دیباچه: پس از پیروزی انقلاب اسلامی که کار برنامه ریزی برای ساختن جامعه‌ای نمونه در ایران آغاز گردید، در اولین گام این ضرورت پدیدار شد که برای ساختن جامعه‌ای مبتنی بر ارز شمالی الهی و بدون دخالت بیگانگان باید مدیران لایق و کارشناسان متعهد و دانشور پرورش یابند و متون و منابعی تدارک دیده شود تا به کمک آن مدیران، کارشناسان و دانشجویان (مدیران آینده) بر غنای علمی خویش بیفزایند و توشه داده رشد را فراهم سازند، اما با توجه به تنوع شاخه‌های مدیریتهای تخصصی و ارائه نظریه‌های بی شمار- که گاه با ارزشهای الهی منطبق نیستند تهیه‌ی این متون چندان آسان نبوده و مراکز آموزشی را نیز با دشواری رو به رو نموده است.
نگارنده‌ی این منظور که خود این خلاء را حس کرده بود بر خود تکلیف دانسته بود که حاصل تجربیات خود را تقدیم دوست داران و علاقه مندان این دانش کند. دکتر علی رضائیان
مقدمه:
ظهور پدیده «اداره کردن» مربوط به روزگار اخیر نیست بلکه از دیرباز، بشر متوجه شده است که برای رسیدن به یک «هدف» لازم است به بسیج امکانات و رهبری این امکانات به سوی آن هدف مشخص اقدام کند.
نظریه‌های مدیریت: باید توجه داشت شیوه رهبری و مدیریت و هر تمدنی بستگی به ساخت فرهنگی آن تمدن دارد.
به طور کلی اصول مدیریت شامل:
1- برنامه ریزی
2- سازماندهی
3- بسیج منابع و امکانات
4- هدایت
5- سرپرستی و کنترل است.
یکی از پیامدهای مهم درهم ریخته شدن نظام ارزشی غرب، حاکم شدن مکتب اصالت نفع بر روند فعالیتهای اقتصادی و تولید است، معتقدین به این مکتب یک عمل را تا آنجا درست قلمداد می‌کنند که برای فرد یا افرادی، بیشترین خوشی و آسایش را به وجود آورد به بیان دیگر، ملاک درستی یک عمل نتایج آن است نه شیوه‌ی انجام آن عمل، در واقع طرفداران این اندیشه چهره‌ی اصلی هر عمل را که همانا انگیزه آن می‌باشد بی بهاء جلوه داده اند. بدیهی است در این مکتب میزان درستی نتیجه بستگی به میزان «سوددهی» آن دارد.
تعریف مدیریت: مدیریت، فرآیند به کارگیری مؤثر و کارآمد منابع مادی و انسانی در برنامه ریزی، سازماندهی، بسیج منابع و امکانات، هدایت و کنترل است که برای دستیابی به اهداف سازمانی و بر اساس نظام ارزشی مورد قبول صورت می‌گیرد.
تعریف مذکور، پنج قضیه اساسی ذیل را که زیربنای مفاهیم کلی نظری و عملی (فنی) مدیریت است در بردارد:
1- مدیریت یک فرآیند است .
2- مفهوم نهفته مدیریت، هدایت تشکیلات انسانی است.
3- مدیریت مؤثر، تصمیمهای مناسبی می‌گیرد و به نتایج مطلوبی دست می‌یابد.
4- مدیریت کار به تخصیص و مصرف مدبرانه منابع می‌گویند.
5- مدیریت بر فعالیتهای هدفدار تمرکز دارد.
فراگیری مدیریت: اساساً دو روش برای یادگیری دانش مدیریت وجود دارد، اول از طریق آموزش و دوم ضمن انجام کار، البته می‌توان ترکیبی از دو روش را نیز به کار برد. یادگیری ضمن کار بکندی صورت می‌پذیرد و کافی نیست زیرا تأکید عمده در واحدها بر انجام کار است نه القای چگونگی انجام و آموزش آن نکته‌ای که از نظر آموزشی باید به خاطر داشت احساس فرد به هنگام کار جدید است. اکثر افراد در اولین تمرین دلواپس، دستپاچه و ناراحتند این ضعف و ناراحتی فوری نشانه‌ی خروج از انجماد است. نکته دیگری که نباید از نظر دور داشت این است که احتمال موفقیت در تمرین اولیه کم است، ولی هر چه بیشتر تمرین شود احتمال موفقیت فرد افزایش می‌یابد.
اهمیت مدیریت: بسیاری از صاحبنظران علت موفقیت و شکست نهادها را در تفاوت مدیریت آنها می‌دانند به اعتقاد پیتردراکر، عفو حیاتبخش هر سازمان مدیریت آن است.
هارولدکنتز، مدیریت را مهمترین زمینه‌ی فعالیت انسانی می‌داند و معتقد است که وظیفه‌ی اصلی مدیران در تمام سطوح و در همه واحدهای مختلف بازرگانی، صنعتی و اداری این است که محیطی را طراحی و نگهداری کنند تا در آن اعضاء بتوانند به صورت گروهی با یکدیگر کار کنند و به اهداف تعیین شده دست یابند.
نظریه‌های مکتب کلاسیک:
مکتب کلاسیک شامل سه نظریه ذیل است:
1- نظریه مدیریت علمی
2- نظریه فرآیندی مدیریت (اصول گرایان)
3- نظریه بوروکراسی
نظریه‌های مدیریت علمی و فرآیند مدیریت به طور جداگانه ولی تقریباً در یک مقطع زمانی شکل گرفته اند.
ماکس وبر نظریه بوروکراسی را ارائه کرد که تا بیش از نیم قرن، نقطه جدایی مطالعه ساختار سازمانی و کارکرد آن محسوب می‌شد.
وضعیت مدیریت امروز: در مطالعات مدیری چند دهه اخیر، تلاش برای ترکیب یافته‌های مدیریت علمی، اصول گرایان و جنبش روابط انسانی بوده است. زیرا همانطوری که‌هارولد کنتز بیان می‌دارد از آنجایی که نظریه پردازان هر یک راه خود را رفته و دیگران را فراموش کرده‌اند «جنگی از تئوریهای مدیریت» به وجود آمده است.
پیروان جدید جنبش مدیریت علمی بر تصمیم گیری علمی، به کارگیری کامپیوتر، و ابزارهای تصمیم گیری تأکید دارند. گروه نظریه پردازان امروزی روابط انسانی، از بهبود و بازسازی سازمان محبت می‌کنند و جای اصول گرایان را کسانی گرفته‌اند که معتقدند، قبل از آنکه بتوان به اصولی پایبند شد لازم است مدیران زیادی را به طور عملی مورد مطالعه قرار داد.
طرفداران دو روش نسبتاً مشابه، تلاش دارند تا ثباتی را برای آنچه که ما امروزه درباره‌ی مدیریت می‌دانیم فراهم آورند این دو روش به شرح زیرند:
الف- مدیریت نظامگرا: مدیریت نظامگرا دربردارنده‌ی کاربرد نظریه‌ی سیستمی در اداره نظامهای بزرگ و کوچک است که با استفاده از کارهای انجام شده در ازای کارهای داده شده، مأموریت کل سازمان را بر حسب مدل سیستمی داده، پردازش و بازده، از دیدگاه بهبود بخشیدن به عملیاتشان تحلیل می‌کند.
ب) مدیریت اقتضایی: روش عمده دیگر مدیریت بر مبنای اقتضا است. نظریه پردازان مدیریت اقتضایی روش اصول گرایی را ترک گفته اند. اساساً روش مدیریت بر مبنای اقتضا بر این واقعیت تأکید دارد که آنچه مدیر در عمل انجام می‌دهد وابسته به مجموعة شرایط موجود است. در نظریه مدیریت بر مبنای اقتضا نه تنها به وضعیت موجود توجه شده، بلکه تأثیر راه حلهای ارائه شده بر الگوهای رفتاری سازمان نیز مورد نظر است. از این رو گفته می‌شود که مدیریت مؤثر همواره بر مبنای اقتضاست.
