Fadak.IR راهکارهای فدک
English Русский العربية فارسی
مقالات مدیریت مطالعات زبان


/ مدیریت / تئوری‌های مدیریت

معرفی و خلاصه کتاب تئوری سازمان استیفن رابینز


      مقدمه
      فصل 1: کلیات
      فصل 2: سیر تطور نظریه سازمان
      فصل 3: اثربخشی سازمانی
      فصل 4: ابعاد ساختار سازمانی
      فصل 5: استراتژی
      فصل 6: اندازه سازمان
      فصل 7: فناوری
      فصل 8: محیط
      فصل 9: قدرت - کنترل
      فصل 10: انواع ساختارهای سازمانی
      فصل 12: دیوان‌سالاری (نگاهی دقیق)
      فصل 13: ادهوکراسی (ویژه‌کار - موقت)
      فصل 14: مدیریت فناوری و طراحی شغل
      فصل 15:محیط
      فصل 16: مدیریت تغییر سازمانی
      فصل 17: مدیریت تعارض سازمانی
      فصل 18: فرهنگ سازمانی
      فصل 19: مدیریت تکامل سازمانی
      فصل 20: سازمان‌ها در آینده
      پرسش‌های کتاب

مقدمه

•    تئوری‌های سازمان و مدیریت (Organizational theory)
-    کتاب مبانی سازمان و مدیریت (دکتر رضائیان)
-    کتاب مدیریت عمومی (دکتر الوانی)
-    کتاب تئوری سازمان: ساختار و طرح سازمانی (دکتر رابینز)
-    کتاب مبانی سازمان و مدیریت (دکتر مقیمی)
•    مدیریت رفتار سازمانی (Organizational behavior)
-    کتاب مبانی مدیریت رفتار سازمانی (دکتر رضائیان)
-    کتاب مبانی رفتار سازمانی تک جلدی (دکتر رابینز)
-    کتاب مدیریت رفتار سازمانی (دکتر قلی پور)
•    مدیریت منابع انسانی (Human resource management)
-    مدیریت منابع انسانی (دکتر سعادت)
-    مدیریت منابع انسانی (دکتر میرسپاسی)
•    تجزیه و تحلیل و طراحی سیستمها
-    کتاب تجزیه و تحلیل و طراحی سیستمها (دکتر رضائیان)

 

• مدیریت، فرایند بکارگیری موثر و کارآمد منابع مادی و انسانی برمبنای یک نظام ارزشی پذیرفته شده است که از طریق وظایفی همچون POSDCORB برای دستیابی به اهداف تعیین شده صورت می‌گیرد.

POSDCORB (لوتر گیولیک)

فصل 1: کلیات

- سازمان: پدیده‌ای اجتماعی، که به طور آگاهانه هماهنگ شده است؛ دارای حدود و ثغور نسبتاً مشخصی است؛ برای تحقق هدف یا اهدافی فعالیت می‌نماید.  
-- عبارت «به صورت آگاهانه هماهنگ شده» دلالت بر مدیریت دارد.
-- «پدیده اجتماعی» یعنی سازمان تشکیل شده از افراد یا گروههای با هم در تعامل
- ساختار سازمانی بیان می‌دارد که: 
-- وظایف چگونه تخصیص داده شوند؟  چه شخصی به چه کسی گزارش دهد؟ 
-- سازوکارهای هماهنگی رسمی کدامند؟  الگوهای تعاملی سازمان که باید رعایت شوند کدامند؟ 
- ساختار به عنوان یکی از اجزاء سازمان که از عنصر پیچیدگی، رسمیت و تمرکز تشکیل شده، تعریف می‌گردد.  
- پیچیدگی: حدود تفکیک درون سازمان را نشان می‌دهد. به عبارت دیگر پیچیدگی میزان تخصص‌گرایی، تقسیم کار و تعداد سطوح در سلسله مراتب سازمان را اشاره می‌کند و حد و حدودی که واحدهای سازمانی از لحاظ جغرافیایی پراکنده شده‌اند را نیز تصریح می‌کند. [ پیچیدگی یک اصطلاح نسبی است. ] 
- رسمیت: حدی که سازمان برای جهت‌دهی رفتار کارکنانش به قوانین، مقررات و رویه‌ها متکی است؛ رسمیت نام دارد.  
- تمرکز: به جائیکه اختیار تصمیم‌گیری در آنجا متمرکز است، اشاره دارد.  نقطه مقابل تصمیم‌گیری متمرکز، تصمیم‌گیری بصورت عدم‌تمرکز است.  
- طرح سازمان:  بر جنبۀ مدیریت تئوری سازمان تأکید دارد. از این رو به نحوه‌ی ساخت و تغییر ساختار، برای تحقق اهداف سازمانی اشاره دارد.  
- در ساختن یک ساختار، آنچه مورد استفاده قرار می‌گیرد نقشه یا سند مشابهی است که نمودار سازمانی نام دارد.
- تفاوت رفتار و تئوری سازمان
-- رفتار سازمانی، دیدگاهی خرد نسبت به مسائل داشته و بر افراد و گروههای کوچک تأکید دارد و موضوعات رفتار فردی و رفتار گروهی درون سازمان را مورد مطالعه قرارمی دهد. رفتار سازمانی حالت تجویزی ندارد و فقط توصیفی است.
--- موضوعات رفتار فردی که در رفتار سازمانی مورد بررسی قرار میگیرند، مشتمل بر: ادراک، ارزش‌ها، یادگیری، انگیزش و شخصیت است. مواردی همچون عملکرد افراد، کارکنان و متغیرهای نگرشی نظیر بهره‌وری کارکنان، غیبت در کار، جابجایی در کار و رضامندی شغلی بیشتر.
--- موضوعات رفتار گروهی که رفتار سازمانی بر آن تأکید می‌ورزد عبارتند از: نقشها، موقعیت افراد در سازمان، رهبری، قدرت، ارتباطات و تعارض.
-- تئوری سازمان، دیدگاهی کلان نسبت به سازمان دارد و واحد تحلیل آن، سازمان و واحدهای فرعی آن است و رشته‌ای است که ساختار و طراحی سازمان را مورد مطالعه قرار می‌دهد و به هر دو جنبه توصیفی و تجویزی سازمان می‌پردازد.
 - روش‌های ده‌گانه نگریستن به سازمان‌ها:  
    1) پدیده‌های عقلائی که اهدافی را دنبال می‌کنند: سازمان‌ها برای تحقق اهدافی به وجود آمده‌اند و رفتار اعضاء سازمان می‌تواند به عنوان پیگیری یا تعقیب اهداف تشریح بشود.  
    2) ائتلاف ذینفع‌های قدرتمند: سازمان‌ها متشکل از گروه‌هایی هستند که هر کدام منافع شخصی خود را دنبال می‌کنند. این گروهها، قدرت خود را جهت تحت تأثیر قراردادن توزیع منابع در سازمان، به کار می‌گیرند.  
    3) سیستم باز: سازمان‌ها، سیستمهای تبدیل دادهها به ستادههایند که برای بقاء خود به محیطشان متکیاند.  
    4) نظامهای تولیدکننده مفهومساز: سازمان‌ها پدیدههاییاند که بصورت مصنوعی ایجاد شدهاند. اهداف بلندمدت و مقاصدشان بصورت نمادین ایجاد شده و بوسیله مدیریت حصول میشود.  
    5) سیستمهای بهم پیوسته منعطف: سازمان‌ها از واحدهای نسبتاً مستقل تشکیل شدهاند که میتواند اهدافی مشابه و حتی متضاد را دنبال کنند.  
    6) سیستمهای سیاسی: سازمان‌ها مرکب از جناحهای قدرتمند داخلیاند که هر کدام کنترل بر فرآیند تصمیمگیری را به منظور افزایش منافع خود خواهانند و پیگیرآنند.  
    7) ابزار تسلط یا حاکمیت: سازمان‌ها اعضاء خود را در قالبهای شغلی قرار میدهند که این امر آنچه را که آنها میتوانند انجام دهند و همچنین افرادی را که میتوانند با آنها در تعامل باشند، محدود می‌کند و مضافاً اینکه سازمان برای آنها رئیسی تعیین می‌کند که اختیار صدور دستور دارد.  
    8) واحدهای پردازش اطلاعات: سازمان‌ها محیط خود را تعبیر و تفسیر کرده مورد ارزیابی قرار می‌دهند، فعالیتشان را هماهنگ می‌سازند و بوسیلۀ پردازش اطلاعات بصورت افقی و عمودی از طریق یک سلسله مراتب ساختاری، تصمیم‌گیری را تسهیل می‌کنند.  
    9) زندانهای روح: سازمان‌ها از طریق تدوین شرح شغل، ایجاد دوائر، بخشها و تعیین معیارهای رفتاری قابل قبول و غیرقابل قبول، اعضاء خود را محدود و مقید میسازند. وقتی این محدودیتها پذیرفته شوند،نوعی موانع مصنوعی می‌شوند که گزینه‌های انتخابی کارکنان را محدود می‌کنند.  
    10) قراردادهای اجتماعی: سازمان‌ها مرکب از مجموع‌های از توافق‌های غیر مکتوب بوده که بدان وسیله اعضاء در مقابل دریافت حق الزحمه، رفتارهای ویژه سازمان را از خود بروز می‌دهند.  
- سیستم: عبارتست از اجزاء بهم پیوسته و مرتبط بهم که به نحوی تنظیم گردیده‌اند که یک کل مجزای از تکتک اجزاء را بوجود می‌آورند. ویژگی منحصر به فرد دیدگاه سیستمی، نحوۀ ارتباط اجزاء با خود سیستم است.  
- تفکیک و ادغام: هر سیستمی از طریق دو نیروی متضاد تفکیک و ادغام شناخته می‌شود.  
* در یک سیستم، وظایف تخصصی تفکیک میشوند تا جایگزین الگوهای کلی مبهم شوند.  
* به منظور برقراری وحدت درون سیستم و همچنین یکپارچگی بین اجزاء تفکیک شده و تشکیل یک کل مستقل،هر سیستمی در کنار فرآیند تفکیک، یک فرآیند ادغام متقابل را نیز ایجاد می‌کند. این ادغام در سازمان‌ها بطور معمول از طریق بکارگیری روشهایی نظیر هماهنگی بین سطوح سلسله مراتب سازمان، سرپرستی مستقیم،تدوین قوانین، رویه‌ها و خطمشی‌ها صورت می‌گیرد.  
* هر سیستم به منظور مشخص نمودن قسمت‌های فرعی خود نیازمند به فرآیند تفکیک بوده و از طرفی جهت حصول اطمینان از اینکه سیستم به عناصری مجزا که ارتباطی با هم ندارند، تقسیم نشده است نیازمند به فرآیند ادغام است.

- سیستم باز و سیستم بسته: 
* یک سیستم کاملاً بسته سیستمی است که هیچ نوع انرژی از منابع دریافت نکرده و هیچ نوع انرژی را به خارج از خود ساطع نمی‌کند.  
* یک سیستم باز، اگر در طی زمان ارتباطش با محیط کاهش یابد، بیشتر به سوی بسته شدن میل می‌کند.  
- ویژگیهای یک سیستم باز:  
1-  آگاهی از محیط
2- بازخور: دریافت اطلاعات محیطی - آگاهی سیستم از وابستگی موجود بین خودش و محیطش است.
3-ویژگی دورانی (ستاده‌های سیستم» امکاناتی" را برای نهاده‌های جدیدی که چرخه سیستم را تکرار می‌کنند» فراهم می‌سازند)»
4-آنتروپی منفی (سیستم می‌تواند خود را تجدید قوا نموده و ساختارش را در مقابل فنا حفظ کند
5- وضعیت ثبات
6- حرکت به سوی رشد و توسعه (که نقض ثبات سیستم محسوب نمی‌شود چون ثبات نسبی در مورد سیستم‌های ساده کاربرد دارد؛ درحالیکه در سطوح پیچیده این ویژگی به صورت فرایندرشد و توسعه رای حفظ سیستم نمود پیدا می‌کند
7- تعادل بین فعالیت‌های نگهدارنده و انطباقی (اطمینان از اینکه کل سیستم با محیطش سازگاری دارد) و فعالیت‌های انطباقی (جرح و تعدیل تغییرات در خواسته‌های داخلی و خارجی در طی زمان»
8- همپایانی (رسیدن به هدف نهایی از طریق راه‌های متعدد) 

- آنتروپی: به گرایش سیستم به (زوال میل به فنا) یا فروپاشی اشاره دارد.  
* ورود انرژی به سیستم برای جلوگیری از آنتروپی، میزانی از ثبات در تبادل انرژی را موجب شده که این امر خود منجر به پایداری در سیستم میگردد.  
* به مرور زمان که سیستم پیچیدهتر میشود و به طرف خنثیسازی آنتروپی حرکت می‌کند،سیستمهای باز به سمت رشد و توسعه حرکت می‌کنند.  
* سیستمهای فرعی متعدد درون سیستم برای اجتناب از آنتروپی و کاهش میزان آن، به ورود انرژی بیش از آنچه صرف ستادههای خود می‌کنند، مبادرت میورزند.  
- سیستمهای باز اغلب تطبیق دادن دو نوع فعالیت متضاد را دنبال می‌کنند:  
-- فعالیتهای نگهدارنده اطمینان میدهد که سیستمهای فرعی گوناگون با هم در تعاملند، اینکه کل سیستم با محیطش سازگاری دارد. در حقیقت این نوع فعالیتها از تغییرات سریع که ممکن است سیستم را از حالت تعادل خارج کند، جلوگیری می‌نماید.  
-- فعالیتهای انطباقی از این جهت ضروریند که سیستم بتواند در طی زمان، تغییرات در خواسته‌های داخلی و خارجی سیستم را جرح و تعدیل کند.  
11- همپایانی:  
* همپایانی تصریح می‌کند که برای انجام یک کار راههای متعددی وجود دارد.  
* همپایانی بیان میدارد که سیستم میتواند از شرایط اولیه مختلف به وسیله راههای متعدد به یک هدف نهایی نائل آید.  
* همپایانی شما را ترغیب می‌کند، بجای اینکه تعداد محدودی راهحلهای جدید را برای حل یک مسئله مدنظر قرار دهید در جستجوی تعداد زیادی راهحل برآیید.  
11- چارچوب )دیدگاه( سیستمی:  
* چهارچوب سیستمی محدودیتهایی دارد. مهمترین محدودیت آن، انتزاعی بودن آن است.  
* دیدگاه سیستمی هرچیزی را به چیز دیگری وابسته و متکی میداند، در حالیکه شاید لازم است تا بصورتی دقیق به مدیران طرقی ارائه شود که گویای تغییر، میزان و حدود تغییر اقداماتشان باشد.  
21- چرخه حیات برای نشان دادن اینکه چگونه محصولات تولیدی، مراحل چهارگانه )1(شکلگیری؛) 2(رشد؛) 3(بلوغ و )4(افول را طی می‌کنند، بکار میرود.  
22-  براساس تحقیقات صورت گرفته درخصوص چرخهی حیات سازمان‌ها، مراحل پنجگانه ذیل مطرح میشود: 
)1(مرحله کارآفرینی: مترادف مرحله شکلگیری در چرخه حیات محصول است. در این مرحله سازمان نوپاست،اهداف مبهمند و خلاقیت بالاست. پیشرفت به مرحلۀ بعدی مستلزم بدست آوردن و نگهداری عرضه ثابتی از منابع لازم است.  
* کلیدواژه‌ها: اهداف مبهم/ خلاقیت بالا 
)1(مرحله شکلگیری اولیه: خلاقیت مرحله اول را تداوم میبخشد. ولی اکنون دیگر رسالت سازمان روشن است. 
ارتباطات و ساختار درونی سازمان، ضرورتاً بصورت غیررسمی است. اعضاء ساعات طولانی از وقت خود را وقف سازمان می‌کنند و تعهد بالایی نسبت به سازمان از خود نشان میدهند.  
* کلیدواژه‌ها: ارتباطات غیر رسمی/ ساختار غیر رسمی/ تعهد بالا 
)1( مرحله رسمیت و کنترل: ساختار سازمان تثبیت میشود. قوانین رسمی و رویهها شکل میگیرند. نوآوری تأکید نمیگردد. ولی کارآیی و ثبات مدنظر قرار میگیرند. در این مرحله تصمیمگیرندگان در پستهای ارشد اجرائی قرار گرفته، صاحب اختیار میشوند و با قدرتی که دارا هستند سازمان را اداره و حفظ می‌کنند.  
* کلیدواژه‌ها: رسمی بودن قوانین/ ساختار ایستا/ تاکید بر کارآیی 
)1(مرحله پیچیده شدن ساختار)تدقیق ساختار(: سازمان‌ها محصولات یا بازارهای خدماتی خود را تنوع میبخشند و تصمیمگیری بشکل عدمتمرکز صورت میگیرد.  
* کلیدواژه‌ها: ساختار پیچیده/ عدم تمرکز/ بازارهای متنوع 
)5(مرحله افول: سازمان بعلت رقابت و کسادی بازار و یا دیگر نیروهای موثر، در جستجوی یافتن تقاضا برای کالاها و یا خدمات منسوخ شده خود برمیآیند. مدیریت شیوههایی نویی را برای حفظ بازار خود جستجو کرده و فرصتهای جدیدی را پیگیری می‌کند. جابجایی کارکنان، بویژه کارکنان فروش در مرحله افول افزایش مییابد. افراد جدیدی رهبری سازمان را بعده میگیرند، تا سازمان را از مرحله افول نجات دهند و تصمیمگیری در رهبری جدید متمرکز میشود.  

سازمان: پدیده‌ای اجتماعی است که به‌طور آگاهانه هماهنگ شده و دارای حدود و ثغور نسبتاً مشخصی بوده و برای تحقّق هدف یا اهدافی بر اساس یک سلسله مبانی دائمی فعالیت می‌کند.
در ذیل تعریف می‌بایست متذکر شد که عبارت «به صورت آگاهانه؛ دلالت بر مدیریت دارد «پدیده اجتماعی» به‌معنای افراد یا گروههایی است که با هم در تعاملند. «مرزهای نسبتاً مشخص»؛ بدین معناست که اگرچه مرزها می‌توانند به مرور، زمان تغییر کنند و کاملاً واضح و روشن نباشند لیکن اعضای سازمان را بتوان از غیراعضاء بازشناخت. همچنین افراد با سازمان پیوند دائمی، دارنده اما این پیوند عضویت مادام‌العمر را تضمین نمی‌کند و در نهایت اینکه سازمان‌ها برای انجام اهدافی که دستیابی به آن‌ها به تنهایی امکان‌پذیر نیست و یا حصول آن از طریق سازمان اثربخش تر است به‌و جود می‌آیند.
ساختار سازمان: عنوان"یکی از،اجزای سازمان متشکل از عناصر می‌باشد:
۱-پیچیدگی: نشان‌دهنده‌ی حدود تفکیک» میزان،تخصص گرایی تقسیم کار؛ تعداد سطوح در سلسله مراتب و همچنین حد و حدودی که واحدهای سازمانی از لحاظ جغرافیایی پراکنده شده‌اند.
۲-رسمیت: حدی که یک سازمان برای جهت‌دهی رفتار::کارکنانش به قوانین» مقررات و رویه‌ها متکی است.
۳- تمرکز: جایی که اختیار تصمیم‌گیری در آنجا متمر کز است.
طر ح سازمان: به نحوه‌ی ساخت و تغییر ساختار برای تحقق اهداف:سازمانی اشاره می‌کند. که منظور از ساختن و تغییر دادن یک سازمان شبیه ساختن یا تغییر نقشه‌ی یک ساختمان نیست. اگر چه هر دو با یک هدف نهایی آغاز می‌شوند در بنانمودن یک ساختمان» طرح موردنظر یک نقشه‌ی دقیق بوده که،بر اساس ٱن ساختمان بنانهاده می‌شود. اما در ساختن یک ساختار آنچه مورد استفاده قرار می‌گیرد نقشه یا سند مشابهی است که نمودار سازمانی نام دارد.
تئوری سازمان: رشته‌ای است که ساختار و طراحی سازمان را مورد مطالعه قرارمیدهد و به هر دو جنبه تشریحی و تجویزی این رشته پرداخته می‌شود.
مقایسه تئوری سازمان و تئوری رفتار سازمانی: تئوری سازمان برخلاف رفتار سازمانی، که دیدگاهی،خرد نسبت به مسائل داشته و بر افراد و گروههای کوچک تأکید دارد دیدگاهی کلان نسبت به مسائل سازمانی دارد و واجد.تجریه و تحلیل آن سازمان یا واحدهای فرعی سازمان هستند. ضمن آنکه تئوری سازمان و رفتار سازمانی،هر:کدام.بر سطوح مختلف تجزیه و تحلیل سازمانی تأکید می‌ورزند.
چرا تئوری سازمان را مطالعه می‌کنید؟ موقعی که ما عبارت بررسی سیستماتیک (اصولی) را بکار می‌بریم» آن را با توجه به روابط» تلاش برای یافتن نسبت‌های علی و معلولی و نتیجه گیری بر اساس شواهد علمی معنا می‌کنیم. هدف این است که دیدگاه شهودی فرد را در خصوص اینکه چرا سازمان‌ها طوری طراحی شده‌اند که دارای حالت‌های فعلی هستند» با تئوری‌های سیستماتیک (اصولی) جایگزین می‌کنیم.
روش‌های مختلف نگریستن به سازمان‌ه
ا: ۱-پدیده‌های عقلایی که اهدافی را دنبال می‌کنند.
۲-ائتلاف ذی ‌نفع‌های قدرتمند
۳-سیستم‌های باز
۴-نظام‌های تولید کننده معناساز (به‌صورت مصنوعی ایجاد شده‌اند و اهداف بلندمدت و مقاصدشان بصورت نمادین ایجاد شده
۵-سیستم‌های بهم پیوسته منعطف (سازمان‌های متشکل از واحدهای نسبتا مستقل که می‌توانند اهدافی مشابه و حتی متضاد را دنبال کنند»
۶-سیستم‌های سیاسی»
۷-ابزار تسلط با حاکمیت (قرار دادن اعضاء در قالب‌های شغلی و محدود کردن تعامل بین افراد)
۸-واحدهای پردازش اطلاعات.
٩-زندان‌های‏ روح (محدود کردن اعضاء با تدوین شرح شغل ایجاد دوایر و تعیین معیارهای قابل قبول و غیرقابل قبول» ۱۰ -قراردادهای اجتماعی (مجموعه‌ای:از توافق‌های غیرمکتوب)

استعاره زیستین: "به سازمان‌ها به مثابه پدیده‌هایی نظیر درختان» حیوانات یا موجودات بشری نگریسته می‌شود» اما سازمان‌ها بر خلاف موجودات زنده ممکن است نمیرند» اما از سوی مراحل مختلف حیات شبیه موجودات زنده‌اند.
دیدگاه سیستمی: منظور از سیستم؛ اجزای بهم پیوسته و مرتبط به هم که به نحوی تنظیم گردیده‌اند که یک کل مجزا از تک تک اعضا را به وجود من آورند می‌باشد. سیستم به دو نوع باز و بسته طبقه‌بندی می‌شود. تفکر یا ایده سیستم‌های بسته» سیستم‌ها را خود کفا و مستقل درنظر‌ میگیرد که از دیدگاه علم فیزیک اثر محیط بر سیستم نادیده گرفته می‌شود اما تفکر سیستم باز تعامل پویای سیستم بامحیطش را نشان می‌دهد.
سیستم‌های باز دارای ویژگی‌های زیر است:
۱-آگاهی از محیط
. ۲-بازخور
۳-ویژگی دورانی (ستاده‌های سیستم» امکاناتی" را برای نهاده‌های جدیدی که چرخه سیستم را تکرار می‌کنند» فراهم می‌سازند)»
۴-آنتروپی منفی (سیستم می‌تواند خود را تجدید قوا نموده و ساختارش را در مقابل فنا حفظ کند
۵-وضعیت ثبات؛

در پایان می‌بایست متذکر شد که مهم‌ترین محدودیت دیدگاه سیستمی، انتزاعی بودن آن است. ازاین‌رو ارزش مفهوم سیستمی قبل از آنکه در کاربرد مستقیم آن برای حل مشکلات سازمانی مدیران باشد، بیشتر در چهارچوب مفهومی آن نهفته است.
دیدگاه چرخه حیات: به این موضوع اشاره می‌کند که سازمان‌ها دارای چرخه حیات بوده و از طریق گذراندن یک سلسله مراحل و تغییرات متوالی و معین در طی زمان تکامل می‌یابند. ضمن اینکه گذر از یک مرحله به مرحله‌ی دیگر به جای اینکه تصادفی باشد. قابل پیش‌بینی است.
مراحل چرخه حیات سازمان‌ها بصورت زیر می‌باشد:
۱-مرحله کارآفرینی (سازمان نوپاست و اهداف مبهم‌اند و پیشرفت به مرحله بعدی مستلزم بدست آوردن و نگهداری عرضه ثابتی از منابع است»
۲مرحله شکل‌گیری اولیه (اعضاء تعهد بسیار بالایی نسبت به سازمان نشان می‌دهند و ارتباطات و ساختار درونی سازمان غیررسمی است).
۳-مرحله رسمیت و کنترل
۴-مرحله پیچیده شدن ساختار (مدیریت کالاهای جدید.و فرصت‌های رشد را جستجو می‌کند)»
۵مرحله افول (افزایش جابجائی کارکنان به‌ویژه کارکنان فروش) همه سازمان‌ها ضرورتاً از این پنج مرحله عبور نمی‌کنند و همچنین مراحل چرخه حیات با سن تقویمی سازمان‌ها هیچ ارتباطی ندارد. در مقایسه مدل پنج گانه‌ی چرخه حیات سازمان با مدل چهارگانه‌ی سنتی شکل گیری» رشد بلوغ و افول دریافته می‌شود که مراحل کارآفرینی و شکل گیری اولیه از مدل اولی به ترتیب با مرحله شکل‌گیری و رشد از دومی و همچنین مراحل رسمیت و کنترل و پیچیدگی ساختار از مدل اولی با مرحله بلوغ از دومی مترادف‌اند.

فصل 2: سیر تطور نظریه سازمان

اثربخشی و کارایی
•  اثربخشی (Effectiveness): انجام کارهای درست؛
        اثربخشی، هدف را مورد بررسی قرار می‌دهد که اگر این هدف به طوری مطلوب و مناسب انتخاب شود، اثربخشی تضمین می‌گردد.
•  کارایی (Efficiency): انجام درست کارها؛
کارایی، راههای رسیدن به هدف با کمترین زمان و هزینه را مورد توجه قرار می‌دهد.
•  بهره وری: دستیابی به هدف درستی با کمترین زمان و کمترین هزینه

11- نظریه پردازان نوع اول:  
)1( فردریک تیلور؛  
)2( هنری فایول؛  
)3( ماکس وبر؛  
)4( رالف سی. دیویس.  
15- نظریهپردازان نوع دوم:  
)1( التون میو؛  
)2( چستر بارنارد؛  
)3( داگلاس مک گریگور؛  
)4( وارن بنیس.  
16- نظریهپردازان نوع سوم:  
)1(هربرت سایمون؛  
)2(کتز و کان؛  
)3(جون وودوارد؛  
)4(چارلز پرو؛  
)5(گروه آستون.  
17- نظریه پردازان نوع چهارم:  
)1( هربرت سایمون+ جیمز مارچ؛  
)2( جفری ففر.  

فصل 3: اثربخشی سازمانی

28- تئوری سازمان به عنوان یک رشته، نوعی ساختار سازمانی که اثربخشی را موجب شده و یا اینکه آن را بهبود میدهد،تبیین می‌کند.  
29- اولین دیدگاهی که نسبت به اثربخشی ارائه شد )که احتمالاً در طی دهه 1951 مطرح گردید( بسیار ساده بود. مطابق آن تعریف اثربخشی به عنوان میزان یا حدی که یک سازمان اهدافش محقق میسازد، تعریف شده بود.  
31- در تعریف اولیه اثربخشی ابهامات متعددی وجود داشت که موجب شد تا بررسی محققان و استفاده مدیران از آن را محدود کند. نمونهای از ابهامات که وجود داشت عبارت بود از اینکه: 
* اهداف مطرح شده در تعریف اثربخشی متعلق به کیست؟  
* اهداف بلندمدت مدنظرند یا کوتاه مدت؟  
* اهداف رسمی سازمان مورد نظرند یا اهداف واقعی؟  
11- برخی تعاریف:  
* بهرهوری: به عنوان مقدار یا حجم محصولات و یا خدمات عمدهای که توسط سازمان ارائه میگردد، تعریف میشود و میتواند در سه سطح اندازهگیری شود سطح فردی، سطح گروهی، و سطح سازمانی.  
* کارآیی: نسبتی است که مقایسهای را بین برخی از جنبههای عملکرد واحد با هزینههای متحمل شده جهت تحقق آن نشان میدهد.  
* رشد: بوسیله افزایش در متغیرهایی نظیر کل نیروی کار، ظرفیت کارخانه، داراییها، میزان فروش، سود و سهم بازار و همچنین میزان ابداعات و اختراعات جدید، نشان داده میشود.  
* رضامندی شغلی: به عنوان رضایت فردی در مقابل آنچه که از شغل برای او حاصل میشود، تعریف میگردد.  
* انگیزش: معمولاً به میزان آمادگی فرد برای درگیر شدن در اعمال هدفمند و یا فعالیتهای شغلی اطلاق میشود. انگیزش، احساس مرتبط با رضایتمندی حاصل از نتایج کار فرد نیست بلکه انگیزش بیشتر به آمادگی یا میل به کار برای تحقق اهداف شغلی برمیگردد.  
* روحیه: به عنوان پدیدهای گروهی که متضمن تلاش مضاعف، یکی شدن اهداف فرد و سازمان و ایجاد تعهد و احساس تعلق میباشد، مدنظر قرار گرفته است. روحیه مسألهای گروهی بوده و انگیزش موضوعی فردی به شمار میآید.  
* برنامه ریزی و هدف گذاری: به میزانی که یک سازمان اصولی و منظم گامهایی را که در آینده باید بردارد، مشخص میسازد و خود را درگیر رفتار اهدافگذاری شده می‌کند، اشاره دارد.  
* ثبات: به معنای حفظ و نگهداری ساختار، بخشهای کارکردی سازمان و منابع مورد نیاز آنها در طی زمان به ویژه در دورههای حساس زمانی است.  
 11- رویکرد نیل به هدف 
* رویکرد نیل به هدف چنین اظهار میدارد که اثربخشی سازمانی باید برحسب میزان تحقق اهداف آن، نه وسایل یا امکانات )فرآیندها( بکارگرفته شده برای دستیابی به اهداف، سنجیده شود.  
* معیار نیل به هدف، مواردی از قبیل: حداکثر نمودن سود، واداری دشمن به تسلیم، برنده شدن در بازی بسکتبال،بهبود بیماری و برگشت سلامت جسمانی، نظائر اینها را در برمیگیرد.  
* استفاده از هدف به عنوان یک معیار اثربخش مستلزم پیشفرضهای دیگری است، که باید این پیش فرض‌ها معتبر باشند تا تحقق هدف بتواند به عنوان معیار اثربخشی سازمانی مورد استفاده قرار بگیرد:  
اولاً: اینکه سازمان‌ها باید اهداف نهائی داشته باشند؛  
ثانیاً: اینکه این اهداف بایستی مشخص بوده و برای اینکه بخوبی درک شوند باید تعریف شوند؛  ثالثاً: اهداف باید در حد امکان قابل کنترل و اداره باشند؛  رابعاً: روی اهداف باید اجماع یا توافق عمومیصورت گرفته باشد؛ نهایتاً اینکه: پیشرفت به سوی این هدف باید قابل اندازهگیری باشد.  
* رویکرد نیل به هدف بیشتر در مدیریت بر مبنای هدف تجلی پیدا می‌کند. مدیریت بر مبنای هدف، فلسفه شناخته شدهای در مدیریت است که در آن، سازمان و اعضاء بر اساس چگونگی تحقق اهدافی که سرپرستان و زیردستان بطور مشترک آنها را تعیین نمودهاند مورد ارزیابی قرار میگیرند.  
* اهدافی که در مدیریت بر مبنای اهداف تعیین میشوند، ملموس، قابل تحقق و سنجشپذیر هستند.  
* مدیریت بر مبنای هدف را میتوان ابزاری برای تشخیص اثربخشی در رویکرد نیل به هدف دانست.  
11- رویکرد سیستمی 
* در رویکرد سیستمی اهداف نهائی مورد غفلت واقع نمیشوند بلکه اهداف در یک مجموعه از معیارهایی بسیار پیچیده به عنوان یک جزء مورد توجه قرار میگیرند.  
* مدلهای سیستمی، معیارهایی که بقاء بلندمدت سازمان را افزایش خواهند داد )نظیر توانائی سازمان برای دریافت منابع، حفظ و نگهداری خود به عنوان یک پدیدۀ اجتماعی و تعامل موفقیت آمیز با محیط خارجی خود( تأکید میورزند.  
* رویکرد سیستمی به نتایج معین شده بیش از وسائل و امکانات نیل به آنها تأکید نمی‌کند.  
* برعکس رویکرد نیل به هدف، رویکرد سیستمی بر وسائل و امکانات ضروری به منظور اطمینان از تداوم و بقاء با سازمان تأکید میورزد.  
  نمونههایی از معیارهای اثربخشی رویکرد سیستمی برای انواع مختلف سازمان 
دانشکده 
بیمارستان 
موسسه تجاری 
متغیرهای سیستم 
تعداد نشریات دانشکده 
تعداد کل بیماران معالجه شده 
نرخ بازگشت سرمایه 
نسبت ستاده به نهاده 
هزینه سیستم اطلاعاتی 
سرمایهگذاری در فنآوری پزشکی 
گردش موجودی 
نسبت عملیات درونی به نهاده 
تعداد دانشجویان فارغ التحصیل شده 
تعداد بیماران معالجه شده 
حجم فروش 
نسبت عملیات درونی به ستاده 
تغییر در تعداد دانشجویان ثبت نام شده 
تغییر در تعداد بیماران معالجه شده 
تغییر در سرمایه در گردش 
نسبت تغییرات نهاده به نهادهها 
* ممیزی )حسابرسی( مدیریت فعالیتهای کلیدی یک سازمان را در زمان گذشته، حال و آینده، به منظور حصول اطمینان از اینکه سازمان حداکثر نتیجه از منابع خود را برای تحقق اهداف دریافت کرده، تجزیه و تحلیل می‌کند.  
* رویکرد سیستمی، آگاهی مدیران را از وابستگی متقابل فعالیتهای سازمان افزایش میدهد.  
* مزیت دیگر رویکرد سیستمی، کاربردی بودن آن در زمانی است که اهداف مبهم بوده و یا سنجشپذیر نیستند.  
11- رویکرد ذینفعان استراتژیک:  
* از دیدگاه رویکرد ذینفعان استراتژیک، سازمانی اثربخشی است که خواستههای عوامل محیطی خود را که تداوم حیات سازمان مستلزم حمایت آنهاست، برآورده کند.  
* هر دو رویکرد ذینفعان استراتژیک و سیستمی، وابستگیهای متقابل )بین فعالیتهای سازمان( را مدنظر داشته ولی نظریه ذینفعان استراتژیک بر همه سازمان تأکید ندارد.  
* دیدگاه ذینفعان استراتژیک صرفاً میخواهد خواستههای کسانی را که در محیط سازمان قرار داشته و میتوانند بقاء سازمان را تهدید کنند، ارضاء نماید.  
* استعاره «عرصه سیاسی» چنین فرض می‌کند که هر سازمان ذینفعهای متعددی دارد که هر کدام از درجات مختلفی از قدرت برخوردار بوده و همچنین هر کدام از آنها برای رسیدن به خواستههای خود تلاش می‌کنند.  
* رویکرد ذینفعهای استراتژیک نیز شبیه به رویکردهای قبلی، خالی از عیب و نقص نیست. وظیفه تعیین ذینفعان استراتژیک در یک محیط خیلی بزرگ در سخن ساده بنظر میآید، ولی تحقق آن در عمل دشوار است. زیرا محیط بشدت در حال تغییر است و آنچه دیروز برای سازمان حیاتی و مهم بوده است ممکن است، امروز اهمیت چندانی برخوردار نباشد.  
15- رویکرد ارزشهای رقابتی 
و موضوع مورد تأکید رویکرد ارزشهای رقابتی این است که معیارهایی که شما در ارزیابی اثربخشی سازمان برای آنها ارزش قائل بوده و مورد استفاده قرار میدهید، متکی به این است که شما چه کسی بوده و چه منافعی را مدنظر دارید. 
37- میتوانیم پنج مرحله را در چرخهی حیات سازمان برشماریم: 
)1( کارآفرینی: مرحله کارآفرینی سازمان به نوآوری، خلاقیت و جذب منابع تأکید دارد. حمایت خارجی در مرحله کارآفرینی از اهمیت زیادی برخوردار است. همچنین سازمان باید قادر به انعطافپذیری باشد. مدل سیستمهای باز بر چنین معیارهایی تأکید می‌کند. میتوانیم انتظار داشتهباشیم که بانکها و سرمایهگذاران مشترک، نوعًاً از مدل سیستمهای باز استفاده کنند.  
)1( انسجام اولیه :وقتی که سازمان وارد مرحله انسجام اولیه میشود، احتمالاً اتحادیهها و کارکنان، ذینفعان استراتژیک آن را تشکیل میدهند. در مرحله انسجام اولیه مدیریت باید احساس وحدت و تعهد بالا را در کارکنان بوجود آورد. با توجه به این معیارها، در مرحله انسجام اولیه مدل روابط انسانی مورد استفاده قرار میگیرد.  
)1( رسمیت و کنترل : در مرحله رسمیت و کنترل، کارآیی و نظم مورد توجه است. در مرحله رسمیت و کنترل،سازمان رشد یافته و ذینفعان استراتژیک )کارکنان، رهبران، عرضهکنندگان مواد اولیه و مشتریان( آنرا بر حسب ثبات و بهرهوری ارزیابی می‌کنند. چنین عواملی مدل فرآیند داخلی و مدل هدف عقلایی را مد نظر قرار خواهند داد.  
)1( انسجام ساختار: در مرحله انسجام ساختار، تأکید بر کنترل محیط خارجی است. ذینفعان استراتژیک در مرحله انسجام ساختار بر انعطافپذیری سازمان، توانایی در جذب منابع و نرخ رشد آن تأکید میورزند.  
)5(افول : در مرحله افول، ذینفعان استراتژیک به آنچه سازمان در مرحله کارآفرینی تأکید دارد، توجه می‌کنند. یعنی توانایی سازمان برای نوآوری و جذب منابع را مد نظر قرار میدهند و همچنین مانند مرحله کارآفرینی مدل سیستمهای باز را در ارزیابیهای اثربخشی خود بکار میبرند.  
18- مقایسه رویکردهای چهارگانه اثربخشی سازمانی: 
چه موقع مفید است 
)وقتی این رویکردترجیح داده میشود که. . . . . . . . . . . . .( 
تعریف 
)یک سازمان به اندازهای اثربخش است که. . . . . . . . . . . ( 
رویکرد 
:| اهداف روشن، دارای زمان معین و سنجشپذیرند. 
:| اهداف از پیش تعیینشده را محقق سازد.  
نیل به هدف 
:| پیوند روشنی بین داده و ستاده وجود دارد.  
:| منابع لازم را کسب کند.  
سیستمی 
:| عوامل کلیدی تأثیر زیادی روی سازمان داشته و سازمان باید خواستههای آنها را جامه عمل بپوشاند.  
:| خواستههای همه عوامل کلیدی را تا حدی برطرف سازد.  
ذینفعان 
استراتژیک 
:| آنچه باید سازمان تأکید کند، مبهم بوده و تغییر در معیارها در طی زمان به نفع سازمان است.  
:| تأکید سازمان در حوزههای چهارگانه اصلی با علایق عوامل کلیدی متناسب است.  
ارزشهای رقابتی

تعریف اثربخشی: دید گاه‌های مختلفی در این مورد وجود دارد. یک دیدگاه بیان می‌دارد که اثربخشی به‌عنوان میزان با حدی که یک سازمان اهدافش را محقق می‌سازد» می‌باشد که ضعف این دیدگاه این است که اهداف موردنظر و همچنین اینکه اثربخشی متعلق به چه کسی است. مشخص نشده است. در تکمیل این دید گاه بیان شده است که منظور از هدف بقاء می‌باشد» که استعاره زیستی در ارتباط با سازمان به کار گرفته شده است. اما حقیقت این است. که سازمان‌ها همانند انسان نمی‌میرند و درواقع با تجدید ساختار و ادغام با دیگر سازمان‌ها؛ در قالب سازمان دیگری شکل می‌گیرند. معیارها و مقیاس‌های مختلفی برای اندازه گیری اثربخشی مطرح شده است:
اثربخشی کلی (معمولاً از طریق ترکیب نمودن اسناد عملکرد گذشته و یا از طریق قضاوت‌های اشخاص بصیر و مطلع نسبت به عملکرد سازمان اندازه گیری می‌شود)؛ بهره‌وری (به‌عنوان مقدار یا حجم محصولات و یا خدمات عمده‌ی ارائه شده سازمان که می‌تواند در سه سطح فردی، گروهی و سازمانی اندازه‌گیری شود) کارایی (نسبتی جهت مقایسه  برخی از جنبه‌های عملکرد واحد با هزینه‌های متحمل شده جهت تحقق آن؛ سود کیفیت» حوادث، رشد،میزان غیبت در کار، ترک خدمت، انگیزش، روحیه، کنترل، انسجام/تعارض، انعطاف پذیری/انطباق، برنامه‌ریزی و هد ف گذاری،اجماع در هدف، نهادینه کردن اهداف سازمانی، سازگاری نقش و هنجار، مهارت‌های ارتباطی مدیریتی، مهارت‌های انجام وظیفه مدیریتی، مدیریت اطلاعات و ارتباطات، آمادگی، بهره‌برداری از محیط،ارزیابی به‌وسیله‌ی پدیده‌های خارجی، ثبات، ارزش منابع انسانی، مشار کت و نفوذ مشترک، تأکید بر آموزش و توسعه، تأکید بر موفقیت و ..  نگرش‌های گونا گون که پیرامون اثربخشی سازمانی وجود دارند:
| -رویکرد نیل به هدف: چنین اظهار می‌دارد که اثربخشی سازمانی باید برحسب میزان تحقق اهداف، نه وسایل با امکانات (فرآیندهای) بکار گرفته:نشده بای دستیابی به اهداف سنجیده شود این رویکرد چنین فرض می‌کند که سازمان‌ها پدیده‌هایی عقلائی،بوده و در پی تحقّق هدف‌اند. درواقع پیش‌فرض‌های رویکرد نیل به هدف چنین است که اولاٌ سازمان‌ها باید اهداف نهایی داشته باشند. ثانیا‌ این اهداف بایستی مشخص بوده و باید به درستی تعریف شوند.ثالثااهداف باید درحدامکان قابل کنترل و اداره باشند.،رابعا: روی اهداف باید توافق عمومی صورت گرفته باشد. پس اهدافی که در مدیریت برمبنای هدف تعیین می‌شوند. ملموس؛ قابل تحقق و سنجش پذیر هستند.
از مسائل و مشکلات رویکرد نیل به هدف این است که: آنچه را که یک سازمان رسماً به‌عنوان اهداف خود معین می‌کند همیشه اهداف واقعی سازمان را منعکس نمی‌کند. غالبا اهداف کوتاه‌مدت یک سازمان با اهداف بلندمدت آن متفاوت‌اند. این رویکرد اجماع در اهداف را فرض می‌کند که با توجه به چند گانگی اهداف و منافع متفاوت و گوناگون در سازمان اجماع در اهداف میسر نیست. این ادعا که توافق در مورد هدف باید قبل ازعمل صورت گیرد؛ این واقعیت را نادیده می‌گیرد که بدون وجود یک نتیجه‌ی ملموس و محسوس نمی‌توان توافقی حاصل کرد و همچنین ممکن است بعضی از تصمیم گیرندگان سازمانی؛ از قدرت و نفوذ زیادی برخوردار باشند و بر اهداف سازمانی تأثیر بگذارند.
اعتبار اهداف سازمانی در صورت به کارگیری رویکرد نیل به هدف با توجه به موارد ذیل می‌تواند افزایش یابد: ۱-حصول اطمینان از اینکه اطلاعات اولیه جهت تدوین اهداف رسمی از همه افراد ذی ‌نفع دریافت شده است. ۲-دریافت اهداف واقعی از طرق مشاهده رفتار واقعی اعضاء ۳-مشخص نمودن اینکه سازمان‌ها هم اهداف کوتاه‌مدت و هم اهداف بلندمدت را دنبال می‌کنند» ۴-تأکید روی اهداف ملموس و قابل سنجش و ۵-درنظرگرفتن اهداف به‌عنوان پدیده‌هایی پویا که در طی زمان دستخوش تغییر می‌شوند
۲-رویکرد سیستمی: در این رویکرد سازمان باید بر اساس توانائی‌اش در جذب و پردازش داده‌ها و همچنین تعدادکانال‌های به‌دست آوردن داده‌ها و حفظ ثبات و تعادل سازمان» مورد قضاوت و ارزیابی قرار گیرد. در این رویکرداهداف نهایی مورد غفلت واقع نمی‌شوند. بلکه اهداف در یک مجموعه از معیارهایی بسیار پیچیده به‌عنوان یک جزءمورد توجه قرار می‌گیرند. این رویکرد نسبت به اثربخشی چنین اظهار می‌دارد که سازمان‌ها متشکل از قسمت‌های فرعی مرتبط به هم هستند که اگر قسمتی از این سیستم ضعیف عمل کند. اثر عملکرد ضعیف  ان بر عملکرد کل سیستم موثر واقع می‌شود. برعکس رویکرد نیل به هدف، رویکرد سیستمی بر وسایل و امکانات ضروری به‌منظور اطمینان از تداوم و بقاء با سازمان تأکید می‌ورزد. ذکر این نکته ضروری است که حامیان نظریه سیستمی؛ اهمیت اهداف با نتایج نهایی از قبل تعیین شده را به‌عنوان یک عامل تعیین کننده اثربخشی سازمانی نادیده نمی‌گیرند بلکه آن‌ها نسبت به اعتبار اهداف انتخاب شده و معیارهای مورد استفاده برای ارزیایی میزان و پیشرفت به‌سوی این اهداف مشکوک بوده و سوال دارند.دیگر کاربرد رویکرد سیستمی به اثربخشی» ممیزی مدیریت است که به‌وسیله‌ی جاکسون مارتین دل ارائه شد. ممیزی مدیریت فعالیت‌های کلیدی یک سازمان را در زمان گذشته حال و آینده. به‌منظور حصول اطمینان از اینکه سازمان حداکثر نتیجه از منابع خود را برای تحقق اهداف دریافت کرده تجزیه و تحلیل می‌کند.
این انتقاد بر رویکرد سیستمی ممکن است وارد آید که بر وسایل و امکانات موردنیاز برای تحقق اثربخشی به جای خوداثربخشی تأکید می‌ورزد. همچنین سنجش اهداف نهایی در مقایسه با تلاش برای اندازه‌گیری متغیرهای فر آیندی از قبیل انعطا ف پذیری، در پاسخ به تغییرات محیطی» ممکن است ساده باشد. در واقع مشکل این است که وقتی این اصطلاحات می‌ خواهند توسط افراد"عامی به‌کار گرفته شوند» ایجاد معیارهای معتبر و دقیق برای نشان دادن قدرت و قوت آن‌هاناممکن است. اما از مزیت‌های این رویکرداین است که مدیرانی که در بررسی و سنجش اثربخشی سازمانی رویکردسیستمی را به کار می‌برند تمایل کمتری به پیگیری نتایجی که حصول آن‌ها زمان کمی می‌برده دارند و همچنین کاربردی بودن این رویکرد در زمانی استِ که اهداف مبهم و سنجش پذیر نیستند و همچنین پیوند روشنی بین داده وستاده وجود دارد.
۳- رویکرد ذی‌نفعان استراتژیک: از این دید گاه سازمانی اثربخش است که خواسته‌های عوامل محیطی خود را که تداوم حیات سازمان مستلزم حمایت آن‌ها است. برآورده کند: این رویکرد شبیه به نظریه سیستمی است اما بر همه سازمان تاکید ندارد. همچنین در اینجا سازمان‌ها عرصه‌های سیاسی قلمداد می‌شوند. مدیری که خواهان به کار گیری این رویکرد است. نخست باید از مدیریت عالی سازمان بخواهد تا عوامل کلیدی مهم و موثر در بقای سازمان را تعیین کندکه این عمل منجر به تدوین فهرستی از کلیه عوامل ذی نفع و کلیدی می‌شود.،درواقع این رویکرد می‌تواند با مقایسه نمودن انتظارات مختلف. تعیین انتظارات مشترک و انتظارات ناسا زگار دسته‌بندی ذی نفع‌های استراتژیک و تنظیم نمودن اهداف مختلف بر اساس اولویت خاتمه بابد.
از مشکلات رویکرد ذی‌نفعان استراتژیک این است که وظیفه‌ی تعیین ذی نفع‌های استراتژیک در یک محیط  خیلی بزرگ در سخن ساده به‌نظر می‌آید. ولی تحقّق آن در عمل دشوار است. زیرا محیط به‌شدت درحال تغییر می‌باشد. اما ازمزیت‌های این رویکرد این است که مدیران دقیقاً درک می‌کنند که بقای سازمان متکی به چه کسانی اشت.
۴- رویکرد ارزش‌های رقابتی: موضوع اصلی مورد تأکید این رویکرد این است که معیارهایی که شما در ارزیابی اثربخشی سازمان برای آن‌ها ارزش قائل بوده و مورد استفاده قرار می‌دهید متکی به این است که شما چه کسی بوده وچه منافعی را مدنظر دارید. این رویکرد با این فرض شروع می‌شود که برای ارزیابی اثربخشی سازمانی بهترین معیاروجود ندارد یعنی نه هدف واحدی وجود دارد که افراد بتوانند روی ان توافق کنند و نه بر اهداف مرجح بر سایراهداف، اجماع کلی وجود داردرویکرد ارزش‌های رقابتی با استفاده از مدل سه‌بعدی اثربخشی سازمانی، سه دسته اساسی از ارزش‌های رقابتی را به کار
می‌گیرد که هر یک از این دسته‌ها دارای دو بعد ناسا زگار هستند
شکل زیر نیز کانون‌های هشتگانه‌ای را که احتمالاً از ترکیب سه دسته ارزش‌ها شکل می‌گیرند، نشان می‌دهد:
درواقع وسایل و امکانات به فرایندهای درونی سازمان و هدف به نتایج نهایی نهایی کوتاه‌مدت تأ کید می‌کند.
دراین رویکرد شبیه به رویکرد عوامل استراتژیک. نخستین گام تعیین عوامل کلیدی است که بنابنظر مدیران عالی برای بقای سازمان حیاتی ومهم هستند. بعد از تعیین عوامل مذ کور وتفکیک آن‌ها ضروری است اهمیتی که هر کدام از آن‌هابرارزش‌های هشتگانه دارند محاسبه شود. درنمودار آمیبی شکل اطلاعاتی راجع به اینکه چگونه یک عامل کلیدی یامجموعه‌ای از آن‌ها عملکرد سازمان رابراساس معیارهای هشتگانه اثربخشی ارزیابی می‌کنند ارائه می‌دهد. همچنین این نمودار به مدیریت نشان می‌دهد که عوامل کلیدی بهبود چه معیارهایی را ضروری می‌دانند وسرانجام نمودار توجه مدیریت رابه مدل‌های ویژه اثربخشی سازمان طلب می‌کند
در جدول زیر به مقایسه مراحل پنجگانه چرخه حیات سازمان بامدل‌های اثربخشی رویکرد ارزش‌های رقابتی می‌پردازیم:
از مشکلات رویکرد ارزش‌های رقابتی این می‌باشد که این رویکرد رویکرد ذینفع استراتژیک را شامل شده ولی برای رفع مشکلات آن اقدامی نمی‌کند. همچنین این رویکرد در ارزیابی ادراک ذینفع در خصوص اینکه یک سازمان چگونه تأ کید دارند ناتوان است. وامّا از مزیت‌های این رویکرداین است که می‌تواند با کاهش تعداد زیادی از معیارهای اثربخشی به مدل‌های چهارگانه سازمانی بصورت مفهومی؛ مدیر را درتعیین و تشخیص مناسب معیارهای مختلف باعوامل کلیدی گوناگون و همچنین تناسب آنها با مراحل مختلف چرخه حیات، راهنمایی کند. همچنین در زمانی که آنچه باید سازمان تأکید کند مبهم بوده و تغییر در معیارها درطی زمان به نفع سازمان است این رویکرد مفید می‌باشد

فصل 4: ابعاد ساختار سازمانی

- سیزده متغیر مشهور مورد قبول اکثر نظریه پردازان که برای تعریف ابعاد ساختاری بکار برده میشود، عبارتند از: 
* اجزاء اداری: تعداد سرپرستان، مدیران صفی و پرسنل ستادی نسبت به کل تعداد کارکنان سازمان.  
* استقلال )خودگردانی:( حدی که مدیریت عالی باید تصمیمات ویژه را به بالاترین سطح اختیار ارجاع دهد.  
* تمرکز: نسبت مشاغلی که متصدیان آنها در تصمیمگیری مشارکت نموده و تعداد حوزههای که اینان در آن مشارکت می‌کنند، تمرکز قدرت یا شاخصی که مرکز تصمیمگیری را با توجه به خطمشیهای اصلی و ویژه سازمان منعکس می‌کند یا میزانی از اطلاعات که بین سطوح مختلف سازمان اشاعه مییابد و همچنین میزان مشارکت افراد در برنامه ریزیهای بلند مدت.  
* پیچیدگی: به تعداد تخصصها و فعالیتهای حرفهای و همچنین طول دوره آموزشی حرفهای کارکنان اشاره دارد.  
* تفویض اختیار: نسبت تعداد تصمیماتی که بوسیله مدیریت عالی گرفته میشود به تصمیماتی که بوسیله مدیران اجرائی که اختیار تصمیمگیری به آنها تفویض شده، اتخاذ میگردد.  
* تفکیک: تعداد وظایف ویژهای که در سازمان مشخص شده یا تفاوت در جهتگیریهای شناختی و احساسی مدیران در دوایر مختلف سازمان.  
* رسمیت: حدی که نقش کارکنان با توسل به اسناد و مدارک رسمی تعریف میشود.  
* ترکیب: کیفیت همکاری میان و درون دوایر که برای وحدت بخشیدن به فعالیتها ضروری است، برنامهها یا بازخور مورد استفاده برای هماهنگی بین واحدهای سازمانی.  
* حرفهگرایی: حدی که کارکنان، یک سازمان حرفهای را به عنوان یک مرجع میپذیرند، اعتقاد به ارائه خدمات به عموم و اعتقاد به خود کنترلی )خودگردانی( و تمرکز در یک حوزۀ کاری و استقلال و آزادی عمل در کار.  
* حیطه کنترل: تعداد زیردستانی که یک مدیر میتواند و باید آنها را سرپرستی کند.  
* تخصصگرایی: تعداد تخصص حرفهای و طول دوره آموزشی مورد نیاز برای هر کدام یا میزان تخصصهای دقیقی که در شرح شغلها برای وظایف مختلف قید گردیده است.  
* استاندارد کردن: حدی که تغییر در وظایف با توجه به قوانین و مقررات قابل تحمل است.  
* حیطه عمودی: تعداد سطوح در سلسله مراتب اختیار از مدیریت عالی به زیردستان در سطوح پائین سازمان.  
- پیچیدگی: 
* به میزان تفکیکی که در سازمان وجود دارد اشاره می‌کند.  
* یک سازمان بسیار پیچیده نیاز بیشتری به ارتباطات، هماهنگی اثربخش و روشهای کنترل موثر دارد.  
* با افزایش پیچیدگی، مسئولیت مدیران نیز برای حصول اطمینان از اینکه، فعالیتهای پراکنده و تفکیک شده درون سازمان، بطور یکنواخت و با هم به منظور تحقق اهداف سازمانی انجام میگیرند، افزایش مییابد.  
* با کاهش پیچیدگی سازمان‌ها نیاز به ابزارهایی از قبیل: کمیتهها،سیستمهای اطلاعاتی کامپیوتری و دستورالعملهای سالانه رسمی کاهش مییابد.  
* پیچیدگی خیلی زیاد مستلزم توجه قابل ملاحظهای به مسائل مربوط به ارتباطات، هماهنگی و کنترل است.  
41- سه نوع تفکیک برای ساختار تعریف میشود:  
* تفکیک افقی: 
- میزان یا حد تفکیک افقی بین واحدها را نشان میدهد.  
- تفکیک افقی به میزان تفکیک بین واحدهای سازمانی براساس موقعیت اعضاء سازمان، ماهیت وظایف آنها و میزان تحصیلات و آموزشهایی که فراگرفتهاند، اشاره مینماید.  
- تفکیک افقی زیاد وقتی از طریق تقسیم کار صورت گیرد، عموماً به معنای بکارگیری نیروی انسانی غیر متخصص برای انجام وظایف روزمره تکراری است.
- در جاهاییکه تفکیک افقی زیاد از طریق بکارگیری متخصصین و کارکنان حرفهای صورت گیرد، رسمیت تمایل به کاهش دارد.  
* تفکیک عمودی: 
- به عمق یا ارتفاع سلسله مراتب سازمانی نظر دارد.  
- تفکیک عمودی ممکن است پاسخ مناسبی به افزایش تفکیک افقی در سازمان باشد.  
- سازمان‌هاییکه از تعداد کارکنان مساوی برخوردارند به همان نسبت از یک میزان تفکیک عمودی برخوردار نیستند.  
- با افزایش سطوح سلسله مراتب سازمانی، تفکیک عمودی سازمان افزایش یافته و پیچیدگی سازمانی بیشتر میشود.  
* تفکیک بر اساس مناطق جغرافیائی:  
- به میزان پراکندگی واحدها و امکانات و نیروهای انسانی از لحاظ جغرافیائی اشاره دارد.  
- یک سازمان میتواند فعالیتهای خود را با میزان یکسانی برخورداری از تفکیک افقی و سلسله مراتب سازمانی، در چندین مکان به انجام برساند.  
- تفکیک بر اساس مناطق جغرافیایی، میتواند به عنوان اندیشهای به منظور گسترش ابعاد تفکیک عمودی و افقی به حساب آید.  
- مفهوم تفکیک بر اساس مناطق جغرافیایی، با تفکیک عمودی نیز بکار میآید.  
• معموًلًا دانشکدهها از تفکیک عمودی و پراکندگی جغرافیایی کم ولی میزان تفکیک افقی بسیار زیاد برخوردارند.  
42- مهمترین شاهدی که دلالت بر تفکیک افقی درون سازمان دارد،تخصصگرایی و بخشبندی درونی سازمان است.  
11- تخصصگرایی:  
* تخصصگرایی به گروهبندی دقیق وظایفی که بوسیله یک فرد انجام میشود، برمیگردد. مشهورترین شکل تخصصگرایی از طریق تخصصگرایی وظیفهای تحقق مییابد که در آن، مشاغل به وظایف ساده و تکراری تقسیمبندی میشوند.  
* براساس اصل مشهور تقسیم کار، تخصصگرایی قابلیت جانشینی زیادی را بین کارکنان ایجاد کرده و جابجایی آنها را بوسیله مدیریت بسادگی تسهیل می‌کند.  
* اگر به جای کار، خود افراد متخصص شوند ما دارای تخصصگرایی اجتماعی در سازمان هستیم. تخصصگرایی اجتماعی با بکارگیری افراد حرفهای که صاحب مهارتند ولی چنین مهارتهایی به سهولت نمیتواند تکراری و یکنواخت شود، محقق میشود.  
* معمولاً کاری که بوسیله مهندسین شهرسازی، فیزیکدانان و سرپرستان انجام شده، تخصصی است. اما فعالیتهایی که انجام میدهند برحسب موقعیت، بسیار متفاوت است.  
* افزایش در هر کدام از شکلهای تخصصگرایی منجر به افزایش پیچیدگی میگردد.  
* اکثر سازمان‌ها به تخصصگرایی وظیفهای متکی هستند.  
11- کارآیی: 
* عنصر دیگری که از تقسیم کار نشأت میگیرد،کارآیی است. مهارت فرد در اثر انجام کارهای تکراری افزایش مییابد.  
* کارآیی، مدت زمان مصرفی در تغییر وظایف را کاهش میدهد و مدت زمانی را که ابزار و تجهیزات از ابتدای شروع کار در فرآیند تولید تا مرحله بعدی بلااستفاده میمانند، از طریق تخصصگرایی کاهش مییابد.  
15- بخشبندی: 
* شیوهای که بر اساس آن متخصصین را گروهبندی می‌کند؛ بخشبندی مینامند.  
* بخشبندی روشی است که معمولاً سازمان‌ها به مدد آن، فعالیتهایی که بصورت افقی تفکیک شدهاند را بهطور صحیح هماهنگ می‌کنند.  
 16- حیطه کنترل:  
* حیطه کنترل تعداد زیردستانی که یک مدیر میتواند بطور اثربخش آنها را هدایت نموده و جهت دهد، نشان میدهد.  
* اگر حیطه کنترل وسیع باشد، تعداد زیردستانی که باید به مدیر گزارش دهند، زیاد میشود.  
* یک محاسبه ریاضی نشان خواهد داد که تفاوت اندک میان حیطه نظارت موجب تفاوتهای زیاد در تعداد مدیران در سطوح مختلف خواهد شد.  
* شواهد نشان داده که افزایش اندازه سازمان، نوع مشاغل و ویژگیهای متصدیان، رابطه اثربخشی سازمانی و حیطه کنترل را تعدیل خواهد نمود.  
17- ساختارهای بلند:  
* ساختارهای بلند، سرپرستی دقیق را میطلبند و کنترلهای شدید رئیس مآبانه را ضروری میسازند و به علت افزایش سطوح مدیریتی، هماهنگی و ارتباطات پیچیده و مشکل میشود.  
* ساختارهای بلند نسبت به ساختارهای تخت دارای پیچیدگی بیشتری هستند.  
* یک سازمان دارای ساختار بلند که از لحاظ جغرافیایی، سطوح اختیار آن پراکنده است نسبت به سازمانی که کلیه اختیارات آن در مدیریت متمرکز میباشد، خیلی پیچیدهتر است.  
18- رسمیت: 
* رسمیت به میزان یا حدی که مشاغل سازمانی استاندارد شدهاند، اشاره می‌کند.  
* رسمیت نوعی معیار استاندارد کردن است.  
* رسمیت به عنوان میزان یا حدی که قوانین، رویهها، دستورالعملها و ارتباطات مکتوب بوده، تعریف شده است.  
* وقتی رسمیت بالاست، شرح شغلهای مشخص، قوانین و مقررات زیاد و دستوالعملهای روشن در خصوص فرآیند کار در سازمان وجود دارند.  
* وقتی رسمیت کم است رفتار کارکنان به طور نسبی میتواند برنامهریزی نشده باشد.  
* آزادی عمل فرد با رفتار برنامهریزی شده به وسیله سازمان رابطه معکوس دارد.  
* میزان رسمیت میتواند از طرق زیر نیز اندازهگیری شود:  
- آیا سازمان خطمشیها و دستورالعملهای سالانه دارد یا نه؟  
- میزان قوانین و مقررات موجود در سازمان چقدراند؟  
- شرح مشاغل مفصل و دقیق تهیه شدهاند؟  
- اسناد و مدارکی که در سازمان بکار میروند به چه میزان میباشند؟  
* شناخت این موضوع مهم است که میزان رسمیت بین سازمان‌ها نسبت بههم متفاوت بوده و همچنین در درون سازمان‌ها نیز این تفاوت به درجات مختلفی وجود دارد.  
* در مشاغلی که نیاز به مهارتهای چندانی ندارند و غالباً ساده و تکراری هستند امکان رسمیت بیشتری است و در مشاغل حرفهای این امکان زیاد وجود ندارد.  
* رسمیت نه تنها برحسب اینکه مشاغل غیرتخصصی یا حرفهای هستند تفاوت پیدا می‌کند، بلکه برحسب سطوح سلسله مراتب سازمانی و واحدهای وظیفهای سازمانی نیز قابل تغییر و تفسیر هستند.  
* رابطه رسمیت با سطوح سازمانی معکوس است.  
* رسمیت بیشتر، آزادی عمل کمتری را از متصدی شغل میطلبد.  
* رسمیت میتواند درون خود شغل صورت گیرد یا اینکه از خارج بر آن تحمیل شود. وقتی که رسمیت از خارج برای شغل تعیین شده باشد اصطلاح رفتار خارجی را برای آن بکار میبریم. این بدان معناست که رسمیت پدیدهای خارجی برای کارکنان تلقی میشود. یعنی قوانین، رویهها و مقررات فعالیتهای کاری افراد کاملاً تعریف شده و بطور مستقیم بوسیله نظارت مدیریت اجرا میشوند. این امر رسمیت کارکنان غیر ماهر را توصیف می‌کند.  
* در جاهایی که کارکنان وظایف دقیق، تخصصی شده، تکراری و محدود انجام میدهند روال کاری آنها گرایش به استاندارد شدن داشته و قوانین و مقررات متعددی بر رفتار آنها حکمفرما است.  
* تقسیم کار به منظور تسهیل هماهنگی و کنترل، رسمیت سطح بالا را موجب میشود.  
* استاندارد نمودن رفتار، تغییرپذیری را کاهش میدهد.  
11- جامعهپذیری:  
* کارکنان حرفهای )متخصصین( قبل از ورود به سازمان فرآیند جامعهپذیری را طی کردهاند و رسمیت و ضوابط آن برایشان درونی شده است.  
* جامعهپذیری به یک نوع فرآیند انطباق اشاره می‌کند که از طریق آن افراد، ارزشها، هنجارها و الگوهای رفتاری مورد انتظار شغل و سازمان را یاد میگیرند.  
51- مدیران فنونی به شرح زیر در اختیار دارند که به کمک آن میتوانند رفتار کارکنان خود را استاندارد کنند: 
)1(گزینش 
* متقاضیان شغل با یک سلسله معیارهای طراحی شده به منظور تمیز دادن کارکنانی که میتوانند در شغل خود موفق باشند و آنهایی که نمیتوانند در فعالیتهای شغلی خود موفق گردند، محک زده میشوند.  
* این معیارهای محک عبارتند از: پر کردن فرم تقاضای شغل، آزمونهای استخدامی، مصاحبه، بررسی پیشینهها 
* گزینش کارکنان حرفهای نسبت به کارکنان غیرمتخصص با سهولت بیشتری صورت میگیرد.  
* حرفهای بودن نیاز به تعیین عدم تناسب آنها با سازمان را کاهش میدهد.  
)1( الزامات نقش 
 )1( قوانین، رویهها و خط مشیها 
* قوانین بیانیههای واضح و روشن هستند که به کارکنان میگویند چه چیزی یا چه کاری را انجام داده و چه کاری را انجام ندهند.  
* رویهها یک سلسله گامهای متوالی مرتبط بهماند که کارکنان به منظور تحقق وظایف شغلی خود از آنها تبعیت می‌کنند. رویهها به منظور اطمینان از استاندارد بودن فرآیندهای کار تدوین شدهاند.  
* خطمشیها، خطوط راهنمایی هستند که تصمیمات اتخاذ شده به وسیله کارکنان را محدود میسازند. 
خطمشیها نسبت به قوانین فرصت و مجال بیشتری به کارکنان در موقع تبعیت از آنها میدهند.  
* قوانین، رویهها و خطمشیها فنونی هستند که سازمان‌ها برای تنظیم رفتار اعضاء خود آنها را مورد استفاده قرار میدهند.  
)1( آموزش 
)5( شعائر 
* شعائر سازمانی به عنوان یک فن رسمیسازی بوسیله کسانی که تأثیری قوی و نافذ بر سازمان دارند، مورد استفاده واقع میشوند. شعائر به مراسم و آداب و قواعدی اطلاق میشود که در سازمان نهادینه شده و تبعیت آنها از سوی مدیران و کارکنان نوعی ارزش بشمار میآید.  
* سازمان‌ها با بهرهگیری از وجود مدیرانی که وفاداری و وابستگی خود به سازمان و ایدئولوژی آن را اثبات کردهاند میتوانند از فن شعائر برای رسمیسازی برخی ضوابط و مقررات استفاده کنند. مدیران در این نقش به مراد و مرشد کارکنان تبدیل میشوند.  
* سازمان‌هایی که مدیران خود را از درون سازمان تأمین می‌کنند، علاوه بر مسأله آشنایی و تجربه آنان به مسائل سازمانی بر حفظ شعائر و آداب سازمانی نیز تأکید دارند.  
* مدیرانی که از خارج از سازمان بکار دعوت میشوند باید این اطمینان را ایجاد کنند که خلاف شعائر و ضوابط و ارزشی سازمان گام برنخواهد داشت و این امر از طریق انتخاب دقیق آنها امکانپذیر خواهد بود.  
 
