Industry Analysis - Business Intelligence Tools
بوم مدل کسب و کار که توسط آقای الکس آستروالدر و با مشارکت بیش از ۴۷۰ متخصص در کشورهای مختلف طراحی گردید یک ابزار کارآفرینانه و یک مدل مهم برای مدیریت استراتژیک است که این امکان را فراهم می‌کند تا مدل کسب و کار خود را توصیف و طراحی کنیم و به کمک آن ایده‌های تازه را گسترش داده یا مدل‌های کسب و کار موجود را بهبود بخشیم.
این ابزار ساده، تصویری و در عین حال بسیار قدرتمند در ۹ بخش، ارکان سازنده هر کسب و کاری را توصیف می‌کند. این بخش‌ها شامل بخش(های) مشتریان، ارزش پیشنهادی، کانال(های) توزیع، ارتباط با مشتریان، جریان درآمد، فعالیت‌های اصلی، منابع اصلی، شرکای(تجاری) کلیدی و ساختار هزینه‌ها می‌باشند. در مدل تکمیلی در اطراف بوم نیروهای محیلی شامل بازار، صنعت، روندهای کلان فرهنگی، اجتماعی، سیاسی و عوامل اقتصاد کلان نیز با توجه به ارکانی که بر آنها فشار می‌آورند اضافه می‌شوند. یکی از ویژگیهای این ابزار امکان استفاده گروهی و به چالش کشیدن مدل کسب و کار شرکت و برنامه ریزی راهبردی برای آینده کسب و کار است.
کارت امتیاز متوازن چارچوبی است که دکتر رابرت کاپلان و دکتر دیوید نورتون آن را ایجاد کردند. سه حوزه در این کارت موردبررسی قرار می‌گیرد:
اهداف: اهداف سازمانی در سطوح بالادستی.
اقدامات: به شما کمک می‌کند درک کنید که آیا به اهدافتان را با دیدی استراتژیک به سرانجام می‌رسانید.
ابتکارات: برنامه‌های عملی کلیدی شما هستند که به شما کمک می‌کنند به اهدافتان برسید.
راه‌های زیادی برای ایجاد کارت امتیاز متوازن وجود دارد، مثلاً برنامه‌هایی مثل اکسل، گوگل شیت، یا استفاده از نرم‌افزارهای گزارش. به‌عنوان‌مثال برنامه ClearPoint’s reporting software
این نمایه‌ای از کارت امتیاز متوازن است. کارت امتیاز متوازن جزئیات مربوط به اقدامات و ابتکارات شمارا نشان می‌دهد. کارت امتیاز متوازن راهی مؤثر و ثابت‌شده برای همگام‌سازی استراتژی در سطح سازمانی است.
نقشه استراتژی ابزار بصری است که مشخصاً به‌منظور نشان دادن برنامه استراتژیک و دستیابی به اهداف کسبوکار در سطوح بالا طراحی‌شده است. کشیدن نقشه راه استراتژی بخش عمده‌ای از کارت امتیاز متوازن است (نمی‌توان این ابزار را جدا از بحث کارت امتیاز متوازن تعریف کرد.) و راهی بسیار عالی به‌منظور انتقال اطلاعات در سرتاسر سازمانتان به شما ارائه می‌دهد.
مزایای استفاده از نقشه استراتژی:
ارائه ساده، شفاف و بصری را فراهم می‌آورد که به‌سادگی می‌توانید به آن ارجاع دهید.
اهدافتان را به یک استراتژی واحد تبدیل می‌کند.
به کارکنانتان هدفی شفاف می‌دهد تا به هنگام انجام وظایفشان و اقدامات مربوطه، آن را در ذهن داشته باشند
به شما کمک می‌کند هدف کلیدی‌تان را شناسایی کنید.
بهتر درک می‌کنید که کدام جزء از استراتژی شما نیاز به بررسی بیشتری دارد.
می‌بینید که کدام هدفتان بر روی دیگری تأثیر می‌گذارد.
اجرای استراتژی، اجرای یک برنامه استراتژیک در تلاش برای رسیدن به اهداف سازمانی است که شامل ساختارهای روزانه، سیستم‌ها و اهداف عملیاتی می‌شود که تیم شما را آماده دستیابی به موفقیت می‌کند.
فرض کنید کسبوکارتان در رابطه با ارائه خدمات نظافت منازل است و درآمدتان به مدت سه سال به‌طور پیوسته در حال رشد بوده است و ابزار پیش‌بینی در نرم‌افزار مالی‌تان به شما می‌گوید که باید انتظار بهترین سال را برای خود داشته باشید. در این مدت اهداف فروشتان را افزایش می‌دهید، برای سرمایه‌گذاری در جاروبرقی‌ها و وسایل جدید برنامه‌ریزی می‌کنید و ۲۰ کارمند جدید هم را در طول سال استخدام می‌کنید. در ماه اول همه‌چیز طبق برنامه پیش می‌رود.
اما پس از مدتی، در ۱۱ مارس، سازمان بهداشت جهانی COVID-19 را یک بیماری همه‌گیر جهانی اعلام می‌کند و در پی آن بسیاری از نقاط جهان تعطیل می‌شوند و برنامه‌ریزی استراتژیک شما معنای خود را از دست می‌دهد.
بررسی بیش از ۳۰۰ کسبوکار کوچک نشان داد که رهبران تقریباً ۷۵٪ از آنها مجبور به تغییر برنامه استراتژیک خود به دلیل شیوع COVID-19 شده‌اند و تقریباً ۲۰٪ از آنها تغییرات «مهم» را پیش‌بینی کرده‌اند.
حتی در یک سال نسبتاً باثبات هم رویکرد سنتی برنامه‌ریزی استراتژیک -بررسی نتایج سال گذشته، ایجاد تعدیل‌های افزایشی، تعیین اهداف، سپس بودجه‌بندی، برقراری ارتباط و اجرای برنامه جدید- برای بازارهایی که به‌سرعت در حال تغییر و تحول هستند، مناسب نیست.
تحقیقات موسسه گارتنر نشان داده است که مدیران بر این باورند که بیش از نیمی از زمان صرف‌شده در برنامه‌ریزی استراتژیک هدر می‌رود و کیفیت این برنامه‌ها نمی‌تواند انتظارات را برآورده سازد.
مت شینکمن، معاون بخش اقدامات ریسک و حسابرسی گارتنر می‌گوید: مفروضات استراتژیک اغلب زمانی که برای اولین بار شکل می‌گیرند درست هستند، اما در فضای کنونی به دلیل افزایش بیش‌از‌پیش سرعت تغییرات، در معرض مهجور ماندن یا منسوخ شدن قرار می‌گیرند.
اگرچه غیرمنصفانه است که بگوییم هر کسب‌وکاری باید برای مقابله با COVID-19 آماده باشد، اما ابزارها و مدل‌هایی برای برنامه‌ریزی استراتژیک وجود دارد که با تغییرات بازار سازگارتر هستند.
بیایید نگاهی به چهار رویکرد مختلف بیندازیم که استفاده از آنها ما را در مواجهه با تغییر و تحولات غیرمنتظره بازار آماده می‌کند.
منظور از ابزارهای برنامه‌ریزی استراتژیک چیست؟
ابزارهای برنامه‌ریزی استراتژیک تکنیک‌ها و مدل‌هایی هستند که رهبران کسبوکار برای تعیین اینکه کسب‌وکارشان در حال حاضر کجاست، در آینده قرار است کجا باشد و کدام معیارها و ابتکارات کلیدی را باید پیگیری و دنبال کنند تا به آن وضعیت هدف دست یابند، استفاده می‌کنند.
