Процесс управления организацией — это процесс оценки и анализа информации. От того, насколько информация качественная по содержанию, временем и возможностью обработки, зависит качество управленческого решения. Информация, которая используется в любой организации — разнообразна (рис. 14.1). Для выявления необходимости и особенностей ІАЗ СУ следует определить, чем отличается стратегическая информация от остальных классификационных признаков.
Стратегическая информация характеризуется рядом отличий, обусловленных характером процесса принятия управских решений:
Рис. 14.1. Классификация информации, которая используется в процессе управления организацией
На базе стратегической информации принимаются стратегические решения, которые затем воплощаются в стратегии и организационные, финансово-экономические, социально-психологические, методические и другие инструменты, с помощью которых осуществляется стратегический процесс.
Стратегические решения непосредственно определяют судьбу предприятия, влияют на его развитие и жизнеспособность. Обоснованность принимаемых решений зависит от информации, на которой они базируются, а цена ошибок постоянно растет.
Существующие информационные системы предоставляют руководителям предприятий информацию, сориентирована в основном на внутреннюю среду — технологию, организацию производства, финансово-экономические ретроспективные показатели и прочее — и характеризует его. Информация о внешней среде имеет фрагментарный, несистемный характер. Нет информации о экономические тенденции, научно-технические достижения, рынки и конкуренцию на них, потребителей и их потребности и тому подобное. К тому же не хватает социально-политической информации, сбором и анализом которой даже научно-исследовательские институты занимаются мало. Все это приводит к доминированию субъективных представлений о ситуации на предприятии и вне его, что не позволяет составлять обоснованные прогнозы и принимать стратегические решения о приспособлении к будущему и формирования самого будущего.
Но даже если объемов необходимой информации достаточно, это не всегда обеспечивает принятие эффективных решений. Имеющуюся информацию можно интерпретировать по-разному, что зависит от специфики гипотезы относительно функционирования объекта анализа, методов обработки, проверки и направлений использования информации. Гипотезы, модели, системы не могут быть жестко установлены, особенно учитывая предпочтения и знания того или иного руководителя предприятия. Можно утверждать лишь одно: интерпретация эмпирических данных в сложной среде — как внешнем, так и внутреннем — нуждается в поддержке со стороны теории и различных по содержанию и назначению моделей. Выдвигая гипотезы, надо учитывать стратегические информационные потребности предприятия.
Стратегические информационные потребности предприятия охватывают все, что может повлиять на долгосрочную деятельность предприятия, непредвиденные случайности, связанные с изменениями в среде (в том числе с форс-мажорными обстоятельствами), даже информацию о событиях, находящихся за пределами непосредственной деятельности и влияния, но могут изменить судьбу предприятия. Стратегические информационные потребности зависят от тех стратегических целей, которые предприятие ставит перед собой.
В процессе формирования стратегии собирают и обрабатывают определенные объемы информации, чтобы иметь возможность ответить на вопрос:
Оценка внешней среды, отрасли и конкуренции обусловливает необходимость на основе анализа и обоснованного прогнозирования принять решение относительно наилучшего приспособления к нему, участия (или нет) предприятия в процессах, которые обусловливают особенности функционирования отрасли (снабжении, сбыте, системе финансирования, государственного регулирования). Здесь значение имеют не объем, а целевая направленность, объективность и возможность своевременного получения необходимой информации.
Стратегическая деятельность требует надежного информационно-аналитического обеспечения (ІАЗ СУ) в виде баз стратегических данных, допущений и прогнозов. Создание такого обеспечения — это не только накопление информации и ее обработка.
База стратегических данных (БСД) — это краткое системное описание существенных стратегических элементов, относящихся к внешней среде предприятия; она (БСД) используется для оценки текущего положения, применяется для определения проявления процессов в будущем и для принятия стратегических решений.
В БСД содержится информация о влиянии отдельных составляющих и факторов процесса стратегического анализа и управления на формирование стратегических альтернатив, а также информация, что позволяет выбирать те или иные решения с определенным альтернативных вариантов, то есть БСД может трактоваться как подсистема поддержки управленческих решений.
БСД формируется с помощью целевых підборок информации, поступающей из многих источников (рис. 14.2) и представляет собой по сути процесс превращения совокупности данных в стратегическую информацию на основе их аналитической обработки с ориентацией на конкретное использование в процессе установления и реализации стратегических планов, проектов и программ.
Рис. 14.2. Исследование промежуточного среды
БСД предприятия может иметь довольно сложную структуру, то есть состоять из следующих подсистем: БСД о сильных и слабых сторонах предприятия; БСД об угрозах и возможности (с оценкой уровня риска), которые существуют во внешней среде; БСД об уровне конкуренции и критерии конкурентоспособности в отрасли; БСД о состоянии экономики в целом; БСД о ситуации на смежных рынках.
Допущения и прогнозы дают возможность сконцентрировать внимание на наиболее существенных факторах, которые влияют на ситуацию и развитие ее в найімовірнішому направлении. Допущения позволяют несколько «сжать» информацию, ввести качественные оценки в рассуждения о будущем развитии событий. Прогнозы более ориентированы на количественные показатели и придают будущем более четко выраженные черты (см. подразд. 5.2).
БСД, хорошо сформированы и постоянно возобновляемые, является основой для стратегического планирования и управления. В табл. 14.1 приведены общую схему, которая в общем виде демонстрирует сферы возникновения информации, формирование БСД и использования отдельных составляющих БСД на различных этапах стратегического планирования. Чем качественнее информация, тем более достоверными становятся планы, а это, в свою очередь, закладывает основы для осуществления обоснованного управленческого воздействия на объекты управления в организации.