51- تمرکز:  
* تمرکز به میزانی که تصمیمگیری در یک نقطه واحد درسازمان متمرکز شده، اشاره دارد.  
* عدمتمرکز دلالت بر تفکیک سازمان بر اساس مناطق جغرافیایی ندارد.  
* تمرکز به مسئله میزان پراکندگی اختیارات تصمیمگیری بر میگردد نه تفکیک جغرافیائی سازمان.  
* فنآوری پیچیده اطلاعاتی، نظیر کامپیوترها عدمتمرکز را تسهیل می‌کند.  
* تمرکز میتواند به عنوان میزانی که افراد، واحدها و یا سطوح سازمانی برای انتخاب راه کارهای تصمیمگیری خود دارای اختیار رسمی بوده و بدینترتیب کارکنان از حداقل اعمال رأی و نظر خود برخوردارند، تشریح شود.  
* سیستم پردازش اطلاعاتی که تصمیمات متخذه بصورت عدمتمرکز را دقیقاً نظارت می‌کند، تمرکز را حفظ و ابقاء نمی‌کند.  
* میزانی از کنترل که یک فرد میتواند، روی فرآیند تصمیمگیری اعمال نماید، فی نفسه خود یک معیار تمرکز است.  
* تمرکز دامنهای از میزان تمرکز زیاد تا میزان تمرکز کم را در بر میگیرد.  
* فعالیتهای بازاریابی گرایش به عدمتمرکز دارند. ولی تصمیمات مالی و حقوقی باید بصورت متمرکز اتخاذ شوند.  
* علاوه بر تسریع در واکنشهای سازمان نسبت به محیط،عدمتمرکز باعث میشود که دادههای اطلاعاتی بیشتری در فرآیند تصمیمگیری مورد استفاده قرار گیرند.  
* همچنین بعلت مشارکت کارکنان در فرآیند تصمیمگیری، عدمتمرکز در تصمیمگیری، موجب انگیزش میشود.  
* اگر در سازمانی مدیریت به ارزشهای انسانی ارج نهد، چنین سازمانی به احتمال زیاد عدمتمرکز را میطلبد.  
* یکی دیگر از جنبههای مثبت عدمتمرکز فرصتهای آموزشی است که برای مدیران رده پایین به وجود میآید.  
* با تفویض اختیار و مشارکت مدیران کم تجربه در فرآیند تصمیمگیری، مدیریت عالی به آنان فرصت میدهد تا تجربه لازم را کسب کند.  
* تمرکز بیشتر با تصمیمات استراتژیک سازگار بوده تا تصمیمات عملیاتی. تصمیمات استراتژیک تأثیر کمی بر فعالیتهای کاری کارکنان حرفهای دارند.  
51- روابط بین ابعاد ساختار:  
* مدارک و شواهد دلالت بر یک رابطه معکوسی بین تمرکز و پیچیدگی دارد.  
* انتظار داریم همانطور که سطح حرفهگرایی درون سازمان افزایش مییابد، سطح رسمیت کاهش پیدا کند.  
* رسمیسازی درون سازمانی و حرفهگرایی میتواند جانشین یکدیگر شوند.  
* موارد متعددی وجود دارند که پیچیدگی زیاد با میزان رسمیت کم پیوند خورده است. مثلاً تحمیل قوانین و مقررات زیاد بر فعالیتهای شغلی متخصصینی که از سطح آموزش شغلی بالایی برخوردارند یا افراد حرفهای ضرورتی ندارد.  
53- نوع مدیریت و کارکنان و تاثیر بر ابعاد ساختار 
* در سازمان‌هایی که بیشتر کارکنان آنها غیرمتخصصاند، میتوان انتظار داشت که به منظور راهنمایی این افراد قوانین و مقررات متعدد تدوین شده باشد.  
* وقتی مدیریت اختیار متمرکز را در سازمان حفظ می‌کند، پیشفرضهای مدیریت اقتدارگر بر سازمان مسلط میگردد. در این حالت، کنترل از طریق رسمیت و تمرکز تصمیمگیری در سطح مدیریت عالی به اجرا در میآید.  
* اگر سازمان متشکل از کارکنان حرفهای است شما باید انتظار داشته باشید که رسمیت و عدمتمرکز کمی بر سازمان حکمفرما باشد.  

ابعاد ساختار سازمانی: اجزای سه گانه‌ای که برای ایجاد ساختار سازمانی بکار می‌گیریم پیچید گی، رسمیت وتمرکز هستند. ولی این اجزا جهان‌شمول نیستند. در زیر به ۱۳ متغیر مشهور که مورد قبول اکثر نظریه پردازان می‌باشداشاره می‌کنیم.
اجزای اداری (به‌معنای تعداد سرپرستان مدیران صفی و پرسنل ستادی نسبت به کل تعداد کارکنان سازمان
استقلال (به‌معنای حدی که مدیریت عالی باید تصمیمات ویژه رابه بالاترین سطح اختیار ارجاع دهد

تمرکز(نسبتمشاغلی که متصدیان آنها در تصمیم گیری مشار کت نموده و همچنین تعداد حوزه‌هایی که اینان درآن مشارکت می‌ کنند و با به معنای میزانی از اطلاعات که بین سطوح مختلف سازمان پخش شده و در نهایت میزان مشارکت افراد دربرنامه‌ر یزی‌های بلندمدت را نشان می‌دهد) پیچید گی (به تعداد متخصصین و فعالیت‌های حرفه‌ای و همچنین طول دوره آموزش حرفه‌ای کا رکنان اشاره می‌کند) تفوبض اختیار (به‌معنای نسبت تعداد تصمیماتی که بوسیله مدیریت عالی گرفته می‌شود به تصمیماتی که بوسیله مدیران اجرایی که اختیار تصمیم گیری به آن‌ها تفویض شده اتخاذ می‌گردد)؛
تفکیکت (یعنی تعداد وظایف ویژه‌ای که در سازمان مشخص شده با تفاوت در جهت گیری‌های شناختی و احساسی مدیران در دوایر مختلف سازمان،رسمیت (نشان دهنده حدی می‌باشد که نقش کار کنان با توسل به اسناد و مدارک رسمی تعریف می‌شود) تر کیب (اشاره به کیفیت همکاری میان دوایر و در درون آنها که برای وحدت بخشیدن به فعالیت‌ها ضروری است، دارد)؛ حرفه‌ای گرایی (به‌معنای حدی که کار کنان،یک سازمان حرفه‌ای را به عنوان یک مرجع می‌پذیرند (حیطه کنترل. یعنی تعداد زیردستانی که یک مدیر می‌تواند و باید آنها را سر پرستی کند)استاندارد کردن (نشان‌دهنده‌ی حدی می‌باشد که تغییر در وظایف با توجه به قوانین و مقررات قابل تحمل است)،حیطه عمودی (به‌معنای تعداد سطوح در سلسله مراتب اختیار از مدیریت عالی به زیر دستان در سطوح پایین سازمان)
در ادامه به تشریح سه بعد اصلی بیچیدگی، رسمیت و تمر کز می‌پردازیم:
1 -پیچید گی: پیچید گی سازمان سه نوع تفکیک افقی، عمودی و مناطق جغرافیایی را نشان می‌دهد. تفکیک افقی به میزان تفکیک بین واحدهای سازمانی بر اساس موقعیت اعضای سازمان» ماهیت وظایف آن‌ها و میزان تحصیلات وآموزش‌هایی که فرا گرفته‌اند اشاره می‌نماید. مهمترین شاهد بر تفکیک افقی، تخصص گرایی و بخش‌بندی درونی سازمان است. تخصص گرایی به گروه‌بندی دقیق وظایفی که بوسیله یک فرد انجام می‌شود بر می‌گردد. تخصص گرایی به دو نوع تخصص گرایین اجتماعی و تخصص گرایی وظیفه‌ای تقسیم می‌شود. نوع اولی با بکارگیری افراد حرفه‌ای که صاحب مهارتند ولی نمی‌توان به سهولت آنها را بکار برده صورت می‌گیرد. در نوع دومی مشاغل به وظایف ساده وتکرای تقسیم می‌شوند و بدین ترتیب قابلیت جانشینی زیادی بین کارکنان بوجود می‌آید. تقسیم کار گروه‌های
تخصصی را بوجود می‌آورد و شیوه‌ای که بر اساس آن متخصصین را گروه‌بندی می‌کنند بخش‌بندی می‌نامند. دومین نوع تفکیک که تفکیک عمومی نام دارد متناسب با افزایش سطوح سلسله مراتب سازمانی می‌باشد. بنابراین در اینجاموضوع حیطه کنترل به‌معنای تعداد زیردستانی که یک مد پرمی تواند: بطور اثربخش آن‌ها را هدایت نموده و جهت دهد مطرح می‌شود. رابطه حیطه کنترل و تفکیک عمودی سازمان معکوس می‌باشد. یعنی در سازمانی که تعداد سطوح سلسله مراتب آن ۶ است حیطه کنترل کمتر از سازمانی که تعداد سطوح آن ۴ است؛ می‌باشد. ساختارهای بلند سرپرستی دقیق را می‌طلبند و در ساختارهای مسطح فرصت سرپرستی دقیق محدود بوده و بعلت وجود سطح مدیریتی کم امکان ارتقاءنیز کاهش می‌یابد. همچنین در ساختارهای بلند به علت حیطه نظارت محدود مدیریت مسئولیت سرپرستی روزانه مدیر کاهش می‌یابد و مدیر وقت بیشتری به‌منظور ارتباط با مدیران رده بالا اختصاص می‌دهد، در تفکیک نوع سوم براساس مناطق جغرافیایی یک سازمان می‌تواند فعالیت‌های خود را با میزان یکسانی برخورداری از تفکیک افقی و سلسله مراتب سازمانی در چندین مکان به انجام برساند.
آیا این سه عنصر تفکیک می‌توانند به همراه هم تحقق یابند؟ در سازمان‌های بزرگ بر خلاف سازمان‌های کوچک روابط متقابلی بین این سه عنصر وجود دارد. بطور کلی این سه عنصر نمی‌توانند به همراه هم تحقق یابند.
ذکر این نکته ضروری است که افزایش تفکیک عمودی در جهت بهره‌مندی از منافع اقتصادی و کارایی صورت می‌گیرد اما این اقدام سبب می‌شود که تعداد پرسنل به منظور تسهیل هماهنگی افزایش یابد. پس سود حاصل از کارایی با هزینه ناشی از افزایش تعداد پرسنل برابر می‌شود که این پدیده را به عنوان تناقض مطرح می‌کنند.
٬-رسمیت: این عنصر به میزان یا  حدی که مشاغل سازمانی استاندارد شده‌اند اشاره می‌کند. در چنین حالتی از کارکنان انتظار می‌رود همیشه نهاده‌های یکسانی را با روش معینی به کار برند که منجر به نتایج از پیش تعیین شده‌ای گردد. در مشاغلی که نیاز به مهارت‌های چندانی ندارند و غالبا ساده و تکراری هستند امکان رسمیت بیشتری است و در مشاغل حرفه‌ای این امکان زیاد وجود ندارد. آزادی عمل مدیران با حرکت در طول سلسله مراتب سازمانی به طرف بالاافزایش می‌یابد رابطه رسمیت با سطوح سازمانی معکوس است. معمولا مشاغل بخش تولید نسبت به بخش فروش و تحقیق وتوسعه از رسمیت بیشتری برخوردارند. اهمیت بعد رسمیت در این است که رسمیت بیشتر آزادی عمل کمتری را ازمتصدی شغل می‌طلبد زیرا آزادی عمل هزینه بردار است.
در بحث رسمی‌سازی درون سازمانی و برون سازمانی، موضوع جامعه پذیری به یک نوع فر آیند انطباق اشاره می‌کندکه از طریق آن افراد،ارزشها هنجارها و الگوهای رفتاری مورد انتظار شغل و سازمان را یاد میگیرند. برخی از اعضای ویژه سازمان مانند کار کنان حرفه‌ای قبل از اینکه به سازمان بپیوندند فرآیند جامعه‌پذیری را طی خواهند کرد. بنابراین این تصمیم مدیریتِ است که آیا از رفتار استاندارد شده مطلوب از طریق کار کنان غیرماهر درون سازمان ایجاد شود و یا ازطریق کار کنان حرفه‌ای از خارج وارد شود؟اولین مرحله از فنون رسمی سازی گزینش  می‌باشد که گزینش کارکنان حرفه‌ای نسبت به کارکنان غیرمتخصص باسهولت بیشتری صورت می‌گیرد. دومین مرحله مشخص کردن الزامات نقش است که هر چه این الزامات واضح وروشن باشد میزان رسمیت بالاتر است. سوهین مرحله: ندوین قوانین» رویه‌هاء خط‌مشی‌ها و قوانین می‌باشد. که رویه‌هایک سلسله گام‌های متوالی و مرتبط بهم‌اند که کار کنان به[منظور تحقتق وظایف شغلی خود از آن‌ها تبعیت می‌کنند وبه منظور اطمینان از استاندارد بودن فرآیندهای کار تدویین شده‌اند. خط‌مشی‌ها خطوط راهنمایی هستند که تصمیمات اتخاذشده بوسیله کا رکنان را محدود می‌سازند. خط‌مشی‌هاوقوانین
Gly‏
این که رای و نظر کارکنان را کنترل و نظارت نمایند لازم
نیست مکتوب باشند. قوانین مجالی به قضاوت و نظرات کار کنانمی‌دهد و الگوهای رفتاری ویژه و معین مورد نیاز را تبیین می‌کنند. مرحله سوم آموزش می‌باشد و مرحله چهارم نهادینه کردن شعاثر می‌باشد. شعاثر به مراسم و آداب و قواعدی اطلاق می‌شود که در سازمان نهادی شده و تیعیت آنها از سوی مدیران،و کارکنان نوعی ارزش به شمار می‌آید.
رابطه بین رسمیت و پیچید گی: موارد متعددی وجود دارد که پیچیدگی،زیاد.بامیزان ژسمیت کم پیوند خورده است. تقسیم کار به منظور تسهیل و هماهنگی و کنترل» رسمیت سطح بالا را موجب می‌شود. در،،بجاهاتی که تفکیک افقی زیاد از طریق بکا رگیری متخصصین و کا رکنان حرفه‌ای صورت میگیرد. رسمیت تمایلبّه کاهش
Bylo‏
۳-قم ر کز: همانطور که قبلا نیز اشاره شدء تمرکز به میزانی که تصمیم گیری در یک نقطه .سازمان متمرکز شدهء اشاره دارد. باید اذعان داشت که عدم تمرکز دلالت بر تفکیک سازمان بر اساس مناطق جغرافیایی ندارد. شکیایست که
3 تصمیم گیری» خاص افرادی است که درون سازمان از این اختیار رسمی برخوردارند. اما افرادی کنه بلورت غیررسمی بر تصمیمات تاثیر میگذارنده افرادی هستند که با مقامات بالای سازمان ارتباط داشته یا اینکه از تخصص
ویژه‌ای برخوردارند که سازمان وابستگی شدیدی به تخصص آنها دارد. همچنین حتی اگرچه ممکن است کار کنان رده پایین سازمان تصمیمات متعددی را اتخاذ نمایند ولی اگربوسیله خط مشی‌های سازمان برنامه‌ریزی شوند این امر خود میزان بالایی از تمرکز را نشان می‌دهد. ضمناً تمرکز در یک نقطه واحد» در سطح پایین سازمان به نظر صحیح نمی‌آید.
چون برای کارکنان عملیاتی اهمیتی ندارد که تصمیمات در چه سطحی از سازمان اتخاذ می‌گردد. همچنین در یکک
سیستم اطلاعاتی که تصمیمات غیرمتمرکز را بطور دقیق کنترل می‌کند. می‌توان چنین استدلال کرد که ظاهرا عدم تمرکز وجود دارد ولی مدیریت عالی» کنترل متمرکز اثربخش را حفظ می‌کند. نکته دیگری که وجود دارد این است
که فیلتر کردن اطلاعات توسط کارکنان رده پایین در رساندن بدست مدیریت عالی سبب بوجود آمدن نوعی عدم
تم رکز در تصمیمات ظاهراً متمررکز می‌باشد. در نهایت در پایین این بخش: اشاره به نکات زیر مهم است:
۱-تمرکز فقط با ساختار رسمی تاأکید می‌شوند نه با سازمان غیررسمی و فقط با اختیار رسمی بکار می‌رود.۲- تمرکز بر
ely abd ES‏
می‌تواند به فرد» واحد یا سطح سازمانی برگردد ولی یک نقطه واحد بر یک سطح بالای سازمانی اشاره
می‌دارد.۳-فر آیند پردازش اطلاعات می‌توانند امر کنترل را برای مدیریت عالی تسهیل
اما گزینش نهایی اطلاعات
بوسیله افراد سیطوح پاپین سازمان صورت می‌گیرد.۴-نتقال اطلاعات به مدیریت عالی مستلزم تعبیر و تفسیر است.
۵تمرکز به رأی و نظر تصمیم گیرند گان می‌نگرد.
تصمیم گیری و تمر کز: شکل زیر فرآیند تصمیمگیری سازمانی را نمایش می‌دهد:
اقدام ج |
pp
cbs |
Lil 5 goes
pial‏
دادموای اطلاعاتی | موقیعیت
در شکل بالا وقتی‌ که تصبیم گیرندههمه مراحل فرآیند تصمیم را تحت کنترل و نظارت دارد می‌توان گفت که
تصمیم گیری بیشتر به شکل متفر کز در می‌آید. ولی اگر افراد دیگری نیز بر این پنج مرحله کنترل و نظارت داشته باشند
فرآیند تصمیم شکل
Sp ple‏
به ود مین گیرد.
موارد کاربردی تمر کز و عدم تمر کز: سازمان‌ها باید در مقانل تغییرات محیطی از خود وا کنش نشان دهند. عدم
تم رکز این واکنش را تسریع می‌کند و این ضوع نشانْ می‌دهد که چرا فعالیت‌های بازاریابی گرایش به عدم تم رکز
دارند. همچنین عدم تمرکز باعث می‌شود که داده‌های اطلاعاتی پیشثری در فرآیند تصمیم گیری مورد استفاده قرار
گیرند. یکی دیگر از جنبه‌های مثبت عدم تمرکز فرصت‌های آموزشی است که برای مدیران رده پایین بوجود می‌آید و
اما تمرکز نیز دارای جنبه‌های مثبت است از جمله اینکه وقتی[در اتخاذ تصمیمی؛ دیدگاه جامع مورد نیاز است با جایکه
صرفه جویی‌های اقتصادی معناداری را موجب می‌شوده تمرکز مزیتاهای ویه‌ای،ژاایجاد می‌کند. ضمناً بر خی از
فعالیت‌ها در حالت تمرکز با کارآیی بیشتری انجام می‌پذیرند. و به همین دلیل است که،تضنمیمات مالی و حقوقی باید
بصورت متمر کز اتخاذ شوند.
مدار کث و شواهد دلالت بر یک رابطه معکوس بین تمرکز و پیچیدگی دارد. همچنین زسمینت زیاد می‌تواند با یک
ساختار متمرکز و یا با یک ساختار غیرمتمر کز مرتبط شود که بستگی به میزان تخصص کارکنانآن ساززمان دارد مثلا
اگر سازمان متشکل از کا رکنان حرفه‌ای است شما باید انتظار داشته باشید که رسمیت و عدم تمرکز کمی پزسازمان
حکمفرما باشد.

فصل 5: استراتژی

- نخستین بار پذیرش اهداف و استراتژی به عنوان عوامل تعیین کننده ساختار سازمانی در پیش فرضهای اقتصاد کلاسیک مطرح گردید.  
55- استراتژی میتواند به عنوان فرآیند تعیین اهداف بنیادی بلندمدت، اتخاذ شیوه کار و تخصیص منابع لازم برای تحقق این اهداف، تعریف شود.  
56- نظریه حالت طرحریزی و تکاملی: 
* نظریه حالت طرح ریزی، استراتژی را به عنوان طرح یا یک رشته رهنمودهایی واضح و روشن که از قبل تدوین شده، توجیه و تشریح می‌کند. بر اساس نظریه طرحریزی؛ مدیران، مقصدی که میخواهند به آن برسند را مشخص کرده، سپس به منظور نیل به آن مقصد، یک طرح اصولی و ساختارمند تدوین می‌کنند.  
* نظریه حالت تکاملی نسبتاً جدیدتر است. براساس نظریه تکاملی، استراتژی لزوماً طرحی اصولی و سنجیده نیست. بلکه در طی زمان به عنوان یک الگو در جریان تصمیمات مهم ظهور پیدا می‌کند.  
57- تحقیقات چندلر: 
* تحقیق کلاسیک در مورد رابطه بین استراتژی و ساختار بوسیله آلفرد چندلر انجام شده است.  
* تمامی آثار فعلی در مورد استراتژی- ساختار بطور محسوسی از تحقیق چندلر اثر پذیرفته است.  
* چندلر بحث خود را اینگونه خلاصه می‌کند:  
«تا زمانیکه ساختارهای جدید برای تحقق نیازهای اداری که نشأت گرفته از گسترش فعالیتهای شرکت به حوزه و فعالیتها و خطوط تولیدی جدید میباشند ایجاد شده است،صرفهجوییهای فنی، مالی پرسنلی حاصل از رشد و اندازه سازمان نمیتواند تحقق یابد و تصدیق اینکه استراتژی، ساختار را تعیین می‌کند صحیح نیست.» ه چندلر نتیجه میگیرد که ساختار کارآمد یک سازمان با استراتژی تک محصولی، ساختاری است که دارای تمرکز زیاد، رسمیت و پیچیدگی کم باشد.  
* از نگاه چندلر اگر سازمان به سوی تنوع محصولات رشد کند و خواستار تحقق کارآیی باشد، باید ساختار سازمان را مجدداً تعدیل نماید. استراتژی تنوع محصول، نوعی ساختار سازمانی را میطلبد که تخصیص کارآمد منابع، مسئولیتپذیری در قبال عملکرد و هماهنگی بین واحدها را ایجاد کند.
* براساس نظریه چندلر، سازمان‌ها موقعی که تنوعگرایی را در پیش میگیرند، باید ساختاری متفاوت نسبت به شرکتهایی که استراتژی تک محصولی را دنبال می‌کنند، بکارگیرند.  
58- یکی از محققان یافتههای چندلر را کاملاً تایید نموده است. اگرچه وی برای تعریف استراتژی از طرح طبقهبندی شده متفاوتی بهره گرفته است. او بیان داشته که استراتژیهای سازمانی تحت عناوین ذیل نامگذاری میشوند:  
* استراتژی بازرگانی واحد: بدون تنوعگرایی 
* استراتژی بازرگانی غالب:71 الی 95 درصد فروش از یک نوع کار و کسب یا از یک زنجیره ادغام عمودی حاصل میشود.  
* استراتژی بازرگانی مربوط بهم: در حوزههای مرتبط بهم متنوع بوده و هیچکدام از این حوزهها بیش از 75 درصد فروش را حاصل نمی‌کنند.  
* استراتژی بازرگانی نامرتبط بهم: در حوزههای بازرگانی نامرتبط بهم فعالیت نموده و هیچکدام از این حوزهها بیش از 71 درصد فروش را ایجاد نمی‌کنند.  
محقق پی برده است که استراتژی بازرگانی مرتبط بهم و نامرتبط بهم با ساختارهای بخشی چندگانه سروکار دارند.  
در پژوهش محقق مذکور استراتژیهای بازرگانی تک محصولی، با ساختارهای وظیفهای پیوند میخورد. همچنین در پژوهش محقق مذکور، برای استراتژی بازرگانی غالب ساختار واحدی یافت نشده است.  
51- تحقیقات مایلز و اسنو: 
مایلز و اسنو سازمان‌ها را براساس انواع چهارگانه سازمان‌های استراتژیک به شرح ذیل طبقهبندی نمودند:  
)1(تدافعی 
* سازمان‌های تدافعی با تولید تعداد محدودی از محصولات برای بخش کوچکی از کل بازار بالقوه، ثبات را جستجو می‌کنند.  
* سازمان‌های تدافعی در جایگاه و قلمرو محدود، برای ممانعت از ورود رقبا به حوزه کاریشان بشدت ایستادگی می‌کنند. سازمان‌ها این مهم را از طریق اقدامات اقتصادی استاندارد نظیر: قیمتگذاری رقابتی، تولید محصولات با کیفیت بالا جامه عمل میپوشانند. اما تدافعیها تمایل دارند پیشرفت و روندهای خارج از قلمرو خود را نادیده انگارند. در عوض رشد را از طریق نفوذ در بازار و در برخی موارد، بهبود در کالاهای تولیدی خود،تحقق میبخشند.  
* در سازمان‌های تدافعی کنکاش محیطی برای جستجوی فرصتهای کاری جدید صورت نگرفته و اگر هم صورت گیرد بصورت محدود بوده، اما در خصوص هزینهها و دیگر مسائل مربوط به کارآیی،برنامهریزی دقیقی انجام میدهند. در نتیجه ساختاری در سازمان ایجاد میگردد که از تفکیک افقی بالا، کنترل متمرکز و سلسله مراتب رسمی برای ایجاد ارتباطات، برخوردار میباشد.  
* تدافعیهای واقعی در طی زمان قادر بودهاند، جایگاههای محدود خود را در صنایعی که نفوذ در آن برای رقبا مشکل بوده به خوبی حفظ کنند.  
* مدیریت تحت استراتژی تدافعی هیچ نوع تغییر یا عدم اطمینان محیطی را درک نمی‌کند.  
* ساختار موفق تحت شرایط استراتژی تدافعی باید به منظور بهینه کردن کارآیی طراحی شود. این کارآیی میتواند از طریق تقسیم کار زیاد، استاندارد نمودن عملیات، رسمیت سطح بالا و تصمیمگیری متمرکز حاصل آید.  
)1(آیندهنگر 
* آیندهنگران تقریباً قطب مخالف تدافعیها هستند.  
* توانائی آیندهنگران در یافتن و بهره جستن از فرصتهای بازاریابی و تولید محصولات جدید نهفته است.  
* در سازمان‌های آیندهنگر ممکن است نوآوری نسبت به سود از اهمیت زیادتری برخوردار باشد.  
* نمونه مناسب برای سازمان‌های آینده نگر، ناشرین مجلات است که تقریباً ماهانه مجلاتی را با عناوین جدید منتشر کرده و بطور پیوسته برای شناخت بخشهای جدید بازار تلاش و کوشش مینمایند.  
* موفقیت آیندهنگران متکی بر ایجاد و تولید محصولات جدید و حفظ ظرفیت سازمان برای بررسی دامنۀ وسیعی از شرایط، روندها و حوادث محیطی است.  
* آیندهنگران در خصوص نیروی انسانی، محیط سازمان را از جهت یافتن فرصتهای بالقوه مورد کنکاش قرار داده و در این زمینه سرمایهگذاری زیادی می‌کنند.  
* چون انعطافپذیری برای آیندهنگران مهم میباشد، لذا ساختار سازمانی آنان منعطف خواهد بود. این ساختار متکی بر فنآوریهای چندگانهای است که از یکنواختی و حالت مکانیزه بودن کمی برخوردار است. در این ساختار واحدهای غیرمتمرکز متعددی وجود خواهند داشت، ساختار از رسمیت کمی برخوردار بوده کنترل بصورت غیر متمرکز انجام شده و ارتباطات مورب به اندازه ارتباطات عمودی وجود خواهند داشت.  
* شرکتهای آیندهنگر اثربخشاند. زیرا میتوانند نسبت به خواستههای دنیای آتی خود واکنش نشان دهند.  
* اگر دنیای آتی مثل دنیای امروز باشد، شرکتهای آیندهنگر به علت عدم کارآیی واقعی نمیتوانند سودآوری خود را حداکثر نمایند. زیرا این شرکتها پیوسته در جستجوی فرصتهای جدید هستند.  
* استراتژیهای آیندهنگر مستلزم بالاترین درجه انعطافپذیری ساختاری است. باید همراه با تغییرات و عدم اطمینان محیطی، ساختار بشدت انطباقی شود یعنی دارای پیچیدگی و رسمیت کم گردیده و تصمیمگیریها به صورت نامتمرکز انجام شوند.  
* آیندهنگران باید حاشیه سود بیشتری را بدست آورند تا ریسکهایی را که پذیرفتهاند و عدم کارآیی تولیدی که برای آنها ایجاد شده، توجیهپذیر گردد.  
)1(تحلیلگر 
* سازمان‌های تحلیلگر در جستجوی حداقل کردن ریسک و حداکثر نمودن سود هستنند.  
* استراتژی سازمان‌های تحلیلگر این است که به طرف محصولات یا بازارهای جدیدی بروند که دوام و پایداری آنها به وسیله آیندهنگران اثبات شده است.  
* تحلیلگران حیات خود را با تقلید از دیگران طی می‌کنند. آنها ایدههای موفق را از آیندهنگران گرفته و از آن تقلید می‌کنند.  
* سازمان‌هایی که کالاهای مد روز در بازارهای گسترده را تولید می‌کنند و خود را متکی به طراحان نمیدانند، از استراتژی تحلیلگری تبعیت مینمایند.  
* تحلیلگران باید توانایی واکنش نسبت به آیندهنگران کلیدی را داشته باشند و در همان زمان کارآیی عملیاتی خود را در محصولات و حوزههای کاری حفظ کند.  
* تحلیلگران تمایل دارند که حاشیه سود کمتری از فروش خدمات و محصولاتی که آیندهنگران نیز میفروشند،دریافت دارند ولی نسبت به آنها کارآمدتر باشند.  
* تحلیلگران هم انعطافپذیری را و هم ثبات را جستجو می‌کنند.  
* شرکتهای تحلیلگر ساختارهایی در سازمان خود بکار میبرند که ویژگیهای پویائی و ثبات را با هم تطبیق دهند.  
* مدیرانی که استراتژی تحلیلگر را دنبال می‌کنند به میزان قابل توجهی تغییرات و عدم اطمینان محیطی را درک نموده اما منتظرند تا رقبا پاسخ قابل اعتماد و پایداری نسبت به موضوع بدهند تا آنها بسرعت آنرا پذیرفته و برطبق آن در برابر محیط، واکنش نشان دهند.  
* سازمان‌هایی که استراتژی تحلیلگر را بکار گرفتهاند، سعی می‌کنند ساختاریترکیبی ایجاد کنند. به اینترتیب که برای فعالیتهای عادی و معمولی ساختاری نسبتًاً ثابت و برای فعالیتهای جدید که با عدم اطمینان بیشتری همراه است، ساختاری منعطف بر میگزینند.  
)1(انفعالی 
* انفعالیها، یک استراتژی محدود و جزئی در پیش میگیرند.  
* انفعالیها ضعیف عمل کرده و در پاسخ به محیط، واکنشهای مناسب ارائه نداده و نسبت به تجهیز خود به یک استراتژی ویژه برای آینده تمایل چندانی ندارند.  
* سازمان‌هایی که از استراتژی انفعالی تبعیت می‌کنند، نسبت به واکنش در برابر تغییرات محیطی با اکراه عمل مینمایند.  
* استراتژی انفعالی دارای کارآیی در عملکرد نیست.  
 
61- طبقهبندیهای مختلف استراتژی- ساختار )مایلز- اسنو( 
ویژگیهای ساختاری 
محیط 
اهداف 
استراتژی 
کنترل شدید- تقسیمکار زیاد- رسمیت بالا- تمرکز 
باثبات 
ثبات و کارآیی 
تدافعی 
کنترل متمرکز تعدیل یافته- کنترل شدید بر فعالیتهای جاری- کنترل کم بر فعالیتهای جدید 
متغیر 
ثبات و انعطافپذیری 
تحلیگر 
ساختار منعطف- تقسیم کار کم- رسمیت کم- عدم تمرکز 
پویا 
انعطافپذیری 
آیندهنگر 
61- عنصر کلیدی در تئوری ساختار- استراتژی مایلز و اسنو، ارزیابی مدیریت از عدم اطمینان محیطی است.  
62- انتظار داریم که میزان زیاد نوآوری در محصولات منجر به رسمیت کم و عدمتمرکز بیشتری در تصمیمگیری گردد.  
63- صنعتی که سازمان در آن مشغول به فعالیت میباشد، عامل مهمی است که هم استراتژی و هم ساختار را تحت تأثیر قرار میدهد.  
61- متغیرهای دوگانه تجزیه و تحلیل صنعت 
کم  نیازهای سرمایهای  زیاد
الف نمونهها 
• شرکتهای فضایی 
• شرکتهای تولیدی کامپیوترهای بزرگ 
ب نمونهها 
• شرکتهای تولیدی نرمافزار کامپیوتر 
• ناشرین مجلات 
ج نمونهها 
• شرکتهای معادن و فلزات 
• تولیدکنندگان اسباب و اثاثیه منزل 
د نمونهها 
• خردهفروشان مواد اولیه 
• شرکتهای تولید دوچرخه 

در این فصل به بررسی مفهوم استراتژی و رابطه‌ای که با ساختار دارد می‌پردازیم. در سیاری از موارد واژه استراتژی و
متناسب با اهداف سازمان صورت گیرد.
استراتژی جست؟
استراتژی می‌تواند به عنوان فرآیند تعیین اهداف بنیادی بلندمدت اتخاذ شیوه کار و تخصیص منابع لازم برای تحقق‌این
اهداف تعریف شود. در واقع استراتژی هم به نتایج نهایی و هم وسایل نیل به آن‌ها اشاره دارد.
دو نظریه در ارتباط با تعریف استراتژی آورده شده است که در جدول زیر آمده است:
نام نظریه
حالت
طرح‌ریزی
حالت تکاملی
تعریف نظریه
تدوین شده است.
استراتژی لزوما طراحی اصولی و سنجیده نیست بلکه در طی زمان به
عنوان یک الگو در جریان تصمیمات مهم ظهور پیدا می‌کند.
مزیت نظریه
مقصدی را که می‌خواهند بدان برسند
از قبل تدوین می‌کنند.
انطباق با استراتژی‌های ایستا و پویا
و اسنو می‌پردازیم:
o
bs‏
js
oe‏
پرداز
نظریه سنتی آلفرد
استراتژی ساختار | چندلر
نظر یه معاصر
مایلز و
استراتژی ساختار ۳
مه ی
ساختار از
استراتژی
سازمان تبعیت
ویژگی منحصر به فرد نظریه‌ها
olor‏
شلان استراتژی
cba‏
تنوع
محصول افزایش می‌با و ساختار سازمان
از حالت ساده تا حالت بخشی تغیر شکل
می یابد
با توجه به انواع چها رگانه سازما ن‌های
استراتژیک تدافعی آ ینده نگر» تحلیلگر
و انفعالی» مدیریت ارزیایی خود را از
عدم اطمینان محبطی مشخص می‌کند و
ساختار متتاسب با استر اتژی مورد نظر
شکل می‌گیرد
ضعف‌های نظر به‌ها
فقط سازمان‌های بزرگ و سودآور مورد
بررسی قرار گرفته است -تعریف از
استراتژی جامع و کامل نیست چون
استراتژی می‌تواند با توجه به فعالیت ر قبا و
فرْصت‌های اهرمی صورت گیرد -در نظر
نگرفتن نسبت سرمایه به نیروی کار
در نظر نگرفتن نشبت سزمایه به نیروی کار
و میزان فشار رفایتین
انواع سازمان‌های استراتژیک و ویژگی‌های آنها متناسب با نظریه معاصر استراتژی‌ساختار: در جدول زیر خلاصه شده‌است
ویژگی‌های ساختاری
کنترل شدید تقسیم کارزیاد رسمیت بالا تم رکز
esl pel‏
اهداف
تداقعی ] ئات:و کارآیی
تحلیل گر | ثبات وانعطافپذ بری
آینده‌نگر | انعطاف‌پذیری
پویا
کنترل متمر کز تعدیل یافته - کنترل شدید بر فعالیت‌های جاری کنترل کم بر فعالیتهای جدید
ساختار منعطف تقسیم کار کم رسمیت کم -عدم تمر کز
ذکر این نکته ضروری است که در استراتژی‌های نظریه معاص نوع چهارمی از استراتژی بنام استراتژی انفعالی نیز وجود
دارد که در اینجا یک استراتژی محدود و جزئی که در پاسخ به محیطء وا کنش‌های مناسب ارائه نمی‌شود بکار گرفته
قبی نود
متناسب با طبقه‌بندی چندلر از استراتژی‌های تنوع محصول» طبقه‌بندی دیگری نیز متناسب با همین موضوع صورت
گرفت:
استراتژی باز رگانی واحد که بدون تنوع گرایی می‌باشد که ساختار وظیفه‌ای برای آن متناسب می‌باشد -استراتژی‌های
باز رگانی مرتیط به هم:و نامرتبط به هم که با ساختارهای بخشی سر و کار دارند - استراتژی بازرگانی غالب که در آن ۷
الی ۹۵،درصد فروش از یک نوع کسب و کار یا از یک زنجیره ادغام عمودی حاصل می‌شود که ساختار واحدی برای
hs Cb OT‏
رابطه صنعت وساختار: مطابق:با شکلژایر نقش صنعت به عنوان یک عامل تعیین کننده ساختار، با موضوع تاثیر استراتژی
بر ساختار ارتباط تنگاتنگی دارد
تِ الف
ak‏
میزان
3 نوآوری در
c‏
کم
Ss‏
زیا محصول
& نیازهای سرمایه‌لی ‏ 7
ش رکت‌های موجود در صنایع «ج) و «الف» شدیدا ساختارمند بوده و فعالییت‌هایی که درون این شرکتها انجام می‌شود در
سطح بالایی استاندارد شده‌اند. صنایع نوع «د» نسبت به نوع
Gel Cle 4 we»‏ »02
میزان نو آوری در محصولات قسیم
کار بیشتری می‌طلبند و از رسمیت بیشتری برخوردار می‌باشد. دژ نتیجه می‌توان گفت چون نیازهای سرمایه‌ای برای ورود
به صنعت. اندازه‌ی سازمان و تعداد رقبا را تحت تاثیر قرار می‌دهند».لذا می‌توان انتظار داشت که میزان زیاد نو آوری در
محصولات منجر به رسمیت کم و عدم تمرکز بیشتر در تصمیم گیری گردد.

فصل 6: اندازه سازمان

5- در هشتاد درصد تحقیقات انجام شده از اندازه سازمان به عنوان یک متغیر که در واقع تعداد کل کارکنان یک سازمان را شامل میشود، استفاده شده است.  
66- تحقیقات پیتر بلاو: 
* یکی از مباحث بسیار جدی پیرامون اهمیت اندازه سازمان به عنوان عامل تعیین کننده ساختار سازمانی بوسیله پیتربلاو مطرح گردیده است.  
* بلاو براساس تحقیقاتش در مورد موسسات دولتی، دانشگاهها و فروشگاهها، دریافت که اندازه سازمان مهمترین عامل موثر ساختار سازمان‌هاست.  
  مطابق بررسیهای بلاو، افزایش در اندازه سازمان بر تفکیک سازمانی موثر است اما با نرخی کاهنده.  
* بلاو دریافت که اثر اندازه سازمان بر پیچیدگی آن دارای یک نرخ کاهندهای است. )آرجیریس متذکر شده، این نتیجهگیری ممکن است فقط برای موسسات دولتی که ویژگیهای منحصر به فردی دارند، بکار برود. (  
67- بررسی دانشگاه استون در بریتانیا نشان داد که اندازه سازمان عامل اصلی تعیین ساختار سازمانی است.  
68- تلاش محقق دیگری به منظور بررسی یافتههای گروه استون به یافتن مدارک و شواهدی منجر گردید که صحت گفتههای گروه مذکور را تأیید کرد:  
  محقق مذکور دریافت که اندازه سازمان با تخصصگرایی، رسمیسازی و حیطه عمودی رابطه مثبت و با تمرکز رابطه منفی دارد.  
* محقق مذکور با مقایسه تحقیقات خود با یافتههای بلا و پی برد که سازمان‌های بزرگ بیشتر تخصصی شده،قوانین بیشتری داشته و اتکای زیادی به اسناد دارند و از لحاظ افقی و عمودی گسترش بیشتری مییابند و عدمتمرکز در تصمیمگیری را در ازای گسترش سلسله مراتب سازمانی سرلوحه کار خود قرار میدهند.  
  محقق مذکور همچنین با گفته بلاو مبنی بر اینکه به موازات افزایش اندازه، اثر آن بر ابعاد ساختار با نرخی 
کاهنده گسترش مییابد موافق بود. یعنی به موازات افزایش اندازه، تخصصگرایی، رسمیسازی و حیطه عمودی افزایش مییابند، اما با نرخی کاهنده، در حالیکه با افزایش اندازه، تمرکز با نرخی کاهنده کاهش مییابد.  
69- برخی از شواهد و مدارک نشان میدهند که اندازه سازمان، ساختار سازمانی را فقط در سازمان‌هایی که مدیران حرفهای عهده دار مدیریت آنها هستند و نه سازمان‌هایی که به وسیله مدیر- مالکان اداره میشود، تحت تأثیر قرار میدهد.  
71- مدیر- مالکان دوست ندارند با تصمیمگیری بصورت عدم تمرکز، اعضاء سازمانشان قدرت پیدا کنند.  
71- ممکن است چنین نتیجهگیری کنیم که در سازمان‌های دولتی اندازه، پیچیدگی سازمانی را متأثر ساخته ولی با نرخی کاهنده. اما صحت این موضوع در موسسات تجاری مورد سوال است.  
71- تاثیرات تغییر در اندازه:  
* مدارک و شواهد نشان میدهد اندازه سازمان تفکیک درون سازمان را موجب شده و افزایش تفکیک، افزایش اندازه را در پی دارد.  
* سازمان‌های بزرگ تمایل بیشتری به رسمیسازی نسبت به شاخصهای دیگر دارند.  
* از لحاظ منطقی بین افزایش در اندازه سازمان و میزان رسمی بودن سازمان یک رابطه منطقی وجود دارد.  
* معمولاً مدیریت میخواهد رفتار کارکنانش را کنترل و نظارت نماید. در این راستا دو روش کنترل وجود دارد که عبارتند از: نظارت مستقیم و دیگری نظارت از طریق مقررات رسمی. چون این دو عامل نمیتوانند جانشین یکدیگر شوند، با افزایش یکی کاهش دیگری ضروری میگردد.  
* میتوان انتظار داشت که همراه با افزایش اندازه، افزایشی در میزان قوانین و مقررات رسمی صورت گیرد.  
* بررسیها دلالت بر این دارد که، افزایش در اندازه سازمان منجر به عدمتمرکز میشود.  
* در سازمان‌های کوچک مدیریت میتواند از طریق تصمیمگیری بصورت متمرکز، کنترل را اعمال کند.  
* به موازات افزایش در اندازه سازمان، مدیریت به علت محدودیتهای جسمانی قادر به نظارت به روش متمرکز نبوده، لذا تصمیمگیری بصورت عدمتمرکز اجتناب ناپذیر میگردد.  
* یک شرط مهم برای منتج شدن افزایش در اندازه به عدم تمرکز، وقتی است که موسسه به وسیله مدیر- مالک اداره میشود. در این حالت مدیر- مالک حاضر است با افزایش اندازه سازمان اثربخشی را از دست داده ولی عدمتمرکز در تصمیمگیری را به کار نبندد.  
* وقتی سازمان بزرگ میشود تمایل سازمان به افزایش پیچیدگی، رسمیسازی و عدمتمرکز افزایش مییابد.  
73- سازمان‌هایی که کمتر از 511 کارمند داشته، تحت عنوان سازمان‌های کوچک مطرح میشوند. سازمانی با داشتن تقریبًاً 
2111 کارمند یا بیشتر را تحت عنوان سازمان بزرگ تعریف میکنیم. وقتی یک سازمان یا هر واحد فرعی از سازمان دارای 2111 کارمند گردد، برای هماهنگی، بدون تفکیک واحدها و مقرر نمودن قوانین و مقررات یا تفویض اختیار یا تصمیمگیری به سطوح پایین سازمان، به شدت دچار مشکل میشود.  
74- اغلب، راجع به قانون، پارکینسون مطالبی را شنیدهایم: 
* پارکینسون تا اندازهای به شوخی و تا حدی با اطمینان اظهار داشته که « کار آنقدر گسترش پیدا می‌کند تا کل زمان موجود برای تحققش را مصرف کند».  
  پارکینسون استدلال می‌کند که لااقل در سازمان‌های دولتی، همبستگی بسیارکمی بین حجم کاری که باید صورت گیرد و اندازه پرسنلی که مسئولیت آن حجم کاری را به عهده داشته وجود دارد، یا اینکه اصلا رابطهای بین این دو وجود ندارد.  
مطابق گفته پارکینسون بین تعداد کارمندان رسمی در یک سازمان و حجم کاری که باید توسط آنان انجام شود،ابداً رابطهای وجود ندارد.  
* فرضیه پارکینسون اساساً اظهار میدارد که یک همبستگی مثبت میتواند بین اندازه و نسبت اعضای اداری سازمان وجود داشته باشد. به موازات افزایش در اندازه سازمان، اندازه نسبی اعضای اداری بطور نامناسب افزایش مییابد.  
75- اعضای اداری:  
* بعضی نسبت بین مدیران و کارکنان را نسبت اعضای اداری گفتهاند.  
* افراد دیگری نسبت مدیران صفی و ستادهای پشتیبانی برای پرسنل عملیاتی و تولید را نسبت اعضای اداری تعریف کردهاند.  
* در خصوص صف و ستاد اظهار شده است که ستادها اعضای اداری بوده و همه ستادیها در فعالیتهای پشتیبانی مشغول بکارند.  
* نسبت ستادیها به صفیها میتواند حجم کار اداری درون هر سازمان را مشخص سازد.  
21
* میتوان انتظار داشت که همراه با افزایش در اندازههای سازمان به منظور تحقق هماهنگی بیشتر نسبت اعضای اداری به صورتی بیرویه، افزایش یابد.  
* دادههای تجربی وسیعی وجود دارند دال بر اینکه به موازات افزایش اندازه سازمان نسبت اعضای اداری آن کاهش مییابد. این نتیجه از صرفه جوئی ناشی از مقیاس نشأت میگیرد.  
* مدارک و شواهدی وجود دارند مبنی براینکه روابط بین اندازه سازمان و نسبت اعضای اداری خطی نیست. 
این رابطه غیرخطی بودن در مورد نسبت اعضای اداری سازمان‌های کوچک و بزرگ نسبت به سازمان متوسط بیشتر صادق است.  
* همانطور که سازمان‌ها بزرگ میشوند از مزایای صرفهجویی ناشی از مقیاس برخوردار میشوند. اما چنین سازمان‌هایی با بزرگتر شدن خود، این مزایا را از دست میدهند. زیرا چنان پیچیده میشوند که برای تسهیل هماهنگی و کنترل ناچار میشوند نسبت اعضای اداری خود را افزایش دهند.  
* در چند بررسی محققان دریافتهاند که فرآیند افول در سازمان‌ها تأثیر معکوس روی نسبت اعضای اداری ندارد؛ ولی وقتی سازمان رشد می‌کند، نسبت اعضای اداری آن تمایل به افزایش دارد.  
* در هنگام پیشرفت و رشد سازمان نسبت اعضای اداری گرایش به افزایش دارند؛ اما به هنگام افول گرایش به کاهش، به آن شدت نیست و مدیریت اکراه دارد که از نیروهای اداری خود بکاهد.  
* اندازه سازمان تنها عامل اصلی نیست که نسبت اعضای اداری را تحت تأثیر قرار میدهد.  
* بدون شک عوامل متعدد دیگری نظیر نوع سازمان‌ها، محیطهای مختلف،فنآوری مورد استفاده، پیچیدگی سازمانی و اینکه سازمان در مرحله رشد است یا افول، نیز بر نسبت اعضای اداری تأثیر میگذارد.  
76- ویژگیهای سازمان‌های کوچک: 
* بیش از سازمان‌های بزرگ با مسائل و مشکلات مختلف مواجه میشوند.  
* تمایل دارند که از حداقل میزان تفکیک افقی و عمودی و میزان کمی از پراکندگی جغرافیایی برخوردار باشند.  
* بیشتر از طریق رسمیسازی کم و درجه تمرکز بالا شناخته میشوند.  
* تخصصگرایی درونی آنها کم است.  
* وقتی که به متخصص نیاز داشته باشند، نوعاً از خارج سازمان وارد می‌کنند.  
* بخش اعظم کنترل از طریق ابقای هسته تصمیمگیری در دست مدیر به اجرا در میآید.  
* تمایل دارند که کارمندانشان از قشر جوان تشکیل گردد.  
* از تحمل کمتری در خصوص عواقب ناشی از عدم کارآیی نسبت به سازمان‌های بزرگ برخوردار میباشند.  
* بندرت توانائی دارند که محیط خود را تحت تأثیر قرار دهند.  
* مالک مایل به استفاده از پاداش مالی کمتری به منظور کنترل مسئولیتپذیری افراد میباشد ولی در فرآیند رسمیسازی تمایل دارد کنترل را از طریق مشاهده و سرپرستی مستقیم اعمال نماید.  
* مدیران قویاً از مدیریت بر مبنای کنترل و نظارت مستقیم حمایت می‌کنند.

این فصل به بررسی رابطه اندازه سازمان بر پیچیدگی؛ رسمیت و تمرکز و همچنین به مباحث ویژه‌ای که در اررتباط با
اندازه سازمان وجود دارد می‌پردازد.
تعریف اندازه سازمان: اندازه سازمان به عنوان یکت متغیر که در واقع تعداد کل کار کنان یک سازمان را شامل
می‌شو د» استفاده شده است» چون افراد و تعاملات آن‌هاست که باید ساختاربندی شود. همچنین تعداد کا رکنان به عنوان
معیار اندازه سازمان تا حد بسیار زیادی به دیگر معیارهای اندازه سازمان ارتباط پیدا می‌کند. اما تعداد کل کار کنان به
عنوان معیار اندازه» تفاوت‌های انواع صنایع را مشخص نمی‌سازد.
ws"
جدول زیر به نظر به پردازانی که معتقدند اندازه سازمان بر ساختار سازمان
pt‏
می‌گذارد» پرداخته است:
نظریه پرداز تشریح نظریه
بر اساس تحقیق در موسسات دولتی» دانشگاهها و فروشگاههاء افزایش اندازه سازمان» تفکیک ساختاری سازمان
را افزایش می‌دهد اما این امر با نرخ کاهنده محقق می‌گردد
اندازه سازمان عامل اصلی تعیین ساختار سازمانی است. و افزایش اندازه با تخصص گرایی و رسمیت بیشتر ار تباط
پیدا می‌کند. همچنین رابطه اندازه سازمان با تمر کز معکوس می‌باشد
اثر اندازه سازمان بطور یک‌سویه بر ساختار در هر جایی قابل مشاهده است. اما رابطه اندازه و ساختار علت و
معلولی نیست. یعنی حتی اگر اندازه و ساختار در برخی از سازمان‌ها در یکک زمان خاص بهم مرتبط باشند. فقط
یک تجزبه و تحلیل دوره‌ای می‌تواند عکس قضیه را برساند که ساختار اندازه سازمان را تعبین می
AS‏
جهت تاکید بر نظریه پیتز بلاو مینی بر اینکه با افزایش اندازه سازمان درجه تفکیک پذیری با نرخ کاهنده افزایش
می یابد» شکل زیر آورده شلاهة است.
ak
درجه‌
ساختاری
کم
>
بزرگ اندازه سازمل
Six‏
برر =
جدول زیر انتقاداتی که بر نظریه پیتر بلاو و دانشگاه استون (مبنی بر تعیین کننیره بودن اندازه سازمان بر ساختار) وارد
آمده را ارائه می‌کند:
نام نظریه
پرداز
کریس
آرجریس
می‌هیو و
همکارانش
UT‏،5
un
هال
قرار می‌گیرند و ضعیتی خاص دارند -نقش آزادی عمل مدیران نیز بسیار تاثیر گذار است. بنابراین شما نمی‌توانید
با نقد و یافته‌های بلاو بیان کرد که سازمان‌های خدمات کشوری به این علت که محدودیت‌های بودجه‌ای داشته و
مرزهای جغرافیا یی محدودی دارند و تعداد کار کنانشان از قبل پیش‌بینی نشده‌اند و بوسئله مقررات تحت تاثیر
بگویید اندازه ساختار سازمانی را تعیین می‌کند
در نقد یافته‌های بلاو بیان کردند که در مورد رابطه بین اندازه و پیچید گی‌های سازمانی وقتی که:به تغنامی
تر کیبات ساختاری احتمال یکسان داده شود» نوعی رابطه ریاضی بوجود خواهد آمد.
در نقد داده‌های گروه استون اظهار داشت که اندازه نتیجه چیزی است نه علت آن. در واقع فناوری ساختار را
تعیین کرده و به تبع آن اندازه سازمان تعیین می‌گردد.
نه پرچید گی و نه رسمیت نمی‌توانند اندازه سازمان را تعیین کنند. در واقع فرضیه پیچید گی بیشتر سازمان‌های
بز رگ نسبت به سازمان‌های کوچک مورد سوال قرار گرفت
از دیگر انتقادات این است که اندازه سازمان» ساختار سازمانی را فقط در سازمان‌هایی که مدیران حرفه‌ای عهده‌دار
مدیریت آن‌ها هستند و نه سازمان‌هایی که بوسیله مدیر-مالکان اداره می‌شوند تحت تاثیر قرار می‌دهد.
اندازه و پیچید گیی: ممکن است بنابر نظر بلاو در سازمان‌های دولتی اندازه» پیچیدگی سازمان را با نرخی کاهنده متاثز
سازد. اما صحت این موضوع در موسسات تجاری که مدیران از آزادی عمل بر خوردارند مورد سوال است. همچنین تأثیر
اندازه سازمان به عنوان عامل اصلی تعیین کننده تفکیکک عمودی بین ۵۰ و
۵٩‏
درصد متغیر بوده است. در خصوص
daly‏
اندازه و تفکیکک افقی موردی قوی نمی‌توان مطرح ساخت و در نهایت رابطه بین اندازه سازمان و میزان پراکندگی
جغرافیایی یخوّبی مشخص نیست.
اندازه:و رسمیت: بطور کلی سازمان‌های بزرگ تمایل بیشتری به رسمی‌سازی نسبت به شاخص‌های دیگر دارند. در
این راستا.دو روش کنترل،. و جود دارد که عبارتند از: نظارت مستقیم و دیگری نظارت از طریق مقررات رسمی چون این
دو عامل نمی‌توانند جانشینیکدیگرشوند» با افزایش یکی کاهش دیگری ضروری می‌گردد. همراه با افزایش انداره
le jlo‏
رفتارهای کاررق تکراری بیشتر،،شده» از این رو مدیریت ترغیب می‌شود برای انجام کارآمد این رفتارها و
وظایف تکراری نسبت په آستاندارد کرد آن‌ها اقدام کند. همچنین با افزایش اندازه سازمان» اغتشاش و بی‌نظمی درون
سازمان نیز بیشتر می‌شود و تمایل مدیران برای حداقل نمودن این اغتشاش و بی‌نظمی باعث می‌شود که سعی کنند
رفتارهای کاری را در سطوح پایین با توسبل به وسیله.ای» استاندارد کنند.
اندازه و تمر کز: با افزایش اندازه سازمان» میزان رسمی‌سازی افزایش می‌یابد. در نتیجه میزان عدم تمرکز نیز افزایش
می‌یابد. اما در سازمان‌هایی که بوسیله مدیر - مالکک،اذاره میی‌شوند» مدیر،،جاضر است با افزایش اندازه سازمان اثریخثی را
از دست داده ولی عدم تم رکز در تصمیم گیری
tes IT،‏
همبستگی بین تغییر در اندازه سازمان با ساختار سازمانی:
بطور کلی در سازمان‌های کوچکه بر خلاف سازمان‌های بزرگ» یک تغییر چزئی در اندازه سازمان حداکثر تاثیر را بر
ساختار سازمانی بر جای می‌گذارد.
بحث در مورد سبت کار کنان اداری: به نسبت ستادی‌ها به صفی‌های سازمان»:تشبت کا رکنان اداری می‌گویند.
مطابق با گفته پارکینسون بین تعداد کارمندان رسمی که امروزه تحت عنوان
ayy Gil! OLS WS‏
می‌شود و حجم
کاری که باید توسط آنان انجام شود ابداً رابطه‌ای وجود ندارد.
در جدول
tp)‏
نظریات مختلفی را که در ارتباط با اندازه سازمان و نسبت کا رکنان اداری ونجود دارد ارائه می‌کنیم:
ٍِ فرضیه پار کینسون اساسا اظهار می‌دارد که همبستگی مثبتی می‌تواند بین اندازه و نسیت اعضای
اداری سازمان وجود داشته باشد.
& . همراه با افزایش در اندازه سازمان» نست اعضای اداری کاهش می‌یابد واین نتیجه از
صرفه‌جویی ناشی از مقیاس نشأت میگیرد ویا ناشی از کنترل بر سطح سلسله مراتب اداری است.
غیرخطی بودن رابطه نست روابط بین اندازه سازمان و نست اعضای اداری خطی نیست. این رابطه غیر خطی بودن در مورد
اعضای اداری و اندازه سازمان نسبت اعضای اداری سازمان‌های کوچکک و بز رگ نسبت به سازمان
lew
gia‏
بیشتر صاد ق است.
مس
نتبجه گیری کلی از مباحث گذشته این است که در هنگام رشد سازمان نسبت اعضای اداری گرایش به افزایش دارنداما
iy‏
هنگام افول گرایش به کاهش به آن شدت نیست و مدیریت اکراه دارد که از نیروهای اداری خود بکاهد. همچنین
بغیر از اندازه سازمان عوامل دیگری نظیر محیط و فناوری نسبت اعضای اداری را تحت تاثیر قرار می‌دهد.
موضوعاتی که در سازمان‌های کوچک اهمیت کمتری دارند:
مدیران سازمان‌های بازرگانی کوچک کنترل را نه از طریق رسمی‌سازی بلکه از طریق ابقای هسته تصمیم گیری در دست
خود به اجرا در می‌آورند که سبب تصمیم گیری بصورت متمرکز می‌شود. همچنین موضوع ترغیب نوآوری و دیریت
تعارض در سازمان‌های،.کو چک اهمیتی کم دارد و این سازمان‌ها تمایل دارند که کارمندانشان از قشر جوان تشکیل گردند.
موضوعات مهم ذر سازمان‌های کوچکت:
مالک در سازمان‌های کوچک مایل به استفاده از پاداش مالی کمتری به منظور کنترل مسئولیت پذیری افراد می‌باشد ولی
در فرآیند رسمی‌سازی تمایل:دارد کنترل را از طریق مشاهده و سرپرستی مستقیم اعمال نماید. همچنین در این سازمان‌ها
تحقق کارآیی اهمیت پیشتری نسیتٌ به ساژمآنهای بز رگ دارد و در نهایت نسبت به سازمان‌های بز رگ قدرت کمتری در
تحت تاثیر فراردادن محبط خود دازند.