OKR (اهداف و نتایج کلیدی). (Objectives and Key Results)
OKRها که توسط گوگل، مایکروسافت و اینتل برای برنامه‌ریزی استراتژیک استفاده می‌شوند، با تعیین یک هدف مشخص ابزاری برای اندازه‌گیری نتایج کلیدی ایجاد می‌کنند.
به‌عنوان‌مثال:
| اهداف قبل از Covid-19: افزایش اندازه کسبوکار تا دو برابر | اهداف بعد از Covid-19: افزایش اندازه کسبوکار تا ۱۵۰٪ |
| نتایج کلیدی | نتایج کلیدی |
| افزایش درآمد تا ۱۵۰ هزار دلار | افزایش درآمد تا ۱۰۰ هزار دلار |
| استخدام ۱۰ کارمند جدید | استخدام ۷ کارمند جدید |
| افزودن ۳ مشتری باارزش بالا | افزودن ۲ مشتری جدید باارزش بالا |
در حالت ایده‌آل، تیم‌ها باید تنها حدود ۷۰ درصد موفقیت در نتایج کلیدی داشته باشند. اگر این موفقیت دائماً به ۱۰۰% برسد، به‌احتمال‌زیاد به این معنی است که هدف نهایی به‌قدر کافی جاه‌طلبانه نبوده است.
یکی از نقاط قوت OKR این است که بسیار قابل تنظیم است. به‌عنوان‌مثال، اگر هدف شما در ابتدای سال دو برابر کردن اندازه کسبوکارتان باشد و نتایج کلیدی شامل افزایش درآمد به میزان ۱۵۰ هزار دلار، استخدام ۱۰ کارمند جدید و افزودن سه مشتری جدید باارزش بالاست، می‌توانید این اعداد را افزایش دهید. برای حساب کردن تغییرات بازار مثلاً اندازه کسبوکارتان را تا ۱۵۰ درصد و درآمدتان را تا ۱۰۰ هزار دلار افزایش دهید، ۷ کارمند جدید استخدام کنید و دو مشتری جدید باارزش اضافه نمایید.
OKRها برای کسبوکارهای تثبیت‌شده و سودآور مناسب هستند که ممکن است برای ادامه رشد نیاز به اصلاحات تدریجی داشته باشند بدون اینکه مجبور به چشم‌پوشی از فرمول موفقیت‌آمیزی باشند.
تجزیهوتحلیل PESTEL (عوامل سیاسی، اقتصادی، اجتماعی-فرهنگی، تکنولوژیکی، زیست‌محیطی و حقوقی).
تیم‌های برنامه‌ریزی استراتژیک با تجزیهوتحلیل PESTEL (سیاسی، اقتصادی، اجتماعی-فرهنگی، تکنولوژیکی، زیست‌محیطی و حقوقی)، عوامل اجتماعی و اقتصادی را در پیش‌بینی کسبوکار خود می‌سنجید.
تجزیهوتحلیل PESTEL به دلیل گستردگی و عمق عواملی که در نظر دارد، قدری پیچیده است.
این پیچیدگی از یک‌سو، مستلزم یک تیم برنامه‌ریزی استراتژیک مجرب برای استفاده مؤثر از این نوع تحلیل است. از سوی دیگر، موجب سازگاری PESTEL با شرایط متغیر می‌گردد. هر یک از عوامل تشکیل‌دهنده PESTEL را به‌عنوان اهرم در نظر بگیرید. هنگامی‌که بازار تغییر می‌کند، ممکن است مجبور شوید یک یا چند مورد از آن اهرم‌ها را برای تنظیم برنامه‌ریزی خود بکشید.
به‌عنوان‌مثال، زمانی که COVID-19 شیوع پیدا کرد، احتمالاً ناگزیر برنامه‌ریزی استراتژیک اقتصادی و سیاسی خود را اصلاح کردید، درحالی‌که اهرم‌های اجتماعی-فرهنگی و فناوری شما شاید فقط به اصلاحات جزئی نیاز داشته‌اند.
به دلیل پیچیدگی و تجربه موردنیاز برای استفاده مؤثر از تجزیهوتحلیل PESTEL، برای کسبوکارهای بزرگ‌تر و با منابع کافی مناسب است.
کارت امتیازی متوازن یک مدل برنامه‌ریزی استراتژیک است که به‌منظور ترکیب اقدامات مالی و غیرمالی (مشتری، داخلی، نوآوری) طراحی شده است. منشأ دقیق آن به‌طور واضح مشخص نیست، اما در سال ۱۹۹۲، در مقاله‌ای توسط رابرت کاپلان و دیوید نورتون در‌هاروارد بیزینس ریویو منتشر شد.
برای استفاده از کارت امتیازی متوازن، تیم‌های برنامه‌ریزی استراتژیک به دنبال پاسخ به چهار سؤال زیر هستند:
تیم‌ها باید به این سؤالات در چهار ربع پاسخ داده و در صورت امکان آنها را به یکدیگر پیوند دهند (چیزی شبیه به تجزیهوتحلیل SWOT)، سپس این پاسخ‌ها را به استراتژی عملیاتی، اهداف عملکرد فردی و برنامه‌ریزی تجاری تبدیل کنند.
درواقع کارت امتیازی متوازن این امکان را به مدیران می‌دهد تا به‌منظور برقراری توازن میان اهداف مالی و استراتژیک و تفکیک معیارهای عملکرد سازمان به بخش‌های مستقل، یک چارچوب یکپارچه ایجاد کنند.
کارت امتیازی متوازن تقریباً در هر نوع کسب‌وکاری ازجمله خودروسازی، مالی، مراقبت‌های بهداشتی، تولیدی، فناوری، آموزش و … قابل‌استفاده است.
چنانچه مردد هستید از برنامه‌ریزی به روش چابک استفاده کنید
به‌منظور آماده شدن برای یک بازار غیرقابل‌پیش‌بینی چه راهی بهتر از استفاده از برنامه‌ریزی چابک؟ بااین‌حال، صرفاً استفاده از اصول مدیریت پروژه چابک -ارتباط، تکرار، پاسخگویی- و بکارگیری آنها در فرآیند برنامه‌ریزی کافی نیست؛ بلکه به داشتن یک استراتژی کمک می‌کند.
در ادامه چند نکته کلیدی در مورد برنامه‌ریزی استراتژیک برای مشاغل کوچک ارائه شده است:
- تعامل مداوم با مشتری. مشتریان شما تعیین‌کننده موفقیت کسبوکارتان هستند، بنابراین همواره باید نیازهای آنها در برنامه‌ریزی استراتژیک شما لحاظ شود. مشتریان یا کاربران نهایی خود را شناسایی کنید و آنها را در هر چرخه برنامه‌ریزی استراتژیک در نظر داشته باشید. اگر از منابع لازم برخوردارید، درخواست بازخورد مشتریان از طریق نظرسنجی عالی است؛ اما حتی اگر چنین ظرفیتی را ندارید، ایجاد شخصیت ظاهری مشتری و تدوین برنامه‌تان بر اساس آن شخصیت یک نقطه شروع عالی محسوب می‌شود.
- پاسخگویی سازمانی. اگر تیم بازاریابی شما برای دستیابی به مجموعه‌ای از اهداف کار می‌کند درحالی‌که تیم تحقیق‌و‌توسعه‌تان در جهت اهداف متفاوتی عمل می‌کند، کشتی شما از هم می‌پاشد و غرق می‌شود. داشتن یک استراتژی خوب کافی نیست، آن استراتژی باید بین تیم‌ها ارتباط و تشریک‌مساعی ایجاد کند. برای اطمینان از همسویی استراتژیک، تیم‌های عملکرد متقابل ایجاد کنید و مرتباً تشکیل جلسه دهید.
