ERP یک فکر، فن آوری و سیستم برای مدیریت با کارآیی بالا روی منابع مختلف در کل یک سازمان است. این نوع مدیریت از طریق یکپارچه کردن فعالیتها، در جهت بالا بردن کارآیی و بهره‌وری سازمان و افزایش رضایت و ارزش مشتری انجام میگیرد. ERP تمام مراحل عملیاتی یک فرآیند را در سازمان نمایش میدهد. یک سفارش پس از دریافت به بخش طراحی و سپس تولید هدایت میگردد. پس از آن به بخش انبار و نهایتاً به ارسال کالا منجر میشود. این مراحل تا صدور صورتحساب و محاسبات درآمد در ارتباط با آن سفارش در سیستم ERP ثبت و در اختیار تمام بخشهای مربوطه در شرکت قرار میگیرد. به همین دلیل ERP را یک نرم افزار Back – Office می‌نامند. چرا که تنها با ارتباطات و واحدهای داخلی سازمان کار دارد و به ارتباطات بیرونی سازمان (معروف بهFront – Office) کاری ندارد. وظایف اخیر امروزه به عهده سیستمهایCRM است. البته برخی شرکتهای تولید کننده نرم افزارهای ERP اخیراً محصول خود را همراه با خدمات CRM ارائه می‌کنند.» ( زرگر،1382، 248)
ERP با ایجاد بسته اطلاعاتی مناسب و تغییر نگرش و فرهنگ سازمانی به همراه بهینه سازی روندها و چالاکی حاصل از بستر فراهم شده، امکان برنامهریزی طبق شرایط سازمان را فراهم میسازد. به این ترتیب سازمان خواهد توانست به طور یکپارچه در راستای ایجاد مزایای رقابتی، افزایش درآمد و تحقق اهداف سازمانی گام بردارد. «سیستم برنامه ریزی منابع بنگاه، سیستمهای کامپیوتری قدیمی و مستقل واحدهای امور مالی، منابع انسانی، تولید و انبار را حذف میکند و به جای آنها تنها یک برنامه نرم افزاری یکنواخت شده قرار میدهد که از چند زیرمجموعه نرم افزاری که تقریباً شبیه سیستمهای قدیمی است تشکیل شده است. دوایر مالی، تولید و انبار همچنان صاحب سیستمهای خود هستند با این تفاوت که همه آنها در نرم افزار جدید به هم متصلند و در نتیجه کسی که در دایره مالی کار میکند میتواند نرم افزار انبار را ببیند و وضعیت حمل سفارش را بررسی کند.»(حسابرس، 1383)
شاید کلاسیک‌ترین مثال عملی ضرورت بکارگیری ERP، مسئله دریافت سفارش جدیدی برای ساخت و تحویل یک محصول باشد. در صورتیکه این کالا در انبار موجود نباشد، باید نوع و تعداد قطعات و یا مواد اولیه مورد نیاز را مشخص کرده و برای خرید به واحد تدارکات ارسال شود. به طور موازی باید برنامه تولید را برای واحد تولید مشخص شود. اگر تجهیزات در حال سرویس و یا تعمیر باشد، مشکل جدیدی پیش خواهد آمد. همین طور اگر پرسنل متخصص وجود ندارد. اسناد مالی برای تخمین قیمت تمام شده باید به واحد مالی یا حسابداری صعتی ارائه شوند. امور مربوط به ورود و خروج کالا در انبار نیز موضوع جداگانه‌ای است. ایجاد هماهنگی بین همه این کارها، علاوه بر هزینه و زمان، توان فکری زیادی را مصرف میکند که تنها از عهده یک سیستم ERP بر می‌آید.
قبل از سال ۱۹۶۰ میلادی
در این مدت نرم افزارهایی به نام BOM Processors توسعه پیدا کرده بودند که هدف عمده آنها استخراج مواد لازم برای تولید تعدادی محصول بود. این نرم افزارها توجه چندانی به اندازه و حجم تولید و یا به تعبیری دیگر Lot Sizing نداشته و از سوی دیگر زمان تحویل این اقلام را مد نظر قرار نمی‌دادند. ضمنا این نرم افزارها، موجودی خطوط مختلف تولید و انبارها را مد نظر قرار نمی‌دادند و به همین جهت با استفاده از آنها حجم موجودی در جریان، افزایش پیدا می‌کرد.
بین سالهای ۱۹۶۰ و ۱۹۷۰ میلادی
در اوایل این دهه تمرکز نرم افزاری بیشتر بر روی سیستمهای کنترل موجودی بود. در این مدت همچنان بیشتر از مفاهیم سنتی کنترل موجودی برای توسعه نرم افزارهای مرتبط استفاده میشد. اما در اواخر این دهه مفهوم MRP و یا برنامه ریزی مواد مورد نیاز معرفی و نرم افزار MRPI توسط IBM شرکت توسعه پیدا کرد. مهمترین مشکل این نرم افزار و نرم افزارهای مشابه، اجرای آن بر روی main frameهای گران قیمت مستقر در مراکز دانشگاهی و یا نظامی و ... بود و همین امر فاصله زمانی بین دو برنامه ریزی را افزایش می‌داد. این سیستم بصورت برگشتی، زمان تحویل اقلام مورد نیاز برای ساخت یک محصول خاص را از زمان تحویل به مشتری تا زمانیکه مورد نیاز برای مونتاژ شدن روی خطوط مونتاژ بود، برنامه ریزی میکردند. سازمانها در اجرای MRPI مشکلات زیادی داشتند. این مشکلات بیشتر مشکلاتی سیستمی و ناشی از کاربران بودند تا مشکلاتی تکنولوژیک. از طرف دیگر این سیستم ارتباط بین تولید و استراتژی‌های رقابتی سازمان را چندان مد نظر قرار نمی‌داد. ضمنا ظرفیتهای تولیدی سازمان چندان در این سیستم لحاظ نمی‌شدند.
بین سالهای ۱۹۷۰ و ۱۹۸۰ میلادی
تمرکز بر MRPI با توجه به برنامه کلان تولید یا MPSو توسعه MRP حلقه بسته. در این سیستمها امکان بروز نارسایی در زنجیره تولید به حداقل رسید اما همچنان این سیستمها فقط برنامه ریزی تولید را انجام داده و حمایت چندانی از سایر منابع تولید نداشتند.
بین سالهای ۱۹۸۰ و ۱۹۹۰ میلادی
گسترش MRPI به کف کارگاه و توسعه MRPII که برنامه ریزی بخش زیادی ازمنابع تولیدی را انجام می‌داد. در اوایل همین دهه سیستمهای DRP یا سیستمهای برنامه ریزی توزیع که مستقل از MRPII عمل میکردند وارد این سیستم شده و عملا مشکل عدم ارتباط این دو سیستم با یکدیگر مرتفع گردید.
بین سالهای ۱۹۹۰ و ۲۰۰۰ میلادی و پس از آن
گسترش MRPII به سایر حوزه‌ها و اضافه نمودن سیستمهای پشتیبان تصمیم به MRPII توسعه یافته که در تمام عرصه‌های تولیدی، خدماتی، تجاری، توزیع و ... کارایی داشت و ظهور ERP. مشکل عمده سیستمهای MRPII و توسعه یافته‌های آن این بود که تنها سیستم تولیدی ساخت به منظور انبار یا MTS را پشتیبانی می‌کرد و سایر سیستمهای تولیدی را چندان پوشش نمی‌داد. اما با ظهور ERP در حوزه تولید، تمامی سیستمهای تولیدی تحت پوشش قرار گرفتند. بخشها، فرایندها و وظایف مختلفی از جمله کنترل کیفیت، نگهداری و تعمیرات، حسابداری و مالی و ... به سیستمهای تولیدی متصل شده و ERP به عنوان حد فاصل سیستمهای SCM و CRM مطرح گردید. این سیستم بیش از آنکه عنوان جدیدی برای MRPII باشد، به عنوان سطح بعدی در سطوح تکاملی سیستمهای کامپیوتری طراحی شده برای پشتیبانی از عملیات سازمان مطرح است.
در سال ۱۹۹۵، مقوله اینترنت وارد ERP شد و در سالهای ۱۹۹۸ -۲۰۰۰، EDI و ERP با یکدیگر پیوند خوردند. در سال ۲۰۰۰ اینترنت به عنوان جزیی تفکیک ناپذیر از ERP محسوب و سیستمهای ERP تحت وب توسعه یافتند که فناوری چند لایه‌ای در معماری سیستم اطلاعاتی را پشتیبانی می‌کنند. امروزه هم سیستمهای جدیدی با عنوان ERP II در حال توسعه هستند که اساس آنها وب بوده و تمرکز بسیار زیادی بر حمایت از ماژول SCM دارند و عملا در تعریف امروز ERP، آن را کاملا مرتبط و جدایی ناپذیر از SCM تعریف می‌نمایند. قابل ذکر است که در سال ۱۹۹۸ بیش از ۲۰/۰۰۰ سازمان درسراسر جهان مبلغی افزون بر ۱۷ میلیارد دلار در زمینه ERP سرمایه گذاری نموده‌اند که این رقم در سالهای بعد بین ۳۰ تا ۵۰ درصد رشد داشته و در سال ۲۰۰۳ به رقمی نزدیک به ۱۰۰ میلیارد دلار رسیده است.(پایگاه جامع مهندسی صنایع ایران،2012)
با توجه به کاهش منابع، رقابت شدید، افزایش هزینه‌ها، پیچیده شدن فرآیندها، افزونگی حجم اطلاعات و .... به قدری نیاز به سیستمهای پیشرفته مدیریتی وجود دارد که در کشورهای پیشرفته هیچ مدیری سوال از ضرورت پیاده سازی مطرح نمی‌کند، خوشبختانه در کشور ما نیز چند سالی است که مدیران صنایع بزرگ این ضرورت را درک کرده و جزو اهداف سازمان خویش قرارداده اند. دلایل زیر را میتوان در ضرورت پیاده سازی ERP برشمرد:
بدون پیاده سازی ERP، عملا پیاده سازی موثر سیستمهای فوق عملا امکانپذیر نیست.
ایجاد بستری برای وارد شدن به بحث‌های دهکده جهانی مباحث e-Business
بطور کلی میتوان گفت سازمانها بعد از پیاده‌سازی ERP به دنبال رسیدن به اهداف زیر هستند:
برخی از ماژولهای بسته نرم افزاری SAP R/3 و mySAP.com در جدول زیر معرفی شده است.
| AM | Asset Management | CO | Controlling | FI | Financial accounting |
| IS | Industry Solutions | WF | Workflow | PS | Project System |
| QM | Quality Management | PM | Plant Maintenance | HR | Human Resources |
| SD | Sales & Distribution | MM | Materials Management | PP | Production Planning |
| TR | Treasury | EC | Enterprise Controlling | IM | Investment Management |
Modulus of Internet version mySAP.com
| mySAP Human Resource | mySAP E-Procurement | mySAP Workplace |
| mySAP Marketplace by SAPMarkets | mySAP Product Lifecycle Mgmt | mySAP Supply Chain Mgmt |
| mySAP Hosted Solutions | mySAP Business Intelligence | mySAP Customer Relationship Mgmt |
| mySAP Technology | mySAP mobile Business | mySAP financials |
سیستمی است که جمع آوری، کنترل و پالایش دادههای مورد نیاز سازمان را بر عهده داشته و با به کارگیری روشهای مناسب هر سازمان، اطلاعات پالایش شده را به منظور تصمیم، برنامه ریزی و کنترل کلیه فرایندها در اختیار سطوح مختلف مدیران قرار میدهد را سیستم اطلا عات مدیریت (MIS) می‌نامند.
مجموعه‌ای از برنامه‌ها و دادههای مرتبط بهم که برای کمک به تحلیل و تصمیم گیری طراحی میشوند.کمک این گونه سیستمها در تصمیم گیری بیش از سیستمهای مدیریت اطلاعات (MIS) یا سیستمهای اطلاعات اجرایی(EIS) است.
به مجموعه عناوین و ابزاری اطلاق میشود که اطلاعات مورد نیاز مدیران سازمان را در زمینه‌ها و حیطه‌های مسئولیت حرفه‌ای آنان، بادقت، در زمان مناسب و شکلی مطلوب فراهم میکند. هدف اساسی EIS حمایت از سطوح مدیریتی سازمان از طریق عرضه اطلاعات در قالب‌های متناسب با نوع بهره برداری مدیران است. ارتباط مداوم و متقابل بین EIS و مدیران رده بالای سازمان، قدرت آنان را در عرصه فعالیت حرفه‌ای افزایش میدهد. دسترسی به یک سیستم EIS معتبر که اهمیت اطلاعات و کیفیت اطلاعات در آن مورد توجه قرار گیرد، مستلزم حصول شرایط و فنونی است که در این مقاله مورد بحث قرار گرفته است.
سیستم اطلاعات مدیریت ( MIS)، اطلاعات مورد نیاز برای تصمیم گیری افراد ذیصلاح و مدیران ارشد را بطور جداگانه از سایر زیر سیستمهای موجود در یک سازمان گردآوری می‌نمود واین در حالی بود که گزارشات تهیه شده نیز در پاره‌ای از مواقع با هم تناسخ و تناسب لازم را نداشت مثلا قیمت تمام شده‌ای که توسط حسابداری صنعتی تهیه میشد با بهای تمام شده ارائه شده توسط قسمت تولید همخوانی نداشت. علت این ناهمگونی عدم گردش صحیح و کامل اطلاعات بین امور مالی، مدیریت ستادی، تولید و انبارداری بود. ERP این سیستمهای منفرد از هم را بصورت یک مجموعه کامل در می‌آورد که این مجموعه از ماجول‌های نرم افزاری معادل با هر یک از سیستمهای منفرد قبلی، تشکیل شده است. حسابداری، تولید، انبارداری، خرید و فروش و سایر سیستمهای موازی موجود در سازمان هنوز ماهیت خود را حفظ می‌کنند با این تفاوت که این سیستمها به نحوی به یکدیگر متصل میشوند که گردش اطلاعات بطور سیال در کلیه این سیستمها جریان پیدا کرده و بطور مثال یک مدیر براحتی میتواند به اطلاعات مالی، تولید، انبارداری و ... دریک آن دسترسی داشته باشد و این سهولت دسترسی در سیستمهای MIS بدین طریق وجود نداشت. یکی از ویژگیهای ERP این است که آنقدر انعطاف پذیر هستند که بتوان بعضی از ماجول‌ها را بدون نیاز به داشتن کل مجموعه راه اندازی کرد.
1-در MIS مساله BPR (مهندسی مجدد فرایندها Business Process Reengineering) در حالت ایده آل مقدم بر استقرار اجزاء متشکله MIS بوده است. در حالیکه در تفکر حاکم بر تولید محصول ERP حرکت توأم در زمینه BPR و استقرار ERP جهت پوشش دهی کلیت نیازهای سازمان اجتناب ناپذیر است و به این ترتیب با زمان و هزینه محدودتر سیستمها و روشهای یک سازمان در آن واحد و توأما“ بهبود می‌یابند و میزان کارایی و بهره وری سازمان حداکثر افزایش را خواهد یافت .
2- در ERP تاکید بسیار ویژه‌ای روی خدمات دهی به مشتریان وجود دارد و زاویه دید متوجه انتظارات مشتری از سازمان است . بنابراین مجموعه سیستمهای مربوط به حوزه مشتریان و تکنولوژی پشتیبانی کننده آن متناسب با نیازهای روز و چشم انداز آتی نزدیک پیش بینی و ارائه میشود .
3- MIS عمدتا“ رویکرد درون گرا نسبت به عملیات جاری و اطلاعات درون سازمانی دارد و در ویرایش‌های جدید آن سعی شده است از طریق لایه اطلاع رسانی مدیریت عالی سازمان (EIS) این ضعف جبران شود . درحالیکه ERP وجه برون سازمانی و محیط مؤثر بر سازمان را نیز هم وزن درون سازمان مدنظر قرار میدهد به همین خاطر نسبت به سیستمهای پوشش دهنده عملیاتی که تا دیروز ذاتی درون سازمان بودند و امروز برون سازمانی محسوب میشوند انعطاف پذیری بسیار بالایی وجود دارد .
4- در MIS هدف انطباق نسبی با نیازها تا جائی که تغییر بنیادی در محصول را طلب نکند میباشد در حالیکه در ERP خواستگاه، نیازهای مشتری است ومحصول ERP موظف به انطباق کامل با آنها، بدون توجه به تغییرات اصلی و جانبی که ممکن است در محصول ضرورتا“ اعمال شود
می باشد .
5- در MIS، رویه‌های اجرایی، درونی سیستمها یا اصطلاحا“ Built-in بوده و غیرقابل تفکیک است در حالیکه در ERP رویه‌ها در دو بخش دیده شده‌اند . رویه‌هایی که درون سیستمی هستند و رویه‌هایی که گردش اطلاعات بین سیستمهای متشکله ERP را در برمی گیرند و یا اصطلاحا“ فرآیند گردش عملیات سازمان را شامل میشوند و میتوانند توسط استفاده کننده بدون اعمال تغییر در برنامه‌های سیستمها هربار تعریف و بازنگری شوند .
مبنای کارکرد ERP تفکر فرآیندی به جای ساختارهای وظیفه‌ای و تبدیل خواسته‌های مشتری به دادههای کمی در جهت افزایش رضایت مشتریان است. برنامهریزی منابع سازمان می‌کوشد تا تمام فرآیندهای سازمان به صورت یکپارچه و با نگرش فرآیندی با یکدیگر مرتبط نماید. علاوه بر یکپارچگی، ERP گزینه‌های برتر را نیز نشان میدهد، به همین دلیل شرکتهای بزرگ نرم‌افزاری از تمامی مراحل همچون تولید و پخش و توزیع مثال‌هایی دارند که در نسخه های خود به سازمانها ارائه می‌دهند و فناوری از طریق این سیستمهای جدید نرم افزاری وارد سازمان میشود. در یک دسته بندی کلی موارد زیر را میتوان به عنوان مهمترین موارد تفاوت بین سیستمهای اطلاعاتی مدیریت و سیستمهای برنامهریزی منابع سازمان برشمرد.
با توجه به مطالب فوق میتوان دریافت مهمترین ویژگی یک سیستم ERP فرآیندگرا بودن آن است. در واقع یکی از مهمترین ویژگیهای یک ERP و یکی از ضرورت‌های شکل‌گیری اینگونه سیستمهای سازمانی توجه به فرآیندهای سازمانی در بین حوزه‌های کارکردی است.
از آنجائیکه محیط کسب وکار عصر اطلاعات فعلی رقابت شدیدی را در اخذ اطلاعات و دانش ایجاد نموده است،ضرورت دارد سیستمهای اطلاعاتی سازمانها تا حد ممکن پیوستگی خود را حفظ کند وچنانچه بخواهند از هم جدا و به صورت جزیره‌های اطلاعاتی مستقل کار کنند اطلاعات مطلوبی از آنها نمیتوان استخراج کرد.
بسیاری از متخصصان IT بر این عقیده‌اند که تنها بخشی از اطلاعات سازمان در فرآیندهای تصمیم گیری مورد استفاده قرار میگیرد، و بسیاری از آنها به علت فقدان متخصصان فن همچنان بی استفاده باقی میماند .
مانند گازهای ذیقیمتی که به علت فقدان امکانات با بی توجهی تصمیم گیران سالها بر سر چاههای نفت سوزانده میشوند . بنابر این هر ابزاری ازIT که بتواند به سازمانها در جهت ممانعت از به هدر رفتن ارزشمند‌ترین منبع آن کمک نماید، ودر عین حال سازمان را در جهت حرکت از حالت وظیفه گرائی سنتی به سمت فرایند گرائی یاری کند میتواند در بهبود روشهاو افزایش بهره وری منابع سازمان موثر واقع شود .
فناوری اطلاعات(IT) ومهندسی مجدد فرایندهای عملیاتی (BPR) دو ابزار حیاتی در جهت توسعه کیفی و کمی سازمانها برای گردآوری وبهره وری اصولی از منابع اطلاعاتی است.
راه حلهایERP در حال حاضر مناسبترین بستر و ابزار در هر دو جهت فناوری اطلاعات و مهندسی مجدد فرایندها است.
رشد غیر قابل پیش بینی فناوری اطلاعات و ارتباطات در دهه‌های گذشته که با تکیه بر توسعه صنایع مختلفی ازجمله الکترونیک، کامپیوتر، مخابرات و ... صورت گرفته، بر جنبه‌های مختلف عملکرد سازمانها تاثیرات شگرفی داشته است. همزمان با این تغییرات، محیط فعالیت سازمانهای مختلف پیچیده تر شده و به همین جهت نیاز به سیستمهایی که بتواند ارتباط بهتری بین اجزای مختلف سازمانی برقرار کرده و جریان اطلاعات را در بین آنها تسهیل کند، افزایش چشمگیری یافته است. این سیستمها که در مجموع به سیستمهای سازمانی Enterprise Systems (ES) معروف هستند، زمینه‌ای را فراهم آورده‌اند که مدیران بتوانند در تصمیم گیری‌های مختلف خود از اطلاعات مناسب در هر جا و در زمان مناسب استفاده نمایند.
از اوایل دهه 1990 میلادی، ظهور نرم افزارهای یکپارچه‌ای تحت عنوان Enterprise Resource Planning (ERP) با هدف قراردادن سازمانهای بزرگ، توسعه بسیار زیادی پیدا کردند. این نرم افزارهای بسیار قدرتمند، پیچیده و گران قیمت، سیستمهای از پیش طراحی شده‌ای هستند که پس از اندک تغییراتی در آنها ( Customization ) توسط مشاوران پیاده ساز و مشاوران تحلیل فرایندهای سازمانی، پیاده سازی و اجرا میشوند. در بسیاری از موارد سازمانها به دلیل اجبار در تبعیت از منطق حاکم بر این نرم افزارها، مجبور به اصلاح و بازبینی مجدد فرایندهای خود هستند
(1_1)تعریف ERP
ERP یا Enterprise Resource Planning یک بسته نرم افزاری است که تمامی فرایندهای اصلی تجاری در تمام صنایع را پوشش میدهد.و آخرین راهکار تکنولوژی اطلاعات جهت تامین نیازهای انفورماتیکی سازمانها وموسسات وبرنامه ریزی بهینه منابع آنها با نگرش توام درون وبرون سازمانی میباشد.
نرم افزار برنامه ریزی منابع شرکت یا همان ERPدر واقع آن چیزی که از نامش بر می‌آید نیست. برنامه ریزی را فراموش کنید - چون این کار را انجام نمی‌دهد- منابع را نیز که واژه‌ای مستعمل است به کنار می‌گذاریم. هدف دگرگون ساختن روش کاری شرکت است. ماموریت اصلی ERP این است که تمام زیر مجموعه‌ها و توابع یک سازمان را در یک سیستم کامپیوتری که میتواند به تمام نیازهای آنها پاسخ دهد گردآوری کند.
طراحی نرم افزاری که همزمان نیازهای افراد در امور مالی،منابع انسانی و انبارداری را جوابگو باشد به هیچ وجه آسان نیست.هرکدام از این اجزا، معمولا سیستم کامپیوتری مخصوص به خود دارند،که هر یک با روش بخصوصی که آن بخش نیاز دارد سازگار است ؛ ولی ERP همه آنها را ترکیب میکند: برنامه نرم افزاری یکپارچه، که پایگاه دادههای یگانه‌ای ایجاد میکند که توسط آن قسمتهای مختلف میتوانند به سهولت اطلاعات را با هم به اشتراک بگذارند و با یکدیگرارتباط بر قرار کنند. این رویکرد مجتمع میتواند نتایج فوق العاده‌ای در پی داشته باشد ؛ لازمه این امر پیاده سازی صحیح برنامه توسط شرکتها است.برای مثال سفارش یک مشتری را در نظر بگیرید. معمولأ هنگامی که مشتری سفارش خود را ارائه میدهد سفری طولانی که بیشتر روی کاغذ است آغاز میشود، از این قسمت به آن قسمت فرستاده میشود ودر طی راه بارها در سیستمهای کامپیوتری بخشهای مختلف ثبت و مجددأ ارسال میگردد. این امر سبب تاخیر یا گم شدن سفارشها میشود .همچنین در سیستم کامپیوتری هر بخش احتمال رخ دادن اشتباه در ثبت وجود دارد . در این فاصله هیچ یک از کارکنان شرکت بدرستی از وضعیت سفارش در یک مرحله بخصوص اطلاع ندارد.
برای مثال بخش مالی سازمان نمی‌تواند به سیستم کامپیوتر انبار راه یابد تا بررسی کند که آیا کالای مورد نظر ارسال شده یا نه؟ « باید با انبار تماس بگیرید » ترجیع بند معروفی است که در جواب مشتری منتظر بکار برده میشود.
ERP دارای ماژولهای از پیش ساخته شده‌ای است که برخی از بهترین فرآیندهای اجرایی در دنیا برای هر فعالیتی را ترکیب و پیشنهاد میکند. مثلاً بخش مالی، منابع انسانی، تولید و انبار ماژولهای جداگانه خود را دارند که وظایفشان را با استفاده از آنها انجام می‌دهند. در عین حال این قسمتها با یکدیگر در ارتباط هستند و میتوانند از اطلاعات یکدیگر استفاده کنند. به عنوان مثال یک کارمند امور مالی میتواند به درون سیستم انبار دسترسی یابد و وضعیت ارسال یا فعالیتهای مربوط به یک سفارش خاص را مشاهده کند. اغلب عرضه کنندگان سیستمهای ERP ماژولهای مختلف را مستقل از یکدیگر و بدون نیاز به خرید و نصب کل سیستم ارائه می‌کنند. در این صورت تهیه بقیه ماژولها را میتوان به آینده موکول کرد.
(2_1)نقش سیستمهای اطلاعاتی در موسسات تولیدی و صنعتی
در دهه‌های گذشته مدیران واحدهای صنعتی وتولیدی با روشهای سنتی، عملکرد مجموعه تحت امر خود را کنترل می‌نمودند . با توجه به افزایش حجم فعالیتهاوتوسعه سازمانها،استفاده از روشهای سنتی دیگر جوابگو نیازهای اطلاعاتی موسسات نبوده ونیازهای اطلاعاتی را برآورده نمی‌سازد. با توجه به گسترش تکنولوژی امروزه استفاده از روشها و ابزار مختلف در مدیریت مدرن جایگاه خاصی دارد. کامپیوتر از جمله ابزاریست که بصورت گسترده‌ای جهت هدایت وکنترل عملیات وفعالیتها مورد استفاده قرار میگیرد.
(1_2)سیر تکامل سیستمهای اطلاعاتی
در ادامه مطالب به بررسی سیر تکامل سیستمهای اطلاعاتی می‌پردازیم:
(2_2) -سیستمهای Batch در کامپیوترهای مرکزی
این سیستمها در زمان خود دارای قدرت زیادی بوده واطلاعات ارزنده‌ای در اختیار صاحبان صنایع قرارمی داد. و ازآنجا که درآن دوران رقبای بازاردرحد محدودی بود بحث به روز بودن اطلاعات مهم نبود.در این قبیل سیستمها که امروزه نیز برای جمع آوری اطلاعات دوره‌ای دربعضی مراکزاستفاده میشود اطلاعات در محیطهای مختلف جمع آوری میشود وهنگام استفاده از اطلاعات از آن محیط‌ها به یک کامپیوتر مرکزی انتقال داده شده وپردازش میشود وگزارش مورد نظر را در اختیار کاربر قرار میدهد. از معایب عمده این سیستمها این است که هیچ وقت آخرین اطلاعات در دسترس مدیران نخواهد بود وهمیشه به صورتBatch پردازش میشوند . یعنی بین ورودی‌های اطلاعات وخروجی آن یک خلا وجود دارد.
(3_2)- سیستمهای OnLine در کامپیوترهای سازمانی(تک کاربره)
دراین سیستمها اطلاعات به صورت پراکنده در کل سازمان به صورت OnLine موجود میباشد وتقریبا اطلاعات در اختیار همه سازمان قرار دارد .
این سیستمها از لحاظ به روز بودن جوابگوی نیاز سازمانهای تولیدی میباشد ولی از ایرادهای وارده به این سیستمها میتوان بحث دسترسی همه سازمان به اطلاعات را عنوان کرد .زیرا دیگر دراین سیستمها طبقه بندی اطلاعات وجود ندارد وهمه افراد تقریبا به همه اطلاعات دسترسی دارند البته از طریق همان کامپیوتری که برنامه برروی آن به صورت Single نصب شده است .
ایراد دیگری که به این سیستمها میتوان گرفت این است که از آنجا که این سیستمها به صورت تک کاربره کار می‌کنند رویه ورود اطلاعات در سازمانهای بزرگ بسیار مشکل و طاقت فرساست زیرا مسئولیت ورود اطلاعات به عهده یک نفر واز روی یک کامپیوتر خواهد بود .
این امر طراحان سیستمهای اطلاعاتی را برآن داشت تا به فکر راه اندازی سیستمهای اطلاعاتی چند کاربره بیافتند تا درآن تقسیم کارانجام گیرد.
(4_2)- تفکیک DATA ازبرنامه‌ها وراه اندازی مراکز سرویس داده
مشکلات ومسائل سیستمهای قبلی، طراحان سیستمهای اطلاعاتی را وادار به طراحی وساختن سیستمهایی نمود که بتوانند در سازمانها به صورت چند کاربره مورد استفاده قرارگیرند وبه طور همزمان چند کاربر از ایستگاههای مختلف کاری بتوانند وظیفه ورود اطلاعات را انجام دهند.و از طرفی دسترسی به اطلاعات به طور طبقه بندی شده وبه صورت Online باشد.
از مشخصات بارز این سیستمها این است که Data برروی کامپیوتری که به عنوانDataBase Server میباشد قراردارد وبقیه کامپیوترهای سازمان به عنوان میهمان از این کامپیوتر مرکزی استفاده می‌نمایند.
(شکل 12_)
از دیگر محاسن این سیستمها این است که داده‌ها در جای امنی قراردارندکه از دسترسی کاربران غیر مرتبط به دور میباشد و امکان خرابی اطلاعات به حداقل میرسد از طرفی امکان دستیابی به تمام اطلاعات سازمان برای کاربران مرتبط ومجاز به آسانی مهیاست .ولی هنوز مشکلاتی بر سر راه طراحان سیستمهای اطلاعاتی وجود دارد وآن اینکه به علت قرار گرفتن برنامه‌ها برروی کامپیوترهای میهمان خطر خرابی برنامه‌ها و ویروسی شدن آنها وجود دارد از طرفی پشتیبانی این سیستمها بسیار هزینه بر میباشد. و در مواقعی که تعداد تراکنش داده‌ها زیاد میباشد به علت کندی خطوط ارتباطی وحجم داده انتقال داده شده باعث کندی دسترسی به اطلاعات میگردد.
ولی باز هم طراحان سیستمها دست از کار نکشیدند و به دنبال راه حل برای مسائل قبلی گشتند. شرکتهای برنامه نویس وطراحان سیستمهای اطلاعاتی، کمک وهم فکری شرکتهای سخت افزاری وشرکتهای ارائه دهنده راهکارهای شبکه‌ای را نیز در کار طراحی خود دخیل نمودند تا به بهترین نحوی بتوانند با کمک واستفاده از راهکارهای تکنیکی این مسائل را نیز حل نمایند وحل کردن این مسائل باب جدیدی را در طراحی سیستمهای اطلاعاتی جهت شرکتهای ارائه دهنده سیستمهای اطلاعاتی باز نمود.
(5_2)- راه اندازی مراکز سرویس برنامه(Application Server)
دراین سیستمها که مباحث جدیدی را در زمینه برنامه نویسی سیستمهای اطلاعاتی پشتیبانی میکند دادههای اطلاعاتی سازمان برروی یک کامپیوتر قراردارد(َِDataBase Server) ومانند روش قبل پشتیبانی میگردد. ولی دسترسی به این اطلاعات به صورت مستقیم نمی‌باشد وبرنامه‌های کاربردی برروی کامپیوتری که به عنوان Application Server میباشد قراردارد ودسترسی به اطلاعات از طریق برنامه‌هایی که برروی این کامپیوتر قرار دارد امکان پذیرخواهد بود. وظیفه این کامپیوتر ارتباط دادن کامپیوترهای میهمان به کامپیوتر مرکزی مربوط به دیتا میباشد.
وبرنامه نویسان با بسط دادن این مباحث به سراغ برنامه‌های سه لایه و چند لایه رفتند بدین معنی که بار پردازش‌هارا برروی نقاط مختلف شبکه‌ها تقسیم نمودند.
تا اینجا سیستمهای اطلاعاتی جوابگوی سیستمهای درون سازمانی بوده ولی هنوز ارتباط اطلاعاتی داخلی میباشد و در چرخه اطلاعات از رقبای بازار و از تامین کنندگان هیچ خبری نیست پس باید سیستمهای اطلاعاتی به گونه‌ای طرح گردند که بتوان از اطلاعات برون سازمانی نیز استفاده کنند.
(شکل-2 2)
(6_2)- سیستمهای اطلاعاتی Web Based
همانطور که مشاهده گردید تا اینجا سیستمهای اطلاعاتی تقریبا نیاز سازمانهای کوچک تجاری وصنعتی را که بحث رقابت وبازار برایشان زیاد مهم نباشد را جوابگوست وبرای شرکتهائی که ارتباطات خارجی زیادی ندارند در حد مطلوبی کارآمد میباشد. ولی آیا این سیستمها قابلیت این که از خارج از سازمان بتوان از آنها استفاده نمود را دارند یا خیر ؟
این سوال باعث شد تا طراحان سیستمهای اطلاعاتی به فکر طراحی سیستمهایی بیافتند که به صورت OnLine بتوان از بیرون سازمان با آنها ارتباط برقرار نمود. همچنین این سیستمها قادر باشند چنانچه قسمتهائی از آنها در خارج از سازمانها باشد با آنها هم پوشانی اطلاعات انجام دهند و بتوانند اطلاعات را بین یکدیگر رد وبدل نمایند.
