نقش مدیریت منـابع انسـانی :تشـخیص اسـتعدادهای بـالقوه نیروهـای شـاغل در سـازمان و سـپس فـراهم آوردن امکاناتی برای شکوفایی آنها.
وظایف مدیریت منابع انسانی:
- نظارت بر استخدام
- تجزیه و تحلیل مشاغل
- برنامه ریزی تامین نیروی انسانی
- کارمندیابی
- انتخاب بهترین کارمند
- تسهیل ورود کارمندان جدید به سازمان
- آموزش کارکنان
- تربیت مدیر
- طراحی سیستم ارزیابی عملکرد کارکنان
- طراحی سیستم پاداش
- طراحی سیستم حقوق و دستمزد
- وساطت میان سازمان و سندیکاهای کارگری
- طراحی سیستم برای رسیدگی به خواسته‌ها یا شکایات کارکنان
- طراحی سیستم بهداشت و ایمنی محیط کار
- طراحی سیستم انضباط
نتیجه عملکرد مدیریت منابع انسانی:
-تولید و کارایی بیشتر
- افزایش کیفیت زندگی کاری
-ایجاد جوی مساعد و مطلوب سازمان
وظیفه متخصصان امور پرسنلی، ستادی است و ایـن متخصصـان حـق دخالـت در امـور یـا قـدرت دسـتوردهی مســتقیم ندارنــد .و تنهــا مشــاور مــدیران اجرایــی و عملیــاتی(صــفی) هســتند و مــدیران صــفی،الزامــی بــه اجــرای مشاوره‌های آنان ندارند.
-از ویژگیهای نظام صنعتی،بی‌اعتنایی به جنبه‌های عاطفی و عدم رعایت اصول انسانی بود.
-انقلاب صنعتی باعث تشدید اختلافات در طبقات اجتماعی گردید.
-دموکراسی صنعتی :تشکیل اتحادیه‌های کارگری باعث توازن قدرت میان کارگر و کارفرما شد.
تیلور و گیلبرت از پیشگامان نهضت مدیریت عملی بودند -برخی از اصول مطرح شده توسط ایشان در یک قرن پیش از آن،در کارخانـه‌ای در برمینگـام انگلـیس کـه جیمـز وات و متیو بولتون آن را اداره می‌کردند،اجرا گردید.
۴اصل مدیریت عملی:
۱. مدیریت باید عملی باشد.
انتخاب کارکنان باید اساس علمی داشته باشد. .٢
۳. آموزش و تربیت کارکنان باید جنبه علمی داشته باشد.
۴. باید روابط دوستانه و روحیه همکاری بین مدیریت و کارکنان وجود داشته باشد.
منظور از این اصل آن است که کار و مسوولیت باید بطور مساوی میان مدیران و کارکنان تقسـیم شـود،امـا توصـیه میکند که کارهای فکری را مدیران و کارهای جسمی را کارکنان انجام دهند.
تیلور :هرچند که انجام هرکاری روشهای متعددی دارد، فقط یک روش بهترین روش انجام دادن آن کار است.
مطالعه علمی کار،شامل حرکت سنجی و زمان سنجی و تعیین استانداردهای تولید و کارکرد براساس آن است.
درواقع نظرات تیلور را میتوان زمینه طرح مسائلی دانست که بعدا" در مکتب روابط انسانی به آن پرداخته شد.
تیلور کارگروهی را مفید نمیدانست و معتقد بود هروقت کارکنان بطور گروهی کار مـیکننـد،کـارایی هریـک از آنهـا بـه سطح کارایی ضعیفترین عضو گروه تنزل پیدا میکند.
روانشناسی صنعتی:
در ابتدا توجه روانشناسی صنعتی بیشتر،معطوف به یافتن فنونی برای افزایش فروش بود.
از مهمترین کارهای مانستربرگ، طراحی آزمونهایی برای شناسایی و انتخاب مناسبترین افراد بـود .وی اولـین کسـانی بود که از مفهوم اعتبار آماری)یا روایی( استفاده و آن را تشریح کرد.
روایی :منظور از روایی یک آزمون "توانایی آن آزمون در سنجیدن چیزی است که میخواهـد بسـنجد" .بـرای مثـال اگـر نتیجه آزمونی برای انتخاب فرد این باشد که او در کار خود موفق خواهد شد و او را استخدام کـرد،ایـن آزمـون هنگـامی اعتبار دارد که بعد از استخدام،فرد در کار خود موفق باشد.
مانستربرگ، برخلاف تیلور، کارگروهی و وجود روابط اجتماعی در محیط کار را مفید و درافزایش تولید و کارایی موثر می-داند.
مکتب روابط انسانی:
تحقیقات تیم مایو نشان داد که میزان تولید،تابع همکاریهـای گروهـی اسـت .بـه عبـارت دیگـر،تبـدیل گـروه)بـه معنـای تجمعی از افراد( به تیم )به معنای تشریک مساعی افرادی برای نیل به اهدافی مشترک و از پیش تعیین شده(،عامل اصلی در میزان تولید است.
در مقایسه با نهضت مدیریت علمی که طراحی صحیح مشـاغل،انتخـاب مناسـب،آمـوزش و ایجـاد انگیـزه در فـرد را از جمله عوامل مهم در افزایش تولید میداند،در مطالعات‌هاتورن،گروه و رفتار گروهی مهمترین عامل در تقویـت روحیـهایجاد جوی مناسب و درنتیجه،افزایش تولید دانسته است.
با تجزیه و تحلیل شغل معلوم میشود که:
oهر شغلی چه وظایفی را شامل میشود و
oبرای احراز و انجام شایسته آن چه مهارتها،دانشها و تواناییهایی لازم است.
درتجزیه و تحلیل شغل،باید شغل را آنچنان که انجام میشود گزارش کرد .مطالعه و بررسی اینکـه شـغل چگونـه بایـد انجام گیرد،معمولا" بعد از تجزیه و تحلیل شغل صورت میپذیرد و وظیفه‌ای است که برعهده متخصصان روش سنجی یا مهندسان صنایع است.
مراحل تجزیه و تحلیل شغل:
علاوه بر ترسیم نمودار کلی سازمان،ساختار دوایر،واحدها و مشاغل مختلف و ارتباط آنها با یکدیگر مشخص می- .١ شود تا مطابقت مشاغل با بافت و اهداف آن تعیین شود.
تعیین اینکه از اطلاعات بدست آمده از تجزیه و تحلیل شغل چگونه استفاده خواهد شد .٢
انتخاب نمونه‌هایی از مشاغل برای مطالعه و تجزیه و تحلیل .٣
بدست آورد اطلاعات لازم با استفاده از روشهای مختلف تجزیه و تحلیل مشاغل.۴
.Aمشاهده مستقیم
مشاغل ساده :مشاغلی که تکراری و زمان انجام آنها کوتاه است.
برای مطالعه و تجزیه و تحلیل مشاغل ساده از آن استفاده میشود.
-این روش برای مشاغلی که قسمت زیادی از آن را فعالیت فکری تشکیل میدهد مناسب نیست.
.Bمصاحبه
روایی و پایایی این روش پایین است.
برای جلوگیری از سوء تفاهم،مصاحبه شونده باید دلیل واقعی مصاحبه را درک کرده باشد.
انتخاب کارکنانی برای مصاحبه که بیشترین دانش و اطلاعات را درباره شغل داشته باشند
-بسته و مزایا:
oقابلیت تطبیق و مقایسه اطلاعات
oتهیه فهرستی از سوالات و رعایت ترتیب منظمی در طرح آنها
oسوالات مهم از قلم نمیافتد
-باز
انواع مصاحبه:
oمصاحبه انفرادی با متصدی شغل
oمصاحبه گروهی با کارکنانی که شغلهای یکسانی دارند
oمصاحبه با سرپرستان
.Cپرسشنامه
کم هزینه‌ترین روش جمع آوری اطلاعات است.
اطلاعات زیادی در زمانی کوتاه و با هزینه کم بدست میآید.