طبقه بندی مدیران: کارهای مدیری بر حسب سطوح سازمانی متفاوت است . گر چه بعضی از صاحبنظران چهار سطح مدیری را برای هر سازمان قائلند اما اکثر آنان بر سه سطح ذیل تأکید دارند:
1- مدیریت عملیاتی (سرپرستی)
2- مدیریت میانی
3- مدیریت عالی
مدیریت عملیاتی (سرپرستی): بررسی‌ها نشان می‌دهد که مدیران عملیاتی سرشان شلوغ است و مراجعه مکرر افراد موجب انقطاع کارشان می‌شوند. اغلب مجبورند برای نظارت در رفت و آمد باشد، برنامه‌های تفصیلی و کوتاه مدت طرح ریزی کنند و برخلاف تصور، نتایج مطالعات حکایت از آن دارد که مدیران اجرایی وقت کمی صرف برنامه ریزی، گزارش نویسی، خواندن، اظهارنظر و بازبینی می‌کنند.
مدیریت میانی: مدیران میانی به طور مستقیم به مدیریت رده‌ی بالا گزارش می‌دهند. کارشان مدیریت بر سرپرستان و نقش حلقه‌ی واسطی را میان مدیریت عالی و مدیران عملیاتی به عهده دارند. بیشتر وقت مدیران میانی به تحلیل دادها، آماده کردن اطلاعات برای تصمیم گیری و جهت دادن به نتایج کار مدیران عملیاتی است. مدیران میانی بیشتر وقتها به تنهایی کار انجام می‌دهند و عده‌ای از آنان بیشتر وقتشان را صرف جلسات می‌کنند.
مدیریت عالی: مدیری که در نقشهای عملیاتی و میانی موفق بوده معمولاً می‌تواند به مدیریت عالی راه یابد. بررسی‌ها نشان می‌دهد که بخش اعظم کار مدیران عالی از نظر پویایی و مشغله، نظیر کار مدیران عملیاتی است. با این تفاوت که اینان برنامه ریزیهای جامع و بلندمدت تری را در حوزه‌ی فعالیت گسترده تر و عوامل وضعی متنوع تری را طراحی یا مورد بررسی قرار می‌دهند و بیشتر وقتشان را با همکاران یا افراد خارج از سازمان و اندک زمانی را نیز با افراد زیردست می‌گذرانند.
مدیریت موفق و مؤثر: مدیریت موفق و مؤثر عبارت است که از کسب اهداف سازمانی یا چیزی بیش از آن مدیری که بتواند حداقل کار مورد قبول را با استفاده از امکانات مدیری مانند: توبیخ، کسر حقوق و غیره فراهم سازد، مدیر موفق نامیده می‌شود. ولی مدیر موثر کسی است که بتواند 80 الی 90 درصد تواناییهای افراد را به کار گیرد.
خلاقیت: دانشمندان خلاقیت را به صورتهای متعدد و متنوعی تعریف کرده‌اند که هر کدام به نوعی، روشنگر بعدی از فرآیند مهم خلاقیت است. در مجموع می توان گفت: «خلاقیت عبارت است از به کارگیری تواناییهای ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید»
ارتباط خلاقیت و برنامه ریزی: خلاقیت با ساختن و یافتن فکرهای جدید و نوآوری در کاربرد فکرها سروکار دارد. از نظر مدیریتی، خلاقیت صرف، کافی نیست. فکر باید به عمل نیز درآید و لازمه‌ی این امر به کارگیری فکرهای جدید برنامه‌های مدیری است. هر برنامه ریزی بسیار موفق نیاز به صدها فکر و ایده‌ی کاربردی دارد.
موانع خلاقیت: در راه ظهور خلاقیت موانعی وجود دارد که در اینجا تنها به موانع اصلی به اختصار اشاره می‌کنیم:
1- عدم اعتماد به نفس
2- ترس از انتقاد و شکست
3- تمایل به همرنگی و همگونی
4- عدم تمرکز ذهنی
تصمیم گیری و مدیریت را می‌توان مترادف هم دانست یا جنبه اصلی مدیریت را تصمیم گیری به حساب آورد.
تعریف تصمیم گیری: تصمیم گیری فرآیندی را تشریح می‌کند که از طریق آن راه حل مسأله معینی انتخاب می‌گردد.
انتخاب: به مجموعه فعالیتهای فرد برمی گردد که موجب انتخاب یک بدیل از مجموع بدیلها می‌شود. بنابراین انتخاب کردن جزئی از تصمیم گیری است.
انواع مسأله و تصمیم گیری:
1- تصمیمهای برنامه ریزی شده
تصمیمهایی هستند که بر حسب عادت، قانون یارویه اخذ می‌گردند و برای مسائل ساده و پیچیده به کار می‌روند . هر چه تصمیمها نامنظمتر، جدیدتر و دارای نتایج عمده‌ای باشد، یا به بیان دیگر پیچیده تر باشد و تعهدات عمده‌ای را در برداشته باشد به همان نسبت هم تبدیل آنها به شکل برنامه ریزی شده دشوارتر است.
البته تصمیمهای برنامه ریزی شده تا حدی آزادی مدیر را محدود می‌سازد زیرا سازمان به جای فرد تصمیم می‌گیرد که چه باید کرد به هر حال تصمیمهای برنامه ریزی شده وقت مدیر را برای پرداختن به مسائل عمده تر آزاد می‌کند.
2- تصمیمهای برنامه ریزی نشده
تصمیمهایی هستند که با مسائل غیرمعمول و منحصر به فرد سروکار دارند. در واقع مدیر در برابر اکثر مسائل عمده‌ای که با آن رو به روست ناچار به اخذ تصمیم گیری برنامه ریزی نشده است.
خط مشی‌های مکتوب و غیرمکتوب سازمان موجب تسهیل تصمیم گیری می‌شود زیرا بعضی از بدیلها را حذف یا محدود می‌کند. هر چه فرد در سلسله مراتب سازمانی بالاتر رود داشتن توان اخذ تصمیمهای برنامه ریزی نشده اهمیت بیشتری می‌یابد زیرا بیشتر تصمیمهایی که باید بگیرد برنامه ریزی نشده اند.
موقعیت‌های تصمیم گیری:
مدیران در تعیین چگونگی برخورد با مشکلات موقعیت‌هایی را در نظر می‌گیرند.
1- موقعیت اطمینان: در وضعیت اطمینان می‌دانیم که در آینده چه رخ خواهد داد. در این موقعیت اطلاعات مورد اطمینان قابل اندازه گیری و دقیقی وجود دارد تا بر اساس آن تصمیم گیری شود و در این وضع آینده به کسانی قابل پیش بینی است.
2- موقعیت مخاطره: در وضعیت مخاطره میزان احتمال هر گونه نتیجه ممکن معین است. به عبارت دیگر اطلاعات کامل موجود نیست و قابلیت پیش بینی کمتر است.
3- موقعیت عدم اطمینان: در وضعیت عدم اطمینان میزان احتمال نتیجه گرفتن ممکن و حتی نتیجه را نمی‌دانیم به عبارت دیگر اطلاعات ما نسبت به موضوع ناچیز است.
روشها و فنون معین تصمیم گیری: روشها و فنونی که از طریق تحقیق و تجربه به دست آمده‌اند و می‌توانند در مراحل مختلف فرآیند تصمیم گیری مورد استفاده قرار گیرند عبارتند از:
1- تفکر خلاق: داشتن فکر خلاق که در مرحلة دوم فرآیند اخذ تصمیم دارای ارزش ویژه‌ای است از مؤثرترین ویژگیهای یک مدیر خوب است. استفاده از تفکر خلاق بستگی به توانایی فرد دارد.
2- تحقیق در عملیات: تحقیق در عملیات به جای آنکه مسأله را منحصر به یک واحد بداند در بهینه کردن نتایج کلی سازمان تلاش می‌کند. این روش به یک گروه تحقیقاتی نیاز دارد تا تمام جنبه‌های مسأله را مورد بررسی قرار دهند.
3- استراتژیها و مفاهیم زیربنایی: هر فرد یک چارچوب ادراکی وارد که در اخذ تصمیم در جریان کار و زندگی روزانه‌‌اش به وی کمک می‌کند. ایجاد و گسترش این چارچوب صرفاً از طریق تجربه- اگر چه کسل کننده و وقت گیر است- فرآیند مؤثری است برای تسریع این فرآیند، تصمیم گیرنده باید با مفاهیم و استراتژیهای معین آشنا شوند که از تجربیات دیگران حاصل شده و در بعضی موارد از طریق تحقیق، کنترل شده است.