برای مثال میتوان اینگونه تصور نمود که فرض کنید یک سازمان تولیدی کارخانه‌‌اش در مشهد باشد و فروش وخدمات پس از فروش آن در تهران بدین ترتیب برنامه‌های مربوط به برنامه ریزی مواد و تولید سیستم اطلاعاتی آن در مشهد خواهد بود و برنامه‌های مربوط به فروش وخدمات پس از فروش آن در تهران . حا ل سیستم مورد نظر باید به گونه‌ای باشد که این برنامه‌ها و دادههای آنها به صورت Online بتوانند با یکدیگر کار کنند و مدیران ارشد بتوانند گزارشاتی تهیه نمایند که تمامی اطلاعات را در بربگیرد.
با به وجود آمدن بستر Internet این امر برای طراحان وبرنامه نویسان میسر گردید که بتوانند سیستمهای اطلاعاتی را بگونه‌ای طراحی واجراء نمایند که از طریق Internet بتوان به اطلاعات دسترسی داشت وتغییرات لازم را در بستر WEB بتوان بر روی دادههای اعمال نمود (Web Based Programming) بدین ترتیب این امکان فراهم میشد که از هر جای دنیا با دسترسی‌های لازم به اطلاعات مورد نظر دستیابی پیدا کرد.
همانطور که ملاحظه گردید سیستمهای اطلاعاتی از شروع تاکنون رشد چشمگیری داشته است .
واین امر میسر نمی‌شد مگر با رشد سریع امکانات فن آوری اطلاعات وارتباطات،که این امکانات عبارتند از:
1- گسترش شبکه‌های ارتباطی
2- فراهم سازی امکان تبادل اطلاعات
3- توسعه امکانات سخت افزاری
4- توسعه روشهای طراحی وساخت نرم افزار
5- توسعه نرم افزارهای پایه وسیستمهای عامل
6- توسعه روشهای استاندارد سازی وGUIهای استاندارد
7- توسعه RDBMSها
(1_3)جایگاه ERP در لایه‌های نرم افزاری وسیستمهای اطلاعاتی
ERPها برپایه استفاده از RDBMSها طراحی شده اند. این بدین معنی است که برای استفاده از ERP باید تمامی ساختارهای اطلاعاتی سازمان تعریف شده باشد و هیچ خلا اطلاعاتی در لایه‌های TPS سازمان وجود نداشته باشد. وعلاوه برآن پیوستگی اطلاعات نیز وجودداشته باشد یعنی این که کلیه ماژولهای اطلاعاتی ERP باید تهیه گردد در آن صورت میتوان گفت ERP جزو نرم افزارهای پایه برای تجارت الکترونیک میباشد.
خلاصه اینکه پایه واساس سیستمهای درون سازمانی RDBMSها میباشند وERPها مجموعه فرایندهای سازمانی هستند که بر اساس RDBMSها تهیه وتنظیم شده‌اند واز آنجا که این فرایندها تقریبا در سازمانها و صنایع مشابه به صورت استاندارد ویکسان میباشند لذا کمک به سزائی جهت رسیدن این سازمانها به سیستمهای برون سازمانی SCM و CRM مینماید.
(1_4)تاریخچه و سیر تکاملی سیستمهای ERP
در بخشهای گذشته تقریبا با سیر تکاملی سیستمهای اطلاعاتی آشنا شدیم.
حال به بررسی وسیر تکاملی سیستم ERP می‌پردازیم و تقسیم بندی تاریخی وسیر تکاملی سیستمهای اطلاعاتی را از دید ERPمورد بررسی قرارمی دهیم.
از دید ERP تاریخچه سیستمهای اطلاعاتی به پنج دوره مختلف تقسیم میگردد که دراین بخش هر دوره را به طور تفصیل مورد بررسی قرار می‌دهیم.
(2_4)- سیستمهای اطلاعاتی دهه 60
سیستمهای اطلاعاتی این دوره بیشتر شامل اطلاعات مالی ونیروی انسانی سازمانها(Back-Office) بوده و تا اندازه‌ای هم موسسات تجاری خاص جنبه تجاری این سیستمهارا مورد استفاده قرار میدادند و تقریبا در این زمینه‌ها سازمانهای تجاری و صنعتی مشکلات مالی و منابع انسانی وتجاری خود را کم و بیش حل می‌نمودند . ولی در شاخه صنعت کارخانه‌ها و مراکز صنعتی از آنجا که محدود بودند ورقابت به شکل امروزی وجود نداشت .بیشتر از سیستمهای کنترل انبار(Inventory Control) استفاده میکردند و وظیفه اصلی این نرم افزارها،تامین ونگهداری مواد شامل مواد اولیه،محصول نیم ساخته ومحصول نهائی بوده است. واطلاعات موجودی این اقلام از طریق ثبت اطلاعات فرمهای در گردش شامل ورودیها و خروجیها انجام میگرفت .و در نهایت اطلاعاتی که به مصرف کننده میدهد در حد موجودی اقلام میباشد که به صورت اطلاعات خام میباشد.
از آنجا که خلا اطلاعات برنامه ریزی در سیستمهای آن دوره موجود بود .نمی توانیم انتظار بیشتری از سیستمهای آن دوره داشته باشیم.
(3_4)- سیستمهای اطلاعاتی دهه 70(Material Requirement Planning)
در این دهه شرکتهای تولیدی رشد قابل توجهی کرده بودند و دیگر نمی‌توانستند اطلاعات خود را محدود به موجودی اقلام و مواد مصرفی خود نمایند.واحتیاج به سیستمهائی داشتند که بتواند این سیستمها برای آنها کار تسطیح منابع را انجام دهد.
از طرفی اتلاف منابع نیز برای سازمانهای تولیدی مهم بود . از آنجا که تولید شرکتهای تولیدی بزرگ روز به روز افزایش پیدا می‌کرد و این شرکتها احتیاج به سیستمهای برنامه ریزی دقیقی داشتند که کار کنترل و برنامه ریزی منابع را برای آنها انجام دهد.و در صورت عدم برنامه ریزی دقیق در تامین مواد امکان بروز مشکلاتی از قبیل توقف خطوط تولید به دلیل به موقع تامین نکردن مواد مصرفی و به تاخیر افتادن تعهدات پیش می‌آمد.ویا در اثر تامین بیش از حد منابع وتجهیزات تولید باعث اتلاف منابع و ضایع شدن آنها می‌شدند وهزینه‌های انیارداری نیز روز به روز افزایش پیدا می‌کرد.خوب چاره‌ای جز برنامه ریزی دقیق منابع و مواد (MRP) در صنایع نبود .
(Material Requirements Planning)MRP در اوایل دهه 1970 به‌عنوان یک رویکرد کامپیوتری به برنامهریزی استراتژیک و تولیدمواد در امریکا شکل گرفت و کتاب راهنمای کامل آن در سال 1975 توسط ارلیکی (Orlicky) منتشر گردید. بدون شک این تکنیک پیش از جنگ جهانی دوم نیز به صورت دستی و به شکل تلفیقی در بخشهای مختلف اروپا کاربرد داشته است.
امروزه امکانات و تسهیلات رایانه‌ای به‌کارگیری کلیه جزئیات این تکنیک را فراهم ساخته و این امر کاربرد MRP را در مدیریت موجودیهای درجریان تولید، بسیار اثربخش ساخته است .
طرح اولیه برای به‌کارگیری کامپیوتری MRP بر مبنای یک پردازشگر لیست مواد Bill Of Material Processor) (BOMP) ) بود. این پردازشگر، برنامه‌تولیدی اقلام والد (parent items) را به برنامه تولید یا خرید اقلام جز تبدیل می‌کرد. این امر با بسط دادن یا به اصطلاح انفجار(exploding) نیازمندیهای محصول بالاترین سطح (top level product)در طول لیست مواد بهمنظور تعیین تقاضای قطعات انجام میگرفت. سپس تقاضای ناخالص پیش‌بینی شده، باموجودی‌های در دست و سفارشها در طول افق زمانی برنامهریزی و در هر سطح از BOM مقایسه می‌گردید. این سیستمها روی‌کامپیوترهای بزرگ (Main Frame) پیاده شده و در بخشهای متمرکز بر برنامهریزی مواد شرکتهای بزرگ اجرا می‌گردیدند.
این سیستمها باید اطلاعات زیر را در اختیار مراکز صنعتی قرار می‌داد:
1- توصیه خریدمواد مورد نیاز تولید در زمانهای لازم بر اساس برنامه تولید ارائه شده.
2- توصیه سا خت محصولات نیمه ساخته و مجموعه‌های مورد استفاده در دیگر مراحل تولید بر اساس زمانبندی ارائه شده سیستم
3- اعلام کمبودها و نیازهای مربوط به اقلام ساختنی و زمانهای مربوطه
4- اعلام کمبودهای خریدنی مواد در زمانهای مربوطه
(4_4)- سیستمهای اطلاعاتی دهه80(Manufacturing Resource Planning) MRPII
تا این دوره تقریبا سیستمهای حوزه برنامه ریزی مواد پویائی خود را بدست آورده و تقریبا در زمینه برنامه ریزی مواد اطلاعات مفید و کارآمدی را در اختیار سازمانها قرار میدهد. ولی در ارتباط با سیستمهای دیگر درون سازمان به صورت جدا میباشند و منابع دیگر درون سازمانی را درنظر نمی‌گیرند.
MRPII از سیستمهای حوزه ساخت آغاز و به تدریج به سایر حوزه‌های موثر در تولید گسترش یافت.
این سیستمها مجموع عوامل موثر در تولید شامل مواد وقطعات،ماشین آلات و نیروی انسانی را تحت پوشش قرار داده و ابعاد مالی فعالیتهای فوق را ثبت مینماید.
در حقیقت MRPII مجموعه سیستمهای بهم پیوسته‌ای است که امکان برنامه ریزی و اجرای عملیات در سازمانهای تولیدی را فراهم میسازد.
از ویژگیهای بخصوص MRPII میتوان موارد زیر را نام برد:
1- رویکرد همه سیستمها در MRPII درون سازمانی میباشد.
2- ایجاد سیستمها با نگرش Functional
3- ایجاد همبستگی اطلاعاتی
4- بکارگیری سیستمها در فرایندهای عملیاتی (TPS)
5- ایجاد سیستمهای گزارشاتی وتصمیم گیری MRS و DSS و EIS میتوان اینگونه برداشت کرد که در حقیقت MRPII ماژول توسعه یافتهMRP میباشد که در آن سیستمها از حوزه مواد به فرایند ساخت توسعه پیدا کرده‌اند و برنامه ریزی از حوزه مواد به کنترل منابع موثر در فرایند ساخت از قبیل مواد ( اولیه،نیمه ساخته،نهائی ) وتجهیزات و ماشین آلات و همچنین نیروی انسانی با بازتاب مالی گرایش پیدا کرده است.
اولین گام در رفع مشکلاتMRP، ایجاد شرایطی بود که سیکل برنامهریزیMRP بتواند از سیکل اجرایی تولید، بازخورهای لازم را دریافت کند. به‌این ترتیب نوع کامل‌تری ازMRP به نامMRP حلقه بسته شکل گرفت. واژهMRP حلقه بسته بیانگر مرحله‌ای از توسعه سیستمMRP است که در آن عملیات طراحی سربرنامه تولید،MRP و برنامهریزی احتیاجات ظرفیت، با عملیات کنترل فعالیت تولید و خرید مرتبط شده‌اند. با توسعه طراحی سربرنامه تولید و نیز باافزودن پشتیبانی از جنبه‌های مالی برنامه تجاری بهMRP حلقه بسته، سیستمی عینیت یافت که در حقیقت یک رویکرد یکپارچه برای مدیریت کلیه منابع تولیدی بود. اینMRP توسعه یافته، برنامهریزی منابع تولیدی یاMRPII نام گرفت. در نتیجهMRPII ترکیبی است ازMRP حلقه بسته، به‌علاوه اجزایی برای برنامهریزی مالی -تجاری. در سیستمهای جدید MRPII، قابلیت تحلیل وضعیت به‌صورت چه میشود اگر(WHAT-IF) در حد گسترده‌ای فراهم شده است.
MRPII نیز هنگام پیاده‌سازی با مشکلاتی مواجه شد:
1- حدود 98% از لیست مواد (BOM)هاو گزارشهای موجود، نادقیق بود و برای استفاده باید به‌روز و تصحیح میشد؛
2- بستههای نرم‌افزاری جوابگوی نیازهای موسسه نبودند؛ چون این برنامه‌ها آنقدر ویژگیهای گوناگونی داشتند که کارکنان شرکت و حتی افراد حرفه‌ای به‌درستی آن را نمی‌فهمیدند و درک نمی‌کردند؛
3- هر شرکتی موفقیتهای خود را براساس دستاوردهای مالی آتی تخمین می‌زند، اما MRPII قادر به نشان‌دادن اهداف بلندمدت مالی موسسه نبود؛
4- چون اجرای این نرم‌افزارها مختص افرادی بود که بر فناوری اطلاعات تسلط داشتند، در برخی کارکنان این احساس پدید می‌آمد که سیستم، آنها را در نظر نمی‌گیرد و به‌تدریج کنار گذاشته میشوند؛
5- گذر زمان و تجربه افراد استفاده‌کننده از اینگونه سیستمها نشان میدهد که افراد، درک درستی از نرم‌افزار یا فرایندهای عملیاتی جدیدی که باید در یک محیط یکپارچه اجرا می‌شده است، نداشتند و این امر حاصل آموزش ناکافی بوده است.
6- به‌دلیل مسائل و مشکلات فوق، شرکتها هنگام اجرا و پیاده‌سازی سیستم برنامهریزی خود مکرراً بااشکال مواجه می‌شدند و ناچار بودند از مشاورانی استفاده کنند که در اکثر مواقع حضور آنان غیر موثر و نامطلوب بود.
به این ترتیب، اگرچه در دهه 1980، پیاده‌سازی سیستمهای برنامهریزی احتیاجات همچنان به رشد صعودی خود ادامه داد، استفاده از قابلیتهای آنها - به‌ویژه طراحی سربرنامه تولید - به‌درستی درک نشد و در نتیجه مشکلات و انتقادات وارد بر MRPوMRPII همچنان برجای خود باقیماند.
(5-4)- سیستمهای اطلاعاتی دهه 90 (Money Resource Planning) MRPIII و ERP
سیستمهای اطلاعاتی این دوره در حقیقت تکامل یافته سیستم MRPII بود .
در حقیقت MRPIII توسعه سیستمهای MRPII با پوشش سیستمهای مدیریت منابع مالی سازمان میباشد.
این سیستم جهت پاسخگوئی به شرایط خاص وپیچیده بازار در تولید واثرات مالی آن جهت تصمیم گیری مطرح گردید.
سیستمهای برنامهریزی منابع موسسه، جدیدترین روایت از سیستمهای طراحی‌شده برای ورود، ذخیره‌سازی و بازخوانی اطلاعات تجاری از سیستمهای برنامهریزی مواد هستند. این مسیر، باMRP آغاز شد، باMRPII توسعه یافت و با یکپارچه‌کردن تمامی سیستمهای اطلاعاتی لازم برای مدیریت یک موسسه تولیدی، نامERP را به‌خود گرفت.
در سیستمهایERP جدید، تدابیری مدیریتی و سنجشی درنظر گرفته شده است که قابلیتهای کنترل مالی و پولی و سایر موجودیها را در سطح کل موسسه دارا است. به‌این سیستمها، در اصطلاح مدیریت منابع موسسه یا enterprise Resource Management(ERM) گفته میشود.
هر شرکت مجموعه‌ای پیچیده از گردش اطلاعات است و تنها مدیریت صحیح میتواند با پردازش این اطلاعات شرکت را در رسیدن به اهداف رقابتی یاری دهد. ERP یک استراتژی نیست بلکه سیستمی نرم‌افزاری است که دادههای موجود در سراسر یک سازمان را یکپارچه ساخته و به شکل مناسب در اختیار کاربران قرار میدهد. استانداردشدن داده‌ها، کاهش زمانهای پیشبرد، اتوماسیون فعالیتها و خدمات سریعتر مشتریان از جمله مزایایی است که کاربردERP برای شرکتها به ارمغان می‌آورد. سیستمERP به کارکنان یک مجموعه‌تولیدی اجازه میدهد تا با هماهنگی هم کار کنند حتی اگر میان آنها مرزهای جغرافیایی وجود داشته باشد. ERP با نشان‌دادن وضعیت لحظه‌به لحظه‌یک سفارش یا محصول در سازمان، به عنوان یک ابزار پشتیبانی تصمیم‌گیری عمل میکند. سرمایه‌گذاری رویERP برای هر سازمانی‌هنگفت است و مدیران غالباً در سنجش بازگشت این سرمایه‌گذاری دچار اشتباه میشوند. برنامهریزی منابع موسسه با داشتن قابلیت به‌روزسازی استراتژی‌ها و فناوریها، موسسه را به سمت به‌کارگیری فناوریهای جدید رهنمون میسازد. سیستم برنامهریزی منابع موسسه به‌تازگی در ایران مورد توجه قرار گرفته است. تا رسیدن به سطح استاندارد سیستمهایERP و پوشش‌دادن نیازهای روزافزون صنعت و خدمات در ایران هنوز راه درازی در پیش است. امروزه سازمانها برای ارائه خدمات و محصولاتی با کیفیت بالاتر و مطابق با نیازهای خاص هر مشتری، تحت فشار قرار دارند؛ بنابراین، آنها برای حفظ قدرت رقابتی خود در این محیط سریع و پرتغییر، به‌دنبال راههای جدید و موثری هستند. اما این حقیقت که هر شرکت مجموعه‌ای به‌هم پیچیده از گردش فعالیتها و اطلاعات است، دستیابی به هدف فوق را دشوار میسازد. تنها مدیریت صحیح این فعالیتها و اطلاعات میتواند شرکتها را در رسیدن به اهداف رقابتی‌شان یاری دهد.
(1_5)آشنایی کامل با ERP
آخرین راهکار فن آوری اطلاعات (IT) جهت تامین نیازهایی انفورماتیکی سازمانها وموسسات وبرنامه ریزی بهینه منابع آنها با نگرش توام درون وبرون سازمانی ERP میباشد.
در حقیقت رشد قابل توجه تغییرات محیطی موثر برسازمانها و الزامات مربوط به بازنگری دیدگاهها وفرایندهای کسب و کار از یک طرف و تنگنا‌های محصولات نرم افزاری مبتنی بر مفاهیم MRPII و رشد امکانات فن آوری اطلاعات و ارتباطات (ICT) از طرف دیگر زمینه‌های پیدایش ERP را فراهم نمود.
وجه تمایز MRPII وٍ ERP را میتوان به صورت زیر خلاصه نمود:
1- درMRPII رویکرد سیستمها کاملا درون سازمانی بود و محدود به ارتباطات داخل سازمان بود ولی در ERP رویکرد وعملکرد سیستم بر کل محیط کسب و کار میباشد.
2- نگرش سیستمهای مبتنی بر MRPII یک نگرش Functional میباشد درحالیکه نگرش سیستمهای ERP یک نگرش Process Base میباشد.
3-در سیستمهای MRPII ضعف در انعطاف پذیری وجود داشت که این نقیصه در ERP به دلیل امکان تعریف وتغییر فرایندها کاملا از بین رفته است.
4-عدم پوشش کامل مشتری مداری در MRPII یک نقص مهم بود که در ERP با پوشش کامل شیوه مشتری مداری این نقص بر طرف شده است.
با ساده تر و موثرترشدن فرایندهای توزیع، زنجیره تامین کوتاه تری به کارخانه تحمیل میشود؛ با این فرض که در آن صورت زنجیره تامین پاسخ‌گوتر خواهد بود. بنابراین، مدیران اجرایی کارخانه نیز به سیستمهایی نیاز دارند که بتواند در مدت زمان کمتری به تقاضا پاسخ گوید. نیازمندیهای متغیر مشتری، سطوح کمتر موجودی، تغییر دایمی زمان‌بندیها و اجرای کوتاه‌تر تولید نیز فعالیتهای کارخانه را تحت فشار قرار می‌دهند. چنین شرایطی به توسعه اتوماسیون و کاهش جدی نیروی کار منجر گردیده است و زمینه را برای استفاده هرچه بیشتر از سیستمهایERP و تسهیل جریان اطلاعاتی لازم، فراهم کرده است.
در این میان، فروشندگان (سازندگان) بزرگ نرمافزارهایERP، زنجیره‌های تامین ساده‌ای را نیز در بستهERP خود گنجانده‌اند. در حقیقت چون این سیستمها با تمرکز بر کف کارخانه و کاربر و با جمع‌آوری خودکار داده‌ها موجودی را به‌روز می‌کنند، دارای سرعت، صحت و اطمینان بالایی هستند و اطلاعات و داده‌ها را در تمام زیر سیستمها و بخشهای تولیدی موسسه به‌صورت مناسبی منتقل می‌کنند.این محیط تولیدی متمرکز بر عملیات - جایی که اطلاعات درون و بین کارخانه‌ها به اشتراک گذاشته میشود و برنامهریزی در زمان حقیقی (لحظه به لحظه) صورت میگیرد - یک زنجیره تامین واقعاً کارآمد به‌وجود می‌آورد.
همچنین برای دستیابی به یک سیستم چابک و مناسب، باید سیستمهای تولیدی به‌کار گرفته شوند که بتوانند به‌آسانی با ادوات گردآوری خودکار داده‌ها یکپارچه گردند. برای نیل به این مقصود نیز سیستمهای اجرایی تولید همگام باERP به‌کار گرفته میشوند. در اینصورت، سیستمهای برنامهریزی منابع موسسه، مدیریت زنجیره تامین و سیستمهای اجرای تولید به‌راحتی از هم پشتیبانی می‌کنند و اطلاعات در زمان کمتر و بادقت بیشتری بین آنها ردوبدل میشود.
این فن آوری موجب اتومات کردن مدیریت و کنترل تمام فرآیندها در هر بخش شده و اطلاعات هر بخش یا عملکرد آنرا بدون نیاز به ارتباطات کابلی با دیگر عملکردها و بخشهای سازمان به صورت یکپارچه و مرتبط در می‌آورد. ERP تنها سخت افزار یا نرم افزار نیست بلکه بر یک مجموعه فکر، معماری، عملکرد و توسعه برای دستیابی یک سازمان یا فعالیت اقتصادی به اهداف سودآوری و رضایت مشتری دلالت دارد. ERP از یک فکر و راه حل ویژه برای صنعت و سازمانهای تولیدی به راه حلی جامع برای تمام سازمانها حتی ملی و خدماتی تبدیل شده است.
به عبارت دیگر ERP یک فکر، فن آوری، و سیستم برای مدیریت موثرتر بر منابع مختلف در یک سازمان است. این مدیریت از طریق اتومات و یکپارچه کردن تمام فرآیندها، در نتیجه بالا بردن کارایی سازمان و افزایش رضایت مشتری انجام میگیرد.
در این وضعیت باید متقاعد شد که ERP یک فن آوری مادر و مولد است و دیگر
فن آوریهای IT از قبیل SCM (Supply Chain Management) وCRM و DW
(DataWarehousing) از آن گرفته میشوند. این به دلیل انتظارات سازمانها از IT است که از یک توجه صرفا کاهش هزینه‌ها، بهره وری، و کارایی به ارزش مشتری، موثر بودن و مزایای قابل رقابت تغییر یافته است. همین انتظارات و نگرشهای جدید نیز موجب به هنگام شدن فن آوری و عملکردها درون سیستم ERP شده است. بنحویکه متناسب با سیر تحول در فعالیتهای اقتصادی این سیستم نیز تغییر اساسی کرده است.پیش زمینه‌های ERP و دیگر برنامه‌های مربوطه نقش مهمی در سیستم عصبی دیجیتالی برای این فن آوری ایجاد کرده است. این موضوع باعث معماری خوب سیستمهای اطلاعاتی، ارتباط منطقی بین ERP و چندین راه حل دیگر از جمله مدیریت جریان کار (Workflow Management) و بستر Web شده است. از این رو ما شاهد کاربردهای قوی ERP در سازمانها و صحنه بین سازمانها یا فراسازمانی هستیم.
(2_5) منافع حاصل ازپیاده سازی ERP
هر پیاده‌سازیERP که بهطور صحیح و مطلوب صورت پذیرد، پیامدهای سودمندی خواهد داشت. بهطور نمونه به واسطه افزایش فروشی که از طریق زمانهای پیشبرد کوتاه‌تر و نیز زمانهای تحویل قابل اطمینان حاصل میگردد، سود حاشیه‌ای موسسه افزایش می‌یابد. همچنینERP با توسعه و بهبود افق دید برنامه‌ریزان موسسه، باعث کاهش هزینه خرید و تدارک مواد، نگهداری موجودی اطمینان و... میشود، مشکلات و مسائلی از قبیل مدیریت نقدینگی، موجودی، خطر کمبود مواد، کیفیت، بهره‌وری، موعد تحویل، خدمات مشتری و... حذف گردیده و یا بهبود می‌یابند. لذا باکاهش ضایعات، نیاز به فضا و سرمایه در گردش، گردش نقدی بهتر و صرفه‌جویی در هزینه‌ها پدید می‌آید و بااستفاده از زمان‌بندیها و برنامه‌های پایدار و مطمئن‌تر، زمانهای اضافی و هزینه‌های زاید تولید کاهش خواهند یافت.
از دیگر فواید استفاده ازERP، اتوماسیون فرایند و کاهش زمانهای پیشبرد است که در نتیجه ایجاد یک ساختار و اساس مشخص و واضح از اطلاعات حاصل میگردد و به واسطه هماهنگی ایجادشده و تبادل آسان، سریع و مطمئن اطلاعات بین بخشهای مرتبط، توازن در تولید محقق شود.
ERP با پوشش‌دادن شکافهای اطلاعاتی در سراسر موسسه، فعالیتهای اساسی آن را بهبود میدهد، به‌این منظور که بستر لازم برای یکپارچه‌کردن کامل درون و برون بخشها، شرکتها و کارخانه‌هایی که در قالب یک موسسه از مدیریت واحدی برخوردارند، فراهم آید. به‌این ترتیب، قابلیت سازگاری در محیطهای درحال تغییر، تسهیل شده و موسسه بر واکنش سریع به نیازهای تغییریافته و جدید توانمند میگردد.
ERP با داشتن قابلیت به روزسازی استراتژی‌ها و فناوریها، موسسه را به سمت به‌کارگیری فناوریهای جدیدی همچون انتقال الکترونیکی هزینهEFT))، تبادل الکترونیکی داده‌ها(EDI ) تجارت الکترونیک، اینترانت و... رهنمون میسازد. این قابلیت دریچه نجات را برای موسساتی خواهد گشود که در اثر پافشاری بر الگوهای قدیمی و سنتی دچار بحران رقابتی گشته‌اند.
یکی از موثرترین روشهای طراحی و اجرای ERP استفاده از تجربیات شرکتهای موفق و پیشرو در این زمینه است. آشنایی با تجربیات صدها شرکت برتر در اقتصاد جهانی و بکارگیری هزاران روش و فرآیند نوین، موجب گشایش بسیاری از گره‌های کنونی سازمانها و ایجاد روشهای جدید بمنظور پیوستن به جمع پیشروان IT و استفاده کننده از فن آوریهای BPR و سپس CRM و ERP میشود.
یکی از مزایای مهم سیستم ERP را میتوان مجبور کردن سازمانها به بازنگری دیدگاهها و فرایندهای کسب و کار دانست در حقیقت تغییر بنیادی سازمانها از دیدگاه کارکردی به فرایندی عامل موثر ومهمی در پیاده سازی و اجرای ERP میباشد.
نرم‌افزارERP مورد انتظار شما میتواند به‌صورت یک انتخاب مناسب، خریداری، نصب و راه‌اندازی شود و یا بهطور خاص کلیه فعالیتهای فعلی موسسه را به‌صورت مکانیزه، استاندارد و هماهنگ تحت پوشش قرار دهد و یا حتی بهتر از آن به واسطه طراحی مجدد از خلال یک مهندسی مجدد فرایند تجاری(BPR) موسسه شما را برای مواجهه با تغییرات فردا آماده کند.
(3_5)مهندسی مجدد سازمان (BPR)
مطالعات گسترده و عمیق فرآیندهای موجود، قبل ازتوجه به ERP یک ضرورت است مطالعات مذکور، نقائص و کمبودهای فرآیندهای موجود را تعیین مینماید. این مطالعه مهندسی مجدد نامیده میشود(BPR).
مهندسی مجدد سعی در بازسازی و سازماندهی مجدد منابع انسانی، محیطهای عملیاتی، رابطهای کاربر انسان/ماشین در سازمان را دارد. بدین ترتیب مهندسی مجدد سعی در حداکثر نمودن کارآیی در سازمان را دارد.
عوامل امروزین تغییر یعنی : مشتری , رقابت و تغییر که موجبات تغییر و تداوم رشد , تکامل و خلاقیت در کسب و کارها به آنها وابسته است و به بیانی دیگر برخورد با اصطلاحاتی از قبیل : سرعت , انعطاف پذیری , کیفیت , سرویس دهی (خدمت رسانی) و هزینه و از این قبیل کلمات که هر یک موجب پیشبرد تغییر در دنیای کسب و کار می‌گردند و خط مشیء‌ای که سازمان جهت پیشرفت خود اتخاذ مینماید می‌بایست با هر یک از این اجزا همخوانی داشته باشد و در صورت تخطی از این بخش ازنیروها امر پیشرفت محقق نمی‌گردد.
از راههای اولیه حل این مشکلات میتوان به مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار (BPR) و طرح ریزی منابع بنگاه (ERP) اشاره نمود که هر دو معتقدند میتوان به بهبود بنیادین در طی مدت زمانی کوتاه دست یافت و این دو میسر نمی‌گردد مگر با صرف توجهات و سرمایه گذاریهای لازم برای انجام آنها. هدف از انجام این پروژه‌ها به دست آوردن منافع شگرف و البته به قیمت تحمل رنج و زحمت ناشی از انجام آنهاست که همراه با جدایی و تجزیه برخی از قسمتها و متحمل شدن شکستهایی دراین مسیر که سازمان با آن مواجه میگردد , میسر خواهد بود.
به عنوان قسمتی ازبرنامه تغییر, سازمان نیازبه نگاهی موشکافانه به هستة فرآیندهای کاری خود خواهد داشت زیراکه این فرآیندها هستند که به عنوان قلب سازمان در دل بنگاه به انجام وظیفه مشغولند و آن فرآیندهایی که بنگاه به واسطه آنها برای مشتریان خود خلق ارزش مینماید را شامل میشود. بنابراین فرآیندها در روشBPRوERPنقشی محوری را بازی می‌کنند.
سؤال مهمی که حال درپیش روی سازمانها قرار میگیرد این است که چه کاری را در ابتدا باید انجام داد؟(ERP or BPR? ).
آیا فرآیندهای سازمان در آغاز باید مورد مهندسی مجدد (بازمهندسی) قرارگرفته و در مرحله بعد به بهبود آنها مطابق با لیست فرضی (پیشنهادیERP ) و مطابق با کلاس جهانی انجام فرآیندهای کاری پرداخت و به طورکل از انجام BPR صرفنظر نمائیم ؟ یا اینکه به باز مهندسی فرآیندها بپردازیم و در مرحله بعدی پروژه ERP را به انجام دهیم؟
از کتاب Michel Hammer & James Champy’s میشل همر و جیمز چمپی با عنوان (مهندسی مجدد سازمان) تاکنون بیش از 7/1 میلیون نسخه به فروش رسیده است و همچنین به 19 زبان دنیا ترجمه شده است. %80 - % 75 از کمپانی‌های بزرگ آمریکایی مهندسی مجدد را در شرکتهای خود آغاز نموده اند. کمپانیهایی مثل : آی بی ام , ابزارآلات تگزاس , امریکن اکسپرس و جانسون‌اند جانسون , کرایسلر , فورد , شرکت نفتی شل و ... که تعداد زیادی از آنها به موفقیتهای بزرگی در نتیجة انجام باز مهندسی شرکت دست یافته اند. هم اکنون مطالعات تحقیقی متنوعی در زمینة مشاورة مدیریت توسط شرکتهای مشاوره‌ای صورت می‌گیردکه از جمله آنها میتوان به شرکت فورستر و ... اشاره نمود, این شرکت در تحقیقات خود در همین زمینه اعلام کرده است :70% - 60% از تلاش‌هایی که در زمینه اجرای پروژة BPR توسط شرکتهای مختلف صورت گرفته با شکست مواجه گردیده و این شرکتها به نتایج مورد نظر خود در این مورد دست نیافته اند.میشل همر طی مقالة پر سر و صدای خود با عنوان (مهندسی مجدد کار یعنی : اصلاح نکنید , نابود نمائید) , BPR را اینگونه تعریف نمود : "استفاده از تکنولوژی اطلاعات مدرن جهت طراحی مجدد فرآیندهای کسب وکار بمنظور دستیابی به پیشرفتهای شگرف در عمل." برای آنکه پروژة BPR به موفقیت دست یابد و به منافع مورد نظر خود نائل گردد , تکنولوژی اطلاعات در این راستا نقش یک عامل کلیدی قدرتمند در فرآیندهای کسب و کار را بر عهده دارد.
سازمانها در برخورد با این قضیه 2 گزینه در پیش روی خود دارند :
1- فرآیندهای کسب وکار را بازمهندسی نمایند قبل از آنکه ERP را به انجام برسانند.
2- مستقیماً به انجام ERP پرداخته و از باز مهندسی صرفنظر کنند.