انواع سوال:
.١عینی
.٢قضاوتی :احتیاج به تحلیل دارند
برای تجزیه و تحلیل مشاغل فعلی:
.١فرم پرسشنامه به متصدی شغل داده میشود
.٢سرپرست وی فرم را تایید میکند
برخی نکات:
oتعداد سووالات کم باشد
oپاسخ دهنده باید بداند که از جوابها چه استفاده‌ای خواهد شد
oقبل از پخش پرسشنامه باید آن را سنجید
.Dمصاحبه گروهی
دقیقتر و کاملتر از اطلاعاتی است که از مصاحبه انفرادی بدست میآید
.Eنشست متخصصان
اینکه کار واقعا" به چه صورت و در چه شرایطی انجام میگیرد،نادیده گرفته میشود.
.Fثبت وقایع
بهترین روش برای کسب اطلاعات دست اول درباره چگونگی انجام کار است.
.Gپرسشنامه تجزیه و تحلیل سمت
پایایی و روایی این روش تایید شده است.
معایب این روش طولانی بودن،زبان فنی و سیستم ارزیابی پیچیده و مشکل آن است.
با مطالعه پرسشنامه تحلیلگر معین میکند که:
oشغل از چه عناصری تشکیل شده است
oهریک از عناصر چه سهمی در شغل دارند
منظور از "عنصر" حرکت یا عملی است که در کار انجام میگیرد و جزئی از آن به شمار میآید.
.۵شرح شغل تنظیم میشود
در شرح شغل،وظایف،مسوولیتها و شرایط کلی کار درج میشود .نبایـد بـیش از انـدازه،خشـک و انعطـاف ناپـذیر باشد .باید تا حد ممکن دقیق و خالی از ابهام باشد.
اجزاء شرح شغل :شناسنامه شغل،خلاصه شغل،ارتباطـات اداری،شـرح وظـایف و مسـوولیتها،اختیـارات،معیـار عملکرد،محیط و شرایط کار معیار عملکرد فهرستی از ضوابط و موازینی است .باید انتظارات مسوولان از کارکنان را به طور صـریح و دقیـق بیـان کند.
.۶شرایط احراز شغل تنظیم میشود، شرایط احراز شغل،حداقل شرایطی است که متصدی شغل باید دارا باشد.
مورد استفاده:
oراهنمایی برای کارمندیابی است
oراهنمایی در طراحی آزمونهای انتخابی برای سنجش تواناییهای متقاضیان شغل است
روشها:
oقضاوتی
oرابطه آماری بـین ویژگـی هـا و مهارتهـای فـردی و میـزان کـارایی تعیـین مـیشـود)ایـن روش منطقـی تـرین و
دشوارترین روش است(
.٧طراحی شغل انجام میشود و منظور از آن:
oبدست آوردن حداکثر بازدهی
oافزایش رضایت،رشد و پیشرفت و درنهایت بهبود کیفیت زندگی کاری کارکنان
روشها:
روش مدیریت علمیo
oمحدود کردن شغل به وظایف و مسوولیتهایی که بتوان به بهترین شکل انجام داد
oآموزش فنون و مهارتها به شاغل
oکاستن از تعداد حرکتهای غیرضروری
روش انگیزشیo
شغل باید طوری طراحی شود که باعث رضایت کارکنان و ایجاد انگیزش در آنها شود.
غنی سازی شغل :تفویض اختیار به کارکنان
گردش شغلی :بجای اینکه فردی به طور دائم،مسوول کار خاصـی باشـد،مجموعـهای از وظـایف مختلـف را
انجام میدهد.
نظریه فعال سازی :باید با ایجاد تنوع در کار و کاهش خستگی،کارکنان را فعال کرد) .مانند گردش شغلی(
نظریه ویژگیهای شغل:
انجام کار باید به مجموعه‌ای از مهارتها و تواناییهای گوناگون و متنوع نیاز داشته باشد
هویت کار باید معلوم باشد .یعنی بجای جزئی از کار،کارکنان باید یک کار را بطور کامل انجام دهند.
کار باید هم از نظر کسی که مسوول انجام دادن آن است و هم از نظر دیگران،چه در داخـل سـازمان
و چه در خارج از آن،مهم باشد
شغل باید طوری طراحی شود که شاغل آن استقلال و آزادی عمل داشته باشد و بتواند دربـاره رویـه
کار تصمیم گیری کند
طراحی شغل باید طوری باشد که شاغل بتواند از عملکرد خود بازخور بگیرد.
روش سیستمیo
بجای طراحی تک تک مشاغل،سیستم کار طوری باشد که ابعاد اجتماعی و فنی کار،مکمل یکدیگر باشند.
در روش سیستمی،مانند روش مدیریت علمی،هدف این است که کارایی عملیات افزایش یابد ولی بـرخلاف آن بجای توجه به افزایش کارایی در تمام وظایف شغل،به وظایفی توجه میشود که نقش مهمی در روال کار دارند.
همچنین به کارکنان اجازه داده میشود که درباره نحوه انجام دادن وظایف،تصمیم گرفته و هر گونه اشـتباهی را خود،در مبدا اصلاح کنند .پس بجای واحد کنترل کیفیـت،خـود کـارگر مسـوولیت ایـن کـار را برعهـده خواهـد گرفت.
روش مبتنی بر ویژگیهای عامل انسانی o
تنظیم شرایط به شکلی که حداکثر کارایی بدست آید و بهداشت و ایمنی کار و رضایت کارکنان افزایش یابد.
دو روش:
.iطراحی شغل براساس ارگونومیکز :ویژگیهای زیستی و جسمی
.iiادراکی -حرکتی :پیامندهای روانی تماس انسان با ماشین آلات،ابزار و وسـایل و سـایر عوامـل در محیط کار و چگونگی تاثیرشان برعملکرد کارکنان مورد توجه قرار میگیرد.
.٨ارزیابی مراحل مختلف طراحی شغل
کاربرد تجزیه و تحلیل شغل
کارمندیابی
انتخاب و انتصاب .فرایند انتخاب در اصل جورکردن شغل با شاغل است
آموزش
ایمنی
ارزیابی عملکرد
حقوق و دستمزد
طراحی شغل
برنامه ریزی نیروی انسانی
تحقیق و پژوهش
تنظیم قوانین و مقررات استخدامی
تجزیه و تحلیل شغل وظیفه کیست؟ این وظیفه را میتوان در اداره امور پرسنل یا به عنوان زیرمجموعهای،در اداره
مهندسی صنایع سازمان قرار داد.
برنامه ریزی نیروی انسانی،فرایندی است که بوسیله آن سازمان معین میکند که بـرای نیـل بـه اهـداف خـود بـه چـه تعداد کارمند،با چه تخصص و مهارتهایی،برای چه مشاغلی و در چه زمانی نیاز دارد.
هدف از برنامه ریزی نیروی انسانی،تامین،استخدام و حفظ کارکنان است.
فرایند برنامه ریزی نیروی انسانی:
تعیین موجودی نیروی انسانی در سازمان
تهیه فهرست موجودی مهارتها
سیســتم اطلاعــاتی منــابع انســانی :مهمتــرین ویژگــی ایــن سیســتم،ادغــام و "یــک کاســه" کــردن تمــام اطلاعات مربوط به نیروی انسانی است که این سیستم در واقع یک بانک اطلاعاتی کامپیوتری و حاوی اطلاعات جامعی درباره کارکنان سازمان است که نقش موثری در تصمیم گیری‌ها دارد.
مراحل ۵گانه طراحی سیستم اطلاعاتی منابع انسانی
.١مطالعه و شناخت سیستم فعلی
.٢تعیین اولویتهای اطلاعاتی
.٣طراحی سیستم اطلاعاتی جدید
.۴انتخاب و نصب کامپیوتر )درصورت لزوم(
.۵حفظ کیفیت سیستم اطلاع رسانی
طرح جانشینی
بررسی اهداف آتی سازمان
برآورد نیاز سازمان به نیروی انسانی )تقاضا برای نیرو(
به عوامل زیر بستگی دارد:
مهمترین عامل،میزان تقاضایی است که در بازار برای تولیدات یا خدمات سازمان وجود دارد
برآورد تعداد نیروهایی که از سازمان خارج میشوند
میزان تطبیق تخصصها و مهارتهای کادر فعلی با تخصصها و مهارتهایی که نیاز خواهد بود
اتخاذ تصمیماتی مانند متنوع کردن تولید،افزایش کیفیت تولید،عرضه خدمات یا ورود با بازارهای جدید
پیشرفت تکنولوژی و تغییر رویه‌ها و شیوه‌های اداری و اجرایی
افزایش بودجه سازمان)واحد( یا تخصیص منابع مالی بیشتر به آن
روشهای برآورد نیروی انسانی مورد نیاز:
در روش روندیابی و نسبت یابی،راندمان افراد ثابت فرض میشود.