Таблица 14.1
ИНФОРМАЦИОННАЯ ОСНОВА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
|
Сферы возникновения |
База данных планирования |
Плановая процедура |
|
Внутригосударственная экономическая |
Тенденции и прогнозы национального и мирового разви- |
Выявление тенденций в экономике, прогнозирование внешней среды |
|
|
|
|
|
Международная экономическая информация |
Тенденции развития отрасли и характеристикатеристика рынков: |
Анализ отраслевых особенностей |
|
Отраслевая |
― анализ рынков по отдельным видам продукции; |
|
|
Научно-техническая |
― техника и технология, новые виды товаров и услуг; ― самые перспективные рынки, товары и услуги; |
Прогнозирования развития и оценки изменений в типах продукции, техники, технологии, анализ рынков сбыта |
|
Информация о ресурсах по ЗПР |
― цены, продвижения товаров; ― доступность ресурсов и т. д |
|
|
Внутрифирменная информация |
Условия конкуренции: ― финансовые условия; ― доля в производстве и доля на рынке; ― производственные мощности и уровень их загрузки; ― соотношение цен, ― продвижение товаров; ― научно-технические преимущества; ― основные принципы, формы и методы управления |
Оценка условий конкуренции: ― характеристика возможностей основных конкурентов по каждой группе продукции; ― сравнение сильных и слабых сторон фирмы на ее конкурентов |
|
Решение |
Сформулировать стратегию конкурентной борьбы для продукции, выпускаемой |
Оценить возможности и средства проникновения в новые отрасли |
БСД могут иметь вид картотек, структурированных в определенные разделы (табл. 14.2).
Таблица 14.2
ПРИМЕР КАРТОТЕКИ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ИНФОРМАЦИИ
ФИРМЫ-ПРОИЗВОДИТЕЛЯ СПОРТИВНОЙ ОДЕЖДЫ[44]
|
Название раздела |
Причины введения раздела |
|
Тенденции |
Развитие экономики, прежде всего в богатых странах, поскольку качественная спортивная одежда относительно дорогой, а спорт развивается чаще всего в богатых странах; развитие отдельных видов деятельности и спорта (аэробика, индивидуальные или коллективные виды спорта: какие именно?); наличие спортивных сооружений (корты, дворцы спорта и др.); динамика моды: возможность использования спортивной одежды как повседневного |
|
Технологии |
Сырье и новые материалы (высокотехнологичные и экологичные ткани, синтетические материалы, пластмассы с качествами натуральных веществ и т. др.); производственные технологии (применение АСУП, технологий раскроя (водой, плазмой), пошиву (клейка, сварка и т. др.) |
|
Диверсификация |
Развитие изготовления спецодежды для пожарных, для работы с химическими веществами (промышленность, армия), для АЭС, для авиации, космонавтики |
|
Партнеры (в том числе акционеры) |
Экономическое и социальное положение; тенденции к объединению с другими фирмами (для организаций); бюджет НДПКР и его распределение; кадровые изменения |
|
Конкуренты |
Производители сырья, оборудования, готовой одежды (постоянно поновлювальний перечень); торговый оборот (оценка способности к проникновению на новый рынок); кадровые изменения в руководстве (например, наем на работу для фирмы, изготовляющей женскую одежду, специалистов-спортсменов и тренеров); поглощения, объединения с другими организациями |
БСД содержат информацию об организации — конкуренты, которая может строиться по таким же принципам, как и информация о базовой организации.
Для описания самой организации используются несколько блоков информации, в частности:
В состав информационной базы «Общие сведения об организации» могут входить:
Подводя итог, стоит отметить, что БСД является основой ІАЗ СУ, от БСД зависит объемы и организационная форма ІАЗ СУ.
Целью информационно-аналитического обеспечения СУ является сбор, обработка, использование, хранение, поддержание в актуальном состоянии баз стратегических данных, которые гарантируют своевременное и надежное информационное обеспечение организации нормативно-правовой, справочно-аналитической, методической, прогнозной и текущей информацией, а также комплексом программных средств, необходимых для их анализа при формировании стратегических решений.
Достижение этой цели возможно при условиях:
Технико-технологическим оборудованием, включая компьютеры, для использования их для поддержки принятия и корректировки альтернативных стратегических решений.
Формирование ІАЗ СУ на основе БСД требует:
Проведение системных стратегических исследований, что будет соответствовать вышеприведенным свойствам, может быть назван системой стратегического мониторинга среды функционирования организации.
Стратегический мониторинг (СМ) — комплексная система стратегических исследований, которая предназначена для наблюдения, анализа и оценки среды в реальном масштабе времени, прогнозирования тенденций развития отдельных составляющих среды, диагностики, состояния среды и выбора средств урегулирования отклонений фактического состояния среды от прогнозируемого.
СМ может реализовываться лишь в условиях развитых информационных систем стратегического управления.
Как уже отмечалось управленческая деятельность — это деятельность, ориентированная на использование информации (сбор, обработку, хранение, передачу), то есть связана с большим количеством рутинной работы, которая иногда мешает творческому ведению дела. Количество информации и сложность проблем, связанных с координацией деятельности, возрастает с увеличением размеров организации. Плановая и контрольно-учетная деятельность, как играют выдающуюся роль в облегчении руководства, нуждаются в своевременной конкретной и точной информации, расходы на получение которой эффективны в отношении полученных результатов.
Опыт предприятий, которые умеют хорошо организовывать информационное обслуживание работников аппарата управления, показывает, что много проблем можно решить, если БСД формировать одновременно с разработкой и использованием информационно-управленческих систем (ИУС) различного типа.
