/ مدیریت / سیستم‌های اطلاعاتی

مدیریت و کنترل پروژه‎های فناوری اطلاعات

http://www-inulab.sys.es.osaka-u.ac.jp/?page=en-research

تهیه و تدارک ارتباطات، فناوری و سیستم‌های اطلاعاتی، برای پشتیبانی از استراتژی‌های رقابتی و بهبود سطح خدمات سازمان‌ها نیازی بنیادین به شمار می‌رود.توسعه تجارت الکترونیک به کمک اینترنت و وب جهان گستر در کنار افزایش مقبولیت و الزامات تنظیم مقررات آن، بنگاه‌های تجاری متوسط و بزرگ و دولت‌ها را به اعتماد روزافزون به فناوری اطلاعات برای پشتیبانی از عملیات و اداره ترغیب می‌کند.بنگاه‌های کوچک و متوسط نیز برای کسب منافع تجاری از وب، پست الکترونیک و بسته‌های بهره وری اداری استفاده می‌کنند.

سازمانها برای تحویل راه حل‌های تجاری با استفاده از سیستم‌های فناوری اطلاعات، پروژه‌هایی را بنیانگذاری می‌کنند.هر پروژه منحصر بفرد است و می‌تواند با اهداف خاص، تاریخ شروع و پایان معین و مجموعه‌ای منحصر بفرد از فعالیتها، منابع (سرمایه، افراد و تجهیزات)، ساختار سازمانی مجزا و نیاز به مدیریت مشخص می‌گردد.پروژه‌ها نیاز به مدیریت دارند چرا که مجموعه اهداف باید با وجود محدودیت‌هایی چون میدان، زمان و بودجه محقق شوند..مدیریت پروژه (PM) منحصر به محیط‌های فناوری اطلاعات نیست و در بخش‌های مختلف صنعت اعم از تجاری، دولتی و حرفه‌ها عمومیت دارد.موسسه مدیریت پروژه(PMI) در سال 2001،70.000 عضو داشته است که از این تعداد 15.000 عضو به گروه بهره ور ویژه سیستم‌های اطلاعاتی پیوسته بودند.

استاندارد جهانی (IEEE std. 1490-1998) زیر مجموعه‌ای از دانش و تمرین‌های “قابل استفاده عموم” بدنه دانش مدیریت پروژه‌ی موسسه مدیریت پروژه را منتشر می‌کند.اصطلاح “قابل استفاده عموم” بدین معناست که محتوای استاندارد در اکثر پروژه‌ها کاربرد دارد و توافقی فراگیر نسبت به ارزش و و شایستگی آن وجود دارد.با اینحال این مسئله به این معنی نیست که محتوای استاندارد، بدون در نظر گرفتن اقتضائات، بطور ثابت در تمام پروژه‌های فناوری اطلاعات کاربرد دارد.

پیشینه :
چارچوب مدیریت پروژه مفاهیم چرخه حیات پروژه را ترکیب می‌کند و از این طریق ماهیت پروژه را نشان می‌دهد.پروژه اساسا(در اصل) تلاشی است موقت با شروع و پایانی معین.چرخه حیات پروژه شامل چندین فاز است.هر فاز بخشی قابل مدیریت از کار است و مجموعه این فازها چرخه حیات پرئژه را تشکیل می‌دهند.فرآیندهای مدیریت پروژه برای تعریف، مدیریت و تکمیل پروژه یا فازی از پروژه بکار می‌روند.راهنمای بدنه دانش مدیریت پروژه که معمولا بطور مخفف PMBOK خوانده می‌شود 

پنج فرآیند وابسته را به شرح زیر می‌شناسد :

1. آغاز به کار : شامل فعالیت‌های آغاز به کار، تصویب پروژه و تنظیم منشور پروژه است.

2. برنامه ریزی : شامل تعریف اهداف و انتخاب بهترین رهیافت برای پروژه است.

3.  اجرا : بیانگر هماهنگی افراد و منابع به منظور اجرای طرح است.

4. کنترل : با سنجش پیشرفت، نظارت و مدیریت ناسازگاری‌های بوجود آمده با برنامه، سروکار دارد.
5. بستن : با تایید و خاتمه پروژه سروکار دارد.

با اینحال رهیافت‌های دیگری از جمله شیوه مدیریت پروژه ساختیافته PRINCE2 نیز وجود دارند.PRINCE2 یک متدولوژی (روش شناسی) غیر خصوصی است که توسط دولت انگلستان توسعه یافته است.این شیوه شامل یک مولفه Startup پیش از فاز آغاز به کار و فرآیندهای هدایت پروژه، کنترل گام (یا فاز)، مدیریت محدودیت‌های گام و بستن پروژه، است.رهیافت‌های دیگری چون فرآیندهای چهارگانه تعریف، برنامهریزی، اجرا و خاتمه نیز وجود دارند.
هنگام آغاز به کار و مدیریت پروژه‌های فناوری اطلاعات درک رابطه میان متدولوژی‌های چرخه حیات محصول و فرآیندهای مدیریت پروژه اهمیت دارد.با وجودی که این دو به هم وابسته اند، ولی تفاوتهای میانشان همواره واضح نیست و به متدولوژی پذیرفته شده پروژه بستگی دارد.

متدولوژی چرخه حیات محصول راهنمایی برای طرح ریزی و پیاده سازی محصولاتی چون سیستم‌های فناوری اطلاعات فراهم می‌کند.تفاوتی میان متدولوژی‌های چرخه حیات مورد استفاده در حوزه‌های عمومی و تجاری وجود دارد.ممکن است هر متدولوژی ویژگی‌های منحصر بفردی داشته باشد ولی معمولا شامل مجموعه‌ای از فازها همچون نیازمندی‌ها، طراحی، ساخت و بهره برداری هستند.این متدولوژی‌ها ممکن است رهیافت‌های چرخه حیات متمرکز بر محصولی با مجموعه گسترده تری از فازها را ارائه دهند.

فرآیندهای مدیریت پروژه می‌توانند در چرخه حیات پروژه و فازهای مختلف آن بکار روند.علاوه بر این فرآیندها در طول پروژه یا فازی از پروژه تقسیم می‌شوند.ترکیب چرخه حیات محصول با فرآیندهای مدیریت پروژه در پروژه‌های فناوری اطلاعات امر غیر معمولی نیست.برخی از متدولوژی‌ها با تشخیص اینکه پروژه‌های فناوری اطلاعات بجای فعالیت محصولات ارائه می‌کنند، فرآیندها و چرخه‌های حیات مبتنی بر محصول را با هم تجمیع می‌کنند.

بعنوان مثال یک چرخه حیات محصول ممکن است برای پوشش ایجاد یک سیستم جدید فناوری اطلاعات از آغاز تا پایان بکار رود.چرخه حیات معمولا شامل تعدادی فاز است که یکی از آنها می‌تواند فاز تهیه باشد.در این فاز ممکن است فرآیندهای مدیریت پروژه برای مدیریت تهیه سخت افزار، نرم افزار، ارتباطات و خدمات حرفه‌ای مورد استفاده قرار گیرند.متدولوژیهای مدیریت پروژه فراهم کننده تفسیری عام از چرخه حیات محصول فناوری اطلاعات بصورت یکپارچه با فرآیندهای مدیریت پروژه اند.متدولوژی‌های خاص ممکن بر کاربرد مدیریت پروژه در انواع محصولات فناوری اطلاعات از قبیل انواع پروژه‌های پیاده سازی نرم افزارهای پیچیده متمرکز باشند.یک رهیافت نمونه می‌تواند شامل راه حل‌های مدیریت زنجیره تولید باشد.نمونه دیگر هدف خود را تحویل سیستمهای مدیریت ارتباط با مشتری قرار داده است تا رقم بالای شکست اینگونه پروژه‌ها را کاهش دهد.تلاشهای مشابه شامل کاربرد مدیریت پروژه در تولید سیستم‌های یکپارچه مدیریت محتوای وب و مستندات می‌باشند.

کاربرد :
در راهنمای دانش مدیریت پروژه (PMBOK) فرآیند‌های مدیریت پروژه با 9 حوزه کاربردی دانش تکمیل می‌شوند.این

حوزه‌ها عبارتند از 

مدیریت یکپارچگی پروژه، میدان، زمان، هزینه، کیفیت، منابع انسانی، ارتباطات، ریسک و تهیه

مدیریت یکپارچگی پروژه:
مدیریت یکپارچگی پروژه بیانگر هماهنگی عناصر از قبیل توسعه و اجرای طرح پروژه و یکپارچگی کنترل تغییر است.توسعه طرح در فرآیند راه اندازی، زمانی که اهداف پروژه تعیین، محدودیت‌ها و پیش فرض‌ها تعریف و یک رهیافت مورد قبول واقع می‌شود، شروع می‌گردد.

مدیران پروژه از یک تکنیک ساختار تفکیک کار (WBS) به منظور قرار دادن وظائف خاص در مجموعه‌ای منطقی از فعالیت‌های مرتبط استفاده می‌کنند.WBS یک ورودی نمودار گانت است و اغلب بوسیله ابزار تولید نمودار گانت که در عموم نرم افزار‌های مدیریت پروژه وجود دارد، ایجاد می‌گردد.نمودار گانت برای تولید زمانبندی پروژه از طریق ترکیب فعالیت‌ها (وظائف)، مدت زمان آنها، تاریخ شروع و پایان، منابع تخصیص یافته و پیوند‌های میان فعالیت‌ها مورد استفاده قرار می‌گیرد.

طرح پروژه سند کلیدی برنامه ریزی پروژه است.ساختار طرح پروژه بسته به روش شناسی مدیریت پروژه متفاوت است ولی عناصر مشترکی در تمام آنها قابل مشاهده است.یک طرح بطور نمونه ترکیبی است از فرمان (منشور / چارتر) پروژه و اسناد مربوط به رهیافت یا استراتژی پروژه و شامل تعریف محدودیت‌ها و ظرفیت‌های میدان پروژه، فهرست سهامداران کلیدی، تشریح معیار‌های سنجش موفقیت و سنجش کارآیی می‌گردد.

علاوه بر این معرف سازماندهی پروژه، تخصیص منابع، تخمین بودجه و هزینه، فعالیت‌ها / محصولات (Deliverable) کلیدی و تاریخ‌های حساس (Milestone) نیز می‌باشد.طرح پروژه علاوه بر اینها شامل استراتژی‌های ارتباطی، ساختار‌های گزارش گیری و استراتژی ریسک است و معمولا به زمانبندی گانت مربوطه ضمیمه شده است.

پس از تصویب، طرح پروژه، “طرح مبدا”(Baseline) نامیده می‌شودکه به معنی طرح مصوب اصلی است و اجرای پروژه فرآیند به نتیجه رساندن این طرح است.مدیر پروژه باید منابع فنی را هدایت و روابط سازمانی را هماهنگ کند.طرح پروژه تحت نظارت مدیر پروژه است و زمانی که فعالیت‌ها یا اتفاقات بر اجرای طرح اثر می‌گذارد اقدامات اصلاحی بوسیله او انجام می‌شود.کارآیی طرح با ارائه گزارش وضعیت و برگزاری جلسات برنامه ریزی شده با پشتیبان (Sponsor) یا هیات مدیره (Project Board) و یا بطور کلی هر کسی که حاکمیت (governorship) بر پروژه را عهده دار است سنجیده می‌شود.

در طول چرخه حیات پروژه هر زمان که نیاز به تغییر در میدان باشد، این تغییرات موضوع کنترل تغییر رسمی قرار می‌گیرد.کنترل تغییر مولفه‌ای کلیدی در مدیریت یکپارچگی پروژه بشمار می‌رود و شامل مدیریت و فرآیندهایی برای تغییرات میدان پروژه در میان تمام عناصر مدیریت پروژه است.مدیریت یکپارچگی پروژه شامل نیازمندی‌هایی است که باید به عنوان اثر تغییر بر عناصری چون زمانبندی، هزینه‌ها، منابع، ریسک و مدیریت کیفیت به حساب آیند.کنترل تغییر معمولا شامل ارائه یک فرم کنترل تغییر است که در دفتر کنترل تغییر ثبت می‌شود.درخواست تغییر بر اساس تاثیری که بر میدان، هزینه‌ها، سیر زمانی (timeline)، محصولات و ارزیابی ریسک و فایده دارد سنجیده می‌شود.سپس برای تایید به هیات مدیره یا سایر قدرت‌ای حاکم (governing authority) ارائه و در صورت تصویب در میدان پروژه وارد می‌شود.

مدیریت میدان پروژه :
کلید یک تحویل پروژه موفق تعریف و مدیریت میدان آن است.میدان پروژه نشانگر کاریست که باید بوسیله پروژه انجام شود و کاری که بطور خاص نباید انجام شود.میدان معمولا در طول فرآیند راه اندازی پروژه و بسته به روش شناسی مدیریت پروژه، در پوشش منشور پروژه یا سند راه اندازی تعریف می‌شود.بیانیه میدان باید شامل فهرستی تفصیلی از کارهای داخل میدان و فهرستی قطعی از کارهایی که در میدان قرار ندارند باشد.فعالیت‌هایی که مشخص نشده در ظرفیت میدان پروژه قرار دارند یا خیر باید مستند شده و درباره آنها تصمیم گیری شود.

در مدیریت میدان ممکن است پیچیدگی‌هایی نیز نمایان گردد چرا که احتمال دارد در طول راه اندازی پروژه میدان بطور شفاف چه از سوی مشتری و چه از طرف فراهم کننده راه حل درک نشده باشد و یا برای جلوگیری از ابهامات احتمالی با جزئیات کافی تعریف نشده باشد.رهیافت کلاسیک به مدیریت پروژه بطور معمول و بخصوص در مواردی که نیازمندی‌ها در طول تعیین مشخصات (Specification) به مرور شفاف تر می‌شوند شامل مباحثه(منازعه – مجادله) میان مدیر پروژه و مشتری است.
یک رویکرد تکراری (Iterative) به توسعه نرم افزار می‌تواند مفید واقع شود.توسعه سریع (RAD) نمونه‌ای از رویکرد تکراری به توسعه نیازمندی‌هاست که به تسریع تحویل سیستم‌های فناوری اطلاعات کمک می‌کند.با اینحال RAD بسته به بازه‌ای از خصوصیات پروژه شامل میدان، اندازه، پراکندگی جغرافیایی و عوامل دیگر در همه جا قابل اجرا نیست.RAD در پروژه‌هایی که میدانی محدود و کاملا معین و نتیجه‌ای قابل سنجش دارند کاربرد دارد.

مدیریت زمان :
مدیریت زمان با فرآیند‌هایی که هدف تکمیل به موقع (به هنگام) پروژه را دارند سرو کار دارد.در هنگام ایجاد طرح پروژه فعالیت‌های خاصی که نیاز به اجرا دارند در WBS مشخص می‌شود.این فعالیت‌ها در یک ترتیب منطقی قرار می‌گیرند.منابعی به فعالیت‌ها تخصیص می‌یابد و میزان تلاش مورد نیاز برای اجرای هر فعالیت تعیین می‌شود.
تخمین مدت زمان اجرای هر فعالیت به عوامل مختلفی وابسته است.این عوامل شامل طبیعت فعالیت و توانایی‌های منابع و همچنین دانش مدیر پروژه یا منابع فنی و کاربرد سنجش‌های کمی در مواردی که امکان پذیر باشند، می‌شود.

توجه به مدت زمان، نیازمند به حساب آوردن تفاوت‌های میان “زمان سپری شده” و “میزان تلاش صورت گرفته” است.به عنوان مثال ممکن است زمان سپری شده برای آموزش کاربر نهایی 2 روز باشد در حالی که میزان تلاش مدیر آموزش در طول این فعالیت تنها نیم روز بوده، چرا که فعالیت منبع ممکن است به عنوان مثال نمایانگر تلاش‌های هماهنگی باشد.

مدت زمان تخصیص یافته به فعالیت‌ها در طول اجرای پروژه تحت نظارت قرار می‌گیرند.اگر فعالیتی زمانی بیش از آنچه برنامه ریزی شده ببرد، آن جنبه‌ها باید مدیریت گردند.عموما احتمالات (اتفاقات احتمالی) در زمانبندی پروژه پیش بینی می‌شوند تا برای لغزش‌های کوچک تدارک دیده شود ولی در صورت بروز یک لغزش بزرگ فرآیند‌های کنترل تغییر می‌توانند درخواست شوند.کنترل تغییر همچنین در صورت ظاهر شدن فعالیت‌های جدید که در طول تعریف میدان پیش بینی نشده اند، می‌تواند مورد نیاز باشد.

مدیریت هزینه :
مدیریت هزینه فراهم کننده اعمالی برای تکمیل پروژه در محدوده بودجه است و شامل فرآیندهایی چون برنامه ریزی منابع، تخمین هزینه‌ها، تامین بودجه و هزینه‌های کنترل است.هزینه باید در طول برنامه ریزی پروژه تعیین و در طرح منابع گنجانده شود.

هزینه پروژه شامل هزینه‌هایی است که بطور مستقیم با اجرای پروژه بوجود میآیند(هزینه‌های مستقیم) مانند هزینه‌هایی چون نیروی کار، مواد اولیه، تدارکات و تجهیزات، خرید مستقیم تسهیلات، آموزش، مسافرت و غیره.ولی در هنگام تنظیم بودجه باید هزینه‌های غیر مستقیم مانند مزایای حاشیه‌ای (fringe benefits)، تسهیلات (از قبیل اجاره، هزینه استفاده و نگهداری) و پشتیبانی عمومی و مدیریتی را در نظر گرفت.

یک ویژگی مشترک پروژه‌های IT اینست که ممکن است از آنچه در ابتدا پیش بینی می‌شده بودجه کمتری مصرف کنند.بروز سرریز در طول اجرای یک پروژه می‌تواند نمایانگر نا کافی بودن تحلیل هزینه در طول برنامه ریزی باشد.در نتیجه در هنگام پیش بینی بودجه باید توجه دقیقی به تخمین‌های هزینه شود چرا که اینها می‌تواند موجب سطوحی از عدم صحت شود.

بیشتر به تجربه مدیر پروژه و منابع فنی در حوزه کاری بستگی دارد.با این وجود تخمین مشکلاتی چون عامل ریشه‌ای آن، فشار کاری می‌تواند پروژه را با بودجه مصوب تطبیق دهد.تخمین‌ها ممکن است برای فریب تصویب پروژه از ابتدا حقایق را بیان نکنند.لغزش در میدان نیز زمانی که نیازمندی‌های پروژه بدون کنترل تغییر می‌کنند، موجب هزینه می‌شود.

هزینه‌های واقعی در طول پروژه مشخص می‌گردند.این هزینه‌ها بطور نمونه با استفاده از سیستم‌های مالی سازمانی مدیریت می‌شوند.این سیستم‌ها گزارش‌هایی را برای تحلیل مدیر پروژه تولید می‌کنند و این امکان را بوجود می‌آورند که ناسازگاری‌های هزینه‌ای به هیات مدیره پروژه یا اسپانسر پروژه گزارش شود.

مدیریت کیفیت :
استاندارد بین المللی مدیریت کیفیت(موسسه بین المللی استانداردسازی – 2004) چارچوبی برای نیازهای مدیریت کیفیت فراهم می‌کند.به دنبال آن استاندارد‌های پشتیبان بعدی مانند HB 90.9 – 2000 : راهنمای توسعه نرم افزار به ISO 9001 – 2000 که فراهم کننده راهنمایی‌هایی برای توسعه نرم افزار است، نیز ایجاد شده اند.اینگونه استاندارد‌ها بوسیله رهیافت‌های غیر خصوصی به مدیریت کیفیت مانند مدیریت کیفیت کلی و بهبود مداوم پشتیبانی می‌شوند. برنامه ریزی کیفیت، کنترل کیفیت، و تضمین کیفیت عناصر اصلی تحویل سیستم‌های فناوری اطلاعات و ضامن مدیریت موثر پروژه بشمار می‌روند.

برنامهریزی کیفیت شامل تعریف استاندارد‌های کیفیت و اصول مربوط به پروژه فناوری اطلاعات و توسعه طرح مدیریت کیفیت برای پروژه است.کنترل کیفیت بیانگر مدیریت محصولات (deliverables)، فرآیند‌های آزمون و مدیریت مسائل و ریسک‌ها و کنترل تغییر با استفاده از نظارت منظم است.تضمین کیفیت مبین تایید تاثیر فرآیند‌های کنترل کیفیت، حذف کارآیی‌های غیر رضایت بخش و بر قرار کردن اقدامات اصلاحی است.

مدیریت منابع انسانی :
طرح پروژه مشخص می‌کند که چه نوع منابعی باید به فعالیت‌های پروژه تخصیص یابد و این امر نیازمند تحلیل دقیق برای تعیین وابستگی‌ها و اینکه آیا تداخل منابعی وجود دارد که نیازمند بازنگری در زمانبندی باشد یا خیر، است.

پس از اینکه طرح اینگونه بهینه شد، منابع در دسترس به نقش‌های تعریف شده تخصیص داده می‌شوند و شکاف‌های منابع به عنوان فعالیت‌های استفاده بعدی مشخص می‌شوند.منابع اضافی مورد نیاز نقش‌ها ممکن است از قبل در سازمان باشد یا ممکن است تحت توافقات قرارداد درون سپاری شده یا به یک فراهم کننده خدمات برون سپاری شود.

یکی از چالشهایی که مدیران پروژه‌های IT با آن مواجه هستند اینست که ممکن است منابع مورد نیاز برای یک فعالیت خاص کمیاب باشند.منابع متخصص ممکن است بطور گسترده برای تولید یک محصول جدید یا نسخه‌ای جدید از یک محصول موجود نباشند یا منابعی که تخصص و تجربه محصول را دارند ممکن است تقاضاهای زیادی داشته باشند و در دسترس نباشند.برنامه ریزی منابع باید خیلی زود صورت گیرد و فعالیت‌های بدست آوردن منابع در موارد لزوم بلافاصله پس از آن آغاز شود.

مدیریت ماتریسی می‌تواند عواقبی نیز داشته باشد چرا که یک منبع تخصیص یافته به پروژه ممکن است به مدیر ارشدی خارج از پروژه گزارش دهد.چنین وضعیتی می‌تواند مشکلات مدیریت منابع را افزایش دهد.پایه مدیریت ماتریسی فرمانی صریح در آغاز به کار پروژه است که تصویب رهبری پروژه و تعامل میان پروژه و مدیران حمایت می‌شود.
رهبری و هدایت، محول کردن وظائف به اعضا و عمل به عنوان مربی، توسعه صلاحیت‌های تیمی و فردی، ساخت تیم، مواجهه با تضاد (تداخل) و هدایت و ارزیابی کارآیی مسئولیت مدیر پروژه است.این مسئولیت‌ها زمانی که اعضا در یک مکان نباشند، تشدید می‌شوند.

پیشرفت‌های فناوری و ارتباطات موجب توسعه پدیده “تیم مجاری”(virtual team) شده است.مزیت تیم‌های مجازی در اینست که می‌تواند به سرعت و بر پایه تجربیات منابعی که در غیر اینصورت در یک جا در دسترس نیستند پایه گذاری شود.چالش‌های این تیم‌ها نیز می‌تواند ناشی از تفاوت‌های زبانی و فرهنگی و ناحیه نازمانی متفاوت باشد و چنین مدیر پروژه‌ای باید استراتژی‌هایی برای مواجهه با این جنبه‌ها ایجاد کند.

مدیریت ارتباطات :
مدیرت ارتباطات با ارتباط موثر و بهنگام سروکار دارد.برای این امر باید یک استراتژی ارتباطی ایجاد و در طرح پروژه گنجانده شود.این استراتژی معرف سهامداران کلیدی و نیاز‌های ارتباطیشان از قبیل نوع اطلاعاتی که نیاز دارند و اینکه کی و چگونه باید این اطلاعات فراهم شود، است .
اطلاعات باید در زمانی که سهامداران نیاز دارند و متناسب با زمینه کاریشان برای آنها در دسترس باشد.به عنوان مثال بعید است که یک مدیر اجرایی نیازمند مرور نمودار گانت با تمام جزئیات آن باشد و شاید فقط مروری سطح بالا بر فعالیت‌های کلیدی و مدت زمان آنها برای کسب اطلاع از چگونگی اجرای پروژه برایش کافی باشد.
گزارش پروژه نیز باید به گونه‌ای باشد که هیات مدیره، پشتیبان و سهامداران کلیدی از نیاز‌های گزارشیشان از قبیل گزارش وضعیت، گزارش کارآیی و پیش بینی بودجه آگاه شوند..

در پایان پروژه نیز باید فعالیت‌های پایانی برای تکمیل نیازهای اطلاعاتی پروژه و انتشار مناسب اطلاعات به سهامداران مربوطه به انجام رسد
 
مدیریت ریسک :
دو تکنیک بنیادی برای پشتیبانی از تلاش‌های مدیر پروژه وجود دارد.این دو تکنیک عبارتند از مدیریت ریسک و مدیریت مسائل (مشکلات – issues) که هر کدام از طریق ابزار ساده مربوط به هم (دفتر ریسک و دفتر مسائل) پشتیبانی می‌شوند.

یک مسئله را می‌توان هر اتفاق یا مجموعه‌ای از اتفاقات مربوط به هم دانست که به مشکل فعال (active problem) تبدیل شده و یکپارچگی یک پروژه یا پروژه مربوط به آن را به خطر می‌اندازند.یک مسئله بر توانایی پروژه در دستیابی به اهداف، قاب‌های زمانی (time frame) یا بودجه‌ها اثر می‌گذارد و به دلیل همین آثاری که بر پروژه می‌گذارد باید به عنوان موضوعی اولویت دار با آن برخورد شود.یک مسئله، فرآیند‌های مورد نیاز برای شناسایی مسئله، تشخیص آثار آن و اعمال لازم در جهت رفع آن و اینکه به وسیله چه کسی باید انجام شود در دفتر مسائل ثبت می‌شود.

ریسک وضعیتی است که ممکن پدیدار گشته و پروژه را تحت تاثیر قرار دهد.فرآیند مدیریت ریسک باید با مروری بر پیش فرض‌های اولیه پروژه آغاز شود.این فعالیت شامل تشخیص ریسک، ایجاد روش‌هایی برای کاهش آن و تصمیم گیری برای چگونگی مدیریت آن می‌شود.

هر ریسک باید تشخیص داده و بر اساس احتمال وقوع و آثار بالقوه‌ای که بر پروژه دارد ارزیابی شود.ریسک به همراه راه‌های کاهش آن، منابعی که به این راه‌ها تخصیص می‌یابند و زمان خاص تصمیم گیری درباره آن در دفتر ریسک مستند می‌شود.

مدیریت تهیه :
مدیریت تهیه با تهیه محصولات و خدمات مورد نیاز از طرف‌های خارج از سازمان سروکار دارد.فرآیند تهیه شامل اینست که چه کالا و خدماتی، چه زمانی و چرا باید تهیه شود.بر طبقنیازمندی‌های پروژه باید گزینه‌هایی چون خرید، ساخت و اجاره را مورد ملاحظه قرار داد.درخواست کالا یا خدمات شامل آماده کردن میدان تفصیلی کار، تصریح نیازمندی‌های احاطه کننده آن، شرایط و وضعیت‌ها (Terms and Conditions) و شرایط قراردادی (Contractual Conditions) می‌شود.

سازمان ممکن است از یک درخواست اطلاعات (RFI) برای بدست آوردن مجموعه‌ای اولیه از پیشنهادات تهیه کنندگان و سپس از یک درخواست پیشنهاد (RFP) برای بدست آوردن پیشنهادات دقیق تعداد محدودی تهیه کننده استفاده کند.متناوبا (alternatively) سازمان می‌تواند استفاده از یک RFP بر پایه شرایط تهیه محدود یا باز (open) را انتخاب کند.انتخاب فراهم کننده شامل ارزیابی پیشنهادات، تخمین مقبولیت تجاری، قابلیت‌های سرویس یا محصول، تخمین توانایی‌های تحویل و پشتیبانی و ارزیابی ریسک وابسته با ارآیی تهیه کننده و امکان سنجی مالی فراهم کننده می‌شود. نتیجه اولیه فرآیند انتخاب، اعطای قرارداد است.

اداره قرارداد شامل مدیریت ارتباط با فراهم کننده از جمله کنترل تغییر قرارداد، گزارش و پرداخت است.این فعالیت‌ها ممکن است بوسیله نرم افزار مدیریت قرارداد سیستم‌های مدیریت مالی برای پردازش صورتحساب و پرداخت پشتیبانی گردد.مدیریت تهیه به تکمیل قرارداد و قبول رسمی و خاتمه (Closure) منجر می‌شود.

اهمیت :
حرفه مدیریت پروژه برای رفع نیاز شرکت‌ها و دولت‌ها به تحویل پروژه‌ها در محدوده‌ی میدانی آن، در زمان مقرر، و در ظرف بودجه بوجود آمده است.نیاز به مدیریت پروژه در جامعه فناوری اطلاعات بدلیل رشد پیچیدگی‌های توسعه و یکپارچه سازی کاربردهای تجاری مختلف در معماری نرم افزار‌های کاربردی سازمانی یکپارچه، یکپارچه سازی و پشتیبانی از زیرساخت‌های سخت افزاری و ارتباطی اهمیت یافته است.انتساب مدیر پروژه با هدف کسب اطمینان از اینکه یک فرد قدرت و مسئولیت هدایت پروژه را برای توسعه و اجرای طرح پروژه، نظارت بر انجام طرح و بر عهده گرفتن اقدامات اصلاحی صورت می‌گیرد.

مسائل بحرانی :
برخی از مسائل بحرانی پیش روی مدیران پروژه در جدول زیر آمده است.

منشور پروژه نا واضح :
ناتوانی پشتیبان پروژه در هدف و استراتژی پروژه می‌تواند بر موفقیت اثر گذارد.

سرریز هزینه :
تخمین ناکافی هزینه، تغییر میدان و تاخیرات زمانی می‌توانند بر بودجه پروژه اثر گذارند.

برنامه ریزی نا کافی :
برنامه ریزی ضعیف می‌تواند با تاثیر بر میدان، زمان و بودجه بر نتیجه اثر منفی بگذارد.

کیفیت پایین :
محصولات ممکن است به ضرب الاجل‌های زمانی برسند ولی با کیفیتی پایین، اثر گذاری ضعیف و نیاز به دوباره کاری

میدان خارج از کنترل :
تعریف ناکافی میدان مبدا ممکن است بوسیله ورود تخیلات به تعریف میدان بر پروژه اثر گذارد.تغییرات(creep) میدان همچنین ممکن است بر بودجه، محصولات و نتیجه اثر گذارد.

کمبود منابع باتجربه / ماهر :
رقابت بر سر منابع ممکن استدر تامین منابع ماهر / مجرب مشکلاتی را بوجود آورد.همچنین منابع ممکن است در یک زمان بحرانی پروژه را ترک کنند

تاخیرات زمانی :
مدیریت ناکافی زمان و منابع متمرکز بر فعالیت‌های خارج از پروژه زمانبندی پروژه را تحت تاثیر قرار می‌دهند.

کمبود ارتباط :
ناکامی در برقراری ارتباط با تمام سهامداران ممکن است موجب بحران شده و بر مرور یا تکمیل به موقع محصولات اثر گذارد.

مدیریت ضعیف ریسک / مسئله :
مسائل و ریسک‌هایی که مشخص نشده اند، کیفیت و کمیتشان مشخص نشده یا مدیریت نشده‌اند می‌توانند اثری کم، متوسط یا زیاد بر پروژه داشته باشند.

مدیریت ضعیف تهیه :
فرآیند‌های تهیه و تعیین مشخصات ناکافی ممکن است بر محصولات اثر گذارد.علاوه بر این فناوری ناکافی / نامناسب نیز ممکن است انتخاب شود.

مدیریت پروژه برای پیاده سازی پروژه‌های IT قطع نظر از اینکه برای گسترش جهانی به سرمایه‌ای چندین میلیون دلاری برای نرم افزار، زیرساخت و خدمات نیاز داشته باشد یا خرید اولین کامپیوتر، دستگاههای جانبی و نرم افزارهای کاربردی و اتصال به اینترنت یک مالک تجارت کوچک باشد ف حیاتی است.
آگاهی از نظریه مدیریت پروژه، موفقیت پروژه را تضمین نمی‌کند.مدیر پروژه باید اصول مدیریت پروژه را با استفاده از مهارت‌های ذاتی و شایستگی‌های اکتسابی، آموخته‌های تجربی که بطور نمونه مربوط به یک حوزه کاری یا فناوری از پروژه می‌شود، بکار می‌رود.مدارک حرفه‌ای برای مدیران پروژه توسط گروه‌های آموزشی و صنعتی وجود دارد مانند مدرک حرفه‌ای مدیریت پروژه (PMP) که توسط موسسه مدیریت پروژه ارائه می‌شود.


آشنایی با رشته مدیریت فناوری اطلاعات

هزاره سوم به زعم صاحبنظران عصر اطلاعات و به تبع آن فناوری اطلاعات است.حرکت جوامع صنعتی به سوی جامعه اطلاعاتی سالهاست که آغاز گشته و از اوایل دهه ۹۰ به بعد شتابی فزاینده یافته است.بگونه‌ای که سرعت این حرکت در کشورهای کمتر توسعه یافته من جمله ایران به خوبی حس می‌گردد.اصطلاحاتی همچون e commerce ,e government,e learning, e society و.... از جمله لغاتی هستند که علی رغم نوظهور بودن و اینکه هنوز در منصه عمل کاملا جا نیفتاده‌اند با این وصف در کشورها کمتر توسعه یافته‌ای چون کشور ما نیز واژه‌های آشنا به شمار می‌آیند.

واین نیست جز به سبب ماهیت تحول آفرین و شتابدار این فناوری که اندیشمندان را واداشته آنرا در زمره فناوریهای نظام آفرین به شمار آرند و ورود جامعه بشری به عصری نوین بنام عصر اطلاعات را اذعان دارند.

چنین چشم اندازی سبب می‌شود که لزوم حرکت سریع و چابک کشورهایی نظیر کشور ما در عرصه فناوری اطلاعات بخوبی احساس گردد.

اما لازمه هر برنامه توسعه و تحول, ایجاد بستر مناسب برای جذب, گوارش و بکارگیری فناوری است .فناوری اطلاعات نیز دربند این لزوم بوده علاوه اینکه بدلیل ماهیت تحول افرینش برای جذب و بکارگیری آن نیاز به تدقیق و برنامه ریزی کلان و استراتژیک می‌باشد.