اساس برنامه ریزی بر آگاهی از فرصتها و تهدیدهای آتی و چگونگی استفاده از فرصتها و مبارزه با تهدیدها قرار دارد.
تعریف برنامه ریزی: برنامه ریزی عبارت است از
1- تعیین هدف یافتن و ساختن راه وصول به آن
2- تصمیم گیری در مورد اینکه چه کارهایی باید انجام گیرد.
3- تصمیم گیری در مورد اینکه چه کارهایی باید انجام گیرد. تجسم و طراحی وضعیت مطلوب در آینده و یافتن و ساختن راهها و وسایلی که رسیدن به آن را فراهم کند.
4- طراحی عملیاتی که شیئی یا موضوعی را بر مبنای شیوه‌ای که از پیش تعریف شده، تغییر بدهد.
تعریف اصل برنامه ریزی: برای دست یافتن به هدف مورد نظر، باید قبل از تلاش فیزیکی یا اقدام به انجام کار، تلاش ذهنی یا برنامه ریزی کافی صورت بگیرد.
هدفهای برنامه ریزی: هدفهایی که در هر برنامه ریزی دنبال می‌شود به شرح ذیل است:
1- افزایش احتمال رسیدن به هدف از طریق تنظیم فعالیتها
2- افزایش جنبة اقتصادی (مقرون به صرفه بودن عملیات)
3- تمرکز بر روی مقاصد و اهداف و احتراز از تغییر مسیر
4- تهیه ابزاری برای کنترل
اولویت برنامه ریزی: اگر وظایف مدیریت را حول رئوس هرمی در نظر بگیریم برنامه ریزی در راس آن قرار می‌گیرد و اگر چه وظایف مدیریت را به طور جداگانه بررسی می‌کنیم، ولی همه به هم مرتبط‌اند و در این بین برنامه ریزی از اهمیت و اولویت خاصی برخوردار است و بخش اعظم کار یک مدیر را برنامه ریزی تشکیل می‌دهد.
محاسن برنامه ریزی: برنامه ریزی در هر سازمان محاسن زیادی دارد که مهمترین آنها به شرح ذیل است:
1- اهداف هر سازمان را فقط در چارچوب برنامه ریزی می‌توان تحقق بخشید.
2- برنامه ریزی، زمینه را برای اجرای تصمیمها فراهم می‌کند.
3- برنامه ریزی ما را به طور مستقیم به سوی رشد اقتصادی کلان می‌برد و از هدر رفتن عوامل تولید جلوگیری می‌کند.
4- برنامه ریزی موجب بودجه بندی می‌گردد و در نتیجه ابزار کنترل را به دست مدیر می‌دهد.
5- برنامه ریزی روحیة گروهی را بالا می‌برد و در نتیجه کارایی سازمان را افزایش می‌یابد.
محدودیتهای برنامه ریزی: علی رغم محاسن زیادی که برنامه ریزی دارد، محدودیتهایی را نیز به همراه دارد که عبارتند از:
1- با توجه به صرف هزینه و وقت، تعهدی برای تحقق اهداف به دست نمی‌دهد.
2- به علت صرف هزینه و وقت، سازمانهای کوچک از انجام عمل برنامه ریزی خودداری می‌کنند.
3- حرکت را در تمام سطوح سازمان در کوتاه مدت مشکل یا کند می‌کند.
4- برنامه ریزی بیشتر بر اساس احتمالات و حدس است تا بر یقین .
راههای کاهش محدودیتهای برنامه ریزی:
1- تا سر حد امکان از برنامه ریزیهای وابسته به هم خودداری شود.
2- از برنامه ریزی موازی در زمینه‌های گوناگون، بر اساس ضابطه‌ی خاص کمتر شود.
3- سعی شود برنامه‌ها هماهنگ با یکدیگر و یکنواخت پیش بروند.
4- برنامه‌ها مرحله به مرحله اجرا شود.
تعریف برنامه : برنامه عبارت است از تعیین هدف کوتاه مدت و راه رسیدن به آن، به بیان دیگر، برنامه عبارت است از تعهد برای انجام یک سری عملیات به منظور تحقق هدف.
زمانبندی: سازماندهی، فرآیندی است که طی آن تقسیم کار بین افراد و گروههای کاری و هماهنگی میان آنان به منظور کسب اهداف صورت می‌گیرد . سازماندهی یک نوع فعالیت کوره‌ای است نه فعالیت مرتب روزانه
سازماندهی فرآیندی سه مرحله‌ای است مرکب از
الف- طراحی کارها و فعالیتها
ب- دسته بندی فعالیتها به سیستمهای سازمانی
ج- برقراری رابطه میان سیستمها به منظور کسب هدف مشترک
نکته‌ی مهم این است که با توجه به تفاوت انواع سازمانها تعداد و نوع مسائلی که مدیران با آن مواجهند با هم فرق می‌کند. برای مثال مسائل سازمانهای کوچک حول تقسیم کار، تعیین مسئولیت‌ها و حیطه‌ی نظارت متمرکز می‌شود، مشکل سازمانهای متوسط بیشتر در استفاده از ساختار وظیفه‌ای تأمین نیروی انسانی و هماهنگی است و سازمانهای بزرگ بیشتر درگیر مسائل عدم تمرکزند.
مشکل عمده مدیر در سازمان کوچک فراهم آوردن تیمی از مدیران ورزیده برای اداره سازمان است، در سازمانهای بزرگتر هر چه سازمان بیشتر توسعه می‌یابد مربوط ساختن واحدهای مختلف، برای مدیر دشوارتر می‌گردد.
انواع مختلف ساخت سازمانی :
1- سازمان رسمی و غیررسمی: سازمان رسمی را مسئولین بطور قانونی بنیانگذاری و تصویب می‌کنند و در آن تعداد مشاغل، حدود وظایف و اختیارات و چگونگی انجام آن مشخص می‌شود ساختارهای رسمی در واقع تخیلی هستند زیرا سازمان آن گونه که پیش بینی شده عمل نمی‌کند، اما سازمان غیررسمی بیانگر حالت واقعی است یعنی چگونگی عمل سازمان را بطور واقعی نشان می‌دهد. بعد از آنکه ساختار رسمی ایجاد می‌شود سازمان غیررسمی بطور طبیعی در چارچوب آن پدیدار می‌گردد؛ سازمان غیررسمی حاصل تعامل اجتماعی مداوم است و ساختار رسمی را تعدیل، تحلیم یا گسترش می‌دهد.
برای مثال در ساختار رسمی ممکن است تمام مسائل نیروی انسانی، بطور مستقیم با رئیس پرسنل در میان گذاشته شود ولی اگر کارکنان دریابند که می‌توانند از معاون پرسنلی کمک بیشتری بگیرند به وی مراجعه خواهند کرده از وجوه تمایز عمده‌ای که میان سازمان رسمی و غیررسمی وجود دارد ماهیت غیرشخصی سازمان رسمی در برابر ماهیت شخصی سازمان غیررسمی است . سازمان رسمی به طراحی مشاغل محدوده می‌شود و از طریق فرآیند کارگزینی، افراد خاصی برای تصدی این مشاغل انتخاب می‌شوند.
سازمان غیررسمی هنگامی شکل می‌گیرد که تصدی شغل معینی در سازمان موجب برقراری روابط اجتماعی با دیگران شود. برای مثال ایجاد یک لیست معاونت پرسنلی یکی از فعالیتهای سازمان رسمی است و گماردن شخص خاصی بر آن پست، بخشی از فرآیند کارگزینی است و ساختار غیررسمی هنگامی پدید می‌آید که آن شخص مسئولیت می‌پذیرد و از طریق تعامل اجتماعی روابط مستمری با مدیر پرسنلی و سایر افراد داخل سازمان برقرار می‌سازد.