ИУС позволяет:
Учитывая особенности стратегической информации, прогнозный характер данных обусловливает необходимость их постоянного получения и анализа для принятия решений стратегического характера. Большинство отечественных и зарубежных авторов признает необходимость постоянного контроля некоторой совокупности параметров среды, однако однозначного ответа на эту проблему не существует.
Практика деятельности успешных предприятий свидетельствует о наличие различных информационных систем, которые используются в стратегическом управлении.
Таблица 14.3
Информационные системы в стратегическом управлении
m 1pt 1pt; padding: 0cm 5.4 pt; width: 148.85 pt">
ж) Деловые системы с общими моделями решений (главная система)
|
Характеристики информационных систем |
Типы положений системного ввода |
Акцент в системе |
|
Традиционная информационная система |
Наборы определенных данных |
Анализ и расчеты (расчетные задачи) |
|
Информационные системы |
Наборы определенных данных и банки знаний |
Критический анализ, сравнение, альтернативы для принятия стратегических решений (с прогнозными задачами) |
|
Система стратегических решений, в том числе, используют: |
Базы стратегических данных и знаний |
Отслеживание сложного взаимодействия организации со средой в реальном масштабе времени (прогнозно-аналитические задачи) |
|
а) «Чистую» систему сообщений |
Наборы определенных данных и банка знаний |
Критический анализ, сравнение, альтернативы для принятия стратегических решений |
|
б) Систему сообщений с сообщениями исключения» |
БСД |
Критический анализ, сравнение, альтернативы для принятия стратегических решений |
|
в) «Чистую систему» сообщений об исключении |
БСД |
Критический анализ, сравнение, альтернативы для принятия стратегических решений |
|
г) Справочную систему по стандартным запросам |
Наборы определенных данных по стандартным функциям и заданиям |
Анализ и расчеты (структурированные задачи) |
|
д) Систему, которая работает по запросам с свободным опросом |
Наборы определенных данных по стандартным функциям и заданиям |
Анализ и расчеты (структурированные задачи) |
|
е) «Деловые системы» без модели решения |
Наборы определенных данных по стандартным функциям и заданиям |
Анализ и расчеты (структурированные задачи) |
|
БСД с гипотезами и ценными наставлениями |
Конструктивные позиции, ориентированные на альтернативные стратегические решения на основе критического анализа эмпирических данных, сравнение |
|
|
с) Диалоговые системы за специальными функциональными моделями решений (подчинена системы) |
БСД с гипотезами и ценными наставлениями |
Конструктивные позиции, ориентированные на альтернативные стратегические решения на основе критического анализа эмпирических данных, сравнение |
|
и) Диалоговая система с общей моделью балансировки стратегических решений |
БСД с гипотезами и ценными наставлениями |
Конструктивные позиции относительно выбора и балансировки стратегических решений в стратегическом наборе |
Качественно новый этап в развитии средств информационно-аналитического обеспечения стратегического управления связан с возникновением множества технических и программных решений, реализующих
концепцию распределенной обработки данных в рамках управленческих структур и всей организации. Повышение эффективности труда менеджера в этом случае носит системный характер. Системность подразумевает не только ускорение множества трудовых операций современного руководителя, а интеграцию всех процессов управления в комплексную многоуровневую информационно-аналитическую систему. Информационные системы в стратегическом управлении имеют двухуровневую иерархическую структуру и состоят из подсистемы стратегического и прогнозной информации и системы тактической и оперативной информации.
Следует различать понятия централизованного и децентрализованного подходов к координации деятельности подсистем обоих уровней:
И уровень — подсистема стратегического и прогнозной информации, которая использует текстовую и количественную информацию, поступающую из всех доступных предприятию источников, в том числе от консультантов, экспертов и фирм, профессионально занимающихся сбором, обработкой и продажей специализированной информации.
II уровень — подсистема тактической и оперативной информации, использует данные анализа хозяйственной деятельности предприятия, а также информацию, полученную во время контактов сотрудников с коллегами на конференциях, ярмарках, выставках.
В процессе гармонизации деятельности этих двух уровней возникают достаточно большие проблемы, связанные с возможностями получения «непрофильного», лишней и даже вредной информации различными пользователями. На отечественных предприятиях доминирует II уровень, что проявляется в неразвитости стратегического управления вообще. Узко профессиональные интересы отдельных групп работников мешают формированию целостных БСД. Но, если первый уровень будет преобладать второй, информация может быть неприемлемой для повседневного руководства и решения текущих проблем.
С целью координации деятельности подсистем обоих уровней различают централизованный и децентрализованный подход.
Централизованная система предполагает соответствие высших уровней ОСУ И уровню ИУС, данные из II уровня передаются в централизованные органы для принятия решений. Преимущество централизованных ИУС: координация усилий и экономия на масштабах1; возможность анализировать и сравнивать стратегическую и текущую информацию. Недостатки такого подхода обусловлены тем, что многопрофильность информационных потребностей поліпродуктових фирм и связанные с этим расходы могут преобладать эффект масштаба. Централизованная ИУС создает также условия, при которых информация превращается в рычаг административного воздействия, а децентрализованные управленческо-производственные звенья для увеличения своей собственной свободы начинают скрывать невыгодную для них информацию.
Децентрализованная система ориентирована на сбор, обработку и использование стратегической информации децентрализованными подразделениями (например, СГЦ или дивизионом), то есть на создание собственной системы, где представлены оба уровня. Преимущества такой системы: соответствие стратегических информационных потребностей информации, которая используется в ней; информационные потоки и управление ими упрощенно. Недостатки децентрализованной системы: увеличение расходов на поддержку функционирования такой системы за счет дублирования работ; необходимость выполнения работы в полном объеме (сбор, обработка, распространение, хранение) и содержание персонала необходимой квалификации и технических средств. Децентрализованная система создает условия для повышения конкуренции между подразделениями, возникновения «коммерческих тайн» в середине большой системы, блокировка
обмену информацией.