روش روندیابی :تعمیم روند گذشته به آینده
روش نسبت یابی :پیش بینی با تعیین نسبتی بین یک عامل معین)مانند حجم فروش( و تعداد افراد مورد نیاز
روش همبستگی :ارتباط میان میزان فعالیتی در سازمان و تعداد افراد مورد نیاز بررسی میشوند.
پیش بینیها با این روش از دو روش قبلی به مراتب دقیق تر است.
روش رگرسیون :با استفاده از اطلاعاتی که درمورد متغییر مستقل وجود دارد،متغییرهای وابسته را پیش بینی کرد.
روش شبیه سازی )مدل سازی(
نسبت به سایر روشهای آماری،پیچیده تر است.
برآورد عرضه نیروی انسانی 9
برآورد عرضه نیرو از منابع داخلی
فهرست موجودی مهارتهای مدیریتی :ارزیابی مدیر برای پستهای بالاتر با توجه به اطلاعات منـدرج در فرمهای جمع آوری اطلاعات
جدول جایگزینی :این جدول همان نمودار سازمانی است و علاوه بر اطلاعات معمول،نام کسانی که می‌توانند جانشین پست مشخص شوند قید شده است
موارد استفاده جدول جایگزینی:
تعیین وضعیت عرضه و تقاضا
تعیین مسیر شغلی افراد
پیش بینی‌های لازم برای پرورش و آماده سازی افراد
تفاوت و شباهتهای جدول جایگزینی و طرح جانشینی:
در طرح جانشینی،علاوه براینکه مشخص میشود که چه کسـی مـیتوانـد جانشـین چـه شخصـی
شود،هدف،تعیین حدودی است که فرد توانایی رسیدن به آن را دارد و شناختن راههای که رسـیدن
به آن حدود امکان پذیر باشد.
نظر سرپرست
اشکالات این روش:
.١برآورد سرپرست عقیده و اظهار نظر شخص سرپرست است
.٢وقت گیر بوده و مانع سایر کارهای سرپرست است
.٣این قبیل پیش بینیها به آگاهی گسترده تر از یک سرپرست نیاز دارد
این روش در سازمانهای کوچک یا سازمانهایی که فاقد دانش لازم برای استفاده از روشـهای پیچیـده
تر هستند،رایج است.
روش دلفای
مقایسه روشها
روشهای مقداری را روشهای "بالا به پایین" میگویند).تعیین توسط متخصصان و ابلاغ به تمام ادارات(
روشهای قضاوتی را روشهای "پایین به بالا" میگویند).تعیین نیازهای هر واحد توسط سرپرستانشان
و اعلام به رده بالاتر سازمان(
برآورد عرضه نیرو از منابع خارجی
وضعیت عمومی اقتصادی
بازارهای محلی کار
بازارهای تخصصی کار
مقایسه عرضه و تقاضای نیروی انسانی و تعیین سیاستهای پرسنلی سازمان بر آن اساس9
فصل :۵فرایند کارمند یابی )تعداد صفحه در آتاب ٢٩ :صفحه(
کارمند یابی یک فرایند واسطه‌ای است .یعنی اینکه متقاضیان کار و استخدام کنندگان بـرای نخسـتین بـار روبـرو مـی-
شوند.
میزان کارمندیابی:
اندازه و بزرگی و کوچکی سازمان – در سازمان بزرگتر فعالیت کارمندیابی گسترده تر است
مکان جغرافیایی سازمان – توجه به میزان عرضه کار در آن مکان
محیط و شرایط کار و میزان حقوق – اگر شرایط کار مناسب باشد،کمتر سازمان را ترک و نیاز به کارمندیابی است
رشد یا رکود سازمان -سازمان در حال رشد نیاز به کارمند دارد
عوامل موثر در کارمندیابی:
عوامل محیطی
عوامل اقتصادی
عوامل اجتماعی
عوامل تکنولوژیک
قوانین و مقررات
عوامل سازمانی
شهرت
جذابیت شغل
سیاستها و خط مشی‌های سازمان
وجود سیاست ارتقاء از داخل این خطـر را دارد کـه عضـویت در سـازمان شـرط احـراز مشـاغل قـرار گرفتـه،نـه
شایستگی و کاردانی افراد .در چنین وضعیتی،همیشه خطر الگوبرداری یعنی تکرار سبک مدیریت قبلی بدون
توجه به شرایط فعلی وجود دارد.
دخالت اتحادیه‌ها
هزینه کارمندیابی
مراحل کارمندیابی:
بین فرایند کارمندیابی و انتخاب تداخل وجود دارد .از آنجا که هردو فرایند باید با مرحله تنظیم شرح شغل و شرایط احراز
شغل آغاز شود،این تداخل بیشتر در مراحل اولیه این دو فرایند مشهود است.
تفاوت اصلی میان ایندو این است که در کارمندیابی سعی میشود تا با توصیف مزایا و جنبه‌های مثبت کار،افراد واجد
شرایط را تشویق به داوطلب شده برای احراز شغل در سازمان کرد .اما انتخاب فرایندی است که طـی مراحـل مختلـف
آن،متقاضیان شغل مورد ارزیابی قرار میگیرند تا از میان آنها بهترین و شایسته‌ترین فرد برای احراز شغل،شناسـایی
و برگزیده شود.
هدف در کارمند،جذب افراد و در انتخاب حذف افراد با صلاحیت کم تر است.
.١تعیین تعداد و نوع نیروی مورد نیاز سازمان
توسط مسوولان کارمندیابی و مدیران اجرایی انجام میشود.
.٢نوشتن شرح شغل
وظایف،مسوولیتها و مشخصات و ویژگیهای اصلی شغل مشـخص مـیشـود – .آگهـی هـا معمـولا" براسـاس
شرح شغل نوشته میشود.
.٣تعیین شرایط احراز شغل
مشخصات و ویژگیهایی که متصدی شغل باید دارا باشد است) .اولین غربال متقاضیان شغل است(
.۴شناسایی مراکز و منابع کارمندیابی
.۵انتخاب روش کارمندیابی
.۶بررسی فرمهای درخواست کار
.٧برگزاری مصاحبه مقدماتی
.٨تهیه فهرستی از افراد واجد شرایط
منابع کارمندیابی:
منابع داخلی
با سیاست ارتقاء از داخل.
ایرادات:
توصیه متخصصان آن است که با استخدام از خارج و با ورود فکر،دید و عقیده نو،سازمان را از حالت رکورد درآورده،از
ضعف و فرسودگی آن جلوگیری کنند.
عده‌ای خود را حائز شرایط برای تصدی پست خالی شده میداننـد .ایـن امـر معمـولا" در داوطلبـانی کـه موفـق بـه
احراز شغل نشده‌اند احساس یاس،عصبانیت یا سرخوردگی بوجود میآورد.
اعلان شغل :سرپرستان باید با هرکارمندی که فکر میکنند صلاحیت تصدی شغل را داشته باشد،تماس گیرند.
مزیت :اعلان پست خالی سوء ظن در سازمان را از بین می‌برد.
ایراد :اجرای این روش بسیار پرهزینه و وقت گیر است .و مشکل کسانی که با وجود اعلام آمادگی برای تصدی شـغل،
موفق به احراز آن نمیشوند،بسیار حاد و حساس است.
منابع خارجی
آگهی
با توجه به افزایش میزان اهمیت و تخصصی تر شدن شغل یا با محدود شدن عرضه کار در بازار کار،باید سطح
اگهی را افزایش داد.