فصل 7: فناوری

7- فنآوری: 
* فنآوری به اینکه چگونه نهادهها به ستادهها تبدیل میشوند، اشاره می‌کند.  
* تقریباً همه متفق القولند که فنآوری در هر نوع سازمانی اعم از صنعتی یا خدماتی قابلیت کاربرد دارد.  
78- نظریه وودوارد:  
* وودوارد، فرضیه خود را از اصول کلی نظریه پردازان مدیریت کلاسیک استنتاج نموده بود و فرضیهاش این بود که یک شکل ساختار سازمانی بهینه وجود دارد که منجر به اثربخشی سازمانی میشود.  
* وودوارد شرکتها را برحسب یکی از انواع سهگانهی فنآوری تولید واحدی، انبوه و فرآیندی طبقهبندی کرد.  
* از منظر وودوارد فنآوری واحدی با فعالیتهای غیرتکراری در ارتباط است و فنآوری فرآیندی با فعالیتهای خودکار و استاندارد شده سروکار دارد و در نهایت،فنآوری انبوه ماهیتاً تکراری است.  
* وودوارد این سه طبقه را برحسب مقیاس افزایش میزان پیچیدگی فنآوری که بهترتیب در تولید واحدی حداقل و درتولید فرآیندی بیشترین پیچیدگی وجود داشت، مطرح نمود.  
* تولیدکنندگان واحدی، محصولات خود را برحسب سفارش تولید می‌کنند، نظیر خیاطیها که براساس سفارش،یک دست لباس میدوزند یا سازندگان توربین برای سدهای مشخص.  
* تولیدکنندگانی که تولید انبوه دارند، محصولات خود را در قالب دستههای بزرگ یا انبوه تولید می‌کنند. نظیر شرکتهای تولیدی انواع یخچال.  
* سومین نوع فنآوریهای تولیدی، فرآیندی است که دارای فرآیند تولیدی پیوسته و بسیار خودکار میباشند. 
نظیر پالایشگاههای نفت و مواد شیمیایی.  
* وودوارد پی برد که میزان تفکیک عمودی درون سازمان‌ها، همراه با افزایش پیچیدگی فنی آنها، افزایش مییابد.  
* متوسط سطوح سلسله مراتب سازمانی در شرکتهای دارای تولید واحدی، انبوه و فرآیندی بهترتیب سه، چهار و شش بود. مهمتر اینکه، از نقطه نظر اثربخشی شرکتهای بالای متوسط در هر طبقه فنآوری، حول متوسط گروه تولیدیشان متمرکز میشدند.  
* بررسیهای وودوارد نوعی ارتباط بین فنآوری، ساختار و اثربخشی را اثبات کرد.  
* تحقیق وودوارد آغازی بود، برای پایان دادن به این نظریه که اصول سازمان و مدیریت جهانشمول است.  
* کار وودوارد در واقع نخستین تحولی بود که بوسیله محققان تئوری سازمان، منجر به تبدیل دیدگاه اصولگرا در تئوری سازمان و مدیریت به تئوری اقتضایی سازمان گردید.  
79- خلاصه یافتههای وودوارد در خصوص رابطه بین پیچیدگی فنآوری و ساختار: 
تولید فرآیندی 
تولید انبوه 
تولید واحدی 
استراتژی 
زیاد 
کم 
زیاد 
نسبت کارگران ماهر 
کم 
زیاد 
کم 
پیچیدگی کلی 
کم 
زیاد 
کم 
رسمی بودن 
کم 
زیاد 
کم 
تمرکز
81- نظریه پرو 
* پرو در مطالعات خود بجای اینکه توجه خود را به فنآوری تولیدی معطوف کند،فنآوری مبتنی بر دانش را مورد توجه قرار داد.  
* پرو فنآوری را به عنوان اقدام یا روشی که فرد برای ایجاد تغییر در شیی، مفهوم و یا مقصودی بکار میگیرد،تعریف کرد. )خواه این فرد از روشها و ابزار مکانیکی بهره گیرد، خواه نگیرد. ( 
* طبقهبندی فنآوری از دیدگاه پرو: 
1- هنری و صنعتگرانه 
 1- غیر تکراری 
 
1-تکراری 
 
 
1-مهندسی 
 
استثنائات زیاد  استثنائات کم
 
* فنآوریهای تکراری مورد بحث پرو استثنائات کمی داشته و تجزیه و تحلیل مسائل در آن، بسادگی امکانپذیر است. فرآیندهای تولیدی انبوه مورد استفاده در ساخت فولاد، اتومبیل و یا پالایش نفت در این مقوله جای میگیرند. شغل تحویلدار بانک مسائل دیگری از این نوع فنآوری است.  
* فنآوریهای مهندسی مورد بحث پرو از استثنائات متعددی برخوردار بوده، ولی میتوانند به شیوهای عقلایی و اصولی و نظامند، بکار گرفته شوند. فعالیتهایی که به وسیله حسابداران مالیاتی انجام میشوند و یا ساخت واحدهای اداری از جمله این فنآوری محسوب میشوند.  
* فنآوریهای هنری و صنعتگرانه مورد بحث پرو با مسائل نسبتاً مشکل مواجه بوده ولی از مجموعه محدودی استثنائات برخوردارند. مشاغلی مانند کفاشی، تعمیرکاری و همچنین هنرپیشگی از این جملهاند.  
* فنآوری غیرتکراری مورد بحث پرو با استثنائات متعددی مواجه بوده و تجزیه و تحلیل مسأله نیز مشکل است. برنامهریزی استراتژیک و فعالیتهای تحقیقاتی بنیادی مثالهایی از این نوع فنآوریاند.  
* پرو استدلال کرد که اگر مسائل بتوانند به طور سیستماتیک بررسی شوند و تجزیه و تحلیلهای منطقی نیز بکار گرفته شود،فنآوریهای تکراری و مهندسی میتوانند مناسب و مطلوب باشند.  
* پرو همچنین استدلال کرد که مسائلی که فقط به طور شهودی، حدسی و با تجربیات غیر تحلیلی مورد استفاده قرار میگیرند، مستلزم فنآوری غیر تکراری و مهندسی میباشند.  
* همچنین پرو بیان کرد که اگر مسائل جدید، غیر معمول و ناآشنا باشند و به طور منظم ظهور کنند،فنآوریهای تکراری و هنری و صنعتگرانه مناسب هستند.  
* پرو دو نوع فنآوری تکراری و غیرتکراری ارائه نمود. سوای این دو، پرو دو نوع دیگر فنآوری یعنی مهندسی،هنری و صنعتگرانه را نیز مطرح کرد که برحسب میزان تکراری بودن، با هم متفاوت بودند. در واقع فنآوری مهندسی نسبت به هنری و صنعتگرانه، از میزان استاندارد شدن بالاتری برخوردار بود.  
* پرو مطرح کرد که تغییرپذیری وظیفه و تحلیلپذیری مسأله، رابطه مثبتی با هم دارند.  
* پرو ادعا کرد که روشهای کنترل و هماهنگی با نوع فنآوری کاربردی باید تغییر کنند.  
81- پیشبینیهای پرو از رابطه فنآوری- ساختار: 
ویژگیهای ساختاری 
فنآوری 
شماره خانه 
هماهنگی و کنترل 
حیطه کنترل 
تمرکزگرایی 
رسمیبودن 
برنامهریزی و قوانین خشک 
وسیع 
زیاد 
زیاد 
تکراری 
 1
گزارشها، جلسات 
متوسط 
زیاد 
کم 
مهندسی 
 1
کارآموزی و جلسات 
متوسط به بالا 
کم 
متوسط 
هنننننننری و صنعتگرانه 
 1
هنجارهای گروهی و جلسات گروهی 
متوسط به پایین 
کم 
کم 
غیر تکراری 
 1
81- نظریه تامسون 
* تامسون درصدد برآمد تا یک نوع طبقهبندی از فنآوریهایی که در سازمان‌های پیچیده بکار میروند را ارائه نماید.  
* تامسون سه نوع فنآوری تحت عنوان فنآوری پیوسته مستمر،فنآوری واسطهای و فنآوری متمرکز)فشرده( را پیشنهاد کرد که برحسب وظایفی که هر واحد سازمانی آنها را انجام میدهد، شناخته میشوند.  
* اگر وظایف یا عملیات بطور متوالی با هم وابستگی متقابل داشته، تامسون آنها را پیوسته مستمر نامید.  
* شرکتهایی که دارای تولید انبوه بوده و بیشتر بوفههای مدارس مثالهایی از فنآوری پیوسته مستمر هستند.  
* چون فنآوریهای پیوسته مستمر نیاز به کارآیی و هماهنگی و همچنین وابستگیهای متوالی متقابل بین فعالیتها دارند، لذا عدم اطمینان عمدهای که مدیریت با آن مواجه است. مربوط به نهادهها و ستادهها میباشد.  
* تامسون فنآوری واسطهای را نوعی فنآوری که مشتری را به نهاده و ستادۀ سازمان پیوند میدهد، تعریف کرده است. بانکها، مراکز بهرهبرداری تلفن فروشگاههای خرده فروشی، سازمان‌هایی که خدمات کامپیوتری ارائه میدهند، موسسات کاریابی و خدمات رفاه عمومی و ادارات پست از این نوع فنآوری بهره میجویند.  
* تامسون سومین گروه فنآوری را،فنآوری متمرکز نامید و آن عبارتست از دادن یک پاسخ متعارف به مجموعه متنوعی از شرایط گوناگون و موارد اقتضایی.  
* فنآوری متمرکز، هماهنگی را از طریق ارتباط دو جانبه محقق میسازد. نمونههای این فنآوری در بیمارستانها، دانشگاهها، آزمایشگاههای تحقیقاتی، سازمان‌های مشاوره مدیران و تیمهای ضربت ارتش به کار میروند.  
* اساساً هر نوع فنآوری نوعی وابستگی ایجاد می‌کند.  
* فنآوری پیوسته مستمر با وابستگی متوالی همراه است، رویهها بسیار استاندارد شدهاند و باید به صورت یکترتیب متوالی مشخص انجام شوند.  
* فنآوری واسطهای، وابستگی متمرکز دارد. یعنی دو واحد یا بیشتر، بطور جداگانه در یک واحد بزرگتر سهیماند.  
* فنآوری متمرکز وابستگی دوجانبه را ایجاد می‌کند. یعنی ستادههای واحدها بصورت دوجانبه یکدیگر را تحتتأثیر قرار میدهند.  
* میتوانیم، بینشهای تامسون را در قالب اصطلاحات ساختاری مطرح نماییم. وی ادعا کرد که انتظارات مرتبط با ارتباطات و تصمیمگیری با تغییر فنآوری از واسطهای )کم( به پیوسته مستمر )متوسط( و نهایتًاً متمرکز )زیاد(، افزایش مییابد.  
* فنآوری متمرکز از طریق قوانین و رویهها بصورت اثربخشتر هماهنگ میشود و فنآوری پیوسته مستمر با برنامهریزی و تدوین جداول زمانبندی همراه میگردد و فنآوری متمرکز مستلزم ارتباط دو جانبه میباشد.  
* بر اساس مطالعات تامسون میتوان بیان داشت که: 
• فنآوری واسطهای = پیچیدگی کم و رسمیت زیاد 
• فنآوری پیوسته مستمر = پیچیدگی متوسط و رسمیت زیاد 
• فنآوری متمرکز = پیچیدگی زیاد و رسمیت کم 
* طبقهبندی تامسون از فنآوریهای پیوسته مستمر،واسطهای و متمرکز نام میبرد که برحسب میزان تکراری بودن، دوتای اولی تکراری بوده و آخر غیرتکراری بود.  
83- موضوع مشترک در کل این نظریهها، این است که روشها و فرآیندهای تبدیل نهادهها به ستادهها بر حسب میزان تکراری بودنشان نسبت بههم متفاوت هستند.  
84- طبقهبندی فنآوریها براساس تکراری و غیرتکراری بودن:
فنآوری 
نظریه پرداز 
غیرتکراری 
تکراری 
واحدی 
انبوه، فرآیندی 
وودوارد 
هنری و صنعتگرانه 
تکراری، مهندسی 
پرو 
متمرکز 
پیوسته مستمر، واسطه ای 
تامسون 
85- فنآوری تکراری و غیر تکراری:  
* مدارکی وجود دارند )اما نه بطور قطع(  که نشان میدهند،فنآوری تکراری، پیچیدگی کمی به همراه دارد.  
* اگر میزان تکراری بودن فنآوری زیادتر باشد، تعداد گروههای حرفهای کمتری مورد نیاز بوده و افراد حرفهای سازمان به آموزش کمتری نیاز دارند.  
* فنآوری غیرتکراری به احتمال زیاد، پیچیدگی سطح بالایی را سبب میشود. به موازات پیچیدهتر شدن کار،حیطه کنترل محدود شده و تفکیک عمودی افزایش مییابد.  
* محققین دریافتند که بین فنآوری تکراری و رسمیت ارتباط مثبتی وجود دارد.  
* اگر قوانین و مقررات حداقل باشند،فنآوری تکراری باید کنترل متمرکز را اعمال نمایند.  
* میتوانیم پیشبینی کنیم که فنآوریهای تکراری فقط وقتی، رسمیت کم است منجر به تمرکز میگردند.  
86- قوانین رسمی و تصمیمگیری متمرکز،مکانیزمهای کنترلی هستند که مدیریت میتواند آنها را جانشین یکدیگر کند.

تعریف فناوری: به اطلاعات» تجهیزات. فنون و فرآیندهای لازم برای تبدیل نهاده‌ها به ستاده‌ها اطلاق می‌شود. یعنی
فناوری به اینکه چگونه نهاده‌ها به ستاده‌ها یل می‌شنوند»،اشاره می‌کند. فناوری در هر نوع سازمانی اعم از صنعتی با
خدماتی قابلیت کاربرد دارد.
در این فصل به سه دید گاه متفاوتی که
SU‏
فناوری بر ساختار سازمان را مورد مطالعه قرار می‌دهد می‌پردازیم:
۱ -پژوهش وودوارد: او فرضیه خود را از اصول کلی نظریه پردازان مدیریتِ کلاسیکک استنتاج نموده بود و فرضیه اش
این بود که یک شکل ساختار سازمانی بهینه وجود دارد که منجر به اثربخشی ساززمانی می‌شود. وودوارد شرکتها را بر
اساس افزایش میزان پیچیدگی به سه دسته تولید واحدی انبوه و فرآبندی طبقه‌بندی کرزذ: یافته‌های وودوارد در خصوص
پیچیدگی فناوری و ساختار در جدول زیر خلاصه شده است:
کم زیاد
مشخصه‌های ساختاری فناوری
تولید واحدی تولید انبوه تولید فر آیندی
تعداد سطح عمودی ۳ ۴ ۶
حیطه کنترل سرپرست ۳۴
FA‏ ۴
نسبت مدیران به کل کار کنان ۱۳
wr‏ ۱1۱۸
نسبت کا رگران ماهر زیاد کم زیاد
پیچیدگی کلی کم زیاد کم
رسمی‌بودن کم زیاد کم
تم رکز کم ریاد کم
وودوارد دریافت که: ۱-روابط مشخص و روشنی بین انواع فناوری و ساختار این شرکتها وجود دارد. ۲-اثربخشی
سازمان‌ها به تناسب صحیح فناوری و ساختار سازمان ارتباط پیدا می‌کند.
همچنین وی دریافت که به موازات افزایش پیچید گی سازمان کارکنان ستاد پشتیبانی و اعضای اداری نیز به تناسب
افزایش پیدا کرده‌اند» اما همه این روابط خطی نبودند. در ضمن» درون هر طبقه با مقوله فناوری» شرکتهایی که تقریابه
ارقام متوسط (از لحاظ ابعاد ساختاری) در خصوص هر جزء ساختاری نزدیکترند» اثربخش تر می‌باشند.
ارزیابی پژوهش وودوارد: ادوارد‌هاروی که یکی از حامیان اولیه وودوارد بود» معتقد بود که فناوری‌های تخصصی تر
مسائل کمتری، را در.مقام مقایسه با فناوری‌های پیچیده که مستلزم راه حل‌های جدیدی می‌باشند ایجاد می‌کند. او
سازمان‌ها را بر جنب پیچیدگی فنی زیاد (که مشابه همان فناوری تولید فرآیندی وودوارد بود) و سازمان‌های پیچید گی
متوسط (که همان فناوری تولید انبوه وودوارد بود) و سازمان‌های دارای پیچیدگی فنی مشخص (شبیه فن آوری واحدی
وودوارد) درچه‌بندی کرد. اساسا بر باس دیدگاه‌هاروی سازمان‌های اداری فناوری‌های ویژه و مشخص، واحدهای
فرعی بسیار تخصصیداشته و طوح اخثیار بیشتری دارا بوده و نسبت مدیران به کل کارکنان در اینگونه سازمان‌ها در
مقابل سازمان‌های دارای فنآوری پینجیدةتخیلی بالاتر است. در پایان باید گفت که روش تحقیق وودوارد از ابتلامتکی بر
مشاهدات ذهنی و مصاحبه بو همچنین شرکت‌های مورد بررسی وی تقریباً همه شر کتهای تولیدی انگلیس بوده است
و همچنین فناوری تولیدی را اما
oy cols a Ses‏
۳-فناوری مبتنی بر دانش: چارلز پرو فناوری.زا طوری تعریف کرد که مفهوم آن در تمامی سازمان بکار آید. وی
ماتریسی را ارائه کرد که فناوری را مبتنی بر دو بعد.تغییر پذیری وظیفه (تعداد استثنائاتی که فرد در کارش با آن رویرو
می‌شود) و تجزیه و تحلیل‌پذیری مسأله (میزان حدس و گمان،ویا خطا و آزمون برای رسیدن به یک راه حل قابل قبول)
مورد بررسی قرار می‌دهد.
تنوع زیاد تنوع کم
غیرتکراری یز
هنری و صنعتگرانه غیرقابل
غیر تکراری ۴ ۲
ad‏
تجزیه و
۲ 0 تحلیل حل
۲ ۱ تکراری مشخص و .
مهندسی قابل مسأله
تکراری
jes‏
طبقه‌جند‌ی فناوزری از دجدکاه چر و
پیش بینی‌های پرو از رابطه فناوری -ساختار در جدول زیر خلاصه می‌شود:
ویژگی‌های ساختاری
شماره
ge‏
فناور‌ی = =
رسمی‌بودن تمرکز گرایی حیطه کنترل هماهنگی وکنترل
۱ تکراری زیاد زیاد وسیع برنامه‌ریزی و قوانین خشکک
۲ مهندسی کم زیاد متوسط گزارش‌ها» جلسات
۳ هنری و صنعتگرانه متوسط کم متوسط به بالا کارآموزی و جلسات
۴ غیرتکراری کم کم متوسط به پایین | هنجارهای گروهی و جلسات گروهی
ارزیابی پژوهش پرو: وی روابط بین انواع فناوری و جنبه‌های ساختاری نظیر سطوح سلسله مراتب اختیار و انواع
هماهنگی را پیش‌بینی نمود. در سطوح کلی. مدارکک وشواهد متعددی دال بر تاثیر نظریه وی و جود دارد.
۳- عدم اطمینان محیطی: نظریه پردازی بنام جیمز تامسون اینکه فناوری انتخاب استراتژی مناسب برای کاهش عدم
اطمینان را ممکن می‌سازد را مطرح کرد. ولی بر عکس وودوارد پرو طرفدار تعیین کننده بودن فن آوری نیست. وی سه
نوع فناوری را بر حسب وظایفی که هر واحد سازمانی آن را انجام می‌دهد پیشنهاد کرد:
۱- فناوری پیوسته مستمر(اگر وظایف یا عملیات به طور متوالی بهم وابستگی متقابل داشته باشد مانند تولید انبوه)
۲-فناوری واسطه‌ای که مشتری را به نهاده و ستاده‌ی سازمان پیوند می‌دهد. مانند بانک‌ها) ۳-فناوری متمرکز (یکک
پاسخ متعارف بهمتجموعه متنوعی از شرایط گوناگون و موارد اقتضایی؛ مانند بیمارستانها»
بطور خلاضه پیش‌بینی‌های تامسون در قالب اصطلاحات ساختاری بصورت زیر است:
فناوری واسطه‌ای < پیچید گی کم و میت زیاد» فناوری پیوسته مستمر < پیچیدگی متوسط و رسمیت زیاد؛ فناوری
متم رکز- پیچیدگی زیاد و رسمیت کم
ارزیابی پژوهش تامسون:: فا وری‌جافل یه مستمر و واسطه‌ای به استفاده از استاندارد کردن فعالیت‌ها و برنامه‌ریبزی
پیشرفته روی آورده بودند».دٍژ حالیکه فناوری‌های متمرکز از طریق روابط متقابل نسبت به دیگر واحدها شناخته
می‌شوند. نتیجه نهایی این بود که میزان اثریخشی با نوع فناوری کاربردی بوسیله واحد سازمانی تغییر می
AS‏
تاثیر صنعت و اندازه بر سازمان: صنعت می‌تواند انتخاف‌های فن آوری در سازمان را محدود سازد. البته ذکر این
نکته ضروری است که صنعتی که سازمان در آن مشغول بهفعالیت بوده.(و جایگاه سازمان در صنعت) فناوری مشخصی
را القا نمی‌کند. همچنین بر اساس استدلال گروه استون هر چه:اندازه سازمان بزرگتر شود؛ نقش فن آوری در تعیین
ساختار جزئی تر می‌شود و در جاهایی فن آوری بیشترین تاثیر را بر جای می‌گذارد که واحدهای سازمانی به طور مستقیم
با هسته عملیاتی در ارتباط باشند.
تصمیم برای اختیار کردن و بکارگیری یکث فن آوری پیچیده» تا قبل از اینکه،شازمان به یک اندازه مناسب برای
سرمایه گذاری بر اساس صرفه‌جویی ناشی از مقیاس دست نیافته» اتخاذ نمی‌گردد.
عامل مشتر کت در نظربه‌ها: تکراری بودن
طبقه‌بندی فناوری‌ها بر اساس تکراری و غیر تکراری بودن در جدول زیر آمده است:
نظریه پوداز فناوری
تکراری غیرتکراری
وودوارد انبوه» فرایندی واحدی
پرو تکراری» مهندسی هنری و صنعتگرانه
تامسون پیوسته مستمر» واسطه‌ای متمرکز
سطح واحد‌های فرعی در برابر سطح سازمانی: نجز به و تحلیل سازمانی» با بررسی محصولات 9 خد‌مات عمده
سازمان شروع و منجر به تمرکز روی مساله فناوری کاربردی سازمان می‌گردد. در حالیکه تجزیه و تحلیل واحدی با
وظایفی که باید انجام شود شروع و نهایتا با بررسی روشهایی که افراد به کمک آنها وظایف خود را انجام می‌دهند»
خاتمه می‌یابد. همچنین دلایلی که تعیین کننده بودن فناوری در سطح واحدهای فرعی مورد تایید قرار داده این است که
بررسی‌های سطح واحدهای فرعی» مشکلات روش‌شناسی و مفهومی کمتری دارند. دلیل دیگر به اندازه واحد برمی -
گردد» یعنی اگر ویژگی تعیین کننده بودن فناوری در واحدهای فرعی بهتر نشان داده می‌شود به علت آن است که
فناوری به هسته عملیاتی بسیار نزدیک است.
فنآوری‌های تولیدی در مقابل فنآوری‌های خدماتی: از مشکلات تجزیه و تحلیل بسیاری از محققان این
است که فناوری‌های تولیدی و خدماتی را بصورت ترکیبی مورد بررسی قرار دادند. وقتی بررسی‌ها این چنین شکل
ترکیبی به خود گرفت» فقط ۱۴ درصد آن‌ها بر رابطه ساختار و فن آوری صحه گذاشتند.
Dy pes‏
کلی مین‌توان گفت که رابطه ساختار و فن آوری» همیشه واضح و روشن نیست.
فناوری و ساختار: فناوری غیرتکراری به احتمال زیاد پیچیدگی سطح بالایی را سبب می‌شود. به موازات پیچیده‌تر
شدن کار حیطه کنترل محدوذ شدهو تفکیک عمودی افزایش می‌یابد. بین فناوری تکراری و رسمیت ارتباط مثبتی
وجود دارد. فناوری‌های غیرتکزاری مبتلزم سیستم‌های کنترلی هستند که انعطاف‌پذیری و آزادی عمل بیشتر را مجاز
می‌شمارند. فناوری‌های تکراری بهساختارمتمرکز نیاز داشته در حالیکه فن آوری غیرتکراری باید بیشتر متکی به دش
متخصصان باشد و تفویض ابختیار در تصمیم گیری نیز صورت گیرد. رابطه فن آوری و تمرکز بوسیله رسمیت تعدیل
می‌شود. فناوری‌های تکراری فقط وقتی رشمیت کم است منجر به تم رکز می‌گردند.

فصل 8: محیط

7- محیط:  
* یکی از تعاریف عمومی، محیط را به عنوان ترکیبی از موسسات یا نیروهایی که بر عملکرد سازمان تأثیر گذاشته و سازمان کنترل کمی بر آنها دارد و یا اینکه اصلا کنترلی بر آنها ندارد تعریف کرده است.  
* صاحبنظری میگوید: «عالَم را در نظر گرفته و زیر مجموعهای که سازمان را نشان میدهد، از آن جدا کنید. 
آنچه باقی میماند، محیط است. »  
88- محیط عمومی:  
* محیط عمومی همه چیز را در برمیگیرد. چیزهایی نظیر: عوامل اقتصادی، شرایط سیاسی، محیط اجتماعی،ساختار حقوقی، وضعیت زیست بومی و شرایط فرهنگی.  
81- محیط اختصاصی: 
* بخشی از محیط سازمان بوده که بطور مستقیم با سازمان در تحقق اهدافش، مرتبط میشود.  
* محیط اختصاصی هر سازمان منحصر بفرد بوده و با تغییر شرایط، تغییر می‌کند.  
* محیط اختصاصی نوعاً: مشتریان، عرضهکنندگان، رقبا، نهادهای قانونگذاری دولتی، اتحادیههای کارگری، مؤسسات تجاری و گروههای عمومی فشار را در برخواهد داشت.  
* محیط اختصاصی یک سازمان بر اساس قلمرو انتخابی آن، تغییر خواهد کرد.  
11- قلمرو: 
* قلمرو یک سازمانی به ادعایی مربوط میشود که یک سازمان نسبت به دامنه محصولات با خدمات ارائه شده و همچنین بازار متصرف شده خود، مطرح می‌کند.  
* قلمرو سازمان جایگاه و موقعیت سازمان را مشخص می‌کند.  
* قلمرو یک سازمان نقاط اتکای سازمان به محیط اختصاصی آن را تعیین می‌کند.  
* اگر قلمرو تغییر یابد، شما محیط اختصاصی را تغییر خواهید داد.  
11- مطالعات برنز-استاکر: 
* برنز و استاکر دریافتند که نوع ساختاری که در محیطهای دارای تغییرات پی در پی و پویا وجود داشته نسبت به ساختاری که سازمان‌ها در یک محیط با ثبات انتخاب می‌کنند کاملاً متفاوت است.  
* آنها این دو نوع ساختار را بهترتیب تحت عنوان ساختارهای ارگانیک )زیستی( و ماشینی نامگذاری کردند.  
* ساختارهای ماشینی و زیستی انواع ایده آل ساختارهای سازمانی بوده که در دو سر یک پیوستار قرار میگیرند.  
* هیچ سازمانی دارای ساختار ماشینی یا ارگانیک محض نیست، بلکه بطور معمول هر سازمانی در جهت یکی از این دو ساختار حرکت می‌کند.  
* هیچکدام از این دو نسبت بههم برتری ندارند. ماهیت محیط سازمانی است که تعیین می‌کند چه ساختاری باید مورد استفاده قرار گیرد.  
11- ساختارهای ماشینی:  
* ساختارهای ماشینی بوسیله ویژگیهایی نظیر پیچیدگی و رسمیت زیاد و تمرکزگرایی شناخته میشدند.  
* ساختارهای ماشینی مناسب وظایف و فعالیتهای تکراری بودند و تا حد زیادی به رفتارهای برنامهریزی شده متکی بوده و در واکنش به رویدادهای پیشبینی نشده، نسبتاً کند عمل میکردند.  
11- ساختارهای ارگانیک )زیستی(: 
س ساختارهای زیستی یا ارگانیک نسبتاً منعطف و انطباقپذیر بوده و تأکید بر روابط موازی بجای عمودی داشتند و نفوذ در آنها بر اساس مهارت و دانش صورت میگرفت بجای اینکه بر مبنای اختیارات ناشی از پست سازمانی باشد. مسئولیتها بجای اینکه صرفاً براساس شرح شغل باشد، بصورت انعطافپذیر تعریف شدهبودند و تأکید روی مبادله اطلاعات بود، بجای اینکه بر صدور دستورات باشد.  
11- مطالعات امری-تریست: 
م فرد امری و اریکتریست با ارائه نظریهای بسیار پیچیده بهمراه یک مدل، بیان کردند که چهار نوع محیط وجود دارد که ممکن است یک سازمان با آنها مواجه شود: 
- محیط ثابت با اجزای غیرمرتبط با هم: اگر چه نسبتاً بدون تغییر بوده ولی اندک تهدیدی برای سازمان دارد. خواستههای محیطی بصورت تصادفی توزیع شده و تغییرات در طی زمان به کندی رخ میدهد. موقعی که تغییرات رخ میدهند، غیرقابل پیشبینیاند. این نوع محیط قابل قیاس با وضعیت رقابت کامل اقتصادی است که برای جذب کالاهای سازمان خریداران متعددی وجود داشته و سازمان هیچگونه تأثیری بر بازار ندارد، در این نوع محیط عدم اطمینان کمی وجود دارد. علاوه بر این، چون تغییرات اندکاند و اتفاقی لذا مدیران در هنگام اتخاذ تصمیمات، لزومی ندارد که محیط را به دقت مورد تأمل و تدبر قرار دهند. چون تعداد محدودی از سازمان‌ها شانس فعالیت در چنین محیطی دارند لذا سازمانی که در چنین محیطی قرار میگیرد منافع فوقالعادهای نصیبش میگردد. محیط این سازمان با ثبات بوده و هیچ نوع مشتری، کوچکترین اثری روی عملیات سازمان ندارد.  
- محیط ثابت با اجزای مرتبط با هم: این محیط نیز به کندی تغییر کرده ولی تهدیدات محیطی موجود بر علیه سازمان بجای اینکه تصادفی باشند بصورت خوشهای هستند، این بدین معناست که نیروهای تهدیده کنندۀ درونی این نوع محیط، بجای اینکه پراکنده باشند، بهم گره خوردهاند. برای سازمان‌هایی که با چنین محیطی مواجهاند، مهم است که محیطشان را نسبت به موقعی که تهدیدات محیطی اتفاقی است، بهتر بشناسند.  
- محیط متغیر واکنشی: این محیط نسبت به دو محیط اول، پیچیدهتر است. در این نوع محیط، تعداد زیادی از رقبا، هدف مشابهای را دنبال می‌کنند. در چنین محیطی ممکن است یک یا چند سازمان آنقدر بزرگ بوده که محیط خود و همچنین دیگر سازمان‌ها را تحت تأثیر قرار دهند. در این محیط دو یا سه شرکت بزرگ در یک صنعت حرف اول را میزنند. برای مثال یک یا دو شرکت بزرگ میتوانند رهبری قیمت را در صنایعی نظیر فولاد، آلومینیم، توتون و نوشابه را در اختیار گیرند. سازمان‌هایی که با چنین محیطی مواجهاند یک سلسله ابتکارات تاکتیکی بکار میبرند و نسبت به واکنشهای دیگر سازمان‌ها حساس بوده و عمل مقابل به مثل انجام میدهند. در چنین محیطی بقای سازمان‌ها در گرو انعطافپذیری و عدمتمرکز میباشد.  
- محیط با عناصر کاملاً متغیر: از پویاترین نوع محیطها بشمار آمده و از بیشترین عدم اطمینان محیطی برخوردار است. تغییر در این نوع محیط همیشه و همه جا، مداوماً در حال انجام بوده و عناصر محیطی ارتباط زیادی بهم دارند. عناصر محیطی با تغییر یا انتقال خود،مجموعهای از تغییرات را موجب میشوند که سازمان را تحت تأثیر قرار میدهد. چون این تغییرات فوقالعاده شدید است و نمیتوان آنها را پیشبینی نمود،تلاشهای مدیریت به منظور پیشبینی محیط از طریق برنامهریزی از ارزش مثبت کمی برخوردار خواهد بود.  
 امری وتریست تشریح کردند که هر کدام از این مدلها بهترتیب نسبت به دیگری از پیچیدگی بیشتری برخوردارند.  
15- مطالعات لارنس- لورش: 
* شرکتهای موفق نسبت به شرکتهایی که در هر صنعت از موفقیت کمتری برخوردار بودند، محیط داخلی و خارجی آنها با هم سازگاری بیشتری داشتند. مقیاسی که این دو برای محیط خارجی مد نظر قرار داده بودند،میزان عدم اطمینان محیطی بود.  
* اصطلاح تفکیک که توسط لارنس و لورش بکار رفته است معادل با تعریف تفکیک افقی میباشد.  
* در ارتباط با تقسیمبندی وظایف، لارنس و لورش بحث کردند که مدیران در دوائر مختلف نگرشهای متفاوت داشته و برحسب دیدگاهایشان نسبت به هدف، چهارچوب زمانی و گرایشهای متقابل شخصی، بطرقی مختلف رفتار می‌کنند.  
* بُعد دیگری که لارنس و لورش مطرح کردند ادغام بود که عبارتست از کیفیت همکاری مبتنی بر اعتماد متقابلبین واحدهای وابسته و مرتبط بهم برای تحقق وحدت تلاش و کوشش جمعی واحدها یا دوائر.  
* ابزار ادغام که نوعاً سازمان‌ها بکار میگیرند شامل: قوانین و رویهها، برنامههای رسمی، سلسله مراتب اختیار و کمیتههای تصمیمگیری میگردد.  
* لارنس و لورش دریافتند که سازمانی که با محیط متلاطم، پیچیده و متنوع مواجه است، میزان تفکیک بین واحدهای فرعیاش بیشتر میشود.  
* تفکیک و ادغام با هم در تضاد بوده و نیروهای مخالف هم در سازمان ایجاد می‌کنند.  
16- پیچیدگی محیطی: 
* به تعداد عناصر خارجی که میتوانند عملیات سازمان را تحت تأثیر قرار داده، بر میگردد.  
* افزایش در پیچیدگی محیطی منجر به عدمتمرکز میشود که این امر سازمان را قادر میسازد تا عناصر محیطی که در طیف وسیعی گسترده شدهاند را مؤثرتر و دقیقتر نظارت کند.  
  هر چه محیط از پیچیدگی بیشتری برخوردار باشد، ساختارها بیشتر حالت عدمتمرکز به خود میگیرند.  
17- اطمینان/ عدم اطمینان محیطی: 
* مدارک و شواهد موجود دلالت بر این دارد که میزان عدم اطمینان محیطی با ترتیبات ساختاری مختلف مرتبط میشود.  
* اگر میزان عدم اطمینان محیطی بالاست، سازمان به منظور انطباق خود با تغییرات سریع محیطی، بصورت منعطف طراحی خواهد شد.  
* اگر میزان عدم اطمینان کم باشد، مدیریت ساختاری را انتخاب خواهد نمود که کارآمدترین است و بالاترین میزان کنترل مدیریتی را موجب میشود که این نوع ساختار، همان ساختار ماشینی است.  
* اگر عوامل و عناصر متعدد نامشابه در محیط وجود داشته باشند، سازمان میتواند از طریق عدمتمرکز به نحوی مناسبتر و بهتر با عدم اطمینانهای محیطی برخوردار نماید.  
  پیچیدگی و عدم اطمینان محیطی رابطهی معکوس با هم دارند.  
18- نظریه رابطه محیط-جمعیت 
* نظریه انتخاب طبیعی یا نظریه رابطه محیط و مجموعه سازمان‌ها چنین بحث می‌کند که محیط، انواع ویژهای از سازمان‌ها را برای بقاء انتخاب کرده و سازمان‌های دیگر را براساس تناسب ویژگیهای ساختاری و محیطی آنها، نابود میسازد.  
* نظریه رابطه محیط و جمعیت به اصول کلی بقاء زیستی بر پایۀ سازگاری، اتکای زیادی دارد. این اصول کلی بحث می‌کنند که یک نوع فرآیند انتخاب طبیعی در محیط وجود داشته که فقط به قویترین گونههای موجودات و آنهائیکه از قابلیت انطباقپذیری بالایی برخوردارند، اجازه ادامه حیات میدهد. نظریه رابطه محیط و جمعیت چنین تفکری در خصوص سازمان‌ها نیز مطرح می‌کند.  
* مطابق نظریه رابطه محیط و جمعیت، محیط بطور طبیعی برخی از سازمان‌ها را برای بقاء انتخاب کرده و برخی دیگر را برای نابودی گزینش می‌کند. به عبارت دیگر، الزام محیطی است که باعث شده برخی از سازمان‌ها به حیات خود ادامه داده و برخی دیگر از فعالیت باز ایستند.  
* زیستبوم شناسان استدلال می‌کنند که سازمان‌هاییکه بقِاء حاصل نموده منابع و ابعاد ساختاری مناسبی داشته که ادامه حیات آنها را موجب شده و بحرانها را از سر راه آنها رد می‌کند.  
* دیدگاه رابطه محیط مجموعه سازمان‌ها، اثربخشی سازمان‌ها را به عنوان سادهترین نشانه بقاء تعریف می‌کند.  
* دیدگاه رابطه محیط و جمعیت بر این باور است که مدیریت )حداقل در کوتاه مدت و میان مدت( تأثیری اندکبر بقاء سازمان دارد.  
* بقاء سازمان با توجه به اینکه محیط چگونه او را حمایت می‌کند، تعیین میشود. لذا موفقیت سازمان نتیجه شانس و یا اقبال او است.  
* از دیدگاه رابطه محیط و جمعیت سازمان‌هایی بقا خواهند یافت که بتوانند منابع داخلی خود را به نحوی بهتر با محیط خود تعدیل و تطبیق نمایند.  
* دیدگاه رابطه محیط و جمعیت، کاربردی محدود در سازمان‌های قدرتمند و بزرگ دارد.  
* بهتر است نظریه رابطه محیط و جمعیت به عنوان یک تئوری ویژه کاربردی برای سازمان‌های کوچک و فاقد قدرت، تشریح و توصیف گردد.  
 EMT -11
* دیدگاه رابطه محیط و جمعیت هم ارز با تئوری سازمانیسازمانیِ نظریه بازار کارآمد سرمایهگذاری مالی است(EMT).  
* این نظریه مطرح می‌کند که قیمت سهام هر آنچه در مورد انتظارات شرکتهای انفرادی و اقتصادی به عنوان یک کل، شناخته شدهاند، را منعکس می‌کند.  
111- محیط پویا و محیط ایستا 
* محیطهایی که از پویایی و پیچیدگی بیشتری برخوردارند، ساختاری زیستیتر را میطلبند. محیطهایی که ساده بنظر میرسند ساختارهای ماشینیتر برای آنها مناسب است.  
* محیط پویا سازمان را به سمت گزینش شکل ساختاری ارگانیک سوق میدهد، حتی اگر اندازه بزرگ یا فنآوری تکراری مورد استفاده آنها، یک ساختار ماشینی را بطلبد.  
* همین طور محیط ایستا تأثیر اندازه سازمانی یا فنآوری مورد استفاده آنها در تعیین نوع ساختار سازمان را نادیده میانگارد.  
111- نظرات موافق با این تئوری که محیط ساختار را تعیین می‌کند، بوسیله برنز و استاکر، امری وتریست و لارنس و لورش ارائه شده است. آنها، اساساً معتقد بودند که فشارهای محیطی، خواستههای کاری را ایجاد کرده که بوسیله ساختارهای فنی مناسب پاسخ داده میشوند. به منظور دفاع بیشتر از این موضع میتوان دیدگاه سیستمی را مورد استفاده قرار داد.  
111- تاثیر محیط بر ابعاد ساختاری:  
* سازمان‌هایی که وابستگی بیشتری به عوامل محیطی خصوصی خود داشته، از سلسله مراتب افقی کمتری برخوردارند.  
* فعالیتهایی که در بخشهای مرزی سازمان انجام میگیرد و در نتیجه بیشترین تعامل با محیط دارند، از کمترین پیچیدگی برخوردار میباشند.  
* محیطهای باثبات بایستی منجر به رسمیت سطح بالایی شوند.  
* خصومت بیش از حد در محیط، لااقل بطور موقت، سازمان‌ها را مجبور به متمرکز کردن ساختارهایشان میِکند.  
113- نیاز به نوآوری و ابتکار، حساسیت در مقابل حوادث و وقایع)از طریق عدم تمرکز( به علتترس مدیریتعالی از اینکه تصمیمات ناصحیح اخذ شود، را بی اثر می‌کند.

تعریف محیط: ترکیبی از مسسات یا نیروهایی که برعملکزد سازمان تاثیر گذاشته وسازمان کنترل کمی برآن‌ها دارد
و یا اینکه اصلاً کنترلی بر آن‌ها ندارد.
محیط عمومی در برابر محیط اختصاصی: محیط عمومی همه.شرایطی را که‌،پر سازمان تاثیراتی داشته ولی
وابستگی آن‌ها نسبت به سازمان واضح و روشن نیست» دربر می‌گیرد مانلد شژایط سیاسی،و محیط اجتماعی. اما محیط
اختصاصی هر سازمان منحصر بفرد می‌باشده مانند مشتریان و عرضه کنندگان. محیط اختصاصی یک سازمان بر اساس
قلمرو انتخابی آن» تغییر خواهد کرد. قلمرو یک سازمان به ادعایی مربوط می‌شود که یک بازمان نسبت به دامنه
محصولات یا ارائه خدمات ارائه شده و همچنین بازار متصرف شده خود. مطرح می‌کند. قلمزو یکسازمان نقاط اتکلی
سازمان به محیط اختصاصی
OT‏
را تعیین می‌کند.
محبط واقعی در برابر محیط ذهنی: مدارک و شواهد نشان می‌دهد که معیارهای تشخیص وتعیین محیط واقعین
با ملاک و معیارهای تشخیص محیط ذهنی ارتباط چندانی ندارد. تصمیمات ساختاری که مدیران به منظور انظباق بهتر
سازمان خود با میزانی از عدم اطمینان محیطی اتخاذ می‌کنند. متکی به ادرا ک مدیران از محیط اختصاصی است که خود
شکل داده‌اند نه آنچه که در واقع وجود دارد.
عدم اطمینان محیطی: محیط‌ها پر اساس آنچه ما آن راعدم اطمینان محیطی می‌نامیم. نسبت به هم متفاو تند.
محیط‌های ایستا نسبت به محیط‌های پویاء عدم اطمینان کمتری برای مدیران ایجاد می‌کنند.
تحقیقات عمده درباره محیط:
۱- برنز و استا کر: آنچه آن‌ها دریافتند دو نوع ساختار ماشینی و زیستی بود که اولی در محیط‌های دارای تغییرات
پی‌درپی و پویا و دومی در محبط‌های با ثبات انتخاب می‌شو ند. مقاسه ساختارهای زیستی و ماشینی در جدول زیر آمده
است
ویژگی ماشینی ا رگانیک (زیستی)
تعریف وظیفه | بدون انعطاف (خشک) منعطف
ار تباطات عمودی موازی
)—— زیاد کم
نفود اختیار مهارت و خبرگی
کنترل متم رکز متنوع
۲-امری وتریست: چهار نوع محبط وجود دارد که ممکن است یک سازمان با آن‌ها مواجه شود.
اولی محیط ابت با اجزای غیرمرتبط با.هم است که‌اند ک تهدیدی برای سازمان دارد. خواسته‌های محیطی بصورت
تصادفی توزیع شده و تغییرات به گندی وخ می‌دهد. سازمانی که در چنین محیطی قرار دارد منافع فوق‌العاده‌ای نصیش
می‌شود و هیچ نوع مشتری» کوچکترین اثری روی عملیات سازمان ندارد. دومین محیطء محیط ابت با اجزای مرتبط به
هم است که در اینجا تهدیدات محیطی موجود بر علیه سازمان بجای اینکه تصادفی باشند بصورت خوشه‌ای هستنده این
بدین معناست که نیروهای تهدید کننده درونی این نوع محیطا به جای اینکه پراکنده باشنده به هم گره خورده‌ند سومین
محیط به عنوان محیط
pice‏
وا کنشی مطرح است. که در چنین:محیطی ممکن است یک یا چند سازمان آنقدر بزرگک
بوده که محیط خود و همچنین دیگر سازمان‌ها را تحت تأثیر قرار دهند. دراین محیط دو یا سه شرکت بز رگ در یکک
صنعت حرف اوّل را می‌زنند. و در نهایت چهارمین محیطء محیط با عناصنر کاملاً متغیر است که از پویاترین نوع محطها
به شمار آمده و از بیشترین عدم اطمینان محیطی برخوردار است. در محیط با
«ite SLIT pelle‏
سازمان ممکن است
برای بقای خود پیوسته محصولات با خدمات جدیدی ارائه نماید. همچنین امکان دارد پیوسته.دو روابط خود با موسسات
دولتی» مشتریان وعرضه کنند گان مواد
ad
yl‏
تجدید نظر کند.
در واقع محیط‌های دو گانه اولیه متناسب با ساختارهای ماشینی و محیط‌های پویا متناسب با سانحتارهای پویا می‌باشند.
۳ارنس و لورش: با بررسی شرکت‌های مختلف در سه صنعت در صدد بر آمدند تا محیط‌های داخلی این شرکت‌ها
را با محیط‌های خارجی آن‌ها تطبیق دهند. مقیاسی که این دو برای محیط خارجی مدنظر قرار داده بودنک مان عدم
اطمینان محیطی بود. وامّا در ارتباط با محیط داخلی سازمان دو بعد جداگانه تفکیک (معادل باتعریف ما از شکیک افقی)
و ادغام (کیفیت تشریک مساعی بین واحدهای وابسته و مرتبط به هم برای تحقق وحدت تلاش و کوشش جمعی بین
واحدها) را در نظر گرفتند. مهمترین موردی که در بررسی لارنس ولورش به چشم می‌خورد این است که آن دوفرض
نکردند که ممکن است با محبط ثابت یا منحصر بفرد مواجه باشد. آن‌ها به عنوان یک اصل پذیرفتند که دلیل اساسی
ly‏
تفکیک فعالیت‌های درون هر دایره یاسیستم فرعی» م‌ثر واقع شدن آن‌ها در ارتباط با خرده محیط می‌باشد. آن‌ها
استدلال می‌کنند اگر محیط خارجی سازمان بسیار متنوع بوده ومحیط داخلی سازمان از تفکیک بسیار بالایی بر خوردار
باشدء برای اینکه واحدهای درونی سازمانی در جهت‌های مختلف حرکت نکنند» یک مکانیزم ادغام داخلی دقیق
ضرورت می‌یابد. پس در نهایت این پژوهش به ما می‌گوید که محیط‌های ویژه چند گانه‌ای و جود دارند که از میزان عدم
اطمینان‌های متفاوتی برخوردارند. ثانیاً واحدهای فرعی سازمانی موفق» آنهایی هستند که بتوانند خواسته‌های
خرده‌محیط‌های خود را بر آورده سازند. ذکر یک نکته ضروری است و آن اینکه این دو پژوهشگر به علت بکارگیری
معبارهای مفهومی عدم اطمینان محیطی» بشدت مورد انتقاد واقع شدند.
ت ر کیب نظویه‌ها -تعریف و سنجش محیط: دراینجا عدم اطمینان محیطی به دو بعد تغیبر محیطی (دامنه‌ای ایست ۲
پویا) وپیجید گین محیطی (تعداد عناصر خارجی که می‌توانند عملیات سازمان را تحت تأًثیر قرار دهند) تقسیم می‌شود
محیط‌های:نچها رگانه اصلی وساختارهای آن‌ها به صورت زیر می‌باشد:
ساختار: پیچید گی کم؛ ساختار: پیچید گی کم؛
رسمیت کم و عدم تم رکز رسمیت کم متم رکز پویا
مثال: پلاستیک سازی در مثال: شر کت‌های کار آفرین
پژوهش لارنس و لورش
> > تخییر
ساختار: پیچید گی زیاد» ساختار: پیچید گی زیاد»
رسمیت زیاد و عدم تم رک رسمیت زیاد و متم رکز
مثال: بیمارستا ن‌ها؛ دانشگاه‌ها مثال: شر کت‌های مخزن‌سازی
tol‏
در پژوهش لارنس و لورش
پیچیده پیچی دگی ساده
رابطاً فناو ری - ساختار -محیط: فناوری تکراری موقعی مورد استفاده قرارمی گیزد که اطمینان نسبی محطی وجود
دارد و فناوری غیرتکراری نیز در زمانی بکار گرفته می‌شود که عدم اطمینان نسبی محیطی و جود،داشته باشد. عدم
اطمینان محیطی بالا یا فناوریهایی که ماهیتا غیرتکراری هستند. هر دو ساختارهای نوع ارگانیک را می‌طلبند. به طور
مشابه عدم اطمینان محیطی کم یا فناوری‌های تکراری در ساختارهای ماشینی مو
oy ge til co Fo‏
استفاده قرار گرد
خاصیت تعیین کننده بودن محیط: دید گاه موافق تعیین کننده بودن محیط بر ساختار سازمان مین گوین" که اساسا
فشارهای محیطیء خواسته‌های کاری را ایجاد کرده که بوسیلة ساختارهای فنی مناسب پاسخ داده می‌شوندو چون" همه
سازمان‌ها به نحوی به محیط وابسته‌انده لذا این وابستگی میزانی از عدم اطمینان رابرای مدیران ایجاد می‌کند. اما دید گاه
مخالف آن می‌گوید که اگر محیط واقعاً تعیین کننده ساختار است. این الزام محیطی فقط به واحدهای فرعی سازه‌انی که
در مرز سازمان و جود دارند» محدود می‌شود و همه عدم اطمینان‌های محیطی ممکن است برای سازمان تبعاتی در بر
نداشته باشد. همچنین نه تنها سازمان‌ها در محیط‌های به ظاهر مشابه» ساختارهای متفاوتی دارند بلکه در اکثر اوقات
تفاوت معناداری در اثربخشی آن‌ها به چشم می‌خورد. علاوه بر این» بسیاری از سازمان‌ها ساختارهایی مشابه داشته و
محیط‌های بسیار متنوعی رادارا می‌باشند.
نظربه رابطه محیط وجمعیت (مجوعه سازمان‌ها): محیط انواع ویژه‌ای از سازمان‌ها را برای بقا انتخاب کرده و
سازمان‌های دیگر را بر اساس تناسب وی گی‌های ساختاری ومحیطی آن‌هاء نابود می‌سازد.
پیش ‌فر ض‌های رابطةً محیط وجمعیت: این دیدگاه ۱-به گروه‌ها ومجموعه‌های سازمانی تأکید داشته نه بر یک
سازمان. ۲- اثربخشی سازمان‌ها را به عنوان ساده‌ترین نشانهٌ بقا تعریف می‌کند. ۳-مدبریت (حداقل در کوتاه‌مدت و
میان‌مدت)
Sail
ot‏
بر بقای سازمان دارد. ۴- ظرفیت محبط محدود است بنابر این برخی از سازمان‌ها در عرصه رقانتی
موفق خواهند شد.
نهایتاً این دیدگاه فرضن می‌کند که یک فرایند سه مرحله‌ای در خصوص
Adu‏
و جودی سازمان‌ها و جود دارد که چگونه
در موقعیت‌های:مخیطی ابعاد ساختاری مشابه به خود می‌گیرند: فرایند تغییر سازمانی» که شامل مرحله شناخت انحراف
درون سازهان انتخاب انحرافاتی که تناسب بیشتری با محیط آن‌ها داشته و ایجاد یک مکانیزم ابقا که انحرافات مثبت
حفظ شود می‌باشد.
محدودیت‌های نظریه رابطه محیط و جمعیت: این تئوری توانائی‌ها و انگیزه‌های مدیریتی را نادیده می‌گیرد و
همچنین کاربردی محدود:در سازمان‌های قدرتمند (بعلت اینکه توانایی حفظ خود را در برابر شکست دارند) دارد.
کاربردها: این دیدگاه به ما می‌گوید که بقای سازمان تا حد زیادی تحت تأثیر ظرفیت و ثبات محیط سازمان قرار
خواهد داشت. امّا دانشجویان
Co pale‏
و
SIF Gb‏
این دیدگاه که موفقیت سازمانی کاملاً تصادفی است را نمی‌پذ پرند.
در واقع دیدگاه رابطه محیط - جمعیت همانند نظرایه بازار کار آمد سرمایه گذاری مالی فرض می‌کند که موفقیت
موضوعی شانسی است.
رابطه محیط با ساختار پیچید گی. رسمیت و تمر کز:،مدار ک،وشواهد دلالت بر این دارد که محیطی پویانبت
به محیط ایستا تاأثیری بیشتر بر ساختار سازمان دارد و آن را به شگل ساختاری ا رگانیک سوق می‌دهد. همچنین بصورت
کلی می‌توانیم بگوییم که پیچیدگی وعدم اطمینان محیطی رابطه‌ای معکوس با هم دارند. اما یافته‌های لارنس و لورش
نشان می‌دهد که سازمان‌هایی که وابستگی بیشتری به عوامل محیطی خصوصینخود داشتهء از سلسله مراتب انقی
SHS‏
برخوردارند. در مورد رابطه محیط با رسمیت. محیط‌های با ثبات بایستی منجر.به شمیت سطح بالایی شوند. اما بدلیل
گرایش مدیریت به خارج شدن از وضعیت عدم اطمینان» محیط پویا باعث می‌شود که فعالیت‌هاینی" که در مرز سازمان
محیط از پیچیدگی بیشتری برخوردار باشده ساختارها بیشتر حالت عدم تمرکز به خود می‌گیرند. نهایتاً مدار ک وشواهد
دلالت بر این دارد که خصومت بیش از حد در محیط لااقل بطور موقت. سازمان‌ها را مجبور بنه متفر کز کردن
ساختارهایشان می‌کند.