Можно сделать общий вывод о том, что не существует идеальных ИУС и каждое предприятие должно самостоятельно принимать решение относительно ее формы.
Следует обратить внимание, что организация подобных систем ранее не получала приоритетного развития главным образом из-за отсутствия комплексных технологических решений, способных организовать мобильную передачу и обработку информации. До недавнего времени организация целостных систем проводилась на объектах, где специфика работы и необходимость автоматизированных систем обработки информации компенсировали затраты на их реализацию. Как примеры таких объектов выступают много банков Украины. Распространенные программно-технические комплексы можно отнести к «операционного дня банка», организации электронных платежей и тому подобное.
Динамика развития и конъюнктура рынка информационных технологий обусловили усиленное развитие современных технологий автоматизации и в других сферах бизнеса и производства.
Но, концепции автоматизации управления, получившие в последнее время особенно широкое применение развиваются в значительной степени самостоятельно.
На начальном этапе автоматизация проявляется в структурных изменениях существующих ИУС или в образовании совокупности разобщенных полуавтоматизированные рабочих мест. На этапе становления новых организаций такой подход во многих случаях себя оправдывает. Небольшие организации малого бизнеса, не создают руководителю особых проблем в плане наблюдения за разнообразной информацией и совокупностью внешних и внутренних факторов среды организации останавливаются на какой-то ступени автоматизации отдельных бизнес-процессов.
Несколько иная ситуация складывается с организациями, которые благодаря своему размеру или вида деятельности требуют от руководителя учета множества факторов внешней и внутренней среды организации. Особенно актуальным такой вопрос становится для руководителей крупных промышленных предприятий, что недавно сменили форму собственности и остались один на один с долгами, старым оборудованием и недовольным персоналом. Автоматизация отдельных бизнес-процессов в таких организациях во многих случаях себя не оправдывает.
Естественным эволюционным шагом на пути развития автоматизации производств выступает образование корпоративных информационных систем. Корпоративная информационная система (КИС) представляет собой не простое сочетание приложений, выполняющих все необходимые организации функции. Как правило, идеальным вариантом представляется наличие целостного программно-аппаратного комплекса, что позволяет удовлетворить как текущие, так и будущие потребности предприятия в обработке данных, — реализуя концепцию стратегически-ориентированной информационной системы. Основными чертами такого целостного комплекса являются следующие:
Реализация концепции единой КИС предприятий находит отражение в появлении специализированных фирм, занимающихся непосредственно организацией таких систем и разработкой программного обеспечения к ним. Наибольшее распространение получили системы управления ресурсами (ERP — Enterprice Resource Planning).
Использование большинства существующих информационно-аналитических комплексов в стратегическом управлении нецелесообразно поскольку в большей степени они ориентированы на автоматизацию текущей деятельности.
Идеальная информационно-аналитическая система должна обеспечивать способность производственной системы адаптироваться в реальном масштабе времени к изменениям с целью производства, планах, конструкции изделий, использовании рабочих мест, технологических маршрутах. Реализация такой гибкости производственного комплекса зависит от способности информационной системы поддерживать адекватную информацию на предприятии в таком виде, как она существует, для того чтобы помогать генерировать сценарии в планировании продукта, моделировании альтернатив, реализации выбранной стратегии и представлять моментальные «снимки» работы предприятия и его эффективности.
Характер экономики Украины определяет некоторые особенности существующих концепций информационно-аналитического обеспечения, главными среди которых можно считать следующие.
Устранение этих недостатков требуют кардинальных изменений в действующих ИУС. На концептуальном уровне следует говорить о создании системы стратегического мониторинга, которая предусматривает реализацию процедур системного анализа как внутренней структуры, так и внешней среды с точки зрения долгосрочного влияния на деятельность организации.
Эта подсистема, как и остальные подсистем стратегического управления, имеет міжфункціональний характер и позволяет решать проблемы развития организации, опираясь на механизмы координации и взаимодействия.
ІАЗ СУ — целевая подсистема, в рамках которой можно достичь наиболее эффективного сочетания контроля, координации, учета и анализа стратегической деятельности предприятия.
Это важно, поскольку в ходе выполнения работ по стратегическим планам и программам нужно устанавливать и контролировать конкретные сроки в отношении всех работ, которые выполняют все участники программ и планов, постоянно решать вопрос перераспределения ресурсов, кооперации и взаимодействия между отдельными исполнителями и задачами, а также по оценке результатов эффективности принятых решений. Все это находит отражение в работах по координации отдельных видов деятельности с целью своевременного и качественного достижения целей. Контроль реализуется с помощью учета. На основе результатов, полученных с помощью учета, можно принимать решение о характере и направления изменений, осуществляемых на предприятии, от качества учета зависит качество принимаемых решений и эффективность функционирования предприятия в целом.
Стратегический учет
В последние годы в некоторых корпорациях мира распространение нашел стратегический учет.
Стратегический учет — это (по Б. Райаном1) определенное сочетание управленческого учета с системами финансовой отчетности, ориентированного на принятие стратегических решений.
Такое сочетание позволяет построить соответствующую информационную систему, в своей основе будет иметь направленность на информационное обеспечение разработки и реализации стратегий. В стратегическом учете используются данные оперативно-технического, бухгалтерского и статистического учета. Когда учет превратится в стратегический, то есть оказывает не только фактические, но и прогнозные, ожидаемые результаты, стратегическое управление будет иметь то информационное основание, которое позволит проводить изменения на предприятии в наиболее рациональном режиме с использованием надежных информационных материалов.