در یک مدل توسعه پویا۱, توسعه منابع انسانی لازمه, برای برنامه پیش بینی شده ,یکی از محورهای اصلی و شاید مهمترین محور هر برنامه توسعه می‌باشد.در این راستا تجهیز آحاد ملت به قابلیتهای بهره گیری از فناوری و آشنایی با آن یکسوی قضیه است و تربیت نیروهای متخصص که در طی فرایند برنامه ریزی اخذ تکنولوژی و توسعه و بکارگیری آن عاملان اصلی می‌باشند جنبه دیگر قضیه می‌باشد.

ضرورت

خوشبختانه ترکیب جوان جمعیتی کشور و نیروی تحصیل کرده و در حال تحصیل بالاخص در علوم کامپیوتر علی رغم اینکه کافی نمی‌باشد اما پتانسیل مناسبی در حوزه تکنیکی و فنی فناوری اطلاعات فراهم آورده است.با این وجود گسترش و بکارگیری این فناوری نیازمند رویکردی راهبردی و مدیریتی در عرصه سازمانهای عمومی وخصوصی کشور می‌باشد.تربیت نیروهای متخصصی که ضمن آشنایی با اصول و کاربردهای فناوری نگرشی راهبردی و سیستمی به مقوله IT داشته باشند لازمه گسترش بکارگیری فناوری اطلاعات در عرصه اجتماع می‌باشد.

به این سبب تربیت نیروهایی که آگاه از جنبه‌های مدیریتی و سازمانی و ضمنا آشنا با اصول و کاربردهای فناوری اطلاعات باشند از ضروریات تامین نیروی انسانی لازم, در وادی سازمانها و نظام برنامه ریزی کشور برای توسعه و بکارگیری فناوری اطلاعات می‌باشد. همانطور که در شکل مشاهده می‌شود متخصصین فنی در عمل فاقد تخصصهای اجتماعی و سازمانی لازم برای توسعه و بکارگیری فناوری می‌باشند و از سوی دیگر مدیران و راهبران سازمانی علی رغم بینش استرتژیک و سیستمی فاقد آگاهیهای لازم در موردفناوریها , چگونگی و منافع و معایب آن برای سازمان می‌باشند.وجود یک رابط برای تفاهم زبان این دو حوزه با یکدیگر ضروری است.تدوین رشته‌ای که آموختگان آن ضمن تسلط بر وجوه سازمانی و اجتماعی از جنبه‌های فنی و تخصصی فناوری نیز آگاه باشند راه حلی است بر این معضل.

رشته مدیریت فناوری اطلاعات

با چنین ملاحظاتی رشته مدیریت فناوری اطلاعات در مقطع کارشناسی ارشد در نظام آموزش عالی کشور تدوین و تصویب شد که در اولین گام دانشگاههای علامه طباطبایی و دانشگاه تهران در سال ۱۳۸۰ اقدام به پذیرش اولین دوره دانشجویان این رشته نمودند.

هدف از تشکیل این دوره در نظامنامه آموزشی آن به شکل زیر اعلان شده است:

 هدف از تشکیل دوره کارشناسی ارشد مدیریت فناوری اطلاعات آموزش نیروی انسانی متخصص موسسات و سازمانهای دولتی و خصوصی است.متخصصینی که در زمینه‌های مربوط به فناوری اطلاعات و مدیریت بنوانند در جهت تامین نیازهای امروز و فردای مدیریت در جامعه فعالیت کنند. "

رشته مدیریت فناوری اطلاعات در سه گرایش :

مدیریت منابع اطلاعاتی

سیستمهای اطلاعاتی پیشرفته

نظام کیفیت فراگیر

تصویب شد که از این بین دو گرایش منابع اطلاعاتی و سیستمهای اطلاعاتی پیشرفته فعال و در حال اجرا می‌باشند.

تعداد کل واحدهای درسی این دوره ۳۲ واحد می‌باشد که شامل ۲۰ واحد مشترک . ۸ واحد تخصصی مربوط به گرایش و ۴ واحد پایان نامه می‌باشد.ضمن اینکه دروس پیش نیاز بنا به تشخیص مرجع برگزار کننده دوره ارائه می‌شود.

این رشته بدلیل ماهیت میان رشته‌ای آن در برگیرنده برخی از دروس اصلی علوم مدیریت و شماری از دروس مربوط به علوم مهندسی و رایانه می‌باشد.

دروسی مانند : تئوریهای پیشرفته مدیریت. مدیریت رفتارسازمانی پیشرفته تحقیق در عملیات پیشرفته سیستمهای اطلاعاتی مدیریت پیشرفته مدیریت منابع اطلاعاتی سیستمهای اطلاعاتی استراتژیک کاربرد IT در سازمان تحلیل آماری و... از زمره دروس مربوط به حوزه علوم مدیریت می‌باشند و دروسی مانند: تحلیل و طراحی ساختاریافته سیستمها – سیستمهای مدیریت بانکهای اطلاعاتی – سیستمهای پشتیبان تصمیم گیری و خبره فناوری اطلاعات مهندسی نرم افزار به کمک کامپیوتر CASE – متدلوژیهای ایجاد و توسعه سیستم اطلاعاتی مدلسازی اطلاعات سازمان منطق فازی و هوش مصنوعی مهندسی مجدد رویه‌های اجرایی و فرایندها و.... از زمره دروس مربوط به حوزه فنی و علوم رایانه می‌باشند. که بسته به گرایش انتخاب شده ارائه می‌شوند.

قابلیتهای لازم برای طی دوره

با توجه به ذکری که رفت و ماهیت میان رشته‌ای این دوره واضح است که علاقمندان به ادامه تحصیل در این رشته می‌باید آشنا و علاقمند به هردو مبحث علوم مدیریت و رایانه باشند تا بتوانند با موفقیت فارغ التحصیل گردند. در مبحث مدیریت آگاهی از اصول مدیریت , تئوریها و مفاهیم مدیریتی , مهارتهای برنامه ریزی و نگاه سیستمی , آشنایی با سازمان و مفاهیم سازمانی و... در حوزه فنی آشنایی با مفاهیم و اصول رایانه , نرم افزارهای مدیریتی و پایه‌ای , کاربردهای کامپیوتر , سیستمهای پایگاه داده , سیستمهای اطلاعاتی مدیریت و. . از مقدمات و آمادگیهای لازم جهت گذراندن موفق این دوره میباشد.لذا ورود به این رشته برای کارشناسان مدیریت صنعتی , علوم کامپیوتر. مهندسی صنایع و کارشناسانی با گرایشهای مدیریتی که بر اصول کامپیوتر .نرم افزارهای پایه‌ای و کابردهای کامپیوتر آشنایی و علاقمند باشند توصیه می‌شود

پروژه چیست ؟‌ مدیریت و کنترل پروژه به چه معناست ؟

پروژه چیست ؟‌ مدیریت و کنترل پروژه به چه معناست ؟در زبانهای گوناگون و حتی در سازمانهای مختلف هر کشور در مورد واژه‌های برنامه، طرح یا پروژه، اختلافات لغوی، معنایی و قانونی وجود دارد ؛ از این رو چهارچوب آنان روشن و آشکار نیست و گاه به جای یکدیگر نیز استفاده می‌شوند .
آرمانها و اهداف تعیین‌شده حکومت در سطح برنامه‌ریزی بلندمدت یا استراتژیک، برنامه (Plan)نامیده می‌شود که این برنامه‌ها دارای اهداف کیفی می‌باشند . مانند برنامه توسعه صنایع شیمیایی، برنامه توسعه شبکه راه‌های کشوری ؛ دستیابی به این اهداف و آرمانها در یک فاصله زمانی بلندمدت که معمولا بین ده تا بیست‌وپنج سال است، امکانپذیر می‌باشد .

پس از اینکه برنامه‌ها در سطح برنامه‌ریزی بلندمدت مشخص گردیدند، هر برنامه در سطح برنامه‌ریزی میان‌مدت یا تاکتیکی توسط مدیریت طراز اول یا سیستم اجرایی کشور به مجموعه‌ای از طرحها (Program) یا برنامه‌های اجرایی تفکیک می‌شود که شامل مجموعه‌ای از تصمیمات مقطعی یا اجرایی هستند که ظرف پنج تا ده سال آینده باید اجرا و به نتایج موردنظر برسند .
هر طرح در سطح برنامه‌ریزی کوتاه‌مدت یا اجرایی توسط واحدهای ستادی یا سطوح مدیریت میانی نظام اجرایی کشور به مجموعه کارها و عملیاتی که آن را پروژه (Project) می‌نامند، تبدیل و تقسیم می‌شود .

بر این اساس پروژه را اینگونه تعریف می‌نماییم :
یک پروژه مجموعه‌ای از فعالیتهاست که برای دستیابی به منظور یا هدف خاصی انجام می‌گیرد . پروژه‌ها شامل فعالیتهایی هستند که باید در تاریخهای معین، با هزینه‌هایی معین و کیفیت تعیین‌شده‌ای به انجام رسند ؛ لازمه موفقیت هر پروژه، دستیابی توام به هر سه عامل زمان، هزینه و کیفیت معین است و خارج شدن هر یک از سه عامل مذکور از حدود تعیین شده، می‌تواند به انجام پروژه‌ای ناموفق و غیراقتصادی منجر شود .

تعریف مدیریت پروژه:
مدیریت‌پروژه برنامه‌ریزی و هدایت پروژه در چهارچوب زمان، هزینه و کیفیت مشخص به‌سوی ایجاد نتایج مشخص‌ آن است . مدیریت‌پروژه فعالیت‌های برنامه‌ریزی، سازماندهی، نظارت بر اجرا و هدایت اجرا را در بر می‌گیرد و سعی ‌دارد تا با استفاده‌ درست از منابع، نتایج مشخص و موردانتظار را با هزینه‌ توافق‌شده‌ قبلی در موعد درست خود تحویل ‌دهد .

به بیان دیگر :
مدیریت پروژه بکارگیری دانش، مهارتها، ابزار و تکنیکهای لازم در اداره جریان اجرای فعالیتها، به منظور رفع نیازها و انتظارات متولیان از اجرای پروژه است . مدیریت پروژه در اجرای این مهم از دو بازوی قدرتمند برنامه‌ریزی و کنترل پروژه بهره می‌گیرد .

تعریف برنامه‌ریزی:
فرآیند برنامه‌ریزی، تعیین توالی و توازی فعالیتهای لازم برای اجرای یک پروژه با در نظر گرفتن زمان مورد نیاز برای اجرای هر فعالیت و کیفیت تعیین شده برای آن فعالیت است 

تعریف کنترل پروژه:
کنترل پروژه فرایندی است در جهت حفظ مسیر پروژه برای دستیابی به یک تعادل اقتصادی موجه بین سه عامل هزینه، زمان و کیفیت در حین اجرای پروژه، که از ابزار و تکنیک‌های خاص خود در انجام این مهم کمک می‌گیرد . در واقع کنترل، اجرای دقیق و کامل برنامه تدوین‌شده برای پروژه است، بگونه‌ای که هنگام خروج از برنامه بتوان با تشخیص علل و طرح اقتصادی‌ترین فعالیتها، پروژه را به نزدیک‌ترین حالت ممکن در مسیر اولیه و اصلی خود بازگرداند .

کنترل پروژه در این راه از سه عامل زیر بهره میگیرد :
تعیین وضعیت واقعی پروژه
مقایسه وضعیت واقعی با برنامه
در نظر گرفت اقدام اصلاحی

تاریخچه مدیریت پروژه به چه زمانی باز می‌گردد ؟
تاریخچه مدیریت پروژه در جهان را معمولا به مدیریت پروژه‌های عظیمی همچون ساخت اهرام مصر، دیوار چین و یا بنا نهادن تخت جمشید به دستور داریوش مربوط می‏دانند ؛
هریک از این پروژه‌ها از جمله پروژه‌های بزرگ و پیچیده تاریخ بشریتند که با کیفیت استاندارد بالا و بکارگیری نیروی عظیم انسانی ساخته شده‏اند .
یک مدیر پروژه وقتی به شهر اسرارآمیز هخامنشیان سری می‏زند و در هر گوشه‏ای از آن به نقوش هنرمندانه برجسته باستانی برخورد می‌کند بدون شک دچار حیرت می‏گردد که چگونه چنین پروژه عظیمی قریب دو هزار و پانصد سال پیش با چنین کیفیت منحصر به‏ فردی ساخته شده که علی‌رغم ویرانی و به آتش کشیده شدن پیاپی توسط اسکندر و تسخیر کنندگان پس از او همچنان به عنوان نماد حیرت‌انگیز پروژه ایرانی از آن یاد می‏شود .

هرچند به دستور کوروش، مهندسان و سازندگان پاسارگاد موظف بودند شرح کار خود و همچنین برنامه کاری روز بعد خود را در لوحه‌هایی که به نام کارنامک مشهور بود ‏, بنگارند اما امروزه جز با تکیه بر حدسیات نمی‌توان اظهارنظر قاطعی پیرامون نحوه دقیق مدیریت پروژه‌های عظیم عهد باستان ابراز داشت، چرا که متاسفانه تاکنون هیچ مدرک و نشانه‌ای دال بر چگونگی بکار بستن روشها و تکنیکهای مدیریت پروژه در این طرحها یافت نشده است .

اما تاریخچه مدیریت پروژه در دنیای جدید به سالهای ابتدایی دهه ۱۹۰۰ میلادی باز می‏گردد ؛ جایی که هنری گانت با توسعه نمودار میله‏ای ابداعی خود آغازگر حرکت پرشتاب بعدی طی سالهای دهه ۱۹۵۰ و ۱۹۶۰ میلادی در پروژه‌های نظامی و هوافضای آمریکا و سپس انگلستان گردید . هرچند نام پرآوازه هنری گانت به عنوان پدر تکنیک‏های برنامه‌ریزی و کنترل پروژه در تاریخ ثبت گردیده است لیکن سالهای دهه ۱۹۵۰ و ۱۹۶۰ به عنوان سالهای آغازین رشد و توسعه مدیریت پروژه در دنیای معاصر شناخته می‌شود . این سالها سرآغاز تکوین و توسعه بسیاری از روشها و دانشهای مربوط با مدیریتهای نه‌گانه پروژه است که سالها بعد توسط نرم‌افزارهای مختلف عملیاتی و در پروژه‌ها بکار گرفته شدند .

تغییرات سریع تکنولوژیک، بازارهای شدید رقابتی و رایزنی فشرده و قدرتمندانه شرکتها، همه‌وهمه سازمانها و بنگاههای متولی پروژه را تشویق به تغییر سیستم مدیریتی خود نمود . در هنگامه نبرد انتخاب بین غرق شدن یا شنا کردن و یا تطبیق و سازگاری یا مرگ و نابودی، مدیریت پروژه و پروژه‌مداری درمدیریت تنها انتخاب و راه نجات فراروی پیمانکاران و سازمانها بود . حال به تارنمای مدیریت پروژه در دنیای معاصر تا شکل‌گیری استاندارد جهانی مدیریت پروژه که سبب قوام یافتن دانش مدیریت پروژه گردید، می‌پردازیم

گانت چارت در اوائل دهه ۱۹۰۰ میلادی :
تاریخچه تکوین بارچارت به دوران جنگ جهانی اول میرسد ؛ جائیکه یک آمریکایی به نام هنری گانت برای نخستین بار بارچارت را برای برنامه‌ریزی و کنترل پروژه‌های موسسه کشتی‌سازی‌اش بکار برد . به پاسداشت این اقدام نام گانت قبل از عنوان بارچارت تداعی کننده این اقدام ارزشمند است . کتاب مرجع مهندسان صنایع اشاره می‌دارد که هنری گانت به کمک ابزار ابداعی خود در خلال جنگ جهانی اول توانست زمان ساخت کشتیهای ترابری خود را به میزان چشم‌گیری کوتاه نماید . امروزه گانت چارت بدلیل ساده و قابل فهم بودن آن , به عنوان روشی جالب و پرطرفدار به شکل وسیعی در دنیا جهت مدیریت زمان پروژه‌ها به کار برده می‌شود . یافته‌های یک پژوهش در میان کاربران نرم افزار برنامه‌ریزی و کنترل پروژه Micro Soft Project نشان داد که هشتاد درصد مدیران پروژه‌ها در دنیا ترجیح می‌دهند‏ برای برنامه‌ریزی و کنترل پروژه‌هایشان از گانت چارت استفاده نمایند .

 

مدیریت پروژه در دهه ۱۹۵۰ و ۱۹۶۰ میلادی :
تقریبا غالب تکنیک‏ها و روشهای مدیریت پروژه که ما امروزه از آنها استفاده می‏کنیم‏ توسط وزارت دفاع ‏, صنایع نظامی و سازمان هوافضای ایالات متحده در خلال سالهای دهه ۱۹۵۰ و ۱۹۶۰ میلادی ابداع و توسعه یافته‏اند که روشهایی همچون روش Pert , ارزش بدست آمده , مهندسی ارزش و ساختار شکست کار از آن جمله‏اند . صنعت ساختمان نیز در تکوین و توسعه روشهایی همچون روش مسیر بحرانی , روش نمودار پیش‏نیازی , استفاده از نمودار شبکه‏ای و تسطیح منابع یاری رسانده است . در جریان این تحولات , پروژه‌های بسیار بزرگی همچون پروژه فضایی آپولو و یا ساخت نیروگاههای اتمی در این دوران اجرایی گردیدند

یکی از نخستین کاربردهای علمی و مدرن مدیریت پروژه در ساخت اولین زیردریایی هسته‌ای در دهه ۱۹۵۰ در آمریکا صورت گرفت ؛ دریاسالاری به نام ) ( Adm. Hyman Rickover مدیر پروژه این طرح، برای اولین بار جهت هماهنگ کردن صدها پیمانکار، هزاران منبع و اطمینان از اجرای به موقع پروژه، روشی جدید که امروزه با نام Pert شناخته می‌شود، ابداع نمود . هرچند بدون وجود کامپیوتر عملیات دستی محاسبه مسیربحرانی بسیار دشوار بود اما کمک بسیار زیاد این روش و اجرای موفقیت‌آمیز پروژه مذکور موجب شد تا همگان به اهمیت علم جدید پی برند . سالیان پس از آن، این تکنیک در پروژه‌های ساخت فضاپیماها و دیگر پروژه‌های نظامی و غیر آن، بارها و بارها استفاده شد .

پیشرفت مهم دیگر بدست آمده در این سالها , تعریف و تکوین مفهوم مسئولیت واحد برای پروژه‌های چندبخشی بود ؛ این مفهوم هنگامی به کار می‏رود که یک فرد در پروژه مسئولیت کاری را در پروژه از ابتدا تا تکمیل پروژه برعهده می‏گیرد . عملی ساختن این مفهوم , تیم پروژه را در به اشتراک نهادن منابع و یاری رساندن به یکدیگر در ماتریس ساختار سازمانی پروژه کمک می‌کند .

۱۹۶۰ : پژوهشهای عملی Nasa پیرامون مفهوم ماتریس ساختار سازمانی پروژه‌ها .
۱۹۶۲ :Nasa سیستم Pert را معرفی نمود . در این تکنیک تاکید ویژه‏ای بر مفاهیم ساختار شکست کار و کنترل هزینه شده بود .
۱۹۶۳ :معرفی مفهوم ارزش بدست آمده در پروژه‌ها توسط نیروی هوایی آمریکا .
۱۹۶۳ :مفهوم چرخه حیات پروژه توسط نیروی هوایی ایالات متحده تکوین یافت .
۱۹۶۳ :برای اولین بار در پروژه پولاریس در انگلستان , رسما در قرارداد از پیمانکاران خواسته شد تا سیستم مدیریت پروژه را در مدیریت فعالیتهایشان به کار گیرند .
۱۹۶۴ :برای نخستین بار سیستم مدیریت پیکربندی پروژه توسط Nasa به عنوان مجموعه رویه‌های اداری برای تعریف , مستندسازی و خصوصا کنترل فیزیکی سیستم یک پروژه و همچنین بازنگری و مستندسازی تغییرات پیشنهادی در این سیستم طراحی گردید .
۱۹۶۵ :وزارت دفاع و Nasa در امریکا , سیستم قراردادهای خود را از قراردادهای هزینه به‌علاوه درصدی از سود , به سیستم قراردادهای هزینه به‌علاوه جایزه یا قراردادهای قیمت ثابت تغییر دادند .
۱۹۶۵ :در اواسط دهه ۱۹۶۰ میلادی دنیا شاهد رشد شگرف استفاده از تکنیک‏های مدیریت پروژه نوین در صنعت ساختمان بود .
۱۹۶۵ :شکست پروژه ساخت بمب‏افکن TSR-۲ , عملا مشکلات و دردسرهای همزمانی تولید و توسعه، پیش از تکمیل طراحی در پروژه‌ها را به اثبات رسانید . فقدان مدیریت صحیح بر افزایش دستور کار پروژه , هزینه‏ها و تاخیر‏های پروژه را بسیار بالا برد و در نهایت موجب شکست پروژه گردید .
۱۹۶۶ :یافته‌های یک پژوهش منتشره در این سال نشان داد که اغلب، زمان کافی برای مراحل تعریف و آماده‌سازی پروژه در چرخه حیات پروژه‌ها در نظر گرفته نشده و دقیقا به همین دلیل مغایرتهای فراوانی در کنترل استاندارد زمان و هزینه پروژه‏ها و همچنین کنترل ناکافی تغییرات طراحی بوجود می‏آید .
۱۹۶۹ :موسسه بین‏المللی مدیریت پروژه به عنوان اولین موسسه رسمی مدیران پروژه تاسیس گردید . یکی از مهمترین دستاوردهای تاسیس این موسسه , تدوین استاندارد جهانی دانش مدیریت پروژه بوده است ؛ ازین پس بود که دگرگونیها و پیشرفتهای حوزه مدیریت پروژه، صورتی منسجم و مدون به خود گرفت .

کارکرد مدیریت پروژه در چیست ؟
همان‌گونه که در گامهای پیشین بیان‌ کردیم،‌ مدیریت‌پروژه مجموعه ابزارهایی برای برنامه‌ریزی و هدایت پروژه به سوی اهداف موردنظر است ؛ این اهداف بر پایه‌ رضایت‌مندی مشتری و توجه به سه ‌عامل زمان، کیفیت و هزینه استوارند .

در نگاه اول ممکن ‌است ابزارها و روش‌های مورد استفاده در مدیریت پروژه زاید،‌ زمان‌بر و هزینه‌زا باشند،‌ اما باید توجه ‌داشت که مدیریت‌ پروژه تنها راهی است که می‌تواند شما را از انجام به‌موقع پروژه مطمئن‌ سازد . مدیریت ‌پروژه راهیست برای استفاده‌ مناسب از انسان، ماشین و پول در راستای اجرای درست و به‌هنگام یک کار نو،‌ کاری که باید در همان اولین اجرا درست انجام‌ شود .

مدیریت ‌پروژه یا مدیریت بر مبنای پروژه، روش کارایی در مدیریت، برای برخورد با کارهای نو و ایجاد توازن در توجه به محدوده‌ پروژه، هزینه و کیفیت در قالب زمان و در محیطی مملوء از ریسک است . هدف از آموزش مدیران پروژه توانمندسازی آنان در برابر مشکلات پروژه و آماده‌سازی آنها برای ورود به فضای جدید و ناشناخته پروژه است .

فنون مدیریت ‌پروژه سوالات زیر را پاسخ‌ می‌گویند :
چگونه می‌توان کارهای لازم برای اتمام موفقیت‌آمیز پروژه را تعریف ‌کرد ؟
مدت ‌زمان اجرای پروژه چقدر خواهد بود و چه هزینه‌ای در بر خواهد داشت ؟
چگونه می‌توان گروه مناسب ‌کاری برای اجرای پروژه ایجاد نمود ؟
چه مقدار کار و وظایف را بر عهده‌ یک‌ نفر می‌توان‌ گذاشت و چگونه می‌توان از اجرای آن اطمینان‌ یافت ؟
چگونه می‌توان انگیزه‌ کاری را در بین افراد یک‌ گروه زنده ‌نگه‌ داشت ؟
چگونه باید با افزایش‌ هزینه‌ها برخورد کرد ؟
آیا بودجه و هزینه تحت‌ کنترل است ؟
در چه ‌مواقعی و کجا، پروژه در معرض شکست قرار می‌گیرد ؟
برای اطمینان از انجام به‌موقع کارها چه‌ باید نمود ؟
آیا می‌توان تشخیص‌ داد که پروژه واقعا بر روی برنامه حرکت ‌می‌کند یا خیر ؟

استانداردهای مدیریت پروژه کدامند ؟

با گسترش حوزه‌ تجاری شرکت‌ها و جهانی‌شدن پروژه‌ها، امروزه استفاده از استانداردها برای همزبانی افراد درگیر در پروژه و اطمینان از اجرای درست کار ضروری است . استانداردها، علاوه ‌بر تبیین کار و تعیین چگونگی اجرای ‌صحیح عملیات، به ‌عنوان مرجعی برای افراد گروه پروژه در اختلافات مطرح ‌است . قوت استانداردها در جامع ‌بودن آنها، سادگی، مقبولیت عام استفاده‌کنندگان و تضمینش برای اجرای درست کار است . با توجه به جهانی‌ شدن شرکت‌های ساخت و تولید و گسترش بازارهای کار، مدیران پروژه بهتر است با استانداردهای مدیریت‌پروژه آشنا شوند ؛ بهره‌گیری از آنها می‌تواند آنها را در اجرای برنامه‌های پروژه یاری ‌‌نماید .
موسسات و کشورهای گوناگونی اقدام به تدوین استانداردهای مخصوص خود در زمینه‌ مدیریت‌پروژه کرده‌اند 

اما در این ‌میان چهار استاندارد دارای اهمیت و مقبولیت بیشتری هستند
PMBOK (Project Management Body Of Knowledge) :
این همان نام آشنا و معروف است که در انجمن مدیریت ‌پروژه‌ آمریکا (PMI) تدوین‌شده و استفاده از آن بسیار متداول است . پس ‌از تدوین PMBOK، موسسه‌ ملی استاندارد آمریکا نیز آن ‌را تایید و به‌ عنوان استاندارد ملی آمریکا در زمینه‌ مدیریت‌ پروژه ثبت ‌کرده ‌است . در این استاندارد دانش مدیریت پروژه در نه ‌بخش بیان ‌شده ‌است . در این میان تفاوت‌های اندکی بین دونسخه‌ی موسسه‌ی PMI و موسسه‌ی استاندارد وجوددارد ؛ PMBOK نگاهی نظری و ANSI ۹۹-۰۰۱-۲۰۰۰ نگاهی اجرایی‌تر دارد . PMBOK همانند سایر استانداردها، هرساله توسط هیات منتخبی از PMI بازبینی ‌می‌شود و در صورت نیاز به تغییر، ویرایش جدیدی از آن به ‌اطلاع اعضاء PMI می‌رسد .

APM (Association For Project Management) :
این استاندارد توسط مرکز مطالعات مدیریت پروژه انگلستان (UMIST) و زیر نظر پروفسور موریس تهیه و تدوین شده است . این استاندارد شامل هفت قسمت است که در این هفت قسمت چهل مفهوم کلیدی در زمینه مدیریت پروژه تشریح شده‌اند .

(British Standard) BS۶۰۷۹ :
این استاندارد توسط شرکت British Standard تهیه و تدوین شده است . این استاندارد موردقبول دولت و صنعت انگلستان می‌باشد ؛ در این استاندارد مدیریت پروژه به چهار قسمت تقسیم شده است .

JPMF Management Forum) (japanese Project :
این استاندارد توسط انجمن پیشرفت مهندسی ژاپن (ENAA) تهیه شده است . دیدگاه این استاندارد بر خلاف استانداردهای فوق بر این اساس است که چگونه مدیریت پروژه می‌تواند محرک خلاقیت و ایجاد ارزش تجاری گردد ؟ این استاندارد نیز مدیریت پروژه را به چهار قسمت تقسیم کرده است .
استانداردهای دیگری نیز چون استاندارد ISO ۱۰۰۶ تدوین‌شده‌اند که نه‌ عمومیت استانداردهای بالا را دارند و نه مقبولیت عام آنها را . در انتخاب استاندارد موردنظر لازم است نوع پروژه، محیط اجرا و نظر مشتریان و حامیان پروژه را درنظر گرفت و با مدیرانی که پیش ‌از این پروژه‌ای مشابه را مدیریت ‌کرده‌اند، مشورت‌ نمود .

حوزه‌های دانش مدیریت پروژه کدامند ؟
براساس استاندارد PMBOK، مدیریت نه‌گانه حاکم بر پروژه‌ها عبارتند از :
مدیریت یکپارچگی پروژه : توصیف کننده فرایندهای موردنیاز جهت حصول اطمینان از هماهنگی مناسب عناصر مختلف پروژه و شامل آغاز پروژه، اجرای برنامه و اختتام پروژه می‌باشد .

مدیریت محدوده پروژه : توصیف‌گر فرایندهای لازم برای حصول اطمینان از این امر که پروژه در برگیرنده تمامی فعالیتهای موردنیاز بوده و کار اضافی در آن انجام نمی‌شود، می‌باشد و شامل تصور توسعه پروژه،محدوده توسعه وکنترل، تعریف فعالیتها و کنترل آن می‌گردد .
مدیریت زمان پروژه : توصیف‌گر فرایندهای لازم برای حصول اطمینان از خاتمه به‌موقع پروژه می‌باشد و شامل تعریف ارتباط فعالیتها، برآورد مدت زمان فعالیتها، تهیه برنامه زمانی و کنترل زمانبندی آنهاست.

مدیریت هزینه پروژه‌ها : توصیف‌گر فرایندهای لازم برای حصول اطمینان از اینکه پروژه در چارچوب بودجه مصوب به اتمام خواهد رسید، می‌باشد و شامل برآورد هزینه، بودجه‌بندی و کنترل هزینه می‌گردد

مدیریت کیفیت پروژه: توصیف‌گر فرایندهای لازم برای حصول اطمینان از تامین ضرورتهای موثر در اجرای پروژه بوده و شامل برنامه‌ریزی، تضمین و کنترل کیفیت می‌باشد .
مدیریت تدارکات پروژه : توصیف‌گر فرایندهای موردنیاز برای فراهم کردن کالا و خدمات لازم‌الوجود در پروژه می‌باشد و شامل برنامه‌ریزی و کنترل تدارکات، مدیریت مدارک تجهیزات، برنامه‌ریزی تقاضا و درخواست، انتخاب منبع، مدیریت و ارزیابی طرفهای قرارداد دست دوم(Subcontractors) آنهاست .

مدیریت منابع انسانی پروژه :

توصیف‌گر فرایندی است که بهترین شکل بکارگیری افراد در پروژه را تضمین می‌نماید و شامل تعریف ساختار سازمانی نیروی انسانی پروژه، شیوه‌های جذ

EPC چیست؟

پروژه‌های مهندسی, تدارک, ساخت (EPC):

EPC در واقع سرنام این واژگان است: Engineering/procurement/construction که به سادگی می‌توان آنرا به مهندسی، تامین کالا و ساخت و اجرا تعبیر کرد.

نام دیگری است که معادل همان پروژه کلید در دست در نظر گرفته میشود .در چنین پروژه‌هایی تمام فعالیت‌های لازم برای اجرای پروژه از مرحله طراحی ومهندسی تا تدارکات وساخت نهایی بر عهده یک پیمانکار گذاشته میشود .پیمانکاران عمومی وپروژه‌های TURN-KEY در همه‌ی صنایع ودر اندازه‌های متفاوت وجود دارند.

البته قرارداد EPC به همین مطالب خلاصه نمی‌شود. چنین نیست که اگر اصول مهندسی، تامین کالا و اجرا را بدانیم، آنگاه بتوانیم پروژه را به صورت EPC اجرا کنیم. همچنین نمی‌توان با قرار دادن سه منبع گوناگون مهندسی، تامین کالا و اجرا در کنار هم EPC به انجام رساند.

مسلما این مقوله، عمیق تر و فراتر از کنار هم قرار گرفتن این سه واژه است. ترکیب یا در هم آمیختن عملیات فنی، طراحی، اجرایی، و تامین کالا، چنان پیچیده است که می‌توان به اندازه پایان نامه‌های دانشگاهی درباره آن مطلب نوشت.

ترکیب عملیات، اداره کردن، تحویل به موقع با هزینه پیش بینی شده و با در نظر گرفتن ریسک‌ها در محدوده هر قرارداد مفهومی جز مدیریت ندارد.



تاریخچه‌ قراردادهای‌ EPC

استفاده‌ از شرایط‌ قراردادهای‌ تیپ‌ فیدیک‌ در سازمان‌ برنامه‌ و بودجه‌ سابق‌، با اخذ وام‌ از بانک‌جهانی‌ در دهه‌ 40خورشیدی‌ (برابر با 61 - 1960 میلادی‌) شروع‌ شد و با ترجمه‌ کتاب‌ قرمز به‌ فارسی‌، مورد استفاده‌ قرار گرفت‌. این‌ قراردادها تا سال‌ 1990 در دنیا متداول‌ بود.

در سال‌ 1990 (خرداد 1369) در کنفرانس‌ سالانه‌ فیدیک‌ که‌ در نروژ برگزار شد، بحث‌ پیرامون‌قراردادهای‌ Design and Built مطرح‌ گردید و مقرر شد که‌ فیدیک‌ برای‌ پروژه‌های‌ بزرگ‌ وچندمنظوره‌ به‌ این‌ کار بپردازد و براساس‌ آن‌ تقسیم‌ ریسک‌ بین‌ صاحب‌ کار و پیمانکار صورت‌ بگیرد. دراینجا از واژه‌ صاحب‌کار استفاده‌ می‌شود تا تفاوتی‌ با واژه‌ کارفرما داشته‌ باشد. امروزه‌ در دنیا به‌ جای‌ واژه Client یا کارفرما، از واژه‌ Owner یا Employer استفاده‌ می‌شود. یعنی‌ اگر از واژه‌ کارفرما استفاده‌شود، تمامی‌ توانمندی‌ها در آن‌ نهفته‌ است‌ و احتیاج‌ به‌ مشاور یا پیمانکار وجود ندارد. بنابراین‌ توصیه‌می‌شود که‌ از این‌ کلمه‌ کمتر استفاده‌ گردد.



