وضع سازمان، از طریق رویـه‌هـا و روشهـای بهتر انجام کار است.
در یک سازمان، سیستم را مجموعه‌ای از روش‌ها نیز تعریف کرده اند، روش‌هایی که به یکدیگر وابسته هستند و با اجرای آنها، قسمتی از هدف سازمانی محقق میشود. روش‌ها نیز به نوبه خود مجموعه‌ای از شیوه‌های مختلف انجام کار هستند که با استفاده از آنها میتوان به تأمین هدف نهایی سازمان کمک کرد.
روش عبارت است از یک رشته عملیات و مراحلـی کـه بـرای اجـرای کـل یـا قسمتی از یک سیستم انجام میشود. در هر روش، نوع کار، شـخص یـا اشخاصـی کـه عملیات و وظایف مربوطه را انجام می‌دهند، مراحلی که باید طی شود و شیوه‌هایی کـه باید به کار رود، مشخص میشود. معمولاً روش انجام کار تدوین میشود و در سـازمان حفظ میگردد. مانند روش استخدامی در سیستم پرسـنلی؛ روش انبـارداری در سیسـتم تدارکاتی؛ روش محاسبه قیمت تمام شده در سیستم حسابداری.
شیوه عبارت است از تشریح جزئیات و نحوه انجام دادن کـار؛ مثـل اسـتفاده از کارت جهت حضور و غیاب کارکنان و یا استفاده از کامپیوتر برای تنظیم لیست حقـوق کارکنان.
سیستم مجموعه‌ای از روش‌ها و شـیوه‌هـای انجـام کار است و فردی که مسئولیت تجزیه و تحلیل سیستم‌ها را برعهده دارد، بایستی علاوه بر کل سیستم، نسبت به روش‌های موجود و شیوه‌های انجـام کـار نیـز شـناخت کـافی به دست آورد و با درک ارتباط و همبستگی میان آنها نسبت به نقشی کـه هـر یـک در تأمین هدف سازمانی برعهده دارد، آگاهی یابد.
سیستم متشکل از روش‌ها و شیوه‌ها
ارتباط مدیریت با تجزیه و تحلیل سیستم
یکی از مهم‌ترین وظایفی که برای مدیران برشمرده‌اند، وظیفه ایجاد تغییر است. مـدیران موظفند در عین حال که تعادل سازمان خود را حفظ میکنند، همگام با آخرین تغییرات و تحولاتی که در جهان رخ میدهد، تغییراتی لازم را در سازمان خود به وجود آورنـد و از جدیدترین روش‌ها و شیوه‌های انجام کار، در اداره امور سـازمان خـود بهـره گیرنـد. حتی اگر مدیری در رأس پیشرفته‌ترین سازمان‌ها قرار داشته باشد، باز هم از انجام ایـن وظیفه مبری نخواهد بود. زیرا مـا در دنیـایی شـتاب زده و بـا تغییـرات سـریع زنـدگی میکنیم. تغییر و تحول در زنـدگی بشـر، جبـراً رخ مـی‌دهـد و ایـن تغییـرات در تمـام جنبه‌های زندگی اتفاق می‌افتد. شتاب این تغییرات، روز افزون است و سـازمان‌هـای مـا نیز، همزمان با سایر پدیده‌های زندگی، دستخوش تغییر و تحول بدون وقفـه‌ای هسـتند. در واقع، کلیه سیستمهای موجود، در این دنیای متغیر و متحول محاط شـده‌انـد. هـدف تمام سیستم‌ها بقاست؛ یعنی، بودن و وجود داشتن. برای نیل به این هـدف، سیسـتم‌هـا چاره‌ای جز همگامی با تغییرات و تحـولات نـدارد. شـرایط محـیط بـر سیسـتم، تغییـر وتحول است و وظیفه اساسی هر سیستم همگامی با تغییـر و تـلاش در جهـت اعمـال نفوذ بر تغییر است. در چنین وضعیتی اگر به شدت ندویم به سـختی عقـب مـی مـانیم. حتی برای حفظ وضع موجود نیز ناچاریم مجدانه بکوشیم و تـلاش کنـیم، وگـر نـه در همان جایی که هستیم هم نمی‌توانیم باقی بمانیم. بدیهی اسـت کـه هـر چـه گـرایش و تمایل ما به پیشرفت، بیشتر و جدی‌تر باشـد، کوشـش و تـلاش مـا نیـز بایـد بیشـتر و جدی تر صورت گیرد و تغییر را هم سریع‌تـر پـذیرا شـویم. پـس همگـامی بـا آخـرین پیشرفت‌ها، نیاز به تلاش صد چندان دارد و با چنگ زدن به روش‌ها و رویه‌های دیروز و بسنده کردن به آنها نخواهیم توانست در چنین دنیای متحـول و متغیـری بـه حیـات خود با کیفیت خوبی ادامه دهیم. در دنیایی که به سرعت در حال حرکت است، توقـف، شایسته نیست و به زوال منتهی میگردد. سازمانهای ما نیز برای حفـظ بقـای خـود در چنین محیطی، ملزم به پذیرش تغییر و استقبال از آن هستند. البته از لحظـه‌ای کـه روش نو و بدیعی به وجود میآید تا زمانی که اکثریت افراد، آن را بپـذیرد و اجـرا کننـد، یـک فاصله بلند زمانی وجود دارد. مدیران سازمان‌ها موظفند تا جـایی کـه امکـان دارد ایـن فاصله را کوتاه‌تر کنند؛ یعنی، موانع ایجاد تغییر را از سـر راه بردارنـد. مـدیران بایسـتی متوجه باشند که بعضی از افراد با وضع موجود انـس مـی‌گیرنـد – اگرچـه ایـن انـس، غیرمنطقی باشد – و به علت جمود فکری و ترس از تغییـر بـه دنبـال ثبـات هسـتند و در حالی که ذات خود آنها در تغییر است به ریسمان ثبات سـازمانی چنـگ مـی‌زننـد و تحت این لوا، نگرانی خویش را از تغییر، کتمان میکنند. جان لاک در مـورد ایـن قبیـل افراد، اشاره جالبی دارد و می‌گوید: «ثبات از خواص اذهان تنگ است.»
برخی از افراد نیز به علت احسـاس نـاامنی و آگـاهی نداشـتن از نحـوه کـاربرد شیوه‌های جدید و نیز احتمال از دست دادن منافع خاصی که در وضع موجود دارند، بـا هر نوع تغییری به مخالفت برمی خیزند و در مقابل تغییر، شدیداً از خود مقاومت نشـان می‌دهند.
مدیران باید خود، از عوامل ایجاد تغییر باشند و این اصل را باور داشته باشند کـه سرعت در پذیرفتن افکار و روش‌های نو، به موفقیت سازمان متبوعشان کمک مـی‌کنـد. آنها باید از همکاران خود بخواهند که در جریان تغییرات، مشارکت مؤثر داشته باشـند و نظرات سازنده و اصلاحی خویش را برای ایجاد تغییرات، مطرح سازند. هـر جـا کـه افراد، در فرایند تصمیمگیری سهیم باشند، همکاری بیشتری در اجرای تصـمیم و تغییـر نشـان مـی‌دهنـد. هـر چـه آگـاهی افـراد از تغییـرات و پیامـدهای آن‌هـا بیشـتر باشـد، مشارکت‌شان فزون‌تر، و مقاومت‌شان در برابر تغییر، کمتر خواهد بود. باید متوجـه بـود که احتیاجات، همواره نامحدود هستند و آن چه که باعث محدود کردن ایـن احتیاجـات میشود، امکانات است. مدیران، با توجه به محدودیت امکانـات و وجـود کمبودهـا در زمینه‌های مختلف، مانند نیروی انسانی (از ابعاد کمی و کیفی)، مواد اولیـه و تسـهیلات مورد نیاز، همواره بایستی بکوشند ترکیب معقولی از ایـن عوامـل (یعنـی، نیـروی کـار متخصص، مواد، تسهیلات، زمان و...) را در سـازمان بـه وجـود آورنـد و بـا توجـه بـه آخرین پیشرفت‌ها، هماهنگی‌های لازم را در اسـتفاده مـؤثر از عوامـل مزبـور بـه عمـل بیاورند و ایفا کننده نقشی مثبت و فعال در جهت تشکیل سازمان‌هایی پویا و پایا باشند.
سازمانی پویا و ماندنی است که هدف‌های خود را با شرایط و نیازهـای متغیـر محیطـی تطبیق دهد و انعطاف لازم را برای تغییر در سـاختار درونـی خـویش بـه نحـوی کـه بـا تغییرات محیطی سازگار باشد، نشان دهد. چنین سازمانی است که در دنیـای بـی‌تـرحم رقابت‌ها میتواند به موجودیت خود ادامه دهد، از محیط خویش تأثیر پذیرد، برآن تأثیرگذارد و روز به روز متکامل‌تر شود.
در این فرایند، تجزیه و تحلیل سیستم‌ها میتواند به عنوان ابزار مفیـدی در دسـت مدیران عمل کند و نیازهای آنی و آتی سـازمانی را در ایـن زمینـه پاسـخگو باشـد. بـا استفاده از تجزیه و تحلیل، مدیر خواهد توانست هدف و نیز وسـایل نیـل بـه هـدف را مورد ارزیابی مجدد قرار دهد و تغییرات مناسب را در آنها ایجاد کند. امـا سـؤالی کـه مطرح میشود، این است که آیا مدیر، خود به تنهایی میتواند از عهده انجـام ایـن مهـم برآید یا نیاز به کمک متخصصانی در این زمینه دارد؟
بدیهی است که هر چه وسعت سازمان بیشتر باشد، وظایف متنوع‌تر و متعددتری در سازمان پدید خواهد آمد و نیاز بـه کـادر وسـیع‌تـر و متبحـرتـری خواهـد بـود. در سازمانهای کوچک و ساده، شاید مدیر بتواند نقش تجزیه و تحلیل را شخصاً برعهـده گیرد، لکن هر چه قلمرو سازمان گسترده‌تر شود و وظایف و مسئولیت‌هـای بیشـتری را شامل گردد، نیاز جدی‌تری به کادر متخصص جهت تجزیـه و تحلیـل امـور سـازمانی، احساس میشود. عده‌ای بر این باورند که مدیر باید کارکنـان خـود را طـوری آمـوزش دهد که هر کدام، خود را عامل ایجاد تغییر بدانند و با دید دقیق، شکاک و موشکاف، بر امور جاری نظر افکنند و در آن چه می‌گذرد، تعمق کنند و به دنبال راه هـای بهتـر انجـام کار باشند. اگر چه این نظر بسیار تیزهوشانه و بخردانه است، لکن در عمل، کمتر چنـین وضعیتی پدید میآید. افراد، چنان در کار روزانه خود غرق میشوند کـه کمتـر فرصـتی برای تفکر و تعمق پیدا میکنند و اغلب آنها، آن چه را که هست همانی می‌پندارند کـه باید باشد و در واقع نیازی به تغییر احساس نمی‌کنند و نقایص و عیوب کار خـویش را نمی‌بینند و به روش‌ها و آداب کار، خو می‌گیرند. در چنین مواردی است که نیاز به فرد متخصصی پدید میآید تا تیزنگرانه و هوشمندانه بر روال جاری کار بنگرد و منتقدانه با آن برخورد کند، عیوب و ایرادات را مشخص سازد و با کمک روش‌های مناسب علمی،راه‌های مناسب تر و بهتر را کشف کند و در اختیـار مـدیران قـرار دهـد. فـرد یـا افـراد متخصص و مجربی که به عنوان تحلیل کننـده سیسـتم هـا و روش هـا، از وضـع موجـودسازمان تصویربرداری میکنند، شناخت کامل و جامعی از آن چـه کـه هسـت بـه دسـتمی آورند و با دقت در تصاویر بـهدسـت آمـده، نقـاط ضـعف و کمبودهـا را مشـخصمی سازند و با بررسی جامع و همه جانبه، راه حل‌های مناسبی را پیش بینی مـی کننـد و درمقام ستاد مسئول و متعهد، مدیریت را در انتخاب مناسب‌ترین راه، برای رفع مشـکلات و نقایص مدد می‌رسانند. با اتخاذ چنین نقشی، تحلیـل کننـده سیسـتم خواهـد توانسـت به عنوان پزشک حاذقی، بیماری‌های موجود سازمانی را تشـخیص دهـد و بـرای یـافتن مناسب‌ترین راه درمان، به کمک مدیران و مقامات مسئول سازمانی بشتابد.
پس با تجزیه و تحلیـل سیستم‌ها و روش‌ها و شیوه‌های انجام کار، میتوان:
اولاً: بررسی دوباره‌ای از هدف‌هـای سازمانی به عمل آورد؛
ثانیاً: با نحوه انجام کارها در وضع موجـود آشـنا شـد؛
ثالثـاً: بـه کمبودها، نقایص و مشکلات پی برد؛
رابعـاً: بـا اسـتفاده از روش هـای علمـی، راه‌هـا و شیوه‌های بهتری را انتخاب کرد و به مرحله اجرا گذارد.
اینک این پرسش مطرح میشود که: آیا متخصصین تجزیه و تحلیل را بایسـتی از کادر موجود سازمان برگزید یا آنها را از خارج سـازمان بـرای امـر تجزیـه و تحلیـل، دعوت به کار کرد؟ کدام یک بهتر است در داخل سازمان، واحـدی را مسـئول ایـن کـار قرار داد یا از سازمانهای تخصصی خارج از سازمان دعوت به عمل آورد تا سیستم‌ها و روش‌های سازمانی را مورد تجزیه و تحلیل قرار دهند؟ در پاسخ به ایـن پرسـش، بایـد گفت که هر دو حالت، امکان پـذیر اسـت و هـر دو، مزایـا و محـدودیت‌هـایی دارنـد. چنان چه
متخصصین، از خارج سازمان برای تجزیـه و تحلیـل سیسـتم‌هـا و روشهـای سازمانی دعوت شوند به علت این که با مشکلات سازمانی خو نگرفته اند، بهتر خواهند توانست به نقایص موجود پی ببرند و کمبودها را تشخیص دهند. به عـلاوه، ایـن افـراد باتجربه و مهارتی که در کار خود احراز کرده‌اند، با دید علمی‌تـری نسـبت بـه بررسـی سیستمهای سازمان اقدام خواهند کرد.
عده‌ای از صاحب نظران معتقدنـد که تجزیه و تحلیل امری دائمی و مستمر است و بهتر خواهد بود که واحدی در سازمان برای این منظور دایر شود و این وظیفه مهم را به طور مداوم بـر عهـده گیـرد. بـه عـلاوه، شاید کارکنان سازمان چندان مایل نباشند که کارشان توسط افـرادی خـارج از سـازمان مورد نقد و بررسی قرار گیرد. در هر حال با توجه به آن چه که گذشت، می‌تـوان چنـین نتیجه گرفت که نیاز به تجزیه و تحلیل شدیداً احساس میشود و مـدیریت بایسـتی بـاتوجه به اوضاع و احوال سازمانی و امکانات در دسترس، از خدمات متخصصین تجزیه و تحلیل (داخلی یا خارجی)، استفاده مناسب را بـه عمـل بیـاورد. در حـال حاضـر درتشکیلات اغلب وزارت خانه‌ها و سازمانهای دولتی و نیـز برخـی از مؤسسـات بخـش خصوصی، واحدهایی به وجود آمده‌اند که این وظیفه مهم را انجـام مـی‌دهنـد (از قبیـل: واحد تشکیلات و روش‌ها، طرح و برنامه؛ طرح‌ها و بررسی‌ها؛ بهبود روش‌ها؛ مهندسی صنایع و.)... به علاوه مؤسساتی نیز به وجود آمده‌اند که به طور مستقل به عنوان مشـاوران مدیریت، این کار را انجام می‌دهند و بنا به تقاضا و بر حسب مورد، به تجزیـه و تحلیـل سیستمهای موجود می‌پردازند و توصیه‌های اصلاحی را بـه مـدیران و متقاضـیان ارائـه می‌دهند. به این ترتیب میتوان گفت که در حال حاضر در سازمان هـای مـا نسـبت بـه نقش مهم تجزیه و تحلیل، وقوف بیشتری حاصل شده است و این روند، سیر صـعودی نیز دارد.
وظایف واحد تجزیه و تحلیل سیستم‌ها
چنان چه واحد تجزیه و تحلیل سیستم‌ها در داخل سازمان به وجود آید، به عنـوان واحـد ستادی عمل میکند و مدیران را در اجرای وظیفه ایجاد تغییر مدد می‌رساند. ذیلاً به اهم وظایف واحد تجزیه و تحلیل سیستم‌ها و روش‌ها اشاره میشود:
فواید تجزیه و تحلیل سیستم‌ها
تحلیل کننده یا آنالیست، فردی است علاقه‌مند به کار تجزیه و تحلیل سیستم‌ها و روش‌ها و متخصص در این زمینه کـه بـا اسـتفاده از آموختـه‌هـای علمـی و تجـارب علمـیش، صلاحیت لازم جهت انجام دادن بررسی‌های جامع و همه جانبه در امر تجزیه و تحلیـل را واجد است.
آنالیست سیستم، متخصـص تعلـیم دیـده‌ای اسـت کـه مـی توانـد سـازمان را در برنامه‌ریزی جهت تغییرات از طریق انجام دو وظیفه اساسی مدد رسـاند. اول: ارزیـابی؛ دوم: همیاری. در مورد اول، تحلیل کننده اعمال و روابـط موجـود در کـار را بررسـی وارزیابی میکند و در مورد دوم، پیشنهادهای خاصی را برای بهبود کارآیی ارائه میدهد. به این ترتیب آنالیست در مرحله اول می‌کوشد مسائل موجـود را بـه خـوبی بشناسـد و درک کند و در مرحله دوم برای مقابله با آنها راه حل‌های مناسب را ارائه دهد.
از آنالیست انتظار می‌رود مطالعات و بررسی‌های لازم را در مورد سیسـتم انجـام دهد و مشخص سازد که نیازی به تغییـر و بهبـود در سیسـتم هـا و روش هـای موجـود احساس میشود یا خیر؟ به این ترتیـب آنالیسـت،
اولاً: نحـوه کـار سیسـتم را بررسـی میکند.
ثانیاً: نتایج بررسی‌هایش را مورد تجزیـه و تحلیـل دقیـق قـرار مـی‌دهـد.
ثالثـاً: سیستمی را طرح ریزی میکند کـه دارای کـارآیی بیشـتری باشـد.
رابعـاً: بـرای اجـرا و استقرار سیستم جدید، همکاری میکند و توصیه‌های لازم را ارائه میدهد.
آنالیست در صحت و دقت تجزیه و تحلیـل نقـش بسـیار مهمـی دارد. برخـی از ویژگیهای آنالیست از این قرار است:
1. آنالیست باید به کار تجزیه و تحلیل معتقد و علاقه‌مند باشد. هر یک از مراحل تجزیه و تحلیل دشواری‌های خاص خود را دارد. اگر آنالیست علاقـه کـافی بـه کـار خـود داشته باشد و بر نقش مثبت کاری که انجام میدهد، معتقد باشـد، بـ ا صـبر و ابتکـار خواهد توانست بر مشکلات فائق آید.
2. آنالیست باید دارای ذهنی پرسشگر باشد. یکی از متفکران چنین می‌گوید »اگر کسـی چشمی داشته باشد که ببیند، مغزی داشته باشد که درباره آن چه که دیده است، شـک کند، و زبانی داشته باشد که درباره شک خویش سؤال کند و برای یافتن پاسخ سؤال خویش، درصدد کسب اطلاعات برآید، این فرد تمام جوهر و عصاره دانش بشری را در خود دارد و اوست که میتواند به حقایق پی ببرد. آنالیست نیز باید چنـین فـردی باشد.« درباره وضع موجود و آن چه که هست، شک کند و در مسیر آن چـه کـه بایـد باشد، پیش برود و به دنبال کشف بهترین‌ها باشد و در این راه از خـود، خلاقیـت و نوآوری نشان دهد.
البته منظور از شک درباره وضع موجود، نقض کلیه روش‌ها و شیوه هـای پیشـیننیست، بلکه غرض این است که آنالیست نسبت به گذشته و وضع موجود با نظـر نقـدبنگرد و سؤالاتی مطرح کند و برای یافتن راه‌ها و روش‌هایی که اصلاح و بهبـود وضـع موجود را دنبال خواهند داشت، همواره تلاش ورزد. هر گاه این سؤالات در ذهن ایجاد نشوند، فرایند پیشرفت علمی نیز متوقف میگردد.
2. بی طرف بودن
3. توجه به ابعاد اخلاقی و جنبه‌های ارزشی - طرح با اخراج کارکنان همراه نباشد.
3. آنالیست موظف اسـت اجـزای سیسـتم را در ارتبـاط بـا یکـدیگر ببینـد و آن هـا را به صورت هماهنگ و متحد در آورد (یعنی به صورت یک کل متشـکل و هماهنـگ)؛ نه این که فقط به یک جزء بپردازد و سایر ارتباط‌ها را از نظر دور بدارد.
4. آنالیسـت بایـد متوجـه نقـش مهـم کارکنـان سـازمان باشـد و بـا مسـائل انسـانی و ریزه کاری‌های رفتار کارکنان در سازمان آشنا باشد. اغلب اقداماتی که آنالیست انجام میدهد به ایجاد تغییراتی در ساختار سازمانی، روش‌های کاری، شرایط کـار و غیـره منجر میشود. تغییرات مطلوب، زمانی حاصل مـی شـود کـه افـراد سـازمان آن هـا را بپذیرند و به مرحله اجرا درآورند. عالی‌ترین طرح‌ها و شکیل‌ترین پروژه‌ها، هر قـدر هم که منادی وعده‌های خوش و دلنشین باشند، تا به مرحلـه اجـرا گـذارده نشـوند، منشاء اثری نخواهند بود و این افراد هستند که باید آنها را در عمل پیاده کنند. طرح به تنهایی نمی‌تواند خود را به افراد بقبولاند و بایستی آن را به افـرادی کـه بـا آن ارتبـاط دارند و نیز کسانی که دامنه برد طرح و سیستم تازه بر سرنوشت کاری آن هـا راه خواهـد یافت، معرفی کنند. بنابراین باید همکاری افراد را برای ایجاد تغییر تازه جلب کرد. از ایـن روی آنالیست بایستی با کارکنان، برخوردی انسانی داشته باشد و مسئولیت آماده سازی و آشنا کردن افراد را با صلاحیت و تغییرات جدید عهده دار شود.
رابرت لهرر(Robert Lehrer) اهمیت عامل انسانی را در امر تجزیه و تحلیل و بهبـود سیسـتم هـا و روش‌ها در فرمولی به صورت زیر منعکس کرده است:
1عامل انسانی
فاکتور انسانی^(تکنولوژی + ابزارها و فنون ساده کردن کار + فلسفه و نگرش نسبت به ساده کردن کار) = توفیق در ساده کردن کار
1. منصور کیا؛ پیشین، ص 74. فرمول لهرر در متن اصلی به این صورت درج شده است.
SWS = (PWS + TWS + T)^HF
مخفـف عبـارت PWS اسـت Philosophy and Attitude of work Simplification
و Successful Work Simplification
مخفـف عبـارت SWS : Successful Work Simplification
مخفف عبارت TWS : Tools and Techniques of Simplification
Human مخفـف عبـارت HF،اسـت.
در ایـن فرمـول Technology معرف T است و Work Simplification
. می‌باشد Factor
EngleWood Cliffs, New Jersey, 1976, P.202.
Christensen, Larry B.,"Experimental Methodology", Allyn and Bacon, Inc., Boston. 1985, P.21
Silver, Gerald A., and Joan B. Silver," Introduction to system Analysis ", Prentice
مینتزبرگ
هنری مینتزبرگ (به انگلیسی: Henry Mintzberg)
سیکل تجزیه و تحلیل
از آن جا که تجزیه و تحلیل سیستم، امری است مستمر و دائم؛ واژه سیکل یا دور را برای مراحل آن برگزیده میشود. قدم‌هایی که در یک دور تجزیه و تحلیـل طـی مـی شـوند، عبارتند از:
1. شناخت کل سیستم و هدف‌هایی که دلیل وجودی آن سیستم است.
2. بررسی و تشخیص مشکلاتی که سیستم را از نیل به هدف‌هایشان باز می‌دارند.
3. انتخاب مهم‌ترین مشکل یا مشکلات که در وضع حاضر، مسئله آفریده‌اند.
4. تعیین و تبیین حدود مشکل و تشریح آن.
5. تعیین عواملی که سبب بروز مشکل شده‌اند.
6. بررسی روش‌های مختلف و راه کارهای متفاوت جهت از بین بردن مشکل.
7. ارزیابی هر یک از روش‌ها و پیش بینی نتایج و تبعات حاصـله از هـر یـک (از نظـر هزینه، وقت،انرژی، و میزان مؤثر بودن روش و.)...
8. انتخاب مناسب‌ترین روش.
9. تشـریح روش در گزارشـی جـامع و مسـتدل، جهـت ارائـه بـه مقامـات مسـئول و تصمیم گیرنده.
10. پیگیری جهت اجرا (در حدی که در قلمرو اختیار آنالیست باشد.)
11. ارزشیابی مجدد روش (بعد از یک دوره اجرای آزمایشی).
12. جرح و تعدیل روش ایجاد اصلاحات مورد نیاز.
13. استقرار نهایی روش نو.
14. استفاده مؤثر از مکانیسم بازخور و ایجاد اصلاحات و تغییرات لازم.
خلاصه
تجزیه و تحلیل سیستم عبارت است از شناخت جنبه‌های مختلف سیسـتم و آگـاهی از چگونگی عملکرد اجزای تشکیل دهنده آن و بررسی میزان و نحوه ارتباط بـین اجـز اء، به منظور دستیابی به مبنای مناسبی جهت طراحی و استقرار سیسـتم. هـدف از تجزیـه و تحلیل سیستم، ایجاد اصلاح و بهبود در وضع سازمان از طریق به وجود آوردن رویه‌ها و روش‌های بهتر انجام کار است. چون سیستم، مجموعه‌ای از روش‌ها و شیوه‌های انجـام کار است، فردی که مسئولیت تجزیه و تحلیل سیستم‌ها را بر عهده دارد بایسـتی عـلاوه بر کل سیستم، نسبت به روش‌های موجود و شیوه‌های انجـام کـار نیـز شـناخت کـافی به دست آورد و با درک ارتباط و همبستگی میان آنها، نسبت به نقشی که هـر یـک، در تأمین هدف سازمانی بر عهده دارند، آگاهی یابد.
یکی از مهم‌ترین وظایف مدیران در سازمان‌ها، وظیفه ایجاد تغییر است و تجزیـه و تحلیل سیستم‌ها میتواند به عنوان ابزاری مفید، مدیران را در انجام وظیفه ایجاد تغییـر مدد رساند. نظر به این که سازمان‌ها روز به روز توسعه و گسترش بیشتری یافته اند، نقش تجزیه و تحلیل را بایستی تحلیل کنندگان سیستم که افرادی مجرب و متخصص هستند،بر عهده گیرند و از وضع موجود سازمان هـا تصـویر بـرداری کننـد و شـناخت کامـل و جامعی از آن چه که هست، به دست آورند و با دقت در تصـاویر بـه دسـت آمـده، نقـاط ضعف و کمبودها را مشخص کنند و راه حل‌های مناسب را پیش بینی کننـد و در اختیـار مدیران قرار دهند. این افراد را میتوان هم از داخل سازمان انتخاب کرد وهم از خـارج سازمان، از مؤسسات مشاور مدیریت کـه در امـر تجزیـه و تحلیـل صـاحب تخصـص هستند، برگزید. در حال حاضر نسـبت بـه نقـش مهـم تجزیـه و تحلیـل سیسـتم هـا و روش‌ها، در سازمانهای ما وقوف بیشتری حاصل شده است و این روند سیر صـعودی نیز دارد.
فردی که نسبت به امر تجزیه وتحلیل اقدام مـی کنـد، تحلیـل کننـده یـا آنالیسـت خوانده میشود. آنالیست درباره نحوه کار سیستم بررسی میکند، نتایج بررسی هـایش را مورد تجزیه و تحلیل قرار میدهد، سیستمی را طرح‌ریـزی مـی‌کنـد کـه دارای کـارآیی بیشتری باشد و برای اجرا و استقرار سیستم جدید همکاری میکند و توصـیه هـای لازم را ارائه میدهد.
تجزیه و تحلیل سیستم چیست و تحلیل کننده سیستم کیست؟
از آن جا که تجزیه و تحلیل امری مستمر و دائم است، از قدم هـای آن بـه عنـوان دور یا سیکل تجزیه وتحلیل یاد شده است. تجزیه و تحلیل سیستم هـا و روش هـا بایـد متوالیاً در سازمان انجام شود و وضع موجود سازمان را با آخرین تغییـرات و تحـولات تطبیق دهد.
آزمون
1. تجزیه وتحلیل سیستم را تعریف کنید.
2. هدف از تجزیه و تحلیل سیستم‌ها را توضیح دهید.
3. روش و شیوه را تعریف کنید و ارتباط آن را با سیستم توضیح دهید.
4. مهم‌ترین وظیفه مدیران در ارتباط با تجزیه و تحلیل کدام است؟
5. آیا مدیر به تنهایی قادر است نقش تجزیه و تحلیل را بر عهده بگیرد؟
6. به نظر شما کدام یک مناسب تر است: آنالیست داخل سازمان یا خارج سازمان؟
7. واحد تجزیه و تحلیل سیستم‌ها چه وظایفی را در سازمان انجام میدهد؟
8. مهم‌ترین فواید تجزیه و تحلیل سیستم کدامند؟
9. تحلیل کننده سیستم کیست و چه وظایفی را انجام می‌دهند؟
10. ویژگیهای مهم آنالیست کدامند؟
11. فرمول لهرر چیست و تأکید آن بر چه عاملی است؟
12. سیکل تجزیه و تحلیل را تشریح کنید.
در تجزیه و تحلیل سیستم‌ها توصیه میشود که آنالیست تا آن جـا کـه ممکـن اسـت از روش پژوهش علمی اصولاً کوشش نظـام‌منـد بـرای پاسـخ دادن بـه پرسـش‌هاسـت و ساختار آن متکی بر یک نظام منطقی است که روش علمی نامیده میشود. با استفاده از روش علمی، دقت کار آنالیست افزایش پیدا میکند و دخالت نظریات و قضـاوت هـای شخصی در کارش کاهش مییابد و نتایجی که به دست می‌آورد، دقیـق‌تـر و مطمـئن‌تـر میشود. مراحل این روش عبارتند از:
1. توضیح و توجیه مشکل مهم و حیاتی سازمان؛
2. ایجاد فرضیه‌هایی درباره مشکل و علل ایجاد آن؛
3. انتخاب فرضیه اهم؛
4. جمع آوری اطلاعات درباره فرضیه اهم؛
5. طبقه بندی اطلاعات مکتسبه؛
6. تجزیه و تحلیل اطلاعات؛ (همبستگی متغیرها)
7. اخذ نتیجه و تهیه و تنظیم گزارش؛
8. تنظیم برنامه اجرایی؛
9. آزمایش طرح؛
10. استقرار طرح جدید؛
11. ارزیابی عملکرد؛
روش‌گردآوری اطلاعات
نمودارها:
وقتی پژوهشگر، مراحل فوق را طی میکند، ممکن است به یکی از دو نتیجه زیر دست یابد:
الف) اثبات فرضیه اهم ب) رد فرضیه اهم
چنان چه فرضیه، اثبات شود، وی میتواند علل ایجاد مشکل را دریابد و برای رفع آن، پیشنهادهای لازم را ارائه دهد. در حالت دوم که فرضیه، رد میشود، محقـق بایسـتی از بین سایر فرضیه‌هایی که درباره مشکل حدس زده است، فرضیه یا فرضیه‌های دیگری را برگزیند و مسیر تحقیق را ادامه دهد تا به حل نهـایی مسـئله فـائق آیـد. در تجزیـه و تحلیل سیستم نیز، آنالیست بایستی بکوشد. از اصول کلی روش پژوهش علمی متابعـت کند تا نتایج حاصل از تلاش او، دقیق و مطمئن باشد. البته چـون آنالیسـت بـا کارکنـان سازمان ارتباط مستقیمی دارد، بایستی رفتاری انسانی و قابل انعطاف از خود نشان دهـد و با توجه به زمان و مکـان و ویژگـی هـای موقعیـت، روش مناسـبی را بـرای شـناخت مشکلات و مقابله با آنها اتخاذ کند.
با توجه به مقدمه فوق، اینک به بررسی فرایند تجزیه و تحلیل سیستم و مراحلـی که لازم است در فرایند طی شوند می‌پردازیم:
مرحله اول: شناخت مشکل و تبیین آن
اولین مرحله تجزیه و تحلیل سیستم عبارت است از تشخیص مشکل یـا مشـکلات کـه ممکن است از جانب مدیران و مقامات مسئول سازمانی صـورت گیـرد یـا کارکنـان در حین اجرای عملیات با مشکلی برخـورد کننـد یـا آنالیسـت شخصاً متوجـه مسـائل و مشکلات شود و یا اصولاً درباره وضع موجود و روش‌های جاری کـار، شـک کنـد. در هر حال و به هر طریقی که باشد، تشخیص مشـکل، مرحلـه آغـازین تجزیـه و تحلیـل سیستم است. سازمانهای امروزی، به طور معمول، با مشکلات زیادی مواجه‌انـد، بـرای تجزیه و تحلیل بایستی اولویت را به مشکلاتی داد که مهم‌تر جدی‌تر هستند و پس از رفع آنها به سایر مشکلات پرداخت. البته تشخیص مهـم بـودن مشـکل، چنـدان سـاده نیست. هر کس ممکن است مشکل خود را مهم‌ترین و حیاتی‌ترین قلمـداد کنـد. بـرای تشخیص مهم بودن مشکل میتوان آن را در ارتباط با هـدف سـازمان، بررسـی کـرد، و مواردی را که در راه تأمین هدف سازمانی، معضل و مانع ایجاد مـی کننـد، از مشـکلات عمده دانست. پس از این که مشکل، مشخص شد، بایستی به تبیین آن و تعیـین حـدود آن پرداخت. تعریف دقیق مسئله به حل مسئله به حل مسئله کمک میکند و انجام سایر مراحل تجزیه و تحلیل را آسان می‌سازد.
در مرحله شناخت مشکل بایستی دقت شود که علت‌ها با معلول‌ها اشتباه نشـوند و علل اصلی مشکل، شناسایی شوند و برای رفع آنها اقدام به عمل آید. لازم بـه تـذکر است که آنالیست به تدریج به حل کلیه مشـکلات مربـوط بـه سیسـتم‌هـا و روش‌هـا و شیوه‌های کاری اقدام میکند، ولی تقدم و تأخر حلّ مشکلات با اهمیت نسبی آن‌هـا در ارتباط است.
مرحله دوم: ایجاد فرضیه
پس از شناخت و تبیین مشکل اصلی، بایستی درباره عواملی که سبب بـروز آن مشـکل شده‌اند، فرضیه‌هایی ایجاد کرد و از میان فرضیه‌ها، مهم‌ترین و محتمل‌ترین آنها؛ یعنی، فرضیه اهم را به منزله عاملی که بیشتر گمان می‌رود، سـبب بـروز مشـکل شـده اسـت، برگزید. البته این حدسی است که مبتنی بر وقوف کلی و معرفت اجمالی نسبت به وجود رابطه بین مشکل و عوامل به وجود آورنـده آن صـورت مـی گیـرد. چنـان چـه آنالیسـت اطمینان نسبی حاصل کرد که قادر به حل مسئله و آزمـون فرضـیه خـود هسـت، سـایر مراحل را طی میکند و با توجه بـه شـرایط و اوضـاع و احـوالی کـه در آن قـرار دارد، طرحی برای انجام سایر مراحل تجزیه و تحلیل سیستم تهیه مینماید و بر طبق آن عمل میکند. هدف از تهیه این طرح عبارت است از: پیش بینی و زمان بندی اقداماتی که برای انجام تجزیه و تحلیل ضرورت دارد. در این طرح، قلمرو بررسی (یعنی، قسمت‌هایی از سازمان که بررسی در آن جا انجام خواهد شد)، هزینه، منـابع و تسـهیلات مـورد نیـاز، مدت زمان لازم و روش کار، به طور خلاصه، درج مـی شـود بـه استحضـار مـدیریت رسانده میشود تا چنان چه مورد تأیید قرار گرفت، به مرحله اجرا گذارده شود.
مرحله سوم: جمع آوری اطلاعات
مرحله جمع آوری اطلاعات از مراحل مهم تجزیه و تحلیل سیستم است. هر چه صحت و دقت اطلاعات، بیشتر باشد، احتمال شناخت واقعیت و دسـتیابی بـه راه حـل مناسـب برای مشکل بیشتر خواهد شد.
برای جمع آوری اطلاعات، ابتدا باید مشخص کـرد کـه اطلاعـات، از کـل آحـاد موجود در قلمرو بررسی کسب خواهد شد یا فقط از نمونه‌ای از آنها. چنان چه کسـب اطلاعات از نمونه، مورد نظر باشد، بایستی در انتخاب نمونه، دقت کافی به عمل آید که نمونه منتخب نمایانگر واقعی گروه کلی یا جامعه مورد بررسی باشد و از کلیه عناصر و طبقات موجود در قلمرو بررسی، نماینده یا نماینـدگانی، بـه تناسـب تعـداد واقعـی، در نمونه وجود داشته باشد و به این ترتیب، نمونه و گروه کلی، با یکـدیگر وجـوه تشـابه دقیقی داشته باشند. هرچه در انتخاب نمونه، دقت بیشتری به عمل آید، کـار تحلیلـی از دقت بیشتری برخوردار خواهد بود.
برای جمع آوری اطلاعات، روش‌های متعددی وجود دارد که بـا توجـه بـه نـوع سازمان، ماهیت مشکل و ویژگیهای موقعیت، بایستی یک یا چند روش را برای کسب اطلاعـات برگزیـد. برخـی از روش هـای گـردآوری اطلاعـات عبارتنـد از: اسـتفاده از کتابخانه، کسب اطلاع از اسناد، مدارک، بایگانی‌هـا و آرشـیوها، مراجعـه بـه جـداول و نمودارهای سازمانی، مشاهده، تهیه و تنظیم پرسش نامـه و انجـام دادن مصـاحبه. اینـک توضیحات مختصری درباره هر یک از روش‌های برشمرده، ارائه میگردد:
لزوم به کار گیری ترکیبی از روش‌ها
هیچ یک از روش‌هایی که توضیح داده شد، جـامع و کامـل نیسـت. هـر یـک از آن هـا، دستیابی به بخشی از اطلاعات را برای آنالیست میسـر مـی سـازد. هـیچ آنالیسـتی قـادر نیست، کلیه اطلاعاتی را که مایل به کسب آن است، از طریق مشاهده بـه دسـت آورد و ناچار است مشاهده خود را به موارد معینی محدود سازد. کمتر آنالیستی میتواند وقـت و هزینه کافی در اختیار داشته باشد تا با کلیه افـرادی کـه بـه نحـوی بـا موضـوع مـورد بررسی در ارتباط هستند، مصاحبه کند و بنابراین ناچار است از روش‌های تکمیل کننـده استفاده کند، مخصوصاً اگر با پراکندگی جغرافیایی نیز مواجه باشد. از طرف دیگر، همه افراد مورد تحقیق، مایل به دادن مدرک کتبی از طریق تکمیل پرسش نامه نیستند؛ برخـی نیز اصولاً توان تکمیل پرسش نامه را ندارند. بنابراین آنالیسـت بایـد ترکیـب مناسـبی از روش‌ها و یا همه آنها را مـورد اسـتفاده قـرار دهـد و بیشـترین اطلاعـات را از آحـاد موردنظر به دست آورد. هر چه میزان اطلاعات مفید بیشتر باشد، استنتاج نهایی مؤثرتر و نتایج به دست آمده، معتبرتر و راه گشاتر خواهد بود.
مرحله چهارم: طبقه بندی اطلاعات
آنالیست که تا این مرحله، تمام همت خود را صرف جمـع آوری اطلاعـات مختلـف از منابع گوناگون کرده است، اکنون با انبوهی از اطلاعات پراکنده مواجه اسـت. وی بـرای آن که به این اطلاعات خام معنا ببخشد و آنها را برای مراحل بعدی کارش آماده سازد،لازم است که آنها را به طریقی، ساده و قابل فهم کند، طبقه بندی نماید و نظـم بخشـد. در این مرحله، اطلاعات بر حسب رابطه‌ای که با یکدیگر دارند و نیز بر مبنـای اهمیتـی که دارند، طبقه بندی میشوند، اطلاعاتی که زائد هستند، حـذف مـی شـوند و اطلاعـات مفید، منظم میگردند. طبقه بندی عبارت است که از مرتب کردن اطلاعات در گروه‌های مختلف، بر طبق یک روش منطقی و عقلایی که از پیش تعیین شده است.
- شیوه طبقه‌بندی، به ماهیت موضوع و نوع اطلاعات کسب شـده بسـتگی دارد. دراین مرحله آنالیست، اطلاعات گرد آمده را درجای مناسب خود قرار می‌دهـد، آن‌هـا را کدگذاری میکند. قدر مطلق‌ها را به نسبت‌ها یا به درصدها تبدیل مـی کنـد، آن‌هـا را در جداول و نمودارها طبقه‌بندی میکند و یا به طرق دیگـری تنظـیم مـی‌نمایـد و بـه ایـن ترتیب، تجزیه و تحلیل و تعبیر و تفسیر آنها را آسان می‌سازد.
جدول: جدول‌بندی یکی از روش‌های طبقه بندی اطلاعات اسـت. جـدول بـه آنالیسـت کمـک میکند تا وجوه تشابه و همبستگی اطلاعات را که به کمک طبقه بندی منطقی به صـورت ردیف‌ها و ستون‌های افقی و عمودی درآمده است، بـه چشـم ببینـد و بـرای تجز یـه و تحلیل مورد استفاده قرار دهد.
در جدول، روابط بین متغیرها، به صورت منظم منعکس میگردد. مزیت جدول در این است که درک اطلاعات را تسهیل می‌سازد. جداولی کـه خیلـی مفصـل و طـولانی باشند، فاقد این حسن خواهند بود. چنان چه اطلاعات زیاد باشد، مـی تـوان آن هـا را در چند جدول، طبقه بندی کرد.
نمودار: نمودارها از وسایل ترسیمی طبقه بندی و نظم بخشی بـه اطلاعـات هسـتند. آنالیسـت بـا استفاده از نمودارها میتواند اطلاعات را به صورتی تنظیم و مـنعکس کنـد کـه درک آن برای بیننده و خواننده گزارش آسانتر شود و با صرف وقت کوتاهی، از پیـام آن مطلـع گردد. در بعضی از نمودارها از علائم ویـژه‌ای اسـتفاده مـی شـود. البتـه بایـد در مـورد مفهومی که از هر علامت، مورد نظر است، در همان صفحه نمودار، توضیح داده شود.
محاسن نمودارها:
اولاً: مقایسـه اطلاعـات در نمـودار بـه آسـانی امکان پذیر است؛
ثانیـاً: چـون از علائـم قـرا ردادی اسـتفاده مـی شـود، از اطنـاب(درازگویی) کـلام جلوگیری میشود،
ثالثاً: مشکلات کار و تکرار و تداخلها به آسانی رویت میشوند. بهعلاوه، با کمک نمودارها بهتر میتوان روند تغییرات و هم چنین تفاوت بین دو یـا چنـد روند را ملاحظه کرد.
محدودیت‌های نمودارها:
اولاً، هـر نـوع اطلاعی را نمی‌توان در نمودار منعکس کرد؛
ثانیاً، چـون اوضـاع و احـوال سـازمانی در تغییر و تحول مدام هستند، نمودارها با گذشـت زمـانی کوتـاه، بـی اعتبـار مـی‌شـوند و ضرورت دارد که دائماً مورد تجدیدنظر قرار گیرند. البته در صورت استفاده از فناوری اطلاعات امکان داشتن نمودارهای به روز میسر است. ولی با وجـود ایـن محـدودیت‌هـا، استفاده از نمودارها، بسیار متداول است و به همین دلیل در این جـا بـه چنـد نمونـه از آنها اشاره میشود:
مرحله پنجم: تجزیه و تحلیل اطلاعات
در این مرحلـه، آنالیسـت اطلاعـاتی را کـه از میـان انبـوه اطلاعـات، پـالایش شـده و طبقه‌بندی و تنظیم گردیده‌اند، مورد تجزیه و تحلیل قرار میدهد و می‌کوشد تـا ارتبـاط بین آنها را با یکدیگر و با سایر عوامل کشف کنـد. تجزیـه تحلیـل اطلاعـات یکـی از مهم ترین، تخصصی‌ترین و ظریف‌ترین مراحل در تجزیه و تحلیل سیستم هـا اسـت. در مرحله تجزیه و تحلیل اطلاعات اسـت کـه داوری و مهـار ت تحلیلـی آنالیسـت، نمـود مییابد.