در گزینة اوّل , از باز مهندسی فرآیندهای کسب وکار قبل از بکارگیری ERP سخن به میان آمده است. سازمان نیاز داردکه فرآیندهای اخیر خود را تجزیه و تحلیل و از میان آنها فرآیندهایی که به ایجاد ارزش افزوده نمی‌انجامند را شناسایی و این فرآیندها را مورد مهندسی مجدد قرار دهد تا اینکه منجر به خلق ارزش افزوده برای مشتریان شود و در مرحلة بعد به توسعه کاربردهای درون سازمانی آنها دست بزند و یا اینکه با استفاده از یک سیستم ERP به برآوردن نیازهای سازمان پرداخته و این سیستم را مطابق با این احتیاجات داخلی سازمان اصلاح کند. در این گزینه احساس خوب مالکیت نسبت به فرآیندها در کارکنان پیش آمده و این همراه با درک درست آنها نسبت به نتیجه‌ای که در آن نقش دارند میباشد. این راه حلّی مشتری پسند است که مستلزم تأمّل درساختار سازمان, فرهنگ آن, منابع موجود, تکنولوژی اطلاعات و نیازهای کارکنان و ایجاداین اطمینان در آنان که تغییرات در دوران انجام تغییر در سازمان موجب جدایی و تجزیه(تعدیل) آنها از سازمان و کارها نخواهد شد, در اینصورت میتوان به تحقّق اجرای تغییرات با حداکثر احتمال کسب موفقیت آن امیدوار بود. امّا فرآیندی که برروی آن مهندسی مجدد صورت گرفته است ممکن است در وضع بهترین موقعیت (Best-Class) خود قرار نداشته باشد, همانطور که برای سازمان این امر چیزی دور از ذهن نیست و امکان دارد فعالیتهایی که انجام میدهد منطبق بر استانداردهای جهانی (World-Class) نباشد و دارندة بهترین عملکردها نیز نباشد. بعلاوه موقعیت فعلی که سازمان به آن دست یافته تنها شانس برای سازمان جهت ایجاد بهبود بنیادین در آینده‌ای نزدیک و دستیابی به رتبه‌ای هرچند پائین تر از مقام بهترین بوده است. و تغییر در شکل حاضر فرآیندها همراه خواهد بود با اتلاف هزینه‌های سازمان. علاوه بر این توسعه استفاده خانگی(سازمانی) یا ایجاد یک تغییر به وسیله سیستم ERP میتواند زمان زیادی را از سازمان تلف نماید.
درگزینة دوّم اجرای ERP با کمترین انحراف از ابزارهای استاندارد انجام آن قرار دارد. به عنوان مثال "یک سایز به همه می‌خورد" (استانداردهای جهانی این سیستم درتمام سازمانها قابل استفاده است), مد نظر است. همة فرآیندها در شرکت باید مطابق با مدل ERP درآمده و سازمان باید روشهای کاری اخیر خود را اصلاح کند و کارها را به همان شکل که در سیستم ERP پیشنهاد شده است در آورد. این گزینه یک کلاس جهانی برای فرآیندهای کارا و مؤثر پیشنهاد میکند که با ابزارهای کنترلی و شبیه به نصب و راه اندازی سریع یک سیستم میباشد.(نیازمند به چیزی نیست , سریع عمل مینماید , کاملاً اجرا میشود). اما ا گر کارکنان تصویری روشن از فرآیندهای موجود و همچنین درک خوبی از نیاز مشتریان داخلی نداشته باشند, و اگر فرآیندهای اخیر به خوبی نزد کارمندان شناسانده نشده و مستندسازی درستی نیز صورت نگرفته باشد, با انتخاب فرآیندهای استاندارد از بستة نرم افزاری ERP کاملاً این امر آشکار است که کارمندان درک درستی از این تغییرات نداشته و احتمالاً در مرحلة اجرا, با این سیستم دچار مشکل خواهند شد. کارکنان احساس مالکیت نسبت به فرآیندها را از دست خواهند داد و همچنین در آگاهی نسبت به فرآیند حاضر نیز ابهام برای آنها به وجود می‌آید. به غیر از این موارد نگرش صرف فنی روی ساختار سازمانی, فرهنگ و فقدان مشارکت کارکنان میتواند مشکلات بزرگتری را بر سر راه اجرای پروژة ERP بوجود آورد و در ضمن رسیدن به منافع استاندارد پیش بینی شده در ERP نیز به صورت کامل امکان ناپذیر است. پیامد ناشی از انجام پروژه ERP در سازمان این خواهد بود که سازمان فقط فرآیندهای خود را بر طبق استانداردها, بازمهندسی نموده , و دچار هزینه‌های زیاد ناشی از اشتباه خود شده است.
از لحاظ تئوری گزینة سوّمی نیز درپیش پای سازمانها در جهت بازمهندسی فرآیندهای کسب وکار در طول دورة اجرای ERP وجود دارد. این گزینه اینطور به نظر میرسد که با تعمق در گزینه‌های دیگر پدید آمده باشد و این یک موقعیت ایده آل و مطلوب میباشد. اما به نظر میرسد که گزینه‌ای عملی نبوده و احتمالاً به تجزیه و جدایی بیش از حد فعالیتها خواهد انجامید.
این نکته نباید فراموش شود که در طول انجام مبتکرانة ERP و BPR , کارهای روتین سازمان همچنان باید انجام شوند و مشتریان نیز از خدمات سازمان بهره مندگردند.
نتیجه اینکه آنچه که در اینجا مشاهده نمودیم, عدم وجود جواب درست و ساده به سؤالمان بود. البته هر نگرشی برای خود مخالفین و موافقینی دارد. به کارگیری سیستم ERP و BPR نیز یک تصمیم استراتژیک است که وابستگی تام به اهداف بلندمدت سازمان دارد واجرای این دو شیوه نیز باید کاملاً منطبق با آن اهداف صورت گیرد تا سازمان به نتایج دلخواه و مورد انتظار خود دست پیدا کند.زمان و منابع, دو عنصر لازم جهت انجام آنها می‌باشندکه پیش ازشروع پروژه‌ها ضروریست مدیریت ارشد سازمان به اجماع و تصمیمی مشترک درمورد انجام پروژه‌ای که با قصد بهره برداری کامل از پتانسیلهای سازمان با بنیان نهادن این پروژه‌ها را دارد, برسند.
وخلاصه اینکه مراحل تحقق BPR در یک سازمان به قرار زیر میباشد:
1- مطالعه و بررسی کامل وضعیت موجود .
2- طرح ریزی وضعیت مطلوب .
3- تعریف وتدوین ساختارها، فرآیندها ودستورالعملهای اجرائی.
4- توسعه وتکمیل نظام جدید.
5- آموزش نیروی انسانی
ERP(5_4) چگونه میتواند کسب و کار یک شرکت را بهبود بخشد؟
ERP عملیاتی که در جریان انجام فرایند کسب و کار بایست انجام شوند را خودکار میکند-مانند به انجام رساندن یک سفارش، که شامل دریافت یک سفارش از مشتری، ارسال کالای درخواستی و دریافت وجه آن است. به کمک ERP هنگامی که متصدی خدمات به مشتریان سفارشی سفارشی را دریافت میکند تمام اطلاعات لازم برای تکمیل سفارش (میزان اعتبار مشتری و سابقه سفارشهای او،وضعیت انبار شرکت و زمانبندی حمل و نقل کالاها)را در اختیار دارد. هر یک از سایر کارکنان شرکت نیز همین صفحه نمایش کامپیوتر را مشاهده میکند و به پایگاه دادههای واحدی دسترسی دارد که سفارش جدید مشتری در آن قرار دارد. وقتی کار هر قسمت با سفارش به اتمام رسید، توسط ERP، به صورت خودکار به بخش بعدی هدایت میشود. برای فهمیدن این که در یک لحظه سفارش در چه مرحله‌ای قرار دارد، تنها کافیست فرد به سیستم ERP متصل شود و سفارش را ردیابی کند. جای خوشوقتی است هنگامی که مشاهده می‌کنیم سفارش مثل برق سرتاسر سازمان را می‌پیماید و مشتریان کالای خود را سریعتر و با اشتباهات کمتری نسبت به گذشته دریافت می‌کنند. ERP همین معجزه را در مورد سایر فرایندهای کسب وکار انجام میدهد،مثل پرداخت دستمزد کارکنان و ارایه گزارشهای مالی.
(5_5)دلایل به کارگیری(ERP)
سرمایه‌گذاری رویERP، معمولاً برای هر سازمانی، به‌نسبت ابعاد آن، سنگین و هنگفت است و غالباً مدیران در سنجش بازگشت این سرمایه‌گذاری دچار اشتباه میشوند و آن را در قالب کمی وپولی جستجو می‌کنند. حال آنکه یکERP اگر به‌خوبی پیاده شود و سیستمهای اجرایی را اصلاح و فرهنگ سازمان را متحول کند، با تسهیل و سرعت‌دهی به کلیه فعالیتهای یک موسسه و ایجاد هماهنگی و یکپارچگی در بین آنها، بازگشت سرمایه مطلوبی در برخواهد داشت.
سه دلیل عمده برای به کار گیری ERP در شرکتها وجود دارد:
1- یکپارچه‌سازی داده‌ها:
به‌عنوان مثال، هنگامی که مدیر ارشد اجرایی(CEO) شرکت تلاش میکند تا عملکرد کلی سازمان را درک کند، روایتهای مختلفی از داده‌ها و حقایق مالی را می‌یابد. بخش مالی، عایدی را با اعداد خاص خود بیان میکند، واحد فروش روایت دیگری دارد و هر واحد دیگر نیز ممکن است به شیوه خود منابع مالی و یا عایدیها را بسنجدERP . یک نسخه منحصربه‌فرد از دادههای مالی ایجاد میکند که نمی‌تواند مورد اشکال قرار گیرد؛ چرا که همه از یک سیستم مشترک استفاده می‌کنند.
2- استانداردکردن فرایندهای تولیدی:
سازمانهای تولیدی - به‌ویژه آنهایی که قصد ادغام و یا خرید شرکتهای جدید را دارند و یا دامنه فعالیتهایشان وسیع است - معمولاً در می‌یابند که واحدهای تجاری مختلف سازمان، کارهای مشابه و وابسته‌ای را بااستفاده از روشها و سیستمهای کامپیوتری و یا حتی دستی متفاوت انجام می‌دهند.
استانداردکردن این فرایندها و استفاده از یک سیستم کامپیوتری منفرد و یکپارچه، سبب صرفه‌جویی در زمان و افزایش بهره‌وری میگردد.
3- استانداردکردن اطلاعات منابع انسانیERP :
به مدیریت منابع انسانی یک موسسه - به‌ویژه در سازمانهایی با واحدهای تجاری گوناگون - کمک میکند تا از روشی یگانه برای پیگیری کار و وقت کارکنان و ارائه حقوق و دستمزد و خدمات به آنان استفاده کنند.
ERP (5_6) و رضایت کاربران
برای شرکتها حیاتی است قبل از اینکه هزینه‌ای را بپردازند و پیاده سازی نرم افزار را آغاز کنند، بررسی کنند آیا یک بسته استاندارد نرم افزار ERP با روش کاری آنها سازگار است یا نه. رایج‌ترین دلیل شرکتها برای اجتناب از پروژه‌های چند میلیون دلاری ERPاین است که مشاهده می‌کنند نرم افزار یکی از فرایندهای مهم کاری آنها را پشتیبانی نمی‌کند. در این شرایط آنها دو راه پیش رو دارند: یا فرایند مزبور را تغییر دهند تا با نرم افزار سازگارشود، که معنیٍ آن تغییرات بنیادی در روش سنتی کاراست ( که معمولاً مزایای رقابتی در پی خواهد داشت) و تغییرات مهمی را در نقشها و مسوولیتهای افراد بدنبال دارد (شرکتهای معدودی به این امر تمایل دارند). و یا این که نرم افزار را تغییر دهند، که باعث کاهش سرعت پروژه میشود، ایرادهایی در سیستم بوجود می‌آورد و ارتقای سیستم را در آینده برای سازندگان نرم افزاردشوار میکند، چرا که تغییرات اعمال شده می‌بایست بررسی و برای نسخه جدید باز نویسی شوند.
نیاز به گفتن نیست که پیاده سازی ERP پروژه‌ای نفس گیر است و هزینه‌ها آنقدر هستند که خونسرد‌ترین مدیران را کمی عصبی کنند. علاوه بر هزینه نرم افزار، مجریان مالی می‌بایست برای پرداخت هزینه‌های مشاوره، بازنویسی فرایندها و آزمایش سیستم و به همین ترتیب فهرستی طولانی از مخارجی که باید قبل از مشاهده منافع پروژه انجام شود، برنامه ریزی کنند. عدم صرف هزینه برای آموزش دادن شیوه جدید کاری افراد میتواند ضربه شدیدی به شرکت وارد کند. غفلت دراختصاص بودجه و طرحریزی مراحل میتواند هزینه‌های ERP را بشدت بالا ببرد ؛ با سرعتی که در هیچ یک از دیگر پروژه‌های پیاده سازی سیستمهای اطلاعاتی دیده نمی‌شود. با این همه، اکثر کسانی که توانسته‌اند ERP را پیاده کنند، از عملکرد آن راضی اند.(شکل5_1)
(1_6)یک پروژه ERP چقدر زمان می‌برد؟
شرکتهایی که ERP را به کار می‌گیرند به سرعت و در زمانی کوتاه نتیجه نخواهند گرفت. مبادا زمانی که فروشندگان نرم افزارERP از مدت زمان متوسطی بین سه تا شش ماه برای اجرا صحبت می‌کنند، فریب بخورید! این زمان کوتاه ( حقیقتاً شش ماه کوتاه است) برای اجرا، فقط از موارد معدود و ویژه‌ای برگرفته شده است: یا شرکت کوچک بوده است، یا پروژه تنها در سطح محدودی از شرکت پیاده شده است و یا شرکت فقط از بخش مالی ERP استفاده کرده است (در این صورت سیستم ERP چیزی جز یک سیستم حسابداری گرانقیمت نخواهد بود). برای انجام صحیح ERP روش کسب و کار شما باید تغییر کند و روشهایی که کارکنان بر اساس آن عمل می‌کنند نیز دستخوش دگرگونی میشود. چنین تغییراتی به آسانی صورت نمی‌پذیرد.مگر اینکه روشهای کسب و کار شما در نهایتٍ مطلوبیت باشد (سفارشها بموقع ارسال میشوند، بهره وری از سایر رقبا بالاتر است، مشتریان کاملاُ رضایت دارند)؛و در این صورت دلیلی حتی برای فکر کردن به ERP وجود ندارد.
این که پروژه چقدر طول می‌کشد آنقدرها هم مهم نیست که روی آن تمرکز کنید - دگردیسی کامل شرکت توسط ERP بطور میانگین چیزی بین یک تا سه سال طول می‌کشد- مهم تر آن است که بفهمید که چرا به این سیستم نیاز دارید و چگونه کسب و کار شما را بهبود خواهد بخشید.
در هر حال تعیین زمان دقیق پایان پروژه بطور صد در صد و قطعی مشکل ا ست.(شکل1-6)
در هر حال تعیین زمان دقیق پایان پروژه بطور صد در صد و قطعی مشکل ا ست.(شکل-1 (شکل6_1)
ERP (6_2) چه مشکلی را از کسب و کار من حل میکند؟
سه دلیل عمده برای به کار گیری ERP در شرکتها وجود دارد :
مجتمع کردن دادههای مالی- وقتی مدیر عامل می‌خواهد کارنمود کلی شرکت را بدست آورد ممکن است با صورتهای متفاوتی ازحقایق روبرو شود. بخش مالی ارقام درآمدی مخصوص به خودرا دارد، بخش فروش روایت دیگری دارد، ودیگر بخشها نیز به همین ترتیب. ERP نسخه واحدی از حقایق بوجود می‌آورد که نیازی به پرسیدن هم ندارد، چرا که همه یک سیستم را در اختیار دارند.
یکسان سازی فرایند تو لید- شرکتهای تولیدی غالباً مشاهده می‌کنند که واحدهای مختلف شرکت عمل مشابهی را با سیستمهای کامپیوتری متفاوتی انجام می‌دهند. یکسان سازی این فرایندها و استفاده از سیستم یگانه و مجتمع کامپیوتری، از اتلاف وقت جلوگیری میکند،بهره وری را افزایش میدهد و به نیروی انسانی کمتری نیاز دارد.
یکسان سازی اطلاعات نیروهای انسانیشرکت بطوراخص در شرکتهایی که واحدهای متعدد کاری دارند، نمیتوان روش یکسان و ساده‌ای را برای پیگیری عملکرد کارکنان و ارتباط با آنها به کار بست. ERP میتواند این مشکل را رفع کند.
شرکتها به جهت شتاب برای حل این مشکلات، معمولاً فراموش می‌کنند که بسته نرم افزاریERP چیزی بیش از به تصویر کشاندن یکجای روشهای کسب و کار یک شرکت بخصوص- یعنی خودشان- نیست. چون بیشتر این بسته‌ها بسیار جامع هستند، هر شرکت بر اساس ویژگیهای خود آن را تطبیق میدهد. بیشتر سیستمهای ERP، برای شرکتهای با تولید معین- شرکتهایی که تولیدات فیزیکی قابل شمارش دارند- طراحی شده است. این سیستمها بطور ذاتی فرآوان (شرکتهای سوخت، مواد شیمیایی و برق و مخابرات که محصولات آنها بیشتر با میزان شارش سنجیده میشود ) را پشت درهای بسته باقی می‌گذارند. هر کدام از این صنایع می‌بایست با فروشندگان ERP کلنجار بروند تا اینکه هسته برنامه را بر اساس نیازهای آنها تغییر دهند.
(6_3)هزینه واقعی ERP چقدر است؟
اخیراً توسط گروه متا مطالعه‌ای بر روی هزینه نهایی مالکیت یا TCO در مورد پروژه ERPانجام شد که شامل هزینه‌های سخت افزار، نرم افزار، دریافت خدمات تخصصی و آموزش کادر داخلی بود. ارقام TCOشامل مخارج نصب نرم افزار و همچنین هزینه‌هایی است که طی دو سال و برای نگهداری، ارتقا و بهینه سازی سیستم مشخص میشوند. در میان 63 شرکت- شامل شرکتهای بزرگ، متوسط و کوچک صنعتی – که مطالعه بر روی آنها انجام شد متوسط TCO، 15 میلیون دلار برآورد شد(بالاترین رقم 300میلیون و پایین‌ترین 400هزار دلار بود). اگر چه رسیدن به یک رقم قطعی در چنین گستره‌ای از شرکتها وانواع پروژه‌های ERPمشکل است، ولی این تحقیق به یک نتیجه آماری دست یافت که نشان میدهد: ERP پروژه‌ای گرانقیمت است، در هر شرکتی که می‌خواهد، باشد .
چه زمانی نتیجه(ERP)مشخص میشود و این نتیجه در چه مقیاسی خواهد بود؟
انتظار نداشته باشید ERP، انقلابی در کسب و کار شما بوجود آوَرَد. این پروژه‌ای درون نگر13است که بیش از کارهایی که در رابطه با تامین کنندگان ومشتریان و شرکا انجام میشود، بر نحوه انجام فعالیتهای داخلی شرکت تمرکز دارد. با این وجود نتیجه بسیار خوبی در پس آن است. تحقیق گروه مِتا نشان میدهد پس ازگذشت هشت ماه از پیاده سازی نرم افزار میتوان اولین منافع آن را مشاهده کرد (نتیجه نهایی بطور متوسط پس از 31 ماه نمایان میشود).ولی میانگین سود حاصل از آن در هر سال برابر 6 ر1 میلیون دلار خواهد بود.
(6_4)چه زمانی نتیجه(ERP)مشخص میشود و این نتیجه در چه مقیاسی خواهد بود؟
انتظار نداشته باشید ERP، انقلابی در کسب و کار شما بوجود آوَرَد. این پروژه‌ای درون نگر13است که بیش از کارهایی که در رابطه با تامین کنندگان ومشتریان و شرکا انجام میشود، بر نحوه انجام فعالیتهای داخلی شرکت تمرکز دارد. با این وجود نتیجه بسیار خوبی در پس آن است. تحقیق گروه مِتا نشان میدهد پس ازگذشت هشت ماه از پیاده سازی نرم افزار میتوان اولین منافع آن را مشاهده کرد (نتیجه نهایی بطور متوسط پس از 31 ماه نمایان میشود).ولی میانگین سود حاصل از آن در هر سال برابر 6 ر1 میلیون دلار خواهد بود.
(6_5)هزینه‌های پنهان ERP
اگرچه شرکتهای مختلف،در فرایند تخصیص بودجه،به مشکلات متفاوتی بر می‌خورند، ولی آنهایی که نرم افزار ERP را پیاده کرده‌اند متفق القولند که هزینه‌های خاصی بیشتر مورد بی توجهی یا برآورد اشتباه قرار می‌گیرند. با نگاهی فراگیر به شرکت، متخصصان ERPموارد زیر را به عنوان متداولترین عوامل بروز اشتباه در تخصیص بودجه معرفی می‌کنند:
1-آموزش
تقریباً تمام پیاده سازان مجرب ERP هم راُیند که آموزش گریزپاترین بخش بودجه است. البته اینطور نیست که یکسره نادیده گرفته شود، ولی همیشه دست کم گرفته میشود. هزینه‌های آموزش بالا هستند، چون تقریباً تمام کارکنان بایست نه تنها کار با نرم افزار جدید، بلکه فرایندهای کاری تازه‌ای را بیاموزند.
2- یکپارچه سازی و آزمایش:
بررسی نحوه ارتباط بین بستههای نرم افزار ERP و سایر نرم افزارهای شبکه‌ای شرکت از دیگر مواردی است که معمولاً دست کم گرفته میشود. یک کمپانی تولیدی بخصوص ممکن است خواستار ضمایمی برای سیستم خود باشد . اگر این ضمایم، موجب ویژه سازی هسته اصلی ERP شود، باید درانتظار افزایش سریع هزینه‌های یکپارچه سازی، آزمایش و نگهداری سیستم باشد.
همانند آموزش، آزمایش ERP به یک دید فرایند گرا نیازدارد .بجای مشغول شدن به دادههای ساختگی و جایجا کردن آنها از مرحله‌ای به مرحله دیگر،کارشناسان امر توصیه می‌کنند یک دستور خرید واقعی درون سیستم به جریان انداخته شود،از مرحله دریافت درخواست تا ارسال کالا، به جریان انداخته شود- یک بررسی تمام عیار با مشارکت کارکنانی که در نهایت باید آن کارها را انجام دهند.
3- تبدیل داده‌ها :
جابجا کردن اطلاعاتی مانند مدارک مشتریان و عرضه کنندگان، دادههای طراحی محصول و ... از سیستم قدیمی به ERP هزینه بر است. هر چند تعداد کمی از مدیران ارشد بخش اطلاعات به این امر اعتراف دارند، باید گفت بیشتر اطلاعات در بیشتر سیستمهای موجود در شرکتها استفاده کمی دارند. معمولاً شرکتها، ناخالصی اطلاعاتشان را تازمانی که مجبورنشده‌اند آنها را به یک ساختار جدید رایانه‌ای مشتری/میزبان– که مورد نیاز ERPاست – منتقل کنند، انکار می‌کنند. در مورد چنین شرکتهایی بیشتر احتمال می‌رود که هزینه‌های انتقال را نادیده بگیرند. ولی حتی اطلاعات خالص و پاکیزه نیز ممکن است نیاز به بررسی داشته باشند تا با تغییراتی که پیاده سازی ERP ایجاب میکند هماهنگ شوند.
4 -تجزیه و تحلیل داده‌ها:
معمولاً به منظور تجزیه و تحلیل، باید دادههای سیستم ERP، با اطلاعات سیستمهای خارجی ترکیب شوند. کاربرانی که از این جهت حجم کاری بالایی دارند، باید در بودجه ERP خود هزینه یک انبار بزرگ داده‌ها را در نظر بگیرند و بخشی از کار خود را بر سر بهینه سازی آن اختصاص دهند. در اینجا آنها دچار یک مشکل میشوند: به روز کردن دادههای ERP در چنین انبار بزرگی از اطلاعات مشکل است، و سیستمهای ERP کمک چندانی در این زمینه نمی‌کنند . نتیجه اینکه مدیر هوشمند قبل از تصویب بودجه لازم است تمام نیازهای شرکت را برای تجزیه و تحلیل داده‌ها بررسی میکند.
5-حدود کاری مشاوران:
وقتی کاربران زمانی را برای پایان کارمشاوران پروژه مشخص نمی‌کنند، هزینه‌های مشاوره بتدریج بسیار بالا خواهد رفت. برای جلوگیری از این امر،شرکتها می‌بایست اهدافی را برای مشاوران خود معین کنند تا مشاوران در طی فرایند آموزش کارکنان، به آن نایل شوند. میتوان معیارهایی را در قرار داد مشاوران در نظر گرفت، برای مثال اینکه تعدادی از افراد شرکت باید بتوانند یک امتحان مدیریت پروژه را بگذرانند.
6- بکارگیری بهترین و کارآمدترین افراد:
این امری مسلم است که موفقیت ERP، بستگی مستقیم به استفاده از زیرکترین و بهترین افراد موجود در شرکت و سیستم اطلاعات دارد. نرم افزار بسیار پیچیده است و دنیای کسب و کار بی رحم تر از آن است که بتوان پروژه را به دست هر کسی سپرد. خبر بد این است که شرکت ناچار است بسیاری از این کارکنان را در پایان پروژه از دست بدهد. اگرچه بازار ERP به اندازه گذشته داغ نیست، شرکتهای مشاوره‌ای وسایرین، با حقوق و مزایایی که بالاتر از استطاعت شما است یا سیاست شرکت اجازه آن را می‌دهدکارمندانتان را شکارخواهند کرد. بهتر است از پیش امتیازهای تشویقی و نظام حقوقی ویژه برای این افراد تعیین شود . اگر آنها بروند مجبور خواهید شد افرادی هم سطح را با دو برابر هزینه استخدام کنید.
7-تیم پیاده سازی هرگز از کار باز نمی‌ایستد:
بسیاری از شرکتها ERP را همردیف سایر پروژه‌های نرم افزاری در نظر می‌گیرند. مرسوم است که هنگامی که نرم افزاری کار گذاشته شد، تیم پروژه متلاشی میشود و هر کس بر سر کار سابق خود باز میگردد. ولی در مورد ERP نمیتوان چنین کرد. افرادی که با ERP در ارتباط تنگاتنگ بوده اند،اکنون بیش از متصدیان فروش در مورد فرایند فروش و بیش از تولید کنندگان در مورد فرایندهای تولید شرکت می‌دانند . شرکتها نمیتوانند افراد را به سر کار اولشان باز گردانند چرا که بعد از کار گذاشتن نرم افزار ERP،هنوز کارهای زیادی باقی مانده است. تنها تنظیم گزارشهایی از نحوه کار سیستم ERP، حداقل یک سال تیم پروژه را مشغول نگاه می‌دارد. متاسفانه تعداد کمی از بخشهای SI در شرکتها برای فعالیتهای پس از پیاده سازی ERP برنامه ریزی می‌کنند و تعدادکمتری در هنگام آغاز پروژه هزینه آن را، در بودجه خود منظور می‌کنند. و بسیاری از شرکتها مجبور میشوند تا بلا فاصله پس ازبراه افتادن سیستم، بدنبال تامین بودجه بیشتر و ترمیم کادر خود باشند ؛ و این زمان بسیار پیش از آن است که سودی از ERP عایدشان شود.
8 - صبور بودن در انتظار برای بازگشت سرمایه:
از مرده ریگهای مضری که از مدیریت سنتی پروژه‌های نرم افزاری باقی مانده است این است که شرکتها انتظار دارند به محض کار گذاشته شدن نرم افزار عواید آن را دریافت کنند؛ از سوی دیگر تیم پروژه نیز انتظار دارند برای به پایان رساندن کار مورد تشویق قرار گیرند (و به آنها خسته نباشید گفته شود!). در صورتی که هیچ یک از این انتظارات به ERP ارتباطی ندارد. بیشتر سیستمهایERP ارزش خود را تا زمانی که مدتی از شروع به کارشان بگذرد و شرکت بهبودهای لازم را در فرایندهایی که با ERP در ارتباط است بوجود آورند، نشان نمی‌دهند. تیم پروژه نیز تا وقتی که نتیجه واقعی کارشان مشخص شود نباید انتظار پاداشی را داشته باشند.
9- نزول پس ازشروع بکار ERP :
معمولاً سیستمهای ERP سبب بروز اختلالاتی در شرکت میشوند. در بررسی که اخیراً از سوی گروه مشاوره‌ای دِلُیت بر روی 68 کمپانی از لیست فورچون500 یک چهارم اذعان داشتند که پس از شروع بکار ERP، در کسب و کار خود دچار مشکل شده اند.بدون شک درصد واقعی از این بالاتر است. عمومی‌ترین دلیل برای مشکلات اجرایی این است که هیچ چیز در ظاهر و در نحوه کار مثل گذشته نیست.هنگامی که افراد نمیتوانند کار را به روشی که با آن آشنایی دارند انجام دهند و به روش جدید نیز عادت نکرده اند، دچار دلهره میشوند و در کارشرکت مشکل ایجاد میشود.
(1-7)روشهای پیاده سازی ERP
بر اساس مشاهدات ما سه روش عمده برای پیاده سازی ERP وجود دارد:
انفجار بزرگ- Big Bang
در این روش که جاه طلبانه‌ترین و مشکل‌ترین رویکرد به ERP است شرکتها یکسره تمام نرم افزارهای قدیمی خود را کنار گذاشته و یک سیستم یگانهERP را جایگزین می‌کنند. اگر چه در آغاز این شیوه غالب بود، ولی اکنون فقط تعداد کمی از شرکتها جراُت می‌کنند به آن دست بزنند، چرا که این روش تمام سازمان را به تحرک وتغییر ناگهانی وا می‌دارد. داستانهای وحشتناک زیادی که در مورد پیاده سازی ERP در اواخر دهه نود شنیده میشود به ما در باره بکار بردن این روش هشدار میدهد . اینکه همزمان افراد را وادار کنیم هم سیستم را قبول کنند و هم در پیاده سازی آن مشارکت داشته باشند بسیار مشکل است، چرا که سیستم جدید ذاتاً طرفداری ندارد. هیچ یک از اعضای شرکت تجربه‌ای از کار کردن با ERP ندارد در نتیجه هیچ کس مطمئن نیست که آیا سیستم درست کار خواهد کرد یا نه؟ علاوه بر این ERP بطور اجتناب ناپذیری نیاز به سازگارسازی دارد. در بسیاری از بخشها سیستمهای کامپیوتری وجود دارند که ذاتاً با روش کاری آن قسمتها کاملاً سازگار هستند.در بیشتر موارد،ERP،نه آنچنان با احتیاجات بخش همخوان است و نه سهولت کاربرد سیستمهای قدیمی را ارائه میکند. در بسیاری از موارد سرعت کاررا هم کاهش میدهد چرا که بجای یک بخش باید برای تمام سیستم خدمات ارایه کند.
راهبرد انتخاب آزاد- Franchising strategy
این راهبرد برای شرکتهای بزرگ یا شرکتهایی که دارای قسمتهای متمایزو مجزا هستند مناسب است. سیستمهای مستقل ERP در هر قسمت پیاده میشوند، درحالی که فرایندهایی مثل نگاهداری حسابهای مالی بصورت شبکه‌ای انجام میشود.
این رایج‌ترین شیوه پیاده سازیERP است. هر کدام از واحدهای کاری نمونه‌های خاص خود را از ERP خواهند داشت که سیستم و پایکاه داده‌هایی مجزّا دارد. این سیستمها فقط زمانی بیکدیگر متصل میشوند که بخواهند اطلاعات مورد نیاز شرکت را برای بدست آوردن یک تصویر کلی از نحوه کار شرکت(برای مثال بازدهی هر یک از بخشها)، یا مواردی که از بخشی به بخش دیگر تفاوت چندانی نمی‌کنند. معمولاً این نحوه اجرا، با یک پیاده سازی آزمایشی در بخشی کم دردسر و پذیرا از شرکت شروع میشود؛ جایی که اگر اشکالی در آن بوجود آمدبه کسب و کار اصلی شرکت آسیبی وارد نیاید. هنگامی که تیم پروژه این سیستم را براه انداخت وتمام اشکالات آن را رفع کردشروع به فرستادن آن به سایربخشها میکند؛ در حالی که از سیستم اولیه بعنوان یک مرجع کاری در دسترس استفاده میکند.طراحی این راهبرد زمان زیادی طول می‌کشد.
جهش سریع- Slam-dunk
در این روش تمرکز فعالیتها را بر روی چند فرایند کلیدی قرار میگیرد. مثل کسانی که تنها حوزه مالی ERP در نظر می‌گیرند. این روش عموماً توسط شرکتهای کوچکتربکار برده میشود.در اینجا، معمولاً هدف راه اندازی سریع ERP و انجام مهندسی دوباره با کمک فرایندهای سیستم است.تعداد کمی از شرکتهایی که با این رویکرد از ERPاستفاده کرده‌اند میتوانند ادعا کنند که نتایج چشمگیری عایدشان شده است. اغلب از این روش بعنوان زیربنایی برای پیاده سازیهای مشکلتر در ادامه کار استفاده می‌کنند.درعین حال بسیاری دریافته‌اند که یک سیستم ناقص ERP، اصلاً بهتر از همان سیستم قدیمی نیست، چرا که حداقل کارکنان را مجبور نمی‌کند روشهای کاری خود را تغییر دهند.