- استراتژیهای موقعیتی خاص. هر طرح خوب می‌تواند از فضایی برای بداهه‌سازی و تنظیم مجدد بهره‌مند گردد. برنامه شما در ابتدای سال هر چه باشد، داشتن فضایی برای تنظیم مجدد استراتژیک، سودمند است، خواه به‌صورت هفتگی باشد، خواه ماهانه یا سه‌ماهه. مدیران خود را تشویق کنید تا به‌جای «پایبندی به برنامه»، ایده‌هایی را جهت بهبود کسبوکار در طول سال ارائه دهند.
۱- https://qph.is.quoracdn.net/main-qimg-2d743fc8cfad32ebe5fdf5d5b95f690a?convert_to_webp=true
چارچوب تحلیلی ساختار، رفتار و بازدهی (SPC Frame Work ; Structure, Conduct, Performance ):
این تکنیک که توسط Edward Masonمدرس مدیریت استراتژیک در دانشگاه‌هاروارد ابداع شده یکی از ابزارهای اصلی تحلیل استراتژیک در گروه مشاوران مکنزی است. در این تحلیل روابط متقابل بین سه بعد ساختار بازار ( رشد، میزان تقاضا و ... )، رفتار متعاملین ( قیمت گذاری، ایجاد تمایز و ...) و میزان بازدهی صنعت و هریک از تولیدکنندگان تحلیل می‌گردد. در این متد همچنین تاثیر شوک‌های وارد شده به بازار و نحوه اثرگذاری استراتژیهای متعاملین بر بازار بررسی می‌شود. این تکنیک می‌تواند اطلاعات نسبتا دقیقی را برای پیش بینی آینده بازار صنایع ایجاد نماید.
سطح پیچیدگی: متوسط
از این تکنیک برای تحلیل نحوه راهبردگذاردی بر اساس ویژگیهای بلوغ صنعت ( منحنی عمر محصول ) و میزان مزیت رقابتی استفاده می‌گردد. در هر یک از سلول‌های ماتریس ADL، سیاست‌هایی برای مواجهه با محصول و بازار بر اساس جایگاه محصول در چرخه عمر آن و میزان مزیت رقابتی تولید کننده پیشنهاد گردیده است.
مقیاس بلوغ صنعت در این مدل ( نوزادی، رشد، بلوغ و پیری) و مقیاس جایگاه رقابتی ( ضعیف،قابل دفاع، مساعد، قوی، و غالب ) می‌باشد
سطح پیچیدگی: متوسط
این مدل تحلیلی که توسط پروفسور مایکل پورتر ابداع گردیده و در کتاب استراتژیهای رقابتی شرح داده شده است، شدت فضای رقابتی را بر اساس پنج نیروی قدرت چانه زنی مشتری، قدرت چانه زنی تامین کنندگان، تهدید تازه واردها، تهدید محصول جایگزین و رقابت شرکت‌های موجود در صنعت بررسی می‌نماید. اخیرا نیروی دیگری با عنوان تاثیر محصول مکمل نیز برای اضافه شدن به این چهارچوب پیشنهاد شده است. این چهارچوب توانسته جایگاه ممتازی را در تحلیل‌های رقابتی به خود اتخاذ دهد اما از آنجا که فرضیات این مدل مبتنی بر بازارهای کامل و رقابتی است و در آن کمتر به مقوله گریز از رقابت و تاثیر زنجیره تامین پرداخته شده است مورد انتقاد برخی از تحلیل گران قرار گرفته است. با این حال به نظر می‌رسد ابعاد این مدل از حیث جامعیت منحصر به فرد باشد و مهمترین مرجع تحلیل فضای رقابتی برای یک صنعت به حساب آید.
سطح پیچیدگی: ساده
تحلیل منحنی‌های هزینه صنعت(Industry Cost Curves)
با استفاده از این مدل تحلیل گران می‌توانند با به کارگیری منحنی‌های تامین، میزان سرمایه گذاری در صنعت، تعطیلی واحدها و تغییرات قیمت برای محصولات را پیش بینی نمایند. در این مدل نحوه اثر میزان سرمایه گذاری بر روی ظرفیت و میزان تقاضا بر قیمت محصولات و خروج تولید کنندگان کم بهره ور پیش بینی می‌گردد.
سطح پیچیدگی: پیچیده
ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک (Strategic Position & Action Evaluation Matrix; SPACE)
ماتریس SPACE تکنیک با ارزشی برای تحلیل وضعیت رقابتی یک شرکت است. در این روش دو بعد داخلی قدرت مالی و مزیت رقابتی و دو بعد خارجی قدرت صنعت ( بازار ) و ثبات محیطی مورد توجه قرار گرفته و بر اساس آن استراتژی رقابتی آن بنگاه تحلیل می‌گردد. در این ماتریس محور عمودی بعد داخلی و محور افقی بعد محیطی کسب و کار را تجسم می‌نماید. برای استفاده از این ماتریس از تعدادی از ویژگی‌ها که بتواند معرف قدرت صنعت، ثبات محیط، قدرت مالی و مزیت رقابتی باشد استفاده شده و به هر یک وزن و نمره اختصاص داده می‌شود ( مثبت برای مشخصه‌های قدرت مالی و توان صنعت و منفی برای مزیت رقابتی و ثبات محیط ) سپس نمرات مندرج برای هر محور جمع شده و در ماتریس نقطه یابی می‌گردد. محل نقطعه تحلیلی بر روی نمودار بیان گر یکی از چهار رویکرد استراتژیک، تهاجمی، رقابتی، محافظه کارانه و تدافعی خواهد بود که هر کدام از این چهار رویکرد نیز به چند استراتژی مواجهه با بازار قابل تقسیم بندی خواهد بود.
سطح پیچیدگی: متوسط
تحلیل PEST یک متد شناخته شده برای شناخت و ارزیابی محیطی است که صنعت درون آن به فعالیت می‌پردازد. تحلیل محیطی بر اساس روش PEST یکی از اولین تحلیل‌های استراتژیکی است که سازمان‌ها در مرحله گرداوری تهدیدها و فرصتهای محیط انجام می‌دهند. از نتایج تحلیل PEST می‌توان در آنالیز SWOT استفاده کرد و مزیت به کارگیری این این روش در این است که تحلیل گر می‌تواند اطمینان یابد هیچ یک از ابعاد محیط در تحلیل او فراموش نشده است. این تکنیک ابعاد سیاسی(Political)، اقتصادی (Economical)، اجتماعی (Social) و فنآوری (Technological) را به عنوان مشخصه‌های محیطی بررسی می‌نماید. با توجه به ویژگیهای محیطی کسب و کار امروز، این تحلیل به تحلیل PESTEL نیز گسترش یافته که شامل اضافه شدن ابعاد زیست محیطی (Environmental/Ecological)، قانونی (legal) و اخلاقی (Ethical) است. برای تحلیل PEST چک لیست‌های متعددی مانند این تصویر تدوین گردیده که می‌تواند مورد استفاده تحلیل گران استراتژیک قرار گیرد.
سطح پیچیدگی: ساده
(Market Size and Market Share Analysis)
با استفاده از این مدل تحلیلی نسبتا ساده که توسط مدرسه مدیریت‌هاروارد ابداع گردیده است، بر اساس نتایج اندک تحقیقات بازار مانند میزان مصرف کالا در بازار، تعداد خریداران بالقوه و رفتار مصرف، می‌توان با دقت مناسبی پتانسیل بازار، اندازه بازار، سهم بنگاه در بازار و پیش بینی امکان رشد شرکت در بازار را تحلیل نمود. شاخص‌هایی که این تکنیک برای تحلیل گران استراتژی فراهم می‌نماید شامل موارد زیر است:
سطح پیچیدگی : متوسط
(Customer Life Time Value Analysis)
از این تحلیل برای اندازه گیری میزان ارزش حاصل از مشتری در طول چرخه زندگی آن استفاده می‌گردد. این تحلیل عمدتا توسط بنگاه‌های خرده فروشی و برای تحلیل مقایسه‌ای میان هزینه‌های کسب مشتری جدید و ارزش حاصله از فروش به مشتریان جدید و محاسبه نقطه بهینه آن استفاده می‌گردد. همچنین از این تکنیک برای تحلیل میزان تفاوت ارزش آفرینی میان انواع مشتریان استفاده می‌شود که با نتایج آن می‌توان سیاست‌های تبلیغی و ترویجی را برای هر دسته از مشتریان به صورت بهینه مشخص نمود. در اینفوگراف‌های زیر نحوه محاسبه CLV شرح داده شده است.