فصل 9: قدرت - کنترل

111- دیدگاه قدرت - کنترل 
* دیدگاه قدرت - کنترل در خصوص معمای عوامل موثر در تعیین ساختار سازمانی پاسخ جدیدی ارائه میدهد. از این دیدگاه قسمت اصلی معما هنوز ناپیدا و مبهم باقی مانده و قدرت و کنترل است که میتواند آنچه را که مبهم مانده به نحوهی شایسته تبیین و تشریح نماید.  
* براساس دیدگاه قدرت- کنترل در هر زمان ساختار یک سازمان تا حد زیادی نتیجه اقدامات صاحبان قدرت آن سازمان در انتخاب ساختاری است که میخواهند به مدد آن کنترل خود را حداکثر سازند.  
* دیدگاه قدرت- کنترل چنین مطرح می‌کند که نه تنها ممکن است تصمیمات ساختاری بر اساس اهدافی مختلف اتخاذ گردد، بلکه این امکان وجود دارد که بر خلاف دیدگاه گزینش استراتژیک، ائتلافی جدای از مدیران ارشد اجرائی تصمیمات ساختاری را اتخاذ نمایند.  
* دیدگاه قدرت - کنترل، تأثیر اندازه،فنآوری و دیگر عوامل اقتضایی بر ساختار سازمان را نادیده نمیگیرد.  
* طرفداران دیدگاه قدرت- کنترل بر این باورند که ساختار یک سازمان ماحصل تنازع قدرت فیمابین ائتلافهای درونی سازمان بوده که منافع ویژهای برای خود داشته و هر کدام از آنها ساختاری را طالبند که در هر زمان،منافع آنها را در عوض منافع کلی سازمان، بهتر محقق سازد.  
* طرفداران دیدگاه قدرت - کنترل استدلال می‌کنند که در هر زمان معین، ساختاری برای سازمان برگزیده خواهد شد که ائتلاف حاکم بتواند به مدد آن کنترل خود را بر سازمان حفظ کند.  
* مدافعین دیدگاه قدرت- کنترل مدعیاند که عدمتمرکز باید به ندرت در سازمان جای باز کند.  
115- گزینش استراتژیک: 
* بحث گزینش استراتژیک آقای چایلد این است که اگر چه مدیران در اتخاذ تصمیمات مدیریتی با محدودیتهایی مواجهاند، ولی باز هم مدیران در اتخاذ گزینشهای خود، از آزادی عمل قابل ملاحظهای برخوردارند. دقیقاً همانطوری که مدیران اهداف را تدوین می‌کنند،کارکنان فنون کنترل را انتخاب کرده و طرح ساختاری سازمان خود را نیز بر میگزینند.  
* مطابق مباحث جان چایلد، محیط و فنآوری بجای اینکه عواملی قلمداد شوند که بر مدیر تسلط دارند، فقط نوعی محدودیت برای مدیران محسوب میشوند.  
* دیدگاه گزینش استراتژیک چنین مطرح می‌کند که تصمیمگیرندگان سازمانی در گزینش استراتژیها و حوزههای فعالیتی خود با توجه به مصالحشان از آزادی عمل برخوردارند.  
* دیدگاه گزینش استراتژیک این فرضیه را که تصمیمگیرندگان، ساختاری را برای سازمان خود بر میگزینند که اثربخشی را حداکثر کند، مورد شک وتردید قرار داد.  
* دو واقعیت وجود دارد که قابلیت تعمیمپذیری بحث گزینش استراتژیک را محدود میسازد:  
)1( تعهدات سازمان اغلب باعث محدودیت آن در یک قلمرو خاص میگردد؛ 
)2( برای ورود به بسیاری از بازارها موانعی وجود دارد.  
هر دوی این محدودیتها آزادی عمل مدیران را در گزینشهای استراتژیک کاهش میدهد.  
116- دیدگاه اقتضایی: 
* دیدگاه اقتضایی مطرح می‌کند ساختار سازمان براساس تغییرات حاصله در استراتژی، اندازه و فنآوری و محیط تغییر خواهد کرد. 
31
* دیدگاه اقتضایی یک سلسه پیشفرضهای ضمنی درباره تصمیمگیری ارائه می‌کند.  
* دیدگاه اقتضایی اشاره دارد که تصمیمگیرندگان از فرآیند سنتی تصمیمگیری که در تئوری مدیریت پیشنهاد شده، تبعیت می‌کنند.  
* براساس همه تئوریهای مدیریت، دیدگاه اقتضایی در گرداب عقلائی بودن و خردگرایی گرفتار است.  
* یکی از صاحبنظران در خصوص دیدگاه اقتضایی میگوید: " تصمیمگیری عقلائی چنین فرض می‌کند که تفکر باید قبل از عمل صورت گرفته و آن عمل باید هدفی را محقق سازد؛ این هدف کلی باید در قالب مجموعهای سازگار از اهداف جزئی تعریف شود؛ و گزینش باید بر اساس یک تئوری درست و منطقی از رابطه اََعمال و نتایج، صورت گیرد. " 
* طرفداران نظریه اقتضایی، موضوع «بهترین راه برای سازماندهی وجود ندارد» را به عنوان معیار عملکرد مورد استفاده قرار میدهند.  
117- ائتلاف حاکم: 
* ائتلاف حاکم گروهی است درون سازمان که صاحب قدرت بوده و نتایج تصمیمات را تحت تأثیر قرار میدهند.  
* ائتلاف حاکم است که نوعاً منافع مختلف افراد را محقق میسازد.  
* منافع شخصی ائتلاف حاکم است که اولویتها را تعیین می‌کند نه منافع سازمان.  
* در دیدگاه اقتضایی، ائتلاف حاکم و مدیریت عالی یکی قلمداد شده و چنین فرض میشود که هردو یکی هستند.  
118- سازمان‌های بزرگ و کوچک میتوانند برای محدود کردن شدت و دامنه تهدیدات رقبا به روابط غیررسمی متوسل شوند. اقدامات دیگری که میتوانند در این زمینه انجام دهند شامل ادغام، سرمایهگذاری مشترک، ادغام عمودی یا حتی تأثیرگذاری بر قوانین و مقررات دولتی از طریق نفوذ در دستگاه حاکمه میباشد.  
119- برای ورود به بازار موانعی از قبیل صرفهجویی ناشی از مقیاس، مزیتهای مطلق هزینه، تنوع و تفکیک محصول وجود دارند. صرفهجویی ناشی از مقیاس از آن سازمان‌هایی است که مدتهای مدیدی در یک بازار مشغول به فعالیت بوده و سهم عمده آن را در دست دارند.  
111- مدافعان دیدگاه قدرت- کنترل نوعی فرآیند تصمیمگیری را پیشنهاد می‌کنند که با ویژگیهای زیر شناخته میشوند:  
)1( غیر عقلایی بودن 
* دو بحث میتواند بر علیه تصمیمگیری عقلایی در سازمان مطرح شود: 
- نخست آنکه تصمیمگیرندگان بطور فردی قادر نیستند که کاملاً عقلایی عمل کنند.  
- در ثانی حتی اگر افراد بتوانند بطور انفرادی عقلایی باشند، سازمان نمیتواند چنین باشد.  
)1( منافع ناهمسو 
)1( ائتلاف حاکم 
)1( قدرت 
* فلسفه وجودی منافع ناهمسو و ائتلافهای حاکم، طبیعتاً به بحث نقش قدرت در سازمان منتهی میگردد.  
* آنچه نتیجه نهایی فرآیند تصمیم را معین میسازد، قدرت ائتلافهای مختلف حاکم بر سازمان میباشد.  
111- اختیار  
* آنچه به عنوان ویژگی منحصر بفرد اختیار طرح میگردد، این است که حق صدور دستور یا مشروعیت دادن فرمان منُبَعِث از انواع مختلف پستهای سازمانی است.  
* اختیار بطور واقعی، خود جزئی از مفهوم وسیع قدرت محسوب میشود. یعنی توانائی نفوذ متکی بر پست قانونی فرد است که میتواند تصمیمات را متأثر سازد. اما چنین فردی برای تحت تأثیر قرار دادن تصمیمات لزومی ندارد که اختیار را بدست آورد.  
111- قدرت 
* موقعیکه اصطلاح قدرت را بکار میبریم، منظورمان توانمندی فردی، برای تحت تأثیر قرار دادن تصمیمات میباشد.  
* بهتر است که قدرت را به عنوان یک مخروط سه بعدی در نظر گرفت.  
* قدرت افراد، در یک سازمان متکی بر پست سازمانی درون مخروط بوده و همچنین بستگی به فاصله آن پست نسبت به مرکز مخروط دارد.  
* قیاس قدرت در قالب مخروط به ما اجازه میدهد که دو واقعیت زیر را مورد تأمل قرار دهیم:  
)1( هر چه فردی در سلسله مراتب سازمانی به طرف بالا طی طریق می‌کند )افزایش در اختیار( بطور خودکار به هسته قدرت نزدیکتر میشود.  
)2( از سوی دیگر برای بکارگیری قدرت، داشتن اختیار ضرورت ندارد. زیرا فرد میتواند بطور افقی از درون به طرف هسته قدرت پیش رود.  
* منشیهای مدیران عالی رتبه، نوعًاً دارا قدرت زیادی بوده ولی از اختیار کمی برخوردارند.  
* قدرت از طریق تقسیم کار و بخشبندی سازمان به وجود میآید.  
113- مدارک و شواهد، نشان میدهد که دستیابی به قدرت به سه طریق امکانپذیر است :  
)1( فرمانرانی سلسله مراتبی 
)1( کنترل منابع 
* اگر شما چیزی را دارا باشید که دیگر خواهان آنند، شما میتوانید بر آنها ااِعمالِعمال قدرت کنید.  
* صِرف کنترل یک نوع منبع، هیچ گونه تضمینی ندارد که قدرت شما را افزایش دهد. منبع باید هم کمیاب بوده و هم از اهمیت وافری برخوردار باشد.  
* قدرت اتحادیه کارگری نسبت به مدیریت، تا اندازهای تابعی است از توانایی اعضای آن در ایجاد محدودیت برای مدیریت.  
* موقعیکه شما منبعی در اختیار ندارید، هر چه را بگویند انجام میدهید. بر عکس موقعیکه دیگران، بخاطر آنچه را که شما دارا هستید در سختی و مضیقهاند، میتوانید برای چنین منعبی که در اختیار دارید، با توجه به قدرت خود، قیمت بالایی را مطالبه کنید.  
* دانش تخصصی یا در اختیار داشتن مهارتهای ویژه یک نوع منبع قدرتمندِ نفوذ است، به ویژه در جامعهای که بر محور فنآوری استوار است.  
* موضوع بکارگیری تخصص و اطلاعات به عنوان ابزار قدرت، اطلاعاتی راجع به برخی از رفتار کارکنان ارائه می‌کند که به نظر غیر عقلایی میباشند. رفتارهایی نظیر: از بین بردن راهنمای انجام وظیفه شغلی، امتناع افراد از آموزش دیگران نسبت به شغلشان، ایجاد زبان تخصصی و فنی مخصوص به شغل که برای دیگران نامفهوم است و وظایف کاری بسیار پیچیده.  
)1( در مرکز شبکه بودن  
* افراد یا گروهها با قرارداشتن در مرکز شبکه، قدرت را بدست میآورند زیرا پستی که متصدی آن هستند به آنها اجازه میدهد که وظایف و یا کارکردهای سازمانی را منسجم نموده و یا وابستگیهای سازمانی را کاهش دهند.  111- شگردهای سیاسی: 
* به تلاشهای اعضای سازمانی برای بسیج افراد در حمایت یا مخالفت با سیاستها، قوانین، اهداف و یا دیگر تصمیماتی که نتایج حاصله از آنها بر کار و فعالیت و همچنین عملکرد آنها مؤثر است، اشاره دارد.  
115- استراتژی، اندازه و محیط به عنوان محدودیتهای کلی مؤثر بر ساختار باعث شده که گزینههای انتخابی تصمیمگیری محدود شوند. آنها عوامل اقتضایی برای اثربخشی سازمانی ایجاد می‌کنند.  
116- کمیابی محیطی:  
* چه موقع محیط به عنوان محدودیتی قدرتمند در اتخاذ تصمیم راجع به نوع ساختار سازمان، نقش ایفا می‌کند؟ موقعیکه فرصتهای موجود در محیط کمیابند و محدود، و موقعیکه سازمان از حداقل فرجه برای اقدام برخوردار میباشد.  
* کمیابی محیطی شامل موقعیتهایی است که در آن رقابت بسیار شدید بوده و فرصت دستیابی به رشد محدود میباشد.  
117- فرجه سازمانی: 
* فرجه سازمانی به منابع بالقوه و واقعی که سازمان را برای انطباق خود با تغییر محیطی توانمند میسازد، اشاره دارد. 
این منابع هستند که بیش از آنچه سازمان برای تحقق حداقل اثربخشی به آنها نیاز داشته، سازمان آنها را داراست.  
118- صاحبان قدرت 
* در هر زمان این صاحبان قدرت هستند که برای حفظ و یا حداکثر کردن کنترل خود، ساختاری را بر میگزینند که این هدف را تحقق بخشد.  
* صاحبان قدرت ساختارهایی را بر میگزینند که کنترل آنها را حفظ، پیچیدگی را حداقل و تمرکز و رسمیت را حداکثر می‌کند. این موضع ضداقتضایی در جهت مقابله با این نظر است که «یک بهترین راه برای سازماندهی وجود ندارد».  
* صاحبان قدرت در وضعیت عدم تمرکز، از طریق تعیین و تعریف پارامترهای تصمیمات، کنترل خود را حفظ می‌کنند.  
* گاهی چنین مطرح میشود که تصمیم ساختاری، نتیجه تنازع قدرت بین گروهها یا ائتلافهای درون سازمان است که هر کدام به منظور تحقق بهتر نیازهای خود، شکل ساختاری مورد نظر خود را توجیه می‌کنند.

در فصول قبل پی بردیم که هیچکدام از متغیرهای اقتضایی چها رگانه بطور کامل تعیین کننده ساختار نیستند. در این‌ فصل بر اساس دیدگاه قدرت -کنترل مطرح می‌کنیم که ساختار یک سازمان تا حد زیادی نتیجه اقدامات صاحبان قدرت‌ آن سازمان می‌باشد. در ادامه به دیدگاهایی که موضوعشان بررسی این است که چه عواملی بر ساختار سازمان تأثیر‌ می‌پردازیم.
منطق گزینش استراتژیکت: این دیدگاه توسط جان چایلد ارایه شد. بر این اساس مدیران از آزادی عمل قابل
ملاحظه‌ای در اتخاذ گزینش‌های استراتژیکک برخوردارند» که بر خلاف تسلط دیگر عوامل اقتضائی بر ساختار سازمان
می‌باشد. از دیگر ویژگی‌های این دیدگاه این است که اثربخشی سازمانی باید به جای اینکه به عنوان یک نقطه مدنظر
قرار گیرد؛ به صورت یک دامنه ملحوظنظر واقع گردد تا مدیران ساختاری را بر نگزینند که فقط حداقل احتیاجات
اثربخشی را بر آورده سازد- سازمان‌ها گاهگاهی قدرت تغییر محیط را دارا بوده و می‌توانند محیط خود را کنترل کنند-
برداشتها و ارزیابی‌هایی که از حوادث محیطی صورت می‌گیرد؛ حلقه مهم ارتباطی بین محیط‌ها و اقدامات سازمان‌ها
می‌باشد. اما در نهایت:پاید گفت که تعهدات سازمان اغلب باعث محدودیت آن در یک قلمرو خاص می‌شود و همچنین
برای ورود به بسناری از بازارها موانعی از جمله صرفه‌جویی ناشی از مقیاس که از آن سازمان‌هایی که مدت‌های مدیدی
در تک بازار مشغول به فعالیت بوده و سهم عمده آن را در دست دارند می‌باشد. بنابر این مدیران از آزادی کامل در
گرینش استراتزٍیکک
slay sp‏
نیستند:
دید گاه اقتضائی: بر:اساس این دید گاه ساختار سازمان بر اساس تغییرات حاصله در استراتژی اندازه و فناوری و
محیط تغییر خواهد کرد: مد یران،از فرآیثل،سنتی تصمیم گیری تبعیت می‌کنند. یعنی تصمیم گیرنده» معیارهایی که بید بر
اساس آن‌ها اتخاذ تصمیم نمایده مشخص می‌سازد و در نهایت پس از فهرست‌بندی و ارزیابی بهترین را انتخاب م یکند.
دیدگاه اقتضایی در گرداب عقلائی بودن،و خردگرائی گرفتار است. ائتلاف حاکم و مدیریت عالی یکی قلمداد شده و
تصمیم گیرند گان در اتخاذ تصمیم هدفی مشتر ک داشته که منافع سازمان در اینجاه نسبت به منافع شخصی در اولویت
خواهند بود.
دید گاه قدرت -کنترل: این دیدگاه با ویژگی‌هایی از قببلغیرعقلائی بودن منافع ناهمسی اثتلاف حاکم و قدرت
شناخته می‌شود. بر خلاف دیدگاه اقتضائی در اینجا تصمیم گیری توسط مدیران غیرعقلائی گرفته می‌شود؛ و فرآیندی
جامع برای حصول به یک راهکار بهینه نیست و اولین راه‌کاری که بنظر مطلوب بیاید انتخاب می‌شود. حتی اگرچه
اعضای سازمان هم عقلائی باشند. تصمیم گیری سازمانی نمی‌تواند عقلائی باشدء زیرا روی مجموعه‌ای از اولویت‌های
هدف» توافقی وجود ندارد. همچنین بر خلاف فرآیند تصمیم گیری سنتی؛ منافع تصفیم گیرند گان و منافع سازمان به
ندرت می‌توانند یکی باشند. بنابراین بهترین حالت» بر حسب اثربخشی سازمانی» زمانی است کهاین:دو منافع یکی باشنده
در دیدگاه قدرت - کنترل هر ائتلافی که بتواند منافع حیاتی سازمان را کنترل کند.
pT‏
بر بنازمان،مین گردد و عمدت
در یک شرکت کوچک اتلاف قدرت و مالکان یکی می‌باشند. این دیدگاه بر خلاف دید گاهاستراتژیکک چنین مطرح
می‌کند که نه تنها ممکن است تصمیمات ساختاری بر اساس اهدافی مختلف اتخاذ گردد بلکه این امکان،ونجود دارد که
ائتلافی جدای از مدیران ارشد اجرایی تصمیمات ساختاری را اتخاذ نمایند.
رابطه قدرت و اختیار:
اختیار به طور واقعی» خود جزئی از مفهوم وسیع قدرت محسوب می‌شود. در قیاس قدرت در قالب مخروط دو وقعیت
را مورد تامل قرار می‌دهیم: ۱-هر چه فردی در سلسله مراتب سازمانی به طرف بالا طی طریق می‌کند (افزایش دراختیار)
بطور خود کار به هسته قدرت نزدیک می‌شود.۲-از سوی دیگر برای بکا رگیری قدرت. داشتن اختیار ضرورت ندارد
زیرا فرد می‌تواند به طور افقی از درون به طرف هسته قدرت پیش رود.
pmo‏
های دستیایی به قدرت:
۱اختیار رسمی (سلسله مراتبی) ۲-کنترل منابع (دارا بودن منابع کمیاب. افراد دارای مهارت‌های ویژه اطلاعات مهم و
۰ در مرکز شبکه بودن که به‌معنای واقع شدن در جای درست و مناسب درون سازمان می‌باشد» و کسانی که مزیت
در مرکز شبکه بودن را دارند به استراتژی سازمان و مسائلی که در هر لحظه سازمان با آن مواجه است به هم واستهاند ما
می‌توانیم بر اساس قدرت حاصل از در مرکز شبکه بودن حتی چنین پیش‌بینی کنیم که متصدیان قدرت گاهگاهی‌برای
اینکه نشان دهند کار و شغل آنها در موقعیت سازمانی عامل خیلی مهمی بوده متوسل به مسائل ساختگی شوند.
تر کیب دید گاه قدرت کنترل:
این دیدد.گاه تاثیرتعوامل اقتضائی را بر ساختار سازمان نادیده نمی‌گیرد. بلکه در فر آیند سیاسی سازمان به عنوان نوعی
محدودیت. همورد توجه فرار می‌دهد.
تصمیمات ساختاری به عنوان یکت فر آیند سیاسی:
شگردهای سیاسی به تلاش‌های اعْضای ساژمانی برای بسیج افراد در حمایت یا مخالفت با سیاست‌هاء قوانین؛ اهداف و با
دیگر تصمیماتی که نتایج.بخاصله از آنها:بر کار و فعالیت و همچنین عملکرد آن‌ها موثر بوده» اشاره دارد. بنابراین وقتی
که ساختار ما حصل یک فرآیند سیاسی در نظر گرفته شود به جای اینکه نتیجه یک تصمیم عقلائی قلمداد گردد
صاحبان قدرت در سازمان تصمیمابترا اتخاذ می‌کنند.
مدل قدرت - کنترل
معیارها و اولویت‌های تصمیم منافع تصمیم بوسیله |
aks‏
شخصی ائلا ف حاکم رامنعک
میت ۳ ام سکس حاکم اتخاذ خواهد شد
م‌ی کنند .
محدود بت‌ها
پیدایش ساختار راهکارهای سطح رضایتبخش استراتژی» اندازه»
۱‌ی اثر بخشی سازمان تکنولوژی» محیط
2D‏
Sho yl‏
نظربه قدرت - کنتر ل: در مقوله فناوری و محیط از ائتلاف حاکم انتظار می‌رود که،فناوری‌های
تکراری را برگزینند. همچنین تکراری بودن فناوری از طریق فرآیند تمرکز منافع مدیریت عالنْ را محقلق می‌سازد.
کمیابی محیطی شامل موقعیت‌هایی است که در آن رقابت بسیار شدید بوده و فرصت دستیابی به رشیا تحیو؟]ک» اما
فرجه سازمانی (که به منابع بالقوه و واقعی که سازمان را برای انطباق خود با تغییر محیطی توانمند می‌سازد اشاره،دارد؛
موجب تعدیل محدودیت‌ها می‌شود. چون طرفداران نظریه قدرت -کنترل در پی تکرار کردن فناوری و فعالیت‌های خود
بوده و خواستار عدم اطمینان محیطی هستند اظهار می‌دارند که بر این اساس تغییر در ساختار سازمان می‌بایست حداقل
باشد و تغییرات مهمی که در ساختار رخ می‌دهد در حقیقت نوعی شبه انقلاب است. صاحبان قدرت ساختارهایی را
می‌گزینند که کنترل آنها را حفظ پیچیدگی را حداقل و تمرکز و رسمیت را حداکثر می‌کند. پس ساختار ماشینی
بهترین راه برای سازماندهی است نه عملکرد. همچنین با وجود فناوری اطلاعات می‌توان استدلال کرد که صاحبان
قدرت در وضعیت عدم تمرکزء از طریق تعیین و تعریف پارامترهای تصمیمات. کنترل متمرکز خود را حفظ می‌کنند.

فصل 10: انواع ساختارهای سازمانی

- مینتزبرگ معتقد است که در هر سازمانی پنج بخش اصلی وجود دارد. این پنج بخش عبارتند از: 
1. بدنه اصلی عملیات: کارکنانی که در ارتباط با تولید محصولات و یا ارائۀ خدمات مؤسسه،کارهای اصلی انجام میدهند.  
1. بخش عالی سازمان: مدیران عالی سازمان، کسانی که مسئولیت کلی سازمان را به عهده دارند.  
1. بخش میانی: مدیرانی که هسته عملیاتی را به بخش عالی سازمان پیوند میدهند.  
4. متخصصین فنی )فن سالاران(: تحلیلگران، کسانی که مسئولیت اجرای شکلهای خاص استانداردسازی را در سازمان به عهده دارند.  
5. بخش ستاد پشتیبانی: افرادی که واحدهای ستادی را تصدی می‌کنند، کسانی که خدمات پشتیبانی غیرمستقیم به سازمان ارائه میدهند.  
111-  اگر. .............................................................  
چه ساختاری 
چه میشود 
چه کسی حاکم یا غالب شود 
این امر بوروکراسی حرفهای را به وجود میآورد 
تصمیمات به صورت عدمتمرکز اتخاذ میشود 
کنترل سازمان در دست هسته عملیاتی قرار گیرد 
ساختار ساده بوجود میآید 
کنترل متمرکز میشود 
مدیریت عالی حاکم بر سازمان شود 
ساختار شکل بخشی به خود میگیرد 
سازمان دارای تعداد زیادی بخشهای خودگردان میشود 
مدیران میانی کنترل را به دست گیرند 
ساختار حاصله بوروکراسی ماشینی خواهد بود 
کنترل از طریق استانداردسازی اعمال میشود 
تحلیلگران و متخصصین فنی غالب شوند 
ادهوکراسی )سازمان ویژه کار - موقت ( ظهور پیدا می‌کند.  
کنترل از طریق نوعی تبادل و توازن دو سویه اعمال میگردد 
نیروهای ستادی و پشتیبانی حاکم بر سازمان گردند 
 
111- ساختار ساده 
* یک خرده فروشی کوچک و یک شرکت الکترونیک که کارآفرینانی مبتکر داشته و یا یک شرکت هواپیمایی که درگیر اعتصاب خلبانان خود میباشد، چه وجه مشترکی دارند؟ احتمالاً همه آنها از ساختار ساده بهره میجویند.  
* ساختار ساده دقیق طراحی نشده است، از پیچیدگی کمی برخوردار بوده و رسمیت پایینی داراست.  
* ساختار ساده مناسب حال سازمان‌های تخت بوده، که یک هسته عملیاتی ارگانیک داشته و تقریبًاً همه افراد،گزارش کار خود را به یک مدیر عالی سازمان که قدرت تصمیمگیری در او متمرکز گردیده، ارائه میدهند.  
* ساختار ساده سریعاً شکل میگیرد و منعطف بوده و برای حفظ آن هزینهای لازم نیست. لایههای زائد در آن وجود ندارند. مسئولیتهای افراد مشخص است.  
* در ساختار ساده چون اعضای سازمان قادرند به راحتی از رسالت سازمان آگاهی حاصل کنند و همچنین میتوان به راحتی دید که چگونه فعالیت تکتک افراد در تحقق هدفهای سازمان نقش دارند، لذا میزان ابهام در هدف در چنین ساختاری حداقل است.  
* ضعف عمده ساختار ساده این است که قابلیت کاربردی محدودی دارد. وقتی که اندازه سازمان افزایش مییابد،عدم کفایت ساختار ساده ثابت میشود.  
 ساختار ساده به عنوان ساختاری که بیشترین ریسک دارا بوده و حول محور خواستهای یک فرد خاص دور میزند، توصیف و تشریح میشود.  
  چه موقع سازمان‌ها، ساختار ساده را بر میگزیند؟ اگر سازمان کوچک بوده و یا در مرحلۀ شکلگیری است و یا محیط ساده و پویا میباشد و یا سازمان مواجه با تهدیدات محیطی و یا نوعی بحران است و یا اینکه مدیر ارشد،مالکیت سازمان را به عهده دارد و یا مدیر ارشد اجرائی سازمان خواهان تمرکز قدرت در دست خود است و یا از قدرت ناشی از اعتماد زیردستان برخوردار است.  
* زمانی که اندازه سازمان کوچک است، معمولاً کارهای تکراری کمتر بوده و استانداردسازی امور از جذابیت کمی برخوردار است و ارتباطات غیر رسمی به سهولت انجام میگیرد.  
ز ساختار ساده، موقعی که سازمان‌ها درسالهای اولیه شکلگیریاند، نیازهای آنها را محقق میسازد.  
* سازمان تازه تأسیس شده، تمایل به بکارگیری ساختار ساده دارد.  
* برای سازمان‌های تازه تاسیس شده، مهم نیست که محیط و سیستمهای فنی که با آنها در تماس خواهند بود،چه وضعیتی دارند؟ زیرا در مراحل اولیه، سازمان دقت کافی در ایجاد ساختاری ماهرانه و دقیق ندارد.  
* بدون توجه به اندازه سازمان، موقعی که مدیران ارشد اجرایی، قدرت را متمرکز ساخته و عمداً از رسمیسازی زیاد اجتناب می‌کنند تا تأثیر صلاحدید خود را حداکثر سازند، عملاً آنها نوعی ساختار ساده برای سازمان خود طراحی می‌کنند.  
  نمونه کلاسیک ساختار ساده، موسسه یا سازمان کارآفرین است.  
111- بوروکراسی ماشینی 
* استانداردسازی؛ مفهومی کلیدی است که همه بوروکراسیهای ماشینی بر آن تأکید دارند.  
  در بوروکراسی ماشینی وظایف عملیاتی بسیار تکراری بوده،قوانین و مقررات بسیار رسمی است، وظایف سازمانی در بخشهای وظیفهای گروهبندی شدهاند، اختیار متمرکز میباشد. تصمیمگیری از سلسله مراتب تبعیت می‌کند و نوعی ساختار سازمانی دقیق همراه با تمایز بسیار واضح بین فعالیتهای صفی و ستادی حاکم است.  
* نخستین نقطه قوت بوروکراسی ماشینی در توانایی آن در انجام فعالیتهای استاندارد شده به روشی بسیار کارآمد نهفته است.  
* در کنار هم قراردادن متخصصان مشابه، موجب پدیدۀ صرفهجویی ناشی از مقیاس شده و دوبارهکاری پرسنل و تجهیزات را حداقل نموده و میزان رضامندی و آسودگی کارکنانی را که فرصت حضور در گروههای همزبان و هم حرفه خود را یافتهاند، بالا میبرد. علاوه بر این اگر مدیران میانی و ردههای پایین نیز از توانایی و فراست کمی هم برخوردار باشند، چنین ساختاری قابل اجرا است.  
* فراگیر بودن قوانین و مقررات جایگزین هرگونه آزادی عمل مدیران میشود. عملیات استاندارد بوده و از رسمیت بالایی برخوردارند که در نتیجه تصمیمگیری به صورت متمرکز را موجب میشوند. از اینرو، نیاز کمی به استفاده از تصمیمگیرندگان با تجربه و نوآور در ردههای پایینتر مدیران ارشد احساس میگردد.  
* یکی از نقاط عمده ضعف بوروکراسی ماشینی این است که چون در این نوع ساختار افراد زیادی باید در یک واحد و یا یک بخش با هم کار کنند، باید بیش از حد به قوانین توجه شود.  
* بوروکراسی ماشینی، فقط مادامی که کارکنان با مسائلی مواجهاند که قبلاً آنها را تجربه کردهاند و همچنین وقتی برای تصمیمات برنامهریزی شده، قوانینی از قبل مقرر شده است، کارآمد میباشد.  
 بوروکراسی ماشینی موقعی کارآمد است که اندازه سازمان بزرگ بوده، محیط ساده و با ثبات باشد، و فنآوری مورد استفاده، کارهایی تکراری را در بردارد که میتوانند استاندارد شوند.  
بوروکراسی ماشینی در چه سازمان‌هایی وجود دارند؟  
)1( در شرکتهای تولید انبوه نظیر: شرکتهایی که در صنایع اتومبیلسازی و فولاد مشغولند.  
)2( سازمان‌های خدماتی که فعالیتهای تکراری و ساده انجام میدهند از قبیل: زندانها، شرکتهای بیمه،شرکتهای تلفن.  
)3( موسسات دولتی که کارهای عادی انجام میدهند نظیر: اداره پست، اداره وصول مالیات.  
)4( سازمان‌هایی که نیازهای ایمنی خاصی را برآورده می‌کنند از قبیل: شرکتهای هواپیمایی و ادارات آتش نشانی.  
* یکی از مسائل عمده بوروکراسی ماشینی این است که هدفهای واحدهای وظیفهای گرایش به تحتالشعاع قراردادن اهداف کلی سازمان دارند.  
111- بوروکراسی حرفهای 
* طرح ساختاری بوروکراسی حرفهای ترکیبی از استانداردسازی با پدیدۀ عدمتمرکز است.  
بوروکراسی حرفهای در سازمان‌هایی از قبیل: بیمارستانها، آموزشگاههای علمی، دانشگاهها، موزهها، کتابخانهها،شرکتهای مهندسی طراحی، موسسات خدمات اجتماعی و شرکتهای حسابداری کاربرد بیشتری خواهد داشت.  
* تخصصگرایی بر مبنای مالکیت مهارتهای فردی است نه براساس تقسیم کار.  
* در بوروکراسی حرفهای، قدرت در هسته عملیاتی متمرکز است. زیرا مهارتهای مهم مورد نیاز سازمان در اختیار آنها بوده و همچنین در بکارگیری مهارتهای خود استقلال دارند.  
* نقطۀ قوت بوروکراسی حرفهای این است که میتواند وظایف تخصصی )وظایفی که نیاز به مهارتهای بالای متخصصین آزموده دارد( را با همان کارآیی نسبی، شبیه بوروکراسی ماشینی انجام دهد.  
* نقطه ضعف بوروکراسی حرفهای همان نقطه ضعفی است که بوروکراسی ماشینی داراست.  
)اول( اینکه در این ساختار گرایش به ایجاد تعارض بین واحدهای فرعی سازمان وجود دارد. هرکدام از بخشهای حرفهای هدفهای واحد خود را دنبال کرده و در اکثر اوقات هدفهای خود را از هدفهای بخشها، واحدها و سایر دوائر سازمان و حتی خود سازمان به عنوان یک کل، برتر میدانند.  
)دوم( اینکه در بوروکراسی حرفهای متخصصین همانند همکاران خود در بوروکراسی ماشینی در اتخاذ تصمیمات خود تابع قوانین هستند. تنها تفاوت این است که بوروکراسی حرفهای، این قوانین به وسیله خود متخصصین تدوین میشوند. در این نوع ساختار، کارکنان در دورههای آموزشی، استانداردهای حرفهای و اصول اخلاقی سازمان را میآموزند.  
  بوروکراسی حرفهای در مواردی که سازمان بزرگ بوده، محیط پیچیده و با ثبات است و نوعی فنآوری تکراری نهادی شده از طریق حرفهگرایی وجود دارد، بیشترین کارآیی را داراست.  
* بوروکراسی حرفهای وقتی با یک مشکل مواجه میشود، بلافاصله آنرا در قالب برخی برنامههای استاندارد شده در میآورد طوری که متخصصان میتوانند به یک شیوه یکنواخت با آن برخورد نموده و آنرا حل کنند.  
* از دیدگاه قدرت - کنترل، بوروکراسی حرفهای، نسبت به بوروکراسی ماشینی در رده پایینتری قرار دارد.  
111- ساختار بخشی 
* قدرت در ساختار بخشی در دست مدیریت میانی قرار دارد.  
  با نگاهی دقیق به ساختارهای بخشی، نوعاً این واقعیت آشکار میشود که بخشها خود را نوعی شرکت به حساب میآورند که بوروکراسی ماشینی بر آنها حاکم است. بخشها در گروههای وظیفهای با تقسیم کار در سطح بالا،رسمیت زیاد، اختیار متمرکز در دست مدیران، سازماندهی میشوند.  
* یکی از نقاط قوت ساختار بخشی این است که در این نوع ساختار، سازمان میکوشد تا از طریق واگذاری کامل اختیارات و مسئولیتهای تولید و فروش، یک کالا یا خدمات خاص به یک واحد، به این مسئله فیصله دهد. یکی از مزیتهای ساختار بخشی این است که مسئولیتپذیری بیشتر فراهم کرده و بر نتایج تأکید میورزد.  
* یکی دیگر از نقاط قوت ساختار بخشی این است که کارکنان ادارات مرکزی از درگیری با جزئیات عملیات روزانه آزاد شده و فرصت بیشتری برای توجه به اهداف و عملیات بلندمدت سازمان پیدا می‌کنند.  
* ساختار بخشی به مدیران دامنۀ وسیعی از تجربه با واحدهای مستقل اعطا می‌کند.  
* نقطه قوت دیگر ساختار بخشی این است که واحدهای مستقل میتوانند با حداقل تأثیر بر کل سازمان از مجموعه سازمان کنار گذاشته شوند.  
* ساختار بخشی میزان ریسکپذیری سازمان را تقلیل میدهد.  
* مدارک و شواهد نشان میدهد که یکی از امتیازات واقعی ساختار بخشی ایجاد واحدهای مستقل و خودگردان،درون یک سازمان بزرگتر است.  
* در ساختارهای بخشی، واحدها از مزایای صرفهجویی ناشی از مقیاس در برنامه ریزی، جذب سرمایه و توزیع ریسک بهره میجویند.  
* در ساختارهای بخشی، دوباره کاری در فعالیتها و مصرف منابع صورت میگیرد.  
* از معایب ساختار بخشی ایجاد تعارض بین واحدهاست. در این طرح ساختاری برای تشویق همکاری بین بخشها انگیزه کمی وجود دارد.  
* همچنین ساختار بخشی در خصوص هماهنگی مشکلاتی ایجاد می‌کند.  
  معیار اصلی تعیین کنندۀ بکارگیری ساختار بخشی تنوع در محصول یا بازار میباشد.  
* وقتی که سازمانی، استراتژی تنوع را بر میگزیند )یعنی تبدیل شدن به یک سازمان چند محصولی یا بازار چندگانه( ساختار بخشی نسبت به بوروکراسی ماشینی، برای آن در اولویت قرار میگیرد.  
* وقتی سازمانی به تنوع روی میآورد، تعارضات در ابعاد افقی سازمان بین واحدها به شدت افزایش یافته و تغییر در طرح ساختاری سازمان را ضروری میسازد.  
* دیگر عوامل اقتضایی )در بکارگیری ساختار بخشی( شامل اندازه سازمان،فنآوری و محیط است.  
* ساختار بخشی وقتی از بهترین کارآیی برخوردار است که محیط نه زیاد پیچیده باشد و نه پویا. چون محیطهای بسیار پیچیده و پویا با مسأله عدم استاندارد کردن محصولات و فرایندها مرتبط هستند.  
  ساختار بخشی به محیطی که بسیار سادهتر از محیط پیچیده بوده و با ثباتتر از محیط پویا است، تمایل و سازگاری دارد.  
115- ادهوکراسی 
ا ساختار ادهوکراسی دارای ویژگیهایی از قبیل: تفکیک افقی زیاد، تفکیک عمودی کم، رسمیت کم، عدم تمرکز،حساسیت و انعطافپذیری میباشد.  
و تفکیک افقی به این علت در ساختار ادهوکراسی زیاد است که سازمان‌های دارای این ساختار از کارکنانی بهره میگیرند که از تخصص و تجربه بسیار بالایی برخوردارند.  
  چون تفکیک عمودی با ایجاد سطوح متعدد مدیریتی مانع از انطباقپذیری سازمان با محیط میشود، لذا در ساختار ادهوکراتیک، تفکیک عمودی کم است.  
* در ساختار ادهوکراسی نیاز چندانی به سرپرستی وجود ندارد زیرا رفتار مورد انتظار مدیر از کارکنانش در وجود آنها نهادی شده است.  
 انعطافپذیری مستلزم این است که رسمیسازی صورت نگیرد.  
 در ساختار ادهوکراسی )ساخت ویژه کار موقت( برای مسأله باید راهحلی ابتکاری ارائه شود. در نتیجه استانداردسازی و رسمیت نامناسب است.  
* تصمیمگیری در ساختار ادهوکراسی به صورت عدمتمرکز اتخاذ میشود. ادهوکراسی برای تصمیمگیری بر گروههای غیرمتمرکز حرفهای اتکاء دارد.  
* چون در ساختار ادهوکراسی استانداردسازی و رسمیت کمی وجود دارد، لذا ساختار فنی در آن مورد تأکید نیست.  
* چون در ساختار ادهوکراسی مدیران میانی، کارکنان ستاد پشتیبانی و کارکنان عملیاتی همه نوعاً افراد حرفهای بوده، تمایزات سنتی بین سرپرست و کارکنان و صف و ستاد به خوبی مشخص نیست.  
* ادهوکراسی، قدرت بدون توجه به پست فرد در دست افراد زبده و خبره است.  
* استفاده از ادهوکراسی در شرایط ذیل ضرورت مییابد: 
)1(زمانی که مهم است سازمان انطباقپذیر و خلاق باشد؛ 
)2(موقعی که متخصصان از رشتههای مختلف برای تشریک مساعی برای تحقق هدفی مشترک و کلی لازم میباشند؛ 
)3(زمانی که وظایف آنقدر پیچیده است که از عهده یک شخص برنمیآید.  
* یکی از جنبههای منفی لاینفک ادهوکراسی تعارض میباشد که به طور طبیعی در آن وجود دارد.  
* در ادهوکراسی، روابطی مشخص و معین بین رئیس و مرئوس وجود ندارد.  
* در ادهوکراسیها در خصوص مسئولیتها و اختیارات ابهامات زیادی وجود دارد.  
* ادهوکراسی فاقد مزیتهای کار استاندارد شده است.  
* ادهوکراسی، تنش اجتماعی و روانی برای اعضاء ایجاد می‌کند.  
* برعکس بوروکراسی، ادهوکراسی یکترکیب ساختاری یا پیکربندی ناکارا است.  
* هر سازمانی نمیتواند از ادهوکراسی استفاده کند.  
* عوامل تعیین کننده مبنی بر اینکه چه موقع ادهوکراسی اثربخش خواهد بود عبارتند از: استراتژی سازمان،فنآوری، محیط و مراحل حیات سازمان.  
* ادهوکراسی، با استراتژی تنوع در محصولات و خدمات، تغییر و تحول و همچنین ریسکپذیری بالا، سازگار و متناسب است. چنین استراتژیهایی انعطافپذیری ذاتی را در ادهوکراسی ضروری میسازند.  
* فنآوری مورد استفاده در ادهوکراسی غیرتکراری خواهد بود.  
* در ساختارهای ادهوکراتیک،فنآوری از میزان رسمیت کمی برخوردار خواهد بود  
* محیط سازگار و مناسب ادهوکراسی محیط پویا و پیچیده خواهد بود.  
* ساختار ادهوکراسی در سالهای اولیه چرخه حیات سازمان، مناسب است. زیرا سازمان در سالهای اولیه تأسیس به انعطافپذیری بیشتری نیاز دارد.  
* در سالهای اولیه شکلگیری سازمان میزان نیاز به ابداع و نوآوری برای بقاء، بسیار بالاست. همچنین ادهوکراسی بیشتر در صنایعی کاربرد دارد که جوان هستند. 

عناصر مشتر کت در سازمان‌ها: مینتزب رگ معتقد است که هر سازمانی دارای پنج بخش اصلی بدنه اصلی عملیات (شامل
کا رکنانی که در ارتباط با تولید محصصولات و یا ارائه خدمات موسسه» کارهای اصلی را انجام می‌دهند) بخش عالی
سازمان (در بر گیرنده مدیران عالی سازمان که مسئولیت کلی سازمان را بر عهده دارند» بخش میانی (مدیرانی که هسته
عملیاتی را به بخش عالی سازمان پیوند می‌دهند)؛ متخصصین فنی (شامل تحلیلگران که مسئولیت اجرای شکل‌های
خاص استانداردسازی را در سازمان به عهده دارند). و در نهایت بخش ستاد پشتیبانی (در بر گیرنده افرادی که واحدهای
ستادی[را تصدی می‌کنند و خدمات پشتیبانی غیرمستقیم به سازمان ارائه می‌دهند) می‌باشد.
اگر کنترل سازمان در دس هسته عملیاتی قرارگیرد» تصمیمات به صورت عدم تم رکز اتخاذ می‌شود. این امر
بور و کراسی نرفه‌ای را به ونجود می‌آوزد. اگر مدیریت عالی حاکم بر سازمان شود کنترل متمرکز بوده و ساختار ساده
بوجود می‌آید. اگر مذایران میاتی کنترل را به دست گیرند» سازمان دارای تعداد زیادی بخش‌های خوددگردان می‌شودو
ساختار شکلی به خود می‌گیرد..اگر تحلیل گران و متخصصین فنی غالب شوند. کنترل از طریق استانداردسازی اعمال
می‌شود و ساختار حاصله بوزرو کراسی ماشینی خواهد بود. نهایتاً در مواردی که نیروهای ستادی و پشتیبانی حاکم بر
سازمان گردند» کنترل از طریق نوعی تبادل و توازن دوسویه اعمال می‌گردد و در نتیجه ادهو کراسی ظهور پیدا می‌کند.
نام ساختار
سازمانیی
ساد ه
بور و کراسی
ماشینیی
بور و کراسی
حرفه‌ای
اهو کراسی
(ساخت ویژه
کار -موقت)
وی ژگی‌ها
ساختار دقیق طراحی نشده با
پیچید گی و رسمیت کم و اختیارات
متمر کز در یک شخص خاص
مناسب سازمان‌های تخت بوده که
یک هسته عملیاتی ار گانیک داشته
و تقریا همه افراذ گزارش خود را
به مدیزعالی که قدرت ته -
گیری در او متمر کز شده می‌د هند.
وظایف عملیا تی بسیار تکز‌ای بوده:
قوانین و مقررات پشیار رسمی ات
وظایف سازمانی در پخش‌های
وظیفه‌ای گروه‌ندی شده‌اند» .اشتبار
متمر کز می‌باشد» تصمیم گیری از
سلسله مراتب تبعیت می
PPPS‏
ساختار سازمانی دقیق همراه با تمایز
بسیار واضح بین فعالیت‌های صفی و
ستادی حاکم است.
متخصصین را برای انجام فعا لیت‌ها
در هسته عملیاتی به کار می‌گیرد و
همزمان به کارایی‌های لازم ناشی از
استاندارد کردن فعالیت‌ها نیز نائل
می‌شود تر کیبی از استانداردسازی
با پدیده عدم تمرکزاست -قدرت
در هسته عملیاتی متمر کز است.
قدرت در دست مدیریت میانی قرار
دارد یک مجموعه از ولحدهای
مستقل که دارای ساختار
پورو کراسی ماشینی هستند.
تفکیک افقی زیاد. تفکیک عمودی
کم رسمیت کم عدم تم رکزه
حساسیت و انعطاف پذیری -ساختار
فنی در آن مورد تا کید نیس -
قدرت بدون توجه به پست فرد در
دست افراد زیده و خبره است
جدول انواع ساختارهای سازهانی
نقاط قوت
ساختار ساده سریعا شکل
می‌گیرد و منعطف بوده و برای
حفظ آن هزینه‌ای لازم نیست -
لایه‌های زائد در آن وجود
ندارند. میزان ابهام در چنین
ساختاری حداقل است.
توانایی آن در انجام فعالیت‌های
استاندارد شده به روشی بسیار
کارآمد -در کنار هم قراردادن
تتیخصصان مشابه موجب پدیده
صرفه‌جویی ناشی از مقیاس
شله:: یزان رضایتمندی و
آسودگی کار کنانی را که
فرصت حضوز در گروه‌های هم
حرفه خود |
Wh. leah،‏
it
وظایف تخصصی رابا همان
کارایی نسبی» شبیه بورو کراسی
ماشینی انجام می‌دهد.
واحدهای مستقل می‌توانند با
حداقل تاثیر بر کل سازمان از
مجموعه سازمان کنار گذاشته
شوند. عملکرد غیراثربخش یک
واحد تاثیر‌اند کی بر دیگر
4 بخشها می‌گذارد.
وجود سازمان انطباق‌پذیر و
خلاق. متخصصان از رشته‌های
مختلف برای تشریک مساعی به
منظور تحقق یک هدف
ES is
wane
نقاط‌
قابلیت کاربردی محدودی دارد.
وقتی که اندازه سازمان افزایش
می‌یابد عدم کفایت این ساختار
ct‏
می‌ شود این ساختار زمینه
سوءاستفاده از قدرت را بو سیله
شخصی که قدرت در او متمر کز
است فراهم می‌کند. این ساختار
پیشترین ریسکک را داراست.
تخصص گرایی: تعارض بین
واحدهای فرعی سازمان را ایجاد
می کند. اهد اف واحد وظیفه‌ای»
اهداف کلی سازمان را تحت
الشعاع قرار می‌دهند -چون افراد
زیادی باید در یک واحد و یا
یک بخش با هم کار کنند
بایستی بیش از حد به قوائین
توجه شود.
ایجاد تعازض بین واحدهای
فرعی.سازمان
دوباره کاری در فعالیت‌ها و
مصرف منابع که سبب می‌شود
هزینه‌های سازمان بالا رفته و
کارآیی کاهش یابد جرای
تشویق همکاری بین بخشها
انگیزه کمی وجود دارد
عدم وجود روابط مشخص
oF‏
رییس و مرئوس -ابهام در
خصوص مسئولیت‌ها و اختیارات
-ایجاد تتش اجتماعی و روانی
برای اعضا -عدم امکان برقراری
سریع روابط کاری.
موارد استفاد ه
اگر سازمان کوچک بوده و یا در مرحله
شکل گیری است و با محبط ساده وپویا
می‌باشد -وقتی سازمان به طور نا گهانی با
نوعی تهدید محیطی مواجه شود. چون
در این صورت مدیریت
Sle‏
خواهان
تمرکز قدرت در دستان خود است این
ساختار در موسسه یا سازمان‌های
کارآفرین نیز کاربردی می‌باشد.
اندازه سازمان بز رک بوده؛ محیط ساده و
با بات باشد و فناوری مورد استفاده»
کارهایی تکراری را در بردارد که
می‌توانند استاندارد شوند در شر کتهای
دارای تولید انبوه سازمان‌های خدماتی
که فعالیت‌های تکراری و ساده انجام
می‌دهند و سازمان‌هایی که نیازهای ایمنی
خاص رابرآورده می‌کنند. اگر مدیران
میانی و رده‌های پایین از توانایی‌های
کمی برخوردار باشند.
سازمان بز رگ بوده» محیط یچیده و با
ثبات است و نوعی فناوری تکراری
نهادی شده از طریق حرفه گرایی وجود
دارد
وقتی که سازمانی، استراتژی تنوع را بر
می گزیند -هنگامافژایش در اندازه
مان
در زمانی که فناوری مورد استفاده
غیرتکراری می‌باشد -وجود تنوع در
محصولات و خدمات» تغیبر و تحول و
همچنین ریسک‌پذیری بالا

فصل 12: دیوان‌سالاری (نگاهی دقیق)

126- نظریه کلاسیک در مورد بوروکراسی، به وسیله جامعه شناسی آلمانی یعنی ماکس وبر مطرح گردید. وی درصدد توصیف یک سازمان آرمانی برآمد. سازمانی که کاملاً عقلایی بوده و بتواند حداکثر کارآیی را از عملیاتش حاصل نماید. توصیف ما از بوروکراسی ماشینی در فصل پیش، با آنچه که وبر در هنگام بکارگیری واژه بوروکراسی معنا کرد،تطابق زیادی دارد.  
127- ویژگیهای ذیل، فلسفه بوروکراسی یا سازمان آرمانی )ایده آل( وبر را شکل میدهند. [به خاطر داشته باشید که مدل بوروکراسی وبر، بجای اینکه شرحی واقعی از اینکه سازمان‌ها چگونه ساختاربندی میشوند باشد، یک فرضیه بود. ] 
* تقسیم کار: شغل هر شخص باید به وظایف ساده، تکراری و مشخص، تقسیم یا بهعبارتی تجزیه شود.  
* سلسله مراتب اختیار مشخص: یک ساختار رسمی چند سطحی همراه با سلسله مراتبی از پستها و ادارات اطمینان میدهد که هر پست یا ادارهای در رده پایین، تحت سرپرستی یا کنترل مافوق قرار میگیرد.  
* رسمیت زیاد: تکیه بر قوانین و رویههای رسمی به منظور حصول اطمینان از یکنواختی و همشکلی در سازمان و همچنین تنظیم رفتار متصدیان مشاغل.  
* ماهیت غیرشخصی: به منظور اجتناب از درگیری با شخصیت افراد، منافع و علائق اعضای سازمان، ضوابط به صورت یکسان و همشکل و بصورت غیرشخصی اعمال میشوند.  
* تصمیمات استخدامی براساس شایستگی: تصمیمات راجع به گزینش و ارتقاء براساس شایستگیهای فنی،صلاحیت و عملکرد افراد اتخاذ میگردد.  
* مسیرهای شغلی برای کارکنان: از کارکنان انتظار میرود، درون سازمان خود، مسیر شغلی خاصی را دنبال کنند. به ازای این تعهد نسبت به مسیر شغلی، کارکنان از مزایای اشتغال دائم بهرهمند میشوند؛ یعنی حتی اگر آنها از لحاظ جسمی و روحی تحلیل روند و مهارتهای آنها کاربرد خود را از دست دهد، باز هم در سازمان باقی خواهند ماند.  
* تمایز بارز بین زندگی شخصی و سازمانی اعضاء: برای جلوگیری از تداخل امور غیرشخصی و عقلایی سازمان که فعالیتهای سازمان را هدایت می‌کند، با امور شخصی اعضاء تدابیری اندیشیده شده که این دو کاملاً از هم جدا باشند.  
118- بوروکراسی وبر: 
* موضوع اصلی مدل بوروکراسی وبر استانداردسازی است.  
* الگوی بوروکراسی وبر، درصدد زدودن پارتی بازی از سازمان بود.  
* الگوی بوروکراسی وبر درصدد این بود که فرآیند گزینش افراد را از حالت ذهنی خارج نموده و به آن جنبه عینی ببخشد.  
* مدل بوروکراسی وبر میتواند در قالب سه گروه از ویژگیها تشریح شود: 
)1( دستهای از ویژگیها به ساختار و کارکرد سازمان 
)2( دستهای دیگر به روشها و شیوههای پرداخت به ازای تلاش افراد  
)3( بخشی دیگر از ویژگیها به حمایتهایی که از اعضاء سازمان صورت میگیرد.  
129- ویژگیهای مثبت بوروکراسی وبر: 
 میتوان به منظور حذف معیارهای نامناسب در انتخاب کارکنان از برخی جنبههای بوروکراسی وبر بهره جست.  
* برای حفاظت و حمایت کارکنان در برابر اختیار مطلق مدیران و تغییرات در مهارتها و تواناییها از جنبه کاربردی آنها، میتوان از دوره تصدی دائمی برای کارکنان استفاده نمود.  
* برای افزایش رفتار منصفانه و یکسان با کارکنان و ایجاد ثبات در طی زمان به تدوین قوانین و مقررات پرداخت.  
* برای حصول اطمینان از اینکه خطوط اختیار روشن و واضح وجود دارند، از سلسله مراتب عمودی بهره گرفت تا بر این اساس تصمیمات اتخاذ گردد و مسئولیتپذیری در قبال تصمیمات ابقاء گردد.  
131- منافع دوره تصدی دائمی از دیدگاه بوروکراسی عبارتند از:  
)1( ایجاد تعهد نسبت به سازمان 
)2( حمایت کارکنان در برابر داوریهای مدیریت ارشد 
)3( ایجاد انگیزه برای پرورش و بهبود مهارتهایی که دیگر کاربردی ندارند.  
131- شرکتهای ژاپنی به علت مادامالعمر بودن استخدام کارکنان، بیشترین کارکنان وفادار و مولد را دارا میباشند.  
132- رسمی بودن بالای بوروکراسی، مکانیزمهایی را ایجاد می‌کند که استاندارد شدن اعمال و کارها را ساده میسازد.  
133- در بوروکراسیها رفتار افراد به وسیلۀ ساختار و فرآیندهای استاندارد شده، از قبل تعیین میشود.  
111- انتقادات وارده به بوروکراسی:  
)1( جابجایی هدف:  
* بوروکراسی، بیشتر به علت اینکه جابجایی هدف را موجب میشود، مورد انتقاد شدید واقع شده است )جابجایی اهداف سازمانی با اهداف شخصی یا اهداف واحدهای فرعی( 
* مهمترین بحث پیرامون جابجایی هدف به وسیله رابرت مرتون ارائه شده است. وی بعد از اینکه تصدیق می‌کند که قوانین بوروکراتیک و جنبۀ غیرشخصی بودن موجود در بوروکراسیها، موجب میزان بالایی از اعتماد کاری میگردد و باعث تسهیل پیشبینی امور میشود، خاطر نشان می‌کند که همانندی یا بهعبارتی همشکلی در امور،زیانآور است. چون انعطافپذیری را کاهش میدهد. قوانین و مقررات چنان مورد تأکید واقع میشوند که معنایی نمادین یا سمبولیک به خود میگیرند. قوانینی که برای تسهیل در تحقق هدف وضع میشوند، بیش از خود هدف مورد تأکید و توجه قرار میگیرند.  
* فیلیپ سلزنیک بر این باور بود که وسایل میتواند از طریق جابجایی اهداف جایگزین نتایج یا اهداف نهایی شوند. وی مطرح کرد که تخصصگرایی، واحدهای فرعی با اهدافی متفاوت ایجاد می‌کند. اهداف هر واحد فرعی نسبت به اهداف واحدهای دیگر در اولویت قرار میگیرند. ماحصل تعارض اهداف بین واحدهای سازمانی، تقدم پیدا کردن اهداف واحدهای فرعی بر اهداف سازمانی است.  
* سومین دیدگاه در مورد جابجایی هدف به وسیله آلوین گولدنر مطرح گردید. وی بیان داشت که قوانین و مقررات نه تنها رفتارهای غیرقابل را، بلکه سطوح حداقل رفتارهای قابل قبول را نیز تعیین و تعریف می‌کنند. اگر اهداف سازمان نهادی نشده باشند و به صورت جزئی از عملکرد رفتاری کارکنان درنیامده باشند، تحمیل قوانین و مقررات برای تحقق آنها، بیعلاقگی را در کارکنان به وجود میآورد.  
* بحث نهایی پیرامون جابجایی هدف به وسیله ویکتور تامسون مطرح گردیده است. وی ملاحظه کرد که بورورکراسی رسمیت خیلی زیاد را به وجود میآورد و این امر تزلزل در اختیار تصمیمگیرندگان را به همراه خواهد داشت. تامسون چنین پدیدهای را نوعی رفتار بیمارگونۀ ناشی از بوروکراسی نامید.  
* اگر چه رسمیت زیاد، تصمیمگیری را تسهیل می‌کند ولی خود وسیلهای میشود برای سرپوش نهادن بر خطاها. 
41
)1(کاربرد نامناسب قوانین و مقررات 
* موضوع دیگری که به طور تنگاتنگی با مسئله جابجایی هدف مرتبط میشود، اثر نامطلوب بکارگیری قوانین و مقررات رسمی به وسیله اعضاء در موقعیتهای نامناسب است؛ یعنی واکنش در برابر یک وضعیت غیرعادی،به شیوهای که با یک وضعیت عادی برخورد میشود که این امر منتج به نتایج غیر کارکردی و مُخِل میشود.  
* بوروکراسی در طی زمان، وابستگی شدیدی بین اعضا سازمان و قوانین ایجاد می‌کند که تبع آن، اعضاء کورکورانه تصمیمات و اقدامات تکراری را که قبلاً اتخاذ کردهاند، بدون توجه به اینکه شرایط تغییر کرده، مکرراً بکار میبرند.  
* رسمیت بیش از حد بوروکراسیها در خصوص واکنش نسبت به تغییر شرایط، مشکلاتی را موجب خواهد شد.  
)1(از خود بیگانگی کارکنان 
* هزینۀ عمدهای که بوروکراسی برای سازمان بههمراه دارد، از خود بیگانگی کارکنان است. اعضاء سازمان،غیرشخصی بودن سازمان را به عنوان پدیدهای درک می‌کنند که بین آنان و کارشان فاصله میاندازد.  
* تخصصی شدن خیلی زیاد فعالیتها در سازمان، احساس بیهویتی را در فرد ایجاد می‌کند.  
* افراد در بوروکراسیها خود را به مثابه دندانههای یک چرخ بزرگ مییابند و در نتیجه تبلور احساس تعهد سازمان با مشکل مواجه میگردد.  
* در بوروکراسیهای حرفهای، رسمیت باید تقلیل داده شود. در غیر اینصورت خطر از خود بیگانگی کارکنان در حد بالایی سازمان را تهدید می‌کند.  
)1(تمرکز قدرت 
)5(سرخوردگی ارباب رجوع بورورکراسی 
135- یکی از مشهورترین مباحث ارائه شده برعلیه بوروکراسی ماشینی، به وسیله روانشناس اجتماعی، وارن بنیس مطرح شده است. از نظر وارن بنیس عوامل چهارگانه ذیل تهدیداتی مستقیم علیه بوروکراسی محسوب میشوند: 
 1. تغییر سریع و غیر منتظره: نقطه قوت بوروکراسی عبارتست از توانایی ادارۀ کارآمد فعالیتهای روزمره و تکراری و قابل پیشبینی که در محیطی ثابت و قابل پیشبینی انجام میگیرد. بوروکراسی، با توجه به سلسله مراتب فرماندهی دقیق و مشخص، قوانین و سختگیریهای که اعمال می‌کند، بهندرت میتواند خود را با تغییرات سریع و همچنین خواستههای فعلی محیطی انطباق دهد.  
 2. رشد در اندازه:. ................................................................. . افزایش امور زائد اداری، کنترلهای شدید و سخت، غیر شخصی شدن بیش از حد روابط و امور اجرایی، وجود قوانین قدیمی و منسوخ شده)پیامدهای ناشی از افزایش اندازه بوروکراسی( عواملی هستند که موجب کندی رشد سازمانی میگردند.  
 1. افزایش تنوع: رشد شتابان، تغییرات سریع و تخصصگرایی زیاد با سلسله مراتب فرماندهی مشخص، قوانین و رویههای سخت و غیر شخصی بودن روابط بوروکراسی، سر ناسازگاری دارد.  
 4. تغییر در رفتار مدیریتی: فلسفه وجودی مدیران تغییراتی دقیق و ظریف اما محسوس و درک کردنی به خود دیده است. مدیران در دنیای امروزی:  
)اولاً( مفهومی نو از موجودات بشری، بر اساس افزایش دانش آنها نسبت به پیچیدگی و متغیر بودن نیازهای انسانها، در ذهن دارند.  
)ثانیاً( مفهومی جدید از قدرت بر اساس تشریک مساعی و عقل و خرد که جایگزین مدل قدرت مبتنی بر زور و تهدید میگردد، یافتهاند.  
)ثالثاً( مفهومی از ارزشهای انسانی، بر اساس آر»انهای انسانی آزادمنشانه دارند که جایگزین سیستم ارزشی ماشینی غیر شخصی بوروکراسی میگردد.  
136- میوالد بیان میدارد که بنیس با توصیف شرایطی که بوروکراسی را از بین میبرد بصورت تخیلی عمل کرده است. 
یقیناً سازمان‌ها در حال تغییرند ولی چنین تغییراتی بوروکراسی را منسوخ نمی‌کند. بیانات بنیس دلالت بر این دارد که نیروهای ایجاد کننده بوروکراسی هیچ وقت قوی نبودهاند، در صورتیکه چنین نیست. از دیدگاه میوالد، وبر هرگز مدعی نبوده که بوروکراسی نوع آرمانی وی یک نوع شکل ساختاری جهانشمول و ابدی است. بلکه قصد و نیت وی این بوده که امور افراد را بیشتر تابع محاسبات عقلایی گرداند.  
137- برخی از دلایلی که میتوان برای اثبات ادعای «رشد شکلهای ساختاری بوروکراتیک» بیان کرد، عبارتند از: 
)1(کارآمدی بوروکراسی؛  
)2(اندازه بزرگ سازمان‌ها؛  
)3( انتخاب طبیعی بوروکراسی را مرجح میسازد؛  
)4( ارزشهای اجتماعی تغییر نمی‌کنند؛  
)5( در تغییر و تحولات محیطی اغراق شده است؛  
)6( بوروکراسی حرفهای ظهور پیدا کرده است؛  
)7( بوروکراسی کنترل را حفظ می‌کند.  
138- بورورکراسی حرفهای همان میزان از استانداردسازی و کنترل که مدل بورورکراسی ماشینی وبر در برداشت، ارائه می‌کند.  
111- بوروکراسی و قدرت- کنترل 
* استانداردسازی زیاد،ترجیجاً با تمرکز قدرت در دستان مدیران عالی، کنترل را تسهیل می‌کند.  
* میتوانیم از دیدگاه قدرت - کنترل بوروکراسی را نسبت به سایر اشکال ساختاری ترجیح دهیم. زیرا بوروکراسی برای حفظ کنترل در سازمان‌های بزرگ ازساز و کارهای اثربخشتری برخوردار میباشد.