اگر سازمان نخواهد از نیروهای داخلی برای تصدی شغلی استفاده کند یا درصدد یافتن کارمند جدیـدی باشـد
که جانشین یکی از کارمندان فعلی خود کند استفاده از آگهی بی نام مفید است.
یا برای آنکه سازمان ناچار نباشد درصورت عدم دعوت از متقاضیان به آنها پاسخ دهد نیـز آگهـی بـینـام مفیـد
است.
موسسات کاریابی
وجه تمایز بین موسسات کاریابی خصوصی و دولتی در کارمزد آنها است .غربال اولیه مهمترین خدمتی اسـت
که این موسسات برای سازمان انجام میدهند و از اتلاف وقت سازمان جلوگیری میشود.
انواع موسسات کاریابی:
oموسسات جایابی :برای متقاضیان شغل می‌یابد
oموسسات فردیابی :برای سازمانها کارمند می‌یابند
باید دقت داشت که موسسه‌ای که برای سازمان کار فردیـابی انجـام مـیدهنـد،سـازمانی نباشـد کـه بـرای
سازمان دیگر کار جایابی انجام میدهد.
در شرایط زیر مراجعه به این سازمانها مفید است:
oسازمان به ندرت نیرو استخدام میکند و تدارک تشکیلاتی مستقل مقرون به صرفه نباشد
oبرای پست حساسی که به یکباره خالی شده است،لازم باشد فردی را به سـرعت و بـدون اتـلاف وقـت
جایگزین کرد
مراکز آموزشی
مراجعه به مراکز آموزشی به منظور یافتن متقاضی کار،پرهزینه و بسیار وقت گیر است.
معرف و توصیه اعضاء
مراجعه مستقیم
مراجعه مستقیم یکی از منابع خوب کارمندیابی برای کارهای روزمزدی است.
ارزیابی اثربخشی روشهای کارمندیابی:
بهترین کارکنان کسانی بوده‌اند کـه بنابـه معرفـی و توصـیه کارکنـان سـازمان اسـتخدام شـده انـد و نقطـه مقابـل آنهـا
کارکنانی بوده‌اند که از طریق درج آگهی در نشریات یا از طریق موسسات کاریابی به استخدام سازمان درآمده است.
کمیت و کیفیت کار افرادی که با مراجعه به مراکز آموزشی یا درج آگهی در روزنامه،استخدام شده اند،بسیار پـایینتر از
کمیت و کیفیت کار کسانی است که یا از طریق اگهی در مجلات حرفه‌ای و علمی یا با مراجعه مستقیم خودشان،به
استخدام درآمده اند.
کارمندیابی وظیفه کیست؟ بستگی به سازمان دارد.
در سازمانهای بزرگ معمولا" از موسسات حرفه‌ای برای کارمندیابی استفاده میشود.
در سازمانهای با اندازه متوسط کارمندیابی را متخصصان امور پرسنلی انجام میدهند.
در موسسات کوچک،کارمندیابی به عهده مدیران یا سرپرستان دوایری است که نیاز به کارمند دارند.
فصل :۶فرایند انتخاب )تعداد صفحه در آتاب ٣٧ :صفحه(
در فرایند انتخاب باید بر اساس ضوابط و معیارهایی که برای احراز شغل معین گردیده است،افراد ارزیابی و از میان آنهـا
کسانی که بیشترین شایستگی را دارند،برگزیده شوند.
مشکلات ناشی از انتخاب غلط:
سازمان باید هزینه‌های سنگینی برای آموزش و تربیت کارمند متحمل شودo
بی لیاقتی کارمند معمولا" خساراتی را برای سازمان به بار میآورد o
ناتوانی کارمند در انجام دادن وظایف محول،باعث کاهش درآمد یا افزایش هزینه‌های میشود o
اخراج کارمندان ضعیف همچنین یافتن جانشین برای آنها یا کارمندانی که سازمان را تـرک مـیکننـد نیـاز بـه هزینـهo
دارد
نپذیرفتن متقاضیان شغل براساس عواملی که ارتباط مستقیم با انجام شایسته شغل ندارند،غیرقـانونی
است مانند:
تنها استثناء هنگامی است بتوان ثابت نمود یکی از این ویژگی‌ها با انجام شایسته کاری کـه دارد بـه وی واگـذار مـی-
شود رابطه مستقیم دارد.
جنسیت :بازرسی بدنی زنان o
اصل و نسب o
تجرد و تاهل o
نقص عضو o
مذهب :تنها استثنا هنگامی است که استخدام کننده،از نوع فرهنگی،مذهبی باشد o
نژاد o
سن :توصیه نمیشود o
وضعیت جسمی o
گذشته فرد :معیار منصفانه‌ای برای انتخاب و استخدام کارمند شناخته نشده است) .صندوقدار و کلاهبردار(o
تجربه و سابقه کار :اگر سازمان شرط احراز شغل را مثلا" ۵سـال سـابقه قـرار دهـد،درحالیکـه اصـولا" انجـام کـارo
نیازی به تجربه نداشته باشد،نوعی تبعیض است.
تحصیلات :اگر سازمان،دارا بودن مدرک دانشگاهی را شرط احراز شغلی قرارداده باشد،درحـالی کـه فـردی بـدونo
مدرک دانشگاهی . .....نوعی تبعیض است.
نسبت انتخاب :حاصل تقسـیم "تعـداد کسـانی کـه بـرای تصـدی شـغل،انتخـاب و اسـتخدام شـده انـد" بـه تعـداد کـل
متقاضیان شغل.
مراحل مختلف فرایند انتخاب:
.١مصاحبه مقدماتی )غربال اولیه( :ظاهر متقاضی را نمیپسندم،شخصیت گیرایـی نـدارد،برخـوردش مناسـب
نیست
براساس شرح شغل و شرایط احراز شغل،شایستگی این افراد برای استخدام در سازمان،ارزیابی میشـود.
در این مرحله باید شغل تشریح شود تا درصورتیکه خواهـان آن نباشـد یـا خـود را واجـد شـرایط بـرای احـراز آن
نیابد،خود را کنار بکشد.
جزئیات حقوق و مزایایی که درصورت استخدام متقاضی به او پرداخت خواهد شد باید در این مرحلـه مشـخص
شود.
.٢تکمیل فرم درخواست کار :اطلاعات نشان میدهد که متقاضی ضعیف است
درصورت طراحی صحیح،می توان با ضریب اطمینان بالایی،میزان موفقیت فرد را در شغل و همچنـین احتمـال
ماندن در سازمان یا ترک آن را بعد از استخدام داوطلب پیش بینی کرد.
فرم درخواست ضریب دار :برای طراحی فرم میتوان از پرونده استخدامی افرادی که سازمان را ترک کرده
اند استفاده و ضرایب تصمیم گیری مناسبی طرح ریزی کرد.
.٣برگزاری آزمونهای استخدامی :نتایج بدست آمده از آزمونهای استخدامی نشان میدهد که متقاضی ضـعیف
است
معمولا" سازمانهای بزرگ و متوسط بیشتر از سازمانهای کوچک از آزمونهای استخدامی اسـتفاده مـیکننـد و
بدین منظور کادر ثابتی از متخصصان و کارشناسان را در استخدام خود دارند.
شبیه سازی :از متقاضی شغل خواسته میشود تا به عنوان آزمـون،بخـش یـا بخشـهایی واقعـی از کـار را
عملا" انجام دهد .این آزمون به دو روش زیر انجام میشود:
oنمونه کار :تایپ توسط تایپیست
مزایا:
-١چون محتوای آزمون با محتوای شغل تفاوت ندارد،ابـزار مـوثری بـرای پـیش بینـی موفقیـت فـرد در
شغل است و اثربخشی آن از آزمونهای کتبی مانند آزمون هوش و شخصیت بیشـتر اسـت -٢ارتبـاط
میان آزمون و شغل را براحتی میتوان ثابت کرد )جلوگیری از شکایت(
عیب:
-١طراحی آزمون و انتخاب نمونههای مناسب از شغل نیاز به وقت و هزینه زیادی دارد.
روایی این آزمون،از روایی آزمونهای سنتی بیشتر است.