سطح پیچیگی: متوسط
(Supply and Demand Curves):
در اقتصاد خرد، از منحنی‌های عرضه و تقاضا برای محاسبه قیمت رقابتی در بازار استفاده می‌شود. به صورت ساده می‌توان گفت بر اساس این مدل، قیمت یک کالا در بازار به صورت مستمر تغییر می‌نماید، تا جایی که در یک قیمت خاص، میزان تقاضای مصرف کنندگان با میزان تولید شده توسط بنگاه‌ها برابر گردد.
سطح پیچیدگی: پیچیده
(Customer Journey Map)
از این تکنیک برای تحلیل تجارب ناشی از مشتری (Customer Experiences) استفاده می‌شود . این نقشه برای مدیران شرکت این امکان را فراهم می‌سازد تا از دیدگاه مشتری، نحوه مواجه با شرکت و محصولات و خدمات آن را تحلیل نمایند. در این تحلیل برای مدیران مشخص می‌شود که انتظارات مشتری در هر نوع تعامل با شرکت چیست و به چه شکل و میزان به این انتظارات پاسخ داده می‌شود و این تحلیل، نتایج کاملا روشنی را از میزان فاصله میان انتظارات و ارزش دریافتی مشتری فراهم می‌سازد. برای ترسیم این نقشه، تمامی حوزه‌های تماس مشتری با سازمان و همه مراحل رفتار مصرف کننده (آگاهی،جست و جو، خرید و..) بررسی شده و فاصله میان انتظارات و ارزش دریافتی مشتری اندازه گیری می‌گردد. برای انجام این اندازه گیری چند پارامتر شامل موارد زیر بررسی می‌گردد
اقدام (Action) : در این مرحله از تماس مشتری با سازمان، او چه اقدامی انجام می‌دهد و عکس العمل آنها برای مواجهه با قدم بعدی چیست
انگیزه (Motivation) :انگیزه مشتری برای ایجاد تماس با سازمان در مرحله بعدی چیست؟ چه احساسی دارد و چه چیزی برایش مهم است
سوالات ذهنی (Questions): چه عدم اطمینان‌ها و چه سوالات ذهنی برای مشتری وجود دارد که او را از قدم بعدی ارتباط با سازمان باز دارد
موانع (Barriers) : چه موانعی وجود دارد که مشتری را از ادامه مسیر همراهی با سازمان باز می‌دارد ( قیمت،ساختار، فرایندو ... )
سطح پیچیدگی: ساده
(Value Chain Analysis)
متد تحلیل زنجیره ارزش در سال ۱۹۸۵ توسط مایکل پورتر و در پاسخ به انتقاداتی به مدل پنج نیروی رقابتی که آن را فاقد روش پیشنهادی برای استفاده از قابلیت‌های داخلی برای تاثیر گذاری بر محیط می‌دانستند، ابداع گردید. از این مدل برای دسته بندی و فهم دقیق قابلیت‌های سازمانی استفاده می‌شود. شاید بتوان گفت این مدل یکی از اولین الگوها در نگرش فرایندگرا به سازمان را ایجاد می‌نماید، مایکل پورتر در این مدل با ایجاد تفکیک میان فرایندهای زنجیره ارزش و فرایندهای پشتیبانی، تمرکز سازمان را بر نحوه ارزش آفرینی برای مشتریان جلب نموده است. تحلیل گران استراتژیک بر این باورند که سازمان‌ها با تمرکز بر زنجیره ارزش آفرینی معرفی شده در این مدل می‌توانند قابلیت‌های لازم برای رقابت در بازار را فراهم سازند. هم اکنون از این تکنیک بیشتر برای تحلیل داخلی و شناخت ضعفها و قوت‌های سازمان در زنجیره ارزش استفاده می‌گردد. البته باید توجه داشت در این مدل به دلیل قدیمی بودن آن توجهی به فرایندهای کلیدی جدید مانند فن آوری اطلاعات و برخی دیگر از سرمایه‌های سازمانی مانند فرهنگ سازمانی، سبک رهبری و ... نگردیده است. لذا برای انجام تحلیل داخلی باید از تکنیک‌های تکمیلی دیگر به همراه تحلیل زنجیره ارزش پورتر استفاده نمود.
سطح پیچیدگی: ساده
این تحلیل بیشتر توسط گروه مشاوران مکنزی استفاده می‌گردد و برای سازمان ساختاری را ایجاد می‌کند تا با استفاده از آن فرصتهای بالقوه رشد پایدار سازمانی در آینده نزدیک و دور را بدون کاهش بازدهی در وضعیت جاری تحلیل و برنامه ریزی نمایند. به عبارت دیگر هدف بیان شده برای این مدل، وصل کردن قابلیت‌های امروز به فرصتهای آینده است به گونه‌ای که فرایندهای تحقیق و توسعه و نوآوری سازمان با فرایندهای جاری یکپارچه بشود و از ایزوله شدن آنها جلوگیری گردد. این مدل اولین بار در کتاب "کیمیای رشد" معرفی گردیده است. بر اساس این تکنیک تحلیلی افق اول زمانی مربوط به وضعیت جاری است که شرکتها باید مزیت رقابتی خود را شناخته و بر مبنای آن برای دستیابی به سود و جریان نقدینگی بالا تلاش نمایند. برای افق دوم که آینده کوتاه مدت را در بر می‌گیرد، سازمان‌ها می‌بایست فرصتهای محیطی نوظهور را تحلیل نموده و سوددهی قابل اطمینانی را بر اساس آن رقم زنند طبیعتا در افق دوم از آن دسته از ایده‌های کارآفرینانه بیشتر استقبال می‌گردد که ریسک پذیری بهره برداری از آنها کمتر ارزیابی گردد.. و دستیابی به موفقیت از طریق سرمایه بر روی آنها محتمل است. افق سوم مربوط به ایده‌هایی برای آینده است که رشد پایدار سازمان را به همراه خواهد داشت اما در حال حاضر درجه ابهام و ریسک پذیری سرمایه گذاری بر روی آنها زیاد ارزیابی می‌گردد. بر اساس این تکنیک شرکتها در افق سوم بر اساس تکنیک‌های آینده پژوهی فرصتهایی را پیش بینی و اقداماتی پله پله و مستمر ( مانند تحقیق و توسعه، انجام پروژه‌های پایلوت و ...) را برای دستیابی به آن تعریف می‌کنند. در تکنیک افق‌های سه گانه مقاطع زمانی تعیین شده برای هر افق دقیق نیست و به وضعیت محیطی کسب و کار آن صنعت بستگی دارد اما در این روش، همزمانی برنامه ریزی برای هر سه افق مورد تاکید قرار گرفته است. این مدل سازمان را به صورت اتاقی فرض می‌کنند که هر سه صدای "صدای امروز"، "صدای کارافرینی" و "صدای آرزو" در آن شنیده شود.