علت‌ پیش‌رفتن‌ بازار کار به‌ سوی‌ قراردادهای‌ EPC

اولین‌ دلیل‌ اطمینان‌ کارفرما یا صاحب‌ کار از مبلغ‌ نهایی‌ و زمان‌ قطعی‌ پایان‌ کار است‌. تغییرات‌زمان‌ در پروژه‌هایی‌ که‌ به‌ روش‌ EPC اجرا می‌شوند بسیار کم‌ است‌ زیرا جریمه‌هایی‌ درنظر گرفته‌ شده ‌برای‌ طرفین‌ در قرارداد زیادند.‌در قراردادهای‌ نوع‌ EPC این‌ جریمه‌ها واقعاً اجرا می‌شوند و طرفین‌ همگی‌ دنبال‌ آن‌ هستند که‌ آن‌ پنالتی‌ها را پرداخت‌ نکنند. در زمانی‌ که‌استفاده‌ از سرمایه‌ خصوصی‌ در اجرای‌ فایننس‌ مطرح‌ است‌، قطعاً باید از قراردادهای‌  نوع‌ EPC استفاده‌کرد. یکی‌ از موارد دیگری‌ که‌ در EPC وجود دارد، جلوگیری‌ از لوث‌ مسئولیت‌ و تقسیم‌ کار است‌. اصولاً در قراردادهای‌ نوع‌ EPC مسئولیت‌ از یک‌ مؤسسه‌ خواسته‌ می‌شود و به‌ عبارت‌ دیگر مسئولیت ‌تکه‌تکه‌ نمی‌شود. در نتیجه‌ مسئولیت‌ در عملکرد، آزمایش‌ و کارایی‌ و تجهیزات‌ به‌ طور کامل‌ برعهده‌پیمانکار است‌.



پیش نیازهای لازم برای اجراء پروژه به روش EPC

در پروژه‌های EPC  می‌بایست در ابتدای کار مطالعات اولیه پروژه و یا Feasibility Study  همراه با طراحی محتوایی (مفهومی ) Conceptual Design  انجام شده باشد . در غیر اینصورت ارائه قیمت در فرصت محدود برگزاری مناقصه میسر نمی‌شود. بعلاوه مبانی پروژه در مدارک مناقصه نیز باید کاملاً تثبیت گردد. در این روش انجام تمام یا بخشی از مراحل مختلف کارهای مهندسی پروژه ( مقدماتی یا مفهومی، اولیه یا بنیادی و تفصیلی یا جزییات ) مد نظر  می‌باشد .

توانایی دستگاه اجرایی در تعریف دقیق و کامل پروژه و تفاهم دوجانبه ما بین دستگاه اجرایی و پیمانکار در خصوص محدوده و هدف پروژه

توانمندی دستگاه اجرایی از حیث مدیریت پروژه

تامین اعتبار مورد نیاز و دسترسی به آن در موعدهای از قبل تعیین شده

وجود پیمانکار توانمند که دارای ویژگیهای یک پیمانکار عمومی و یک مشاور ( طراح) بصورت توأم باشد .

وجود مشخصات و الزامات فنی استاندارد و تثبیت آن در ابتدای کار.

امروزه پروژه‌های EPC  در داخل کشور رشد فزاینده‌ای داشته و بعلت مزایای اصلی آن یعنی اطمینان از قیمت نهایی و تاریخ قطعی اتمام طرح با استقبال بیشتری مواجه می‌گردند . نکته حائز اهمیت در مورد انتخاب روش اجرای پروژه‌ها توجه به فراهم نمودن زیرساخت‌های لازم برای اجرایی ساختن آنهاست . بنابراین در صورتیکه شرایط پروژه ایجاب نماید روش EPC  یا طرح و ساخت می‌تواند روش مناسبی برای اجراء باشد، البته به شرطی که زیرساختهای مورد نیاز جهت تحقق آن در کشور بوجود آمده باشد . در غیراینصورت این روش نیز همانند روش سه عاملی قبلی ( کارفرما، مشاور و پیمانکار ) که فاقد هرگونه اشکال محتوایی و فنی بود، محکوم به شکست خواهد بود .

زیرساختهای مورد نیاز جهت موفقیت روش EPC  و سایر روشهای نوین مدیریتی برای اجراء پروژه‌ها، در برگیرنده زیرساختهای آموزشی، مدیریتی، اقتصادی، قانونی، اجتماعی و فرهنگی بوده و فقدان یا ضعف هریک از این عامل‌ها میتواند موفقیت طرح را با اشکالات جدی مواجه سازد . بنابراین می‌بایست زمینه آشنایی مدیران و کارشناسان با روش‌های علمی و نوین مدیریتی فراهم گردیده و پیمانکاران موجود با تقویت توان مهندسی خود قادر باشند تا بدون دخالت سایر مشاورین،پروژه‌ها را با کیفیت مطلوب اجراء نمایند .



کنترل‌ کیفی‌ و نظارت‌ در قراردادهای‌ EPC

از دهه‌ 1980 به‌ بعد، مبحث‌ TQM یا Total Quality Management  در جهان‌ مطرح‌ گردید و بسیاری‌ از پیمانکاران‌ بزرگ‌ دنیا به‌ آن‌ توجه‌ کردند.

سازمان‌هایی‌ که‌ می‌توانند پروژه‌هایی‌ را که‌ به‌ روش‌ EPC اجرا شده‌اند مورد کنترل‌ کیفی‌ قراردهند,  سازمان‌هایی‌ هستند که‌ بحث‌ TQM را درنظر دارند و به‌ کار می‌برند.

از آنجا که‌ در این‌ روش‌ کارفرما تنها کنترل‌ محدودی‌ بر پروژه‌ دارد و نباید در کار پیمانکار دخالت‌کند، نظارت‌ کارفرما بر جریان‌ پیشرفت‌ کار و اطمینان‌ از انطباق‌ آن‌ با برنامه‌ زمان‌بندی‌ پروژه‌، کنترل ‌بر کیفیت‌ تعیین‌ شده‌، انجام‌ آزمایش‌های‌ حسن‌ انجام‌ کار، در قراردادهای‌ EPC  توسط نماینده‌ کارفرما انجام می‌گیرد. اصولاً در چنین‌ قراردادهایی‌ نماینده‌ کارفرما وظیفه‌ نظارت‌ و کنترل‌ پروژه‌ را به‌ عهده‌ دارد. در این قسمت‌ به بیان‌ ویژگیهای‌ نماینده‌ کارفرما در قراردادهای‌ EPCپرداخته می‌شود‌. اصولاً نماینده‌ کارفرما که‌ باید کار تضمین‌ کیفیت‌ را انجام‌ دهد و اختیارات‌ کارفرما را به‌ عهده ‌بگیرد،

باید واجد صلاحیت‌ و دارای‌ تخصص‌ لازم‌ در زمینه‌ مسائل‌ مرتبط‌ با طرح‌ و پروژه‌ باشد.بنابراین‌ تنها مهندسان‌ مشاوری‌ می‌توانند این‌ نقش‌ را به‌ عهده‌ بگیرند که‌از تخصص‌ کافی‌ در زمینه‌ پروژه‌ موردنظر برخوردار باشند تا بتوانند هدایت‌ کار را در دست‌ بگیرند. دراین‌ زمینه‌ فیدیک‌ معتقد است‌ که‌ علاوه‌ بر مواردی‌ که‌ مهندسین‌ مشاور در ایران‌ انجام‌ می‌دهند (مانند شناسایی‌ و تدوین‌ فاز 1 و 2 و همچنین‌ نظارت‌ بر ساخت‌) موارد و مأموریت‌های‌ دیگری‌ نیز برعهده‌ این‌گروه‌ گذاشته‌ شده‌ است‌. در پیش‌نویس‌ آیین‌نامه‌ جدیدی‌ که ‌از سازمان‌ برنامه‌ریزی‌ و مدیریت‌کشور برای‌ هیأت دولت‌ فرستاده شد,‌ این‌ موارد نیز پیش‌بینی‌ گردید. مواردی‌ مانند نظارت‌ بر ساخت‌,  مدیریت‌ پروژه‌، مدیریت‌ کیفیت‌، مدیریت‌ ساخت‌، مدیریت‌ هزینه‌، بررسی‌ و ارجاع‌ کار،  فسخ‌ قرارداد، خدمات‌ حقوقی‌، آموزش‌ فنی‌، تحلیل‌ مدیریت‌ ریسک‌، بررسی‌ مقادیر مهندسی‌ ارزش‌ و  نظایر آن‌ در این‌ زمینه‌ بخشی‌ از وظایف‌ مهندس‌ مشاور درنظر گرفته‌ شده‌ است‌.



ویژگیهای EPC

پیمانکار دارای آزادی عمل بیشتری در زمینه انتخاب تجهیزات و تکنیک‌های اجرایی بوده و همچنین وابستگی خاصی به فعالیتهای دیگران و پیروی از برنامه زمان بندی آنها ندارد .

سرعت در این پروژه‌ها بیشتر بوده و با انجام سریع کار، پرداختهای مورد انتظار نیر بموقع می‌بایست انجام گردد .

چنانچه پیمانکار از تجهیزات ارزانتر و سطح پایین استفاده نموده و در نتیجه کیفیت کار پائین بیاید، ریسک عدم دریافت آخرین پرداخت را متقبل گردیده و بعلاوه ریسک عدم گرفتن کارهای بعدی کارفرما را نیز پذیرا خواهد بود .

زمان دراین نوع قراردادها از اهمیت خاصی برخوردار است و باید طبق تعهدات، طرفین بدان متعهد باشند. بنابراین در هر مرحله از پروژه فقط می‌بایست موارد مهم و اساسی مورد بحث قرار گرفته تا تاخیری در روند اجرای پروژه پیش نیاید . در حقیقت اطمینان از تاریخ اتمام پروژه بسیار بالا است ( بدلیل تعیین جریمه برای هر یک از طرفین در صورت نقض تعهدات).

کارفرما و مشاورین وی می‌بایست به مهارت و تجارب پیمانکار اعتماد نمایند و در نتیجه به غیر از مواردی که پیمانکار از وظایف خود بصورت اساسی و کلی عدول میکند، لازم نیست در کار پیمانکار دخالت نموده و یا پیشنهادات را با تاخیر طولانی مورد بررسی قرار دهند .

مرحله طراحی تقضیلی اهمیت خاصی داشته و کارفرما و مشاورین وی میباید اطمینان یابند که پیمانکار از مشخصات عدول ننموده و استانداردهای پروژه را پائین نیاورده است .

توافقات مالی و نحوه پرداخت تاثیر بسزایی در قرارداد دارد، لذا می‌بایست بصورت شفاف و مشخص در قرارداد تعیین شده و بر طبق آن نیز عمل گردد . چنانچه کارفرما در ابتدای امر از خواسته‌های خود آگاهی کامل داشته باشد یک قرارداد بصورت قیمت یک قلم ( Lump Sum)  بهترین گزینه محسوب میگردد . در این حالت پیمانکار می‌بایست از بنیه مالی مناسبی برخوردار باشد .

در خصوص راه اندازی پروژه چنانچه کارفرما خواسته‌ها و الزاماتی داشته باشد میبایست در قرارداد بدان اشاره گردد .

کارفرما و مشاورین وی بیشترین فعالیت را در فرآیند مناقصه و نظارت عالیه در طول اجراء طرح خواهند داشت . بعنوان یک قانون کلی هر عیب و نقصی که در محدوده تعریف شده کار حادث شود مسئولیت پیمانکار خواهد بود و ریسک و مسئولیت اجرایی از کارفرما به پیمانکار منتقل میشود .

امکان کاهش هزینه‌های پروژه بعلت فراهم ساختن امکان طراحی و اجرای اقتصادی وجود دارد . نکته حائز اهمیت در این مورد منافع اقتصادی حاصله بوده که می‌بایست بین کارفرما و پیمانکار بنحو عادلانه تقسیم گردد . بعبارت دیگر این اطمینان برای کارفرما حاصل میشود که هزینه‌های نهایی پروژه از مبلغ توافق شده تجاوز نمی‌کند . ( تغییرات بندرت ممکن است بوجود آید).

مرحله مناقصه اهمیت بسیار زیادی داشته و در این مرحله کارفرما می‌بایست نیرو، هزینه و منابع کافی را به منظور اطمینان از قابلیت‌های پیمانکار و کیفیت طرحهای پیشنهادی آنها صرف نماید . از سوی دیگر پیمانکار نیز باید وقت و انرژی زیادی برای تهیه پیشنهاد با اطمینان از قابل اجراء بودن و سودآوری آن مصروف دارد . بهتر است هزینه‌های صرف شده پیمانکار برای آماده کردن مدارک جهت شرکت در مناقصه ( هزینه‌های طراحی ) بعنوان بخشی از هزینه‌های طرح دیده شود .

در کشور ما فقدان پیمانکارانی که بتوانند در این روش کار کنند از جمله مشکلات اساسی محسوب می‌گردد . شرکتهایی که در عین برخورداری از توان مالی مناسب در سه زمینه متفاوت مهندسی ( E )، تدارکات ( P )، و اجراء (C)  دارای تجربه کافی باشند انگشت شمار هستند . اصولا سود این نوع پروژه‌ها به تجربه و توانمندی در حیطه سه مورد فوق و ریسک پذیری بالا مربوط می‌گردد که شرکتهای داخلی فاقد آنها میباشند.

استفاده از تأمین منابع مالی بصورت فاینانس در این روش با سهولت بیشتری انجام میشود .

خریدهای خارجی را میتوان بصورت یکپارچه انجام داد .

ارتقاء قابلیت‌های ساخت و نوآوری در داخل کشور امکان پذیر می‌گردد .

کارفرما بدلیل نیاز به کنترل کمتر در این روش میتواند به فعالیتهای اصلی خود پرداخته و کمترین نیروی پرسنلی ستادی در سیستم خود نیاز خواهد داشت



فرآیند مدیریت ریسک
فرآیند مدیریت ریسک در اصل دارای 5 مرحله است:

•   شناسایی
•   ارزیابی
•   اداره کردن
•   نظارت و گزارش‌دهی
• برنامه‌ریزی

 

برنامه‌ریزی‌
برنامه‌ریزی مرحله‌ای است که در آن نحوه مدیریت خطرهای احتمالی در پروژه مشخص شده و با توسعه طرح مدیریت ریسک برای پروژه، تکمیل می‌شود.‌ این طرح، تیم مدیریت ریسک را مشخص کرده، نقش‌ها و مسوولیت‌های افراد را تعریف می‌کند و معیار ارزیابی ریسک‌های شناسایی شده را مستند می‌نماید. 

شناسایی
مرحله دوم شناسایی ریسک‌ها می‌باشد. در‌این مرحله افراد تیم دور یکدیگر جمع شده‌، ریسک‌های احتمالی را شناسایی می‌کنند و آنها را در لیست ریسک‌های پروژه، ثبت می‌کنند. ریسک‌ها می‌توانند در اشکال مختلفی همچون فرآیند تولید، کاربرد ابزارآلات، کارمندیابی، برنامه و بودجه و غیره وجود داشته باشند‌، همین طور ممکن است از تجربه و درس‌های گرفته شده از پروژه‌های گذشته ناشی شوند.

ترتیب دادن جلسات توفان فکری گروهی، روش خوبی برای شناسایی ریسک‌ها است.‌ این امر افراد را وادار به تفکر کرده و به آنها اجازه می‌دهد تا تفکرات و تجربه‌های یکدیگر را توسعه دهند و باید به خاطر سپرد که شناسایی ریسک‌ها، تنها در یک جلسه به اتمام نمی‌رسد، چرا که ریسک‌های جدید و مختلفی در طول عمر یک پروژه سر بر می‌آورند. در شناسایی ریسک بهتر است تا از عبارت «اگر»- «آنگاه» استفاده شود‌: اگر شرایط ‌این باشد، آنگاه پیامدهایش ‌این خواهد بود. استفاده از یک چنین عبارتی ریسک را به طور واضح، توضیح و تبیین نموده و طرز بیان ما را در مورد آن استاندارد می‌نماید.

ارزیابی
مرحله سوم ارزیابی ریسک‌های شناسایی شده با استفاده از معیار تعریف شده در طرح مدیریت ریسک می‌باشد. ریسک‌ها باید براساس احتمال وقوع و پیامدهای احتمالی‌شان ارزیابی شوند. ارزیابی پیامد‌های ریسک از نظر هزینه، برنامه‌ریزی و تکنیک و نیز انتخاب پیامدی که می‌تواند بیشترین تاثیر را داشته باشد، بسیار حائز اهمیت است. برای مثال ارزیابی یک ریسک از نظر هزینه ممکن است نشان‌دهنده تاثیر کم آن بر پروژه باشد، حال آنکه ‌این ارزیابی از نظر برنامه‌ریزی، می‌تواند حاکی از تاثیر بالای آن بر پروژه باشد، پس باید سطح بالایی از ریسک را در برنامه‌ریزی درنظر گرفت. 

اداره کردن
مرحله چهارم در فرآیند مدیریت ریسک، اداره آن است. 

4 روش برای اداره کردن ریسک‌ها وجود دارد:

1. کاهش؛ که به معنای‌ایجاد طرح‌هایی عملیاتی برای کاهش احتمال ریسک و پیامدهای آن است.
2. اجتناب؛ که به معنای ‌ایجاد تغییر در چیزی برای اجتناب کامل از ریسک می‌باشد، برای مثال ‌ایجاد تغییری در طرح برای اجتناب کامل از یک ریسک.
3. واگذاری؛ که به معنای واگذاری ریسک به گروه دیگر می‌باشد، (برای مثال خرید بیمه).
4. پذیرش؛ ‌این روش بدون ‌ایجاد طرح‌های کاهشی، احتمال وجود ریسک را می‌پذیرد. ‌این امر ممکن است به‌این دلیل باشد که هزینه طرح‌های کاهشی بیشتر از آن است که هزینه‌های ناشی از ریسک احتمالی را پوشش دهد.

طرح‌های کاهشی روی هم رفته، معمول‌ترین راه برای کاهش سطح ریسک می‌باشند. بازنگری طرح‌های کاهشی جهت اطمینان از عدم وجود ریسک جدیدی در نتیجه به کارگیری همین طرح‌ها، ضروری می‌‌باشد. چنانچه هرگونه ریسکی در ارتباط با برنامه‌های کاهشی به وجود‌ آید، می‌بایست برای ارزیابی توسط تیم مدیریت، به فهرست ریسک‌ها اضافه شود.

نظارت و گزارش دهی
مرحله پنجم شامل نظارت و گزارش دهی است که توسط آن می‌توان از کارکرد موثر برنامه‌های مربوط به اداره کردن اطمینان حاصل نمود. جهت انجام‌این کار، ریسک را باید در حین تکمیل مراحل فرآیند مدیریت ریسک ارزیابی و بازنگری مجدد کرد تا از احتمال وجود آن آگاه شد. با آنکه ممکن است ریسک به طور کامل از بین نرود، اما لازم است تا به سطح قابل قبولی کاهش یابد. حتی ریسک‌های پایین نیز باید تحت کنترل باشند تا بتوان از پایین ماندن آنها اطمینان حاصل نمود.
ریسک‌های موجود در یک پروژه، باید در گزارش مدیریت ریسک عنوان شوند.‌این گزارش باید حاوی فهرستی از ریسک‌های شناسایی شده، طرح‌های اداره کردن جهت کاهش ریسک و ماتریسی از ریسک برای طبقه‌بندی آن به سه دسته بالا، متوسط و پایین باشد. 

فواید مدیریت ریسک
مدیریت ریسک عمل مهمی‌است که اگر به موقع طی فعالیت یک پروژه آغاز شود می‌تواند سودمند بوده و ابزار قدرتمندی برای شناسایی زودهنگام ضعف‌ها باشد تا تیم مدیریت بتواند برنامه‌های عملیاتی را جهت اداره کردن ریسک‌ها سازماندهی کرده و از تبدیل شدن آنها به مساله‌ای بزرگ در‌ آینده جلوگیری کند و به‌ این ترتیب، پاسخ پیشگیرانه شما نسبت به مسائل بالقوه به جای واکنش نسبت به مسائل و مشکلات‌ آینده می‌تواند صرفه‌جویی در پول و زمان را به همراه داشته باشد.

مدیریت ریسک پروژه‌های کتابخانه دیجیتال،مرتبط است با ساختمان، مهندسی مکانیک،یا علم آماری و یکی از جنبه‌های مورد استفاده در برنامه ریزی مدیرت پروزه کتابخانه دیجیتال می‌باشد.

یکی از را‌های تعریف ریسک این است که ریسک همان مشکل به وجود آمده است واین یک تعریف بسیارساده از ریسک است و یا به عبارتی سئوالی است که یک مدیر پروژه با آن مواجه است " چه مشکلاتی پیش رو پروژه بوده و چگونه می‌شود آنرا حل کرد؟"

با توجه به ماهیت حساس این سؤال، ممکن است  فکر کنید مدیریت ریسک در دستور کار همه مدیران قرارمی گیرد  اما متأسفانه، اغلب مدیریت ریسک در دستور کار قرار نمی‌گیرد، بلکه اغلب مدیران پروژه به یک نگاه سطحی به این موضوع بسنده کرده و پس از آن اضافه می‌کنند یک حاشیه برای ریسک این تکنیک شناخته شده با عنوان استفاده یک که کار نمی‌کند.

دلیل ساده است:احتمال WAG با سطح اطمینان ناچیزی برابر با احتمال قابل قبول در سطح اطمینان بالا

با این وجود، اکثر مدیران پروژه به دلیل وجود ریسک‌های خارج از کنترل آنها از این روش استفاده می‌کنند.

بنابراین به دلیل اینکه مدیر یک پرژه ممکن است تا حدودی  در برخورد با این ریسک‌ها احساس درماندگی کنند، بهتر است با روش طرح موضوع با یک حدس،تا طرح چند حدس اما بدون نتیجه استفاده شود

این نادرست است چراکه تمام ریسک‌ها را می‌توان به طور مؤثر در یکی از چندین راه استفاده کرد.



ریسک‌ها می‌توانند:

کاهش یا حذف مسائل  ومشکلات مربوط به فعالیت‌های طرح پروژه

انتقال فعالیت‌ها به دیگران ویا سایر بخش‌های مرتبط،از جمله یک فروشنده در خارج

جذب ویا ادغام با برنامه ریزی ساده برای آنها

اجتناب از بعضی فعالیت‌ها به بوسیله برقرار کردن کنترل کیفیت در قسمت‌ها‌ی مختلف

برخی از این تکنیک‌ها به راحتی انجام شده و کم هزینه تر و کلی تر از راه‌های دیگراست.

به عنوان مثال، راه ساده پیشگیری از ریسک کم هزینه تر از زمانی است که بعداز رخدادن آن نیاز به اصلاح دارد.

هنگامی که مدیران پروژه در مورد مدیریت ریسک به خوبی فکر می‌کنند،باعث کاهش ریسک در کل پروژه می‌شوند.



عوامل ریسک

درک فرآیند مدیریت ریسک مستلزم درک زمینه‌های عواملی است که منجربه ریسک‌های پروژه می‌شود.

در مدیریت پروژه تحقیقات در باره‌ی عوامل ریسک‌ها پراکنده بوده و بارها وبارها محققان بدون در نظر گرفتن ماهیت پروژه به همان عوامل ریسک بسنده کرده اند.



Kill و همکاران در سال 1998 خاطر نشان کرده اند،شایع‌ترین عوامل ریسک در بین پروژه‌های سازگارعبارتند از:        

فقدان تعهد مدیران ارشد به پروژه

عدم وجود تعهد کاربر

عدم دخالت کافی کاربر

عدم مدیریت پایان انتظلارات کاربر



یکی از نکته‌های ویژه و جالب در اینجا استفاده " تعهد " به جای " پشتیبانی " است. Keil و همکاران اشاره می‌کنند که این تمایز بسیار مهم است.این خیلی ساده است که حمایت یک پروژه بوسیله‌ی انتقال پول یا پر کردن جاهای خالی متفاوت است با نمایندگی که به طور فعالانه برای یک پروژه کار می‌کند و همچنان این کار را دز زمان طولانی انجام می‌دهند. مدیران پروژه نیاز به نوع دوم حمایت دارند.

در خلال این پرسش از ریسک‌ها،جونز در 1994 اضافه کرد که پروژه‌های مربوط به اطلاعات و فن آوری به خصوص در معرض عوامل ریسک زیر قرار دارند

خیزش الزامات کاربری

فشار بیش از حد برنامه به علت انجام کار زیاد در زمان خیلی کم

کیفیت پایین کار به علت فشار بیش از حد

تخطی از هزینه‌ها

کنترل نا کافی اجزا

بسیاری اما نه همه از عوامل بالا ناشی از عدم ارزیابی کافی ریسک‌های ذاتی پروژه‌هاست.



دسته بندی ریسک:

مک کائل 1996 سلسله مراتبی از دسته‌های ریسک را که مدیران پروژه در هنگام برنامه ریزی پروژه باید به آن توجه داشته باشند برشمرد.با انجام این کار ممکن است آنها از ریسک‌های مشخص شده جلوگیری کنند.

مک کائل عضو هیئت شناسایی در پژوهش خود چهار دسته از ریسک‌های مهم را دسته بندی می‌کند:وابستگی،الزامات،مسائل مربوط به مدیریت و عدم آگاهی و دانش

یک مدیر پروژه می‌تواند ریسک‌های وابستگی را شناسایی و از آنها اجتناب کند

 

ازجمله وابستگی‌ها:

وابستگی‌های نرم افزاری

وابستگی‌هایی که در سراسر توابع تقسیم به وجود می‌آید

در دسترس بودن افراد در زمان مورد نیاز برای انجام وظایف

روابط کار فرعی و قابلیت اطمینان از تحویل با توجه به برنامه



ریسک‌ها به طور معمول توسط عوامل زیر ایجاد می‌شوند:

فقدان یک چشم انداز روشن برای پروژه

عدم توافق بر سرنیاز، به ویژه در درون سازمان

عدم اولویت بندی در کارها

توسعه در یک محیط وبه سرعت درحال تغییر در پروژه‌های سفت و سخت

فرآیند مدیریت تغییر که مستندات را نا کافی برای مراجعات بعدی ارائه می‌دهد.



ریسکهای مربوط به مدیریت اغلب خلاصه می‌شوند به دو دسته:

برنامه ریزی کلی و کافی نبودن شناسایی وظایف درون پروژه

دید نامناسب وغیر واقع به پروژه به علت ضعف مدیریت و اعضی پروژه

مشخص نبودن مالکیت پروژه و فرآیند تصمیم گیری

تعهدات غیر واقعی که منجربه انتظارات غیر واقعی می‌شود

درگیری و ارتباط ضعیف بین کارکنان

جالب توجه است، فن آوری جزء این دسته بندی ریسک قرار نمیگیرد.

تنها در گذشته،عدم آگاهی به علت کمبود آموزش در فن آوری موجب ضعف در  درک درست استفاده از ابزارها و تکنیک‌های فن آوری بوده است .

علاوه براین ممکن است به علت نا آشنایی اعضای پروژه و کارشناسان با کاربرد نامناسب روبرو شوند.



ارزیابی ریسک

اولین گام در ارزیابی ریسک، شناسایی ریسک می‌باشد. در شناسایی ریسک ابتدا تیمی از پروژه ریسک‌ها را با توجه به میزان تأثیر روی پروژه دسته بندی کرده وعواقب ناشی از روخداد ریسک مشخص شده را پیش بینی می‌کند. برای مثال، در یک پروزه تصویر برداری دیجیتال، ارائه نرم افزار توسط فروشنده حائز اهمیت است و تأخیر در تحویل نرم افزار یک ریسک بالقوه می‌باشد . که در صورت روخداد این ریسک تأخیر در کل پروژه بوجود می‌آید. لازم به ذکر است اگر ریسکی به یک یا چند ریسک دیگر وابسته باشد بررسی و ارزیابی بقیه ریسکها نیز باید صورت بگیرد.

با شناسایی کامل ریسک، تجزیه و تحلیل ریسک و احتمال روخداد آن به دست می‌آید. و ریسک‌هایی که احتمال روخداد آنها بیشتر است در جدول زمانی پروژه گنجانده می‌شود.

روش‌های رسمی که برای تجزیه و تحلیل ریسک استفاده می‌شود عبارت است از:

تجزیه و تحلیل تصمیم گیری، تجزیه و تحلیل هزینه، تجزیه و تحلیل برنامه و تجزیه تحلیل قابلیت اطمینان.

با این حال، بسیاری از پروژه‌ها کمتر از این روش‌های رسمی استفاده می‌کنند.



اولویت بندی ریسک:

یکی از روش‌های مورد علاقه مدیران پروژه برای تجزیه و تحلیل  و ارزیابی ریسک استفاده از انواع مدل تصمیم گیری مبتنی بر ماتریس است. در این مدل، تشخیص بر اساس برخی از ضوابط صورت می‌گیرد،ازجمله حساسیت وظایف مأموریت اساسی نسبت به وظایف مأموریت پشتیبانی که با توجه به این حساسیت و اندازه گیری احتمال ریسک‌ها رتبه بندی می‌شوند.

در اینجا نشان داده می‌شود که برای اندازه گیری و اولویت بندی ریسک از چند روش آمیخته با روش مبتنی بر ماتریس استفاده می‌شود.ترکیبی از این طرح‌ها منجربه ساختار مکعبی به جای ماتریسی به عنوان ریسک تأثیر، احتمال و تبعیض در امتداد سه بعد ارزیابی می‌شود.

اثر این مدل رتبه بندی مشابه روش Traeger(2005) در تجزیه و تحلیل استفاده می‌شود.



بعد اول، تأثیر به طور مستقیم از پژوهش Lansdown(1999) گرفته وبرای ارزیاب تأثیر ریسک از مقیاس پنج نقطه‌ای استفاده می‌شود.

1ریسک انتقادی – پنج نقطه – شکست برنامه

 ریسک جدی – چهار امتیاز – هزینه‌های عمده را افزایش می‌دهد و باعث بوجود آمدن نیازهای ثانویه می‌شود

ریسک متوسط – سه نقطه – هزینه متوسط برنامه افزایش می‌دهد.

  ریسک جزیی – دونقطه – که تنها هزینه‌های کوچک برنامه را افزایش می‌دهد.

ریسک ناچیز – یک نقطه – هیچ تأثیر اساسی بر هزینه و یا برنامه ندارد.



بعد دوم، احتمال بر اساس کندریک (2003) :

احتمال بالا – پنج نقطه – احتمال وقوع با 50 درصد یا بیشتر

احتمال متوسط – سه نقطه – بین 10درصد تا 49 درصد

احتمال کم – یک نقطه – 10درصد و یا کمتر از 10 درصد برای هر ریسک


بعد سوم، تحت عنوان تبعیض و بر اساس معیار‌های کندریک (2003) مدل ساده تصمیم

این مدل چشم انداز طراحی بر اساس تأثیر ریسک به چارچوب کلی پروژه، به جای نگاه به عنوان یک متغیر مستقل در پروژه را نشان می‌دهد.

سطح تبعیض عبارتند از :

بالاترین اثر – یک نقطه – اهداف پروژه در معرض ریسک هستند این ریسک در اثر تغییر اجباری دامنه، زمان و یا منابع است.

اثر متوسط – سه نقطه – اهداف پروژه که replanning  در این قسمت نیاز است

اثر کم – پنج امتیاز – بدون هیچ تغییری در طرح بزرگ

با ارزیابی هر ریسک در زمینه سه بعد، مختصات یک نقطه برای هر ریسک با استفاده از فرمول زیر :

تبعیض/(میزان اثرپ- احتمال)=عامل ریسک کلی

همه عوامل ریسک پروژه و شدت آنها بررسی شده و در نتیجه، تأثیر بالقوه آنها  بر روی این پروژه به دست می‌آید.

کنترل وپاسخ ریسک:

رتبه بندی ریسک به دلیل ارائه برنامه‌ای برای مقابله با ریسک در هر مرحله از پروژه الزامی است. به هر ریسک فاکتور ارزشی داده شده و با توجه به کارهایی که بالا‌ترین ارزش ریسک را دارد نقشه راه پروژه در حال توسعه رسم می‌شود.

در بسیاری از پروژه‌ها، قاعده کلی این است که تیم پروژه تمرکز تلاش خود را بر روی ریسک‌های بالای 20% قرارمی دهند. اما این دشوار و زمان بر است.و ریسک‌ها باید گسترده تر شوند. Barki  و همکاران در سال 2001 خاطر نشان کرده‌اند که مدیریت ریسک یک پروژه باید ریسک‌ها را در سطوح مختلف بررسی کنند و پروژه‌ها هر چه قدر پر ریسک تر باشند باید وضوح ریسک گسترده تر باشد.

به عنوان مثال، پیاده سازی اولیه یک مخزن دیجیتالی دارای ریسک کمتری نسبت به انتقال نرم افزاری در بعد معماری است .

انتقال،ریسک بیشتری نسبت به اجرا دارد،چرا که انتقال در بدنه مواد ریسک‌های بالقوه‌ای وجود دارد که اجرا با آن مواجه نیست. در پیاده سازی اولیه، تنها مدل مفهومی آن در معرض ریسک است .از آنجا که هیچ بدنه مواد در معرض خطر وجود ندارد یا از دست رفته است، این فعالیت ریسک کمتری نسبت به انتقال اشیاء دیجیتال دارد.


برخی استراتژی‌های نظارت و اجتناب ازریسک

هر چند که این موضوع کلیشه‌ای شده اما‌ای صحیح است که مؤثرترین استراتژی اجتناب از ریسک این است که از ارتباطات در سرتاسر سازمان وتیم پروژه اطمینان داشته باشیم.در بسیاری از موارد،مدیران موفق پروژه اکثر نیازهای مردم را در یک حلقه نگه می‌دارند.

برخی از عناصر که می‌تواند در تسهیل ارتباطات کمک کند عبارتند از:

داشتن سیستمی ردیابی که به همه طرف‌های ذیربط پروژه قابل دسترسی باشد.در پروژه‌های سیستم‌های ردیابی، طرح کلی پروژه و ریسک‌هامی توانند مستند شوند.با استفاده از این سیستم می‌توان در هنگام روخداد  حوادث، نقاط عطف را شناسایی و ردیابی کرد .در محیط پروژه این سیستم می‌تواند اجرا شود و این برای موفقیت پروژه مهم است، زیرا به آن اجازه می‌دهد تا در یک لحظه از جدول زمانی پروژه، ریسک‌ها را شناسایی کنند.

برنامه ریزی انعطاف پذیر، سنگ بنای ارزیابی ریسک مستمر است. اگرچه مدیر پروژه نمی‌خواهد به طور مداوم در پاسخ به هر رویداد در حال تغییر باشنداما نکته مهم است که برای انطباق بر تغییرات باید اطلاعات جدید در دسترس باشد.