در سازمان رسمی مدیر روابط سازمانی را به طور مکتوب و به کمک نمودار با دقت هر چه بیشتر برای کارکنان تشریح می‌کند تغییرات بعدی در صورت لزوم می‌تواند به طور رسمی یا غیررسمی انجام شود. در سازمان غیررسمی مدیر روابط سازمانی را به طور شفاهی برای کارکنان توضیح می‌دهد و این روابط را بر حسب نیاز تغییر می‌دهد.
سازمانهای بولوکراتیک و انطباقی: صاحبنظران کلاسیک مدیریت بر ساخت سازمانی دقیق تأکید می‌کردند. برای مثال، تیلو رفایول و سایرین اصرار داشتند که کارها به طور دقیق معین شود و شبکه دقیق و تعریب شده‌ای از وظایف واگذار شده و اختیارات تفویض شده ایجاد گردد. فایول تأکید داشت که اصول سازماندهی منطقی باید بتواند ساخت، تنظیم و هماهنگی لازم را برای ترکیب فعالیتهای گروهی فراهم آورد. فایول معتقد بود که باید برای هر یک از کارکنان در ساخت سازمانی جایگاهی تعیین شود و کارکنان در جایگاه خود انجام وظیفه کنند لاماکس وبر جامعه شناس آلمانی و همعصر فایول یکی از طرفداران قوی سازمان رسمی دارای ساخت یا به تعبیر وی بولوکراتیک بود.
بوروکراسی، شامل این موارد است: تخصص گرایی، متابعت از قوانین ثابت و سلسله مراتب که در نظر اختیارات دقیقاً تعریف شده است: بوروکراسی، بتازگی، کاغذ بازی ساختارهای مزاحم و سازمان یافتگی بیش از حد را تداعی می‌کند. به هر حال واژه بوروکراسی آن گونه که در نظریه سازمان به کار می‌رود بیانگر شرح تفصیلی ساخت سازمان رسمی است و شامل شرح شغل، تفویض اختیار، رویه‌ها، مقررات و روابط تعیین شده است.
در سالهای اخیر، نظریه پردازان جدید سازمان و مدیریت، ساختهای بولوکراتیک و ارزش آنها را مورد سوال قرار داده اند، بویژه محیط‌های پویا ایجاب می‌کند که سازمانها خود را بیشتر با محیط تطبیق دهند، به این ترتیب حرکتی به سوی ساختهایی با انعطاف بیشتر که اتکای کم تری بر روابط موجود در سازمان رسمی دارند به وجود آمده است. نظریه کلاسیک بر بکارگیری اصول مبتنی است که به طور منطقی برای دریافت پاسخ قابل پیش بینی ایجاد شده است و آن را روش منطقی (مکانیکی) در سازماندهی می‌نامند. نظریه‌های جدید عمدتاً ساخت کم تری را در تشکیلات توصیه می‌کنند. زیرا در سلسله مراتب نیاز، نیاز افراد سازمان را در سطح بالاتری قرار می‌دهند و محیط‌های سازمانی پویا تر و قابل انعطاف تر می‌دانند.
مراحل فرآیند سازماندهی رسمی: نظریه کلاسیک بر این فرض استوار است که قصور در تعیین و تعریف دقیق روابط سازمانی به عدم کارایی و تضاد و سردرگمی در سازمان منجر می‌گردد. بنابراین هر چه فعالیتهای افراد و خرده گروههای کاری، از قبل تعیین شده باشد، سازمان آسانتر و بهتر انجام وظیفه خواهد کرد، بر اساس این فرض نظریه سازمانی اگر چه با اصولی نه چندان دقیق به مراحل معینی تقسیم شد که به عنوان راهنما (برای برقراری ساخت سازمانی) مورد استفاده قرار گیرد. مراحل چهارگانه سازماندهی بر اساس نظریه کلاسیک، به اختصار در زیر آمده است.
در شکل گیری سازمانها از بالا به پایین یا از پایین به بالا اختلاف نظر وجود دارد. ولی به هر حال نظریه کلاسیک از روش بالا به پایین حمایت می‌کند.
1- تقسیم کامل سازمان به چند جزء (تقسیم بندی افقی):
الف) تقسیم بندی کار و فعالیت بر مبنای وظیفه ب) طراحی اداره
ج) ایجاد واحدهای پشتیبانی
2- برقراری روابط از نظر اختیارات (تقسیم بندی عمودی) :
الف) سلسله مراتب ب) حیطه‌ی نظارت
ج) وحدت فرماندهی د) روابط رئیس و مرئوس
ﻫ) تعیین نوع و حدود اختیارات و) روابط ؟؟؟؟ و ستاد
ز) تمرکز و عدم تمرکز
3- بهم مرتبط ساختن سلسله مراتب (ترکیب افقی):
الف) راهنمای سازمانی ب) تخصص وظیفه ای
ج) رویه‌ها د) کمیته‌ها
ﻫ) گروههای کاری با ساخت موقتی
4- تعیین جا برای کارکنان (شرح شغل):
الف) تقسیم کار ب) شرح احراز پست
ج) کاربرگ عملیات و مختصات شغل د) قوانین و مقررات
تقسیم بندی افقی و عمودی (مراحل 1و2):
در سازماندهی تقسیم بندی بر مبنای تفاوتهای میان ماهیت و شکل ساخت رسمی انجام می‌شود. هر چه بر وسعت سازمان افزوده شود، مشاغل تخصصی تر شده، واحدهای فرعی بیشتری ایجاد می‌گردد، به طوری که سازمان دارای اجزای کوچکتری می‌شود و تقسیمات بیشتری می‌یابد. مرحله اول با اشکال سازمانی و روشهای گوناگونی که برای طراحی سازمان موجود است، سروکار دارد، زیرا تقسیم بندی بر مبنای وظیفه، تقسیم بندیهای فرعی وظایف سازمانی را در بردارد و تعیین اداره موجب ایجاد واحدها یا ادارات فرعی می‌شود. مرحله دوم شامل تقسیم بندی عمومی است، در ساخت سازمانی، سطوح مختلف از طریق مشخص شدن سلسله مراتب سازمانی ایجاد می‌شود، تعیین سلسله مراتب (خط فرماندهی)،از مهمترین تصمیمهایی است که مدیر باید اخذ کند.
ترکیب افقی و شرح شغل (مراحل 3و4): مراحل 1و2 سازماندهی رسمی، چگونگی تقسیم سازمان به اجزای هر چه کوچکتر را در بر می‌گیرد و مرحله سوم نیاز به مکانیزمهایی که اجزا را به خاطر سلامت کل سازمان با هم ترکیب کند، افزایش می‌دهد. فرآیندهای سازمانی از دو نیروی حیاتی و متضاد تجزیه و ترکیب برای ؟؟؟؟؟؟ تشکیل می‌شود. مراحل 1تا3 سازماندهی رسمی با کل سازمان و واحدهای فرعی آن سروکار دارد، به هر حال سازمانی کامل نخواهد بود تا اینکه فرد و ساختار سازمان به هم گره زده شوند و تا هر فرد نداند چگونه و چه باید بکند، تمامی اهداف اصول سازماندهی حاصل نمی‌شود. در مرحله چهارم، این امر از طریق مفاهیمی نظیر تقسیم کار، شرح شغل، شرح وظایف و قوانین و مقررات به دست می‌آید.
حیطه‌ی نظارت: تعداد افرادی که به یک مدیر گزارش می‌دهند بر طول سلسله مراتب اثر دارد. هر چه حیطه‌ی نظارت کوچکتر باشد طول سلسله مراتب بیشتر می‌شود. این امر به نوبه‌ی خود هزینه‌های مستقیم مدیریت را افزایش می‌دهد. هر چه تعداد مدیران مورد نیاز بیشتر باشد جمع پرداختی حق مدیریت بیشتر است. نظریه پردازان درباره‌ی مزایای کوچکی و بزرگی حیطه‌ی نظارت بحثهایی را مطرح کرده اند، ولی آنچه که در دنیای واقعی رخ می‌دهد چیست؟ خلاصه‌ی نتایج مطالعات انجام شده برای تعیین حیطه‌ی نظارت واقعی به شرح زیر است:
الف) در بیشتر مطالعات تنها حیطه‌ی نظارت مدیران عالی بررسی شده است.
ب) مطالعات انجام شده دلالت بر آن دارند که هر چه سازمان گسترده تر گردد حیطه‌ی نظارت نیز افزایش می‌یابد.