В условиях использования стратегического управления возрастают требования к организации стратегического учета, который должен быть: целенаправленным, систематическим, целостным, всесторонним, оперативным и оптимальным. Учета этих требований возможно при создании подсистемы целевого и координационного типа, которые будут входить в обще-организационной ІАЗ СУ.
Стратегический учет является неотъемлемой частью стратегического анализа, создает условия для применения стратегического контроля. Контрольная функция относится к основным в любом типе управления. В стратегическом управлении он имеет вид стратегического контроля.
Стратегический контроль
Сформирован «стратегический набор» предприятия — это, как отмечалось, своеобразный перечень эффективных способов достижения целей на данном этапе развития предприятия. Но недостаточно определить эти способы, надо в каждый момент знать, на каком этапе развития находится предприятие, насколько оно приблизилось к цели или отошел от нее. Ответить на эти вопросы поможет стратегический контроль.
Стратегический контроль — это особый вид управленческой деятельности на предприятии, состоит в наблюдении и оценке прохождения процесса стратегического управления, который обеспечивает достижение поставленных целей и выполнения выбранных стратегий путем установления устойчивой обратной связи.
Потребность в стратегическом контроле объясняется еще и изменениями во внешней среде, которые трудно предсказать и тем более обеспечить адекватную реакцию на них. Необходимость постоянного наблюдения и оценки соответствия системы «среда-стратегия-реализация стратегий» обусловлена направленностью стратегического контроля на уменьшение риска путем отслеживания в контрольных точках динамику потенциальных угроз и слабых сторон. Далее приведены основные типы стратегического контроля, который должен начинаться с «контроля предпосылок», базовых характеристик среды, закладываемые в «стратегический набор» организации.
Стратегический контроль предпосылок» — постоянная проверка степени обоснованности и актуальности ссылок, на которых разрабатывался «стратегический набор», оценка степени рискованности факторов, которые не могли быть учтены, поскольку находятся вне предприятия.
Стратегический контроль реализации» — проверка по заранее выбранным параметрам в определенное время процесса выполнения стратегических планов, проектов и программ, формулировки мероприятий и внесения своевременных корректив в процесс, который является объектом контроля.
Недооценка корректирующей составляющей «стратегического контроля» приводит к возведению его до простого наблюдения без вмешательства в процесс стратегических изменений.
«Стратегический надзор» занимает оба вышеупомянутых типов контроля, создает единую систему, направленную на контроль всех этапов стратегического управления. Стратегический надзор, в отличие от стратегического контроля предпосылок и контроля реализации, не имеет жестокого перечня объектов. Его роль заключается в объединении двух взаимодополняющих типов контроля. Отдельная проблема — взаимосвязь и соотношение стратегического и текущего контроля.
В отличие от текущего контроля, стратегический контроль базируется на вероятностных оценках и показателях, но это не значит, что их не надо устанавливать; необходимы так называемые «контрольные точки» (например, через 3 — 6 месяцев после начала работ), для которых разрабатываются нормативные значение важнейших показателей: расходы, окупаемость, временные затраты и др. Кроме того, стратегический контроль является одной из главных форм упреждающего контроля, который предусматривает установление определенной политики, процедур, правил и тому подобное. Чем основательнее будут эти элементы, тем больше оснований считать, что поставленные цели будут достигнуты. Стратегический контроль заключается в определении того, возможно ли дальнейшее осуществление стратегии и приведет ли их реализация к достижению целей.
Стратегический контроль не может существовать без текущего и заключительного контроля, так же как стратегическое управление базируется на текущей деятельности предприятия.
Стратегический контроль является таким типом деятельности по управлению предприятием, которая позволяет своевременно выявить проблемы, разработать и осуществить меры по корректировке хода и содержания работ в организации до тех пор, пока проблемы наберут признаков кризиса стратегической деятельности. В то же время контроль помогает выявлять, поддерживать и распространять положительные явления и начинания, самые эффективные направления деятельности на предприятии, воплощенные в определенные стратегии.
Главная цель стратегического контроля — способствовать сближению фактических и требуемых результатов выполняемых работ, то есть обеспечивать выполнение задач (достижения целей) предприятия.
Факторы, обеспечивающие эффективность стратегического контроля:
Стратегический контроль как управленческая деятельность должен иметь такие свойства:
Руководство любой стратегической программы или плана для организации эффективного контроля и получения необходимой информации о ходе работ должен ответить на следующие вопросы:
Чтобы получить ответы на эти вопросы, нужно создать определенную систему контроля, состоящую из нескольких этапов.
Основные этапы стратегического контроля:
1) определение органов контроля и механизмов его приме-
вания;
2) определение стандартов и норм для обеспечения объективности оценок;
3) установление правильности выполнения работ, предусмотренных планами различного типа;
4) сравнение достигнутых параметров работ с установленными стандартами и нормами;
5) принятие корректирующих мер, в том числе, переход к альтернативных вариантов планов проектов, программ.
Для того чтобы контроль был объективным и эффективным, он должен быть связан со стратегическим и текущим планированием. Этот фактор очень существенный для обеспечения управления вообще. Важнейшие принципы для обеспечения контроля имеют такие методы управления, как бюджетирование (см. главы 1 и 12), «управление по целям», «управление по результатам» (см. главу 6) контроллинг[46], управление по отклонениям и тому подобное.
Разрабатывая текущие планы и бюджеты — инструменты выполнения стратегических планов и программ, надо постепенно их детализировать до уровня, необходимого для практической реализации с учетом специфики отдельных этапов и блоков мероприятий программы. Только тогда можно сформировать необходимые основы для эффективного контроля.