در مرحلـه تجزیـه و تحلیـل اطلاعـات، سـؤالات مختلفـی قابـل طـرح هسـتند. اساسی‌ترین سؤالات درباره چیسـتی، چرایـی، کیسـتی، چگـونگی، کجـایی و هنگـامی (ویژگیهای مکانی و زمانی) موضوع مورد نظر مطرح میشوند. برای مثال در مورد یک فعالیت سازمانی، سؤالات فوق به این صورت تنظیم میگردند:
1. چه فعالیتی انجام میشود؟
2. چرا آن فعالیت انجام میشود؟
3. چه کسی آن فعالیت را انجام میدهد؟
4. آن فعالیت چگونه انجام میشود؟
5. آن فعالیت در کجا انجام میشود؟
6. آن فعالیت در چه زمانی انجام میشود؟
هم چنین در مورد وسیله‌ای که برای انجام یک کار خاص، مـورد اسـتفاده اسـت، سؤالات زیر را میتوان پرسید:
1. چه دستگاهی برای انجام این کار مناسب است؟
2. چرا این دستگاه انتخاب شده است؟
3. چه کسی (کسانی) از این دستگاه استفاده میکند؟
4. نحوه استفاده از دستگاه چگونه است؟
5. از این دستگاه در کجا و در کدام مرحله از کار استفاده میشود؟
6. چه موقع از این دستگاه استفاده میشود؟
پس از طرح سؤالات اساسی، آنالیست سؤالات دیگـری را بـا توجـه بـه نـوع و ماهیت موضوع، مطرح میکند. نمونه‌هایی از این دسته سؤالات عبارتند از:
1. آیا این کار در تحققّ هدف سازمان نقش مؤثری دارد؟
2. آیا فردی که این کار را انجام میدهد، صلاحیت کافی برای انجام دادن آن را دارد؟
3. وظایف و مسئولیت‌های مربوط به این کار کدامند؟
4. آیا رویه‌های مدون و دستورالعمل‌های واضحی در مورد روش کار موجود است؟
5. بین این کار و سایر کارها چه ارتباط‌های رسمی و غیررسمی برقرار است؟
6. آیا بین این کار و سایر کارها تداخل و دوباره کاری وجود دارد؟
7. تأثیر این کار بر سایر فعالیتهای سازمان، به چه میزان است؟
8. آیا روش بهتری برای انجام این کار وجود دارد؟
9. آیا میتوان این کار را با کار دیگری ترکیب کرد؟
10. کمبودهای مهارتی و آموزشی شاغل این کار چیست؟
11. آیا نتیجه این کار با نتایج کار واحد یا واحدهای دیگر تناقض دارد؟
12. آیا در جریان کار، تأخیر و کندی وجود دارد؟ چنان چه پاسخ مثبـت اسـت، منشـ اء کندکاری و تأخیر در کجاست؟
13. چه مشکلاتی در کار وجود دارد؟
14. آیا منابع مورد نیاز، به موقع در اختیار استفاده کننده قرار میگیرد؟
15. آیا بارِ کاری به طور عادلانه‌ای بین اعضای سازمان توزیع شده است؟
16. آیا کار به طریق علمی و صحیح انجام میشود؟
17. آیا کیفیت کالا یا خدمت تولید شده در سطح مطلوبی است؟
18. به طور کلی میزان اثربخشی و ثمربخشی کار، چه قدر است؟
پاسخ‌های سؤالات مطرح شده در بالا و همچنین اطلاعات دیگری را که تـا ایـن زمان توسط آنالیست گردآوری شده‌اند، میتوان در دو دسـته کلـی تقسـیم بنـدی کـرد: اطلاعات کمی یا مقداری که از اعداد و ارقام تشـکیل مـی شـوند و یافتـه هـای کیفـی و غیر مقداری که جنبه توصیفی و تبیینی دارند. تجزیه و تحلیل اطلاعات کمی، ساده تـر از اطلاعات کیفی است. برای تجزیه و تحلیل اطلاعات کمی میتوان از روش‌های آمـاری استفاده کرد. آنالیست، با کمک آمار میتواند به تنظیم و تعبیر و تفسیر اطلاعات کسـب شده، اقدام کند. برخی از روش‌های معروف آماری کـه در اغلـب کارهـای پژوهشـی و تحلیلی مورد استفاده قرار می‌گیرند، عبارتند از: گرفتن میانگین، تعیـین میانـه، مشـخص کردن نما، تعیین انحراف استاندارد، محاسبه واریانس و غیره.
تجزیه و تحلیل یافته‌ها، ضرورتاً نباید آماری باشد. در مواردی که بیشتر توجه بـه صفت‌های فردی معطوف است، نه صفت‌های جمعی، روش‌های کمی تجزیه و تحلیـل و ارزشیابی نتایج، کمتر به کار می‌آیند.
طرق اثبات منطقی
از روش‌های معروفی که در تجزیه و تحلیل روابط علیّ مورد اسـتفاده قـرار مـی گیـرد، طرق اثبات منطقی است که توسط جان استوارت میل ارائه شده است. در طرق اثبـات منطقی سه قانون وجود دارد:
در متد تغییرات ملازم، گـروه هـای کنتـرل (گـواه ) و تجربـی (آزمایشـی ) ایجـاد میشوند و هر گروه یک سل (CELL) خوانده میشود. یکـی از شـیوه هـای بررسـی و تحقیق، متد چهار سل؛ یعنی، متد چهار مورد مطالعه است. به این صورت که دو گـروه مشابه انتخاب میشود و یکـی از آن هـا گـروه کنتـرل و دیگـری گـروه تجربـی نامیـده میشود.
□ گروه کنترل
□ گروه تجربی
گروه کنترل، همان گونه که هست، به طور ثابت نگاه داشته می‌شـود و تغییـری در آن ایجاد نمی‌شود، در گروه تجربی عامل محـرک وارد مـی شـود و پـس از طـی زمـان معینی، نتیجه، در هر دو گروه مورد بررسی قرار می‌گیـرد و بـا هـم مقایسـه مـی شـود. تفاوت حاصل را میتوان ناشـی از وجـود عامـل محـرک در گـروه تجربـی دانسـت و پیامدهای حاصل شده را معلول آن محرک قلمداد کرد.
گروه کنترل- عامل محرک- گروه تجربی
در انتخاب دو گروه بایستی سعی شود که گروه‌های کنترل و تجربی تقریباً از هـر نظر به یکدیگر شبیه باشند. برای این منظور، در انتخاب اعضای هـر گـروه مـی تـوان از روش‌هایی استفاده کرد که میزان این تشابه را افزایش دهد. در هر حال بایستی به نحوی عمل شود که فرصت هر فرد برای قرار گرفتن در یکی از گروه‌ها با فرصت هر یـک از افراد دیگر برای قرار گرفتن در آن گروه، برابراست.1
1. سلتیز، یهودا، دویچ، و کوک؛ روش‌های تحقیق در علوم اجتماعی، خسرو- مهندســی، دانشــگاه تهــران،
1364، ص137.
یکی از روش‌هایی که برای برابری گروههـا مـورد اسـتفاده اسـت، ر وش تطبیـق جفت جفت یا جور کردن است. در این روش، هر دو نفـری را کـه از نظـر شـرایط و ویژگیهای مختلف (مثل سن، تجربه، شرایط جسمانی و غیره) مشابه یکـدیگر هسـتند،انتخاب میکنند و یکی از آن دو نفر را در گروه کنتـرل و دیگـری را در گـروه تجربـی قرار می‌دهند و این کار را تا به آخر ادامه می‌دهند تا اعضای گروه‌های کنترل و تجربـی کامل شوند. این روش نیاز به صرف وقت زیـادی دارد، لـذا از روش هـای دیگـر، مثـل روش تطبیق فراوانی یا روش تصادفی نیز استفاده میشود. در روش فراوانـی بـرای هـر گروه، فراوانی، درصد یا نسبت خاصی را در نظر می‌گیرند و در گـروه دیگـر نیـز عینـ اً همان مقادیر را رعایت میکنند، مثلاً 40 درصد از افراد هر گروه را از بـین کارکنـان زن انتخاب میکنند و یا ده درصد از اعضای هر گروه را از میان افرادی که تحصیلات شـان بالاتر از لیسانس باشد، برمی گزینند و غیره. در روش تصادفی نیـز مـی تـوان از جـدول اعداد تصادفی و یا از سایر شیوه‌های انتخاب تصادفی استفاده کرد و اعضای گروه هـای کنترل و تجربی را تعیین ساخت. البته باید دانست که این دو گروه بـه هـر طریقـی کـه انتخاب شوند، نمی‌توان اطمینان داشت که با یکدیگر تشابه کامل دارند، زیـرا از آن جـا که هر یک از افراد با یکدیگر متفاوت هستند، مجموعه‌ای از آنها نیز هرگـز بـه میـزان صد در صد با مجموعه‌ای دیگر از آنها، تطبیق و تشابه نخواهد داشت. گروه‌ها به علـم به این محدودیت، انتخاب میشوند و در فرایند تحقیق تجربی قرار می‌گیرند.
مثال: از میان کارکنان یک سازمان، تعدادی را انتخاب می‌کنـیم و آن هـا را بـه دو گـروه مشابه تقسیم میکنیم. یکی از گروه‌ها را گروه کنترل یا گواه و دیگری را به عنوان گـروه تجربی یا آزمایشی تعیین میکنیم. کلیه عوامل را برای گروه کنترل ثابت نگاه می‌داریم و محرک خاصی را در گروه تجربی وارد میکنیم. مثلاً میزان حقوق گروه کنتـرل را ثابـت نگاه می‌داریم و حقوق اعضای گروه تجربی را افزایش می‌دهیم و پس از مدت معینـی، نتایج کار هر دو گروه را اندازه گیری میکنیم و با یکدیگر مقایسه می‌نمـاییم. چنـان چـه میزان بازدهی در هر دو گروه به یک اندازه افزایش یافتـه باشـد، نتیجـه مـی گیـریم کـه افزایش حقوق، تأثیری در افزایش بازده نداشته است، اما اگـر افـزایش بـازده، فقـط در گروه تجربی حادث شده باشد، نتیجه میگیریم کـه افـزایش بـازدهی ناشـی از افـزایشحقوق است. به این ترتیب، گروه‌های مورد مطالعه چهار بار بررسی می‌شـوند و نتیجـهاین بررسی‌ها، تعیین کننده میزان تأثیر محرکیّ است که در پژوهش، در نظر گرفتـه شـدهاست. البته در این پژوهش نیز میتوان با قاطعیت کامل نتیجه گرفت که تغییرات حادث شده در گروه تجربی، صرفاً به علت وجود محرک اعمال شده، پدیدار گشته اند؛ چه بسـا عوامل دیگری وجود داشته‌اند که پدید آمدن نتیجه را باعث گردیـده انـد و نقـش و اثـر آنها از نظر دور مانده است. از طرف دیگر، یافتن دو گروه کـه از کلیـه جهـات، ماننـد یکدیگر باشند و قرار دادن آنها به عنوان گروه‌های تجربی و کنتـرل، بـه سـختی میسـر است.
نظر به دشواری انتخـاب گـروه هـای مشـابه، در بعضـی از کارهـای پژوهشـی از روش‌های ساده تر، مثل روش دو گروه قبل و بعد، روش دوگـروه بعـد یـا روش گـروه واحد استفاده میشود. بدیهی است که درجه اعتبار این روش‌ها، پایین تر از روش چهار سل (چهار گروه مطالعه) خواهد بود.
در روش »دو گروه قبل و بعد« یک گروه انتخاب میشود و مـورد بررسـی قـرار میگیرد و سپس عامل محرکی در آن اعمال میگردد و پس از طی زمانی معـین، همـان گروه مجدداً بررسی میشود و تفاوت حاصل در قبل و بعد از اعمال محرک، مشـخص میگردد. تحقیقی که گروه‌هاثورن انجام داد نمونه‌ای از این نوع تحقیق بـود ه اسـت در تحقیق مزبور گروهی از کارکنان انتخاب شدند و میزان کارآیی آنان مورد سنجش قـرار گرفت و سپس تغییراتی در شرایط کار گروه اعمال شد (کم و زیاد کردن میزان نـور در محیط کار) و کارآیی مجدداً اندازه گیری شد.
روش »دو گروه بعد« نیز از دیگر روش‌های تحقیق تجربی است. برای مثـال اگـر بخواهیم نظام‌های آموزشی دو دانشگاه را با یکدیگر مقایسه کنیم، می‌تـوانیم ایـن روش را به کار ببریم، برای این منظور از بـین فـارغ التحصـیلان دو دانشـگاه، دو گـروه مشـابه انتخاب میکنیم (با در نظر گرفتن عوامل مختلف از قبیل سن، جنس، طبقه اجتمـاعی و. ..) و از میزان دانش‌ها و معلومات آنها آزمون به عمل مـی آوریـم و بـا مقایسـه نتـایج به دست آمده، به کیفیت نظام آموزشی دو دانشگاه پی می‌بریم.
در روش گروه واحد، یک مورد خاص انتخاب می‌شـود و سـعی مـی گـردد بـینپدیدههای موجود در آن، رابطه علیت برقرار شود. برای مثال میتوان بررسی کرد کـه ازهر یک از طبقات اجتماعی، چند درصد دانشجو به دانشگاه راه می‌یابند و با مقایسه ایندرصدها نتیجه گرفت که مثلاً فرزندان طبقه کارمند بیشـتر از سـایر طبقـات در کنکـور پذیرفته میشوند. البته هـر یـک از روش هـای فـوق دارای محـدودیت هـایی هسـتند و نمی‌توان به نتایج حاصل از آنها، اطمینان کامل داشت. در هر حال، آنالیست باید بـا در نظر گرفتن ماهیت موضوع و شـرایط و امکانـات در دسـترس، روش نسـبت اً مناسـبی را برای کار تحلیلی خویش برگزیند و به نتیجه گیری بپردازد.1
گاهی آنالیست در بررسی‌هایی که انجام میدهد، متوجه می‌شـود کـه بـین دو یـا چنـد عامل، ارتباط و همبستگی موجود است و تغییر در یکی از آنها، ایجاد تغییر در دیگری را به دنبـال دارد و بـه ایـن ترتیـب رابطـه علـت و معلـولی بـین آن هـا برقـرار اسـت. همبستگی‌ها انواع مختلفی دارند:
آن چه که گفته شد درباره وجود همبستگی بین دو متغیر، صادق است. لکن اغلب تحلیل‌ها، مخصوصاً در زمینه مسائل انسانی و سازمانی، تحلیل‌های چند متغیری هسـتند که ممکن است چندین متغیر مسـتقل، بـا هـم، علـت متغیـر وابسـته باشـند و تـأثیرات چند گانه‌ای بر آن بگذارند؛ مثلاً چند متغیر به طور همزمان و هم جهت و یـا در خـلاف جهت، تأثیراتی ناشناخته بر متغیر وابسته بگذارند. برای مثال وقتـی بهـره وری شـخص، تابعی از تخصص، تجربه و انگیزه فعالیت بیشتر در محیط کار باشـد، بایسـتی شـیوه‌ای به کار رود که در تبیین بهره وری شخص، تخصص، تجربه و انگیزه کاری وی، هـر سـه در محاسبه دخالت داده شود. علاوه بر این موارد، رابطه علیـت و همبسـتگی مـی توانـد به طور غیرمستقیم باشد. یعنی یک متغیر مستقل از طریـق متغیـر دیگـر،- مـیتوانـد روی متغیر وابسته اثر بگذارد. در چنین مواردی، آنالیست از روش‌های تحلیل چنـد متغیـری استفاده چند متغیری استفاده میکند و سهم دو یـا چنـد متغیـر مسـتقل را در متغیـر یـا متغیرهای تابع و وابسته تعیین میکند.
مرحله ششم: نتیجه گیری و ارائه راه حل
پس از این که اطلاعات کمی و کیفی، مورد تجزیه و تحلیل قـرار گرفتنـد و وجـود یـافقدان روابط علیت بین آنها مشخص شد، نوبت به مرحله بعدی؛ یعنـی، نتیجـه گیـری می‌رسد. در این مرحله، آنالیست به تعبیر و تفسیر یافته‌های خویش می‌پردازد. چنان چـه فرضیه‌های اولیه او تأیید شدند، وی موفق به کشف علت مشکلات شده است و در این مرحله برای رفع آنها چاره اندیشی میکند و راه حل ارائه میدهد و اگر هنوز بـه یـافتن علت موفق نشده باشد، سیر تجزیه و تحلیل را ادامه میدهد تا به کشف واقعیت دسـت یابد و نهایتاً موفق به حل مشکل شود و راه کارهای مناسب را جهت بهبود وضع سیستم ارائه دهد.
نحوه ارائه راه حل
در این مرحله، آنالیست با استعانت از قوه بینش و قدرت خلاقیت و ابتکار خویش و به مدد شناختی که نسبت به وضع موجـود بـه دسـت آورده اسـت، پیشـنهاداتی معقـول و منطقی جهت رفع مشکلات و نقایص ارائه میدهد. از آن جا که چگونگی ارائه پیشنهاد در مورد قبول قرار گرفتن و به اجرا درآمدن آن بسیار مؤثر است، در این جا به برخی از نکاتی که باید در این زمینه رعایت شود، اشاره میگردد:
1. همخوانی با برنامه‌های سازمان
پیشنهادات و راه حل‌ها بایستی با در نظر داشتن خطوط کلی استراتژی هـا و برنامـه هـای بلندمدت و کوتاه مدت سازمانی تنظیم شوند و مغایرتی با آنها نداشته باشند.
2. ارائه چند راه حل به جای یک راه حل
چنان چه برای حل مشکل سازمان چند پیشنهاد ارائه شود، امکان حـل مشـکل، افـزایش مییابد. از آن جا که سلیقه‌ها و رجحان‌های افراد با یکدیگر متفـاوت اسـت، ارائـه چنـد راه حل، به مدیران و مقامات مسئول کمک میکند تا راه حلی را که بـا اوضـاع و احـوال سازمانی تناسب بیشتری دارد، برگزینند و به مرحله اجرا درآورند. این کار بیشتر از ایـن جهت اهمیت دارد که ممکن است آنالیست با وجود تلاش‌های بسیارش برای شـنا خت وضع موجود، هنوز از بعضی حقایق و واقعیت‌ها در مورد سازمان آگاهی نیافته باشد. از این روی وی با ارائه راه حل‌های متنوع که هر یـک از طریقـی بـه رفـع مشـکل منتهـی میشود، انعطاف بیشتری به کار میدهد و امکان حل سریع تر مشکل را فراهم می‌سـازد. البته لازم است که در مورد هر یک از راه حل‌های پیشنهادی، پیش بینی‌های لازم از نظـر نیروی انسانی مورد نیاز (کمی و کیفی)، هزینه، زمان، دوره برگشت سرمایه، آثار مستقیم و غیر مستقیم اجرای راه حل به عمل آید و به اطلاع مدیران رسانده شود تا آنها با توجه به منافع و محدودیت‌های هر راه حل، پس از مقایسه آن هـا بـا یکـدیگر و بـا توجـه بـه اقتضای موقعیت، مناسب‌ترین راه را انتخاب کنند و به مرحله اجرا درآورند.
3. مطابقت با قوانین و مقررات
پیشنهادهای آنالیست بایستی بـا قـوانین و مقـررات موجـود تبـاین نداشـته باشـد و در چهارچوب مقررات قانونی تنظیم شود. در غیر این صورت در عمـل بـا مشـکل مواجـه خواهد شد.
4. قابلیت اعمال
اجرای راه حل‌های پیشنهادی بایستی امکان پذیر باشد. به عبارت دیگـر بایسـتی امکانـات فنی، تخصصی و مالی برای اجرای پیشنهادات، موجـود باشـد. برخـی از پیشـنهادها در ظاهر، بسیار خوب و موجه تنظیم میشوند، ولی در عمل نمـی تـوان آن هـا را بـه اجـرا درآورد. بنابراین آنالیست باید قبل از ارائه پیشـنهادات، از عملـی بـودن آن هـا، اطمینـان حاصل کند.
5. تناسب بین هزینه اجرا و منافع حاصل از اجرای طرح
ارائه راه حل برای رفع مشکلات سازمانی و افزایش بهره وری باید بـا تحلیـ ل اقتصـادی هزینه‌ها و منافع حاصل از اجرای طرح همراه باشـد و در کـل، فوایـدی کـه از راه حـل پیشنهادی حاصل میشود، باید بر هزینه‌های آن افزون باشد. البته گاهی از موارد، برخی از ملاحظات و شرایط ایجاب میکند که طرح‌هایی که از نظر اقتصادی مقرون بـه صـرفه نیستند، ولی از سایر جهات واجد مزیت‌هایی می‌باشند، به مرحله اجرا گذارده شوند. درچنین مواردی، بر عهده مدیران و مسئولان سازمان است که با نگرش سیسـتمی مسـائل را تحلیل کنند و راه حل‌های مناسب موقعیت را برگزینند.
6. سهولت اجرا
پیشنهادات و راه حل‌ها باید به صورت ساده‌ای تنظیم شوند تا برای افرادی که قرار اسـت آنها را اجرا کنند، قابـل فهـم باشـند. بسـیاری از مقاومـت هـا و مخالفـت هـا در برابـر طرح‌های جدید از فقدان آگاهی درباره ماهیت آنها نشأت میگیرد. با تنظیم پیشـنهاد و طرح به صورتی ساده و قابل فهم، میتوان از میزان این مقاومت‌ها کاست.
مرحله هفتم: تهیه و تنظیم گزارش
آنالیست باید اقداماتی را که تا این مرحله انجام داده است، در گزارشـی مـنظم، تـدوین کند و در دسترس مدیران و مقامـات مربوطـه قـرار دهـد. بـه ایـن ترتیـب، آنالیسـت، یافته‌های خویش را به دیگران انتقال میدهد و از طریق مکتوبی که تهیه میکند به آنـان اجازه میدهد که از نتیجه تـلاش سیسـتماتیک و مـنظم وی آگـاه شـوند و تصـمیمات مقتضی را اتخاذ کنند. به امر تنظیم گزارش، بایستی وقت کافی اختصـاص داده شـود و گزارشی دقیق، منظم، منطقی، گویا، و قابل درک تدوین گردد. نحـوه تنظـیم گـزارش و چگونگی انعکاس اطلاعات در آن، تأثیر بسیاری در اجرای مفاد آن دارد.
برای تنظیم صحیح گزارش، آنالیست میتواند از دسـتورالعمل هـایی کـه در ایـن زمینه موجود هستند، استفاده کنـد. 1 پیشـنهاداتی کـه آنالیسـت در گـزارش خـود ارائـه میکند، پس از جرح و تعدیل‌های لازم از جانب مسئولان و تصـویب نهـایی آنـان، بـه مرحله اجرا گذارده خواهد شد.
1. برای اطلاع از نحوه تنظیم گزارش به منابع زیر مراجعه فرمایید:
الف) ویدال هال جودیت؛ »اصول گزارش نویسی، راهنمای نوشـتن گـزارش هـای علمـی و اداری، محمـد تقـی مهدوی، مرکز اسناد و مدارک علمی ایران، تهران؛ 1364.
ب) نلسون، رالی، جی؛ اصول گزارش نویسی فنی و اداری؛ محمود توتونچیان، مرکز آمـوزش مـدیریت دولتـی؛ تهران؛ 1354.
ج) ماحوزی، مهدی؛ گزارش نویسی و آیین نگارش؛ نشر اساطیر، تهران؛ 1364.
مرحله هشتم: اجرا
اجرای پیشنهادات آنالیست، منوط به داشتن برنامه مناسب اجرایی است. در این مرحله،آنالیست بایستی طی برنامه ای، پیش بینی‌های لازم را جهت اجرای پیشنهادات مصوب و پیاده کردن طرح‌های جدید و ایجاد تغییر در نظام قدیم انجام دهد. رعایت نکـات زیـر، حسن اجرای طرح را تضمین میکند:
1. آنالیست در تنظیم برنامه اجرا باید از کادرهای ستادی و اجرایی سازمان نظر بخواهد و از آنان کمک بگیرد. از این طریق وی میتواند افرادی را که مسئولیت اجرای طرح را بر عهده دارند، مشخص سازد، نظرات و آرای کسانی را که در جریان عملـی کـار هستند، اخذ کند و از همکاری آنها در مرحله اجرای طرح جدید، اطمینان یابد.
2. آنالیست بایستی برای کلیه افرادی کـه مسـئولیت اجـرای طـرح را برعهـده خواهنـد داشت و هم چنین سایر کارکنانی که به هر طریق، دامنه تغییرات ناشی از طرح جدید بر سرنوشت کاری آنان تأثیر می‌گذارد، جلسات توجیهی تشکیل دهـد و آن هـا را بـا طرح آشنا سازد.
3. اجرای برنامه آموزشی برای کارکنان و مسئولان اجرای طرح به نحوی که اولاً: نسبت به نقایص و ایرادات روش‌های موجود توجیه شـوند و لـزوم طـرح جدیـد را درک کنند؛ ثانیاً: با ماهیت طرح جدید و پیامـدها و آثـار آن در رفـع نقـایص و مشـکلات آشنا شوند و آگاهانه برای اجرا و استقرار آن اقدام کنند. در این مرحله آنالیست بایـد از کارکنان بخواهد تا طرح را منتقدانه بررسی کنند و جنبه هـای مثبـت ومنفـی آن را برشمارند. به این ترتیب، او به مشکلاتی که قبلاً پیش بینی نکرده بود، وقوف می‌یابـد و با توجه به بازخوری که از کارکنـان نسـبت بـه طـرح دریافـت مـی دارد، نظـرات اصلاحی آنان را درباره طرح جویا مـی شـود و در صـورت لـزوم تغییراتـی را در آن ایجاد میکند تا در مرحله اجرا با مشکلی مواجه نشود.
4. کسب حمایت‌های کافی هم از جانب مدیریت و سرپرستی و هم از سوی کارکنان و سعی در قبولاندن طرح جدیـد بـه آن هـا. در ایـن مرحلـه بایسـتی در کارکنـان ایـن احساس ایجاد شود که طرح، متعلق به خـو آن‌هاسـت و آن هـا متـولی نهـایی طـرح هستند، چه در اجرای آن و چه در استفاده از پیامدهای آن. هر چه قدر آگـاهی افـراد از مفاد طرح و پیامدهای آن افزون تر شود، طرح را بیشتر می‌پذیرند و مقاومـت شـاندر برابر تغییرات ناشی از آن کاهش مییابد.
5. فراهم سازی ابزار و تسهیلات مورد نیاز: ممکن است برای اجرای طرح و روش تازه،نیاز به تجهیزات و وسایل جدیدی باشد همین طور از نظر جا و مکان نیز امکـ ان دارد نیازهای جدیدی احساس شود. در این گونه موارد، بایستی با در نظر داشتن امکانات بودجه ای، برای برآوردن نیازهای طرح، از قبل اقدام شود تا ضمن اجرا کمبودی پیش نیاید. به علاوه، در مورد نحوه به کارگیری ابـزار و تجهیـزات جدیـد نیـز بایسـتی بـه افرادی که قرار است با آنها کار کنند، آموزش کافی داده شود، به نحـوی کـه مهـارت کافی را کسب کنند و از تجهیزات و وسایل به نحو مؤثری استفاده کنند.
مرحله نهم: آزمایش طرح جدید
برای کسب اطمینان از نتایج طرح، توصیه میشود که ابتدا، طرح جدید به طور آزمایشی در یک قلمرو محدود به مورد اجرا گذارده شـود تـا مشـکلا ت و محـدودیت هـای آن، ضمن عمل مشخص شود، اصلاحات و جرح و تعدیل‌های لازم در آن اعمـال گـردد و آمادگی کافی را جهت پیاده شدن در قلمرو اصلی به دست آورد. نتایج اجـرای آزمـایش بایستی به دقت مورد ارزشیابی قرار گیرد و تصمیم نهایی در مورد توقف یا ادامه اجرای طرح جدید، با آگاهی کافی از نتایج کاربرد آزمایشی، اتخاذ شود.
مرحله دهم: استقرار طرح جدید
چنان چه نتایج حاصل از اجرای آزمایشی طرح، مثبت باشد و مدیران و مقامات مسئول،ادامه اجرای طرح را مورد تصویب قرار دهند، طرح جدید در عمل پیاده میشود. بـرای اجرای طرح روش‌های مختلفی وجود دارد که با توجه بـه نـوع طـرح، ماهیـت کـار و ویژگیهای موقعیت، بایستی مناسب‌ترین آن هـا را انتخـاب کـرد. برخـی از روش هـایمتداول استقرار طرح عبارتند از:
الف) روش موازی یا هم زمان
در این روش نظام جاری و نظام جدید به طور هم زمان اجرا میشوند و ایـن امـر ادامـه مییابد تا نسبت به کارآیی قابلیت اجرای روش جدید کسب اطمینان شود. حسـن ایـن روش، این است که در کارهای جاری مؤسسه، اختلالی پیش نمی‌آید و عیب آن، نیاز به صرف هزینه بسیار است، زیرا مؤسسه بایستی هزینه اجرای دو روش را به طور هم زمـان تقبل کند.
ب) روش تدریجی یا مرحله‌ای
در این روش، طرح جدید به تدریج پیاده میشود و طرح جاری به تدریج کنـار گذاشـته میشود. به این ترتیب، قسمتی از کار، براساس نظام قـدیم کـه در حـال کنـار گذاشـتن است، انجام میشود و انجام بقیه کار بر عهده نظام جدید است. بعضی از قسـمت هـای کار نیز توسط هر دو نظام (قدیم و جدید) انجام میگیرد تا کم کم نظام جدید جایگزین نظام پیشین شود.
از مزایای روش تدریجی، یکی این است که هزینه آن از روش موازی کمتر است و به علاوه، عوامل اجرایی فرصت بیشتری خواهند داشت تا با روش جدید آشنا شـوند و ضمن اجراء، مشکلات احتمالی را مرتفع کنند.3
از جمله محدودیت‌های آن، این است که اولاً: ممکن است استقرار طـرح جدیـد به کندی صورت گیرد و ثانیاً: چون هر دو نظام به طور متداخل اجرا می‌شـوند، ارزیـابی نحوه عملکرد طرح جدید بهآسانی میسر نشود.
ج) روش یکباره
در این روش، نظام قدیم از تاریخ معینی کنار گذاشته میشود و نظام جدیـد جـایگزین آن میگردد. حسن این روش این است که اولاً: پیاده کـردن طـرح جدیـد بـه سـرعت،انجام میشود و ثانیاً: هزینه اجرای آن در مقایسه با روش‌های پیشین، پایین تر اسـت. بـاوجود محاسن فوق، تا زمانی که نسبت به نتـایج مثبـت ناشـی از ا جـرای طـرح جدیـد اطمینان حاصل نشده است و نیز در صـورتی کـه قـرار باشـد روش جدیـد در قلمـرو وسیعی از سازمان به مرحله اجرا درآید و استقرار یک باره آن تغییر در سطح گسـترده‌ای را ایجاب کند، اجرا به روش یک باره توصیه نمی‌شود.
د) روش اجرای آزمایشی
چنان چه اجرای سیستم پیشنهادی، استفاده از تکنیکهای جدیـد و تغییـرات گسـترده و وسیعی را در سازمان ایجاب کند، روش اجرای آزمایشی توصیه میشود. به این ترتیـب که در یک بخش از سازمان (مثل یک واحد یا یک قسمت کوچـک )، روش جدیـد بـه مرحله اجرا گذارده میشود و ضمن عمل، نقایص و ایرادات آن برطرف میگردد و پس از تغییرات و اصلاحات لازم، چنان چه نتـایج حاصـله، مثبـت باشـد، براسـاس یکـی از روش‌های موازی، تدریجی و یا یک باره، در کل سازمان پیاده میشود.
حسن این روش در این است که چون ابتدا، به طور نمونه و آزمایشـی در بخـش کوچکی از سازمان اجرا میشود، چنان چه نتایج منفـی بـه بـار آورد، کوشـش و هزینـه کمتری را هدر میدهد. عیب آن نیز در این است که مبنای مناسبی جهت ارزیابی روش جدید به دست نمی‌دهد. روش‌های چهار گانه تبدیل سیستم‌ها در جدول صفحه بعـد بـا یکدیگر مقایسه شده اند.
مرحله یازدهم: ارزیابی عملکرد
پس از این که سیستم قدیم به سیستم جدید تبدیل شد، آنالیست موظف اسـت بررسـی دوباره‌ای از سیستم به عمل آورد و عملکرد آن را ارزیابی کند. هـدف از ایـن ارزیـابی، سنجش میزان موفقیت سیستم، انجام تجدید نظرهای لازم، و ایجاد اصلاحات مورد نیـازدر سیستم به منظور همگامی با آخرین تغییرات و تحولات است. سـئوالاتی کـه در ایـن مرحله قابل طرح هستند، عبارتند از:
1. آیا سیستم به نتایجی که از قبل پیش بینی شده اند، رسیده است؟
2. چه نتایج پیش بینی نشده‌ای در اثر اجرای سیستم جدید، حادث شده اند؟
3. آیا میزان بهره وری افزایش یافته است؟
4. کارکنان، مدیران، مشتریان، و سایر کسانی که به نحوی با سیسـتم در ارتبـاط هسـتند، چه نظری درباره آن دارند؟
5. آیا پیاده کردن سیستم در عمل طبق برنامه زمان بندی شده، صورت گرفته است؟
6. آیا انجام کار با سیستم جدید با دشواری‌هایی مواجه شده است؟
7. آیا هزینه‌های پیش بینی شده، جهت استقرار سیستم جدید، کمتر، برابر و یـا بیشـتر از هزینه‌های واقعی بوده است؟
چنان چه هزینه‌های تخمینی با هزینه‌های واقعی خیلـی فاصـله داشـته باشـند، دو احتمال وجود دارد: یا سیستم به درستی مستقر نشده است و برخی از مراحل ضـروری آن حذف شده‌اند که در این صورت هزینه تخمینی خیلی بیشتر از هزینه واقعی خواهـد بود، یا قدم‌های ناخواسته‌ای در ضمن عمل پیش آمده است کـه در ایـن حالـت هزینـه واقعی از هزینه برآوردی بالاتر خواهد بود. در هر یک از این دو مورد بایسـتی عـواملی که باعث پیدایش این وضعیت شده اند، به دقـت مـورد بررسـی قـرار گیـرد. بـا طـرح سؤالات فوق و دریافتن پاسخ آنها، آنالیست اطلاعات مهمی دربـاره عملکـرد سیسـتم جدیـد کسـب مـی کنـد و از ایـن طریـق، مبنـای مناسـبی جهـت ایجـاد اصـلاحات و تجدید نظرهای ضروری در سیستم به دست می‌آورد.
خلاصه
برای تجزیه و تحلیل سیستم‌ها بایستی مراحلی را طی کرد. این مراحل با مراحـل روش علمی تحقیق مشابهت دارند. چنان چه آنالیست مراحل تجزیه و تحلیل سیستم هـا را بـه درستی طی کند، نتایج حاصل از تلاش او قابلیت اتکا بیشتری خواهند داشت.
این مراحل عبارتند از:
اول) تعیین مشکل: ابتدا، آنالیست مشکلی را برای بررسی انتخاب میکنـد کـه ا ز نظـر سازمان، مهم و حیاتی باشد و سپس به تبیین آن و تعیین حدود آن اقدام میکند.
دوم) ایجاد فرضیه: در این مرحله، آنالیست دربـاره عـواملی کـه سـبب بـروز مشـکل شده اند، فرضیه‌هایی را به وجود می‌آورد و از میان آن هـا، محتمـل تـرین و صـائب تـرین آنها؛ یعنی، فرضیه اهم را به عنوان عاملی که احتمال بیشتری وجود دارد که سبب بـروز مشکل شده است، بر می‌گزیند.
سوم) جمع آوری اطلاعات: در ایـن مرحلـه، اطلاعـات مختلـف دربـاره فرضـیه اهـم جمع آوری میشود. این اطلاعات را میتوان از کل آحاد موجود در قلمرو بررسی و یـا از نمونه‌ای از آنها کسب کرد. برای جمع آوری اطلاعات، روش هـای متعـددی وجـود دارد، از قبیل: استفاده از کتابخانه، کسب اطلاعات از اسناد، مدارک و بایگانی‌ها، مراجعه به جداول و نمودارهای سازمانی، مشاهده، تهیه پرسش نامه و انجام مصاحبه. هر یـک از این روش‌ها دارای مزایا و محدودیت‌هایی هستند و آنالیست بایستی با توجه به ماهیـ ت موضـوع مـورد بررسـی، ترکیـب مناسـبی از روشهـای مزبـور را انتخـاب کنـد و بـه جمع آوری اطلاعات بپردازد.
چهارم) طبقه بندی اطلاعات: در این مرحله، آنالیست باید به اطلاعات پراکنده‌ای که از طرق مختلف به دست آورده است، معنا ببخشد و آنها را بـرای مراحـل بعـدی کـارش بپالاید و طبقه بندی کند. شیوه طبقه بندی نیز به ماهیت موضوع و نوع اطلاعات به دسـت آمده، بستگی دارد. برای طبقه بندی اطلاعات میتوان از کدگذاری، جـدول بنـدی، تهیـه نمودار، تعیین درصدها و نسبت‌ها و غیره استفاده کرد.
پنجم) تجزیه وتحلیل اطلاعـات : در ایـن مرحلـه سـؤالاتی دربـاره چیسـتی، چرا یـ ی،کیستی، چگونگی، و شرایط زمانی و مکانی موضوع مطـرح مـی شـود. عـلاوه بـر ایـن موضوعات اساسی، سؤالات دیگری نیز با توجه به نوع کار و ویژگیهای مـوقعیتی آن، مراحل تجزیه و تحلیل سیستم‌ها مطرح میگردد. آنالیست می‌کوشد با استفاده از طرق مختلف تجزیه و تحلیل، به کشف روابط علت و معلولی و همبستگی بین متغیرهای مورد مطالعه بپردازد.
ششم) نتیجه گیری و ارائه راه حل: در این مرحله، آنالیست با یاری قوه بینش و قـدرت خلاقیت و ابتکار خویش و به مدد شناختی که نسبت به وضع موجـود بـه دسـت آورده است، پیشنهاداتی معقول و منطقی جهت رفع مشکل ارائه میدهد.
هفتم) تهیه و تنظیم گزارش: آن چه که تا ایـن مرحلـه انجـام شـده اسـت، بایسـتی در گزارشی تنظیم و تدوین شود و در دسترس مقامات مسئول قرار گیرد. بـه ایـن ترتیـب، آنالیست یافته‌های خود را به دیگران انتقال میدهد و به آنان اجازه میدهد تـا از تـلاش سیستماتیک و منظم وی آگاه شوند و تصمیمات مقتضی را اتخاذ کنند.
هشتم) اجرا: اجرای پیشنهادات آنالیست، منوط به داشتن برنامـه ریـزی مناسـب اسـت. آنالیست در تنظیم برنامه اجرا بایستی از کادرهای ستادی و اجرایـی کمـک بگیـرد و بـا افرادی که مسئولیت اجرای طرح را برعهده دارند، جلسات توجیهی تشکیل دهد.
نهم) آزمایش طرح جدید: برای کسب اطمینان از نتایج طرح، بهتر اسـت کـه طـرح و سیستم پیشنهادی، ابتدا در یک قلمرو محدود به مورد اجرا گذارده شود و پس از جـرح و تعدیل‌های لازم، در کل سازمان، پیاده شود.
دهم) استقرار طرح جدید: برای استقرار طرح جدید روش‌های مختلفی وجود دارد، از جمله: روش موازی یا همزمان، روش تدریجی یـا مرحلـه ای، روش یـک بـاره و روش اجرای آزمایشی که با توجه به ماهیت طـرح و نـوع سـازمان بایسـتی روش مناسـب را جهت استقرار برگزید.
یازدهم) ارزیابی عملکرد: وقتی طرح جدید پیاده شد، آنالیست موظف اسـت بررسـی دوباره‌ای از آن به عمل بیاورد و عملکـرد آن را ارزیـابی کنـد. هـدف از ایـن ارزیـابی، سنجش میزان موفقیت سیستم جدید و انجام تجدیـدنظرهای لازم و ایجـاد اصـلاحات مورد نیاز در آن، به منظور همگامی با آخرین تغییرات و تحولات است.
آزمون
1. از نظر سازمان، چه مشکلی مهم و حیاتی تلقی میشود؟
2. تفاوت بین مشاهده مستقیم و غیرمستقیم چیست؟
3. نمودارهای فضایی چه نوع نمودارهایی هستند؟
4. سؤالات اساسی که در مرحله تجزیه و تحلیل اطلاعات مطرح میشوند، کدامند؟
5. منظور از متد ترکیبی یا اختلاف چیست؟
6. همبستگی غیرخطی را تعریف کنید و برای آن مثالی ارائه دهید.
7. آنالیست در ارائه پیشنهادات، چه نکاتی را باید رعایت کند؟
8. روش موازی و روش تدریجی را تعریف کنید و تفاوت آن دو با یکدیگر را توضیح دهید.
اصول و مفاهیم سازمانی
مقدمه
قبل از هر نوع بررسی درون سـازمانی، توجـه بـه سـاختار اصـلی سـازمان و نحـوه سازماندهی آن ضروری است، بنابراین در این فصل چگونگی سـازماندهی، مفـاهیممرتبط با آن و مبانی مختلف تشکیل سازمان تشریح میشود:
سازمان عبارت است از: سیستمی متشکل از اجزا به هم پیوسـته و مبتنـی بـر نظم و انضباط کـه در جهـت رسـیدن بـه هـدف هـای خاصـی فعالیـت مـی کنـد و سازماندهی عبارت از فراهم آوردن امکانات و وسایل مورد نیـاز بـرای رسـیدن بـه هدف‌های سازمان است. به طوری که از تعریف سازمان بر میآید، اجزای متشکله آن بایستی به طریقی منظم و منطقی با یکدیگر در ارتباط و تعامل باشند تـا بتواننـد به طور معقول و هماهنگ برای دستیابی به هدف، مفید واقع شوند. بـه ایـن ترتیـب، مرحله آغازین تشکیل هر سازمان، تعیین هدفی است که سازمان برای دسـت یـافتن به آن، به وجود میآید. پس از تعیین هدف و تبیین دقیـق آن، لازم اسـت تمهیـداتی اتخاذ شود تا هدف، از قوه به فعل درآید، تعین پـذیرد و متحقـق شـود. بـرای ایـن منظور نیز بایستی وسایل نیل به آن مشخص شود و ترتیـب مناسـبی جهـت فـراه م آوردن آن وسایل، اتخاذ گردد. سازماندهی وسیله‌ای است برای آن کـه سـازمان بـه هدف نهایی‌‌اش دست یابد.
وقتی هدف در چنان سطحی تعیین شود که یک فرد به تنهایی توان رسیدن بـه آن را نداشته باشد و همکاری سازمان یافته گروهـی از افـراد را ایجـاب کنـد، لازم است که نقش هر یک از افراد برای تحقق یافتن هدف، تعیین شود. به عبارت دیگـر، کلِ کاری که بایستی صورت گیرد، به اجزایی مرتبط به هم، تقسیم میشود و اجرای هر جزء به یکی از افراد احاله میگردد. به این ترتیب، هر فرد، اجـرای وظیفـه‌ای را بر عهده میگیرد و از طریق ارتباط‌هایی کـه بـا دیگـران برقـرار مـی کنـد، بـه طـور هماهنگی در جهت رسیدن به هدف سازمان تلاش می‌ورزد. ایـن امـر، تقسـیم کـار نامیده میشود. با تقسیم کار و گروه بندی وظایف، میتوان یک سیستم سرپرسـتی و نظارت مشترک بین مشاغل و واحدها به وجود آورد و بـرای هـر واحـدی، مـدیری تعیین کرد که مسئولیت کلیه عملیات و اقـدامات آن واحـد را عهـده دار باشـد و از طریق برقراری ارتباط رسمی بـین مـدیران، سـاختار سـازمانی و سیسـتم اختیـارات رسمی را ایجـاد کـرد. معمـولا ً گـروه بنـدی وظـایف، مسـتلزم اشـتراک در منـابع و
تسهیلات و ابزار مورد استفاده از یک سو و معیارهای سنجش عملکرد و ارزشـیابی کار از سوی دیگر است. به علت اشتراک در منابع و معیارها، نوعی همـاهنگی بـین کارها و فعالیتهای افراد و گروه‌ها در سازمان به وجود میآید. به عبارت دیگر، ایـن هماهنگی در اثر اشتراک در منابع، امکانات و تجهیزات کاری، معیارهای عملکرد، و هم چنین مجاورت فیزیکی و استفاده از مکان واحد، مورد تأکید قرار مـی گیـرد. لـذا گروه بندی وظایف و تقسیم کار تنها به خاطر سازماندهی صورت نمـی گیـرد، بلکـه یک گام اساسی و مهم در جهت ایجاد هماهنگی در امور و فعالیتهای سازمانی نیز است.
ساختار کلی سازمان
یکی از صاحب نظران رشته مدیریت به نام هنـری مینزبـرگ معتقـد اسـت کـه هـر سازمان دارای پنج سطح یا بخش اساسی است که عبارتند از:
1. بخش مدیریت عالی که مسئولیت نهایی اداره امور سازمان را عهده دار است؛
2. بخش مدیریت میانی که بر کار واحدها نظارت میکنـد و فعالیـت هـای آن هـا را هماهنگ می‌سازد؛
3. بخش عملیاتی که مسئولیت تولید کالاها و خدمات را بر عهده دارد؛
4. بخش فنی که از متخصصان و صاحب نظران فنی و تکنیکی تشکیل می‌شـود و در موارد لزوم نظرات تخصصی وفنی ارائه میدهد؛
5. ستاد پشتیبانی که در خارج از جریان اصلی تولیـدی سـازمان قـرار دارد و نقـش کمک و یاری دهنده را برای سایر واحدها ایفا میکند.
به نظر مینزبرگ، در سازمانهای مختلف، با توجه به مقتضای موقعیت، ممکـن است یکی از بخش‌های فوق، بخش کلیدی سازمان باشد و نقش غالب و مسـلط را ایفا کند و ساختار سازمان را تحتتأثیر خود قرار دهد. بـدیهی اسـت کـه سـاختارسازمانی نیز متأثر از نقش و اهمیتی خواهد بود که هر یک از بخش‌ها دارا هستند.
بخش‌های اصلی سازمان
Mintzberg, Henry, "structure in fives:
Organizations" Designing Effective
Prentice Hall international Edition London, 1983 P.II.