ج) بیشتر مدیران عالی پنج یا شش نفر از مدیران میانی را سرپرستی می‌کنند.
د) شواهد کافی برای قضاوت درباره‌ی حیطه‌ی نظارت مدیران میانی و عملیاتی وجود ندارد.
بیشتر محققین، معتقدند که پیش بینی حیطه‌ی نظارت برای تمام سازمانها و در تمام سطوح با توجه به تفاوتهای فردی مدیران عاقلانه نیست، بنابراین باید عوامل مؤثر بر حیطه‌ی نظارت را تعیین کرد. عوامل زیادی بر حیطه‌ی نظارت اثر دارند ولی عمده‌ترین آنها عوامل شخصی، شغلی و محیطی می‌باشد .
عوامل شخصی: دو متغیر شخصی می‌تواند بر حیطه‌ی نظارت اثر بگذارد، اول نظر مدیر است. اگر مدیر ناچار باشد قدرت بیشتری کسب کند ممکن است حیطه نظارت گسترده تری را ترجیح دهد یا اگر نیازهای اجتماعی مدیر شدید باشد همکاری با تعداد بیشتری از کارکنان را ترجیح می‌دهد.
از آنجایی که مدیران معمولاً داشتن حیطه نظارت گسترده را نوعی تشخیص برای خود محسوب می‌دارند. سازمان حیطه نظارت گسترده تری می‌یابد.
دومین عامل شخصی، لیاقت مدیر است، سرپرستی لایق، گروه بزرگتری را می‌تواند سرپرستی کند، بنابراین حیطه نظارت وی گسترده تر می‌شود کارکنان لایق نیز برقراری حیطه‌ی نظارت گسترده تری را ممکن می‌سازند.
عوامل شغلی: نخستین عامل شغلی، ماهیت شغل مدیر است اگر مدیر تمام یا قسمتی از وقت خود را صرف سرپرستی و هدایت کند در آن صورت حیطه نظارت گسترده تر یا محدودتری خواهد داشت. سایر عوامل مربوط به کارکنان سازمان است، یکی از این عوامل اهمیت نسبی شغل و نیاز شاغل به مشورت با مدیرش است . عامل دیگر درجه تشابه و استاندارد بودن کار کارمند است. تحقیقات نشان می‌دهد هر چه تنوع در شغل کمتر باشد حیطه نظارت می‌تواند گسترده باشد.
عامل مهم دیگر درجه‌ی همبستگی کارهای هر اداره است . اگر همبستگی زیادی میان مشاغل اداری باشد نظارت بیشتری را می‌طلبد و در نهایت به حیطه‌ی نظارت محدودتری منجر می‌شود.
دانشمندان علوم رفتاری پدیده «اندازه گروه» را که مشابه با حیطه نظارت است مورد تفحص قرار داده اند. نتیجه گیری کلی این تفحص حکایت از آن دارد که گروههای پنج و هفت نفری مناسب می‌باشند، گروههایی که اندازه بزرگتری داشته‌اند به شکل گیری گروههای غیررسمی کوچکتری در درون خود، تضاد درون گروهی، مواجه شدن با مشکلات بیشتری در هماهنگی، عدم مشارکت همگانی و رضایت شغلی کمتری دچار شده اند.
عوامل محیطی: از جمله عوامل محیطی مؤثر بر حیطه نظارت، تکنولوژی است. تحقیقات نشان می‌دهد سازمانهایی که تولید انبوه دارند از حیطه نظارت گسترده‌ای در سطح سرپرستی برخوردار بوده اند. حیطه نظارت بهینه برای کارهای دستی پنج نفر و برای کارهای خودکار شش نفر و برای تولید انبوه چهل تا شصت نفر می‌باشد. هر چه تغییر در محیط سازمان افزایش یابد و هر چه کارکنان از نظر جغرافیایی بیشتر پراکنده شوند حیطه‌ی نظارت محدودتر و تعداد آنها افزایش می‌یابند.
رابطه‌ی حیطه‌ی نظارت با درجه تمرکز: حیطه‌ی نظارت بر تمرکز نیز تأثیر می‌گذارد. در حیطه‌ی نظارت گسترده که صد نفر سرپرست به یک مدیر گزارش می‌دهند ولی نمی‌تواند تمام تصمیمها را اخذ کند، بنابراین مجبور به تفویض بخشی از اختیار برای تصمیم گیری می‌باشد. با حیطه نظارت کوچک، امکان تمرکز برای مدیر وجود دارد ولی هر چه سلسله مراتب بیشتر گردد، مدیران عالی از رده‌ی عملیاتی دورتر می‌شوند و در سازمانهای بسیار متحول مدیران برای سرعت بخشیدن به فرآیند تصمیم گیری مجبور به عدم تمرکز می‌شوند.
عوامل مؤثر در حیطه نظارت گسترده
وضعیت زیردستان مدیر
- جاری بودن کار - ورزیده باشند - ورزیده – آموزش دیده
- ثبات نسبی کار - نظارت کلی را ترجیح دهند - در فعالیتهای نظارتی کمک دارد
- تشابه کاری زیردستان - وظایف اضافی متعدد و فعالیتهای غیرنظارتی ندارد
- استقلال کاری از یکدیگر - نظارت کلی را بر نظارت دقیق ترجیح دهد
- رویه و روشهای رسمی
- عدم نیاز به کنترل و نظارت شدید
هماهنگی:
هماهنگی را که لازمه‌ی پیشرفت کارهاست، به شرح ذیل می‌توان تعریف کرد:
هماهنگی مجموعه‌ای از مکانیزمهای ساختاری و انسانی است که برای مرتبط ساختن اجزای هر سازمان با یکدیگر برای تسهیل کسب اهداف طراحی می‌شود.
اهمیت هماهنگی:
فرمهای زیر اهمیت نسبی هماهنگی را بیان می‌کند:
الف- هر چه تقسیم کار بیشتر باشد نیاز به هماهنگی بیشتر خواهد بود.
ب- هر چه وابستگی واحدهای فرعی بیشتر باشد نیاز به هماهنگی بیشتر خواهد بود.
واحدهای مختلف هر سازمان را به سه طریق می‌توان به هم مرتبط ساخت:
1- همبستگی مجموعه ای: واحدهای فرعی، در یک ارتباط کلی در حرکت کل سازمان سهیمند، ولی بطور مستقیم با هم ارتباط ندارند و از حداقل هماهنگی برخوردارند.
2- همبستگی ترتیبی: در این نوع ارتباط، هر واحد به واحد قبلی خود وابسته است، همبستگی ترتیبی هماهنگی بیشتری را نسبت به همبستگی مجموعه‌ای لازم دارد.
نمودار- همبستگی ترتیبی
3- همبستگی مرحله ای: در این نوع ارتباط، بازده یک واحد، داده واحد بعدی خواهد بود و بالعکس. خطوط هواپیمایی نمونه‌ای از این نوع ارتباط را نشان می‌دهند. هنگامی که قسمت تعمیرات، هواپیمایی را بازدید می‌کند، هواپیمایی سالم بازدادة آن است. این هواپیما برای قسمت عملیات پرواز، داده محسوب می‌شود. پس از انجام عملیات، هواپیما دوباره برای قسمت تعمیر به منظور بازدید، داده خواهد شد. بدیهی است اینگونه ارتباط نزدیک نیاز شدید به هماهنگی میان واحد عملیات پرواز و واحد تعمیرات را می‌طلبد.
در تحقیق دیگری چهار نوع هماهنگی برای برآوردن چهار نیاز توصیه شده است.
1- بازدارنده: هماهنگی در پیش بینی مسائل و مشکلات
2- اصلاحی: هماهنگی در اصلاح وضعیت غیرعادی سیستم و رفع نقائص آن
3- تنظیمی: هماهنگی در حفظ وضع موجود
4- بهبودی: هماهنگی در بهبود عملیات سیستم یا خرده سیستمهایی که مسأله خاصی ندارند. هماهنگی اصلاحی و تنظیمی معمولترین آنهاست.