ERP(7_2) چگونه با تجارت الکترونیکی هماهنگ میشود؟
بعد از ابداع، تکمیل و فروش به جهانیان، فروشندگان اصلی ERP مشکلات زیادی را در راه ارتقای کاربرد سیستم را از درون شرکتها به رویارویی با دنیای خارج دهند، تجربه می‌کنند. این روزها داغترین زمینه‌های برون نگری –به سبب اینترنت- عبارتند از طراحی تجارت الکترونیکی و مدیریت زنجیره عرضه و خدمت دهی به مشتریان. بسیاری از فروشندگان ERP در ارائه و گسترش این موارد کوتاهی کردند و در نتیجه ضربه سختی از رقیبان دریافت کردند. فروشندگان ERP منافع زیادی را بخاطر پیاده سازی یک پایگاه کلان از مشتریان دریافت کردند و فعالیّت خود را در امور داخلی شر کتها، محدود کردند. اخیراً فروشندگان ERP جاه طلبی خود را کاهش داده‌اند و بجای اینکه سعی کنند تمام نرم افزارهای لازم برای ایجاد یک وب سایت مناسب تجارت الکترونیکی را تصاحب کنند، نیروی خود را بر روی یک ابزار پشتیبانی درون سازمانی که تجارت الکترونیکی را تقویت کند متمرکزنموده اند. باهمه این اوصاف، درحالیکه فروشندگان نرم افزارهای مخصوص بخشها، خود را با تجارت الکترونیکی سازگارتر می‌سازند و نرم افزارهای واسطه این امکان را برای بخشهای SI بوجود می‌آورند که نرم افزارهای مختلف را با هم ترکیب کنند، معلوم نیست که فروشندگان ERP برای چه مدت دیگر در لیست فورچون500 در مورد شرکتهای نرم افزاری صدر نشین بمانند.
(7_3)رهنمودهای کلی جهت اقدامات عملی
الف - توجه به آینده ERP
1- ERP نتیجه تکاملی سیستمهای اطلاعاتی است، پایه است و هیچگاه پایان نخواهد یافت. یک تکنولوژی نیست بلکه عضو اصلی یک سازمان است.
1- از منابع زیادی قابل تامین است.
2- جزء اساسی از تجارت الکترونیک است.
3- بعنوان در برگیرنده اطلاعات تراکنشی روزانه، نیازودسترسی روزوآنی اطلاعاتی را برآورده میسازد.
4- با توان آنالیز گرایی، زیرساخت سیستمهای MIS/ DSS/ EIS, … را فراهم می‌آورد.
5- مدیران را از آلودگی اطلاعاتی دور میکند.
ب - اقدام عملی
- توجه به لزوم تبادلات مکانیزه اطلاعاتی در حال و آینده
- توجه به جهانگرایی اقتصاد و تولید
- آموزش مدیران و ایجاد حساسیت
- تهیه طرح‌های کلان و استراتژیک اطلاعاتی بر مبنای برنامه استراتژیک سازمان
- تهیه و نصب سیستمهای جامع یا مجزا اما قابل استفاده برای سیستمهای جامع (با گرایش بانک اطلاعاتی)
ج - مشتریان ERP
- سازمانهای بزرگ دولتی که توان صرف هزینه و پذیرش ریسک را دارند.
- کنسرسیومها و شرکتهای خصوصی مرتبط در زنجیزه تولید (تامین کننده – تولید کننده – مصرف کننده) به اشتراک گذاری نرم افزارها ممکن و عملی است.
(7_4)پیکربندی نرم افزارERP
حتی اگر یک شرکت با دلایل موجه مذکور سیستم ERP را پیاده ساخت هنوز هم دشواریهای ذاتی پیاده سازی سیستمی به پیچیدگی ERP، به آن اندازه است که گویا بخواهید به یک فیل بند بازی یاد بدهید! بسته‌ها متشکل از هزاران جدول بعنوان پایگاه اطلاعات است که برنامه ریزان سیستم اطلاعات و کاربران نهایی باید آنها را با فرایندهای کسب و کارشرکت هماهنگ کنند. هر جدول یک کلید تصمیم گیری دارد که نرم افزار را برای اتخاذ تصمیم رهنمون میسازد. با ارایه تنها یک راه به شرکت برای انجام کارها-مثلاً پرداخت دستمزدها و یا بستن حساب شرکت- تمام واحدهای اجرایی شرکت و بخشهای دور افتاده آن تحت تاثیر قرار می‌گیرند. اما فهمیدن دقیق چگونگی تنظیم تمامی جداول، نیاز به درک عمیقی از فرایندهایی که در شرکت در جریان است دارد. هنگامی که تنظیمات جدول بر گزیده شد، فرایندهای شرکت به روشی که ERP پیشنهاد میکند، مهندسی دوباره میشوند. بیشتر سیتمهای ERP در هنگام تحویل بصورتی اسکلت بندی نشده‌اند که کاملاً با روند کاری شرکت هماهنگ باشند. پیکربندی مقدماتی تنها برای صدها تصمیم از هزاران تصمیمی باید اتخاذ شود صورت گرفته و مابقی باید توسط خود شرکت انجام شود.
(7_5)اجزای نرم افزار ERP
بهطور کلی نمیتوان استاندارد ویژه‌ای برای مدول‌های (یا کارکردهای) یک نرم‌افزار ERP ارائه داد؛ چرا که اغلب بهطور خاص برای هر سازمان تهیه میشوند و حتی در صورتی که به‌صورت یک بسته نرم‌افزاری به‌فروش برسند، نیاز به تغییر و هماهنگ‌سازی با موسسه و کسب و کار ویژه آن دارند. به‌علاوه، حجم سازمانها (شامل ساختارها و فرایندهای کسب و کارشان) و اهداف آنها از اجرایERP، تنوع و تفاوتهای اساسی با یکدیگر دارند. از اینرو، ممکن است بعضی از نرم‌افزارها که به‌عنوان بهترین گزینه برای برخی موسسه‌ها استفاده میشوند، تنها بعضی از مدول‌های مطرح را در برداشته باشند و یا اینکه برخی با داشتن تمامی مدول‌های مطرح، باز هم در پاسخگویی و برآورده ساختن نیازهای یک موسسه ناتوان باشند.بااین حال، عمده کارکردهایERP را میتوان به شرح زیر دسته‌بندی کرد:
1_توزیع و فروش:
کارکردهای توزیع و فروش به دو گروه کلی زیر تقسیم میشوند:
الف - اتوماسیون نیروی فروش:(SFA)
کارکردهایی را برای انجام فرایندهای فروش - مانند مدیریت قرارداد، پیش‌بینی فروش و مدیریت سفارش - در اختیار سازمان قرار میدهد تا با ارائه دسترسی بی‌درنگ به اطلاعات فروش، وظایفی چون ورود سفارش، تحویل و صدور صورتحساب و...، همگی بهبود یابند.
ب - مدیریت ارتباط با مشتری:(CRM)
ارتباطات میان مشتری و شرکت را - شامل انتخاب محصول، خرید، دریافت شکایات، خدمات پس از فروش و بازاریابی - به‌سوی یک سیستم تحت مدیریت سوق میدهد.
در نتیجه، شرکت قادر میگردد تا منابع محدود خود را به‌شکلی کارآمد بر مشتریان مناسب متمرکز کند. مدول توزیع و فروش میتواند بهبود یابد. به‌عنوان مثال، تابع فروش در نرم‌افزار 3/- SAP R یکی از نرمافزارهای مطرح- ERP قابلیت ترکیب بندی بالایی دارد و امکان مدیریت روشهای پیچیده هزینه‌یابی را فراهم می‌آورد. معمولاً فرایند سفارش فروش، نیازمندیها را به واحد تولید ارجاع میدهد. در رویکرد اتصال و به‌کاراندازی برنامه‌های کاربردی(ALE) که برای پیاده‌سازی روشهای توزیع - نظیر حملونقل غیرمتمرکز - استفاده میشود، انواع خاصی از اسناد اطلاعاتی کسب و کار باعنوان اسناد میانی(IDOC )، بهطور خودکار در میان سیستمهای ارتباطی منتقل میشوند؛ نیز یک پایگاه داده برای تولید خودکار اسناد میانی بین میزبان و سیستمهای مرتبط با آن مورد استفاده قرار میگیرد.
2- برنامهریزی تولید:
این جزء از نرم‌افزار با کاهش دوره‌های برنامهریزی، ارائه اطلاعات به‌روز و افزایش بهره‌وری فرایندهای کاری، قابلیت تحویل سریع را برای موسسه فراهم میکند. چنین شیوه‌ای قابلیت به‌کارگیری در صنایع مختلف را دارا است. یکپارچه‌سازی مدول پشتیبانی فروش با سایر بخشهای زنجیره تامین، این اطمینان را ایجاد میکند که کلیه تبادلات مربوط به فرایند پشتیبانی - از تدارک مواد و انبارداری تا فروش و توزیع - به‌شکلی بهینه تنظیم شوند. از طریق این یکپارچه‌سازی دقیق برنامه‌های کاربردی، گردش مقادیر بخش پشتیبانی بهطور خودکار به‌روز و مطابق با گردش ارزش در بخش مالی، دارائیها و حسابداری مدیریتی نگه داشته میشوند. در نتیجه پشتیبانی تولید، سطح بالایی از عملکرد را در برنامهریزی و کنترل گردش مواد ارائه میدهد. در این مدول برای انواع شیوه‌های تولید (برحسب قابلیتهای نرم‌افزارERP مورد نظر) - از جمله تولید براساس اندازه انباشته، تولید تکراری، ساخت بر طبق سفارش و تولید فرایندی - به‌تناسب سناریوهای مختلفی به‌کار گرفته میشوند:
الف - سناریوی تولید براساس اندازه انباشته:
باوظیفه‌ای با عنوانی نظیر برنامهریزی فروش و عملیات آغاز میگردد که یک برنامه فروش بلندمدت است که جایگزین فرایند عمومی برنامهریزی تولید گردیده است. پیش‌بینی‌های فروش و سفارشهای خرید، از طریق مدیریت تقاضا به برنامه وارد میشوند تا مقادیر و تاریخهای لازم برای محصولات نهایی و مونتاژهای مهم تعیین گردند.
ب - در سناریوی تولید تکراری:
(به‌معنای تولید محصولات مشابه در خطوط تولیدی با حجم بالا)، برای مدیریت تولید، به‌جای سفارشهای کار از زمانبندی تولید استفاده میشود. این زمان‌بندیها، کارکنان خطوط تولید را از محصولاتی که باید تولید شوند و توالی ساخت آنها مطلع میسازد. این سناریو کل زنجیره پشتیبانی را از برنامهریزی تجاری موسسه تا زمانبندی و گزارش‌دهی جزیی تولید، تحت پوشش قرار میدهد.
ج - سناریوی ساخت برطبق سفارش(MAKE-TO-ORDER=MTO):
یک استراتژی برای مدیریت تولید سفارشهای خاص یک مشتری است. نتایج این فرایند، به‌شکل گزارشهای جزیی و تحلیل هزینه‌های برنامهریزی شده و واقعی هر سفارش ارائه میشوند. گردش این سناریو نظیر سناریوی اول با برنامهریزی تولید و عملیات آغاز و باتایید و اجرای سفارش کاری تداوم می‌یابد.
د - سناریوی تولید فرایندی، برنامهریزی:
اجرا و کنترل فعالیتهای لازم را برای ساخت فرایندگرا، مدیریت میکند. این روش، کل زنجیره پشتیبانی را از برنامهریزی تجاری چندین کارگاه (کارخانه) تا سیستمهای کنترل فرایند هر کارخانه پوشش میدهد. این سناریو نیز با برنامهریزی فروش و عملیات آغاز و سپس دادههای حاصل از سیستمهای تولیدی هم به آن اضافه میشود تا سود و هزینه برنامهریزی شده به‌دست آیند. سپس از طریق فرایندهای مدیریت تقاضا، پیش‌بینی‌های جزیی فروش و سفارشهای مشتری به چرخه برنامهریزی وارد میشوند تا برنامه‌های تولید بلندمدت و سربرنامه تولید شکل گیرند. در نهایت، تسطیح ظرفیت سبب برقراری توازن میان سربرنامه و ظرفیتهای جمعی کارخانه میشود.
3- تهیه و تدارک مواد:
مدول پشتیبانی تدارک که بعضاً با عناوین مدیریت مواد یا مدیریت انبار یا حتی مدیریت زنجیره تامین نیز شناخته میشود، دامنه‌ای وسیع از توابع یکپارچه را در اختیار دارد که سبب بهینه‌سازی خرید، مدیریت موجودی و عملیات انبار می‌گردند. سطح بالای اتوماسیون در این مدول، انجام فعالیتهای زمان‌بری همچون تعیین منبع بهینه تامین، تحلیل و محاسبه قیمت خرده‌فروشها، صدور سفارشهای خرید، مدیریت فرایند واگذاری اختیار برای تقاضاهای خرید و پردازش صورتحساب پرداخت را بسیار ساده‌تر میکند. در این مدول نیز سناریوهای متفاوتی قابلیت طرح و به‌کارگیری دارند، از جمله:
الف - سناریوی پردازش مواد انبار
که نشان‌دهنده چگونگی پردازش گردش مواد، پیشبرد و کنترل آن است. این سناریو در نرم‌افزارهایی نظیر 3/SAP R، یک مدول مرکزی و حیاتی در زنجیره تامین است که شامل پیش‌بینی و برنامهریزی احتیاجات مواد، توابع تاکتیکی، عملیاتی و اجرایی تدارک مواد، یکپارچه‌سازی تامین‌کننده با سیستمهای حسابداری و کیفیت و گردش کار و مدیریت اسناد خودکار است؛ چرا که یک زنجیره تامین کارآمد، نیازمند یکپارچه‌شدن کل برنامهریزی انبار و فعالیتهای عملیاتی در یک گردش فرایند یگانه است. فرایندهای برنامهریزی احتیاجات مواد، کنترل موجودی، تولید و تدارک باید جملگی با یکدیگر کار کنند تا یک گردش روان از مواد با کیفیت به‌وجود بیاورند و به‌علاوه باید توانایی سازگارکردن فرایندهای فوق را با گردش کار در حال تغییر داشته باشند.
ب - سناریوی مواد مصرفی:
هرچند که سیستمهای کنترل موجودی، مقدار ارزش تمامی مواد را پیگیری می‌کنند تا گردش ارزش مالی با گردش فیزیکی مواد هماهنگ گردد، در برخی نرمافزارهایERP، رده خاصی از مواد با عنوان موادمصرفی وجود دارند که ارزش آنها در سیستم موجودی ردیابی نمی‌شود و به‌عوض هزینه‌های آنها بهطور مستقیم به شغل یا مرکز هزینه، بلافاصله پس از دریافت مواد از تامین‌کننده، تخصیص داده میشود. در این سناریو، سایر اقلام که تبدیل به موجودی شده‌اند، از طریق یک شماره مواد در پرونده اصلی مواد، برای سیستم قابل شناسایی و ردگیری هستند تا مقدار و ارزش پولی این اقلام، پیگیری و در سیستم حسابداری ثبت گردد. اما در مورد مواد مصرفی، تنها مقدار، موردنظر است و ارزش مورد حسابداری قرار نمی‌گیرد.
ج - سناریوی مدیریت انبارهای امانتی (کالاهای به‌امانت گذاشته شده از طرف شرکتی دیگر؛ مثلاً از طرف مشتری):
اقلام ثبت‌شده به‌عنوان موجودی را میتوان به‌ترتیب زیر دسته‌بندی کرد:
ورودی به فرایند ساخت؛
خروجی از تولید؛
ذخیره شده به‌عنوان قطعه یدکی؛
بازفروخته شده به یک مشتری؛
به‌کار رفته به‌عنوان یک قلم تعویضی در تعمیر و نگهداری.
از آنجا که یک قلم میتواند به‌عنوان کالای انبارشده تحت مالکیت شرکت یا مواد امانتی و یا هردو مدیریت شود، این سناریو از طریق اختصاص یک انبار ویژه (در مفهوم دسته‌بندی اقلام و نه لزوماً به‌صورت واقعی) به هریک از فروشندگان، مدیریت اقلام امانتی را امکانپذیر و تسهیل میکند.
4- مدیریت سازمان و منابع انسانی:
داشتن فرایندهای مدرن و انعطاف‌پذیر در مورد منابع انسانی - به‌ویژه در صنایعی نظیر مشاوره بازرگانی یا توسعه نرم‌افزار که داراییهای انسانی بسیار مهم هستند - سبب استفاده بهتر از این داراییها میشود و میتواند بررشد شرکت بسیار موثر باشد.
این نوع کارکرد در برگیرنده توابعی نظیر مدیریت کارکنان، پردازش وقایع تجاری، پردازش مدیریت سازمان، پردازش پرداخت و مدیریت حقوق و دستمزد است. فرایند تجاری مدیریت کارکنان به موسسه کمک میکند تا ساختار سازمانی خود را به‌وجود بیاورد و از این سیستم به‌عنوان مبنایی برای برنامهریزی هزینه‌ها، نیازها و موارد مشابه مربوط به کارکنان استفاده کند. برنامه‌های کاربردی گوناگونی در این مدول، برای تسهیل وظایفی چون استخدام، برنامهریزی توسعه کارکنان و ایجاد مشخصه‌های شغل و سیاهه‌های تایید صلاحیت، طراحی میشوند.
5- برنامهریزی و کنترل تجاری:
این مدول در برگیرنده کارکردهای کنترل موجودیت هزینه، تحلیل سودآوری، حسابداری مرکز سود و مدیریت هزینه‌ی بالاسری است.
بسته به نوع موسسه، کنترل هزینه محصول شامل دو فرایند هزینه‌یابی سفارش محصول و کنترل موجودیت هزینه است. هزینه‌یابی محصول، دربردارنده تخمین هزینه‌های مواد یا هزینه‌های موجودیت، پیش از به‌جریان افتادن یک سفارش ساخت است. این بخش کاربردی، ابزاری برای برنامهریزی هزینه‌ها و تعیین قیمتها است که هزینه کالاهای تولیدی و نیز کالاهای فروخته شده را برای هر محصول محاسبه میکند.
در تحلیل سودآوری، فعالیتهای وابسته به محصول و بازار را به اطلاعات پایه‌ای حسابداری هزینه می‌شکنند؛ مثلاً تعیین می‌کنند که کدام محصولات یا بازارها بیشترین حاشیه سود را دارند یا مشخص می‌کنند که سود حاصل از سفارش یک مشتری خاص چگونه شکل میگیرد. این اطلاعات برای بهبود حسابداری هزینه در بخشهای فروش، بازاریابی، برنامهریزی تجاری و مدیریت محصول طراحی میشوند. این کار به‌ویژه در شرکتهایی که در رده صنایع تولیدی و بازرگانی هستند و یا خدمات دیگر، قابل اجراست.
موارد فوق، مدول‌های یک نرم‌افزار نمونهERP به نام 3/SAP R بودند که به‌صورت تفصیلی شرح داده شدند. طیف گسترده نرمافزارهایERP و مشتریان آنها و نیز تغییرات محیطی که بر نیازمندیهای مدیریتی موسسات تاثیر بسزایی دارند، موجب شده است که روزبه‌روز شاهد دسته‌بندیهای متنوع‌تر و عناوین جدیدتری از کارکردهایERP باشیم. مشتریان دریافته‌اند مادام کهERP اطلاعات حیاتی سازمانشان را در قالب یک سیستم جامع درنیاورد، بسیاری از این راهحلها کارایی لازم را در زمینه‌های کلیدی نخواهند داشت.
گرچه این فاصله زمینه را برای حضور نرمافزارهای مدیریتSCM و یا زمانبندی و برنامهریزی پیشرفتهADVANCED PLANNINGAND SCHEDULING(APS) فراهم ساخت، نرمافزارهای امروزیERP، خود دربرگیرنده بسیاری از این کارکردها در قالب یک مدول یا زیرمجموعه‌ای از آن هستند و همچنان در جهت یکپارچه‌سازی هرچه بیشتر گام برمی‌دارند. در هرحال، کلیه فعالیتهای درون موسسه و حتی فعالیتهای مرزی سیستم قابل دسته‌بندی در قالب مدول‌های مختلف یک نرم‌افزارERP هستند. نرم‌افزارERP مورد انتظار شما میتواند به‌صورت یک انتخاب مناسب، خریداری، نصب و راه‌اندازی شود و یا بهطور خاص کلیه فعالیتهای فعلی موسسه را به‌صورت مکانیزه، استاندارد و هماهنگ تحت پوشش قرار دهد و یا حتی بهتر از آن به واسطه طراحی مجدد از خلال یک مهندسی مجدد فرایند تجاری(BPR) موسسه شما را برای مواجهه با تغییرات فردا آماده کند.
(7_6)مراحل انتخاب، تهیه و پیاده سازی ERP در سازمان
ERP یک ابزار قوی و ضروری برای سازمان است. به همان اندازه که تواناست، دارای پیچیدگی است. مراحل زیر باید برای انتخاب و نصب ERP پیگیری شوند.
1- نیاز سنجی
- لزوم وجود یک تحلیل یا برنامه استراتژیک سازمانی
- لزوم تحلیل نیازهای اطلاعاتی (ISP) در فرمت و متدولوژی استاندارد
2- انتخاب نرم افزار و شرکت مولد با توجه به
- تخصص شرکت مولد - میزان تطابق با نیازهای سازمان
- میزان کاربری نرم افزار - حداقل کم و کاستیها نسبت به واقعیت سازمان (gap)
3- مهندسی مجدد، کارکردها و اطلاعات سازمانی در جهت
- استاندارد سازی - تحلیل روشها
- ارتقاء سرعت - تطابق عمومی
4- تنظیم و ساخت نرم افزار
- ساخت مواردی که در تحلیل نیازها حتمی است اما در توان نرم افزار موجود نیست (gap)
- تنظیم نرم افزار شامل حذف و تغییر مواردی که با نیاز سازمان مغایر است
5- نصب و بهره برداری
- نصب - مستندسازی
- آموزش - بهینه سازی و راهبری
(7-7)مراحل پیاده سازی ERP به قرار زیر میباشد:
برنامه ریزی پروژه
تجزیه و تحلیل عملیات و اطلاعات سازمان
BPR
نصب ERP
آموزش تیم پروژه
تعریف برقراری ارتباط نیازهای سازمان با قابلیتهای ERP
پیکر بندی اجزای متشکله ( مدولها )
واسط‌های سیستم
تبدیل و انتقال اطلاعات از محیط قدیم به جدید
مستند سازی
آموزش کاربران نهایی
تست پذیرش و انطباق ( Acceptance)
عملیات پس از پیاده سازی و وارسی مجدد
توجه : در اکثر مراحل نقش متخصصین مالی در شناسایی نیازها و کنترل تامین آنها بسیار محسوس میباشد .
(1_8)آشنائی با ارائه کننده گان ERP درجهان
هر سیستم جامع اطلاعاتی، توان بالقوه برای تبدیل به ERP را دارد. اگر:
- از عمومیت موضوعی برخوردار باشد
- تجربه عملی از سر گذرانده باشد
- استانداردهای صنعت را رعایت کرده باشد
لذا بسیاری از کمپانیهایی در این زمینه فعالیت نموده اند،محصولات خود را بروز ساخته و بصورت ERP قابل عرضه نموده اند. به این ترتیب شرکتهای زیادی در زمینه‌های متنوع، بصورت تخصصی تولید ERP نموده اند. برخی شرکتهای تولیدی بزرگ (مانند 3Brg, Ford)، ERP خاص خود را دارند.
شرکتهای عمده عرضه کننده ERP نظیر Baan,Peoplesoft, Oracle, از جهات مختلف قابل تقسیم بندی و رده بندی هستند.
شرکت (2002) سهم از بازار
SAP 14%
Peoplesoft 4.8%
Oracle 4.7%
جدول( 1_8)
این شرکتها از نظر ابعاد و اندازه مشتریان نیز قابل تقسیمند. مثلاً:
SAP و Oracle: برای شرکتها و کارخانجات و صنایع بزرگ ERP ارائه می‌کنند.
J.D.Edwards: برای شرکتهای در ابعاد کوچک و متوسط ERP عرضه میکند.
از نظر موضوعی نیز هر یک در زمینه‌های خاصی مشهور میباشند مثلاً:
Peoplesoft: بانک، مراقبت پزشکی، تحصیلات عالی، محصولات صنعتی، بیمه، سازمان اداری و ...
J.D.Edwards: اتومبیل، شیمی، ارتباطات، ساختمان سازی، انرژی، مالی، معدن و ...
Pecplesoft : به عنوان دومین شرکت عرضه کننده ERP در جهان در سال 1987 تاسیس شده و هم اکنون دارای 13.000 کارمند و 11.000 مشتری در 150 کشور جهان و بالغ بر 2.8 میلیارد دلار سرمایه است.
(2_8) آشنایی با ارائه کنندگان ERP درایران
در حال حاضر تنها پنج شرکت در ایران اقدام به پیاده سازی سیستمهای جامع ERP نموده‌اند اما پیش بینی میشود در سال آینده بالغ بر 500 شرکت متوسط و بزرگ در کشورمان اقدام به پیاده سازی نرم افزارهای ERP کنند.
شرکت به پخش وابسته به گروه توسعه صنایع بهشهر قرار است پیاده سازی پروژه مدیریت منابع انسانی (ERP) را در 27 نمایندگی تحت پوشش خود در سراسر کشور به اجرا گذارد. هدف از این پروژه بالابردن بازدهی، افزایش بهره وری و ارائه خدمات بهتر به مشتریان است.
پروژه یاد شده در مرحله نخست با 100 کاربر همزمان شروع شده و پس از کسب نتیجه و موفقیت بیش از 400 کاربر همزمان افزایش خواهد یافت. مهندسی مجدد فرایندهای سازمانی، کاهش هزینه‌ها، افزایش بهره وری و استخراج گزارشهای موثق مدیریتی از دستاوردهای پیاده سازی پروژه ERP میباشد.
شرکت اندیشه آرا مسئولیت پیاده سازی و پشتیبانی پروژه یاد شده را دارد و یک گروه ده نفری متشکل از متخصصان و مشاوران برگزیده ایرانی و خارجی با همکاری شرکت "کامپیوتر و روشهای مکانیزه" وابسته به گروه صنعتی بهشهر در پیاده سازی و اجرای این پروژه همکاری دارند.
در این پروزه، سیستمهای برنامهریزی منابع موسسه(ERP) مورد بررسی قرار گرفتند. پس از ارائه تعریفی ازERP، روند تاریخی توسعه سیستمهای گوناگون اطلاعاتی در سازمانهای تولیدی مورد مطالعه قرار گرفت و جایگاه سیستمهایERP در میان آنها روشن گردید. به‌این ترتیب، نقش حساس و واسطERP میان زنجیره تامین و سیستمهای کف کارخانه مشخص شد.
بهمنظور شفاف‌ترشدن گستردگی سیستمهایERP، کارکردها یا مسئولیتهای اصلی آنها در سازمان نیز بررسی شد. یک سیستمERP به‌دلیل ویژگی اساسی خود، یکپارچگی، تمامی جنبه‌های یک سازمان را از جمله توزیع و فروش، برنامهریزی تولید، تهیه و تدارک مواد، مدیریت سازمان و منابع انسانی و برنامهریزی و کنترل تجاری - در قالبی ساخت‌یافته در برمی‌گیرد؛ به‌این ترتیب چنانچه به‌درستی اجرا شود، میتواند منافع بسیاری را برای سازمان به‌ارمغان بیاورد که برخی از مهمترین آنها در این مقاله ارائه شدند.
باوجود اینکه سیستمهایERP در سازمانهای تولیدی پا به عرصه وجود گذاشته‌اند، امروزه شرکتهای خدماتی زیادی - مثلاً در بازار تکنولوژی اطلاعات و ارتباطات - نیز از آن بهره می‌جویند. به‌علاوه، این سیستمها به‌تازگی در کشور ما مورد توجه قرار گرفته‌اند. از اینرو پرداختن به چگونگی پیاده‌سازی آنها، از اهمیت بسزایی برخوردار است؛ به‌ویژه از آن جهت که امروزه در کشورمان تلاشهای ارزنده‌ای برای توسعه سیستمهای اطلاعاتی فراگیر در حال انجام است. در هرحال، تارسیدن به سطح استاندارد سیستمهایERP و پوشش‌دادن نیازهای روزافزون صنعت و خدمات، هنوز راه درازی در پیش است.
منابع مورد استفاده
اصول و مفاهیم فناوری اطلاعات............................................................. دکتر محمود زرگر
برنامه ریزی منابع سازمان............................مورال شیلدز................... ترجمه: علی پارسیان
تکنولوژی در خدمت بنگاه..............................کریس فلوید.............ترجمه: غلامرضا نصیرزاده
Integrating ERP, CRM, Supply chain management, and smart materials………Dimitris N Charafas
چکیده :
تولید ناب و ERP :
موضوع تولید و طبقات آن از شروع تا پایان همواره مورد توجه اقتصاددانان وپژوهشگران اقتصادی بوده . در این پروژه سعی کرده ایم تاریخچه‌ای از تولید و توضیحاتی نسبتاً کافی در مورد تولید دستی و تولید انبوه و بحث مختصری در مورد تولید ناب که آخرین مرحله تولید میباشد داشته باشیم و در قسمت دومسیستم جدید انبارداری ERP را مورد بحث و بررسی قرار داده ایم کهدر آن تاثیر سیستم جدید ERP رابر کنترل موجودیها و کاهش قیمت تمام شده را مشخص میکند .
تولید ناب :
مقدمه :
دو انقلاب در ابتدا و انتهای قرن بیستم رخ داد . انقلاب آغازین همانا ظهور تولید انبوه و پایان عصر تولید دستی است و انقلاب پایانی ظهور تولید ناب و خاتمه یافتن عصر تولید انبوه است . اکنون جهان در آستانه عصری جدید به سر می‌برد، عصری که در آن دگرگونی شیوه‌های تولید محصولات و ساخته‌های بشر چهره زندگی اورا یکسره دگرگون خواهد کرد .
پس از جنگ جهانی اول هنری فورد و آلفرد اسلون (میر جنرال موتورز) تولیدات صنعتی جهان را از قرون تولید دستی که شرکتهای اروپایی رواج داده بودند، به در آوردند و به عصر تولید انبوه کشاندند . و با ترویج این شیوه تولید در تمام صنایع این کشور (آمریکا) رهبر جدید شیوه‌های تولید گردید و صنعت خودروسازی موتور و قلب تپنده اقتصاد در این کشور شد . در همین راستا، پیتر دراکر در سال 1946 لقب «صنعت صنعتها» را به صنعت خودروسازی اطلاق کرد .
همچنین تولید ناب در سالهای پایانی جنگ جهانی دوم توسط تاای چی اوهنو در شرکت خودروسازی تویوتا در کشور ژاپن مطرح گردید . بحث تولید ناب در سال 1990 توسط جیمز ووماک و همکارانش از دانشگاه MIT در قالب یک کار تحقیقی با عنوان «ماشینی که جهان را تغییر داد» منتشر گردید . او و همکارانش تولید ناب را تقریباً به عنوان ترکیبی از مدل تولید سنتی (FORD) و کنترل اجتماعی در محیط تولید ژاپنی می‌شناسند .
بنابراین بحث تولید ناب، و سایر شیوه‌های تولیدی با صنعت خودروسازی گره خورده است و برای توصیف شیوه تولید ناب نیاز به بررسی سه شیوه تولیدی بالاست تابا مقایسه آنها تفاوت و امتیازاتش معلوم گردد .
تولید دستی :
یک تولیدگر دستی از کارگران بسیار ماهر و ابزارهای ساده اما انعطاف پذیر استفاده میکند تا دقیقاً آنچه را بسازد که مشتری می‌خواهد . یعنی یک واحد در یک زمان برخی مشخصه‌های تولید دستی عبارتند از :
1-وجود نیروی کاری ماهر ؛
2-وجود سازماندهی سیار متمرکز ؛
3-به کارگیری ابزار آلات ماشینی چند کاره ؛
4-حجم بسیار پائین تولید .
همچنین از ضعف‌های تولید دستی این است که قیمت محصول بالا بوده و در صورت افزایش حجم تولید، قیمت پائین نمی‌آید . (امروزه در مورد ماهواره‌ها و سفینه‌های فضایی که برجسته‌ترین تولیدات دستی هستند همین مشکل وجود دارد ) .
از مشکلات دیگر تولید کنندگان دستی این است که معمولاً فاقد آن سرمایه مالی و انسانی کافی هستند که به دنبال نوآوریها و پیشرفتهای اساسی باشند چرا که پیشرفت واقعی در دانش فنی مستلزم تحقیق و پژوهش سازمان یافته است .
اما با این حال محصولات دستی و سفارشی همچنان بازار خود را حفظ کرده استا چراکه برخی از مشتریان نیازها و سلیقه‌های خاصی دارند که فقط این شیوه تولیدی پاسخگوی نیازهای آنهاست . اما در دهه 1990 برای
شرکتهای تولیدکننده دستی، تهدید دیگری از جانب شرکتهای تولید کننده ناب، به ویژه شرکتهای ژاپنی آغاز شده است و آن تهدید این است که تولیدگران ناب در تعقیب آن بخشی از بازار هستند که تاکنون در انحصار تولیدگران دستی بوده است . برای مثال، شرکت هوندا با اتومبیلهای ورزشی (NS-x) بابدنه آلومینیومی خود حمله مستقیمی به بازار خودروهای ورزشی (FERRARI) کرده است .
تولید انبوه :
تولیدگر انبوه در طراحی محصولات از متخصصان ماهر استفاده
می کند، اما این محصولات توسط کارگران غیرماهر ساخته میشوند که ماشین آلات گران و تک منظوره را هدایت می‌کنند . این محصولات همشکل ماشینی، در حجم بسیار بالا تولید میشوند . از آنجا که تولید محصول جدید محتاج تغییر کل سیستم است، بسی گرانتر از محصول قبلی خواهد شد . از این رو تولیدکننده انبوه تا جایی که ممکن باشد، از نوآوری در طرح خودداری میکند . در نتیجه اینکه محصول، به قیمت از دست رفتن تنوع و به دلیل وجود روشهای کاری که برای کارکنان کسالت بار است، ارزانتر در اختیار خریدار قرار میگیرد . برخی از مشخصه‌های تولید انبوه عبارتند از :
نیروی کار : تقسیم کار تا هر جا که امکان دارد در کارخانه‌های با تولید انبوه، کارگر مونتاژ کننده تنها به چند دقیقه تعلیم و آموزش نیاز دارد ؛
سازماندهی : با استفاده از یک ادغام عمودی کامل، تولید کننده انبوه سعی میکند که از مواد اولیه تا سایر قطعات را خود تولید کند . ولی مشکل ادغام عمودی کامل، دیوان سالاری وسیع است ؛
ابزارها : از ابزارآلاتی که فقط در هر زمان یک وظیفه انجام میدهد استفاده میکند که این کار صرفه جویی زیادی در زمان آماده سازی ماشین آلات به وجود می‌آورد .