یک روش راحت برای تغییر، طرح استفاده از نمونه سازسی تکاملی و مدل مار پیچی توسعه سیستم (بوهم،1986).با استفاده از این روش، تیم پروژه قادر خواهد بود به سرعت نمو نه‌های اولیه را تولید کرده و به بهترین درک قسمت‌هایی از سیستم دست یابند و در نسخه‌های بعدی در پاسخ به مشکلات پیچیده برآید و از ردیابی پروژه و یادگیری از گذشته استفاده نماید.

اغلب این اطلاعات ارزشمند برای پروژه‌های فعلی و بعدی به جامانده است.

علاوه براین،با توجه به این نتایج و اصلاحات،پروژه دارای اطلاعت غنی در مورد چگونگی بهبود درآینده می‌شود.

و می‌توان پس از بررسی پروژه و اطلاعات حاصل از آن  الگوه‌های  مناسبی را برای پاسخ به مشکلات پیش بینی نشده طراحی کرد.

اما زمانی که همه گفته و انجام داده، ما آمده ایم به برقراری ارتباط دوباره. یکی از مؤثرترین راه برای جلوگیری از ریسک ابتلا به  پروژه،باقی ماندن  در ارتباط با حامیان و ترکیبات پروژه است.و حامیان پروژه آنرا" عقل سلیم" صدامی زنند. که این توسط Kill و همکاران(1998) نشان داده شده است که مدیران پروژه در سرتاسر سازمان خود ارتباطات را ایجاد و نگهداری کنندو پروژه را درزمان مقرر تکمیل و رضایت مشتریان خود را جلب نمایند.

به طور خلاصه، مدیریت ریسک پروژه یک کار لازم و حیاتی از پروژه مدیر و تیم پروژه است.درک مدیریت ریسک مستلزم درک عوامل زمینه‌هایی است که منجربه ریسک‌های پروژه می‌شود که اغلب بدون در نظر گرفتن از ماهیت پروژه است.اولین گام در ارزیابی ریسک، شناسایی ریسک است.هنگامی که شناسایی ریسک کامل شد،تجزیه و تحلیل ریسک برای شناسایی احتمال روخداد ریسک‌های شناسایی شده صورت می‌گیرد.در حالی که چندین روش رسمی برای تجزیه وتحلیل ریسک وجود دارد،بسیاری از مدیران پروژه از نوع ماتریسی مبتنی بر فرآیند تصمیم گیری برای تجزیه و تحلیل و ارزیابی ریسک استفاده می‌کنند.موفق‌ترین مدیران پروژه خطوط ارتباطی باز در سرتاسر پروژه با توجه به نیازها تشکیل می‌دهند.از طریق مدیریت ریسک در یک پروژه، مدیر و تیم پروژه اطمینان پیدا می‌کنند که پروژه در زمان مقرر تحویل و در نهایت رضایت مشتری جلب میشود.
برای اثبات‌پذیری کامل این مقاله به منابع بیشتری نیاز است. لطفاً با توجه به شیوهٔ ویکی‌پدیا برای ارجاع به منابع با ارایه منابع معتبر این مقاله را بهبود بخشید. مطالب بی‌منبع را می‌توان به چالش کشید و حذف کرد.

مدیریت ریسک کاربرد سیستماتیک سیاست‌های مدیریتی، رویه‌ها و فرایندهای مربوط به فعالیت‌های تحلیل، ارزیابی و کنترل ریسک می‌باشد. مدیریت ریسک عبارت از فرایند مستندسازی تصمیمات نهایی اتخاذ شده و شناسایی و به‌کارگیری معیارهایی است که می‌توان از آنها جهت رساندن ریسک تا سطحی قابل قبول استفاده کرد.

محتویات

•  تعاریف
•  مراحل اصلی در پیاده‌سازی مدیریت ریسک
• مدیرت ریسک پویا، چند مقیاسی و چند بعدی پروژه‌های عمرانی
• منابع
• پانویس

از طرف موسسه مدیریت پروژه، مدیریت ریسک به عنوان یکی از دوازده سطح اصلی «کلیات دانش مدیریت پروژه» معرفی شده‌است. در تعریف این موسسه، مدیریت ریسک پروژه به فازهای شناسایی ریسک، اندازه گیری ریسک، ارائه پاسخ (عکس العمل در مقابل ریسک) و کنترل ریسک تقسیم شده‌است. در این تعریف، مدیریت ریسک پروژه عبارت است از «کلیه فرایندهای مرتبط با شناسایی، تحلیل و پاسخگویی به هرگونه عدم اطمینان که شامل حداکثرسازی نتایج رخدادهای مطلوب و به حداقل رساندن نتایج وقایع نامطلوب می‌باشد

در منابع مختلف، تعاریف دیگری نیز ارائه شده‌است. بنا بر نظر بوهم، مدیریت ریسک فرایندی شامل دو فاز اصلی است؛ فاز تخمین ریسک (شامل شناسایی، تحلیل و اولویت بندی) و فاز کنترل ریسک (شامل مراحل برنامه ریزی مدیریت ریسک، برنامه ریزی نظارت ریسک و اقدامات اصلاحی) می‌باشد.

 

بنا به اعتقاد فیرلی مدیریت ریسک دارای هفت فاز است:

 

• شناسایی فاکتورهای ریسک
•  تخمین احتمال رخداد ریسک و میزان تأثیر آن
• ارائه راهکارهایی جهت تعدیل ریسک‌های شناسایی شده
• نظارت بر فاکتورهای ریسک
• ارائه یک طرح احتمالی
• مدیریت بحران
• احیا سازمان بعد از بحران.

موسسه مهندسی نرم‌افزار، به عنوان یکی از سازمانهای پیشرو در ارائه روشهای جدید در مدیریت پروژه‌های نرم‌افزاری، به مدیریت ریسک پروژه به عنوان فرایندی با ۵ فاز مجزا نگاه می‌کند (شناسایی، تحلیل، طراحی پاسخ، ردیابی و کنترل) که با یک سری عملیات انتقال ریسک مرتبط است.

موسسه مدیریت پروژه، در راهنمای خود در مورد کلیات دانش مدیریت پروژه (نسخه سال ۲۰۰۰)

برای فرایند مدیریت ریسک پروژه شش فاز را معرفی کرده‌است:

•   برنامه ریزی مدیریت ریسک
•   شناسایی
•   تحلیل کیفی ریسک
•   تحلیل کمّی ریسک
•   برنامه ریزی پاسخ ریسک
•   نظارت و کنترل ریسک

 

کلیم و لودین، برای مدیریت ریسک یک فرایند چهار مرحله‌ای را معرفی کرده‌اند (شناسایی، تحلیل، کنترل و گزارش) که در موازات چهار قدم معروف دمینگ در مدیریت پروژه (برنامه ریزی، اجرا، بررسی و عمل) قرار می‌گیرند.

چاپمن و وارد، یک فرایند مدیریت ریسک پروژه کلی را ارائه کرده‌اند که از نه فاز تشکیل شده‌است:

•   شناسایی جنبه‌های کلیدی پروژه
• تمرکز بر یک رویکرد استراتژیک در مدیریت ریسک
• شناسایی زمان بروز ریسک‌ها
• تخمین ریسکها و بررسی روابط میان آنها
•   تخصیص مالکیت ریسکها و ارائه پاسخ مناسب
•   تخمین میزان عدم اطمینان
•   تخمین اهمیت رابطه میان ریسک‌های مختلف
•   طراحی پاسخها و نظارت بر وضعیت ریسک
•   کنترل مراحل اجرا

کرزنر، مدیریت ریسک را به صورت فرایند مقابله با ریسک تعریف کرده و آن را شامل مراحل چهارگانه زیر می‌داند

• برنامه ریزی ریسک
• ارزیابی (شناسایی و تحلیل) ریسک
• توسعه روشهای مقابله با ریسک
• نظارت بر وضعیت ریسکها

مراحل اصلی در پیاده‌سازی مدیریت ریسک

بسیاری از پروژه‌ها که فرض می‌شود تحت کنترل هستند، با ریسک به عنوان رخدادی شناخته‌نشده روبرو گردیده و کوشش می‌کنند آن را کنترل کنند. اکثر پروژه‌ها چنین رخدادهایی را به خوبی از سر رد می‌کنند ولی با یک تلاش جامع مدیریت ریسک، رویدادهای ریسک قبل از وقوع، شناسایی و کنترل می‌گردند و یا برنامه‌ای تهیه می‌شود که در زمان وقوع این رویدادها با آنها مقابله کند.

با درنظر گرفتن این مفاهیم پایه‌ای، امکان مقابله با ریسک به وجود می‌آید . لذا ابتدا باید نسبت به شناسایی ریسک‌های محتمل پروژه اقدام کرد. این کار با دسته‌بندی ساختار کارها و با پرسش چند سوال از خود و یا اعضای گروه پروژه، امکان‌پذیر است. مثلاً : درموقع نیاز به منبعی یا منابعی که در دسترس نیستند چه اتفاقی خواهد افتاد ؟ اگر کنترلی در مورد مولفه‌ای که بر پروژه اثرگذار است نداشته باشیم چه اتفاقی می‌افتد ؟ بدترین سناریو چیست ؟ چه چیزی باعث آن می‌گردد ؟ چه قدر وقوع این اتفاق محتمل است ؟ عواقب آن چیست ؟

ممکن است سوالهای دیگری نیز به ذهن شما خطور کند که البته این سوالها سرآغاز خوبی است که شما را در مسیر درست هدایت کند . هرچیزی که به مغز شما خطور می‌کند فهرست کنید، سپس در مرحله بعد تعیین کنید که آیا نیاز به مقابله و پیشگیری ریسک است و یا بایستی تا زمان وقوع آن صبر کرد . اگر ریسک‌ها را مشخص کنید و تصمیم بگیرید که هیچ عملی نباید انجام گیرد باز بهتر از آن است که آنها را شناسایی نکرده باشید . پس از این مرحله تمام ریسک‌های شناسایی شده را کمی کنید؛ ابتدا ریسک‌ها را دسته‌بندی و سپس احتمال وقوع هر ریسک را تعیین کنید .

برای تخصیص مقادیر احتمالی به ریسک‌ها از مقادیر پیشنهادی زیر می‌توانید استفاده کنید :

قریب‌الوقوع بزرگ‌تر از ۸۵٪ بالا = ۸۵٪ محتـــــمل = ۶۰٪ متوسط = ۵۰٪ ممــــــکن = ۴۰٪ پایین = ۱۵٪ غیرمحتـمل = ۱۵٪

اکنون احتمال وقوع هر ریسک قابل محاسبه‌است . راه دیگر، نسبت دادن درصد وزنی به هریک از ریسک‌هاست . مشکل اصلی این روش آن است که همواره داده‌های تجربی به اندازه کافی در دسترس نیستند تا این کار به دقت انجام گیرد . در این روش معمولاً افراد باتجربه‌ای مبادرت به این کار می‌کنند که تجارب جامعی از انواع رویدادها در پروژه‌های مختلف کسب کرده‌اند؛ مجموع درصدهای تخصیصی به رویدادها بایستی صد باشد .

در مرحله بعد به هر ریسک، یک مقدار نسبت دهید . این مقدار می‌تواند در صورت نیاز برحسب هزینه و یا زمان باشد؛ به عنوان مثال اگر هدف تعیین زمان اتمام پروژه‌است، هر ایده‌ای در مورد مدت زمان فعالیتها می‌تواند یک سناریوی ریسک محسوب شود . در این مرحله می‌توان مقدار حقیقی ریسک را با محاسبه حاصلضرب مقادیر تخصیص داده شده به ریسک و احتمال وقوع آن به دست آورد و با توجه به نتایج حاصل می‌توان نسبت به انجام عملی یا به تعویق انداختن آن تصمیم‌گیری نمود . بعد از انجام مراحل مدیریت ریسک، می‌توانید فرایندهای نگهداری مجموعه ریسک را آغاز کنید . برای این کار بازنگری دوره‌ای ریسک را آغاز کنید که مبتنی بر پیچیدگی و مدت پروژه و وقوع تغییرات پروژه‌است .

آغاز اجرای این کار ممکن است بیهوده و هزینه‌زا به نظر آید اما چنانچه یکبار این کار را انجام دهید و ریسک‌ها را شناسایی و به صورت کمی آنها را کنترل کنید در آن صورت به ارزش مدیریت ریسک پی خواهید برد . بنابراین در مرحله نخست اقدام به شناسایی ریسک‌های پروژه در بالاترین سطح WBS کنید و از اینکه راه به سطوح پایینتر می‌یابید نگران نباشید . بعد از چند بار انجام این کار، مساله خیلی واضح‌تر خواهد شد .

ما در دنیای مخاطرات ریسک زندگی می‌کنیم . باید ریسک‌ها را تحلیل کنیم؛ اگر با آنها برخورد داریم باید آنها را شناسایی و در مجموع تمام ریسک‌ها و عواید آنها را باید ارزیابی کنیم . منافع حاصل از مدیریت ریسک ممکن است تا غلبه پروژه بر آن ملموس نباشد اما به خاطر داشته باشید که کسی که از برنامه‌ریزی اجتناب کند به طور حتم برنامه شکست پروژه خود را طرح‌ریزی نموده‌است.

مدیرت ریسک پویا، چند مقیاسی و چند بعدی پروژه‌های عمرانی

در طی سال‌های اخیر، تحقیقات گسترده‌ای در زمینه مدیریت ریسک پروژه‌های ساخت و ساز و زیربنایی انجام گرفته است. غالباً این نوع از پروژه‌ها در برگیرنده تعداد زیادی ذی‌نفع (مالک، پیمانکاران، طراحان فنی و معماری، سرمایه گذار، بیمه‌گر و ...) می‌باشند که مدنظر قرار دادن منافع، اهداف و مطالبات آن‌ها در اتخاذ تصمیم‌ها یکی از موارد لازم برای اطمینان از موفقیت پروژه می‌باشد.

ساختار درختی ریسک (Risk Breakdown Structure) که بازنمودی طبقه بندی شده از ریسک‌های پروژه ارائه می‌نماید، متشکل از گروه‌ها و زیر گروه‌های سازمان یافته ریسک بوده و ابزاری بسیار موثر در شناسایی منابع و آثار محتمل ریسک‌ها می‌باشد.

این نوع باز نمود ریسک‌ها دارای مزایای فراوانی می‌باشد به خصوص در مدیریت ریسک پروژه‌های عمرانی و زیربنایی. بخشی از دلایل این مدعا عبارتند از: توانایی RBS در تجزیه وتحلیل ریسک‌های پروژه و اینکه با استفاده از RBS هریک از اعضای ذی‌نفع پروژه می‌تواند دیدگاه خاص خود را نسبت به ریسک‌های پروژه داشته باشد که این قضیه با ماهیت دینامیک و تکاملی پروژه‌ها به خوبی سازگار می‌باشد.

با این حال، علی‌رغم قابلیت‌های فوق العاده این ابزار، RBS دارای چندین ضعف اساسی می‌باشد از قبیل: عدم وجود راهنما، روش و اجماع در چگونگی طراحی RBS جدید برای یک پروژه جدید با ویژگی‌های خاص خود، وجود تعاریف مبهم و بعضاً متناقض ریسک‌ها و گروه‌های ریسک در RBSهای موجود، عدم وجود روشی مشترک و موثر برای انتقال اطلاعات کمی و کیفی وقایع ریسک بر روی ساختار درختی RBS به منظور محاسبه مقادیر ریسک هر گروه ریسک.

دکتر رسول مهدی زاده روشی نوین برای طراحی RBSهای سازگار برای هر پروژه یا شرایط خاص ارائه نموده است این RBSها با مقطع زمانی و میزان پیشرفت پروژه و همچنین دیدگاه‌های متفاوت ذینفعان پروژه نسبت به ریسک‌ها سازگار می‌باشند. این روش متضمن اعمال مدیریت ریسک پویا، چند مقیاسی و چند بعدی در پروژه‌ها بوده و هر یک از اعضای پروژه در هر مقطع زمانی خاص قادر خواهد بود بر ریسک‌های مورد نظر خود تمرکز نموده و برای کسب اطلاعات جامعتر، هر گروه ریسک در RBS را به تعداد بیشتری زیر گروه تجزیه نماید. چنین رویه‌ای ابزار و روش لازم برای شناسایی و مدیریت سیستماتیک، موثرتر و رسمی‌تر ریسک‌های پروژه را فراهم می‌نماید.
نمونه‌ای از طراحی درخت ریسک سفارشی به همراه نتایج آنالیز ریسک

همزمان با توسعه روش مذکور برای طراحی RBSهای سفارشی برای هر مورد خاص، تلاش ویژه‌ای برای ابداع روشی نوین به منظور کسب نتایج واقع بینانه تر در آنالیز و توزیع مقادیر ریسک بر روی شاخه‌های RBS اعمال گردیده است. روش پیشنهادی، ترکیبی سازگار از رویکرد‌های کمی و کیفی ارائه نموده و کاربر قادر خواهد بود بر اساس میزان اطلاعات موجود و دقت مورد نیاز بهترین روش آنالیز ریسک را انتخاب نماید برای اطمینان از سازگاری اطلاعات مورد استفاده در روش‌های فوق‌الذکر و ایجاد ادبیاتی مشترک واستاندارد برای توصیف و بحث پیرامون ریسک‌های پروژه، دقت خاصی در توسعه دیتابیس (بانک اطلاعات) ریسک اتخاذ گردیده.

این پایگاه داده که بر اساس مطالعه و تجزیه و تحلیل دقیق متون موجود، استاندارها و گزارشات فنی پیرامون مدیریت ریسک پروژه‌های عمرانی تهیه گردیده است متشکل از سه بخش اساسی پویا و توسعه پذیر می‌باشد: وقایع ریسک، گروه‌های ریسک و میکرو درخت‌ها. در عین جامعیت این دیتابیس برای تحت پوشش قرار دادن انواع پروژه‌های عمرانی، ساختار اطلاعات به گونه‌ای طراحی گردیده که توسعه آن برای تمرکز بر نوع خاصی از پروژه (تونل، سازه‌های موقت، ...) امکان پذیر می‌باشد

فرایند طراحی RBSهای سفارشی با بازسازی تمامی RBSهای ممکن از طریق ترکیب میکرو درخت‌های موجود در دیتا بیس آغاز گردیده و سپس برای انتخاب بهترین درخت ریسک، تمامی گزینه‌های ممکن به واسطه معیار‌های کیفیت تعریف شده RBS (میزان توسعه ساختار درخت ریسک، تناسب ساختار RBS با مطالبات و اهداف کاربر و کنتراست مقادیر ریسک بر روی شاخه‌های RBS) مقایسه می‌گردند

برای تسهیل کاربرد عملی روش‌های ارئه شده در پروژه‌های واقعی، نرم‌افزار خاصی بر اساس تمامی مفاهیم و الگوریتم‌های موجود در روش‌های توسعه داده شده تهیه گردیده است. این نرم‌افزار با واسط کاربر پسند، ابتدا تمامی RBSهای ممکن را تولید نموده، مقادیر ریسک گروه‌های ریسک را محاسبه کرده و به طور اتوماتیک برای هر RBS پنج فاکتور کیفیت محاسبه می‌نماید. در گام دوم، تمامی RBSهای ایجاد شده با استفاده از یکی از روش‌های تصمیم گیری چند معیاری رتبه بندی شده، کاربر قادر خواهد بود بهترین RBS را انتخاب نماید. نرم‌افزار قادر است به طور گرافیکی ساختار درختی تمامی RBSهای طراحی شده را به همراه مقادیر ریسک محاسبه شده و توزیع وقایع ریسک بر روی شاخه‌های RBS نمایش دهد

تحلیل و مدیریت پروژه
تحلیل و مدیریت پروژه از ابتدا تا انتها

مدیریت پروژه یا کنترل پروژه (Project management)‏ فرآیندی است که در آن با استفاده از ابزار و تکنیک‌های خاص مسیر حرکت پروژه حفظ شده و دستیابی به یک تعادل اقتصادی موجه بین سه عامل هزینه، زمان و کیفیت در حین اجرای پروژه در نظر گرفته می‌شود.

فناوری اطلاعات استوار با تجربه کافی در مدیریت پروژه‌های برنامه نویسی مبتنی بر وب، قادر است با همکاری متقابل با شرکت‌ها مدیریت پروژه را از ابتدا تا رسیدن به نتیجه مطلوب بر عهده گرفته و با ارائه مشاوره‌های لازم و معرفی منابع و به کار بردن حداکثر توان علمی و عملی خود، نیروی کار شرکت را طوری هدایت نماید که نتیجه‌ی رضایت بخش در حداقل زمان و با هزینه‌ای مناسب حاصل شود. و در زمانی مطلوب سناریو عمومی و تخصصی مطمئنی را می‌تواند ارائه دهد. چنانچه در مجموعه خود امکان تحلیل پروژه را به صورت مطلوب ندارید می‌توانید مسئولیت تحلیل پروژه تان را به ما بسپارید.

یک تحلیل و مدیریت دقیق پروژه می‌تواند از انجام کارهای تکراری، اتلاف زمان و سرمایه جلوگیری نماید و با بالا بردن روحیه همکاری بین عاعضا منجر به تولید محصولی با کیفیت شود. برای کسب اطلاعات بیشتر از خدمات و درخواست همکاری با ما در ارتباط باشید.


درآمد:

فناوری اطلاعات یک صنعت رو به رشد، پویا و فرا رشته‌ای است از این رو کاربری رو به رشد آن در رشته‌ها و شاخه‌های مختلف علمی و اجرایی غیرقابل اغماض است. با توجه به تغییرات مداوم و حرکت رو به جلو دانش فناوری اطلاعات و ظهور پدیده‌ها و امکانات جدید قابل استفاده در بخش‌های مختلف سازمان‌ها، مدیران باید از توانمندی لازم برای شناسایی تحولات جدید و نحوه استفاده از آنها در جهت افزایش راندمان کاری سازمان آگاه باشند. همانطور که اشاره شد فناوری اطلاعات یک دانش فرارشته‌ای است و به همین خاطر مدیران با هر تخصصی و در هر سازمانی به هنگام پیاده سازی و بهینه سازی فناوری اطلاعات نیازمند آگاهی پایه‌ای و دانش تخصصی نسبت به تحولات روز دنیای IT  هستند.

جنبه ترکیبی فناوری اطلاعات با سایر علوم همچون تبلیغات، بازاریابی، مدیریت و... باعث می‌شود تا برای انطباق و پیاده سازی هر چه بهتر فناوری اطلاعات در یک بخش تخصصی مثل واحد بازاریابی یا آموزش یک سازمان نیازمند مطالعه، برنامه ریزی، و اجرای پروژه‌های کوتاه مدت و بلند مدت باشیم.

بنابراین مدیران علاوه بر توانایی سطح بالای علمی و اجرایی در زمینه دانش تخصصی مرتبط با بخش یا سازمان خود و اطلاعات مناسب در زمینه فناوری اطلاعات باید از قدرت و توانایی مناسبی برای برنامه ریزی و مدیریت فرایند پیاده سازی و توسعه فناوری اطلاعات برخوردار باشند.

با این دیدگاه مدیران دقیقا می‌دانند که چه چیزی را در چه مکانی، در چه زمانی و با چه کاربردی می‌خواهند و از این طریق در سرمایه و وقت سازمان صرفه جویی خواهند کرد. برای دستیابی به دیدی کلی، روشن و با منطق آینده نگر لازم است تا تعریف درستی از نیازهای سازمان و برنامه‌های آتی آن صورت بگیرد و سپس با مکتوب کردن آنها به سازمان‌ها و شرکت‌های مختلف ارائه دهنده سرویس‌ها امکان دهیم تا پیشنهاد‌های خود را بر اساس نیازهای سازمان تهیه و در اختیار ما قرار دهند.

در واقع این فرایند راهی است برای سفارشی سازی پیشنهاد‌های ارائه شده برای یک پروژه خاص که از سوی افراد حقیقی و حقوقی مختلف صورت می‌گیرد. با این کار از تشتت فکری خدمات دهندگان و برداشت‌های اشتباه از امکانات و نیازهای سازمان جلوگیری می‌شود. در این مقاله با اصول تهیه یک درخواست طرح پیشنهادی یا همان RFP آشنا خواهیم شد.

 

هر ساله پروژه‌های متعددی در زمینه‌های مختلف فناوری اطلاعات شکل می‌گیرد و سازمان‌های مختلف بر اساس نیازهای حال و آینده خود اقدام به تعریف و پیاده سازی پروژه‌های مختلفی برای بهینه سازی عملکرد خود می‌کنند. سازمان‌ها همیشه هزینه‌های فراوانی را برای به ثمر رساندن پروژه‌ها متحمل می‌شوند و در بسیاری مواقع پروژه‌ها به دلیل‌های مختلف همچون ضعف مدیریتی، کمبود پول، از دست رفتن زمان و...به سرانجام مورد انتظار نمی‌رسند و این یعنی به هدر رفتن سرمایه و زمان سازمان، که می‌توان علت‌های مختلفی را برای آن بر شمرد.

پروژه‌های فناوری اطلاعات به دلیل ماهیت خود از جنبه‌های نو بودن آنها در ساختار سازمان‌ها و تخصصی بودن کار و نیاز به برون سپاری پروژه‌ها بسیار حساس هستند. یعنی در فاز نیاز سنجی و تعیین اولویت‌های سازمان باید بررسی‌ها و مطالعه‌های دقیق، کارشناسانه و آینده نگرانه‌ای صورت بگیرد.

در اصول مدیریت پروژه نخستین مرحله و گام برای آغاز یک پروژه در سازمان، شامل فرآیندی کارشناسی برای بررسی وضع موجود سیستم‌ها و امکانات فعلی، بازنگری در ساختار سازمان بر اساس تحولات درونی و بیرونی، بررسی جایگاه سازمان در بازار و موقعیت آن در برابر رقیبان، پیش بینی نیازهای کوتاه مدت و بلند مدت و بررسی تعریف سرویس‌های جدیدی و قابلیت انطباق یا ارتقاء سرویس‌های قبلی به وسیله آنهاست.

در کل مدیریت پروژه فناوری اطلاعات یا به دنبال ایجاد یک سیستم جدید بر اساس شرایط به وجود آمده و کارکردهای مورد نیاز سازمان است و یا در صدد بهینه سازی و ارتقاء سیستم‌های موجود برای تطبیق دادن روشها و سیستم‌های قبلی با نیازهای فعلی برای رسیدن به وضع مطلوب است. در هر دو رویکرد برای رسیدن به حداکثر بهره وری، باید مکانیسم‌ها و محدودیت‌های مختلفی همچون منابع انسانی، ابزارها، زمان، سرمایه، کیفیت و... را مورد توجه قرار دهیم . برای رسیدن به تمامی این اهداف و پاسخ به سوال‌های متعددی که پیش از آغاز هر پروژه در ذهن مدیران و مجریان پروژه نقش می‌بندد و برای جلوگیری از سوء تفاهم‌ها و برداشت‌های دوگانه و چند گانه از یک موضوع واحد و دست یابی به یک خط سیر مشخص و علمی برای پروژه لازم است تا سازمان اقدام به تهیه یک سند مطالعاتی و اطلاعاتی به نام RFP نماید.
 

RFP چیست؟


اگر تا کنون در پروژه‌های مختلف فعالیت کرده باشید یا در جلسات مقدماتی یک مناقصه حضور پیدا کرده اید حتما عبارتRFP بارها به گوش شما خورده، شاید هم در آگهی‌های مناقصه یا در روزنامه‌ها و مجلات این عبارت را شنیده باشید.RFP یا درخواست طرح پیشنهادی خلاصه‌ای از عبارت سه کلمه ای           Request for Proposal می‌باشد.

RFP ابزاری استاندارد برای خریداری خدمات است که به صورت رسمی توسط سازمان تهیه می‌شود و به ارائه دهندگان خدمات مورد نظر ارائه می‌شود تا سازمان پیشنهاد‌ها و راه حل‌های مختلفی را برای یک موضوع واحد در اختیار داشته باشد و با دقت بیشتری به بررسی ان بپردازد. پس از پایان مذاکرات و توافقات ممکن است به عنوان بخشی از اسناد قرارداد مورد استفاده قرار گیرد.

زمانی که یک شرکت قصد دارد یک پروژه داخلی انجام دهد یا پروژه‌ای را به منابع بیرونی سازمان ارجاع دهد به پیمانکار نیاز پیدا می‌کند شرکت برای برگزاری مناقصه و جمع آوری پیشنهادات پیمانکاران مختلف باید درخواست طرح پیشنهادی خود را تهیه کند. RFP به شرکت‌ها کمک می‌کند به تشریح جزییات مورد نظر و نیاز خود در اسناد مناقصه بپردازند و از این طریق بتوانند بهترین پیمانکار را شناسایی نمایند. در واقع تهیه RFP  روش رسمی تشریح اسناد یک پروژه می‌باشد که به شرکت‌های پیمانکار کمک می‌کند چگونه طرح خود را تهیه و پاسخ لازم را ارائه دهند و بدینوسیله آنها را از روش بررسی طرح‌ها با خبر می‌سازد.

با تهیه راهنماهای لازم کار شرکت‌ها برای مقایسه پیشنهادات بسیار ساده می‌شود چراکه چهارچوب کلی در دفترچه‌های راهنمای مناقصه منتشر و به صورت یکسان در اختیار تمامی متقاضیان مناقصه قرار میگیرد.

هیچگونه استاندارد مشخصی برای تهیهRFP وجود ندارد اما نهاد‌های دولتی معمولاً چهارچوب‌هایی را برای هدایت کردن مسیر طرح‌های پیشنهادی اعمال می‌کنند.

شرکت‌های پیمانکار مناقصه‌ها با خواندن RFP و نوشتن طرح پیشنهادی خود به تشریح توانایی‌های خود برای تامین نیاز‌ها و  درخواست‌های لحاظ شده و تعیین شده برای چهارچوب پروژه می‌کنند.

هنگام نوشتن طرح پیشنهادی شرکت متقاضی شرکت در مناقصه باید با دقت تمام از راهنمایی‌ها و چهارچوب تعیین شده درRFP را دنبال کند تا از دور شدن از مسیر اصلی پروژه اجتناب کند.

محتوای یک طرح پیشنهادی شامل موارد زیر است:

  خلاصه مدیریتی- خلاصه‌ای از تمام پروژه که در یک یا چند صفحه اطلاعات کلی و لازم را در اختیار خواننده می‌گذارد.

     شرح ضرورت- تشریح ضرورت انجام پروژه و تاثیرات آن در کسب و کار

    تشریح پروژه-  تشریح چگونگی اجرا و ارزیابی پروژه

    اطلاعاتی در مورد سازمان

     برنامه زمانی پروژه

     بودجه

     نتایج پروژه

نکته قابل توجه این که شرایط شرکت‌های کوچک با شرکت‌ها و سازمان‌های بزرگ برای تهیه طرح‌های پیشنهادی تفاوت می‌کند نوشتن طرح برای یک شرکت کوچک به محض اعلام نیاز بسیار ساده تر از نوشتن طرح برای یک پروژه بزرگ دولتی است و نیاز به مطالعات و بررسی‌ها و امکان سنجی‌های گسترده دارد.

یک RFP می‌تواند در دو صفحه یا در حجم یک کتاب تهیه و منتشر شود نمونه‌های بسیاری از RFP‌ها در وب وجود دارد که می‌توانید با جستجو آنها را بیابید.

از RFP زمانی استفاده می‌شود که:

    بایستی برای ارزیابی و انتخاب یک خدمات دهنده، فرآیندی کارشناسی، منصفانه و رقابتی صورت گیرد.

    برای به انجام رساندن نیازهایی معین و جدید در سازمان نیاز به پاسخ‌هایی متناسب با شرایط زمانی باشد نه راه حل‌های آماده و در دسترس

   قصد داریم با برون سپاری بخشی از فعالیت‌های سازمان ارتباط کاری مداومی با یک خدمات دهنده داشته باشیم.

 

تهیه RFP چه مزیت‌هایی دارد؟

   شناخت نیازهای واقعی سازمان و یا بخشی که قرار است پروژه‌ای در آن انجام شود.

     جمع آوری اطلاعات دقیق بر اساس مشکلات واقعی و نیازهای کاربران

     دستیابی به تخمین درستی از هزینه و زمان مورد نیاز برای پروژه

    امکان مقایسه شرکت‌های مختلف ارائه دهنده خدمات مشابه

     کمک به برنامه ریزی و تصمیم گیری دقیق و آگاهانه

      کاهش شکایت‌های احتمالی مجریان و کارفرمایان

   کمک به تنظیم دقیق قرداد

     فراهم شدن امکان دریافت پیشنهاد‌های تکمیلی و راه حلهای جدید برای اجرای بهتر پروژه

    افزایش توان مدیر پروژه

 

الزامات تهیه RFP

 
در فرآیند تهیه درخواست طرح پیشنهادی باید به یک سری نکته‌ها توجه داشت. باید به ایهامات و سوال‌های احتمالی پاسخ داده شود. به پیشنهاد دهندگان این امکان داده شود که که از پیامدهای قانونی کاملا آگاه شوند. مراجع قضایی و فنی حل اختلاف مشخص شود و با فاز بندی پروژه مقاطع اصلی و مهم پیشرفت پروژه تعیین گردد. همچنین سازمان باید زمان و نحوه پرداخت هزینه‌های اجرای پروژه و ساختار اولیه قرار داد را به اطلاع مجریان برساند.

 

مراحل اجرایی RFP

کار تهیه RFP از نظر اجرایی شامل مراحل مختلفی است که باید با برنامه ریزی و دقت زیادی انجام شود. از نظر اجرایی می‌توان پنج مرحله برای کاربردی شدن RFP و آغاز فعالیت پروژه در نظر گرفت

 

این مراحل عبارتند از:

     شناخت نیازهای پروژه

     تهیه و تنظیم RFP

      ارسال RFP برای اشخاص و شرکت‌های واجد شرایط اجرای پروژه بر اساس استانداردهای مورد تایید

     برپایی جلسات پرسش و پاسخ

    دریافت پیشنهاد‌ها از شرکت‌های مختلف

در مرحله چهارم شما می‌توانید بر اساس برنامه زمان بندی شده و با توجه به حجم پروژه روز یا روزهای مشخصی را اعلام کنید و در ساعت معینی به شرکت‌ها اجازه دهید با حضور در جلسه‌های مشترک سوال‌های احتمالی خود را برای ارائه دقیق تر پیشنهاد خود ارائه دهند.

 

چهارچوب‌های استاندارد برای یک RFP

اگر قصد اجرای یک پروژه و تهیه RFP آن را داشته باشید باید بدون توجه به حجم پروژه یک چهارچوب استاندارد برای محتوای آن از جنبه‌های فنی و اجرایی تهیه و ارائه دهید. این چهارچوب شامل اطلاعات زیر خواهد بود.