مرکز ارزیابی :برای ارزیابی متقاضیان پستهای مدیریتی بوجود آمده اند. o
در این روش از متقاضی میخواهند تا تصمیم گیری کند – مساله‌ای تجزیه و تحلیل کند – در مباحث
گروهی شرکت کنند – به گروههای ۴نفری تقسیم شده و هریک در نقش یک سازمان،با گروه دیگر
رقابت میکند )بازی مدیریتی( – ارزیابی جنبه‌های روانی – ارزیابی تواناییهای عمومی
استفاده از مراکز ارزیابی هزینه‌های سنگینی به همراه دارد.
خط شناسی
دروغ سنجی :مورد استفاده‌های سازمانهای امنیتی،صندوق دار،حسابدار
به دلیل سرعت عمل و هزینه کم،استفاده از آن رواج دارد.
.۴مصاحبه جامع )تخصصی( :قضاوت مثبتی درمورد متقاضی نداریم
مصاحبه معمولا" بوسیله متخصصان امور پرسنلی،مدیران کل در سازمان،سرپرست مستقیم فرد،یا گروهی
متشکل از افراد مذکور انجام میگیرد.
هدف کشف چیزهایی است که از آزمونهای استخدامی کشف نشده اند.
روش مصاحبه:
مصاحبه انفرادی:o
حضور فقط یـک مصـاحبه کننـده،نقـش مـوثری در آرامـش مصـاحبه شـونده خواهـد داشـت .مقـداری
اضطراب مانع از بیخیابی شرکت کنندگان میشود.
مصاحبه گروهی: o
فرصت مناسبی برای مشاهده مباحث گروهی و سنجش توانایی افراد در برقـراری رابطـه بـا دیگـران
است .برای مدیران و مسوولانی که فرصت کمی دارند مناسب است.
گروهی از مصاحبه کنندگان کارشناس و متخصص: o
بررسی مصاحبه شونده از منظرهای مختلف انجام میشود .پی این روش جامعیت بیشتری دارد.
مصاحبه فشار :میزان تحمل فرد و عکس العمل فرد در مقابل فشار سنجیده میشود. o
کاربرد زیادی ندارد و برای ارزیابی افراد مناسب نیست.
کاستی‌های مصاحبه :این روش دارای پایایی و بخصوص،روایی بسیار کمی است.
چند نکته:
oترتیب سووالاتی که از مصاحبه شونده میشود در ارزیابی او موثر است
oمصاحبه‌های منظم و سازمان یافته،موثرتر از مصاحبه‌های آزاد است و پایایی و روایی بیشتری دارد
oمصاحبه آزاد از پایایی بسیار پایینی برخوردار است
oبیشترین کاربرد مصاحبه در تعیین میزان هوش و انگیزه فرد و سنجش خصوصیاتی چـون توانـایی فـرد
در برقراری رابطه باسایر افراد است
چند پیشنهاد برای اثربخشی مصاحبه:
روشی وجود ندارد که بوسیله آن بتوان پایـایی و روایـی مصـاحبه را افـزایش داد و بیشـتر مسـائل و مشـکلات
مصاحبه مربوط به مصاحبه گر است تا خود مصاحبه.
oسووالات یکسانی را با همه مصاحبه شوندگان مطرح نموده و از این طریق پایایی مصاحبه را افزایش
دهید.
oمصاحبه گر باید درباره شغلی که برای تصدی آن با افراد مصـاحبه مـی کنـد،اطلاعـات کـافی داشـته باشد
oباید از دادن اطلاعات قبلی درباره مصاحبه شونده به مصاحبه گر خودداری کرد
oباید مصاحبه گر ضمن مصاحبه،یادداشت بردارد و به حافظه خود متکی نباشد و به این ترتیـب صـحت
ارزیابی را افزایش داد
oمدت مصاحبه نباید کوتاه باشد
.۵بررسی سوابق متقاضی :متقاضی سوابق درخشانی ندارد
.۶معاینه پزشکی :از احتمال شکایت برعلیه سازمان و ادعای خسارت جلوگیری میکند
.٧تصمیم گیری نهایی :تصمیم گیری نهایی بوسیله سرپرست مستقیم انجام میشود زیرا:
oسرپرست است که باید بتواند با کارمند خود به آسانی کار کند
oاگر عملکرد بعدی کارمند مناسب نباشد،سرپرست نتواند کسی را مقصر بنامد
طریقه دیگر انتخاب :ارزیابی جامع
در ارزیابی مرحله‌ای این خطر وجود دارد که فردی که دارای استعداد و شایستگی بالقوه برای احراز شغل اسـت،تنهـا بدین علت که در یکی از مراحل ضعیف بوده است حذف شود.
اشکالات این روش:
oافزایش هزینه انتخاب – چون به همه اجازه داده میشود تا آخرین مرحله بیایند
oافزایش زمان – وقت گیر بودن
oرد افراد پس از طی همه مراحل برایشان بسیار ناگوار است
روایی و پایایی
پایایی )تعیین درجه اعتماد( :یعنی با انجام آن آزمون،همیشه نتایج یکسانی بدست آید.
راههای سنجش پایایی آزمون:
تکرار آزمون :آزمون اول،برای بار دوم به همان گروه از متقاضیان شغل داده مـیشـود و درجـه همبسـتگی میـان
نتایج آزمون اول و دوم تعیین میگردد.
از معایب این روش هزینه زیاد است .همچنـین ممکـن اسـت کـه شـرکت کننـده بـرای بـار دوم سـووالات را بخـاطر
داشته باشد .یا در فاصله بین دو آزمون به دانش وی افزوده شده باشد.
روش معادل سازی :دو آزمون مختلف ولی شبیه به هم بـه عمـل آمـده و در آخـر ضـریب همبسـتگی بـین آنهـا
اندازه گیری میشود .برخی از مشکلات تکرار آزمون را ندارد ولی وقت گیر و پرهزینه است.
روش دونیم سازی :آزمون به دو قسمت تقسیم میشود و درجه همبستگی بین آندو بدست میآیـد .امتحـان
در یک نوبت و در یک جلسه انجام میشود .پـس :هزینـه کمتـری دارد .و چـون فاصـله بـین دو نیمـه آزمـون وجـود
ندارد،سطح دانش و اطلاعات تغییری نخواهد کرد.
روایی :آزمون بتواند چیزی که قصد سنجیدنش را داریم،بدرستی بسنجد.
اگر پایایی آزمون پایین باشد،روایی آن نیز پایین است .ولی تنها به صرف اینکه آزمـون،پایـایی دارد،نمـیتـوان مطمـئن
بود که دارای روایی نیز هست.
انواع روایی:
روایی محتوی :در آزمون باید سوالات مرتبط با شغل طرح شود.
روایی پیش بینی :نتایج آزمون بایگانی شده و انتخاب با استفاده از پارامترهـای دیگـر انجـام مـیشـود .در زمـان
مقرر )مثلا" یکسال بعد( عملکرد فرد بوسیله سرپرست وی ارزیابی شده و نتیجه این ارزیابی با نتـایج آزمـونی کـه
سال قبل گرفته شده مقایسه میشود.
به علت وقت گیر بودن و هزینه زیاد،استفاده از این روش معمولا" مقدور نیست.
روایی موازی :همانند روایی پیش بینی است ولی برای کارمندان فعلی سازمان.
روایی متغییر :چنانچه برای گروههای مختلفی که در یک آزمون شـرکت مـیکننـد دو نمـره قبـولی تعیـین شـود،آزمـون
دارای روایی متغییر خواهد بود) .دانشجوی ایرانی و خارجی(
اجتماعی کردن فرایندی است که بوسیله آن فرد تازه وارد،دانش،مهارت و دیدگاه لازم را کسب مـیکنـد و بـه عضـوی
موفق و موثر برای سازمان تبدیل میگردد.
معمولا" مراسم معرف را سرپرست تازه وارد،یکی از کارکنان اداره امور پرسنل،یا هردوی آنها انجام میدهند.
فرهنگ سازمان:
نیل به اهداف سازمان،بستگی به پذیرفتن و رعایت ارزشها و هنجارهای اصلی و اساسی آن دارد.