К традиционным, небюджетных методов контроля относят также статистический контроль, специальные сообщения (отчеты), оперативные ревизии, личное изучение (в форме собеседований или интервью), обследование, инспектирование и др.
В табл. 14.4 приведена форма, которую можно применять при личном контроле или обследовании выполнения работы.
Контроль и проверка выполнения работ по стратегическим планам и программам предполагает разработку взаимосвязанных систем контроля на предприятиях, которые содержат такие подсистемы контроля:
Таблица 14.4
Контрольный листок
для обследования работы по программе _________________
(какой именно)
Отдел _________ Должность ____________________
Дата ____________ Исполнитель_________________
|
№ |
Условии, что |
Условия, способствующие |
Для совершенствования работы необходимы |
||||
|
Вмешательства |
Изучение |
Инвестирования |
Другое |
||||
|
руководителя подразделения |
руководителя программы |
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
На отечественных предприятиях накоплен положительный опыт использования различных систем контроля, который отличается целями, задачами, объектами, методами и формами. Одну из классификаций систем контроля, применяемых на промышленных предприятиях, приведены в табл. 14.5.
Контроль будет наиболее объективным и эффективным тогда, когда составлена система нормативов (стандартов) выполняемых работ и конечных результатов (целей). В первую очередь, должны разрабатываться нормативы затрат денег и времени, дополняются системой показателей, которые руководители предприятия (или стратегической программы) считают важнейшими для деятельности объектов контроля. Чаще всего нормативы (стандарты) разрабатываются по следующим группам: ценовые, доходные, программные (технико-экономические), физические (для изделий и технологических процессов), поведенческие и др. Нередко нормативами (стандартами) есть соответствующие стратегические цели и плановые параметры стратегий. В этих случаях устанавливаются определенные интервальные значения для нормативов (min и max). Различают так называемые «контрольные точки», то есть такие значения нормативов (стандартов), которые выходят за пределы интервалов и должны привлечь внимание руководителей, заставить их разрабатывать корректирующие действия (или менять нормативы). Стандарты или нормативы — это в основном количественные характеристики процесса или явления в виде показателей. Выбор соответствующих факторов — наиболее сложная по содержанию работа, потому что надо предусмотреть поступления необходимой информации для их расчета.
Таблица 14.5
КЛАССИФИКАЦИЯ ДЕЙСТВУЮЩИХ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ
СИСТЕМ КОНТРОЛЯ ИСПОЛНЕНИЯ
|
Признаки |
Виды систем контроля, применяемых |
||
|
Цели и задачи системы контроля |
Текущий контроль исполнения решений |
Контроль за деятельностью отдельных производственно-управленческих подсистем |
Стратегический контроль |
|
Время осуществления контроля |
Предварительный кон- |
Текущий контроль |
Заключительный контроль |
|
Объект |
Сроки выполнения приказов, распоряжений, отдельных задач, документов и т. п |
Качество работы отдельных исполнителей, групп, подразделений и т. п) |
Соблюдения установленных параметров (нормативов, стандартов) — технических, экономических, организационных и др системы, формируется |
|
Глубина |
Система наблюдения и получения информации за ходом выполняемых работ (мониторинг) |
Оперативное вмешательство в процессы производства и управления |
Контроль за результатами производственной и управленческой деятельности (еквіфінальний контроль с влиянием на будущие решения) |
|
Оборудование, используемое для контрольных операций |
Журналы, картотеки, табло, графики, персональные книги исполнителей и др (ручные системы) |
Автоматизированный контроль исполнения (ЭВМ, датчики, приборы и т. п) |
Комбинированные системы контроля (машинно-ручные) |
Для контроля затрат используются действующие и разработаны специально для контроля за стратегическими программами отчеты:
Самыми сложными для контроля являются технико-экономические параметры новой продукции и систем, которые создаются; это обусловлено тем, что, как правило, в пределах стратегических программ и планов создаются уникальные объекты, характеристики которых очень трудно определить. В то же время именно это является необходимым для обеспечения будущей конкурентоспособности предприятия.
Очень важным является организационный аспект контроля, что связано с проблемами координации и установления порядка внесения необходимых изменений в процессе выполнения запланированных работ. Учитывая это, надо принять меры по координации контрольной деятельности различных контролирующих органов. Целесообразно разработать систему, что предполагает:
во-первых, концентрацию материалов прошлых проверок и ревизий в каком-либо органе управления (в зависимости от специфики деятельности предприятия и организации работ по стратегическим планам и программам), чтобы не тратить время на повторное получение этой информации во время следующих проверок. Такая централизованная система сокращает время руководителей и специалистов предприятия на поиски информации о событиях и явлениях, которые произошли на предприятии: система является информационной базой для принятия не только текущих, но и стратегических решений;
во-вторых, распределение задач по контролю и координации, разработка соответствующего порядка и процедур контроля. Это дает возможность разработать специальные организационные планы и графики1, способы и порядок получения информации, а также ее использование при анализе и подготовке решений;
в-третьих, разработку методов и последовательности корректировки стратегических планов и программ с учетом текущего состояния работ (см. подразд. 10.4). Надо отметить, что это не означает ориентацию на «привычный советский подход», когда планы корректировались под фактическое выполнение» без анализа того, как это повлияло на достижение определенной цели. Изменения в стратегических планах и программах или в случае необходимости переход к новым стратегиям, должны происходить лишь тогда, когда изменения (и связанные с ними расходы) можно компенсировать за счет тех эффектов (по срокам и затратам), которые возможно получить в условиях реализации новых по содержанию отдельных мероприятий или новых программ и планов.
Централизованный контроль за ходом выполнения стратегических планов и программ осуществляют координирующие или специально созданные органы управления отдельными программами.