مکانیزمهای هماهنگی
چهار مکانیزم در هماهنگی وجود دارد:
1- غیر رسمی (برنامه ریزی نشده)
2- برنامه ریزی شده (غیرانسانی)
3- هماهنگی فردی (برنامه ریزی شده انسانی)
4- هماهنگی گروهی (برنامه ریزی شده انسانی)
هماهنگی برنامه ریزی نشده
هماهنگی داوطلبانه، غیررسمی و بدون برنامه ریزی مفصل توسط سازمانها انجام می‌شود، زیرا پیش بینی و برنامه ریزی یا هماهنگی تمام فعالیتها غیرممکن است، بنابراین می‌توان گفت همه سازمانها تا حدی متکی به هماهنگی داوطلبانه هستند. هماهنگی غیررسمی، بر مبنای شناخت طرفینی، نگرشهای مشترک و مکانیزمهای روانی قوی برای همکاری قرار دارد. در هماهنگی داوطلبانه (غیررسمی)، تقسیم کار شدید مسائلی را ایجاد می‌کند ولی علی رغم این مشکلات هماهنگی غیررسمی وجود دارد. برای هماهنگی داوطلبی در کار، موارد زیر باید صدق کند:
1- هر کارمند باید بداند اهداف خود و واحدش چیست
2- هر کارمند باید تصویر روشنی از آنچه نیاز دارد در نظر داشته باشد.
3- از همه مهمتر این است که هر کارمند باید خود را با سازمان و اهداف سازمان وفق دهد. اگر سازمان برای کارمند واقعاً مهم باشد، برای کسب اهداف سازمانی علاقه نشان خواهد داد.
4- اگر گروههای کاری خود را به سازمان وابسته بدانند، و به بیان دیگر، به کار در سازمان افتخار کنند، موجب تقویت پیوند فرد با سازمان می‌گردد.
در سازمانهایی نظیر نهادها، بیمارستانها و سازمانهای هنری اغلب پیوند شدیدی بین افراد و سازمان دیده می‌شود. در زمانهای بحرانی نظیر جنگ، حوادث ناگهانی با سازمان، حس همکاری میان افراد سازمانهای دولتی و تجاری نیز دیده می‌شود.
پیوند شدید کارکنان با سازمان، اغلب نتیجه دقت در انتخاب آنها و گرایش فرد به اجتماعی شدن است. شدیدترین حالت را کارکنانی دارند که یک فرآیند طولانی کارآموزی، قبل از ورود به سازمان را طی کرده اند، برای نمونه از امیران، تکاوران و پرستاران می‌توان نام برد.
هر چه که سازمان گسترده تر می‌گردد یا وضعیت سازمان و کارکنان متناسب با خصوصیات مذکور نباشد، لازم است هماهنگی غیررسمی، با هماهنگی برنامه ریزی شده تکمیل گردد، ولی هیچ سازمانی بدون وجود هماهنگی داوطلبانه نمی‌تواند فعالیت کند.
هماهنگی برنامه ریزی شده (غیر انسانی)
در صورتی که شرایط برای هماهنگی داوطلبی فراهم نباشد، یا سازمان بیش از اندازه پیچیده و بزرگ گردد که ارتباطات غیررسمی کارایی نداشته باشد، مدیر از روشهای برنامه ریزی شده برای هماهنگی استفاده خواهد مانند رویه‌های عملیاتی استاندارد و مقررات. اگر مدیر بتواند در چگونگی انجام مسائل، هماهنگی مکرر را به شکل یک رویه، برنامه یا خط مشی بیان کند، در وقتش صرفه جویی می‌شود.
هماهنگی فردی
مدیریت و کارکنان همیشه برداشت یکسانی از خط مشی‌ها ندارند، هر کس تمایل دارد آنگونه که می‌خواهد و به نفعش هست خط مشی را تعبیر و تفسیر کند. با عنایت به این واقعیت روانی افراد، هماهنگی دشوار می‌گردد؛ برای حل این مسأله به کمک هماهنگ کننده فردی دو راه وجود دارد:
1- مقام مسئول : برای حل مشکلاتی که ممکن است در ایجاد هماهنگی پدید آید استفاده از مسئول مشترک در مورد واحدهایی که نمی‌توانند کارهای خود را با هم هماهنگ کنند، معمولترین روش است مدیر مسئول نظرات دو طرف را می‌گیرد و سپس از قضاوت، با استفاده از تمام منابع موجود برای اثرگذاری بر واحدها تلاش می‌کند. چنانچه موفق نشود با استفاده از اختیاراتش مشکل را حل می‌کند و برای همکاریهای بعدی رویه‌ای را برقرار می‌سازد. هر قدر واحدها، تصمیم مدیر را منصفانه و عملی بدانند به همان نسبت مشکل هماهنگی بهتر رفع می‌گردد.
2- هماهنگ کننده: هماهنگی در زمینه‌هایی که از پیچیدگی و دشواری زیادی برخوردار است، پست جداگانه‌ای را می‌طلبد مانند موارد زیر:
2-1- مدیر محصول: فردی است که به عنوان رابط تمام قسمتهای وظیفه‌ای سازمان عمل می‌کند و فروش و سود بیشتری را موجب می‌گردد.
2-2- مدیر پروژه: فردی است که به عنوان رابط تمام قسمتهای سازمان برای یک مشتری عمده انجام وظیفه می‌کند.
2-3- مسئول هماهنگی مشتریان: فردی است که به عنوان رابط تمام قسمتهای سازمان برای یک مشتری عمده انجام وظیفه می‌کند.
2-4- دفتر مرکزی: واحدی است که در جهت هماهنگی کلیه اطلاعات برای مشتریان یا ارباب رجوع انجام وظیفه می‌کند.
روش دوم، پر هزینه است، زیرا هزینه‌هایی را که به طور مستقیم به مدیریت مربوط می‌شود، افزایش می‌دهد از آنجایی که هماهنگ کنندگان دارای اختیارات رسمی کمی هستند و در عین حال مسئول نتایج به دست آمده نیز می‌باشند، کارشان بسیار دشوار است. از طرف دیگر هماهنگ کنندگان مکانیزمهای نفوذ معینی در دیگران دارند، به همین جهت این روش بندرت به کار می‌رود ولی هنگامی که زمان، عامل حیاتی بوده و هزینه عامل عمده‌ای نباشد روش مزبور می‌تواند مؤثر باشد.
هماهنگی گروهی:
هماهنگی از طریق جلسات گروهی نیز می‌تواند صورت پذیرد، خواه گروهها، در قالب کمیته‌های گوناگون به طور مرتب تشکیل جلسه دهند، یا در صورت لزوم دست به این کار بزنند. البته هماهنگی گروهی کار آسانی نیست، زیرا اعضای گروه اغلب بر سر ترجیحات مشخص، ترجیحات سازمانی و اهداف سازمان دست به جناح بندی می‌زنند و توافقشان بر روی مسائل دشوار می‌گردد.
روش صحیح برای سازماندهی و هماهنگی وجود دارد:
الف) سبک بولوکراتیک- محافظه کار
ب) سبک مشارکتی- لیبرال
ج) سبک میانه
سبک سازماندهی محافظه کار توسط دو گروه نویسندگان نظریه پرداز کلاسیک مدیریت و مدافعان بولوکراسی، در جامعه شناسی تشریح و حمایت شده است.
سبک لیبرال در واقع مخالف سبک محافظه کار است، لیبرالها مدعی هستند که سبکشان انگیزه‌های انسانهای امروز را کثیف کرده است و بهتر می‌تواند با پیچیدگیهای تکنولوژی جدید خود را وفق. لیبرالها بر سبک رهبری و بویژه اثر آن بر سیستم کنترلی تعیین هدف، ارتباطات و تصمیم گیری تأکید دارند.
سومین سبک و احتمالاً سبکی که بیش از همه بیکار گرفته می‌شود سبک میانه است این سبک گاهی سبک لیبرالها و گاهی سبک محافظه کاران را مناسب می‌داند و در بیشتر اوقات مدیر، قسمتهایی از دو سبک مذکور را انتخاب کرده و بکار می‌گیرد. این سبک تا حدودی صحیح به نظر می‌رسد ولی معین نمی‌کند چه موقع سبک لیبرال و چه موقع سبک محافظه کار به کار گرفته شود.