اگر سازمان خواهان کسانی باشد کـه وفـاداری مطلـق داشـته باشـند،کارکنـان بایـد بـی قیـد و شـرط تمـام ارزشـها و
هنجارهای رابپذیرند و به آن پایبند باشند.
اگر سازمان خواهان کسانی باشد که آزاد اندیش و دارای خلاقیت و اندیشه نو باشند،تنها پذیرفتن ارزشـهای اصـلی و
محوری سازمان،کافی است.
مراحل فرایند اجتماعی کردن
.١قبل از ورود به سازمان
انتظارات فرد،در حول و حوش ورود به سازمان،در بالاترین سطح است) .نمودار شکسته(
.aذهنیات و تصورات فرد از سازمان
.bنگرش،بینش،نظام ارزشی و افکار و عقاید شکل گرفته فرد قبل از ورود به سازمان
.٢رویارویی فرد با سازمان
.aبرخورد فرد با واقعیات در سازمان
.٣تحول و دگرگونی فرد
تعارض میان زندگی سازمانی و زندگی خصوصی در هنگامی که فرد در حال تغییر شغل یـا ورود بـه سـازمانی
جدید است،به بیشترین حد خود میرسد.
.aموفق :پذیرش ارزشهای سازمان
.iتعهد بیشتر به سازمان
.iiعملکرد بهتر
.iiiتولید و بهره وری بیشتر
.bناموفق :عدم پذیرش ارزشهای سازمان )نمیخواهد یا نمیتواند(
.iاستعفا و ترک خدمت
.iiاخراج
مزایای برگزاری دوره‌های آموزش گروهی برای اجتماعی کردن:
oچون همگی تازه واردند به هم دلگرمی داده و احساس مشترک دارند
oمعمولا" مشکلات افراد تازه وارد به سازمان یکسان است که با هم فکر و مساعدت هم ....
روشهای آموزش اجتماعی شدن:
oپیوسته :هدایت توسط اعضای قدیمی و باتجربه که با شغل تازه وارد آشناست.
باعث حفظ و تداوم آداب و سنتهای سازمان شده و از تغییر و تحول جلوگیری مینماید.
oگسسته :آموزش توسط شخصی دیگر
آیا اجتماعی کردن فرد در مقطع زمانی خاصی انجام میشود :برای کارکنان معمولی از جدول زمانبندی ثابت و
برای سمتهای مدیریتی از جدول زمانی متغییر استفاده میشود.
یکی از اهداف اولیه در هر دوره آموزشی،ایجاد طرز فکر صحیح نسبت به کار و سازمان است.
تصویب طرح‌های آموزشی و اجازه اجرای آنها برعهده بالاترین مسوول در سازمان است .این مقـام بـدون اینکـه خـود را
درگیر جزئیات طرح‌ها کند،کلیاتشان را بررسی و بودجه مورد نیاز را برای اجرای آنها تعیین میکند.
نظریه‌های یادگیری:
نظریه یادگیری رفتاری
بنابر این نظریه،تجربه – یعنی آزمایش و خطا -پایه و اساس یادگیری است .مفهوم اصلی در نظریـه رفتـاری،
همان نظریه تقویت است.
برنامه‌های آموزشی در صورتی مفید و موثر است که میزان آزمایش و خطا در یادگیری را کاهش دهد.
در یادگیری رفتاری فرد باید آنقدر مهارتهایی را که آموخته است،تکرار کند که عمل به آن به صورت عادت درآید
و حالت غریزی به خود بگیرد.
نظریه یادگیری اجتماعی
براساس این نظریه،مشاهده عمل دیگران و نتایج حاصل از آن میتوان باعث یادگیری شود.
یادگیری ناشی از تعامل و اثرگذاری متقابل و دائم میان فردو محیط اجتماعی است.
نظریه شناختی )گشتالت(
در نظریه شناختی،یادگیری،فرایندی است که باعث فروپاشیدگی تعادل فعلی فرد میشود و او میکوشد تا
به یک تعادل روانی تازیه دست پیدا کند.
منطقی بودن فرایند آموزشی به این معنا است که هدف از آموزش کاملا" برای فرد روشن باشد.
وظایف واحد آموزش اداره امور کارکنان:
تعیین نیازهای آموزشی o
تشخیص مسائل موجود در سازمان و نوع و ماهیت آنها،اولین قدم در تجویز آموزش به عنوان راه حل است.
های کشف نیازهی آموزشی:راه
مطالعه مسائل مربوط به تولید و بهره وری
نظرخواهی از مدیران،سرپرستان و کارکنان
مطالعه پروژه‌هایی که سازمان برای آینده طراحی نموده است
تجزیه و تحلیل شغل،مطالعه،بررسی و ارزیابی عملکرد شاغل در شغل و برگزاری آزمونهای مختلف
مطالعه شغل بخصوص برای تعیین نیازهای آموزشی کارکنان تازه وارد به سازمان بسیار مناسب است.
تعیین نیازهای آموزشی بوسیله ارزیابی عملکرد:
ارزیابی عملکرد
برآورد هزینه آموزشی
نداشتن انگیزه موجب عملکرد ضعیف شده است یا عدم توانایی فرد
فرد انگیزه ندارد و نمیخواهد ::تنبیه یا پاداش
عدم توانایی فرد
• تعیین استاندارد
در این مرحله استاندارهای عملکـرد،مـرور مـیشـوند و مـورد تجدیـد نظـر قـرار مـیگیرنـد و
ترتیبی داده میشود تا کارکنان نیز بداننـد کـه چـه عملکـردی در چـه سـطحی مـورد انتظـار
است.
• تمرین و ممارست
• آموزش
• طراحی مجدد شغل
• انتقال یا اخراج فرد
تعیین اهداف و سیاستهای آموزشی o
تهیه کتب و ابزار مورد استفاده در دوره‌های آموزشیo
انتخاب مدرس مناسب برای دوره‌هاo
کنترل و هماهنگی فعالیتهای مختلف آموزشی و نظارت بر آنها o
ارزیابی دوره‌های آموزشی o
مراحل مختلف فرایند آموزش:
.١تشخیص نیازهای آموزشی
.٢تعیین اهداف آموزشی
هدف از برگزاری هر دوره آموزشی در نهایت،افزایش کارایی عمومی در سازممان از طریق بالابردن کیفیت کار
نیروی انسانی شاغل در آن میباشد.
.٣انتخاب روش آموزش
سه گروه روشهای آموزشی وجود دارد:
.١روشهایی که منظور از آنها دادن اطلاعات است
هدف اصلی در این روشها آموختن مفاهیم،واقعیات،مهارتها و دانسـتنیهای مربـوط بـه کـار اسـت،بـدون
اینکه از شاغل خواست شود عملا" نیز کاربرد آنچه را که آموخته است تمرین و تجربه کند.
oسخنرانی
مزایا :این روش آموزشی مقبولیت زیاد و همچنین اقتصادی است.
معایب :مطالب برای تمام اعضای گروه شرکت کنندگان تهیه و ارائه میگردد و تفاوتهایی که معمـولا"
از لحاظ توانایی یا سرعت یادگیری میان اعضاء وجود دارد در نظر گرفته نمیشود.
سمینارo
درحالیکه در سخنرانی،حضار شنونده‌اند و سخنران،متکلم وحده است،در سـمینارها کـارآموزان بـه
مشارکت در مباحث و تبادل نظر میان خود و معلم،تشویق میشوند.
اظهارنظرهای هریک از اعضای گروه،بلافاصله مورد بحث سایر افراد قرار مـیگیـد و پاسـخ داده مـی-
شود،فرد در موقعیت بسیار خوبی است که بازخور گرفته،میـزان یـادگیری خـود را بسـنجد و ارزیـابی
نماید .در این روش تفاوتهای میان افراد از نظر توان و سرعت یادگیری در نظر گرفته میشود.
این روش زمانی دارای بیشترین کارایی است که تعداد شرکت کنندگان معدود باشد.
.٢روشهای شبیه سازی
oبررسی موارد خاص
مزایا :در این روش میتوان مطالب بیشتری آموخت – حجم بیشـتری از آنچـه آموختـه شـده در ذهـن
ثبت میگردد.