مبانی سازماندهی
در مورد چگونگی تقسیم کار و طبقه بندی وظایف، در این جا به اختصار، به برخی از آنها اشاره میشود:
1. سازمان بر مبنای تعداد
در این نوع سازماندهی، گروه بندی و تقسیم وظایف بر مبنای »تعداد« صورت میگیرد و شامل تقسیم بندی افراد به طور اتفاقی و به دسته‌های مساوی و مـأمور کـردن هـر دسـته برای انجام دادن یک قسمت از وظایف سازمانی است و برای طبقه بندی نیروی انسـانی مشابه که افراد آن دارای ویژگیهای تقریباً یکسـانی هسـتند، مفیـد اسـت. مثـل ت قسـیم وظایف در ارتش‌های قرون وسطی.
| یگان‌های نظامی | ||
|---|---|---|
 |
||
| یگان‌ها | شمار افراد | فرمانده |
| تیم آتش | ۲–۴ | سرباز یکم |
| جوخه | ۵–۱۵ | سرجوخه |
| گروه | ۱۵–۲۵ | گروهبان/استوار |
| دسته | ۸۰–۴۰ | ستوان |
| گروهان | ۸۰–۲۵۰ | سروان |
| گردان | ۳۰۰–۱٬۰۰۰ | سرگرد |
| هنگ/تیپ | ۱٬۰۰۰–۵٬۵۰۰ | سرهنگ/سرتیپ |
| لشکر | ۱۰٬۰۰۰–۲۵٬۰۰۰ | سرلشکر |
| سپاه | ۳۰٬۰۰۰–۵۰٬۰۰۰ | سپهبد |
| ارتش | ۱۰۰٬۰۰۰–۳۰۰٬۰۰۰ | ارتشبد |
| گروه ارتش | بیش از دو ارتش | فیلد مارشال |
| جبهه | بیش از چهار گروه ارتش | ژنرال نیروی زمینی |
2. سازمان بر مبنای وظیفه (هدف)
در این نوع سازماندهی، واحدها برحسب وظیفه و کاری کـه قـرار اسـت انجـام دهنـد تقسیم بندی مـی شـوند. در ایـن مبنـا، هـدف اصـلی سـازمان بـه فعالیـت هـای اصـلی، فعالیتهای اصلی به فعالیتهای فرعی، فعالیتهای فرعی به وظایف اصـلی و وظـایف اصلی به وظایف فرعی منقسم میشوند و اجرای هر دسته از وظایف مشـابه و مـرتبط، به یک واحد احاله میشود و نقش هر یک از کارکنان در انجام بخشی از وظایف واحد، تعیین میگردد؛ مثل ایجاد وزارت آموزش و پرورش به منظور اعتلای سطح آموزش در کشور.
3. سازمان بر مبنای نوع عملیات (تخصص)
در این روش، مبنای تقسیم کار عبارت است از: نوع فعالیـت، تخصـص و آگـاهی هـای یکسان. به این ترتیب، حرفه و تخصـص افـرادی کـه کـار را انجـام مـی دهنـد، مـلاک تقسیم بندی واحدهای سازمانی خواهد بود، مثل سازمان نظام پزشکی یا سـتاد خـدمات کامپیوتری.
4. سازمان بر مبنای مشتری (ارباب رجوع)
در این روش، به دریافت کنندگان خدمات سـازمان، توجـه مـی شـود و سـازماندهی بـر اساس گروه‌های مختلف مشتریان و ارباب رجـوع صـورت مـی پـذیرد، مثـل وقتـی کـه دانشگاهی مخصوص فرزندان شهدا به وجود میآید.
5. سازمان بر مبنای قلمرو عملیاتی (محل جغرافیایی)
در این نوع سازماندهی، محل و مکان عملیات، ملاک قرار میگیرد و کلیه فعالیت هـایی که در یک منطقه صورت می‌گیرند، تحت نظارت یک واحد، متشکل مـی شـوند؛ ماننـد تشکیل واحدهای سرویس دهی برای نواحی مختلف شهری در سازمان شهرداری.
6. سازمان بر مبنای محصول (نوع تولید)
در این روش، مبنای گروه بندی وظایف و تقسیم کارها، نوع کالا یا محصولی اسـت کـه قرار است تولید شود، مثل اختصاص واحدهای سازمانی یک کارخانه به تولید کالاهـای مختلف، از قبیل: کولر، یخچال و آب گرمکن.
7. سازمان بر مبنای پروژه
در سازمان‌هایی که این مکان وجود داشته باشد تا هدف و مأموریت آن هـا را در قالـب پروژه‌ها و برنامه‌های تقریباً مستقلی اجرا کرد، میتوان به تعداد پـروژه هـای موجـود در سازمان، واحدهای مستقلی را به وجود آورد و به این ترتیـب، سـازماندهی را بـر اسـاس پروژه‌های موجود انجام داد.
8. سازمان ماتریسی
سازمان ماتریسی، تلفیقی از سازمان بر مبنای وظیفه و سازمان بر مبنای پروژه اسـت. بـه این ترتیب که جریان اختیار در واحدهای تخصصی به صورت عمودی و در واحـدهای اجرایی، به صورت افقی است و از تلاقی این دو محور، یک ماتریس به وجود مـی آیـد. این نوع سازماندهی، ابتدا در صنایع هوایی آغاز شد و سپس به سایر سازمانهای مـدرن تکنولوژی پیشرفته راه یافت. در این نوع سازمان، نیروهای فعال سازمان در خزانه هـای تخصصی و تحت نظارت مدیریت سازمان قرار دارند و در مـوارد نیـاز، بنـا بـه اعتبـار تخصص شان، در واحدهای پروژه‌ای متشکل میشوند و پروژه مورد نظـر را بـه مرحلـه اجرا در می‌آورند و در پایان کار، مجدداً در خزانه تخصصی مستقر می‌شـوند تـا پـروژه دیگری، استفاده از خدمات آنها را ایجاب کند.-
9. سازمان با ساخت آزاد (ادهوکراسی)
این نوع سازماندهی، ساختی موقت، فی البداهـه و اسـتعجالی دارد و بـرای رسـیدن بـه هدف معینی، بدون طرح و نقشه قبلی به وجود میآید. این ساخت، شباهت زیـادی بـه سازمان ماتریسی دارد که از نیروهای اطلاعات و تخصصی، بنا به مقتضای موارد مطـرح شده، مناسب‌ترین استفاده‌های تخصصی و عملیاتی را به عمل می‌آورد.
در واقع هر یک از افرادی که به این ساختار و ستاد پشتیبانی آن ملحق میشوند،همه دانش و توان خود را به میدان سازمانی می‌آورند تا هم در حـل مسـائل موجـود و هم در مورد مسائل و مشکلاتی کـه تحـت تـأثیر شـرایط متغیـر و متحـول روز پدیـدار میشوند، از آنها بهره گرفته شود و با ابتکار و خلاقیت و نوآوری خود می‌کوشـند کـه راه‌های بهتر انجام کارها را دریابند و طرق مؤثرتر حل مسائل را کشف کنند.
10. سازمان با گروه‌های متداخل (سازمان حلقوی)
این ساخت، در قالب گروه‌هایی که به وسیله اعضای مشترک، با هم در ارتباط می‌باشند، شکل میگیرد. یک فرد در گروهی به عنوان مدیر، در گروه دیگر به عنوان مرئوس و در گروه سوم به عنوان مشاور میتواند انجام وظیفه کند. به این ترتیب روابـط گروهـی، در این ساختار، مورد تأکید قرار میگیرد.
11. ساخت سازمانی مدولار (ماجولار) - خودکفا
در این نوع سازماندهی، سازمان از واحدهای مختلفی تشـکیل مـی شـود کـه هـر واحـد بـا ضوابط اجرایی مشخص و مأموریتی که خود، مینیاتوری از مأموریـت کـل سـازمان اسـت، به طور مستقل، غیرمتمرکز و خودکفا به فعالیت ادامه میدهد. در این نوع ساختار، هر یک از واحدها به عنوان یک مدل (واحد خودکفا)، بر مبنای معیارها و ضوابط اجرایی معـین، عمـل میکند و به این ترتیب خود واحد با توجه به معیارهای مشخص، عملکرد خویش را مـورد نظارت و کنترل قرار میدهد و هرگاه مأموریت آن خاتمه بیابد، از بین می‌رود و مـدل هـای جدید برای پاسخگویی به نیازهای جدید و مأموریت‌های تازه به وجود می‌آیند.
12. ساختارهای ترکیبی
هر یک از روش‌های سازماندهی دارای محاسن و محدودیت‌هایی هستند که بایستی بـا در نظر گرفتن ویژگیهای زمانی و مکانی و مقتضیات موقعیتی و شـرایط حـاکم، آن را برگزید که بیشترین سود و کمترین زیان را عاید سازد. به همین دلیل است کـه امـروزه کمتر سازمانی را میتوان یافت که به طور کامل بر یکی از روش‌های سازماندهی منطبـق باشد و در اغلب موارد، سازمانهای موجود بر مبنای ترکیبی از دو یا چند نوع از انـواع برشمرده، تشکیل یافته‌اند و هر چه وسـعت سـازمان بیشـتر باشـد، بـر امکـان تلفیـق و ترکیب انواع روش‌ها نیز افزوده میشود. نمونه‌هایی از انواع سـاخت هـای سـازمانی، در صفحات بعد آورده شده است.
سازمان بر مبنای قلمرو عملیاتی
سازمان بر مبنای پروژه
سازمان بر مبنای ماتریس
سازمان با گروه‌های متداخل با سازمان حلقوی نقل از:
Dale, Ernest, Management: Theory and Practice, Third Edition, International student Edition, McGraw Hil Book Company Tokyo, 1973,P183.
تنظیم نمودار سازمانی
آنالیست با توجه به موقعیت و شرایط حاکم بر سازمان و اولویت‌های مـدیریت، و بـا در نظر داشتن انواع مبانی سازماندهی و مزایا و معایـب هـر یـک، طـرح مناسـبی را بـرای سازمان پیشنهاد میکند. برای تهیه طرح سازمان میتوان از روش‌های تحلیلی، تلفیقی و یا ترکیبی استفاده کرد:
مطالعه بیشتر:
انواع ساختارهای سازمان | مجله علمی بوبوک
خلاصه
سازمان عبارتست از سیستمی متشکل از اجزای به هم پیوسته و مبتنی بر نظم و انضباط که در جهت رسیدن به هدف‌های خاصی فعالیت میکند و سازماندهی نیز عبارت است از فراهم آوردن امکانات و وسایل مورد نیاز برای رسـیدن بـه هـدف هـای سـازمان. در سازماندهی، لازم است که نقش هر یک از افراد برای تحقـق هـدف تعیـین شـود. کـل کاری که بایستی انجام گیرد، به اجزایی تقسیم میشود و اجرای هـر جـزء، بـه یکـی از اجزا احاله میگردد. به این ترتیب هر فرد اجـرای وظیفـه‌ای را برعهـده مـی گیـرد و از طریق ارتباطاتی که با دیگران برقرار می‌سازد، به طـور هماهنـگ در جهـت رسـیدن بـه هدف سازمان تلاش میکند. این امر تقسیم کار نامیده مـی شـود. بـرای سـازمان دهـی و تقسیم کار مبانی متنوعی وجود دارند که برخی از آنها عبارتنـد از: سـازمان بـر مبنـای تعداد، وظیفه، نوع عملیات، مشتری، قلمرو عملیات، محصول، پروژه، سازمان ماتریسی،ساخت آزاد، گروه‌های متداخل یا حلقوی، مدولار و بالاخره ساخت‌های ترکیبی.
برای تهیه طرح سازمان میتوان از روش‌های تحلیلی، تلفیقی و یا ترکیبی استفاده کرد. طرح تشکیلاتی سازمان را نیز میتوان در نمودار سازمانی منعکس نمود.
آزمون
1. سازمان بر مبنای وظیفه را با سازمان بر مبنای قلمرو عملیاتی مقایسه کنید.
2. منظور از سازمان ماتریسی چیست؟
3. ادهوکراسی را تعریف کنید.
4. روش تحلیلی چه تفاوتی با روش تلفیقی دارد؟
5. در تنظیم نمودار سازمان، چه مواردی بایستی ملحوظ نظر باشد؟
ابزارها و فنون تجزیه و تحلیل سیستم‌ها
مقدمه
اگر در مقام ناظر به سازمانی وارد شوید و به افرادی که در آن سـازمان فعالیـت دارنـد، نظر افکنید، مشاهده می‌کنید که هر کدام به کاری مشغول هستند. شما ممکن است آنها را در حال نوشتن؛ بررسی پرونده ای؛ تایپ کردن نامه ای؛ صحبت با یکـدیگر؛ نوشـیدن چای؛ گله از خستگی؛ راه رفتن؛ کارکردن با ماشین حساب؛ تفکر و غیره مشاهده کنیـد. هر کدام از آنها نقشی را انجام میدهد که این نقش قاعدتاً بایستی در تحقـق بخشـیدن به هدف عالیه سازمانی مؤثر باشد. به عبارت دیگر، وظایف، اختیارات و مسـئولیت هـای هر فرد به نحوی سازماندهی شده است که هدف نهایی سازمان متحقق گردد. چگونگی این سازماندهی است که میتواند دست یافتن به هدف را با کیفیتی مطلوب تضمین کند و سبب اعتلای شخصیت افراد و نیز سازمان شود یا منابع و امکانـات موجـود را هـدر دهد، انرژی، وقت و نیروی انسانی را تلـف کنـد و سـازمان را بـه صـورت موجـودیتی غیر فعال، غیر کارآمد و ضعیف در آورد که به حیاتی بی ثمـر و بـا کیفیتـی نـازل و غیـر مطلوب ادامه دهد.
اگر ناظری که به این صحنه می‌نگرد تحلیل کننده سازمانی باشد، به آن چـه کـه در جریان است دقیق تر خیره میشود و در نظاره خویش، غور بیشتری میکند و چـون بـه ابزارها و فنونی مجهز است، چنان چه نظاره‌‌اش به کشف کاستی‌ها، عیوب و نقایصی در سازمان منجر شود، برای رفع آنها، از آن ابزارها و فنون کمک می‌گیـرد و بـرای ایجـاد بهبود در سیستم‌ها و روش‌های موجود در سازمان، تلاش میکند. در واقع تحلیل کننـده سازمانی به بررسی و مطالعه کار می‌پردازد. مدیرانی که هدف سازمان خود را می‌دانند و در پی یافتن راه‌های مناسبی جهت دستیابی به هدف هستند، به امر بررسی و مطالعه کار یا مهندسی روش‌ها، علاقه نشان می‌دهند و از تحلیل کنندگان سازمانی می‌خواهند که به این مهم بپردازند. در مطالعه کار از تکنیک‌هایی، مانند روش سنجی و کارسنجی اسـتفاده میشود که به افزایش بهره وری سازمانی منجر میشوند.
- روش سنجی بـه بررسـی دقیـق روش‌های انجام کار در وضعیت موجود و رفع نقـایص و نارسـایی هـای آن هـا و ارائـه روش‌های بهتر و مناسب تر می‌پردازد.
- کارسنجی، برای انـدازه گیـری علمـی کـار و تعیین زمان مورد نیاز برای انجام کار معینی توسط یک فرد واجد شرایط اقدام می‌شـود.
علاوه بر فنونی که جهت اصلاح سیستمهای موجود، می‌توانند مـورد اسـتفاده آنالیسـتواقع شوند، وی قادر است از تکنیک‌هایی نیز برای پیش بینی، زمان بندی و برنامـه ریـزی کارهای آتی سازمان سود جوید و در صورت درخواست مدیران و مسـئولان سـازمانی، آن تکنیک‌ها را به کار گیرد و مدیران و مقامات تصـمیم گیرنـده را بـه اطلاعـات دقیـق علمی تجهیز کند و زمینه علمی و منطقی مورد نیاز را برای تصمیم گیری در اختیار آنـان قرار دهد. متداول‌ترین فنون و تکنیک‌هایی که آنالیست را در زمینه بهبود وضع فعلـی و پیشنهاد وضع آتی یاری می‌دهند عبارتند از:
1. بررسی تقسیم کار
2. بررسی جریان کار
3. بررسی جا و مکان
4. کنترل فرم‌ها
5. کنترل اسناد و سیستمهای بایگانی
6. اندازه گیری کار
7. برنامه ریزی شبکه‌ای (پرت. سی پی ام. پی دی ام)
در این فصل نحوه تهیـه جـدول تقسـیم کـار مطـرح مـی شـود و سـایر فنـون و تکنیکهای مورد استفاده آنالیست در فصول بعدی توضیح داده خواهد شد.
بررسی تقسیم کار
نحوه تقسیم کار بین کارکنان، معمولاً با اشکالاتی مواجه است، زیرا در توزیع اولیه کار،دقت کافی به عمل نمی‌آید و از اصول صحیح و علمی و منطقی در این زمینه بهره گیری نمی‌شود و در نتیجه، احتمال بسیار دارد که بار کاری، به طور عادلانه بین کارکنان توزیع نشود، برخی با کمبود کار و بعضی با تـراکم کـار مواجـه شـوند. بخصـوص در بخـش دولتی، قسمت عظیمی از نیروی انسانی شاغل در دستگاه‌ها با کم کـاری هـا، تکرارهـا و تداخلهای وظیفه ای، جایگزینی‌های نامناسـب و سـایر بیمـاری هـای سـازمانی درگیـر هستند و از دانش و توان بالقوه آنان به طور مؤثر استفاده نمی‌شود. ابزاری که در بررسی نحوه تقسیم کار مورد استفاده قرار میگیرد، جدول تقسیم کـار اسـت کـه بـا کمـک آن میتوان تصویری از وضع موجود تقسیم کار در سازمان به دست آورد و با دقت بر روی تصویر بهدست آمده، بر کمبودها، نارسایی‌ها، تراکم‌ها، تکرارهـا و سـایر نقـاط ضـعفسازمان در وضع موجود آگاه شد و با کسب شناخت کافی، جدولی بـرای تقسـیم کـارپیشنهاد کرد که با پیاده کردن آن، کمبودها و نقـایص بـر طـرف شـوند و ثمربخشـی و اثربخشی سازمان افزایش یابد.
تعریف جدول تقسیم کار
تعریف
جدول تقسیم کار جدولی است که نشان میدهد کارکنان سازمان در یک مـدت معـین، چه کارهایی را انجام می‌دهند و چه مقدار وقت صرف انجام دادن این کارها میکنند.
مزایای تهیه جدول تقسیم کار
مزایای تهیه جدول تقسیم کار عبارتند از:
1. کسب آگاهی از بار واقعی کار و نحوه توزیع آن در عمل
2. شناخت محل‌های تراکم کار از یک طرف و تراکم نیروی انسانی از طرف دیگر
3. آگاهی از تکرارها و تداخلهای وظیفه‌ای
4. آگاهی از نحوه اختصاص وقت به هر یک از وظایف و فعالیت‌ها
5. آگاهی از نحوه تطبیق نوع و ماهیت وظیفه با تخصص کارکنان
6. کسب اطلاع از اوقات اضافی کارکنان
7. آگاهی از تعداد واقعی نیروی انسانی مورد نیاز
8. ارزشیابی کار کارکنان
9. به دست آوردن مبنایی جهت تعیین حقوق و دستمزد کارکنان
محدودیت‌های جدول تقسیم کار
مهم‌ترین محدودیت‌های جدول تقسیم کار، عبارتند از:
1. چون برای تهیه جدول تقسیم کار در وضع موجود، از همکاری خود کارکنان استفاده میشود، ممکن است کلیه مفاد آن با واقعیت، منطبق نباشد و احتمال داده میشود که برخی از شاغلین، به خاطر ترسِ از دست دادن شغل خود و یا متهم شدن به کم کاریو تنبلی و نگرانی‌هایی از این قبیل، اطلاعات واقعی را در اختیار آنالیست قرار ندهند.
2. تعیین زمان در مورد بعضی از وظایف، به طور دقیق، میسر نیسـت و کارکنـان ممکـن است از این نظر دچار درد سر شوند و این عامل، یک اثر منفی در کـل جریـان تهیـه جدول تقسیم کار بگذارد.
تمهیدات لازم جهت رفع محدودیت‌های جدول تقسیم کار
برای این که تأثیر عوامل منفی در فرایند تهیه و تنظـیم جـدول تقسـیم کـار بـه حـداقل برسد، اتخاذ تدابیری ضروری است. برخی از این تدابیر عبارتند از:
1. تشکیل جلسه توجیهی با کارکنان و سرپرست مستقیم آنان، به منظور ارائـه اطلاعـات لازم درباره هدف از تهیه جدول تقسیم کـار و چگـونگی تنظـیم آ ن در ایـن جلسـه، آنالیست بایستی بکوشد تا اعتماد کارکنان را برای ارائه اطلاعات مورد نیاز جلب کند و با ایجاد اطمینان خاطر در آنان، از این که نتیجه کار، در نهایت به ساده سازی کـار و اصلاح روش‌ها و سیستمهای موجـود منتهـی مـی شـود و بـه نفـع آن هـا و سـازمان متبوعشان خواهد بود، زمینه همکاری هر چه بیشتر آنـان را فـراهم آورد و در مـورد نحوه و چگونگی همکاری کارکنان توضیحات کافی ارائه دهـد و در صـورت لـزوم جلساتی برای این منظور تشکیل دهد.
2. در مورد آن بخش از وظایفی که تعیین دقیق زمان لازم برای انجام آنها ممکن نیست بایستی از کارکنان خواسته شود که زمان مزبور را به طور تقریبی تعیین کنند و از ایـن نظر به خود نگرانی راه ندهند.
3. برای این که اطلاعات واقعی تری به دست آید، آنالیسـت مـی توانـد از طـرق دیگـری اطلاعات تکمیلی را کسب کند و با اطلاعاتی که از کارکنان به دست می‌آورد و مبنای دقیق تر و قابل اتکاتری جهت بررسی تحلیلی خویش فراهم آورد. برای مثال می‌تـوان در مورد برخی از کارها، مثل بررسی زمانی یـا نمونـه گیـری اسـتفاده کـرد و نقـص اطلاعاتی را جبران نمود. البته بهتر است این موارد بـه اطـلاع کارکنـان برسـد، زیـرا وقتی آنها بدانند اطلاعاتی را که ارائه می‌دهند از سایر طرق کنترل میشود، دقـت و صداقت بیشتری از خود نشان خواهد داد.
4. آنالیست میتواند در فرایند تهیه جدول تقسیم کار از سرپرست کارکنان کمک بگیـردمثلاً از وی بخواهد تا در فواصل معقولی از کار کارکنان بازدید کند و یا پس از ایـنکه اطلاعات توسط کارکنان تهیه شد، آنها را کنترل کند. چنـان چـه کارکنـان بداننـد فرم‌هایی که تکمیل میکنند. به نظر سرپرست رسانده خواهد شد، در درج اطلاعـات دقت بیشتری خواهند کرد.
5. آنالیست بایستی به نحوی عمل کند که هم کارکنان و هم سرپرست، در کلیـه مراحـل تهیه و تنظیم جدول تقسیم کار با وی رابطه دوستانه و توأم با تفاهم و احترام متقابل داشته باشند و همگی به انجام یک کار گروهی مؤثر که نتایج مفیدی را بـرای آن هـا به بار خواهد آورد، اعتماد و باور داشته باشند و مطمـئن باشـند کـه پیامـدهای ایـن فعالیت گروهی، رفع نقایص موجود، ساده شدن کار، ایجـاد بهبـود در نحـ وه توزیـع وظایف و مسئولیت‌ها خواهد بود.
مراحل تهیه و تنظیم جدول تقسیم کار
برای تهیه جدول تقسیم کار بایستی مراحلی را طی کرد. این مراحل عبارتند از:
1. انتخاب واحد بررسی
2. تهیه لیست وظایف کارکنان
3. تهیه لیست فعالیتهای واحد
4. تهیه جدول تقسیم کار برای وضع موجود
5. تجزیه و تحلیل جدول تقسیم کار در وضع موجود و کشف نقایص و ایرادات آن
6. تهیه جدول تقسیم کار پیشنهادی
مرحله اول: انتخاب واحد بررسی
آنالیست در شروع کار بایستی کل سازمان را به واحدهای کوچک تقسیم کند و جـدول تقسیم کار را برای هـر یـک از واحـدها بـ ه طـور جداگ انـه تنظـیم نمایـد و در نهایـت، بررسی‌های انجام شده را در گزارش جامعی کـه جـداول تقسـیم کـ ار کلیـه واحـدهای سازمان است، تنظیم و تدوین کند و برای تصمیم گیـری در اختیـار مـدیران و مقامـات مسئول قرار دهد. وقتی واحد سازمانی که باید برای آن، جدول تقسـیم کـار تهیـه شـد،مشخص گردید، مراحل بعد انجام میشود.
مرحله دوم: تهیه لیست وظایف کارکنان
لیست وظایف کارکنان عبارت است از لیستی که نشان میدهد هر یک از کارکنـان یـک واحد سازمانی در یک مدت معین چه وظایف و عملیاتی را انجام میدهد و چه مقـدار وقت صرف انجام آنها میکند.
تهیه لیست وظایف کارکنان، مهم‌ترین مرحله در تهیه جـدول تقسـیم کـار اسـت زیرا دادههای مورد نیاز سایر مراحل، در این مرحله تأمین میشود، بنـابراین لازم اسـت که در تهیه آن دقتّ بیشتری شود.
لیست وظایف را میتوان برای یک روز، یک هفته، یک ماه و یا یک فصـل تهیـه کرد. در مورد اغلب کارها، یک هفته، مدت مناسبی است، زیرا معمولاً یک هفته فرصت معقولی است که تمام وظایفی را که فرد انجام میدهد، دربر گیرد. در بعضـی از مـوارد بهتر است دو لیست وظایف تهیه شود، یکی برای مواقع عادی و دیگری برای هفته‌هایی که بار کار، زیادتر از معمول است.
در هر حال، انتخاب زمان و طول مدتی که لیست برای آن تهیه میشود، بایسـتی با توجه به نوع و ماهیت وظایف صورت گیرد.
لیست وظایف توسط کلیه کارکنان واحدی که بـرای بررسـی انتخـاب شـده انـد، تکمیل میشود و هر یک از آنها وظایفی را که انجام میدهد و وقتی را که برای انجـام آن وظایف صرف میکند، در لیست می‌نویسـد. از لیسـت وظـایف روزانـه، بـه تعـداد روزهای کاری در هفته (پنج یا شش روز) تکثیر میشود و به هر یک از کارکنان واحد،ارائه میگردد تا آنها را هر روز تکمیل کنند و در پایان روز به آنالیست تحویـل دهنـد. آنالیست لیست‌های روزانه را دریافت و بررسی میکند و آنها را به یک لیست وظایف انفرادی هفتگی (برای تک تک کارکنان) تبدیل مینماید.
هر اطلاعی که در لیست گنجانده میشود، بایسـتی در مرحلـه تجزیـه و تحلیـل، مورد توجه قرار گیرد. مواردی که لازم است در قسمت بالای لیست روزانه درج شوند،عبارتند از:
نام و نام خانوادگی شاغل، عنوان شغل؛ نام واحـد سـازمانی؛ میـزان تحصـیلات؛رشته تحصیلی؛ میزان سابقه کار و مدت تجربه در شغل فعلی؛ نام سرپرست بلاواسطه وتاریخ تکمیل لیست؛
در ستون اول لیست، شماره وظیفه؛ در ستون دوم، شرح وظیفه؛ در سـتون سـوم، شماره فعالیت و در ستون آخر، زمان صرف شده در روز، قید می‌شـود. توضـیحاتی در مورد شماره وظیفه و شماره فعالیت، ضروری است: هر سازمانی برای دست یـافتن بـه هدفی به وجود می‌آیدو برای رسیدن به آن، بایستی مجموعه‌ای از فعالیت‌ها انجام شـوند تا هدف تحقق یابد. چون معمولاً انجام این فعالیت‌ها از عهده یک فرد خارج است، لذا فعالیت‌ها را به وظایفی، تقسیم میکنند و اجرای وظایف را به افراد محول مـی کننـد بـه این ترتیب با اجرای وظایف، فعالیت‌ها انجام میشوند و با انجام فعالیت‌ها سـازمان بـه هدف نهایی خویش نایل میآید. با این تقسیم بندی هـا کـه در واقـع همـان سـازماندهی است، نقش هر فرد در کل فرایند کار در سازمان مشخص میشود.
معمول چنین است که در بدو استخدام، شرح وظایف و مسئولیت‌های هر یک از کارکنان به وی اطلاع داده میشود و برایش مشخص میگردد کـه وظـایف او در شـک م کدام یک از فعالیتهای سازمانی قرار دارد و در نهایت وظایفی که وی انجام مـی دهـد، به تحقق کدام بخش از هدف نهایی سازمان کمک میکند.
فعالیت‌ها و وظایف، در هر سازمان، کدگذاری میشود. هر فعالیت با کد خاصـی مشخص میشود و وظایف مربوط به آن فعالیت با کـد فرعـی مربـوط بـه آن فعالیـت، مشخص میگردد. (شکل صفحه بعد)
هر فرد در سازمان عهده دار انجام تعدادی از وظایف اسـت کـه مجموعـه آن هـا، شغل وی را تشکیل میدهد. به یک کارمند ممکن است چند وظیفه مشابه و مـرتبط بـه هم، از چند فعالیت مختلف احاله شود که هر یک از این وظایف دارای کـد یـا شـماره مخصوص است. فردی که لیست وظایف روزانه را تکمیل مـی کنـد، در سـتون شـماره وظیفه، کد مربوط به وظیفه و در ستون شماره فعالیت، کد مربوط به فعـالیتی را کـه آن وظیفه از اجزای آن است، قرار میدهد. در قسمت شرح وظیفه نیز توضیح مختصری از وظیفه‌ای که انجام میشود، درج میگردد و در ستون زمان صرف شده، مدت زمان طـی شده برای انجام آن وظیفه خاص، نوشته میشود.
لیست وظایف انفرادی کارکنان فرم شماره(1)
نام واحد سازمانی عنوان شغل نام و نام خانوادگی
نام سرپرست تاریخ در مجموع
تجارب در شغل فعلی میزان تحصیلات رشته تحصیلی
زمان صرف شده در روز شماره
فعالیت شرح وظیفه- شماره وظیفه
جمع کل- -
لازم به توضیح است که چنانچه در سازمانی، فعالیـت هـا و وظـایف، کدگـذارینشده باشند، آنالیست میتواند از کارکنان بخواهد که لیست را بـدون توجـه بـه شـمارهوظیفه و شماره فعالیـت، تکمیـل کننـد و سـپس شخصـ اً بـرای کدگـذاری وظـایف و فعالیتهای مربوطه اقدام کند. آنالیست برای این منظور میتواند وظایف مشابه و مرتبط به یکدیگر را در یک طبقه قرار دهد و این کار را ادامه دهد تا مجموعه وظـایف واحـد در چند وظیفه کلی یا فعالیت جای گیرد.
مرحله سوم: تهیه لیست فعالیتهای واحد
لیست فعالیت‌ها عبارت است از: صورتی از کلیه فعالیت‌هایی که در یک واحد سازمانی انجام میشود. در این لیست مجموعه فعالیتهای اساسـی و عمـده‌ای کـه کارکنـان آن واحد سازمانی انجام می‌دهند، درج میگردد. هدف از تهیه لیست فعالیت‌ها، طبقه بنـدی وظایف انفرادی کارکنان است.
برای تهیه لیست فعالیت‌ها، آنالیست میتواند بـا کمـک سرپرسـت و اسـتفاده از راهنمای سازمان، طرح تشکیلاتی، عناوین پست‌ها و شرح شغل‌ها، فعالیت هـایی را کـه در یک واحد سازمانی انجام میشود، تعیین کند و بـا اسـتفاده از لیسـت هـای وظـایف انفرادی کارکنان، تعداد ساعاتی را که صرف هر فعالیت شده اسـت، محاسـبه کنـد و در لیست فعالیت‌ها، به ترتیب اهمیت فعالیـت، درج نمایـد. بـه ایـن ترتیـب، فعـالیتی کـه بیشترین وقت را به خود اختصاص میدهد. فعالیت شماره یـک در لیسـت فعالیـت هـا خواهد بود. و به همین صورت فعالیتهای بعدی، به ترتیب اهمیت، در لیسـت نوشـته میشوند. در لیست فعالیت، پـس از درج عنـوان کلـی(در بـالای لیسـت)، نـام واحـد سازمانی که لیست برای آن تهیه میشود، نام سرپرست واحد، نـام آنالیسـت و تـاریخ تهیه لیست قید میشود. اولین ستون لیست بـه شـماره فعالیـت اختصـاص دارد و در دومین ستون، شرح مختصری از فعالیـت و در سـتون بعـدی، مجموعـه سـاعاتی کـه صرف انجام فعالیت شده است، درج میشود. نمونه‌ای از لیست فعالیت در فرم شماره (2) نشان داده شده است.
لیست فعالیتهای واحد- - - - - - - - - - - فرم شماره( 2)
نام سرپرست واحد- نام واحد سازمانی
تاریخ- نام آنالیست
ساعات طرف شده هر هفته شرح فعالیت- شــماره فعالیت
جمع کل- -
مرحله چهارم: تهیه جدول تقسیم کار برای وضع موجود
در این مرحله، آنالیست با استفاده از اطلاعاتی که در دو مرحله قبلی فراهم آورده است،به تهیه و تنظیم جدول تقسیم کار می‌پردازد. در واقع، مرحله سوم، ترکیبـی اسـت از دو مرحله اول و دوم، و جدول تقسـیم کـار، براینـدی اسـت از لیسـت وظـایف انفـرادی کارکنان و لیست فعالیتهای واحد و مورد جدیدی به آن اضافه نمی‌شود.
اطلاعاتی که در بالای جدول قید میشوند، عبارتنـد از: نـام واحـد سـازمانی، نـام سرپرست، نام آنالیست و تاریخ تهیه جدول. به علاوه بایستی مشـخص کـرد کـه جـدول تقسیم کار برای وضع موجود تهیه میشود یا برای وضع پیشنهادی تنظیم میگردد. اولـین ستون جدول تقسیم کار به شماره فعالیت، دومین ستون به شرح فعالیت و سومین سـتون به درج مجموعه ساعات صرف شـده در هفتـه بـرای آن فعالیـت، اختصـاص دارد. ایـن اطلاعات از لیست فعالیت‌ها به جدول تقسیم کار منتقل میشود. از ستون چهارم به بعـد، اطلاعات مورد نیاز از لیست هـای وظـایف انفـرادی کارکنـان اخـذ و بـه جـدول منتقـل میگردد. برای هر یک از کارکنان باید ستونی در نظر گرفت (بـه ترتیـب اهمیـت شـغلی آنان) و در آن، نام شاغل، عنوان شغل، شرح وظایف و ساعات صرف شده در هفته بـرای هر وظیفه را منعکس کرد. سایر اطلاعاتی که در لیست‌های وظایف انفرادی موجودند، در صورت نیاز، ضمن تجزیه و تحلیل، مورد مراجعه قرار خواهند گرفـت. بـه ایـن ترتیـب، جدول تقسیم کار، برای وضع موجود تکمیل میشود و برای تجزیه و تحلیـل و بررسـیانتقادی، آماده میگردد.
در این جا لازم است به نکته‌ای توجه شود. در هر ردیف افقی، مجمـوع سـاعات صرف شده در هفته برای هر فعالیت، بایستی مسـاوی جمـع سـاعات صـرف شـده در هفته، برای وظایف مربوط به آن فعالیت، توسط کارکنان باشد.
مرحله پنجم: تجزیه و تحلیل جدول تقسیم کار
اکنون مرحله بررسی انتقادی جدول تقسیم کار فرا رسیده است. آنالیست در این مرحله،با دقت بر کلیه فعالیتهای واحد و وظایف کارکنان، به نقـاط ضـعف و نقـایص وضـع موجود پی مـی بـرد. آنالیسـت بایـد نظـرات سرپرسـت را نیـز جویـا شـود و در ارائـه پیشنهادات اصلاحی، آنها را نیز در نظر بگیرد. زیرا در واقع، سرپرست است که عمـلاً با جزئیات کار آشنایی دارد و هم اوست که در نهایت، بایستی کارکنان را بـه همکـاری در اجرای پیشنهادات جدید راغب سازد. برای شروع تجزیه و تحلیل، آنالیست میتواند با توجه به ماهیت کار، تعدادی سؤال درباره وضع موجود تهیه و تنظیم کنـد و آن هـا را درباره فعالیت‌ها و وظایف موجود مطرح نمایـد. نمونـه‌ای از سـؤالات قابـل طـرح در مرحله تجزیه و تحلیل جدول تقسیم کار از این قرارند:
1. آیا کلیه فعالیت‌هایی که در این واحد انجام میشوند، به این واحـد تعلـق دارنـد؟ در ابتدا لازم است بررسی کلی در مورد فعالیتهای واحد انجام شـود و وجـود ارتبـاط معقول و تشابه قابل قبولی بین آنها محرز گردد.
2. کدام یک از فعالیت‌ها، بیشترین وقت واحد را میگیرد و آیا لازم است که این مقدار وقت، صرف انجام آنها شود؟
در بعضی از سازمان‌ها، بخـش مهمـی از وقـت کارکنـان، صـرف انجـام امـوری میشود که مستقیماً به تحقق هدف سازمان کمک نمی‌کنند. برای مثال، در یک مؤسسـه آموزشی، بیشترین وقت، باید برای آموزش صرف شود؛ یعنی، مدت زمانی کـه مـدرس به تعلیم و دانشجو به تعلم مـی پـردازد. اگـر وقـت زیـادی بـه خـدمات و امـور اداریاختصاص یابد، تجدیدنظر در نحوه تقسیم کار، ضرورت دارد.
3. چه مقدار از وقت، صرف انجـام کارهـای غیـر ضـروری مـی شـود. منظـور از کـار غیر ضروری، کاری است که انجام آن در تأمین هدف سازمان اثری ندارد. مثل شرکت در جلسات مکرر و بیهوده.
4. آیا از تخصص و مهارت افراد، استفاده مناسب به عمل میآید؟ چنان چـه کـاری کـه کارکنان انجام می‌دهند با تخصص‌ها و تجارب شان تطـابق نداشـته باشـد و وظـایف محوله به آنان، در حدی پایینتر و یا بالاتر از تخصص و مهارتشان باشد، مشکلاتی،هم برای کارکنان و هم برای سازمان، به وجـود مـی آیـد. بـرای مثـال در بسـیاری از سازمانهای ما به افرادی که مدرک تحصیلی دانشگاهی دارند وظایفی ارجاع میشود که کسانی هم که فاقد این تحصیلات هستند، به خوبی از عهده انجام آنها برمی آیند. به این ترتیب، وقت، انرژی و هزینه‌ای کـه صـرف آمـوزش شـده اسـت، بـه علـّت عدم تطابق تخصص با حرفه، هدر می‌رود. مـو ارد متعـددی نیـز وجـود دارد کـه بـه افرادی که فاقد تحصیلات و تجارب مورد نیاز جهت به دست آوردن برخی مشـاغل هستند، مسئولیت انجام آن مشاغل محـول مـی شـود و آن هـا نتوانسـته انـد در شـغل خویش موفق شوند. شواهد بسیاری در این مورد، مخصوصـ اً در زمینـه مـدیریت در سال‌های پس از انقلاب، موجود اسـت کـه متأسـفانه باعـث فقـدان کـارایی و عـدم اثربخشی در سازمانهای ما شده است.
5. آیا کار به طور مساوی بین افراد تقسیم شـده اسـت؟ در برخـی از سـازمان هـا دیـده میشود که بار کاری افراد، با یکدیگر هماهنگ نیست. یکی، از تراکم کـار گلـه منـد است و دیگری، از میزان کمِ کار، معترض. نحوه توزیع کار نباید طوری باشد که بـر کسی که از خود فعالیت و علاقه نشان میدهد، کار اضافی تحمیل شود و بـه کسـی که از زیر کار شانه خالی میکند و تنبل و کم کار است، وظیفه‌ای ارجاع نشود.
6. آیا وظایفی که به کارکنان ارجاع میشود، تا حدود زیـادی بـا یکـدیگر بـی ارتبـاطهستند؟ اگرچه رعایت تنوع در وظایف افراد، تا حدودی معقول است و کار آن هـا را از یکنواختی بیرون می‌آورد، ولی نحوه تقسیم کار بایستی به گونـه‌ای باشـد کـه فرد بتواند در یک یا دو زمینه خاص تخصص لازم را کسب کند. اگر کلیه وظـایف یک کارمند یا کارگر با یکدیگر بی ارتباط باشند، تجدیـدنظر در نحـوه تقسـیم کـار ضرورت دارد.
7. آیا تخصص‌ها خیلی محـدود و وظـایف، بـیش از حـد بـه اجـزا تقسـیم شـده انـد، به طوری که دامنه وظایف یک فرد خیلی محدود شده است؟ اگر تقسیم کار بـه اجـزا افراطی باشد، پیامدهای زیانباری را برای سازمان پدیـد مـی آورد. اولاً، سـبب لـوث شدن مسئولیت‌ها میشود، ثانیاً، کارکنان به راحتی نخواهنـد توانسـت ارتبـاط نقـش خود را با هدف سازمانی تشخیص دهند و ثالثاً، انجام دادن یک وظیفه محدود از کل فعالیتهای سازمانی، نه تنها رضایت خاطری در فرد، بـه وجـود نمـی آورد، بلکـه در مواردی نیز سبب از خود بیگانگی میشود و موجد نارضـایتی روزافزونـی در محـیط کار میگردد.
8. آیا در تقسیم وظایف، به روحیه، علاقه، نگـرش و ویژگـی هـای شخصـیتی شـاغلین توجه شده است؟ موضوع انطباق ویژگیهای شغل با خصـایص شـاغل بسـیار مهـم است. برای مثال، نباید شغلی که ماهیت آن با تحرک بسیار و ارتبـاط هـای متعـدد و مکررّکاری، آمیخته است، برعهده فردی گوشه گیر، اهل تفکر و کـم تحـرک گذاشـته شود.
9. آیا در تعیین افرادی که با یکدیگر در ارتباط مستقیم کاری هستند، بـه وجـود علائـق مشترک و تشابه شخصیتی میان آنها توجه شده است؟
10. آیا در انجام وظایف تکرار و تداخل وجود دارد؟ ممکـن اسـت بعضـی از وظـایف توسط دو یا چند نفر عیناً انجام شود (تکرار) و قسمت‌هایی از یک وظیفه واحد نیز توسط دو یا چند نفر انجام شود (تداخل). در چنین مواردی بررسی دقیق و حـذف دوباره کاری‌ها و تداخلها، ضرورت دارد.
مرحله ششم: تهیه جدول تقسیم کار پیشنهادی
وقتی آنالیست سؤالات مربوط به جدول تقسیم کار در وضع موجـود را مطـرح کـرد و پاسخ‌های مناسبی را دریافت، متوجه میشود که در مورد وظایف بعضی از افراد، ایجـاد تغییراتی، ضرورت دارد. مثلاً، برخی از وظایف اصولاً زائدند و اگر هم انجام نشوند بـه روند کار لطمه‌ای وارد نمی‌شوند؛ بعضی از آنها توسط دو یا چند نفر در واحد، تکـرار میشوند؛ کار دو یا چند نفر با یکدیگر متداخل است؛ زمانی که برای انجام یک وظیفـه صرف میشود، بیشتر از حد معقول است؛ تخصیص زمان نسبت به اهمیت فعالیت هـا و وظایف، به درستی صورت نگرفته است؛ از تخصص برخی از افراد استفاده معقـول بـه عمل نمی‌آید و. .. در هر یک از این موارد، آنالیست میتواند در برابر فعالیت یا وظیفـه خاصی که بایستی تغییر کند، در ستون مربوط به شاغل آن، علامتی بگـذارد و در شـرح تفصیلی که درباره نقایص و ایرادات وضع موجـود، تنظـیم مـی کنـد، پیشـنهاد و تغییـر موردنظر را به طور مستدل مطرح کند و با توجه به مجموعه این تغییرات و پیشـنهادات، جدول پیشنهادی تقسیم کار را تنظیم نماید. جدول پیشنهادی به نظـر مـدیریت و مقـام مسئولی که از آنالیست تقاضای تهیه آن را کرده است، رسانده میشود تا پس از جرح و تعدیل‌های لازم و تصویب نهایی به مرحله اجرا گذارده شود.
خلاصه
برای ایجاد بهبود در سیستم‌ها و روش‌های موجود در سـازمان، آنالیسـت بـه ابزارهـا و فنونی مجهز است که با کمک آنها میتواند کاستی‌ها و عیوب سازمانی را کشف کند و برای رفع آنها چاره اندیشد. یکی از این فنون، تهیه و تنظیم جدول تقسیم کـار اسـت؛ یعنی، جدولی که نشان میدهد کارکنان سازمان در یک مـدت معـین، چـه کارهـا یی را انجام می‌دهند و چه مقدار وقت، صرف انجام دادن این کارها می‌کننـد. بـا کمـک ایـن جدول میتوان از میزان بار واقعی کار و نحوه توزیع آن در سازمان مطلع شد، محل‌های تراکم کار و نیروی انسانی را شناخت، از تکرارها و تداخل هـای وظـایف آگـاه شـد، از فنون تجزیه و تحلیل سیستم‌ها چگونگی تخصیص اوقات بـه وظـایف و از نحـوه تطبیـق نـوع و ماهیـت وظـایف بـا تخصص کارکنان کسب اطلاع کرد، به تعداد واقعی نیروی انسانی مورد نیاز پی برد و به مبنایی جهت ارزشیابی کارکنان و زمینه‌ای جهت تعیین حقـوق و دسـتمزد آنـان دسـت یافت. برای این که فرایند تهیه و تنظیم جدول تقسیم کار موفقیت یابد، لازم است که با سرپرست و کارکنان واحد موردنظر، جلسات توجیهی تشکیل داده شود و درباره نحـوه و چگونگی همکاری کارکنان توضیحات کافی ارائه گردد. نظر به این که اطلاعات مورد نیاز، توسط خود کارکنان ارائه میشود، لازم است که اطلاعات به دست آمـده، از طـرق دیگری نیز کنترل شود تا از میزان دقت و صحت آنها اطمینان حاصـل گـردد. مراحـل تهیه جدول تقسیم کار عبارتند از: تهیه لیست وظایف کارکنان، تهیه لیست فعالیت هـای واحد، تهیه جدول تقسیم کار برای وضع موجود، بررسی جدول تقسـیم کـار در وضـع پیشنهادی. لیست وظایف انفرادی که معمولاً برای یک هفته تهیه میشود همـه روزه (بـه مدت پنج یا شش روز) توسط خود کارکنان تکمیل میشود و آنالیست، در پایان هفتـه، لیست‌ها را جمع آوری میکند و بـرای هـر یـک از کارکنـان، لیسـت هفتگـی را تنظـیم می‌سازد. در مرحلـه دوم، لیسـت فعالیـت هـای واحـد، بـا اسـتفاده از اطلاعـاتی کـه از لیست‌های انفرادی به دست میآید، تنظیم میشود و کلیه لیست‌های وظایف انفرادی بـه یک لیست فعالیتهای واحد تبدیل میگردد. مرحله سـوم ترکیبـی اسـت از دو مرحلـه اول و دوم. برای تنظیم جدول تقسیم کار در وضع موجود، ابتدا اطلاعات کلی در بالای جدول درج میشوند و سپس ستون‌های جدول، تنظیم میگردند. در ستون اول، شـماره فعالیت؛ در ستون دوم، شرح فعالیت و در ستون سـوم جمـع سـاعات صـرف شـده در هفته، برای انجام هر فعالیت قید میشود. از ستون چهـارم بـه بعـد، بـرای هـر یـک از کارکنان به ترتیب اهمیت شغلی آنان، ستونی در نظر گرفته میشود و در آن، وظـایف و زمان‌های مربوط به آنها درج میگردد. به این ترتیب، جدول تقسـیم کـار بـرای وضـع موجود، با دید انتقادی، مورد تجزیه و تحلیل قرار می‌گیـرد. در ایـن مرحلـه، آنالیسـت، جدول را با تعمق و دقت بیشتری مورد بررسی قرار می‌دهـد و در نهایـت، پیشـنهادات خود را همراه با تغییراتی که لازم میداند، در جدول پیشنهادی منعکس میکنـد و بـرای مدیریت ارسال می‌دارد تا در صورت تصویب، به مرحله اجرا گذارده شود.