بررسی‌های اساسی در سازماندهی
تحقیقات درباره‌ی موفقیت ساختهای مختلف سازمانی نشان می‌دهد که هنگام طراحی سازمان دست کم سه عامل باید مورد ملاحظه و بررسی قرار گیرد که عبارتند از: راهبرد (استراتژی)، تکنولوژی و محیط.
راهبرد (استراتژی): از اصول مدیریت است که نقض آن نتایج ناگواری را به بار می‌آورد، این اصل می‌گوید :
«ساخت سازمانی تابع استراتژی است» رعایت این اصل عملکرد مؤثر سازمان را تضمین نمی‌کند ولی نقض آن موجب عملکرد ضعیف می‌شود. ناگفته نماند ساخت سازمانی را تابع محض استراتژی دانستن، بر اساس این پیش فرض است که داشتن یک استراتژی منسجم اولویت دارد، زیرا بدون استراتژی مشخص مدیر نمی‌تواند ساخت مورد نیاز سازمان را معین کند.
تکنولوژی: مطالعات نشان می‌دهد که نوع کار و تکنولوژی هر سازمان، دو عامل عمده در انتخاب ساخت سازمانی اند. برای مثال سیستمهای تولید غیر انبوه، با ساختهای ؟؟؟؟؟ موفقترند، در حالی که سازمانهای با تکنولوژی پیچیده و تولید انبوه، با ساختهای سازمانی بلند موفقترند، زیرا ساخت تخت در سیستمهای تولید غیرانبوه ارتباطهای فراوان و ضروری روزانه را تسهیل می‌کند و ساختهای بلند، بیانگر جدایی واحدهای برنامه ریزی و کنترل تخصصی با واحدهای تولیدی و اجرایی است، که البته این گونه واحدهای ستادی، سهم بسزایی در موفقیت تولید انبوه و فرآیندی دارند. مطالعات دیگری در این زمینه نشان می‌دهد که تکنولوژی یا سیستم کاری در سازمانهای خدماتی و دولتی عامل عمده‌ای در مطالعه ساخت سازمانی مناسب محسوب می‌گردد.
محیط: بررسی دیگری که در طراحی سازمان باید انجام شود ماهیت محیطی است که سازمان باید در آن فعالیت کند، بویژه ثبات نسبی شرایط در آن به طور کلی هر چه محیط آرامتر و قابل پیش بینی تر باشد، مدیر بهتر می‌تواند سازمان را بر اساس وظایف و فرآیندهای پایدارتری طراحی کند، و هر چه محیط ناپایدارتر و بحرانیتر باشد، نیاز بیشتری به ساختهای موقت و قابل انعطافتری می‌باشد.
الگوهای جدید سازماندهی
ساخت سازمانی بر مبنای پروژه : از سال 1329 (1950 میلادی) به بعد کارخانه‌های هواپیماسازی، طراحی محصول اداره را به شکل افراطی تری ارائه داده‌اند که به مدیریت برنامه مشهور است. مدیریت برنامه بر چند نوع است، ولی اساساً از نوعی سازماندهی برخوردار است که در آن کل سازمان به بخشهای کوچکتر یعنی گروههای ؟؟؟؟؟؟ مبنی بر خطوط تولید محصول تقسیم می‌گردد. به این ترتیب اگر یک شرکت هواپیماسازی بر روی دو پروژه موشک مختلف و دو هواپیمای متفاوت کار کند، در این صورت شرکت چهار مدیر پروژه یا برنامه خواهد داشت. هر پروژه واحد مهندسی، بازاریابی، تولید و اداری جداگانه‌ای دارد. در ساخت پروژه ای، ضعف یک واحد کل سازمان را تحت تأثیر خود قرار نمی‌دهد و مشکلات ناشی از سلسله مراتب و کندی ارتباطات کاهش می‌یابد. سازماندهی بر اساس محصول، کنترل محصولات را آسانتر می‌سازد، ولی در ساخت پروژه ای، ترکیب و هماهنگی فعالیتهای چند پروژه برای کل سازمان نیز مسائلی ایجاد می‌کند و هدایت تمام فعالیتهای گوناگون هر پروژه برای یک نفر دشوار است. از آنجایی که محصول نهایی توسط یک بخش (هواپیما یا موشک) تولید می‌شود، هدایت عملیات و حفظ مسئولیت آسانتر است. موفقعیت این شکل سازماندهی در صنعت هواپیماسازی موجب افزایش کاربرد آن در سایر صنایع شده است.
ساخت خزانه‌ای (ماتریسی): از سال 1349 (1970 میلادی) به بعد، تلاش فراوانی برای ترکیب ساختهای وظیفه‌ای و محصولی (مشتری یا ناحیه ای) در شکل جدیدی به نام ساخت ماتریسی انجام گرفت، به این ترتیب که در یک بعد، تخصصهای لازم برای انجام وظایف مختلف تحت سرپرستی مدیران گروههای مختلف قرار می‌گیرند و در بعد دیگر، محصول یا پروژه‌هایی با مشخصات معین مانند تاریخ شروع و پایان هر پروژه، اعتبار و مشخصات اجرایی معینی قرار دارند که توسط یک نفر مجری یا مدیر هماهنگ و اداره می‌شوند. مجری از میان کارشناسان (بعد اول) تخصصهای لازم را برای انجام عملیات تخصصی در طول دوره پروژه، انتخاب می‌کند، این افراد در مدت اجرای پروژه تحت نظارت مستقیم مدیر پروژه قرار دارند و در پایان عملیات پروژه دوباره به گروه تخصصی خود برمی گردند. انتظار می‌رود ساخت ماتریسی مزایای ساختهای وظیفه‌ای و محصولی را یکجا داشته باشد. ساخت ماتریسی یک تمهید موقت است، نه دائمی، در این ساخت وحدت فرماندهی رعایت نمی‌شود، سلسله مراتب و روابط صف و ستاد به نحوی که در اغلب سازمانها متداول است مفهوم ندارد، و از همه مهمتر اینکه یک رشته روابط دائم و مستمربین واحدهای مختلف سازمان برقرار می‌شود که بدون همکاری نزدیک آنها پیشرفت در اجرای طرحها امکان پذیر نیست.
ساخت ماتریسی برای انطباق با شرایط سه گانه زیر طراحی شده است:
1- سازمان مجبور باشد با عوامل محیطی گوناگون مانند مهارت فنی عالی و تقاضای مشتری (ارباب رجوع) خود را انطباق دهد.
2- نیاز به ارتباطات میان افراد و گروهها از ظرفیت ساختهای موجود فزونی یابد.
3- فشار هزینه‌ها و نیاز به عملکرد عالی، انعطاف بیشتری در به کارگیری منابع فیزیکی و مالی و مشارکت بیشتر نیروی انسانی را طلب کند.
با وجود محاسن فراوان ساخت ماتریسی، محدودیتهای نیز به شرح ذیل برای آن ذکر شده است:
1- عدم ثبات کارکنان و احتمال عدم اجرای کامل دستورات سازمانی
2- جنگ قدرت فراوان میان مدیران گروهها و مدیران پروژه‌ها
3- جلسات مکرر و تصمیم گیریهای گروهی بیش از حد
ساخت سازمانی با گروههای متداخل: یکی از شیوه‌های مفید در مطالعه سازمان تجسم آن به عنوان شبکه‌ای از گروههای به هم پیوسته است. این شیوه به مدیر کمک می‌کند تا عملکرد کلی سازمان را صرفاً مرهون کیفیت کارگروههای کاری نداند، بلکه به هم پیوستگی این گروهها را نیز مدنظر داشته باشد.
از سوی دیگر مدیر برای ایفای مهمترین نقش خود یعنی نقش ترکیبی، می‌تواند از ساخت سازمانی نیز مدد بگیرد. نقش ترکیبی مدیر ایجاب می‌کند تلاشهای فردی را به تلاشهای گروهی و اهداف فردی را به اهداف گروهی بدل، سازد. یکی از راههای مؤثر همسوکردن اهداف افراد با سازمان مشارکت آنان در برنامه ریزی، تصمیم گیری و حل مسأله است از این رو یکی از صاحبنظران پیشنهاد می‌کند که مدیر باید دست به ایجاد گروههای کاری بزند و آنها را در ساخت کلی سازمان از طریق افرادی که عضویت مشترک در دو گروه کاری دارند به هم مرتبط سازد.