محصول : محصولات تنوع کم دارند ولی قیمتهای آن به خاطر تنوع کم روند نزولی پیدا میکند .
تولید ناب :
زادگاه تولید ناب در شرکت تویوتا در جزیره ناگویا در ژاپن است . نخستین پیروزی خانواده تویوتا در صنعت ماشین آلات نساجی بود و در دهه 1930 به دلیل نیاز شدید دولت شرکت مذکور وارد صنعت وسایل نقلیه موتوری گردید در آن سالها این شرکت با مشکلاتی از قبیل بازار داخلی کوچک، نیروی کار ثابت، فقدان سرمایه کافی و رقبای خارجی علاقه‌مند به بازار ژاپن روبرو بود .
در آن سالها، آی جی تویودا (EIJI TOYODA) با مهندس شرکت تاای چی اوهنو به آمریکا سفر کرده و از شرکت اتئمبیل سازی فورد بازدید به عمل آوردند و نهایتاً به این نتیجه رسیدند که اصول تولید انبوه قابلیت پیاده سازی در ژاپن را ندارد و این سیستم پر از مودا MUDA (اتلاف) است . بر همین اساس، آنها شیوه جدید از تولید که بعدها تولید ناب نام گرفت را ایجاد کردند.
یک تولید گر ناب مزایای تولید دستی و تولید انبوه را با یکدیگر تلفیق مرده و از قیمت بالای اولی و انعطاف پذییری دومی اجتناب میکند و از ماشین آلاتی استفاده میکند که هم خودکار و هم انعطاف پذیرند . برخی از مشخصه‌های تولید ناب عبارتند از :
1-استفاده از JIT ؛
2-تاکید بر پیشگیری از تولید محصول معیوب ؛
3-پاسخ به نیازهای مشتریان ؛
4-کاپزن ؛
5-سیستم افقی ارتباطات ؛
6-افزایش ادغام وظایف .
اما مهمترین تفاوت میان تولید انبوه و تولید ناب، تفاوت در اهداف نهایی این دو است . تولید گر انبوه هدف محدودی که «به اندازه کافی خوب بودن» است را دارد و به عبارتی دیگر : «شمار قابل قبول عیبها»، و همچنین بیشترین سطح قابل قبول برای موجودی گسترده معینی از محصولات یکسان اما اندیشه تولید کننده ناب بر «کمال» است، یعنی نزول پیوسته قیمتها، به صفر رساندن میزان عیوب، به صفر رساندن موجودی، تنوع بی پایان محصول !
کارخانه مونتاژ نهایی :
در سیستم تولید انبوه مدیران معمولاً دو ملاک برای تولید دارند : اول بازدهی دوم کیفیت بازدهی عبارت است از شمار محصول تولید شده در مقایسه با جدول زمانی پیش بینی شده تولید کیفیت عبارت است از محصولاتی که از کارخانه بیرون آمده است . یعنی پس از آنکه بخشهای معیوب محصول اصلاح شده باشد .
به همین دلیل، میران برای اینکه از جدول زمانی عقب نیفتند اجازه
می دهند که مونتاژ وسیله‌ای با قطعه‌ای معیوب تا به آخر ادامه پیدا کند چرا که عیب آن باید در محوطه دوباره کاری رفع شود . اما «اوهنو» این سیستم را پر از اتلاف «MUDA» می‌دید . به نظر او تولید انبوه در محاصره اتلاف نیروی کار، مواد خام و زمان بود . استدلال او این بود که هیچ یک از متخصصانی که فراتر از کارگران مونتاژ قرار داشتند به راستی هیچ ارزش افزوده‌ای برای محصول ایجاد نمی‌کرد .
استدلال او درباره دوباره کاری این بود که وقتی تولید انبوه برای آنکه خط متوقف نشود کار معیوب را بهپیش می‌رانند، به تدریج عیبها روی هم انباشته میشود و حجم زیادی را تشکیل می‌دهند . از انجا که محوطه مجدد کاری وجود دارد، تعمیر دوباره آن نیروی زیادی می‌برد و چون عیبها تا پایان خط کنترل نمی‌شوند، تعداد زیادی محصول با عیبهای مشابه ساخته میشود، پیش از آنکه منشا مشکل پیدا شود .
بنابراین، برخلاف کارخانه تولید انبوه که فقط مدیر ارشد خط اجازه دارد خط را متوقف کند، اوهنو به هر کارگر این اجازه را داد تا در صورت بروز مشکیلی غیر قابل حل، کل خط رافوراً متوقف کند تا همه اعضای گروه جمع شوند و مشکل را برطرف کنند .
شایان ذکر است که، مشکلات در تولید انبوه به عنوان وقایعی تصادفی نگریسته میشوند . به این معنا که هر عیب تعمیر میشود تا به این امید دیگر روی ندهد . اما اوهنو سیستمی برای حل مشکل ایجاد کرد به نام «چراهای پنچگانه» (THE FIVE WHY'S ) که به کارگران تولید آموخته میشود که علت اصلی هر عیب را بهطور سیستماتیک پیدا کنند وسپس چاره‌ای بیندیشند که مشکل مورد نظذ دیگر روی ندهد .
طراحی قطعات در تولید انبوه :
روند طراحی در این شرکتها مرحله به مرحله، به صورت هر گاه در یک زمان آغاز میشود . نخست، گروه طراحی محصول در شرکت مونتاژ، طرح کلی مدل جدید را مشخص میکند و مدیریت ارشد آن را مورد بررسی قرار میدهد . سپس جزئیات محصول طراحی میشود و در مرحله بعد
نقشه‌های مهندسی دقیق برای قطعه آماده میشود و موادی که باید از آن ساخته شود، به طور دقیق تعیین میگردد و در این مرحله سازمانهای سازنده این قطعات از طریق مناقطه مشخص میشوند . در این مرحله مونتاژگر تولید انبوه یک حد کیفی نیز تعیین میکند سپس قیمت، شرایط تحویل و زمان قرارداد مشخص میشوند .
در این شکل رابطه، مونتاژگر تکیه بر «قیمت» دارد . بنابراین، رمز اصلی در بردن مناقطهبری عرضه کنندگان، دادن یک قیمت پایین برای هر قطعه است . بنابراین عرضه کنندگان در ابتدا سعی می‌کنند که قیمتی حتی پایین تر از بهای تمام شده بدهند تا مناقصه راببرند . بعد از آنکه مونتاژگر به آنها وابسته شد به دلایل مختلف و بنابر سنت تعدیل قیمت سالانه، که تورم کلی را مدنظر قرار میدهد قیمتها را افزایش می‌دهند و اینگونه است که قرارداد آنها به قرارداد پولسازی تبدیل میشود .
طراحی قطعات در تولید ناب :
عرضه کنندگان در این سیستم تولیدی بر اساس قیمت‌هایی که
می دهند انتخاب نمی‌شوند بلکه اساس گزینش آنها سابقه همکاری و تجربه‌ای است که از عملکرد آنها وجود دارد . در این سیستم، ارتباط عرضه کنندگان به صورت هرمی شکل است که عرضه کننده اول طرف اصلی با مونتاژگر است و عرضه کنندگان فرعی به صورت سلسله مراتبی با هم ارتباط دارند . عرضه کنندگان ردهاول پس از شروع روند طراحی دو تا سه سال پیش از تولید، هیاتی را که مهندسان طراح دائم نامیده میشوند، به گروه تکوین در شرکت مونتاژ معرفی می‌کنند . هنگامی که طراحی محصول با همکاری پیوسته مهندسان شرکتهای عرضه کننده تکمیل شد، طراحی و مهندسی دقیق تر بخشهای متفاوت به متخصصات مربوطه در شرکتهای عرضه کننده ارجاع میشود از این رو، کل مسئولیت طراحی و ساخت قطعات یک سازه به عهده عرضه کننده رده اول است .
طرز کار کارخانه :
اوهنو سیستم کانبان را ایجاد کرد که در یک گام تنها قطعاتی ساخته میشوند که می‌باید در گام بعد فوراً عرضه شوند . به این ترتیب کانتینرهای قطعات را به محل استفاده حمل می‌کنند، هنگامی که بار یک کانتینر تماماً استفاده شد، به محل ارسال باز میگردد و بازگشت آن علامتی است برای ساختن قطعات جدید .
طبق این ایده موجودی انبار در کار نیست و اگر تولید یک قطعه با اشکال مواحجه شود کل خط تولید متوقف میشود . همین امراز نقطه نظر اوهنو نقطه قوت این ایده بود، چرا که در صورت تحقق این ایده همه
شبکه‌هایی که تداوم تولید را ضمانت می‌کرد، از میان می‌رفت .
در خط مونتاژ نهایی قطعات به طور پیوسته عرضه میشود و تقسیم کار متوازن است و وقتی کارگری با قطعه معیوب مواجه میشود آنرا به دقت برچسب می‌زند و به محوطه کنترل کیفی می‌فرستد تا قطعه جانشین آن رادریافت کند . کارگران کنترل کیفی، چراهای پنجگانه را در مورد قطعه معیوب اعمال می‌کنند تا رسیدن به منشاء اصلی آن، تا علت یابی شده و دیگر روی ندهد . در سیستم تولید انبوه، فقط مدیران ارشد میتوانند خط تولید را متوقف کنند و خط غالباً به دلیل مشکلات مربوط به ماشین آلات و عدم ارائه قطعات متوقف میشود . اما در سیستم تولید ناب هر کارگری میتواند خط تولید را متوقف کند اما در این سیستم تقریباً هیچ گاه خط تولید نمی‌ایستد ! چراکه مشکلات از پیش رفع میشود و هیچ گاه یک مشکل برای بار دوم روی نمی‌دهد . در واقع، توجه پیوسته به مشکلات و ممانعت از بروز آنها، بیشتر دلایلی را که منجر به بازایستادن خط میشود از بین می‌برد .
در پایان خط تولید، دو شیوه تولیدی انبوه و ناب تفاوت قابل توجهی وجود دارد و آن این است که در کارخانه ناب تقریباً هیچ محوطه دوباره کاری وجود ندارد اما در کارخانه انبوه محصولات معیوب زیادی وجود دارند که نهایتاً منجر به افزایش قیمت محصولنهایی و کیفیت پایین تر برای خریدار
می گردد و همچنین باعث میشود که توان رقابتی کارخانه کاهش یابد .
سازماندهی ناب در سطح کارخانه :
سازماندهی کارخانه واقعاً ناب دارای دو مشخصه کلیدی است :
1-در مارخانه ناب مسئولیت‌ها به عهده کارگرانی است که واقعاً برای محصول در حال مونتاژ ارزش افزوده‌ای ایجاد می‌کنند ودر چنین
کارخانه‌ای سیستمی برای شناسایی عیوب وجود دارد که در آن سیستم هر مشکل به محض وقوع آنقدر تعقیب میشود تا علت اصلی و نهایی آن کشف شود .
2-درکارخانه ناب، کارگران خط تولید به صورت گروهی کار می‌کنند و یک سیستم اطلاع رسانی ساده اما گسترده وجود دارد که به هر ک در کارخانه این امکان را میدهد تا سریعاً به مشکلات پاسخ دهد وبتواند وضعیت کلی کارخانه رادرک کند . قلب کارخانه ناب، در واقع همانا گروهی پویا است . نخست کارگران نیاز دارند گستره متنوعی از مهارتها را بیاموزند، شغلها در گروههای کار چنان است که وظایف بتوانند میان کارگران بچرخند وکارگران بتوانند جای خالی یکدیگر را پر کنند . کارگران نیاز به کسب مهارتهای اضافی همانند تعمیر ابزارآلات ساده، کنترل کیفیت، تمیزکاری، سفارش مواد مورد نیاز دارند . بنابراین آنها باید تشویق شوند تا فعالانه فکر کنند، به طوری که بتوانند پیش از جدی شدن مشکلات راه حلهایی برای آنها بیندیشند .
البته کارگران تنها زمانی به تولید ناب پاسخ می‌دهند که نوعی تعهد دوجانبه موجود باشد، این حس که مدیریت به کارگران ماهر ارزش می‌نهد، و به خاطر حفظ آنها از خودگذشتگی خواهد کرد و مسئولیت را به گروه آنها واگذار میکند و مدیریت می‌باید استراتژی کنترل را حذف و به سمت استراتژی کنترل درونی و مسئولیت پذیری کارگران حرکت کند .
رفتار بامشتری :
در سیستم تولید انبوه فورد، چون تنوع محصول کم بود و چون مالک خودرو از عهده بیشتر تعمیرات آن بر می‌آید، وظیفه فروشنده این بودکه آنقدر خودرو و قطعات یدکی در اختیار داشته باشد که بتواند متناسب با تقاضای مشتری عرضه کند . رابطه کارخانه و فروشنده رابطهای زورمدارانه بود، به این مفهوم که کارخانه سعی می‌کرد برای هموار کردن تولید، خودروهایش را به فروشنده تحمیل کند و رابطه فروشنده و خریدار نیز به همان اندازه زودمدارانه بود، چرا که فروشنده برای آنکه عرضه و تقاضا را با هم تطبیق دهد قیمتها را طوری تغییر می‌داد که بیشترین سود را کسب کند . در این سیستم فروش، هیچ تعهد درازمدتی از سوی طرفین نبود وهمه برای آنکه فرصت چانه زدن رابیشتر کند، اطلاعات خود را مخفی می‌کنند و فروشنده اطلاعات درستی درباره محصول نمی‌دهد و مشتری نیز
خواسته‌های حقیقی‌‌اش را مطرح نمی‌کند و به این ترتیب در درازمدت هگی ضرر می‌بینند .
اما در سیستم فروش تویوتا، این شرکت شبکه‌ای از توزیع کنندگان را دارد که برخی مستقل و در برخی تویوتا مبلغ کوچکی سرمایه گذاری کرده است . این فروشندگان مبدع مجموعه جدیدی از روشها شدند که تویوتا آن را «فروش فعال» (AGGRESSIVE SELLING) ناامید . ایده اصلی فروش فعال، ایجاد رابطه درازمدت و در حقیقت مادام العمری بود میان شرکت مونتاژگر، فروشنده و خریدار . این رابطه به اینصورت ایجاد میشد که فروشنده جزئی از سیستم تولید و خریدار جزئی از روند تکوین محصول گردد .
فروشنده جزئی از سیستم تولید شد به این صورت که تویوتا به تدریج تولید را برای خریداران ناشناخته متوقف کرد و به جای آن سیستم ساخت سفارشی را قرار داد . یک سیستم کانبان دیگری که در آن فروشنده نخستین گام حرکت بود، او سفارشات مربوط به خودروهای پیش فروش شده را به کارخانه می‌فرستاد تا طی دو یا سه هفته به مشتریان عرضه شود . همچنین در این سیستم موجودی به اندازه دو یا سه هفته بیشتر نیست و در چنین شرایطی هزینه‌های نگهداری محصول تکمیل شده کاهش می‌یابد . در این سیستم فروشنده با مراجعه مستقیم به مشت0ری، یک پایگاه اطلاعات
ایجاد میکند که اطلاعات مربوط بهع خانواده‌ها و اولویت‌های آنها را تشکیل میدهد و به این ترتیب شرکت انرژی خود را صرف کسانی میکند که احتمال خرید آنها بیشتر است و این چنین است که اگر تولیدکننده ناب نتواند چیزی رابسازد که مشتری می‌خواهد، آنگاه همه تنوعی که تولید ناب ممکن است، بیهوده است .
اما در سیستم تولید انبوه نیازهای کارخانه در درجه اول اهمیت است . در واقع فروشنده و خریدار باید خود را با کارخانه سازگار کنند . رابطه بخش ارزیابی و فروشندگان نوعاً زورمدارانه است، زیرا بخش ارزیابی وظیفه خود می‌داند، اطمینان یابد که میزان فروش فروشندگان آنقدر استکه کارخانه بتواند میزان تولید خود را ثابت نگه دارد . فعالیت کلیدی بخش فروش آن است که با تردستی، فروشنده و مصرف کننده را چنان برانگیزاند که همه خودروهایش فروش برود . در این سیستم مهارتهای فروشنده در این نیست که اطلاعات را به طراحان محصول برگردانند، بلکه در مجاب کردن مشتری است . به همین دلیل بازخورد قوی برای انتقال نیازهای مشتری از طرف فروشنده به کارخانه وجود ندارد . همچنین فروشنده قصد دارد معامله را هر چه زودتر قطعی کند و برای رسیدن به هدف اطلاعات کمی درباره محصول به مشتری میدهد و وقتی معامله صورت گرفت، فروشنده دیگر کاری با مشتری ندارد . سیستم فروش ناب، سعی در ایجاد وفاداری مادام العمر در مشتری دارد و همیشه نگران سهم بازار خود است و سعی میکند حتی یکمشتری را از دست ندهد . این سیستم، فعال است و نه منفعل و فروشنده مراجعه مستقیم به مشتری میکند . وقتی که سرعت فروش کم است، نیروهای فروش ساعت بیشتری کار می‌کنند و وقتی فروش از یک سطحی پایین تر بیاید که کارخانه سفارش کافی برای ادامه فعالیت ندارد کارمندان تولید به سیستم فروش منتقل میشوند . بنابراین مشتری در نظر این سیستم تولید جزء مکمل روند تولید است .
از ایراداتی که به این سیستم فروش گرفته میشود هزینه‌های بالای آن است اما شرکتهای ژاپنی کاملآً از هزینه‌های سیستم خود آگاهند و استدلال آنها چنین است که اگر کارکرد فروش در تولید انبوه باشد، همه هزینه‌هایی که برای ناب شدن تولید صرف میشود، بی معنی میشود .
از مقایسه با کشورهای دیگر نه تنها پیشرفت قابل ملاحظه‌ای نداشته این بلکه در طبقه تولید در پایین‌ترین قسمت این سیستم قرار داریم و هیچ کار مثبتی انجام نگرفته، به دلایل مختلف نتوانستیم خود را از طبقه تولید دستی خارج کرده از جمله این دلایل نبودن منابعی مانند :
1-عدم استفاده از JIT 2-عدم تاکید بر پیشگیری از تولید محصول
3-عدم مدیریت مناسب 5-ناکافی بودن ادغام وظایف
می باشد .
نتیجه گیری :
تولید ناب در واقع یک فلسفه و نگرش است که در صدد حذف و از بین بردن هر فرآیند اضافی از مرحله تهیه مواد اولیه تا تولید و نهایتاً فروش است که ارزش افزوده‌ای ایجاد نمی‌کند . در نگرش تولید ناب، مونتاژگر (کارخانه اصلی ) با یک دید سیستمی با مسائل برخورد میکند . به طوری که در تلاش است که یک رابطه برد - برد (WIN-WIN) با کل اجزای سیستم برقرار کند . مونتاژگر ناب، با عرضه کنندگان (SUPPLIERS) یک رابطه نزدیک بر مبنای سود معقول ایجاد میکند . میان مدیریت و کارگران نوعی تعهد وجود دارد که مدیریت به کارگران ارزش و احترام قائل است و مسئولیت‌ها رابه آنان واگذار میکند در مقابل، مدیریت انتظار دارد که کارگران پاسخگوی نیازهای مختلف کارخانه باشند .
مهمترین رکن یک سیستم ناب، ارتباط با مشتریان است که فروشندگان شرکت ناب با ایجاد یک سیستم اطلاعاتی دقیق در صدد ایجاد یک رابطه بین کارخانه و مشتریان هستند به نحوی که کارخانه بتواند نیازهای مختلف مشتریان را دقیقاً شناسایی کرده و با خلق یک محصول مناسب نیازهای مشتریان بخشهای مختلف بازار را پاسخ دهد . بنابراین در تولید ناب همه اجزای سیستم به شکلی مطلوب منتفع میشوند .
منابع و مآخذ :
1-ووماک، جیمز، دانیل جونز، دانیل روس ؛ رادنژاد، آزاده ؛ تولید ناب ؛ انتشارات آترپات،اصفهان، 1376 . تدبیر - روش
سیستمهای برنامه ریزی منابع تشکیلاتی :
سیستمهای ERP ؛ ارزیابی :
در سال 1990 . اغلب سیستمهای تولید بر بخش کنترل موجودی توجه بیشتری را نشان دادند . به این ترتیب بسیاری از مجموعه‌ها به گونه‌ای طراحی شده‌اند که قادر باشند بر اساس مفاهیم موجودی بر روی آن بخشها کنترل داشته باشند .
در سال 1970 بیشترین کانون توجه به روی برنامه ریزی
نیازمندیهای مواد بوده است که در کل برای تمامی اقلام آماده عرضه در شبکه‌های زمانی ویژه و برنامه ریزی مواد خام و اجزای مختلف در نظر گرفته شده بود .
در سال 1980 مفهوم MPR-II که یکی از اشکال توسعه یافته MRP بوده برای فعالیتهایی همچون مدیریت توزیع مواد و مدیریت کارخانه مطرح شد . در اوایل سال بعد، این مقوله توسعه بیشتری یافت و بسیاری از بخشها را نیز تحت الشعاع خود قرار داد که میتوان به قسمتهای مالی، مدیریت منابع انسانی و غیره اشاره نمود . به بعبارت دیگر در حیطه فعالیت هر موسسه تجاری، اصطلاح برنامه ریزی منابع تشکیلاتی نقش مهمی را ایفا کرده است . ERP نه تنها در بخش مواد مورد نیاز واقع میشود، بلکه در جنبه‌های مختلف فنی از قبیل برنامه ریزی برای فعالیتها، RDBMS و غیره نیز کاربرد دارد .
سیستمهای ERP در بخشهای مختلف فعالیتهای تجاری از قبیل مدیریت تولید و توزیع، مدیریت مالی، ارائه خدمات، تعمیرات، حمل و نقل و انتقال کالا مورد استعمال دارد . هماهنگی میتواند باعث ایجاد ثبات و تداوم در موسسات شود .
یک سیستم ERP باید انشعابات مختلفی داشته باشد تا به این ترتیب بتواند از بخشهای مختلف تولیدی همانند مونتاژ تا سفارش، طراحی تا سفارش، تولید تا ذخیره و غیره پشتیبانی لازم را به عمل آورد .
بخش مربوط به سفارشهای مصرف کننده باید به قدر کافی
انعطاف پذیر باشد تا به این ترتیب بخشهای مختلف تولید بتواند تحت سیستم مشابهی قرار گیرد . در اینجا میتوان یک مثال واضحی را در این مورد ارائه داد ؛ این مثال مربوط به شرکت Boyce Mfg Godrej, میباشد که این سیستم را در تمای محیطهای تولیدی خود به اجرا در آورده است . علاوه بر آن، با ارائه چنین سیستمی میتوان یک محصول را در زمان تولید از یک محیط به محیط تولیدی دیگر انتقال داد .
سیستم ERP در حوزه‌های مختلفی همچون فروش، حسابرسی، طراحی مجدد . برنامه ریزی و مدیریت موجودی، تولید، خرید، مدیریت حسابداری، برنامه ریزی‌های مربوط به تولید و توزیع و حمل و نقل خارجی مورد استفاده قرار میگیرد . EDI به عنوان یک ابزار مهم مطرح میشود که ارتباطات میان واحدهای تجاری را سرعت می‌بخشد .
در حال حاضر شرکتهای زیادی به سمت جهانی شدن گام بر
می دارند و به تجارت توجه زیادی می‌کنند . از میان این شرکتها میتوان شرکتهای ABB، Northen Telecom را نام برد . بررسی فعالیتهای تجاری در چنین شرکتهایی از اهمیت فوق العاده‌ای برخوردار است و ERP
توانایی‌های لازم و چند بعدی را در این زمینه داراست و میتواند در این مقوله کمک‌های لازم را منظور دارد . در این زمینه مدیریت مالی و حسابداری نیازمندیهای حسابرسی در سازمان باید مورد توجه قرار گیرند . تمرکز عملکردهای حسابرسی باید از انعطاف پذیری خاصی در سازمان برخوردار باشد .
به دلیل اینکه شرکتها گستردگی زیادی دارند و طرح‌های ERP نیز پیچیده است، باید از ابزارهای کم هزینه در پروژه‌ها استفاده نمود . همچنین کنترل روژه و برنامه زیزی پروژه نیز باید همواره مدنظر باشد .
به این ترتیب میتوان گفت که مدیریت و فروش از عملکردهای
شایسته‌ای برخوردار بوده‌اند . EIS (سیستم اطلاع رسانی تشکیلاتی) باید در اختیار مدیریت رده بالا باشد تا به این ترتیب بقای سازمان تضمین شود و به این ترتیب به آنها کمک کند تا درباره بخشهای حساس، ارزیابی‌های درستی را ارائه دهند .
معیارهای ارزیابی :
نکات مهم زیر را در هنگام ارزیابی نرم افزار ERP باید به خاطر سپرد :
1-از لحاظ عملکرد با فرایندهای تجاری شرکت تطابق داشته باشد .
2-میزان یکپارچگی میان اجزای مختلف سیستم ERP حاکم باشد .
3-انعطاف پذیری و قابلیت فروش را دارا باشد .
4-پیچیدگی : استفاده آسانتر از طریق کاربر .
5-اجرای سریع عملکرد، کاهش مدت زمان ROI
6-توانایی در جهت حمایت از برنامه ریزی و کنترل چند جانبه .
7-فنی باشد و از توانایی‌های لازم برخوردار باشد ؛ پایگاه داده‌ای مستقلی را دارا باشد و همچنین از امنیت کافی برخوردار باشد .
8-فراهم بودن موقعیت مناسب جهت پیشروی مداوم .
9-میزان خرید مورد نیاز .
10-حمایت داخلی از زیرساختارها
11-دسترسی به پایگاه‌های داخلی .
12-هزینه کلی از قبیل هزینه اجرا، آموزش و هزینه جواز .
موقعیت ERP به این بستگی دارد که بتواند فواید لازم در جهت اجرای سریع و موفق را به دست آورد و مدت زمان ROI را کاهش دهد .
اجراهای منسوخ و قدیمی که برای فعالیتهای طراحی فرایندهای تجاری استفاده میشد، به گونه‌ای بود که باعث افزایش هزینه وکاهش اطمینان مشتری میشد .
روش BAAN در واقع اجرای فرایند طراحی مجدد و همزمان تجاری میباشد و هدف آن کاهش زمان کلی اجراست .دوطرح و برنامه در این موقعیت موجود است که در زیر به آن می‌پردازیم :
1-طرح اجرای جامع و گسترده ک در اینجا کانون توجه بر دادههای تجاری قرار داده شده که جهت بهبود و توسعه فنی در طول مرحله اجرا از آنها استفاده میشود . در این روش، توسعه فرایندهای تجاری مستلزم داشتن بانک اطلاعاتی متعدد میباشد .
2-طرح اجرای فشرده : در اینجا کانون توجه به روی اجرای عملکردهای فنی بنا نهاده شده و در آن پیشرفتهای تجاری رشد چشمگیری خواهد داشت . این روش زمانی مناسب خواهد بود که پیشرفت فرآیند تجاری باعث تغییر سریع در سازمان نشود و فرآیند اخذ تصمیم بر طبق عملکردهای متداول تجاری بنا نهاده شود و وجود پایگاه‌های واحد نیز الزامی است .
ERP
در مقایسه با کشورهای دیگر :
در حال حاضر شرکتهای زیادی به سمت جهانی شدن گام بر
می دارند و به تجارت توجه زیادی می‌کنند . از میان این شرکتها میتوان شرکتهای ABB، Northen Telecom را نام برد . متاسفانه در ایران به دلیل نامشخص بودن اقتصاد کشور و عدم پیش بینی پیاده کردن این چنین سیستم قوی و منظم قابل اجرا نمی‌باشد زیرا یکی از منابع مهم در ERP در دسترس بودن صنایع و تعیین موجودیهای این منبع به طور دقیق میباشد تا با استفاده از آن مدیر بتواند برنامه ریزی منظمی طرح ریزی نماید .
نتیجه گیری :
شبکه اینترنتی حاکی از فن آوری آتی میباشد که اجازه میدهد تا مدیریت بتواند با کمک آن عملیات متعدد را کنترل کرده وشرکای تجاری را تحت حمایت خود در آورد و با استفاده از این شبکه می‌توانیم خودرا به علم روز مجهز نموده و سیستمهای ERP در بخش مدیریتی جریان کار قرار گرفته و میتواند مکانیسمی جهت کنترل جریان کار حاصل آورد .
منابع :
روش شماره 75، تدبیر شماره 118 و 115
گاهی کوتاه به تاریخ تجارت و کسب و کار، پدیدار کنندة این نکته است که بشر از همان زمانی که اقدام به فعالیتهای اقتصادی نمود همواره به دنبال شناسایی و یا ایجاد مسیری بوده است تا بتواند نحوه انجام فعالیتهای خود را تسهیل نموده و سود بیشتری را عاید خود سازد. در این میان یکی از مهمترین فاکتورهای مورد توجه، ایجاد امکاناتی در جهت مدیریت صحیح فرآیندهای درون سازمانی و برقراری ارتباط بین طرف‌های تجاری بود.
برنامه ریزی منابع سازمان
مقدمه
1-1- چکیده نگاهی کوتاه به تاریخ تجارت و کسب و کار، پدیدار کنندة این نکته است که بشر از همان زمانی که اقدام به فعالیتهای اقتصادی نمود همواره به دنبال شناسایی و یا ایجاد مسیری بوده است تا بتواند نحوه انجام فعالیتهای خود را تسهیل نموده و سود بیشتری را عاید خود سازد. در این میان یکی از مهمترین فاکتورهای مورد توجه، ایجاد امکاناتی در جهت مدیریت صحیح فرآیندهای درون سازمانی و برقراری ارتباط بین طرف‌های تجاری بود.
در هر کسب و کار صنعتی معمولا سه موجودیت تحت عناویت " تامین کنندگان "، " تولید کننده" و " مشتریان " وجود دارد که به صورت زنجیر به یکدیگر متصل و وابسته میباشند در سالهای اخیر وجود این سه موجودیت منجر به پیدایش واژه‌ها و مفاهیم جدیدی چون "زنجیره ارزش"، "زنجیره تامین(Supply Chain)" و "مدیریت زنجیره تامین " و درنهایت سیستمهای زنجیره تامین شده است.
هر سازمان تجاری حداقل بخشی از یک زنجیره تامین میباشد و به طور معمول هر سازمان در این زنجیره از منظر خود نقش تولیدکننده را ایفا مینماید که به تبع این جایگاه از یک طرف با مشتریان و از طرف دیگر با تامین کنندگان خود در ارتباط خواهد بود. اما باید به این نکته نیز توجه نمود که هر سازمان در این زنجیره بیش از یک نقش را ایفا مینماید به عنوان مثال شرکت مگاموتور از دیدگاه خود سازمانی است که به عنوان تولید کننده در این زنجیره تامین قرار دارد که از یک طرف با مشتریان خود ( سایپا، زامیاد، پارس خودرو و ...) ارتباط داشته و از طرفی دیگر جهت تهیه مواد اولیه و نیمه ساخته خود با انبوهی از قطعه سازان تحت عنوان تامین کننده در ارتباط میباشد در حالی که این شرکت از دید تامین کنندگان خود در این زنجیره مشتری و از دید مشتریان خود، تامین کننده محسوب میشود.
مدیریت و ایجاد هماهنگی لازم بین بخشهای مختلف یک زنجیره تامین کاری بس دشوار بوده و نیاز به یک برنامه ریزی دقیق دارد چرا که در عصر امروز ( عصر تجارت جهانی(WTO)، عصر تجارت الکترونیک (E-Business)، عصر رقابت، عصر تکنولوژی، عصر مدیریت دانش( Knowledge management )، عصر فنآوری اطلاعات (IT) و ... ) دیگر شرکتها نمیتوانند بدون سیستمهای اطلاعاتی کارآمد و توانمند از عهده کارها برآیند.
امروزه با تنوع وسیعی از فنآوری و سیستمهای اطلاعاتی مواجه هستیم که هر کدام بر حوزه و بخش خاصی از فرآیند تجاری سازمان متمرکز شده و ابزارهای قدرتمندی را را برای مدیریت نمودن فراهم کرده اند. و در حال جایگزین شدن با سیستمهای سنتی و قدیمی میباشند سیستمهایی که به جهت جزیره ایی و جدا از هم بودن دیگر جوابگوی نیازهای اطلاعاتی دنیای امروز نمی‌باشند.
1-2- هدف از انجام تحقیقاین تحقیق به منظور دستیابی به دو هدف عمده انجام گرفته است
:هدف اول: شناسائی مفاهیم، اجزاء و روابط بین عناصر در ERP.
هدف دوم: شناسایی راههای بکار گیریERP در محیطهای تجاری و صنعتی ایران و مورد خاص صنایع خودرو سازی
1-3- انگیزه تحقیق
از آنجائیکه در محیط کسب وکار عصر حاضر یکی از مهمترین ابزارهای رقابتی میزان آگاهی مدیران و برنامه ریزان از نتیجه عملکرد سازمان جهت شناخت دقیق و تاثیر بازخوردهای بدست آمده از این شناخت میباشد لذا وجود یک ابزار مطمئن و قدرتمند که بتواند با ایجاد یکپارچگی در فرآیندهای سازمان اطلاعات سودمندی را در زمان مناسب برای تصمیم گیری استخراج نماید، ضروری به نظر میرسد.