آزمون
1. جدول تقسیم کار را تعریف کنید و مزایا و محدودیت‌های مترتب بر آن را بنویسید.
2. برای رفع محدودیت‌های جدول تقسیم کار، چه تمهیداتی بایستی به کار گرفته شود؟
3. لیست وظایف کارکنان، توسط کدام افراد تکمیل میشود؟
4. برای هر یک از واحدهای سازمانی، چند لیست فعالیت تنظیم میشود؟
5. در تجزیه و تحلیل جدول تقسیم کار، چه سؤالاتی را باید مطرح کرد؟
بررسی جریان کار
مقدمه
جـاده‌ای را تصـور کنیـد کـه در آن، خودروهـای متعـددی آمـد و شـد مـی کننـد. در قسمت‌هایی که جاده دارای وسعت کافی است و شرایط مناسبی فراهم اسـت، رفـت و آمد به خوبی صـورت مـی گیـرد، ولـی در بعضـی قسـمت هـای ا یـ ن جـاده، تنگناهـا و گلوگاه‌هایی وجود دارد که سبب کندی جریان آمد و رفـت، مـی شـوند. بـه علـت ایـن کندی و تأخیر مرتباً بر انبوه منتظران، افزوده مـی شـود، انـرژی و وقـت بسـیاری هـدر می‌رود، میزان دود و گازوئیل در هوا افزایش می‌یابـد، آلـودگی هـوا تشـدید مـیشـود،اختلالات عصبی و روانی افزایش پیدا میکند، و به تبع آن، افراد دچار امراض جسمانی میشوند، تعداد زیادی از افراد، به موقع به کارشان نمی‌رسند و سیستمهای دیگـری کـه منتظر دریافت داده‌هایی از این مسیر هستند (نیروی انسـانی و سـایر منـابع)، بـه موقـع نمی‌توانند آن چه را که در طلبش هستند، دریافت دارند و. .. سرانجام این دور کنـدی و تأخیر، به بسیاری از سیستمهای مکـانیکی، اجتمـاعی، و ارگانیـک راه مـی یابـد و افـت بهره وری و اثربخشی را در یک قلمرو وسیع به دنبال می‌آورد.
کار در یک سازمان هم شباهت زیادی به همان جـاده دارد. سـازمانی را در ذهـن متصور سازید که در قسمت‌های مختلف آن، گره‌ها و تنگناهـایی وجـود دارد کـه مـانع انجام کار با سرعت مناسب میشود. در بعضی از قسمت‌های جاده، چون وسعت کـافی موجود است و سایر شرایط نیز مناسب است، رفت و آمد به آسانی صورت میگیرد، در برخی از بخش‌های سازمانی نیز کار به سرعت انجام میشود و میزان ثمربخشی در حد معقول و مناسبی است، اما قسمت‌هایی هم هستند که مانند یک گـره در جـاده، در کـار سازمان اخلال ایجاد میکنند و در جریان کار وقفه به وجود مـی آورنـد و در نهایـت بـه قسمت‌هایی که دارای ثمربخشـی هسـتند، صـدمه مـی زننـد و جریـان کـار را متوقـف می‌سازند. اگر با دید سیستمی به این مسئله بنگریم و به ارتباط هـایی کـه هـر بخـش از سیستم با سایر بخش‌های آن دارد و نیز در قلمرو وسیع تـری بـه ارتباطـات سیسـتم بـا محیط بیرونی آن توجه کنیم، آن گاه در خـواهیم یافـت کـه کنـدی، تعلـل و توقـف در مراحل کار، چه مشکلات جدی و مهمی را در سیستمهای کاری ما پدیـد مـی آورنـد و چه خسارت‌های جبران ناپذیری را باعث میشوند. متأسفانه ما با این قبیل مشکلات، هم در سطح کلان و هم در سطح خرد، مواجـه هسـتیم. جریـان کارهـا در کشـو ر مـا و در سازمانهای ما نیز، مکرراً با موانع و تنگناهایی روبـه رو اسـت کـه باعـث مـی شـوند از بضاعت‌ها و ظرفیت‌های افراد، گروه‌ها، و سازمانهای مـا اسـتفاده مـؤثری نشـود و بـه همین علت است که ما آنی نیستیم که می‌توانیم باشیم.
آن چه که در این نوشتار، بیشتر مـوردنظر اسـت، قلمـرو کـاری سـازمانی اسـت. جریان کارها در اغلب سازمانهای ما با مراحل زائد، تکراری، بـی هـدف، و بـی منطـق، عجین است با بررسی علمی جریان کارها را میتوان به این اختلالات و نارسایی‌ها، پی برد راه‌های بهتر انجام کارها را یافت و برای بهسازی روش‌های کاری اقدام کرد. یکـی
از روش‌هایی که ما در این راه کمک میکند، بررسی گردش و جریان کار اسـت کـه درفرمی به نام »نمودار جریان کار« منعکس میشود.
تعریف نمودار جریان کار
نمودار جریان کار عبارت است از تصویری از مراحل مختلفی که برای انجام یـک کـار، از ابتدا تا انتها، طی میشود.
با کمک نمودارهای جریان کار میتوان علـل بـه وجـود آورنـده مشـکل را، روی صفحه کاغذ به آسانی جستجو کرد و یافت و با آزمایش‌های مکرر و تغییر دادن تقـدم و تأخر مراحل کار و نیز ایجاد سایر تغییرات لازم، مناسب‌ترین شکل جریان کار را کشف کرد.
البته هنگامی میتوان از نمودار بهره برداری خوبی کرد که آنالیست، در تنظـیم آن، رعایت اصول وضوح، سادگی و قابلیت درک را کرده و هیچ یک از وظایف و عملیـات انجام شده را فراموش نکرده باشد.
استفاده از علائم در نمودارهای جریان کار
برای ترسیم نمودارهای جریان کار از علامت‌هایی استفاده میشود کـه هـر کـدام دارای مفهوم خاصی هستند. استفاده از علائم در نمودار، سبب تسهیل و تسـریع درک نمـودار میشود. علامت‌ها به طور معمول، قراردادی هستند و الزامی در استفاده از آنها نیست و آنالیست میتواند علائـم دیگـری را برگزینـد، ولـی لازم اسـت مفهـومی را کـه از هـر علامت، در نظر دارد، در همان صفحه نمودار برای بیننـده و خواننـده نمـودار توضـیح دهد. علائمی که در اینجا ذکر میشوند، تقریباً مورد قبول اکثریت آنالیست‌ها می‌باشـند.
اینک به توصیف علائم مورد استفاده در نمودارهای جریان کار می‌پردازیم:
1. عمل یا اقدام- - - - -
این علامت، معرف انجام کار است. در واقع مرحلـه اصـلی هـر کـار، عمـل اسـت. در صورتی میتوان گفت عملی انجام شده است که چیزی به وجود آمده باشـد یـا تغییـری حادث شده باشد یا جزیی بر یک چیز اضافه شده باشد. برای مثال، نوشتن یـک نامـه؛تکمیل یک فرم؛ تدریس یک مطلب.
2. بازرسی و کنترل
از این علامت برای نشان دادن بازرسی، کنترل، مقایسه و تطبیق آن چه که صورت گرفته است با معیارهای مورد نظر استفاده میشود. برای مثال، مقابله نامهای کـه ماشـین شـده است، کنترل کیفیت کالایی که تولید شده است، و بررسی چکی که صادر شده است.
یا
3. تصمیم گیری
تصمیم گیری، اگر چه نوعی عمل است و میتوان آن را با دایره بـزرگ نشـان داد، ولـی ممکن است برخی از آنالیست‌ها تـرجیح دهنـد از علامـت لـوزی بـرای نمایانـدن آن، استفاده کنند. مثل تصمیم گیری در مورد افزایش تولید؛ اتخـاذ تصـمیم در مـورد ارسـال کالا برای مشتری؛ تصمیم گیری درباره عدم پرداخت چک.
4. بایگانی، انبار و نگهداری-
این علامت، نشان دهنده نگه داشتن کار به طور موقتی یا دائمی است. برای مثـال، ضـبط نامه در پرونده؛ نگهداری کالا در انبار یا قفسه؛ حفظ سند در آرشیو.
5. تأخیر یا انتظار غیر موجه
این علامت نشان دهنده زمانی است که کـار در انتظـار مـی مانـد تـا مرحلـه بعـدی آن صورت گیرد. تأخیر موقعی پیش میآید که به علـت شـرایط موجـود، اجـرای مرحلـه بعدی امکان پذیر نباشد و قسمتی از کار متوقف شود. برای مثال، نگه داشتن نامـه روی میز کارمند، انتظار ارباب رجوع پشت در اتاق رئیس؛ ماندن کشتی جهت تخلیه بار.
6. حرکت یا ارسال (جابه جایی)-
برای نشان دادن حرکت یا نقل و انتقال، مـی تـوان از علامـت پیکـان (فلـش) یـا دایـره کوچک استفاده کرد. این علامت، معرف تغییر مکان از جایی به جای دیگر اسـت، مثـل ارسال نامه از یک واحد به واحد دیگر؛ حرکت کارگر از پشت یک دستگاه بـه دسـتگاه دیگر؛ انتقال کالای ساخته شده به انبار.
7. علائم ترکیبی
هرگاه دو کار به طور همزمان انجام شوند، از علائم ترکیبی استفاده میشود. ایـن علائـم عبارتند از:
الف) عمل و حرکت
این علامت معرف انجام عملی در حین حرکت است؛ مثل رنگ آمیزی جسمی در حـین جا به جایی
ب) عمل و کنترل
این علامت معرف انجام بازرسی در حین عمل است؛ مثل وزن کردن شیشه‌های نوشابه،هنگام پر کردن آنها
از مجموعه علائمی که توضیح داده شد، علامت دایـره بـزرگ کـه معـرف عمـل است، مرحله‌ای را نشان میدهد که واقعاً مولد اسـت و سـبب انجـام کـاری مـی شـود. مراحل دیگر، اگر چه لازم هستند، ولی اقـدامی صـورت نمـی دهنـد. بـه قـول یکـی از صاحب نظران، هیچ کاری در زمانی که در حال حرکت از یک اتاق به اتاق دیگر است و یا منتظر است که مورد بازرسی و کنترل قرار گیرد و خطاها و اشـتباهات آن بـر طـرف شود، انجام نمی‌گردد، بلکه مرحله اصلی هر کار، همان عمـل اسـت. البتـه ایـن گفتـه، مؤید آن نیست که سایر مراحل کار، به هیچ وجه ضروری نیستند، بلکـه هـدف از ایـن گفتار، تأکید بر حذف مراحل تکراری و بیهوده کاری است که سازمانهای ما به صورت بیمار گونه ای، دچار آن نیستند.
انواع نمودار جریان کار
نمودار جریان کار دو نوع است:
الف) نمودار عمودی یا یک ستونه ب) نمودار افقی یا چند ستونه الف) نمودار عمودی یا یک ستونه
نمودار عمودی در مواردی به کار میآید که کلیه مراحل یک کار در یک قسمت یا یـک واحد انجام شود. با کمک این نمودار آنالیست میتواند به ارتباط‌های کـاری موجـود در یک واحد پی ببرد و از تکرارها و تداخلهای وظیفه‌ای و عملیاتی آگاه شود.
برای ترسیم نمودار عمودی، بایستی پس از درج عنوان نمودار در بالای صـفح ه،اطلاعاتی از قبیل نقطه شروع و پایان کار؛ نام سرپرست واحد؛ نام آنالیست؛ تاریخ تهیـه نمودار و خلاصه مراحل کار را بگنجاند. در قسمت خلاصه مراحل، بایستی جمع تعداد مراحل، به تفکیک وضع موجود و وضـع پیشـنهادی، نوشـته شـود و تفاضـل آن دو در ستون تغییرات قید گردد. در ستون اول نمودار عمودی، شماره مراحـل؛ در سـتون دوم، شرح مختصری از هر مرحله؛ سپس علائم مورد استفاده در نمودار و اطلاعـاتی دربـاره مسافت طی شده (به متر)، زمان صرف شده (به دقیقه)، امکان حذف آن مرحله از کـار؛ امکان ترکیب آن مرحله با سایر مراحل؛ سؤال در مورد چگـونگی تطبیـق خصوصـیات شخص شاغل با مقتضای آن مرحله از کار، و امکان ساده کردن روش کـار در مـورد آن مرحله از کار در نمودار قید میشود. نمونه‌ای از نمـودار عمـودی جریـان کـار در فـرم شماره (1) آمده است.
ب) نمودار افقی یا چند ستونه
نمودار افقی در مواردی به کار میآید که مراحل یک کار در چند قسمت یا چنـد واحـد انجام میشود. این نمودار به آنالیست کمک میکند تا به نحوه ارتباط‌ها بـین واحـدهای مختلف پی ببرد و از تکرارها و تداخل‌هایی که در آن واحد رخ می‌دهـد، آگـاهی پیـدا کند.
برای ترسیم نمودار افقی، بایستی پس از درج عنـوان نمـودار در بـالای صـفحه، اطلاعاتی از قبیل محل شروع و پایان کار، نام آنالیست، تاریخ تهیـه و خلاصـه مراحـل کار را بگنجاند. در قسمت خلاصه، جمع تعداد مراحل به تفکیک وضع موجود و وضع پیشنهادی، نوشته میشود و تفاضل آن دو در ستون تغییرات قید میگردد.
در ستون اول نمودار افقی، شماره واحدها و سـپس عنـاوین واحـدها در سـتون بعدی ذکر میشود، آن گاه در مقابل هر واحـد، یـک سـتون افقـی تشـکیل مـی شـود و مراحلی که در آن واحد، انجام میشود با استفاده از علائـم ویـژه‌ای کـه مـورد اسـتفاده آنالیست است، با شرح مختصری در بالای هر علامت، در سـتون افقـی درج مـی شـود.
نمونه‌ای از نمودار افقی جریان کار در فرم شماره( 2) آمده است.
نمودار عمودی جریان کار فرم شماره( 1)
- خلاصه- عنوان کار
تغییرات- وضع
پیشنهادی وضع
موجود عنوان مراحل شروع کار- -- پایان کار
- -- تعداد مراحل عمل نام سرپرست-- نام واحد
نام آنالیست- - تاریخ
وضع موجود□- وضع پیشنهادی□
- - - - بازرسی
- - - - تاخیر
- - -- بایگانی
- - - نقل مکان
- -- زمان برحسب دقیقه
- -- مسافت برحسب متر
- - - - - - - - شرح مراحل-
نمودار افقی جریان کار فرم شماره (2)
خلاصه عنوان کار
تغییرات وضع
پیشنهادی وضع
موجود عنوان مراحل شروع کار- - پایان کار-
نام آنالیست- - تاریخ
وضع موجود □- وضع پیشنهادی □
- - تعداد مراحل عمل-
- -- اخذ تصمیم-
- - - "رسیدگی-
- - - بایگانی-
- - - تأخیر-
- - - انتقال
شرح مراحل انجام شده- عناوین واحدها شماره
مراحل بررسی نمودار جریان کار
برای بررسی نمودار جریان کار لازم است، مراحل زیر طی شود:
مرحله اول: تعیین کار مورد نظر
در آغاز کار، آنالیست بایستی کاری را که می‌خواهد مورد بررسی قرار دهد، تعیین کنـد و نقطه آغاز و پایان آن را دقیقاً مشخص سازد. مثلاً آنالیست میتواند بـرای عملیـاتی از قبیل: ثبت نام کردن دانشجو؛ اخـذ وام از بانـک و اسـتخدام در یـک سـازمان، نمـودار جریان کار تنظیم کند.
مرحله دوم: تعیین مراحل کار
وقتی عنوان کار مشخص شد، بایستی از کلیه مراحل انجام کار، لیستی تهیه شود. در این مرحله، آنالیست باید دقت کند که صرفاً جریان کار مـورد نظـر را تعقیـب کنـد و ا ز آن منحرف نشود.
مرحله سوم: ترسیم نمودار جریان کار در وضع موجود
با استفاده از اطلاعاتی که در مرحله دوم کسب شده اسـت، نمـودار جریـان کـار بـرای وضع موجود، ترسیم میشود. اگر کلیه مراحل کار در یک واحد انجـام شـود، بـرای آن کار نمودار عمودی ترسیم میگردد و چنان چه مراحل مختلف کار در چند واحد انجـام شود، نمودار افقی ترسیم میشود.
مرحله چهارم: تجزیه و تحلیل نمودار
وقتی نمودار جریان کار در وضع موجود آماده شد، آنالیست بایستی با دید انتقـادی بـه آن بنگرد و سؤالات ششگانه اساسی تجزیه و تحلیل را درباره هر یک از مراحل مطـرح کند و با یافتن پاسخ مناسب برای آنها به تغییر و اصلاح وضع موجود بپـردازد. اولـین سؤال درباره چیستی هر مرحله از کار مطرح میشود. منظور از این سؤال این است کـه مشخص شود، کدام مرحله از کار، انجام می‌شـود. بـا اسـتفاده از شـرح مختصـری کـه درباره هر مرحله از کار در نمودار ارائه شده است، میتوان به ماهیت کار پی برد.
سؤال دوم درباره چرایی است. در این سؤال، ضرورت انجام کار محرز میگـردد. باید بررسی شود که چنان چه این مرحله از کار انجام نشود، مشـکلی پدیـد مـی آیـد یـا خیر؟ اگر امکان حذف این مرحله وجود داشت، بایستی نسبت به حذف آن اقدام کـرد. به همین ترتیب، اگر بتوان این مرحله از کار را با سایر مراحـل، ادغـام و ترکیـب کـرد، بایستی تغییر لازم را ایجاد نمود.
سؤال سوم درباره کیستی؛ یعنی، فـردی اسـت کـه هـر مرحلـه از کـار را انجـام میدهد. آیا این فرد تخصص و مهارت لازم را برای انجـام ایـن مرحلـه داراسـت؟ آیـا ماهیت کار در حد تخصص و تجارب مجری آن هست؟ چنان چه تخصص فرد بیشتر یا کمتر از حد مورد نیاز باشد، لزوم ایجاد تغییر احساس میشود.
سؤال چهارم درباره چگونگی انجام کار است. در این سؤال به نحوه انجام کـار و روشی که مورد عمل قرار گرفته، توجه میشود. بایستی بررسی شود که آیا می‌تـوان بـا تغییر روش کار، آن را ساده تر کرد و از نیروی انسانی و منابع کمتری مدد گرفت؟ سؤال پنجم درباره زمان انجام هر مرحله است. آیا از نظر ترتیـب تقـدم و تـأخر مراحل کار، این مرحله در مناسب‌ترین زمان انجام میشود؟ شاید بتوان با تغییر در زمان و وقت انجام این مرحله، در وضع موجود بهبودی ایجاد کرد.
سؤال ششم درباره مکان انجام هر مرحله است. آیا از نظر محل و مکانی که ایـن مرحله در آن انجام میشود، مشکلی وجود ندارد؟ چنان چه با تغییر مکانی، کار سریع تـر انجام گیرد و برای انجام عملیات، مسیر کوتاه تری طی شود و از این طریـق در وقـت و هزینه صرفه جویی به عمل آید، بایستی نسبت به تغییر مکانی، اقدام لازم صورت گیرد.
علاوه بر سؤالات فوق، آنالیست میتواند سؤالات دیگری را نیز با توجه بـه نـوع و ماهیت کار و ویژگیهای موقعیت مطرح کند و اطلاعات کافی درباره وضع موجود و کاستی‌ها و ایرادات آن کسب کند.
مرحله پنجم: تنظیم نمودار پیشنهادی
در این مرحله آنالیست با توجـه بـ ه اطلاعـاتی کـه بـه دسـت آورده اسـت، تغییـرات و اصلاحاتی را که لازم میداند، در نمودار وضع موجود ایجـاد مـی کنـد و نمـودار وضـع پیشنهادی را تنظیم مـی نمایـد. در بسـیاری از مـوارد، نمـودار وضـع پیشـنهادی، دارای مراحلی کمتر و روشی ساده تر و مناسب تر برای انجام کارهاست. البتـه ایـن امـر، قابـل تعمیم نیست. ممکن است مواردی نیز وجود داشته باشند که به علت عـدم انجـام کـار به طور کامل، تعداد مراحل پیشنهادی بیشتر از مراحل وضع موجود شوند. در هـر حـال آنالیست بایستی گزارشی تنظیم کند و تغییراتی را که در نمودار پیشنهادی پدید آمده اند،به طور مستدل و منطقی منعکس سازد تا به این ترتیب شرایط و مقـدمات لازم را بـرای انجام پیشنهادات خود فراهم آورد.
خلاصه
کندی و تعلل در انجام مراحل کار، مشکلات جدی و مهمی را در سیستمهای کاری مـا پدید آورده و خسارت‌های عمده‌ای را باعث گردیده انـد. سـازمان هـای مـا بـا موانـع و تنگناهایی روبه رو هستند و به همین دلیل از بضاعت‌ها و ظرفیت‌های آنها بهره بـرداری کافی نمی‌شود. با بررسی علمی جریان کارها میتوان به این اختلالات پی برد و راه‌های بهتر انجام کارها را دریافت و برای بهبود روش‌های کاری اقدام کرد. نمودارهای جریان کار از ابزارهای مهمی هستند که ما را در راه رسیدن به ایـن هـدف، مـدد مـی رسـانند. نمودارهای جریان کار، تصویری از مراحل مختلفی که برای انجام یک کـار، از ابتـدا تـا انتها، انجام میشوند، به دست می‌دهند. در این نمودار با استفاده از علائم ویـژه، مراحـل هر کار را میتوان مصور ساخت و با دقت بر تصویر به دست آمده و انجام تغییراتـی در آن، برای رفع مشکلات و کمبودها، پیشنهادات مناسب ارائه داد. نمودارهای جریان کـار دو نوع هستند: نمودار عمودی که برای کارهایی تنظیم میشود، که کلیه مراحل آنها در یک واحد سازمانی انجام میشود، نمودار افقی که برای کارهایی است که مراحل آن هـا در چند واحد یا چند قسمت انجام میگیرد. مراحل بررسی نمودار جریان کـار عبارتنـد از: اول: تعیین کار مورد نظر؛ دوم: تعیین مراحل کار؛ سوم: ترسیم نمـودار بـرای وضـع موجود؛ چهارم: تجزیه و تحلیل نمودار وضع موجود؛ پنجم: تنظیم نمودار پیشنهادی.
آزمون
1. نمودار جریان کار دارای چه مزایایی است؟
2. از علامت لوزی در نمودارهای جریان کار، چه مفهومی استنباط میشود؟
3. نمودار عمودی و نمودار افقی جریان کار، چه تفاوتی با یکدیگر دارند؟
4. مرحله اصلی هر کار با چه علامتی منعکس میشود؟
5. منظور از سؤال درباره کیستی هر مرحله از کار چیست؟
6. آیا همواره تعداد مراحل در وضع پیشنهادی از وضع موجود کمتر است؟
بررسی و کنترل فرم
مقدمه
با کمی تأمل در طول زمان و بعد مکان، به گستره عظـیم اسـتفاده از فـرم‌هـا، تقریب اً در تمامی ابعاد زندگی خود پی می‌بریم: شناسنامه، کارنامه، گذرنامه، فرم هـای اسـتخدامی، فرمهای مالی، فرمهای آموزشی، پرسشنامه‌های تحقیقی، فرمهای تعمیراتـی و غیـره. بـا توجه به استفاده فراوانی که از فرم‌ها میشود، شایسته است کـه نحـوه تهیـه و تنظـیم و چگونگی استفاده از آنها، مورد بازنگری قرار گیرد. در واقع هر امری که وقت و انرژی انسان‌ها را بگیرد و صرف منابع مادی سازمانی را طلب کند، ارزش بررسـی و تجزیـه و تحلیل را دارد؛ یعنی، لازم است که آنالیست، آن را بکاود و برای یافتن راه‌های مناسـب جهت بهره برداری مؤثر از آن بکوشد.
تعریف فرم
فرم یکی از ابزار برقراری ارتباط است که برای دریافت اطلاعـات خاصـی بـه صـورت مکتوب تهیه و تنظیم میشود.
انواع فرم
فرم‌ها را میتوان برحسب قلمرو استفاده از آنها و هم چنین بر مبنای کار و وظیفه‌ای که انجام می‌دهند، طبقه بندی کرد:
الف) طبقه بندی بر حسب قلمرو استفاده
1. فرمهای داخلی که در بخش کوچکی از سازمان مورد استفاده قرار می‌گیرند؛ مثل فرم کارآموزی که در واحد آموزش، به کار می‌رود.
2. فرمهای استاندارد که در کلیه بخش‌های سازمانی مورد استفاده اند؛ مثل برگ مرخصی و یا لیست حقوق
ب) طبقه بندی بر حسب کار و وظیفه فرم
1. فرمهای پرسنلی؛ مثل حکم استخدام
2. فرمهای مالی؛ مثل دفتر روزنامه
3. فرمهای آموزشی؛ مثل کارنامه دانشجو
4. فرمهای تدارکاتی؛ مثل فرم خرید
5. فرمهای تعمیراتی و نگهداری وسایل ساختمان؛ مثل برگ بازدید از وسایل موتـوریو شناسنامه وسایل ساختمان
6. فرمهای متفرقه
هدف از بررسی و کنترل فرم
منظور از بررسی و کنترل فرم، طراحی و اصلاح و بهبود فـرم هـای مـورد نیـاز سـازمان است. برای نیل به این هدف، فرمهای موجود سازمان در فواصل زمانی مناسب بررسـی میشوند، فرمهای غیرضروری حذف و فرمهای مورد نیاز با حداکثر بـازدهی و حـداقل هزینه، تهیه و به جریان انداخته میشوند.
مراحل بررسی و کنترل فرم
برای بررسی فرمهای سازمانی و ایجاد بهبودی در آنها،طی مراحل زیر ضروری است:
مرحله اول: بررسی فرمهای موجود
در این مرحله، آنالیست، نمونه‌ای از فرمهای موجود سازمانی را جمـع آوری مـی کنـد و با دقت در شکل ظاهری آنها، موارد مندرج در فرم و ترتیب قرار گرفتن آن‌هـا، نحـو ه تخصیص جا برای هر یک از موارد، نوع کاغذ، چاپ، رنگ و سایر ویژگـی هـای فـرم، سعی میکند آن چه را که هست، دقیقاً مورد شناسایی قرار دهد.
مرحله دوم: تجزیه و تحلیل فرمهای موجود
در این مرحله، آنالیست، بـا تجزیـه و تحلیـل اطلاعـات موجـود بـه بررسـی نقـایص، کاستی‌ها، و ایرادات و نارسایی‌های موجود می‌پردازد. چنانچه تجزیه و تحلیل به خوبی انجام شود، میتواند به حذف فرمهای زائد و غیر ضـروری، ترکیـب فـرم هـای مشـابه، کاهش در هزینه تهیه و تکثیر فرم‌ها و استفاده مناسب از وقـت و انـرژی صـرف شـده، بیانجامد. در تجزیه و تحلیل، سـؤالاتی را مطـرح کـرد و پاسـخ هـای مناسـب آن هـا راجستجو نمود:
1. چه فرمی مورد بررسی است، موضوع و هدف از تهیه آن چیست؟
2. چرا این فرم لازم است؟ اگر فرم مزبور حذف شود، آیا به کار جمـع آوری یـا انتقـال اطلاعات، لطمه‌ای وارد میشود؟ آیا میتوان اطلاعات مندرج در این فرم را از طریق سایر فرمهای در جریان، به دست آورد؟
3. آیا کلیه نسخ این فرم ضروری است؟ هر نسخه به کدام واحد ارسال مـی شـود و آیـا واحد دریافت کننده، واقعاً از فرم دریافتی استفاده میکند؟
4. آیا فرم، مشتمل بر اطلاعاتی است که واقعاً مورد نیازند وآیا ایـن اطلاعـات بـه طـور اصولی و منطقی در فرم درج شده اند؟
5. آیا محتوای فرم، برای کسانی که آن را به کار مـی برنـد، واضـح و قابـل درک اسـت؟ به طور کلی، وضوح و صراحت کلام در فرم، بایستی در حد میانگین درک و دانـش و تخصص استفاده کنندگان از فرم باشد.
6. آیا اندازه فرم در حدی هست که اولاً، از مصرف بی رویه کاغذ، اجتناب شـود؛ ثانیـ اً، جای کافی برای درج اطلاعات، موجود باشد؟ لازم به توضـیح اسـت کـه بـرای هـر پرسشی که در فرم مطرح شده است، بایستی جای مناسب در نظـر گرفتـه شـود، نـه بیشتر و نه کمتر از حد مورد نیاز. زیرا در صورت نخست، به درازا کشیدن کلام و در صورت دوم، نقص اطلاعاتی پدید خواهد آمد.
7. آیا حاشیه‌های فرم (از بالا، پایین و سمت راست و چپ) در حدی تعیین شده‌اند کـه هم به زیبایی ظاهری فرم لطمه نخورد و هم در هنگام بایگانی، اطلاعـات منـدرج در فرم زیر منگنه نرود و قابل استفاده باشد؟
مرحله سوم: تهیه طرح پیشنهادی برای فرمهای مورد نیاز
در این مرحله، آنالیست با استفاده از اطلاعاتی که از مراحل پیشین به دست آورده است،برای تهیه هر یک از فرم‌هایی که وجودشان را برای سازمان ضـروری تشـخیص دهـد، قدم‌های زیر را بر می‌دارد:
1. تعیین هدف فرم
آنالیست در ابتدا، بایستی به روشنی مشخص کنـد کـه منظـور از تهیـ ه فـرم چیسـت و مدیریت با استفاده از فرم، قصد دارد به چه نتایجی دست یابد. 2. تعیین عنوان فرم
فرم به وسیله عنوان شناخته میشود، بنابراین آنالیست باید در تعیین عنـوان فـرم، دقـت کافی کند، به نحوی که در عین سادگی، گویای محتوای فرم باشد
3. تعیین شماره یا کد فرم
معمولاً برای فرم‌ها، شماره‌ای در نظر گرفته میشود که این شماره، یکی از مشخصه‌های فرم است. برای شماره گذاری فرم‌ها میتوان از اعداد، حروف و یـا از ترکیبـی از آن هـا استفاده کرد.
4. نظرخواهی از تکمیل کنندگان استفاده کنندگان فرم
آنالیست بایستی اطلاعات کافی را درباره واحدهایی که از فرم استفاده می‌کننـد، کسـب کند و فرم را با توجه به نیاز واحدها و توان تکمیل کنندگان تنظیم نماید.
5. تعیین اطلاعاتی که باید در فرم درج شوند
لازم است که فرم فقط مشتمل بر اطلاعاتی باشد که به آنها احتیاج است. هـر مـوردی که در فرم گنجانده میشود، بایستی حتماً مورد استفاده قرار گیرد. در غیر این صـورت، موجب پیچیدگی فرم و اتلاف وقت و هزینه خواهد شد.
6. تهیه طرح فرم
حال آنالیست، میتواند به طرح ریزی فرم بپردازد و از ابتکار و خلاقیت خود هـم چنـین از شناختی که به دست آورده است، مدد بگیرد و برای فرم موردنظر، طرحی دراندازد که در عین شکیل بودن، پاسخ گوی نیاز واحدها نیز باشد.
7. استفاده آزمایشی از فرم در یک واحد نمونه
با توزیع فرم در یک واحد کوچک، قبل از این که فرم در سطح گسترده‌ای توزیع شـود و صرف هزینه زیادی را سبب گردد، میتوان به اشکالات و نقایص احتمالی فرم پی برد و به این ترتیب، از عکس العمل‌ها و بازخوری که تکمیل کنندگان فرم و استفاده کننـدگان آن، نشان می‌دهند، استفاده کرد.
8. جرح و تعدیل فرم، با استفاده مؤثر از بازخور
در این مرحله آنالیست با استفاده از نقطـه نظـرات افـراد ذی نفـع و اشـکالات واقعـی، تغییرات و اصلاحات مورد نیاز را در فرم ایجاد میکند.
9. تهیه فرم نهایی
پس از انجام تغییرات لازم، فرم نهایی تنظیم میشود و به ضـمیم ه بـرگ د سـ تور چـاپ فرم، برای مدیریت ارسال میگردد تا در صورت تأیید، برای چاپ آن اقدام شود.
در برگ دستور چاپ فرم نیز، بایستی اطلاعـات واضـح و روشـنی دربـار ه کلیـه مشخصه‌های فرم ارائه شود، برای مثال عنوان، شماره، اندازه، حاشیه، رنگ و نوع کاغذ،چاپ، تعداد نسخ، صحافی و غیره.
ضمیمه (نمونه‌هایی از چند فرم)
بسمه تعالی
- - - - - - گواهی انجام مأموریت- - - فرم شماره(3)
اینجانب- - - - براساس حکم شماره- - مورخ
به شهرستان / شهرستان‌های- عزیمت و پس از انجام مأموریت در ساعت- به شهرسـتان محل خدمت مراجعت و در روز- در محل کار خود حاضر گردیدم، خواهشمند است در مورد پرداخت فوق العاده‌های مربوط به مأموریت این جانب دستور لازم صادر گردد.
- - - - - - - - - - -- نام و نام خانوادگی- - - - - - - - - - - - امضاء – تاریخ
انجام مأموریت آقای عضو مورد تأیید است.
- - - - - - - - - - -- نام و نام خانوادگی- - - - - - - - - - -- محل امضای مقام مجاز واحد
ذیحسابی و اداره کل امور مالی
*****************
با توجه به گواهی انجام مأموریت آقای- که از سوی واحد مربوط مورد تأییـد قـرار گرفتـه است، برابر مقررات نسبت به پرداخت هزینه سفر (دارد / ندارد) و فـوق العـاده روزانـه مأموریـت نامبرده به مدت- روز (بدون / با توقف شبانه) اقدام لازم به عمل آورند. / قـ
- - - - - - - - - - معاون اداری و مالی دانشگاه
جمهوری اسلامی ایران درخواست کالا نام دانشگاه وزارت فرهنگ و آموزش عالی
فرم – د – م – 3 (5 – 63) امور اداری
تاریخ:
شماره: واحد درخواست کننده:
ملاحظات کالای تحویل شده کالای درخواست شده مشخصات کالا ردیف
واحد مقدار یا تعداد واحد مقداریا تعداد-
توضیحات اضافی:
نام و نام خانوادگی رئیس امور عمومی:
امضاء :-
نام و نام خانوادگی رئیس واحد درخواست کننده:
امضاء:
نام و نام خانوادگی تحویل گیرنده:
تاریخ:- - - - امضاء:-
نام و نام خانوادگی انباردار:
تاریخ:- - - - امضاء:
دانشگاه علامه طباطبایی برگ انتخاب درس
دانشــکده...................... :.......................... کــد- -- تــاریخ....... :..................
- - - گرایش. ........... کد
روزانه شبانه- - - نیمسال. ............ سال تحصیلی......... ..... رشته تحصیلی... ........ کد نام و نام خانوادگی..................................................... :
1 کاردانی شماره دانشجوییمقطع 2 کارشناسی- 3 کارشناسیارشد
دوره
آدرس............... :.............................................. کدپستی......... :.................. تلفن.......................:
ساعات تشکیل کلاس در ایام هفته- - شرح دروس انتخابی-
ملاحظات- - - - - نام درس- کد درس-
- - - - - - - - - - - 1
- - - - - - - - - - - 2
- - - - - - - - - - - 3
- - - - - - - - - - - 4
- - - - - - - - - - - 5
- - - - - - - - - - - 6
- - - - - - - - - - - 7
- - - - - - - - - - - 8
- - - - - - - - - - - 9
- - - - - - - - - - - 10
- - - - - - - - - - - 11
- - - - - - - - - - - 12
- - - - - جمع کل- - - - - -
دانشجوی عزیز: لطفاً در نوشتن صحیح شماره دانشجویی، کد درس و گروه دقت کافی را مبذول فرمایید در صورت اشتباه بوده هر یک و یا وجود خط خوردگی مسئولیت آن متوجه دانشجو است.
امضای دانشجو... ............ امضای راهنمای دانشجو........ ....... مهر و امضای اداره آموزش........... ....
»فرم تعیین استفاده کننده از سرمایه بیمه عمر موضوع«
مصوبه 5024/ت/252 مورخ 11/7/1367 هیأت محترم وزیران
***********************************
اینجانب- - دارنده شناسنامه شماره- -- صادره از- بدینوسیله اعلام می‌نمایم که استفاده کننده / استفاده کنندگان از سرمایه بیمه عمر اینجانب در صورت فوت افراد مشروح زیر می‌باشند:
ملاحظات سهم استفاده کننده از سرمایه نسبت استفاده کننده با بیمه شده نام پدر نام و نام خانوادگی استفاده کننده-
- 1
2
3
4
5
نام و نام خانوادگی بیمه شده- - - امضای بیمه شده- - تاریخ-
صحت امضای خانم / آقای- (بیمه شده) مورد گواهی است.
تاریخ و مهر و امضای اداره
تذکرات:
1. این فرم می‌بایستی از طرف شخص بیمه شـده تکمیـل و امضـاء و توسـط اداره ذیـربط در سـازمان،گواهی و بایگانی گردد.
2. هر گونه تغییر بعدی در تعداد اسامی اعلام شده فوق و یا تغییر در سهم آنان می‌بایستی کتباً از طرف بیمه شده به سازمان ذیربط اعلام تا ضمیمه این روقه گردد. در غیر این صورت مندرجات این ورقـه ملاک تقسیم سرمایه خواهد بود.
3. درصورتی که استفاده کننده / استفاده کنندگان از سرمایه و یـا سـهم آنـان از طـرف بیمـه شـده تعیـین نگردیده باشد، سرمایه بیمه عمر به نسبت مساوی بین وراث قانونی تقسیم خواهد شد.
پرسشنامه مخصوص کمک‌های غیرنقدی- - - تاریخ
جنسیت:
زن- - مرد- نام: نام خانوادگی:
تاریخ تولد:- - - محل تولد:- - - شماره شناسنامه:
میزان حقوق و مزایای مستمر
واحد سازمانی
سمت
شاغل- - بازنشسته-
پیمانی- رسمی- نوع استخدام
اطلاعات مربوط به همسر و فرزندان
وزاتخانه یـا مؤسسـه محل خدمت همسر- نام و نام خانوادگی همسر
دختر پسر- تاریخ تولد- شماره شناسنامه- نام فرزند
نشانی محل سکونت:
تلفن:
محل امضاء:
خلاصه
فرم یکی از ابزار برقراری ارتباط است که برای دریافت اطلاعـات خاصـه‌ی بـه صـورت مکتوب تهیه و تنظیم میشود. فرم‌ها را برحسب قلمرو استفاده و هم چنین بر مبنای کـار و وظیفه آنها طبقه بندی کرده اند. هدف از بررسـی و کنتـرل فـرم، طراحـی، اصـلاح و بهبود فرمهای مورد نیاز سازمان است. برای نیل به این هدف، فرمهای موجود سـازمان، در فواصل زمانی مناسب بررسی میشوند، فرمهای غیرضروری حذف و فرمهای مـورد نیاز با حداکثر بازدهی و حداقل هزینه، تهیه و بـه جریـان انداختـه مـی شـوند. مراحـل بررسی و کنترل فرم عبارتند از: اول: بررسی فـرم هـای موجـود، دوم: تجزیـه و تحلیـل فرمهای موجود؛ و سوم: تهیه طرح پیشنهادی برای فرمهای مورد نیاز.
در طرح پیشنهادی، بایستی به این موارد توجه شود: تعیین هدف فرم، عنوان فرم، تعیین شماره یا کد فرم، نظرخواهی از تکمیل کننـدگان و اسـتفاده کننـدگان فـرم، تعیـین اطلاعاتی که باید در فرم درج شوند، تهیه طرح فرم، استفاده آزمایشـی از فـرم در یـک واحد نمونه، جرح و تعدیل فرم با استفاده از بازخورهای دریافتی و بـالاخره تهیـه فـرم نهایی.
آزمون
1. فرم را تعریف کنید.
2. انواع فرم را با ذکر مثال‌هایی برای هر نوع، توضیح دهید.
3. چرا فرمهای سازمانی باید مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرد؟
4. در تعیین اندازه فرم، چه نکاتی را باید رعایت کرد؟
5. در تهیه طرح پیشنهادی برای فرمهای سازمان، چه قدم‌هایی بایستی برداشته شود؟
بررسی جا و مکان کار
مقدمه
یکی از اجزاء متشکله هر سیستم سازمانی، مکان و فضای مورد استفاده آن است. بنا بـه اصل وجود ارتباط و همبستگی و تناسب بین اجزا متشکله سیستم، چنـان چـه در جـا و مکان کار، خللی وارد شود، فعالیت سایر اجزا نیز مختل میگردد. بنابراین هر چه که در گزینش و به کارگیری اجزاء، دقت به عمل آید، اگر در چگونگی استقرار آنها در محیط کار دقت نشود، هیچ گونه ضمانتی برای اجرای مناسب فعالیت‌ها و نیل بـه هـدف هـا و آرمان‌های سازمانی با کیفیت مطلوب، نمی‌توان قائل شد.
سیستم سازمانی از دادههای مختلف تغذیه میکند. برخی از ایـن داده هـا نیـروی انسانی، وسایل و تجهیزات، مواد اولیه، روش‌ها و شیوه‌های کاری هسـتند. ایـن داده هـ ا باید به صورتی در سازمان استقرار یابند که بهترین استفاده ممکن از آنها به عمل آید و به این ترتیب اثربخشی سازمانی را با ثمربخشی توأم سازد و به عبارت دیگر، تقـرب بـه هدف‌ها را همراه با هزینه پایین و فعالیت کارآمد، تضمین کند. نحـوه تخصـیص جـا و مکان بر ادراک کارکنان از شغلشان، انگیزش آنها در انجام فعالیت، رضایتشان از کار، و در نهایت بر رفتار و عملکردشان در محیط کار تأثیر می‌گذارد. با توجه به ایـن دلایـل، لازم است که آنالیست به این مهم، توجه خاصی داشته باشد و در بررسی جـا و مکـان، دقت کافی را معمول دارد.
تعریف بررسی جا و مکان
بررسی جا و مکان عبارت اسـت از: مطالعـه چگـو نگی تخصـیص مکـان و فضـای در دسترس، به نیروی انسانی از یک طرف و وسایل و تجهیزات کاری از طرف دیگر.
هدف از بررسی
هدف از بررسی جا و مکان کار، استفاده مؤثر از امکانات فیزیکی موجود به نحوی است که مقاصد زیر را تأمین کند:
1. تأمین رضایت نیروی انسانی و توجه به رفاه و راحتی افراد در محیط کار.
2. تسهیل سرپرستی و نظارت بر کار کارکنان.
3. برقراری جریان و گردش کار به طور مؤثر و کارآمد.
4. ایجاد تسریع در ارائه خدمات و کالاها به ارباب رجوع و گذاردن تأثیر روانـی مسـاعد بر آنان
5. ایجاد قابلیت انعطاف در مورد تغییرات و تحولات آینده سازمان.
6. صرفه جویی.
اصول و معیارهای بررسی و تخصیص جا و مکان
یکی از مشکلات موجود سازمان‌ها، این است که اغلب مجبورند در محلـی کـه از قبـل برایشان ساخته نشده است و با نیازهای خاص آنها تطابق نـدارد، اسـتقرار یابنـد و بـه نـوعی در فضـای محـدود و یـا غیـر مناسـب، جـای گیرنـد. ایـن مشـکل بـه دلیـل محدودیت‌های اقتصادی، روز به روز بیشتر می‌شـود و بنـابراین ضـرورت دارد کـه در چگونگی استفاده از امکانات موجود، برنامه ریزی دقیق تری به عمل آید تـا طـرح جـا و مکان، به طور نسبی، هم نیازهای افراد و هم نیازهای سازمانی را تا حد امکان، پاسـخگو باشد. ملاحظاتی که درمورد جا و مکان سازمان بایستی رعایت شوند، عبارتند از:
1. در طرح ریزی جا و مکان بایستی مراقبت شود که هیچ بخشی از مکـان و فضـای در دسترس، هدر نرود و مناسب‌ترین استفاده از آن به عمل آید.
2. واحدها و افرادی که وظایف شان از نظر ماهیت، با یکدیگر مرتبط و مشـابه اسـت و بنا به اقتضای شغل با یکدیگر در تماس مکرر و مداوم هستند، بایسـتی نزدیـک هـم قرار داده شوند.
3. گردش کار تا آن جا که ممکن است، از یک محل شروع و به محل دیگر ختم شـود. مسیر کار را میتوان به یکی از صور زیر طرح ریزی کرد تا از رفـت و برگشـت هـای غیرضروری و تقاطع خط سیرهای کاری جلوگیری شود.
الف) خط مستقیم
ب) خط منحنی یا نعلی شکل
ج) خط شکسته
د) شکل »ال«
هـ) شکل »T« ز) چهارگوش
ح) دایره یا بیضی
و) مثلث
4. در تخصیص جا و مکان کار، برای هر یک از کارکنان بایستی تا حد امکان، ماهیت و مقتضای شغل، نوع وظایف و عملیات و نیز ویژگی هـای شخصـیتی شـاغل، درنظـر گرفته شود. برای مثال در بعضی از مشاغل، خلـوت بـودن محـل کـار و سـکوت و آرامش نسبی، بیشتر مورد نیاز است تا فرد بتواند تمرکـز حـواس بیابـد و بـه انجـام وظیفه بپردازد. کارهای فکری از زمره این مشـاغلند. آنالیسـت، در تخصـیص جـ ا و مکان بایستی متوجه این ظرایف و دقیق کاری‌ها باشد.