سطح پیچیدگی: ساده
(Directional Policy Matrix)
پیچیدگی شیرین استراتژی در آن است که استراتژیست باید از بین دو یا چند گزینه جذاب یکی را انتخاب نماید. یکی از تحلیل‌های مهم استراتژیک بازار تصمیم گیری نحوه مواجهه تاکتیکال با بخش بندی‌های مختلف بازار از حیث جذابیت آنها است. ماتریس DPM دو بعد جذابیت بازار و قابلیت‌های سازمانی شرکت را در نظر گرفته و تاکتیک‌های مواجهه با هر خانه از تقسیم بندی به عمل آمده را پیشنهاد می‌دهد. در روش DPM جذابیت بازار بر اساس معیارهای رشد و اندازه و قابلیت‌های سازمانی در مقایسه با سایر رقبا ارزش گذاری می‌گردد. معیارهای جذابیت قسمت‌های (Segments) بازار بر اساس مولفه‌های اندازه، نرخ رشد، حاشیه سود، قدرت تامین آتی و شدت رقابت بر روی سیاست‌هایی تبلیغی و تروجی تعیین می‌گردد. و پارامتر‌های ارزش گذاری قابلیت‌های سازمانی در این روش شامل مواردی مانند قابلیت‌های رقابتی بنگاه، میزان دسترسی به کانال‌های توزیع، قدرت و قامت برند سازمانی در دید هر قسمت از بازار خواهد بود. در تکنیک DPM پس از ارزش گذاری و وزن دهی هر یک از پارامترها، وضعیت شرکت در هر
قسمت از بازار بر اساس دو بعد جذابیت بازار و قابلیت بنگاه تعیین شده و در ماتریس DPM نقطه گذاری می‌گردد. ماتریس DPM برای هر یک از خانه‌هایش، سیاست مواجه آتی را با آن قسمت از بازار پیشنهاد داده است که شامل رهبری بازار، تلاش بیشتر، رهبری رشد، خروج تدریجی و ... خواهد بود
سطح پیچیدگی : متوسط
(Boston Consulting Group Matrix)
http://m.c.lnkd.licdn.com/mpr/mpr/p/6/005/0a9/277/2ed44e5.jpg
از تحلیل ماتریس گروه مشاوران بوستون برای مدیریت سبد محصولات و خدمات شرکت و سیاست مواجهه با آنها بر اساس ویژگیهای بازار استفاده می‌گردد. بر اساس این تکنیک، تحلیل بازار بر اساس دو پارامتر رشد بازار و سهم محصول یا خدمت در بازار انجام می‌شود و پس از آن موقعیت هر یک از محصولات/خدمات بر اساس جایگاهشان در این دو مولفه مشخص و سیاست مواجه آتی با آن محصول یا خدمت تعیین می‌گردد. سیاست‌های مواجهه با محصولات در این روش به گونه‌ای تعیین شده است که برخی از آنها در سبد محصولات نقش به وجود آورنده نقدینگی لازم برای محصولات آتی را فراهم سازند و برخی دیگر که از موقعیت رشد مناسبی برخوردار است، درامد و سوددهی آتی سازمان را تضمین نماید. آنگونه که در این ماتریس نشان داده شده است، آن دسته از محصولات که بازارشان از رشد مناسبی برخوردار است و سهم شرکت نیز در بازار زیاد است، نقش ستاره‌هایی را ایفا می‌کنند که سازمان باید مزیت‌های رقابتی خود را بر اساس آنها طرح ریزی نماید. آن دسته از محصولات که منحنی رشدشان روند کاهشی را طی می‌کند اما سهم بازار شرکت برای آنها هنوز زیاد است گاوهای شیردهی هستند که جهت تامین منابع مالی سرمایه گذاری بر روی محصولات و خدمات جدید به کار گرفته می‌شوند. در شرایطی که هم رشد بازار و هم سهم سازمان از آن کم است هم روشن خواهد بود که رها کردن دفعی و تدیجی سیاست مطلوب است اما در مواردی که رشد بازار مطلوب اما سهم بازار کم است، بنگاه اقتصادی با علامت سوال راجع به انتخاب سیاست درست مواجه خواهد بود که می‌تواند شامل سرمایه گذاری برای افزایش مزیت رقابتی و در اختیار گرفت سهم بیشتر از بازار باشد. ماتریس BCG به دلایل زیر مورد نقد قرار گرفته است:
فرض این مدل بر آن است که بازارها یا بزرگ یا کوچک هستند و بازارهای متوسط نادیده گرفته شده است. مفهوم بازار در این مدل به روشنی بیان نشده است، سهم بازار زیاد همیشه و لزوما منجر به کسب سود بالا نمی‌شود زیرا نگهداری سهم بازار زیاد در بسیاری از موارد مستلزم هزینه‌های گزاف است، در برخی از موارد سگ‌ها منجر به ایجاد مزیت رقابتی برای سازمان می‌گردد.. این نمودار چهارخانه‌ای بسیار ساده مجسم شده است.
میزان پیچیدگی : ساده
( Ansoff Growth Strategy Matrix):
ماتریس آنسفماتریس آنسوف برای تحلیل حوزه‌های رشد سازمان در بازارها و محصولات مختلف به کار می‌رود. فرض این تحلیل این است که سازمان بر اساس بررسی‌های پیشین استراتژی رشد را انتخاب کرده است و حال می‌خواهد حوزه‌های مناسب برای هدف گذاری در آن را بررسی نماید.
http://www.timeanalyzer.com/lib/ansoff3.gif
این ماتریس اولین بار در نشریه کسب و کار‌هاروارد در سال ۱۹۵۷ مطرح گردید و از جمله مدل‌های تحلیلی قدیمی به شمار می‌رود. این تکنیک هر یک از مولفه‌های محصول و بازار را به دو حالت موجود و فعلی تقسیم می‌نماید. طیعتا سیاست سازمان بر اساس چهار خانه به وجود آمده این موارد خواهد بود. توسعه بازار برای ارائه محصول فعلی در بازار جدید، نفوذ در بازار برای ارائه محصول فعلی در بازار موجود، توسعه محصول برای ارائه محصول موجود در بازار جدید و تنوع بخشی برای ارائه محصول جدید در بازار جدید . طبیعتا از میان استراتژیهای فوق، راهبرد نفوذ در بازار با کمترین ریسک پذیری و استراتژی تنوع بخشی با بیشترین ریسک پذیری و نیاز به سرمایه گذاری مواجه است
امکانات استراتژی توسعه بازار: افزایش و تنوع بخشی به کانال‌های توزیع، تمرکز بر حوزه‌های چغرافیایی دیگر، تمرکز بر انواغ دیگر مشتریان و مصرف کنندگان
امکانات استراتژی تنوع بخشی : تنوع هگون، تنوع غیر همگون، تنوع مختلط
امکانات نفوذ در بازار : سیاست‌های تبلیغی و ترویجی، افزایش بهره وری کانال‌های توزیع و فرایند فروش، ادغام افقی با رقبا
امکانات توسعه محصول: تولید محصولات با ارزش پیشنهادی متفاوت و متنوع،تولید محصولات جایگزین و مکمل
در برخی از مدل‌های جدید، ماتریس آنسوف از ماتریس چهارخانه‌ای به ماتریس نه خانه توسعه یافته است. در این حالت بازار به سه حالت موجود، گسترش یافته و جدید و محصول به سه حالت موجود، تغییر یافته و جدید تقسیم بندی می‌شود. ماتریس نه خانه به استراتژیهای رشد تنوع بیشتری می‌دهد.
تحلیل ماتریس آنسوف برای بازارهای کامل و رقابتی کاربرد دارد. ضمن اینکه این مدل به سایر سیاست‌های رشد سود، شامل کاهش هزینه‌ها، کوچک و چابک سازمان توجهی نکرده است.