بسیاری از متخصصان ITبر این عقیده‌اند که در سیستمهای قدیمی و جزیره ایی تنها بخشی از اطلاعات سازمان جهت شرکت در فرآیندهای تصمیم گیری استخراج و مورد استفاده قرار میگیرد و بسیاری از آنها به علت فقدان امکانات و ابزار مناسب ا، نهفته و بی استفاده باقی میماند. بنابر این هر ابزاری از حوزه تکنولوژی اطلاعات که بتواند به سازمانها در جهت ممانعت از به هدر رفتن یکی از ارزشمند‌ترین منابع آن کمک نماید، و در عین حال سازمان را در جهت حرکت از حالت وظیفه ایی به سمت فرایند گرائی یاری کند میتواند در بهبود روشها و افزایش بهره وری منابع سازمان موثر واقع شود .
آخرین راهکار فنآوری اطلاعات جهت تامین نیازهای سیستمی و انفورماتیکی سازمانها و برنامه ریزی بهینه منابع آنها با نگرش توام درون و برون سازمانی ERPمیباشد. که مجموعه فرایندهای عملیاتی وجریان اطلاعاتی یکپارچه‌ای راجهت بهره برداری بهینه از منابع سازمان با نگرش اتکا به تغییرات مداوم ارائه مینماید.
1-4- تعریف ERP (Enterprise Resource Planning) برنامه ریزی منابع سازمان
ERP در اصل مخفف واژگان Enterprise Resource Planning به معنی برنامه ریزی منابع سازمان است که طیف وسیعی از فعالیتهای مختلفی را که به بهبود عملکرد سازمان منتهی میشود را در بر میگیرد.
ERP عبارتست از مجـموعه راه حلهای نـرم افـزاری که کلیه نیازهای یک سازمان را با دیدگاه فرآیندگرا در جهت نیل به اهداف و ایجاد سازگاری در سطوح مختلف عملیاتی پشتیبانی نماید.
ERP عبارتست از یک بسته نرم افزاری که از یک سو با مشتریان و از سوی دیگر با تامین کنندگان خود در ارتباط است و برنامه ریزی منابع داخلی سازمان را با توجه به عرضه و تقاضا به نحو موثر و بهینه میسر میسازد . این سیستم با مدیریت یکپارچه بر کلیه منابع یک سازمان، ضمن حذف فعالیتهای بدون ارزش، افزایش بهره وری را به همراه خواهد داشت.
ERP عبارتست از مجموعه ایی از نرمافزارهای کاربردی و یکپارچه که تمامی حوزه‌ها و عناصر کاربردی سازمان نظیر مالی و حسابداری، منابع انسانی، تولید و پشتیبانی تولید، برنامه ریزی، بازرگانی و ... را به یکدیگر متصل کرده و یک یکپارچگی جامع در سازمان ایجاد مینماید
ERP یک نرم افزار نیست بلکه یک راه حل Solution است که بوسیله چندین نرم افزار که در زیر مجموعه خود قرار داده است پشتیبانی میشود
1-5- مزایا و کاربردهای ERP
Ø هدف از بکارگیری ERP بهبود و تسریع فرآیندهای کسب و کار سازمان است
Ø یکی از اصول بقا در بازار رقابتی کاهش قیمت تمام شده محصولات با رعایت حفظ سودآوری سازمان میباشد از اینرو سازمانها به جهت نیاز به حفظ سود امکان کاهش قیمت را نداشته و در عمل مجبور به کاهش هزینه‌های داخلی خواهند شد در چنین شرایطی برنامه ریزی منابع سازمان ERP)) به عنوان یک را حل مطمئن و اصولی میتواند کمک به سزایی در کاهش هزینه‌های سازمان بنماید که در ذیل به برخی از آنها اشاره میشود
• کاهش هزینه‌های انبارداری
• کاهش هزینه سفارشها
• کاهش هزینه تولید
• کاهش هزینه عملیات حسابداری و ثبت وقایع مالی
• کاهش هزینه حمل و نقل
• کاهش حجم مورد نیاز سرمایه گذاری (در کارخانه، خرید زمین، تجهیزات و ماشین آلات )
• کاهش هزینه ناشی از توقف خط تولید
• کاهش هزینه خطاهای ناشی از هماهنگی ضعیف بین واحدها مختلف سازمان
• کاهش زمان تکمیل و نهایی کردن محصول
Ø برنامه ریزی منابع سازمان (ERP) با ایجاد یکپارچگی بین فرآیندهای کسب و کار ((فرآیندهای کسب و کار شامل سه سطح به شرح فرآیندهای استراتژیک، فرآیندهای مدیریتی و فرآیندهای عملیاتی میباشد)) و کلیه بخشهای درون و برون سازمانی (مخصوصا سازمانهایی که بواسطه چندین شرکت و یک مدیریت واحد اداره میشوند ) باعث افزایش بهره وری و تسهیل در مدیریت این سازمانها میشود
Ø برنامه ریزی منابع سازمان (ERP) با ایجاد یکپارچکی با سیستمهای اطلاعاتی خارج از محدوده سازمان امکان پاسحگویی به نیاز مشتریان و تامین کنندگان را به صورت لحظه ایی فراهم میسازد. ( تامین کنندگان میتوانند از آخرین وضعیت مالی، سفارش گذاری، وضعیت اقلام ارسالی و .... در هر زمان مطلع گردند)
Ø برنامه ریزی منابع سازمان (ERP) با نگرشی فرآیندگرا این امکان را برای مدیران و رهبران سازمان ایجاد میکند تا بر اساس اطلاعات جامع یک استراتژی و برنامه ریزی دقیق برای سازمان در نظر بگیرند و بر اساس بازخوردهای حاصله تصمیمات و برنامه ریزی‌های سازمان را به موقع اصلاح و مدیریت نمایند
Ø برنامه ریزی منابع سازمان (ERP)بواسطه اتوماسیون نمودن فرآیندها باعث افزایش کاهش زمانهای عملیاتی و کاری و همچنین بهبود فرآیندهای سازمان میشود و نتیجه آن افزایش رضایتمندی مشتریان در تمام فرآیندهای درگیر از لحظه سفارش تا دریافت محصول میشود و این افزایش رضایتمندی فروش و سود بیشتر را برای سازمان به ارمغان می‌آورد.
Ø برنامه ریزی منابع سازمان (ERP) سازمان را مجبور به بازنگری دیدگاهها و فرایندهای کسب و کار از طریق به کار گیری مهندسی مجدد (BPR) مینماید که به طور معمول این بازنگری منجر به تغییرات بنیادین و استاندارد شدن فرایندهای سازمان میگردد
Ø برنامه ریزی منابع سازمان (ERP) با داشتن قابلیت به روزسازی استراتژی‌ها و تکنولوژی، سازمان را به سمت به‌کارگیری فناوریهای جدیدالکترونیکی همچون انتقال الکترونیکی هزینه EFT))، تبادل الکترونیکی داده‌ها (EDI)، تجارت الکترونیک (EB)، اینترانت و ... رهنمون میسازد. این قابلیت راه نجات برای سازمانهایی خواهد بود که در اثر پافشاری بر الگوهای قدیمی و سنتی دچار بحران و شکست رقابتی گشته‌اند.
Ø به طور کلیERP با توسعه و بهبود افق دید برنامه‌ریزان سازمان، باعث کاهش هزینه خرید و تدارک مواد، انبارداری و... میشود، ومشکلاتی را که در زمینه‌های مدیریت نقدینگی، برنامه ریزی تولید و کنترل موجودیها، کیفیت، بهره‌وری، تحویل به موقع، خدمات مشتری، فروش، خدمات پس از فروش، ارتباطات لحظه ایی با موجودیتهای زنجیره تامین و ... وجود دارد را حذف و یا در سیکل بهبود مستمر قرار میدهد.
2- تاریخچه و سیر تکاملی سیستم ERP
از دیدگاه ERP تاریخچه سیستمهای اطلاعاتی به پنج دوره مختلف تقسیم میگردد که دراین بخش هر دوره را به طور تفصیل مورد بررسی قرار خواهد گرفت.
2-1- سیستمهای اطلاعاتی دهه 60، ( کنترل موجودی)1
سیستمهای اطلاعاتی این دوره در شاخه صنعت (کارخانه‌ها و مراکز صنعتی) بیشتر شامل اطلاعات مربوط به کنترل موجودی و انبار (Inventory Control) بوده و وظیفه اصلی این نرم افزارها ارائه اطلاعات دربارة موجودی لحظه ایی مواد اولیه، قطعات، محصول نیمه ساخته و نهایی بود تا سازمانها بتوانند با اتکا بر این اطلاعات برنامه تامین نیازمندیهای مواد و قطعات خود را محاسبه نمایند .در این دوره اطلاعات موجودی اقلام از طریق ثبت اطلاعات ورودیها و خروجیها (ایجاد کاردکس انبار) انجام میگرفت
2-2- سیستمهای اطلاعاتی دهه 70 (برنامه ریزی نیازمندیهای مواد2 ) MRP
با توجه به رشد قابل توجه سازمانها در دهه 70 و افزایش رقابت جهت ماندگاری در بازار کسب و کار، دیگر اطلاعات مربوط به موجودی اقلام به تنهایی جوابگوی نیازهای کسب کار نبود و سازمانها نیاز به سیستمهائی داشتند که بتواند علاوه بر کنترل موجودی اقلامی که تحت عنوان منابع سازمان شمرده میشد، عمل برنامه ریزی تامین منابع را نیز به صورت مکانیزه و سیستمی انجام دهد. چرا که فقدان برنامه ریزی دقیق جهت تامین منابع مشکلاتی چون توقف خطوط تولید به دلیل عدم تامین به موقع مواد مصرفی و تاخیر در تعهدات سازمان به مشتری را به دنبال داشت.
این موضوع باعث گردید تا در اوایل دهه 1970 (1975 میلادی ) سیستم برنامه ریزی مواد تحت عنوان MRPتوسط جو اریکلی (Joe Orlicky) مطرح گردد که این سیستم عمدتاً به برنامه ریزی مواد بر اساس لیست مواد اولیه و قطعات3، درخت محصول، برنامه تولید، ظرفیتهای واقعی تولید و موجودی اقلام درون انبار می‌پرداختاز جمله اطلاعات مفیدی که این سیستم در اختیار سازمان قرار میدهد میتوان به موارد زیر اشاره نمود:
1- ارائه برنامه دقیقی از نیازمندیهای مواد و قطعات جهت تولید بر اساس برنامه تولید در بازه‌های زمانی مشخص.
2- ارائه اطلاعات دقیقی از کسرس مواد و قطعات در لحظه نسبت به برنامه تولید
3- ارائه برنامه دقیقی جهت ساخت مجموعه و محصولات نیمه ساخته مورد استفاده در خطوط و مراحل دیگر تولید
4- اعلام کسری با استفاده از گزارش مقاومت بر تولید
2-3- سیستمهای اطلاعاتی دهه 80 (برنامه ریزی منابع تولید4) MRPII
تا اوایل دوره 80 سیستمهای حوزه برنامه ریزی مواد تقریبا پویائی لازم را بدست آورده بودند. ولی ضعف عمده این سیستمها این بود که سایر سیستمهای و منابع درون را در نظر نمی‌گرفتند . اولین گام در رفع مشکلاتMRP، ایجاد شرایطی بود که جهت انجام محاسبات برنامهریزی مواد بتوان بازخوردهای لازم را از فرآیند اجرایی تولید دریافت نمود. به‌این ترتیب نوع کامل‌تری از برنامه ریزی مواد به نامMRP حلقه بسته شکل گرفت. سپس با اضافه شدن با افزودن جنبه‌های مالی بهMRP حلقه بسته، سیستمی پدیدار شد که در حقیقت یک رویکرد یکپارچه برای مدیریت کلیه منابع تولیدی بود. این سیستم توسعه یافته، برنامهریزی منابع تولید (MRPII) نام گرفت که توسط آقای اولیور وایت (Oliver Wight) مطرح گردید. از دیدگاه این نظریه منابع تولید شامل مواد اولیه، ماشین آلات و تجهیزات تولیدی و کمک تولیدی، منابع انسانی و منابع مالی میباشد.
تعریفی از MRPII توسط جامعه کنترل تولید و موجودی امریکا:
برنامهریزی منابع تولید روشی برای برنامه ریزی بهینه و کارآمد تمامی منابعمستقیم و غیر مستقیم تولید است برنامهریزی منابع تولید برنامه ریزی عملیاتی و تولیدی و برنامه ریزی مالی سازمانها را دربر میگیرد و از سیستمهای حوزه تولید آغاز و به تدریج به سایر حوزه‌های موثر در تولید گسترش می‌یابداز مشخصات MRPII میتوان موارد زیر را نام برد:
1- رویکرد همه سیستمها در MRPII درون سازمانی میباشد.
2- ایجاد سیستمها با نگرش عملیاتی Functional و بکارگیری سیستمها در فرایندهای عملیاتی (TPS)5
3- ایجاد همبستگی اطلاعاتی
4- ایجاد سیستمهای گزارشاتی وتصمیم گیری MRS6 و DSS7 و TPS8
به طور خلاصه MRPII یک ماژول توسعه یافته ازMRP میباشد که در آن سیستمها از حوزه مواد به فرایند تولید و تولید گسترش یافته و برنامه ریزی از حوزه مواد به کنترل منابع موثر در فرایند تولید از قبیل مواد اولیه، قطعات نیمه ساخته، ماشین آلات و تجهیزات تولیدی و کمک تولیدی، منابع انسانی با بازتاب مالی و هزینه‌های حقوق و دستمزد گرایش پیدا کرده است
معرفی برخی محصولات موفق که مبتنی برمفاهیم MRPII ایجاد گردیده اند:
1. CIS (Corporate Information System)
2. MIS (Management Information System)
3. Integrated Systems
4. Total Systems
5. Enterprise System
6. EWS (Enterprise Wide System)
2-4- سیستمهای اطلاعاتی دهه 90 ( برنامه ریزی منابع سازمان9) ERP
سیستمهای اطلاعاتی این دوره در حقیقت تکامل یافته سیستم MRPII بود .
در حقیقت ابتدا برنامه ریزی منابع مالی10MRPIII که توسعه یافته MRPII با پوشش سیستمهای مدیریت منابع مالی سازمان بود جهت پاسخگوئی به شرایط خاص و پیچیده بازار در تولید و اثرات مالی آن جهت تصمیم گیری مطرح گردید سیستمهای برنامهریزی مواد به موضوع موجودی اقلام میپرداختند و بعد از آن سیستمهای برنامه ریزی منابع تولید علاوه بر موجودی اقلام جریانات مالی و حسابداری را نیز در بر گرفتند و در نهایت سیستمهایی که اکنون به نام ERP معروف شده‌اند کل پهنه سیستمها و فرآیندهای سازمان را از زنجیره تامین تا مشتری در بر گرفته است
با اضافه شدن سیستمهای پشتیبان جهت تصمیم گیری DSS به سیستم برنامه ریزی منابع تولید و ساخت، ERP حاصل گردید تا پاسخگوی مناسبی در مسئله رقابت و سرعت بخشیدن و بالا بردن دقت در تصمیم گیری‌های مدیران باشد ERP سایه خود را بر حوزهای مختلفی چون مدیریت تامین کنندگان SCM11، مدیریت مشتریان CRM12، کنترل سفارشات OC13 و سیستم مدیریت پایگاه داده‌ها RDBMS14 گسترانیده است
2-5- نسل جدید از سیستمهای اطلاعاتی دهه 90) (ERP II
این نسل از سیستمهای اطلاعاتی که قادر به تامین نیازمندیهای جدید حاصل از دنیای پیشرفته امروز است بوجود آمده‌اند که با ایجاد تغییراتی در معماری، فرآیندها و دادههای خود توانسته‌اند نیازهای اتباطی با دنیای خارج از سازمان را پاسخگو باشد که این امر با افزوده شدن مدیریت زنجیره تامین SCM و مدیریت ارتباط با مشتری CRM به ERP محقق گردیده است.
هدف ERPII بهینه نمودن مدیریت ارتباطات با مشتری و ارائه خدمات بهتر به ذینفعان سازمان است نکته اصلی در ERPII این است که سازمان سیستمهای خود را بر روی تامین کنندگان و مشتریان خود میگشاید تا با بهر گیری از امکانات سیستم یک رابطه برنده برنده و ارزش افزا برای طرفین ایجاد گردد ERPII هم اکنون سیستمهای خود را با اینترنت و مدلهای مجازی جدید در زنجیره تامین و ارتباطات با مشتری و همچنین مدلهای تجارت اکترونیک گسترش میدهد تا منافع ذیل را حاصل نماید
1- یکپارچگی با تجهیزات تولید
2- جمع آوری داده‌ها بوسیله سیستمهای همراه
3- توسعه اطلاعات از طریق اینترنت
4- اتصال اطلاعات با تامین کننده و مشتری
5- یکپارچه کردن زنجیره تامین سازمان و فرآیندهای تجاری وابسته
6- کاهش هزینه و استفاده بهینه از منابع مالی و سرمایه سازمان به سبب افزایش سرعت انجام کارها در زنجیره تامین
1- Inventory Control
2- MRP (Material Requirement Planning)
3- BOM (Bill Of Material)
4- MRPII (Manufacturing Resource Planning)
5- MRS
6- DSS ( Decision Support System)
7- EIS ( Enterprise Information System)
8- TPS (Transaction Processing Systems)
9- ERP (Enterprise Resource Planning)
10- MRPIII (Money Resource Planning)
11- SCM (Supply Chain Management)
12- CRM (Customer Relationship Management)
13- OC (Order Control)
14- RDBMS (Relational Database Management System
سیستمهای برنامه ریزی منابع سازمان
ERP چیست؟ ERP که مخفف Enterprise Resource Planning است را نمیتوان صرفا بر اساس کلمات تشکیل دهنده آن یعنی Enterprise، Resource و Planning معنا کرد. البته مطمئن هستیم که همه چیز به کلمه Enterprise یا سازمان ختم خواهد شد. لیکن کلمات دیگر در تفسیر و استنباط مفهوم ERP نقش مهمی ندارند.ERP نرم افزاری است که قصد دارد کلیه بخشها و وظایف سرتاسر یک سازمان را درون یک سیستم کامپیوتری یکپارچه نماید به گونه‌ای که بتواند کلیه نیازمندیهای بخشهای مختلف را پوشش دهد...
ERP چیست؟
ERP که مخفف Enterprise Resource Planning است را نمیتوان صرفا بر اساس کلمات تشکیل دهنده آن یعنی Enterprise، Resource و Planning معنا کرد. البته مطمئن هستیم که همه چیز به کلمه Enterprise یا سازمان ختم خواهد شد. لیکن کلمات دیگر در تفسیر و استنباط مفهوم ERP نقش مهمی ندارند.ERP نرم افزاری است که قصد دارد کلیه بخشها و وظایف سرتاسر یک سازمان را درون یک سیستم کامپیوتری یکپارچه نماید به گونه‌ای که بتواند کلیه نیازمندیهای بخشهای مختلف را پوشش دهد. ساختن یک برنامه نرم افزاری که کلیه نیازمندیهای افراد در بخش مالی را به همان خوبی که در بخش منابع انسانی و انبار صورت می‌پذیرد، انجام دهد کار دشواری است. هر یک از این بخشهای سازمان دارای سیستمهای کامپیوتری خاص خود هستند که بر اساس نیازمندیهای آنها شناسایی و بهینه سازی شده است تا کارهای هر بخش را به صورتی خاص انجام دهد. ولی ERP کلیه این برنامه‌ها را به صورت یک برنامه نرم افزاری یکپارچه که بر روی یک پایگاه داده عمل میکند، ترکیب میکند به گونه‌ای که کلیه بخشها بتوانند به سادگی اطلاعات خود را به اشتراک گذارند و با یکدیگر ارتباط برقرار کنند. این یکپارچه سازی بازگشت سرمایه عظیمی را برای کمپانی‌ها به ارمغان خواهد آورد چنانچه بتوانند آن را به درستی انجام دهند. به عنوان مثال یک سفارش مشتری را در نظر بگیرید که از هنگام ثبت سفارش این موجودیت سفر عظیمی را بر پایه کاغذها از یک کارتابل به کارتابل دیگر در داخل شرکت و یا سازمان انجام میدهد و اغلب بین بخشها مبادله میشود. انتظار طولانی درخواست مشتری در کارتابل‌های گوناگون سبب تاخیر در پاسخ و یا احیاناً گم شدن سفارش مشتری خواهد شد. در ضمن در شرکت هیچکس به درستی آخرین وضعیت درخواست مشتری را نمی‌داند زیرا به عنوان مثال کارکنان بخش مالی به اطلاعات کامپیوتر بخش انبار دسترسی ندارند تا بتوانند آخرین اطلاعات مربوط به حمل و یا سفارش مشتری را پیگیری نمایند به همین دلیل بایستی به صورت تلفنی موضوع را پیگیری نمایند. سیستمهای برنامه ریزی منابع سازمان یا همان ERP، سیستمهای قدیمی را که به صورت مستقل بر روی کامپیوترها نصب بودند از قبیل مالی، منابع انسانی، تولید و انبار را شکست داده و آنها را با یک برنامه نرم افزاری واحد که به ماجول‌های نرم افزاری مختلف تقسیم شده است به گونه‌ای که هر ماجول نزدیک به همان برنامه‌های مستقل میباشد، جایگزین نموده است. مالی، تولید و انبار از جمله اولین ماجول‌هایی بودند که در مجموعه سیستمهای ERP تولید شدند و با یکدیگر ارتباط داشتند به گونه‌ای که یک نفر در بخش مالی می‌توانست اطلاعات سیستم انبار را مشاهده کند و متوجه شود که در چه زمانی سفارش مشتری حمل شده است. سیستمهای ERP که در دهه 90 تولید و توسعه یافته‌اند به صورت یکپارچه و یکجا ارایه می‌شده است به گونه‌ای که شرکتها و سازمانها می‌بایستی کلیه ماجول‌های سیستم را خریداری و راه اندازی میکردند ولی امروزه توسعه این سیستمها به گونه‌ای شده است که شرکتها و سازمانها میتوانند بخشی از ماجول‌های ERP از قبیل مالی و یا منابع انسانی را خریداری، نصب و راه اندازی نمایند و توسعه سایر ماجول‌ها را به زمان دیگری موکول نمایند.
چگونه سیستمهای برنامهریزی منابع سازمان میتوانند کارایی تجاری شرکتها را بهبود بخشند؟
سیستمهای برنامه ریزی منابع سازمان تمام مراحل عملیاتی یک فرآیند را در سازمان نمایش میدهد. یک سفارش پس از دریافت به بخش طراحی و سپس تولید هدایت میشود و پس از آن به بخش انبار و نهایتاً به ارسال کالا منجر میشود. این مراحل تا صدور صورتحساب و محاسبات درآمد در ارتباط با آن سفارش در سیستم ERP ثبت و در اختیار تمام بخشهای مربوطه در شرکت قرار میگیرد. به همین دلیل است که ERP را یک سیستم ستادی یا Back-Office می‌نامند. زیرا تنها با فرآیندهای درون سازمانی درگیر است و با فرآیندهای برون سازمانی ارتباطی ندارد، اگر چه فروشندگان این گونه سیستمها امروزه سیستمهای CRM را برای ایفای نقش در این قسمت طراحی و تولید کرده‌اند. ERP سفارش مشتری و مسیر انجام آن را طی مراحل مختلف به منظور تکمیل به صورت مکانیزه دنبال میکند. وقتی واحد خدمات مشتری اطلاعات یک سفارش را در سیستم وارد میکند به کلیه اطلاعات لازم برای تکمیل این سفارش از قبیل درجه اعتبار مشتری و سابقه سفارشهای مشتری از طریق ماجول مالی، سطح موجودی انبار شرکت از طریق ماجول انبار و برنامه حمل کالاها از طریق ماجول لجستیک دسترسی دارد. افراد در بخشهای مختلف یک سازمان اطلاعات یکسانی را می‌بینند و آنها را به روز آوری می‌نمایند. هنگامی که عملیات یک بخش به عنوان مثال با یک سفارش تمام میشود، سفارش به صورت مکانیزه از طریق سیستمهای برنامه ریزی منابع سازمان به بخش دیگر سازمان هدایت و مسیر دهی میشود. برای اینکه متوجه شوید که یک سفارش مشتری اکنون در چه مقطعی است بایستی تنها به سیستم ERP وارد شوید و مسیر آن را دنبال نمایید. فرآیند سفارش مشتری از جمله فرآیندهایی است که در کلیه سازمان گردش مینماید. به این ترتیب مشتریان سفارشهای خود را سریعتر و با خطای کمتری نسبت به قبل تحویل خواهند گرفت.ERP میتواند رویکرد بکار رفته شده در رابطه با سفارش مشتری را در مورد سایر بخشهای سازمان از قبیل فرآیند بازرگانی، نیروی انسانی و گزارشهای مالی با همان مزایا ایفا نماید. اجازه دهید به مثال قبل برگردیم که سفارش مشتری بین بخشهای مختلف سازمان به صورت کاغذی و بین کارتابل نامه‌های کارکنان رد و بدل میشد. اگرچه این فرآیند کارایی خاص خود را نداشت ولی ساده بود. در این شیوه هر بخش اعم از مالی، انبار و ... کار خود را انجام می‌داد و اگر موردی به اشتباه از سازمان خارج میشد به عنوان خطای پرسنل همان بخش قلمداد می‌گردید. با استفاده از ERP نماینده بخش خدمات مشتری تنها به عنوان اپراتور نام و درخواست مشتری را در سیستم وارد مینماید و مابقی ماجرا توسط سیستم هدایت و کنترل میگردد. این سیستم است که با استفاده از اطلاعات مالی، اعتبار مشتری و با استفاده از اطلاعات انبار، سطح اموال درخواستی محصول مورد نظر را مشخص مینماید. همچنین اینکه آیا مشتری هزینه درخواست خود را پرداخت کرده است؟ آیا حمل سفارش صورت گرفته به موقع انجام خواهد گرفت؟ این‌ها تصمیماتی است که نماینده بخش مشتریان تا قبل از استفاده از سیستمهای ERP امکان اخذ آنها را نداشته است و دسترسی به اینگونه اطلاعات به صورت یکپارچه و متمرکز برایش مقدور نبوده است و پاسخ آنها نزد مشتری و هر یک از بخشهای سازمان بوده است. اما اکنون امور مشتریان با اتکا به این اطلاعات میتواند کلیه قسمتهای سازمان را مانیتور نماید به عنوان مثال بر اساس درخواست مشتری و با استفاده از گزارشهایی که در اختیار دارد به آسانی به مشتری اطلاع میدهد که قطعه یا محصول درخواستی شما در انبار وجود ندارد و بایستی زمان بیشتری را در نظر بگیرید. برقراری ارتباطات، مسئولیت پذیری و پاسخگویی به مشتریان جزو مواردی بوده است که تا قبل از استفاده از سیستمهای ERP هیچگاه تست نشده‌اند. معمولاً انسان‌ها با تغییر میانه خوبی ندارند و با آن به سختی کنار می‌آیند و ERP از افراد می‌خواهد که نحوه انجام کارهای تجاری خود را تغییر دهند. این همان ارزش ERP است که کار اجرای آن را سخت میکند. نرم افزار در این میان کمترین ارزش را دارد و بیشترین ارزش متعلق به مهندسی مجدد فرآیندهای سازمانی است. اگر شما از ERP برای بهبود گرفتن سفارش، ساخت، حمل و پرداخت صورت حساب استفاده می‌نمایید مفید و خوب است و شما به آسانی به ارزش استفاده از این نرم افزار پی خواهید برد. اما اگر تنها از این نرم افزار بدون مهندسی مجدد فرآیندها استفاده کنید، نه تنها ارزش افزوده برای سازمان شما ندارد بلکه کار شما به دلیل استفاده از یک سیستم جدید که کاربران به آسانی نمیتوانند با آن کار کنند در مقایسه با سیستمهای موجود کندتر هم خواهد شد.
چه مدت زمانی یک پروژه ERP طول می‌کشد؟
سازمانها و شرکتهایی که می‌خواهند سیستمهای ERP را نصب نمایند بایستی به این نکته توجه نمایند که در زمان کوتاهی این کار شدنی نیست. نبایستی به اظهارات فروشندگان ERP مبنی بر نصب و راه اندازی مجموعه سیستمها طی سه یا شش ماه زمان توجه کرد. یک زمان کوتاه شش ماهه تنها در مواقعی از قبیل سازمانهای کوچک، پیاده سازی محدود در یک بخش سازمان، استفاده سازمان تنها از یک ماجول مالیERP که همانند یک حسابداری عمل میکند و ... ممکن است اتفاق بیفتد. برای اجرای صحیح مجموعه سیستمهای برنامه ریزی منابع سازمان بایستی مراحل و فرآیندهای تجاری بازبینی و تصحیح شوند، همچنین بایستی روشهایی که پرسنل تا قبل از آن اقدام به انجام امور میکردند نیز اصلاح و برای آشنایی با فرآیندها و روال‌های جدید آموزش ببینند که این تغییرات بدون رنج و زحمت امکان پذیر نمی‌باشد. مگر آنکه روال‌های اجرای امور تجاری روزانه شما کاملاً صحیح باشد. به عنوان نمونه سفارشها به موقع حمل شوند، محصولات با کیفیت بالاتری از رقبا تولید شود، مشریان کاملاً راضی باشند و ... که در اینصورت شما دیگر نیازی به فکر کردن در رابطه با انتخاب ERP ندارید. نکته مهم این نیست که بر روی مدت زمان اجرای ERP تمرکز نمایید، زمان واقعی برای تبدیل مجموعه سیستمها به ERP به صورت میانگین بین یک تا سه سال است. اما نکته‌ای که مهم است آن است که شما متوجه شوید که چرا به ERP نیاز دارید و چگونه با استفاده از آن می‌توانید امور تجاری خود را بهبود بخشید.
ERP چه اشکالاتی را از کسب و کار ما اصلاح خواهد کرد؟
پنج دلیل اصلی برای استفاده سازمانها از ERP وجود دارد که به شرح زیر است:
1. یکپارچه سازی اطلاعات مالی وقتی که مدیر عامل یک شرکت سعی کند به صورت کلی کارایی شرکت را ارزیابی کند، ممکن است با اطلاعات واقعی متفاوتی روبرو شود. به عنوان نمونه بخش مالی اطلاعات خاص خود را از درآمد شرکت ارایه میکند که در مقابل با اطلاعات ارایه شده از بخش فروش و یا سایر واحدهای سازمانی که در امر فروش دخیل هستند متفاوت است.ERP در این موارد تنها یک عدد واقعی ارایه میکند که سوال برانگیز نمی‌باشد، زیرا کلیه واحدهای سازمانی از یک سیستم استفاده می‌کنند.
2. یکپارچه سازی اطلاعات سفارشات مشتری امروزه با استفاده از سیستمهای جدا از هم که با یکدیگر ارتباط ندارند امکان برقراری ارتباط بین واحدها و بخشهای سازمان وجود ندارد. سیستمهای ERP میتوانند اطلاعات مربوط به سفارش مشتری را از لحظه‌ای که مشتری سفارش خود را ثبت میکند و واحد خدمات مشتریان سفارش را دریافت می‌کنند تا زمانی که سفارش برای حمل آماده میشود و بخش مالی صورتحساب آن را ارسال مینماید با داشتن اطلاعات درون یک سیستم یکپارچه نماید به گونه‌ای که علاوه بر تسهیل در ردیابی، هماهنگی بین واحدها نیز وجود داشته باشد.
3. استاندارد سازی و افزایش سرعت فرآیندهای تولید شرکتهای تولیدی اغلب دارای واحدهای سازمانی هستند که از روشها و سیستمهای کامپیوتری متفاوتی استفاده می‌کنند. سیستمهای ERP با روشهای استاندارد مراحل مختلف فرآیندهای تولید را مکانیزه می‌نمایند. استاندارد سازی فرآیندها و استفاده از یک سیستم یکپارچه میتواند ضمن صرفه جویی در زمان باعث بالا بردن بهره وری و کاهش هزینه‌های سر بار گردد.
4. کاهش حجم انبار ERP جریان کاملاً روانی را در فرآیند تولید، پشتیبانی میکند و سبب بهبود نظارت بر تکمیل فرآیند تولید در داخل شرکت میشود. این امر سبب کاهش انبار داری مواد، کالاهای نیمه ساخته و کالاهای ساخته شده میشود. همچنین به پرسنل در امر برنامه ریزی رساندن محصولات به مشتریان نیز کمک شایانی میکند. ضمن آنکه تسهیلاتی را نیز در چرخه تامین ایجاد مینماید.
5. استاندارد سازی اطلاعات منابع انسانی در سازمانهایی که دارای چندین واحد تجاری هستند، منابع انسانی ممکن است یک واحد سازمانی نباشد بلکه یک روش ساده برای ردگیری زمان کارمندان و ارتباطات آنها با یکدیگر در رابطه با مزایا و خدمات را شامل شود که ERP میتواند مشکلات این فرآیند را برطرف نماید. در فضای رقابتی رفع معضلات منابع انسانی، شرکتها اغلب از این واقعیت که ERPها بستههای نرم افزاری عمومی برای انجام امور یکسان نمی‌باشند و هر شرکتی روشها و عملیات خاص خود را دارد که بایستی این مجموعه سیستم برای آن شرکت بومی سازی شود، چشم پوشی می‌نمایند. در حالیکه اکثر برنامه‌ها به صورت جامع و فراگیر هستند ولی هر صنعت دارای خصوصیات خاص خود میباشد. بیشتر سیستمهای ERP که طراحی و تولید شده‌اند توسط صنایعی که محصولات تولیدی گسسته دارند (مانند اقلام فیزیکی قابل شمارش) و یا صنایعی که فرآیندهای تولید پیوسته دارند (مانند نفت، مواد شیمیایی و شرکتهای خدماتی که اندازه گیری محصولات آنها توسط جریان تولید صورت میگیرد) قابل استفاده خواهند بود. ولی هر یک از این دو صنعت بایستی سعی نمایند تا مجموعه سیستمهای ERP را به منظور تامین نیازهای خود بومی سازی نمایند.