5. وسایل و تجهیزات کاری، بایستی در دسترس استفاده کنندگان آنها قرار بگیرد و انبار ابزارها و وسایل در محلی باشد که هنگام تحویل و تحول مواد، وقت کارکنـان هـدر نرود.
6. محل استقرار واحدها و افرادی که بیشتر با ارباب رجوع سرو کار دارند، باید نزدیـک در ورودی باشد تا اولاً مراجعه به آنها راحت باشد و ثانیاً از مزاحمـت بـرای سـایر واحدها کاسته شود.
7. نحوه قرار گرفتن میز کار و وسایل باید به گونه‌ای باشد که تسهیل کننده سرپرسـتی و نظارت بر کارکنان باشد.
8. واحدهای پر سر و صدا بایستی دورتر از سایر واحدها قرار داده شوند و در صـورت کمی جا، با استفاده از تمهیدات خاص، از نفوذ سر و صدا به خارج از این واحـدها، جلوگیری به عمل آید.
9. کلیه افرادی که از نظر رتبه و مقام در یک سطح قـرار دارنـد و شغلشـان نیـز مشـابه است، تا جایی که امکان دارد، از وسایل یکسان استفاده کنند.
10. برای استقرار وسایل سنگین و حجـیم، از قبیـل صـندوق هـای رمـز، ترمینـال هـای کامپیوتر، قفسه‌های بایگانی، ماشین آلات و تجهیزات ثقیل، از نظر تحمل میزان فشار ناشی از سنگینی و نیز سهولت استفاده، باید بررسی‌های کافی به عمل آید.
11. واحدهایی که کارشان جنبه محرمانـه دارد، بایسـتی دورتـر از محـل رفـت و آمـد مشتریان و ارباب رجوع قرار داده شوند.
12. در نحوه قرار دادن میزهای کار، بایستی تبعیت از گردش کار، وجود فاصله معقولی جهت آمد و شد کارکنان، تابش نور، و تقارن و شـکیل بـودن دکوراسـیون، رعایـت شود.
13. در مورد سایر احتیاجات مربوط به جا و مکان، از قبیل روشـنایی، رنـگ، حـرارت، تهویه، حفاظت و ایمنی، بایستی اقدامات لازم معمول گردد.
14. در تخصیص جا و مکان نباید صرفاً ملاحظات مربوط به کارآیی را مـدنظر داشـت، بلکه باید به عوامل انسانی و اثراتی که جا و مکـان، بـر انگیـزش رفتـار و عملکـرد کارکنان می‌گذارد، توجه کافی داشت و با در نظر گرفتن مسائل انسانی، سـعی کـرد مناسب‌ترین طرح را برای جا و مکان کار تنظیم نمود.
15. در فواصل زمانی مناسب، باید در طرح جا و مکـان سـازمان، تجدیـدنظر بـه عمـل آورد تا با سیستم‌ها، روش‌ها، و شیوه‌های کاری جدید و سایر تغییرات و تحـولات، انطباق بیشتری بیابد. به همین دلیل در طرح ریزی جا و مکان، بایسـتی توسـعه آتـی سازمان را نیز در نظر گرفت.
مراحل بررسی جا و مکان کار
برای بررسی جا و مکان کار، طی مراحلی ضروری است کـه در ایـن جـا توضـیح داده میشوند:
مرحله اول: بررسی جا و مکان کار در وضع موجود
در این مرحله، آنالیست به بررسی نحـو ه تخصـیص مکـان و فضـای موجـود سـازمانی می‌پردازد و اطلاعات جامعی را از وضع موجود کسب میکند و در نهایت، تصویری از آن چه که هست تهیه میکند و برای نقد آماده می‌سازد.
مرحله دوم: تجزیه و تحلیل طرح جا و مکان کار
در مرحله تجزیه و تحلیل، آنالیست با کمک اطلاعاتی که درباره پست هـا و تشـکیلات سازمانی، اختیارات و مسئولیت‌ها و ارتباطات بین مشاغل، تعداد نیروی انسانی موجـود، خصوصـیات وسـایل و تجهیـزات و ماشـین آلات و طـرز کـار آن هـا، مسـیر کارهـا و فعالیتهای عمده سازمانی، نقشه فیزیکی سازمان، و بالاخره برنامه توسـع ه سـازمان در آینده به دست آورده است و هم چنین بـا در نظـر داشـتن اصـول و نکـاتی کـه بایـد در طرح ریزی جا و مکان، رعایت شوند، به تجزیه و تحلیل وضع موجود مـی پـردازد و بـه طرح سؤالات اساسی تجزیه و تحلیل، درباره هر یک از قسمت‌ها و واحدهای سازمانی و نحوه استقرار نیروی انسانی، وسایل و تجهیزات و چگونگی اسـتفاده از جـا و مکـان، می‌پردازد و می‌کوشد تا پاسخ‌های مناسب را برای سؤالات مطرح شده فراهم آورد.
مرحله سوم: تهیه طرح پیشنهادی جا و مکان کار
در این مرحله، آنالیست با توجه به یافته‌های مراحل قبلی و در نظـر داشـتن ملاحظـات انسانی، ارزشی و فرهنگی، اقدام بـه تهیـ ه طـرح پیشـنهادی بـرای تخصـیص امکانـات فیزیکی و مکانی سازمان میکند و پیشنهادات خـود را در گـزارش مبسـوط و مسـتدلی برای مدیریت ارسال می‌دارد تا در صورت تصویب به مرحله اجرا گذارده شود.
خلاصه
بررسی جا و مکان عبارت است از مطالعه درباره چگونگی تخصیص مکان و فضای در دسترس، بین نیروی انسانی از یک طرف و وسایل و تجهیزات کـاری از طـرف دیگـر. هدف از این بررسی، استفاده مؤثر از امکانات فیزیکـی موجـود، بـه نحـوی اسـت کـه رضایت نیروی انسانی را تأمین کند، نظـ ارت و سرپرسـتی را تسـهیل نمایـد، جریـان و گردش کار را به طور مؤثر برقرار سازد، ارائه خدمات و کالاها را به مشتریان تسریع کند و در عین رعایت صرفه جویی، قابلیت انعطاف لازم را نیز دربر داشته باشد.
در طرح ریزی جا و مکان، بایستی اصول و معیارهایی درنظر گرفته شود. مراحـل بررسی جا و مکان عبارتند از: اول، بررسـی جـا و مکـان کـار در وضـع موجـود؛ دوم، تجزیه و تحلیل طرح جا و مکان کار؛ سوم، تهیه طرح پیشنهادی جا و مکان کار.
آزمون
1. چرا بررسی جا و مکان کار ضروری است؟
2. هدف از بررسی جا و مکان چیست؟
3. به چه صورت‌هایی میتوان مسیر کار را طرح ریزی کرد تا بهره برداری لازم از فضای در دسترس به عمل آید؟
4. چه نکاتی را بایستی در نحوه قرار دادن میزهای کار، رعایت کرد؟
5. مراحل بررسی جا و مکان کار کدامند؟
مقدمه
شاید بتوان گفت که واحد بایگانی همانند قلب پر از اسرار سازمان است و هـر اقـدامی که در سازمان صورت گیرد به گونه‌ای در آن، تجلی مـی یابـد و در واقـع محـل تجلـی رازهای سازمانی است. تمام واحدهای سازمان، با این قلب، سرو کار دارند و در ارتباط مستقیم با آن هستند. حال، این واحد چگونه باید رفتار کند کـه اولاً کـرداری معقـول و منطقی داشته باشد و فقط آن چه را که از او خواسته میشود با صحت و دقـت بـر مـلا سازد و ثانیاً: انبانش چنان پر نشود که تحمل حفظ آن چه را که باید، نداشته باشد.
نظر به اهمیت کار واحد بایگـانی و نظـام مـدیریت اسـناد، بـه آنالیسـت توصـیه میشود که در تحلیل‌هایش به این مهم نیز بپردازد. از این نوشتار، چگونگی شکل بخشی به واحد بایگانی، نحوه تنظیم اسناد و روش کنتـرل و اصـلاح بایگـانی، مـورد تأکیـد و توجه واقع شده است.
اهمیت بایگانی
کلیه سیاست‌ها، خط مشی‌ها، روش‌ها و رویه‌ها، به طریقی در بایگانی انعکاس مـی یابنـد و به عنوان منابع اطلاعاتی در آن جا حفظ میشوند تا در مواقع نیاز، مورد اسـتفاده قـرار گیرند. در واقع بایگانی عبارت است از، ثبت و حفظ اطلاعات و عملکردهای مربوط به گذشته، به منظور استفاده در حال و آینده. چنان چه در امر بایگـانی، دقـت کـافی نشـود، مبنای کار برای حال و آینده دست خوش اختلال و هرج و مرج خواهد شد و مـدیریت نخواهد توانست از این ابزار مفید، استفاده مناسب به عمل آورد و سـازمان خـود را بـه درستی و با کیفیتی مطلوب اداره کند.
بایگانی را حافظه سازمان نیز گفته اند. یک بایگانی خوب، بر نتـایج فعالیـت هـای سازمان، اثر می‌گذارد و درجه کارآیی افرادی را که کارشان، بستگی به کسب اطلاعـات از پروندهها و سوابق دارد، بالا می‌برد.
بایگانی چیست؟
بایگانی عبارت است از فن اداره، نظارت و حفاظت اسناد و مدارک سـازمان بـه منظـور نگهداری و مراجعه. به این ترتیب، بایگانی عبـارت از حفـظ اسـناد، مـدارک، و نتـایج اعمال و افکار است. برای زمانی که مورد احتیاج قرار می‌گیرند.
وظیفه واحد بایگانی در هر سـازمان، طبقـه بنـدی اسـناد، ثبـت، ضـبط و کنتـرل آن‌هاست. این وظیفه از مرحله دریافت سند، شروع و تا زمانی که به علت سـلب ارزش و بر طبق مقرّرات از بین می‌رود یا به علتّ ارزش استثنایی، در محـل معینـی (آرشـیو)، برای همیشه نگهداری میشود، دوام و ادامه خواهد داشت.
سند چیست؟
بر اساس ماده 1284 قانون مدنی ایران، سند عبارت است از هر نوشـته‌ای کـه در مقـا م دعوی یا دفاع، قابل استناد باشد.
نوشته‌هایی که هر یـک از کارکنـان سـازمان، در حـدود صـلاحیت خـود تنظـیم میکنند، سند رسمی محسوب میشود و اعتبار قانونی دارد. لذا سند را مـی تـوان چنـین تعریف کرد:
»سند عبارت است از حقایق کتبی در خصوص وقـایع و معـاملات سـازمان کـه ممکن است در فرمهای چاپی، کارت و اوراق، کاغذ یا کتاب منعکس شود، بنابراین هر شئ قابل استناد، مثل نوارهای ضبط صوت، فیلم، میکرو فیلم، صفحات گـرام، اسـلاید، نقشه و تصویر و غیره، مادام که قابل استناد باشد، سند خواهد بود. «
پرونده چیست؟
پرونده عبارت است از مجموعه‌ای از اسناد و مدارک مربوط به یک موضوع، شخص یا سازمان که به ترتیب خاصی در یک پوشه یا کلاسور نگهداری شده است.
آرشیو چیست؟
آرشیو عبارت است از محل نگهداری دائمی اسناد و مدارک گرانبهایی که از نظر اداری،حقوقی، مالی، علمی، تاریخی و فرهنگی ارزش نگهداری دائمی را دارند.
انواع سیستمهای بایگانی
بایگانی را با توجه به نوع و ماهیت کار و نحوه ارتباط بین واحدهای مختلـف سـازمان، میتوان به یکی از طرق زیر تشکیل داد:
1. سیستم متمرکز
2. سیستم غیرمتمرکز
3. سیستم نیمه متمرکز (کنترل مرکزی)
در سیستم متمرکز، امور بایگانی مربوط به کل سـازمان در یـک واحـد، متمرکـز میشود. در سیستم غیرمتمرکز، هر واحدی برای خود، بایگانی خاصی تشکیل میدهد و در سیستم نیمه متمرکز، هر یک از واحدهای سازمانی، دارای بایگانی مخصوص به خود هستند و همگی آنها زیر نظر یک واحد مرکزی قرار می‌گیرند تا هماهنگی لازم در کار آنها به وجود آید.
اصول بایگانی
اصولی که در ایجاد سیستم بایگانی بایستی رعایت شوند، عبارتند از:
1. آسان بودن
سیستم بایگانی و نحوه تنظیم مدارک و پروندهها، بایستی آسان و قابل درک باشـد و بـا صرف اندکی وقت، مفهوم گردد.
2. قابلیت اجرا
سیستم مورد استفاده، بایستی با توجه به نوع و ماهیت کار و امکانـات در دسـترس، در عمل قابل پیاده شدن باشد.
3. قابلیت انعطاف
لزوم تطابق با تغییرات و تحولات، سیستم و روش بایگانی قابل انعطاف و قابل تعـدیلی را ایجاب میکند. بنابراین در این مورد نیز بایستی پیش بینی کافی به عمل آید.
4. دقت و سرعت
سیستم بایگانی و روش‌های مورد عمل، بایستی به نحـوی باشـند کـه در عـین دقـت و صحت، امکان تسریع در عمل را نیز میسر سازند.
5. افراد با صلاحیت
کارکنان واحد بایگانی، بایستی دارای شرایط لازم برای احراز این شغل و نیز مهـارت و تجربه کافی در این زمینه باشند.
6. نظم اصولی و منطقی
در تشکیل پروندهها و تنظیم مطالب آنها، بایستی از یک نظام اصولی و منطقـی پیـروی شود. رعایت نکات زیر در این زمینه توصیه میگردد:
الف) وجود ارتباط منطقی بین عنوان پرونده و موضوع نامه‌های مندرج در آن.
ب) رعایت تقدم و تأخر در شماره و تاریخ نامه‌ها.
ج) حفظ یک نسخه از هر نامه و حذف نسخ اضافی.
د) رعایت حد متعادل برای قطر هر پرونده و تشکیل جلد دوم پرونـده در مـوارد لـزوم
(حداکثر حدود150 برگ در هر پرونده)
هـ) الصاق ضمیمه‌ها و پیوست‌های مربوط به نامه‌ها.
روش‌های تنظیم اسناد
منظور از تنظیم اسناد، منظم کردن اسناد و مدارک سازمان، بر اساس ضوابط معین است. روش‌های متنوعی برای تنظیم اسناد وجود دارند که با توجه به نـوع سـازمان و ماهیـت کار، یک یا ترکیبی از آنها را میتوان مورد استفاده قرار داد. برخی از روش‌های تنظـیماسناد عبارتند از:
1. روش الفبایی
2. روش موضوعی
3. روش شماره ای
4. روش جغرافیایی
5. روش تاریخی
6. روش تلفیقی
در روش الفبایی، اسناد و پروندهها بـه ترتیـب حـروف الفبـا، تنظـیم و بایگـانی میشوند. مثل تنظیم پروندهها بر اساس اولین حرف نام خانوادگی کارکنان.
در روش موضوعی، اسناد و پرونـده هـا بـر اسـاس موضـوع یـا محتـوای آن هـا دسته بندی، تنظیم و بایگانی میشوند (مثل پرونده بورس‌ها.)
در روش شماره ای، اسناد و پروندهها را بر مبنای اعداد و شماره‌ها، گروه بنـدی و بایگانی میکنند؛ (مثل در نظر گرفتن شماره خاصی برای پرونده هر یک از دانشـجویان دانشگاه.)
در روش جغرافیایی، طبقه بندی اسناد و پروندهها بر مبنای تقسیمات جغرافیـایی، انجام میشود؛ (مثل تقسیم بندی پروندهها بر مبنای استان‌های کشور.)
در روش تاریخی، اسناد و مدارک، به ترتیب تاریخ تشکیل یا تـاریخ اقـدام آن هـا طبقه بندی میشوند. (مثل تنظیم پرونده بر مبنای روز، هفته، ماه یا سال.) در روش تلفیقی نیز از ترکیب الفبا، شماره و موضوع استفاده میشود.
بررسی سیستم بایگانی
برای بررسی سیستم بایگانی طی مراحل زیر، ضروری است:
مرحله اول: بررسی بایگانی در وضع موجود
مرحله دوم: تجزیه و تحلیل وضع موجود و تعیین نارسایی‌ها و نقایص مرحله سوم: اصلاح سیستم و ارائه وضع پیشنهادی
در مرحله نخست، آنالیست می‌کوشد تا اطلاعات کاملی، درباره وضـعیت فعلـی به دست آورد و شناخت کافی از آن پیدا کند و سپس به تجزیه و تحلیل وضـع موجـود می‌پردازد و درصدد یافتن کمبودها، نارسایی‌ها و ایرادات آن بر میآید. در ایـن مرحلـه، آنالیست میتواند سؤالات مختلفی را مطرح کند و پاسخ مناسب آنها را بیابد. برخی از سؤالاتی که میتوان در این مقطع مطرح کرد. عبارتند از:
1. آیا واحد بایگانی در محل مناسبی مستقر شده است و فضا و مکان موجود، نیاز واحد را مرتفع میکند؟
2. آیا روش مورد استفاده با ماهیت کار و نوع سازمان متناسب اسـت و آیـا بـا مـوازین علمی و منطقی مطابقت دارد؟
3. آیا واحد بایگانی وظایف خود را با صحت و دقت انجام میدهد؟
4. آیا دستیابی به پروندهها و مدارک، به سرعت امکان پذیر است؟
5. آیا برنامه ریزی مناسبی، برای حذف اوراق زائد وجود دارد؟
6. آیا آرشیوی برای حفظ دائمی اوراق و اسناد ارزشمند تشکیل شده است؟
7. آیا روش مورد استفاده، انعطاف کافی بـرای تغییـرات و توسـعه احتمـالی سـازمان را دارد؟
8. آیا روش مناسبی برای پس گرفتن به موقع پرونده از واحـدهایی کـه آن هـا را بـرای اقدام، درخواست کرده‌اند وجود دارد؟
9. آیا واحد بایگانی با تراکم پروندهها و کندی کار مواجه نیست؟
10. آیا برای مراجعه به پروندهها، راهنما و فهرست مشروحی وجود دارد؟
11. آیا برای حفظ مکاتبات و اسناد محرمانه و سریَ، محل مناسبی درنظـر گرفتـه شـده است؟
12. آیا وسایل مورد نیاز بایگانی (از قبیل کشو، قفسه، پوشه، کارتن، کلاسور، پرونـده و غیره) به اندازه کافی وجود دارند؟
علاوه بر سؤالات فوق، آنالیست میتواند با توجه به اطلاعاتی که به دسـت آورده است، برای پیشنهاد روش مناسب بایگانی اقدام میکند و در گزارش مبسوط و مستدلی،نظرات اصلاحی و پیشنهادی خود را ارائه میدهد، تـا در صـورت تأییـد مـدیریت، بـهمرحله اجرا گذارده شود.
خلاصه
بایگانی عبارت است از فن اداره، نظارت و حفاظت اسناد و مدارک سـازمان بـه منظـور نگهداری و مراجعه. چنان چه در امر بایگانی، دقت کافی نشـود، مبنـای کـار در حـال و آینده دستخوش اختلال و هرج و مرج خواهد شد و مدیریت نخواهد توانسـت از ایـن ابزار مفید، استفاده مناسب را به عمـل آورد و سـازمانش را بـه خـوبی اداره کنـد. انـواع سیستمهای بایگانی عبارتند از: سیستم متمرکز، سیستم غیرمتمرکز و سیستم نیمه متمرکز. اصولی که در بایگانی بایستی رعایت شوند، عبارتند از: آسان بودن، قابلیت اجرا، قابلیت انعطاف، دقت و سرعت، وجود افراد با صلاحیت و وجود نظم اصولی و منطقـی. بـرای تنظیم اسناد در بایگانی‌ها، روش هـای متنـوعی وجـود دارنـد، از جملـه: روش الفبـایی، روش موضوعی، روش شـماره ای، روش جغرافیـایی، روش تـاریخی و روش تلفیقـی. مراحل بررسی سیستم بایگانی عبارتند از: مرحله اول: بررسی بایگانی در وضع موجـود؛ مرحله دوم: تجزیه و تحلیل وضع موجود و تعیین نارسایی‌های آن؛ مرحله سوم: اصلاح سیستم و ارائه وضع پیشنهادی.
آزمون
1. چرا بایگانی در سازمان دارای اهمیت است؟
2. سند را تعریف کنید.
3. تفاوت بایگانی را با آرشیو توضیح دهید.
4. سیستم غیرمتمرکز و سیستم نیمه متمرکز، چه تفاوتی با یکدیگر دارند؟
5. در ایجاد سیستم بایگانی، چه اصولی باید رعایت شود؟
6. روش موضوعی را توضیح دهید.
7. مراحل بررسی سیستم بایگانی را تشریح کنید.
مقدمه
گستره وظایف و عملیات سازمان‌ها، با روند رو بـه رشـدی بـه سـمت پیچیـدگی میـل میکند. این پیچیدگی ناشی از ظهور متغیرهای متنوعی است که در صـحنه هـای کـاری پدیدار شده‌اند و بر سیستمهای سازمانی تأثیر گذاشته‌اند. پیش بینی مقدار تأثیر هـر یـک از این متغیرها میتواند عاملی در موفقیت سازمان در نیل به هدف‌های تعیین شده باشد و بدیهی است که بی توجهی به آثار متغیرهای مزبور بر احتمال شکسـت در اداره امـور سازمان خواهد افزود. در سیستمهای سازمانی پیچیده امـروزی کـه بـه تبـع پیچیـدگی، خواص متنوع تری را نیز از خود ظاهر می‌سازند، نیاز به مدیرانی اسـت کـه آگاهانـه تـر عمل کنند و از کلیه تمهیدات و فنون موجود بهره گیرند و تصمیماتی را اتخاذ کنند کـه آثار مثبت و مفیدشان، بیشتر و پیامدهای نامساعدشان کمتر باشد. نکته قابل عنایت ایـن است که روند افزایش امکانات، بسیار کندتر از روند افزایش نیازها و خواست‌هاسـت و تخصیص مناسب امکانات به نحوی که بیشترین فایده را حاصل سازد و تعداد بیشتری از نیازها و خواست‌ها را پاسخگو باشد، بسـیار حیـاتی اسـت. بـرای تجهیـز و تخصـیص مناسب امکانات، ابزارها و فنونی مورد نیازند که تکنیکهای کمی از آن جملـه هسـتند.
در فصل حاضر به برخی از این تکنیک‌ها اشاره میشود:
روش‌های برنامه ریزی شبکه‌ای
برای برنامه ریزی، میتوان از الگوهای شبکه‌ای استفاده کرد و کلیه مراحـل ایـن کـار را پیش بینی و زمان بندی کرد و تحت کنترل در آورد. الگوهای مختلفی برای برنامـه ریـزی شبکه‌ای وجود دارند که در این فصل به سه مورد از آنها اشاره میشود:
1. روش ارزیابی و بازنگری برنامه (پرت)
2. روش مسیر بحرانی (سی پی ام)
3. روش ترسیم شبکه بر مبنای فعالیتهای مورد نیاز قبلی یا روش ترسیمی پیش نیازهـا (پی دی ام )
Program evaluation and review technique
مقدمه
روش ارزیابی و بازنگری برنامه (پرت)، یکی از روش‌های برنامه ریـزی و کنتـرل اسـت
که به مدیران در امر تصمیم گیری کمک میکند. بر مبنای این روش، میزان تأخیر و وقفه در کار به حداقل می‌رسد و با ایجاد هماهنگی در امور و کنترل دائمی کار، طبـق برنامـه زمان بندی شده، از امکانات در دسترس به منظور نیل به هـدف، اسـتفاده لازم بـه عمـل میآید. این روش، اولین بار در سال 1958 در پروژه زیردریایی پولاریس، دو سال قبـل از موعد مقرر است.
روش پرت به مدیران کمـک مـی کنـد تـا کلیـه عوامـل و ملاحظـاتی را کـه در تصمیم گیری دخیل هستند، مورد ارزشیابی قرار دهند. البته پرت جانشینی برای ذکاوت،تشخیص، تجربه و قضاوت مدیر نیست، ولی میتواند عامل مهمی باشد.
به طور خلاصه، پرت را میتوان یکی از روش‌های برنامـه ریـزی دانسـت کـه بـا آرایش مقداری خود، کلیه عوامل مؤثر را در راه رسیدن به هدف، با توجه به عامل زمان در شبکه‌ای جهت دار مصور مـی سـازد. از ایـن روی پـرت را »برنامـه ریـزی شـبکه ای« می‌خوانند.
علائم مورد استفاده در روش پرت
در روش پرت از علائم زیر استفاده میشود:
1. رویداد یا واقعه
رویداد عبارت است از لحظه مشخصی از زمان که در آن عمل خاصی انجام مـی گیـرد. بنابراین رویداد مستلزم طی زمان نیست و میتواند شروع یا پایان یـک کـار فکـری یـا جسمی باشد.4
برای نشان دادن رویداد از علامت دایره استفاده می‌شـود و بـرای هـر رویـدادی شماره‌ای نیز در نظر گرفته میشود. شماره گذاری رویداد از چپ به راست و از بـالا بـه پایین صورت میگیرد.
2. فعالیت
فعالیت کار و عمل خاصی است که برای انجام شـدن هـر قسـمت از برن امـه ضـرورت دارد. انجام فعالیت، مستلزم طی زمان است. بدیهی است با طی زمـان، بخشـی از منـابع سازمان نیز مصرف میشود. بنابراین انجام فعالیت با صرف زمان و نیرو، مترادف اسـت.
کلیه فعالیت‌ها بایستی با رویداد شروع و به رویداد ختم شوند.
برای نشان دادن فعالیت، از علامت فلش یا پیکان استفاده میشود.
3. فعالیت عاریه یا فعالیت زمان صفر-
برای نشان دادن روال منطقی برنامه و ارتباط بین فعالیت‌ها، از علامت فعالیت عاریه یـا زمان صفر و یا بی اثر که مستلزم صرف منابع و طی زمان خاصی نیسـت و صـرف اً بـرای منعکس کردن توالی فعالیت‌ها به کار می‌رود، استفاده میشود. منظور از این علامت ایـن است که مشخص کنیم، چه فعالیت‌هایی باید قبل از فعالیت بعدی انجام شوند.
در این مورد از علامت فلش خط چین استفاده میشود. برای مثال در شبکه زیـر برای این که فعالیت 4-3 انجام شود، لازم است که فعالیت هـای 2-1 و 3-1 بـه پایـان برسند، مثلاً دیوارهای خارجی و ستون‌های داخلی یک سـاختمان را مـی تـوان در یـک زمان ساخت، ولی ساختن سقف به ساخته شدن دیـوار بسـتگی دارد. هـم چنـین بـرای پخش یک برنامه تلویزیونی، ابتدا، لازم است که دو فعالیـت مقـارن انجـام شـوند؛ اول، ایجاد شبکه تلویزیونی در نقاط مختلف کشور و دوم، فعالیت برنامه تلویزیـون. ایـن دو فعالیت را میتوان همزمان شروع کرد و لزومی ندارد که آنها را به صورت متوالی انجام داد.
مراحل روش پرت
در روش پرت، طی مراحل زیر ضرورت دارد:
1. تعیین هدف مورد نظر
2. تهیه لیست فعالیت‌ها
3. تعیین رویدادهای مربوط به شروع و پایان هر فعالیت
4. شماره گذاری رویدادها
5. ترسیم شبکه
6. تحلیل زمانی شبکه
در اولین مرحله، بایستی هدفی کـه قـرار اسـت بـرای نیـل بـه آن تـلاش شـود، مشخص گردد. سپس آنالیست با در نظر داشتن هدف، لیستی از کلیه فعالیـت هـایی کـه لازم است انجام شوند تا هدف نهایی محقق گردد، تهیه میکند و نقطـه شـروع و پایـان هر فعالیت را مشخص می‌سازد. به این ترتیب هدف رویـدادها معـین و شـماره گـذاری میشوند. در این مرحله، با در دست داشتن لیست فعالیت‌ها و رویدادها، میتوان اقـدام به ترسیم شبکه کرد. آنالیست برای ترسیم شبکه، از رویـدا د مبـد اء آغـاز مـی کنـد و تـا رویداد انتهایی، پیش می‌رود.
برای تنظیم شبکه پرت، آنالیست سـؤالات زیـر را در مـورد هـر رویـداد مطـرح میکند:
الف) چه فعالیت‌ها و رویدادهایی باید قبل از این رویداد انجام شود؟
ب) چه فعالیت‌ها و رویدادهایی را نمی‌توان قبل از تکمیل این رویداد شروع کرد؟ ج) چه فعالیت‌ها و رویدادهایی را میتوان همزمان با این رویداد انجام داد؟
پس از این که سؤالات فوق، پاسخ داده شدند، آنالیست مـی توانـد بـا اسـتفاده از اطلاعات به دست آمده، شبکه پرت را ترسیم کند.
به طوری که از شبکه فوق بر میآید، برای تکمیل هر رویداد لازم اسـت کـه همـه رویدادهای قبلی مربوط به آن تکمیل شـوند، بـرای مثـال در مـورد رویـداد 5 بایسـتی رویدادهای هر دو مسیر 5-2-1 و 5-3-1 تکمیل شوند تا رویداد 5 رخ دهد.
PERT has defined four types of time required to accomplish an activity:
- optimistic time: the minimum possible time required to accomplish an activity (o) or a path (O), assuming everything proceeds better than is normally expected
- pessimistic time: the maximum possible time required to accomplish an activity (p) or a path (P), assuming everything goes wrong (but excluding major catastrophes).
- most likely time: the best estimate of the time required to accomplish an activity (m) or a path (M), assuming everything proceeds as normal.
- expected time: the best estimate of the time required to accomplish an activity (te) or a path (TE), accounting for the fact that things don't always proceed as normal (the implication being that the expected time is the average time the task would require if the task were repeated on a number of occasions over an extended period of time).
- standard deviation of time : the variability of the time for accomplishing an activity (σte) or a path (σTE)
تحلیل زمانی شبکه
روش مسیر بحرانی (Critical Path Method)
مقدمه
روش مسیر بحرانی یکی دیگر از روش‌های برنامه ریزی است که مبنای پیش بینـی را بـا برآورد هزینه فعالیتهای مربوط به انجـام یـک پـروژه مـرتبط مـی سـازد. روش مسـیر بحرانی از بسیاری جهات با روش »پرت« مشابهت دارد، لکن وجوه افتراقی نیز بین این دو روش موجود است که در این جا به آنها اشاره میشود:
1. در روش مسیر بحرانی، به جای برآورد سه زمان در مورد هر فعالیت، فقط یک زمان،برآورد میشود.
2. مفروضات اولیه روش پرت، چنین است که هزینه انجـام هـر فعالیـت بـا زمـان لازم جهت انجام آن فعالیت، ارتباط مستقیم دارد، بنابراین پیش بینی هزینه ضرورتی ندارد. هر چه زمان یک فعالیت طولانی تر شود، چـون تغییـرات هزینـه، مسـتقیم اً بـا زمـان مربوط میشود، هزینه‌های آن فعالیت نیز افزایش می‌یابـد و هرگـاه در زمـان اجـرای فعالیت، کاهش ایجاد شود، در هزینه‌های مربوطه نیز صرفه جـویی بـه عمـل خواهـد آمد. لذا روش پرت صرفاً بر مبنای پیش بینی زمان فعالیت، شکل مـی گیـرد. در روش
1. CPM = Critical Path Method
مسیر بحرانی(CPM)، علاوه بر زمان فعالیت، نسبت به هزینه‌های انجام هـر فعالیـتنیز تأکید و توجه میشود.
با توجه به وجوه افتراق دو روش، هرگاه در پروژه ای، عامل زمان و سرعت انجام کار، در اولویت باشد و هم چنین موردی باشد که برای اولین بار انجام میشود، اسـتفاده از روش پرت توصیه میگردد و هرگاه برای پروژه‌ای بتوان علاوه بر زمان، هزینه را نیز برآورد کرد، روش (CPM) روش مناسب تری خواهد بود.
مراحل روش CPM
برای برنامه ریزی بر مبنای روش مسیر بحرانی، طی مراحل زیر ضرورت دارد:
1. تعیین هدف مورد نظر؛
2. تهیه لیست فعالیت‌ها؛
3. تعیین رویدادهای قبل، بعد و همزمان با هر فعالیت؛
4. برآورد زمان انجام هر فعالیت؛
5. برآورد هزینه عادی و طبیعی برای هر فعالیت؛
6. برآورد زمان فشرده برای هر فعالیت؛
7. برآورد هزینه فشرده برای هر فعالیت؛
8. ترسیم شبکه؛
9. تعیین مسیر بحرانی.
در اولین مرحله از روش CPM، آنالیست بایستی هدف مـورد نظـر را مشـخص کند و سپس با در نظر گرفتن هدف، لیستی از کلیه فعالیـت هـایی کـه لازم اسـت اجـرا شوند تا هدف نهایی محقق گردد، تهیه کند. آن گاه رابطه هر فعالیت با سایر فعالیـت هـا تعیین میشود و رویدادهای قبل، بعد و همزمان برای هر فعالیت، مشـخص مـی گـردد.
منظور از این کار این است که تقدم و تأخر فعالیت‌ها در شبکه CPM مشخص شود.
مرحله بعدی، عبارت است از برآورد زمان و هزینه عادی و طبیعی برای انجام هر فعالیت؛ در این مرحله بایستی دقت شود که برای محاسبه زمان همه فعالیت هـا از یـک واحد زمانی (مثل هفته، روز، ساعت، دقیقه) استفاده شود.
در مرحله بعد، زمان فشرده برای هر فعالیت همراه با هزینه مورد نیاز، پـیش بینـیمی شود. در این مرحله فرض این است که چنان چه هزینه‌های بیشتری را متحمل شویم،مثلاً از کادر مجهزتر و وسایل و تجهیزات جدیدتر استفاده کنیم، می‌توانیم زمـان انجـام فعالیت مورد نظر را کاهش دهـیم. بنـابراین ایـن زمـان فشـرده و هزینـه ناشـی از ایـن فشردگی را برای هر فعالیت، برآورد میکنیم. لازم به تذکر اسـت کـه هزینـه تخمینـی، هزینه نیروی انسانی، وسایل و ابزار کار و مواد اولیه و غیره را شـامل مـی شـود. اکنـون اطلاعات لازم برای ترسیم شـبکه در دسـترس اسـت و آنالیسـت بـا اسـتفاده از ارقـام به دست آمده، نمودار مربوط به فعالیت مورد نظر را ترسیم میکند و شبکه فعالیت هـا را تنظیم مینماید و برای ترسیم نمودار، روی یکی از محورها، هزینه و روی محور دیگر،زمان فعالیت را منعکس میکند.
با استفاده از نمودار فوق، مدیریت به آسانی در خواهد یافت که در ازای هر واحد کاهش در زمان، چه قدر باید هزینه اضافی را متحمل شود و بر عکس، و مـی توانـد در این مورد، تصمیم مقتضی را اتخاذ کند. این هزینـه اضـافی را هزینـه تسـریع یـا هزینـه تحمیلی می‌خوانند و برای محاسبه آن از فرمول زیر استفاده میکنند:
هزینه طبیعی – هزینه فشردگی- هزینه تسریع (برای فعالیت مورد نظر) = –
زمان فشرده زمان طبیعی
برای مثال، شبکه فرضی زیر را درنظر میگیریم و برای هر یـک از فعالیـت هـای شبکه، ارقام طبیعی و فشرده را پیش بینی می‌کنـیم و هزینـه سـریع تـر انجـام شـدن هـر فعالیت را محاسبه میکنیم. هدف از این کار این است که تعیین شود در کدام قسمت از مسیر بحرانی در شبکه، تقلیل قابل ملاحظه زمان، با صرف حداقل هزینه اضـافی، قابـل دسترس است.
در شبکه فوق، دو مسیر وجود دارد که در هر مسیر، زمان‌های طبیعی مربـوط بـههر فعالیت، نشان داده شده است. با توجه به زمان‌های طبیعی، مسیر 5 – 3 – 1، مسـیر بحرانی است، زیرا به طی مدت زمان بیشتری نیازمند است و نزدیک تـرین زمـان مـورد انتظار برای آخرین رویداد شبکه، با در نظر گرفتن زمان طبیعی و نرمال،12 هفته است.
حال چنان چه بخواهیم زمان انجام فعالیت‌ها را فشرده تر کنـیم و آن را بـه میـزان یک هفته کاهش دهیم، هزینه اضافی ناشی از فشردگی زمان را برآورد میکنیم و هزینـه تسریع را با استفاده از فرمول مربوطه به دست می‌آوریم و جدول زیر را تنظیم میکنیم.
هزینه تسریع هزینه زمان عنوان فعالیت‌ها
فشرده طبیعی فشرده طبیعی
2000 7000 5000 2 3 فعالیت 2–1
1000 5000 4000 3 4 فعالیت 3-1
500 3500 3000 1 2 فعالیت 4-2
2500 12500 10000 7 8 یفعال ت 5-3
2000 9000 7000 4 5 فعالیت 5-4
حال با استفاده از زمان فشرده و هزینه ناشی از فشردگی زمـان، مجـدد اً شـبکه را ترسیم میکنیم:
این بار نیز مسیر بحرانی مسیر 5-3-1 است با این تفاوت که در این مورد، زمـان انجام پروژه به 10 هفته تقلیل یافته است و بر هزینه کل طرح، مبلغ 8000 ریـال اضـافه شده است.
2000 + 1000 + 500 + 2500 + 2000 = 8000
سایر محاسبات روش CPM نیز مانند روش پرت است.
برای تکمیل هر پروژه میتوان با کم و زیاد کردن هزینه‌های مربوط به فعالیت‌ها،زمان پروژه را نیز کم و زیاد کرد. برای انجام ایـن محاسـبات در شـبکه هـای مفصـل و پیچیده، میتوان از روش‌های برنامه ریزی خطـی مـدد گرفـت و راهـی را برگزیـد کـه کمترین هزینه و بهترین نتیجه را عاید مدیریت سازد.
Precedence Diagram Method (PDM)
مقدمه
یکی از روش‌های برنامه ریزی شبکه‌ای که اخیراً مورد توجه زیادی قـرار گرفتـه اسـت، روش ترسیم شبکه بر مبنای فعالیتهای مورد نیاز قبلی یا ترسیم پیش نیازهـا اسـت. در این روش، فعالیت‌ها به صورت مستطیل یـا دایـره نشـان داده مـی شـوند و روابـط بـین فعالیت‌ها به وسیله فلـش یـا پیکـان مـنعکس مـی گـردد. ویژگـی خـاص روش ترسـیم پیش نیازها، تنظیم جدول زمان بندی فعالیت‌ها است. با این جدول میتوان تعیین کرد که هر فعالیتی در چه زمانی اتفاق خواهـد افتـاد، چـه مـدتی طـول خواهـد کشـید و چـه ارتباط‌هایی بین آن فعالیت، با فعالیتهای قبل از آن وجود دارد.
مثال:
جدول زمانی شبکه فوق به صورت زیر مصور میشود:
به طوری که در جدول زمان بندی PDM ملاحظه میشود، مسیر فعالیت هـای 2-1 و 4-2 مسیر بحرانی شبکه را تشکیل میدهد، زیرا هـیچ زمـان راکـد یـا آزادی در ایـن مسیر به چشم نمی‌خورد. به عبارت دیگر از کل 8 هفته‌ای که بـرای تکمیـل پـروژه لازم است، فعالیت 2-1، 3 هفته و فعالیت 4-2 نیز 5 هفته زمان می‌برند. لـذا در ایـن مسـیر، زمان فرجه موجود نیست. فعالیت 3-1 دارای دو هفته فرجه است (یکی بین هفته هـای 4 و 5 و دیگری بین 7 و 8). ولی این فعالیت را فقـط مـی تـوان یـک هفتـه بـه تـأخیر انداخت، زیرا فعالیت 4-3 بایستی در هفته پنجم آغاز شود. به ایـن ت رتیـب، در نمـودار شبکه PDM و جدول زمان بندی مربـوط بـه آن بـه آسـانی مـی تـوان نتیجـه تأخیرهـا و دیرکردها را بررسی کرد و تأثیرشان را در کل پـروژه مشـاهده نمـود. در روش ترسـیم پیش نیازها هم چنین میتوان نشان داد که کدام فعالیت هـا را مـی تـوان بـه طـور همزمـان شروع کرد و کدام یک از فعالیت‌ها را میتوان با هم به پایان رسـاند. بـه عـلاوه، در ایـن روش مشخص میشود که پیش نیاز هر فعالیت چیست و چه کارهایی قبل از آن باید به انجام برسد.
ارتباط بین فعالیت‌ها
برای نشان دادن ارتباط بین فعالیت‌ها از دو کلمه شروع (START) و پایـان (FINISH) استفاده میشود.
S = START
F = FINISH
ارتباط بین فعالیت‌ها به صور زیر است:
1. پایان ← شروع
در این مورد فعالیت »ب« را نمی‌توان آغاز کرد، مگر این کـه مـدتی از تکمیـل فعالیـت »الف« گذشته باشد.
FS =3 FS = FINISH TO START
در این مورد برای شروع فعالیت »ب« باید سه روز از پایان فعالیت »الف« گذشته باشد.
2. شروع ← شروع
در این مورد، فعالیت »ب« را وقتی که مدتی از آغاز فعالیت »الف« بگذرد، میتوان آغاز کرد.
در این جا فاصله دو روز در نظر گرفته شده است.
SS = 2 SS= START TO START
3. پایان ← پایان
در این مورد، فعالیت »ب« را نمی‌توان قبل از این که مـدتی از تکمیـل فعالیـت »الـف « سپری شده باشد، پایان داد. در این جا فاصله چهار روز در نظر گرفته شده است.
FF = 4
FF = FINISH TO FINISH
4. شروع ← پایان
در این مورد، فعالیت »ب« را نمی‌توان به پایان رساند، مگر این که مـدتی از آ غـاز کـار »الف« گذشته باشد.
در این جا فاصله، شش روز است.
SF = 6
SF = START TO FINISH
به طور خلاصه، میتوان چنین نتیجه گرفت که روش ترسیم پـیش نیـاز (PDM) از روش‌های PERT و CPM ساده تر و قابل فهم تر بوده و از انعطـاف بیشـتری برخـوردار است. به همین دلیل، استفاده از این روش در سال‌های اخیر روند رو به رشـدی داشـته است.
خلاصه
برای تجهیز و تخصیص مناسب امکانات، میتوان از تکنیک هـای کمـی کمـک گرفـت. روش‌های برنامه ریزی شبکه‌ای برخی از این تکنیک‌ها هستند. در این فصل به سه الگـو از برنامه ریزی‌های شبکه‌ای اشاره شده است:
اول: روش ارزیابی و بازنگری برنامه (پرت)
دوم: روش مسیر بحرانی
سوم: روش ترسیمی پیش نیازها
مراحل روش پرت عبارت است از: 1. تعیین هـدف مـورد نظـر 2. تهیـه لیسـت فعالیت‌ها 3. تعیین رویدادهای مربوط به شروع و پایـان هـر فعالیـت 4. شـماره گـذاری 5. ترسیم شبکه 6. تحلیل زمانی شبکه
مراحل روش مسیر بحرانی عبارتند از: 1. تعیین هدف مورد نظـر 2. تهیـه لیسـت فعالیت‌ها 3. تعیین رویدادهای قبل، بعد و همزمان با هر فعالیت 4. برآورد زمـان انجـام هر فعالیت 5. برآورد هزینه عادی و طبیعی برای هر فعالیت 6. برآورد زمان فشرده برای هر فعالیت 7. برآورد هزینه فشرده برای هر فعالیـت 8. ترسـیم شـبکه 9. تعیـین مسـیر بحرانی
مراحل روش ترسیم پیش نیازها، عبارتند از: : 1. تعیین هدف مورد نظـر، 2. تهیـه لیست فعالیت‌ها 3. تعیین فعالیتهای ماقبل هر فعالیت 4. تعیین ارتباط بین فعالیت‌ها به یکی از صورت‌های زیر: الف) پایان – شروع؛ ب) شروع – شروع؛ ج) پایـان – پایـان؛ د.) شروع - پایان.
آزمون
1. خیاطی برای دوختن دوازده دست لباس برآوردهای زیر را ارائه داد:
1- زودترین زمان- - - 4 هفته
2- بیشترین زمان- - -- 7 هفته
3- زمان محتمل- - - 5 هفته
زمان مورد انتظار و واریانس این فعالیت را محاسبه کنید.
حل:
te =4 45 7 31+ ( )+ = =51/
σ= 7 4 16− 6=2 6
2. بدون انجام محاسبه تعیین کنید واریانس کدام گروه از سه گروه بـرآورد زیـر بیشـتر است.
گروه اول گروه دوم گروه سوم
a= 1 a= 4 a= 10 b= 6 b= 8 b= 19 m= 4 m= 5 m=16
حل: گروه دوم، زیرا میزان نسبی واریانس به مقدار b-a)) بستگی دارد.
3. در شبکه پرت زیر، مسیر بحرانی را تعیین کنید.
حل: مسیر 5 – 3 – 1
4. تفاوت‌های روش مسیر بحرانی را با روش ارزیابی و بازنگری برنامه توضیح دهید.
5. در چه مواردی، استفاده از روش مسیر بحرانی بر روش پرت مرجح است؟
6. تفاوت زمان و هزینه طبیعی را با زمان فشرده و هزینه فشرده توضیح دهید.