تعریف اولیه از بورو کراسی:
رود مسیر شغلی خاصی را دنبال کنند و حتی اگر از لحاظ جسمی و روحی تحلیل روند و مهارت‌های آنها کاربرد خود
را از دست، دهد باز هم در سازمان باقی بمانند) ۷-تمایز بارز بین زندگی شخصی و سازمانی اعضا
در واقع در‌ای نوع:ایه آل سازمان عقلائی و کار آمد از دیدگاه وب اختیار به جای اینکه در متصدیان پست متمرکز
باشد.،درون خواد پست سازمانی نهفته است. تعهد نسبت به سازمان بالا بوده» مسائل سیاسی در کار نیست. د رگیری‌هلی
احساساتی: با شخصیت افراد صورت نمی‌گیرد و تصمیمات فقط بر اساس معیارهای عینی اتخاذ می‌گردند. ویژگی‌های
مثبت بورو کزاشی وبر در این است که برای حفاظت و حمایت کارکنان در برابر اختیار مطلق مدیران و تغییرات در
مهارت‌ها و توانایی‌ها،از جنب،کاربردی
MT‏
می‌توانیم از دوره تصدی دائمی برای کار کنان استفاده نماییم» برای افزایش
رفتار منصفانه و یکسان پا کا رکنان و ایجاد ثبات در طی زمان، به تدوین قوانین و مقررات بپردازیم» برای حصول اطمینان
از اینکه خطوط اختیار روشن و واضح،وجود دارنده از سلسله مراتب عمودی بهره بگیریم.
نقش وبر در بور و کراسی:
موضوع اصلی مدل بور و کراسی وبر استانداردسازی است،.این مدل می‌تواند در قالب سه گروه از ویژگی‌ها تشریح شود
دسته‌ای از ویژگی‌ها به ساختار و کار کرد سازمان و.ذسته‌این دیگر به روش‌ها و شیوه‌های پرداخت به ازای تلاش افرادو
بخشی دیگر از ویژگی‌ها به حمایت‌هایی که از اعضای سازمانآصورتٌ می‌گیرد ارتباط پیدا می‌کند. چون اعضای
سازمان؛ مالکین محسوب نمی‌شوند لذا مهم است که بین امور و[دارایی‌های شخصی افراد و سازمان تمایزی کاملاواضح
و روشن وجود داشته باشد. مضافاً این انتظار وجود دارد که تعهد نسبت به سنآژمان دائمی بوده و دارا بودن شغل در
سازمان اصلی‌ترین اشتغال فرد باشد.
تبعات غیر کار کردی (مخل) بورو کراسی:
بورو کراسی بیشتر به علت اینکه موجب جابجایی هدف می‌شود مورد انتقاد واقع شده است. پنابژنظر رابرت مرتون؛
قوانینی که برای تسهیل در تحقق هدف وضع می‌شوند. خود بیش از هدف مورد تاکید قرار می‌گیرد. ههچنین فیلیپ
سلزینک مطرح کرد که تخص صگرایی؛ واحدهای فرعی با اهدافی متفاوت ایجاد می‌کند. اهداگ هر واجد فرعی نبت
به اهداف واحدهای دیگر در اولویت قرار می‌گیرند. سومین دیدگاه در مورد جابجایی هدف بوسیله آلبوین گولدنر
مطرح گردید. وی بیان داشت که قوانین و مقررات نه تنها رفتارهای غیرقابل قبول را بلکه سطح حداقل رفتارهای
BB‏
قبول را نیز نعیین و تعریف می‌کنند. بحث نهایی پیرامون جابجایی هدف بوسیله ویکتور تامسون مطرح گردیده است.وی
ملاحظه کرد که بوروکراسی رسمیت خیلی زیاد را بوجود می‌آورد و این امر تزلزل در اختیار تصمیم گیرندگان را به
همراه خواهد داشت. تامسون چنین پدیده‌ای را نوعی رفتار بیمار گونه ناشی از بورو کراسی نامید. از دیگر نقاط ضعف
بورو کراسی کاربرد نامناسب قوانین و مقررات است. بدین معنا که بورو کراسی وابستگی شدیدی بین اعضای سازمان و
قوانین ایجاد می‌کند. که به تبع آن اعضا کورکورانه تصمیمات و اقدامات تکراری را که قبلا اتخاذ کرده‌اند بدون
توجه به اینکه شرایط تغییر کرده. مکرراً به کار می‌گیرند.
تهدیدات مستقیم علیه بورو کراسی بر اساس دید گاه وارن بنیس:
۱-تغییر سریع و غیرمنتظره (چون این ساختار به ندرت می‌تواند خود را با تغییرات سریع محیطی هماهنگ کند) ۲رشد
در اندازه (چون سبب افزایش پیچیدگی می‌شود) ۳-فزایش تنوع (با سلسله مراتب فرماندهی مشخص. قوانین و رویه‌های
سخت ناسا زگاری دارد) ۴-تغییر در رفتار مدیریتی (مدیران مفهومی از ارزشهای انسانی» بر اساس آرمانهای انسانی
آزادمنشانه دارند که جایگزین سیستم ارزشی ماشینی غیرشخصی بورو کراسی می‌گردد)
اغراق در خصوص مرک بور وکراسی:
رابرت میلوالد، دیدگاهی مخالف با دیدگاه بنیس ارائه نموده است. بر اساس دیدگاه وی بجای اینکه این فرضیه سطحی
را مطرح:نماییم که فراصنعتی» فرابورو کراتیک معنا می‌دهد. معقولانه‌تر این است که تفحص کنیم که آیا بورو کراسی
می‌تواند خوّد را با آنچه که عصر جدید نامیده می‌شود تطبیق دهد یا خیر. وی بر این اساس که بورو کراسی امروزه به
شکل بوروکراسی حرفه‌ای؛ از، طریق:جرفه گرایی کارکنان؛ خودنهادی می‌شوده مطرح کرد که این نوع بوروکراسی
(حرفه‌ای) رجحان ناشی از سطویخ تحصیلاتی بالاتر ر؛ جایگزین اولویت ناشی از مقام بالاتر می‌کند.
با وجود اینکه بعضی‌ها ادعغا می‌کنند کهما در دنیایی زندگی می‌کنیم که تغییرات دائمی است و پویا؛ فناوری‌های
استاندارد شده جای خود را په فناوری‌های فرآیندی مرسوم داده‌اند. توجه به جنبه‌های انسانی کار کنان ضرورت
ASB‏
است. باز هم شکل‌های بورو کراتیکث به‌ای دلابل در حال رشد هستند: ۱-کارآمدی بورو کراسی (در کارخانه‌های
تولیدی» شر کتهای خدماتی، بیمارستانها و..) ۲ندازه بز رگ سازمان‌ها (کارآمدی این ساختار در این نوع سازمان)
۳مطابق با مدل رابطةً محبط و جمعیت بر مبتای انتخاب طبیعی» اشکال ساختار بورو کراسی از آن جمله عناصری است
که بطور گزینشی حفظ میگردد زیرا این نوع اشکال ساختاری:نتایج فعالیت‌های سازمانی را تقویت می‌کنند در
Se‏
اشکال ساختاری غیربور وکراتیکک بطور گزینشی حذف می‌شوند،۴-ارزش‌های اجتماعی تغییر نمی‌کنند (نقطه مقابل با
موضع بنیس که معتقد بود فلسفه مدیریت در حال تغییر به ضمت بشر دوستی نیشتر می‌باشد) ۵- در تغییر و تحولات
محیطی اغراق شده است. ۶-بورو کراسی حرفه‌ای ظهور پیدا کرده است (این نوع شکل ساختاری» توانایی انطباق خود را
با بز رگترین تهدید یعنی انقلاب دانش، به اثبات رسانیده است) ۷بور و کراسی کنترل،را حفظ، می‌کند.

فصل 13: ادهوکراسی (ویژه‌کار - موقت)

- ساختار ماتریسی 
* همچنانکه سازمان‌ها درگیر مسائل نوآوری، فعالیتهای پیچیده و چالشی میشوند، لازم میشود که ساختارهای آنها به سوی ساختارهای ادهوکراتیک و ماتریسی گرایش پیدا کند.  
ه ساختار ماتریسی، نوعی طرح ساختاری است که براساس آن متخصصان از دوائر وظیفهای مختلف دعوت میشوند تا در یک یا چند گروه، تحت رهبری مدیران پروژه، فعالیت مشخصی را انجام دهند.  
* ساختار ماتریسی، بُُعد انعطافپذیری را به صرفهجوییهایی که در اثر تخصصی شدن در بوروکراسی حاصل میشود، میافزاید.  
* بُُعد انعطافپذیری )که به وسیلۀ استفاده از گروههای چند منظوره ایجاد میشود( ساختار ماتریسی را در مقولهی ساختارهای نوع ادهوکراسی قرار میدهد.  
ب مهمترین ویژگی ساختاری سازمان ماتریسی این است که مفهوم وحدت فرماندهی )یکی از مبانی بوروکراسی( را که، براساس آن هریک از کارکنان فقط یک رئیس داشته و فقط باید به یک رئیس گزارش دهند، نقض می‌کند.  
* کارکنان در ساختار ماتریسی دو رئیس دارند، یکی مدیر دائره یا بخش وظیفهای و دیگری مدیر پروژه.  
  ساختارهای ماتریسی در موسسات تبلیغاتی، صنایع فضایی، آزمایشگاههای تحقیق و توسعه، شرکتهای ساختمانسازی، موسسات دولتی، دانشگاهها، شرکتهای مشاوره مدیریت و شرکتهای سازنده وسایل سرگرمی بکار گرفته میشود.  
* سازمان‌ها چه وجه مشترکی دارند که میتواند منجر به بکارگیری ساختار ماتریسی در آنها شود؟  
)1( فشارهای محیطی وارده از دو یا تعداد بیشتری از بخشهای مهم و حساس به آنها؛  
)1( وابستگی متقابل بین دوائر؛  
)1(صرفهجوییهای ناشی از مقیاس در بکارگیری منابع داخلی.  
* طرح ماتریسی نوعاً برای تمرکز دوگانه بر وظایف )کارکردها( و محصولات، طراحی شده است.  
* نقطه قوت ساختار ماتریسی در این است که وقتی سازمان به فعالیتهای متعدد و پیچیده اشتغال دارد، هماهنگی را تسهیل می‌کند.  
* تماس مداوم و مستقیم بین متخصصان مختلف در ماتریس میتواند منجر به ارتباطات بهتر و انعطافپذیری بیشتر شود. اطلاعات به سرعت در سراسر سازمان منتشر شده و افرادی که به آن نیاز دارند بسیار سریعتر به آن دسترسی پیدا می‌کنند.  
* ساختار ماتریسی انواع بیماریهای بوروکراسی را کاهش میدهد.  
* در ساختار ماتریسی خطوط دوگانه اختیار، تمایل به حفظ کردن و برتر دانستن اهداف خود، در اعضای واحدهای مختلف را کاهش میدهد.  
* ساختار ماتریسی استفاده مؤثر از متخصصان را تسهیل می‌کند.  
* طرح ماتریسی از طریق تجهیز سازمان به بهترین منابع و بکارگیری اثربخشترین روش استفاده از منابع،صرفهجوییهای ناشی از مقیاس را محقق میسازد.  
* دیگر مزیتهای طرح ماتریسی عبارتنداز: 
)1( افزایش توانایی سازمان برای واکنش سریع نسبت به تغییرات محیطی؛  
)1( ابزاری اثربخش برای توازن احتیاجات تکمیل پروژه و کنترل هزینه با نیاز سازمان به کارآیی اقتصادی و توسعه ظرفیتهای فنی برای آینده.  
)1( افزایش انگیزه از طریق ایجاد محیطی با هنجارهای آزادمنشانه که باب طبع افراد حرفهای و عملی است.  
* معایب عمده طرح ماتریسی عبارتند از: اغتشاش و بی نظمی و میل به ایجاد تنازع قدرت و تأکید بر نحوه قرار گرفتن افراد در پستها.  
* وقتی وحدت فرماندهی نقض میشود، ابهام به طور قابل توجهی افزایش یافته و غالباً ابهام منجر به تعارض میشود.  
* گزارش دادن به بیش از یک رئیس، تعارض نقش را موجب شده و انتظارات مبهم، ابهام نقش را ایجاد می‌کند.  
* رضایت از قابلیت پیشبینی که در بوروکراسی وجود دارد، در طرح ساختاری ماتریسی جای خود را به عدم امنیت و فشار عصبی میدهد.  
111- تئوری A و تئوری J 
* ویژگیهای تئوری A و تئوری J 
تئوری J 
تئوری A 
استخدام مادام العمر 
استخدام کوتاه مدت 
مسیرهای شغلی غیر تخصصی 
مسیرهای شغلی تخصصی 
تصمیمگیری جمعی 
تصمیمگیری انفرادی 
مسئولیت جمعی 
مسئولیت فردی 
ارزشیابی ناپیوسته 
ارزشیابی پیوسته 
ارزشیابی غیررسمی و ضمنی 
ارزشیابی رسمی و صریح 
ارتقاء کند و بطئی 
ارتقاء سریع 
تأکید بر انسان به عنوان یک انسان 
تأکید بر انسان به عنوان عضو سازمان 
* بوروکراسی تئوری A، طراحی شده تا از طریق یک سیستم ساختاری کاملاً نظارت شده، به کنترل کارکنان بپردازد. هدف از به کارگیری آن پرداختن به مسأله میزان بالای جابجایی )ترک خدمت( کارکنان است.  
* مدل ژاپنی )تئوری J( یک مدل ساختاری، بسیار متفاوت از تئوری A بوده و تفاوت اساسی آن، جابجایی وترک خدمت کم است.  
* وقتی کارکنان با این باور به کار گرفته شدهاند که به طور دائم در سازمان باقی میمانند، مدیریت میتواند سازمانی را به وجود آورد که کنترل را از طریق یک فرآیند جامعهپذیری اعمال نماید )که بر اساس آن فلسفه وجودی سازمان را به هر کارمندی القاء می‌کند(. اگر چنین شد، ساختار سازمانی به جای اینکه شکل بوروکراسی ماشینی )که به وسیله A ایجاد میشود( بخود گیرد، شبیه به ساختار ادهوکراسی میشود.  
* ارتقاء در سازمان‌های ژاپنی به صورت افقی، خیلی کندتر از عمودی است.  
* در عوض بهعلت تأکید بر ارتقاءهای عمودی، کارکنان ژاپنی در سرتاسر سازمان به صورت چرخشی به فعالیت ادامه میدهند. این امر منجر بهتربیت کارکنانی میشود که به جای تخصص در یک فعالیت خاص، در چندین رشته کاری از تخصص لازم برخوردار میشوند. تربیت چنین افرادی کار گروهی و همکاری را تشویق کرده و شبکه ارتباطات غیر رسمی که به هماهنگی فعالیتهای کاری بین حوزههای وظیفهای کمک کرده، ایجاد می‌کند.  
* تصمیمگیری در سازمان‌های ژاپنی از طریق جلسات متعدد گروهی و مذاکرات مکرر بین مدیر و زیردست صورت نمیگیرد.  
* در مدل ژاپنی مدیر با همه کسانیکه ممکن است در تصمیمگیری مؤثر باشند، بصورت غیر رسمی به بحث و مشورت میپردازد. وقتی همه افراد با طرح پیشنهادی مدیر آشنا شدند، یک درخواست رسمی برای اتخاذ تصمیم صورت میگیرد و بر اساس آمادگیهای غیر رسمی قبلی، تقریباً در بیشتر موارد تصمیم مورد نظر به تصویب میرسد. کلید اصلی موافقت همه افراد با تصمیم نیست، بلکه فرصتی است که به افراد داده میشود تا نظرات و دیدگاههای خود را در مورد تصمیم ابراز دارند.  
* سیستم ژاپنی در تلاش برای حصول اطمینان از اینکه کارکنان کاملاً مناسب سازمان هستند، آشکارا دست به تبعیض میزند. انواع تفاوتها را از لحاظ فرهنگی مدنظر قرار داده و بویژه زنان و اقلیتها، بطور گزینشی از کار محروم میشوند.  
111- تئوری Z  
* تئوری Z، تجانس نیروی کار کمتری نسبت به تئوری A دارد.  
* کارکنان در تئوری Z، سالی یک یا دوبار ارزشیابی میشوند و بر معیارهای عینی عملکرد واقعی شغل، بجای معیارهای ذهنی تأکید میشود.  
* دقیقاً همانطور که در تئوری A، سازمان‌ها بوروکراتیک هستند، در تئوری Z سازمان‌ها اساساً ادهوکراتیک میباشند.  
* چون در تئوری Z سطوح مدیریت زائد وجود ندارد، لذا پیچیدگی و رسمیت کم میباشد. تأکید بر دوره بلند مدت شغلی، وفاداری سازمانی و کار گروهی، باعث نظم در رفتار کارکنان شده و تصمیمات عملیاتی بوسیله گروههای کاری اتخاذ میشود.  
استخدام بلندمدت مسیرهای نیمه تخصصی تصمیمگیری با توافق جمعی مسئولیت فردی ارزشیابی ناپیوسته ارزشیابی ضمنی، غیر رسمی با معیارهای رسمی و عینی ارتقاء کند و بطئی تأکید جامع بر افراد 
111- ساختار جانبی 
* شرکتهای بزرگ از یک نوع ساختار موازی کوچک یا جانبی استفاده می‌کنند که کارآفرینی درونی را ممکن میسازد، یعنی روحیه کارآفرینی را در درون یک بوروکراسی بزرگ وجود میآورد.  
* ساختار جانبی یک ساختار ارگانیک منعطف بوده که کنار و به به موازات یک بوروکراسی بر اساس یک پاسخ نسبتاً دائمی طراحی شده است. آنها نوعاً گروههای کوچک یا واحدهای بازرگانی جداگانهای هستند که مستقل بوده و از منابع خاص خود استفاده می‌کنند.  
* برعکس چهارچوب بوروکراسی که برای حل مشکلات مشخص سازمان، بصورت اثربخش طراحی میشود، ساختار جانبی برای حل مسائلی که دقیقاً مشخص نیست، )از ساختارمندی ضعیف برخوردارند( انعطافپذیری زیاد دارد.  
ز نقطه قوت ساختار جانبی این است که ضمن تحقق مزیتهای کارآیی سطح بالای بوروکراسی، از طریق استانداردسازی، مزایای انعطافپذیری حاصل از کارآفرینی درونی را نیز بدست میآورد.  
* در حالیکه کارآفرینی درونی، این روزها خیلی مورد پسند بوده و نیروهای بالقوهای برای کارهای عمده سازمان‌ها میباشد، لیکن برای مدیریت دشوار است که کنترل متمرکز خود را رها سازد. در نتیجه ساختارهای موازی یا جانبی نوعی مدیریت عالی را میطلبد که واحدها را بحال خود گذاشته و اجازه دهد، آنها خود مسئولیت مخاطرات و خطاهای فعالیتهایشان را بپذیرند.  
144- در نظریات سازمانی نمونههای دیگری از ادهوکراسی نیز مطرح شده است. این طرحها، عبارتند از:  
)1(گروه کاری تخصصی )عملیاتی( 
* گروه عملیاتی یک ساختار موقتی است که برای انجام یک وظیفه خاص، معین و پیچیده شکل گرفته و تعدادی از واحدهای فرعی سازمانی در آن مشارکت دارند.  
* گروه عملیاتی میتواند به عنوان نوع کوچکی از ساختار ماتریسی، موقت یا یک نوع ساختار موقتی ارگانیک در طرح ساختاری جانبی در نظر گرفته شود.  
* موقعیکه یک سازمان مواجه با وظیفهای میشود که تحقق آن برای موفقیت سازمان از اهمیت بسیار زیادی برخوردار است و استانداردهای عملکرد و زمان کاری خاصی دارد که منحصر به فرد و نامعمول، و مستلزم واحدهای کاری است که باید بهم وابستگی متقابل داشته باشند، تشکیل یک گروه عملیاتی برای این سازمان میتواند مطلوب باشد.  
)1( ساختار کمیتهای  
* نمونه دیگر ادهوکراسی، ساختار کمیتهای سازمان است. در موارد زیر ساختارهای کمیتهای میتوانند فوقالعاده اثربخش باشند: 
• زمانی که برای اتخاذ تصمیمی، دامنۀ وسیعی از تجارب و سوابق کاری ضرورت داشته باشد.
• وقتی افرادیکه از نتایج تصمیمی چه منفی چه مثبت برخوردار میشوند، باید در اتخاذ آن سهیم باشند.  
• موقعیکه بار کاری به اندازهای است که باید توزیع شود.  
• در خلال دوره انتقال مدیریت و هنگامیکه یک فرد خاص برای رهبری سازمان وجود ندارد.  
)1(ساختار گروههای آموزشی 
* یک شکل ساختاری ادهوکراسی متداول در دانشگاهها، آزمایشگاههای تحقیقاتی و دیگر سازمان‌های حرفهای، شکل گروههای آموزشی است. ویژگی منحصر به فرد آن،دموکراسی کامل در اتخاذ همه تصمیمات مهم میباشد.  
* این شکل ساختاری عکس طرح ساختاری گروه کاری یا کمیتهای بوده که از تصمیمگیری مشارکتی بهره میگیرند.  
* بهترین نمونه و متداولترین کاربرد ساختار گروههای آموزشی، طراحی واحدهای دانشگاهی در دانشگاههای بزرگ است. 
115- ادهوکراسی 
* ادهوکراسیها، ساختارهای غالب در تعداد محدودی از صنایع هستند. این شکل ساختاری در کنار بوروکراسی مورد استفاده قرار میگیرد.  
* ادهوکراسیها که مدیریت را ملزم به واگذاری بخشی از کنترل خود می‌کنند، با مقاومت قوی و دائمی مواجه هستند.  
  درست است که خیلی از شرکتهای کوچک الکترونیک، برخی از صنایع فضایی، بیشتر آزمایشگاههای تحقیقی و اکثر شرکتهای مشاورهای مدیریت، تحت نوعی ادهوکراسی سازماندهی شوند، ولی این مثالها اساساً دسته کلی از ادهوکراسیها را شامل میشود.  
* ادهوکراسی به عنوان نوعی ساختار الحاقی در کنار بوروکراسی شکل گرفته است.  
* بایستی توجه کرد موقعی که ادهوکراسی به عنوان ساختار غالب در یک سازمان نمود پیدا می‌کند، نباید انتظار داشت که مدت زیادی باقی بماند.  
* ادهوکراسی در محیطهای پویا که متاسفانه ریسک شکست بالاست، کاربرد دارد.  
* ادهوکراسیها آسیب پذیرتر از بوروکراسیها هستند. همچنین بر اساس تجزیه و تحلیل صورت گرفته،ادهوکراسی بایستی بندرت یک ساختار سازمانی غالب باشد.  
146- در یک بوروکراسی، افزایش پیچیدگی، رسمیت زیاد را به همراه دارد. 

ساختار ماتریسی: نوعی طرح ساختاری است که براساس آن متخصصان از دوایر وظیفه‌ای مختلف دعوت می‌شود تا در یک یا چند گروه. تحت رهبری مدیران پروژه فعالیت مشخصی را انجام دهند. مهمترین ویژگی این: ساختار این
است که مفهوم وحدت فرماندهی را نقض می‌کند. کار کنان در ساختار ماتریسی دو رئیس دارند» یکی مدایر.دانره یا
بخش وظیفه‌ای و دیگری مدیر پروژه. این ساختار یک سلسله مراتب دوگانه دارد. یک سلسله مراتب عمودی داخل هر
دایره یا بخش وظیفه‌ای وجود دارد که به وسیله نوعی نفوذ جانبی محدود می‌شود. بنابراین ساختار ماتریسی ازاین جهت
منحصر به فرد است که کانال‌های جانبی و افقی نفوذ را مشروعیت می‌دهد.
وجوه اشتراک سازمان‌ها که می‌تواند منجر به بکارگیری ساختار ماتریسی در آن‌ها شود: (۱) فشارهای محیطی از دو یا
تعداد بیشتری از بخشهای مهم و حساس به آن‌ها وارد می‌شود (۲) دوایر وابستگی متقابل دارند و (۳) در صورت
بکارگیری منابع داخلی؛ سبب صرفه‌جویی ناشی از این مقیاس می‌شود.
می‌توان گفت طرح ماتریسی نوعاً برای تمرکز دوگانه بر وظایف (کار کردها) و محصولات» طراحی شده است. اولین
نوع ساختار ماتریسی» موقتی بوده که به طور پیوسته دستخوش تغییر قرار می‌گیرد و دومین نوع آن دائمی می‌باشد که
بطور نسبی در طی زمان کماکان باقی می‌ماند. نقاط قوت ساختار ماتریسی در این است که وقتی سازمان به فعالیت‌های
متعدد و پیجیده اشتغال دارده هماهنگی را تسهیل می‌کند. به موازات افزایش اندازه سازمان» ظرفیت پردازش اطلاعات
می‌تواندبه فزونین گذارد. در یک بورو کراسی» افزایش پیچیدگی» رسمیت زیاد را به همراه دارد. تماس مداوم و متقیم
بین متخصظان مختلف در ماتریس، می‌تواند منجر به ارتباطات بهتر و انعطاف‌پذیری بیشتر شود. اما از معایب این ساختار
این است که،سبب بوجود آمُدن اغتشاش و بی‌نظمی میل به ایجاد تنازع قدرت و تاکید بر نحوه قرار گرفتن افراد در
پست نها می‌شیوگ
تئو ری‌های ۵۸، لر 2
بورو کراسی تثوری ۸ (بوروکزاسی آمریکایی) طراحی شده تا از طریق یک سیستم ساختاری کاملاً نظارت شده به
کنترل کارمندان بپردازد. هدف اانکار گیری آن، پرداختن به مسأله میزان بالای جابجایی کارکنان است. مدل ژاینی
(تئوری!) یک مدل ساختاری بسیار متفاوت از تئوری
A‏
بوده و تفاوت اساسی آن» جابجایی و ترکک خدمت کم است.
وقتی کارکنان با این باور به کار گرفته شده‌اند که به:ظور دائم در سازمان باقی می‌ماننده مدیریت می‌تواند سازمانی را
بوجود آورد که کنترل را از طریق یک فرآیند جامعه‌پذیری اعضال نماید» که در نتیجه ساختار شبیه به ساختار
ادهو کراسی می‌شود.
تئوری بر گرفته شده از مدل ژاپنی که با فرهنگ آمریکایی"تطبیق یافته تئوری 2 نامگذاری شده است. این تثوری»
تجانس نیروی کار کمتری نسبت به تثوری 1 دارد. چون در تئوری 2 سطوح مدیزیتی زائد وجود ندارد» لذا پیچیدگی و
رسمیت کم می‌باشد. ویژگی‌های تلوری ۸/ و تثوری 1 در جدول زیر خلاصه شدده است؛:
تثوری
A‏
تثوری ل
استخدام کوتاه‌مدت استخدام فادامالعمر
مسیرهای شغلی تخصصی مسیرهای شغلی،غیر تخصصی
تصمیم گیری انفرادی تصمیم گیری جمعی
مسئولیت فردی مسئولیت جمعی
ارزشیابی پیوسته ارزشیابی ناپیوسته
ارزشیایی رسمی و صریح ارزشیابی غیررسمی و ضمنی
ارتقای سریع ارتقای کند و بطئی
تا کید بر انسان به عنوان عنصر سازمان تا کید بر انسان به عنوان یک انسان

و اما از ویژگی‌های تئوری 2 استخدام بلندمدت» مسیرهای نیمه تخصصی تصمیم گیری با توافق جمعی؛ مسئولیت
فردی» ارزشیابی ناپیوسته» ارزشیابی ضمنیء غیررسمی با معیارهای رسمی و عینی» ارتقای کند و بطتی و تاکید جامع بر
افراد می‌باشد.
ساختار موازی (جانبی): یک ساختار ارگانیک منعطف بوده که کنار و به موازات یک بورو کراسی بر اساس یک پاسخ
نسبتاً دائمی طراحی شده است. آن‌ها نوعاً گروه‌های کوچک یا واحدهای بازرگانی جداگانه‌ای هستند که مستقل بوده‌و
از منابع خاص خود استفاده می‌کنند. آن‌ها می‌توانند ایده‌های خود را بدون توجه به قوانین» تجزیه و تحلیل زمانی و
تصویب مافوق‌ها در،سطوح چند گانه مدیریت که در بورو کراسی‌ها ضروری است. دنبال نموده و جامه عمل بپوشانند.
نقطه قوت این ساختار این است که ضمن تحقق مزیت‌های کارآیی سطح بالای بورو کراسیء از طربق استانداردسازی»
bly.‏
انعطاف پذیری حاصل از کار آفرینی درونی را نیز بدست می‌آورد. اما معمولاً هزینه این نو آوری» نوعی بی‌نظمی و
اغتشاش است،و همچنین تر کیت واحلهای ارگانیک و بورو کراتیکک نوعی برخورد فرهنگی ایجاد می‌کند.
نمونه‌های دیگر از سابختار ادهوزکراسی»:شامل گروه عملیاتی می‌باشد که یک ساختار موقتی است که برای انجام یک
lab،‏
خاص» معین و پیچنده شک گرفتهبو تعدادی از واحدهای فرعی سازمانی در آن مشارکت دارند» و اعضای این
گروه کاری تا زمان تحقق هلاف خاص.گروه باقی ماند سپس گروه منحل می‌شود. بعد از آن اعضاء به گروه کار
جدیدی می‌پیوندند و یا به بخش آذامی خود در سازمان برگشته یا اینکه سازمان را ترکک می‌کنند. موقعی که بکک
سازمان مواجه با وظیفه‌ای می‌شود که تحقق آن.پرای موفقیت سازمان از اهمیت بسیار زیادی برخوردار است و
استانداردهای عملکرد و زمان کاری خاصی دارد که:منحصر به فرد و نامعمول» و مستلزم واحدهای کاری است که باید
بهم وابستگی متقابل داشته باشند» تشکیل یک گروه عملیاتی برای این:شازمان می‌تواند مطلوب باشد.
دو نمونه دیگر از اده و کراسی» ساختار کمیته‌ای و ساختار گروه‌هاق آموزشی می‌باشد. مورد اولی» زمانی که برای اتخاذ
تصمیمی دامنه وسیعی از تجارب و سوابق کاری ضرورت داشته باشد و با وقتی افرادی که از نتایج تصمیمی چه مفی و
چه مثبت برخوردار می‌شونده باید در اتخاذ آن سهیم باشند. کاربردی می‌باشد،،کمیته‌ها ممکن است موقتی یا دائمی
باشند. یک کمیته موقتی نوعاً همان گروه کاری است. از این رو» کمیته دائمی»:نظبر گنروه کیاری که از متخصصین
مختلف از واحدهای گوناگون بهره می‌گرفت و همچنین ساختار ماتریسی که ثبات و سا زگاری،راببه همراه داشت. نز
از مهارت‌ها و متخصصین مختلف استفاده می‌کند. اما مورد دومی که ساختار گروه‌های.آموزشی می‌ناشد ویژگی
منحصر به فرد آن» دموکراسی کامل در اتخاذ همه تصمیمات مهم می‌باشد. این شکل ساختاری"عکس طرح ساختاری
گروه کاری یا کمیته‌ای بوده که از تصمیم گیری مشارکتی بهره میگیرند. و در اینجا همه تصمیمات، کلیدی"بوسیله هر
بخش به عنوان یک کل اتخاذ می‌شوند.
نهایتا بایستی توجه کرد موقعی که اده و کراسی به عنوان ساختار غالب در یک سازمان نمود پیدا می‌کند. نباید انتظار
داشت که مدت زیادی باقی بماند. موقعیت و ترقی در چرخه حیات. سازمان را به طرف بات و استانداردسازی سوق
می‌دهد. همچنین اده و کراسی در محبط‌های پویا که متاسفانه ریسکک شکست بالا است. کاربرد دارد. کریس آجریس:
مدافع دم و کراسی سازمانی» دویست شرکت آمریکایی را بررسی کردو نامیدانه دریافت که تمامی آن‌ها اقتدارگرا
۳ هستند.

فصل 14: مدیریت فناوری و طراحی شغل

147- دو رویکرد مهم در مورد طراحی شغل به شرح ذیل هستند: 
)1( رویکرد نخست دیدگاه سیستمهای فنی- اجتماعی است. این رویکرد پیشنهاد می‌کند که در طراحی بسیار اثربخش کار، جنبههای فنی و انسانی شغل باید توأماً بهینه شوند.  
)2( رویکرد دوم، مدل ویژگیهای شغل نامگذاری شده و پیشنهاد می‌کند که در طراحی شغل باید عناصر اصلی یک شغل و روابط متقابل بین عناصر تعیین و تعریف میشوند.  
118- دیدگاههای دوگانه نسبت به طراحی شغل: 
سیستمهای فنی - اجتماعی 
ماشینی 
بهینهسازی مشترک 
فنآوری، عامل تعیین کننده 
افراد به عنوان مکمل ماشینها 
انسانها به عنوان بخشی از ماشین 
افراد به عنوان منابع قابل توسعه 
افراد به عنوان ابزار مصرفی در سازمان‌ها 
گروهبندی بهینه وظایف، مهارتهای کلی چندگانه 
تقسیم دقیق وظایف، مهارتهای دقیق و ساده 
کنترلهای داخلی 
کنترلهای خارجی 
سازمان تخت 
سازمان باز 
سبک مدیریت مشارکتی 
سبک مدیریت آمرانه 
همکاری مبتنی بر اعتماد متقابل 
رقابت 
111- سیستمهای فنی- اجتماعی 
* انجام هر کاری مستلزم یک فنآوری و یک سیستم اجتماعی است.  
* فنآوری ابزار، فنون، رویهها، مهارتها، دانش و شیوههای مورد استفاده کارکنان برای انجام مشاغلشان را در بر میگیرد.  
* سیستم اجتماعی شامل افرادی است که درون سازمان کار می‌کنند و همچنین روابط متقابل بین آنها را دربرمیگیرد.  
* هر نوع طراحی شغل موفق باید به طور همزمان خواستههای اجتماعی و فنی را در شغل بهینه سازد.  
* طرفداران سیستمهای اجتماعی- فنی بحث کردهاند که نیازهای سازمان و کارکنان، هر دو باید در طراحی شغل مورد توجه قرار گیرند.  
* فنآوری، سیستم اجتماعی را به وسیلۀ شکلدهی رفتار مورد نیاز برای به کارگیری آن، تحت فشار قرار میدهد.  
* اگر طراحان مشاغل،شخصیتها و نگرشهای کارکنان، الگوهای تعاملی آنها و روابط آنها را با سرپرستانشان و نظایر اینها نادیده بگیرند، حتی بهترین سیستم فنی طراحی شده باز هم در تحقق ظرفیتهای بالقوهاش با شکست مواجه خواهد شد.  
* مروری بر برنامههای سیستمهای فنی - اجتماعی نشان میدهد که این رویکرد به دلایل ذیل قویاً برای طراحی شغل دارای اولویت است: 
)1( چالشی بودن؛ 
)2( ایجاد تنوع؛ 
)3( ارائه شناخت و حمایت اجتماعی؛ 
)4( اجازه انجام وظایف کلی؛ 
)5( حداقل کردن جهتدهی و کنترل خارجی؛  
)6( فراهم آوردن بازخور عملکرد.  
151- مدل ویژگیهای شغل 
* مدل ویژگیهای شغل، ویژگیهای پنجگانه اصلی شغل، روابط متقابل آنها، تأثیر آنها بر بهرهوری، انگیزش و رضایت کارکنان را معین می‌کند.  
  براساس این مدل هر شغل میتواند در قالب ابعاد پنجگانه اصلی شغل، تشریح و توصیف گردد: 
)1( تنوع مهارت: شغل شامل وظایف متنوعی بوده، طوری که یک فرد میتواند از مهارتها و تواناییهای گوناگون بهره گیرد؛  
)1( معنیدار بودن وظیفه: وظایف شغلی به نحوی معین شدهاند که کار از ابتدا تا انتها برای شاغل مشخص بوده و فرد تصویر کاملی از وظایف شغلی خود داشته و خود بخشی مهمیاز کار تلقی میشود؛  
)1( اهمیت وظایف: شغل دارای اهمیت و ارزش بوده و اثرات محسوسی بر زندگی یا کار افراد دیگر دارد؛  
)1( استقلال و اختیار در کار: شاغل تا حدی در برنامهریزی زمانی کار، در تعیین رویههای کاری، از استقلال و آزادی عمل برخوردار است؛  
)5( بازخور: شغل طوری طراحی شده که اطلاعات واضح و مستقیم در مورد اثربخشی نتایج و عملکرد کاری به شاغل میدهد.  
* اگر ویژگیهای سه گانه تنوع مهارت، معنی دار بودن وظیفه، اهمیت وظیفه در یک شغل باشند، ما میتوانیم پیشبینی کنیم که شخص، کار خود را به عنوان کاری با اهمیت و ارزشمند تلقی خواهد کرد.  
* اگر فرد در شغلی باشد که از استقلال و اختیار برخوردار است این امر به وی احساس مسئولیت شخصی در قبال نتایج عملکرد خود میدهد.  
* اگر در شغلی بازخور نسبت به نتایج و عملکرد فرد ارائه میشود، کارکنان خواهند دانست که چگونه شغل خود را به صورت اثربخش انجام دهند.  
* مدل ویژگیهای شغل:  

پیامدهای فردی و شغلی حالات روانی ابعاد اصلی شغل
 
انگیز  کاری بالا کاار را ماهم و باا ارز تنوع مهارت 
دانستن معنیدار بودن وظیفه کیفیت عملکرد کاری بالا  اهمیت وظیفه احساس مسئولیت در قبال استقلال در کار رضایت کاری بیشتر نتایج

غیبت وترک خدمت کمتر آگاهی از نتایج واقعی کار بازخور 
 
* از نقطه نظر انگیزشی، مدل ویژگیهای شغل مطرح می‌کند که پاداشهای درونی وقتی حاصل میشوند که فردی یاد میگیرد )دانش نتایج(  خودش میزان نیازشخصاً  )فرد به مسئولیت رشدپذیرفته( کارش را انجام دهد )ارزش دار بودن کارش را تجربه می‌کند(.  
هر چه این وضعیتهای سه گانه بیشتر موجود باشند، انگیزش، عملکرد و رضایت بیشتر شده و غیبت در کار و احتمالِ ترک خدمت نیز کمتر خواهد شد.  
* پیشنهادهای ذیل که از مدل ویژگیهای شغل برگرفته شده است، انواع تغییرات ضروری که منجر به بهبود در هر کدام از ابعاد پنجگانه اصلی شغل میشود را بیان می‌کند: 
)1(ترکیب وظایف: این امر، تنوع مهارت و معنی دار بودن وظیفه را افزایش میدهد.  
)2( ایجاد واحدهای کاری طبیعی: این امر، احساس تعلق نسبت به کار، را در کارکنان افزایش داده و احتمال اینکه کارکنان مشاغل خود را با ارزش و با اهمیت بدانند، افزایش میدهد.  
)3( برقراری روابط با مشتری: این امر تنوع مهارت، استقلال و اختیار و ارائه بازخور به کارکنان را افزایش میدهد.  
)4( گسترش مشاغل به صورت عمودی: این امر، استقلال و اختیار کارکنان را افزایش میدهد.  
)5( ایجاد مجاری بازخور 
* شاید مهمترین محدودیت موجود در مدل ویژگیهای شغل، گزینش متغیرهای محدود برای نتایج کاری باشد.  
* مدل ویژگیهای شغل بر انگیزش درونی، کیفیت عملکرد، رضامندی،غیبت در کار و ترک خدمت کارکنان متمرکز است. اما اینها تنها نتایج مناسب حاصله از طراحی کار نیستند که بایستی برای مدیران مهم باشند. موارد دیگری از قبیل میزان حوادث، فشار ناشی از تلاش جسمانی، میزان فشار عصبی )استرس( یا الزامات آموزشی نیز باید در نظر گرفته شوند.  
151- راهکاری جالب، در خصوص رابطه ابعاد شغلی و نگرشهای کارکنان به وسیله نظریه قدرت - کنترل مطرح شده است: 
* کارکنانی که وظایف یکنواخت و تکراری که نیاز به مهارت کمی دارد، انجام میدهند در سازمان از قدرت کمی برخوردارند و بنابراین در خصوص موضوعاتی از قبیل شرایط کاری و دیگر موضوعات سازمانی از حداقل اختیار تصمیمگیری برخوردارند.  
152- با مروری جامع بر متون متنوع در مورد طراحی شغل، پی میبریم که چهار مکتب فکری مختلف مطرح شدهاند. این چهار مکتب عبارتند از:  
)1( رویکرد مهندسی- صنعتی )مدیریت علمی و حرکت سنجی و زمان سنجی( 
* مکتب مهندسی رویکردهای ماشینی متعددی برای طراحی شغل مورد استفاده قرار میدهد.  
* مکتب مهندسی به اصول مهندسی نظیر سادهسازی کار، تخصصگرایی، حرکتسنجی و زمانسنجی متکی است.  
* مکتب مهندسی توصیه می‌کند که مدیران باید مشاغل را طوری طراحی کنند که حتی الامکان ساده و تکراری باشند؛ از ابزار و رویههای تخصصی متعدد استفاده کنند و حرکات غیر ضروری چشم و دست و بطور کلی بدن را کاهش دهند.  
* با توجه به رویکرد ماشینی مکتب مهندسی به طراحی شغل بایستی انتظار داشت که اجرای توصیههای آن،منجر به کارآیی در حصول نتایج شود.  
* تمرکز روی کارآیی به طور کلی منجر به رضایت کمتر و غیبت بیشتر در کار میشود.  
)1( رویکرد روانشناختی )غنیسازی شغل و مدل ویژگیهای شغل( 
* مدل ویژگیهای شغل با تأکیدی که بر افزایش رضایت کارکنان دارد، احتمالاً بهترین مثال از مکتب روانشناختی طراحی شغل است.  
51
طرفداران مدل ویژگیهای شغل بر این باورند که مدل مذکور استقلال و اختیار در کار، تنوع در مهارت و وظیفه، تعاملات اجتماعی و جنبههای مشابه در یک شغل را افزایش میدهد.  
* میتوان انتظار داشت که مکتب روانشناختی، منجر به ایجاد نتایج ذیل گردد:  
)1(کارکنانی راضیتر و با انگیزهتر؛) 1( عملکرد شغلی بالاتر برای اکثر افراد؛) 1( کاهش در غیبت از کار.  
* مکتب روانشناختی تأکید بر سطوح بهرهبرداری کمتر داشته و دورههای آموزشی طولانیتر را لازم میداند، کار ذهنی بیشتری از کارکنان طلب کرده و فشارهای عصبی بیشتری را به آنان وارد میسازد و بدینترتیب احتمال اشتباهات و حوادث را افزایش میدهد.  
)1( رویکرد عوامل انسانی یا مهندسی انسانی 
* مکتب مهندسی انسانی برای افزایش تناسب انسان با ماشین از طریق پیگیری توسعه و بهبود تجهیزات و مشاغلی که ساده، ایمن و قابل اعتماد بوده و حداقل الزامات ذهنی را از متصدیان میطلبند، تلاش می‌کند.  
* تناسب مطلوب بین انسان و ماشین منجر به دوره زمانی آموزش کوتاهتر و نرخهای بهرهوری بالاتر میگردد.  
)1( رویکرد زیستی )با بیولوژیک نسبت به کار( 
* مکتب زیستی )بیولوژیک( بر راحتی و رفاه جسمانی کارگر تمرکز و تأکید دارد.  
* آنچه مورد تأکید مکتب زیستی )بیولوژیک( است عبارتند از:  
)1( محل استقرار کارگران؛) 1( ابزار لازم برای تحمل وضعیت کاری؛) 1( قدرت جسمانی؛) 1( سر و صدا؛) 5( سطوح حرارت؛ )6( دیگر متغیرهای مشابه که بر راحتی کارگر در محل کار تأثیر دارند.  
151- اگر. . . . .  
پس 
اگر 
توصیههای مکتب مهندسی بکارگیرید.  
مایل به بهبود کارآیی هستید 
مکتب روانشناختی بهترین جهت را در این مورد به شما نشان میدهد.  
رضامندی کارکنان برای شما مهم است 
توصیههای مکتب انسانی را به کار بندید 
دنبال افزایش پایایی سیستم و کاهش خستگی و فشار عصبی و احتمال رخ دادن حوادث هستید 
مکتب زیستی )بیولوژیک( بهترین رهنمود را ارائه میدهد. 
افزایش راحتی و رفاه کارکنان هدف اصلی است 
154- چهار شیوه برای طراحی شغل عبارتند از: 
)1( توسعه شغلی 
* توسعهی شغلی، مشاغل را از لحاظ افقی گسترش میدهد و حیطۀ شغل را افزایش میدهد، یعنی این روش تعداد عملیات مختلفی که در یک شغل ضروری است، را افزایش داده و تعداد دفعاتی که چرخۀ شغل تکرار میشود را افزون میسازد.  
* با افزایش تعداد وظایفی که یک فرد انجام میدهد، گسترش شغلی موجب تنوع شغلی نیز میگردد.  
* برای مثال در توسعه شغلی، در اداره پست به جای اینکه کارمند فقط نامهها را بر اساس نشانی مرتب کند،تحویل نامهها به واحدها و همینطور تمبر زدن نامهها نیز به عهده او محول میشود.  
* اثر گسترش شغلی، تنوع بخشیدن به مهارتها و با مفهوم کردن و ارزشمند نمودن وظیفه برای یک فرد است.  
)1( غنیسازی شغل 
* توسعهی شغلی حیطه شغل را افزایش میدهد و غنیسازی شغل مشاغل را از لحاظ عمودی گسترش میدهد.  غنی سازی شغل به عمق شغل میافزاید.  
* غنیسازی شغل به کارکنان اجازه میدهد که کنترل بیشتری بر کارشان داشته باشند.  
)1( گروههای کاری منسجم 
* اگر توسعهی شغلی به جای اینکه در سطح فردی صورت گیرد در سطح گروهی اعمال شود، منجر به ایجاد گروههای کاری منسجم میشود. برای مشاغلی که کار گروهی و همکاری را میطلبند، این رویکرد میتواند تنوع در اعضای گروه را افزایش دهد.  
* گروههای کاری منسجم را میتوان در فعالیتهایی نظیر موضوعات ذیل دید: 
)1(تعمیرات ساختمانها؛) 2( ساخت ساختمانها؛) 3(راهسازی.  
)1(گروه کاری خودگردان)مستقل( 
* تیمهای خودگردان، غنیسازی شغل را در سطح گروه نشان میدهند. کاری که گروه باید انجام دهد، از طریق ادغام عمودی عمق داده میشود.  
155- مواردی را که ایجاب می‌کند از طراحی مجدد شغل استفاده شود: 
)1( هنگامی که کارکنان از مشاغل خود خسته و دلزده شدهاند؛ 
)2( موقعی که نحوۀ پرداخت و شرایط کاری، قطعاً مشکلی ندارد؛  
)3( جاییکه فنآوری، تغییرات طرح شغل را از لحاظ اقتصادی ممکن میسازد؛  
)4( جاییکه کارکنان برای طراحی مجدد شغل آمادگی دارند.

در این فصل طراحی
fee LW‏
یا گروه‌بندی وظایف درون آنچه که ما آن را یک شغل می‌نامیم» را بررسی و استدلال
می‌کنیم.
رویکردهای مختلف به طراحی شغل:
|-رویکرد‌هاشینی: فردریک تیلور و دیگران در نهضت مدیریت علمی مزیت‌های نظام‌مند ساختن و استاندارد نمودن
مشاغل!را مطرخْ کردند. اما تیلور و امثال آدم اسمیت. دید گاه‌هایی ماشینی و جزئی‌نگر نسبت به طراحی شغل داشتند.
۲-رویکرد سیستم‌های"فنی -اجتماعی: مطابق با این رویکرد هر نوع طراحی شغل موفق باید به طور همزمان
خواسته‌های:اجتماعی و فنی را در شغل بهینه سازد. تمرکز صرف روی یکی از این دو منجر به بهینه شدن جزئی
تلاش‌های طراحی شغل می‌شود. دید گاه‌های دو گانه سبت به طراحی شغل در جدول زیر خلاصه شده است:
eee oe
Sao
فناوری» عامل تعیین کننده بهینه‌سازی مشترکک‌
انسان‌ها به عنوان بخشی از ماشین افراد به عنوان مکمل ماشین‌ها‌
افراد به عنوان ابزار مصرفی در ساژ‌مان‌ها افراد به عنوان منابع قابل توسعه‌
تفسیم دقیق وظایف. مهارت‌های دفیق و ساده گروه‌بندی"بهینه وظایف مهارت‌های کلی چند گانه‌
کنترل‌های خار جی کنترل‌های داخلی‌
سازمان باز سازمان تخت‌
سبکک مدیریت آمرانه سبکک مبٍیریت مشارکتی‌
رقابت هتکاری مبتنی.بز، اعتماد متقابل‌
در واقع در رویکرد سیستم‌های فنی -اجتماعی به جای اینکه تصدی شغل بصورت انفرادی»اصل باشد. گروه کاری
اصل است. و سیستم کاری به جای اینکه به صورت مشاغل انفرادی تجزیه شدنی باشده به شکل وانخدهای"اساسی در
می آید.
۳مدل ویژگی‌های شغل: هر شغل می‌تواند در قالب ابعاد پنجگانه تنوع مهارت» معنی‌دار بودن وظیفه اهمیت
وظایف. استقلال و اختیار در کار و بازخور توصیف گردد. اگر ویژگی‌های سه‌گانه تنوع مهارت. معنی‌دار بودن وظیفه
اهمیت وظیفه در یک شغل باشند. شخص کار خود را به عنوان کاری با اهمیت و ارزشمند تلقی خواهد کرد همچنین
مشاغلی که از قدرت انگیزش بالا برخوردارند باید حداقل در یکی از عوامل سه گانه دارای اختبار بالا باشند که منجر به
ارزشمند بودن شغل شود و همچنین از لحاظ استقلال و اختیار و بازخور در کار در سطح بالایی قرار داشته باشند:
بودن وظیفه+ ۳ دار بودن و ظیفه+تنو وظفه ٍِ
باز 9 5
X‏
استقلال و اختیار در کار *
mene
-
ove
sina‏ 2
بالقوه شغل
۳
ضمناً اگر فرد در شغلی باشد که از استقلال و اختیار برخوردار است این امر به وی احساس مسئولیت شخصی در قبال
نتایج عملکرد خود می‌دهد. انواع تغییرات ضروری که منجر به بهبود عملکرد در هر کدام از ابعاد پنجگانه شغل می‌شود
شامل: ۱- ت رکیب وظایف (تقسیم و تر کیب وظایف در یک مجموعه کاری بزرگ و جدید) ۲-ایجاد واحدهای کاری
طبیعی (وظایف فرد؛ تشکیل یک مجموعه هویت‌دار و ارزشمند دهد) ۳-برقراری روابط با مشتری (در جهت افزایش
تنوع مهارت استقلال و ارائه بازخور به کا رکنان) ۴-گسترش مشاغل به صورت عمودی (واگذاری مسئولیت‌های
مدیریت به کار کنان)،۵-ایجاد مجاری باز خور
از جمله انتقاد وازذه بر این رویکرد» این می‌باشد که وقتی معیارهای عینی مشاغل» جای خود را به معیارهای ذهنی و
ادراکی می‌دهند» بافته‌های حاصله به طور قابل توجهی تفاوت می‌کنند. شاید مهم‌ترین محدودیت موجود در مدل
ویژگی‌های شغل» گرینش متفیرهای:بعدود برای نتایج کاری باشد. یعنی مدل ویژگی‌های شغل بر انگیزش درونی؛
wo Sls CAS‏
رضامندی غیبت در کاز و ترکک خدمت کارکنان متمرکز است. اما این‌ها تنها نتایج مناسب حاصله از
طراحی کار نیستند.
چهار مکتب فکری مختلف،که در طراحی شغل مطرح شده‌اند عبارتند از: ۱ -مکتب مهندسی» که رویکردهای ماشینی
متعددی برای طراحی شغل مورد اشتفاده:قرار می‌دهد. و این مکتب به اصول مهندسی نظیر ساده‌سازی کار
تخص صگرایی» حرکت‌سنجی و زمان‌سنجی متکی است..بایست انتظار داشت که اجرای توصیه‌های این مکتب منجر به
کارایی در حصول نتیجه می‌شود. اما تمرکز روی کازابی به طور کلی منجر به رضایت کمتر و غیبت در کار بیشتر
می‌شود. ۲-مکتب روانشناختی: که مدل وی گی‌های شغل
CASE
L‏
که بر افزایش رضایت کار کنان دارد؛ احتمالا
بهترین مثال از این مکتب است. همچنین این مکتب تاأکید بر سطوح بهره برداری کمتر داشته و دوره‌های آموزشی
طولانی تر را لازم می‌داند» مسئولیت‌های ذهنی بیشتری از کار کنان طلب کرده و فشارهای عصبی بیشتری را به آن وارد
می‌سازد و بدین ترتیب احتمال اشتباهات و حوادث را افزایش می‌دهد. ۳:مکتبٍ مهندسی انسانی (ار گونومی)؛
برای افزایش تناسب انسان با ماشین از طریق پی‌گیری توسعه و بهبود تجهیزات.وْ مشاعکی که‌لساده» ایمن و قابل اعتماد
بوده و حداقل الزامات ذهنی را از متصدیان می‌طلبند» تلاش می‌کند.-مکتب زیستی (ببو لو ژیکت)» که این مکب بر
راحتی و رفاه جسمانی کارگر تمرکز و تأکید دارد. کارگران نیاز به تلاش جسمانی کمترق داشته و بدن" آن‌ها در معرض
درد و بیماری کمتری قرار گرفته و حوادث کمتری اتفاق می‌افتد.
شیوه‌های خاص طراحی کار:
|-توسعه شغلیی. که مشاغل را از لحاظ افقی گسترش می‌دهد و حبطة شغل را افزایش می‌دهد. یعنی این:روش تعداد
عملیات مختلفی که در یک شغل ضروری است. را افزایش داده و تعداد دفعاتی که چرخد شغل تکرار می‌شود راافزون
می‌سازد. ۲_-غنی‌سازی شغل، که مشاغل را از لحاظ عمودی گسترش می‌دهد. یعنی به عمق شغل می‌افزاید. این بدان
معناست که غنی‌سازی شغل به کار کنان اجازه می‌دهد که کنترل بیشتری به کارشان داشته باشند. ۳- گروه‌های کاری
منسجم بدین معنا که اگر توسعةٌ شغلی به جای اینکه در سطح فردی صورت گیرد» در سطح گروهی اعمال شود منجر
به ایجاد گروه‌های کاری منسجم می‌شود و برای مشاغلی که کار گروهی و همکاری را می‌طلبند» این رویکرد می‌تواند
تنوع در اعضای گروه را افزایش دهد. 4-گروه کاری خود گردان «مستقل» که در این مورد تیم‌های
خود گردان» غنی‌سازی شغل را در سطح گروه نشان می‌دهند. گروه کاری تمام خودگردان حتی اعضاء را خود
bail‏
می کند و مر کب از اعضایی است که عملکرد یکدیگر را مورد ارزیابی قرار می‌دهند» در نتبجه پست‌های سرپرستی از
اهمیت افتاده و ممکن است حذف شوند.
موقعی مد بریت باید طراحی مجدد شغل را مورد توجه قرار دهد که (۱) کا رکنان از مشاغل خود خسته و دلزده شده‌ند
(۲) نحوه پرداخت و شرایط کاری، قطعا مشکلی ندارند» چون طراحی مجدد شغل زمانی مناسب است که شغل صرفنظر
از مسائل مالین؛ در رابظه با دیگر مشاغل» فرصت کار کنان برای مشارکت کاری را محدود کرده باشد. (۳) همچنین
qc ghd Sule‏
تفییرات طرح شغل را از لحاظ اقتصادی ممکن می‌سازد و (۴) جاییکه کار کنان برای طراحی مجدد شغل
آمادگی دازند.
طراحی شغل در آینده: فرضیه نخْت بر این باور است که در حال حاضر از همه توانائی‌های بسیاری از کا رکنان
استفاده نمی‌شود و کار آنان غیزچالشی و یکنواخت است. فرضیه دوم مطرح می‌کند که افراد با شغل خود بیش از آنچه
ما تصور می‌کنیم قدرت:سا ز گاری و تطبیٍ دارند. بر اساس فرضیه اول (مسیر اول) باید در تناسب مشاغل با افراد یشتر به
بعد انسان گرایانه شغل توجه،شود. غنی‌سازی شغل و گروه‌های کاری خود گردان (مستقل) راهکارهای منطقی برای این
رویکرد محسوب می‌شوند. در فرضیه دوم (مسیر دوم) باید در تناسب افراد با مشاغلشان هدف مدیریت علمی را در نظر
داشت. پاداش‌های بیرونی نظیر پول مزایا و امنیت:شغلی باید مورد تأکید قرار گیرند. شواهد نشان می‌دهد که مسیر دوم
احتمالاً کاربرد بیشتری دارد چون اولاً مدیران تمایل:ذارند:راهی را برگزرپنند که از آن آگاهی دارند. ثانیاً راه حل‌های
این مسیر با سلسله مراتب بور و کراسی سنتی به خوبی متناسپ،انت. ثالثاً مسیر دوم کمترین تهدید را برای صاحان قدرت
دارد.

فصل 15:محیط

- سازمان‌های بزرگ بوسیله اقدامات خود پیوسته اثبات می‌کنند که اسیر محیط خود نبوده و همچنین برای کاهش وابستگی محیطی خود، وسایل و امکاناتی نیز دارند. آنها از طریق کارمندیابی محلی، جاهایی که اتحادیهها نفوذ کمی دارند، یا از طریق احداث کارخانه در کشورهایی که نیروی کار ارزان قیمت وجود دارد، وابستگی و عدم اطمینان ناشی از نبود نیروی کار را کاهش میدهند. از طریق وارد شدن به سرمایهگذاریهای مشترک، رقابت را کاهش میدهند. 
از طریق نفوذ در دستگاه قانونگذاری دولت به وضع قوانینی میپردازند که منافع آنها را حمایت می‌کند و وقتی که چنین قوانینی بنظر زیان آور آمدند، آنها را لغو می‌کنند.  
157- مدیران در تلاشهای خود برای کاهش عدم اطمینان محیطی دو استراتژی کلی در اختیار دارند. آنها میتوانند از طریق تطبیق و تغییر اقدامات و فعالیتهای خود به منظور تناسب با محیط، واکنش نشان دهند و یا میتوانند برای تغییر دادن محیط به منظور تناسب بهتر با ظرفیتهای سازمان، تلاش و کوشش نمایند. اولین رویکرد را استراتژیهای داخلی و دومی را استراتژیهای خارجی مینامیم.  
158- تعریف استراتژیهای داخلی و خارجی: 
* استراتژیهای خارجی: تلاشهایی است که برای تغییر واقعی محیط طراحی میشوند.  
* استراتژیهای داخلی: تشریح می‌کنند که یک سلسله اقداماتی وجود دارند که تقریباً هر سازمانی )چه کوچک و چه بزرگ( میتواند برای ایجاد تناسب بیشتر و بهتر سازمان خود با محیط انجام دهد و اگر چنین کند تأثیر محیط بر عملیات سازمان، کاهش مییابد.  
151- نمونههایی از استراتژیهای داخلی و خارجی: 
استراتژیهای خارجی 
استراتژیهای داخلی
تبلیغات  
انتخاب قلمرو 
عقد قرارداد 
استخدام و بکارگیری 
جذب عوامل تهدید کننده 
کنکاش )بررسی( محیطی 
ائتلاف 
ایمن سازی )ضربهگیری( 
نفوذ در دستگاه قانونگذاری
 
هموارسازی )یکنواختسازی( تقاضا سهمیهبندی 
پراکندگی جغرافیایی 
161- استراتژی داخلی1: انتخاب قلمرو  
* مهمترین اقدامی که مدیریت به هنگام مواجه با یک محیط نامساعد میتواند انجام دهد، تغییر قلمرو کاری خود به قلمروی است که عدم اطمینان کمتری دارد. برای مثال، مدیریت میتواند به حوزه کاری دیگری وارد شود که رقبای کمتری در آن وجود دارند.  
* چون فرصتهای زیادی برای سازمان‌ها وجود ندارند تا به صورت انحصارهای غیر قانونی درآیند، لذا بیشتِرِ  تصمیمات مربوط به انتخاب قلمرو، جایگزین دستهای از عدم اطمینانهای محیطی برای دیگر سازمان‌ها میشوند.  
* اگر مدیریت نمیتواند قلمرو خود را به قلمرو مطلوبتری تغییر دهد، باید نوعی استراتژی که دارای چارچوب کلیتری است انتخاب کند.  
 