آیا ERP سازگار با شیوه‌های اجرای کسب و کار ما خواهد بود؟
قبل از صدور چک به منظور پرداخت هزینه سیستم ERP و آغاز به نصب و راه اندازی سیستم، این نکته برای شرکت شما حیاتی است که بدانید نحوه کسب و کار شما و رویه‌های حاکم بر آن با استانداردهای موجود در ERP سازگاری دارد یا خیر؟. یکی از بیشترین دلایلی که شرکتها از خرید سیستمهای ERP با هزینه‌های چند میلیون دلاری دوری می‌کنند آن است که متوجه میشوند فرآیندهای کسب و کار آنها با استانداردهای حاکم بر مجموعه سیستمهای ERP سازگاری ندارد. در این حالت آنها دو راه دارند: اول آنکه فرآیندهای تجاری خود را به منظور انطباق با سیستم نرم افزاری تغییر دهند که به معنی تغییری شگرف در راه کسب و کار است که همراه با تغییر نقش پرسنل و مسئولیتهای آنها همراه خواهد بود و دیگری آنکه نرم افزار مربوطه را به منظور انطباق با رویه‌های تجاری تغییر دهند، که به این ترتیب زمان اجرای پروژه بیشتر خواهد شد ضمن آنکه احتمال بروز باگ‌های جدید نیز پیش خواهد آمد و ارایه یک نسخه به روز آوری شده و ویرایش جدید ERP به سختی صورت خواهد گرفت، زیرا که بومی سازی به این سبک به معنی بازنویسی قسمت.هایی از برنامه خواهد بود.
هزینه واقعی ERP چه مقدار است؟
شیوه قابل ملاحظه‌ای برای پیش بینی هزینه سیستمهای ERP وجود ندارد. زیرا پارامترهای مختلفی برای نصب و راه اندازی نرم‌افزار از قبیل تعداد بخشهای سازمانی، تعداد ماجول‌های قابل نصب، میزان یکپارچگی مورد نیاز با مجموعه سیستمهای فعلی، آمادگی شرکت یا سازمان برای تغییر نحوه انجام کارهای تجاری و جایگاه پروژه وجود دارد. اگر حقیقت پروژه مبنی بر مهندسی مجدد فرآیندها تجاری باشد، هزینه اجرای پروژه خیلی بیشتر از زمانی است که ERP به سادگی بر روی تراکنش‌ها و رویه‌های موجود شرکت نصب خواهد شد. واقعیت دندان شکنی که افراد خبره چند سالی است از آن استفاده می‌کنند عبارت است از آنکه، هزینه اجرای پروژه خیلی بیشتر و در حدود 6 برابر هزینه‌ای است که برای خرید مجموعه سیستمهای ERP پرداخت میشود که به صورت فزاینده‌ای با توجه به حرکت کند بازار ERP کم خواهد شد و فروشندگان این مجموعه محصول، تخفیف قابل توجهی را برای مشتریان خود لحاظ خواهند کرد.
چه زمانی بازگشت سرمایه گذاری ERP صورت خواهد گرفت؟
نبایستی انتظار داشته باشید که استفاده از ERP کسب و کار شما را دچار دگرگونی اساسی کند. سهم آن از بین فعالیتها از قبیل ارتباط با مشتریان، تامین کنندگان و شرکا، بهینه سازی فعالیتهای داخلی است که انجام می‌دهید. دوباره یادآور میشوم که ارزش افزوده ERP به جایگاه پروژه در شرکت یا سازمان بستگی دارد. اگر تمرکز ERP بر بهبود فرآیندهای کسب و کار باشد، بدیهی است ارزش افزوده آن بیشتر از زمانی خواهد بود که رویکرد جایگزینی صرف با مجموعه سیستمهای موجود داشته باشد. البته در این صورت هم به دلیل آنکه ERP یکسری مجموعه سیستم برای فعالیتهای ستادی از قبیل فرآیند مدیریت سفارشات و ...میباشد، بدیهی است که ارزشی که ایجاد خواهد کرد در مقایسه با ایجاد یک فرصت جدید برای کسب درآمد، خیلی کمتر خواهد بود. پیشکسوتان اعتقاد دارند که ERP هزینه اجرای عملیات جاری کارخانه به شیوه‌ای کاراتر میباشد. بیشتر این افراد اعتقاد دارند که بیش از 6 ماه زمان نیاز است تا سیستمهای جدید و فرآیندهای کسب و کار به بالاترین حد اجرایی برسند. شرکت متا گروپ چند سال قبل مطالعه‌ای را بر روی 63 شرکت، پس از 8 ماه از به کارگیری سیستمهای جدید ERP که دوره پیاده سازی آنها حدود 31 ماه به طول انجامیده بود، به منظور مشاهده مزایای جدید انجام داد. متوسط ذخیره سالانه این شرکتها به واسطه استفاده از سیستمهای ERP در بهترین حالت حدود 1.6 میلیون دلار بوده است. با توجه به آنکه هزینه اجرای پروژه ERP برای شرکتهای بزرگ در حدود 50 میلیون دلار یا بیشتر میتواند هزینه داشته باشد.
مقدمه
یکی از پیشرفتهای مهم در پنج سال گذشته در زمینه‌ی فناوری OM، به وجود آمدن یک نرم افزارجدید به نام ERP است.
ERP به وسیله‌ی DELOITTE و TOUCHE به عنوان یک بسته‌ی نرم‌افزار تجاری شناخته شده است که توانایی‌های زیر را در اختیار شرکتها و سازمانها قرار میدهد:
1) یکپارچه و خودکار کردن بیشتر فرآیندهای تجاری.
2) به کارگیری داده‌ها و عملیات عمومی در سراسر شرکت.
3) تولید و ارزیابی اطلاعات دریک محیط زمان واقعی.
هدف ERP، هماهنگ کردن کل فعالیتهای شرکت، از ارزیابی عرضه کننده تا صورتحساب مشتریان، است.ERP از یک بانک اطلاعاتی متمرکز برای کمک به جریان یافتن اطلاعات، بین وظایف ساخت، خرید، مالی، لجستیک و منابع انسانی در شرکت استفاده میکند.
برنامهریزی منابع سازمان (ERP)، مجموعه‌ای است که در سامان‌دهی فرآیندهای تجاری سنتی مانند کنترل موجودی، برنامهریزی احتیاجات مواد و پردازش سفارش کاربرد دارد. ماهیت ERP یکپارچه کردن کل منابع سازمان از دیدگاه اطلاعاتی است. یکپارچه کردن به معنای ارتباط بیشتر، ترکیب شدن یا به طور ساده با یکدیگر بودن است. در این یکپارچگی، اطلاعات تکراری حذف میشود، در زمان صرفه‌جویی میشود و کارایی عملیات بهبود می‌یابد. یکپارچگی در یک سیستم ERP تنها به اطلاعات محدود نمی‌شود و ممکن است مهندسی مجدد کسب و کار را نیز دربر گیرد.
این نرم‌افزار در ابتدا کسب و کار شرکت را بررسی میکند. پس از آن بر روی مضامین یکپارچه‌سازی داده، کاهش هزینه‌های تعامل و سرعت و صحت اطلاعات، به عنوان مباحث کلیدی استراتژیک تمرکز میشود.
صنعت ERP به سرعت درحال رشد و توسعه است، درطول یک سال گذشته 20هزار شرکت، 10میلیارد دلار به فروشندگان نرم‌افزارERP پرداخت کرده‌اند.
دریک سیستم ERP، داده‌هایی که دریک زمان وارد شده‌اند، به تنهایی به یک بانک اطلاعاتی مشترک، کامل و سازگار که برای همه کاربردها قابل استفاده باشد، تبدیل میشود. برای مثال، وقتی یک فروشنده NIKE، سفارش20000 جفت کفش را برای FOOTLOCKER، در سیستمERP ثبت میکند، داده‌ها به طور مداوم در دسترس واحدهای ساخت قرارمی‌گیرند. اگرموجودی سفارش در انبار موجود باشد، کارکنان تولید شروع به پر کردن سفارش می‌کنند، حسابداری فاکتور FOOTLOCKER راچاپ میکند و حمل ونقل، FOOTLOCKER را از تاریخ دریافت آگاه میکند. فروشنده یا حتا مشتری، میتواند هر نقطه از فرآیند سفارش را کنترل کند. این عمل به وسیله‌ی استفاده از دادههای یکسان و کاربردهای مشترک صورت میگیرد. برای رسیدن به این سازگاری، مفهوم داده‌ها باید در سراسر شرکت به صورت یکسان تعریف شوند.
در مثال NIKE، این مفهوم با یکپارچه‌سازی عملیات تولیدی در موقعیت‌های گوناگون از ویتنام تا چین و مکزیک، در واحدهای تجاری درسراسر جهان، با پول-های متفاوت و زبان‌های مختلف میسر شده است.
بیشتر کاربردهایERP برای تولید سفارشی است. فروشندگان اصلی، SAPAG (یک شرکت آلمانی)، Baan (یک شرکت هلندی)، J.DEdwards، Peoplesoft و Oracle (همه ازآمریکا) الگوهای سفارشی شده‌ای را برای صنعت‌های خاص شروع کرده‌اند.
اگرچه بیشتر تولیدکنندگان، نرم‌افزار را مطابق میل فروشندگان می‌سازند، بیشتر شرکتها، هزینه‌هایی بیش ازپنج برابر قیمت نرم افزار خرج می‌کنند تا در شرکت آنها مورد استفاده قرار گیرد. برنامه‌هایERP برای یک شرکت خیلی کوچک هزینه‌ای افزون بر 300000 دلار در پی دارد. این مبلغ برای یک شرکت بزرگ مانند جنرال موتور یا کوکاکولا به بیش از صدها میلیون دلار افزایش می-یابد.
تفاوت بین ERPو یک بانک اطلاعاتی مرکزی
(2000) Jacobs به شیوه‌ای ساده به این سوال پاسخ میدهد. در یک بانک اطلاعاتی مرکزی، اطلاعات از نواحی عملیاتی مختلف به بانک اطلاعاتی مرکزی می‌آیند، در حالی که در یک سیستم ERP، هر کدام از بخشهای عملیات با یکدیگر و همچنین با بانک اطلاعاتی مرتبط هستند.
بانک اطلاعاتی مرکزی در یک بنگاه
به این معنا که ERP همه‌ی ارتباطات بین نواحی عملیاتی مختلف مانند ساخت، مالی، حسابداری، بازاریابی و... را برقرار میکند.
ERP باید در انجام دو عمل بسیار مهم توانایی داشته باشد؛ نخست به اشتراک گذاشتن اطلاعات (همان کاری که بانک اطلاعاتی مرکزی انجام می-دهد) و دوم یکپارچه کردن فرآیند (ویژگی یکتای سیستمهای ERP). زمانی که این دو فعالیت توسط یک سیستم ERP به خوبی انجام شود، منابع سازمان بهینه میشوند، هزینه‌ها کاهش و درآمدها افزایش می‌یابد.
مزاِیا ومعایب سیستمهای ERP
مزایا
1) زنجیره‌ی تامین، تولید، فرآیند اداری و مدیریت روابط مشتری را یکپارچه می-کند.
2) بانک‌های اطلاعاتی جامع ایجاد میکند.
3) تفرقه در واحدها را از بین می‌رود و به تخصیص «بهترین فرآیندها» کمک میکند.
4) ارتباطات و همکاری وسیع جهانی را افزایش میدهد.
5) به یکپارچگی واحدهای تجاری و مکان‌های چندگانه کمک میکند.
6) امکان ارایه‌ی یک مزایای رقابتی را فراهم میکند.
7) کاهش زمان تحویل و دوره‌ی زمانی ازطریق به کمترین میزان رساندن تاخیرهای گزارش‌گیری و بازیابی ذخیره‌ی زمان‌ها
معایب
1) خریداری آن بسیار گران و سفارشی کردن آن بسیار پرهزینه‌تر است.
2) به کارگیری آن ممکن است به تغییرات اساسی در ساختار و فرآیند شرکت نیاز داشته باشد.
3) استفاده از آن بسیار پیچیده است، به گونه‌ای که همه‌ی شرکتها نمی-توانند خود را با آن تعدیل کنند.
4) وقت‌گیر است، تا جایی که بهتر است از طریق تاکید بر روی مباحث حساس و سیاست‌های داخلی زمان صرف شده را به حداقل رساند.
چرا شرکتها ERP را در تجارت خود به کار می‌گیرند؟
1- یکپارچه کردن اطلاعات مالیERP: با این کار یک سیستم یکپارچه و با ثبات طراحی میشود که کلیه عملیات بخشهای فروش، حسابداری، مالی و سایر واحدهای مرتبط را ادغام میکند و دوباره کاری دراین بخشها را ازبین می‌برد.
2-یکپارچه کردن اطلاعات سفارش مشتریان: سیستم ERP می}تواند چرخه‌ی سفارش مشتریان را از زمانی که مشتری درخواست خدمت میکند تا زمانی که کالا دریافت کالا و صورتحساب مالی، برنامهریزی کند. با استفاده از این نرم‌افزار، شرکتها با پیگیری مسیر سفارش به آسانی بخشهای ساخت، موجودی و حملونقل را با یکدیگر هماهنگ می‌کنند.
3- استاندارد کردن و سرعت بخشیدن به فرآیندهای ساخت: سیستم ERP با شیوه‌های استاندارد، مراحل مختلف ساخت یک محصول را خودکار میکند. استانداردسازی فرآیندها و استفاده از یک سیستم کامپیوتری یکپارچه میتواند زمان ساخت را کاهش داده، بهره‌وری را افزایش و هزینه‌ها را کاهش دهد.
4- کاهش موجودی: ERP به هموارسازی و بهبود فرآیند در حال ساخت کمک میکند. آن موجودی در جریان ساخت را کاهش میدهد. ERP با تحویل به موقع کالا به مشتریان، موجودی کالای ساخته شده را کاهش میدهد و در این راستا از مدیریت زنجیره تامین کمک میگیرد.
5- استانداردسازی اطلاعات منابع انسانی: در شرکتهایی که در چند زمینه‌ی کاری فعالیت می‌کنند،ERP شیوه‌های ساده‌ای برای ردیابی اطلاعات مربوط به ساعات کاری کارمندان و مزایا و خدمات آنها ارایه میدهد.ERP با به کارگیری صحیح کارمندان در پروژه‌های مختلف، به این امر کمک میکند.
الف- ارزیابی نیازها و انتخاب یک سیستم ERP درست:
به طور عموم برنامهریزی برای طراحی سیستم ERP زمانی اتفاق می‌افتد که سازمان تشخیص دهد روشها و فرآیندهای تجاری جاری پاسخگوی نیازهای استراتژیک آینده و حال سازمان نیست؛ بنابراین اولین قدم در برنامهریزی، ارزیابی نیازهای سازمان است. از طرف دیگر، هزینه‌های اجرای سیستم ERP شامل هزینه‌های نرم‌افزاری، سخت‌افزاری، مشاوره و پرسنلی، میتواند دو یا سه درصد درآمد شرکت را به خود اختصاص دهد. ارزیابی این نیازها و هزینه‌ها کمک میکند تا درباره‌ی بهبود سیستم موجود یا اجرای سیستم ERP جدید تصمیم‌گیری کنیم.
برای انجام درستERP، باید رویه‌های کسب و کار و انجام کار افراد، تغییر کنند. این تغییرات بدون زحمت ممکن نیستند، اما اگر شیوه‌های کسب و کار به خوبی با یکدیگر یکپارچه شده باشند، (سفارشها به موقع حمل میشوند، بهره‌وری نسبت به سایر رقبا بالاتر است، مشتری به طور کامل رضایت دارد) در این حالت، دیگر حتا دلیلی برای به کارگیری ERP وجود ندارد.
دلایل قابل قبول برای اجرای یک سیستم جدیدERP:
- ناتوانی سیستم موجود در برآورده کردن نیازهای سازمانی
- احتیاج سیستم موجود به منابع وسیع برای نگهداری و حمایت
- برسی نیاز فرآیند یک شرکت به مهندسی مجدد
- کاستی سیستمهای اطلاعاتی موجود در شرکت
- ناتوانی کارکنان در پاسخگویی آسان به سوالات یا اطلاعاتی که به وسیله‌ی مشتریان و تامین‌کنندگان کلیدی، درخواست میشود.
- ورود اطلاعات یکسان از راههای گوناگون به سیستم موجود
ب-تطبیق فرآیندهای تجاری سازمان با سیستمERP:
برای بهتر فهمیدن خطرات و جذابیت‌های سیستم ERP، باید مشکلات موجود را درک و آنها را در طراحی سیستم، منظور کنیم. نقص عمده‌ی سیستمهای قدیمی در بسیاری از سازمانهای بزرگ، پراکندگی اطلاعات بود. تا قبل از به وجود آمدن سیستمهای ERP، ابتدا نحوه‌ی عملیات تجاری مشخص میشد و سپس نرم‌افزاری که از فرآیندهای تجاری به بهترین نحو حمایت می‌کرد، انتخاب میکردند. این توالی بعد از به وجود آمدن سیستم ERP، معکوس شد. بنابراین فرآیند تجاری اغلب مواقع جهت تناسب با سیستم جدید باید تغییر کند.
پ-استنباط احتیاجات سازمانی:
بیشتر شرکتها در درک کامل مزایای سیستمهای ERP، شکست می‌خورند، زیرا آنها یک شیوه‌ی سازمان‌یافته برای فهم مزایای ابزارهای اطلاعاتی جدید و سیستمهای شرکت ندارند. بنابراین سازمان را نمیتوان در معرض یکپارچه شدن قرار داد. بخشهای سازمان به وسیله‌ی مجموعه‌ای از اهداف مربوط به خود کار می‌کنند، اندازه گیری عملکرد و پاداش‌ها، به جای اینکه کلی باشند، کارکردی هستند و عده کمی از کارکنان با دیدگاه گسترش شرکت، آشنایی دارند. از این رو مدیریت عالی باید رهبری همه‌ی این تغییرات را بر عهده بگیرد، زیرا اجرای یک سیستم ERP موفق، به معنای تغییر بسیاری از شغل‌هاست.
ت- توجیه اقتصادی و استراتژیک
در این مرحله باید سرمایه‌گذاری بر روی سیستمهای ERP، توجیه اقتصادی داشته باشد. اجرای یک سیستم ERP جدید، در یک شرکت کوچک بین دو تا سه میلیون دلار و در یک شرکت بزرگ، به یک میلیارد دلار سرمایه نیاز دارد. از طرفی با توجه به سرمایه‌گذاری گزاف مورد احتیاج برای ایجاد یک سیستم ERP، باید دقت لازم د ر منافع و هزینه‌ها و سودآوری در این سرمایه‌گذاری صورت گیرد، بنابراین توجیه‌های اقتصادی و استراتژیک در نصب پروژه ERP در اولویت قرار دارد؛ زیرا سرمایه‌گذاری بالایی احتیاج دارد. نکته‌ی قابل توجه دیگر این است که توجیه اقتصادی و استراتژیک به تشخیص مزایای نهفته‌ای که با اجرای ERP اتفاق می‌افتد، کمک میکند.
برای تعریف مدل چرخه‌ی عمر سیستمهای ERP، ازمدل ارایه شده به وسیله‌ی Esteves&Pastor درسال 1999، استفاده شده است. این مدل در مراحل و ابعاد، ساخت‌یافته است. در ادامه مراحل مختلف این چرخه و شرح مختصری از هر مرحله آورده شده است:
مرحله‌ی اول، تصمیم برای انتخاب:
در این مرحله مدیران زمینه‌های نیاز به یک سیستم ERP جدید را بررسی می‌کنند و با انتخاب نگرش سیستم جامع اطلاعاتی، بهترین چالش‌های حیاتی یک شرکت را عنوان خواهند کرد و استرتژی سازمانی را بهبود خواهند بخشید. مرحله‌ی تصمیم‌گیری شامل تعریف نیازمندیهای سیستم، اهداف و مزایای سیستم و تحلیل تاثیر این انتخاب در یک شرکت و کلیه سطوح سازمانی است.
مرحله‌ی دوم، انتخاب یا فراگیری:
در این مرحله یک سیستمERP که با احتیاجات سازمان به بهترین نحو تناسب داشته باشد و نیاز به تغییرات را به کمترین میزان برساند، انتخاب میشود. در مراحل بعدی چرخه عمرERP، به ویژه مرحله‌ی اجرا یک شرکت مشاوره در نظر گرفته میشود. عواملی چون قیمت، آموزش و خدمات نگهداری بررسی و موافقت قراردادی تعریف میشود. در این مرحله تحلیل نرخ برگشت سرمایه‌ی هر محصول، بسیار با اهمیت است.
مرحله‌ی سوم، اجرا:
این مرحله شامل ایجاد دوباره یا تطبیق و سازگاری نرم‌افزار سیستم ERP با نیازهای سازمان باشد. به طور معمول این وظیفه با کمک مشاوران برای تهیه‌ی روشهای اجرا، دانش و آموزش ایجاد شده است.
مرحله‌ی چهارم، کاربرد و نگهداری:
این مرحله زمان را پوشش میدهد. در جایی که محصول سیستمهای ERP سود داشته باشند و بی‌نظمی‌ها را به کمترین میزان برساند. در طول این مرحله باید از جنبه‌های کارکردی، توانایی و شایستگی‌های سازمانی و فرآیندهای تجاری آگاهی داشته باشیم. یک سیستم اجرایی باید به خوبی نگهداری شود تا خرابی سیستم قابل تصحیح باشد، پیشنهادهای بهینگی برآورده شوند و یک سیستم جامع برای بهبود ایجاد شود.
مرحله‌ی پنجم، تکامل:
این مرحله یکپارچگی توانایی‌های جدید در سیستم ERP، در برآورده کردن نیازهای جدید را با عنوان زمانبندی و برنامهریزی پیشرفته، مدیریت زنجیره‌ی تامین، مدیریت ارتباط با مشتری و جریان کاری برعهده دارد.
مرحله‌ی ششم، بازنشستگی:
این مرحله زمانی به وجود می‌آید که فناوری جدید سیستم ERP نارسایی داشته باشد، یا به نیازهای شرکت، با نگرشی تازه پرداخته شود. در اینجا مدیران نسبت به جایگزینی دیگر نگرشهای سیستمهای اطلاعاتی که تناسب بیشتری با نیازهای سازمانی خواهند داشت، تصمیم‌گیری می‌کنند.
الف) روش‌شناسی راه‌حل جامع (The Total Solution)
"ارنست" و "یانگ" دو روش سیستماتیک جهت مهندسی مجدد سیستمها ارایه کرده‌اند، که راه‌حل جامع نامیده میشود. این روش‌شناسی 3 فاز عمده دارد:
فاز 1- پیشنهاد ارزش (ایجاد یک مورد کاربردی کسبوکار برای یک راه‌حل SAP)
قبل از شروع هر کاری باید اطمینان حاصل کرد که روش به کار رفته برای نوع کسبوکار مناسب است. برای اطمینان باید به سوال‌های زیر پاسخ داد:
- آیا سرمایه‌گذاری انجام شده برای این فناوری قابل توجیح است؟
- آیا راه‌حل، با اهداف شرکت سازگاری دارد؟
- آیا مدیریت شرکت درک درستی از تغییر دارد و آیا این تغییرات پشتیبانی خواهد شد؟
- میزان پیشرفت فرآیند پروژه را کدام نقاط کلیدی اندازه‌گیری میکند؟
فاز 2- ارزیابی آمادگی سازمان برای تغییر
از آنجا که تغییر به بسیاری از افراد تحمیل میشود،ضروری است که انتظارات تغییر در افراد قبل از تغییر ایجاد شود. در این فاز باید به سوال‌های زیر پاسخ داد:
آیا سازمان برای تغییر آماده است؟
آیا هر کس در فضا و شرایط تغییر قرار گرفته است یا خیر؟
تغییرات چه‌گونه مدیریت خواهد شد؟
انتظارات مدیریت چیست؟
پاسخ به این سوالات، تعیین کننده‌ی رویکرد پیاده‌سازی خواهد بود و آگاهی از پاسخ آنها نیز میتواند به پیشرفت پروژه کمک کند و مانع انطباق‌ناپذیری عوامل تغییر با واقعیت‌های مشتری خواهد شد.
فاز 3- رویکرد تعیین ارزش افزوده حاصل از پیاده سازی
در این فاز انتظارات موجود و ارزش افزوده‌ی پروژه در دوره‌های زمانی کوتاه و بلند، مهمترین عامل کلیدی موفقیت پروژه به شمار می‌آید. چون اگر پیشرفت پروژه ملموس باشد، پذیرش آن برای افراد مقاوم در برابر تغییر آسانتر خواهد شد.
ب) روش‌شناسی Accelerated SAP
روش‌شناسیASAP یک طرح جزیی از پروژه SAP است که تمام فعالیتهای پیاده‌سازی را در بر میگیرد. پیمودن مراحل این پروژه سریعتر از پروژه‌های دیگر است. این روش‌شناسی شامل فازهای زیر است:
فاز 1- آماده‌سازی پروژه
در این فاز برنامهریزی مناسب و ارزیابی آمادگی سازمانی انجام میگیرد، تا اطمینان حاصل شود که:
برای انجام پروژه در سازمان توافق کامل وجود دارد.
اهداف روشن برای پروژه تعیین شده است.
فرهنگ تغییرپذیری در شرکت وجود دارد.
فاز 2- مدل سازی کسب وکار
در این فاز ابزارهای کامل شامل فرآیندهای کسبوکار از پیش تعریف شده به کار می‌روند، که با استفاده از پرسش‌نامه‌ها و الگوها، فرآیندهای جدید مدل‌سازی میشوند. الگوهای جدید شامل Best Practiceها هستند.
فاز 3- انطباق سیستم با واقعیت
بر اساس مدل‌سازی کسبوکار یک فرآیند دو مرحله‌ای برای پیکربندی یک سیستم R/3 آغاز میشود. در این مرحله خطوط کلی سیستم جدید تعیین‌شده و سیستم برای برآورده کردن نیازمندیهای کسبوکار آماده میشود. این خطوط کلی به کاربری مدلهای کسبوکار در دنیای واقعی کمک میکند و یک دیدگاه از تبادلات سیستم در عمل ارایه میدهد.
فاز 4- تعیین اعتبار مدل (پیاده‌سازی و آزمایش)
در این فاز سیستم طراحی شده، پیاده‌سازی و آزمایش میشود.
فاز 5- آماده‌سازی نهایی
در این مرحله سیستم R/3 به خوبی منطبق شده و آزمایش نهایی برای پیاده‌سازی انجام میشود.
فاز 6- پشتیبانی
در این فاز بازنگری‌های ضروری در سیستم R/3 انجام میشود. SAP خدماتی را به صورت برخط (Online) فراهم میکند، تا از پیاده‌سازی موفق سیستم، اطمینان حاصل شود. نگهداری سیستم نیز در این فاز انجام میشود.
ج) روش‌شناسی Fast Track
اگر برای رسیدن به اهداف کسبوکار، مهندسی مجدد کلی فرآیندها ضروری باشد، روش‌شناسی FastTrack پیاده‌سازی ERP را تسریع میکند. این روش‌شناسی 5 مرحله دارد که با فعالیتهای مشخص در جهت رسیدن به اهداف ERP کمک میکند:
فاز 1- تعیین حوزه‌ی مساله و برنامهریزی
در این فاز تعریف پروژه و حوزه‌ی مساله اتفاق می‌افتد.
فاز 2- تعیین آرمان‌ها و اهداف
در این مرحله آرمان‌ها و اهداف مشخص میشوند.
فاز 3- طراحی مجدد
در این فاز طراحی و توسعه‌ی نرم‌افزار انجام میشود.
فاز 4- پیکربندی
در این فاز، نرم‌افزار ایجاد و برنامهریزی، تست و یکپارچگی نرم‌افزار، انجام میشود.
فاز 5- تست و تحویل
در این فاز سیستم مورد آزمایش نهایی قرار میگیرد.
این هزینه‌ها به دو دسته‌ی مشهود و نامشهود تقسیم میشوند. هزینه‌های مشهود، هزینه‌هایی هستند که به شیوه‌ی مستقیم قابل اندازه‌گیری هستند. از آنجا که هزینه‌های نامشهود به مفاهیم نامحسوس نسبت داده میشوند در اندازه‌گیری آنها به شیوه‌ی مستقیم، مشکلاتی وجود دارد. این هزینه‌ها با مراحل مربوط، در جدول زیر نشان داده شده است:
مرحله هزینه‌های مشهود هزینه‌های نا مشهود
انتخاب _ هزینه‌های تصمیم‌گیری
فراگیری مشاوره
سخت‌افزار
پروانه‌های نرم‌افزاری هزینه‌های تصمیم‌گیری
هزینه‌های فرصت از دست‌رفته
اجرا مشاوره
آموزش
منابع انسانی
مشخصات سیستم ایجاد مجدد، تبدیل و تحلیل داده‌ها
زمان صرف شده به وسیله کارکنان
مهندسی مجدد فرآیندهای کسبوکار
کاربرد و نگهداری پیکربندی دوباره‌ی سیستم
سازگاری سیستم
هزینه خرابی سیستم هزینه‌های غیرمستقیم خرابی سیستم
هزینه‌ی از دست دادن رقابت‌جویی
تکامل هزینه‌ی کاربردهای جدید
بازنشستگی
_ هزینه‌های فرصت از دست رفته
هزینه‌های تصمیم‌گیری
1-5) انتخاب
هزینه‌های نامشهود
هزینه‌ی تصمیم‌گیری: میتوان گفت که این مرحله کمترین هزینه‌ها را شامل میشود و از آنجا که در این مرحله تنها تصمیم برای انتخاب کردن یا انتخاب نکردن یک سیستم ERP مطرح است، هزینه‌های مربوط به آن؛ شامل زمان سپری شده به وسیله مدیران در وظیفه‌ی تصمیم‌گیری است. در فرآیند تصمیم‌گیری، مفهوم هزینه‌های گریز‌پذیر، برای تعریف هزینه‌هایی است که هنگام انتخاب یک راه‌حل ویژه حذف میشوند، درحالی که هزینه‌های گریزناپذیر هزینه‌هایی هستند که قابل حذف شدن نیستند.
2-5) فراگیری:
هزینه‌های مشهود
هزینه‌های مشاوره: مشاوران با دانش و تخصص خود در انتخاب یک سیستم ERP که با نیازهای سازمانی بیشترین سازگاری را داشته باشد، به شرکت کمک می‌کنند. همچنین آنها در مرحله‌ی اجرا هم، سازمان را یاری می‌رسانند، به طوری که نقش یک میانجی میان تامین‌کننده‌ی یک سیستم ERP و سازمان را ایفا می‌کنند. بیشتر تحلیلگران با این موضوع که هزینه‌های مربوط به مشاوره برای یک سیستم ERP خیلی بالاست، هم‌عقیده هستند.
هزینه‌های سخت‌افزاری: دستیابی به یک سیستم ERP، مستلزم تغییراتی در زیربنای سخت‌افزاری موجود است. این تغییرات میتوانند محدوده‌ی گسترده‌ای از تغییر جزیی و یا تغییر کامل سخت‌افزارهای موجود را در برگیرد. برای کامل کردن زیربنای سخت‌افزاری جدید، جنبه‌های دیگری همچون ظرفیت، ارتباط شبکه، خدمات و نرخ سرعت پردازش هم، مهم هستند.
پروانه‌های (مجوزهای) نرم افزاری: بعد از انتخاب نرم‌افزار ERP، به مجموعه‌ای از قراردادهای توافقی برای تحصیل آن نیاز است. هزینه‌ی این قراردادها میتواند به شیوه‌های مختلفی محاسبه شود. بعضی قراردادها، تعداد پروانه‌ها (مجوزها) و تعداد کاربران را بررسی میکند و بعضی دیگر شامل عواملی چون مزایای سازمان و تعداد پرسنل هستند. به طور معمول پیشنهاد کاهش قیمت توسط تامین‌کنندگان، به تعداد قسمتهای آموخته و فراگیری کاربردهای گسترده و خرید خدمات نگهداری و بهبود نرم‌افزار بستگی دارد.
هزینه‌های نامشهود
هزینه‌ی تصمیم‌گیری: در مرحله‌ی فراگیری هزینه‌های تصمیم‌گیری باید دوباره تحلیل شوند. تصمیم اصلی شامل انتخاب یک سیستم ERP است، که بیشترین تناسب را با نیازهای سازمان داشته باشد.
هزینه‌های فرصت از دست رفته: این هزینه‌ها فرصت از دست رفته را آن هنگام که یک انتخاب رها میشود، اندازه می‌گیرند. در تحلیل‌های مربوط به چندین سیستم ERP که در بازار وجود دارند، این هزینه‌ها باید در نظر گرفته شوند.
تحلیلگران تاکید می‌کنند که باید در باره‌ی نرخ برگشت سرمایه مطالعه و بررسی شود. این نرخ، در برگیرنده‌ی دو عنصر بسیار مهم است: "چه مقدار و چه موقع". عنصر چه مقدار، مزایایی را که به وسیله سرمایه‌گذاری ایجاد میشود، نشان میدهد، درحالیکه عنصر دوم، چه موقع، دوره‌ی بازگشت سرمایه را نشان میدهد.
3-5) اجرا:
هزینه‌های مشهود
هزینه‌های مشاوره: بیشتر سازمانها برای اجرای ERP ازمشاوران استفاده می‌کنند. این واقعیت وجود دارد که سازمانها برای کامل کردن فرآیند از دانش فنی لازم برخوردار نیسیتند. بر این اساس مشاوران؛ دانش، تجربه و روشهای اجرایی و برنامه‌های آموزشی برای به کارگیری نرم‌افزار را در اختیار کاربران قرار می‌دهند، و نیز به مهندسی مجدد سازمان و فرآیندهای آن کمک می‌کنند.