7. هزینه تسریع را چگونه محاسبه می‌کنید؟
8. روش ترسیم پیش نیازها، چه ویژگی خاصی دارد؟
هر کجا کاری انجـام شـود، کـارگری باشـد و کارفرمـایی، مرئوسـی باشـد و رئیسـی، اندازه گیری کار نیز به طریقی جای خود را باز میکند، کجا میتوان کارفرمایی یافت که بدون توجه به آن چه که می‌ستاند، مزدی بپردازد و کدام فرد منصفی را مـی تـوان سـراغ کرد که با داشتن توان کار، بدون آن که از خود مایـه‌ای گـذارد و خـدمتی ارائـه دهـد، حاضر به دریافت مزدی بلاعوض باشد و دائماً از زحمات دیگران، ارتزاق کند. پس هر داد و ستدی را ملاک و ضابطه‌ای سزاست که نه دهنده، معتـرض باشـد و نـه سـتاننده، نگران و وجود همین ضابطه است که در طول تاریخ همواره مؤیـد و موکـّد سـنجش و اندازه گیری کار بوده، هست و خواهـد بـود، منتهـی در سـنوات اخیـر ایـن سـنجش و اندازه گیری، به صورت علمی تری درآمده است. از زمره پیشگامان ارائـه علـم در قلمـرو مدیریت، یکی هم فردیک وینسلو تیلور است و هم اوست که اندازه گیری کار را به طور علمی مطرح میکند و بر ضرورتش تأکیـد مـی ورزد. تیلـور معتقـد اسـت کـه حـداکثر بهره وری، زمانی حاصل میشود که به کارگر، وظیفه‌ای مشخص، در زمانی مشـخص و با روشی مشخص، احاله شود.1 منظور این است که بر هر یک از کارکنان معلـوم باشـد که چه وظیفه‌ای بر عهده دارد و چگونـه و در چـه مـدت زمـانی بایـد آن را بـه انجـام برساند، این حدود، همان استانداردهای کاری هسـتند کـه آن هـا را مـی تـوان از طریـق اندازه گیری کار به دست آورد.
ضرورت کارسنجی، بیشتر از این نظر است کـه معیـاری بـرای کنتـرل بـه دسـت میدهد. به قول یکی از صاحب نظران، مدیریت علمـی، چیـزی غیـر از انـدازه گیـری و کنترل نیست.
مدیریت علمی = کنترل + اندازه گیری کار
1. Maynard, H. B.," Hand book of Bussiness Administration", McGraw Hill Book Company, Newyork;
1970, P. 7-135.
بنا بر معادله فوق، با سنجش کار است که میتوان ملاک و ضابطه‌ای برای کنترل،به وجود آورد. قبل از این که بتوانیم علمی را کنترل کنیم، باید آن را اندازه گیری کنـیم و کنترل را بر اساس معیارهای به دست آمده، انجام دهیم.
تعریف کارسنجی
کارسنجی، یکی از تکنیکهای مطالعه کار است که به منظور افزایش ثمربخشی سازمانی انجام میشود و عبارت است از به کارگیری روش‌هایی برای تعیین زمان انجام کار معین به وسیله یک فرد واجد شرایط در سطحی قابل قبول.
به این ترتیب با اندازه گیری کار، میتوان نسبت بین نیروی انسانی مصرف شده و کار انجام شده را پیدا کرد و تعداد افراد مورد نیاز را برای انجام یک کار تعیین نمود.
فوائد کارسنجی
برخی از فوائد کارسنجی عبارتند از:
1. کمک به برنامه ریزی نیروی انسانی برای سازمان
2. ایجاد امکان کنترل و ارزیابی کار کارکنان
3. کاهش هزینه تولید و قیمت تمام شده کالا
4. ارائه سرویس بهتر به مشتریان و ارباب رجوع
5. کمک به برآورد قیمت کالاها یا خدمات و برآورد بودجه
6. بهبود روابط کار
7. افزایش کارآیی
8. تسهیل زمان بندی عملیات و برنامه ریزی تولید
9. ایجاد مبنایی برای پرداخت‌های تشویقی به کارکنان
10. تعیین زمان استاندارد برای انجام کارها
11. کمک به برنامه ریزی جهت وسایل و تجهیزات مورد نیاز
اصول کارسنجی
1. در کارسنجی بایستی روش کار را مورد بررسی و سنجش قرار داد، نه فرد کـارگر یـا کارمند را.
2. روشی که برای کارسنجی انتخاب میشود، بایستی قابل درک و به کارگیری باشد.
3. استانداردهای کاری را بایستی در حدی تعیین کرد که نه خیلی سطح بـالا، سـخت و دور از واقعیت باشد و نه خیلی سطح پایین و آسـان، زیـرا در صـورت اول ممکـن است سبب بروز نارضـایتی، تضـعیف روابـط کـار، التهـاب و اعتصـاب شـود و در صورت دوم نیز افزایش هزینه تولید، کاهش سود و تقلیل میزان بهره وری را به دنبال داشته باشد.
4. هزینه‌های کارسنجی بایستی با منافع حاصل از پـذیرش و اجـرای آن مـورد مقایسـه قرار گیرد و در صورتی برای انجام آن اقدام شود که آثار مثبت آن بـر هزینـه هـایش فزونی داشته باشد.
پیش نیازهای کارسنجی
1. آنالیست بایستی قبل از انجام کارسنجی، به اصلاح و ساده سازی روش کـار مبـاد رت ورزد. در مورد بررسی روش‌های کار و اصلاح و بهترسازی آنها در فصول پیشـین، توضیحات مبسوطی ارائه شده است. نکته قابل ذکر این است که ساده کردن کار بـه مفهوم تعجیل در کار که سبب خستگی و عصبی شدن فرد میشود، نیست؛ بـا سـاده کردن روش، کارها با نظم و بدون شتابزدگی انجام میشوند و ساده سازی کار باعـث میگردد که فرد با کوشش کمتر با یک توالی منطقی و منظم، کارآیی بیشـتری داشـته باشد. به این ترتیب، آنالیست قبل از کارسنجی، اقدام به بهترسازی روش‌های انجام کار میکند و هرگونه حرکت و عمل اضافی و زائد را حذف مینماید.
2. علاوه بر روش کار، وسایل و ابزار کار نیـز بایسـتی مناسـب و در سـطح اسـتاندارد باشند تا بتوان روش را به درستی به کار برد.
3. در مورد روش ساده شده، بایستی آموزش کافی به کارکنان داده شود تا بتوانند روش اصلاح شده را به درستی به کار ببرند.
نظر به این که حذف حرکات زائد و اضافی در بهتر ساختن روش‌های انجام کـار و در نتیجه در کارسنجی و تعیین استاندارد کار بسیار مـؤثر اسـت، توضـیحاتی در ایـن زمینه ارائه میشود:
فن بررسی حرکات
فن بررسی حرکات، دقت کردن در کلیه حرکاتی است که برای انجام یک کار صـورت میگیرد. هدف از این کار، حذف حرکات اضافی و زائد، تشخیص حرکات مورد نیاز و در نهایت افزایش کارآیی کارمند یا کارگر است. به این ترتیب، مقاصد اساسـی بررسـی حرکات را میتوان به صورت زیر مطرح کرد:
1. حذف حرکات زائد
2. تقلیل خستگی ناشی از حرکات اضافی
3. برطرف کردن نقایص و نارسایی‌های محیط فیزیکی کار ( از قبیل نور کافی، رطوبـت و حرارت نامناسب و غیره)
فن بررسی حرکات، ابتدا توسط فردریک تیلـور مطـرح شـد و سـپس دو تـن از محققان به نامهای لیلیان و فرانک گیلبرت بررسی‌های مبسـوطی در ایـن زمینـه انجـام دادند و موفق شدند از طریق تجزیه و تحلیل حرکات، میـزان بهـره وری کـ ارگران را در کارهای خاصی افزایش دهند. این دو دانشمند روش کار خود را »ثربلیـک « نـام نهادنـد (عکس نام خانوادگی شان) و برمبنای آن، کلیه حرکات انسـان را بـه 17 نـوع مشـخص تقسیم بندی کردند و برای هر یک از آنها، علامت و رنگ خاصی را در نظـر گرفتنـد و اعلام داشتند که با تجزیه و تحلیل هر یک از این حرکت‌ها میتوان در نحوه انجام کـار و حرکات مورد نیاز، بهبودی و اصلاح ایجاد کرد و در نتیجه، بر میـزان کـارآیی کـارگر افزود. برای مثال، در یـک بررسـی در مـورد کـار گـذاردن آجرهـای یـک سـاختمان، توانستند میزان حرکات مورد نیاز را از 18 حرکت به 5 حرکـت تقلیـل دهنـد و تعـداد آجرهایی را که در یک ساعت کار گذاشته می‌شدند از 120 آجر بـه 350 آجـر افـزایش دهند. در واقع با روش مزبور، استفاده بیشتری از تلاش انسانی می‌شد، بدون این که بـر سرعت کار افزوده شود. بدین معنی که کـار، سـخت تـر و مشـکل تـر نمـی شـد، بلکـه آگاهانه تر صورت میگرفت. به این ترتیب با بررسی حرکات، در وقت، انرژی و هزینه صرفه جویی به عمل میآید، میزان بهره وری افزایش مییابد، بـر مـزد دریـافتی کارکنـان اضافه میشود و خستگی آنها کاهش می‌پذیرد.
یکی از روش‌هایی که برای ثبـت حرکـات، مـورد اسـتفاده اسـت روش ترسـیم نمودار »سیمو« است. منظور از نمودار سیمو، ثبت ملازم و همزمان حرکات دست هـای کارگر در حین انجام کار است. به این ترتیب، با ثبت جزئیات حرکات کارگر، به آسـانی میتوان حرکات زائد و اضـافی را تشـخیص داد و بـا حـذف آن هـا، میـزان کـارآیی را افزایش داد.
مراحل بررسی حرکات
برای بررسی حرکات طی مراحل زیر ضروری است:
1. انتخاب کار مورد نظر؛
2. انتخاب فردی که درنظر است کارش مورد بررسی قرار گیرد.
3. بررسی حرکات فرد در حین انجام کار، به دفعات و ثبت آنها؛
4. تعیین زمان حرکت هر یک از حرکات؛
5. تجزیه و تحلیل حرکات انجام شده با طرح سؤالاتی درباره چرایی، چگونگی و توالی حرکت‌ها؛
6. حذف، ترکیب و تغییر حرکات در صورت لزوم؛
7. تعیین حرکات مورد نیاز.
روش‌های کارسنجی
برای کارسنجی روش‌های متنوعی وجود دارد و آنالیست بایستی با توجه بـه نـوع کـار، میزان دقت مورد نیاز، هزینه کارسنجی، عکس العمل کارکنان و اسـتفاده‌ای کـه از نتیجـه کارسنجی خواهد شد، روش مناسب را برگزیند. چنان چه مدیریت در نظر داشـته باشـد از نتیجه کارسنجی برای ایجاد مبنایی جهت پرداخـت هـای تشـویقی و اعطـای پـاداش جهت افزایش تولید استفاده کند، بایستی از روش‌های دقیق تر اندازه گیری کـار اسـتفاده شود و استانداردهای به دست آمده، در فواصل منظمی، اصلاح گردند و بهنگـام شـوند، اگر در نظر باشد از نتیجه کارسنجی برای تخمین ظرفیت کارخانه و برنامه ریزی نیـروی انسانی استفاده شود، میتوان روش‌هایی را به کار گرفت که به دقت روش قبلی نباشـند. اگر کارکنان مایل نباشند که کارشان به طور مستقیم، مورد سنجش و انـدازه گیـری قـرار گیرد و از دیدن آنالیست بـا کرونـومتری در دسـت، مکـدر و آزرده شـوند، بایسـتی از روش‌های مناسب این گروه استفاده شود. در هر حال بایستی با توجه به نوع و ماهیـت کار، موارد استفاده و سایر ویژگیهای موقعیت، از یک روش یا ترکیب مناسبی از چنـد روش برای کارسنجی استفاده کرد. برخی از روش‌های کارسنجی عبارتند از:
1. روش استفاده از سوابق گذشته
2. روش گزارش گیری
3. روش نمونه گیری
4. روش زمان سنجی
5. روش عناصر از پیش تعیین شده
با توجه به این که قصد اساسی از کارسنجی، دستیابی به استاندارد زمان انجام کار است، قبل از تشریح روش‌های کارسنجی، لازم است درباره واژه استاندارد، توضـیحاتی ارائه شود. استاندارد در مفهوم عام آن عبارت است از هر قانون پذیرفته شـده، الگـو یـا معیاری که به عنوان عاملی جهت مقایسه، تعیین میشود و به وسیله مقامات سازمان برای اندازه گیری کیفیت، وزن، وسعت و یا ارزش کار انتخاب میگـردد. در کارسـنجی نیـز استاندارد عبارت است از مقدار بازده مـورد انتظـار از یـک کـارگر ( یـا کارمنـد ) کـه به منظور برنامه ریزی و کنترل هزینه‌های مستقیم کار، مورد استناد قـرار مـی گیـرد. ایـن بازده در مدت زمانی به دست میآید که یک کارگر آموزش دیده با سرعت طبیعی (یعنی سرعت کار اکثریت کارکنان)، یک روش از پیش تعیین شده را به کار میگیرد. نکته قابل ذکر این است که ایـن اسـتاندارد بایسـتی بـه واقعیـت نزدیـک باشـد. بنابراین لازم است که آنالیست نحوه انجام کار و زمان صرف شده را، آن طور که عمـلاً به وقوع می‌پیوندد، در نظر بگیرد. در هیچ سازمانی، همه وقـت کارکنـان صـرف انجـام وظایف روزانه نمی‌شود و بخشی از وقت آنان، صرف اموری میشود که اگر چه به طور مستقیم اثری در افزایش بهره وری ندارد، لکن به طور غیر مستقیم میتواند در آماده سازی کارکنان برای انجام وظایفی که برعهده دارند، مؤثر باشد. تحلیل کننده سـازمانی کـه بـه کارسنجی می‌پردازد، بایستی متوجه ایـن اوقـات نیـز باشـد و در تعیـین اسـتانداردهای کاری، وقت اضافه‌ای را برای آنها در نظر بگیرد. این وقـت را »زمـان اضـافات مجـاز « می‌نامند.
موارد اضافات مجاز، عبارتند از: الف) رفع حوایج شخصی ب) رفع خستگی بدنی ج) رفع خستگی فکری
د) شرایط محیط کار (توجه به حرارت، رطوبت، سر و صدا و غیره)
هـ) تأخیرهای اجتناب ناپذیر (آماده سازی وسایل کار، منتظر شدن جهت اخذ دسـتور از سرپرست و)...
درصد اضافات مجاز با توجه به نوع و ماهیت کار و سایر ویژگی هـای موقعیـت تعیین میشود. برای مثال کارگری کـه بـار کـاری سـنگین دارد و در شـرایط سـخت و حرارت بالا کار میکند، نیاز به استراحت‌های مکرر دارد.
در مورد تعیین زمان اضافات مجاز مشکل از این جا ناشی می‌شـود کـه هـیچ راه عملی و دقیقی وجود ندارد که زمان مورد نیاز بـرای اسـتراحت و نیـز پاسـخگویی بـه نیازهای شخصی فرد را بتوان به طور دقیق تعیین کرد.
اینک توضیحاتی درباره روش‌های اندازه گیری کار ارائه میشود:
روش استفاده از سوابق گذشته
این روش یکی از ساده‌ترین روش‌های کارسنجی است که به نسبت سادگی‌‌اش از دقت کمتری برخوردار است. مبنای کـار در ایـن روش، اطلاعـات بـه دسـت آمـده از نحـوه عملکرد انجام کار در گذشته است. در این روش، سوابق و اطلاعات مربوط به گذشـته، مبنای کارسنجی فرض میشود و با توجه به حجم کار موجود، نسبت به پیش بینی مدت زمان لازم و تعداد نیروی انسانی مورد نیاز برای انجام کارها، اقدام میگردد.
این روش، ساده و کم هزینه است و استفاده از آن برای کارهـای فکـری توصـیه میشود. از محدودیت‌های این روش این است که اولاً، روشی علمی نیست و ثانیـ اً، بـه گذشته توجه دارد و نه به آینده، نحوه عملکرد را به همـان گونـه کـه در گذشـته بـوده است، صحیح میداند و امکان تغییر و بهبود را در نظر نمی‌گیرد و به این ترتیب در ایـن روش، میزان مهارت و تخصص کارکنان، نوع کار و سرعت انجام کار، ثابت فرض شده است
مراحل این روش عبارتند از:
1. تعیین کار مورد نظر جهت اندازه گیری؛
2. تهیه لیستی از وظایف مربوط به کار مورد نظر؛
3. تعیین واحد زمانی انجام کار با توجه به نوع و ماهیت کار (روز، هفته، ماه، سال)؛
4. تعیین حجم کار انجام شده در واحد زمانی منتخب؛
5. محاسبه واحد زمان کار با در نظر گرفتن حجم کار انجام شده در واحد زمان و تعداد نیروی انسانی به کار گرفته شده، با استفاده از فرمول زیر:
تعداد حجم نیروی کار انسانی = واحد زمان کار
6. تعدیل و تصحیح واحد زمان کار و انتخاب استاندارد نهایی انجام کار.
روش گزارش گیری
برخلاف روش قبلی، که نحـوه انجـام کـار را در گذشـته مـلاک مـی گرفـت، در روش گزارش گیری، نحوه انجام کار در زمان حال، مبنای کارسنجی قرار میگیرد. برطبق ایـن روش، هر یک از کارکنان، آن چه را که در طی روز انجام مـی دهـد، در لیسـت وظـایف روزانه یا فرم مناسب دیگری درج میکند و در پایان واحد زمانی تعیـین شـده، مـثلاً در پایان هفته، گزارشی از کل کارهای انجام شده، تهیه میکند و در اختیـار آنالیسـت قـرار میدهد و آنالیست از اطلاعات به دست آمده، میتواند میانگین میزان کار انجـام شـده را تعیین کند و مبنایی جهت تعیین استاندارد کار به دست آورد. حسـن ایـن روش نیـز در سادگی اجرا و کمی هزینه است، ولی چون مبنا، نحوه انجام کار در وضع فعلـی اسـت، امکان بهبودی و ساده سازی کار در نظر گرفته نمی‌شود.
مراحل این روش عبارتند از:
1. تعیین کار مورد نظر جهت اندازه گیری؛
2. توجیه کارکنان در مورد روش گزارش گیری و جلب همکاری آنان؛
3. تهیه فرمهای مربوط به جمع آوری اطلاعات (لیست وظایف)؛
4. توزیع فرم‌ها و جمع آوری آنها پس از تکمیل؛
5. استخراج اطلاعات از فرم‌ها؛
6. تعیین واحد زمان انجام کار با توجه به نوع و ماهیت کار؛
7. تعیین حجم کار انجام شده در واحد زمانی منتخب؛
8. محاسبه واحد زمان کار، تعدیل و تصحیح آن و انتخاب استاندارد نهایی.
روش نمونه گیری
روش نمونه گیری، یکی از روش‌های آماری کارسنجی است. فلسفه این روش این است که میتوان کار کارکنان را به طور تصادفی در فواصلی مورد مشاهده قرار داد و عملکـر د نمونه را نسبت به کل، تعمیم داد.
بدیهی است که هر چه تعداد نمونه هـا و دفعـات مشـاهده زیـادتر باشـد، ارقـام به دست آمده، به واقعیت نزدیک تر خواهد بود. از محاسن این روش این است که آسـان و کم خرج است و زود به نتیجه می‌رسد و به علاوه، روش مناسبی جهت به دست آوردن اطلاعات کلی در مورد وضعیت کار کارکنان است. با ایـن حـال، ایـن روش دقـت زیادی ندارد و اطلاعات حاصل از آن خیلی دقیق نیستند.
مراحل روش نمونه گیری عبارتند از:
1. تعیین کار مورد نظر جهت اندازه گیری؛
2. آماده سازی وسایل کار؛
3. مشاهده کار به طور تصادفی و به دفعات مکرر؛
4. ثبت نتایج مشاهدات؛
5. تقسیم نتایج حاصل شده، بر تعداد دفعات مشاهده؛
6. تعدیل و تصحیح رقم به دست آمده به منظور نزدیک کردن آن به واقعیت (با توجه بـه درصدهای مربوط به اضافات مجاز)؛
7. تعیین استاندارد نهایی.
روش عناصر از پیش تعیین شده
روش عناصر از پیش تعیین شده بر این فرض مبتنی است که در کارهای مختلف، اجزاء همانند و حرکات مشابهی وجود دارند که زمان لازم جهت انجام آنها را میتوان از قبل تعیین کرد و بر زمان سایر اجزای کار افزود و زمان استاندارد کلی کار را به دسـت آورد. با محاسبه زمان اجزاء مشابه، لزوم تکـرار محاسـبه در مـورد کارهـای مختلـف از بـین می‌رود. در این روش هر کار را میتوان به عناصری تقسیم کرد که برخی از آن عناصـر، مخصوص به خود آن کار هستند و برخی دیگر، وجوه تشابهی بـا سـایر کارهـا دارنـد. زمان استاندارد عناصر اخیر را میتوان از جداولی که قبلاً تهیه شده اند، استخراج کـرد و به این ترتیب در وقت و هزینه کارسنجی صرفه جـو یی بـه عمـل آورد. بـر مبنـای ایـن روش، آنالیست هر یک از اجزای کار را مورد بررسی قرار میدهد و حرکات اصـلی آ ن را تعیین میکند (مثل گرفتن جسم، قرار دادن، حرکـت دادن، چرخانـدن، فشـردن، رهـا کردن و. ..)، سپس زمان هر حرکت را از جداول از پیش تهیه شده کـه بـه منزلـه بانـک اطلاعات در این زمینه هستند، استخراج میکند.
این روش، کاربرد رو به گسترشـی یافتـه اسـت و از آن بـرای اصـلاح و بهبـود روش‌های انجام کار استفاده بسیاری میشود. مراحل این روش عبارتند از:
1. تعیین کار مورد نظر جهت اندازه گیری؛
2. مشاهده عملیات و حرکات اصلی لازم برای انجام کار؛
3. حذف حرکات زائد و ساده سازی روش؛
4. تعیین زمان انجام حرکات مورد نیاز از جداول مربوطه؛
5. تعدیل زمان با در نظر گرفتن اضافات مجاز؛
6. تعیین استاندارد نهایی انجام کار.
روش زمان سنجی-
روش زمان سنجی یکی از روش‌های دقیق و علمی کارسنجی است. در این روش کار را به اجزایی تقسیم میکنند و زمان انجام هر یک از اجزإ را به طـور دقیـق و بـا کرونـومتر (ساعت مدرج تا یک صدم دقیقه) اندازه می‌گیرند. حسن این روش این است که هزینه آن نسبتاً کم و دقتش زیاد است و استاندارد واقعی تری را به دست میدهد. البته برخـی از صاحب نظران معتقدند که حضور آنالیست بـا کرونـومتری در دسـت، ممکـن اسـت تأثیرات سوء روانی بر کارکنان گذارد و شرایط کار را از حالت طبیعی خارج سـازد. بـا وجود این محدودیت، روش زمان سنجی روش دقیقی است و چنان چه با در نظر گرفتن ملاحظات انسانی و جلب همکاری کارکنان همراه باشد، میتوان به نتایج حاصـل از آن اطمینان داشت.
مراحل این روش عبارتند از:
1. تعیین کار مورد نظر جهت اندازه گیری؛
2. تقسیم کار به اجزاء؛
3. ساده سازی و بهترسازی روش انجام هر یک از اجزاء کار؛
4. آموزش روش کار به افرادی که قرار است کارشان اندازه گیری شود؛
5. جلب اعتماد و همکاری افراد برای کارسنجی؛
6. اندازه گیری زمان انجام هر یک از اجزاء و ثبت آنها؛
7. تعیین زمان نرمال انجام کار (NT)؛
8. محاسبه اضافات مجاز (A)؛
9. تعدیل زمان به دست آمده و تعیین استاندارد نهایی انجـام کـار بـا اسـتفاده از فرمـول زیر:-
ST =NT(1+ A )
100
در این فرمول ST به مفهوم استاندارد زمان انجام کار،NT به معنای زمـان نرمـال انجام کار و A نمایان گر میزان اضافات مجاز است. برای مثال، چنان چه زمان نرمـال برای انجام کاری 40 دقیقه باشد و میزان اضافات مجاز نیـز 20 درصـد در نظـر گرفتـه شود، زمان استاندارد عبارت خواهد بود از:
ST = 401( + 20) =48
100
خلاصه
کارسنجی یکی از تکنیکهای مطالعه کار است که به منظور افزایش ثمربخشی سـازمانی صورت میگیرد و عبارت است از به کارگیری روش‌هایی برای تعیین زمان انجـام کـار معینی به وسیله یک فرد واجد شرایط در سطحی قابل قبول. منظور اصـلی از کارسـنجی، دستیابی به استاندارد زمان انجام کار است. استاندارد بایستی به گونه‌ای تعیین شود که به واقعیت نزدیک باشد و با سرعت کار اکثریت کارکنان هماهنگ باشد. نظر به این کـه در هیچ سازمانی، همه وقت کارکنان صرف انجام وظـایف روزانـه نمـی شـود، بایسـتی در تعیین استاندارد، زمانی را نیز برای اضـافات مجـاز در نظـر گرفـت. بـرای کارسـنجی، روش‌های متنوعی وجود دارند که در این فصل به پنج روش اشاره شـد: ایـن روش هـا عبارتنــد از: 1. روش اســتفاده از ســوابق گذشــته 2. روش گــزارش گیــری 3. روش نمونه گیری 4. روش عناصر از پیش تعیین شده 5. روش زمان سنجی.
آزمون
1. کارسنجی را تعریف کنید.
2. اصول کارسنجی را برشمارید.
3. قبل از انجام کارسنجی، چه اقداماتی باید صورت گیرد؟
4. در انتخاب روش کارسنجی، چه نکاتی را باید درنظر داشت؟
5- استاندارد را تعریف کنید.
6. منظور از اضافات مجاز چیست؟
7. روش استفاده از سوابق گذشته را با روش گزارش گیری مقایسه کنید.
8. مراحل روش عناصر از پیش تعیین شده را برشمارید.
9. در روش بررسی زمـانی بـرای محاسـبه اسـتاندارد نهـایی، از چـه فرمـولی اسـتفاده میشود؟
10. منظور از بررسی حرکات چیست و مراحل آن کدامند؟
سیر تحول علم مدیریت
جوامع و سیر تحولات آنها را میتوان با توجه به شبوه مدیریت حاکم بر آنها بدین صورت تقسیم کرد:
(۱عصر شکار؛ ۲(عصر کشاورزی« (۳عصر صنعتی« ۴(عصر فراصنعتی )اطلاعات(؛ و (۵فرزانگی عصر خرد و )حکمت(.
یادگیری در عصر شکار. در سطحی ابتدایی صورت میگرفت. به این ترتیب که روی پدیده‌ها اسم گذاری می‌شد تا قابل شناسایی بشوند. در عصر کشاورزی« مدیریت از حالت چماقی به حالت شلاقی مبدل شد که مدیریت شلاقی. انعطاف و گستردگی حوزه عملکرد بیشتری نسبت به مدیریت چماقی داشت و در این حالت« یک متخصص عده‌ای را اداره می‌کرد. در عصر صنعتی. استراتژیک سرمایه منبع به شمار می‌آمدء در حالیکه اطلاعات. در عصر دانش منبع استراتژیک است. در عصر اطلاعات ارزش افزوده از طریق تبدیل اطلاعات به دانش و همچنین سرعت انتقال آن حاصل میشود و جریان اصلی اطلاعات. مبتنی بر ارتباطات است.
تجزیه و تحلیل و طراحی سیستم« فعالیتی مکانیکی نیست و هیچ روشی« ابزار کاملی« و یا رموز سحرآمیزی برای موفقیت در آن وجود ندارد. برنامه نویسی کامپیوتر را میتوان یک مهارت محسوب کرد. ولی تجزیه و تحلیل و طراحی سیستم هنوز تا حد زیادی هنر به شمارمی آید.
این شیوه تفکر به طور کلی با مجموعه‌هایی متشکل از اجزاء سرو کار دارد. نه با خود اجزاء بنابراین ضرورتاً از مرزهای سنتی علوم خاص فراتر رفته و عمومیت یافته است.
نگرش متفکران سیستمی به جهان بر مبانی چها رگانه‌ای استوار است: (۱تصور ا رگانیکک« یعنی تصوری که ارگانیسم را در مرکز طرح ادراکی آدمی قرارمی‌دهد؛ (۲کل‌نگری؛ یعنی هر پدیده به منزلهُ موجودی زنده« دارای نظم. دارای روابط با محیط, خود تنظیم هدفمند و درنظر گرفته میشود. )در اینجا نگرش فرد به جای توجه به اجزای پدیده‌ها؛ بر کلیت آنها تأ کید دارد و بر آن متمرکز میشود(؛ (۳مدل‌سازی« یعنی متفکر سیستمی سعی میکند که به جای شکستن کل به اجزای قراردادی ادراک خود از پدیده‌های واقعی را بر پدیده‌های واقعی منطبق کند؛ شناخت« (۴بهبود به طوری که یک متفکر و پژوهشگر نظامگرا درک کند که الف( زندگی در بک سیستم ارگانیک و در فراگردی پیوسته استمرار دارد؛ ب( شناخت آدمی از یک کل از طریق مشاهده فراگردهایی که در درون آن به وقوع می‌پیوندند به دست میآید؛ نه از طریق مشاهده اجزای آن کل؛ و ج( آنچه که فرد مشاهده میکند. خود واقعیت نیست. بلکه ادراک وی از واقعیت
است.
به این نکته می‌بایست توجه کرد که تفکر سیستمی در تضاد با تفکر تحلیلی تجزیه‌مدار نیست؛ در واقع این دو روش مکمل یکدیگرند. نه جایگزین هم با وجود این همان گونه که متفکران سیستمی دریافته‌اند »مطالعه فراگردهای به هم پیوسته اجزای یک سیستم مفیدتر از تحلیل ریز آن‌هاست«.
نظر یه عمومی سیستم‌ها
نظریه عمومی سیستم‌ها به شدت از یافته‌های زیست‌شناسی )بیولوژی« ریاضیات. اندام‌شناسی )فیزیولوژی( و اقتصاد بهره میگیرد. زمینه اصلی مطالعه و قلمرو موضوعی آن« »پدیده تکامل« رشد و فرض است و اصلی آنء این فراگرد است که مراحل رشد و نهایی بعدی و آن )تکامل( از یک الگوی یکسان تبعیت میکند.
ویژگیهای مرتبط و هماهنگ ذیل« عنوان مجموعاً با ویژگیهای نظریه عمومی سیستم‌ها« به منزل؛ه یک سیستم نظری، شناخته میشوند:
۱به‌هم پیوستگی و وابستگی اجزاء ویژ گی‌ها؛ رخدادها و مانند آن؛ ۲کل گرایی )زیرا سیستم را باید یک کل تفکیک‌ناپذیر دانست(؛ (۳هدف‌جوبی؛ ۴ورودی‌ها و خروجی‌ها )در سیستم بسته« ورودی یک بار و برای همیشه تعیین میشود؛ ولی در سیستمهای باز ورودی‌های بیشتری, به دفعات از محیط پذیرفته میشوند(؛ (۵تبدیل )درهمه سیستم‌ها، میشود(. ورودی به خروجی تبدیل (۶مقابله با بی‌نظمی و کهولت )آنترویی(. که حداکثر آنتروپی در یک سازمان رسمی« یعنی نداشتن اطلاعات کامل برای اداره سیستم یا حدا کثر وضعیت بی‌سامانی؛ (۷تنظیم« (۸سلسله‌مراتب؛ ٩جداسازی )یکی از ویژگیهای موجود در همه سیستم‌ها این است که وظایفشان تشکیل‌دهنده برحسب اجزای آنها قابل جداسازی تفکیک و است(؛ (۱۰همپایانی )یعنی هر حالت و نتیجه نهایی ممکن است از مسیرهای گوناگونی قابل حصول باشد.
علم ارتباطات کنترل و )سایبرنتیک(
نوربرت وینر -از پایه گذاران اصلی این علم- آن‌را علم کنترل ارتباطات و در حیوان و ماشین نامیده است. علم کنترل و ارتباطات از برخی جنبه‌ها با علم هندسه قابل مقایسه است؛ بدین لحاظ. رابطهٌ علم کنترل و ارتباطات با سیستمهای مکانیکی. الکترونیکی« عصبی, اجتماعی و اقتصادی را مشابه رابطهً علم هندسه با موجوداتی نظیر سنگث؛ درخت و حیوان می‌دانند؛ هندسه زیرا علم چارچوبی ارائه میدهد که بیانگر ارتباط هندسی اشیای همگونی‌های جهان و ظاهری آن‌هاست و علم کنترل و ارتباطات نیز الگویی ارائه میدهد که همه سیستمهای دارای عامل کنترل راسخواه سیستمهای مکانیکی، الکترونیک، عصبی، اجتماعی و اقتصادی را مشابه علم هندسه با موجوداتی نظیر سنگ، درخت و حیوان می‌دانند زیرا علم هندسه چارچوبی ارایه میدهد که بیانگر ارتباط هندسی اشیای جهان و همگونی‌های ظاهری آن‌هاست و علم کنترل و ارتباطات نیز الگویی ارایه میدهد که همه سیستمهای دارای عامل کنترل را خواه سیستمهای ماشینی مصنوعی و خواه سیستمهای طبیعی -با یکدیگر مقایسه و ارتباط میان آنها را کند. علم کنترل و ارتباطات به مسأله کنترل خرده سیستم‌ها و ارتباطات درون سیستم‌ها می‌پردازد. بکا رگیری علم کنترل و ارتباطات در حل مسائل صنعتی« پویایی صنعتی نامیده میشود که نخستین بار به وسیله جی‌فورستر مطرح شد.
روابط میان تفکر سیستمی« نظریه عمومی سیستم‌ها؛ علم کنترل و ارتباطات و رویکرد سیستمی بدین‌ترتیب قابل توضیح است:
تفکر (۱سیستمی نحوهٌ نگرش جدیدی برای مطالعه پدیده‌های طبیعی به سیستم مثابه یک به آید؛ شمار می(۲نظربه عمومی سیستم‌ها بکارگیری بر سیستمی. تفکر با توجه به مسائل رشد و تکامل تأکید دارد؛ ارتباطات (۳علم کنترل و بر بکارگیری تفکر سیستمی با توجه به مسائل کنترل و ارتباطات تأکید دارد؛ (۴رویکرد سیستمی بر نحوه بکارگیری نظر به عمومی سیستم‌ها« و »علم کنترل و ارتباطات« در مسائل صنعتی و اجتماعی دلالت دارد.
طبقه‌بندی سیستم‌ها اساس بر میزان پیچیدگی بولدینگ سلسله مراتبی را برای طبقه‌بندی سیستمهای گوناگون ارائه داده است:
(۱سطح ساختارهای ایستا -این سطحء سطح چارچوب نیز نامیده میشود. مانند نقشه یک زمین یا یک نمودار سازمانی.
(۲سطح سیستمهای متحرک این ساده -سطحء سطح ساعت گونه‌ها نیز نامیده میشود و بیشتر نظریه‌های علوم فیزیک؛ شیمی و اقتصاد در این سطح قرار می‌گیرند.
۳سطح سیستمهای سایبرنتیکی -با سطح سازو کارهای کنترل خود کار و خودتنظیم که می‌توانند تعادل خود را حفظ موشک‌های کنند« مانند ترموستات و قاره‌پیما. در این سطح. رفتار سیستم هدفجوست ولی نمی‌تواند تغییر هدف بدهد.
۴سطح سیستمهای بازه سیستمهای خود کفا و سیستمهای قادر به تولیدمثل -این طبقه به سیستمهای یاخته‌ای یا سلولی که مرز جدایی موجود زنده از جماد هستند« اختصاص مییابد.
۵سطح سیستمهای تکاملی رستنی؛ نظیر گیاهان- در دوره زندگی سیستمهای مورد نظر در این سطح. مراحل مشخصی به‌صورت تکوینی برنامه‌ریزی شده‌اند.
۶سطح سیستمهای حیوانی- که قادرند اطلاعات را گرفته؛ تعبیر و تفسیر کرده و نسبت به آن واکنش مناسب نشان دهند.
۷سطح سیستمهای انسانی -این سیستم‌ها خودآ گاه هستند انسان علاوه بر هدف‌جو بودن« کمال‌جو نیز هست.
۸سطح سیستمهای اجتماعی -این سطح شامل سیستمهای سازمانی میشود واحد تشکیل دهنده این گونه سیستم‌ها؛
انسان تیست« بلکه نقشی است که انسان در سیستم اجتماعی بازی میکند.
٩سطح سیستمهای ماوراءالطبیعه« نمادی و مجرد دنیای ناشناخته‌ها.
سه سطح اول که مشتمل بر سیستمهای فیزیکی و مکانیکی هستند« با علوم »طبیعی -فیزیکی« سرو کار دارند. شواهد تجربی و پیشرفت‌های نظری در نظریه سیستم‌هاء حکایت از آن دارند که سیستمهای فیزیکی« »طبیعی -»زیستی« و فرهنگی«؛ »اجتماعی -رابطه‌ای به‌هم پیوسته دارند و به‌ترتیب پدیدار شده‌اند.
تأثیر نظریه عمومی سیستم‌ها بر مطالعه سازمان‌ها
-۱تفکر سیستمی« خطر محدود شدن نگرش مدیر به یک وظیفه را برطرف میکند.
-۲تفکر سیستمی این امکان را برای مدیر ایجاد میکند تا اهداف خودرا مرتبط با مجموعه اهداف کلان سازمان درنظر بگیرد.
-۳سازمان میتواند با سیستمی. بهرهگیری از تفکر از مزایای قکیک تخصص گرایی و در درون سیستم و خرده‌سیستم‌هایش برخوردار شود.
-۴تفکر سیستمی با در نظ رگرفتن مدل سیستم هدفمند« امکان ارزیابی سازمان و تعیین میزان اثربخشی خرده‌سیستم‌هایش
تعریف سیستم
سیستم مجموعه‌ای از اجزاء و روابط میان آن‌هاست که توسط ویژگیهای معین؛ به‌هم وابسته یا مرتبط میشوند و این
اجزاء با محیطشان یک کل را تشکیل می‌دهند. سیستم در یک بازء سیستم؛ ورودی هر خروجی سیستم دیگر است و
خروجی هر سیستم نیز ورودی سیستمهای دیگر محسوب میشود.
به دو دلیل« خط متمایز کنند سیستم از محیط به صورت نقطه‌چین است: اولا؛ چنین خطی بر تبادل مستمر انرژی یا
اطلاعات میان سیستمهای باز و محیط آنها دلالت دارد؛ ان محل واقعی مرز سیستم کم و بیش قراردادی است و به
وسیلهٌ طراح ساختار سیستم« معین میشود.
همچنین خطوطی که عناصر سیستم را به یکدیگر و سیستم را به محیط آن پیوند می‌دهند. بیانگر وجود روابط متقابل بین
آنها هستند.
عناصر سیستم
عناصر یک سیستم عبارتند از: (۱ورودی‌ها« ۲فراگرد )خانه پردازش( (۳خروجی‌ها« (۴با خور کنترلی.
(۱ورودی‌ها
الف( ورودی‌های زنجیره‌ای: نوعی ورودی است که خودش نتیجه و خروجی سر سیستم دیگری است. ورودی‌های زنجیره-ای یا به‌هم‌پیوسته را »زوجی مستفیم« یا »ورودی‌های متصل« نیز می‌نامند.
ب( ورودی‌های تصادفی: وجود ورودی‌های تصادفی )درمفهوم آماری آن(؛ بر وجود ورودی‌های بالقوه برای یک سیستم دلالت دارد. در واقع سیستم. ورودی‌های خود را از میان خروجی‌های خرده‌سیستم‌های گوناگون موجود انتخاب میکند. به این ترتیب« میتوان هر یک از خروجی‌های سیستمهای دیگر را به مثابه یک ورودی محتمل برای سیستم مورد بررسی« در نظر گرفت.
س ورودی‌های بازخور: برخی از ورودی‌های یکک سیستم« در واقع بخشی از خروجی‌های قبلی همان سیستم هستند.
با زخور فقط نشان‌دهنده بخش کوچکی از خروجی یک سیستم است که برای نشان دادن تفاوت میان وضع مطلوب )دستیابی به هدف( و وضع موجود )عملکرد واقعی سیستم( در نظر گرفته میشود.
۲فرا گرد )خانه پردازش(
در فراگرد سیستم« سب ورودی به خروجی تبدیل میشود. فراگرد تبدیل بسیار یجیده پیب بر است و نحوه تلفیق ورودی‌ها با ترتیب تظیم آنها در آن ممکن است به تلد حروجی‌های مفاوتیبینجامد. در این ات فراگرد را هه یه می‌مند.
۳خروجی‌ها
خروجی‌های یک سیستم نیز مانند ورودی‌های آن« ممکن است نوعی ماده انرژی« محصول. خدمت و اطلاعات باشد.
دسته اول خروجی‌ها« به‌طور مستقیم توسط سیستمهای دیگر مصرف میشوند دسته دوم خروجی‌هایی هستند که در فراگرد تولید همان سیستم در صرف مرحله بعد میشوند. دسته سوم خروجی‌ها برای خود سیستم یا سایر سیستم‌ها قابل استفاده نیستند« بلکه ضایعاتی دور ریختنی هستند که وارد سیستم سب اکولوژیکی میشوند.
(بازخور کنترلی
بازخورهاء ابزار ایجاد تعادل در سیستم هستند. در مباحث قبلی« مطالب مختصری در مورد »ورودی‌های بازخور ذکر شد.
روابط
مسیرهای ارتباطی عناصر سیستم با یکدیگر را »روابط« می‌نامند:
| -رابطه حیاتی: رابطه‌ای است که درصورت قطع آن. سیستمهای وابسته به آن نمی‌توانند به وظیفه خود عمل کنند.
در برخی از موارد رابطهٌ حیاتی یک سویه است و در یک جهت جریان دارد« درحالی که در برخی از موارد رابطهٌ حباتی دوسویه است.
-۲رابطهً هم نیروزایی: وجود این رابطه از حیث کار کردی ضرورت ندارد« ولی به‌طور قابل ملاحظه‌ای بر عملکرد سیستم تأثیر می‌گذارد« و رابطه‌ای است که در صورت وجود آن, با همکاری و تشریک مساعی مجموعه‌ای از خرده سیستمهای نیمه مستقل« خروجی و بازده کل سیستم« بیش از جمع بازده‌ها و خروجی‌های هریکک از خرده‌سیستم‌ها- در حالتی که تنها و مستقل عمل میکنند -خواهد شد.
-۳رابطه مکرر لازم )موقتی یا زمانی(: مدف ازاین تکرار افزایش قابلیت اعتماد )اعتبار( است. زیرا وجود روابط مکرر و لازم« احتمال عدم توقف سیستم و استمرار فعالیت آن‌را افزایش میدهد. برای مثال« در طراحی سیستمهای مورد استفاده فضاپیماها؛ ماهواره‌ها و هواپیماهاء با استفاده از روابط مکرر تلاش میشود که عملیات سیستم در هم وضعیت‌های بالقوه ایمن گردد. روابط مکرر ازطریق محدود کردن رفتار عناصر به آن‌گونه رفتارهایی که پیشترین سهم را در کسب هدف دارند. به تحقّق اهداف سیستم کمک میکنند.
ویژگی‌ها
خواص اجزاء« عناصر و روابط درون هر سیستم را ویژگیهای آن سیستم می‌نامند. که به دو نوع ویژگیهای توصیفی و ویژگیهای همراه تقسیم میشوند. ویژگیهای توصیفی موجودیت ویژگی‌هایی هستند که یک را هست آن‌گونه که توصیف میکنند« ولی ویژگیهای همراه« ویژگی‌هایی هستند که مطرح مطرح شدن یا نشدن آنها؛ برای توصیف جنبه‌های موردنظر از یک موجودیت. تفاوتی نداشته باشد.
سیستم‌ها در طی زمان تغییر میکنند. این تغییرات بر پویایی سیستم دلالت دارند؛ ازاین‌رو سیستمهای تغییرپذیر را می‌نامند. سیستمهای پویا نیز
مرز سیستنم
مرز سیستم بر اساس یک تعریف عملیاتی« عبارت است از »یکث خط منحنی بسته که دور متغیرهایی معین قرار دارد و در پیرامون محدوده‌ای که از این خط تا درون آن امتداد مییابد« میزان ارتباط و تبادل انرژی کمتر است«. در واقع »مرز« جدا کننده سفتتم از محبط آن است.
بدیهی است که عناصر دارای وابستگی شدید. نمی‌توانند در مرز سیستم قرار گیرند. درحالی که عناصر فاقد وابستگی-یا دارای وابستگی‌اند ک -معمولا فقط در مرز سیستم یافت میشوند. بنابراین »میزان عدم قطعیت« نقش مهمی در تعیین جایگاه مرز سیستم دارد. اگر بیشتر عناصر یک سیستم به عناصر دیگر آن وابسته باشند. آن سیستم »زوجی شدید؛ نامیده میشود و هرچه در یک سیستم »عدم وابستگی« یا »وابستگی کمتره عنصر به عنصر بیشتر محرز شود میتوان گفت که سیستم »زوجی ضعیف‌تری« است. رفتار عناصر خارجی دور از »مرزسیستم( نیز تا حدودی قابل پیش‌بینی است.
-۱تعمیر و نگهداری: کارهایی هستند که سیستم در درون مرز خود انجام میدهد و هدف از انجام آن‌هاء حصول اطمینان انجام از صحیح وظایف از راه‌های درست و مناسب است و در برگیرنده: شناسایی مسأله« زمان وقوع کسب دانش لازم برای حل مسأله و تأمین زمان و منابع لازم برای حل مسأله است.
دفاع: -۳تلاش سیستمهای مختلف برای تحصیل منابع ضروری تضادهایی را در میان آنها ایجاد میکند و به ایجاد رقابت بین آنها می‌انجامد. به این ترتیب که هر سیستم از دید گاه سایر سیستم‌ها به منزله یکک »منبع« تلقی میشود.
سیستمهای دارای روابط زوجی ضعیف. در برابر فشارها و تهدیدات احتمالی از قابلیت تحمل بیشتری برخوردارند.
فعالیتهای دفاعی« علی‌رغم اینکه هزینه افزا هستند. به طور مستقیم به کسب اهداف سیستم کمک نمی‌کنند. ولی وجود ضرورت آنها برای سیستم دارد.
-۳رشد: وقتی سیستم رشد میکند. به تعداد عناصر آن افزوده میشود. فراگرد عملی رشد. دو سویه است و به تبادل منابع می‌انجامد. این حالت را در نظریه عمومی سیستم‌ها« حالت »تعادل نسبی« می‌نامند.