     جلد

روی جلد RFP مجموعه‌ای از اطلاعات کلی و مهم به عنوان شناسه پروژه برای جلب توجه در نگاه اول درج می‌شود. این اطلاعات شامل نام سازمان، عنوان پروژه، تاریخ برگزاری جلسه، مهلت ارسال پیشنهاد، تهیه کننده، تاریخ تهیه، شماره کلاسه و...درج می‌شود.

 

   ضمانت نامه

RFP در واقع گزارشی از واقعیت‌های شرکت شما از جنبه فنی، امکانات، دانش فنی، نیروی انسانی و سرمایه است. در بازار رقابتی نیز اطلاعات به خصوص اگر صحت و سقم آن توسط شرکت‌ها تایید شده باشد بسیار گرانبهاست و رقبای تجاری از آن با روی خوش بهره برداری می‌کنند. بنابراین شما برای ارائه این اطلاعات در قالب RFP به شرکت‌های دیگر آنها را از طریق امضای یک ضمانت نامه مجاب کنید تا در حفظ اطلاعات شما کوشا باشند. ضمانت نامه و تعهدات مربوط به بازگرداندن RFP پس از اتمام فرآیند مناقصه جز نکاتی است که باید در دو نسخه به امضای شرکت کنندگان در مناقصه پروژه برسد.

 

      بخش اداری و اجرایی

در این قسمت باید یک سری اطلاعات در مورد روش تهیه و ارسال اطلاعات به شرکت درج شود تا کلیه RFP‌ها از نظر ساختاری دارای ساختار مشابهی باشند.

 

این اطلاعات شامل موارد زیر است

         مقدمه که شامل تشریح دلایل تهیه RFP و توضیحاتی درباره محدوده تاثیری است که پروژه در سازمان به خود اختصاص خواهد داد.

        معرفی کلی سازمان و تشریح بخشی که درخواست خدمات پیشنهادی مربوط به آن است به همراه اطلاعاتی در مورد منابع انسانی, برنامه‌های جاری و آتی

        بیان هدف‌ها، نیازها, مزیت‌ها, امکانات, محدودیت‌ها و مشکلات موجود و احتمالی سازمان و مجریان پروژه از جمله نکته‌های بعدی هستند که باید مورد توجه نویسندگان RFP قرار گیرد.

         ساختار و قالبی که پیشنهاد‌ها باید بر اساس آن ارائه شود که شامل تعیین ترتیب ارائه مطالب، اولویت‌های احتمالی، نوع اسناد از جمله مکتوب بودن یا الکترونیکی بودن یا ارسال با نمابر, پیشنهادهای الکترونیکی با چه نرم افزارهایی تهیه و چگونه ارسال شوند؟به وسیله پست الکترونیک یا با استفاده از فلاپی و سی دی  ارسال شود؟

     چند نسخه از اسناد طرح پیشنهادی باید برای سازمان ارسال گردد.

       بیان اینکه تامین چه موارد و امکاناتی بر عهده سازمان است و کدام موارد را خدمات دهنده پروژه باید تامین نماید.

         اطلاعاتی در مورد فرآیند و شرایط ارجاع پروژه و روش مورد نظر سازمان برای پاسخگویی خدمات دهنده شامل اطلاعات کامل شرکت

        ضوابط، معیارها و روش ارزیابی پیشنهاد‌های رسیده به سازمان شامل آخرین مهلت (تاریخ و ساعت) ارائه طرح‌های پیشنهاد به همراه توضیحاتی مبنی بر عدم پذیرش طرح‌های پس از مهلت اعلام شده

     تعیین کردن نحوه تحویل طرح‌های پیشنهادی به عنوان مثال آیا پاکت طرح باید به صورت دستی تحویل مسئولان سازمان شود یا پستی؟آیا پاکت طرح‌ها باید توسط شرکت پیشنهاد دهنده مهر و موم شود؟

     تعیین شرایط نحوه ارائه جزئیات مالی طرح پیشنهادی که مثلاً باید در یک پاکت جداگانه بسته بندی شود یا پیشنهاد دهنده می‌تواند آن را به همراه اسناد پیشنهادی ارسال نماید؟

      تعیین بخش‌هایی که باید در طرح فروشندگان موجود باشد. تهیه لیستس از بخش‌هایی که شما انتظار دارید در طرح وجود داشته باشد به شما کمکمی کند تا از یکنواختی طرح‌های دریافتی مطمئن شوید. انجام این کار باعث راحتی و ساده شدن مقایسه می‌شود.

به عنوان نمونه می‌توان ترتیب زیر را به شرکت‌های متقاضی دریافتRFP پیشنهاد داد.

    

• جلد
• خلاصه مطالب مندرج
• شرح فنی خدمات پیشنهادی
• شرح مدیریتی
• مشخصات فروشنده
• برنامه زمانی پیشنهادی
• هزینه‌ها
• اطلاعات تماس
• قوانین و مقررات داخلی و خارجی موثر بر پروژه
• شرایط و روش پاسخگویی سازمان به سوال‌های احتمالی خدمات دهندگان

 

 برنامه زمانبندی جلسه‌های پرسش و پاسخ یا جلسه‌های توجیهی که گاه ممکن است به علت حجم بالا یا فنی بودن RFP برای رسیدن خدمات دهندگان به درک بهتری از شرایط واقعی سازمان و نیازهای آن لازم باشد جزئیات بیشتری در اختیار آنها قرار گیرد.

    اطلاعات لازم برای تماس با فرد یا افرادی که در سازمان می‌توانند سوالات شرکت‌ها را دریافت کنند و پاسخگو باشند.

    روشی که شرکت‌های می‌توانند اقدام به طرح و دریاف سوال‌ها نمایند. مثل جلسه‌های حضوری, تلفن, نمابر, ایمیل و....

     آخرین مهلت ارسال پرسش‌های احتمالی

 
        اطلاعاتی در مورد نحوه ارزیابی و شاخص‌های موثر در تعیین برنده مناقصه این کار کمک می‌کند که شرکت‌های خدمات دهنده متوجه شوند که تنها قیمت در تعیین برنده موثر نیست و شاخص‌های مختلفی می‌تواند در افزایش و کاهش امتیاز نسبی ایشان موثر باشد.

      تاریخ و نحوه اعلام شرکت منتخب

 توضیح در مورد مالکیت سازمان نسبت به اسناد و طرح‌های پیشنهادی ارائه شده و عدم عودت آنها پس از اتمام فرآیند مناقصه پروژه

 کارشناسان تهیه کننده RFP: از آنجا که فرآیند تهیه RFP خود به اندازه یک پروژه نیاز به دقت و کار دارد باید در این بخش مسئول مستقیم پروژه معرفی و توضحیاتی درباره سوابق وی ارائه می‌شود. همچنین حکم سازمانی و لیست اعضا این پروژه باید درج گردد.

 مشخصات شرکت خدمات دهنده از جمله بخش‌های مهمی است که در آن باید از شرکت‌های متقاضی حضور در مناقصه خواسته شود تا توانایی‌ها و شایستگی‌های خود را برای انجام پروژه با ارائه اطلاعات زیر اعلام نماید:

 توضیحات کاملی در مورد شرکت, سابقه آن و خدماتی که در حال حاضر ارائه می‌کند.

اطلاعاتی در مورد منابع تامین مواد اولیه شرکت لازم است که شما بدانید شرکت طرف شما محصولات نرم افزاری, سخت افزاری و ... را خود تولید می‌کند یا به عنوان نماینده و کارگزار شرکت دیگری آنها را به شما ارائه می‌دهد. این کار به شما کمک خواهد کرد تا نسبت به در دسترس بودن محصول برای برنامه‌های تعمیر و نگهداری, ارتقاء و پشتیبانی اطمینان کامل داشته باشید.

 
ایجاد و پیاده‌ سازی‌ یک‌ برنامه‌ی پروژه با یک رویکرد شش‌ مرحله‌ای‌

هدف‌ این‌ نوشتار، بررسی‌ چگونگی‌ ایجاد و پیاده‌ سازی‌ یک‌ «برنامه‌ی پروژه» با یک رویکرد شش‌ مرحله‌ای‌ است. این‌ رویکرد شش‌مرحله‌ای‌، مسیری‌ را پیش‌ روی‌ مدیران‌ پروژه‌ قرار می‌دهد تا براساس‌ آن‌ بتوانند ‌مانند، یک‌ مدیر پروژه، سطوح‌ بالای‌ سازمانی،‌ عمل‌ و تمام ‌ابزار لازم‌ را در زمان اجرای‌ پروژه‌ کنترل کنند.

 
مرحله‌ی‌ اول‌:

 «برنامه‌ی پروژه» را برای‌ افرادی که از آن سود می‌برند توضیح‌ دهید و عناصر کلیدی‌ آن‌ را به‌ بحث‌ بگذارید.

در بحث‌ مدیریت‌ پروژه‌، برنامه‌ی پروژه از اصطلاحاتی‌ است‌ که‌ بیش‌ترین‌ تعبیرها وبرداشت‌های  نادرست در مورد آن صورت می‌گیرد و متاسفانه‌ درست‌ قابل‌ فهم‌ نیست‌. «برنامه‌ی پروژه» مجموعه‌ای  از مدارک‌ و مستندات‌ است‌ که‌ ممکن است در مدت زمان انجام  پروژه‌ تغییر کند.

درست‌ مانند نقشه‌ی‌ مسیر، راه‌ و دستورالعمل ‌پیمودن‌ مراحل‌ مختلف‌ پروژه‌ را ارایه‌ می‌دهد. مدیر پروژه‌ هم‌ مانند یک‌ مسافر نیازمند مشخص کردن جریان‌ یا مسیر پروژه است. درست‌ مانند یک‌ راننده‌ که‌ ممکن‌ است‌ با مسایل‌ و مشکلات‌ مختلفی‌ در جاده‌ مواجه‌ شود و یا مسیرهای ‌جدیدی‌ برای‌ مقصد نهایی‌ پیش‌رو داشته‌ باشد، مدیر پروژه‌ نیز ممکن‌ است‌،‌ نیازمند ‌اصلاح‌ مسیر انجام پروژه‌ باشد.

یک‌ برداشت‌ نادرست رایج‌ از طرح پروژه، معادل‌ کردن‌ طرح‌ با خط‌ زمانی‌ یا جدول‌ زمانی ‌پروژه‌ است‌، در حالی‌ که‌ مسیر یا دوره‌‌ی زمانی‌ پروژه‌، تنها یکی‌از عناصر طرح‌ است. برنامه‌ی پروژه در واقع‌ محصول‌ اصلی‌ کل‌ فرآیند طرح‌ریزی‌ است‌، بنابراین‌ تمام‌ مدارک‌ و مستندات‌ طرح‌ ریزی‌ یا به‌ عبارتی ‌برنامه‌ریزی‌ را در برمی‌گیرد.

برای‌ مثال‌، یک‌ برنامه‌ی پروژه برای‌ ساخت‌ یک‌ ساختمان‌ اداری‌ جدید نه‌ تنها تمام‌ ویژگیهای‌ ساختمان‌ بودجه‌ وبرنامه‌، بلکه‌ ریسک‌، مبناها و مقایسه‌های‌ کیفی‌، تاثیرات‌ محیطی‌ وغیره‌ را نیز باید دربرگیرد.

عناصر یک‌ برنامه‌ی پروژه عبارت‌اند از:

 مبانی‌ و خطوط‌ اصلی‌ و پایه‌ای‌: که بعضی‌ وقت‌ها‌ معیارهای‌ عملکرد هم نامیده‌ می‌شود؛ چرا که‌ عملکرد کل‌ پروژه‌ بر مبنای‌ آنها اندازه‌گیری‌ می‌شود. این‌ مبانی‌ سه‌ نقطه‌ شروع‌ قطعی‌ و مسلم‌ پروژه؛ ‌یعنی‌ بازه‌ یا چشم‌ انداز کار، برنامه‌ و هزینه‌ هستند، که برای اندازه‌گیری‌ و برآوردِ درستیِ حرکت پروژه در مسیر اصلی خود در طول‌ دوره‌ی ‌اجرا به کار برده می‌شوند.

 برنامه‌ها یا طرح‌های‌ مدیریتی‌ پایه‌ای:

این‌ عنصر در برگیرنده‌ی‌ مستنداتی‌ درباره‌‌ی‌ واریانس‌ها یا انحراف‌های پدید آمده در طول مسیر و چگونگی‌ برطرف‌ و کنترل‌ کردن آن‌هاست.

محصولات‌ کاری‌ ناشی‌ از فرآیند برنامه‌ریزی‌ یا طرح‌‌ریزی‌ شامل‌ برنامه‌هایی‌ برای‌ مدیریت‌ ریسک‌، کیفیت‌، فراهم‌ آوری، کارگزینی‌ و ارتباطات‌.

 

مرحله‌ی‌ دوم‌:

نقش‌ها و وظیفه‌ها‌ را تعریف‌ کنید:

شناسایی‌ افراد سودبرنده؛ یعنی‌ آنهایی‌ که‌ چه‌ از پروژه‌ و چه‌ از نتایج‌ حاصل‌ از آن،‌ سودهای قطعی‌ و مسلم می‌برند، درباره‌ی‌ پروژه‌ها‌ی‌ مهم، بزرگ‌ و دارای‌ ریسک‌ بالا چالش‌‌زا و مشکل‌ است.

این‌ احتمال‌ وجود دارد که‌ فهرست‌ کاری‌ و اولویت‌های‌ مدیران‌، با افراد سود برنده  ‌مغایرت‌ها و تفاوت‌هایی‌ داشته‌ باشد. برای‌ نمونه‌، ممکن‌ است‌ لیست‌ مواردی‌ که‌ افراد سود برنده  درشورای‌ شهر-جایی‌ که‌ ساختمان‌ جدید اداری‌ در حال‌ ساخت‌ است‌- پیش‌نهاد می‌کنند، با آن‌ چه‌ که‌ شرکت‌ مهندسان‌ مشاور ارایه‌ می‌کنند، متفاوت‌ باشد.

به طورقطع به‌ این‌گروه‌ها، گروه‌های‌ دیگری‌ هم‌ باید اضافه‌ شود. از قبیل‌: توسعه‌دهندگانی‌ که‌ می‌خواهند مجتمع‌ چند منظوره‌ بسازند، شرکت‌ مهندسی‌ که ‌این‌ مجموعه‌ را می‌سازد، شهروندانی‌ که‌ یک‌ پارک‌ را ترجیح‌ می‌دهند، مشاورانی‌ که ‌اثرات‌ زیست‌ محیطی‌ این‌ بنا را مطالعه‌ می‌کنند، خود شورای‌ شهر و غیره‌.

شرکت‌ مهندسی‌ ممکن‌ است‌ که‌ دیدگاه‌ محدودتری‌ داشته‌ باشد. باید برای‌ مدیر پروژه‌ روشن‌ شود که چه‌ کاری‌ به وسیله‌ی چه‌ کسی‌ انجام‌ می‌شود و هر یک‌ از افراد سود برنده  چه تصمیمی می‌گیرند.  در هر مورد باید موافقت‌ مدیر پروژه‌ نیز حاصل‌ شود.

 

مرحله‌ی‌ سوم‌:

 محدوده و چشم‌ انداز کار را گسترش‌ دهید:

فهرستی‌ که‌ مشخص‌ کننده‌ی‌ چشم‌ انداز طرح‌ است، به طور قطع مهم‌ترین‌ سند در برنامه‌ی پروژه است. کاربرد آن‌ در جلب  توافق‌ مشترک‌ افراد سود برنده،  در تعریف‌ پروژه‌ است. این‌ سند مبنایی‌ برای‌ جلب‌ نظر موافق‌ حمایت کنندگان مالی‌ و دیگر افراد سود برنده است‌ و نیز‌ احتمال‌ به وجود آمدن برداشت‌ها و تفسیرهای نادرست یا اختلاف‌ها را کاهش‌ می‌دهد. این‌ سند با احتمال‌ بالایی‌ در دوران انجام  پروژه‌ رشد و تغییرمی‌کند و موارد زیر را در برمی‌گیرد:

نیازها، الزامات‌ و مشکلات‌ کسب‌ و کار

 اهداف‌ پروژه‌: بیان می‌کند که‌ برای  حل‌ مشکلات‌ کسب‌ و کار چه‌ کارهایی‌ در طول‌ پروژه‌ انجام شود.

سودهای به پایان رساندن  پروژه‌، هم‌چنین‌ تعدیل‌ و توجیه‌ پروژه‌.

 چشم‌ انداز پروژه‌: بیان‌ می‌کند که‌ چه‌ مواردی‌ به‌ پروژه‌ اضافه‌ یا کم‌ شود.

 مبناها و مقیاس‌های‌ سنجش‌ کلیدی‌: عملکردها و دیگرعناصر که برحسب‌ اندازه‌، سایز و ماهیت‌ پروژه بیان می‌شوند‌.

این‌ سند مانند قراردادی بین‌ مدیر پروژه‌ و حمایت‌کننده‌ی ‌مالی‌ است، با این‌ تفاوت‌ که‌ هر نوع‌ تغییر با تایید حمایت‌کننده‌ی‌ مالی‌ انجام می‌شود.

 

مرحله‌ی‌ چهارم‌:

 خطوط‌ اصلی‌ و مبانی‌ کلی‌ پروژه‌ را گسترش دهید:

خطوط‌ اصلی‌ بازه‌ی‌ کاری: زمانی‌ که‌ موارد قابل‌ تغییر یا حذف‌ و اضافه‌ در سند ‌ تایید شد، باید آنها را بر مبنای‌ ساختار تفکیکی‌ و تجزیه‌ایِ‌ تمام‌ موارد پروژه‌ گسترش‌ داد.

خطوط‌ اصلی‌ بازه‌ی کار شامل‌ همه‌ مواردی‌ است‌ که ‌در پروژه‌ وجود دارد و بنابراین‌ تمام‌ کارهایی‌ را که‌ باید  انجام‌ شوند، شناسایی‌ می‌کند. این‌ موارد باید جامع‌ باشند. برای‌ نمونه‌، بنا کردن‌ یک‌ ساختمان‌ اداری‌‌ موارد گوناگونی‌ دارد که‌ با خود ساختمان و به‌ همان‌ اندازه‌ با مطالعات‌ مربوط‌ به‌ تاثیرات‌ آن‌، توصیه‌ها، پیش‌نهادها،  نقشه‌ها، طرح‌های‌ چشم‌‌انداز و ... ‌رابطه‌ دارد ‌.

مبانی‌ و خطوط‌ اصلی‌ برنامه‌ و هزینه‌.

 تمام‌ فعالیت‌ها و وظایف‌ مورد نیاز برای‌ پیاده‌‌سازی‌ و اجرای‌ هر یک‌ از موارد قید شده‌ در سند را شناسایی‌ کنید. مشخص کنید که فهرست‌ وظایف‌ با بیان چه‌ جزییات‌ و با چه‌ دقتی‌ باید به‌ عوامل‌ مختلف‌ وابسته‌ باشد، برای نمونه تجربه‌ کاری‌ گروه، ریسک‌ و شرایط‌ مطمئن نبودن‌ پروژه‌، ابهام‌ در مشخصات، مقدار خرید مورد انتظار.

 منابع‌ هر یک از فعالیت‌های تعیین شده  را  مشخص‌ کنید.

 تخمین‌ بزنید که‌ هر مسئولیت با چند ساعت‌ کار انجام می‌شود.

هزینه‌‌ی هر فعالیت‌ را برآورد کنید. برای‌ هر منبع از نرخ‌ متوسط‌ ساعتی‌ استفاده‌ کنید.

به مقدار فشار روی‌ هر منبع‌ توجه‌ داشته‌ باشید؛ به‌ این‌ معنی‌ که‌ از هر منبع‌ در نهایت چند ساعت‌ می‌توان‌ در‌ پروژه‌ استفاده‌ کرد.

 نحوه‌ی‌ ارتباط‌ یا وابستگی‌ فعالیت‌ها به‌ یکدیگر را تعیین‌ کنید، یعنی‌ هر‌ فعالیت ‌به‌ کدام‌ فعالیت‌های‌ دیگر وابسته‌ است‌ و به‌ این‌ شکل‌ مسیر بحران‌ را برای‌خود ترسیم‌ کنید تا فعالیت‌ها‌ را برحسب‌ اولویت‌ انجام‌ دهید.

 برنامه‌ یا جدول‌ کاری‌ خود را گسترش‌ دهید به‌ گونه‌ای‌ که‌ تمام‌ فعالیت‌ها، برآوردها و ارزیابی‌ها در یک‌ تقویم‌ کاری‌ قرار گرفته‌ باشد. باید‌ یک‌ دوره‌ی‌ زمانی ‌(هفته‌، ماه‌، فصل‌، سال‌) در این‌ جدول‌ مشخص‌ شده‌ باشد و تعیین شود که‌ در هر دوره‌ی‌ زمانی‌ منتخب‌، کدام‌ منبع‌، کدام‌ فعالیت‌ را به‌ انجام‌ می‌رساند، هر فعالیت‌ در چه‌ مدت‌ زمان‌ انجام‌ می‌شود، و برابر برنامه چه‌ موقع‌ ‌شروع‌ می‌شود و کی به‌ پایان می‌رسد.

 گسترش‌ خطوط‌ کلی‌ هزینه‌ها: که‌ در واقع‌ یک‌ بودجه‌ با فاز یا دوره‌ی‌ زمانی‌ است‌ یا دوره‌ هزینه‌ - زمان

نباید تصور کرد که بعد از انجام هر مرحله از این فرآیند دیگر نیازی به تکرار آن نخواهد بود؛ به این معنی که در طول‌ پیاده‌ سازی‌ پروژه‌، ممکن است مجبور شوید  مرحله‌ یا مراحلی‌ را اضافه‌ یا مرحله‌ای‌ را به طور کامل یا تک به تک، دوباره تکرار کنید.

 

مرحله‌ی‌ پنجم‌:

طرح‌ها و نقشه‌های‌ مدیریتی‌ بنیادی‌ و پایه‌ای‌ پدید آورید. هنگامی‌ که‌ مبانی‌ و اساس‌ بازه‌ی کار، برنامه‌‌ی کاری‌ و هزینه‌ها را تدوین‌ کردید، مراحلی‌ به وجود آورید که‌ از آن‌ به‌ بعد گروه‌ پروژه‌ بتواند مدیریت‌ انحراف‌ها و واریانس‌های ‌احتمالی‌ در طول‌ کار را به عهده بگیرد. تمام‌ طرح‌ها و نقشه‌های‌ مدیریتی‌ به طور معمول شامل‌ بازبینی‌، مرور و تایید دوباره است‌ تا تغییرات‌ لازم‌ در مبانی‌ را انجام دهد. سطوح‌ متفاوت‌ تایید، نیازمند انواع‌ مختلف‌ تغییرات‌ است.

این‌ طور نیست‌ که‌ تمام‌ درخواست‌ها به‌ تغییرات‌ در بازه‌ی کار، برنامه‌ی‌ کاری ‌یا هزینه‌ها و بودجه‌ منجر شود، اما برای‌ مطالعه‌ و بررسی‌ تمام‌ درخواست‌ها وپیش‌نهادهای جدید و تاثیر آن‌ها‌ بر پروژه‌ فرآیندی موردنیاز است‌.

 

مرحله‌ی‌ ششم‌:

ارتباط‌ یا نحوه‌‌ی ارتباطات‌

یکی‌ از جنبه‌های‌ مهم‌ در برنامه‌ی پروژه، طرح‌ یا نقشه‌ ارتباطات‌ است. این‌ سند موارد ذیل‌ را دربردارد:

 چه‌ کسی‌ چه‌ گزارشی‌ را چند وقت‌ یک‌بار، با چه‌ قالب‌ و شکلی‌ و از طریق‌ کدام‌ رسانه‌ی‌ ارتباطی‌ می‌خواهد.

مقولات‌ مختلف‌ چگونه‌ و در چه‌ زمانی برحسب‌ مراحل‌ مختلف‌ موفقیت‌ گسترش‌ می‌یابند ‌.

اطلاعات‌ مربوط‌ به‌ پروژه‌ کجا ذخیره‌ می‌شود و چه‌ کسی‌ می‌تواند به‌ آن‌دست‌رسی‌ داشته‌ باشد.

ریسک‌های‌ جدیدی‌ به‌ وجود آمده و راه‌ مقابله‌ با آن‌ها یا پاسخ‌ دادن‌ به آنها‌ چیست‌.

 چه‌ مقیاس‌های‌ سنجشی‌ مورد استفاده‌ قرار خواهد گرفت‌ تا اطمینان‌ حاصل ‌شود که‌ یک‌ محصول‌ کیفی‌ ساخته‌ شده‌ است‌.

 کدام  ذخیره‌ یا اندوخته‌ها  برای‌ کدام‌ شرایط‌ بحرانی‌ و پیش‌بینی‌ نشده مورد استفاده‌ قرار گرفته‌ است‌.

رسیدن محتوای پروژه به سودبرندگان اصلی،‌ پس از  به‌ پایان‌ رسیدن آن، بسیار مهم‌ است‌. این‌ ارتباط‌ باید‌ موارد زیر‌ را دربرگیرد:

 بازبینی‌ و تایید برنامه‌ی پروژه

 فرآیندی‌ برای‌ تغییر محتوای‌ طرح‌

 مراحل‌ بعدی‌ - اجرا و کنترل‌ برنامه‌ی پروژه و همچنین‌ نقش‌ها و وظایف‌ سودبرندگان‌.

گسترش‌ یک‌ برنامه‌ی پروژه بی‌ عیب‌ و نقص‌ و کامل‌ زمان‌ می‌خواهد. ممکن است مدیر پروژه وسوسه ‌شود که‌ مرحله‌ی‌ طرح‌ و برنامه‌ریزی‌ را حذف‌ کند و یک‌راست‌ به سراغ‌ اجرا برود.

همان‌طور که‌ مسافری‌ که‌ با نقشه‌‌ی قبلی‌ و از پیش‌ مطالعه‌ شده‌ اقدام‌ به‌سفر می‌کند، بسیار سریع‌تر و آسان‌تر از مسافری‌ که‌ هیچ‌ برنامه‌ریزی‌ ندارد به‌ مقصد می‌رسد، مدیر پروژه‌ای‌ که‌برای‌ ایجاد یک‌ برنامه‌ی پروژه‌ی تمیز و بی‌عیب‌ وقت‌ می‌گذارد مسیر سرراست‌تری‌ برای‌ رسیدن‌ به‌ موفقیت‌ در پروژه‌ طی‌ خواهدکرد

روشهای اجرائی پروژه‌ها

نظام‌های مختلفی جهت اجرای پروژه‌ها در کشور وجود دارد که شامل پیمان امانی، روش سنتی سه عاملی ( Design – Bid – Built )، طرح و ساخت دو عاملی، مدیریت اجرا و پیمانکاری مدیریت است.

نظام مورد استفاده در کشور عمدتاٌ بصورت سه عاملی طراحی، مناقصه، ساخت بوده است که در حال حاضر مطابق سیاستهای دولت اخیراٌ به سمت اجرای پروژه به روش دو عاملی طرح و ساخت سوق یافته است.

ابتدا سعی می‌کنیم دلایل این تغییر روش را شرح داده و سپس به طور کامل به روش EPC می‌پردازم.ولی قبل از وارد شدن به بحث ذکر این نکته را لازم می‌دانم که روش سه عاملی یا EP+C ذاتاٌ روشی اشتباه و ناکارآمد نمی‌باشد و تصمیم دولتمردان سابق تصمیمی اشتباه نبوده است بلکه اندیشه انتخاب این روش در دوره گذار کشور را می‌توان در زمان خود بسیار نوپرداز و درست دانست، بهر حال همانطور که گفتم این روش جهت یک برهه زمانی خاص مناسب بوده و در حال حاضر با توجه به دلایلی که خواهم گفت دیگر کارائی لازم را ندارد.

در روش EP+C ابتدا پیمانکار EP انتخاب می‌شود وپس از طی بخش اعظمی از مراحل طراحی وتامین تجهیزات نوبت به برگزاری مناقصه وانتخاب مشاوران وپیمانکاران ساخت ونصب میرسد.

معایب ومشکلات در روش EP+C:

به دلیل شروع اجرا پس از طراحی وعدم همپوشانی کافی دو فاز,زمان پروژه طولانی می‌شود .

 پروسه انتخاب مشاوران وپیمانکاران که کم تعداد هم نیستند زمان زیادی را میطلبد.

مدیریت مشاوران وپیمانکاران متعدد باعث کاهش کیفیت کار وبروز تاخیرات می‌شود.

با توجه به مشکلات ذکر شده ,دولت (به ویژه در بخش نفت گاز پتروشیمی )روش ارجاع کار پروژه‌ها رابه صورت متداول بین المللی EPC تغییر داده وارجاع کار به صورت EP+C به تدریج کمتر میشود.

پیش از وارد شدن به بحث EPC ذکر چند تعریف لازم میباشد.

پیمانکار عمومی (GENERAL CONTRACTOR):

پیمانکاری است که مسئول آماده سازی ,هماهنگی وتکمیل تمامی کارهای یک پروژه است .(ISO 6707-2 )

GC  به شرکت‌هایی گفته میشود که در هدایت ومدیریت طرح وپروژه‌های صنعتی زیر بنائی دارای تجربه وتخصص بوده وبا تکیه بر دانش وابزارهای مدیریتی خود ,اجرای پروژه‌ها رابه صورت EPC یا TURN-KEY  بر عهده میگیرند .

قرار دادهای کلید در دست TURN-KEY :

پروژه‌هایی است که در آن کل فعالیت‌های لازم برای به ثمر رسیدن یک پروژه از مرحله طراحی تا ساخت به یک پیمانکار واگذار میشود.به تعبیر ساده مقدار مشخصی پول در قالب یک قرارداد به پیمانکار پرداخت میشود تا کلید پروژه ساخته شده را به کارفرما تحویل دهد.

پروژه‌های مهندسی, تدارک, ساخت (EPC):

EPC در واقع سرنام این واژگان است: Engineering/procurement/construction که به سادگی می‌توان آنرا به مهندسی، تامین کالا و ساخت و اجرا تعبیر کرد.

نام دیگری است که معادل همان پروژه کلید در دست در نظر گرفته میشود .در چنین پروژه‌هایی تمام فعالیت‌های لازم برای اجرای پروژه از مرحله طراحی ومهندسی تا تدارکات وساخت نهایی بر عهده یک پیمانکار گذاشته میشود .پیمانکاران عمومی وپروژه‌های TURN-KEY در همه‌ی صنایع ودر اندازه‌های متفاوت وجود دارند.

البته قرارداد EPC به همین مطالب خلاصه نمی‌شود. چنین نیست که اگر اصول مهندسی، تامین کالا و اجرا را بدانیم، آنگاه بتوانیم پروژه را به صورت EPC اجرا کنیم. همچنین نمی‌توان با قرار دادن سه منبع گوناگون مهندسی، تامین کالا و اجرا در کنار هم EPC به انجام رساند.

مسلما این مقوله، عمیق تر و فراتر از کنار هم قرار گرفتن این سه واژه است. ترکیب یا در هم آمیختن عملیات فنی، طراحی، اجرایی، و تامین کالا، چنان پیچیده است که می‌توان به اندازه پایان نامه‌های دانشگاهی درباره آن مطلب نوشت.

ترکیب عملیات، اداره کردن، تحویل به موقع با هزینه پیش بینی شده و با در نظر گرفتن ریسک‌ها در محدوده هر قرارداد مفهومی جز مدیریت ندارد.

 

تاریخچه‌ قراردادهای‌ EPC

استفاده‌ از شرایط‌ قراردادهای‌ تیپ‌ فیدیک‌ در سازمان‌ برنامه‌ و بودجه‌ سابق‌، با اخذ وام‌ از بانک‌جهانی‌ در دهه‌ 40خورشیدی‌ (برابر با 61 - 1960 میلادی‌) شروع‌ شد و با ترجمه‌ کتاب‌ قرمز به‌ فارسی‌، مورد استفاده‌ قرار گرفت‌. این‌ قراردادها تا سال‌ 1990 در دنیا متداول‌ بود.

در سال‌ 1990 (خرداد 1369) در کنفرانس‌ سالانه‌ فیدیک‌ که‌ در نروژ برگزار شد، بحث‌ پیرامون‌قراردادهای‌ Design and Built مطرح‌ گردید و مقرر شد که‌ فیدیک‌ برای‌ پروژه‌های‌ بزرگ‌ وچندمنظوره‌ به‌ این‌ کار بپردازد و براساس‌ آن‌ تقسیم‌ ریسک‌ بین‌ صاحب‌ کار و پیمانکار صورت‌ بگیرد. دراینجا از واژه‌ صاحب‌کار استفاده‌ می‌شود تا تفاوتی‌ با واژه‌ کارفرما داشته‌ باشد. امروزه‌ در دنیا به‌ جای‌ واژه Client یا کارفرما، از واژه‌ Owner یا Employer استفاده‌ می‌شود. یعنی‌ اگر از واژه‌ کارفرما استفاده‌شود، تمامی‌ توانمندی‌ها در آن‌ نهفته‌ است‌ و احتیاج‌ به‌ مشاور یا پیمانکار وجود ندارد. بنابراین‌ توصیه‌می‌شود که‌ از این‌ کلمه‌ کمتر استفاده‌ گردد.

 علت‌ پیش‌رفتن‌ بازار کار به‌ سوی‌ قراردادهای‌ EPC

اولین‌ دلیل‌ اطمینان‌ کارفرما یا صاحب‌ کار از مبلغ‌ نهایی‌ و زمان‌ قطعی‌ پایان‌ کار است‌. تغییرات‌زمان‌ در پروژه‌هایی‌ که‌ به‌ روش‌ EPC اجرا می‌شوند بسیار کم‌ است‌ زیرا جریمه‌هایی‌ درنظر گرفته‌ شده ‌برای‌ طرفین‌ در قرارداد زیادند.‌در قراردادهای‌ نوع‌ EPC این‌ جریمه‌ها واقعاً اجرا می‌شوند و طرفین‌ همگی‌ دنبال‌ آن‌ هستند که‌ آن‌ پنالتی‌ها را پرداخت‌ نکنند. در زمانی‌ که‌استفاده‌ از سرمایه‌ خصوصی‌ در اجرای‌ فایننس‌ مطرح‌ است‌، قطعاً باید از قراردادهای‌  نوع‌ EPC استفاده‌کرد. یکی‌ از موارد دیگری‌ که‌ در EPC وجود دارد، جلوگیری‌ از لوث‌ مسئولیت‌ و تقسیم‌ کار است‌. اصولاً در قراردادهای‌ نوع‌ EPC مسئولیت‌ از یک‌ مؤسسه‌ خواسته‌ می‌شود و به‌ عبارت‌ دیگر مسئولیت ‌تکه‌تکه‌ نمی‌شود. در نتیجه‌ مسئولیت‌ در عملکرد، آزمایش‌ و کارایی‌ و تجهیزات‌ به‌ طور کامل‌ برعهده‌پیمانکار است‌.