هزینه‌های آموزش: در اینجا آموزش تیم پروژه و کاربران نهایی آن را خواهیم داشت. این هزینه‌ها به طور معمول زیاد هستند؛ زیرا کاربران افزون بر کاربرد نرم افزار جدید به یادگیری مجموعه‌ای از فرآیندهای جدید، نیاز دارند. برای کمینه کردن هزینه‌های آموزش باید از ابزارهای اینترنتی یا ابزارهای کنفرانس ویدیویی که تعداد آموزش‌دهندگان را کاهش و ابعاد آموزش را افزایش میدهد، استفاده کنیم.
هزینه‌های منابع انسانی: این هزینه‌ها مربوط به تیم پروژه هستند که وزن بالایی هم دارند، از آنجا که این افراد متخصصان حرفه‌ای هستند، قیمت هرساعت کاری آنها بالاست و گاه لازم است که منابع انسانی مورد نیاز از خارج سازمان استخدام شوند.
هزینه‌های مشخصات سیستم: این هزینه‌ها نه تنها به تعداد ساعاتی که نیروی انسانی بر روی وظایفخود متمرکز میشوند، بستگی دارد، بلکه شامل ابزارهای فراگیری که به ایجاد بینش سازمانی کمک میکند، نیز وابسته است.
هزینه‌های نامشهود
ایجادمجدد، تبدیل و تحلیل داده‌ها: تلاش انجام گرفته در ایجاد مجدد نرم‌افزار و سازگاری با نیازهای جدید، به طور معمول اندازه گیری نمی‌شوند، هر چند مدت‌زمانی را به خود اختصاص داده است. داده‌ها در سیستم جدید باعث افزایش هزینه‌های پروژه خواهند شد، چون به طور معمول آنها با فرمهای جدید متناسب نیستند، از این رو نیاز به وارد کردن دادههای جدید به وجود می‌آید.
زمان صرف شده به وسیله‌ی کارکنان: تیم پروژه و کارکنان آن مجبورند دفعات کاری خود را نگه دارند و وظایف مربوط به پروژه را انجام دهند. هزینه‌های مرتبط با این تلاش و ضایعات مربوط به کارایی به طور معمول اندازه‌گیری نمی‌شوند. نگهداری کل زمانهای صرف شده در پروژه، میتواند نتیجه‌ای در استخدام کارکنان به همراه داشته باشد، که این هزینه‌ها قابل اندازه‌گیری هستند.
هزینه‌های مهندسی مجدد شرکت: شرکت تحقیقاتیForreste درسال 1997تخمین زده است که در نصب یک نوع نرم‌افزار SAP بیش از50% بودجه‌ی مرحله اجرا برای مهندسی مجدد فرآیند شرکت مصرف شده است. اجرای سیستم ERP دربیش‌تر مواقع به معنای یک تغییر اساسی در فرآیندهای تجاری سازمان است که شامل تغییرات اجباری در فرآیندها و ساختارهای سازمانی است.
4-5) نگهداری وکاربرد
هزینه‌های مشهود
پیکربندی سیستم: به طور معمول بعد از اجرای یک سیستم ERP ناکارایی‌هایی در عملیات سیستم مشاهده میشود که هرکدام نیازمند اصلاحاتی در پیکربندی سیستم ERP هستند.
سازگاری سیستم: سازمانها همیشه در حال تغییر و تحول هستند، بنابراین نیاز داریم که سیستم را با این تغییرات سازگار کنیم، بنابراین معرفی جریان اطلاعات جدید و فرآیندهای تجاری جدید روی کارکرد و عملکرد سیستم ERP تاثیر می‌گذارد.
هزینه‌های خرابی سیستم: هزینه‌های خرابی، با بروز خرابی در یک سیستم ERP، ایجاد میشوند. در یک سازمان بزرگ هزینه‌های مستقیم خیلی زیاد هستند، چون سفارشها نمیتوانند برآورده شوند، موجودی نمی‌تواند به روز شود و گاه این خرابی‌ها باعث ایجاد بی‌نظمی در سازمانهای تجاری میشود.
هزینه‌های نامشهود
هزینه‌های غیرمستقیم خرابی سیستم: خرابی‌های سیستم باعث بروز هزینه‌های غیرمستقیم میشود. این هزینه‌ها عبارت‌اند از، از دست دادن دسترسی به اطلاعات حیاتی، از دست دادن رضایت مشتری یا ناتوانی برای بقا در تجارت.
ازدست دادن انگیزه‌ی رقابت‌جویی: یک انتقاد عمومی به سیستم ERP استاندارد بودن مدلهای تجاری در تمام مدلهای ERP است. بیشتر سازمانها مدلهای تجاری که اجرای نرم‌افزار را آسان میکند، انتخاب می‌کنند. اگرچه ممکن است این مدل‌ها مزیت‌های رقابتی را در دیگر سازمانها از دست بدهند. این تغییرات باید به صورت اقتصادی اندازه‌گیری شوند.
5-5) تکامل
هزینه‌های مشهود
هزینه‌ی کاربردهای جدید: در این مرحله هزینه‌ی اصلی مربوط به خرید و اجرای کاربردهای جدید است. مثل برنامهریزی و زمانبندی پیشرفته، مدیریت روابط مشتری و جریان کاری، تجارت الکترونیک و غیره.
6-5) بازنشستگی
هزینه‌های مشهود
دراین مرحله هزینه‌های فرصت از دست رفته، هزینه‌های تصمیم‌گیری و همه‌ی هزینه‌های مشهود مرتبط با نرم‌افزار تکرار میشوند. با فرا رسیدن این مرحله، انتظار می‌رود که سرمایه‌ی اولیه برگشته باشد. در موارد ناتمام گذاشتن (برای مثال مرحله اجرا)، هزینه‌های مرتبط از ضایعات بالا ایجاد میشوند. این نمونه برای شرکت Foxmeyer درسال 1999 اتفاق افتاد، این شرکت ورشکستگی خود را به سرمایه‌گذاری بالا بر روی سیستم ERP نسبت داده است.
در گذشته فرایندهای تجاری مثل مالی- حسابداری و مدیریت منابع انسانی به خوبی توسط سیستمهای ERP نصب شده، حمایت می‌شدند، اما به تازگی این سیستمها در مواردی همچون برنامهریزی زنجیره‌ی تامین، مدیریت روابط مشتری (CRM) و فروش حمایت ناکارایی داشته‌اند. ازطرفی توسعه‌دهندگان سیستم شرکت، برای چیره شدن بر این ضعف‌ها راه‌حل‌هایی را شروع کرده‌اند. آنها به تازگی استراتژی بهینه‌سازی زنجیره‌ی تامین و مدیریت روابط مشتری و سیستمهایی را در یک اقدام برای به هم پیوستگی روابط جلو اداره (مثل فروش، بازاریابی و خدمات مشتری) و عقب اداره (مثل عملیات، حمل ونقل، مالی و منابع انسانی) برای موفقیت در مزیت‌های رقابتی را دنبال می‌کنند.
1- 6 برنامهریزی پیشرفته در مدیریت زنجیره‌ی تامین:
بیشتر سیستمهای ERP موجود، هنوز معامله‌گرا هستند، به این معنا که فرایندهای تجاری معامله‌گرا مثل ثبت سفارش، مجموعه دادههای معامله‌گرا را فراهم میکند. به این دلیل آنها برنامهریزی و قابلیت حمایت تصمیم‌گیری محدودی را عرضه می‌دارند. سیستمهای برنامهریزی پیشرفته با استفاده از الگوریتم‌های ریاضی، مدل‌سازی و تحلیل محدودیت‌ها، زنجیره‌ی تامین را جهت جواب بهینه یا نزدیک به جواب بهینه، برای تصمیم‌گیری عرضه می‌دارند. از طرفی چون برنامهریزی پیشرفته نمی‌تواند دادههای مربوط به خود را ایجاد کند، برای رفع این نقیصه این برنامهریزی پیشرفته را با سیستم ERP ادغام میکند. اما امروزه به این نتیجه رسیده‌اند که برنامهریزی پیشرفته تنها مزایای سنتی و بنیادی را به همراه می‌آورد و اگر بخواهد با سیستم ERP ادغام شود، تغییرات مهم را برای فرایندهای تجاری و سازمان ایجاد میکند که مدیریت ارشد باید درجات تغییرات را درک کند و از نیازهای مربوط به پروژه و تصمیم گیری‌های مربوط به برنامهریزی حمایت کند. از طرف دیگر مدیریت ارشد باید اندازه‌گیری عملکرد سنتی را، که پیش از این بر اساس واحدهای تولید شده یا هزینه‌ی واحدهای تولید شده، اندازه‌گیری می‌شده است، تغییر دهد. حال باید با این دیدگاه جهانی، همه‌ی شرکای زنجیره‌ی تامین را در نظر گرفت.
2-6 مدیریت روابط مشتری:
افزایش قدرت خریداران و کاهش موانع بازار به همراه توسعه‌ی همیشگی، انتخاب رنگ محصولات وخدمات، شرکتها را مجبور کرده است که درباره‌ی راههای نگه‌داشتن وفاداری مشتری و حاشیه‌ی سود خود، بازاندیشی کنند. بر کسی پوشیده نیست که روابط طولانی مدت با یک مشتری، سود بیشتری در مقابل مشتری جدید به همراه خواهد داشت. مدیریت روابط مشتری یک مدل تجاری متمرکز بر مشتری است که بر بازاریابی ترجیح داده میشود. در این مدل میتوان از توانایی استخراج داده‌ها توسط سیستمهای ERP و نگهداری داده‌ها، برای کشف کردن شرح حال مشتریان کلیدی، سودآوری مشتری و الگوهای خرید استفاده کرد. فناوری ادغام تمام ویژگیهای مشتری، یک دیدگاه کامل از نیازها و خواسته‌های مشتری (که همان وفاداری مشتری است)، کاهش هزینه‌ی فروش و خدمات و بهبود سود، از نتایج این مرحله خواهد بود. از این رو سیستم ادغامی مدیریت روابط مشتری با سیستم ERP که با نرم افزار Peoplesoft، J.D.Edwards، Oracle و SAP قابل اجراست، پاسخگوی ویژگیهای بالا خواهد بود. از طرفی ادغام مدیریت روابط مشتری با سیستم ERP، تغییرات اساسی در فرایندهای تجاری سازمان به دنبال خواهد داشت. با به وجود آمدن این تغییرات فرایندهای تجاری را بر توجه به نوع مشتری دوباره طراحی می‌کنیم. از سوی دیگر تغییر فرهنگ، همچون یکی از ویژگیهای یک مشتری، باید در دستور کار قرار گیرد تا دادههای مربوط به مشتری در عرض شرکت و تمام زنجیره‌ی تامین تقسیم شود.
ERP ابزاری برای بهینه کردن زنجیره‌ی ارزش داخلی شرکت است. اگر این نرم‌افزار به طور کامل در کل سازمان به کار گرفته شود، بخشهای مختلف سازمان از طریق به اشتراک گذاشتن داده‌ها، به هم متصل میشوند. وقتی مشتریان و عرضه‌کنندگان اطلاعاتی را درخواست می‌کنند که در سراسر زنجیره‌ی ارزش یکپارچه شده‌اند یا وقتی هیات رییسه، سیاست‌‌ها و تاکتیک‌های یکپارچه‌ای را در نواحی مختلف مانند ساخت، موجودی، خرید و حسابداری درخواست میکند، سیستمهای ERP داد‌ها را برای تجزیه و تحلیل و تبدیل به اطلاعات کلیدی که شرکتها میتوانند از آنها برای تصمیم‌گیری در کسب و کار خود استفاده کنند، تطبیق می‌دهند.
اگر سیستمهای ERP به طور موفقیت‌آمیز به کار گرفته شوند، به طراحی دوباره‌ی فرایندهای تجاری و حذف فعالیتهایی که ارزش افزوده ایجاد نمی‌کنند، منجر میشوند.
تجارت الکترونیک، شامل ارتباطات و یکپارچگی تجارت به صورت الکترونیکی و از طریق اینترنت است. این فناوری به دیگر سخن به صورت زیر تعریف شده است: «ابزاری که ارتباطات شبکه‌ای را به طریق الکترونیکی فراهم میسازد و به بنگاه‌ها اجازه میدهد که اطلاعات را دریافت، منتقل و وارد کنند.»
این صنعت میتواند به طور قابل ملاحظه‌ای عملکرد تجاری شرکت را راه تقویت ارتباطات در زنجیره‌ی ارزش بین شرکت و شرکت (B2B) و شرکت و مشتریان(B2C) بهبود بخشد.
در کنار افزایش کارایی در فروش، بازایابی و خرید، تجارت الکترونیک از طریق بهبود خدمات به مشتریان، کاهش هزینه‌ها و یکپارچه کردن فرایندهای تجاری، دستیابی به اثربخشی را تسهیل میکند.
با توجه به چالش‌های سیستم ERP و با پدیدار شدن اینترنت و پیشرفت سریع تجارت الکترونیک که تغییراتی را در شیوه‌های تجاری اعمال می‌کرد، سیستم جدیدی تحت عنوان سیستم ERPll مطرح شد.
سیستم ERPll
یکپارچه کردن زنجیره ارزش ERP
ERP B ERP A ERP C
application application
به وسیله‌ی پکپارچه کردن سیستمهای ERP با کاربردهای تجاری، فروشندگان ERP و شرکتهایی که ERP را به کار می‌گرفتند، راهی برای مقابله با چالش‌های اینترنت به دست آوردند. اینترنت شیوه‌هایی جدید برای عرضه‌کنندگان، تولیدکنندگان، خرده‌فروشان و مشتریان به منظور خبررسانی و انجام کسبوکار ایجاد کرده است. اما نباید تصور شود که ERP از رواج افتاده است، ERP همچنان برای دستیابی به کارایی داخلی شرکت مورد نیاز است؛ کارایی داخلی که توسط سیستم ERP به دست می‌آید، به عنوان زیربنایی برای ارتباطات کارا با مشتریان و شرکای تجاری در اقتصاد اینترنتی است.
کمبود یک سیستم حمایتی که کارایی داخلی شرکت را تضمین کند (مانند یک سیستم ERP )، از جمله دلایلی است که شرکتها را با وضعی دشوار روبه‌رو میکند و موجب به هدر رفتن هزینه‌های بسیاری در هر معامله میشود.
برای دستیابی به هدف یکپارچه‌سازی، فروشندگان ERPll، مشاوران و سازمانهای به کارگیرنده، باید مشکلات زیر را برطرف سازند:
1) به اشتراک گذاشتن اطلاعات
سیستمهای ERP به طور سنتی بر روی عملیات داخلی مانند منابع انسانی، مالی و ساخت تمرکز می‌کنند. هر عمل به طور عموم، توسط تعدادی استفاده کننده‌ی محدود قابل دسترسی است. اما رشد سریع تجارت الکترونیکی، تقاضا را به سمت شرکتهایی که اطلاعات بیشتری در اختیار استفاده‌کنندگان داخلی و همچنین مشتریان و فروشندگان خارجی قرار می‌دهند، جهت داده است.
2) تمرکز بهینه
ERP فرایندهای تجاری را در داخل شرکت بهینه میسازد، در حالی که تجارت الکترونیک از بهینگی در سراسر زنجیره‌ی ارزش شرکت طرفداری میکند.از دیدگاه زنجیره‌ی ارزش کلی، بهینگی در سراسر زنجیره‌ی ارزش شرکت، یک خرده بهینگی محسوب میشود. در اینجا یکپارچه کردن سراسر زنجیره‌ی ارزش که از اینترنت استفاده میکند، ضروری است.
3) جایگزین کردن اینترنت
اینترنت یک چالش بزرگ دیگر را مطرح میکند، یک سیستم ERP منفرد که می‌توانست همه‌ی مشکلات راحل کند، با آمدن اینترنت متزلزل شده است.
عملیاتی که تا کنون توسط فروشندگان ERP انجام میشد، به تدریج به وسیله‌ی شرکتهای اینترنتی جذب میشود، که از اجزای مجزایی که میتوانند بایکدیگر متصل شوند، تشکیل شده‌اند.
4) موانع فناوری
تعدادی از سیستمهای ERP موجود نمیتوانند تعاملات تجاری الکترونیکی را حمایت کنند، زیرا گوناگونی سخت‌افزار، نرم‌افزار و شرح دادههای ناسازگار بسیار زیاد است.
راهحلها
با توجه به چالش‌های اینترنت و تجارت الکترونیک، یک سیستم ERP منفرد باید همانطور که با یک مشتری منفرد ارتباط برقرار میکند،قادر باشد با دیگر سیستمهای ERP و انواع سیستمهای اطلاعاتی دیگر، تعامل داشته باشد. یکپارچه کردن سیستمهای ERP با سیستمهای تجارت الکترونیکی گام بعدی درتکمیل ERP است.
این ایده وجود دارد که ERP در واقع قلب سیستم شرکت‌هاست و ERPll آن را با دیگر سیستمهای کسبوکار کلیدی و کاربردهای خارجی (شرکای تجاری و سیستمهای مشتریان) یکپارچه میکند.
این ایده، سیستم ERP را با دیگر سیستمهای ERP یکپارچه میسازد و بنابراین یک زنجیره‌ی ارزش توسعه یافته ایجاد میکند.
در این سناریو، پیوستگی میان سیستمهای ERP، پویاست، به این معنا که یکپارچگی سیستمهای ERP به طور پویا از طریق اینترنت تامین میشود.
تجارت موبایلی
رشد فناوری، تلگراف‌ها و شبکه‌های متحرک، یک شیوه‌ی جدید از تجارت را برای شرکتها به وجودآورده است که «تجارت موبایلی» نامیده میشود.
تجارت موبایلی، عملیات تجارت الکترونیک را توسعه داده است.
سازگاری فنی
سازگاری فنی چالشی بزرگ را در یکپارچه‌سازی به وجود می‌آورد؛ شرکتهایی که نرمافزارهای مورد نیاز سایر بخشهای خود را از فروشندگان مختلف می‌خرند، باید یک سیستم اطلاعاتی برای هماهنگ کردن سایر بخشها به کار گیرند، که بیشتر به این دلیل که نرمافزارهای مورد استفاده قابلیت کار با یکدیگر را ندارند، مشکل سازگاری فنی بروز میکند. تا قبل از 1990 فروشندگانی که بتوانند یک مجموع کامل نرم‌افزاری را در اختیار یک شرکت قرار دهند وجود نداشتند.
اما تولیدکنندگان و فروشندگان نرم‌افزار کوشیده‌اند از فناوری پیشرفته (برای تولید نرم‌افزار) استفاده کنند. آنها نرم‌افزارهایی را تولید کردند که خریدار می‌توانست، آنها را در رایانه‌های مختلف، نرمافزارهای گوناگون سیستمهای عامل و سیستمهای مدیریت مبتنی بر پایگاه‌های اطلاعات مختلف به کار برد. آنها همچنین به یکپارچه کردن نرمافزارهای مختلف اقدام کردند تا خریدار بتواند از پایگاه‌های اطلاعاتی متداول استفاده و پس از هر عملیات (در هر زمان) اطلاعات را مبادله کند.
نمونه کاربرد عملی ERP درشرکت بنتون
شرکت پوشاک ورزشی ایتالیایی بنتون میتواند ادعا کند که سریع‌ترین و کاراترین کارخانه توزیع کننده، درصنعت لباس است. درPonzano، Haly، بنتون در هر سال 50 میلیون دست لباس میسازد و روزانه 30000جعبه لباس را به نقاط مختلف انتقال میدهد. جعبه‌ها باید با مواردی که سفارش داده شده‌اند، پر شوند و به فروشگاه‌هایی که سفارش را دریافت کرده‌اند، می‌روند. این فروشگاه‌ها در 60 کشور پراکنده‌اند. این مرکز توزیع خودکار، تنها از 19 نفر استفاده میکند (بدون ERP،400 نفر مورد نیاز است):
1- سفارش دادن: یک فروشنده در فروشگاه بوستن جنوبی در می‌یابد که پرفروش‌ترین گرم‌کن آبی را تمام کرده است. نماینده‌‌ی فروش بنتون محلی او، با استفاده از یک کامپیوتر شخصی، سیستم فروش ERP را آگاه میکند.
2- موجود بودن: نرم‌افزار کنترل موجودی ERP، در همان لحظه سفارش را به پایگاه اصلی در ایتالیا می‌فرستد و نیمی از سفارش را که به سرعت میتواند پر شود، از انبارهای ایتالیایی تامین میکند. بقیه سفارش طی 4 هفته ساخته میشود و انتقال می‌یابد.
3- تولید: از آنجا که گرم‌کن‌های آبی برای اولین بار، به وسیله‌ی طراحی به کمک کامپیوتر تولید شده بودند، ERP نرم‌افزار ساخت را به سمت یک ماشین بافندگی ویژه (که قادر به ساختن این نوع گرم‌کن‌هاست) جهت میدهد. ماشین بافندگی گرمکنها را میسازد.
4- انبار کردن: گرم‌کن‌های آبی در جعبه‌ها قرار می‌گیرند و علامت‌های بارکد بر روی آنها نصب میشود، تا اینکه در انبارهای ایتالیا ذخیره شوند. یک ربات با خواندن بارکدها، جعبه‌ها را می‌چیند و آنها را برای فرستادن به فروشگاه بوستن آماده میسازد.
5- ردیابی سفارش: فروشنده بوستن از طریق سیستم ERP و به وسیله‌ی اینترنت و بررسی کامل شدن تعداد گرمکنها کامل شده‌اند و انتقال یافته‌اند، سفارش را پیگیری میکند.
6- برنامهریزی: بر اساس داده‌هایی از مدلهای مالی و پیش‌بینی ERP، شرکت بنتون تصمیم میگیرد که گرم‌کن‌های آبی را که در تقاضای بالا هستند و سودبخشی آنها کامل هستند در سه رنگ جدید تولید کند.
1) Fiona-HoonNah,Enterpris Resource Planning Solution&Management/IRM Press
2) Jose manuel&Joao Alvaro Carv&Aldemar, Towards an ERP life-cycle costs model alho
3) ERP architectural/Operational alignment for order-processing performance/operation&production management vol.24 No.1 2004 pp.99-117
4) William J.Stevenson,Operations Management
5) Jay Heizer & Barry Render,Operations Management
OLAP مخفف عبارت (Online Analytical Processing) به معنای "پردازش تحلیلی آنلاین" میباشد. این تکنولوژی دادههای کسبوکار را به صورت چندبعدی تجزیه و تحلیل میکند و بدین ترتیب توانایی انجام محاسبات پیچیده، تجزیه و تحلیل رویه‌ها و مدل‌سازی دادههای پیچیده را فراهم میکند.OLAP تکنولوژی موجود در بسیاری از برنامه‌های هوش تجاری (BI) است و شامل قابلیت‌هایی مانند مشاهده‌ی گزارشات (بدون محدودیت)، محاسبات تحلیلی پیچیده و برنامهریزی سناریوی پیش‌بینی میباشد. OLAP کاربران نهایی را قادر میسازد تا به انجام تجزیه و تحلیل داده‌ها در ابعاد مختلف بپردازند و در نتیجه درک کاربر از داده‌ها را در جهت تصمیم‌گیری افزایش میدهد.
OLAP مشخصه کلیدی بیشتر سیستمهای DWH میباشد. داده کاوی‌ها (Data Mining) و OLAP ابزارهای قدرتمندی برای تصمیم‌گیری میباشند. این سیستمها بر اساس تکامل سیستمهای OLTP به معنی پردازش آنلاین تراکنش‌ها ایجادشده‌اند. سیستم OLTP به دادههای عملیاتی می‌پردازد. دادههای عملیاتی آن دسته از داده‌هایی هستند که طی انجام عملیات‌های مشخص از هر سیستم به دست می‌آیند. به عنوان مثال فرض کنید که در یک سیستم بانکی، شما مبلغی را از حسابتان برداشت می‌کنید. در این مثال شماره حساب، میزان برداشت، مقدار موجودی، شماره تراکنش و غیره عناصر دادههای عملیاتی هستند. در یک سیستم OLTP داده‌ها به طور مکرر به روز میشوند؛ بنابراین انتظار می‌رود درخواست‌ها به سرعت پاسخ داده شود. از آنجایی که سیستمهای OLTP شامل تعداد زیادی پرس و جوی به روز هستند، جداول پایگاه داده برای عملیات نوشتن بهینه شده است. برای جلوگیری از افزونگی داده‌ها و به روز رسانی‌های نادرست، جداول پایگاه داده نرمال هستند. مجموعه‌ای از جداولی که نرمال شده‌اند، به صورت تکه‌تکه (fragmented) میباشند. نرمال سازی نیز باعث بهینه‌سازی عملیات نوشتن در جداول میگردد. دادههای عملیاتی معمولاً از نوع ارتباط محلی هستند که شامل پرس و جوهای دسترسی رکوردهای منحصربه‌فرد میشوند. این نوع پرس و جو در واقع پرس و جوهای نقطه‌ای (point queries) نامیده میشوند.
حقوق یک فرد در یک سازمان به چه میزان است؟
برداشت پول از حساب بانکی: اگر پول از حساب برداشت شود، عملیات به‌روزرسانی انجام میشود.
آدرس و ایمیل شناسه‌ی کسی که رئیس حسابداری است چیست؟
OLAP به آرشیو یا سوابق داده‌ها می‌پردازد. سوابق داده‌ها به داده‌هایی گفته میشود که در طی یک دوره زمانی طولانی آرشیو میشوند. دادههای OLTP از چندین دوره زمانی جمع‌آوری شده و در یک پایگاه داده بسیار بزرگ به نام انبار داده ذخیره میشوند. انبار داده‌ها برای عملیات انتخاب (Select) بسیار بهینه‌شده‌اند. به عنوان مثال: اگر ما اطلاعات ۱۰ سال اخیر را در مورد رزرو پرواز جمع‌آوری کنیم، این داده‌ها میتواند به ما اطلاعات معناداری مانند "روند در رزرو پرواز" ارائه دهند. همچنین اطلاعات مفیدی مانند "زمان اوج سفر"، "دسته‌بندی مردم از لحاظ طبقاتی (اقتصاد / کسبوکار) " و غیره را در اختیار ما قرار می‌دهند. پردازش تحلیلی آنلاین (OLAP) نیازمند فرمهای تحلیلی میباشد. پرس و جوها به تعداد زیادی از رکوردهای جداول پایگاه داده دسترسی دارند و عملیات مورد نیاز را بر اساس این رکوردها اجرا می‌کنند. به‌روزرسانی در انبار داده‌ها به ندرت انجام میشود. پرس و جوهای OLAP اطلاعات تجمعی را در مورد چیزهایی که در گذشته در طی یک دوره از زمان اتفاق افتاده است، ارائه می‌دهند و این اطلاعات به مدیران در تصمیم‌گیری‌های استراتژیک کمک خواهد کرد. از این رو پرس و جوهای OLAP در تصمیم‌گیری‌های استراتژیک دارای اهمیت قابل‌توجهی میباشند.
چگونگی تغییرات سود در طول سال در مناطق مختلف
آیا از لحاظ مالی ادامه‌ی کار واحد تولید در محل X به صرفه خواهد بود؟
دانش، پایه و اساس تمام تصمیم‌گیری‌های موفق است. کسبوکار موفق به طور مداوم در پی برنامهریزی، تجزیه و تحلیل فعالیتهای عملیاتی به منظور به حداکثر رساندن بهره‌وری، کاهش هزینه و به دست آوردن سهم بیشتری از بازار است. محققین حوزه آمار به شما خواهند گفت که اگر دادههای نمونه شما بیشتر باشند، احتمال رسیدن به نتیجه درست افزایش می‌یابد. طبیعتاً، در یک شرکت دادههای زیادی در رابطه با یک فعالیت خاص وجود دارد که در این صورت برنامهریزی مؤثرتری برای آن فعالیت خواهیم داشت. تمامی کسب‌وکارها با به‌کارگیری سیستمهای مختلف، داده‌ها را جمع‌آوری می‌کنند، در این حالت با چالشی روبرو می‌شویم که چگونه تمامی داده‌ها را برای رسیدن به اطلاعاتی دقیق، قابل‌اعتماد و سریع کنار هم قرار دهیم. یک شرکت میتواند امکان استفاده و تبدیل آنها به یک دانش مشترک، برای تصمیم‌گیری در حوزه رقابت کسبوکار فراهم کند.
فن آوری OLAP به عنوان یک توانایی برای رسیدن به "دسترسی سریع به اطلاعات چندبعدی به اشتراک گذاشته‌شده" تعریف میشود. با توجه به توانایی تکنولوژی OLAP برای ایجاد واحدهای بسیار سریع و محاسبات مجموعه دادههای اساسی، میتوان به مفید بودن آن برای کمک به رهبران کسبوکار پی برد.
کسبوکار یک فعالیت چندبعدی است و بر روی تصمیم‌گیری بر اساس ابعاد چندگانه اجرا میشود. کسب و کارها با در نظر گرفتن بسیاری از متغیرها فعالیتهای خود را ارزیابی می‌کنند. هنگامی که این متغیرها در یک صفحه گسترده ارزیابی میشوند، آنها در محورها (x و y) قرار می‌گیرند که در آن هر محور نشان‌دهنده گروه‌بندی منطقی از متغیرها در یک دسته‌بندی است.
به عنوان مثال، واحد خرید و فروش ممکن است در مدت زمان یک سال، به صورت ماهانه بررسی میشود که در آن "اقدامات فروش"، ممکن است بر روی محور Y نمایش داده شوند و "ماه" ممکن است محور X را اشغال کند (به عنوان مثال، اقدامات فروش ردیف هستند و ماه ستون‌ها). تجزیه و تحلیل و گزارش سلامت کسبوکار و برنامهریزی فعالیتهای آینده، شامل تعداد بسیار زیادی از پارامترها است که باید به طور مداوم ارزیابی شوند و این امر فراتر از ارزیابی تعدادی صفحات گسترده مرتبط است. این گروه متغیر یا پارامترها، ابعادی (Cube) از محیط پردازش تحلیلی آنلاین(OLAP) نامیده میشوند. امروزه، بسیاری از کاربران صفحه گسترده در مورد تکنولوژیOLAP شنیده‌اند، اما معنای واقعی OLAP برایشان روشن نیست. بر خلاف پایگاه‌های داده رابطهای، ابزارهای OLAP سوابق معاملات فردی را در دو بعد، ردیف‌ها و ستون‌ها مانند یک صفحه گسترده ذخیره نمی‌کنند، بلکه از ساختار پایگاه داده چندبعدی – که درOLAP با عنوان مکعب شناخته‌شده‌اند - برای ذخیره آرایه‌ای از اطلاعات تلفیقی استفاده می‌کنند. داده‌ها و فرمول‌ها در یک پایگاه داده چندبعدی بهینه ذخیره میشوند، درحالیکه دیدهای (View) بر روی‌داده‌ها برای تقاضاها ایجاد شده است.
تحلیلگران میتوانند از هر دید یا یک تکه از یک مکعب برای تولید یک نمایش از نقاط مدنظر مانند صفحه گسترده استفاده کنند. در شرکتی که ابعاد بسیار زیادی برای ارزیابی دارد نمیتوان با دو بعد )صفحه گسترده استاندارد( و یا سه بعد به سادگی کارکرد، - برای مثال، یک کسبوکار که برای توزیع کالا حداقل بیش از یک مرکز واحد داشته باشد باید ابعاد زیر را در نظر بگیرد: حساب، محل، دوره، فروشندگان و محصولات. این ابعاد شامل پایگاهی برای برنامهریزی، تجزیه و تحلیل و گزارش فعالیتهای شرکت میباشد. آنها باهم نشان‌دهنده "کل" تصویر کسبوکار هستند. توانایی انجام پیچیده‌ترین تجزیه و تحلیل‌ها، به طور خاص، تجزیه و تحلیل چندبعدی ارائه‌شده توسط OLAP برای سازمان ضروری است. تحلیلگران برای مشاهده و دست‌کاری داده‌ها در طول چندین بعد نیاز به تعریف یک سازمان دارند. اساساً، ابعادی لازم است که برای ایجاد یک مدل کسبوکار موثر است.
سیستمهای OLAP را میتوان به صورت زیر دسته‌بندی کرد:
Программное обеспечение для принятия решений — Википедия
(PDF) Directions for an ERP-based DSS
Knowledge management | Digital Textbook Library
НОУ ИНТУИТ | Лекция | Категории информационных систем
Что такое ERP, MRP, SCM, CRM ? Что значат термины: КИС, Аксапта и др...?
Business Intelligence Systems - ppt download
پژوهشگاه علوم و فناوری اطلاعات ایران
Business Intelligence Systems - ppt download
Business Intelligence Systems - ppt download
eis dss mis kws tps erp - Поиск в Google
:::---MANAGEMENT INFORMATION SYSTEMS---:::Chapter 2
НОУ ИНТУИТ | Лекция | Категории информационных систем
The Edge of IT ITEC-200 Spring ppt download
نکات مهم سیستمهای اطلاعاتی مدیریت - آمادگی کارشناسی ارشد و دکترا - شاهوار
Difference between tps mis Term paper Academic Writing Service vshomeworkxjiy.ferjelicio.us
The relationship between TPS, MIS and ESS – sci_uon
The role of mis and dss Essay Service
Prof. Witold Chmielarz, PhD , Velimir Tasic MSc, Oskar Szumski, PhD - ppt download
نکات مهم سیستمهای اطلاعاتی مدیریت - آمادگی کارشناسی ارشد و دکترا - شاهوار
IT менеджмент МФПА Тест с ответами
Информационный менеджмент - задания на контрольные
Extract-Transform-Load (ETL) Technologies – Part 1 | DB Best