161- استراتژی داخلی1: استخدام و بکارگیری 
* جامعنگرها بر عکس جزئینگرها، میتوانند از بخشهای متعددی از محیط بهرهبرداری کنند.  
* جامعنگرها فعالیتهایی را انجام میدهند و افرادی را استخدام می‌کنند که از بالاترین میزان انعطافپذیری برخوردار باشند.  
* جامعنگرها تمایل دارند که کمتر از جزئی نگرها کارآمد باشند.  
* جزئینگرها از حداقل منابع برخوردار بوده، به فنآوریهای بسیار استاندارد شده متکیاند و صرفهجویی را از طریق رسمیسازی سطح بالا به دست میآورند.  
* موقعیکه محیط پویا است انعطافپذیری جامعنگرها، به مدیریت اجازه میدهد تا برای حصول فرصتهای محیطی، منابع را از درون سازمان جهتدهی مجدد نمایند.  
* استخدام افراد مناسب، میتواند تأثیر محیط بر سازمان را کاهش دهد. استفاده از چنین روشی برای کاهش عدم اطمینان محیطی متداول است.  
* بیشترین توجه روی بکارگیری افراد دولتی در شرکتهای خصوصی است.  
* شرکتهای تجاری و حقوقی مرتباً چنین مأموران دولتی را با حقوقی گزاف به منظور به دست آوردن رابطهای که آنان با تصمیمگیرندگان با نفوذ دولتی دارند و همچنین کسب اطلاع از دانش عملیات دولت، به کار میگیرند.  
161- استراتژی داخلی1: کنکاش )بررسی( محیطی  
* به منظور تشخیص اقدامات رقبا، دولت، اتحادیه و نظایر اینها که ممکن است بر عملیات سازمان تأثیر بگذارند،مداقه و کنکاش در محیط ضرورت مییابد.  
* کنکاش که منجر به پیشبینیهای صحیحی از نوسانات محیطی میشود، میتواند عدم اطمینان را کاهش دهد.  
* کنکاش محیطی به مدیریت اجازه میدهد که تغییر را پیشبینی کند و بجای واکنش بعد از عمل، جرح و تعدیلات داخلی را به موقع انجام دهد.  
* رابطین محیطی کسانی هستند که در محیط یا مرز سازمان مشغول به فعالیت بوده، وظایف مرتبط و مناسب سازمانی را انجام داده و سازمان را به عناصر خارج از آن، ارتباط میدهند.  
* رابطین محیطی در حقیقت به عنوان عاملان مبادله بین سازمان و محیط عمل می‌کنند.  
* نمونههایی از مشاغل رابطین محیطی عبارتند از: نمایندگان فروش، محققین بازاریابی، نمایندگان خرید، متَنَفِذین در دستگاه قانونگذاری دولت، متخصصان روابط عمومی و مسئولین استخدام نیروی انسانی در سازمان.  
* رابطین محیطی چه نقشی ایفا می‌کنند؟ 
)1( دادههای لازم را جذب و ستادهها را عرضه کرده؛  
)2( دادهها و ستادهها را پالایش می‌کنند؛  
)3( اطلاعات را جستجو و جمع آوری می‌کنند؛  
)4( سازمان را به محیط معرفی می‌کنند؛  
)5( از سازمان حفاظت و نگهداری می‌کنند.  
* هوشیاری و ذکاوت رابطین محیطی است که سازمان را قادر میسازد حوادث محیطی را نظارت کرده و مهمترین آنها را مورد توجه قرار دهند.  
161- استراتژی داخلی1: ایمن سازی )ضربهگیری( 
* ایمنسازی یا ضربهگیری بوسیله حصول اطمینان از اینکه عرضه مواد اولیه کافی بوده و ستادهها نیز جذب بازار خواهند شد، احتمال توقف در عملیات سازمان را کاهش خواهد داد.  
* از طریق ایمنسازی هسته اصلی عملیات از جنبه داده و ستاده در برابر تأثیرات محیطی، به مدیریت فرصت مییابد که به عنوان یک سیستم بسته عمل کند.  
* از جنبه نهاده وقتی هسته اصلی عملیاتی ایمنی داشته باشد: 
)1( سازمان دارای ذخیره احتیاطی مواد اولیه بوده؛  
)2(از عرضه کنندگان متعددی مواد اولیه دریافت می‌کند؛  
)3( تعمیرات پیشگیری انجام میدهد؛ 
)4(کارکنان جدیدی استخدام و یا آموزش میدهد. 
* ایمنسازی هسته عملیاتی سازمان از جنبه ستاده، شقوق اختیاری کمتری دارد. آشکارترین روش، استفاده از انبار برای ذخیره موجودیهاست.  
* ایمنسازی از طریق کاهش عدم اطمینان محیطی مزیتهایی برای سازمان فراهم می‌کند.  
161- استراتژی داخلی5: هموارسازی )یکنواختسازی( تقاضا 
* هموارسازی به متعادل نمودن تأثیر نوسانات در محیط اشاره دارد.  
* موقعیکه عدم اطمینان از طریق تقاضای بیش از حد ایجاد میشود، مدیریت ممکن است سهمیهبندی کالاها یا خدمات خود را مورد توجه قرار دهد.  
165- استراتژی داخلی6: سهمیهبندی 
* نمونههایی از سهمیهبندی کالاها و خدمات در بیمارستانها، دانشکدهها و ادارات پست به چشم میخورد.  
166- استراتژی داخلی7: پراکندگی جغرافیایی 
* برای کاهش عدم اطمینان محیطی، سازمان‌ها به جوامع مختلف روی آورده یا از طریق راه اندازی عملیات خود در چندین منطقه، میزان خطر کاری خود را کاهش میدهند.  
167- استراتژی خارجی1: تبلیغات 
* سازمان‌ها برای کاهش فشارهای رقابتی، تثبیت تقاضا برای کالاها و خدمتشان و همینطور ایجاد وجهه برای خود هزینههای زیادی صَرف تبلیغات می‌کنند.  
* سازمان‌ها با تبلیغات پیدرپی نسبت به مدارک تجاری خود در میان مشتریان، وفاداری ایجاد می‌کنند.  
* تبلیغات ابزاری است که به مدد آن مدیریت میتواند وابستگی خود را به مشتریان خاص کاهش داده و مشتریان متعددی پیدا کند.  
* سازمان‌ها با بکارگیری تبلیغات شدید نوعی تقاضا در افراد ایجاد کرده و یا اینکه میزان تقاضای آنها را ابقاء میسازند.  
168- استراتژی خارجی1: عقد قرارداد  
* عقد قرارداد، سازمان را در برابر تغییرات حاصله در مقدار یا قیمت مواد اولیه )نهادهها( یا محصولات )ستادهها( مصونیت میبخشد.  
161- استراتژی خارجی1: جذب عوامل تهدید کننده  
* سازمان‌ها ممکن است متوسل به دعوت از رقبای خود برای همکاری شوند. یعنی افراد یا سازمان‌هایی که در محیط، ثبات آنها را تهدید می‌کنند، جذب نمایند.  
* نمونههایی از استفاده از افراد ذینفوذ در هیئت مدیرههای سازمان‌ها: 
)1( سازمان‌هایی که با انواع اتحادیهها مواجهاند: نمایندگانی از اتحادیهها را در هیئت مدیره خود بکار میگیرند؛ 
)2( سازمان‌هایی که بقای آنها متکی به قراردادهای دولتی است: در جستجوی بهکارگیری مأموران دولتی درهیئت مدیره خود هستند.  
)3( سازمان‌هایی که در برابر احساسات و عواطف عموم آسیب پذیرند: در جهت واکنش به این مسأله، از افرادی نظیر مدافعین مشتری، زنان مشهور و نامی یا سخنگویان اقلیتها در ترکیب هیئت مدیره خود بهره میگیرند.  
* هئیت مدیره تلفیقی )مشترک( وقتی ایجاد میشود که دو یا چند سازمان یک یا چند مدیر عامل مشترک دارند و به عنوان یک استراتژی محیطی برای کاهش عدم اطمینان محیطی بطور وسیع از آن استفاده می‌کنند.  
* چرا هئیت مدیرههای تلفیقی چنین عمومیت دارند؟ پاسخ کلی این است که آنها میخواهند سایر رقبا در بازار را دعوت به همکاری کنند.  
* هئیت مدیرههای تلفیقی میتوانند:  
)1( هماهنگی افقی را تسهیل کنند؛  
)2( هماهنگی عمودی را آسان سازند؛  
)3( مجموعهای از انواع تخصصها را فراهم آورند؛  
)4( محبوبیت سازمان را افزایش دهند.  
171- استراتژی خارجی1: ائتلاف 
* موقعیکه یک سازمان با یک یا چند سازمان به هدف اقدام مشترک، روی به ادغام میآورد، این امر ائتلاف نامیده میشود.  
* ادغامها نمونهای از ائتلافها هستند. سرمایهگذاریهای مشترک و توافقهای همکاری برای قیمتهای ثابت یا بازارهای مشخص نمونههایی دیگر از آن میباشند.  
* ادغامها و سرمایهگذاریهای مشترک ابزارهای قانونی برای سازمان‌ها، در جهت مدیریت محیط خود، هستند.  
171- استراتژی خارجی5: نفوذ در دستگاه قانونگذاری 
: نفوذ در دستگاه قانونگذاری دولت یک شیوهی عمومی است که بوسیله سازمان‌ها به منظور کنترل و اداره محیط خود مورد استفاده قرار میگیرد.

همانطور که می‌دانیم در یک سازمان به مثابه سیستم بازه مدیران سعی در کاهش عم اطمینان محیطی دارنده امّا سوال
این است که آیا چنین هدفی قابل دسترسی می‌باشد؟ بر اساس دیدگاه رابطهٌ محیط <جمعییتت مدیریت نمی‌تواند
محیطش را تحت تأثیر قرار دهد. اما این فصل دیدگاهی متضاد با این رویکرد دارد و استراتزی‌هایینجهت، کاهش عدم
اطمینان محیطی معرفی م ی
AS‏
طبقه‌بند‌ی استراتژی‌ها:
۱- استراتژی داخلی» که مدیریت واقعاً مجبور نیست به منظور کاهش وابستگی سازمان خود به محیطه آناژا تغییر
دهد. این استراتژی‌ها عبار تند از: (۱) انتخاب قلمرو بدین معنا که مدیریت می‌تواند به حوزهٌ کاری دیگر وارد شود که
رقبای کمتری در آن وجود دارند. یا اینکه رقبا در آن حوزه از قدرت چندانی برخوردار نباشند. اگر مدیریت نمی‌تواند
قلمرو خود را به قلمرو مطلوب‌تری تغییر دهد باید نوعی استراتذی که دارای چارچوب کلی‌تری است انتخاب کند.
(۲) استخدام و بکارگیری؛ که می‌تواند تأثیر محیط بر سازمان را کاهش دهد. مثلاً بکار گرفتن مدیران اجرائی
شر کت‌های رقب به منظور بدست آوردن اطلاعات در مورد طرح‌های آتی رقبا. (۳) کنکاش محیطی؛ در حهت
تشخیص اقدامات رقباء دولت اتحادیه و نظایر این‌ها که ممکن است بر عملیات سازمان تأثیر بگذارند» تا منجر به
پیش‌بینی‌های صحیحی از نوسانات محیطی شود. (۴) ایمن‌سازی» یا ضربه گیری بوسیل حصول اطمینان از اینکه عرضه
مواد اولیه کافی بوده و ستاده‌ها نیز جذب بازار خواهند شدء احتمال توقف در عملیات سازمان را کاهش خواهد داد در
این صورت به مدیریت اجازه داده خواهد شد تا بعنوان یک سیستم بسته عمل کند. ضمناً می‌توانیم پیش‌بینی کنیم که
تمایل مدیریت برای استفاده از ایمن‌سازی بطور مستقیم با میزان تکراری بودن در فناوری سازمان ارتباط دارد.
(۵) هموارسازی (یکنواخت‌سازی) تقاضاء به‌معنای متعادل نمودن تأثیر نوسانات در محیط است. (۶) سهمیه‌بندی» موقعی
که عدم اطمینان از طرزیق تقاضای بیش از حد ایجاد می‌شود مدیریت ممکن است. سهمیه‌بندی کالاها یا خدمات خود را
مورد توجه قرارٍ:هد. و در نهایت (۷) پراکندگی جغرافیایی؛ بدین معنا که برای کاهش عدم اطمینان محیطی. سازما‌ها
به جوامع منختلف روی آورده یا از طریق راه‌اندازی عملیات خود در چندین منطقه. میزان خطر کاری خود را کاهش
می‌دهند.
am le CHI ALT‏
تلاشهایی است؛ که برای تغییر واقعی محیط طراحی می‌شود و عبارتند از: (۱) تبلیغات که به
کمک آن مدیریت می‌توائد وابستگی
Gol Ob pte a
sg‏
کاهش داده و مشتریان متعددی پیدا کند. (۲) عقد
قرارداده سازمان را در برابر تغییرات حاصله در مقدار با قیمت مواد اولیه (نهاده‌ها) یا محصولات (ستاده‌ها) مصونیت می‌-
بخشد. (۳) جذب عوامل
Wale
jl
cls SHES Lg‏
که در اینجا سازمان‌ها ممکن است متوسل به دعوت از رقبای خود
برای همکاری شوند. مثلاً از طریق هیأت مدیرة تلفیقی (مثثثرک) که دو یا چند سازمان یکک یا چند مدیرعامل مشترک
دارند. به عنوان یک استراتژی محیطی برای کاهش عدم اطمینان محیطی استفاده می‌شود. (۴)
BI‏
بدین ترتیب‌است
که یک سازمان با یک یا چند سازمان به هدف اقدام مشتر »،وی به:ادغام می‌آورد. (۵) نفوذ در دستگاه قانونگناری
تا بوسیلة آن سازمان محیط را تحت کنترل قرار دهد.
رهنمودی برای مدیریت محیط: موفقیت در مدیریت محیط. مستلزم تجزیه و تحلیل منابع ایجاد کننده عدم
اطمینان محیطی و سپس برگزیدن یک استراتژی است
aly ghey il gs GL Sle aS‏
اجرا کند. مثلاً زمانی که
aa‏
عدم اطمینان محیطی ما؛ تولید کنندگان مواد اولیه باشند. خرید مواد اولیه از عررضه کید گان:متعدد ذخیره مواد اولیه
مهم برای سازمان انعقاد قراردادهای بلندمدت و پیوستگی عمودی از طریق ادغام نمونه‌ای از
ball‏
استراتژیک در
جهت کاهش عدم اطمینان محیطی می‌باشد.
در پایان ذکر این نکته ضروری است که دید گاه ما نسبت به محیط می‌تواند جامع‌نگر یا جزئی‌نگر باشد.: جامع نگرها بر
عکس جزئی‌نگرها؛ می‌توانند از بخش‌های متعددی از محیط بهره برداری کنند. همچنین آن‌ها تمایل:دارند: که کمتر از
جزئی‌نگرها کارآمد باشنده زیرا جزئی‌نگرها از حداقل منابع برخوردار بوده؛ به فناوری‌های بسیار استاندارد شده
متکی‌انده و صرفه جوئی از طریق رسمی‌سازی سطح بالا بدست می‌آورند. اگر محیط با ثبات باشد» مزیت‌ها نصیب
جزئی‌نگرها می‌شود و اگر پویا باشد انعطاف پذیری جامع‌نگرهاء به مدبریت اجازه می‌دهد تا برای حصول فرصت‌های
محیطی» منابع را از درون سازمان» جهت‌دهی مجدد نمایند.
همچنین رابطین محیطی مانند نمایندگان فروش و محققین بازاریابی به عنوان کسانی که در محیط یا مرز سازمان مشغول
به فعالیت بوده وظایف مرتبط و مناسب سازمانی را انجام داده و سازمان را به عناصر خارج از آن ارتباط می‌دهنده

فصل 16: مدیریت تغییر سازمانی

171- تغییر 
* مادامیکه سازمان‌ها با تغییر مواجهاند، محصولات و خدمات ارائه شده بوسیله آنها با گذشت زمان و طی کردن مراحل حیات خود منسوخ میشوند؛ رقبا محصولات یا خدمات جدیدی عرضه می‌کنند؛ مقررات و خطمشیهای مالیاتی دولت، سازمان را وادار به تغییر می‌کنند؛ منابع مهم عرضه مواد اولیه نایاب میشوند؛ نیروی کاری که قبلا عضو اتحادیه نبوده به عضویت اتحادیه در میآیند؛ سازمان در برابر افول مسلم در اثربخشی خود یا واکنش نشانً میدهد، یا آنرا میپذیرد.  
* در سطح فردی تغییر، هدف مدیران اثرگذاری بر رفتار کارکنان است.  
* آموزش، جامعهپذیری و انجام مشاوره از جمله استراتژیهایی است که مدیران در هنگام ایجاد تغییر در سطح فردی بکار میگیرند.  
* وقتی هدف مدیریت تغییر در رفتار گروهی است، ممکن است از برنامههای ایجاد تغییر نظیر آموزش حساسیت، بررسی بازخور و مشاورهی فرآیندی، استفاده کند.  
171- تغییر برنامهریزی شده 
* هدف تغییر برنامهریزی شده، بقا و تداوم فعالیت سازمان است.  
* تلاش در جهت انجام تغییر برنامهریزی شده چیزی است که ما آنرا مدیریت تغییر معنا میکنیم.  
171- برنامههای تغییر 
* اجرای برنامههای تغییر دو قسمت دارد:  
)1( چه باید انجام شود؟ 
)2( چگونه باید انجام شود؟ 
* چه باید انجام شود مستلزم سه مرحله است:  
)1( خروج از انجماد؛  
)2( حرکت به یک حالت جدید؛  
)3( تثبیت حالت جدید [انجماد مجدد]، طوریکه بصورت دائمی در آید.  
* چگونه باید انجام شود، به روشی مربوط میشود که عامل تغییر برای اجرای فرآیند تغییر انتخاب می‌کند.  
175- عواملی که تغییر ساختاری را موجب میشوند، بی شمارند. این امر ما را بر آن میدارد طبقاتی چند ایجاد کنیم که بیشتر عوامل تغییر در آن جا میگیرند. یکی از بهترین روشها این است که فهرستی از دلایل مشهود که مورد توجه یک سازمان، برای ایجاد تغییر در ساختار خود است، )مثل موارد ذیل را( تهیه کنیم: 
1-تغییر در اهداف؛ 2- خرید تجهیزات جدید؛ 3- کمیابی نیروی کار؛ 4- استقرار یک سیستم پیشرفته پردازش اطلاعات؛ 5- مقررات دولتی؛ 6- اقتصاد؛ 7- اتحادیهگرایی؛ 8- افزایش فشار گروههای حمایت از مصرف کننده؛ 9- ادغام یا تملک؛ 11- تغییرات سریع در قیمت یا در دسترس بودن مواد اولیه؛ 11- اقدامات رقبا؛ 12- کاهش روحیه کارکنان؛ 13- افزایشترک خدمت؛ 14- خصومت ناگهانی داخلی یا خارجی؛ 15- کمبود نیروهای بالقوه برای پستهای مدیریت اجرائی در درون سازمان؛ 16- کاهش شدید در سود 
176- موقعی که یک مهارت مهم مورد نیاز سازمان کمیاب است، تغییر ساختار مکررًاً اتفاق میافتد. پیچیدگی، رسمیت و تمرکز، همگی افزایش مییابد. کمبود متخصصان و مشاوران مالیاتی، تحلیلگران سیستم و نظائر اینها، مدیران را وادار کرده تا ساختارهایی را مورد استفاده قرار دهند که برای بکارگیری اینگونه افراد و مشاغل از انعطاف بالائی برخوردار 
باشد. کمبود چنین متخصصانی، قدرت آنها را در مشارکت در تصمیمگیری افزایش داده، نظارت بر آنها کم کرده و میزان قوانین و مقررات اعمال شده بر آنان را کاهش داده است.  
177- مقرراتزدایی تقریباً بر همه سازمان‌های موجود در صنایع بانکداری، خطوط هواپیمایی و ارتباطات تأثیر گذاشته است. در چنین صنایعی)، سازمان‌ها برای انطباق خود به محیط جدید( تنوعگرایی، ادغام، انحلال،ترکیب و سازماندهی داخلی مجدد، بصورت شیوه عادی و معمولی در آمده است.  
178- موقعیکه در ورود جریان مواد اولیه به داخل سازمان، ثبات کافی وجود ندارد، از مدیریت انتظار میرود برای کاهش تاثیر این بی ثباتی، تغییرات ساختاری را ایجاد کند.  
179- برای جلوگیری از عدم کاهش روحیه افراد حرفهای، باید رسمیت و تفکیک افقی در کارشان کم باشد و از آزادی عمل قابل توجهی برای مشارکت در تصمیمگیری برخوردار باشند.  
181- موقعیکه سازمان پی برد که ساختار فعلی، نیروهای بالقوه کافی برای تصدی پستهای مدیریت اجرایی فراهم نمی‌کند، تغییرات ساختاری ممکن است قریبالوقوع باشند. همچنین سازمانی که با کمبود افراد شایسته برای تصدی مدیریت عالی مواجه میباشد، ممکن است، ساختار خود را مجدداً طراحی نموده و در درون سازمان خود شرکتهای کوچکتر راهاندازی نماید.  
181- عاملان تغییر 
* چه کسانی تغییر ساختاری را آغاز می‌کنند؟ عاملان تغییر!  
* عاملان تغییر افرادی صاحب قدرت بوده که خواهان ایجاد فشار به صاحبان قدرت سازماناند و یا اینکه میخواهند خود جانشین آنها شوند.  
* مدیران ارشد اجرایی، مدیران واحدهای اصلی درون سازمان، متخصصین داخلی ستادهای درونی سازمان و کارکنان رده پایین قدرتمند سازمان، از جمله عاملان تغییرند. مشاورانی که از خارج سازمان میآیند نیز در زمره اینان میباشند.  
* مشاوری که از خارج به سازمان دعوت شده تا نقش یک عامل تغییر را ایفا کند، میتواند از دو دیدگاه مورد توجه قرار گیرد. از نقطه نظر عقلائی، مشاورۀ خارجی عملاً به سازمان دعوت شده تا مسائل سازمان را تجزیه و تحلیل کند و پیشنهادهای تخصصی ارزشمندی برای تغییر ارائه دهد.  
* از دیدگاه قدرت- کنترل، ممکن است یک عامل تغییر برای تأیید تغییرات مدنظر صاحبان قدرت و مشروعیت دادن به آن تغییرات دعوت شود که ممکن است کار وی به عنوان نوعی خوش خدمتی قلمداد شود.  
181- استراتژیهای ایجاد تغییر 
ا اصطلاح استراتژیهای برنامههای ایجاد تغییر برای تشریح انتخاب وسایلی که به مدد آنها فرآیند تغییر اعمال میشود، مورد استفاده قرار میگیرد، این استراتژیها چهار نوعند: 
)1(استراتژیهای ایجاد تغییر در افراد؛  
)2( استراتژیهای ایجاد تغییر در ساختار؛  
)3( استراتژیهای ایجاد تغییر در فنآوری؛  
)4( استراتژیهای ایجاد تغییر در فرآیندهای سازمان.  
183-  آنچه در تغییر ساختار مد نظر است، تغییراتی است که موضوعات ذیل را تحت تاثیر قرار دهد: 
)1(توزیع اختیار؛  
)2(تخصیص پاداشها؛  
)3(تغییر در زنجیرۀ فرمان؛  
)4(میزان رسمیت؛  
)5( افزایش یا کاهش پستها، دوائر و بخشها.  
181- مقاومت کارکنان در برابر تغییر 
* سازماندهی مجدد از جمله مواردی است که انتظار میرود کارکنان برای مقاومت در برابر آن با هم متحد شوند.  
* برای غلبه بر این مقاومت، مدیریت میتواند با استفاده از طرحهای تشویقی، کارکنان را به پذیرش تغییر وادار کند.  
* برای غلبه بر مقاومت کارکنان در برابر تغییر، مدیران یا دیگر عوامل تغییر از شش تاکتیک زیر استفاده می‌کنند: 
1- آموزش و ارتباطات: از طریق برقراری ارتباط با کارکنان به منظور کمک کردن به آنها جهت آشنائی و درک دلایل یا منطق تغییر، مقاومت آنان میتواند کاهش پیدا کند. این تاکتیک فرض می‌کند منشاء مقاومت کارکنان، اساساً ناشی از دادن اطلاعات نادرست و گمراه کننده و ارتباطات ضعیف است. این امر میتواند از طریق بحثهای رودر رو با تک تک افراد، ارائه اطلاعات مکتوب، جلسات گروهی یا گزارشها صورت گیرد.  
2- مشارکت: برای افرادیکه خود در فرآیند تغییر مشارکت دارند، مشکل است که در برابر آن مقاومت کنند. 
معایب این روش عبارتند از: ارائه راهحل ضعیف و صرف زمان زیاد.  
3- تسهیل و حمایت: عامل تغییر میتواند برای کاهش مقاومت، یک سلسله اقدامات حمایتی ارائه دهد. موقعی کهترس کارکنان و اضطراب آنها از تغییر بالاست، مشاوره درمانی کارکنان، آموزش مهارتهای جدید، پرداخت روزهای ایام غیبت ممکن است امر تعدیل و تطبیق کارکنان با تغییر را تسهیل کند. عمده عیب این روش به مثابه دیگر روش، زمان بر بودنش است. مضافًاً اینکه پرهزینه بوده و اجرای آن هیچ گونه تضمینی مبنی بر موفقیت آن در امر کاهش مقاومت کارکنان در برابر تغییر، نمی‌کند.  
4- مذاکره: روش دیگری که برای غلبه بر مقاومت بالقوه در برابر تغییر، بوسیله عامل تغییر بکار گرفته میشود، مبادله برخی اطلاعات و مسائل ارزشی برای کاهش یافتن مقاومت است.  
5- تدابیر زیرکانه و خریدن افراد: این روش اشاره به تلاش و کوششها، برای نفوذ زیرکانه در افراد دارد. تغییر دادن و تحریف واقعیتها برای جذابتر کردن آنها، جلوگیری از اطلاعات نامطلوب یا ایجاد شایعات دروغ برای وادار کردن کارکنان به پذیرش یک تغییر، مثالهایی از تدبیر زیرکانه است. اگر این شیوهها برملا شوند، به علت غیر اخلاقی بودن،ممکن است به زیان مدیریت سازمان باشند.  
6- زور: آخرین تاکتیک غلبه بر مقاومت کارکنان در برابر تغییر، تاکتیک زور است. یعنی بکار بردن تهدیدات یا زور، بطورمستقیم در برابر مقاومت کنندگان. مثالهایی از تاکتیک زور عبارتند از: تهدید به انتقال،لغوترفیعات، ارزشیابی منفی از عملکرد، و یا تهدید به ندادن توصیه نامۀ رضایت بخش.  
185- آنچه که باعث میشود تغییر موفقیت آمیزتر صورت گیرد، تعادل دقیق سیستم است.  
186- توزیع قدرت: 
* قدرت فردی 
1- روش دادن حکم رسمی: که شخص با داشتن حکم و اختیار رسمی، برای اجرای تغییر بر پستهای رده پائین اعمال قدرت می‌کند.  
2- روش جایگزینی: افرادی در یک یا چند پست سازمانی کلیدی جانشین تعدادی دیگر میشوند.  
3- روش ساختاری: تزریق خون جدید به داخل روابط گروهی و مدیریت، ساختار نقشها را تغییر میدهد و روابط بین زیردستان را الزامی میسازد.  
* قدرت مشارکتی 
1- روش تصمیم گروهی: مشارکت بوسیله اعضاء گروه در انتخاب و اجرای راه کارهایی که بوسیله دیگران ارائه شده است.  
2- روش حل مسأله بصورت گروهی: به اعضاء مشارکت کننده فرصت بیشتری داده میشود تا بجای اینکه صرفاً از بین راه کارها، انتخاب را انجام دهند، خود مشکلات را مشخص و آنها را حل کنند.  
* تفویض قدرت 
1- روش بحث پیرامون اطلاعات: اطلاعات مرتبط و بازخور به کسانیکه تغییر در سیستم آنها انجام شده از طریق عامل تغییر داخلی یا خارجی سازمان. در چنین حالتی اعضاء سازمان ترغیب میشوند تا خود تحلیلهای لازم را از اطلاعات بعمل آورده و نتیجهگیریهای موردنظر را انجام دهند.  
2- روش آموزش حساسیت: اعضاء برای آگاه شدن بیشتر نسبت به فرآیندهای فردی و گروهی آموزش میبینند. فرض میشود که تغییر در روابط و الگوهای کاری از تغییر در روابط بین افراد ناشی میشود. 
187- نتایج بررسیها و تحقیقات «هیگ» و «ایکن» 
* هرچه سازمانی پیچیدهتر باشد، میزان تغییر برنامهای بیشتر است.  
* رسمیت و میل به تغییر بطور معکوس با هم مرتبط میشوند.  
* تمرکز با قدرت برنامهای رابطۀ معکوس دارد.  
188- نتایج بررسیها و تحقیقات «بانوما» و «زالتمن» 
* اگر سازمان نسبتاً پیچیده باشد و تعداد زیادی از دوائر و واحدها در تصمیم مشارکت داشته باشند، برای ایجاد تغییر ریسک و عدم اطمینان کمی وجود دارد.  
* موقعیکه پیچیدگی زیاد است، تلاش عاملان تغییر برای ابلاغ تغییری که باید صورت گیرد، به گروههای مختلف، به منظور معرفی ارزشهای واقعی و بالقوهای که از پذیرش تغییر نتیجه میشود، زیادتر میباشد.  
* وقتی سازمان پیچیده است، اعمال تغییر در حوزههای متعدد سازمان، احتمالاً کمتر مورد پذیرش قرار میگیرد و در مقابل اعمال تغییر در تعداد محدودی از واحدها سازمان، فرآیند تصمیمگیری طولانیتر خواهد بود.  
* تغییراتی که مزیتهای نسبی آن نصیب گروههای فرعی مختلفی میشود، نسبت به تغییراتی که مزیتهای آن به یک گروه فرعی واحد میرسد، احتمالاً بیشتر مورد قبول واقع میشوند.  
* اگر نوعی استراتژی تغییر بکار رود که بصورت بخش به بخش اعمال شود، تلاش بیشتری از جانب واحدهای مختلف برای تحقق تغییر مورد نظر صورت خواهد گرفت.  
* هرچه پیچیدگی سازمان بیشتر باشد، یک استراتژی تغییر اگر بخواهد مورد قبول واقع شود بایستی قابل جرح و تعدیل باشد.  
* رسمیت زیاد شروع تغییر را کند می‌کند.  
* سازمانی که از رسمیت زیادی برخوردار است، برای غلبه بر تغییر بنیادی یک نوع مکانیزم )سازوکار( دارد. 
تغییر بنیادی، تغییری است که از راه کارهای در دسترس متفاوت است.  
61
رسمیت زیاد، تغییراتی را جذاب میداند که قابل برگشت و قابل تقسیم باشند. قابلیت برگشتپذیری تغییر بهسازمان اجازه میدهد به عنوان نتیجه حاصل از انجام یک تغییر قوانین و مقررات تغییریافته را مجدداً وضع نماید.  
* میزان تعهد بالا نسبت به یک تغییر و رسمیت زیاد یک سازمان، دوره تصمیمگیری طولانیتری را میطلبد و پذیرش کامل، کم است.  
* سازگاری بیشتر تغییر با قوانین و مقررات یک سازمان باعث پذیرش بیشتر تغییر میشود.  
* تغییراتی که تعهد قوی و گسترده میطلبد تا بطور اثربخش اجرا شوند، برای موفقیت در اجرا، ضروری است تصمیمگیری بصورت غیرمتمرکز باشد.  
* ساختارهای بسیار متمرکز، از جبنه بخشپذیری و برگشتپذیری و همینطور اثر تغییر، از اهمیت زیادی برخوردارند.  
189- چرا سازمان‌ها در برابر تغییر مقاومت می‌کنند؟ حداقل به چهار دلیل چنین می‌کنند:  
1- اعضاء میترسند آنچه را که دارند از دست بدهند. صاحبان قدرت، از جمله افرادی هستند که بدترین موقعیت را برای شروع تغییر دارند.  
2- بیشتر سازمان‌ها طرح ساختاری بورورکراتیک) دیوانسالاری( دارند. ساختارهای چنین سازمان‌هایی دارای مکانیزمهایی هستند که تغییر را ممانعت میشوند. 
3-بسیاری از سازمان‌ها خودشان را در برابر تغییر ایمنسازی می‌کنند.  
4-فرهنگهای سازمانی دربرابر تغییر مقاومت ایجاد می‌کنند.  
111- تغییر و دیدگاه قدرت- کنترل 
* بر اساس دیدگاه قدرت- کنترل، صاحبان قدرت دریافتند که به نفع آنهاست که از تغییر جلوگیری کنند. چون تغییرات ساختاری توزیع مجدد قدرت را به همراه دارد.  
* مدافعین نظریه قدرت- کنترل با ایدۀ رکود سازمانی موافق هستند.  
* مدافعین قدرت- کنترل ثبات درونی میان عناصر ساختاری را نادیده میگیرند و در عوض به فقدان برنامهریزی در تغییر برنامهریزی شده تأکید می‌کنند و بحث می‌کنند که تغییر بجای اینکه پاسخی به محیط باشد نوعی از دست رفتن کنترل ائتلاف حاکم در سازمان است.  
* تغییر واکنشی است در برابر خواستههایی که بوسیله ذینفعهای داخلی و خارجی سازمان، ایجاد میشود.  
* فشارها برای ایجاد تغییر از هر جایی سوای ائتلاف حاکم نشأت میگیرد.  
* اگر صاحبان قدرت قادر نیستند این فشارها را حفظ کنند، تغییرات اجرا خواهند شد.  
191- مدارک و شواهد نشان میدهد که تغییر در سازمان‌هایی که از پیچیدگی زیاد، رسمیت کم و حالت عدمتمرکز برخوردارند، احتمال وقوعش بیشتر است.

فصل شانزدهم: مدیریت تعارض سازمانی

111- تعارض 
* تعارض رفتاری است که بوسیله برخی از اعضاء سازمان در جهت مخالفت با دیگر اعضاء صورت میگیرد.  
* تعارض فرآیندی است که موقعی بوجود میآید که یک طرف چنین درک می‌کند که طرف مقابل در پی مقابله با اوست یا آنکه میخواهد مانع رسیدن وی به هدف مورد نظرش بشود.  
* تعارض وقتی شکل میگیرد که فعالیتهای ناسازگار رخ دهند.  
* آنچه در تعاریف تعارض مشترک است، مفاهیمی از قبیل: مخالفت، کمیابی و مانع میباشد و فرضی که وجود دارد این است که برای ایجاد تعارض دو نفر یا تعداد بیشتری وجود دارند که منافع ناهمسو و ناسازگار دارند.  
* موقعیکه یکی از طرفین در راه تحقق هدف دیگری مانع ایجاد می‌کند، یک حالت تعارض وجود دارد.  
* تعریف ما از تعارض، ادراک تضاد، مخالفت،کمیابی و ایجاد موانع برای یکدیگر، را در بردارد.  
* چنین فرض میکنیم که در هنگام تعارض، باید نوعی اعمال یا کردار معینی در سطح مخفی یا آشکار وجود داشته باشد.  
* تعارض صرفاً میتواند، هماهنگی و اقدامات لازم کار گروهی به منظور تحقق اهداف سازمان را کندتر کند.  
* تعارض، از طریق ایجاد انگیزه برای تغییر و بهبود فرآیند تصمیمگیری، اثربخشی یک سازمان را بهبود میبخشد.  
111- نگرش)رویکرد( سنتی به تعارض 
* رویکرد سنتی، تعارض را مترادف اصطلاحاتی از قبیل تندی و خشونت، تخریب و غیر منطقی بودن فرض می‌کند.  
* بر اساس دیدگاه سنتی یکی از مسئولیتهای عمده )اصلی( مدیریت این است که تلاش کند تا اطمینان حاصل نماید که تعارضی بروز نمی‌کند و اگر هم بروز کند، سریعاً نسبت به حل آنها اقدام میشود.  
* هنوز ما تحت تأثیر سنتی تعارض عمل میکنیم. هر نوع یا هر شکل تعارض بد تلقی میشود. چنین سنتی ما را با فلسفه وجود تعارض، ناسازگار ساخته است.  
* رویکرد سنتی به تعارض، حذف و از میان برداشتن تعارض را با مدیریت تعارض اشتباه میگیرد.  
111- نگرش)رویکرد( تعاملگرایان به تعارض 
* یک سازمان عاری از تعارض، احتمالاً سازمانی ایستا، بی تحرک و غیرحساس نسبت به ایجاد تغییر است.  
* تعارض،موقعیکه منجر به جستجو و دستیابی به روشهای بهتر انجام کارها شود و راضی بودن به وضع موجود را بر هم زند، سازنده و مفید است.  
* تغییرات خود به خود صورت نمیگیرد. تغییر نیاز به یک محرک دارد. آن محرک، همان تعارض است.  
* نظریه تعامل گرایان نسبت به نظریه سنتی، نقش وسیعی برای مدیران در برخورد با تعارض قائل است.  
* در نگرش تعامل گرایان کار مدیر، ایجاد محیطی است که تعارض سازنده بوجود آید، اما نباید اجازه دهد چنین تعارضاتی به حد افراطی برسد که سازمان را دچار نوعی بیماری و آسیب کند.  
115- بودن یا نبودن تعارض! 
* ابراهام مزلو چنین نظریهای را بطور واضح، در تشریح جامعه آمریکا، به عنوان جامعهای که بطور عمومی نوعی ترس از تعارض، ناسازگاری و اختلاف، خصومت، مخالفت و دشمنی در آن وجود دارد، بیان کرد.  
* این امر صحیح نظر میرسد که تعارض ایجاد مزاحمت می‌کند و میتواند سرمنشاء بسیاری از مشکلات باشد. اما این نیز صحیح است که مدیرانی که میخواهند بقاء داشته باشند و احتمال تداوم حیات خود را افزایش دهند، تعارض در سازمانشان جداً ضروری است.  
* حذف تعارض در سازمان‌های پیچیده واقع گرایانه نیست، چنین حذفی نمیتواند مطلوب باشد.  
افراد یا گروههائی که مدافع" هماهنگی و همدلی" درسازمان هستند، با پرهیز از تعارض، ممکن است صرفًاًمنافع مقرر خود، در وضعیت کنونی را حفظ کنند.  
116- مهمترین منابع ساختاری تعارض: 
1- وابستگی متقابل وظیفه 
* وابستگی متقابل وظیفه به حد و حدودی که دو واحد سازمان در مساعدت به یکدیگر، دریافت اطلاعات،موافقت بر سرکارها و دیگر فعالیتهای هماهنگکننده برای انجام وظایف تکراری، بطور اثربخش بههم وابستهاند، اشاره می‌کند.  
* برای مثال ارتباطات متقابلی که بین گروه برنامهساز و تجزیه و تحلیل کننده بازار در یک ایستگاه رادیویی وجود دارد، نمود وابستگی متقابل وظیفه است.  
* موقعی که واحدها مجبور به برقراری ارتباط )تعامل( با دیگر واحدها شوند؛ این حالت اجبار، بصورت یک عامل بالقوه تعارض در میآید.  
* اگر یک سابقهای از تعارض بین واحدها وجود دارد، وابستگی متقابل وظیفه، آن را تشدید خواهد کرد. بطور مشابه، وابستگی متقابل وظایف، روابط دوستانه را نیز قوت خواهد بخشید.  
1- وابستگی یکجانبه 
* احتمال ایجاد تعارض، وقتی که یک واحد بصورت یک جانبه به واحد دیگر وابسته است، خیلی بیشتر میشود.  
* برعکس وابستگی دو جانبه )متقابل(، وابستگی یک جانبه بدین معناست که توازن قدرت تغییر کرده است. از اینرو انتظار ایجاد تعارض قطعاً زیادتر است، زیرا واحد حاکم از انگیزۀ کمتری برای هماهنگی با واحد زیردست خود، برخوردار است.  
* تعارض بالقوه ناشی از وابستگی یک جانبه وقتی معنای بیشتری به خود میگیرد که پی ببریم در سازمان‌های ما، وابستگی متقابل نسبت به وابستگی یک جانبه کمتر متداول است.  
* خطوط تولید دارای وابستگی یکطرفه هستند.  
1- تفکیک افقی بیشاز حد واحدها 
* تفکیک زیاد بین واحدها، احتمال تعارض بین آنها را بیشتر می‌کند.  
* مدارک و شواهد نشان میدهد که تفکیک افقی زیاد منجر به اهداف، گرایشهای زمانی و فلسفههای مدیریتی متفاوت بین واحدها میشود.  
* تفکیک عمودی زیاد، بطور خود بخود منجر به تعارض نمیشود. عوامل دیگری از قبیل وابستگی متقابل وظایف و پرداختها، میتوانند به عنوان عوامل کند کننده یا تسریع کننده بالقوه مخفی، برای تعارض عمل کنند.  
1- رسمیت کم 
* قوانین و مقررات از طریق حداقلسازی ابهام، تعارض را کاهش میدهند.  
* رسمیسازی زیاد، روشهای استاندارد شدهای برای واحدهای سازمانی به منظور تعامل با یکدیگر ایجاد می‌کنند.  
* تعارضات در ساختارهای خیلی رسمی شده نیز میتواند نمو پیدا کنند؛ ولی در چنین حالتی، احتمالاً تعارضات بیشتر قانونمند و کمتر برازنده خواهند بود.  
* قوانین باعث حذف تعارضات نمیشوند. بلکه چنین قوانینی وقتی احتمال دارد تعارضات آشکار شود، به ناظران اجازه مشارکت بیشتری میدهد.  
5- وابستگی به منابع مشترک کمیاب 
 اگر اعضاء واحدی درک کنند که نیازهای فردی آنها از منبع در دسترس مشترک بین واحدها، نمیتواند ارضاء شود، تعارض بالقوه افزایش مییابد.  
موقعیکه دو یا چند واحد متکی به یک نوع منبع مشترک کمیاب از قبیل فضای فیزیکی، تجهیزات، وجوهعملیاتی، تخصیص بودجۀ سرمایهای، یا خدمات ستادی متمرکز نظیر واحد ماشیننویسی متمرکز باشند، تعارض بالقوه افزایش مییابد.  
* موقعیکه واحدها چنین درک کنند که استفاده یک واحد از منبع کمیاب مشترک، باعث ممانعت استفاده دیگر واحدها میشود، میتوان انتظار ایجاد تعارضات بین واحدها، امپراطورسازی، انحصاری کردن منابع و دیگر رفتارهایی که احتمالاً اثربخشی سازمانی را کاهش میدهد داشت.  
6- تفاوت در معیارهای ارزشیابی و سیستمهای پرداخت 
* نظر به اینکه بیشتر ارزشیابیها و پرداختهای مدیریت، بر عملکرد جداگانهی هر واحد تأکید دارند نه بر عملکرد ترکیبی یا کلی واحدها؛ لذا این امر منجر به تعارض بیشتر میشود.  
* تعارضات بین صفیها و ستادیها از تفاوت در سیستمهای پاداش و معیارهای ارزشیابی نشأت میگیرد.  
* برای واحد صفی تغییر، انعکاسهای نامطلوبی بر عملیاتشان دارد.  
7- تصمیمگیری مشارکتی 
* مدارک و شواهد نشان میدهد که در تصمیمگیری مشارکتی وقتی افراد شرکت کننده در تصمیمگیری، تحت تأثیر تصمیمات اتخاذ شده توسط یک فرد خاص، قرار میگیرند، تعارضات را تشدید می‌کنند.  
* فرآیند تصمیمگیری مشارکتی، فرصت زیادی برای اظهار اختلافات فراهم می‌کند و زمینهای لازم برای آشکارشدن ناسازگاریها و مخالفتها ایجاد می‌کند.  
8- عدم تجانس اعضاء 
* اگر عدم تجانس بین اعضاء زیاد باشد، کمتر احتمال دارد که با همدیگر بصورت روان و یکنواخت کار کرده و با هم همکاری نمایند.  
1- عدم تناسب پست سازمانی با مقام و منزلت افراد 
* پی برده شده است که عدم تشابهات شخصی نظیر: پیشینه، ارزشها، تحصیلات، سن و الگوی اجتماعی، باعث احتمال برقراری روابط متقابل شخصی کمتری بین واحدها میشود و در عوض میزان تشریک مساعی بین واحدها را کاهش میدهد.  
* وقتی که به افراد مقام یا پستی داده میشود که متناسب با شأن آنها نبوده یا در سلسله مراتب پستهای سازمانی تغییرات یا اصلاحاتی صورت میگیرد، تعارض تحریک میشود.  
11- نارضایتی از نقش 
* نارضایتی از نقش به عنوان نوعی منبع تعارض، شبیه به عدم تناسب مقام با منزلت فرد در سازمان است.  
* نارضایتی از نقش از منابع متعددی نشأت میگیرد، یکی از این منابع عدم تناسب، مقام با فرد است.  
* موقعی که افراد نقشی را میپذیرند، یک سلسله امیدها و آرزوهایی برای خود، در آن مجسم می‌کنند. وقتی این انتظارات محقق نمیشود )برای نمونه کارشان ایجاد چالش نکرده یا پاداشهای دریافتی نامکفی به نظر میرسد( این افراد ممکن است محرومیتها یا ناکامیهای خود را در جهات متعددی به نمایش گذارند. بعضیها استعفاء میدهند. تعدادی از افراد، از میزان تلاش کاری خود میکاهند. برخی از افرادترجیح میدهند که به ستیزه جویی روی آورند.  
117- مشکلات کلامی  
* مشکلات کلامی یک مسئله دائمی در سازمان است.  
مشکلات کلامی، ارتباطات ضروری برای تلاشهای جمعی بین واحدها را مخدوش می‌کنند.  
مشکلات کلامی، میتواند به سطوح تحصیلات متفاوت، پیشینه و فرآیندهای جامعهپذیری که اعضاء واحدهاگذراندهاند، ارتباط داده شود.  
118- پنهان نگاه داشتن اطلاعات 
* مکتب اصالت عمل )عملگرایی( مطرح می‌کند که یکی از منابع تعارض ارتباطی این است که بعضی از واحدها،اطلاعات مورد نیاز واحدهای دیگر را درون واحد خود مخفی نگه میدارند.  
* وقتی اطلاعات مهم بصورت کاملاً محرمانه نگهداری میشوند، به تبع آن تعارضات میتوانند آشکار شوند.  
111- اطلاعات ناقص 
* اگر اطلاعات ناکافی و تحریک شده، یک منبع مهم تعارض محسوب شود، باید انتظار داشت که با وجود اطلاعات کامل و تحریف نشده تعارضی وجود نداشته باشد و اگر هم وجود دارد میزان آن کم باشد.  
* مطالعات صورت گرفته ثابت کرده است که اگر دوائر سازمانی از نوعی دانش تخصصی برخوردارند که در انجام فعالیتهای دیگر واحدها کاربرد دارد، تعارض بین دوائر افزایش مییابد.  
* وجود دانش ناقص، منافع شخصی را نامعلوم و تفاوتهای کلی را کم و هماهنگی را تسهیل می‌کند.  
* ارتباطات میتواند یک منبع بسیار عمده و اصلی تعارض باشد، همینطور اطلاعات کامل و ناقص.  
111- فنون ساختاری برای کاهش شدت تعارض:  
1- اهداف فراگیر 
* یک هدف فراگیر مشترک، هدفی است که مورد پذیرش دو یا چند واحد میباشد، که چنان جالب توجه و فوقالعاده جذاب است که نمیتواند صرفاً از طریق بکارگیری منابع یک واحد به تنهایی، محقق شود.  
* یک هدف فراگیر با تعریفی از یک هدف مشترک آغاز میشود و براساس این تعریف مشخص میشود که حصول این هدف بدون مشارکت و مساعدت همه واحدها نمیتواند حصول شود.  
* این اهداف از طریق ملزم کردن طرفین ناراضی به کارکردن با یکدیگر برای تحقق این اهداف، بایستی بصورت متقابل انجام شود، تعارض را کاهش میدهند.  
* مدارک و شواهد دلالت بر این دارد که اهداف فراگیر موقعیکه بصورت جمعی استفاده شوند، نوعی عامل بالقوهی مسالمتآمیز بلند مدت ایجاد می‌کنند که وابستگی و توسعه همکاری متقابل را تقویت می‌کند.  
1- کاهش وابستگی دو طرفه بین واحدها 
* موقعیکه وابستگیهای دو طرفه و یک طرفه موجب تعارضاتی میشوند، کاهش این وابستگیها باید به عنوان یک راهحل ممکن، مورد توجه قرار گیرد. برای مثال، استفاده از عوامل ایمنساز میتواند برای کاهش این نوع وابستگیها معرفی گردد.  
1- توسعه منابع 
* موقعی که پیشبینی میشود کمیاب بودن نوعی تعارض ایجاد می‌کند، سادهترین روش برای حل آن، و راهحلی که طرفین تعارض را راضی می‌کند، این است که منابع در دسترس، توسعه داده شوند.  
1- حل مسأله بصورت دو طرفه 
* حل مسأله بصورت دو طرفه به عنوان معتبرترین روش برای حل تعارضات بین گروهها توصیف شده است.  
* فن حل مسأله به صورت دوطرفه، طرفین متعارض را ملزم میسازد که برای بحث پیرامون موضوعات مورد اختلاف رودروی هم قرار گیرند و مسئولیت مشترک حل تعارض را به عهده بگیرند. هدف باید حل مسأله باشد نه صرفاً تعدیل تفاوتها در نقطه نظرات.  
حل مسأله بصورت دو جانبه مستلزم این است که طرفین متعارض بصورت بالقوه میل به تحقق یک راهحل بهتر ازطریق همکاری مبتنی بر اعتماد متقابل داشته باشند.  
5- سیستمهای استیناف 
* رفع تعارضات میتواند از طریق ایجاد مجاری رسمی برای ارائه شکایات توسط طرفین درگیر و انجام یک سلسله اقدامات بر اساس شکایات ارائه شده، صورت گیرد.  
* سیستم رسیدگی به شکایات ممکن است بوسیله یک رئیس، یک مدیر اجرایی بالاتر یا یک نفر شخص ثالث هدایت شود.  
* سازمان‌هایی که اعضاء آنها عضو اتحادیه هستند، نمونهی عالی از فن ایجاد سیستمهای رسیدگی به شکایات برای رفع تعارضات فراهم می‌کنند.  
6- اختیار رسمی 
* حکمیت نوعاً با استفاده از فن حل مسأله بصورت دوطرفه آغاز میشود.  
* اگر این فن نتیجه نداد، حکم ممکن است مذاکره را بکار گیرد یا پیشنهاد کند که یک مدیر ارشد در سازمان،از طریق اجرای یک راهحل، اختلافات را مرتفع سازد.  
* اختیاری که ما فوق بر طرفین درگیر دارد، فوقالعاده مهم میباشد و استفاده از آن چنان متداول است که میتواند به عنوان یک فن جداگانه حل تعارض مدنظر قرار گیرد.  
7- افزایش روابط متقابل 
* در صورت مساوی بودن سایر شرایط، تعامل بیشتر افراد با همدیگر به احتمال زیاد موجب میشود که آنها منافع و پیوندهای مشترکی را بیابند که میتوانند همکاری را تسهیل کنند.  
* تعامل مداوم باید تعارض را کاهش دهد.  
8- معیارها و سیستمهای پاداش جامع سازمان 
* اگر جدائیها، در ارزشیابیها و پرداختها ایجاد تعارض می‌کند، مدیریت بایستی معیارهایی برای عملکرد را مدنظر قرار دهد که واحدها بر اساس همکاریشان مورد ارزشیابی قرار گیرند و پرداخت بر این پایه صورت گیرد.  
1- ادغام واحدهای متعارض 
* پیشنهاد نهائی برای حل تعارض این است که واحدهای متعارض مرزهای خود را گسترش دهند و منبع محرک تعارض را جذب کنند.  
* تعارضاتی که اغلب بین گروههای اقتصاد و بازرگانی در دانشکده بازرگانی ایجاد میشود، میتواند از طریق گسترش برنامههای بازرگانی به بخش اقتصاد خاتمه یابد. نتیجه حاصل این است که بطور مکرر دانشکده اقتصاد و بازرگانی رودرروی هم قرار میگیرند.  
111- برخی از فنون ایجاد تعارض سازنده:  
1- ارتباطات 
* مدیران میتوانند پیامها و مجاری ارتباطی را تحریف و دستکاری کنند و بدین طریق تعارض ایجاد کنند.  
* ایجاد ابهام در پیامها و دادن حالت تهدیدی به آنها، تعارض را تشویق و ایجاد می‌کند.  
1- عدم تجانس 
* یکی از راههای ایجاد تحرک در واحدی که رکود و بی تحرکی بر آن حاکم است، افزودن افرادی به آن واحد است که دارای پیشینه، تجربه و ارزشهای خیلی متفاوتتر از اعضاء فعلی آن واحد هستند.  
1- رقابت 
مدیریت میتواند بوسیله ایجاد موفقیتهای رقابتی بین واحدها، تعارض را تحریک کند.

آنچه در این فصل از تلاش در جهت انجام تغییر برنامه‌ریزی شده که آن را مدیریت تخیر معنا
می‌کنیم می‌باشد. مدیر می‌تواند تغییر را در سطح فردی برای اثرگذاری بر رفتار کارکنان؛ در سطح گروهی از طریق
برنامه‌هایی نظیر آموزش حساسیت» بررسی بازخور و مشاوره فرآیندی» و همچنین در سطح ساختاری بوجود آورد. در
سراسر این فصل تغییر ساختاری را مورد پررسی قرار می‌دهیم.
Suro‏
برای مدیریت تغییر سازمانی:
پروهای شروع ده شیر لو یت پات بت بت نا تضوووز سا عامل تغییر
۱
۱
۱
۱
te‏ ۱
عامل تعییر
I‏
۱
۱
۱
۱
JES
Sys
:‏
چه چیزی باید تغییر داده شود؟
mor‏
تخییر
ساختار؟
2 ۱ تکنولوژی
۱
اثربخشی سازمانی؟ ۱
۱
۱
۱
۱
۱
: استراتژی -
روش‌های اجرابی‌های ایجاد
y‏
wT‏
تخیر
aly‏
قدرت
ge
SP‏
۱
۱
| ۱ ۱
تثبیت
CS‏
خروح از انجمد !
تفویضی مشارکتی فردی ۱ ”
۱
۱
۱
۱
۱
اجرا
1
۱
تخییر
I‏
۱
۱
۱
کت
mee
ew
ew
we ee
ew
ee ee ess
See
eee ee‏
نتایج
۱
اثر بخشی سازمان
هدلی جرای هدجرجت خغییر سازهانی
عوامل تعبین کننده تغییر: ۱-تغییر در اهداف (چون ساختار سازمان نیز تغییر می‌ کند) ۲- خرید تجهیزات جدید
(چون سبب انباشت بیشتر سرمایه شده در نتیجه فناوری و ساختارتغییر می‌کند) ۳-کمیابی نیروی کار (تغییر ساختار از
طریق افزایش پیچیدگی» رسمیت و تمرکز اتفاق می‌افتد) ۴-استقرار یک سیستم پیشرفته پردازش اطلاعات (چون سب
عدم تمرکز اختیار می‌شود) ۵-مقررات دولتی (چون سبب ایجاد پست جدیده تنوعگرایی؛ ادغام و .. می‌شود)
۶- اقتصاد (مثلاً تغییرات در نرخ بهره) ۷اتحادیه گرایی (می‌تواند منجر به تمرکز فعالیت‌های روابط کاری شود)
۸- افزایش فشار گروه‌های حمایت از مصرف کننده (سبب ایجاد پست‌های جدید می‌شود) ٩-ادغام‏ یا تملک (با
سازماندهی مجدد هزاه است) ۱۰-تغییرات سریع در قیمت یا در دسترس بودن مواد اولیه (ایجاد ساختار در جهت
lS”‏
ثباتی): ۷3 -اقدامات رقبا ۱۲-کاهش روحیه کارکنان (سبب تغییرات ساختاری با کاهش رسمیت و تفکیکک
افقی) ۱۳ -افزایش ترکک خدمت (با طراحی مجدد شغل می‌توان مانع آن شد) ۱۴-خحصومت اگهانی داخلی یا خارجی
(مثلاً ساختارهای پیچیده به ظور ناگهانی شکل ساده به خود می‌گیرند) ۱۵-کمبود نیروهای بالقوه برای پست‌های
مدیریت اجرائی در درون سازمان (جلوگیری این کمبود از طریق طراحی مجدد ساختار یا راه اندازی شرکت‌های
کوچکتر) ۱۶-کاهش شدید در سود (سبّ، جابجایی و جایگزینی کار کنان می‌شود)
آغاز کنند گان تغییر سازمانی:
عاملان تغییر آغا ز کنندگان تغییر بوذ که افزادی صانخب قدرت بوده و خواهان ایجاد فشار به صاحبان قدرت سازمان‌ند
و یا اینکه می‌خواهند خود جانشین آنها شوند. بر.اشاس دید گاه قدرت -کنترل هر کدام از افراد یا گروه‌ها دارای‌ارزش‌ها
و منافع شخصی خود بوده و آنها را در تغییر مدنظر،دارند. مدیریت می‌تواند زمانی که نسبت به یک تغیبر خاص تعصب
نشان می‌دهد متخصصانی را از خارج دعوت کند که بیطرفانه نظرات خود را ارائه دهند.
استر اتژی‌های برنامه‌های ایجاد تخبیر: که به تشریح انتخاب"وسایلی که به مدد آن‌ها فرآیند تغییر اعمال می‌شود
می‌پردازد و در برگیرنده استراتژی‌های ایجاد تغییر در افراده ساختار (تغییرات در توزیع اختیاره زنجیرة فرمان» میزان
رسمیت و .. فناوری (مثلاً تغییرات وابستگی کاری فی‌مابین کار کنان و رابت اجتماعی) و فرآیندهای سازمی
(نظیر تغییرات در فرآیند تصمیم گیری و الگوهای ارتباطی) است.
فرآبند تغییو: در این فرآیند سه مرحله‌ای. تغییر موفقیت آمیز مستلزم خروح انجماد از حالت فعلی» حرکت به حالتی
جدید و تثبیت مجدد حالت ایجاد شده است. وضع موجود می‌تواند به عنوان حالت تعادل"مورد توجه،قزار گیرد حرکت
از این تعادل مستلزم خروج از انجماد است. این حالت به یکک الی سه روش ممکن است. یانیروهای وادازنده را که رفار
را از حالت موجود خارج می‌کنند. می‌توان افزایش داد و یا نیروهای بازدارنده را که حرکت از تعادل مونخود را کند
می کند. می‌توان کاهش داد. راهکار سوم ت رکیبی از این دو روش است. بین مرحلة خروج از انجماد و حرکت:به سوی
وضعیت جدید. در واقعیت» خط روشنی و جود ندارد.
برای غلبه بر مقاومت کارکنان در برابر تغییر از شش تاکتیک استفاده می‌شود:
۱-آموزش و ارتباطات (با این فرض که منشاء مقاومت کار کنان اساساً ناشی از دادن اطلاعات نادرست و گمراه کننده و
ارتباطات ضعیف است) ۲-مشارکت (کارکنان نسبت به تغییر متعهد می‌شوند) ۳- تسهیل و حمایت (مشاوره درمانی
زمانی که ترس و اضطراب کا رکنان بالاست) ۴-مذاکره (در صورتی که مقاومت بیشتر» از جانب محدود افراد قدر تمند
صورت گیرد) ۵-تدابیر زیر کانه و خریدن افراد (روشی نسبتاً کم هزینه و آسان برای جلب حمایت منافقین است؛ امااگر
این شیوه بر ملا شود به علت غیراخلاقی بودن» ممکن است به زیان مدیریت سازمان باشد) ۶- زور (مزیت‌ها و معایب
آن همانند همان شیوه تدابیر زیرکانه و خریدن افراد است)
در ادامه فرآیند تغییر نیازهای وضعیت جدید باید چنان تثبیت شود که در طی زمان ابقا گردند. هدف تثبیت مجدده
تثبیت کردن حالت جدید بوسیلةٌ تعادل نیروهای وادارنده و بازدارنده است. ذکر این نکته ضروری است که اگر تخییر
صرفاً در یکی از واحدهای سازمان اعمال شود احتمال کمی دارد که تداوم پیدا کند. چون سازمان یک سیستم است.
توزبی قدرت:
به موازات فرایند تغییر در مرحله اجراه بخشی از قدرت بایستی به افرادی که تحت تأثیر این تغییر قرار می‌گیرند» در
هنگام ابخذ تصمیه واگذار شود. روش‌های مختلف توزیع قدرت دربرگیرنده: ۱-قدرت فردی» که شامل روش دادن
حکم رسمیْ (شخص با داشتن حکم و اختیار رسمی؛ برای اجرای تغییر بر پست‌های رده پایین» اعمال قدرت می‌کند»
روش جایگزینی (افرادی درک با ند پست سازمانی کلیدی جانشین تعدادی دیگر می‌شوند» روش ساختاری (تغیر
نقش‌ها و روابط زیر دبتان) می‌ناشد ۲-قدرت مشارکتی شامل روش تصمیم گروهی و حل مسأله به صورت گروهی
۳-تفویض قدرت. شامل،زروش بحث پیرّامون اطلاعات بین کسانی که تغییر در سیستم آن‌ها انجام شده از طریق عامل
تغییر داخلی یا خارجی سازمان و روش آموزش حساسیت که چنین فرض می‌شود که تغییر در روابط و الگوهای کاری
از تغییر در روابط بین افراد ناشی می‌شود.
پیش‌بینی تغییر از ابعاد ساختاری:
هیگ و ایکن رابطةٌ بین متغیرهای ساختاری و میزان،تغییر برنامه‌ای که آنها آن‌را تغییر در تولید خدمات و محصولات
جدید تعریف کرده‌اند را مورد بررسی قراردادند. همچنین بانوما:و زالتمن نیز رابطه تغییر -ساختار را مورد توجه قرار
دادند. در نتیجه این بررسی‌ها در هر کدام از ابعاد ساختاری:
پیچید گی: هیگ و ایکن دریافتند که هر چه سازمانی پیچیده‌تر باشده میزانتغییر برنامه‌ای بیشتر است. بانوما و زلتمن با
Ke‏
و ایکن هم رأی بودند مضافاً اینکه آن‌ها اصول یا پیش فرض‌های دیگری:زا ارئه نمودند: ۱گر سازمان نسبتا
پیچیده باشد و تعداد زیادی از دواثر و واحدهاء در تصمیم مشارکت داشته باشند» برای ایجاد تغییر ریسک و عدم
اطمینان کمی وجود دارد. ۲-موقعی که پیچیدگی زیاد است. تلاش عاملان تغییر برای ابلاغ تغییری که باید صورت
گیرد» به گروه‌های مختلف. زیادتر می‌باشد.۳-وقتی سازمان پیچیده است. اعمال تغییر:در:تضوزه‌های متعدد سازمان،
احتمالاً کمتر مورد پذیرش قرار می‌گیرد و در مقابل برای اعمال تغییر در تعداد محدودی از وابخذهای سازمان» فرایند
تصمیم گیری طولانی تر خواهد بود.۴-تغیبراتی که مزیت‌های نسبی آن نصیب گروه‌های فرعی مختلفق می‌شنّد نسبت
به تغییراتی که مزیت‌های آن به یک گروه فرعی واحد می‌رسده احتمالاً یشتر مورد قبول واقع
EG SED ip tice‏
استراتژی تغییری بکار رود که بصورت بخش به بخش اعمال شود تلاش بیشتری از جانب واحدهای مختلف برای تحقق
تغییر موردنظر صورت خواهد گرفت. ۶-هرچه پیچید گی سازمان بیشتر باشد. یک استراتژی تغییر اگر بخواهد مورد قبول
واقع شود بایستی قابل جرح و تعدیل باشد.
رسمیت: هیگ و ایکن دریافتند که رسمیت و میل به تغییر بطور معکوس با هم مرتبط می‌شوند. بانوما و زالتمن نیز
مطرح می‌کنند رسمیت زیاد شروع تغییر را کند می‌کند و برخحی اصول پیشنهادی آن‌ها بدین ترتیب است: ۱-سازمانی
که از رسمت زیادی برخوردار است» برای غلبه بر تغییر بنیادی یکک نوع مکانیزم دارد. ۲-رسمیت زباد. تغییراتی را
جذاب می‌داند که قابل برگشت و قابل تقسیم باشند.۳-میزان تعهد بالا نسبت به یک تغییر و رسمیت زیاد یک سازمان؛
دورة تصمیم گیری طولانی تری را می‌طلبد و پذیرش کامل» کم است. ۴-سا زگاری بیشتر تغییر با قوانین و مقررات یک
سازمان باعث پذیرش بیشتر تغییر می‌شود.
تم کز: هیگ و ایکن دریافتند که تمرکز با تغییر برنامه‌ای رابطة معکوس دارد. بانوما و زالتمن نیز ضمن موافقت
CNL‏
نتیجه گیری» پیش فرض‌های ذیل را پیشنهاد کردند: ۱-در تغیبراتی که تعهد قوی و گسترده می‌طلبد تا بطور اثربخش
اجرا شوند. برای موفقیت در اجراء ضروری است تصمیم گیری بصورت غیرمتمر کز باشد ۲-ساختارهای بسیار متم رک
از جنبه بخش‌پذیری واپ رگشت پذیری و همینطور اثر تغییر از اهمیت زیادی برخوردارند.
یکت نظربه توصیفی از تغییر سازمانی: این نظریه پیشنهاد می‌کند که ثبات و عدم تغییر ویژگی بسیاری از سازمان‌ها
است. موقفی که تغییر آغاز می‌شود آن تغییر به جای اینکه تدریجی باشد. دفعتاً و ناگهانی است. در واقع سازمان‌ها از
دوره‌های طولانی رکود برخوزدارند: که در آن‌ها دوره‌های کوتاهی از تغییرات جامع و کامل مشاهده می‌شود.
چرا سازمان‌ها در برابر تغییز مقاومت می‌کنند؟ حداقل چهار دلیل می‌توان مطرح کرد: ۱-نخست اینکه اعضاء
می‌ترسند آنچه را که دارنذ از دستث بدهنن:۲ بیشتر سازمان‌ها طرح ساختاری بورو کراتیک دارند ۳جسیاری از سازمان‌ها
خودشان را در برابر تغییر ایمن‌سازی می‌کنند» و نهایتاً ۴-فرهنگ‌های سازمانی در برابر تغییر مقاومت ایجاد می‌کنند.
بطور کلی می‌توان گفت که عوامل ضد تغییر منجر به رکود سازمانی شده و موجب عدم انعطاف و با ثباتی» بیشتر از
آنچه که پیش‌بینی شده می‌گردد. البته سکون همه وقت بدا نیست. سازمان‌ها نیاز دارند در برابر هر تغییر محیطی مقداری
از خود وا کنش نشان دهند.
سا زگاری داخلی به تغییر بنیادی نیاز دارد: این موضوع اهمیت:دارد که عناصر ساختاری سازمان
LaF Bylo Gls‏
هم سا زگار باشند و از درون با هم تناسب داشته باشند. مدیریت،هی تواند برای متناسب کردن سازمانش با تغییرات حاصله
در محیط. بطور تدریجی محیطش را تغییر دهد. این امر تناسب محیطی را مجقّق می‌سازد ولی ناسا زگاری‌های داخلی را
ایجاد می‌کند. راهکار دیگر این است که تا زمانیکه ضرورت مطلق برای تغیبر انضاس نمی‌شود. آنرا به تأخیر بیندازد و
سپس آن‌را بصورت جامع اعمال نماید. این امر ثبات و سازگاری داخلی )|
US pgs Bim‏
ول تناسب محیطی خوبی
حاصل نمی‌کند. گزینش بین این دو راهکار اختیاری» مدیر را بر سر دو راهی قرار می‌دهند. اگر،ملیزیت از یک طرف
خواستار تغییرات زیادی بوده و از طرف دیگر در پی افزایش حداکثر اثربخشی سازمانیبا شب اگر گوایّش بین «تغیر»و
«عدم تغییرا باشد» از مدیریت انتظار می‌رود که وضعیت موجود را ترجیح دهد. اما این راهکاز عملی نیست.
Val‏
موقعی
که گزینش بین تغییر مداوم و تغییر مقطعی باشد» تصمیم آسان است و مدیریت آخری را انتخاب می‌کند:
نکته‌ای در زمینة دید گاه قدرت -کنتر ل: مدافعین نظریه قدرت -کنترل با ایدهٌ رکود سازمانی موافق هستتند. امّا
آن‌ها ثبات درونی میان عناصر ساختاری را نادیده می‌گیرند و در عوض به فقدان برنامه‌ریزی در تغییر برنامه‌ریزی شده
تأکید می‌کنند و بحث می‌کنند که تغییر به جای اینکه پاسخی به محیط باشد نوعی از دست رفتن کنترل اثتلاف حاکم در
سازمان است. لذا این دیدگاه می‌تواند بحث کند که تغییرات ساختاری که رخ می‌دهد یا برنامه‌ریزی شده است یا اینکه
پاسخی در جهت تسهیل کارآیی فنی با خواسته‌های محیط است. یعنی تعبیر وا کنشی است در برابر خواسته‌هایی که
بوسیله ذینفع‌های داخلی و خارجی سازمان ایجاد می‌شود. به عبارت دیگر تغییر حالت واکنشی دارد به جای اینکه حالت پیش بینی داشته باشد.