پیش نیازهای لازم برای اجراء پروژه به روش EPC

در پروژه‌های EPC  می‌بایست در ابتدای کار مطالعات اولیه پروژه و یا Feasibility Study  همراه با طراحی محتوایی (مفهومی ) Conceptual Design  انجام شده باشد . در غیر اینصورت ارائه قیمت در فرصت محدود برگزاری مناقصه میسر نمی‌شود. بعلاوه مبانی پروژه در مدارک مناقصه نیز باید کاملاً تثبیت گردد. در این روش انجام تمام یا بخشی از مراحل مختلف کارهای مهندسی پروژه ( مقدماتی یا مفهومی، اولیه یا بنیادی و تفصیلی یا جزییات ) مد نظر  می‌باشد .

 توانایی دستگاه اجرایی در تعریف دقیق و کامل پروژه و تفاهم دوجانبه ما بین دستگاه اجرایی و پیمانکار در خصوص محدوده و هدف پروژه

 توانمندی دستگاه اجرایی از حیث مدیریت پروژه

 تامین اعتبار مورد نیاز و دسترسی به آن در موعدهای از قبل تعیین شده

 وجود پیمانکار توانمند که دارای ویژگیهای یک پیمانکار عمومی و یک مشاور ( طراح) بصورت توأم باشد .

 وجود مشخصات و الزامات فنی استاندارد و تثبیت آن در ابتدای کار.

    امروزه پروژه‌های EPC  در داخل کشور رشد فزاینده‌ای داشته و بعلت مزایای اصلی آن یعنی اطمینان از قیمت نهایی و تاریخ قطعی اتمام طرح با استقبال بیشتری مواجه می‌گردند . نکته حائز اهمیت در مورد انتخاب روش اجرای پروژه‌ها توجه به فراهم نمودن زیرساخت‌های لازم برای اجرایی ساختن آنهاست . بنابراین در صورتیکه شرایط پروژه ایجاب نماید روش EPC  یا طرح و ساخت می‌تواند روش مناسبی برای اجراء باشد، البته به شرطی که زیرساختهای مورد نیاز جهت تحقق آن در کشور بوجود آمده باشد . در غیراینصورت این روش نیز همانند روش سه عاملی قبلی ( کارفرما، مشاور و پیمانکار ) که فاقد هرگونه اشکال محتوایی و فنی بود، محکوم به شکست خواهد بود .

    زیرساختهای مورد نیاز جهت موفقیت روش EPC  و سایر روشهای نوین مدیریتی برای اجراء پروژه‌ها، در برگیرنده زیرساختهای آموزشی، مدیریتی، اقتصادی، قانونی، اجتماعی و فرهنگی بوده و فقدان یا ضعف هریک از این عامل‌ها میتواند موفقیت طرح را با اشکالات جدی مواجه سازد . بنابراین می‌بایست زمینه آشنایی مدیران و کارشناسان با روش‌های علمی و نوین مدیریتی فراهم گردیده و پیمانکاران موجود با تقویت توان مهندسی خود قادر باشند تا بدون دخالت سایر مشاورین،پروژه‌ها را با کیفیت مطلوب اجراء نمایند .

کنترل‌ کیفی‌ و نظارت‌ در قراردادهای‌ EPC

از دهه‌ 1980 به‌ بعد، مبحث‌ TQM یا Total Quality Management  در جهان‌ مطرح‌ گردید و بسیاری‌ از پیمانکاران‌ بزرگ‌ دنیا به‌ آن‌ توجه‌ کردند.

سازمان‌هایی‌ که‌ می‌توانند پروژه‌هایی‌ را که‌ به‌ روش‌ EPC اجرا شده‌اند مورد کنترل‌ کیفی‌ قراردهند,  سازمان‌هایی‌ هستند که‌ بحث‌ TQM را درنظر دارند و به‌ کار می‌برند.

از آنجا که‌ در این‌ روش‌ کارفرما تنها کنترل‌ محدودی‌ بر پروژه‌ دارد و نباید در کار پیمانکار دخالت‌کند، نظارت‌ کارفرما بر جریان‌ پیشرفت‌ کار و اطمینان‌ از انطباق‌ آن‌ با برنامه‌ زمان‌بندی‌ پروژه‌، کنترل ‌بر کیفیت‌ تعیین‌ شده‌، انجام‌ آزمایش‌های‌ حسن‌ انجام‌ کار، در قراردادهای‌ EPC  توسط نماینده‌ کارفرما انجام می‌گیرد. اصولاً در چنین‌ قراردادهایی‌ نماینده‌ کارفرما وظیفه‌ نظارت‌ و کنترل‌ پروژه‌ را به‌ عهده‌ دارد.

در این قسمت‌ به بیان‌ ویژگیهای‌ نماینده‌ کارفرما در قراردادهای‌ EPCپرداخته می‌شود‌. اصولاً نماینده‌ کارفرما که‌ باید کار تضمین‌ کیفیت‌ را انجام‌ دهد و اختیارات‌ کارفرما را به‌ عهده ‌بگیرد، باید واجد صلاحیت‌ و دارای‌ تخصص‌ لازم‌ در زمینه‌ مسائل‌ مرتبط‌ با طرح‌ و پروژه‌ باشد.بنابراین‌ تنها مهندسان‌ مشاوری‌ می‌توانند این‌ نقش‌ را به‌ عهده‌ بگیرند که‌از تخصص‌ کافی‌ در زمینه‌ پروژه‌ موردنظر برخوردار باشند تا بتوانند هدایت‌ کار را در دست‌ بگیرند.

دراین‌ زمینه‌ فیدیک‌ معتقد است‌ که‌ علاوه‌ بر مواردی‌ که‌ مهندسین‌ مشاور در ایران‌ انجام‌ می‌دهند (مانند شناسایی‌ و تدوین‌ فاز 1 و 2 و همچنین‌ نظارت‌ بر ساخت‌) موارد و مأموریت‌های‌ دیگری‌ نیز برعهده‌ این‌گروه‌ گذاشته‌ شده‌ است‌. در پیش‌نویس‌ آیین‌نامه‌ جدیدی‌ که ‌از سازمان‌ برنامه‌ریزی‌ و مدیریت‌کشور برای‌ هیأت دولت‌ فرستاده شد,‌ این‌ موارد نیز پیش‌بینی‌ گردید. مواردی‌ مانند نظارت‌ بر ساخت‌,  مدیریت‌ پروژه‌، مدیریت‌ کیفیت‌، مدیریت‌ ساخت‌، مدیریت‌ هزینه‌، بررسی‌ و ارجاع‌ کار،  فسخ‌ قرارداد، خدمات‌ حقوقی‌، آموزش‌ فنی‌، تحلیل‌ مدیریت‌ ریسک‌، بررسی‌ مقادیر مهندسی‌ ارزش‌ و  نظایر آن‌ در این‌ زمینه‌ بخشی‌ از وظایف‌ مهندس‌ مشاور درنظر گرفته‌ شده‌ است‌.

 ویژگیهای EPC

 پیمانکار دارای آزادی عمل بیشتری در زمینه انتخاب تجهیزات و تکنیک‌های اجرایی بوده و همچنین وابستگی خاصی به فعالیتهای دیگران و پیروی از برنامه زمان بندی آنها ندارد .

 سرعت در این پروژه‌ها بیشتر بوده و با انجام سریع کار، پرداختهای مورد انتظار نیر بموقع می‌بایست انجام گردد .

 چنانچه پیمانکار از تجهیزات ارزانتر و سطح پایین استفاده نموده و در نتیجه کیفیت کار پائین بیاید، ریسک عدم دریافت آخرین پرداخت را متقبل گردیده و بعلاوه ریسک عدم گرفتن کارهای بعدی کارفرما را نیز پذیرا خواهد بود .

زمان دراین نوع قراردادها از اهمیت خاصی برخوردار است و باید طبق تعهدات، طرفین بدان متعهد باشند. بنابراین در هر مرحله از پروژه فقط می‌بایست موارد مهم و اساسی مورد بحث قرار گرفته تا تاخیری در روند اجرای پروژه پیش نیاید . در حقیقت اطمینان از تاریخ اتمام پروژه بسیار بالا است ( بدلیل تعیین جریمه برای هر یک از طرفین در صورت نقض تعهدات).

 کارفرما و مشاورین وی می‌بایست به مهارت و تجارب پیمانکار اعتماد نمایند و در نتیجه به غیر از مواردی که پیمانکار از وظایف خود بصورت اساسی و کلی عدول میکند، لازم نیست در کار پیمانکار دخالت نموده و یا پیشنهادات را با تاخیر طولانی مورد بررسی قرار دهند .

 مرحله طراحی تقضیلی اهمیت خاصی داشته و کارفرما و مشاورین وی میباید اطمینان یابند که پیمانکار از مشخصات عدول ننموده و استانداردهای پروژه را پائین نیاورده است .

 توافقات مالی و نحوه پرداخت تاثیر بسزایی در قرارداد دارد، لذا می‌بایست بصورت شفاف و مشخص در قرارداد تعیین شده و بر طبق آن نیز عمل گردد . چنانچه کارفرما در ابتدای امر از خواسته‌های خود آگاهی کامل داشته باشد یک قرارداد بصورت قیمت یک قلم ( Lump Sum)  بهترین گزینه محسوب میگردد . در این حالت پیمانکار می‌بایست از بنیه مالی مناسبی برخوردار باشد .

 در خصوص راه اندازی پروژه چنانچه کارفرما خواسته‌ها و الزاماتی داشته باشد میبایست در قرارداد بدان اشاره گردد .

 کارفرما و مشاورین وی بیشترین فعالیت را در فرآیند مناقصه و نظارت عالیه در طول اجراء طرح خواهند داشت .

بعنوان یک قانون کلی هر عیب و نقصی که در محدوده تعریف شده کار حادث شود مسئولیت پیمانکار خواهد بود و ریسک و مسئولیت اجرایی از کارفرما به پیمانکار منتقل میشود .

 امکان کاهش هزینه‌های پروژه بعلت فراهم ساختن امکان طراحی و اجرای اقتصادی وجود دارد . نکته حائز اهمیت در این مورد منافع اقتصادی حاصله بوده که می‌بایست بین کارفرما و پیمانکار بنحو عادلانه تقسیم گردد . بعبارت دیگر این اطمینان برای کارفرما حاصل میشود که هزینه‌های نهایی پروژه از مبلغ توافق شده تجاوز نمی‌کند . ( تغییرات بندرت ممکن است بوجود آید).

 مرحله مناقصه اهمیت بسیار زیادی داشته و در این مرحله کارفرما می‌بایست نیرو، هزینه و منابع کافی را به منظور اطمینان از قابلیت‌های پیمانکار و کیفیت طرحهای پیشنهادی آنها صرف نماید . از سوی دیگر پیمانکار نیز باید وقت و انرژی زیادی برای تهیه پیشنهاد با اطمینان از قابل اجراء بودن و سودآوری آن مصروف دارد . بهتر است هزینه‌های صرف شده پیمانکار برای آماده کردن مدارک جهت شرکت در مناقصه ( هزینه‌های طراحی ) بعنوان بخشی از هزینه‌های طرح دیده شود .

 در کشور ما فقدان پیمانکارانی که بتوانند در این روش کار کنند از جمله مشکلات اساسی محسوب می‌گردد . شرکتهایی که در عین برخورداری از توان مالی مناسب در سه زمینه متفاوت مهندسی ( E )، تدارکات ( P )،  و اجراء (C)  دارای تجربه کافی باشند انگشت شمار هستند . اصولا سود این نوع پروژه‌ها به تجربه و توانمندی در حیطه سه مورد فوق و ریسک پذیری بالا مربوط می‌گردد که شرکتهای داخلی فاقد آنها میباشند.

 استفاده از تأمین منابع مالی بصورت فاینانس در این روش با سهولت بیشتری انجام میشود .

خریدهای خارجی را میتوان بصورت یکپارچه انجام داد .

 ارتقاء قابلیت‌های ساخت و نوآوری در داخل کشور امکان پذیر می‌گردد .

 کارفرما بدلیل نیاز به کنترل کمتر در این روش میتواند به فعالیتهای اصلی خود پرداخته و کمترین نیروی پرسنلی ستادی در سیستم خود نیاز خواهد داشت .

EPC و مشکلات اجرایی آن در طرح‌های داخلی

    اصولا در کشور ما اجراء پروژه‌های بزرگ به روش EPC  مسائل و مشکلات خاصی داشته که به اهم آنها اشاره  می‌گردد:

فقدان دانش مدیریت پروژه

    هدایت و نظارت بر پروژه‌های EPC  نیازمند توانمندی بسیار قوی در زمینه MC  می‌باشد و یکی از اشکالات در این زمینه بها ندادن به مقوله مدیریت پروژه می‌باشد.

    مدیران پروژه در کشور ما مهندسین با تجربه‌ای هستند که بدلیل سوابق کاری تخصصی به این سمت منصوب شده‌اند ولی دیدگاه روشنی در مورد پروژه ( بخصوص پروژه‌های بزرگ ) نداشته و اصولا فاقد دانش کافی برای هدایت این نوع پروژه‌ها هستند . بعنوان یک اصل کلی اگر ستاد اجرایی طرح ( عوامل کارفرما ) ضعیف تر از پیمانکار باشند در مدیریت مناسب طرح می‌بایست شک نمود .

فقدان پیمانکاران عمومی

در داخل کشور پیمانکار عمومی (GC) که بتواند پروژه‌ای را با گردش مالی بالای 10 میلیارد تومان در سال مدیریت نماید بسیار کم بوده و با افزایش این رقم به بالای 20 میلیارد تومان میتوان مدعی شد که نهایتا یک یا دو شرکت موفق ( شاید) وجود داشته باشد .

   بنابراین چنانچه شرط اصلی برای انجام پروژه بصورت EPC  را وجود یک شرکت GC  توانمند بدانیم در همان ابتدای کار با مشکل مواجه هستیم . تشکیل کنسرسیوم ما بین طرفهای داخلی و خارجی از جمله راه حل‌هایی است که بعلت اختلاف سطح قابل توجهی که شرکتهای ایرانی با شرکتهای خارجی دارند نتوانسته با قطعیت این مشکل را مرتفع سازد .

تغییرات و نوسانات زیاد

    براساس یک سری برآوردها و بررسی‌های اولیه پروژه‌ای درسطح کلان تعریف می‌شود . بعلت وجود مشکلات فراوان در سیستم اداری کشور تا زمان شروع پروژه وقفه قابل توجهی بوقوع می‌پیوندد و با طولانی شدن زمان در هنگام اجراء ( 2 تا 3 برابر پیش بینی اولیه ) امکان تغییر مجریان و مسئولین ذیربط با احتمال بسیار بالایی مطرح بوده و با ابلاغ سیاست‌های جدید مسئله بغرنج تر و پیچیده تر می‌گردد . نهایتا طرح در روز اول با برآوردهای آن زمان دارای توجیه اقتصادی بوده ولی با گذشت سالیان متمادی و نزدیک شدن به پایان طرح، اقتصادی بودن آن بطور جدی زیر سوال می‌رود .

ضعف سیستم مالی کشور

    یکی از اشکالات پروژه‌های بزرگ در کشور ضعف و ناتوانی سیستم مالی کشور میباشد . بدلایل مختلف تقاضای پول ( از طرف پیمانکار ) و تامین پول ( ازطرف پیمانکار) تطابق با یکدیگرنداشته و نهایتا تعویق  پروژه‌ها را باعث میگردد . همچنین پیمانکار داخلی برخلاف پیمانکار خارجی نمی‌تواند از تسهیلات اعتباری در زمان مناسب(گشایش L/C  ریالی ) برخوردار باشد و عدم پرداخت بموقع صورت وضعیت‌ها از طرف کارفرما ( و یا رعایت پرداختها طبق قرارداد منعقده ) باعث بروز اشکالات جدی در عملکرد پیمانکار می‌گردد .

    بنابراین با لحاظ نمودن مشکلات فوق که تنها بخشـــی از اشکالات مربوط به انجام پروژه‌های بزرگ می‌باشد، می‌بایست در کنــار انتخاب روش مناسب برای انجام پروژه‌ها (… , BOT , EPC ) این مسائل نیز بصورت اساسی دیده شده و در خصوص کاهش آنها از طرف متولیان امر چاره اندیشی شود.

فازهای انجام پروژه کدامند ؟

رویکرد انجام پروژه به پنج فاز تقسیم می‌شود .

در این گام به بیان خلاصه‌ای از این مراحل خواهیم پرداخت :

 
فاز اول : آغازپروژه

فاز آغازین پروژه، بر چگونگی پیدایش دید نسبت به پروژه و تعیین اهداف تاکید دارد . در این فاز، برخی عناصر کلیدی مجزا گردهم ‌آمده، هسته‌ اولیه‌ تیم ‌پروژه را، برای آغاز فاز دوم تشکیل‌ می‌دهند .

 

مراحل عمده‌ این فاز عبارتند از :

تشخیص اینکه یک پروژه باید انجام‌شود .

تخمین اینکه پروژه چه‌چیز را باید ارائه‌دهد .

تعریف اهداف ‌کلی پروژه .

تعیین انتظارات کلی مشتریان، مدیریت و سایر افراد مهم‌ درگیر .

تعیین محدوده‌ کلی پروژه .

انتخاب اعضای اولیه‌ تیم‌پروژه .



فاز دوم : برنامه‌ریزی

فاز برنامه‌ریزی‌پروژه شامل تعیین منابع ‌لازم برای انجام پروژه، برنامه‌ریزی، زمانبندی و تهیه‌ بودجه‌ پروژه است . از فعالیت‌های مهم این فاز تبدیل اهداف به فعالیت‌های ملموس و تشکیل گروه‌های کاری برای انجام این فعالیت‌هاست . مراحل عمده‌ این فاز عبارتند از :

پالایش محدوده‌ پروژه، به‌معنای برقراری تعادل بین سه ‌عامل نتیجه (کیفیت)، زمان و منابع (هزینه) .

تهیه‌ فهرست فعالیت‌هایی که برای دست‌یابی به اهداف پروژه لازم‌الاجرا می‌باشند .

تعیین بهترین ‌شکل توالی فعالیتها .

تهیه‌ یک برنامه و بودجه‌ کارا جهت تخصیص منابع به فعالیتها .

گرفتن تاییدیه‌های لازم برای برنامه‌ پروژه .



فاز سوم : اجرا

فاز اجرای پروژه شامل فعالیت‌های هماهنگ‌سازی و راهبری تیم ‌پروژه به‌سوی انجام موثر فعالیت‌های پروژه، مطابق برنامه‌ به‌دست‌آمده در فاز پیشین است . در این بخش، بر روی انجام درست کار توسط منابع تاکید می‌گردد . برخی فعالیت‌های مهم این فاز عبارتند از:

رهبری تیم ‌پروژه .

برگزاری جلسات با اعضاء تیم .

ارتباط با افراد مهم درگیر .

حل‌وفصل مناقشات و درگیری‌هایی که در طول اجرای پروژه پدید می‌آیند .

تامین منابع ‌موردنیاز (پول، نیروی‌انسانی، تجهیزات) برای اجرای درست برنامه‌ پروژه .



فاز چهارم : هدایت و کنترل


فاز کنترل، مرحله‌ایست که در آن بر چگونگی انجام پروژه نظارت ‌می‌شود . در واقع این فاز و فاز قبل همزمانی‌هایی دارند و کل فازهای دوم تا چهارم تشکیل یک چرخه می‌دهند . در این مرحله به اندازه‌گیری میزان دست‌یابی به اهداف تعیین‌شده پرداخته، فرمانهایی برای منطبق‌کردن مجدد اجرا بر برنامه و حذف مغایرت‌هایی که بر نتایج پروژه و زمان تحویل یا کیفیت آنها اثر دارد،‌ صادر می‌شوند . تاکید این فاز بر روی چگونگی برخورد موثر مدیر با تاخیرات ناخواسته،‌ تخطی از سقف بودجه یا تغییر محدوده‌ پروژه است . در این فاز است که مدیر باید بهترین گزینه را برای حل مشکلات پروژه انتخاب ‌کند . مراحل این فاز عبارتند از :

نظارت بر اجرا و گزارش اختلاف‌ها با برنامه .

اتخاذ تصمیمات اصلاحی برای منطبق ‌کردن اجرا با برنامه .

دریافت، ارزش‌گذاری و تصمیم درباره‌ تغییرات ‌پروژه که ازسوی افراد مهم ‌درگیر یا اعضای تیم‌ پروژه پیشنهاد می‌شوند .

برنامه‌ریزی مجدد پروژه در صورت نیاز .

تطبیق سطوح منابع در صورت‌ نیاز .

اصلاح محدوده‌ پروژه .

بازگشت به برنامه برای تطبیق نتایج و اهداف و گرفتن تاییدیه‌های لازم .



فاز پنجم : بستن پروژه

آخرین فاز پروژه، بستن پروژه است ؛ زمانی که بازتاب همه‌ فعالیت‌ها و تلاش‌های انجام‌شده را می‌توان ‌دید . بی‌شک مهم‌ترین فاز پروژه، بستن آن است و هنر مدیر در اتمام موفقیت‌آمیز پروژه است . اغلب پایان پروژه با تمام‌ شدن بودجه و مناقشات پیمانکار و کارفرما همراه ‌است . گرفتن تاییدیه‌ قبول نتایج پایانی پروژه، مهمترین فعالیت این فاز است

مراحل فاز بستن پروژه :

کسب و مستند کردن نتایج و دانش .

بازبینی روند اجرای پروژه و نتایج با تیم‌ پروژه و افراد مهم ‌درگیر .

توقف‌ عملیات اجرایی و انحلال تیم‌ پروژه .

بازبینی تجربیات پروژه .

نوشتن گزارش نهایی پروژه .


لازم به ذکر است فازهای دو تا چهار یعنی‌ برنامه‌ریزی، اجرا و کنترل در یک‌ چرخه قرار دارند ؛ این به ‌دلیل ماهیت وابستگی درونی این فازها به‌ یکدیگر است . مثلا گاهی لازم ‌است تا برنامه‌ پروژه با توجه به تجربیات بدست‌آمده در حین اجرا، یا بواسطه‌ تغییرات پدیدآمده در طول پروژه، اصلاح‌ شود و نتایج اصلاح مجددا برای اجرا ارسال‌ گردد .

ساختار شکست کار (WBS) چیست ؟

آیا تاکنون برای انجام کارهای شخصی روز آینده خود آنها را دسته‌بندی کرده‌اید ؟ اگر اینگونه بوده در حقیقت شما نیز برای مدیریت پروژه کارهای انجام نشده فردا از WBS کمک گرفته‏ اید



در این گام، دو نوع ساختار شکست کار برای هر پروژه تعریف می‌نماییم :


ساختار فیزیکی اقلام قابل تحویل  (PCWBS):


ساختار فیزیکی تقسیم کار پروژه  (PCWBS), تجزیه سلسله مراتبی و سطح به سطح یک پروژه به اقلام قابل تحویل (Deliverables) است و اقلام قابل تحویل , خروجیهایی هستند که در انتهای پروژه تحویل می‌گردند که می‌توانند محصولات , تجهیزات , ماشین‌آلات، تسهیلات، سخت‌افزار , نرم‌افزار , دستورالعملها و مدارک یا مجموعه‌ای از آنها باشند.

 

عناصر PCWBS همیشه با اسم تعریف می‌شوند نه با فعل هدف از تهیه این ساختار عبارتست از :

شکستن محدوده کار به اجزاء کوچکتر و قابل‌مدیریت که این اجزاء قابل پیش‌بینی , برنامه‌ریزی . قابل‌ تخصیص به فرد یا افراد مسئول و یا دپارتمان، جهت تشکیل می‌باشند.

ایجاد همزبانی بین صاحبان، پیمانکاران , مشاورین و دست‌اندرکاران پروژه .

به حداقل رساندن احتمال نادیده گرفته شدن بخشی از پروژه .

احراز اطمینان از بررسی تمامی اقلامی که بدون تکرار شدن در انتهای پروژه می‌بایست تحویل گردند .


مهمترین روشهای تقسیم و تفکیک اقلام پروژه عبارتند از :

بر اساس واحدهای فیزیکی  : یعنی اقلام هر سطح بر اساس مشخصات فیزیکی آن تقسیم‌بندی می‌شوند.

بر اساس تقسیمات جغرافیایی : در صورتیکه پروژه به مکانهایی که در آنها انجام می‌شود بستگی داشته باشد , تقسیم اقلام پروژه بر اساس مکانهای جغرافیایی انجام خواهد شد .

بر اساس سلسله مراتب زمانی : در این روش توالی انجام هر فاز پس از دیگری مدنظر قرار می‌گیرد و اقلام قابل تحویل هر فاز پیش‌نیاز انجام فازهای بعدی می‌باشند .

بر اساس ساختار سازمانی : در این روش ساختار پروژه و ساختار سازمانی بر یکدیگر منطبق می‌شوند . به عبارتی اقلام پروژه به واحدهای سازمانی مسئول هر یک شکسته می‌شود .

در این روش نام واحدها و سازمانهای سهیم در اجرای پروژه در سطح دوم نمودارPCWBS  قرار می‌گیرد .



قابلیتها و مشخصات PCWBS عبارتند از  :


جمع‌پذیری .

بررسی از بالا به پایین تا محصولی از قلم نیفتد .

هدایت طبیعی برنامه‌ریزی از اقلام به فعالیتها .

ایجاد زمینه نظارت بر پروژه .

تاکید داشتن بر چیزها (Things) نه فعالیتها (Activities) .



 ساختار عملیاتی تقسیم کار پروژه ( FWBS or Functional WBS)


ساختار عملیاتی شکست کار، تجزیه سلسله مراتبی و سطح به سطح عملیات یک پروژه است ؛ منظور از عملیات , تلاش و انرژیی است که جهت بدست آوردن اقلام قابل تحویل پروژه موردنیاز خواهد بود ؛ این تلاش و انرژی در قالب تخصصها و رده‌های تخصصی مختلف نمایان و مستند می‌شود . پروژه بایستی به چند مرحله کاملا متمایز دسته‌بندی گردد و چون کلیه فعالیتهای خروجی در هر مرحله , ورودی برای مرحله بعدی می‌باشد بایستی کلیه تغییرات در هر مرحله تحت کنترل درآیند .



معیارهای تقسیم FWBS عبارتند از :


ساختار سازمانی : در صورتیکه بر اساس Function سازماندهی شده باشد .

 ماهیت کارها : در این معیار عملیات موردنیاز جهت تکمیل و تحویل هر یک از اقلام   PCWBS  بررسی و سپس این عملیات گروه‌بندی می‌شوند .

چرخه عمر پروژه (Project life cycle) : مهندسی , تدارکات , ساخت , نصب و راه‌اندازی .



در تهیه FWBS توجه به نکاتی چند ضروریست :


عناصر FWBS به صورت فعل هستند و نه اسم .

لازم نیست که سطح شکست در تمامی عملیات به یک اندازه باشد ؛ یک عملیات ممکن است که تا سطوح بسیار تفضیلی شکسته شود در حالیکه عملیات دیگر در سطح کلی تعریف گردد .

FWBS را بر اساس سطحی که مدیریت و کنترل خواهد شد (کنترل عبارتست از تجزیه‌وتحلیل موجود , مقایسه برنامه با عملکرد و تصمیم‌گیری در موارد بعدی) و یا بر اساس سطحی که نظارت خواهد گردید تهیه می‌شود . (نظارت عبارتست از جمع‌آوری داده‌ها و ارایه گزارشات .)

ساختار شکست کار (WBS) چیست ؟

آیا تاکنون برای انجام کارهای شخصی روز آینده خود آنها را دسته‌بندی کرده‌اید ؟ اگر اینگونه بوده در حقیقت شما نیز برای مدیریت پروژه کارهای انجام نشده فردا از WBS کمک گرفته‏اید .

در این گام، دو نوع ساختار شکست کار برای هر پروژه تعریف می‌نماییم :



ساختار فیزیکی اقلام قابل تحویل  (PCWBS):


ساختار فیزیکی تقسیم کار پروژه  (PCWBS), تجزیه سلسله مراتبی و سطح به سطح یک پروژه به اقلام قابل تحویل (Deliverables) است و اقلام قابل تحویل , خروجیهایی هستند که در انتهای پروژه تحویل می‌گردند که می‌توانند محصولات , تجهیزات , ماشین‌آلات، تسهیلات، سخت‌افزار , نرم‌افزار , دستورالعملها و مدارک یا مجموعه‌ای از آنها باشند. عناصر PCWBS همیشه با اسم تعریف می‌شوند نه با فعل



هدف از تهیه این ساختار عبارتست از :


شکستن محدوده کار به اجزاء کوچکتر و قابل‌مدیریت که این اجزاء قابل پیش‌بینی , برنامه‌ریزی . قابل‌ تخصیص به فرد یا افراد مسئول و یا دپارتمان، جهت تشکیل می‌باشند.

ایجاد همزبانی بین صاحبان، پیمانکاران , مشاورین و دست‌اندرکاران پروژه .

به حداقل رساندن احتمال نادیده گرفته شدن بخشی از پروژه .

احراز اطمینان از بررسی تمامی اقلامی که بدون تکرار شدن در انتهای پروژه می‌بایست تحویل گردند .



مهمترین روشهای تقسیم و تفکیک اقلام پروژه عبارتند از :


بر اساس واحدهای فیزیکی  : یعنی اقلام هر سطح بر اساس مشخصات فیزیکی آن تقسیم‌بندی می‌شوند.

بر اساس تقسیمات جغرافیایی : در صورتیکه پروژه به مکانهایی که در آنها انجام می‌شود بستگی داشته باشد , تقسیم اقلام پروژه بر اساس مکانهای جغرافیایی انجام خواهد شد .

بر اساس سلسله مراتب زمانی : در این روش توالی انجام هر فاز پس از دیگری مدنظر قرار می‌گیرد و اقلام قابل تحویل هر فاز پیش‌نیاز انجام فازهای بعدی می‌باشند .

بر اساس ساختار سازمانی : در این روش ساختار پروژه و ساختار سازمانی بر یکدیگر منطبق می‌شوند . به عبارتی اقلام پروژه به واحدهای سازمانی مسئول هر یک شکسته می‌شود .

در این روش نام واحدها و سازمانهای سهیم در اجرای پروژه در سطح دوم نمودارPCWBS  قرار می‌گیرد .



قابلیتها و مشخصات PCWBS عبارتند از  :


جمع‌پذیری .

بررسی از بالا به پایین تا محصولی از قلم نیفتد .

هدایت طبیعی برنامه‌ریزی از اقلام به فعالیتها .

ایجاد زمینه نظارت بر پروژه .

تاکید داشتن بر چیزها (Things) نه فعالیتها (Activities) .



ساختار عملیاتی تقسیم کار پروژه ( FWBS or Functional WBS)

ساختار عملیاتی شکست کار، تجزیه سلسله مراتبی و سطح به سطح عملیات یک پروژه است ؛ منظور از عملیات , تلاش و انرژیی است که جهت بدست آوردن اقلام قابل تحویل پروژه موردنیاز خواهد بود ؛ این تلاش و انرژی در قالب تخصصها و رده‌های تخصصی مختلف نمایان و مستند می‌شود . پروژه بایستی به چند مرحله کاملا متمایز دسته‌بندی گردد و چون کلیه فعالیتهای خروجی در هر مرحله , ورودی برای مرحله بعدی می‌باشد بایستی کلیه تغییرات در هر مرحله تحت کنترل درآیند .



معیارهای تقسیم FWBS عبارتند از :

ساختار سازمانی : در صورتیکه بر اساس Function سازماندهی شده باشد .

ماهیت کارها : در این معیار عملیات موردنیاز جهت تکمیل و تحویل هر یک از اقلام   PCWBS  بررسی و سپس این عملیات گروه‌بندی می‌شوند .

چرخه عمر پروژه (Project life cycle) : مهندسی , تدارکات , ساخت , نصب و راه‌اندازی .


در تهیه FWBS توجه به نکاتی چند ضروریست :

عناصر FWBS به صورت فعل هستند و نه اسم .

لازم نیست که سطح شکست در تمامی عملیات به یک اندازه باشد ؛ یک عملیات ممکن است که تا سطوح بسیار تفضیلی شکسته شود در حالیکه عملیات دیگر در سطح کلی تعریف گردد .

FWBS را بر اساس سطحی که مدیریت و کنترل خواهد شد (کنترل عبارتست از تجزیه‌وتحلیل موجود , مقایسه برنامه با عملکرد و تصمیم‌گیری در موارد بعدی) و یا بر اساس سطحی که نظارت خواهد گردید تهیه می‌شود . نظارت عبارتست از جمع‌آوری داده‌ها و ارایه گزارشات .

محدودیتهای پروژه در چند طبقه دسته‌بندی می‌شوند

محدودیت چهارم : محیط

واقعیات محیطی بر پروژه‌ها موثرند . تامین بودجه، تعیین ‌برنامه و چگونگی عملکرد افراد همگی از واقعیات محیط اجرای پروژه تاثیر می‌پذیرند . به‌ عنوان مثال اعضای تیمی که پروژه‌ای را با موفقیت به ‌اتمام رسانده‌اند، ممکن ‌است در پروژه‌ای دیگر ناموفق باشند . ممکن ‌است شرایط محیطی حتی آب‌وهوا بر کار افراد، تجهیزات، صحت برنامه و سایر پارامترها تاثیر گذارد . اغلب لازم ‌است تا پس ‌از مدتی کوتاه از کارکرد پروژه، عمدتا بین پنج تا ده درصد پیشرفت پروژه، بازبینی جامعی از چگونگی تامین بودجه، برنامه و کارکرد افراد به ‌عمل آید تا از انطباق کامل آنها اطمینان حاصل ‌شود . معمولا در این مرحله تغییراتی در برنامه‌ها و اعضای تیم پدید می‌آید چرا که واقعیات محیط بهتر مشخص ‌شده و مدیر و برنامه‌ریزان پروژه می‌توانند برای مقابله با آنها برنامه‌ریزی کنند .