سطج پیچیدگی: ساده
از تکنیک ماتریس هم خانوادگی برای تحلیل نحوه مواجهه با انواع بازار بر حسب میزان آشنایی سازمان با آن از یک سو و میزان تسلط بر تکنولوژی مورد نیاز برای تولید و ارائه محصول از سوی دیگر، استفاده می‌گردد. هدف از این تحلیل کاهش ریسک پذیری مواجهه با بازارهای ناشناخته و تکنولوژی‌های جدید است. در این ماتریس بازار به سه حالت اصلی ( بازاری که کاملا از آن شناخت داریم )، هم خانواده جدید ( بازاری که با آن آشنایی نسبی داریم) و بازار غیر هم خانواده ( که راجع به آن از اطلاعات و آگاهی‌های لازم برخوردار نیستیم ) تقسیم بندی شده است. تکنولوژی‌های تولید محصول نیز به همان سه دسته عضو خانواده، هم خانواده جدید و غیر هم خانواده تقسیم می‌گردد. بر اسای موقیت سازمان در هر یک از نه خانه این ماتریس، استراتژیهایی به منظور موفقیت و کاهش ریسک به شرح مندرج در ماتریس پیشنهاد گردیده است. که ایجاد مشارکت‌ها و اتحاد‌های استراتژیک،تولید داخلی، ادغام و .. از جمله آنها است
سطح پیچیدگی : متوسط
http://www.mbaknol.com/wp-content/uploads/2012/02/familiarity-matrix-mbaknol.jpg
تحلیل SWOT ابزاری کارآمد برای شناسایی شرایط محیطی و توانایی‌های درونی سازمان است. پایه و اساس این ابزار کارآمد در مدیریت استراتژیک و همین طور بازاریابی، شناخت محیط پیرامونی سازمان است. حروف SWOT که آن را به شکل‌های دیگر مثل TOWS هم می‌نویسند، ابتدای کلمات Strength به معنای قوت، Weakness به معنای ضعف، Opportunity به معنای فرصت و Threat به معنای تهدید است.
ماهیت قوت و ضعف به درون سازمان مربوط می‌شود و فرصت و تهدید معمولاً محیطی است.در اینجا به معرفی آنالیز SWOT پرداخته شده است و نحوه‌ی اجرای آن شرح داده نشده است.
قوت‌های سازمان همان منابع و توانایی‌هایی است که در اختیار دارد و می‌تواند از آنها به منظور ایجاد یک مزیت رقابتی استفاده کند. موارد زیر می‌توانند از قوت‌های شرکت به حساب آیند :
اختراعات ثبت شده شرکت.
نام تجاری و برند شناخته شده.
شهرت در بین مشتریان.
مزیت در قیمت تمام شده.
دسترسی اختصاصی به منابع طبیعی.
دسترسی به شبکه‌های توزیع مناسب.
نیروی انسانی کارآمد و آموزش دیده.
نبودن بعضی از توانایی‌های کلیدی در سازمان می تواند به عنوان یک ضعف در سازمان تلقی شود. موارد زیر می‌توانند از ضعفهای شرکتها باشند :
عدم پشتیبانی و حفاظت از اختراعات.
نام تجاری و برند ضعیف.
ناشناخته بودن در بین مشتریان.
ساختار پر هزینه در شرکت.
عدم دسترسی به منایع.
عدم دسترسی به شبکه‌های توزیع.
نیروی انسانی ناکارآمد.
نکته‌ی حائز اهمیت در اینجا امکان تبدیل شدن ضعفها و قوتها به یکدیگر در شرایط گوناگون است. برای مثال ظرفیت تولید بالا می‌تواند یک مزیت و قوت برای شرکت محسوب شود اما همین ظرفیت بالا در شرایط رکود و تغییرات تکنولوژیکی می‌تواند باعث کاهش چابکی شرکت گردد و به آن لطمه وارد کند.
شناسایی و بررسی دقیق محیط خارجی می‌تواند فرصتهای جدیدی را برای مدیران شرکت نمایان سازد و همین فرصتها می‌توانند آغازگر مسیر جدیدی برای توسعه و رشد باشند، فرصتهای می‌توانند شامل موارد زیر باشند :ماتریس SWOT
نیاز برطرف نشده مشتری.
ظهور تکنولوژی‌های جدید.
کم شدن محدودیت‌های قانونی.
حذف موانع تجارت جهانی.
تغییر در متغیرهای خارجی و محیطی می‌تواند تهدید‌هایی را برای شرکت در پی داشته باشد. مواردی چون:
تغییر در سلیقه‌ی مشتری که باعث فاصله گرفتن او از محصولات ما می‌شود.
ظهور محصولات جایگزین پر قدرت.
افزایش محدودیت‌های تجاری.
به هر حال شرکت نباید منتظر به وجود آمدن فرصتهایی استثنایی در محیط خارجی باشد، بلکه باید تلاش کند تا با تقویت قوت‌های درونی‌‌اش مزیت رقابتی جدیدی را برای شرکت یا سازمان خلق کند. خلق این مزیت‌های رقابتی از طریق هماهنگی بین قوتها و توانایی‌های درون سازمانی و فرصتهای کوچک یا بزرگ خارجی است. حتی در برخی مواقع، اهمیت فرصت خارجی به قدری است که سازمان انگیزه‌ی لازم برای غلبه بر یک ضعف داخلی را نیز پیدا خواهد کرد.
برای توسعه‌ی این استراتژیها، یعنی همان استراتژیهایی که باعث هماهنگی قوت‌های درون سازمانی با فرصتهای محیط خارجی است، می‌توان از ماتریس SWOT بهره برد. به اعتقاد نگارنده‌ی این مطلب ماتریس SWOT می‌تواند ابزاری توانمد در شناسایی و اتخاذ استراتژیهای مناسب در انواع کسب و کارها باشد. این متد (روش) در صورت شناخت دقیق و به کارگیری صحیح برای کسب و کارهای کوچک و متوسط بسیار کارآمد خواهد بود. شاید حتی بتوان از این ابزار برای تعیین استراتژیهای شخصی و زندگی افراد نیز بهره برد. به هر حال در اینجا تنها به معرفی این ابزار پرداخته شده است، اما می‌توانید در سایر مطالب پایگاه اطلاع رسانی صنعت چگونگی پیاده سازی و اجرای عملی آن را نیز مطالعه فرمایید.
ابتدا لازم است لیستی از قوتها، ضعفها،تهدیدها و فرصتها را آماده کنیم، به این لیست پروفایل SWOT می‌گویند.
تجزیهوتحلیل SWOT (نقاط قوت، نقاط ضعف، فرصتها، تهدیدها).
در تجزیهوتحلیل SWOT، تیم‌های برنامه‌ریزی استراتژیک با هم تبادل‌نظر می‌کنند تا نقاط قوت، ضعف، فرصتها و تهدیدهای متعددی را در مورد کسبوکار خود ارائه دهند، سپس آن موارد را در چهار ربع فهرست می‌کنند.
پس‌ازآن، تیم‌ها می‌توانند به دنبال ارتباط بین ربع‌ها (به‌ویژه ارتباطات بین نقاط قوت و فرصتها) برای اطلاع از استراتژی خود باشند.
نکته مهم در مورد تجزیهوتحلیل SWOT این است که می‌توان از آن برای برنامه‌ریزی استراتژیک سالانه یا تصمیم‌گیری روزمره استفاده کرد. این تحلیل را در سطح پروژه فردی با بازاری که به‌سرعت در حال تحول است، تطبیق دهید.
به‌عنوان‌مثال، بگویید قرار بود خدمات نظافت دفتر شما درست قبل از شیوع COVID-19 گسترش یابد. با استفاده از SWOT، می‌توانید به ارزیابی زیر برسید:
نقاط قوت: تیم‌های نظافت کارآمد و مستقر.
نقاط ضعف: پایگاه مشتری محدود.
فرصت: گسترش خدمات نظافت منازل.
تهدید: اشباع بازار از خدمات موجود نظافت منازل.