در سیستم تلاش برای کسب تعادل نسبی در مواجهه با یک محیط بزرگ و فعال به شکل گیری واحدهایی تخصصی؛ به نام »سلول« منجر میشود. سلول‌های متخصص. در اثر مبادرت به فعالیتهای »تعمیر و نگهداری«. »رشد« »کنترل« و »دفاع« می‌پردازند.
(۱سلول‌های تعمیراتی
الف( سلول‌های برقرار کننده یک رابطه: این نوع سلول‌های تعمیراتی؛ رابطهٌ )داد و ستد( متوقف شده میان دو یا چند سلول را برقرارمی کند.
ب( سلول‌های تثبیت کننده یک عنصر: این نوع سلول‌های تعمیراتی« مبادرت به بازسازی عناصر متلاشی شده میکنند؛
گاهی نیز ممکن است »سلول‌های از جایگزین پیش‌ساخته« برای تعویض سلول متلاشی شده استفاده کنند.
۲سلول‌های دفاعی
سلول‌های دفاعی« واحدهایی هستند که به طور ویژه‌ای سخت و مقاوم شده‌اند تا بتوانند در برابر تحر کات بی‌نظم کننده سیستم در محیط مقاومت کنند:
الف( حفاظت از سیستم: با بهره گیری از توان مقاومتی که خود ایجاد کرده‌اند؛ از فعالیتهای بی‌نظم کننده« جلوگیری
ب( هشدار سیستم: دادن به برخی از اطلاعاتی سلول‌های دفاعی با اراثه احتمالی دربارٌ خطر برای سیستم؛ به آن هشدار می‌دهند. به اینگونه سلول‌های دفاعی« سلول‌های حسی گویند. می
(۳سلول‌های حر کت استفاده دهنده و کننده از شرابط محیطی
در سیستمهای متحرک سلول‌های دفاعی با سلول‌های »حرکت‌دهنده و استفاده کننده از شرایط محیطی« همکاری میکنند تا کل سیستم را از منابع دور ساخته یا به آنها نزدیک کنند.
(سلول‌های جذب
سلول‌های جذب. واحدهایی هستند که در امر کسب و ربودن »منابع قابل »سلول‌های مصرف و آزاد« و عامل بی‌نظمی؛
در محبطء تخصص دارند و پس از جذب منابع مذ کور آنها را در دسترس سیستم قرار می‌دهند.
سلول‌های (کنترلی
سلول‌های کنترلی« واحدهایی هستند که به نظارت و هدایت سایر سلول‌های تخصصی می‌پردازند و فعالیتهای آنها را برای نیل به اهداف کلی سیستم هماهنگ میکنند. اطلاعات موردنیاز دربارهٌ سیستم توسط سلول‌های حسی و آن دسته از سلول‌های تعمیر و نگهداری که موظف به ذخیره‌سازی اطلاعات هستند. فراهم میشوند.
محیط را باید چیزی دانست که »خارج از سیستم است« )مستقیماً تحت کنترل آن نیست( و »تأثیر مهمی بر عملکرد سیستم دارد.«
عوامل موثر بر سیستم بی تا ثیر بر سیستم
خارج از کنترل سیستم محیطی. ۳نه سیستمی و نه محیطی
شکل تعیین ماهیت عوامل مرتبط با سیستم
در زمینه تبادل سیستم با محیط. منظور از اطلاعات ویژه سازمانی« اطلاعاتی است که موجب افزایش توان سازمان در تشخیص میزان نیاز به کنترل عوامل خارجی مختلف شده. امکان طراحی استراتژی مناسب برای نفوذ بر آن عوامل را افزایش میدهد.
مشتریان تکنولوژی و نیز دو عامل از محبط خارجی سازمان محسوب میشوند که از حیث میزان کنترل‌پذیری در حد فاصل منابع سازمانی و عوامل محیطی سازمان قرار می‌گیرند.
نکته قابل توجه آنکه »خط مرز« جدا کننده سازمان از محیط آن دیوار نیست و ارتباط سازمان را با محیط کاملاً قطع نمی‌کند. همچنین سیستم‌ها دارای سلسله مراتب آشکاری هستند. متمر کز شدن بر یک سیستم محدود« دید مدیران را محدود میکند؛ به طوری که آنچه را که باید یک خرده سیستم فرض کنند. سیستم می‌انگارند.
سیستمهای سته باز و سیستم بسته. سیستمی است که عملیات خودش را به طور خود کار از طریق ابراز کنش وا نسبت به اطلاعات تولید شده توسط خود. کنترل یا تعدیل میکند. سیستم بازه سیستمی است که با محیط خود تبادل انرژی« ماده و اطلاعات دارد. به دیگر سخن؛ سیستم باز ساز کار خود کنترل یا تعدیلی ندارد. باز و بسته بودن سیستم« امری نسبی است که به میزان ارتباط آن با محیط بستگی دارد.
ویژگیهای سیستمهای باز عبارتند از:
گاهی آ نسبت به محیط و با خور ز -در سیستم باز بازداده‌ها یا خروجی‌ها؛ وا کنشی نسبت به داده‌ها محسوب میشوند و با آنها متفاوتند و هیچ تأثری بر آنها ندارند.
سیستمهای با زخور به دو دسته تقسیم میشوند:
الف( سیستم بازخور مثبت سیستمی است که فراگردهای رشد را ایجاد و تقویت میکند و در این نوع سیستم‌ها
عملکرد نتیجه‌ای را به‌بار می‌آورد که بتواند مولد عملکرد بیشتری برای آینده باشد.
ب( سیستم با زخور منفی« سیستمی است که نسبت به عدم تحقق هدف وا کنش نشان میدهد.
البته تقسیم‌بندی سیستم‌ها به سیستمهای باز و بازخوره مبتتی بر ویژگی ذاتی آنها نیست بلکه مبنای این تقسیم‌بندی؛ دید گاه نظاره گر است.
حلقه باز خور -حله بازخور« مسیر بسته‌ای است که به‌ترتیب. تصمیم مبتنی بر کنترل یک عمل« سطح سیستم و اطلاعات مربوط به سطح سیستم را به‌هم متصل میکند و به نقطهٌ تصمیم گیری با ز گشت میدهد.
ساختار ساختار تکک حلقه‌ای -تک حلقه‌ای ساده‌ترین شکل یک سیستم بازخور است.
دیگر ویژگیهای یک سیستم باز عبارتند از:
تبععیت از الگوی تناوبی« آنتروپی منفی)حاکی از تمایل سیستم‌ها به کهولت و بی‌نظمی است. ولی سیستمهای باز آنتروپی منفی دارند« یعنی می‌توانند خود را ترمیم کرده با حفظ ساختار خود؛ زنده بمانند(« حالت بات -تعادل حرکت به‌سوی رشد و توسعه موازنه میان فعالیتهای انطباقی و نگهدارنده )فعالیتهای نگهدارنده که موجب ایجاد تعادل میان خرده سیستمهای گوناگون و همچنین هماهنگ ساختن کل سیستم با محیط میشوند و فعالیتهای انطباقی که برای تنظیم نحوه دگرگونی نیازهای داخلی و خارجی سیستم در طی زمان. ضروری هستند(؛ همپایانی )برای انجام هرکار؛ شیوه‌های گوناگونی وجود دارد(.
اهمیت نگرش سیستمی
یکی از مشهورترین ویژگیهای نگرش سیستمیء تجرد و انتزاعی بودن آن است. در واقع« ارزش نگرش سیستمی« بیش سا زگاری سیستم
برای بررسی میزان سا زگاری به‌جای مطالعه تغییرات درونی بسیاری از خرده‌سیستم‌های سازمان, باید تغییرات در نوع ورودی‌های سازمان مطالعه شود. سازمان‌ها برای افزایش قابلیت انطباق خود با محیط. از استراتژی دو »متنوع ساختن محصولات و خدمات( و »منعطف ساختن ساختار سازمانی« استفاده میکنند. داشتن ساختار منعطف« مستلزم اجرای خطمشی عدم تمرکز است.
ویزگی‌های کارکردی )رفتاری( با ساختاری سیستم
اگر عناصر سیستم را بصورت منفرد در نظر بگیریم« چنین تجزیه و تحلیلی ماهیتی کار کردی دارد؛ ولی اگر کل سیستم را مدنظر قرار دهیم ماهیت این تجزیه و تحلیل؛ ساختاری است. آنچه از طریق تجزیه و تحلیل ساختاری سیستم بهدست میآید« چیزی نیست جز فهرستی از اقلام )عناصر( تشکیل دهنده ساختار سیستم.
منظور از کارکرد یا رفتار سیستم؛ زنجیره تغییراتی است که در وژگی یک یا چند ساختاری سیستم صورت می‌پذیرد.
حالت یک سیستم در هر لحظه از زمان مجموعه‌ای از فراگردهای سیستم در آن مقطع زمانی است. بدین ترتیب برای تشریح رفتار سیستم با دو مفهوم سرو کار داریم: حالت‌ها و جریان‌ها )یا نرخ‌ها(. حالت‌های سیستم تحت تأثیر نرخ‌ها یا جریان‌های آن قرار متقابلاک دارند و نرخ‌ها نیز تحت تأثیر حالت‌ها یا سطوح سیستم هستند. برای مثال« سطوح حالت‌ها یا سیستم بر متغیرهایی نظیر »کمیت موجودی انبار یک در زمان خاص« »تعداد »میزان فروشندگان« و فروش« دلالت دارند«
در حالی که نرخ‌ها یا جریان‌ها؛ عواملی هستند که حالت یا سطح یک سیستم را در فاصلٌ یک دور زمانی تا دور زمانی دیگر تغییر می‌دهند نظیر »نرخ تولید«« »میزان استخدام«« »سرعت باز گشت سرمایه«.
انواع رفتار سیستم
»واکنش« تغیبری است در ویژگیهای ساختاری سیستم یا محیط که در برابر یک تغییر دیگر- که به‌طور تقرییاً قطعی ایجاد شده است -رخ میدهد. و واکنش سیستم. امری »لازم کافی« و است.
»پاسخ« نیز رخدادی سیستمی است که در برابر رخداد دیگری در سیستم همان یا محیط. به‌وقوع می‌پیوندد. ارائ پاسخ توسط سیستم« امری »لازم« است؛ ولی »کافی« نیست. زیرا ساختاری در اینجاه سیستم خواص خود را بابر در مح رکک محیطی« تغییر نمی‌دهد.
تفاوت اساس »واکنش« با »پاسخ« در این است که در هنگام »پاسخ« دادن سیستم سازمانی نمی‌خواهد ترتیبات ساختاری خودکار( خود را )به‌طور تغییر دهد.
منزله »اقدام« به نوعی رفتار ارادی« رخدادی است که ضرورت آن ناشی از تغییر در سیستم یا محیط نیست. یعنی وقوع این رخداد اجباری و »لازم؛ نیست. بلکه سیستم خود آن‌را اداره میکند. تغییرات ارادی« تغیبراتی هستند که از درون توسط سیستم )و خود آن( پدید می‌آبند« نظیر ایجاد تنوع خدمات. در محصولات و ابداع نوآوری« خلاقیت و سایر اقداماتی که نتیجهه ارادی خود سیستم هستند.
آرایش درونی سیستم
(۱آرایش ساده. نوع تعادل ایجاد شده در سیستمهای ساده صرفاً به اندازه سیستم و محیط آن و نیروهای نسبی آنها بستگی دارد. این تعادل از طریق حلقَهه کنش و وا کنش ایجاد میشود که آن را »حلقهُ عمل« یا »حلقهٌ نخستین« می‌نامند.
(۲آرایش خود تنظیم )سایبرنتیکی(. تعامل در سیستمهای خودتنظیم از تعامل‌های فیزیکی حلقه نخستین؛ پیچیده‌تر برقراری شده به تعامل اطلاعاتی با محیط می‌انجامد که حلقَهُ دوم یا »حلقهٌ کنترل« نامیده میشود. نقطه‌ضعف سیستمهای خودتنظیم آن است که نمی‌توانند استراتژی خود را تغییر دهند« درحالی که محبط میتواند تاکتیک‌های خود را عوض کت
۳آرایش سیستم معرفت پذ بر )باد گیر نده(. در سیستمهای یاد گیرنده« حلقه‌های با زخور اول و دوم به‌وسیلهٌ حلقه زخور با سوم )یاحلقَه خط مشی( حمایت میشوند. حلقَهه خط مشی« سیستم را قادر می‌سازد تا هرچند وقت یکبار خودش را اساس بر دانشی که از نتایج تعامل‌های گذشته بهدست آورده است« »بازسازی« کند.
گاهی میتوان حلقه‌های »عمل« »کنترل« و »خطمشی« را با توجه به سطوح سازمانی در سازمانهای بورو کراتیک. از هم متمایز ساخت. به‌این صورت که حلقهٌ عمل را به کارگران سطوح عملیاتی« حلق؛ کنترل را به مدیران میانی و حلقه
طبقه‌بندی سیستم‌ها بر اساس میزان کنتر ل‌پذ بری
میزان پیچید گی
میزان ساده پیچیده بسیار پیچیده
قابلیت پیش‌بینی
قرقره /ماشین تحریر کامپیوتر /سیاره مجموعه تهی
مثال قطعی ادا دا ال ی
)یک حالته( کنترل ورودی‌ها کنترل ورودی‌ها کنترل ورودی‌ها |
نوع کنترل مورد نیاز
کنترل کیفیت /تناوب از سطوح موجودی /سازمانهای رگ بز /سس ا
کارافتادن ماشین‌ها رفتارهای شرطی فروش انسان /اقتصاد مثال
احتمالی ۱
)چندحالته( روش‌های کنترل آماری روش‌های تحقیق در روش‌های مبتنی بر علم مر
عسلیات کنترل و نوع کنترل مورد نیاز
ار تباطات)سایبرنتیکک(«
مانند فن جعبه سیاه
ویژگی‌ها و ابزار تحلیل سیستمهای سایبرنتیکی
ویژگیهای سیستم ابزار تحلیل
خودتنظیمی
پیچید گی بسیار زیاد
اصل بازخور
جعبه سیاه
2 ۳۹
نظربه اطلاعات
2
بازخور به مثابه ابزاری برای کنترل
سیستمهای بازخور کنترلی« ساختاری مدار بسته دارند و با توجه به همین ویژگی تشخیص داده میشوند. »سیستم بازخور
کنترلی« متمایل به حفظ رابطٌ تجویز شده میان دو متغیر سیستمی است و پس از بررسی کار کردهای دو متغیر مذ کور از
مقایسه تفاوت عملکرد ابزاری آنها به منزلهٌ برای استفاده کنترل میکند.« سیستمهای بازخور کنترلی مستقر شده در
سازمان‌هاه برای تکمیل حلفَهُ بازخور خود. از انسان‌ها استفاده میکنند بنابراین سیستمهای بازخور کنترلی دستی« بیشتر
مورد توجه قرار می‌گیرند.
نمودار خانه‌ای
نمودار خانه‌ای؛ ابزاری اساسی برای نمایش کار کرد اجزای سیستم کنترلی است. در نمودارهای خانه‌ای؛ از چهارعلامت اساسی استفاده میشود: بردارهاء خانه‌های پردازش« عملیات تبدیل یا انتقال و دایره‌ها.
بردارها؛ علامت یا فرمانی هستند که با دلالت بر یک مقدار فیزیکی معین« درجهت پیکان جاری میشوند. در نمودارهای خانه‌ای؛ متغیرهای سیستم از طریق خانه‌های پردازش به یکدیگر متصل میشوند. عملیات انتقال بر عملیاتی ریاضی که در خانه پردازش انجام میشوند. دلالت دارند. نقطهً جمع نقطه‌ای است که در آن دو کمیت )یعنی علامت فرمان یا وضع مطلوب با علامت بازخور با وضع موجود( مقایسه میشوند.
سیستمهای مدار باز
سیستمهای مدار باز« برخلاف سیستمهای مدار بسته« خروجی‌ها و ورودی‌های آنها با هم پیوند ندارند. ممکن است بتوان همه سیستم‌ها را به سیستمهای مداربسته تبدیل کرد مشروط بر آن که شاخص مناسبی برای اینگونه سیستم‌ها در نظر گرفته شود. هم فراگردهای رشد از سیستم بازخور مثبت استفاده میکنند یعنی بخشی از خروجی خود را به سیستم برم می‌دهند.ی گر دانند و بسط
نمودار نظربه خانه‌ای و عمومی سیستم‌ها
نظریه عمومی سیستم‌ها در ملاحظات ساختاری. علاوه بر استفاده از سادگی و سهولت کاربرد نمودار خانه‌ای« از دقت ریاضیات نیز بهره گرد. می (۱سیستمهای بازخور نوع اول )سیستمهای خود کار حفظ کننده هدف( این سیستم‌ها طبق برنامه‌ای ویژه« بدون در نظ رگرفتن تغییرات محیطی و مانند آن« عمل میکنند و سیستمهای بازخور نوع
اول دارای سیستم بازخور منفی هستند که هیچ انتخاب دیگری جز اصلاح انحراف ندارند. بنابراین هدف این سیستم‌ها؛ حفظ سیستم در یک حالت طوب متعادل و است. عملیات این نوع سیستمهای کنترلی« کاملاً دورانی است. بدین‌ترتیب که پس از استانداردها« مقایسه با میشود.برای چرخه سیستم دوباره طی مثال« توموستات‌ها در یک درجه حرارتی معین« صرف‌نظر از وضعیت جوی محیط« حفظ میشود.
(۲سیستمهای باز خور نوع دوم )سیستمهای خود کار تغییر دهنده هدف(
سیستمهای بازخور نوع دوم دارای حافظه هستند و می‌توانند به تغییرات و محرک‌های خارجی پاسخ بدهند و از میان گزینه‌های متعدد. بهترین گزینه را برای مواجهه با وضعیت‌های معین« انتخاب کنند. وجود حافظه در حلقه‌های بازخوره همه تسهیلات مورد نیاز سیستم« برای ذخیره‌سازی اطلاعات موجود یا فراخوانی اطلاعات گذشته را فراهم میکند. در واقع« نیروهای انسانی« واحدهای ستادی« خطمشی‌ها« سیستمهای بایگانی و مانند آن تأمین کننده این حافظه سازمانی هستند. سیستم بازخور نوع دوم میتواند اهداف خود را متناسب با تغییر رفتار سیستم تغییر دهد یعنی تغییر هدف به‌منزله بخشی از فراگرد این سیستمهای بازخور تلقی میشود. چرچمن یک مدار تبدیل خط تلفن را به منزله نمونه‌ای از سیستمهای خود کار تغییر دهندهٌ هدف. مطرح میکند.
بیان این نکته ضروریست که توان ذخیره‌سازی و فراخوانی اطلاعات و همچنین قدرت انتخاب گزینه‌های رفتاری برای پاسخگویی به تغییرات محیطی را »یادگیری« یا »معرفت‌پذیری« گویند.
۳سیستمهای بازخور نوع سوم )سیستمهای هوشمند تغییردهنده هدف( این سیستم‌ها می‌توانند ذخیره‌سازی علاوه بر جمع آوری و اطلاعات در حافظه از حافظهٌ خود کمک بگیرند و اقدام‌های جدیدی را برنامه‌ریزی کنند. سیستمهای بازخور نوع سوم؛ علاوه بر خود کنترلی؛ خودآگاهی نیز دارند.
می‌بایست توجه داشت که با افزایش میزان تنوع در سیستم باید تنوع موجود در سازو کار کنترل آن نیز افزایش یابد.
آشبی این اصل مهم را »قانون ضرورت تنوع( نامیده است.
جعبه پیچیدگی و سیاه
پیچیدگی را کیفیت با خاصیتی برای سیستم تلقی میکنند که در اثر تلفیق این چهار عامل بوجود میآید: (تعداد تشکیل عناصر دهنده سیستم« ۲(ویژگیهای هریک از عناصر سیستم« ۳(میزان و نحوه تعامل عناصر مختلف سیستم؛
۴درجه نظام یافتگی ذاتی سیستم.
یکی از مزایای فن جعبه سیاه این است که بهترین پادزهر را در برابر تمایل تحلیلگر به ساده‌سازی بیش از حد یک پدیده پیچیده -ازطریق تفکیک آن به اجزای کوچکتر -ارائه میکند. فن جعبه سیاه. متضمن طی این گام‌ها است:
(دستکاری ورودی. (۲طبقه‌بندی خروجی. (۳استفاده از تبدیل کنندهٌ »چند به یکث(.
نظربه اطلاعات
مهندسان علم ارتباطات به جنبه‌های آماری اطلاعات توجه کرده. آن‌را از حیث رابطهٌ »احتمال تکرار هر پیام« با »حجم اطلاعات بررسی محتوی آن« کردند. بنابراین جنبه‌های آماری برای تعریف ریاضی اطلاعات مطرح شد. هر سیستم اطلاعاتی« رکب م از پنج عنصر ذیل است: ۱منبع اطلاعات. (۲انتقال‌دهنده یا تبدیل کننده اطلاعات به رمز؛ (۳مسیر ارتباطی (۴تشخیص دهنده اطلاعات و (۵کشف کننده رمز اطلاعات.
یک موضوع حائز اهمیت در نظریه اطلاعات. حداقل »اجزای اطلاعاتی« مورد نیاز فرستنده« برای انتقال مجموعه معینی از اطلاعات است که به مجموعهٌ گزینه‌های داده شده بستگی دارد. همچنین برای انتقال هرنوع اطلاعات؛ وجود حداقل دو گزینه ضرورت دارد اطلاعات و حد بالای میزان قابل انتقال از یک مسیر را ظرفیت مسیر« می‌نامند.
نگرش جدید سیستمی
با ملاحظهٌ منشأ تفکر سیستمی« معلوم میشود که مفروضات و مفاهیم خاصی که زیربنای تفکر سیستمی را تشکیل می‌دهند؛ مبتتی بر نگرش »ا رگانیکک« هستند. یعنی نگرشی ار گانیک را به طرح‌ها و ادرا کات افراد اشاعه می‌دهند. واژه»ارگانیسم« اغلب مترادف »مجموعه‌هایی پیچیده و قابل پیش‌بینی« با »سیستم‌هایی قابل پیش‌بینی« به کار می‌رود و به موجودیت‌هایی اطلاق میشود که خود مرکب از »خرده موجودیت‌های« بسیار هستند.
مجموعه‌های پیچیده»غیر قابل پیش بینی« و »قابل پیش بینی«
مجموعه‌های پیچیده قابل پیش‌بینی« پدیده‌هایی هستند که از اجزای بسیار زیادی تشکیل شده‌اند اجزای و آنها به‌طور پیچیده‌ای باهم تعامل دارند. ولی این تعامل اجزای در قالب طرحی منظم. هدفمند ساختاریافته و صورت میگیرد و مجموعه‌های پیچیده غیرقابل پیش‌بینی علاوه بر تعداد عناصر یا واحدهای اولیه و ویژگیهای بسیار زیاده از نظم ساختاری بسیار کمی برخوردار هستند.
معالا سیستمهای رگانیک؛ سیستم‌هایی هدف‌یاب و غایت نگر هستند. رفتار غایت‌نگر در سیستمهای سایبرنتیکی« از نیروی حیاتی خاص پدیده‌های بیولوژیکی منتج نمی‌شود« بلکه از عملیات مربوط به خطا و ساز کار تصحیح که آن -در ماشین‌ها و حیوانات به‌طور مشابه وجود دارد-ناشی میشود. بنابراین در تفکر جدید سیستمی »غایت‌نگری« مترادف »خودتنظیمی« است.
منظور از سیستم سلسله مراتبی« سیستمی است که از »خرده سیستم‌هایی به هم وابسته؛ تشکیل میشود و به همین ترتیب« هریک از این خرده سیستم‌ها نیز »سیستمی سلسله مراتبی؛ تلقی میشوند. به این ترتیب در نگرش جدید سیستمی« وجود رابطهٌ »مافوق- مادونی« مطلق در میان اجزاء انکار میشود. همچنین درجه تعامل نیز گاهی اوقات برحسب فواصل خرده سیستم‌ها از یکدیگر تعیین میشود. البته این امر در مورد آن‌دسته از سیستمهای مکانیکی که ارتباط بخش‌های گوناگون آنها باهم« »زوجی مستقیم(« است« صدق نمی‌کند.
بدین ترتیب« اگر یک مجموعه پیچیده قابل پیش‌بینی« دارای ساختار سلسله مراتبی باشد. میتوان آن‌را سلسله‌ای از حلقه‌های بازخور توصیف کرد که بر حسب مراتب پیچیدگی با روندی صعودی تنظیم شده‌اند. در سطوح پایه این سلسله مراتب؛ سیستمهای تبدیل و جداسازی ساده بدون حلقه بازخور قرارمی گیرند. یک واحد تبدیل ساده با استفاده از یک سلسله از دادههای ورودی« به‌طور مستمر ستاده‌هایی را تولید کند. می‌واحدهای تبدیل ساده« هدف عمده‌ای ندارند.
در واحدهای جداسازی هر داده به چند ستاده تبدیل میشود. در سطح سیستمهای جداسازی ساده )سطح پایه« درباره نسبت‌های مناسب ستاده‌ها تصمیم گیری میشود ولی قانون یا شاخص تصمیمگیری در سطح بالاتر از سطح پایه سیستم تعبیه شده است.
بازخورهای نوع سوم به دو نوع »پیش‌بینی کننده« و »آگاهی دهنده« تقسیم میشوند. بازخورهای پیش‌بینی کننده در سیستم‌هایی یافت اهیت میشوند که خرده سیستم اجرایی آنها به گونه‌ای است که با تأخیر زمانی عمل می کند. سیستمهای با زخور آگاهی دهنده اجازه می‌دهند تا سیستم در مدت یا حدود معینی از کنترل خارج شود.
روش‌های شناخت خرده سیستم‌ها
(۱روش جریان کار و عملیات
متداول‌ترین روش درک یک وضعیت. تعقیب جریان عوامل عمده‌ای است که در آن پردازش می‌یابند و روی آنها کار میشود. با استفاده از این روش به‌سرعت میتوان تأخیرهای احتمالی در هر فراگرد را آشکار ساخت و مشخص کرد که اثرات چنین تأخیرهایی بر فراگرد بعدی چه خواهد بود و بدیهی است که هنگام استفاده از روش تجزیه و تحلیل جریان کار باید هرگروه از فراگردها را در قالب یک خرده سیستم اصلی در نظر گرفت.
۲روش کار کردی )وظیفه‌ای(
گاهی اوقات. استفاده از روش »جریان عملیات« کار و برای شناسایی خرده‌سیستم‌های سازمانهای پیچیده‌ای نظیر سازمان تأمین اجتماعی« زیاد مطلوب نیست. زیرا ممکن است هیچ جریان عامل آشکاری از یک وجود نداشته باشد و برای سیستمی که تا حد فعالیتهای زیادی به کنترلی می‌پردازد« بهتر است که به‌جای تجزیه و تحلیل »جریان کار و عملیات«. از روش »تجزیه تحلیل و وظیفه‌ای« )کارکردی( استفاده کرد.
(۳روش تغییر حالت
این روش کاربردهای متعددی دارد اما بیشتر برای تجزیه و تحلیل مسائلی مناسب است که برای حل آنها میتوان از شبیه‌سازی استفاده کرد. در این روش« زمان به مجموعه‌ای از لحظات یا نقاط تقسیم می‌گرد به‌طوری که تحلیلگر بتواند در هر لحظه؛ تصویری از وضعیت سیستم را در همان لحظه در ذهن مجسم کند. نخستین مرحله استفاده از روش تغییر حالت برای ادراک و شناخت یک وضعیت. شناسایی متغیرهای مربوط به آن است و اقدام بعدی -که مشکل‌ترین گام نیز به‌شمار میآید -تعریف روابطی است که حالات هریکک از متغیرها را در طی زمان توصیف میکنند.
جداسازی )تنکیک(
در فراگرد جداسازی مرزهای جدید خرده سیستم‌ها؛ با دقت مطالعه و تعیین میشوند. سپس براساس ساختار جدید؛ تعامل لازم میان آنها برقرار میگردد و در نهایت. این خرده سیستم‌ها در قالب یک ساختار سلسله مراتبی شکل گرند. می‌ساختار سلسله مراتبی« بیانگر چگونگی تقسیم اهداف کلی سیستم در قالب مجموعه‌ای از اهداف فرعی است. به‌این ترتیب« هر خرده سیستم یک وظیفهٌ تخصصی دارد که با انجام آن به تحقق اهداف ابرسیستم کمک میکند. مسأهً
عمده‌ای که در فراگرد جداسازی باید مدنظر قرارگیرد. خطر بهینه نشدن بازدهی کل عملیات است. در واقع با محدودتر شدن مرزهاء ممکن است که احتمال این خطر افزایش پیدا کند. به‌این ترتیب که بهینه‌سازی بخشی جایگزین بهینه‌سازی کلی عملیات گردد.
درفراگرد جداسازی« رعایت یک اصل کلی ضروری است. براساس این »انسجام اصل که کار کردی« نامیده میشود؛ اهداف سیستم دیکته کننده نحوه تفکیک هستند و همه اجزایی که در رابطهٌ با یک وظیفه فعالیت میکنند« یک خرده سیستم محسوب میشوند.
کاربرد جداسازی و تفکیک در مدیریت پروژه )ساختار تجزیه کار(
به‌منظور جل وگیری از دوباره کاری‌ها و پراکنده کاری‌هایی که خطر بهینه نشدن عملیات را به همراه دارند« در مدیریت پروژه از یک روش مهم به‌نام »ساختار تجزیه کار« استفاده میشود و به‌این ترتیب انجام میشود: سطح. ۱تجزیه هر سیستم به چند خرده سیستم« سطح. ۲تجزیه هر خرده سیستم برحسب کارکردها و وظایفی که برعهده دارد. سطح۳. تجزیه هر وظیفه )کا رکرد( به کارهایی که باید در آن صورت پذیرد. سطح۴. تجزیه کار ه به کارهای فرعی. سطحه. تجزیه هر کارفرعی به جزء کارها.
تعامل سیستم‌ها خرده سه منشاء دارد: (۱وجود اتصال داخلی به دلیل قرارگرفتن بازداده‌های یک خرده سیستم به مثابه داده‌ها یا ورودی خرده سیستم دیگر (۲وجود اتصال داخلی به دلیل وجود منابع مشترکی که مورد استفاده بیش از یک خرده سیستم هستند« ۳(وجود اتصال داخلی به دلیل وجود محبط مشت رکک.
روش‌های ساده‌سازی الگوی تعاملی خرده سیستمهای هر سیستم
(۱انتخاب ساختار مناسب. ساختار هر سیستم باید به گونه‌ای تنظیم شود که فعالیتهای آن پیوند بسیار نزدیکی با یکدیگر داشته باشند و در یک مسیر قرار بگیرند. هنگام ساده‌سازی از طریق ساختار؛ باید مزایای کاهش تعامل خرده سیستم‌ها و مزایای سازماندهی تخصصی کارها با هم مقایسه شوند و روش با صرفه‌تر انتخاب گردد.
(۲استفاده از اصل استثنا برای کاهش تعامل. تازمانی که یک خرده سیستم در قلمرو از پیش‌تعیین شده فعالیت میکند. موقتاًبه منزله یک واحد مستقل در نظر گرفته میشود. هنگامی که این خرده سیستم از قلمرو مذ کور فراتر برود و با خرده سیستم دیگری تعامل پیدا کند. باید پس از شناسایی این تعامل. به‌طور مناسبی با آن برخورد شود.
)۳ایجاد خوشه‌ای از خرده‌سستم‌ها. در این روش خوشه‌هایی از خرده سیستم‌ها ایجاد میشوند. به‌طوری که همه خرده سیستمهای داخل یک خوشه با یکدیگر تعامل داشته باشند. ولی هر خوشه فقط از تعاملی؛ طریق یک مسیر با سایر خوشه‌ها خرده‌سیستم‌ها یا ارتباط برقرار کند.
ء( خروج از اتصال برای کاهش تعامل. خروج از اتصال به معنی تضعیف اتصال خرده‌سیستم‌هاست. به گونه‌ای که بتوانند کوتاه‌مدت در با استقلال نسبی به فعالیت پپردازند.
خروج از روش‌های اتصال و آن
پرخی از روش‌های خروج از اتصال عبارتند از:
(۱ذخیره‌سازی و تنظیم ورودی‌ها )تشکیل خط نوبت(. میتوان از دستگاه تتظیم میزان ورود داده‌ها« برای تعدیل نرخ ورود و خروج داده‌ها در برخی از سیستمهای ارتباطی و کامپیوترها استفاده کرد.
(۲منعطف ساختن. هنگامی که خروجی )بازداده( یک خرده ورودی سیستم؛ منبع )داده( خرده سیستم دیگر محسوب شود وجود منابع اضافی ذخیره شده این امکان را فراهم می‌آورد تا دو خرده سیستم مذ کور تا حدودی مستقل‌تر از یکدیگر فعالیت کنند.
(۳تعیین استانداردها. استاندارد کردن هزینه‌ها؛ ویژگی‌ها و نظایر آن به‌دلیل کاهش دادن نیاز برقراری به ارتباط با سایر خرده سیستم‌ها« برنامه‌ریزی و سازماندهی را ساده‌تر می‌سازد.
بهینه‌سازی بخشی
در عین حال که بهینه‌سازی بخشی یکی از آثار منفی تجزیه سیستم‌ها محسوب میشود. روشی برای برخورد با مسائل جهان واقعی است. به‌طریقی که یک چارچوب مفهومی را با کاربری راه‌حل‌ها در جهان واقعی ت کیب میکند به‌بیان ساده« بهینه‌سازی بخشی عبارت است از انتخاب بهترین گزینه )بدیل( برای رفتار یک خرده سیستم؛ در درون یک سیستم کلی تصمیمگیری.
تعریف محیط سازمان )نگرش سیستمی(
یکی از صاحبنظران در تعریف محبط سیستمء عواملی را که خارج از سیستم قرار دارند« ولی تا اندازه‌ای در عملکرد آن دخالت دارند؛ محیط سیستم محسوب میکند. اطلاعات محیط خارجی سازمان درب رگیرنده نتایج ارزیابی و تحلیل ویژگیهای این داده‌ها )منابع( است که با تصور مدیر از محیط« مجموعه میدهد. جهان‌بینی او را تشکیل در بیشتر بررسی‌ها و تحقیقات انجام شده در مورد سازمان‌ها و محیط آنها؛ بر این فرض تأکید شده که تقاضاها و فرصت‌های محیطی معمولاً در قالب یک »مسأله« برای سازمان میشوند. جلوه گر محیط تعامل سازمان و در مجموعه مفاهیم سیستمی, به سیستم تعاملی »سازمان و محیط آن«. »سیستم برین« اطلاق میشود که از نوع سیستمهای پوبا است. سازمان و محیط آن, باید به مثابه یک سیستم واحد درنظر گرفته شود زیرا جداسازی سازمان و محیط به‌صورت انتزاعی انجام میشود و فقط امری قراردادی است.
پاامترها متغیرها و عوامل داخل سیستم را »متغیر« و عوامل خارج از سیستم را »پارامتر« می‌نامیم. ازجمله ویژگی سیستمهای باز مقاومت در برابر اثرات تغییر در پارامترهایشان است که به آن »سا زگاری« گویند. سا زگاریء ثبات و حبات سیستم متعامل سازمان و محیط -که به منزله یک سیستم باز درنظر گرفته میشود-به تر کیب هر دو خرده سیستم آن بستگی دارد و نمی‌تواند فقط به یکی از آنها متکی باشد.
هدفمندی و اطلاع گیری در سیستمهای باز
فراگرد اطلاع گیری از محیط. فراگرد پیمایش نامیده میشود. عملکردها و رفتار سازمان به منزله بازداده خرده‌سیستم تصمیم گیری« مبتنی بر بازداده‌های خرده‌سیستم پیمایش نیست. بلکه مبتنی بر بازداده‌های خرده سیستم بهینه‌سازی و بهنگام سازی اطلاعات است. آنچه سیستم پیمایش از محبط دریافت میکند. مشتمل بر دادههای حسی خامی درباره بعضی از جنبه‌های محیط بیرونی است. خرده‌سیستم‌های پیمایش بهینه‌سازی و بهنگام‌سازی اطلاعات و تصمیمگیری؛
هیچ گاه واحد جداگانه‌ای را در سازمان تشکیل نمیدهند به‌صورت و مستقل عمل نمی‌کنند.
سیستم سلسله مراتبی« سیستمی است مشتمل بر مجموعه‌ای از خرده سیستمهای مربوط به هم به‌طوری که هر سیستم برین« درب رگیرنده خرده سیستمهای خود باشد. در آخرین رده سلسله مراتب. کوچکترین خرده‌سیستم -که بعد از آن خرده سیستمی وجود ندارد -قرارمی‌گیرد. فراگرد تصمیم گیری )شامل خرده‌سیستم پیمایش, خرده‌سیستم بهینه سازی و بهنگام سازی اطلاعات و خرده سیستم تصمیم گیری(؛ در مجموع خرده سیستمی از سیستم متعامل سازمان ومحیط است.
همچنین ایجاد هماهنگی میان تغییرات محیطی خاص و فعالیتهای انطباقی سازمان »حل مسأله استراتژیک« خوانده می‌شو د.
براساس روش »آزاد از تجربه؛ چنین فرض میشود که درجه و شدت پیمایش محیط توسط موارد سازمان به ذیل بستگی بیشتری دارد: میزان (۱دسترسی اقتصادی سازمان به منابع (۲ادراک نحوه مدیر از ماهیست روابط محیط سازمان و آن« ۳میزان و گستردگی تغییرات در وضعیت محیط -تا آنجا که به سازمان مربوط میشود.
با فرض برقراری دو نوع رابطه حیاتی و هم‌نیروزایی میان سازمان و محیط. رابطهُ هم نیروزایی برخلاف رابطه حیاتی؛
رابطه‌ای است که برقراری آنء از حیث کارکردی لازم نیست. ولی وجود آن میان دو سیستم آنها را قادر می‌سازد که به اتفاق« عملکردی بیش از مجموع عملکرد هریکک به طور جداگانه داشته باشند.
ماهیت رابطه
یاتی هم نیروزایی
درجه تغییر محیط
نسبتا یکنواخت ۲ ۴
نستاً پویا ۳ ۱
جدول عوامل تعیین کننده شدت پیمایش
به‌طور کلی« دو روش اساسی پیمایش عبارتند از: (۱نظارت. و ۲( کاوش واژه نظارت بر مراقبت از یک موقعیت دلالت دارد که به تحصیل آگاهی متعارفی می‌انجامد و نقش آن ایجاد دانشی کلی پیرامون موضوع مورد نظر پژوهنده اطلاعات است. درحالی که هدف از کاوش. دستیابی به اطلاعاتی اولیه خاصء و برای حل یک مسأله است.
زیرنظرداشتن کم
گیری پی کردن ۱
ِدرجه و شدت
پیمایش محیط 4فرا گرد پیمایش ِ
بازجویی کردن
کاوش 7
تحقیق کردن زیاد
نمودار انشعاب درخت پیمایش
تجزیه و تحلیل نظام یافته. روش منظمی است که از بالا به پایین اهداف بلندمدت و کوتاه مدت سیستم را پالایش کرده و به‌وسیله یک مدل سلسله مراتبی« نیازهای سیستم را مطرح میکند. تجزیه تحلیل و نظام یافته. نیازهای سیستم جدید را به گونه‌ای تعریف میکند که مشتمل بر خواسته‌ها و نیازهای کاربران نیز باشد. تجزیه و تحلیل نظام یافته را میتوان به‌صورت یک هرم در نظر گرفت که -از بالا به پایین -نخست به اهداف سیستم می‌پردازد و سپس به بررسی آنچه که مبادرت باید انجام شود. میکند.
ابزار نظام یافته تحلیل. تجزیه و »مدل‌هایی منطقی« هستند و منظور از طراحی نظام‌یافته« استقرار فیزیکی این مدلهای منطقی است که با یک تقسیم‌بندی سلسله مراتبی؛ با استفاده از ساختار سلولی وظیفه‌ای(؛ )واحدهای تک پایین از بالا به صورت می‌پذیرد. از آنجا که تجزیه و تحلیل نظام یافته« فراگردی »خودمستندساز« است. در واقع مستندات یکی از محصولات فرعی این فراگرد به حساب می‌آیند. به‌طوری که با کمک این مستندات. میتوان سیستم را به‌طور منطقی و قابل درک برای دیگران تشریح کرد.
ایجاد چرخه حیات سیستم
چرخهٌ حیات ایجاد )طراحی و استقرار( سیستم« روشی منظم و با قاعده است که برای نظام‌دهی به کاربرد فراگرد ایجاد سیستم و فعالیتهای لازم برای نگهداری« توسعه گسترش و سیستم؛ در بنامه چارچوب یک عملیاتی ساده کار به می‌رود. این روش فراگرد ایجاد سیستم را مثابه به مجموعه‌ای از گام‌های معین در نظر میگیرد که از مرحل؛ بررسی تقاضا تا مرحلهٌ استقرار و نگهداری کل سیستم استمرار دارد.
فعالیتهای ایجاد سیستم را میتوان به طرق گوناگونی انجام داد:
الف( چرخه حیاتی سنتی تجزیه و تحلیل و طراحی سیستم. بر این نکته تأکید دارد که فراگرد ایجاد یک سیستم مرحله‌ای فراگردی منظم و چند است.
ب( چرخه حبات نظام یافته طراحی تجزیه و تحلیل و سیستم. در این چرخذ حیات. از فنون نظام یافته تجزیه و تحلیل و طراحی- که مبتتی بر نگرش علمی جدیدی به تجزیه و تحلیل و طراحی سیستم هستند -استفاده میشود. این چرخه حیات سه بخش کلی ذیل را در بر دارد: (۱تجزیه و تحلیل سیستم موجود؛ ۲تجزیه و تحلیل و طراحی سیستم مطلوب. (۳استقرار سیستم مطلوب. فیزیکی مدلهای منطقی و هر مدل فیزیکی باید نشان دهد فراگرد که »هر چگونه انجام »چگونه میگیرد؟« با انجام خواهد گرفت؟« درحالی که یک مدل منطقی؛ تصویری از یک سیستم اراثه میکند و نشان میدهد که چه »فراگردهایی باید صورت پذیرند؟«. نکته حائز اهمیت این است که فراگرد تجزیه و تحلیل وطراحی. با ساختن مدل فیزیکی سیستم موجود آغاز میشود. مدل منطقی سیستم مطلوب جریان اطلاعات. گام‌های پردازش و نیازهای اطلاعاتی آن را بدون توجه به روش‌های کاربردی
مطالعه سازمان
نخستین گام در تعیین عوامل حیاتی موفقیت. شناسایی اهداف سازمانی و پیدا کردن سرنخ‌هایی است که به نحوه کسب آن اهداف دلالت دارند.
استراتژی‌های هر سازمان از طریق خطمشی‌های سازمانی« به منزل خطوطی راهنما برای عملیات روزانه آن به اجرا در می‌آیند. این خطمشی‌ها چارچوبی را برای تصمیم گیری ارائه میکنند تا سازمان بتواند با مسائلی که هنگام پیگیری اهداف خود با آنها مواجه میشود برخورد کند.
معمولاً سه سطح تصمی مگیری در هر سازمان وجود دارد: ۱(سطح استراتژیک )که استراتژی‌ها و اهمداف کلی سازمان را کند(« تعیین می(۲سطح میانی یا هماهنگی )که به اتخاذ تصمیم‌های کلی در یک ناحیه وظیفه‌ای پرداخته آن را کنترل میکند و منابع موجود را برای کسب اهداف سازمانی« تخصیص میدهد(. (۳سطح عملیاتی )که‌به‌طور »روز به روز« و »ساعت به ساعت«« نحوهٌ عملکرد سازمان را کنترل میکند.(
تجزیه و تحلیل »عوامل حیاتی موفقیت« سازمان
با توجه به موارد ذیل میتوان گفت که شناخت عوامل حیاتی موفقیت موجب تسهیل برنامه‌ریزی در سیستم میشود:
(۱اگر تحلیلگر بداند که سازمان به چه چیزی بیش از همه بها میدهد بهتر میتواند اهداف سیستم را با اهداف سازمان همسو کند. (۲درصورت تشخیص عوامل حیاتی موفقیت تحلیلگر میتواند به‌صورت اثربخش‌تری قابلیت‌های سیستم را با نیازهای اطلاعاتی سازمان تطبیق دهد. (۳شناخت عوامل حیاتی موفقیت به تحلیلگر کمک میکند تا مزایای احتمالی سیستم را ارزیابی کند.
روش نمودار محتوایی
نمودار محتوایی؛ یکک ابزار ترسیمی نظام یافته است که برای شناسایی بخش‌ها و نواحی وظیفه‌ای سازمان و فراگردهای موجود در این نواحی و فراگردهای موجود میان آنها و سازمان و محیط آن, به کار می‌رود. در نمودار محتوایی« هر موجودیت خارجی با یک مربع برجسته )یا ساده( و هر موجودیت داخلی با یک مستطیل گرد شده )یا دایره( نشان داده مپی‌تبو ده
سطوح سه‌گانه نمودار محتوایی
(نمودار سطح کاربر )که نحوه فعالیت عملیاتی یکک ناحیه وظیفه‌ای را نشان میدهد(« (۲نمودار تلفیقی سطح کاربر )که نگرشی کلی در مورد فعالیتهای گروه‌های کاربر ایجاد میکند(« (۳نمودار سطح سازمان )که نگرش جامعی در مورد فعالیتهای سازمان ایجاد کند(. می‌ابتدا باید نمودار محتوایی سطح کاربر ترسیم شود به این ترتیب که با انجام دادن مصاحبه‌ای با کاربران هر بخش یا ناحیهپایان یافتن مصاحبه با کاربران میتوان یک نمودار محتوایی برای کمک به آنها- در مجسم کردن عناصر و جریانات شناخت اطلاعاتی -و تببین بهدست آمده از نقش هر ناحیه وظیفه‌ای در سازمان« رسم کرد.
می‌بایست توجه کرد که نمودار محتوایی ابتدا باید با دست رسم شود ولی نمودارهای بعدی به کمک خط کش سازمانی« (۳کمک به تعریف مرزهای سیستم پیشنهادی.