محدودیت پنجم : ابزار و تجهیزات

در برنامه‌ریزی هر پروژه‌ای فرض ‌می‌شود که ابزار موردنیاز آن در زمان معین آماده ‌می‌شود . بسته به نوع و اندازه پروژه، ابزارهای متفاوت و گاهی خاص برای انجام کارها لازمند ؛ در صورت حاضربودن آنها و درستی کارکردشان، یکی از الزامات پروژه برای تکمیل در زمان مقرر آماده‌است . اما تجهیزات ممکن‌ است خراب‌ شوند، بشکنند یا هم‌زمان در دو یا چند پروژه درگیر باشند . ابزار و وسایل، هم به ‌لحاظ هزینه و بار کاری و هم به ‌لحاظ زمان تدارکشان از جمله محدودیت‌های مهم پروژه هستند که باید در هنگام برنامه‌ریزی توجه لازم را به آنها معطوف داشت . گاهی تهیه ابزار و تجهیزات و تجهیز کارگاه پروژه (Mobilization) خود یک‌ پروژه بزرگ است ؛ درچنین مواقعی مدیر پروژه مادر باید تمام تمهیدات لازم را برای به ‌موقع آماده‌شدن تجهیزات و کارگاه و تنظیم هم‌پوشانی فعالیت‌ها به کار برد .


محدودیت ششم : اتفاقات غیرمنتظره (Force Major)

نمی‌توان رفتار طبیعت را به‌ دقت پیش‌بینی کرد اما می‌توان با توجه به داده‌های پیشین و نگاهی به تاریخ اثر بلایای طبیعی را کم‌ نمود . شروع ‌کار زیرسازی باندپرواز فرودگاه در ابتدای فصل زمستان یا روکش‌کردن زمین خیس با آسفالت، به‌ نظر هر کس غیرمنطقی می‌رسد اما متاسفانه در هنگام برنامه‌ریزی ممکن ‌است نادیده ‌گرفته‌ شوند ؛ برنامه خوب برنامه‌ای است که همه عوامل موثر بر خروجی را شناسایی‌ کرده، برای آنها چاره‌اندیشی ‌کند . هزینه‌های بسیاری به‌دلیل بی‌توجهی به این نکات به‌صورت مستقیم یا غیرمستقیم به پروژه یا استفاده‌کنندگان خروجی‌های آن وارد می‌شود .

درکنار این موارد قابل پیش‌بینی ممکن ‌است گاهی اتفاقاتی درمسیر پروژه پیش‌ بیایند . زلزله، وقوع‌جنگ و تغییر ناگهانی قوانین از جمله این موارند ؛ هرچند نمی‌توان چنین بلایایی را پیش‌بینی‌ نمود اما برنامه‌ریزان خوب باید راهکارهایی پیش‌بینی‌ نمایند تا در صورت  وقوع، پروژه کمترین آسیب را از آنها ببیند .

 

دستورالعمل‌های تغییر و بندهای فورس‌ماژور در قراردادها از این مواردند  به ‌یاد داشته ‌باشیم که :

همه‌ چیز را نمی‌توان پیش‌بینی ‌نمود


محدودیتهای پروژه در چند طبقه دسته‌بندی می‌شوند

محدودیت دوم : زمان

زمان برای هیچ‌کس صبر نمی‌کند ! به ‌خصوص برای مدیر پروژه‌ای که باید ساخته‌اش را در زمان معینی تحویل ‌دهد . برنامه پروژه به دلیل مشخص‌ کردن زمانی برای تحویل‌ کار، به ‌معنای ترسیم یک قید برای پروژه، همواره یک محدودیت است . به ‌خصوص در پروژه‌های به‌ هم‌پیوسته که خروجی‌های یکی به‌ عنوان ابزار یا بخشی از محصول نهایی پروژه دیگر است، فشار بر مدیران برای تحویل به‌ موقع بیشتر است . در چنین مواقعی برنامه پروژه و منابع موردنیاز بر مبنای زمان از پیش تعیین‌شده، تعیین‌می‌شوند ؛ در صنعت این‌گونه برنامه‌ریزی را Pull System Planning گویند .

محدودیت زمان، در بازار رقابتی امروز به‌ حدی است که مدیریت‌ موثر زمان، به‌عنوان ابزاری برای نجات سازمان‌ها مطرح ‌است . تفاوت بین پیشرو بودن و تقلیدکردن تنها در زمان اولین تحویل به بازار است !


محدودیت سوم : افراد

می‌توان با روش‌های مختلف پول یا تجهیزات لازم برای اتمام پروژه را تامین ‌کرد،  اما یافتن افراد خوب و کاری برای پروژه، افرادی که واقعا حلال مشکلات باشند، بسیار دشوار است . برخی افراد بدون قیمت هستند و پیشرفت یک پروژه تنها به‌ حضور آنان بستگی دارد ؛ جذب و استخدام افراد مناسب و از آن مهم‌تر نگاه‌داشتن آنها در تیم پروژه کار آسانی نیست و هنری است که مدیران معدودی آن را دارا هستند .

از سویی اختلافات بین افراد، چه درون تیم پروژه و چه با افرادی خارج از آن، امری همیشگیست و حل‌وفصل آنها از وظایف مهم مدیران است ؛ این اختلافات همیشگی هستند ولی باید با مدیریت مناسب آنها را در جهت رشد سیستم به ‌کار انداخت .



برنامه‌ریزی، تصمیم‌گیری در زمان حال برای آینده است . هر چه بتوان آینده را دقیق‌تر پیش‌بینی ‌کرد و هر چه بتوان عوامل تاثیرگذار بر کار در آینده را بهتر شناخت و بهتر تحلیل نمود، آنگاه می‌توان انتظار برنامه‌ موثرتر و کاراتری داشت . برنامه‌ریزی در محیطی معنا می‌یابد که در آن قیود و محدودیت‌هایی مطرح ‌باشند ؛ اگر هیچ محدودیت و هیچ قیدی وجود نداشته ‌باشد، برنامه‌ریزی بی‌معناست . تصور نمایید در محیطی منابع بی‌پایان در دست باشند، زمان تحویلی مشخص ‌نشده‌ باشد و کار را بتوان با هر کیفیتی تحویل ‌داد، در این محیط هر کس می‌تواند به‌ هر شکلی رفتار کند و برنامه‌ای نیاز ندارد .

متاسفانه، جهان پیرامون ما آمیخته‌ای است از محدودیت‌های گوناگون که هر یک به شکلی اثر خود را بر کار می‌گذارند ؛ سازمان‌هایی پیشرو هستند که بتوانند عوامل تاثیرگذار بر کار را شناسایی و بر اساس میزان تاثیر آنها بر کار خود، برنامه‌ای قوی تهیه‌ نمایند و مهم‌تر از برنامه‌ریزی، تعهد کافی برای اجرای برنامه در خود ایجاد کنند .

 

در این گام به تشریح محدودیتهای شش‌گانه پروژه می‌پردازیم :


محدودیت اول : بودجه

بسیاری از پروژه‌ها به ‌حدی سریع پول جذب ‌می‌کنند که متوجه نمی‌شوید ! بودجه اولین محدودیت تمام پروژه‌های کوچک و بزرگ است . حتی در پروژه‌های فرهنگی که افرادی بدون دریافت کارمزد برای انجام ‌کار قدم پیش‌ می‌گذارند نیز کمبود نفرات و کمبود اعتبار برای تهیه‌ ملزومات، محدودیت است . بودجه‌ریزی پروژه، از وظایف مهم برنامه‌ریزان پروژه است و چگونگی تامین اعتبارات لازم برای پیشبرد اهداف ‌پروژه از وظایف بسیار مشکل مدیران است

  به‌خصوص در پروژه‌های بزرگ علاوه بر تامین اعتبارات برای فعالیت‌ها، چگونگی چینش فعالیت‌ها و تعیین پیش‌نیازهای آنها برای انجام موثر کار با توجه به زمان احتمالی اخذ اعتبارات مالی مهم هستند . مثلا نمی‌توان در یک سال کل زیرسازی یک بزرگراه را تمام‌ کرد و بدون تهیه‌ اعتبار برای روکش آسفالت آن، منتظر رسیدن بودجه در سال بعد ماند ؛ باران و برف اثر مخربی بر روی زیرسازی خواهند گذاشت به‌ گونه‌ایکه بخشی از بودجه‌ باید صرف مرمت زیرسازی شود . در چنین مواقعی می‌توان بزرگراه را در قطعاتی مجزا به‌ پایان رساند و قطعات را به‌تدریج به یکدیگر متصل ‌نمود . در فازبندی کار و تعیین اندازه بهینه محدوده هربخش، بودجه و چگونگی تامین آن از مهم‌ترین عوامل است . مدیران باید اطلاعات ‌دقیق اخذ بودجه و چگونگی تعهد مالی تامین‌کنندگان را دریافت و در اختیار برنامه‌ریزان قرار دهند و در مدت اجرای پروژه، به‌ دقت، اخذ بودجه از منابع را پیگیری ‌کنند .

اهداف پروژه باید حائز چه ویژگیهایی باشند ؟

هدف‌گذاران پروژه، در تعیین اهداف لازم است شش‌ معیار مهم را در نظر گیرند تا پروژه بتواند تولید ارزش نماید . این شش ویژگی، مختص اهداف پروژه‌ها نبوده و اصول آنها را باید برای کلیه‌ اهداف سازمان رعایت نمود . هدف‌ باید مشخص، قابل ‌دسترسی، دارای بعد زمانی، قابل ‌اندازه‌گیری، دارای مسئول‌ تحویل مشخص و مورد تایید عام افراد پروژه باشد :


ملاک اول: هدف باید مشخص و روشن  (Specific)باشد .

اهداف باید به‌روشنی، مشخصات خروجی‌های پروژه را بازگو کنند؛ به‌ گونه‌ای که اگر مدیر لایق دیگری جای مدیر فعلی را پر کند، بتواند به‌ راحتی منظور از کار را درک‌ کرده، آنرا ادامه‌ دهد . از همکاران و صاحب‌نظران دیگر بخواهید اهداف پروژه‌ی شما را مطالعه ‌کنند، سپس از آنها سوالاتی درباره‌ پروژه بپرسید ؛ چگونگی درک آنها از منظور پروژه می‌تواند نشانگر موفقیت شما در تعریف هدف ‌باشد . پاسخ‌هایی گنگ به سئوالات شما و افرادی که کاملا متوجه منظور پروژه نشده‌اند نشان‌دهنده‌ لزوم بازتعریف اهداف هستند . اهداف را با زبان ‌مهندسی و با لغات استاندارد مهندسی بیان‌ نمایید . هر چه هدف برای مدیر، طراحان، مجریان و سایر اعضای گروه کاری پروژه روشن‌تر باشد بهتر می‌توانند درکنار یکدیگر کار کرده، تلاش‌های خود را تنها معطوف به خواسته‌های پروژه ‌می‌کنند . بهتر است مدیر کلیه‌ ویژگی‌های خروجی پروژه را بررسی و آنرا برای اطلاع عموم مکتوب ‌کند .



ملاک دوم : هدف باید واقعی (Realistic) و دست‌یافتنی باشد .

اهداف باید شدنی و در حوزه‌ واقعیت تعریف‌ شوند . تعیین دست‌یافتنی بودن یا نبودن اهداف بستگی به شرایط انجام‌دهندگان پروژه و محیط اجرای پروژه دارد . ممکن‌ است هدفی که در یک سازمان شدنی‌ است در سازمان دیگری نشدنی تلقی ‌گردد . هدف‌گذاران باید پیش ‌از آغاز هدف‌گذاری، شناخت جامعی از توان سازمان خود داشته ‌باشند ؛ اگر اهداف در سطح توان سازمان تعریف ‌شوند کارکنان با آسودگی خاطر و اطمینان از توانایی‌های خود کار را آغاز و در فضایی به‌ دور از فشارهای عصبی کار را به پایان‌ می‌برند . از سویی باید به‌ یاد داشت که سازمان‌ها می‌توانند توان خود را برای رسیدن به ‌یک هدف افزایش ‌دهند . همچنین، هدف‌گذاران پروژه باید از پروژه‌های موازی با پروژه‌ی خود در سازمان، خروجی‌ها و تاثیرات احتمالی آنها بر این پروژه، آگاه‌ باشند .



ملاک سوم : هدف باید دارای بعد زمانی (Time Component) مشخص باشد .

در هدف باید به ‌روشنی مشخص‌ شود که تا چه زمانی باید به ‌نقطه‌ مورد نظر رسید ؛ نداشتن زمان تحویل مشخص برای اهداف، یعنی مشخص‌ نبودن آن . تعیین ‌زمان برای دستیابی به اهداف برمبنای واقعیات کار، محیط و توان سازمان محاسبه ‌می‌شود یا به ‌دلیل رقابت در محیط به‌ آن اجبار می‌شود . سازمان باید زمان را بشناسد و بداند که انجام یک‌ کار تا چه‌ زمانی می‌تواند مفید باشد و پس ‌از آن، انجام‌ کار سود چندانی ندارد . گاهی اوقات باید با توجه به منابع در دست و چگونگی تخصیص آنها به پروژه، تغییراتی در هدف ایجاد نمود .



ملاک چهارم: هدف باید کمی و قابل اندازه‌گیری (Measurable) باشد .

موفقیت یا شکست پروژه در دست‌یابی به اهداف باید به نوعی اندازه‌گیری شود . از این‌روست که اهداف باید دارای اجزای قابل اندازه‌گیری باشند و استانداردها یا همان خط‌کش اندازه‌گیری برای بررسی آنها پس ‌از دست‌یابی نیز مشخص‌ شوند . هر پروژه باید دارای قلم قابل ‌تحویل کاملا تعریف‌شده‌ای باشد که بتوان کیفیت آن را با شاخص‌هایی معین اندازه‌ گرفت . هرچند مقوله‌ کیفیت در علوم ‌مهندسی حیاتی است اما نباید در امور مهندسی، کیفی سخن ‌گفت . در مهندسی، کلمات خوب و بد، اولین یا بزرگترین، مفهومی‌ ندارند، این شاخص‌ها هستند که می‌توانند حکم‌ دهند چیزی تحت استانداردی مشخص قابل قبول‌ هست یا خیر . موفقیت پروژه تنها با تحویل به‌موقع اقلام ‌قابل‌ تحویل، تحت بودجه‌ مقرر معنا ‌دارد .

این ویژگی در اهداف از بحث‌برانگیزترین مسایل پروژه است . عده‌ای معتقدند در برخی پروژه‌ها نظیر پروژه‌های اجتماعی و فرهنگی، اهداف کیفی هستند و نمی‌توان آنها را اندازه‌ گرفت ؛ این نظر درست ‌نیست . بهرحال باید به ‌شکلی از نقطه‌ توقف پروژه و موفقیت یا شکست آن آگاه ‌شد . هر نقطه‌ هدف کیفی، حتی احساسات را مهندسان باید به‌ شکلی قابل اندازه‌گیری درآورند . مثلا بالا بردن سطح آگاهی مادران‌، یک پروژه در حوزه‌ علوم‌ اجتماعی است ؛ باید تعریف نمود که میزان آگاهی فعلی در چه‌ حدی است و به‌ کدام نقطه‌ مشخص باید رسید .



ملاک پنجم : هدف باید مورد توافق جمعی (Agreed Upon) باشد .

پیش‌از آغاز پروژه کلیه‌ افراد کلیدی باید به اجماعی روی نتایج درخواستی یا همان اهداف پروژه برسند ؛ اگر اجماع افراد درگیر در پروژه به‌دست‌ نیاید پروژه پیش‌ از آغاز محکوم به شکست خواهد بود ؛ چرا که افراد مهم‌ درگیر درمورد خروجی‌ها که بیانگر شکست یا پیروزی پروژه است توافقی ندارند و هر یک برداشتی از خروجی‌ها ارائه ‌می‌دهند، از این‌رو نمی‌توانند همگی پروژه را تایید کنند . سعی‌ کنید توافق تمامی افرادی که بعدها به تیم‌ پروژه اضافه‌ می‌شوند را نیز بر روی اهداف پروژه به‌ دست آورید ؛ مطمئن‌ شوید که کلیه‌ افراد اهداف را درک ‌کرده‌اند .



ملاک ششم : مسوولیت‌ها در دستیابی به هدف باید مشخص (Clear Responsibility) باشند .

هنگامیکه مدیر مسئولیت سخت تحویل پروژه را بر عهده می‌گیرد باید مسوولیت سایر افراد در انجام هریک از قدم‌ها تا رسیدن به هدف را مشخص ‌کند . هنگامیکه اهداف پروژه برای افراد بازگو می‌شود، باید نسبت به مسوولیت‌هایشان نیز توجیه ‌گردند . مسوولیت هر فرد در تیم پروژه باید مشخص باشد و وی درقبال مسوولیتی که برعهده ‌دارد، اختیار یا قدرت دریافت ‌کند و در نهایت نسبت به آن حسابدهی داشته‌ باشد .

با تقسیم مسوولیت‌ها، در لایه‌های بالایی سازمان پروژه اختیار بیشتر و قدرت ‌کمتر و در لایه‌های پایینی آن قدرت ‌بیشتر و اختیار کمتر وجود دارد . چگونگی توزیع قدرت و اختیار بسیار مهم است و از پروژه‌ای به پروژه‌ دیگر متفاوت می‌باشد .

چرخه حیات پروژه چیست ؟

چرخه حیات پروژه نمایانگر مراحل اصلی و قدم‌های عمده در اجرای پروژه از شروع تا خاتمه آن می‌باشد و به دو بخش عمده ذیل تفکیک می‌شود :

مشخصات فعالیت‌هایی که در هر مرحله از چرخه حیات پروژه و برای تکمیل آن می‌بایستی انجام شوند .

مشخصات نیروهایی که برای تحقق اهداف هر مرحله، درگیر انجام فعالیت‌های آن مرحله می‌گردند .



اغلب چرخه‌های حیات پروژه دارای مشخصه‌های کلی زیر می‌باشند :


میزان انجام هزینه‌ها و استفاده از نیروی انسانی در مراحل اولیه اجرای پروژه‌ها عموما کمتر بوده، به مرور افزایش یافته و هنگامیکه پروژه به خاتمه نزدیک می‌شود این میزان سریعا کاهش می‌یابد .

در مرحله آغاز پروژه احتمال موفقیت در انجام تعهدات و حصول کامل به نتایج از پیش تعیین‌شده کمتر است و بدین لحاظ میزان ریسک و عدم قطعیت بیشتر می‌باشد ؛ این احتمال به مرور پیشرفت کار پروژه و با شناسایی و تسلط به جوانب کار و محیط پروژه، تعدیل و متناسب می‌گردد . (بدیهی است اگر پیشرفت پروژه مطابق مبانی اولیه و مغایرت برنامه با اجرا در حداقل ممکن باشد موفقیت کاملا محتمل خواهد بود و در صورت عکس، احتمال عدم موفقیت بیش از پیش و متناسب با اختلافات برنامه با اجرا خواهد بود .)

اغلب برآوردها و پیش‌بینی‌ها در مراحل آغازین پروژه دقیق نیست ؛ لذا تاثیر آراء و نظریات مجریان در تعیین مشخصه‌های محصول و هزینه نهایی در اوایل پروژه بسیار زیاد است و اما به مرور و در مراحل بعدی و با پیشرفت پروژه و کسب مبانی دقیق‌تر و کسر فاصله زمانی بین پیش‌بینی و اجرا،، به‌مرور از اعلام نظر متولیان (که بیشتر جنبه بایدها و نبایدها دارد) کاسته شده و بنا به مقتضای کار و واقعیات ملموس، مشخصه‌های پروژه و مراحل آن تبیین و تعیین می‌گردد .


چرخه حیات پروژه‌ها اغلب به چهار یا پنج مرحله (و در برخی موارد بیشتر) قابل تفکیک می‌باشد . این تفاوت حتی می‌تواند مطابق نظرات مجریان و متولیان مختلف بین دو پروژه مشابه نیز متفاوت باشد ؛ به عنوان مثال برخی از مجریان دو مرحله (مهندسی پایه و مهندسی تفصیلی) را به عنوان یک مرحله (طراحی و مهندسی) می‌نامند . عده‌ای مراحل چرخه حیات پروژه‌ها را با نام زیرپروژه‌های آنها شناسایی می‌نمایند ؛ مثلا طراحی و مهندسی پروژه به عنوان یک مرحله و از طرفی یک زیرپروژه قلمداد می‌گردد .

مشخصه‌های اساسی پروژه‌ها کدامند ؟

مشخصات اصلی پروژه‌ها عبارتند از :

موقتی بودن

یکتا بودن

تفضیل فزاینده


مشخصه موقتی بودن در پروژه‌ها :


هر پروژه در زمان مشخصی آغاز و خاتمه می‌یابد ؛ پروژه زمانی خاتمه‌ می‌یابد که به اهداف (از پیش تعیین‌شده) نایل شده باشد و یا هنگامیکه مشخص شود اهداف پروژه قابل حصول نبوده و می‌بایستی پروژه خاتمه یابد . اجرای موقتی پروژه‌ها، نه تنها لزوما به معنی دوره کوتاه انجام آنها نیست بلکه بسیاری از پروژه‌ها در طی سالیان طولانی به نتیجه می‌رسد، اما به هر حال زمان اجرای هیچ پروژه‌ای نامحدود نبوده و اجمالا پروژه یک تلاش مداوم نیست . محصولات و خدمات منتج از اجرای پروژه‌ها برخلاف دوره اجرای آنها عموما موقتی نیستند .

یک مساله دیگر درخصوص موقتی بودن پروژه‌ها میزان حصول به نتایج ( و اهداف از پیش) پیش‌بینی شده آنها در موعد مشخص شده است ؛ این موضوع بطور دائم توجه مسئولین پروژه را به خود مشغول می‌دارد و آنان همیشه در تکاپوی پاسخ به این سؤال هستند که آیا می‌توانند پروژه را مطابق اهداف از پیش‌ تعیین‌شده به اتمام برسانند ؟



مشخصه یکتا بودن پروژه‌ها :


اجرای پروژه‌ها، انجام آن مجموعه فعالیتهای منحصر بفردیست که پیش از این انجام نشده‌اند و این نشانه یکتایی آنها است . پروژه تهیه و تولید یک محصول یا ارائه خدمات، اگرچه ممکن است در یک گروه مشخص (مانند طراحی نرم‌افزار) قرار گیرد، اما یکتا و منحصر بفرد است . پروژه‌ها با متولیان،‌ طراحان، موقعیتهای زمانی، مکانی، مجریان و سایر مشخصه‌های گوناگون و متفاوت از یکدیگر، اجرا می‌شوند لذا حتی وجوه اشتراک پروژه‌ها از برخی جهات و یا حتی همه موارد برشمرده شده نیز نمی‌تواند یکتایی آنها را منتفی نماید .


مشخصه تفصیل فزاینده :

محصول یا نتایج پروژه‌ها یکتا و منحصر به هر یک از آنها بوده و مشخصه‌های این نتابج منحصر به فرد می‌بایستی از ابتدا تا انتها بطور فزاینده بسط داده شود . مفهوم فزاینده روند صعودی مستمر و بدون بازگشت و تفصیل نیز بسط توسعه یافته برای تکمیل تبیین می‌باشد .

تفصیل فزاینده مشخصه‌های محصول پروژه می‌بایستی حتی‌الامکان از همان ابتدای پروژه آغاز و به تدریج همزمان با تکمیل گروه مدیریت پروژه دقیق و کامل گردد . تفصیل فزاینده مشخصه‌های محصول پروژه می‌بایستی بدقت با تعریف محدوده پروژه ( مجموعه کارهایی که می‌بایستی برای نیل به اهداف پروژه انچام پذیرند) هماهنگ و متناسب باشد و همچنین تفصیل فزاینده مشخصه‌های محصول پروژه نمی‌بایستی موجب تغییر در تعریف محدوده مصوب پروژه گردد .

به عنوان نمونه در پروژه احداث یک کارخانه پتروشیمی ابتدا مشخصه‌های فرایند کارخانه تبیین، آنگاه واحدهای اصلی فرایندی با توجه به این مشخصه‌ها طراحی می‌‌گردد ؛ سپس این اطلاعات مبنا و معیار مناسبی برای انجام مهندسی پروژه اعم از طراحی مفهومی، پایه و تفصیلی جانمایی کل کارخانه (Detail plant layout) و همچنین طراحی مشخصه‌های فرایندی و مکانیکی هر یک از دستگاهها و تجهیزات در واحدهای فرایندی و سرویس‌های جانبی کارخانه می‌باشد .
نتایج طراحی نقشه‌ها و تهیه مدارک مهندسی، به مرور و بطور فزاینده تهیه و تولید نقشه‌ها و مدارک خرید، ساخت و نصب (مانند نقشه‌های ایزومتریک) را بدنبال خواهد داشت . (هنگام عملیات اجرایی تقسیر و تطبیق بین برنامه کاری و شرایط کاری بسیار ضروری و مبتنی بر اخذ تأییدات لازم می‌باشد) این تفصیل فزاینده مشخصه‌ها، در نهایت منجر به تولید نقشه‌های عین ساخت می‌گردد .

پروژه، تعادل هزینه، کیفیت و زمان !

پیروزی در پروژه بستگی ‌به برقراری تعادل مناسبی بین سه ‌عامل مهم زمان انجام ‌کار، منابع مورد استفاده و نتایج‌ کار در راستای ارائه‌ سطح‌ مناسبی از خدمت به ‌مشتری دارد . پروژه در خدمت رضایتمندی مشتری است، بنابراین سه ‌عامل مهم موردنظر او باید در نظر گرفته‌شده و تعادل مناسبی بین آنها برقرار شود . او علاقه‌ دارد پروژه‌اش در موعد مقرر به‌ پایان ‌رسد،‌ نتایج مشخصات درخواستی را رعایت‌ کنند و دقیقا آنچه باشد که او می‌خواسته و در آخر اینکه پروژه قیمت ‌تمام‌شده‌ مناسبی داشته‌ باشد، آنچه که قبلا بر آن توافق‌ شده و بودجه‌ معینی برایش تخصیص ‌داده ‌شده ‌است . سه ‌مورد فوق بیانگر سه‌ عامل اساسی زمان، کیفیت و هزینه هستند که بین آنها تعادلی برقرار است . به‌ عبارتی هرگاه در مقدار یکی تغییری ایجاد شود، بقیه نیز تغییر می‌کنند . مثلا برای دستیابی به کیفیتی بسیار خوب هزینه (و در مواردی زمان) بالا می‌رود ؛ برای کاهش زمان اجرای پروژه یا باید از کیفیت کاست و یا بر هزینه (استفاده‌ بیشتر از منابع) افزود ؛ همچنین واضح‌ است که با کاهش هزینه، کیفیت پایین‌ می‌رود و زمان اجرای کار بالا می‌رود .

نسبت بین این سه ‌عامل خطی نیست،‌ گاهی ممکن ‌است کاهش نصف‌ زمان  اجرا تا چهار برابر هزینه‌ استفاده از منابع را بالا برد . تصمیم‌گیران،‌ حامیان و صاحبان پروژه پیش ‌از آغاز فاز برنامه‌ریزی پروژه باید درمورد نسبت بین سه‌ عامل فوق تصمیم‌گیری‌ کنند و نسبت مناسبی بین این سه‌ عامل برقرار کنند . هر پروژه‌ای، فارغ از اندازه‌ آن با سه ‌ویژگی فوق ارتباط دارد و در نهایت روشهای مدیریت پروژه تنها روی این سه ‌ویژگی عمل ‌می‌کنند و سعی در کنترل این سه ‌مورد دارند .



مراحل انجام برنامه‌ریزی و کنترل پروژه کدامند ؟


مراحل برنامه ریزی و کنترل پروژه را می‌تون به شرح زیر تقسیم بندی نمود:


 تحلیل پروژه :

مروری بر اهداف و شرایط اجرایی پروژه

تفکیک پروژه و تهیه فهرست فعالیتها

بررسی روابط بین فعالیتها و تهیه فهرست آن

ترسیم شبکه پروژه

برآورد مدت، هزینه و منابع اجرایی :

 برآورد حجم عملیات و منابع موردنیاز فعالیتها

برآورد مدت و اجرای فعالیتها

 برآورد هزینه‌های غیر مستقیم پروژه

 تهیه بودجه تفصیلی پروژه


زمانبندی پروژه :

 زمانبندی شبکه پروژه

تهیه جدول مشخصات پروژه

 بررسی شرایط نامناسب جوی

 بررسی سایر مسایل و مشکلات احتمالی



برنامه‌ریزی منابع و شناخت رابطه زمان-هزینه :

 برنامه‌ریزی و تخصیص منابع

بررسی رابطه زمان-هزینه

 تاریخگذاری پروژه



 تهیه برنامه نهایی و اجرایی پروژه :

 صدور مجوز برای شروع پروژه

 تهیه برنامه نهایی و اجرایی پروژه

 تامین منابع اجرایی پروژه


 اجرای پروژه :

 هدایت و اجرای پروژه


 ارزشیابی و نظارت پروژه :

 ارزشیابی پیشرفت اجرای فعالیتها

 ارزشیابی هزینه‌های اجرایی

مقایسه نتایج بدست‌آمده با پیش‌بینی‌ها

 به‌هنگام کردن پروژه

تهیه گزارش‌های مدیریتی



تصمیم‌گیری مدیریت :

 ارزشیابی پیشنهادها
 تصمیم‌گیری مدیریت و اعمال واکنشهای مناسب و مقتضی

یک مدیر پروژه باید دارای چه توانمندیهایی باشد ؟

دامنه‌ عملیاتی پروژه‌ها و اعمال مدیریت بر آنها، بازه‌ای وسیع‌تر از محدوده‌ خود پروژه را دربردارد . سازمان اجرای پروژه معمولا به ‌عنوان بخشی از سازمان‌ها، شرکت‌ها و موسسات دولتی و خصوصی مطرح ‌است . ساختار سازمان ‌اجرایی پروژها، اغلب متاثر از اقتضا و محدودیت‌های استفاده از منابع ‌کاری در آنها هستند . در هرشکلی از سازمان ‌اجرایی پروژه، این مدیر پروژه است که به ‌عنوان مسئول آن و تحویل‌دهنده‌ کار مطرح ‌است . در سازمانهای پروژه‌مدار، مدیر پروژه کلیه‌ اختیارات و استقلال یک مدیر را دارا بوده، کلیه‌ بخش‌ها را شخصا مدیریت‌ می‌کنند . این وضع در سازمانهای وظیفه‌ای که بر مبنای پروژه‌ها طراحی نشده‌اند متفاوت است و مدیر در آنها بیشتر یک هماهنگ‌کننده یا پیگیری‌کننده است .

مدیریت ‌عمومی دربرگیرنده‌ طیف ‌گسترده‌ای از جنبه‌های مختلف سرپرستی فعالیتهای مستمر است . مهارت‌های مدیریت‌ عمومی، پایه و مبنای اصلی مهارت‌های مدیریت‌ پروژه هستند و آگاهی کامل از آنها اغلب برای مدیران‌ پروژه ضروریست .

 

تواناییهای یک مدیر پروژه از دیدگاه PMBOK به‌شرح ذیل است :


 رهبری:

رهبری (Leadership) و مدیریت  (Management)، از یکدیگر متمایزند ولی نیاز توامان به آنها در پروژه احساس ‌می‌شود . مدیریت توجه ‌خاص به سازگاری بین نتایج اصلی حاصله و انتظارات متولیان و مجریان است درحالیکه

رهبری شامل موضوعات زیر است :

تعیین اهداف ‌سازمانی : مشخص ‌نمودن اهداف و تبیین استراتژی دستیابی به آنها .

همسوسازی متولیان و مجریان : ایجاد ارتباط و همسوسازی اهداف ‌فردی و ایجاد انگیزه‌ همکاری‌ مشترک بین دست‌اندرکاران برای حصول به اهداف سازمانی .

ایجادانگیزش : کمک به متولیان و مجریان در ایجاد انگیزه در آنها برای غلبه ‌بر مشکلات محیطی، قوانین اداری و سایر محدودیت‌های فردی .

انتظار می‌رود در پروژه‌ها، به‌خصوص پروژه‌های بزرگ، مدیر پروژه، رهبر نیز باشد . این رهبری نه ‌تنها در امور پروژه، که در همه‌ بخش‌های ارتباطی اعضای تیم ‌پروژه جریان‌ می‌یابد .



ارتباطات:

موضوع‌اصلی ارتباط (Communicating) تبادل اطلاعات است . طراحی و پیاده‌سازی جریان درست داده‌های دقیق و پردازش مناسب آنها به‌ منظور دستیابی به اطلاعات درست، از مهارتهای مهم مدیریت‌ عمومی است . انواع روش‌های ارتباطی در پروژه گسترده است و طیف وسیعی شامل ارتباطات شفاهی، نوشتاری، شنیداری و گفتاری، رسمی و غیررسمی، داخلی و خارجی، عمودی و افقی را دربردارد .

مدیر پروژه باید روش ‌درست انتقال اطلاعات و چگونگی برقراری ارتباط در هر بخش را به‌ دقت طراحی کند تا از گردش مطلوب اطلاعات در سازمان پروژه‌اش اطمینان ‌یابد . داشتن اطلاعات درست، دقیق و به‌هنگام، از پیش‌شرط‌های لازم برای تصمیم‌سازی است . اهمیت این مساله در پروژه‌ها به‌حدی است که PMBOK، فصل‌دهم خود را به مساله‌ ارتباطات در پروژه اختصاص داده ‌است .



مذاکره:

مذاکره (Negotiation) مشاوره و رایزنی با دیگران برای کسب نتیجه و دستیابی به توافقی ‌مشخص است . بسیاری از توافقات با حضور طرفین یا نمایندگانشان و با گفتگو حاصل ‌می‌گردد . میانجی‌گری، حکمیت و داوری، برخی اشکال گوناگون مذاکره هستند . مذاکرات در پروژه‌ها، به‌دفعات و در زمان‌های مختلفی صورت‌ می‌پذیرد .



حل‌ و فصل اختلافات:



حل مشکلات پروژه (Problem Solving)، تلفیق توام بیان ‌مسایل ‌روزمره و اخذ تصمیم است . حل ‌مشکلات نیاز به ریشه‌یابی آنها و یافتن علت‌ومعلول‌هاست . حل‌وفصل مشکلات، شامل تجزیه و تحلیل مساله و تعیین راه‌حل‌های مناسب و سپس انتخاب یکی از آنان، از فعالیتهای مهم مدیریت است . تصمیمات باید به‌موقع اتخاذ شوند و اجرای آنها به‌دقت پیگیری‌ شود .