فصل 17: مدیریت تعارض سازمانی

از تعارض تعار بف زیادی به عمل آمده است. امّا بطور کلی تعارض یک موضوع ادراکی است و ادراک تضاده‌
مخالفت. کمیابی و ایجاد موانع برای یکدیگر را در بر دارد. دو نظریه در ارتباط با تعارض وجود دارد. یکی نظریه ستی‌
ویکی از مسئولیت‌های عمدهُ مدیریت این است که تلاش کند تا اطمینان حاصل نماید که تعارضی بروز نمی‌کند و اگر‌
هم بروز کند» سریعاً نسبت به حل آن‌ها اقدام می‌شود. در واقع رویکرد سنتی به تعارضء حذّف و از میان برداشتن
تعارض را با مدیریت تعارض اشتباه می‌گیرد. صلح آفرینان یعنی کسانی که چنین رویکردی را پذیرفته‌انده پیش فرض
ضعیفی" را مدنظرٌ دارند. آن‌ها اینگونه می‌اندیشند که وجود تعارض در سازمان‌ها در هر صورت از حد مطلوب فراتر
است و موجب تنش می‌شود. نظریٌ دومی که در ارتباط با تعارض وجوددارد نظریهٌ تعامل گرایان است که مطابق با آن
تعارض موقعی" که منجر به جستجو و دستیاپی به روش‌های بهتر انجام کارها شود و راضی بودن به وضع موجودرابر هم
زند. سازنده و مفید اشت. تغییز نباز به یک محرک دارد. آن محر کک. همان تعارض است:
la‏ 5
انطباق ۴ تخییر ۲ تعارض
حدل خعارض -جقا
در واقع نظریه تعامل گرایان نسبت به نظریه سنتی؛ نقش وسیعی برای مدیران در برخورد با تعارض قائل است. بر اساس
نظر بهة تعاملگرایان سطوح تعارض کم با زیاد» نامطلوت اس
۳۲
زیاد
é
۳۱
۳۹
.
۳۹‏ . .
کم خعارض و اثر جخشی‌سازمانی
به نظر می‌رسد که مدیران در تعیین وضعیت‌های دارای تعارض بالا و ارائه راه‌حل برای آن‌هاء بامشکل کمتری مواجخه
هستند. در نهایت می‌توان گفت که دیدگاه تعامل‌گرایان قبل از آنکه توصیفی باشد تجویزی است.
منابع تعارض سازمانی: برخی از عوامل تعارض. جنبه روانشناختی دارد و به ویژگی‌های فردی کارکنان بر می‌گردد
امّا آنچه در این بخش مورد تأکید است تعارضاتی است که از ساختار سازمانی نشأّت میگیرند: ۱-وابستگی متقابل
وظیفه که به حد و حدودی که دو واحد سازمان در مساعدت به یکدیگر دریافت اطلاعات موافقت بر سر کارها و
دیگر فعالیت‌های هماهنگ کننده برای انجام وظایف تکراری؛ بطور اثربخش،» به هم وابسته‌انده اشاره می‌کند. ضمن اینکه
این حلقهٌ ارتباطی بین وابستگی متقابل وظیفه و تعارض مستقیم نیست. ۲-وابستگی یک جانبه بدین معنا که توازن
قدرت تغییر کرده‌است. انتظار ایجاد تعارض قطعاً زیادتر است» زیرا واحد حاکم از انگیزهُ کمتری برای هماهنگی با
واحد زیر دست خود برخوردار است. ۳- تفکیک افقی بیش از حد واحدها چون وظایفی که هر کدام از واحدها باید
انجام دهند و خرده محیط‌هایی که هر کدام با آن‌ها در ارتباط می‌باشند. متفاوت‌تر خواهندشد. ۴سرسمیت کم به سبب
اینکه قوانین و مقررات از طریق حداقل‌سازی ابهام تعارض راکاهش می‌دهند. ۵-وابستگی به منابع
silyl oS pits‏
چون هر واحد سازمانی به ممانعت از سازمان دیگر در استفاده از منابع می‌پردازد. ۶-تفاوت در معیارهای ارزشیابی و
سیستم‌های پرداخت. ۷-تصمیم گیری مشار کتی؛ زیرا افراد تحت تاثیر تصمیمات اتخاذ شده توسط یک فرد خاص
MB‏
م‌ی گیرند. ۸-عدم تجانس اعضاء که در اینصورت کمتر احتمال دارد که اعضا با همدیگر بصورت روان و یکنواخت کار
کرده و:یا هم همکاری نمایند. 4-عدم تناسب پست سازمانی با مقام و منزلت افراد ۱۰- نارضایتی از نقش ۱۱- تحریف
ارتباطات، مخصوصاً ارتباطات عمودی. مکتب اصالت عمل مطرح می‌کند که یکی از منابع تعارض این است که‌بعضی
از واحدهاء اطلاعات مورد نیا واحدهای دیگر را درون خود مخفی نگه می‌دارند.
فنون رفع تعارض:.در صورتی که تعازض تأثیر منفی روی اثربخشی سازمان بگذارد می‌توان از این فنون استفاده کرد:
۱-اهداف فراگیر به‌معنای هدفی، که موََذ،پذیرش دو یا چند واحد می‌باشد. ۲-کاهش وابستگی دو طرفه بین واحدها
موقعی که وابستگی‌های دو طرفه ویک طرفه موجب تعارضاتی می‌شوند. ۳- توسعه منابع» درجهت جلوگیری از کمیاب
بودن منابع. ۴- حل مسأله بصورت آدو طرفف که به عثوان معتبر‌ترین روش برای حل تعارضات بین گروه‌ها توصیف شده
است. مستلزم این است که طرفین متعارض بصورت بالقوه میل به تحقق یکک
oly‏
حل بهتر از طریق همکاری مبتنی بر
اعتماد متقابل داشته باشند و این بر خلاف قائون تعارض گری شام می‌باشد. که نظرات مشابه بوسیلةٌ نظرات مخالف از دور
حارج شود. ۵-سیستم‌های استیناف در اینصورت رفع تعارضابت از طزیق ایجاد مجاری رسمی برای ارائه شکایات
صورت می‌گیرد. ۶-اختیار رسمی از طریق ار جاع اختلافات به ماقوق. ۷-افزایش روابط متقابل مثلاً از طریق مبادله شغل
بین پرسنل در واحدهای متعارض. ۸- معیارها و سیستم‌های پاداش جامع سازمان؛ که واحدها بر اساس همکاریشان مورد
ارزشیابی قرار گیرند. ۹- ادغام واحدهای متعارض، از طریق گسترش مرزهای این واحدها در جهت جذب منبع محرکث
تعارض.
فنون ایجاد تعارض سازنده: بر اساس دیدگاه تعامل گرایان؛ موقعی که تعارض خیلی. کم استمدیران برای ایجاد
تعارض سازنده ملزم به ایجاد تضاد هستند: ۱ -ارتباطات که با دستکاری مجاری ارتباطی سیب بو جوّد: آمدن ابهام
می‌شوند. ۲-عدم تجانس» از طریق افزودن واحدی که دارای ارزش‌های خیلی متفاوت تبر از واحد فعلی است.
۳-رقابت با تأکید کردن بر اهمیت برد و باخت بین واحدها.

فصل 18: فرهنگ سازمانی

212- تعاریف ارائه شده از فرهنگ سازمانی: 
* ارزشهای غالب که بوسیله یک سازمان حمایت میشود؛ 
* فلسفهای که خطمشی سازمان را به سمت کارکنان و مشتریان هدایت می‌کند؛ 
* ارزشهایی که به کمک آنها کارها و امور روزمره سازمان انجام میپذیرد؛ 
* پیش فرضها و باورهای بنیادی که بین اعضاء سازمان مشترک میباشند.  
213- زمینه اصلی در فرهنگ سازمانی وجود سیستمی از معانی و مفاهیم مشترک در میان اعضاء سازمان است.  
214- ویژگیهای دهگانهای وجود دارند که وقتی با همترکیب و تلفیق شوند، فلسفهی وجودی فرهنگ یک سازمان را شکل میدهند. اگرچه فرهنگ سازمانی ممکن است تا اندازهای از جمع اجزای آن متفاوت باشد، ولی موضوعات دهگانه ذیل، ویژگیهای کلیدی که فرهنگها را از هم متمایز میسازد، نشان میدهد: 
1-نوآوری فردی: میزان مسئولیت، آزادی و استقلالی که افراد درون یک فرهنگ دارا هستند.  
1-تحمل مخاطره: حد و حدودی که کارکنان پیشرفت و نوآوری را دوست داشته و مخاطره میپذیرند.  
1-جهت دهی: میزانی که سازمان اهداف و انتظارات عملکرد را بصورت واضح و روشن بیان میدارد.  
1-یکپارچگی و وحدت: واحدهای درونی سازمان چقدر تمایل دارند به شیوه یکسان و هماهنگ عمل کنند.  
5-روابط مدیریت: مدیران تا چه حدی با زیردستان ارتباط برقرار کرده و از آنها حمایت می‌کنند.  
6-کنترل: سازمان تا چه حدی برای سرپرستی و کنترل رفتار کارکنان، به قوانین و مقررات و سرپرستی مستقیم متوسل میشود.  
7-هویت: تا چه حدی اعضاء سازمان خود را با کل سازمان یکی دانسته و از آن کسب هویت می‌کنند.  
8-سیستم پاداش: تا چه حدی، پرداخت )نظیر حقوق، ارتقاء( بر اساس معیار عملکرد کارکنان صورت میگیرد.  
1-تحمل تعارض: میزانی که کارکنان تشویق میشوند که عیناً تعارضات و انتقادات را بپذیرند.  
11-الگوهای ارتباطات: تا چه حدی ارتباطات سازمانی به سلسله مراتب رسمی فرماندهی سطح بالای سازمان،مرتبط میشود.  
215- ساختارهای وظیفهای نسبت به ساختارهای ساده یا ماتریسی، فرهنگهایی با الگوهای ارتباطی رسمیتر ایجاد می‌کنند.  
116- فرهنگ و خردهفرهنگ:  
* پذیرش اینکه، فرهنگ سازمانی دارای ویژگی خاصی بوده، بدین معنا نیست که درون یک فرهنگ،خردهفرهنگها، نمیتوانند وجود داشته باشند.  
* یک فرهنگ غالب بر ارزشهای بنیادی مشترک بین اعضای سازمان تأکید می‌کند.  
* خردهفرهنگها در یک سازمان بزرگ ایجاد میشوند و مسائل، وضعیتها و تجاربی که اعضاء با آنها مواجه شدهاند را منعکس میسازند.  
* خردهفرهنگها میتوانند هم در سطح افقی و هم در سطح عمودی سازمان شکل بگیرند.  
* اگر سازمان‌ها هیچ نوع فرهنگ غالب نداشته و صرفًاً از خردهفرهنگهای متعددی تشکیل شده باشند، نفوذ فرهنگ بر اثربخشی سازمانی بسیار مبهم میباشد.  
117- فرهنگ قوی 
* یک فرهنگ قوی از طریق موضوعات ذیل شناخته میشود:  
)1( ارزشهای بنیادی سازمان که بوسیله افراد قویاً رعایت میشود؛  
)2( دارای اولویتهای روشن است؛  
)3( بطور وسیعی بین اعضاء سازمان مشترک است.  
* در یک فرهنگ قوی تعداد زیادی از اعضاء ارزشهای بینادی را پذیرفته، نحوۀ اولویتبندی آنها را قبول کرده و قویاً به آنها پایبند هستند.  
* سازمان‌هایی که تازه شکل گرفتهاند)جوان هستند( دارای فرهنگ ضعیفی هستند.  
* اعضای سازمان‌های جوان برای ایجاد معانی و مفاهیم مشترک تجارب کافی مشترک ندارند.  
* سازمان‌های مذهبی، گروههای فرقهای و برخی از شرکتهای ژاپنی نمونههایی از فرهنگ قوی را نشان میدهند.  
* اینکه آیا فرهنگهای قوی اثربخشی زیادتری را موجب میشوند یا نه، بستگی به سازگاری و تناسب محتوای واقعی فرهنگ با شرایط محیطی سازمان دارد.  
* یک فرهنگ قوی نوآور، موقعی که با یک محیط پویا مواجه میشود، بهخوبی با آن سازگاری پیدا می‌کند.  
* یک فرهنگ قوی که نوآوری کمتری از اعضایش صورت میگیرد و کنترل شدیدی بر اعضاء آن اعمال می‌کند،با یک محیط پویا انطباق پیدا نمی‌کند.  
* فلسفه وجودی یک سازمان دارای فرهنگ قوی برای کارکنان روشنتر است. این امر باعث میشود که کارکنان هویت خود را از سازمان آسانتر کسب کنند و کارشان با مفهومتر شده و تعهد آنها نسبت به سازمان افزایش یابد.  
* شما باید انتظار داشته باشید که فرهنگ قوی رضامندی کارکنان را افزایش داده و احتمال اینکه آنها سازمان را ترک کنند، کاهش دهد.  
* اگر دو سازمانی که با همترکیب شدهاند دارای دو فرهنگ قوی هستند، احتمال بالقوه برخورد فرهنگی خیلی زیاد است.  
* مدیرانِعالی بسیاری از شرکتها به این امر واقفند که ادغام دو شرکت با فرهنگهای قوی خیلی دشوارتر از هم افزائی در محصول یا توفیقات مالی است.  
218- عدم تناسب فرهنگی در سازمان، به احتمال زیاد نسبت به یک عدم تناسب مالی، فنی جغرافیایی، محصول یا بازار یک فاجعه محسوب میشود.  
111- فرهنگ و رسمیت 
* رسمیسازی زیاد در یک سازمان پیشبینیپذیری، نظم و ثبات را ایجاد می‌کند.  
* میتوان گفت که فرهنگ و رسمیت دو متغیر مختلف بوده که یک هدف مشترک دارند.  
* وقتی که کارکنان، فرهنگ سازمان را پذیرفتند، قوانین و مقررات در وجود آنها نهادی میشوند.  
111- فرهنگ و موسسین )بنیانگذاران(سازمان 
* منبع غائی فرهنگ یک سازمان همان مؤسسین یا بنیانگذاران سازمان هستند.  
* شناخت مؤسسین یا بنیانگذاران سازمان، در تثبیت فرهنگ آن تأثیر به سزایی دارد.  
* مؤسسین یا بنیانگذاران تبیینکنندگان رسالتی که سازمان میبایست بر عهده داشته باشد، هستند.  
* مؤسسین یا بنیانگذاران معین می‌کنند که رسالت یا مأموریت سازمان چه بایستی باشد.  
* در سازمان‌های کوچک القای بینش و دیدگاه مؤسسین به همه اعضاء سازمانی به آسانی صورت میگیرد، چون موسسین با ایده خاصی به تشکیل سازمان دست زدهاند لذا در خصوص چگونگی آن تعصب دارند.  
* فرهنگ سازمان نتیجه تعامل بین) 1( تعصبات و پیشفرضهای موسسین) 2( آنچه اعضاء اولیه در اثر تماس با موسسین یاد گرفته و یا تجربه کسب کردهاند، میباشد.  
211- نیروهای )عواملی( سه گانهای که نقش بسیار مهمی در حفظ یک فرهنگ دارند:  
)1(شیوههای انتخاب کارکنان سازمان؛) 2( اعمال و کردار مدیریت عالی؛) 3( نحوۀ جامعهپذیری سازمان.  
212- سازمان خواهان این است که برای اینکه کارکنان جدیدالورود بتوانند با فرهنگ سازمان خود را وفق دهند، به آنها کمک کند. این فرآیند وفقپذیری، جامعهپذیری نامیده میشود.  
213- علاوه بر دورۀ توجیهی رسمی)1( و برنامههای آموزشی)1( به منظور انتقال فرهنگ، به شکلهای دیگری نیز این 
انتقال فرهنگ امکانپذیر است. از طریق داستانها)1(، شعائر)1( و آداب و رسوم)5(، نمادهای فیزیکی)6( و زبان)7(.  
214- فعالیتهایی از قبیل شناخت و آگاهی از تشریفات، گردشهای دسته جمعی سالانه شرکت، شعائری )آداب و رسومی( هستند که ارزشهای کلیدی سازمان را بیان و تقویت می‌کنند و دلالت بر این دارند که چه اهدافی مهم هستند، کدام افراد در سازمان مهم بوده و چه کسانی اهمیت چندانی ندارند.  
215- طرحها و مکان فیزیکی فضاها و ساختمانها، اسباب و اثاثیه، نحوۀ نشستن مدیران اجرایی و نحوه لباس پوشیدن مدیران، نمادهای مهمی هستند که به کارکنان القا می‌کنند چه کسانی مهم هستند؟ میزان تساویطلبی مطلوب مورد نظر مدیریت چقدر است؟ چه نوع رفتارهایی از نظر مخاطرهپذیری، محافظهکاری، اقتدارگرایی، فردگرایی و اجتماعگرایی مناسب هستند؟ 
216- خیلی از سازمان‌ها و واحدهای درونی آنها، از زبان به عنوان وسیلهای جهت متمایز ساختن اعضاء فرهنگ و خردهفرهنگهای درونی سازمان، استفاده می‌کنند. با یادگیری زبان، اعضاء و پذیرش فرهنگ و عمل در حیطه آن صحه گذاشته و به حفظ و نگهداری آن کمک می‌کنند.  
117- مدیریت فرهنگ: تغییر و تثبیت فرهنگ 
* یکی از صاحبنظران اذعان داشته "مدیریت کردن فرهنگ لزوماً همان تغییر فرهنگ نیست." برای مثال در مرحلهی انتقال، ممکن است مدیریت کردن فرهنگ بجای تغییر فرهنگ، به تثبیت آن اقدام کند.  
* در بعضی مواقع مدیریت یک فرهنگ ممکن است فرهنگ کنونی را تثبیت نماید به همان اندازه که ممکن است آنرا تغییر دهد.  
* اگر مدیران، نمیتوانند سازمان‌های خود را از طریق تغییر فرهنگی برنامهریزی شده هدایت کنند، به علت این است که موضوع فرهنگ از جهت کاربردی بسیار محدود بوده و فقط یک انگیزهی دانشگاهی یا علمی را ارضاء می‌کند.  
* رقابت خارجی، تغییر در مقررات دولتی، تغییرات شدید اقتصادی و ابداع فنآوری جدید، از جمله عواملی هستند که ممکن است اثربخشی یک سازمان را که دارای فرهنگ ثابتی است، کُُند کند.  
* فرآیند گزینش، اعمال و کردار مدیریت عالی، روشهای انتخابی برای انجام جامعهپذیری، همگی فرهنگ یک سازمان را تثبیت می‌کنند.  
* فرهنگها برای شکلگیری و تثبیت خود افق زمانی بلندمدتی را طی کردهاند. وقتی به وجود آمدند، در برابر تلاشهایی که به منظور تغییر آنها صورت میگیرد تمایل به مقاومت داشته و دوست دارند ثابت باقی بمانند.
* در سازمان نیروهای متعددی وجود دارند که برای حفظ فرهنگ فعلی تلاش می‌کنند. این نیروها میتواند شامل موارد ذیل شوند: 
)1( بیانیههای کتبی در مورد رسالت و فلسفه وجودی سازمان؛ 
)1( طرح فضاهای فیزیکی و ساختمانها؛ 
)1( الگوهای رهبری حاکم؛ 
)1( روشهای گزینش فعلی کارکنان؛  
)5( شعائر تثبیت شده؛ 
)6( داستانهای مشهور در مورد افراد و رویدادهای کلیدی سازمان؛ 
)7( معیارهای تاریخی ارزشیابی عملکرد سازمان؛ 
)8( معیارهای پرداخت؛ 
)1( ساختار سازمان.  
* شرایطی که تحت آن شرایط میتوان فرهنگ را مدیریت کرد، عبارتند از:  
)1( یک بحران مهم؛ 
)1( جابجایی رهبری؛  
)1( مراحل چرخه حیات؛  
)1( عمر سازمان؛  
)5( اندازه سازمان؛  
)6( نقاط قوت فرهنگ فعلی؛  
)7( فقدان خردهفرهنگها.  
* تغییر فرهنگی موقعیکه سازمان در حال انتقال از مرحله شکلگیری به مرحله رشد است یا اینکه از مرحله بلوغ به افول در حال دگرگونی و تحول است، سادهتر میباشد.  
* فرصت دیگری که برای تغییر فرهنگی رُُخ میدهد،موقعیکه است که سازمان وارد مرحله افول میشود.  
* اجرای یک تغییر فرهنگی در یک سازمان کوچک، آسانتر است.  
* بهترین نقطه شروع اقدامات لازم برای تغییر فرهنگی، تجزیه و تحلیل فرهنگی است.  
* تجزیه وتحلیل فرهنگی میتواند شامل موارد ذیل باشد:  
)1( بررسی فرهنگ برای ارزیابی فرهنگ فعلی؛ 
)1( مقایسهای بین فرهنگهای فعلی در برابر آنچه که مطلوب است؛ 
)1( ارزیابی شکاف موجود بین آن دو به منظور تعیین اینکه چه عناصر فرهنگی نیاز به تغییر دارند.  
* آنچه در سالهای اخیر در مورد تغییر فرهنگ سازمان آموختهایم حاکی از فرآیندی طولانی است که نه ماهها بلکه سالها بطول میانجامد.  
* مطالعات نشانگر آنست که دو سال زمان کوتاهی برای تغییر فرهنگ بوده و 4 تا 5 سال زمان متعارف تغییر فرهنگ بشمار میرود.

فر هنک چیست؟ در تعاریف مختلفی که از فرهنگ سازمانی شده است» زمینه اصلی در آن وجود سیستمی از معنی و‌
مفاهیم مشت رک در میان اعضای سازمان است. فرهنگ‌ها ویژ گی‌های کلیدی دارند که از یکدیگر متمایز می‌گردند:‌
۱-نوآوری فردی (میزان مسئولیت و آزادی افراد) ۲- تحمل مخاطره (حد و حدودی که کارکنان پیشرفت و نوآوری را
دوست دارند) ۳-جهت دهی (میزان واضح بودن اهداف سازمان و انتظارات عملکرد) ۴-یکپاررچگی و وحدت ۵ رویط
مدیریت با زیردستان ۶-کنترل (میزان توسل به قوانین و مقررات) ۷-هویت (تا چه حد اعضای سازمان خود را با کل
سازمان یکی می‌دانند) ۸-سیستم پاداش (تا چه حد پرداخت بر اساس معیار عملکرد کارکنان است) ۹-تحمل تعارض
۰لگوهای ارتباطات (میزان مرتبط بودن آن به سلسله مراتب رسمی). همچنین می‌توان گفت که اگر فناوری یک
سازمان زیاد تکراری باشد و فر آیند تصمیم گیری
GS pe‏
نوآوری فردی کارکنان در آن سازمان کم خواهد بود. و
ساختارهای وظیفه‌ای نسبت به ساختارهای ساده یا ماتریسی» فرهنگ‌هایی با الگوهای ارتباطی رسمی‌تر ایجاد می‌کنند.
آیا سازمان‌ها فر هنک واحد و یکسانی دارند؟ پذیرش
Kal‏
فرهنگ سازمانی دارای ویژگی خاص بوده بدین
معنا نیست که:درون،یک فرهنگ» خرده فرهنگ‌ها نمی‌توانند وجود داشته باشند. یک فرهنگ غالب بر ارزش‌های
بنیادی،هشتر کپ اعضای سازمان تأ کید می‌کند و شخصیتی مجزا به یک سازمان می‌دهد. خرده فرهنگ‌ها در یک
سازمان بز زگ ایجاد می‌شوند و مسائل» وضعیت‌ها و تجاربی را که اعضا با آن‌ها مواجه شده‌اند» منعکس می‌سازند وقتی
یک بخش تولیدی از یک شزکت بز زگه دارای نوعی فرعنگ منحصر به فرد باشد. یکک خرده فرهنگ عمودی دراین
شرکت وجود دارد. موقعی که.نک دستة ویژه‌ای از متخصصان بخش‌ها یک مجموعه ادرا کات مشترکی دارا باشنده یک
خرده فرهنگ افقی ایجاد:می‌شود،اگر نناژمان‌ها هیچ نوع فرهنگ الب نداشته و صرفاً از خرده فرهنگ‌های متعددی
تشکیل شده باشد نفوذ فرهنگ بر اثربخشی سازمانی بسیار مهم می‌باشد.
فرهنک و اثربخشی سازمانی: یک فرهنگ قوی ا طریق ارزش‌های مشترکی که بوسیله افراد قوباً رعایت می‌شود
و دارای اولویت‌های روشن است و بطور وسیعی بش اعضاء
OS ce Olea‏
بوده» شناخته می‌شود. برخی از دانشمدان
نظیر پیترز و واترمن در کتاب «در جستجوی کمال»،بیحث کرده‌اند که ساززمان‌های اثربخش فرهنگ‌های قوی به همراه
یک دسته ارزش‌های مشتر کک دارند. اینکه آیا فرهنگ‌های قویناثربخشی زیادتری را موجب می‌شوند یا نه» بستگی به
سا زگاری و تناسب محتوای واقعی فرهنگ با شرایط محیطی سازمان دارد. فرهنگ‌های ضعیف تمایل دارند» برای
تلاشهایی که جهت ایجاد تغییر صورت می‌گیرد تابع باشند. یک فرهنگ قوی کمک می‌ کند که کا رکنان هویت خود
را از سازمان آسانتر کسب کنند» در نتیجه ترکک خدمت سازمان کاهش می‌بابد.مدیران عالی بسیاری از شرکت‌ها به این
امر واقفند که ادغام دو شرکت با فرهنگ‌های قوی خیلی دشوارتر از هم‌افزانی،در محضول یا:توفیقات مالی است. یک
فرهنگ قوی با تنظیم چگونگی رفتار کار کنان جانشینی برای رسمی‌سازی قوانین و مقرزات سازنان می‌باشد.
چکونکی ابجاد و حفظ یک فر هنکت: فرهنگ یک سازمان بطور آنی و دفعتاً شکل تمی گیرد. وقتیتشکل گرفت
سریعاً از بین نمی‌رود. منبع غائی فرهنگ یک سازمان همان موسسین یا بنیانگذاران سازمان هستند» دررواقع فرهنگ
سازمان نتیجه تعامل بین (۱) تعصبات و پیش فرض‌های موسسین (۲) آنچه اعضای اولیه در اثر تماسن با.موْسسین یاد
گرفته یا تجربه کسب کرده‌اند» می‌باشد. نیروهای سه‌گانه‌ای که نقش بسیار مهمی در حفظ یک فرهنگ دازند.عنارتند
از: ۱-گزینش، با رد افراد بی‌اعتنا به ارزش‌های اصلی سازمان یا کسانی که باعث از هم گسیختگی فرهنگ سازمان
می‌شوند. ۲-مدیریت عالی» که رفتار آن در طی زمان هنجارهایی را بوجود می‌آورد که به مثابه عامل کنترل کننده در
سازمان عمل کرده. ۳-جامعه پذ بری» در ارتباط با کا رکنان جدیدالورود مسیرخدمتی افراد در سازمان مشخص می‌شود تا
آن‌ها با بایدها و نبایدهای سازمان آشنا شوند.
چگونه کار کنان فر هنک را باد میی گیرند؟ ۱-داستان‌ها؛ حاوی تصمیمات کلیدی مثر در مسیر آتی سازمان که
مشروعیت اعمال جاری سازمان را موجب می‌شود. ۲-شعائر(آداب و رسوم). که همانطور که به عنوان فن رسمی‌سازی
استفاده می‌شونده از روش‌های انتقال فرهنگ نیز محسوب می‌شوند. ۳-نمادهای فیزیکی» که نشان می‌دهند چه نوع
رفتارهایی از نظر مخاطره‌پذیری» محافظه کاری، اقتداررگرایی» فردگرایی و اجتماع گرایی مناسب هستند. ۴سزبان» منجر
می‌شود اعضا بر پذیرش فرهنگ و عمل در حیطهٌ آن صحه گذاشته و در حفظ و نگهداری آن کمک می‌کنند.
آیا فررهنگ‌ها قابل مدیریت هستند؟ در واقع می‌خواهیم بدانیم که آیا فرهنگ. قابل تغییر می‌باشد یا اینکه کاملا
ثابت تلقی می‌شود؟،یک دیدگاه می‌گوید که مدیریت می‌تواند» داستان‌ها؛ شعاثر سمبل‌های مادی و زبان را تغیر دهد و
همچنین" کارکناتی" که فرهنگ فعلی سازمان را حفظ می‌کنند اخراج یا تنزل رتبه دهد و بدین صورت می‌تواند یک
فرهنگک چذّیدی متفاوت از فرهنگ قبلی تشکیل دهد. امّا دید گاهی مخالف می‌گوید که بعلت اینکه شکل گیری یکث
فرهنگ» مخصبوصاً فرهنگ قوّی زمان بسیار زیادی طول می
ES‏
تغییر و از بین رفتن آن نیز طولائی می‌باشد که تلاش
برای تغییر آن غیرعملی می‌گردده همچنی کار کنان بدین علّت که سازمان تطابق با ارزش‌های آنان داشته» وضعیت قبلی
را ترجیح می‌دهند و در مقابل تغییز به شدنتِ مقاومت می‌کنند. از بحث‌های قبلی می‌توان به این نتیجه رسید که پرسش
واقعی این نیست که آیا فرهنگ می‌تواندز مدیریت شود یا نه؟ بلکه آیا شرایطی وجود دارد که تحت آن شرایط فرهنگ
بتواند مدیریت شود؟ تجزیه و تحلیل وضع شرایط بای تغییر فرهنگ می‌پردازیم:
تجزیه و تحلیل وضعی شرایط برای تغییر فرهنکت
۱-یک بحران مهم چون این دگرگونی» عرف جاری سازمان را زیر سول برده و دری بسوی پذیرش یک مجموعةٌ
مختلفی از ارزش‌هایی که می‌تواند به بحران ایجادی؛ پاسخ دهد میگنناید. ۲-جابجائی رهبری» چون تغییر در پست‌های
کلیدی رهبری سازمان تحمیل ارزشهای جدید را تسهیل می‌کند ۲ مرحله چرخه
le‏
تغییر فرهنگی موقعی که
سازمان دز حال انتقال از مرحلهٌ شکل گیری به مرحلهٌ رشد است یا اینکه از مزحله بلوغ به افول در حال دگ رگونی و
تحول است ساده‌تر می‌باشد. ۴-عمر سازمان تغییر فرهنگی در سازمان‌هایی که،غر کوتاهتری دارند زودتر پذیرفته
می‌شود. ۵-اندازةٌ سازمان در سازمان‌های کوچکک چون تحت تأثیر قراردادن کار کنانتوسط، مدیریت ساده‌تر است»
تغییر فرهنگی آسان‌تر است. ۶نقاط قوت فرهنگ فعلی تغییر فرهنگی که خیلی‌ها به آن پایبند.پنوده و در خصوص
ارزش‌های آن توافق زیادی بین اعضا وجود دارد بسیار دشوار خواهد بود. ۷-فقدان خرداةٌ فرهنگ‌هاء،بااید انتظار داشت
که وجود خرده فرهنگ‌های بیشتر» مقاومت بیشتر در برابر تغییر فرهنگ غالب در پی خواهد داشت.
حال با توجه به شرایط مختلف بیان شده نیاز به یک استراتژی جامع و هماهنگ شده برای مدیریت
RAB pe‏
می‌باشد: تجزیه و تحلیل فرهنگی» می‌تواند شامل: بررسی فرهنگ برای ارزیابی فرهنگ فعلی؛ مقایسه‌ای بین
فرهنگ‌های فعلی در برابر آنچه که مطلوب است و ارزیابی شکاف موجود بین آن دو به منظور تعیین اینکه چه عاصر
فرهنگی نیاز به تغییر دارند. باشد. پیشنهادات ویژه: اهمیت بحران مهم به عنوان ابزاری برای خروج از مرحله انجماد
سیار مهم است. مسئولیت ابلاغ ارزش‌های جدید به عهده مدیریت عالی است که این ابلاغ باید از عناصر: ۱-وضعیت
موسسه و چشم انداز آتی آن ۲-دیدگاه آتی نسبت به آنچه سازمان باید باشد ۳- پیشرفت سازمان در حوزه‌های کلیدی
که برای تحقق اهداف آتی ضروری است. برخوردار باشد. همچنین جایی که خرده فرهنگ‌های قوی وجود دارد؛
استفاده وسیع از چرخش شغلی باعث از بین رفتن خرده فرهنگ‌ها می‌شود.

فصل 19: مدیریت تکامل سازمانی

- رشد:  
* مدیران برای رشد اهمیت بسیار زیادی قائلاند.  
* اعضای کلیدی سازمان، رشد را به عنوان شاهدی بر موفقیت و سالم بودن سازمان قلمداد می‌کنند.  
* رشد یکی از متداولترین معیارهایی است که به مدد آن اثربخشی سازمانی مورد ارزیابی قرار میگیرد.  
* در بسیاری از کشورها، ارزشهای فرهنگی و اجتماعی حاکم بر جامعه به رشد اهمیت زیادی قائلند و رشد را در زمینههای مختلف مطلوب میشمارند.  
* از جمله معیارهای ارزشی مورد نظر در زمینه رشد، بدین شرحند: 
)1(بزرگتر بهتر است؛  
)1( رشد احتمال بقا را افزایش میدهد؛  
)1( رشد مترادف با اثربخشی قلمداد میشود؛  
)1( رشد قدرت است 
111- رشد سازمانی لاری گرینر:  
* مشهورترین مدل رشد سازمانی در اوائل دهه 1971 بوسیله لاری گرینر ارائه شد. گرینر تعدادی از سازمان‌ها را مورد بررسی قرار داد و براساس مشاهداتش پیشنهاد کرد که تکامل یک سازمان بوسیله مراحل رشد مستمر همراه با یک سلسله بحران نمود پیدا می‌کند. وی اولی را تکامل و دومی را بحران )انقلاب( نام نهاد.  
* مدل رشد سازمانی لاری گرینر 
* از نظر گرینر هر مرحله از تکامل یا رشد، بحران مخصوص خود را ایجاد می‌کند. با رفع هر بحران، مرحلۀ تکاملی جدیدی آغاز میشود.  
* مراحل پنجگانه رشد سازمانی گرینر: 
1-خلاقیت: مرحله نخست تکامل یک سازمان، بوسیله خلاقیت مؤسسین آن، شناخته میشود.  
1-جهت دهی: اگر بحران رهبری رفع شود، رهبری قوی بوجود خواهد آمد. این رهبری جدید ارتباطات را نظم بخشیده و سیستمهای حسابداری، بودجه، موجودی انبار و دیگر سیستمهای لازم را برپا میدارد. طرح سازمان بطور فزآیندهای به شکل دیوانسالارانه )بوروکراتیک( درخواهد آمد. به موازات بکارگیری ساختار وظیفهای که فعالیتهای تولید و بازاریابی را از هم جدا می‌کند، تخصصگرایی نیز معمول خواهد شد. این جهتدهی جدید، بحران خاص خود را ایجاد خواهد کرد. مدیران رده پایین سرخورده خواهند شد و در پی نفوذ بیشتر بر تصمیماتی که بر کار آنها مؤثر است، برمیآیند. مدیریت جدید به واگذاری اختیار بی میل است،نتیجه حاصله بحران استقلال است. راهحل بحران تصمیمگیری بصورت عدمتمرکز میباشد.  
1-تفویض: اگر تصمیمات بصورت عدمتمرکز اتخاذ شوند، بحران مرحله دوم مرتفع خواهد شد. تفویض اختیار، بحران کنترل را بوجود میآورد.  
1-هماهنگی: بحران کنترل، با بکارگیری واحدهای ستادی برای بررسی، ارزیابی و کنترل فعالیتهای مدیریت صفی و گروههای محصول به منظرو تسهیل در هماهنگی، حل میشود.  
5-همکاری مبتنی بر اعتماد: راهحل بحران تشریفات اداری زائد )کاغذ بازی( همکاری مبتنی بر اعتماد متقابل قوی، فیمابین اعضاء سازمان است.  
111- افول 
* وقتی که از افول سازمانی صحبت میکنیم، آنرا نوعی کاهش مداوم در تعداد پرسنل یک سازمان معنا میکنیم.  
* افول مترادف با هر شکلی از کوچک کردن سازمان میباشد و به معنای برخی از نوسانات موقتی در منحنی رشد یک سازمان نیست.  
* اصطلاح دیگری که بطور تنگاتنگی با افول سازمانی مرتبط میشود و گاهی اوقات بجای آن استفاده میشود،کاهش در تعداد سطوح عمودی سازمان است.  
* موقعیکه از تجدید سازماندهی مدیریت میشنوید، سازمان در آن حال نوعاً درگیر کاهش تعداد سطوح عمودی سازمان است.  
* مدیریت افول صرفاً موضوع معکوس فرآیند مدیریت رشد نیست.  
* یک سازمان نمیتواند بطور تدریجی از طریق معکوس کردن توالی فعالیتها و منابع که رشد سازمانی آنها را ایجاد کرده، کاهش داده شود.  
* در طی دورۀ افول، اندازۀ سازمان روی ساختار تأثیر میگذارد، اما عکس تأثیر اندازه روی ساختار در طی دورۀ رشد نیست.  
* تغییر در اندازه در مرحله افول اثر بیشتری روی سطحی از ساختار معین، نسبت به همین سطح ساختار در همان سازمان در مرحله رشد دارد.  
* اعضای اداری به تعدادی از افرادی که در یک سازمان، فعالیتهای پشتیبانی )حمایتی( به واحدها ارائه میدهند،اشاره دارد. در مرحله افول نوعی تأخیر زمانی وجود دارد، میتوان انتظار داشت که اعضای اداری نسبت به کل سازمان با آهنگ کندتری رو به کاهش گذارند.  
* اندازه سازمان عاملی اساسی در تعیین ساختار یک سازمان در طی دوره رشد میباشد، اما نه در دورۀ افول.  
* تا مادامی که مدارک و شواهد اندک است،این فرضیه را پیشنهاد میکنیم: «اندازه سازمانی، یک عامل کلیدی تعیین کنندۀ ساختار در طی دوره رشد است، اما در دوره افول، عامل قدرت - کنترل جایگزین آن میشود.» 
* موقعیکه سازمان در حال افول است، منابع کمیاب از ارزش زیادی برخوردار میشوند.  
* در مرحله افول، ساختار، بیشتر منافع صاحبان قدرت که بهتر قادرند از یک تنازع سیاسی به سلامت بگذرند،منعکس می‌کند.  
* افولهای مداوم باید مدیریت را با یک سلسله مراحل مواجه کنند. واکنش اولیه نوعی تغییر ناگهانی )شوک،ضربه( است.  
* مراحل چهارگانه افول:  
☹ در مرحله نخست مدیریت واکنشی نشان نمیدهد.  
☹ در مرحله دوم، مدیریت، در یک حالت دفاعی قرار میگیرد. افول یا نادید گرفته میشود یا انکار میگردد.  
☹ در مرحله سوم،موقعیکه واقعیات افول برملاشد، مدیریت در برابر آن به عنوان نوعی بحران موقت واکنش نشان میدهد. سپس با گذشت زمان بطور واقعگرایانه، شروع به اتخاذ تصمیماتی خواهد کرد که گویی با نوعی گرفتاری مداوم در حال روبرو شدن است.  
☹ فقط در مرحله چهارم است که مدیریت وضعیت جدید را میپذیرد و جرح و تعدیلات لازم صورت میدهد.  
* یکی از مسائل اساسی که مدیریت میبایست در طی افول سازمانی با آن مواجه شود،تمایل بهترین کارکنان به ترک سازمان است. برای کاهش ترکخدمت اینان و حفظ روحیه و تعهد بالای کارکنان، مدیریت باید روی به عدمتمرکز آورد و نوعی کنترلی برکار خود، به آنها واگذار کنند.  
* به محض اینکه افول تشخیص داده شد، ساختار متمرکز خواهد شد و ویژگیهای ساختار ساده پیدا می‌کند.  
* به مرور زمان که مشخص شد افول موقتی نیست، ساختار به سوی عدمتمرکز گرایش پیدا می‌کند.  
* بدون شک مدیریت یک سازمان در طی مرحله رشد، نسبت به مرحله افول آسانتر است.  
* مسائل و مشکلات بالقوهای که مدیران در هنگام افول با آنها برخورد می‌کنند، عبارتند از: 
)1( افزایش تعارض؛  
)1( افزایش سیاسی کاری؛  
)1( افزایش مقاومت در برابر تغییر؛  
)1( از دست رفتن اعتبار مدیریت عالی؛  
)5( تغییر درترکیب نیروی کار؛  
)6( افزایش درترک خدمت داوطلبانه؛  
)7( کاهش انگیزش کارکنان.  
* در مرحله افول تعارض بر سر منابع افزایش مییابد. زیرا منابع مازاد کمتری برای تقسیم کردن وجود دارد.  
* واکنشهای سازمان نسبت به تغییر محیطی در مرحله افول، نسبت به مرحله رشد بسیار کندتر است.  
* مرحله اولیه در افول دورههای پُرمقاومت در برابر تغییر است.  
* یکی از عوامل اصلی مقاومت در برابر تغییر در طی آغاز مرحلۀ افول، گروههای ذینفع هستند که بیشترین منفعت از مرحلهی رشد بدست میآورند. چون مبنای قدرت آنها مورد چالش قرار میگیرد، آنها به تداوم خطمشیهای رشد مدار برانگیخته میشوند. حتی اگرچه احساس کنند چنین خطمشیهای در بلندمدت دوام نخواهند آورد.  
* در مرحله افول، سازمان‌ها به دنبال آن هستند که تقصیر رکود و افول سازمان را بر گردن فرد یا افراد خاصی قرار دهند.  
* در طی کوچک شدن سازمان، رضامندی شغل به موازات کاهش وفاداری اعضاء به سازمان بهطور معناداری کاهش پیدا می‌کند.  
* کاهش عملیات شرکت، برکناری تعدادی از کارکنان را ضروری میسازد. متداولترین معیار برای تعیین اینکه چه کسانی باید از کار برکنار شوند، ارشدیت است؛ یعنی کارکنان جدیدالورود اولین کسانی هستند که باید از سازمان بروند. برکناری کارکنان بر اساس ارشدیت،ترکیب نیروی کار را شکل دیگری میدهد.  
* مدیران موقعیکه روشن شد که روزهای رشد سپری شد، آماده رفتن از سازمان میشوند.  
* فرصتهای پیشرفت و افزایش مسئولیتها بطور قابل ملاحظهای در طی دورۀ افول کاهش مییابد و مدیران ارشد در جستجوی سازمانی برمیآیند که بتوانند بیشتر از استعدادهای خود بهره گیرند.  
* هیچ نوع تکنیک سحرآمیزی برای رفع تبعات منفی ناشی از افول سازمانی در دسترس مدیریت نیست. اما انجام برخی کارها نسبت به برخی دیگر بهتر است. برخی از این کارها عبارتند از:  
)1(تعیین و تبیین استراتژی سازمان؛  
)1( افزایش ارتباطات؛  
)1( تصمیمگیری متمرکز؛  
)1( طراحی مجدد مشاغل؛  
)5( توسعه رویکردهای نوآوری برای کوچک شدن سازمان. 

این فصل اثر مراحل چرخه
Sle‏
بر سازمان را سط می‌دهد. در ابتدا می‌بایست اشاره کنیم که ارزش‌های اجتماعی به
رشد اهمیت می‌دهند. از جمله معیارهای ارزشی مورد نظر در زمینه رشد بدین شرحند: بزرگتر بهتر است» رشد احتمل
بقا را افزایش می‌دهد رشد مترادف با اثربخشی قلمداد می‌شوده رشد قدرت است (سازمان‌های بز رگ نفوذ بیشتری بر
عرضه کنند گان مواد اولیه
votes Ob phe clear sel‏
دولت و غیره دارند).
مدلی از .رشد سازمایی: لاری گرینر مطرح کرد که تکامل یک سازمان بوسیلة مراحل رشد مستمر (تکامل) همره ب
یک سلسله پُحران (انقلاب) نمود پیدا می‌کند. مرحله ۱.خلاقیت: طرح سازمان شبیه به ساختار ساده می‌باشد. ارتباطات
بین سظوح در:[سازمان‌ها غیررسمی و بصورت مکرر می‌باشد. به موازات رشد سازمان» مدیریت کردن صرفاً بر اساس
ارتباطات:تیررسمی دشواوة،می‌شود. تعداد مدیران ارشد بیش از حد افزایش پیدا می‌کنند که این امر بحران رهبری را
موجب می‌شود. مرحله ۲.جهت دهی: طرح سازمان بطور فزاینده‌ای به شکل دیوانسالارانه در خواهد آمد. به موازات
بکا رگیری ساختار وظیفه‌ای تخصص گرایی نیز متحول خواهد شد. بنابراین سبب سرخوردگی مدیران رده پایین می‌شود
و آن‌ها در پی نفوذ بیشت بر تصمیماتی که پر کار آنها موثر است» بر می‌آیند. مدیریت جدید به واگذاری اختیار بی‌میل
است» نتیجه حاصله بحران استقلال است: مرحله۲، تفویض: مدیریت عالی نیروی خود را اختصاص به برنامه‌ریزی
استراتژیک بلندمدت خواهد داد. برای نظارت بر تصمیمات ملدیران رده پایین سازمان سیستم‌های کنترل داخلی ایجاد
خواهند شد» که نتیجه آن بحران کنترل خواهد بود. مرحلة ۴.هماهنگی: بحران کنترل بکارگیری واحدهای ستادی برای
کنترل فعالیت‌های صفی حل می‌شود. در نهایت تعازضات.صفی
toe
alte‏
عظیمی از وقت و تلاش سازمان را به
خود اختصاص می‌دهد. در نهایت بحران تشریفات اداری زائدٌ بو جودآمی‌آید. مرحله ه#همکاری مبتنی بر اعتماد در اینجا
یک فرهنگ قوی به عنوان جانشینی برای کنترل‌های رسمی
fae‏
می کند. ساختار سازمان به شکل ارگانیک در می‌آید.
گرینر مشخص نکرده است که از همکاری مبتنی بر اعتماد و ساختار ارگانیکک چه نوع بحرانی شکل خواهد گرفت؛
همچنین تصدیق می‌کند که حرکت بین مراحل در داخل سازمان‌ها و بین سازنمان‌ها متغیر خواهد بود» اما مدل او چنین
مهمی را نشان نمی‌دهد.
افول سازمانی: این اصطلاح مترادف با هر شکلی از کوچک کردن سازمان می‌باشد و به‌معتنای برخی از نوسانات
موقتی درمنحنی رشد یک سازمان نیست. اصطلاح دیگری که بطور تنگاتنگی با افول سازمانی مرتبطاٌ می‌شود و گاهی
اوقات به جای آن استفاده می‌شود» کاهش در تعداد سطح عمودی سازمان است. این روش؛ تعداد مدیران میانی،را کم
می کند» متوسط حیطه کنترل سازمان را وسعت می‌بخشد و اختیار را به رده‌های پایین سازمان منتقل:می‌نازد در بایان این
بخش ذکر این نکته ضروری است که تغییرات محیطی بر رشد یا افول سازمان تأًثیر گذار است. مثلاً از دست:فادن سهم
بازار منجر به کاهش پرسنل و تعداد واحدها می‌شود.
آیا مدیریت افول سازمانی عکس مدیریت رشد سازمانی است؟ مدیریت افول صرفاً موضوع معکوس فرایند
مدیریت رشد نیست. فعالیت‌های درونی سازمان‌های هم اندازه» در طی دوره‌های رشد و افول بطور مستقیم بر هم منطبق
نخواهند
ER Ads‏
تأخیر زمانی وجود دارد که حاکی از نرخ تغییر در ساختاره در دوره رشد مستمر بوده که در دوره
1-Larry
۲
ءشایه400@


رشد عادی مشاهده نمی‌شود. تغییر در اندازه در مرحله افول اثر بیشتری روی سطحی از ساختار معین» نسبت به همین
سطح ساختار در همان سازمان در مرحلة رشد دارد:
irre Cog?
v
از این رو» می‌توان پیش‌بینی: کرد که موقعی که سازمانی در حال افول است. تمایل به داشتن میزان بیشتری از
رسمی‌سازی دارد. همچنین نسبت؟کاژکنان پشتیبانی به عملیاتی در یکک سطح معینی از اندازه کل سازمان در مرحله افول
بیشتر خواهد بود. ضمن این فرضیه را پیشنهاد می‌کنیم که اندازه سازمانی» یک عامل کلیدی تعیین کنندة ساختار در طی
دوره رشد است» ولی در دورة افول عامل قذارت -،کنترلنجایگزین آن می‌شود» چون در مرحله افول است که بدلیل
کمبود منابع تنازعات قدرت شکل می‌گیرد.
افول مراحلی را طی می‌کند:
در مرحلاٌ نخست مدیریت واکنشی نشان نمی‌دهد. در مرحلهذوم مدیریت در یک حالت دفاعی قرار می‌گیرد. افول با
نادیده گرفته می‌شود یا انکار می‌گردد. در مرحله سوم موقعی که واقعیات افول .پر ملا شد. مدیریت در برابر آن‌به عنوان
نوعی بحران موقت واکنش نشان می‌دهد. سپس با گذشت زمان بطور واقع گرایانه؛ شروعبه اتخاذ تصمیماتی خواهد کرد
که گویی با نوعی گرفتاری مداوم در حال روبرو شدن است. فقط در مرحلٌ چهارم است. که مدیریت وضعیت جدید را
می‌پذیرد و جرح و تعدیلات لازم صورت می‌دهد. در مرحلاٌ بحران موقت. می‌توان پیش‌بینی کرد،که مدیریت
تصمیمات را بصورت متمرکز اخذ خواهد کرد و به ساختار ساده متوسل شود. اما زمانی که افوَلٌ دارای:ماهیتی بلند
می‌باشدء مدیریت برای جل وگیری از ترک خدمت کارکنان به عدم تمرکز روی می‌آورد.
مشکلات با لقوةٌ مدیریتی در هنگام افول سازمان‌ها: افزایش تعارض، بعلت اینکه در مرحله افول تعارضیرٌ سر
منابع افزایش می‌یابد زیرا مازاد کمتری برای تقسیم کردن وجود دارد. افزایش سیاسی کاری؛ که داده‌های اطلاعاتی
مهم برای اخذ تصمیمات بوسیلةٌ ائتلاف‌های مختلف به نحوی دلخواه تعبیر و تفسیر می‌شود. چون آزادی عمل کمتر در
مصرف منابع بوجود آمده است. افزایش مقاومت در برابر تغیی زیرا واکنش‌های سازمان نسبت به تغییر محیطی در
مرحله افول» نسبت به مرحله رشد بسیار کندتر است. از دست رفتن اعتبار مدیریت عالی» که سبب کاهش تعهد کارکنان
می‌شود. تغبیر در ت کیب نیروی کار با برکناری کار کنان بر اساس ارشدیت. افراد مسن در سازمان باقی می‌مانند.
افزایش در ترکک خدمت داوطلبانه بدین معنا که پرسنل مدیریتی و افراد حرفه‌ای که سازمان با از دست دادن آن‌ها
بیشترین زیان را متحمل می‌شود. از سازمان
TIE‏
می‌شوند. کاهش انگیزش کا رکنان» چون عده‌ای از کار بر کنار
می‌شوند و یک سلسله از وظایف غیرضروری حذف می‌شوند که سبب استرس می‌شوند.
در پایان می‌توان گفت که جهت رفع تبعات منفی ناشی از افول سازمانی بهتر است تعیین و تبیین استراتژی سازمان
صورت بگیرد» ارتباطات چه بصورت بالا به پایین و چه پایین به بالا افزایش یابده چون نگرش کا رکنان بت به مدیریت
منفی شده» همچنین تصمیمات متمرکز در اوایل مرحلاٌ افول بهتر است متمرکز باشد (چون با کارکنان در مورد
ب رکناریشان مشورت نمی‌شود) اما وقتی افول به مرحلةٌ تثبیت رسید تصمیم گیری غیرمتمر کز نیز پیشنهاد می‌گردد.
همینطور با طراحی مجدد مشاغل آن‌ها را چالشی‌تر و انگیزشی‌تر کرد و یا در نهایت از طریق بازنشتگی زودرس و
کاهش ساعات کاژی؛ عدة کمتری را از کار اخراج کند.