را
نمودار جر بان اطلاعات
علائم نمودار جریان اطلاعات
سه علامت اول عبارتند از: مربع برجسته )یا ساده« مستطیل گردشده )یا دایره( و پیکان. علامت چهارم نیز دو خط موازی همراه با دو خط متصل کننده در سمت راست )یا بدون آن( نشان‌دهنده است که یک پایگاه اطلاعاتی است. نمودار جریان اطلاعات. فراگردها و موجودیت‌ها داخلی را تفصیلی‌تر از نمودار محتوایی معین میکند. علامت مشخص کننده )»موجودیت داخلی« در نمودار محتوابی« در نمودار جریان اطلاعات به منزله یک »خانه پردازش« درنظ رگرفته میشود.
خانه‌های پردازش
خانه‌های پردازش در نمودار جریان اطلاعات. تشریح کنندهٌ کارهایی هستند که بر روی اطلاعات انجام میشود. همواره باید یک خانه پردازش میان پایگاه اطلاعاتی و کاربر خارجی وجود داشته باشد.
نمودارهای جریان اطلاعات مشخص نمی‌کنند که پردازش با رویه‌های دستی انجام می‌پذیرد یا کامپیوتری. همچنین این نمودارها اطلاعاتی درباره نحوه کنترل ارائه نمیدهند و در آنها هیچ نشانه‌ای نیز برای تشخص وضعیت‌های شرطی وجود ندارد« زیرا »شرایط« »پردازش« نیستند و اطلاعاتی را انتقال نمیدهند که پردازش به‌شمار بیاید.
پیکان جریان اطلاعات
پیکان‌ها در نمودارهای جریان اطلاعات. خانه‌های پردازش و پایگاه‌های اطلاعاتی را به‌هم وصل میکنند. نمودارهای جریان اطلاعات. جریان مواد را نشان نمیدهند. میزان اطلاعات جزئی ذ کر شده در نامگذاری پیکان‌ها« به‌میزان اطلاعات موجود و ماهیت هدف نمودار بستگی دارد.
مستطیل پایگاه اطلاعاتی
دراینجا نوع پرونده در نمودار جریان نمی‌شود. اطلاعات معین ولی همه جزثیات ماهوی پایگاه اطلاعاتی در »مدل اطلاعات« ارائه میشود. هنگامی که اطلاعات به یک پایگاه وارد میشود« ماهیت آن پایگاه تغیبر میکند. همچنین هر گز به یک پایگاه ۳مقصد خارجی ارسال نمی‌شود.از یک پایگاه اطلاعات به‌طور مستفیم اطلاعاتی
مربع موجودیت خارجی
در اینجا نیز نمودار محتوایی، برای شناسایی قاصد منشأّت و خارجی اطلاعات، در سیستمهای کامپیوتری از مربع‌های برجسته و در سیستمهای دستی از مربع‌های ساده استفاده میشود. هنگامی که مقصد اطلاعات همان منشاً خارجی اطلاعات باشد. یا از یک حلقه بازخور و یا از روش تکرار مربع استفاده میشود.
اگر پردازش در داخل سیستم صورت پذیرد؛ مکان آن را به شکل مربع مقصد یا منشأً نشان نمیدهند و محلی از سیستم را که پردازش در آن انجام میشود. میتوان در بخش تحتانی خانه پردازش مشخص کرد.
برای نمودارهاء خوانایی بهتر باید جریان‌های اطلاعات را از راست به چپ و از پایین بالا به ترسیم کرد.
همچنین در نمودار جریان اطلاعات. جزئی‌ترین فراگردی را که دیگر قابل تقسیم نباشد« کوچکترین جزء کارکردی می‌نامند.
در ضمن اطلاعات ورودی و خروجی یک سطح؛ نباید با سطح جزئی‌تر آن تاساژ کار باشد.
نمودار سیستم
نمودار سیستم ابزاری ترسیمی است که سخت‌افزارهاء برنامه‌ها و پروندهها را به تصویر می‌کشد و به‌جای تبیین نحوه پردازش پروندهها« نشان پرونده‌هایی میدهد که چه پردازش شده‌اند. مستندسازی در فنی نیز برای نشان دادن سخت‌افزارها و سلول‌های برنامه‌ای سیستم موجود« از نمودار سیستم استفاده میشود.
تحلیل گران سیستم از نمودار سیستم برای همزبانی با سایر تحلیل گران و برنامه‌نویسان گروه »طراحی و ایجاد سیستم؛ استفاده میکنند. در واقع در اینگونه نمودارها معمولاً ام برنامه و پروندهها قید نمی‌شود و فقط نامهای مورد استفاده برای تشریح فعالیت‌ها و شرح عملیات پیشنهادی ذ کر میشوند.
علائم نمودار سیستم
هر مستطیل یک فراگرد کامپیوتری را نشان میدهد« هر مربع علامت یک فراگرد اجرا شده توسط وسایل جانبی« نظیر چایگر است و هر ذوزنقه ببانگر یک فراگرد دستی است.
سطوح نمودار سیستم
نمودار سیستم از دو سطح اساسی برای بیان جزئیات استفاده میکند: سیستم« (۱سطح کلی (۲سطح شغل )کار(
نمودار برنامه
نمودار برنامه برخلاف نمودار سیستم و نمودار جریان اطلاعات بر جزئیات خاص نحوه پردازش در برنامه تمرکز دارد.
نگرش نمودار جریان اطلاعات به سیستم« از نگرش نمودارهای سیستم و نمودار برنامه کلی‌تر است.
از جمله اهداف طراحی سیستم جامع عبارتند از:
(۱اجتناب از تکرار یا ایجاد غیر ضروری عوامل عمده در سیستم؛ ۲کمک به بافتن مبنایی واحد برای تعیین نحوه توالی عوامل سیستم. حداقل (۳به رساندن هزینه ترکیب خرده سیستمهای یکدیگر. مرتبط با
طراحی سیستم طی چهار مرحلهٌ عمده انجام میشود:
طرح‌ریزی و برنامه‌ریزی )این مرحله شامل طرح‌ریزی« سازماندهی و کنترل عوامل ویژه ایجاد سیستم است(؛
طراحی (۲خام یا مطالعه امکان‌پذیری یا طراحی مفهومی )این مرحله طراحی راه‌های گوناگون و ابتدایی ایجاد سیستم را در بر می‌گرد(؛ (۳طراحی تفصیلی )عملیات جزء به جزء ایجاد سیستم« در این مرحله طراحی میشوند(
ساختار تجزیه مدیریت کار و پروژه
ساختار تجزیه کار یکی از مفاهیم اساسی در مدیریت پروژه است که با کارهای عمده‌ای که برای تحقق اهداف پیش بینی شده انجام می‌شوندء آغاز و به تک تک کارهای جزئی ختم میشود. ساختار تجزیه کار بر تجزیه طبیعی پروژه و تبیین نتایج آن دلالت دارد.
نمودار جربان کار
نمودار جریان کار ابزاری برای »نمایش هندسی« در مهندسی صنعتی است که گام‌های متوالی بک رویه یا سیستم را تجزیه و تحلیل کند می‌و به‌طور کلی به دو دسته تقسیم میشود: الف( نمودار جریان کار عمودی (یک ستونی) ب) نمودارهای جریان کار افقی )چندستونی(. نخستین گام برای تهیه یک نمودار جریان کار تعربف دقیق مجموعه فعالیتی است که باید ترسیم شود.
نمودار هیپو. نمونه‌ای از نمودارهای جریان کار افقی است خروجی(: )ورودی-فراگرد -که یک ابزار مستندسازی در برنامه‌نویسی سیستم ست ابزار و این برای رفع نیازهای گوناگون افرادی که مستندسازی را برای مقاصد متفاوت به کار می‌برند، قابل استفاده است.
فنون برنامه‌ریزی سیستم و ساختار تجزیه کار
(۱روش فهرست کنترل. یک روش برنامه‌ریزی است که به‌منظور شناسایی و تعبین فعالیت‌ها و تهیه جدول زمانبندی ایجاد سیستم به کار می‌رود. مزیت این روش در این است که به‌ساد گی قابل اجراست و به فعالیت‌اند کی نیاز دارد. عیب فهرست کنترل تأخیر آن در ارائه بازخور است؛ زیرا این روش از یک چرخه حیات خشک تبعیت میکند و کاربر با هیچ‌یک از بخش‌های سیستم تا مرحله استقرار ارتباط ندارد. اگر مراحل برجسته ملموسی در فهرست کنترل معین گردند؛ فراگردی گرایش شدید این روش جبران میشود.
(۲روش ماتریسی. یک فهرست کنترل دو بعدی است که فعالیتهای ضروری ایجاد سیستم را در برمی‌گیرد. مزیت این روش در این است که بعد اجزای تشکیل‌دهنده سیستم در ماتریس توجه تحلیلگر را بر سیستم متم رکز میکند در حالی که بعد دیگرآن به فراگرد ساختن یک سیستم کامل اشاره دارد. مزیت بالقوه دیگر روش ماتریسی این است که یک توالی از پیش تعریف شده را برای فعالیت‌ها تجویز نمی‌کند یعنی افراد می‌توانند برحسب اهداف خود توالی فعالیت‌ها را در هر سلول ماتریس تنظیم کنند. انعطاف موجود در روش ماتریسی نیز مزیتی برای تحلیلگران با تجربه محسوب میشود در حالی که ممکن است در نظر تحلیلگران تازه کار انعطاف روش ماتریسی« آن‌را روش ناقص و کننده‌ای گیج جلوه دهد.
۳روش تحویلی. یک روش برنامه‌ریزی برای تقسیم پروژه‌های بزرگ در قالب چندین مرحله است. به‌این ترتیب میتوان هر مرحله از یک پروژه را پیش از اتمام آن پروژه در قالب خرده سیستم‌ها یا توانایی‌های اطلاعاتی؛ به‌طور جداگانه به کاربر تحویل داد. دلایل تفکیک طراحی سیستم به چند مرحله عبارتند از: (۱وجود تقاضا برای ایجاد تغییراتی در سیستم« پس از نصب آن, (۲کاهش هزینه‌های ارتباطی« (۳جلب علایق کاربر ۴(کاهش میزان تغییرات بعدی.
شبکه مسیر بحرانی: این شبکه. ابزاری ترسیمی است که توالی کارها؛ فعالیتهای همزمان و زمان لازم برای اجرای یک پروژه را نشان نمودار پرت: نمودار پرت. با توسعه شبکه مسیر بحرانی ابداع شد. در این نمودار به‌جای بررآورد یک زمان برای هرکار« از سه بر آورد
زمانی استفاده می‌شو د.
نمودار میله‌ای گانت: این نمودار نیز مانند شبکه روش مسیر بحرانی ابزاری ترسیمی برای برنامه‌ریزی« هدایت و هماهنگی محسوب میشود که در آن زمان دقیق شروع و پایان هر فعالیت را مشخص میکنند و فعالیت‌ها و کارهای جزئی، واضح‌تر از شبکه روش مسیر بحرانی نشان داده میشوند.
مفاهیم طراحی خام )مفهومی(
طراحی مفهومی را گاهی )بررسی امکان‌پذیری«« »طراحی خام( و »طراحی کلان« نیز می‌نامند. هنگام طراحی مفهومی« توجه به سه نکته اساسی ذیل ضروری است: (۱ملاحظه و بررسی »علایق مراجعاتی« )علایق مراجعاتی« همان وضعیت‌های عالی و مطلوبی هستند که تصمیم گیرندگان اصلی؛ برای آینده سازمان گرفته‌اند(« در نظر اهمیت (۲ خلاقیت در طراحی خام؛ (۳اهمیت پیش‌بینی بروز مسائل بالقوه« در جریان طراحی تفصیلی و استقرار سیستم.
هنگام تنظیم اهداف کوتاه‌مدت سیستم. باید محیطی که سازمان در پنج الی ده سال آینده در آن فعالیت خواهد کرد درنظر گرفته شود.
مرحله تحلیل و تر کیب از طراحی سیستم
پس از تعیین منابع اطلاعاتی سیستم جدید. باید علاوه بر شناسایی منابع اطلاعاتی هر خرده سیستم معین؛ نحوه قرا رگرفتن منابع مذ کور در طرح کلی منابع بررسی اطلاعاتی نیز گردد. این منابع اطلاعاتی را ترتیب میتوان به ذیل طبقه‌بندی کرد:
۱خارجی. مدارک داخلی و (۲مصاحبه با مدیران و نیروهای عملیاتی؛ (۳نمونه گیری )مزیت مهم استفاده از نمونه گیری« صرفه‌جویی در زمان و هزینه است(.
فنون متعددی برای تحلیل و ت رکیب اطلاعات وجود دارند. دو نوع عمده آنها عبارتند از:
الف( تحلیل داده‌ها و بازداده‌ها. با تتظیم ستون عمودی داده‌ها و ردیف افقی بازداده‌ها؛ میتوان رابطه آنها را با قراردادن علامت تیک در محل تقاطع نشان داد.
ب( تنظیم جریان اطلاعات عدی. به‌صورت چند این فن نیز برای سازماندهی منابع ترسیم اطلاعاتی یا طرح موجود یک خرده سیستم به کار می‌رود. در این فن« از یک شمای عملیاتی )نمودار جریان کار( برای تعیین مسیر جریان اطلاعات -از ابتدا تا انتها- و تنظیم آن برحسب توالی زمانی استفاده میشود.
محتوای مستند سازی سیستم
مراحل مستندسازی عبارتند از:
(تهیه شمای عملیاتی سیستم جامع )اهداف کوتاه‌مدت سیستم در آن منعکس میشوند قواعد و نقاط تصمی مگیری در آن معین میشوند و نحوه تلفیق و ترکیب خرده سیستم‌ها در آن نشان داده میشود(. (۲تعریف و مستندسازی دادههای سیستم (۳تعریف و مستندسازی بازداده‌های سیستم.
برنامه‌ریزی پروژه
برنامه‌ریزی پروژه فراگردی است که هفت مرحلهٌ ذیل را در برمی‌گیرد: (۱تعیین اهداف کوتاه مدت پروژه. (۲تعریف کارهای ضروری در پروژه« (۳برنامه‌ریزی پیشرفت منطقی کارهای متوالی و همزمان. (۴تهیه جدول زمانبندی کار« مطابق خواسته مدیریت. ۵بر آورد هزینه نیروی انسانی« تجهیزات و سایر لوازم پروژه؛ ۶تیین بودجه طرح؛
۷سازماندهی نیروی انسانی مورد نیاز در طول مدت پروژه.
تشخیص شاخص‌های »غالب« و »داد و ستد« برای سیستم شاخص‌های غالب« شاخص‌هایی هستند که یک فعالیت را آنقدر مهم می‌سازند که همه فعالیتهای دیگر را تحت‌الشعاع خود قرار دهد. شاخص‌های داد و ستد. شاخص‌هایی هستند که میزان عملکرد در یک فعالیت را برای افزایش عملکرد در فعالیت دیگر کاهش می‌دهند.
برخی از اطلاعات موردنیاز برای تشریح خرده سیستم‌ها
شاخص‌های الب و داد و ستد موجود در سراسر سیستم؛
۲فعالیتهای ضروری برای انجام عملیات و نحوه ارزیابی عملکرد سیستم؛
سازمانی ارتباط دارد.
تفصیلی شناسایی و ترسیم خرده سیستمهای جریان‌های عملیاتی و اطلاعاتی شمای عملیاتی نشان‌دهنده کار. منظور نوعی نمودار خانه‌ای که روابط بین کارها و فعالیتهای گوناگون را نشان نخستین میدهد و سپس گام‌های ضروری برای تکمیل شرح تفصیلی هر فعالیت را تعریف میکند.
۲شمای عملیاتی نشان‌دهنده کاریرگ‌ها. نوعی نمودار است که کاریرگک‌های به کار رفته برای برقراری ارتباط و ارائه گزارش را نشان میدهد و جریان همه نسخ صادره را در سازمان پیگیری میکند.
۳شمای عملیاتی برنامه. برای نشان دادن ترتیب منطقی مراحلی که باید توسط کامپیوتر طراحی شود. به کار می‌رود. این ابزار نظمی منطقی را پی‌ریزی میکند که حاصل آن تنظیم برنامه‌هایی با علائم اختصاری است. شمای عملیاتی یک طرح تفصیلی کامل نیست، زیرا فقط جریان‌ها و رابط را نشان میدهد.
روش‌های اصلی استقرار سیستم عبارتند از:
۱روش نصب سیستم جدید؛ (۲روش قطع سیستم قدیمی و نصب سیستم جدید؛ )این روش فقط در سازمانهای کوچک برای نصب سیستمهای کوچکی که استقرار آنها به یک یا دو روز وقت نیاز دارد قابل استفاده است(؛
۳روش قطع و نصب بخش به بخش سیستم؛ (۴نصب سیستم جدید؛ کار همزمان و قطع سیستم قدیمی در مرحله بعد )استفاده از این روش به دلیل افزایش نیاز به نیروی انسانی و افزایش هزینه‌های جانبی« بسیار پر هزینه است؛ بویژه در سیستمهای خاص که فعالیت مستمر آنها ضرورت دارد(.
برنامه‌ریزی استقرار
سیستم. با توجه به دلایل ذیل« درنظ رگرفتن برنامه‌ریزی استقرار در چارچوب عملیات استقرار مطلوب‌تر است. الف( باید میان برنامه‌ریزی استقرار سیستم با اجرای آن, ارتباطی بسیار نزدیک وجود داشته باشد؛ (۲فراگرد »ارزیابی فوری سیستم طراحی شده پس از استقرار آن« تا حد زیادی با برنامه‌ریزی استقرار با توجه به تصمیمات بنیادی و برنامه‌های گوناگون
برنامه آزمایش سیستم
برای آزمایش هر سیستم؛ از یکک برنامه آزمایش استفاده میشود. مراحل این برنامه متناسب با مراحل طراحی سیستم بصورت ذیل مطرح میشوند: (۱در مرحله طراحی تفصیلی؛ (۲در مرحله استقرار )تعیین مختصات(؛ (۳در مرحله استقرار )تعیین رویه آزمایش(؛ (۴در مرحله استقرار )آزمایش میزان مقبولیت سیستم و پذیرش آن توسط کار کنان(.
قطع و نصب
هنگامی که جزئی از سیستم جدید جایگزین قسمتی از سیستم قدیمی شود )یا کل سیستم جدید جایگزین سیستم قدیمی گردد(؛ اصطلاحاً گفته میشود که سیستم قطع و نصب شده است.
روش آزمایش:
پرسش‌های فصل اول:
-۱طبقه‌بندی سیستم بر اساس نظر بولدینگ را نام توضیح برده و دهید؟
-۲رابطهٌ تفکر سیستمی با تفکر تحلیلی تجزیه مدار چیست؟
-۳منظور از علم سایبرنتیک چه است؟
۴-ویژگیهای نظریه عمومی سیستم‌ها را نام ببرید؟
نسبی -۵منظور از بودن مفهوم »بازبودن« و »بسته بودن« سیستم‌ها چیست؟ توضیح دهید.
پرسش‌های فصل دوم:
-۱نقش تخصص گرایی را در شکل گیری فعالیتهای دفاعی سیستم تحلیل کنید.
-۲فعالیت تعمیر و نگهداری سیستم چگونه صورت می‌پذیرد؟
-۳منظور از روابط عناصر سیستم چیست؟ انواع آن را ذ کر کنید و تأثیر هریکک بر کار کرد سیستم را تحلیل کنید.
۴-انواع رفتار سیستم را در برابر محرک‌ها یا تحولات محیطی تحلیل کنید.
-۵آرایش‌های درونی سیستم را در محیط‌های گونا گون توضیح دهید.
پرسش‌های فصل سوم:
۱-باذ کر مثال« سیستمهای قطعی ساده پیچیده و بسیار پیچیده را با هم مقایسه کنید.
۲-ابزار تحلیل ویژگی خودتنظیمی سیستم چیست؟
سیستمهای -۳با زخور را تعریف کرده و پیشینه تاریخی آنها را بیان کنید.
۴-ضمن تعریف سیستمهای بازخور نوع اول نوع دوم و نوع سوم« نحوه عمل آنها را با هم مقایسه کنید.
-۵رابطه سلسله مراتبی سیستم خرده و سیستمهای آن را توضیح دهید.
-۶سیتم‌های بازخور منفی چگونه عمل میکنند؟
چهارم: پرسش‌های فصل
-۱روش‌های ساده‌سازی الگوی تعاملی خرده‌سیستم‌ها را ذکر کنید.
-۲تعامل خرده سیستم‌ها چند منشاء دارد؟ توضیح دهید.
-۳تعداد روابط تعاملی خرده سیستمهای یکک سیستم چگونه تعیین میشود؟
۴-روش تغییر حالت در خرده سیستم‌ها در چه مواردی بیشترین کاربرد را دارد؟ توضیح دهید؟
۵-روش‌های خروج از اتصال در خرده سیستم‌ها را بیان کنید.
۶-منظور از بهینه‌سازی بخشی در خرده‌سیستم‌ها را بیان کرده« آثار مثبت و منفی آن را تحلیل کنید.
پنجم: پرسش‌های فصل
۱-مفهوم سا زگاری در سیستمهای باز چیست؟ توضیح دهید.
۲-انواع وابستگی‌های تبادلی خرده سیستمهای سازمان و محیط را بیان کنید.
-۳فراگردهای اساسی هر سازمان )به مثابه یک سیستم باز( را توضیح دهید.
-۴تفاوت دو روش اساسی پیمایش )نظارت و کاوش( چیست؟
۵-تأثیر محیط بر سیستم و تأثیر سیستم بر محیط چه نامیده میشود؟ توضیح دهید.
پرسش‌های فصل ششم:
-۳منظور از چرخه حیات ایجاد سیستم چیست؟ توضیح دهید.
۴-منظور از طراحی سلسله‌مراتبی چیست؟ توضیح دهید.
پرسش‌های فصل هفتم:
۱-سطوح گوناگون تصمیم گیری سازمان را با توجه به نوع تصمیم‌های قابل اتخاذ در هر سطح. مقایسه کنید.
-۲روش نمودار محتوایی را در شناخت سازمان توضیح دهید.
۳-ارزش نمودارهای محتوایی در شناعت سازمان خست؟ جد
هتم: پرسش‌های فصل
-۱نمودار جریان اطلاعات بیانگر چیست؟
-۲علامت موجودیت داخلی نمودار محتوایی« در نمودار جریان مفهومی اطلاعات چه دارد؟
-۳نقش خانه‌های پردازش در انتقال اطلاعات چیست؟
۵-منظور از سطوح اساسی نمودار سیستم چیست؟ توضیح دهید.
-۶نمودار سیستم نمودار جریان اطلاعات و نمودار برنامه را از حیث هدف و کاربرد با هم مقایسه کنید.
پرسش‌های فصل نهم:
-۱طراحی اهداف سیستم جامع را بیان کنید.
۲-نحوه کاربرد فن هیپو را توضیح دهید.
-۳روش پرت را توضیح دهید.
-۴روش‌هایی که در ساختار تجزیه کار« برای تعیین فعالیت‌ها به کار می‌روند« کدامند؟
-۵روش »فهرست کنترل« را شرح دهید و مزایا و معایب آن را بنویسید.
-۶روش ماتریسی را شرح دهید و مزایا معایب و آن را بنویسید.
-۷منظور از روش تحویلی چیست؟ دلایل استفاده از این روش را توضیح دهید و مزایا و معایب آن را ط کر کشیک.
پرسش‌های فصل دهم:
-۱ویژگیهای عمده یک شمای عملیاتی را در طراحی سیستم بنویسید.
۲-منظور از مستندسازی محتوای سیستم چیست؟
۳(منظوراز علایق مراجعاتی در سیستم‌ها چیست؟
۴-مراحل مستندسازی سیستم چیست؟
بازدهم: پرسش‌های فصل
۱-مراحل برنامه‌ریزی پروژه را بیان کنید.
-۲منظور از شاخص‌های غالب و داد و ستد در سیستم چیست؟
-۳نمودارهایی که برای تشریح خرده سیستمهای عملیاتی و جریان‌های اطلاعاتی بکار می‌روند را نام برده و توضیح دهید؟
پرسش‌های فصل دوازدهم:
-۲در زمینه انواع روش‌های آزمایش. تفاوت آزمایش میزان پذیرش کاربران و آزمایش سیستم چه است؟
-۳منظور از قطع و نصب در سیستم چیست؟
۴-مراحل برنامه آزمایش سیستم را نام ببرید.
1. آریانپور،1. ح.؛ پژوهش، نقل از آیین تحقیق؛ دانشگاه تهران؛ تهران 1354.
2. اقتداری، علی محمد؛ سازمان و مدیریت، سیستم رفتار سازمانی؛ چاپ هیجـدهم، انتشـارات مولـوی؛ تهران؛ 1366.
3. الوانی، سید مهدی؛ کاربرد الگوی تجربی در مدیریت؛ نشریه دانش مدیریت؛ دانشگاه تهـران؛ تهـران؛ . 1367
4. الوانی، سید مهدی؛ مدیریت عمومی؛ نشر نی؛ تهران؛ 1367.
5. الوانی سید مهدی و میرشفیعی، نصراله؛ مدیریت تولید؛ انتشـارات معاونـت فرهنگـی آسـتان قـدس رضوی؛ مشهد؛ 1368.
6. امیرشاهی، منوچهر؛ مبانی مدیریت اسناد؛ از انتشارات مرکز آموزش مدیریت دولتی؛ تهران؛ 1368.
7. برتالانفی، لودویگ فون؛ نظریه عمومی سیستم‌ها؛ کیومرث پریانی؛ نشر تندر، تهران؛ 1366.
8. بشارت، علیرضا؛ تجزیه و تحلیل اداری؛ جزوه چاپ نشده.
9. بنیاد مستضعفان نیویورک؛ روش برنامه ریزی مسیر بحرانی؛ انتشارات علمی، فنـی بنیـاد مستضـعفان؛ نیویورک؛ چاپ اول؛ 1360.
10. حجتی، غلامرضا؛ مجموعه قوانین اساسی – مدنی، از انتشارات گنج دانش؛ تهران،1364.
11. خدادوست، طاهره؛ تحقیق و مأخذشناسـی و گـزارش نویسـی، دانشـکده علـوم اداری و مـدیریت بازرگانی؛ دانشگاه تهران، تهران،1349.
12. دسلر، گری؛ مبانی مدیریت، مترجم داود مدنی؛ جلد اول؛ از انتشارات پیشرو؛ تهران،1367.
13. زاهدی، شمس السادات؛ زمینه آینده سازی و آینده نگری؛ مجله مدیریت امـروز؛ دوره نهـم، شـماره اول، سال 1357.
14. زاهدی، شمس الدین؛ مقدمه‌ای بر نظریه عمومی سیستم‌ها؛ مجله مدیریت امروز، تهران،1359.
15. ساعتچی، محمود؛ اصول و فنون اجرای مصاحبه؛ موسسه انتشارات امیرکبیر، تهران،1356.
16. سام، محمد؛ تجزیه و تحلیل امور اداری، دانشگاه تهران، دانشکده علوم سیاسی و اقتصادی، تهـران، . 1340
17. سلتیز، یهودا، دویچ، و کوک؛ روش‌های تحقیق در علوم اجتماعی، خسرو مهندسی، دانشگاه تهـران، . 1346
18. سیمپرویو، فیلیپ؛ تجزیه و تحلیل نظام‌ها؛ رضا محسـنی، وزارت برنامـه و بودجـه، مرکـز مـدارک اقتصادی، اجتماعی و انتشارات؛ تهران،1364.
19. عباس زادگان، سید محمد؛ کاربرد آمار در مدیریت؛ شرکت سهامی انتشار؛ چاپ دوم، تهران،1366.
20. علیزاده، مهرانگیز؛ مدیریت اسناد و مدارک و فن بایگانی، انتشارات دانشکده علوم اداری و مدیریت بازرگانی، تهران،1357.
21. فرشاد، مهدی؛ نگرش سیستمی، انتشارات امیرکبیر؛ تهران،1362.
22. قراچه داغی، جمشید؛ پیش فرض‌های بنیانی در طراحی نظام‌های سازمانی، سازمان مدیریت صنعتی،تهران،1353.
23. کازمایر، لئونارد؛ اصول مدیریت، اصغر زمردیان و آرمن مهروژان، انتشارات مرکز آموزش مـدیریت دولتی، تهران،1357.
24. کیانوش، محمود؛ طرح فرم‌ها، مجله مدیریت امروز، دوره 35، شماره سوم، پاییز،1351.
25. لازی، جان؛ درآمدی تاریخی به فلسفه علم، علی پایا؛ مرکز نشر دانشگاهی، تهران؛ 1362.
26. لتزنر، سی. جی؛ برنامه ریزی و مدیریت، جمشید جهرمی؛ انتشارات اطلاعات، تهران،1368.
27. لوین وکرک پاتریک؛ برنامه ریزی و کنترل، اصغر زمردیان، انتشارات مرکز آموزش مدیریت دولتـی،تهران،1357.
28. ماحوزی، مهدی؛ گزارش نویسی و آیین نگارش، نشر اساطیر، تهران،1364.
29. مقدش و صاقپور؛ نظریه جدید سازمان و مدیریت؛ مرکز آموزش مدیریت دولتی، تهران؛ 1367.
30. مقدس، جلال و کاشفی، مجتبی؛ مدیریت؛ انتشارات فروردین، تهران،1356.
31. منصور کیا، منصور؛ تجزیـه و تحلیـل سیسـتم هـا و روش هـا در مـدیریت امـور اداری، صـنعتی و بازرگانی، دانشکده علوم اداری و بازرگانی، تهران،1355.
32. موزر، س. ک، وکالتون، ج.؛ روش تحقیق، کاظم ایزدی، چاپ کیهان، تهران،1368.
33. مهروژان، آرمن، ه.؛ مطالعه کار و زمان سنجی، مرکز آموزش و پژوهش سازمان صنایع ملی ایران.
34. نادری، عزت اﷲ و سیف نراقی، مریم؛ روش‌های تحقیق در علوم انسانی با تاکید بـر علـوم تربیتـی،دفتر تحقیقات و انتشارات بدر، تهران،1364.
35. نبوی، بهروز؛ مقدمه‌ای بر روش تحقیق در علوم اجتماعی، از انتشارات کتابخانه فـروردین، تهـران، . 1354
36. نلسون، رالی، جی.؛ اصول گزارش نویسی فنی و اداری، محمود توتونچیان، مرکز آمـوزش مـدیریت دولتی، تهران،1354.
37. وایزبرگ، هربرت و براون، بروس؛ درآمدی به تحقیق پیمایشی و تحلیل داده‌ها، جمال عابدی، مرکز نشر دانشگاهی، تهران،1362.
38. ویدال‌هال، جودیت؛ اصول گزارش نویسی، راهنمای نوشتن گزارش‌های علمی و اداری؛ محمد نقی مهدوی، مرکز اسناد و مدارک علمی ایران، تهران،1364.
39. هرسی، پال و بلانچارد، کنت؛ مدیریت رفتار سازمانی، علی علاقه مند، انتشـارات امیرکبیـر، تهـران، . 1365
40. هومن، حیدرعلی؛ پایه‌های پژوهش در علوم رفتاری، چاپ دیبا، تهران، شهریور،1366.
41. هیکس وری گولت، تئوری‌های سازمان و مدیریت، گوئـل کهـن، از انتشـارات اطلاعـات، تهـران،1368.
لاتین
.1 Avasthi and Maheshwari," Public Administration", Educational Publishers, Agra, India, 1973.
.2 Boulding, Kenneth E., "General System Theory : the Skeleton of science", Management Science, Vol. 2, No.3, April 1956.
.3 Buckley, Walter, 'Sociology and Modern System Theory", Prentice Hall, Inc., Englewood Cliffs, New Jersy, 1967.
.4 Christensen, Larry B., "Experimental Methodology", Allyn and Bacon, Inc., Boston, 1985.
.5 Churchman, west," The Systems Approach", A Delta Book, Newyork, 1968.
.6 Couger, J. Daniel and Robert, W.Knapp," System Analysis Technique", John Wiley and Sons, Newyork, 1974.
.7 Dale Ernest," Management: Theory and Practice", Third Edition, Mc Grew Hill Book Company, Tokyo, 1973.
.8 Daniels, Alen and yeates, Don," Basic Systems Analysis", Pitman Publishing, London, 1988.
.9 Deverell, C. S., "Management Studies", A Gee's Study Book, Gee and Co., London and St. Albans, 1974.
.01 Elsayed and Boycher," Analysis and Control of Production Systems", Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersery, 1985.
.11 Hornby, A.S., "Oxford Advanced Learner's Dictionary of Current English', Oxford University Press, 1974.
.21 Issac, Stephen and Michael, William B., "Handbook in research and Evaluation", Robert R.Knapp, Publiser, San Diego, California, 1972.
.31 International Labor Office, ' Payment By Result,' Geneva, 1984.
.41 Leffing Well and Robinson, " Textbook of office Management ", tata Mcgraw Hill Publishing Company, New dehli, India, 1982.
.51 Maynard, H.B., " Handbook of Business Administration", Mcgraw Hill Book Company, Newyork, 1970.
.61 Mintzberg, Henry, "Structure in Five:
Designing Effective Organizations", Prentice Hall International, Inc., 1983.
.71 Nance, Herald W., and Nolan, Robert E., "Office Work Management", McGraw Hill, Newyork, 1971.
.81 Peterson and Littefield, " Modern Office Management ", Tata Mcgraw Hill Publishing Co., 1982.
.91 Pigors and myers, " Personnel Administration ", Mc Graw Hill Book Company London, 1981.
.02 Riggs, James I. and etal, " industrial organization and mangement ", Mc Graw Hill, Book Company, Newyork,1979.
.12 Schroeder, Roger G., " Operations Management, Decision making in the operations Function " ,second Edition, McGraw Hill International Editior, NewYork, 1985.
.22 Senn, James, A., "Analysis and Design of information System", Mc Graw-Hill Book Company, New York, 1985.
.32 Silver, Gerold A., and Joan B. Silver, " Introduction to System Analysis, Prentice-Hall Inc., Englewood Cliffs , NewJersey, 1976.
.42 Wallrauf, Gunter, GanzÜnten, Kiepenheuer und Witsch, KÖln, Germany, 1985.
.52 Yourdon Edward, "managing The sustem life cycle", Yourdon Press, Englewood Cliffs, New Jersey, 1988.
1. سیمپرویو، فیلیپ؛ تجزیه و تحلیل نظام‌ها؛ رضا محسنی؛ وزارت برنامـه و بودجـه، مرکـز مـدار ک اقتصـادی – اجتماعی و انتشارات، تهران؛ 1364، ص 9.
2. Deverell, C.S., "Management Studies", A Gee's Study Book, Gee and Co., London And St.Albans,
1974, P.176.
ZD Soft Screen RecorderZD Soft Screen Recorder نرم افزاری جهت ضبط صفحه نمایش با کارایی بالا می‌باشد که همانند یک دوربین فیلم برداری واقعی تمامی رخداد‌های صورت گرفته بر روی صفحه نمایش را ثبت میکند. دوربین‌های واقعی قادر هستند تا موضوعات بسیار زیادی را در جهان پیرامون ثبت کنند همچنین اتفاقات صورت گرفته در صفحه نمایش کامپیوتر را،اما ZD Soft Screen Recorder تنها قادر است تا اتفاقات رخ داده در صفحه نمایش کامپیوتر را ثبت کند اما بسیار بهتر از دوربین‌های فیلم برداری واقعی است.
قابلیت‌های نرم افزار ZD Soft Screen Recorder
- مراحل ساده تنظیم ناحیه فیلم برداری
- فشرده سازی همزمان با فیلم برداری جهت فیلم برداری طولانی
- ضبط صفحه نمایش به صورت صاف و بدون کند شدن کامپیوتر
- قابلیت تعیین برنامه زمان بندی جهت شروع و پایان فیلم برداری
- هماهنگ سازی کامل صوتی و تصویری
- قابلیت ضبط صفحه نمایش چند مانیتوره
- قابلیت ثبت صداها از چند منبع مختلف به صورت همزمان
- قابلیت گرفتن عکس با استفاده از کلید‌های میانبر
- پشتیبانی از فرمت‌های ویدئویی AVI و WMV به عنوان خروجی برنامه
- امکان ضبط منابع چندگانه صوتی در یک زمان
- قابلیت گرفتن اپنجیال، DirectDraw، Direct3D 8/9/10/11 محتوای ارائه شده روی صفحه نمایش
- قابلیت فیلم برداری از چند صفحه نمایش
- قابلیت فیلم برداری از محیط بازی‌ها
- قابلیت نشان دادن شماره FPS بر روی صفحه بازی PC
https://soft98.ir/multi-media/screen-capture/14881-zd-soft-screen-recorder.html
Systems Analysis and Design NINTH EDITION Kenneth E. Kendall • Julie E. Kendall
آزمون
1. سیستم را تعریف کنید و خصلت‌های اساسی آن را مشخص سازید.
2. از سیستم‌هایی که در اطراف شما هستند، چند مثال بزنید و درون داد، برون داد، فرایند تبدیل و بازخور را مشخص سازید.
4. مشخص کنید که عوامل محیطی، چگونه بر یک سیستم سازمانی تأثیر می‌گذارند؟
5. سیستم باز و سیستم بسته را تعریف کنیـد و تفـاوت آن هـا را بـا یکـدیگر مشـخص سازید.
6. آنتروپی(Entropy) و انواع آن را تعریف کنید و برای هر کدام، در یـک سیسـتم طبیعـی و یـک سیستم اجتماعی، مثال‌هایی بزنید.
7. در اطراف خود، سه نمونه سیستم اصلی را که از چند سیسـتم فرعـی تشـکیل شـده است، تشخیص دهید (یک سیستم طبیعـی، یـک سیسـتم اجتماعی و یـک سیسـتم مکانیکی)
8. چگونه یک سیستم سازمانی، در کلیت و جامعیت وجودی خویش، وظایفی را انجام میدهد که هر یک از اجزای آن، به تنهایی فاقد توانایی انجام آن وظایف هستند؟
9. در سلسله مراتب سیستمی »بولدینگ«(Boulding) چه تفاوتی را بین سطح پـنجم و سـطح هفـتم مشاهده می‌کنید؟
10. در یک سازمان دولتی، مثال‌هایی برای وجود همبستگی و تناسب بین اجـزاء، ارائـه کنید.
11. منظور از »گرایش به تکامـل « چیسـت؟ یـک سیسـتم اجتمـاعی چگونـه کامـل تـر میشود؟
12. اصل هم پایانی را با ذکر مثال‌هایی در یک سیستم طبیعی و یـک سیسـتم اجتمـاعی توضیح دهید.
13. هوموستاسیس، چگونه حالتی است؟ نحوه عملکرد آن را در یک سیسـتم سـازمانی تشریح کنید.
14. رفتار مدیری را که نگرش سیستمی دارد با مـدیری کـه فاقـد ایـن نگـرش اسـت، مقایسه کنید و نحوه برخورد هر یک را با مسئله خاصی تشریح کنید.
آزمون
1. تجزیه وتحلیل سیستم را تعریف کنید.
2. هدف از تجزیه و تحلیل سیستم‌ها را توضیح دهید.
3. روش و شیوه را تعریف کنید و ارتباط آن را با سیستم توضیح دهید.
4. مهم‌ترین وظیفه مدیران در ارتباط با تجزیه و تحلیل کدام است؟
5. آیا مدیر به تنهایی قادر است نقش تجزیه و تحلیل را بر عهده بگیرد؟
6. به نظر شما کدام یک مناسب تر است: آنالیست داخل سازمان یا خارج سازمان؟
7. واحد تجزیه و تحلیل سیستم‌ها چه وظایفی را در سازمان انجام میدهد؟
8. مهم‌ترین فواید تجزیه و تحلیل سیستم کدامند؟
9. تحلیل کننده سیستم کیست و چه وظایفی را انجام می‌دهند؟
10. ویژگیهای مهم آنالیست کدامند؟
11. فرمول لهرر چیست و تأکید آن بر چه عاملی است؟
12. سیکل تجزیه و تحلیل را تشریح کنید.
آزمون
1. از نظر سازمان، چه مشکلی مهم و حیاتی تلقی میشود؟
2. تفاوت بین مشاهده مستقیم و غیرمستقیم چیست؟
3. نمودارهای فضایی چه نوع نمودارهایی هستند؟
4. سؤالات اساسی که در مرحله تجزیه و تحلیل اطلاعات مطرح میشوند، کدامند؟
5. منظور از متد ترکیبی یا اختلاف چیست؟
6. همبستگی غیرخطی را تعریف کنید و برای آن مثالی ارائه دهید.
7. آنالیست در ارائه پیشنهادات، چه نکاتی را باید رعایت کند؟
8. روش موازی و روش تدریجی را تعریف کنید و تفاوت آن دو با یکدیگر را توضیح دهید.
9. نحوه استفاده از نمودار با توجه به متغیر، مشابهت، ترتیب و سلسله مراتب چگونه خواهد بود.
آزمون
1. سازمان بر مبنای وظیفه را با سازمان بر مبنای قلمرو عملیاتی مقایسه کنید.
2. منظور از سازمان ماتریسی چیست؟
3. ادهوکراسی را تعریف کنید.
4. روش تحلیلی چه تفاوتی با روش تلفیقی دارد؟
5. در تنظیم نمودار سازمان، چه مواردی بایستی ملحوظ نظر باشد؟
آزمون
1. جدول تقسیم کار را تعریف کنید و مزایا و محدودیت‌های مترتب بر آن را بنویسید.
2. برای رفع محدودیت‌های جدول تقسیم کار، چه تمهیداتی بایستی به کار گرفته شود؟
3. لیست وظایف کارکنان، توسط کدام افراد تکمیل میشود؟
4. برای هر یک از واحدهای سازمانی، چند لیست فعالیت تنظیم میشود؟
5. در تجزیه و تحلیل جدول تقسیم کار، چه سؤالاتی را باید مطرح کرد؟
آزمون
نحوه استفاده از نمودار با توجه به متغیر، مشابهت، ترتیب و سلسله مراتب چگونه خواهد بود؟(ترجیحا نموداری)
1. نمودار جریان کار دارای چه مزایایی است؟
2. از علامت لوزی در نمودارهای جریان کار، چه مفهومی استنباط میشود؟
3. نمودار عمودی و نمودار افقی جریان کار، چه تفاوتی با یکدیگر دارند؟
4. مرحله اصلی هر کار با چه علامتی منعکس میشود؟
5. منظور از سؤال درباره کیستی هر مرحله از کار چیست؟
6. آیا همواره تعداد مراحل در وضع پیشنهادی از وضع موجود کمتر است؟
آزمون
1. فرم را تعریف کنید.
2. انواع فرم را با ذکر مثال‌هایی برای هر نوع، توضیح دهید.
3. چرا فرمهای سازمانی باید مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرد؟
4. در تعیین اندازه فرم، چه نکاتی را باید رعایت کرد؟
5. در تهیه طرح پیشنهادی برای فرمهای سازمان، چه قدم‌هایی بایستی برداشته شود؟
آزمون
1. چرا بایگانی در سازمان دارای اهمیت است؟
2. سند را تعریف کنید.
3. تفاوت بایگانی را با آرشیو توضیح دهید.
4. سیستم غیرمتمرکز و سیستم نیمه متمرکز، چه تفاوتی با یکدیگر دارند؟
5. در ایجاد سیستم بایگانی، چه اصولی باید رعایت شود؟
6. روش موضوعی را توضیح دهید.
7. مراحل بررسی سیستم بایگانی را تشریح کنید.
آزمون
1. چرا بررسی جا و مکان کار ضروری است؟
2. هدف از بررسی جا و مکان چیست؟
3. به چه صورت‌هایی میتوان مسیر کار را طرح ریزی کرد تا بهره برداری لازم از فضای در دسترس به عمل آید؟
4. چه نکاتی را بایستی در نحوه قرار دادن میزهای کار، رعایت کرد؟
5. مراحل بررسی جا و مکان کار کدامند؟
آزمون
1. خیاطی برای دوختن دوازده دست لباس برآوردهای زیر را ارائه داد:
1- زودترین زمان- - - 4 هفته
2- بیشترین زمان- - -- 7 هفته
3- زمان محتمل- - - 5 هفته
زمان مورد انتظار و واریانس این فعالیت را محاسبه کنید.
حل:
te =4 45 7 31+ ( )+ = =51/
σ= 7 4 16− 6=2 6
2. بدون انجام محاسبه تعیین کنید واریانس کدام گروه از سه گروه بـرآورد زیـر بیشـتر است.
گروه اول گروه دوم گروه سوم
a= 1 a= 4 a= 10 b= 6 b= 8 b= 19 m= 4 m= 5 m=16
حل: گروه دوم، زیرا میزان نسبی واریانس به مقدار b-a)) بستگی دارد.
3. در شبکه پرت زیر، مسیر بحرانی را تعیین کنید.
حل: مسیر 5 – 3 – 1
4. تفاوت‌های روش مسیر بحرانی را با روش ارزیابی و بازنگری برنامه توضیح دهید.
5. در چه مواردی، استفاده از روش مسیر بحرانی بر روش پرت مرجح است؟
6. تفاوت زمان و هزینه طبیعی را با زمان فشرده و هزینه فشرده توضیح دهید.
7. هزینه تسریع را چگونه محاسبه می‌کنید؟
8. روش ترسیم پیش نیازها، چه ویژگی خاصی دارد؟
9. سه روش برنامه ریزی شبکه‌ای را نام برده و به اختصار توضیح دهید.
آزمون
1. کارسنجی را تعریف کنید.
2. اصول کارسنجی را برشمارید.
3. قبل از انجام کارسنجی، چه اقداماتی باید صورت گیرد؟
4. در انتخاب روش کارسنجی، چه نکاتی را باید درنظر داشت؟
5- استاندارد را تعریف کنید.
6. منظور از اضافات مجاز چیست؟
7. روش استفاده از سوابق گذشته را با روش گزارش گیری مقایسه کنید.
8. مراحل روش عناصر از پیش تعیین شده را برشمارید.
9. در روش بررسی زمـانی بـرای محاسـبه اسـتاندارد نهـایی، از چـه فرمـولی اسـتفاده میشود؟
10. منظور از بررسی حرکات چیست و مراحل آن کدامند؟
11. سه روش کار سنجی معرفی شده را نام برده و به اختصار توضیح دهید