تاثیر بر سازمان :

توانایی ‌سازمان، قابلیت انجام به‌موقع امور است . برای ایجاد این قابلیت باید هماهنگی مناسب بین اجزای سازمان برقرار گردد و تصمیمات اتخاذشده‌ مدیر به‌درستی توسط افراد اجراشود ؛ این‌جاست که مدیران نیاز به هنر اقتدار و علم سیاست دارند تا از طریق نفوذ بر افراد، توانایی‌های سازمان در اجرای به‌موقع تصمیمات را افزایش ‌دهند .

قوانین طلایی مدیریت پروژه کدامند ؟

این قوانین طلایی برمبنای تجربه‌ سالیان مدیران مختلف پروژه‌های بزرگ و کوچک، تهیه ‌شده و صیقل‌ خورده ‌است ؛ اصول مدیریت ‌پروژه بر مبنای همین دوازده ‌قانون بنا نهاده‌ شده‌اند . توجه به این قوانین، از مرحله‌ آغازین پروژه تا انتهای آن، نتایج بهتری را به بار خواهد نشاند .



قانون اول : باید به اجماعی بر روی اهداف و نتایج پروژه برسی !

اگر ندانید که قرار است چه‌ چیز را به ‌اتمام برسانید، اگر ندانید چه‌ چیزی باید تحویل‌ شود، بعید است که خروجی ارزشمندی ارائه ‌دهید . پروژه‌ای که نتایج آن شفاف نیست محکوم به شکست است . اولین قدم در راه موفقیت پروژه، تعریف و تعیین دقیق اهداف پروژه ‌است ؛ اهدافی که همه‌ افراد مهم‌ درگیر در پروژه روی آن اتفاق‌نظر داشته‌ باشند . این تنها کافی ‌نیست که شما بدانید چه ‌کاری می‌خواهید انجام ‌دهید ؛ افراد کلیدی، حامیان پروژه و اعضای پروژه نیز باید به آنچه می‌خواهند انجام دهند، معتقد باشند و آن ‌را پذیرفته‌ باشند .



قانون دوم : باید بهترین تیم ‌پروژه‌ای را که می‌توانی، بسازی !

گروهی از افراد ماهر، شایسته و خوب سازماندهی‌شده، لازمه‌ موفقیت پروژه است . تشکیل تیم‌ خوب پروژه با انتخاب افرادی توسط مدیر پروژه آغاز می‌شود ؛ در انتخاب افراد، به ‌خصوص در مورد پروژه‌های بدیع باید به هوش و قدرت و سرعت یادگیری آنان بیش ‌از تجربه بها داد . افراد باید توان کار کردن در تیم را داشته ‌باشند و به جایگاهی مناسب در تیم دست ‌یابند . آنان باید حین ‌کار تنها متوجه کار باشند و نه درگیریهای شخصی . گاهی لازم ‌است افراد برای انجام درست کارشان آموزش‌ ببینند . افراد باید بتوانند درطول مدت‌ زمان اجرای ‌پروژه ‌با علاقه کار را دنبال ‌کنند ؛ از این‌روست که مدیر پروژه باید راهکارهای لازم برای افزایش انگیزه‌ اعضای تیم پروژه‌اش را بداند .



قانون سوم : برنامه‌ای فراگیر و مناسب رشد و ترقی تهیه و آن ‌را بروز نگاه ‌دار !

یک برنامه‌ کامل مرکز موفقیت پروژه است . این سند، محل ارتباط و فرماندهی کل نیروها، منابع و زمان‌های پروژه است . بدون برنامه نمی‌توان یک تیم را برای دستیابی به اهداف راهبری ‌کرد . بی‌شک ساخت یک برنامه به‌ تنهایی کافی نیست، چرا که مدیر نمی‌تواند آینده را پیش‌بینی ‌کند، از این‌روست که برنامه‌ پروژه، ممکن است بارها و بارها تغییر یابد . دلایل این تغییرات، کشف حقایق جدید نسبت به واقعیات پروژه، به‌ مرور زمان و تغییر ذهن و نیازهای افراد مهم ‌درگیر است . گاهی تغییر محدوده‌ پروژه یا تغییرطرح نیز سبب نیاز به این اصلاحات می‌شوند .



قانون چهارم : میزان منابع موردنیاز، انسان و تجهیرات را محاسبه‌ کن !

بدون نفرات، تجهیزات، ابزار و سرمایه‌ کافی، هیچ‌ راهی برای انجام تعهدات در موعد مقرر وجود ندارد . مدیر باید توانایی تامین منابع ‌انسانی موردنیاز پروژه‌ خود را داشته ‌باشد، در غیر این ‌صورت باید اثرات ناشی از کمبود منابع را بررسی ‌کرده، آنها را به ‌اطلاع افراد کلیدی پروژه برساند . تامین منابع ‌کافی برای یک پروژه، یکی از سخت‌ترین وظایف مدیران‌ پروژه‌ها در ایران است .



قانون پنجم : زمان‌بندی واقع‌بینانه‌ای تهیه‌ کن !

بدون زمان‌بندی مناسب، قبل ‌از آنکه کاری انجام ‌شده ‌باشد، به موعد تحویل می‌رسید ! مدیر می‌تواند با صرف هزینه‌ بیشتر، منابع، انسان و ابزار بیشتری تامین ‌کند ؛ اما زمان را نمی‌تواند به ‌هیچ ‌شکلی تهیه ‌کند ! تقریبا اغلب مدیران ناموفق پروژه، اعتبار خود را به‌ دلیل رعایت ‌نکردن زمان و تحویل ندادن به‌ موقع نتایج از دست ‌داده‌اند .



قانون ششم : سعی‌ نکن بیش از آنچه قرار است انجام‌ شود، انجام ‌دهی !

البته این به‌ معنای آن نیست که مدیر کمتر از آنچه انتظار می‌رود، تحویل‌ دهد ؛ بلکه باید دقیقا چهارچوب‌های محدوده‌ پروژه را در زمان، کیفیت و هزینه رعایت‌ کند . مدیر در ابتدا به تعریف‌ دقیق محدوده‌ پروژه پرداخته و آن ‌را به تایید افراد کلیدی می‌رساند . پیش‌ از آغاز هر پروژه‌ای، اهداف و نتایج پایانی باید به تایید همگان برسد ؛ کلیه‌ افراد درگیر در پروژه باید نسبت به آنچه انجام‌ می‌دهند اطلاعات کافی داشته ‌باشند تا بتوانند به ‌درستی وظایفشان را به‌ انجام رسانند . طراحی شیوه و روشی برای گردش مناسب اطلاعات در پروژه بین کلیه‌ افراد درگیر، یکی ‌از وظایف مهم مدیر پروژه است .



قانون هفتم : نقش افراد را به‌خاطر بسپار !

برخی مدیران ‌پروژه در طول اجرای پروژه فراموش ‌می‌کنند که اساسا پروژه برای مردم انجام ‌می‌شود و نتایج آن قرار است در خدمت مردم باشد . موفقیت پروژه بستگی به نظر مردم دارد ؛ برای آنکه مدیر پروژه‌ موفقی باشید باید خود را مطابق نظر مردم و با اولویتهای آنان هماهنگ سازید . فراموش ‌نکنید که مردم پروژه را مدیریت ‌می‌کنند، آنها قسمت ‌اعظم کار را انجام می‌دهند و مردم هستند که از نتایج پایانی خوشحال یا ناراحت می‌شوند .‌

اغلب پروژه‌ها برای مردم، چه ‌آنها که مستقیما در تیم ‌ساخت پروژه درگیرند چه سایرین، فشارهای عصبی ایجادمی‌کند ؛ چرا که گروهی از کارهای نو است که تاثیر نتایج آن بر زندگیشان هنوز مشخص‌ نیست . بد نیست بدانید اگر نتایج پایانی پروژه به‌ ضرر مردم باشد ‌اغلب با شکست مواجه ‌می‌شود !



قانون هشتم : حمایت مداوم مدیریت ‌سازمان و افراد کلیدی را به ‌دست ‌آور !

لازم ‌است مدیر پیش ‌از آغاز کار حمایت افراد مهم‌ درگیر پروژه را به‌ دست ‌آورد . مهارت کلامی و قدرت چانه‌زنی بالا اینجاست که خودنمایی می‌کند . این ‌قانون مشابه قانون اول  اما فراتر از آن است ؛ مدیر در اینجا نه‌ تنها نظر مثبت ایشان را جلب‌می‌کند که آنها را راضی‌ می‌کند گاهی از نفوذ یا قدرت خود برای پیشبرد کارهای پروژه استفاده‌ نمایند .



قانون نهم : منتظر و مترصد تغییرات باش !

این قانون درکنار قانون سوم معنا دارد . پروژه همواره درمعرض تغییرات گوناگون است ؛‌ تغییرات محیطی، تغییر نیازها،‌ تغییر روش و انبوه تغییرات دیگری که ممکن‌ است برای پروژه رخ ‌دهد . مدیر نباید منتظر تغییرات بماند و پس ‌از رخ‌دادن نسبت به ‌آنها واکنش نشان‌دهد ؛ بهتر است مدیران بیاموزند که نسبت به تغییرات پیش‌دستی ‌کنند ؛ مدیران‌ موفق خود عامل ایجاد تغییرند .

تغییر یک اصل در دنیای پرشتاب امروز است . مقابله با تغییرات و اقدامات مناسب در قبال آنان هنر مدیر و برنامه‌ریزان پروژه را مشخص ‌می‌نماید . چگونگی عمل آنها در قبال تغییرات و انعطاف‌پذیری برنامه، پروژه را به‌سوی موفقیت یا شکست راهبری ‌می‌کند . به ‌یاد داشته ‌باشید که جهت‌دهی تغییر، مطابق امکانات تیم ‌پروژه می‌تواند نجات‌دهنده‌ مدیر و پروژه‌اش باشد ؛ اگر منتظر تغییر بمانید و آنگاه عکس‌العمل نشان دهید،‌ زمان زیادی را از دست ‌خواهید داد . چشمان خود را برای مشاهده‌ تغییرات بیش ‌از پیش باز بگذارید !

قانون دهم : افراد را ازآنچه تاکنون انجام‌ داده‌ای مطلع‌ کن !

مدیر باید کلیه‌ افراد مهم‌ درگیر در پروژه را از پیشرفت، مشکلات و تغییرات پروژه آگاه‌ سازد . او باید از این قانون ساده پیروی ‌کند : آگاه‌سازی افراد از همه‌ چیز ! مهم‌ترین قانون در دنیای کار،‌ راست‌گویی و صداقت است . بهتر است در مواجه با مشکلات حقیقت را با افراد کلیدی در میان گذارید و از آنان در حل‌ مشکلات راهنمایی و حمایت بخواهید .



قانون یازدهم : مبدع کارهای نو و روشهای نو باش !

پروژه یعنی کار نو ! ازآنجا که تقریبا تمام پروژه‌ها در نتایج، تیم ‌پروژه، اهداف، انتظارات و زمان متفاوتند باید مترصد استفاده از روشهای نو، ابزار نو،‌ نرم‌افزارهای جدید، افراد و متخصصین ‌جدید بود . روشهایی که در گذشته موجب رشد و پیشرفت شده‌اند ممکن است نتوانند راه‌گشای مشکلات حال شما باشند .



قانون دوازدهم : رهبر پروژه باش .

راهبری پروژه، کار سختی است . رهبری افراد درمیان مسیری نو و ناآشنا به‌سوی اهداف نو بسیار مشکل است . رهبری هنری است که به ‌شکل ذاتی در برخی وجود دارد ؛ تنها مطالعه‌ کتب مدیریت کافی نیست . مدیریت تنها خواندن گزارش‌های نظارتی، تایید یا رد پیشنهادات یا صدور فرمانهای لازم در قبال تغییرات، نیست ؛ مدیریت، فراتر از اینها، در همراه بودن با تیم ‌پروژه و ایجاد انگیزه در آنها نهفته است .

مدیر باید بتواند افراد مختلف با سلیقه و افکار مختلف را،‌ برای دستیابی به یک هدف واحد گردهم آورد و تا پایان پروژه در کنار یکدیگر نگاه ‌دارد ؛ شاید تشکیل تیم آسان باشد،‌ اما مهم نگاهداری تیم تا پایان پروژه است .

درنگاه ‌اول عمل به این قوانین مشکل به ‌نظر می‌رسد، اما موفقیت یا شکست پروژه در عمل به این موارد نهفته است . اساس دانش مدیریت پروژه بر مبنای همین دوازده‌ قانون ‌طلایی، پی‌ریزی ‌شده ‌است .  توجه به این قوانین نشان ‌می‌دهد که مدیریت پروژه، همان مدیریت است که این‌بار بر مبنای پروژه ظهور کرده ‌است . در نهایت کلیه‌ تکنیک‌های مدیریت، از یک ‌سری اصول پیروی ‌می‌کنند و با شناخت آنها و اضافه کردن ویژگی‌های خاص پروژه‌هاست که می‌توان پروژه را به‌ خوبی مدیریت ‌نمود .


براساس استاندارد PMBOK، مدیریت نه‌گانه حاکم بر پروژه‌ها عبارتند از :

مدیریت یکپارچگی پروژه :

توصیف کننده فرایندهای موردنیاز جهت حصول اطمینان از هماهنگی مناسب عناصر مختلف پروژه و شامل آغاز پروژه، اجرای برنامه و اختتام پروژه می‌باشد .

مدیریت محدوده پروژه :

توصیف‌گر فرایندهای لازم برای حصول اطمینان از این امر که پروژه در برگیرنده تمامی فعالیتهای موردنیاز بوده و کار اضافی در آن انجام نمی‌شود، می‌باشد و شامل تصور توسعه پروژه،محدوده توسعه وکنترل، تعریف فعالیتها و کنترل آن می‌گردد .

مدیریت زمان پروژه :

توصیف‌گر فرایندهای لازم برای حصول اطمینان از خاتمه به‌موقع پروژه می‌باشد و شامل تعریف ارتباط فعالیتها، برآورد مدت زمان فعالیتها، تهیه برنامه زمانی و کنترل زمانبندی آنهاست.

مدیریت هزینه پروژه‌ها :

توصیف‌گر فرایندهای لازم برای حصول اطمینان از اینکه پروژه در چارچوب بودجه مصوب به اتمام خواهد رسید، می‌باشد و شامل برآورد هزینه، بودجه‌بندی و کنترل هزینه می‌گردد .

مدیریت کیفیت پروژه:

توصیف‌گر فرایندهای لازم برای حصول اطمینان از تامین ضرورتهای موثر در اجرای پروژه بوده و شامل برنامه‌ریزی، تضمین و کنترل کیفیت می‌باشد .

مدیریت تدارکات پروژه :

توصیف‌گر فرایندهای موردنیاز برای فراهم کردن کالا و خدمات  لازم‌الوجود در پروژه می‌باشد و شامل برنامه‌ریزی و کنترل تدارکات، مدیریت مدارک تجهیزات، برنامه‌ریزی تقاضا و درخواست، انتخاب منبع، مدیریت و ارزیابی طرفهای قرارداد دست دوم(Subcontractors) آنهاست .

مدیریت منابع انسانی پروژه :

توصیف‌گر فرایندی است که بهترین شکل بکارگیری افراد در پروژه را تضمین می‌نماید و شامل تعریف ساختار سازمانی نیروی انسانی پروژه، شیوه‌های جذب نیرو، روش تخصیص نیروها (در ساختار ماتریسی)، تشکیل، سازماندهی و توسعه تیم پروژه می‌باشد .

مدیریت ارتباطات پروژه :

توصیف‌گر فرایندهای لازم برای حصول اطمینان از تولید، جمع‌آوری، انتشار و توزیع مناسب و به‌موقع اطلاعات پروژه بوده و شامل برنامه‌ریزی ارتباطات، مدیریت اطلاعات، کنترل اطلاعات، گزارش کارایی و اختتام رسمی پروژه می‌باشد .

مدیریت ریسک پروژه :

توصیف‌گر فرایندی است که با تعیین و تجزیه‌وتحلیل واکنش مناسب در مقابل درجه ریسک پروژه سروکار دارد و شامل تعریف ریسک در پروژه، برآورد ریسک، کمی(مقداری) کردن ریسک، اتخاذ واکنش در برابر ریسک و کنترل واکنش در قبال ریسک و پاسخگویی در قبال ریسک می‌باشد .

استانداردهای مدیریت پروژه کدامند ؟

با گسترش حوزه‌ تجاری شرکت‌ها و جهانی‌شدن پروژه‌ها، امروزه استفاده از استانداردها برای همزبانی افراد درگیر در پروژه و اطمینان از اجرای درست کار ضروری است . استانداردها، علاوه ‌بر تبیین کار و تعیین چگونگی اجرای ‌صحیح عملیات، به ‌عنوان مرجعی برای افراد گروه پروژه در اختلافات مطرح ‌است . قوت استانداردها در جامع ‌بودن آنها، سادگی، مقبولیت عام استفاده‌کنندگان و تضمینش برای اجرای درست کار است . با توجه به جهانی‌ شدن شرکت‌های ساخت و تولید و گسترش بازارهای کار، مدیران پروژه بهتر است با استانداردهای مدیریت‌پروژه آشنا شوند ؛ بهره‌گیری از آنها می‌تواند آنها را در اجرای برنامه‌های پروژه یاری ‌‌نماید .

موسسات و کشورهای گوناگونی اقدام به تدوین استانداردهای مخصوص خود در زمینه‌ مدیریت‌پروژه کرده‌اند ؛ اما در این ‌میان چهار استاندارد دارای اهمیت و مقبولیت بیشتری هستند:



PMBOK (Project Management Body Of Knowledge) :

این همان نام آشنا و معروف است که در انجمن مدیریت ‌پروژه‌ آمریکا (PMI) تدوین‌شده و استفاده از آن بسیار متداول است . پس ‌از تدوین PMBOK، موسسه‌ ملی استاندارد آمریکا نیز آن ‌را تایید و به‌ عنوان استاندارد ملی آمریکا در زمینه‌ مدیریت‌ پروژه ثبت ‌کرده ‌است . در این استاندارد دانش مدیریت پروژه در نه ‌بخش بیان ‌شده ‌است . در این میان تفاوت‌های اندکی بین دونسخه‌ی موسسه‌ی PMI و موسسه‌ی استاندارد وجوددارد ؛ PMBOK نگاهی نظری و ANSI 99-001-2000 نگاهی اجرایی‌تر دارد . PMBOK همانند سایر استانداردها، هرساله توسط هیات منتخبی از PMI بازبینی ‌می‌شود و در صورت نیاز به تغییر، ویرایش جدیدی از آن به ‌اطلاع اعضاء PMI می‌رسد .



APM (Association For Project Management) :

این استاندارد توسط مرکز مطالعات مدیریت پروژه انگلستان (UMIST) و زیر نظر پروفسور موریس تهیه و تدوین شده است . این استاندارد شامل هفت قسمت است که در این هفت قسمت چهل مفهوم کلیدی در زمینه مدیریت پروژه تشریح شده‌اند .



(British Standard) BS6079 :

این استاندارد توسط شرکت British Standard تهیه و تدوین شده است . این استاندارد موردقبول دولت و صنعت انگلستان می‌باشد ؛ در این استاندارد مدیریت پروژه به چهار قسمت تقسیم شده است .



JPMF Management Forum) (Japanese Project :

این استاندارد توسط انجمن پیشرفت مهندسی ژاپن (ENAA) تهیه شده است . دیدگاه این استاندارد بر خلاف استانداردهای فوق بر این اساس است که چگونه مدیریت پروژه می‌تواند محرک خلاقیت و ایجاد ارزش تجاری گردد ؟ این استاندارد نیز مدیریت پروژه را به چهار قسمت تقسیم کرده است .

استانداردهای دیگری نیز چون استاندارد ISO 1006 تدوین‌شده‌اند که نه‌ عمومیت استانداردهای بالا را دارند و نه مقبولیت عام آنها را . در انتخاب استاندارد موردنظر لازم است نوع پروژه، محیط اجرا و نظر مشتریان و حامیان پروژه را درنظر گرفت و با مدیرانی که پیش ‌از این پروژه‌ای مشابه را مدیریت ‌کرده‌اند، مشورت‌ نمود .

تاریخچه مدیریت پروژه به چه زمانی باز می‌گردد ؟

تاریخچه مدیریت پروژه در جهان را معمولا به مدیریت پروژه‌های عظیمی همچون ساخت اهرام مصر، دیوار چین و یا بنا نهادن تخت جمشید به دستور داریوش مربوط می‏دانند ؛


هریک از این پروژه‌ها از جمله پروژه‌های بزرگ و پیچیده تاریخ بشریتند که با کیفیت استاندارد بالا و بکارگیری نیروی عظیم انسانی ساخته شده‏اند .

یک مدیر پروژه وقتی به شهر اسرارآمیز هخامنشیان سری می‏زند و در هر گوشه‏ای از آن به نقوش هنرمندانه برجسته باستانی برخورد می‌کند بدون شک دچار حیرت می‏گردد که چگونه چنین پروژه عظیمی قریب دو هزار و پانصد سال پیش با چنین کیفیت منحصر به‏ فردی ساخته شده که علی‌رغم ویرانی و به آتش کشیده شدن پیاپی توسط اسکندر و تسخیر کنندگان پس از او همچنان به عنوان نماد حیرت‌انگیز پروژه ایرانی از آن یاد می‏شود . هرچند به دستور کوروش، مهندسان و سازندگان پاسارگاد موظف بودند شرح کار خود و همچنین برنامه کاری روز بعد خود را در لوحه‌هایی که به نام کارنامک مشهور بود ‏, بنگارند اما امروزه جز با تکیه بر حدسیات نمی‌توان اظهارنظر قاطعی پیرامون نحوه دقیق مدیریت پروژه‌های عظیم عهد باستان ابراز داشت، چرا که متاسفانه تاکنون هیچ مدرک و نشانه‌ای دال بر چگونگی بکار بستن روشها و تکنیکهای مدیریت پروژه در این طرحها یافت نشده است .


اما تاریخچه مدیریت پروژه در دنیای جدید به سالهای ابتدایی دهه 1900 میلادی باز می‏گردد ؛ جایی که هنری گانت با توسعه نمودار میله‏ای ابداعی خود آغازگر حرکت پرشتاب بعدی طی سالهای دهه 1950 و 1960 میلادی در پروژه‌های نظامی و هوافضای آمریکا و سپس انگلستان گردید . هرچند نام پرآوازه هنری گانت به عنوان پدر تکنیک‏های برنامه‌ریزی و کنترل پروژه در تاریخ ثبت گردیده است لیکن سالهای دهه 1950 و 1960 به عنوان سالهای آغازین رشد و توسعه مدیریت پروژه در دنیای معاصر شناخته می‌شود . این سالها سرآغاز تکوین و توسعه بسیاری از روشها و دانشهای مربوط با مدیریتهای نه‌گانه پروژه است که سالها بعد توسط نرم‌افزارهای مختلف عملیاتی و در پروژه‌ها بکار گرفته شدند .


تغییرات سریع تکنولوژیک، بازارهای شدید رقابتی و رایزنی فشرده و قدرتمندانه شرکتها، همه‌وهمه سازمانها و بنگاههای متولی پروژه را تشویق به تغییر سیستم مدیریتی خود نمود . در هنگامه نبرد انتخاب بین غرق شدن یا شنا کردن و یا تطبیق و سازگاری یا مرگ و نابودی، مدیریت پروژه و پروژه‌مداری درمدیریت تنها انتخاب و راه نجات فراروی پیمانکاران و سازمانها بود . حال به تارنمای مدیریت پروژه در دنیای معاصر تا شکل‌گیری استاندارد جهانی مدیریت پروژه که سبب قوام یافتن دانش مدیریت پروژه گردید، می‌پردازیم :



گانت چارت در اوائل دهه 1900 میلادی :

تاریخچه تکوین بارچارت به دوران جنگ جهانی اول میرسد ؛ جائیکه یک آمریکایی به نام هنری گانت برای نخستین بار  بارچارت را برای برنامه‌ریزی و کنترل پروژه‌های موسسه کشتی‌سازی‌اش بکار برد . به پاسداشت این اقدام نام گانت قبل از عنوان بارچارت تداعی کننده این اقدام ارزشمند است . کتاب مرجع مهندسان صنایع اشاره می‌دارد که هنری گانت به کمک ابزار ابداعی خود در خلال جنگ جهانی اول توانست زمان ساخت کشتیهای ترابری خود را به میزان چشم‌گیری کوتاه نماید . امروزه گانت چارت بدلیل ساده و قابل فهم بودن آن , به عنوان روشی جالب و پرطرفدار به شکل وسیعی در دنیا جهت مدیریت زمان پروژه‌ها به کار برده می‌شود . یافته‌های یک پژوهش در میان کاربران نرم افزار برنامه‌ریزی و کنترل پروژه Microsoft Project نشان داد که هشتاد درصد مدیران پروژه‌ها در دنیا ترجیح می‌دهند‏ برای برنامه‌ریزی و کنترل پروژه‌هایشان از گانت چارت استفاده نمایند .


مدیریت پروژه در دهه 1950 و 1960 میلادی :

تقریبا غالب تکنیک‏ها و روشهای مدیریت پروژه که ما امروزه از آنها استفاده می‏کنیم‏ توسط وزارت دفاع ‏, صنایع نظامی و سازمان هوافضای ایالات متحده در خلال سالهای دهه 1950 و 1960 میلادی ابداع و توسعه یافته‏اند که روشهایی همچون روش Pert , ارزش بدست آمده , مهندسی ارزش و ساختار شکست کار از آن جمله‏اند . صنعت ساختمان نیز در تکوین و توسعه روشهایی همچون روش مسیر بحرانی , روش نمودار پیش‏نیازی , استفاده از نمودار شبکه‏ای و تسطیح منابع یاری رسانده است . در جریان این تحولات , پروژه‌های بسیار بزرگی همچون پروژه فضایی آپولو و یا ساخت نیروگاههای اتمی در این دوران اجرایی گردیدند .

یکی از نخستین کاربردهای علمی و مدرن مدیریت پروژه در ساخت اولین زیردریایی هسته‌ای در دهه 1950 در آمریکا صورت گرفت ؛ دریاسالاری به نام ) ( Adm. Hyman Rickover مدیر پروژه این طرح، برای اولین بار جهت هماهنگ کردن صدها پیمانکار، هزاران منبع و اطمینان از اجرای به موقع پروژه، روشی جدید که امروزه با نام Pert شناخته می‌شود، ابداع نمود . هرچند بدون وجود کامپیوتر عملیات دستی محاسبه مسیربحرانی بسیار دشوار بود اما کمک بسیار زیاد این روش و اجرای موفقیت‌آمیز پروژه مذکور موجب شد تا همگان به اهمیت علم جدید پی برند . سالیان پس از آن، این تکنیک در پروژه‌های ساخت فضاپیماها و دیگر پروژه‌های نظامی و غیر آن، بارها و بارها استفاده شد .

پیشرفت مهم دیگر بدست آمده در این سالها , تعریف و تکوین مفهوم مسئولیت واحد برای پروژه‌های چندبخشی بود ؛ این مفهوم هنگامی به کار می‏رود که یک فرد در پروژه مسئولیت کاری را در پروژه از ابتدا تا تکمیل پروژه برعهده می‏گیرد . عملی ساختن این مفهوم , تیم پروژه را در به اشتراک نهادن منابع و یاری رساندن به یکدیگر در ماتریس ساختار سازمانی پروژه کمک می‌کند .


1960 :

پژوهشهای عملی Nasa پیرامون مفهوم ماتریس ساختار سازمانی پروژه‌ها .

1962 :

Nasa سیستم Pert را معرفی نمود . در این تکنیک تاکید ویژه‏ای بر مفاهیم ساختار شکست کار و کنترل هزینه شده بود .

1963 :

معرفی مفهوم ارزش بدست آمده در پروژه‌ها توسط نیروی هوایی آمریکا .

1963 :

مفهوم چرخه حیات پروژه توسط نیروی هوایی ایالات متحده تکوین یافت .

1963 :

برای اولین بار در پروژه پولاریس در انگلستان , رسما در قرارداد از پیمانکاران خواسته شد تا سیستم مدیریت پروژه را در مدیریت فعالیتهایشان به کار گیرند .

1964 :

برای نخستین بار سیستم مدیریت پیکربندی پروژه توسط Nasa به عنوان مجموعه رویه‌های اداری برای تعریف , مستندسازی و خصوصا کنترل فیزیکی سیستم یک پروژه و همچنین بازنگری و مستندسازی تغییرات پیشنهادی در این سیستم طراحی گردید .

1965 :

وزارت دفاع و Nasa در امریکا , سیستم قراردادهای خود را از قراردادهای هزینه به‌علاوه درصدی از سود , به سیستم قراردادهای هزینه به‌علاوه جایزه یا قراردادهای قیمت ثابت تغییر دادند .

1965 :

در اواسط دهه 1960 میلادی دنیا شاهد رشد شگرف استفاده از تکنیک‏های مدیریت پروژه نوین در صنعت ساختمان بود .

1965 :

شکست پروژه ساخت بمب‏افکن TSR-2 , عملا مشکلات و دردسرهای همزمانی تولید و توسعه، پیش از تکمیل طراحی در پروژه‌ها را به اثبات رسانید . فقدان مدیریت صحیح بر افزایش دستور کار پروژه , هزینه‏ها و تاخیر‏های پروژه را بسیار بالا برد و در نهایت موجب شکست پروژه گردید .

1966 :

یافته‌های یک پژوهش منتشره در این سال نشان داد که اغلب، زمان کافی برای مراحل تعریف و آماده‌سازی پروژه در چرخه حیات پروژه‌ها در نظر گرفته نشده و دقیقا به همین دلیل مغایرتهای فراوانی در کنترل استاندارد زمان و هزینه پروژه‏ها و همچنین کنترل ناکافی تغییرات طراحی بوجود می‏آید .

1969 :

موسسه بین‏المللی مدیریت پروژه به عنوان اولین موسسه رسمی مدیران پروژه تاسیس گردید . یکی از مهمترین دستاوردهای تاسیس این موسسه , تدوین استاندارد جهانی دانش مدیریت پروژه بوده است ؛ ازین پس بود که دگرگونیها و پیشرفتهای حوزه مدیریت پروژه، صورتی منسجم و مدون به خود گرفت .

مدیریت پروژه

مدیریت‌پروژه برنامه‌ریزی و هدایت پروژه در چهارچوب زمان، هزینه و کیفیت مشخص به‌سوی ایجاد نتایج مشخص‌ آن است . مدیریت‌پروژه فعالیت‌های برنامه‌ریزی، سازماندهی، نظارت بر اجرا و هدایت اجرا را در بر می‌گیرد و سعی ‌دارد تا با استفاده‌ درست از منابع، نتایج مشخص و موردانتظار را با هزینه‌ توافق‌شده‌ قبلی در موعد درست خود تحویل ‌دهد .

به بیان دیگر :

مدیریت پروژه بکارگیری دانش، مهارتها، ابزار و تکنیکهای لازم در اداره جریان اجرای فعالیتها، به منظور رفع نیازها و انتظارات متولیان از اجرای پروژه است . مدیریت پروژه در اجرای این مهم از دو بازوی قدرتمند برنامه‌ریزی و کنترل پروژه بهره می‌گیرد .


برنامه‌ریزی:

فرآیند برنامه‌ریزی، تعیین توالی و توازی فعالیتهای لازم برای اجرای یک پروژه با در نظر گرفتن زمان مورد نیاز برای اجرای هر فعالیت و کیفیت تعیین شده برای آن فعالیت است


کنترل پروژه:

کنترل پروژه فرایندی است در جهت حفظ مسیر پروژه برای دستیابی به یک تعادل اقتصادی موجه بین سه عامل هزینه، زمان و کیفیت در حین اجرای پروژه، که از ابزار و تکنیک‌های خاص خود در انجام این مهم کمک می‌گیرد . در واقع کنترل، اجرای دقیق و کامل برنامه تدوین‌شده برای پروژه است، بگونه‌ای که هنگام خروج از برنامه بتوان با تشخیص علل و طرح اقتصادی‌ترین فعالیتها، پروژه را به نزدیک‌ترین حالت ممکن در مسیر اولیه و اصلی خود بازگرداند

 

کنترل پروژه در این راه از سه عامل زیر بهره میگیرد :

تعیین وضعیت واقعی پروژه

مقایسه وضعیت واقعی با برنامه

در نظر گرفت اقدام اصلاحی

در زبانهای گوناگون و حتی در سازمانهای مختلف هر کشور در مورد واژه‌های برنامه، طرح یا پروژه، اختلافات لغوی، معنایی و قانونی وجود دارد ؛ از این رو چهارچوب آنان روشن و آشکار نیست و گاه به جای یکدیگر نیز استفاده می‌شوند .

آرمانها و اهداف تعیین‌شده حکومت در سطح برنامه‌ریزی بلندمدت یا استراتژیک، برنامه  (Plan)نامیده می‌شود که این برنامه‌ها دارای اهداف کیفی می‌باشند . مانند برنامه توسعه صنایع شیمیایی، برنامه توسعه شبکه راه‌های کشوری ؛ دستیابی به این اهداف و آرمانها در یک فاصله زمانی بلندمدت که معمولا بین ده تا بیست‌وپنج سال است، امکانپذیر می‌باشد .

پس از اینکه برنامه‌ها در سطح برنامه‌ریزی بلندمدت مشخص گردیدند، هر برنامه در سطح برنامه‌ریزی میان‌مدت یا تاکتیکی توسط مدیریت طراز اول یا سیستم اجرایی کشور به مجموعه‌ای از طرحها (Program) یا برنامه‌های اجرایی تفکیک می‌شود که شامل مجموعه‌ای از تصمیمات مقطعی یا اجرایی هستند که ظرف پنج تا ده سال آینده باید اجرا و به نتایج موردنظر برسند .

هر طرح در سطح برنامه‌ریزی کوتاه‌مدت یا اجرایی توسط واحدهای ستادی یا سطوح مدیریت میانی نظام اجرایی کشور به مجموعه کارها و عملیاتی که آن را پروژه (Project) می‌نامند، تبدیل و تقسیم می‌شود .



بر این اساس پروژه را اینگونه تعریف می‌نماییم :

یک پروژه مجموعه‌ای از فعالیتهاست که برای دستیابی به منظور یا هدف خاصی انجام می‌گیرد . پروژه‌ها شامل فعالیتهایی هستند که باید در تاریخهای معین، با هزینه‌هایی معین و کیفیت تعیین‌شده‌ای به انجام رسند ؛ لازمه موفقیت هر پروژه، دستیابی توام به هر سه عامل زمان، هزینه و کیفیت معین است و خارج شدن هر یک از سه عامل مذکور از حدود تعیین شده، می‌تواند به انجام پروژه‌ای ناموفق و غیراقتصادی منجر شود .