Если руководство предприятия создало Совет и рабочую группу по разработке и выполнению стратегической программы, то контроль возлагается на них. Как правило, контроль осуществляется таким образом:
Систематический и действенный контроль может обеспечиваться только в плановом режиме. План мероприятий по контролю должен содержать графики заслушивание отдельных исполнителей, результаты выборочных проверок, отчеты и т. д (рис. 14.3).
Стратегические программы выполняются в определенной последовательности и с установленной периодичностью. Эти процедуры предопределяют порядок отчетности и представления информации о ходе работ, средства анализа, принятия корректирующих решений, доведение результатов контроля и анализа до исполнителей (см. рис. 14.3).
Рис. 14.3. Принципиальная схема организационного графика контроля за ходом реализации программы
ОПРОСНЫЙ ЛИСТ
проверки состояния дел по программе ________________________
(название стратегической программы)
Организационные графики и другие графические методы позволяют наглядно отразить достигнутый уровень результатов (промежуточных и конечных).
С помощью таких графиков (см. рис. 14.3) осуществляется взаимодействие и распределяется задачи и ответственность между органами руководства программой и исполнителями.
Использованием организационного графика можно отработать систему отчетов, которая должна состоять из форм документов и инструкций для их оформления, а также каналов их движения. Строгий и регулярный порядок отчетности дисциплинирует исполнителей программы, приучает их к постоянному контролю собственной работы и специалистов, с которыми они связаны в выполнении программных задач. Отдельно следует отметить периодичности отчетности. Опыт показывает, что такая периодичность зависит от содержания работы и квалификации исполнителей. В табл. 14.6 и 14.7 приведены примеры отчета и сводки о ходе работ по программе. Такие документы, как организационный график, формы оперативной отчетности, помогают контролировать ход работ, координировать деятельность всех руководителей и исполнителей стратегических программ и планов. Организационный график дает возможность тщательно готовить решения и принимать их. Он не уменьшает загрузку руководителей, но делает их деятельность более целенаправленной, ритмичной и эффективной. На основе отчетности составляются графики, где можно сравнивать плановые и фактические параметры выполняемых работ (прежде всего отклонения в затратах денег и времени).
Каждый руководитель должен знать ответ на такой вопрос: «Когда начинать контроль?» Как правило, контрольные элементы — это часть любой деятельности, поэтому он сопровождает каждую управленческую операцию принятия и выполнения решений, в том числе стратегических. Эта контрольная деятельность с момента начала первых работ по управлению требует затрат времени, труда, денег и способствует своевременному и качественному выполнению работ.
Поскольку контрольные элементы входят в любой деятельности, контроль не является функцией только менеджера — «профессионального контроллера». Каждый управленческий работник осуществляет кон-
тролль как часть своих должностных обязанностей, даже если это специально ему и не поручалось отдельным распоряжением. Если понимать цель контрольной деятельности как содействие достижению целей и предотвращению кризисных явлений, то можно утверждать, что контроль требует привлечения высококвалифицированных работников различных специальностей. Стратегический контроль, кроме того, предусматривает необходимость принятия корректирующих решений, содержащих определенную долю риска, поэтому к этой деятельности нужно привлекать специалистов с предпринимательским складом ума.
Руководителям каждого предприятия приходится решать сложную задачу: как организовать выполнение стратегических программ и не подавить бюрократическими планами и процедурами творческую деятельность, направленную на достижение стратегических целей. Опыт успешных предприятий ориентирует на развитие неформальных методов руководства и контроля, а также на создание «свободных» групп консультантов-экспертов, в которых бюрократии нет и которые могут свободно решать стратегические задачи.
Таблица 14.6
ПРИМЕР ЗАПОЛНЕНИЯ СВОДКИ О ХОДЕ РАБОТ
СО СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ПРОГРАММЫ _______________________________________
|
Руководитель программы ФИО |
Сведения о ходе работы со стратегической программы по состоянию на _________ |
||||
|
№ |
Подразделение, ответственный исполнитель, шифр работы |
Вопросы, требующие решения |
Срок по плану |
Срок, установленный |
Предложенное решение |
|
1 |
Отдел организационного анализа И. И. Иваненко 12509-12510 |
Разработка и утверждение организационной структуры |
30.04.04 |
15.11.04 — введение дополнительного подразделения (группы) для разработки нового дизайна продукции СГЦ — 4 |
Согласиться. Конечный срок такой же |
|
2 |
Отдел организационного анализа И. И. Иваненко 12512-12590 |
Разработка положения о службе маркетинга |
— |
Новая, дополнительная работа для отдела организационного анализа, не предусмотрена графиком. Срок 15.04.04—30.11.04 не устраивает |
Привлечь к разработке представителей централизованной службы маркетинга. Обеспечить окончание работы до 15.10.04 |
Контроль будет отвечать своему назначению, если руководители будут выполнять в процессе его организации такие несложные советы:
Функция ІАЗ СУ во внутренней среде организации, сейчас все чаще обеспечивается с помощью контроллинга.
Стратегический контроллинг — межфункциональная деятельность, ориентированная на координацию стратегического анализа, цілевстановлення, планирования и корректировки стратегии, осуществление контроля в непрерывном режиме за функционированием всей системы в целом на основе развитой подсистемы информационного обеспечения (рис. 14.4).
Относительно задач контроллинга в литературе можно найти разные точки зрения. В соответствии с американской концепцией до контроллинга относятся также и задачи внешнего аудита. В центре немецкой концепции контроллинга лежит внутренний учет в различных формах: плановый, документальный, контрольный. Внешний учет и аудит, наоборот, не входит в сферу задач контроллинга. Объединяет эти подходы то, что контроллинг — это комплекс взаимосвязанных функций, которые до недавнего времени рассматривались обособленно. В стратегическом управлении контроллинг применяется как инструмент обеспечения динамической обратной связи в процессе стратегии деятельности.