معایب :عدم توانایی آموزش اصول و قواعد کلی در این روش – معلم نمیتواند با قاطعیـت معـین کنـد
که آیا تجزیه و تحلیل مساله و استباط کارآموز از آن واقعا" صحیح است یا خیر.
ایفای نقشo
در روش بررسی موارد خاص،مساله‌ای قبلا" بوجود آمده به کارآموز داده میشود تا آن را حـل کنـد،
در روش ایفای نقش،مسائل ضمن افراد با یکدیگر و در حین ایفای نقشی کـه بـه آنهـا محـول شـده
است بوجود میآید.
در روش ایفای نقش علاوه بر تفکر و اندیشه،احساسات نیز نقش مهمی پیدا میکند.
تمرین شغلo
هدف اصلی از این تمرینات،پرورش مهارت و قدرت تصمیم گیری کارآموز اسـت،نـه آمـوختن چیزهـای
تازه.
در این روش کارآموز باید اولویت مسائل را بدستی تعیین کند – بسرعت درباره آنها تصمیم بگیـرد .بـه
این علت این روش را یکی از موثرترین روشها برای آمـوزش تصـمیم گیـری در شـرایط بحرانـی بشـمار
آورده اند.
هزینه طراحی و اجرای آن کمتر از روشهای مشابه است.
بازیهای مدیریتی o
یکی از مزایای بازی گروهی،هزینه کمتر آن به نسب بازیهای انفرادی است .ایـن روش دارای پویـایی
است و کارآموز خیلی زود از نتایج و آثار تصمیماتی که اتخاذ نموده است آگاه میشود.
مشکلات این روش :برنده شدن در بازی هدف میشود نه آموختن – هربازی یا مدلی کـه بـر اسـاس
صنعتی پویا و درخال تغییر و تحول دائم،طراحی و شبیه سازی شده باشد،خیلی زود اعتبـار خـود را
از دست میدهد.
این روش بسیار پرهزینه و وقت گیر است.
.٣روشهای ضمن خدمت
آموزش ضمن خدمت زمانی بیشترین اثر و کارایی را دارد که لازم باشد یک یا تعداد معـدودی کـارآموز را در
یک زمان و برای شغل مشخصی آموزش داد و تربیت کرد.
آموزش ضمن خدمت برای یاد دادن مشاغل ساده،مناسب و سودمند است.
آموزش ضمن خدمت روش نسبتا" ارزان و کم خرجی است،چـون کـارآموز مجبـور نیسـت کـه کـار خـود را برای گذراندن دوره‌های آموزشی متوقف سازد و در حال کار و تولید،آموزشهای لازم به او داده میشود.
مراحل آموزش ضمن خدمت:
آماده سازی کارآموز :ایجاد علاقه و انگیزه در کارآموز .١
نشان دادن نحوه انجام کار به کارآموز .٢
انجام آزمایشی کار بوسیله کارآموز.٣
پیگیری .۴
روشهای آموزش ضمن خدمت:
گردش شغلی o
معایب:
به محض مثمر ثمر شدن کارمند،شغلش تغییر داده میشود؛ بنابراین باعـث کـاهش تولیـد و کـارایی
میشود -احساس موقتی بودن شغل -کارمندان در سازمان همه چیز را سطحی میداننـد .دانـش
شغلی محدود است.
آموزش کارگاهیo
این روش باری مواقعی کـه بایـد تعـداد زیـادی از کارکنـان را یکجـا و در یـک زمـان بـرای شـغلی خـاص
آموزش داد و تربیت نمود،بسیار مناسب است.
هزینه این روش نسبت به روش گردش شغلی،بیشتر است.
مربی گری o
رییس مانند یک معلم،آموزش و تربیت مرئوس را به عهده میگیرد.
جانشینی موقتo
استاد – شاگردیo
این روش برای یاد دادن مهارتهای دشوار و پیچیده بسیار مناسب است.
.۴برنامه ریزی برای برگزاری دوره آموزشی
.۵ارزیابی دوره آموزشی
سودمندی دوره‌ها به ۴معیار سنجیده میشود:
oرضایت کارآموزان از دوره
oمیزان یادگیری براثر شرکت در دوره
oبررسی تغییر رفتار کارآموز
oبررسی نتایج
آموزش سیستمی:
برخلاف آموزش انفرادی که معمولا" هدف آن امـوزش مهارتهـای فنـی و افـزایش دانـش شـغلی مـیباشـد،در آمـوزش
سیستمی،تاکید بر آموزش مهارتهای میان فردی یعنی توانایی ایجاد رابطه سالم و سازنده با دیگران است.
این تحول و دگرگونی با دخالت مشاوری برون سازمانی که عامل تغییر نامیده شده است،آسان و ممکن میگردد.
روشهای تغییر سیستم کار:
نظریه مداخله -آرجریس o
نقش مشاور این نیست که مسوولیت تغییر و تحول در سیستم را بـه عهـده بگیـرد،بلکـه وظیفـه او کمـک بـه
تشخیص مسائل تجزیه و تحلیل درست و یافتن بهترین راه حل برای آنها،ایجاد جـوی مناسـب و فـراهم آوردن
زمینه‌های لازم برای عملی نمودن این تصمیمات )راه حلها( است.
به نظر آرجریس،مشاور هنگام مداخله در سیستم باید این نکات را رعایت کند:
oاطلاعات را از چندین منبع جمع آوری کند
oتغییر و تحول را به زور تحمیل نکند
بهترین راه این است که کسی از درون سیستم )معمولا" رییس(،بخوبی تشخیص دهـد چـه تغییـر و
تحولاتی لازم است،و بر ایـن اسـاس موجبـان دخالـت مشـاور در سیسـتم را طـوری فـراهم آورد کـه
بیشترین احتمال موفقیت را داشته باشد.
پشتیبانی مسوولان را به دست آوردo
پژوهش کنشیo
پژوهش کنشی مـدلی اسـت کـه بـا رعایـت اصـول،قواعـد و روش تحقیـق علمـی،سـعی در یـافتن و تعریـف
مساله،جمع آوری اطلاعات و حل آن مینماید.
پیوسته است: فرایندی
پی بردن به مساله.١
مشورت با کارشناسان علوم رفتاری .٢
جمع آوری اطلاعات به وسیله مشاور و تشخیص مقدماتی مساله.٣
بازخور .۴
تشخیص مساله .۵
کنش اول )اولیه مداخله در سیستم( .۶
جمع آوری اطلاعات.٧
فرایند سه مرحله‌ای تغییر:
.١محو رفتار فعلی فرد
.٢ایجاد تغییرات رفتاری مطلوب در فرد
.٣تثبیت رفتار مطلوب در فرد
ادگار شاین :اگر منشاء رفتار جدید درونی و خودجوش باشد،تثبیت آن به مراتب ساده تر است.
فرایندی است که به وسیله آن،کار کارکنان در فواصلی معین و بطور رسمی،مورد بررسی و سنجش قرار میگیرد .در دنیای جدید،هدف از ارزیابی بالا بردن کمیت و کیفیت کار کارکنان است .پس هدف نهایی از ارزیـابی عملکـرد،افـزایشئکارایی و اثربخشی سازمان است نه توبیخ و تنبیه کارکنان.
اداره امور کارکنان یا معاونت نیروی انسانی،وظیفه طراحی سیستم ارزیابی عملکرد را در بیشتر سازمانها دارد.
اگر هدف از ارزیابی،اصلاح معایب،راهنمایی کارمند و کمک به رد بیشتر وی باشد،ارزیابی عملکرد به دفعات یا حداقل با فواصل زمانی کوتاهی انجام شود.
کاربردهای ارزیابی عملکرد
برنامه ریزی نیروی انسانی
اینکه آیا فرد،مهارت لازم به منظور احراز سمتی بالاتر دارد .یا اینکه حتـی دارای دانـش لازم بـرای انجـام شایسـته شغل فعلی خویش است؟
کارمندیابی و انتخاب
نتایج حاصل از ارزیابی کارکنان فعلی سازمان میتواند در پیش بینی عملکرد آتی کسانی که میخواهند استخدام شوند موثر خواهد بود.