فصل 20: سازمان‌ها در آینده

- مدیران در دنیای کنونی، در جمع آوری و ذخیره اطلاعات روی به عدمتمرکز آوردهاند.  
222- غیر معقول نیست که پیشبینی کنیم در آینده بسیار نزدیک، سازمان‌ها براساس شبکۀ اطلاعاتی خود، ساختاربندی خواهند شد.  
111- فنآوری)سیستمهای( اطلاعات 
* هیچ عامل دیگری به شدت انقلابی که اکنون شاهد رخ دادن آن در فنآوری اطلاعات هستیم، بر طراحی سازمان‌ها در آینده، تاثیری نخواهد گذاشت.  
* در آینده مدیران با استفاده از سیستم اطلاعاتی قادر خواهند شد که بطور اثربخش فعالیتها را هماهنگ و کنترل نمایند و نیاز به دوائر ستادی و تعدادی زیادی از مدیران میانی را کاهش دهند.  
* فنآوری اطلاعات به سازمان‌ها اجازه خواهد داد که، بطور همزمان تمرکز و عدمتمرکز را محقق سازند.  
* فنآوری اطلاعات به سازمان‌ها اجازه خواهد داد که خود اطلاعات را ایجاد و ذخیره کنند. فعالیتهای غیرمتمرکز را چنان قادر میشوند، هماهنگ نمایند که گویی آن فعالیتها متمرکز بودهاند.  
* سیستمهای اطلاعاتی، شکل آیندهی سازمان‌ها را تغییر خواهند داد.  
* فنآوری اطلاعات به ساختار قدرت از طریق در دسترس قرار دادن اطلاعات مهم برای مدیریت عالی، تغییر شکل جدیدی خواهد داد.  
* فنآوری رایانه باعث خواهد شد که دهها میلیون نفر از کارگران و کارمندان، مشاغل خود را در منزل انجام دهند. در نتیجه، این امر، مرزهای سازمان‌ها را نامشخص خواهد ساخت.  
224- انقلاب اطلاعات نیاز به مدیران میانی و واحدهای ستادی برای جمع آوری، تجزیه و تحلیل و تعبیر و تفسیر داده برای مدیران ارشد اجرائی را کاهش خواهد داد.  
225- واحدهای ستادی، از ابتدا برای رفع مسائل و مشکلات ناشی از افزایش اندازه سازمانی، پیچیدگی مشکلات و نیاز به دانش تخصصی، ایجاد شدند.  
226- اطلاعات فی نفسه قدرت محسوب نمیشود. برای تبدیل آن به نوعی قدرت، اطلاعات میبایست کمیاب باشد.  
227- حرکت به «کارکردن در منزل» مستلزم این خواهد بود که تعاریفی مجدد از اصطلاحاتی نظیر پیچیدگی و حیطه نظارت ارائه شود.  
228- ساختارهای ارگانیک به تناسب گسترش در اندازۀ خود، تمایل به دارا شدن ویژگیهای ماشینی پیدا می‌کنند.  
229- با توجه به اینکه محیط اقتصادی، سیاسی، اجتماعی در خیلی از کشورها نسبت به کشورهای ایالات متحده آمریکا،کانادا و انگلیس کاملاً متفاوت است، لذا نیازی به تئوری بین الملل سازمان احساس میشود.  
231- در کشورهایی که جامعه میپذیرد که قدرت در نهادهایش بطور نامساوی توزیع شود، مردم تمایل دارند تمرکز راترجیح دهند. همچنین در کشورهائیکه جامعه نسبت به موقعیتهای نامطمئن و مبهم احساس تهدید می‌کند، به رسمیت سطح بالا باید متوسل شد.  
111- تئوری سازمان 
* تئوری سازمان، هدفش تسهیل در ارتباطات؛ هماهنگی و کنترل است. در گذشته برای تحقق این سه )تسهیل در ارتباطات، هماهنگی، کنترل( مجبور به افزایش تفکیک افقی و عمودی، ایجاد واحدهای سازمانی جدید و پراکنده نمودن فعالیتهای سازمانی از لحاظ جغرافیایی بودیم.  
* تئوری سازمان به ما میگوید که رسمیت و فنآوری با هم برای کنترل کارکنان عمل می‌کنند، ولی هنجارهای گروهی نیز در کنترل کارکنان تأثیر دارند.  
111- رفتار سازمانی:  
* رشته رفتار سازمانی به منظور توجیه و پیشبینی اینکه چرا افراد در هنگام کار کردن رفتارهای مختلفی از خود بروز میدهند، ایجاد شده است.  
* تأکید رفتار سازمانی بر افراد و گروههای کوچک است. اما واضح است کهترتیبات ساختاری بر شیوه رفتاری افراد و گروههای تاثیر میگذارد.  
111- سایر دانشها: 
* مدیریت منابع انسانی بر موضوعات ویژهای از قبیل: کارمندیابی، انتخاب، آموزش و توسعه، برنامهریزی مسیرخدمتی )کارراهه(، ارزشیابی عملکرد، جبران خدمت و پاداشهای دیگر و روابط مدیریت - اتحادیه تأکید میورزد.  
* برنامهریزی استراتژیک روی محیط متمرکز است. برنامهریزی استراتژیک برای تعیین فرصتها به کنکاش محیط پرداخته، سپس این ارزیابی محیطی را با ارزیابی که از نقاط قوت و ضعف سازمان بعمل آمده، جهت تشخیص جایگاههای قابل بهرهبرداری در محیط با هم ترکیب می‌کند.  
111- رابطه تئوری سازمان و سایر دانشها: 
* امید میرود که در دهه آینده ارتباط بسیار نزدیکی بین تئوری سازمان و رشتههای دیگر از قبیل: رفتار سازمانی،مدیریت پرسنلی و نیروی انسانی، برنامهریزی استراتژیک، مدیریت تولید و عملیات و حسابداری ایجاد شود.  
* فقط از طریق ترکیب مفاهیم رفتار سازمانی و تئوری سازمانی است که ما می‌توان درک کرد چگونه سازمان‌های انسانی را بطور اثربخش طراحی نمود.  
* کمتر رشته‌های علمی وجود دارد که نسبت به تئوری سازمان و برنامهریزی استراتژیک، میان آنها ارتباط بسیار برقرار باشد.  
* واقعیت این است که برنامهریزی استراتژیک و طراحی سازمانی با هم در برابر کنشهای محیط به عنوان یک واحد، واکنش نشان می‌دهند. 

فناوری اطلاعات:.غد یر امروزی با کامیبوتر شخصیی.
نظارت بر فعالیت‌های سازمانی خود و همچنین جمع آوری
اطلاعات اولیه برای تصفیم گیری و ذخیرة آن‌ها روی به عدم تمرکز آورده است و سازمان‌ها براساس شبکه اطلاعاتی خود. ساختاربندی می‌شوند:ادر آینده مدیران پا،استفاده از سیستم اطلاعاتی قادر خواهند شد که بطور اثربخش فعلیت‌ها را هماهنگ و کنترل نمایند و نیاز به دوائزاستادی و تعداد زیادی از مدیران را کاهش دهند. همچنین فناوری اطلاعات به سازمان‌ها اجازه خواهدداد که بطور همزمان تمررکز و عددم تم زکز را محقق سازند» و در آینده د و گانگی بین تمرکز و عدم تمرکز» کمتر از زمان حال خواهد بود. انقلاب.اطلاعات نیاز به مدیرَان میانی و واحدهای ستادی را کاهش می‌دهد و در نتیجه سازمان‌ها تخت تر می‌شوند. با کار کردن در منزل بوسبلة رانائه مرزهای سازمان نامشخص می‌شود. می‌دائیم که به تناسب گسترش در انداز خود. تمایل:به داراشدن ویژگی‌های ماشینی پیدا می‌کنند.
شریک بز رگ دارای فناوری قادر نخواهدشد جو نوآوری‌اش را از طریق جرکت به یک بورو کراسی با خواص ارگانیک. ابقا نماید. این شرکت‌ها ساختاری می‌طلبند که از شالوده ار گانیک:ناشد.
تئوری سازمان در عرصة بینالمللیی: فرهنگ‌های ملل مختلف در مواردی از:قبیل: چگونگی توزیع قدرت در سازمان‌ها؛ تحمل عدم اطمینان و اهمیتی که به فردگرائی واصالت ماده قائل‌اند» با هم فرق دارند: در کشورهایی که جامعه می‌پذیرد که قدرت در نهادهایش به طور نامساوی توزیع شود مردم تمایل دارند» تمر-کز دهند و به،طور مشاب در کشورهایی که جامعه نسبت به موقعیت‌های نامطمئن ومبهم احساس تهدید می‌کند. به رسمیت سطح
WL‏
با ید متوبیل شد
همچنین در کشورهای کمونیستی کنترل‌های دولتی» محیط‌های خیلی باثباتی را ایجاد نموده‌اند.
تر کیب تئوری سازمان با دیگر رشته‌های بازر گانی: تئوری سازمان برای خیلی از مسائل اولیه‌ای که: در دیگر
رشته‌های بازرگانی مورد تاکید است. کاربردهای مستقیمی دارد. برای مثال هم تشوری سازمان و هم رفتارسازمانی
علاقه‌مند به کنترل رفتاری» اجرای تغییر و بهبود اثربخشی سازمانی هستند» و فقط از طریق ترکیب مفاهیم این دو رشته
است که می‌توانیم درک کنیم که چگونه سازمان‌های انسانی را بطور اثربخش طراحی نمائیم. در ارتباط تتوری سازمان و
مدیریت منابع انسانی می‌توان گفت شیوه پرداخت به فرد اساساً تابعی از شغل و رتبةٌ او در سازمان است. مشاغل بر حسب
اهمیتی که در تحقّق اهداف سازمان دارا هستند» ارزیابی و رتبه‌بندی می‌شوند. ارتباط بین تئوری سازمان و برنامه‌ر یزی
6
Ft
استراتایکک محیط سازمان است. ادبیات تلوری سازمان اهمیت تناسب خوب بین ساختار و محیط را تأکید دارد. اما
برنامه‌ریزی استراتژیکک روی محیط متمرکز است. بنابراین واقعیت این است که برنامه‌ریزی استراتژیکک و طراحی سازمان
باهم در برابر کنش‌های محیط به عنوان یک واحدء واکنش نشان می‌دهند. در ارتباط بین تئوری سازمان و مدیریت تولید
می‌توان گفت دانشجویان مدیریت‌تولید» با بسط دانش خود از تئوری سازمان» درک بهتری از اینکه چرا مدیریت در پی
استاندارد نمودن عملیات و سود و زیان سازمان خود بوده و اینکه تصمیمات چگونه در سازمان اتخاذ می‌شوده بدست
خواهند آورد در نهایت نیز می‌توان گفت سیستم حسابداری وساختار یک سازمان ارتباط بسیار تنگاتنگی باهم دارند و
هر دو کنترل:رامد نظز، دارنده و طرح یک سازمان بر داده‌هایی که جمع آوری می‌شود و چگونگی انتشار آن‌ها تاثیر
خواهد گذاشت.
RLS) RCS
ee
emer
جدول زیر سیر تکاملی تئوری معاصرنازمان را در قالب ابعاد سیستمی و ابعاد نتایج غائی نشان می‌دهد. ماحصل این‌
جدول چهار نوع مقولهنظری (از نوع ۱ تا نوع ۴) است.
سیر تکاملی تثوری معاصر سازمان‌ها
زمان تقریبی دوره ۱۹۰۰-۳۰ ۱۹۳۰-۶۰ ۱۹۶۰-۷۵ ؟-۱۹۷۵
منظر سیستمی بسته بسته باز باز
دیدگاه نتانج نهای عقلائی اجتماعی عقلاتی اجتماعی
موضوع اصلی کارائی ماشینی ] افراد و روابظ انسان | طرح‌های اقتصادی | قدرت و سیاست
طبقه‌بندی نظری
Ves‏
نوع ۷
Yes‏
نوع۴
ازجمله نظریه‌پردازان نوع اول فردریک تیلور» هنری فایول» ماکس وبر و دیوپش می‌باشند.
فایول اصول چهارده گانه‌ای را پیشنهاد کرد که به زعم خود کاربردی جهانشمول،دارند: ۱-تقسیم کار (مطابق با همان
اصل تقسیم کار آدام اسمیت که تخصصی کردن. بازده تولیدی را از طریق کارایی بیشتر افزایش می‌دهد) ۲-اختیار
قانونی ۳ -انضباط (کا رکنان باید از قوانینی که سازمان وضع کرده اطاعت کرده و به آن‌ها ابحترام:گذارنده) ۴سوحدت
فرماندهی (کا رکنان از یک سرپرست دستورات را دریافت کنند.) ۵-وحدت جهت (هرگروه از فعالیت‌های سبازمانی
که یک هدف دارند. باید به‌وسیله یک مدیر هدایت شوند.) ۶ - تبعیت منافع فردی از منافع جمعی ۷-پرداخت به‌عنوان
جبران خدمات ۸- تم رکز
-٩‏
سلسله مراتب (نشان دهندة خط اختیار) ۱۰-نظم (منابع انسانی و غیرانسانی بایدر مکان‌و
زمان صحیح قرا رگیرند.) ۱۱-عدالت و انصاف ۱۲- بات دوره خدمتی کار کنان ۱۳-ابتکارو نو آوری ۱۴-ایجاد روحه
جمعی
تیلور» تمرکز محدودی بر سازمان‌ها داشت و به سازماندهی کار در سطح پائین‌سازمان توجه می‌کرد. بور و کراسی وبر
بوسیله تقسیم کار» سلسله مراتب اختیار روشنء رویه‌های رسمی انتخاب قوانین و مقررات مفصل و روابط رسمی شناخته
می‌شود. مطاق با دید گاه‌عقلائی رالف‌سی. ‏ دیویس ساختار پیامد منطقی اهداف سازمان است. دیویس بیان داشت
هدف اولیة هر شرکت تجاری» ارائه خدمات اقتصادی است. در واقع برنامه‌ریزی رسمی مدیریت. اهداف سازمان را
تعیین می‌کند. سپس این اهذاف به شیوه‌ای منطقی؛ ساتار سازمان
colbert Ohm‏
و دیگر روابط درون سازمانی را
تعیین می‌کنند.
نظریه‌پردازان نوع د9ّم: التون مایو و مطالعات‌هاتورن» چستربارنارد و سیستم‌های تلفیقی، داگلاس مک گریگورو
تثوری(- تثوری ۷ و وارن بنیس و مرگ بورو کراسی.
مطابق با دید گاه چستو:پارنارد سازمان‌ها تلفیقی از وظایف و افراد می‌باشند که باید یک حالت تعادل بین این‌دو حاصل
شود. وی از نظرِیهةٌ کلاسیک که بیان می‌دارد در سازمان اختیار از بالا به پائین جریان می‌یابد» انتقاد کرد و استدلال کرد
که اختیار،پاید بر حسب واکنش زیردستان در برابر آن تعریف شود. نتایج حاصلٌ التون مایو و مطالعات‌هاتورن نشان داد
که طرح دستمزد تشویقی نسبّت به پذایٌرش و فشار گروهی و همچنین امنیت شغلی اثر کمتری روی بازدهی کارگر
دارد. بر اساس این بررشی نتبچه گیری شذ که عوامل تعیین کننده کلیدی رفتار کاری فردی» هنجارهایاجتماعی گروه
است. مقبولیت پیش‌فرض‌های
Coys‏ ۷
مک گریگور بر خلاف تئوری از آغاز دهه ۱۹۶۰ را بخاطر کاربردش در
موضوعاتی از قبیل تصمیم گیری‌مشا
eS‏
ایجاد مشاغل مسئولیت‌دار و چالشی برای کار کنان می‌توان عنوان کرد.
همچنین وارن بنیس عنوان کرد که با تغییز شکل ساختارهای بورو کراتیک به ساختارهای غیرمتمرکز و بر اساس
گروه‌های کاری منعطف. مرگ بور وکراسی فرارسیده است؛
نظریه پردازان نوع سوّم: سایمون تشخیص داد که اصول نوع یک بایدجای خود را به دیدگاه اقتضایی بدهد و در
ضمن بیان داشت که بیشتر اصول کلاسیک‌ها چیزی بیش از.یکث ضرت‌المثل نیستند و هر کدام با دیگری در تناقض
است. دیدگاه محیطی کتز و کان ‏ در مورد مزیت‌های دید گاه سنیستم‌های باز برای بررسی روابط مهم یک سازمان با
محیطش و نیاز سازمان‌ها برای انطباق خود با یک محبط متغیره در صورتیکهخواهان بقا هستند» توجیهاتی متقاعدکنده
ارائه نمودند. پژوهش جون وودوارد و چارلز پرو بیان می‌کند که همانطوز که،ه زگونه بحثی پیرامون تئوری سازمان در
دنیای معاصر بدون توجه به محیط کامل نخواهد بود. توجه به فناوری و تناسب صحیح بین:آن و ساختار سازمانی نیز
ضروری است. همچنین بنابر نظر گروه آستون اندازه سازمان به‌عنوان یک عامل موثر بر ساختار،ازمان می‌باشد.
نظریه‌پردازان نوع چهارم: بر‌ای اساس تئوری سازمان بر ماهیت سیاسی سازمان‌ها مق رکز است..مزحله شک لگیری
این موضع» بوسیلاٌ جیمز مارچ "و هربرت سایمون آغاز شد امّا بیشتر به کار جفری ففر " بزمی گردد. مارج و سایمون»
نظریه کلاسیک تصمیمات عقلائی و بهینه را بدین علت که بیشتر تصمیم گیرندگان به رضایت نسبی، در انتتخاب راهکارها
بسنده می
AUS‏
مورد انتقاد قراردادند» و مدل تجدید نظر شده‌ای از تئوری سازمان که می‌تواند محدودیت‌های:شبک
تصمیم گیرندة عقلائی را شناخته و فلسفهٌ وجودی تعارض اهداف را پذیرا شود ارائه نمودند. ففر (پفر) پیشنهاد می
AS‏
که کنترل بجای اینکه در سازمان» وسیله‌ای برای اهداف عقلائی نظیر تولید کار آمد ستاده‌ها باشد» به‌صورت یک هدف
درمیآید. و طراحی یک سازمان نتیجة تنازع قدرت بین ائتلاف‌های گوناگون است.

پرسش‌های کتاب

پرسش‌های فصل اول:‌
-
۱-این که گفته می‌شود سازمان‌ها پدیده‌ای اجتماعی بوده و به‌صورت آگاهانه هماهنگ شده‌اند به ترتیب به چه معنا می‌
باشد؟
۲-آیا تئوری سازمان یک رشته یا دستورالعمل تجویزی است یا تشریحی؟
۳- سیستم‌های باز و بسته را با هم مقایسه نمایید
۴- مثالی از ویتژگی دوزانی و ویژگی تعادل بین فعالیت‌های نگهدارنده و انطباقی سیستم‌های باز ذ کر کنید.
۵-آیا ویژگی جرکت به سوی رشد و توسعهء ویژگی وضعیت ثبات در سیستم‌های باز را نقض می‌کند؟
۶- تفاوت:هر حله کارآفرینی و مرحله شکل گیری اولیه در دید گاه چرخه حیات سازمان چه می‌باشد؟
۷- ساختار سازمانی و طراحی سازمانین را با هم مقایسه کنید
۸- مهم‌ترین ویژگی سیستم بسته از دید گاه فیزیکی چه می‌باشد؟
4 مهم‌ترین محدودیت دید گاه سشتمی تَهیست؟
۰- تئوری سازمان و تئوری:زفتار سازمانی را مقایسه کنید.
پرسش‌های فصل دوم:
۱- چهار رویکرد اثربخشی نیل به هدف سیستمی؛ ذینفعان استراتژیک و ارزش‌های رقابتی را توضیح دهید.
۲-رویکرد نیل به هدف را با سیستمی مقایسه کنید.
۳- رویکرد ذینفعان استراتژیک و ارزش‌های رقابتی را مقایسه.کنید.
۴نمودار آمیبی شکل را توضیح دهید.
۵- چگونه مراحل چرخه حیات سازمان» معیار مورد استفاده برای ارزیابی اثرنخشی سازمان را می‌تواند تحت تأثیر قرار
دهد؟
۶- چه عواملی تقریباً در همه تعاریف ارائه شده از اثربخشی وجود دارند؟
پرسش‌های فصل سوم:
۲رابطه پیچیدگی در سازمان را به ترتیب با رسمیت و تمرکز توضیح دهید؟
۴فر آیند تصمیم گیری را شرح و تأثیر تمرکز را بر آن توضیح دهید؟
۵قوانین» خط‌مشی و رویه را تعریف کنید؟
۶انواع تخصص گرایی بر حسب تفکیک افقی سازمان را شرح دهید؟
۸اختبار چیست؟ چگونه با تم رکز ارتباط پیدا می‌کند؟
در خصوص مزایا و معایب تمرکز توضیح دهید؟
۰سسیزان: وسضیت در مشاعغلی که بوسیله کارگران غیرمتخصص انجام گرفته را در مقابل میزان رسمیت در مشاغلی که
بوسیله کا رکنان حرفه‌ای انجام می‌گیرد مقایسه کنید؟
۱مدیریت برای افزایش رسمیت چه کاری می‌تواند انجام دهد؟
۲مزایا و معایب نقسیم کار چیست؟
۳ز دیدگاه مدیریت» ساختار بلند یا تخت کدام یک ارجحیت دارند؟ توضیح دهید.
پرسش‌های فصل چهارم:
۱-استراتژی را، تعریف، کرده و نظریه‌های مختلفی که در ارتباط با تعریف آن وجود دارد را مقایسه کنید؟
۲-نظریه‌های سنتو معاصر استراتژی -ساختار را تعریف کرده و با یکدیگر مقایسه کنید؟
۳انواع چهارگانه سازمان‌های استراتژیک در نظریه معاصراستراتژی -ساختار را متناسب با ارزیابی مدیریت از محیط
سازمان مقاسه، کنید؟
۴رابطه صنعت و ساختار را توضیح دهید؟
۵-نتقاداتی که بر نظریه‌های سنتی.و معاضر استراتژی -ساختار وارد آمده است را توضیح دهید؟
۶-«حاکمیت استراتژی متکی[بر پیش فرض‌های اقتصاد کلاسیک است» برای حمایت از این گفته استدلالی ارائه
دهید؟
۷گر ساختارها در طی زمان بطور نسبی ثابت باشند آیا این امر دلالت بر این دارد که استراتژی‌ها بدون تغییر مانده‌ند؟
۸-استراتزی از ساختار تبعیت می‌کند اما ساختار استزاتژی( را تعیین نمی‌کند» برای قبول یا رد این گفته استدلالی
ly)‏
دهید؟
4-تحت چه شرایطی باید انتظار داشت که استراتژی به عنوان یک عامل مهم تاثیری عمیق بر ساختار گذارد؟
پرسش‌های فصل پنجم:
۱-ندازه سازمان را تعریف کنید؟
۲نظریاتی که مبتنی بر تأثیر اندازه سازمان بر ساختار سازمان می‌باشد را بیان کنید؟
۳نتقاداتی که در ارتباط با تأثیر اندازه سازمان بر ساختار وارد آمده را توضیح دهید؟
۴رابطه بین اندازه سازمان را به ترتیب با پیچیدگی و رسمیت سازمان بیان کنید؟
۵نظریات مختلفی که در ارتباط با اندازه سازمان و نسبت کارکنان اداری بیان شده را توضیخ دفید؟
۶-موضوعاتی که در مورد سازمان‌های کوچک در مقایسه با سازمان‌های بزرگ مطرح شده را تشریح کنید؟
۷-سه عنصر نسبت اداری و صرفه‌جویی ناشی از مقیاس و هماهنگی را به هم مربوط سازید؟
در چه مقطعی از رشد سازمانی افزایش اندازه سازمان بطور نسبی اثر کمتری روی ساختار سازمانی دارد؟
۹-در چه نقطه‌ای از رشد سازمانی افزایش اندازه سازمان بطور نسبی اثر کمتری روی ساختار سازمانی دارد؟
پرسش‌های فصل ششم:
اسفناوری را تعریف کنید؟
۲-پژوهش وودوارد را در ارتباط با تاثیر فناوری بر ابعاد مختلف سازمان توضیح و آنرا ارزیابی و نقد کنید؟
۳-پژوهش چارلز پرو را در ارتباط با تاثیر فن آوری بر ابعاد مختلف سازمان توضیح و آنرا ارزیابی و نقد کنید؟
۴-پژوهش جیمز تامسون را در ارتباط با انتخاب استراتژی مناسب برای کاهش عدم اطمینان محیطی شرح دهید؟
۵-تاثیر صنعت و اندازه را بر سازمان توضیح دهید؟
۶رابطه فناوری و ساختار به چه صورت می‌باشد؟
۷-مشخص نمایید که چگونه «تکراری بودن» خود را با انواع مقوله‌های ویژه فناوری وفق می‌دهد؟
۸یا فناوری سازمان‌های تولیدی متقاوت با سازمان‌های خدماتی می‌باشد؟
تحت چه شرایطی فناوری به احتمال زیاد» عامل تعیین کننده اصلی ساختار می‌باشد؟
۰-یا ارتباطی بین فن آوری و وابستگی‌های متقابل در سازمان وجود دارد یا نه؟ در هر دو صورت توضیح دهید؟
پرسش‌های فصل هفتم:
۱- محیط را تعریف کرده» سپس محیط عمومی را با محیط عمومی را با محیط اختصاصی مقایسه کنید.
۲- معیارهای تشخیص مد پرانژایر اسابزمحیط واقعی است یا محیط ذهنی؟ چرا؟
۳- تحقیقات برنز واستاکر را درباره محبط شرح دهید.
۴- تحقیقات امری و تریست را درباره متخیط شرح دهید.
۵- تحقیقات لارنس و لورش:را درباره محیط شرح دهید.
۶-رابطه فناوری - ساختار - محیط زا توضیخ دهید.
۷- دید گاه‌های موافق ومخالف را در ارتباط با خاصیت
pea‏
کننده بودن محیط بر ساختار سازمانی شرح دهید.
۸-نظریه رابطهٌ جمعیت و محیط را بیان کرده و کاریزدها و.محدودیت‌هایش را توضیح دهید.
4- چرا نظریه رابطةٌ محیط وجمعیت در مدارس و دانشکده‌های،باژرگانی و مدیریت از مقبولیت چندانی برخوردار
نیست؟
۰-«تفکیک وادغام در نظریهٌ لارنس و لورش دو نیروی مخالف هم ایجاد می‌کنند.» آیا شما با این گفته موافقید؟
۱- چرا یک ساختار ارگانیک در یک محیط با ثبات کارائی ندارد؟
۲- مطابق با نظریه رابطه محیط - جمعیت» مدیران سازمان‌ها؛ جهت رسیدن به سازمانی آثربخش چه اقدامی می‌بایست
انجام دهند؟
پرسش‌های فصل هشتم:
۱-منطق گزینش استراتژیکک بر اساس دیدگاه جان چایلد چه می‌باشد و چه انتقادهایی بر آن وارة است؟
۲-دید گاه اقتضایی را در ارتباط با ساختار سازمان توضیح دهید؟
۳-دیدگاه قدرت - کنترل را تشریح و تفاوت آنرا با دیدگاه استراتژیک و اقتضائی توضیح دهید؟
۴سرابطه قدرت و اختیار به چه شکل می‌باشد؟
۵-سیرهای دستیابی به قدرت را تشریح نمائید؟
۶-چگونه تصمیم ساختاری می‌تواند یک فرآیند سیاسی محسوب گردد؟
۷-چه کسانی اثنلاف حاکم بر سازمان را تشکیل می‌دهند؟
۸-رضایتبخش بودن و بهینه بودن یک تصمیم را با هم مقایسه نمایید؟
فرآیند سنتی تصمیم‌گیری را تشریح نمایید؟
۰-ستراتژی،
co sll‏
فناوری و محیط در تعیین ساختار یک سازمان تاثیری ندارند» آیا شما موافقید یا مخالف؟
پرسش‌های فصل دهم:
۱نقش وبر در بور و کراسی و ویژگی‌های مثبت بوروکراسی وبر در چه چیزی است؟
۲-نتقادات وارده بر بورو کراسی را شرح دهید؟
۳-آیا م رگ بور و کراسی فرا رسیده است؟ دید گاه‌های مختلف در این باره را بیان کنید؟
۴گر شما بین کار کردن در یک بورو کراسی ماشینی و بورو کراسی حرفه‌ای یا ادهو کراسی» حق انتخاب داشته باشید»
کدام را بر می،گزینید؟
۵سازمان نوع‌ای ة آل وبر را با یک بور و کراسی حرفه‌ای مقایسه کنید؟
#۶ذّر بور و کراسی وب پرداخت‌ها چه نقشی ایفا می‌کنند؟
۷به عنوان یک کارمند در یکک نوع:یوّرو کراسیء این نوع شکل ساختار چه منفعتی برای شما دارد؟
۸-«فقط دو نوع سازمان و جود.دارد: سازمان‌هایی که جدیداً شکل گرفته‌اند و بورو کراسی‌هایی که از قبل بوده اند» آیا
موافقید یا مخالف؟ بحت.کنید.
۹بورو کراسی را تعریف کنید. چگونه آنرا با تعریفی که افراد عامی از آن ارائه می‌دهند. مقایسه می‌کنید؟
پرسش‌های فصل بازدهم:
۱- ده وکراسی از میزان پیچیدگی. رسمیت و تمررکز کمی: بر خوردار است» آیا موافقید یا مخالف؟ بحث کنید.
۲-نوعی از سازمان‌ها را توصیف کنید که ممکن است: در قالب اده و کراسی سامان داده شوند.
۳- تحت چه شرایطی اده و کراسی می‌تواند نسبت به بورو کراسی:تخرفه‌ای ترجیح داده شود؟
۴ساختار ماتریسی را تشریح نمائید. قبل از بکارگیری آن چه شرایطی باید و جود داشته باشد؟
۵-مزایا و معایب ساختار ماتریسی را ذ کر کنید.
۶-نقش اختیار در ساختار ماتریسی چیست؟
۷-بور و کراسی حرفه‌ای وساختار ماتریسی را با هم مقایسه کنید. آیا مشابه هم هنتند؟نا آزهیم متفاوتند؟
۸-سیستم سازمانی ژاپنی محض را با تئوری‌های ۸ و 2 مقایسه کنید.
4- چگونه استخدام دائمی اساس و پایه تلوری 2 سازمان است؟
۰- آیا تلوری 2 با موضوع قدرت -کنترل سا زگاری دارد؟
۱- شکل ساختاری جانبی را با طرح ساختاری گروه کاری مقایسه کنید. آیا مشابه‌اند یا متفاوت؟
۲- چرا در جاهائی که سازمان از یک فن آوری تکراری بهره می‌گیرد و با یک محیط ابت مواجه است. اده و کززانی
کارائی ندارد؟
۳- آیا اده و کراسی در سازمان‌های بز رگ کاربرد دارد؟ موضع خود را بیان کرده و استدلال نمائید.
۴-«ادهو کراسی ساختار سازمانی قرن بیست و یکم است» برای قبول یا رد آن دلایلی ارائه دهید؟
پرسش‌های فصل دوازد هم:
۱-رویکردهای مختلف طراحی شغل را نام پرده و هر کدام را شرح دهید.
۲- میزان انگیزش بالقوه شغل» در صورت نبودن کدام یک از عوامل پنجگانه ویژگی‌های شغل» صفر می‌شود؟
۳-
انواع تغییراتی که منجر به بهبود عملکرد در هر کدام از ابعاد پنجگانه شغل می‌شوند» چه می‌باشند؟
۴- انتقادات وارد شده بر رویکرد ویژگی‌های شغل
ae‏
می‌باشد؟
۵- چهار مکتب فکری مختلف که در طراحی شغل مطرح شده‌اند را شرح
Aas‏
۶-
شیوه‌های خاص طراحی کار را توضیح دهید.
۷- طراحی شغل در آینده را چگونه پیش‌بینی می‌کنید؟
۸-سیستم‌های فنی - اجتماعی متعلق به کدامیک از رویکردهای چها رگانه طراحی شغل هستند؟
4- چرا انتظاردارید» زهبران اتحادیه‌ها مسیر دوم را بر مسیر اول تر جیح دهند؟
۰ع- چرا طراحی:شغل با تئوری سازمان ارتباط داده می‌شود؟
۱- چه رابطه‌ای بین فناوری و طراحی شغل و جود دارد؟
۲- چرا مدیریت علمی به عنوّان یک ژوبکرد ماشینی به طراحی شغل توصیف شده است؟
۳- کدام یکک از ابعاد.اصلی شغل به نظر شما ارزش بیشتری دارند؟
پرسش‌های فصل سیزد‌هم:
۱- تفاوت دیدگاهی که استراتژی‌های مختلفی را برای کاهش عدم اطمینان محیطی بکار می‌برد با دید گاه رابطه مجط -
جمعت جست؟
۲- دید گاه جامع‌نگر و جزئی‌نگر را در ارتباط با انتخاب قلمروی محیطی توضیح دهید.
۳-رابطین محیطی چه کسانی هستند؟ در مدیریت عدم اطمینان محیطی چه نقشی ایفا می‌کنند؟
۴-مدیران دانشکده‌ها کرارا برای گروه‌بندی دانشجویان در کبلاش‌هایی که تقاضای زیادی دارند» کدام یک از
استراتژی‌های کاهش عدم اطمینان محیطی را بکار می‌برند؟
۵-رابطة تمایل مدیریت برای استفاده از استراتژی ایمن‌سازی با میزان تکراری:بودن فناوری سازمان به چه شکل است؟
Le‏
۶-مزایای هیأأّت مدیره تلفیقی در ارتباط با استراتژی جذب عوامل تهدید کننده بقایتازمان،را ذ کر کنید؟
۷- چگونه یکنواخت‌سازی (هموارسازی) تقاضاء عدم اطمینان محیطی را کاهش می‌دهد؟
۸-استراتژی جذب عوامل تهدید کننده بقای سازمان را با اثتلاف مقایسه کنید؟
4- کدام استراتژی‌ها (داخلی یا خارجی) برای همکاری بین سازمان‌ها تناسب بیشتری دارند؟
۰- مدیریت محیط برای شرکت‌های دولتی آسان‌تر است یا برای سازمان‌های خدماتی؟
۱- گر سازمان‌ها برای مدیریت محیطشان تلاش می‌کنند. چرا آنها سعی نمی‌کنند فناوری خود را مدیریت و،کنشرل
Tics‏
۲-
برای هر یکک از سازمان‌های زیر عدم اطمینان محیطی عمده به ترتیب چیست؟ و توضیح دهید چگونه مدیریت هر
کدام از این شرکت‌ها ممکن است برای مدیریت محیط خود تلاش کنند؟
ایستگاه رادیویی ۲) فروشنده (دلال) اتومبیل ۳) کتابخانه یک دانشکده ۴) شرکت حقوقی ۵) شر کت مسکن‌سازی
۳- گر سازمان‌ها برای مدیریت محیطشان تلاش می‌کنند. چرا آنها سعی نمی‌کنند فناوری خود را مدیریت و کنترل
کییر؟
پرسش‌های فصل چهاردهم:
۱- استراتژی‌های برنامه‌های ایجاد تغییره چند نوع هستند؟ هر کدام را توضیح دهید.
۲-عاملان تغییر چه کسانی هستند؟
۳- مدیریت زمانی که نسبت به یک تغییر خاص تعصب نشان می‌دهد بهتر است جهت تغییر سازمانی از چه روشی استفاده
cas‏
۴-
تکنیک مذاکره بهتر است در چه زمانی جهت غلبه بر مقاومت کار کنان استفاده شود؟
۵- رابطة تغییر برنامه،به ترتیب با پیچیدگی؛ رسمیت و تمرکز بنابر نظر هیگ و ایکن به چه صورت می‌باشد؟
۶- نظریه سنتی ییزامون تغییر در سازمان چیست؟
۷- تغییر ملایریت شده (اداره شده) به چه معناست؟
۸- چرا تثبیت.مجدد تغییر ضزوری انت؟
4- چرا سازمان‌ها در براثر تغییر،هقاومت هی کنند؟
۰- نیروهای وادارنده و پازدارنده در مرتخله خروج از انجماد را با هم
ALS dey lis‏
۱-بور و کراسی‌ها تداوم یافتهاند زیرا قادر بوده‌اند در برابر تغییر واکنش نشان دهنده آیا با این گفته موافقید بامخلف؟
بحث کنید؟
۲-«مقاومت در برابر تغیبر برای یک سازمان مطلوب است آبا موافقید یا مخالف؟ بحث کنید.
۳- چه نوع از سازمان‌ها نو آوری را تخریب می‌کنند؟ چرا؟
۴- مدیریت در یک بورو کراسی بز رگ برای تزغیب نوزآوری،اوَون سساژمان چگونه می‌تواند عمل کند؟
۵- شگردهای غلبه بر مقاومت در برابر تغییر از دید گاه نظریه قدژت -کنترل را مورد بررسی مجدد قرار دهید.
پرسش‌های فصل پانزدهم:
۱-نظریه‌های سنتی وتعامل گرایان تعارض را با هم مقایسه کنید.
۲- چه عواملی دید گاه سنتی را در عمل غالب کرده است؟
۳-به چه شیوه‌هایی می‌توان تعارض را ایجاد نمود؟
۴- چگونه مدیریت تعارض با حل تعارض فرق می‌کند؟
۵-«واحدهای درون یک سازمان همیشه اهدافی ناهمسو دارند از اینرو در همه سازمان‌ها تعارضن و جود دارد.» آیا موافق
با این گفته‌اید یا مخالف؟ بحث کنید.
۶- تعارضاتی که بطور وسیع بین واحدهای صنفی و ستادی متداول است را تشریح نمائید.
۷- چگونه رسمی‌سازی بر تعارض اثر می‌گذارد؟
۸- چه رابطه‌ای بین تصمیم گیری مشارکتی و تعارض وجود دارد؟
۹-اهداف فراگیر چه اهدافی هستند؟ مثال‌هایی از چنین اهدافی در سه نوع سازمان مختلف ذکر کنید.
۰-استراتژی یک سازمان؛ اگر روشن و وسیع باشد. به عنوان یک هدف فراگیر عمل می‌کند و تعارضات مخرب
(غیر کار کردی) را کاهش می‌دهد.» آیا با این گفته موافقید یا مخالف؟ بحث کنید.
۱- سیستم‌های استیناف (رسیدگی به شکایات) و اختیار رسمی را به عنوان دو فن حل تعارض باهم مقایسه کنید.
۲-به عنوان مثال برخی از روش‌های ایجاد تعارض را ذکر کنید.
۳- چه رابطه‌ای بین واضح بودن ارتباطات و تعارض وجود دارد؟
۴- شما چه رابطه‌ای بین ساختار یک سازمان» تغییر خلاقیت وتعارض می‌بینید؟
۵-:بورو کراسی‌ها مکانیزم‌هایی هستند که بطور همزمان تعارضات ساختاری را تحریک می‌کند» آیا با این گفته
موافقید یا مخالف؟ بحث کنید.
۶- متناسب با دیدگاه تعامل گرایان منحنی نشان دهنده ارتباط بین سطح تعارض و اثربخشی سازمانی را ترسیم کنید.
پرسش‌های، فصل شانزدهم:
۱- فرهنگگ سازمانن را تعریف کنید؟
۲- آیا یکی کارمند می‌تواند در یک سازمان به فعالیت خود ادامه دهد در صورتیکه ارزش‌های محوری آن سازمان را
نپذ یرفته باشد؟، توضیح دهید.
۳- چه عواملی باید در،ساختن یک فرهنگ قوی یا ضعیف دخیل باشند؟
۴-یک فرهنگ قوی تعارض بین ساژمانن،را کاهش می‌دهد» آیا موافق این گفته‌اید یا مخالف؟ بحث کنید.
۵- چگونه فرهنگ یک سازمان حفظ می‌شود؟
۶- جامعه‌پذ یری چه مزایایی برای
Ob jhe‏
منی‌تواند فراهم آورد؟ برای کار کنان جدید چطور؟
۷- چه رابطه‌ای بین فرهنگ و رسمی‌سازی و جود،دارد؟
۸- چرا نظریه‌پردازان و مشاوران مدیریت در تعیین اینکه فرهنگ‌های سازمان می‌توانند مدیریت شوند منافع خاصی
دارند؟
۹«فرهنگ ممکن است تغییر کنده امّا تغییر نمی‌تواند بوسیلةٌ مدیریت برنامه‌ریزی شود» بحث کنید.
۰سچه عواملی در برابر تغییر دادن یک سازمان مقاومت می‌کنند؟
۱-در چه مرحله‌ای از چرخةٌ حیات سازمان» تغییر فرهنگی باید پذیرفته شود؟ چزا؟
۲-چه عوامل موقعیتی برای پذیرش تغیبر فرهنگی بیشتر ضروری می‌باشد؟ چرا؟
۳شرایطی که می‌تواند برای شروع تغییر فرهنگی مهم تلقی شوند» تشریح نمائید.
پرسش‌های فصل هفدهم:
۱-چگونه رشد بقاء را افزایش می‌دهد؟
۲-رشد چگونه می‌تواند به عنوان نوعی قدرت محسوب شود؟
۳مرحلٌ خلاقیت» تفویض و هماهنگی ه رکدام چه بحرانی را ایجاد می‌کنند؟
۴-چه انتقاداتی می‌توانید به مدل رشد سازمانی وارد نمائید؟
۵افول سازمانی و کاهش تعداد سطوح عمودی سازمان را با هم مقایسه کنید.
۶تشریح کنید چگونه افول سازمانی می‌تواند به عنوان کاهش در اثربخشی سازمانی تعبیر و تفسیر شود؟
۷یا احتمال افول سازمانی در سازمان‌های بخش دولتی بیشتر از شرکت‌های تجاری است؟
۸-چگونه تعداد اعضای اداری در مرحلةّ افول متفاوت از مرحلة رشد است؟
۹-تشریح نمائید مدیریت نوعاً چگونه به افول واکنش نشان می‌دهد؟
۰-سچرا یکک مدیرن یک سازمان در حال رشد را بر یک سازمان در حال افول ترجیح می‌دهد؟
۱-کاهش عملیات سازمان چه پیامدهای مثبتی برای سازمان دارد؟
۲مدیریت چه راه
ly Shao‏
علاوه بر آنچه در این فصل ذکر شد. ممکن است برای اداره بهتر مرحلهٌ افول اجرا
کند؟
۳نقش تعیین کنندگان ساختار یک سازمان در طی رشد و افول را با هم مقایسه کنید؟
پرسش‌های فصل هجدهم:
۱ - چگونه کامپیوتر،افزایش در نظارت مدیریت را تسهیل می‌کند؟
۲ - آیا.انْقلاب اظلاعات باید تأثیری بر پیچیدگی یک سازمان برجا گذارد؟ بحث کنید.
۳ 2 آیا انقلاات اطلاعات
wb‏
تا ثیری بر اجزای اداری سازمان بر جای گذارد؟ بحث کنید.
۴ -انقلاب اطلاعات چگونه:(شغل مبایرعالی را تغییر خواهد داد؟
۵ -چگونه نقش مدیریت میانی در سازمان‌های فردا تغییر خواهد نمود؟
۶ -چه مسائل و مشکلاتین در نتبچه «کاوٌکردن در منزل» برای مدیریت می‌بینید؟
۷ -سازمان‌های ژاینی چگونه طراحی می‌شوند؟ آیا با فرهنگ‌ملی کشورشان تناسب دارند؟
۸ -«حوزه تئوری‌سازمان فقط زیرمتجموعه‌ای از حور وسیع رفتارسازمانی است». آیا با این گفته موافقید یا مخالف؟
٩‏
-رشته‌های تلوری‌سازمان و برنامه‌ریزی استراتژیکک چگوثه به‌هم مرتبط می‌شوند؟
پرسش‌های صضمیمه الف:
۱- توضیح دهید چگونه دید گاه‌عقلاتی نظریه‌پردازان نوع ۱ و ۳.پکک زمینه مشت رک از نقطه نظراتشان ایجاد می‌کند؟
۲- توضیح دهید چگونه دیدگاه اجتماعی نظریه پردازان نوع ۲ و ۴ یک جهت مشت رک از نقطه نظراتشان ایجاد می
GAS‏
۳-
آیا دید گاه‌های سیستم‌های باز بر سیستم‌های بسته برتری ذآرند؟ توضیح دهید.
۴- چگونه تثوری در عمل مدیران را راهنمایی می‌کند؟
۵-سطح تجزیه و تحلیل سازمانی تیلور و فایول را باهم مقایسه کنید.
۶- چگونه امروزه اصول فایول معتبر هستند؟
۷-«چون بیشتر سازمان‌های بز رگ امروزی بورو کراسی‌ها هستند» در نتیجه وبر می‌تواند دقیقاً جز نظریه‌پردازان نوع ۴به
حساب آید.» آیا موافقید یا مخالف؟ بحث کنید.
۸- کاربردهای مطالعات‌هاتورن در تئوری معاصر سازمان چیست؟
4- آیا شما فکر می‌کنید بیشتر مدیران پیش‌فرض‌های نظریه 26 را مد نظر قرار می‌دهند یا پیش‌فرض‌های نظرریه ۷؟
۰- متغیرهای کلیدی تئوری اقتضائی که نظریه‌پردازان نوع ۲ بررسی کرده‌اند کدامند؟
۱- آیا چهارنظر مطرح شده در طبقه‌بندی چها رگانه از یکدیگر مستقل هستند؟ از موضع خود دفاع کنید.
۲- دید گاه وارن بنیس در ارتباط با بورو کراسی چه می‌باشد؟
۳- دید گاه رالف سی. دیویس در ارتباط با برنامه‌ریزی عقلائی چه می‌باشد؟
۴- تفاوت منحصر بفرد نظریه‌پردازان نوع چهارم با تمام نظریه‌پردازان قبلی در چه چیزی می‌باشد؟
و
کر س آرجربس
می‌هیو
pal
هال
sh‏
کینسون
وودوارد
دید گاه نظر به بر داز
کاربرد رویکرد سیستمی به اثربخشی» ممیزی مدیریت است. که برگة تجزیه و تحلیلی را که بر اساس آن؛
عملکرد سازمان را در قالب حوز ه‌های اثربخشی سازمانی ارزیابی کرده بکار می‌برد.
ساختار سازمانی از استراتژی سازمان تبعیت می‌کند. در واقع همانطور که در طی زمان استراتژی تنوع
محصول تغییر می‌کند. ساختار سازمانی نیز دستخوش تغییر می‌شود.
ارائه دهند گان نظریه معاصر در مورد استر اتژی ساختار؛ که چهار نوع سازمان استر ات یکک تدافعی» آیند نگ
تحلیلگر و انفصالی را بر مبنای میزان تغییر در محصولات یا بازار یک سازمان معرفی کردند.
افزایش اندازة سازمان» تفکیک ساختاری را افزایش می‌دهد امّا این امر با نرخحی کاهنده محقق می‌گردد.
وی استدلال کرد که فقط با مقایسة سازمان‌ها در طی زمان است که می‌توان نظم زمانی متغیرها را تعیین کرد.
یعنی جتی گر اندازه و سایختار در برخی از سازمان‌ها در یک زمان خاص بهم مر تبط باشند» فقط یک تجز یه
و:تحلیل دوزه‌ای می‌تواند عکس این قضیه را برساند. که ساختار اندازه را تعیین می‌کند. او دریافت که اثر
اندازغ‌سازمان بظور یک سو یه در هر جائی قابل مشاهده است.
یافته‌های لاو را در موزد تاأثر اندازه بر ساختار تجزیه و تحلیل کرد. او متذ کر شد که سازمان‌های خدمات
کشوری محدودبت‌های:بودجه‌ای داشته و مرزهای جغرافبائی محدودی دارند و تعداد کار کنان‌اشان از قبل
پیش‌بینی شده‌اند و بوسیلهٌ مقررایث تحتثأثر قرار می‌گیرند. او همچنین نقش آزادی عمل مدیریتی بر
ساختار سازمانی را تصدیق و تأید کرذ.
یافته‌های بلاو را در مورد تأثیر اندازه بر ساختار،مورد انتقاد قرارداد. وی پی برد که یافته‌های بلاو در مورد
desl)‏
بین اندازه و پیچید گی سازمانی وقتی که به تهامی تر کیبات ساختاری احتمال یکسان داد ه شود نوعی
رابطة ریاضی بوجود خواهد آمد.
تحقیق صورت گرفته توسط گروه استون را مبنی بر تعین کننذه بودنائلٌازه بر ساختار سازمان رامورد انتقاد
قرارداد. او اظهار داشت که اندازه نتیجه چیزی
"SR Cl‏
فناوری بباتختار را تعیین کرده و به‌تیع آن
اندازهُ سازمان تعیین می‌گردد.
از منتقدین تعیین کننده بودن اندازه بر ساختار سازمان بود. او نتیجه گرفت که بیجید گی و نه رسمیت
نمی‌توانند‌اند از سازمان را تعیین کنند» اما پی‌برد که اگر تصمیمی مبنی بر توسعه:وظایمنو فعالیت‌های یکک
سازمان گرفته شود مستلزم افزایش تعداد افراد برای زمینه‌های اضافه‌شدهاست» از فرضیه‌های،آلدر یش،مینی بر
اینکه ساختار سازمانی» اندازه سازمان را تعیین می‌کند. طرفداری کرد.
کار آنقدر گسترش پیدا می‌کند تا کل زمان موجود برای تحققش را مصرف کند. مطابق
GAS‏
او:نین تعداد
کارمندان رسمی در یک سازمان و حجم کاری که باید توسط آنان انجام شود ابداً رابطه‌ای وجود ندارد.
همچنین فرضیةٌ پار کینسون اساسا اظهار می‌دارد که یک همبستگی مثبتی می‌تواند بین اندازه و نست اعضای
اداری ساژمان وجود داشته باشد.
او دریافت که: ۱ روابط مشخص و روشنی بین انواع فناوری و ساختار شر کت‌های تولیدی مورد بررسی او
وجود دارد. ۲ اثربخشی سازمان‌ها به تاسب صحیح فناوری و ساختار سازمان ارتباط پیدا می‌کند.
نام نظر ه‌پرداز
ادوارد‌هاروی
چارلز پرو
تام برنز و
جی.ام.استا کر
فرد امری و
اریکک تریست
پل لارنس و جی
لور ش
جان چایلد
مینتزی رگ
ما کس ویر
رابرت مرتون
دید گاه نظر ه پرداز
از حامیان اولیه نظریٌ وودوارد بود. بر اساس دید گاه وی سازمان‌های دارای فناوری‌های ویژه و مشخص؛
واحدهای فرعی بسیار تخصصی داشته و سطوح اختیار بیشتری دارا بوده و نسبت مدیران به کل کار کنان
این گونه سازما ن‌ها در مقابل سازما ن‌های دارای فناوری فنی پیچیده خیلی بالاتر بود.
او بجای اینکه توجه خودرا به فناوری تولیدی معطوف دارد» فناوری مبتنی بر دانش را مورد توجه قرارداد.
وی فناوری را به‌عنوان اقدام یا روشی که فرد برای ایجاد تغیر در شیء مفهوم یا مقصودی بکار می‌گیرد؛
تعریف کرد؛ خواه این فرد از روش‌ها و ابزار مکانیکی بهره گیرد» خواهد نگیرد.
او برعکس وودوارد و پروه طرفدار تعبین کننده بودن فناوری بر ساختار نیست» اما به نظر او فناوری انتخاب
استراتژی مناسب برای کاهش عدم اطمینان را ممکن می‌سازد و اشکال مشخص ساختاری می‌تواند کاهش
عدم اطنینان را تسهیل نماید.
موثرترین ساختار سازمانی؛ ساختاری است که خود را با الزامات محیط انطباق دهد یعنی طرح ماشینی در
یکث محیط پاثبات و مظمئن قابل استفاده است و ساختار ار گانیک در یک محیط متلاطم و دارای تغییر زیاد
بر اساش مدل‌ها چهارانوع محبط وجود دارد که ممکن است یک سازمان با آن‌ها مواجه شود: ۱ محیط
ثابت با اجژای غیرمرتبط به هم ۲ محیط ثابت با اجزای مرتبط به هم ۳ محیط متغیر واکنشی ۴ محیط با عناصر
کاملاً متفیر. فناوزی تکرازی با وضعیت بات سازگاری داشته و با سا عتارهای ماشینی متتاسبند و فناوری‌هایی
که تکراری نیستند و محیطشان پویا است. شکگل‌های ساختاری منعطف به خود می‌گیرند.
آن دو در صدد برآمدند تا حط‌های داخلی: در شر کت‌های سه صنعت مختلف را با محیط‌های خارجی آ ن‌ها
تطبیق دهند و نتیجه گرفتند که "در شرکت‌های موفق سازگاری بیشتری بین محیط داخلی و خارجی وجود
دارد. اما آن دو فرض نکردند که ممکن است سازمان با محیط ابت یا منحصر به فرد مواجه باشد. آن‌ها
بعنوان یک اصل پذیرفتند که دلیل اساسی بررای تفکیک فعالیت‌های درون هر دایره یا سیستم فرعی» موثر
واقع شدن آن‌ها در ارتباط با خرده محیط می‌باشد.
از منتقدان کسانی بود که اعتقاد داشتند نیروهای فناوریکک»:#حطی یا دیگز،نیروها به عنوان تعیین کنندة
ساختار و مسلط بر آن می‌باشنده و به زعم وی مدیران در اتخاذ: گزنش‌های استراتژیکک از آزادی قابل
ملاحظه‌ای بر خوردارند.
معتقد است که هر سازمانی از پنج بخش اصلی: ۱ بدنهٌ اصلی عملیات ۲ بخش عالی سازهان ۳.،بخش میانی
۴ متخصصین فنی ۵ بخش ستاد پشتیبانی تشکیل شده است.
نظریه کلاسیک را در مورد بورو کراسی مطرح کرد. وی در صدد توصیف یک سازمان. آزمانی برآمد.
سازمانی که کاملاً عقلایی بوده و بتواند حداکثر کارایی را از عملیاتش حاصل نماید.
وی بعد از اینکه تصدیق می‌کند که قوانین بورو کراتیک و جنبهة غییرشخصی بودن موجود در بورو کراسی‌ها؛
موجب میزان بالایی از اعتماد کاری می‌شود خاطر نشان کرد که قوانینی که برای تسهیل در تحقق هدف
وضع می‌شوند خود بیش از هدف مورد تا کید و توجه قرار می‌گیرند.
او بر این باور بود که وسایل می‌توانند از طریق جابجایی اهداف جایگزین نتایج یا اهداف نهایی شوند. وی
مطرح کرد که تخصص گرایی» واحدهای فرعی با اهدافی متفاوت ایجاد می‌کند. اهداف هر واحد فرعی
نسبت به اهداف واحدهای دیگر در اولویت قرار می‌گیرند.
ویکتور تامسون
رابرت میلوالد
ویلیام اچی
هیگ و ایکن
بانوما و زالتمن
پیترز و واترمن
AS
لاری‌
فردر یک تیلور
هنری فایول
دید گاه نظر ه پرداز
وی بیان داشت که قوانین و مقررات نه تتها رفتارهای غیرقابل قبول راء بلکه سطوح حداقل رفتارهای قابل
قبول را نیز تعیین و تعریف می‌کنند. اگر اهداف سازمانی نهادی نشده باشند و به صورت جزئی از عملکرد
رفتاری کار کنان در نیامده باشند تحمیل قوانین و مقررات برای تحقق آن‌ها بی‌علاقگی را در کار کنان
به‌وجود می‌آورد. از اینرو قوانین به صورت مجموعه‌ای در می‌آیند که به جای تعیین و تبیین رفتارهای
غیرقابل قبول. استانداردهای حداقل عملکرد را معین سازند.
وی ملاحظه کرد که بورو کراسی رسمیت خیلی زیاد را بوجود می‌آورد و این امر تنزل در اختیار
تصمیم گیرند گان را به همراه خواهد داشت. تامسون چنین پدیده‌ای را نوعی رفتار بیمارگونه ناشی از
بورو کراسی نامید.
بحث ققلی او این اسث که بورو کراسی می‌تواند ودرا با محط‌های در حال تخیر و پویا مدطبق سازد. بقیتاً
سازمان‌ها در حال تغییرند ولی چنین تغییراتی بورو کراسی را منسوخ نمی
AS‏
وی بی بردکه چندین شرکت آمریکایی خواه دانسته یا نداسته. سیستمی را بوجود آورده‌اند که برخی از
ویژگی‌های شررکت‌های ژاپنی را دارا می‌باشند. اچی اصطلاح تتوری 2را برای تشریح سازما ن‌های آمریکایی
که به شکلن ژاینی طراحنی شد‌هاند» مطرح کرد.
آن‌ها تغییر برنامه‌ای که،أَن را تغییر در تولید خدمات و محصولات جدید تعریف کرده‌اند» را مورد مطالعه
قراردادند. سپس دریافتد که هر چه سازمانی
Ol je AGL
Fo tees‏
تغییر برنامه‌ای بیشتر است» رسمیت و میل
به تغییر بطور معکوس با هم مرتبط می‌شوند و همچنین تمر کز با تغییر برنامه‌ای رابطه معکوس دارد.
آن‌ها همانند هیگ و ایکن معتقل نودند که هر چهاتازمان یچیده‌تر باشد» میزان تغییر برنامه‌ای یشتر است»
همچنین رسمیت زیاد شروع تغیبر را کند می‌کند و تمر کز با تغییر برنامه‌ای رابطةً معکو س دارد.
سازمان‌های اثربخش فرهنگ‌هایی قوی به::قمراه یک دسته:اززش‌های
LT aul
Ul Wyle eS ade‏
فرهنگ‌های قوی اثربخشی زیادتری را موجب می‌شوّند یا نه؛ بستگی:#،سا زگاری و تناسب محتوای واقعی
فرهنگ با شرایط محیطی سازمان دارد.
مشهورترین مدل رشد سازمانی در اوایل ده ۱۹۷۰ میلادی را .ارائه کرد. وی پیشنهاد کرد که تکامل یک
سازمان به وسیلهٌ مراحل رشد مستمر همراه با یک سلسله بحران نمود پیدا می‌کند. اواولی را تکامل و دومی را
بحران (انقلابت) نام نهاد.
کتاب اصول مدیریت علمی او در سال ۱۹۱۱ با ارائه نخستین تتوری‌های جدعا 3 حوزه سایلان و ملییریته
انتشار یافت. او اصول چهارگانه مدیریت که می‌تواند منجر به افزایش معناداری در بهره ور ی:گردند را ارائه
نمود. (۱) جایگزینی روش‌های علمی به جای محاسبات سر انگشتی (۲) انتخاب و آموزش علفی..کاز گران
(۳) همکاری مدیریت و نیروی کار برای تحقّق اهداف کاری» مطابق با روش علمی (۴) تقسیم مساوی
مسئولیت بین مدیران و کارگران» بدین‌ترتیب که مدیران برنامه‌ریزی و سرپرستی را انجام داده و کار گران
امور اجرائی را انجام دهند.
او در جستجوی تدوین اصولی کلی
ay‏
که برای همه مدیران در تمامی سطوح سازمان به کار آید و بتواند
وظایفی را که یک مدیر باید انجام دهد را تشریح نماید و به زعم خود کاربردی جهان‌شمول داشته باشد.
بنابراین یک اصول ۱۴ گانه که قابل تدریس در دانشگاه‌ها باشد را ارائه نمود.
نام نظر هپرداز
رالف سی.د بو بس
التون مایو و
هاتور ن
چننتر بارنارد
هربرت سایمون
کتز و کان
جیمز مارج و
هربرت سایمون
جفری ففر
دید گاه نظر ه‌پرداز
ساختار پیامد منطقی اهداف سازمان است. او بیان داشت که هدف اولیهٌ هر شر کت تجاری، ارائه خدمات
اقتصادی است. در واقع برنامه‌ریزی رسمی مدیریت. اهداف سازمان را تعیین می‌کند. سپس این اهداف به
شیوه‌ای منطقی» ساختار سازمان جریان اختیارات» و دیگر روابط درون سازمانی را تعیین می‌کنند.
تایج حاصلهٌ آن‌ها نشان داد که طرح دستمزد تشویقی نسبت به پذیرش و فشار گروهی و همچنین امنیت
شغلی» اثر کمتری روی بازدهی کار گر دارد. بر اساس این بررسی. نتیجه گیری شد که
bel ge‏
تعیین
BLS‏
کلیدی رفتار کاری فردی» هنجارهای اجتماعی گروه است.
سازمان‌ها تلفیقی از وظایف و افراد می‌باشند که باید یک حالت تعادل بین این دو حاصل شود. وی از نظریة
کلاسیک که بیان می‌دارد در سازمان اختیار از بالا به پایین جریان می‌یابد. انتقاد کرد و استدلال کرد که
اختبار ناد بر حسب وا کنش زیر دستان در برابر آن تعریف شود.
دو
jb‏
مجزا در مورد انسانها وجود دارد: یک نظریه که اساساًدید گاه منفی نسبت به انسان دارد (تلوری 06
ورذیگری دید گاه مت بت به انسان‌ها دارد (تتوری ۷. پیش فرض‌های ۷ بهتر بوده و مدیران بایستی در
شیوه .طراحی سازمان و برانگیختن کار کنان خود از این پیش‌فرض‌ها رهنمودهایی دریافت دارند.
با تییر شکل ساختارهای بورو کراتیک به سا ختارهای غیرمتمر کز و بر اساس گروه‌های کاری منعطف» مرگ
پورو کراسی فرارسیده اسیت.
او تشخیص داد که اصول نوع یک (منظر سیُستمی بسته و عقلائی) باید جای خود را به دید گاه اقتضایی بدهد
و در ضمن بیان داشت که بیشتر اصول کلاسنیک‌ها بیش از یک ضرب‌المثل نیستند و هر کدام با دیگری در
تناقض‌اند.
در مورد مزیت‌های دید گاه سیستم‌های باز برای برزسی روابط مهم یک سازمان با محبطش و نیاز سازمان‌ها برای انطباق خود با یک محیط متغیر» در صو رتنکه خواهان بقا هستند. تو جیهاتی متقاعد کننده ارائه نمودند.
نظریه کلاسیک تصمیمات عقلائی و بهینه را بدین:تعلت که بیشتر تصمینم گیرند گان به رضایت نسبی و انتخاب راهکارها بسنده می‌کنند» مورد انتقاد قرار دادند» مدل تتجداید نطر شده‌ای:از تئوری سازمان که می‌تواند محدودیت‌های سبک تصمیم گیرندة عقلائی را شناخته و فلسفهاوجوّدی تعارض اهداف را پذیرا شود ارائه نمودند.
او پیشنهاد می‌کند که کنترل به جای اینکه در سازمان» وسیله‌ای برای اهداف عقلائی:نظر تولید کار آمد
ستاد هها باشد. به صورت یک هدف در می‌آید. و طراحی یک سازمان نتیجه تنازع قدرت:یین
SBME‏
گوناگون است.


مقالات
سیاست
رسانه‎های دیجیتال
علوم انسانی
مدیریت
روش تحقیق‌وتحلیل
متفرقه
درباره فدک
مدیریت
مجله مدیریت معاصر
آیات مدیریتی
عکس نوشته‌ها
عکس نوشته
بانک پژوهشگران مدیریتی
عناوین مقالات مدیریتی
منابع درسی (حوزه و دانشگاه)
مطالعات
رصدخانه - مردم و مراکز فرهنگی
رصدخانه شخصیت‌ها
رصدخانه - مؤسسات
رصدخانه- رویدادهای علمی
رصدخانه - کارها
رصدخانه - خبرگزاری
زبان‌ها
لغت نامه
تست زبان روسی
ضرب المثل روسی
ضرب المثل انگلیسی
جملات چهار زبانه
درباره ما | ارتباط با ما | سیاست حفظ حریم خصوصی | مقررات | خط مشی کوکی ها |
نسخه پیش آلفا 2000-2022 CMS Fadak. ||| Version : 5.1 ||| By:Fadak Solutions نسخه قدیم