در این تحلیل، کسبوکار می‌تواند نقاط قوت خود را با فرصتی برای گسترش و استفاده از تیم‌های مجرب خود برای پیشرفت در بازار رقابتی تطبیق دهد.
اگرچه تجزیهوتحلیل SWOT را می‌توان با موقعیت‌های مختلف تطبیق داد، اما برای کسبوکارهای در حال رشد که قادر به ایجاد تغییرات قابل‌توجهی در استراتژی خود به‌منظور استفاده از فرصتهای بازار هستند، ابزار ایده آلی است. این کسب‌وکارها می‌توانند شامل استارتاپ‌ها و فعالیت‌های انفرادی باشند.
برخی منابع‌هاینز وایهریش را به عنوان مبدع این مدل معرفی کرده‌اند و برخی آلبرت‌هامفری را ارائه دهنده این مدل می‌دانند. کنت اندروز نیز در برخی منابع بع عنوان اولین ارائه دهنده این مدل معرفی شده است! در واقع بر سر مالکیت معنوی این مدل هنوز هم اجماعی وجود ندارد چرا که در زمان معرفی و معروف شدن این مدل، گویا هیچکس زحمت ارائه یک مقاله رسمی علمی در این خصوص را به خود نداد! توسط Heinz Weihrich در سال ۱۹۸۲
آنالیز SWOT(ماتریکس SWOT) مدلی بسیار پیشرفته است که به هنگام آغاز برنامه‌ریزی استراتژیک سازمان از آن استفاده می‌شود. نام این مدل مخفف کلمات قدرت (strengths)، ضعف (weaknesses)، فرصت (opportunities) و تهدید (threats) است. قدرت و ضعف عوامل داخلی محسوب می‌شوند، فرصت و تهدید هم عوامل بیرونی هستند. در ادامه تصویری از این مدل را می‌بینید.
6003 22
با استفاده از آنالیز SWOT سازمان شما می‌تواند نواحی را شناسایی کنید که خوب کار انجام می‌دهند و یا حوزه‌هایی را که نیاز به بهبود دارند.
SWOT تکنیکی ساختیافته برای شناخت و تحلیل ابعاد داخلی و محیطی سازمان است که از آن می‌توان به عنوان پرکاربرد‌ترین ابزار تحلیل استراتژیک نام برد. در این تکنیک بعد داخلی سازمان شامل ضعفها و قوتها و بعد خارجی آن شامل تهدیدات و فرصتها مورد بررسی قرار می‌گیرد. .باید توجه داشت که اگرچه این تکنیک مقبولیت زیادی دارد اما بیشتر برای شناخت و جمع آوری ویژگیهای سازمان کاربرد دارد و نمی‌توان از آن به تنهایی برای راهبردگذاری استفاده کرد. نتایج تحلیل SWOT در ماتریس‌های TOWS وزن دهی و رتبه بندی می‌گردد که می‌تواند تحلیلی جامع برای تدوین راهبردهای سازمان به شمار آید
سطح پیچیدگی: ساده
الوانی، سیدمهدی، شلویری، میثاق، (1395)، «اجرای خط مشی عمومی دیدگاه‌های نظری و راهکارهای عملی»، تهران، مرکز آموزش مدیریت دولتی
امینی آلاشتی، احمدعلی، اعرابی، سیدمحمد، (1395)، «ارائه مدل اجرای استراتژی درشرکت آب و فاضلاب استان تهران»، فرآیند مدیریت و توسعه، دوره 29، شماره 4، ص 78-45
امینی، محمد تقی، اکبری، مهدی، خباز باویل، صمد، (1393)، «کنترل استراتژیک»، تهران، انتشارات پایگاه دانش
پورصادق، ناصر، سخاوتی، یلدا، (1392)، «بررسی همراستایی استراتژیهای سازمان با استراتژیهای بازاریابی در شرکت‌های برتر صنایع غذایی کشور»، آینده‌پژوهی مدیریت، دوره 24، شماره 1، ص 13-1
پیرس، جان ای، رابینسون، ریچارد بی (1387)، مدیریتراهبردی، ترجمه سید محمودحسینی، تهران، انتشارات سمت، چاپ دوم
جواهریان، فرخ، مالکی، مجتبی، مجدجباری، امیرعباس، (1397)، «استراتژی ابزاری برای مدیریت بهتر در سازمان‌ها»، دوازدهمین کنفرانس بینالمللی مدیریت استراتژیک، تهران، آبان
حاجی‌پور، بهمن؛ طیبی ابوالحسنی، سیدامیرحسین و عزیزیان کلخوران، زهرا (1395). «تحلیل محتوای حوزة مدیریت راهبردی (مطالعة موردی: فصلنامة مطالعات مدیریت راهبردی)». پژوهش‌های مدیریت راهبردی، دوره 22، شماره 66، ص 47-13
حمیدی مطلق، روح‌الله و بابایی، علی (1395). «برنامه‌ریزی استراتژیک: تاریخچه، مفروضات و میزان تأثیر آن بر عملکرد سازمانی». سیاست‌نامه علم و فناوری، دوره 6، شماره 1،ص 44-31
حیدری، علی و والی‌پور، علیرضا (1396). «پژوهش‌های مدیریت استراتژیک در ایران: مروری بر آثار انتشاریافته در نشریه‌های علمی ـ پژوهشی داخلی طی سال‌های 1380 تا 1393». مدیریت بازرگانی، دوره 9، شماره 1، ص 102-83
خاشعی، وحید، مظلومی، نادر، شهریاری، فریده، (1395)، «الگوی ارتقای عملکرد، اجرای راهبرد و یادگیری سازمانی»، مطالعات مدیریت راهبردی، شماره 25، ص 195-173
ربینیاک، لاورنس جی، (1389)، « عملیاتی کردن استراتژی (مدیریتاثربخشاجراوتغییر)»، ترجمه نادر مظلومی و شهرام خلیل نژاد و سید علیرضا‌هاشمی، تهران، انتشارات ادبستان- اتحاد
سوری، موسی، تجریشی، محمدعلی، محمودی، مهدی، (1392)، «مدیریتاستراتژیکدرصنایعنفت، گاز،پالایشوپتروشیمی»، تهران، انتشارات مهکامه
طرهانی، فرزاد، آزادیان‌دلسم، رفائیل، (1397)، «رابطه علم، فناوری و نوآوری با دفاع دانش‌بنیان براساس گفتمان ولایت‌فقیه و اسناد بالادستی»، مطالعات بین‌رشته‌ای دانش راهبردی، دوره 33، شماره 33، ص 272-237
طیبی ابوالحسنی، سیدامیرحسین، حمیدی‌زاده، محمدرضا، (1397)، «راهبردهای بازاریابی اختراعات برای ورود موفق به بازار»، نوآوری و ارزش‌آفرینی، دوره7، شماره13، ص 120-105
طیبی ابوالحسنی، سیدامیرحسین، روحانی راد، شاهین، (1397)، «تحلیل ساختار و روند شبکه‌های موضوعی مدیریت راهبردی در ایران (مورد مطالعه مجلات مدیریت راهبردی)»، مطالعات مدیریت راهبردی، دوره 9، شماره 36، ص 112-85
لشکربلوکی، مجتبی، (1395)، «جاری‌سازی استراتژی»، تهران، انتشارات آریانا قلم، ویراست چهارم
محضری، مهدی، انبیایی، محمدرضا، (1397)، «مروری بر مدیریت استراتژیک با رویکرد اجرای استراتژی»، دوازدهمین کنفرانس بینالمللی مدیریت استراتژیک، تهران، آبان
مشبکی، اصغر، اکبری امامی، شهناز، خدادادحسینی، سیدحمید، کردنائیج، اسداله، (1395)، «طراحی الگوی رفتاری اجرای موفق استراتژی»، پژوهش‌هایمدیریتدرایران، شماره 1، دوره 20، ص 130-103
مظلومی، نادر، متولی، علی، (1391)، «الگویی برای اجرایی کردن برنامه‌های راهبرد»، مطالعاتمدیریت (بهبود و تحول)، شماره 67، ص 45-19
مک لنان، اندرو، (1393)، پیاده سازی استراتژی، ترجمه سیدمحمد اعرابی، سیدعلیرضا‌هاشمی، محمود قادری، تهران، دفتر پژوهش‌های فرهنگی
هانگر، دیوید جی، ویلن، توماس ال، (1390)،« مبانیمدیریتاستراتژیک»، ترجمه سیدمحمد اعرابی و حمیدرضا رضوانی، تهران، انتشارات دفتر پژوهش‌های فرهنگی
هیوب، پیتر، هیل، مایکل، (1397)، «اجرای خط مشی عمومی: حکمرانی در نظریه و عمل»، ترجمه جواد معدنی و نمیا خدایی، تهران، آذرین مهر
ب- انگلیسی
Aaltonen, P. and Ikavaiko, H. (2002), Implementing strategies successfully, Integrared Manufacturing Systems, Vol. 87 No. 2, 281-284.