تعیین روایی آزمونهای استخدامی
آموزش و تربیت کارکنان
در تعیین نیازهای آموزشی سازمان و در تعیین نوع مهارتهای که مورد نیاز سازمان است کمک میکند.
تعیین مسیر شغلی
مسیر شغلی،مشاغلی است که در طی عمر کاری فرد در سازمان،یکی پس از دیگری به او واگذار میشوند.
حقوق و مزایا
شناخت استعدادهای بالقوه کارکنان
گاهی همزمان با ارزیابی،استعدادهای بالقوه کارکنان نیز سنجیده میشود.
مراحل مختلف ارزیابی
عوامل موثر در تعیین نوع ارزیابی
.١اندازه سازمان
.٢پویایی سازمان
اگر سازمان دائم در حال تغییر و تحول باشد،بهتر است از سیستمهای ارزیابی ساده بخاطر انعطاف پذیریشان
که میتوان آنها را متناسب با شرایط تغییر داد استفاده کرد.
اگر سازمان از ثبات نسبی و منابع و امکانات برخوردار است،میتوان از سیستمهای پیچیده استفاده کرد.
.٣سطوح مختلف در سلسله مراتب
در بسیاری از مشاغل مدیریتی،عوامل و متعییرهای متعددی عملکرد مدیر را تحت تاثیر قـرار مـیدهنـد کـه او
هیچگونه کنترلی بر آنها ندارد.
انواع ارزیابی
ارزیابی سرپرست مستقیم
این روش متداول‌ترین روش است.
مزیت:
oسرپرست بطور مستقیم بر رفتار مرئوس نظارت دارد
oافزایش کنترل وی در واحد خودش و جلوگیری از تضعیف موقعیت رییس
oمشخص شدن نیازهای آموزشی کارمند برای سرپرست
ایراد :هر سرپرست بنابه تخصص یا حتی سلیقه شخصی،ممکن است جنبه‌های بخصوص از کار را مهمتر بداند
ارزیابی رئیس بوسیله مرئوس
مزیت:
oمدیر از نیازهای کارکنان آگاه میگردد
oاطلاعات بدست آمده به وی کمک میکند که مدیری بهتری شود
ایراد:
oممکن است مدیر بجای کارایی و اثربخشی،بدنبال کسب وجهه و محبوبیت در میان کارکنان باشد
ارزیابی همقطاران از عملکرد یکدیگر – ارزیابی به این روش چندان متداول نیست
این روش هنگامی کارا است که :
oترکیب همکاران برای مدت طولانی تغییر نکرده باشد
oوظایف اعضاء با هم در ارتباط باشد
oهمکاران نباید در رقابت مستقیم با ارزیابی شونده قرار داشته باشند
ارزیابی گروهی
چند نفر از مدیران،عملکرد فرد را ارزیابی میکنند .این روش در مقایسه با سایر روشها دارای دقت بیشتری است.
ارزیابی از طریق خود سنجی
روشهای ارزیابی
روش مقیاسی – این روش ساده و سهل است
در این روش کارکنان براساس عوامل معینی درجه بندی میگردند .این عوامل،فهرستی از صفات و ویژگیهایی کـه
باید مورد سنجش قرار بگیرند است.
این روش هنگامی از اثربخشی بیشتری برخوردار است که در حد امکان صفاتی انتزاعی مانند وفـاداری و درسـتی
کارکنان بوسیله آن سنجیده نشود یا با تعیین شاخص‌های کمی،این صفات قابل اندازه گیری گردد.
این روش هنگامی موثر است که ارزیـاب بـر اسـاس مـدارک و شـواهد واقعـی و معتبـر ارزیـابی را انجـام دهـد و نـه
براساس برداشتها و ذهنیتهای خود.
مزایا:
oتوجه به ابعاد و جنبه‌های مختلف کار،بزرگترین امتیاز این روش است
oسادگی و سهولت طراحی و استفاده
oاز فرم ارزیابی میتوان برای سایر گروههای کارمندی نیز استفاده کرد
عامل سنجی
در این روش بجای ارزیابی براساس صفات و خصوصیات شخصی )روش ومقیاسی(،کارایی فرد در انجـام وظـایف و
مسوولیتهای ویژه‌ای که در شغلش دارد،ارزیابی میگردد.
با استفاده از شرح شغل،ابعاد شغل و عوامل مهم در آن،شناسایی و برای اندازه گیری انتخاب میشوند.
روش ثبت وقایع حساس – این روش بسیار وقت گیر است و نیاز به حوصله زیادی دارد
باید عملکرد فرد - +طی یک دوره کامل ارزیابی )مثلا" ١سال( یادداشت برداری شود.
روش توصیفی
ارزیاب شرحی از عملکرد کارمند مینویسد .دست وی باز است و انشای ارزیاب در ارزیابی مهم است.
روش قیاسی -مقیاسی
در روش قیاسی،عملکرد فرد با استاندارد از پیش تعیـین شـده‌ای مقایسـه و سـنجیده مـیشـود) .ماننـد حرکـت سنجی و زمان سنجی(
دقت اندازه گیری و عدم دخالت ذهنیت ارزیاب مهمترین مزیت این روش است.
روش درجه بندی
از ارزیاب خواسته میشود تا کارکنان را براساس یک معیـار کلـی )مـثلا" عملکـرد کلـی(،از بهتـرین تـا ضـعیف ترین،درجه بندی نماید.
مقایسه دو به دو :عملکرد هر کارمند به سایرین مقایسه میشود n*(n-1)/2وضعیت متصور است.
روش توزیع اجباری
ارزیاب عملکرد کارکنان را در گروههای خاصی دسته بندی مینماید .این گروه بندی مطابق توزیع نرمال بوده و هریک از کارمندان براساس قضاوتی که از وی میشود در یکی از این گروه‌ها قرار میگیرد.
انتخاب اجباری
ارزیاب باید از میان چند جمله توصیفی درباره کارمند،یکی را که فکـر مـیکنـد شـرح مناسـبی دربـاره عملکـرد کارمند باشد انتخاب کند.
این روش در مواردی کاربرد دارد که استفاده از سایر روشهای ارزیابی باعث گردد عملکـرد اکثریـت کارکنـان بـه طور نامعقولی در سطح بالا ارزیابی شود.
روش مقیاسی رفتاری -تعیین مقیاسهای رفتاری کار بسیار دشوار پرهزینـه و وقـت گیـر اسـت – ایـن روش دارای پایایی و روایی است.
از دو جهت با روش مقیاسی تفاوت دارد:
oدر روش مقیاسی،کارکنان براساس صفات کلـی شخصـیتی مـورد ارزیـابی قـرار مـیگیرنـد ولـی در روش مقیاسی رفتاری،ارزیابی براین اساس اسـت کـه کارکنـان تـا چـه انـدازه،رفتارهـای خاصـی را کـه ارتبـاط مستقیم با انجام وظایفشان دارند از خود نشان میدهند
oدر کنار مقیاسی که برای اندازه گیـری رفتـار،درجـه بنـدی شـده اسـت،مثـال معینـی از خـوب،متوسـط، ضعیف نیز آورده میشود تا راهنمای ارزیاب در ارزیابی دقیقتر کارمند باشد.
ارزیابی براساس مدیریت برمبنای هدف
در این روش،کارکنان براساس یک معیار ثابت و معینـی ارزیـابی نمـیشـوند،بلکـه مسـوولیتها و اهـداف برحسـب
تواناییهای افراد و موقعیت و وضعیت موجود،تعیین و عملکردشان نیز برهمان اساس اندازه گیری میشود.
در این روش تاکید بر عملکرد فرد است تا صفات وی.
درحالی که در روشهای معمول کار فرد بعد از انجام آن بررسی میشود،در این روش تاکیـد برحـال و آینـده اسـت.
این یکی از امتیازات این روش است.
در این روش اهداف کوتاه مدت مورد نظر است و نه بلند مدت.
مشکلات ارزیابی
عینیت نداشتن
تعمیم
سختگیری،تساهل یا محافظه کاری
تازگی
مقابله
محاکمه به جای ارزیابی
تعصبات شخصی ارزیاب