این نوع ساخت سازمانی را «سیستم اثربخشی تعاملی مدیریت» نیز خوانده اند. سرپرست گروه کاری ردة عملیاتی، عضو گروه کاری رده‌ی بالاتر می‌باشد و این ترتیب در تمام سطوح سازمان برقرار است، در اینگونه گروههای کاری، افراد متخصص نیز قرار داده می‌شوند. گروههای کاری تشکیل شده صرفاً برای ایجاد ارتباطاعات نیست بلکه برای تصمیم گیری درباره‌ی مسائل مربوط به حوزه‌ی کارشان است. این گروههای کاری با کمیته‌های مختلفی که معمولاً در سازمانها تشکیل می‌شوند متفاوتند، زیرا در یک کمیته ضرورتاً اجازه‌ی مشارکت کامل به اعضاء داده نمی‌شود در حالی که در ساخت سازمانی با گروههای متداخل، مشارکت کامل اعضاء لازم است.
ساخت سازمانی موقتی ویژه (ادهوکراسی): در مطالعه سازمان همواره این پرسش مطرح می‌شود که میزان ضرورت ساخت و مقررات تا چه حدی است؟ در پاسخ به این پرسش ادهوکراسی به جای طرفداران از ساخت مکانیکی و بولوکراسی اداری، از ساخت آزاد و ضوابط محدود حمایت می‌کند. ساخت سازمانی ویژه موقت، برای انجام کار کلی سازمان بر واحدهای سازمانی کوچک ؟؟؟؟ او نسبتاً خود تأکید دارد. در این ساخت گروههای کاری تشکیل می‌شوند و بر حسب ضرورت برای انجام مأموریت اعزام می‌کردند. از دید ادهوکراسی هنگامی سازمان مطلوب است که از گروههای ویژه تخصصی تشکیل یافته باشد، نه از بخشهای وظیفه‌ای یا بوروکراتهای دائمی. ویژگی اصلی این الگوی جدید سازماندهی، همکاری گروهی در حل مسائل و انجام کارهاست و اختیارات به کسانی تفویض می‌شود که به کار ویژه‌ای نزدیکترند. به طور کلی فکر زیربنایی این نوع سازماندهی این است که تنها با فراهم کردن شرایطی که موجب بروز ابتکارها، حس مسئولیت و همکاری کارکنان شود می‌توان از حداکثر توان افراد بهره مند گردید. مطالعات انجام شده در سازمانهای مختلف نشان می‌دهد که هر چه ساخت سازمان به ادهوکراسی متمایلتر می‌گردد. از میزان جابجایی و غیبت کارکنان کاسته می‌شود و گاهی بهره وری و کیفیت انجام کارها نیز بهبود می‌یابد. در سیستم بوروکراتیک کارها ثابتند و افراد نسبتاً استقلال ندارند، مسئولیت پذیرند در موارد ابهام کم طاقتند و ارزشهای گروهی را بر منافع فردی ترجیح می‌دهند، ولی در سیستم ادهوکراتیک کارها ثابت نیست و افراد از استقلال نسبی برخوردارند.
ویژگیهای برجسته‌ی ادهوکراسی عبارتند از:
1- گروههای کاری موقت
2- عدم تمرکز در اختیارات
3- مسئولیت بخشی اقتضایی
4- قوانین و ضوابط محدود
لیکوت و همکارانش در مؤسسه تحقیقات اجتماعی دانشگاه مشتقیان معتقدند که تمام منابع (انسانی و سرمایه ای) در یک موسسه به مدیریت مناسبی نیازمندند نتیجه تحقیقات آنان در سبکهای چهارگانه ذیل مطرح شده است.
1- سیستم (سبک) یک: مدیریت اعتماد و اطمینان به زیردستان ندارد. بیشتر تصمیمها و تعیین اهداف، در رده بالای سازمان اتخاذ شده، بر اساس سلسله مراتب ابلاغ می‌گردد، زیردستان مجبور به کار می‌شوند و ترس و تهدید و تنبیه بر محیط کار حاکم است، پاداشها در جهت ارمنای نیازهای جسمی و ایمنی است تعامل، جزئی و همراه با ترس و عدم اعتماد است، کنترل بطور متمرکز از سطوح بالا انجام می‌گیرد و سازمان غیررسمی به طور کلی مخالف اهداف سازمان شمرده می‌شود.
2- سیستم (سبک) دو: مدیریت اعتماد و اطمینان نسبتاً زیادی به زیردستان دارد، تصمیمهای بسیاری در چارچوبهای از پیش تعیین شده در سطوح پایین اتخاذ می‌گردد از پاداش و تنبیه واقعی و یابالقوه، برای ایجاد انگیزه در کارکنان استفاده می‌شود، ارتباط میان مافوق با مادون همراه با ترحم و دلسوزی و از جانب مادون همراه با ترس و احتیاط است، بیشتر تصمیم گیریها و تعیین هدفها، در رده بالای سازمان انجام می‌گیرد، در فرآیند کنترل تا حدی تفویض اختیار می‌شود و اگر چه سازمان غیررسمی تشکیل می‌شود ولی همیشه در برابر اهداف سازمان رسمی از خود مقاومت نشان نمی‌دهد.
3- سیستم (سبک) سه: در این سیستم مدیریت نه بطور کامل ولی اعتماد و اطمینان قابل ملاحظه‌ای به زیردستان دارد، تعیین خط مشی و تصمیم گیریهای عمومی در سطح بالا انجام می‌گیرد. ولی ارتباط زیردستان در سلسله مراتب دو طرفه است، برای ایجاد انگیزه در زیردستان، از تدبیرهای در جریان امور قراردادی نسبی افراد و از پاداشها و تبلیغات گاهگاهی، استفاده می‌شود، ارتباط میان مافوق و مادون نسبتاً متقابل است که با اعتماد و اطمینان خوبی برقرار می‌باشد، قسمتی از اعظم فرآیند کنترل، به قسمت پایین سلسله مراتب تفویض و با یک حس مسئولیت در هر دو سطح بالا و پایین اجرا می‌گردد. با این روش کنترل، سازمان غیررسمی ممکن است تشکیل شود، ولی یا از اهداف سازمان رسمی حمایت خواهد کرد و یا مقاومت جزئی در برابر آن می‌نماید.
4- سیستم (سبک) چهار: در این سیستم مدیریت اعتماد و اطمینان کامل نسبت به زیردستان دارد، تصمیم گیری به طور گسترده‌ای در سراسر سازمان پخش است، ارتباطات در اشکال افقی، عمودی و مورب در میان سلسله مراتب جریان دارد، فرآیند کنترل، به علت درگیری کامل رده‌های عملیاتی، به صورت گسترده‌ای پخش شده است، سازمانهای رسمی و غیررسمی، غالباً یکی است، بنابراین عام نیروها کوششهای خود را جهت کسب اهداف بیان شده در سازمان به کار می‌گیرند.
سیستم مدیریت(4)
روابط انسانی سیستم مدیریت(3)
بر مبنای مشاوره سیستم مدیریت(2)
دلسوزانه سیستم مدیریت(1)
آمرانه
محاسن و معایب مدیریت بر مبنای هدف
محاسن
1- بهبود ارتباطات بین سرپرست و کارمند در زمینه‌ی محتوای کار و اهمیت نسبی وظایف عمده
2- بهبود بکارگیری منابع انسانی و مادی
3- بهبود پیشرفت کارمند
4- بهبود عملکرد کارمند
5- بهبود معیارهای ارزیابی عملکرد کارمند
6- بهبود برنامه ریزی کلی
معایب
1- عدم حمایت کافی مدیریت عالی
2- اهداف بخوبی تعریف نمی‌شود
3- عدم هدایت کافی پیشرفت کار در جهت کسب اهداف مورد توافقی
4- عدم توانایی در تعدیل اهدافی که به نظر نیروهای داخلی و خارجی سازمان غیرمنطقی می‌باشند.
5- عدم ارزیابی میزان موفقیت واقعی در اهداف مورد توافق
6- تأکید بیش از حد بر مکاتبات
7- وقت گیری بیش از حد
نویسنده: مریم نوروزی، مریم سادات موسوی