Alan P. Brache, (1992) "Process improvement and management: A tool for strategy implementation", Planning Review, Vol. 20, No 5, 24-26
Alexander, L.D. (1985). Successfully Implementing Strategic Decisions. Long Range Planning, 18, 91-97.
Bartlett, C., & Ghoshal, S. (1989). Managing across borders: The transnational solution. Cambridge, MA: Harvard Business School Press.
Baron, D. (2000). Business and Its Environment. Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall.
Darrell, Rigby, Barbara, Bilodeau, (2018), Bain & Company,Management Tools & Trends 2018
De Feo, J. A. & Janssen, A. (2001). Implementing a Strategy Successfully, Measuring Business Excellence, 5(4), pp. 4-6.
De Wit, B., Meyer, R. (2004). Strategy: Process, Content, Context, 3rd Edition. London, Thomson
Durand, R., Grant, R.M. and Madsen, T.L. (2017). “The expanding domain of strategic management research and the quest for integration”. Strategic Management Journal, 38(1), 4-16.
Galbraith, J. R. & Kazanjian, R. K. (1988). Strategy Implementation Structure Systems and Process, St. 12 Paul, MN: West Publishing
Grant, R. M. (2016). Contemporary strategy analysis: Text and cases edition. John Wiley & Sons.
Hodgkinson, G.P., Whittington, R., Johnson, G. and Schwarz, M. (2006). “The role of strategy workshops in strategy development processes: formality, communication, co-ordination and inclusion”. Long Range Planning, 39(5), 479-496.
Hourani, Maher, (2017), Conceptual Frameworks for Strategy Implementation: A Literature Review, Journal of Management Research, Vol 9, No 3, 12-30
Jarratt, D. and Stiles, D. (2010). “How are methodologies and tools framing managers' strategizing practice in competitive strategy development?”. British Journal of Management, 21(1), 28-43.
Jarzabkowski, P. and Kaplan, S. (2015). “Strategy tools-in-use: a framework for understanding ‘technologies of rationality’ in practice”. Strategic Management Journal, 36,537-558.
Johnson, G., Whittington, R. and Scholes, K. (2011). Exploring Strategy. Prentice Hall.
Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (2008). “Mastering the management system”. Harvard Business Review, 86(1), 62-77.
Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (2005). The Office of Strategy Management. Harvard Business Review, 83(10), pp. 72-80.
Kazmi, A. (2008), A proposed framework for strategy implementation in the Indian context, Journal of Management Decision, Vol. 22, No.80, 8122-8148
Kruger, W. (1996), Implementation: the Core Task of Change Management, CEMS Business Review, Vol. 1, Kluwer Academic/Plenurn Publishers. Reproduced by permission.
Miller, Susan. (1997). Implementing Strategic Decisions: Four Key Success Factors. Organization Studies, 18, 577-602.
Morgan-Ellis, J.; Alexander, V. D.; Cronin, A.; Dickinson, M.; Fielding, J.;Sleney, J. & Thomas, H. (2011). Triangulation and Integration: Processes, Claims and Implications. Qualitative Research, 6(1), pp. 45-59.
Noble, C. H. (1999b). Building the Strategy Implementation Network, Business Horizons, November-December, pp. 19-28.
Okumus, F. (2003). A Framework to Implement Strategies in Organizations, International Journal of Contemporary Management, 13(7), pp. 338-372.
Pedersen, Kasper Linde (2008). Cracking the Code of Strategy Execution,Department of Innovation and Organizational Economics, Copenhagen Business School, Master Thesis.
Pettigrewm, A.M. (1992). The Character and Significance of Strategy Process Research, Strategic Management Journal, 13(52), pp. 5-16.
Radomska, Joanna, (2015). The Concept of Sustainable Strategy Implementation. Availible on the: www.mdpi.com/journal/Sustainability
Rajasekar, James, (2014), Factors affecting Effective Strategy Implementation in a Service Industry, International Journal of Business and Social Science, Vol. 5, No. 9(1), 169-183
Rohde, Tarald, Torvatn, Hans, (2017), A strategic document as a tool for implementing change. Lessons from the merger creating the South-East Health region in Norway, Health Policy, Vol 121, No 5, 525-533
Schaap, J. I. (2006). Toward Strategy Implementation Success: An Empirical Study of the Role of Senior-Level Leaders in the Nevada Gaming Industry.UNLV Gaming Research & Review Journal, 10(3), pp. 13-37.
Schmelzer, C. D. & Olsen, M. D. (1994). Data Based Strategy Implementing Framework for Companies in the Restaurant Industry. International Journal of Hospitality Management, 13(4), pp. 347-359.
Schindler, A., Ingram, H., (1990), Behavioral assumption of policy tools, Journal of politics, 52 (2), 511-514
Siddique, I., Shadbolt, N. (2016), Strategy Implementation Literature Review. by Agrione, Center of Excellence in Farm Business Management, Report, March
Soderlund, Otto (2010). Strategy Implementation In Inter-Organizational Collaboration: Comparison of Cases with Deliberate and Emergent Strategies, Helsinki University of Technology, Department of Computer Science and Engineering, Masters’ Thesis.
Spee, A.P. and Jarzabkowski, P. (2009). “Strategy tools as boundary objects”. Strategic Organization, 7(2), 223-232.
Tayebi Abolhasani, A., Rouhani rad, S, (2017), A review on strategy tools published in leading journals within the past 25 years. Science and Technology Policy Letters, 07(1), 55-77.
Vandermaas, Arnoud A. (2008). Strategy Implementation in a Small Island Community: An Intergrative Framework. Ph.D. Thesis. Management/ Erasmus School of Economics Erasmus University
Vaara, E. and Whittington, R. (2012). “Strategy-as-practice: taking social practices seriously”. The Academy of Management Annals, 6(1), 285-336.
Vuorinen, T., Hakala, H., Kohtamäki, M. and Uusitalo, K. (2018). “Mapping the landscape of strategy tools: A review on strategy tools published in leading journals within the past 25 years”. Long Range Planning, 51(4), 586-605
Waterman, R. H.; Peters, T. J. & Phillips, J. R. (1980). Structure is Not Organization, Business Horizins, 23(3), June, pp. 14-26.
Wernham, R. (1985). Obstacles to Strategy Implementation in a Nationalized Industry. Journal of Management Studies, 22(6), pp. 632-648.
Whittington, R. (2006). “Completing the practice turn in strategy research”. Organization Studies, 27(5), 613-634.
Yang, L.; Sun, G. & Eppler, M. (2010). Making Strategy Work: A Literature Review on the Factors Influencing Strategy Implementation, Handbook of Research on Strategy Process. Cheltenham, UK: Edward Elgar Publishing