Развитие стратегического контроллинга создает условия балансировки отдельных функциональных сфер деятельности организации, объединяет их в определенных пропорциях и позволяет предсказать дальнейшую трансформацию СУ.
Рис. 14.4. Обобщенный пример, демонстрирующий
содержание стратегического контроллинга
Исходя из понятия анализа, как метода научного исследования путем разложения явления (предмета, объекта), который изучается на
составные части, рассмотрения его отдельных сторон и свойств, взаимосвязи между причинами (факторами) на последствиями (результатами), раскрытию его сущности, можно определить эти явления и объекты, что следует анализировать для совершенствования системы стратегического управления.
Анализ в стратегическом управлении-необходимая предпосылка каждого следующего управленческого цикла, деятельность, которая предназначена для выявления причин успеха или неуспеха стратегической деятельности.
Предприятие как один из основных институтов современной экономической системы представляет собой, прежде всего обособленный субъект экономической деятельности, осуществляющий свои функции во внешней экономической среде, к которой относятся потребители, поставщики, государство, конкуренты, природные условия и общество в целом.
Исходя именно из этого, всесторонний анализ деятельности предприятия как особой открытой материально-вещественной и социально-экономической системы должно осуществляться в процессе разработки его стратегий, охватывать не только состав и взаимосвязи его внутренних элементов, но и структуру среды, его функционирования и тенденции, складывающиеся во внешнем окружении. То есть, объективная оценка деятельности организаций любого типа возможна только при условии определения и анализа взаимосвязи всех показателей, характеризующих ее деятельность в общей инфраструктуре окружения.
Во второй части рассматривались подходы относительно стратегического анализа, здесь остановилось на наиболее распространенных моделях и методах, используемых в его процессе.
Наличие ряда теоретических, эмпирических и методологических проблем характеризует, прежде всего, активность различных школ управления по отношению к проблеме анализа среды организации. Анализ подходов к среды позволяет утверждать, что наибольшее внимание представителями различных школ фокусировалась на методических вопросах выполнения анализа среды. Задачи анализа и систематизации существующих методов исследования среды на уровне макроанализа следует проводить, опираясь на наиболее распространенную классификацию его составляющих, при которой подавляющее большинство авторов выделяют внешнее, внутреннее и среду задач. Таким образом, можно выделить и классифицировать ряд методик, направленных на исследование отдельных составляющих среды организации. В литературе по вопросам стратегического управления такие методики относятся к стратегическому анализу. Детальная декомпозиция составляющих среды, используемой при анализе, приведена в [37]. Классификация методик и технологий анализа среды функционирования организации, получившие наибольшее распространение в стратегическом управлении, приведена в таблице 14.8.
Таблица 14.8
Методики, которые применяются в стратегическом анализе1
|
Вид работ |
Методы, подходы, технологии анализа |
|
ВНЕШНЯЯ СРЕДА |
|
|
Обще-методические подходы |
· Обзоры, информационные обобщения, проекты, отчеты, библиографические справки, статистические рефераты. · Методы сегментации среды, сбора данных, анализа и статистической оценки. · STEP, PEST, SPACE — анализ. · Анализ жизненного цикла отрасли, спроса и технологий. · Анализ «поля сил». · Стратегические зоны хозяйствования. · Контактные аудитории Котлера. · Концепция движущих сил. · Ключевые факторы успеха. · Анализ конкурентных стратегий, анализ влияния на прибыль. · Матрица уязвимости и синергизма. · Выбор кривой тренда. · Метод «Дельфи» · Моделирование внешней среды: модель «затраты-выпуск» эконометрическое кибернетическое стохастическое. · Оценки последствий решений: анализ влияния, анализ прекрасного влияния, дедуктивный анализ (оценка нового ассортимента), анализ баланса сил заинтересованных групп. · Концепция адаптивного процесса формирования стратегического пространства, — модель Р. Фаснахта. · Модель PIMS |
|
Прогнозы |
· Методы сценариев развития. · Нормативные методы. · Анализ временных рядов, экстраполяция тенденций, анализ критических связей. · Операционные исследования, имитационные модели |
|
|
· Модель производственно-хозяйственной системы. · Модель системы стратегического управления. · Анализ «дерева целей» · Модели принятия решений, методы оценки вариантов. · Операционные исследования, моделирование. · Анализ риска |
СРЕДА ЗАДАЧ (ПРОМЕЖУТОЧНОЕ СРЕДА)
|
Конфронтационный анализ организация-конкуренция |
· Анализ рыночной позиции, отношения к торговой марке и престижа организации. · Анализ конкуренции и прочих влияний (Модель отраслевой конкуренции Портера) · Анализ полезности затрат. · Анализ чувствительности. · Анализ эволюции рынка Hofer/Schendel |
|
Идентификация сильных и слабых сторон на основе оценки возможностей |
· Анализ SWOT. · Методы сравнительного анализа (Benchmarking). · Расчет ценности капитала организации в целом |
|
Детальный анализ параметров маркетинговой совокупности: |
· Анализ портфеля заказов (методика Boston Consulting Group, Mc Kinsey, сочетание анализа портфеля и поступления |
Приведены методы стратегического учета, контроля и анализа занимают широкий спектр дисциплин и научных направлений, еще раз подчеркивая необходимость применения системного подхода к решению стратегических проблем. Создание эффективной обратной связи является залогом своевременной реакции на изменения внутри и вне предприятия, что является главной установкой и преимуществом стратегического управления.
