مدیریت کیفیت

سیستم مدیریت کیفیت چیست؟

سیستم مدیریت کیفیت که اغلب QMS نامیده می‌شود، به عنوان یک سیستم رسمی تعریف شده که فرآیندها، رویه‌ها و مسئولیت‌های دستیابی به سیاست‌ها و اهداف کیفیت را مستند می‌کند. این سیستم به هماهنگی و هدایت فعالیت‌های سازمان برای تامین نیازهای مشتری و بهبود اثربخشی و کارآیی آن به‌صورت مداوم کمک می‌کند. QMS باید مختص محصول یا خدماتی باشد که ارائه می‌دهید. بنابراین متناسب سازی آن با نیازهای شما بسیار مهم است.
ISO 9001: 2015، استاندارد بین المللی تعیین کننده الزامات سیستم‌های مدیریت کیفیت، یکی از برجسته‌ترین رویکردها برای این سیستم است.
مزایای سیستم‌های مدیریت کیفیت
پیاده‌سازی سیستم مدیریت کیفیت بر هر جنبه از عملکرد سازمان تاثیر می‌گذارد. از مزایای سیستم مدیریت کیفیت می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:
- تامین نیازهای مشتری که به ایجاد وفاداری در مشتری کمک می‌کند. در نتیجه منجر به افزایش مشتری و فروش بیشتر می‌شود.
- تامین نیازهای سازمان که موجب ارائه محصولات و خدمات با روشی مقرون به صرفه می‌گردد. بنابراین رشد و سودآوری نیز افزایش می‌یابد.
- کاهش ضایعات
- جلوگیری از اشتباهات
- کاهش هزینه‌ها
- تسهیل و شناسایی فرصت‌های آموزشی
- جذب کارکنان
- تنظیم جهت‌گیری سازمان
سیستم مدیریت کیفیت مطابق با ISO 9001 چیست؟
ISO 9001 مجموعه‌ای از الزامات شناخته شده بین المللی برای ایجاد قوانین، سیاست‌ها، فرایندها و رویه‌ها برای ارائه محصولات و خدمات متناسب با نیازهای مشتری و بهبود رضایت مشتری است. استاندارد سیستم مدیریت کیفیت توسط سازمان بین المللی استاندارد و توافق کشورهای عضو این سازمان تدوین می‌شود تا بتواند در سطح بین‌المللی به رسمیت شناخته شود و به عنوان استانداردی برای فرآیندهای مورد استفاده در سراسر جهان پذیرفته شود. در حقیقت ISO 9001: 2015 شناخته شده‌ترین استاندارد سیستم مدیریت کیفیت در جهان است.
سایر استانداردهای مربوط به سیستم‌های مدیریت کیفیت عبارتند از: سایر سری‌های ISO 9000 (شامل ISO 9000 و ISO 9004)، سری ISO 14000 (سیستم‌های مدیریت محیط زیست)، ISO 13485 (سیستم‌های مدیریت کیفیت دستگاه‌های پزشکی)، ISO 19011 (مدیریت حسابرسی) ISO / TS 16949 (سیستم‌های مدیریت کیفیت محصولات مرتبط با خودرو).
عناصر و الزامات یک QMS
هر یک از عناصر سیستم مدیریت کیفیت دستیابی به اهداف کلی تامین نیازهای مشتری و سازمان را تسهیل می‌کند. سیستم‌های مدیریت کیفیت باید نیازهای منحصر به فرد سازمان را برطرف نماید. با این حال، عناصر مشترک همه سیستم‌ها شامل موارد زیر است:
- سیاست‌ها و اهداف کیفی سازمان
- راهنمای کیفیت
- رویه‌ها، دستورالعمل‌ها و سوابق
- مدیریت اطلاعات
- فرایندهای داخلی
- رضایت مشتری از کیفیت محصول
- فرصت‌های بهبود
- تجزیه و تحلیل کیفیت
هفت اصل مدیریت کیفیت
سیستم مدیریت کیفیت ISO 9001 براساس هفت اصل ساخته شده که هر یک از آن‌ها کانون‌های اساسی برای QMS هستند. این هفت اصل عبارتند از:
مشتری مداری
محصولات و خدمات شما باید نیازهای مشتریان را برآورده کند. این مشتری مداری پایه بهبود رضایت مشتری است.
رهبری
یکی از موارد مهم برای موفقیت در QMS، رهبری و مدیریت است. زیرا مدیران جهت‌گیری و راه‌های دست‌یابی به اهداف را مشخص می‌کنند.
مشارکت افراد
افرادی که در سازمان شما کار می‌کنند مهمترین دارایی هستند و دانش و تجربه آن‌ها باید در QMS درک شود.
رویکرد فرآیندی
فرآیند هر فعالیتی است که ورودی می‌گیرد و خروجی ایجاد می‌کند. این ورودی‌ها و خروجی‌ها همیشه به صورت فیزیکی نبوده و برخی از آن‌ها اطلاعات یا انرژی هستند. هر کاری که ما در یک سازمان انجام می‌دهیم یک فرایند است. هنگامی که ورودی‌های یک فرایند از خروجی فرایند دیگر حاصل شود، یک سیستم ایجاد می‌گردد. این سیستم است که نیاز به درک و مراقبت دارد.
بهبود
QMS باید به جستجوی یافتن راه‌هایی برای انجام بهتر کارها متمرکز شود.
تصمیم‌گیری مبتنی بر شواهد
اگر از نحوه کارکرد واقعی یک فرآیند اطلاع نداشته باشیم، نمی‌توانیم آن را به صورت صحیح مدیریت کنیم. با استناد به تصمیمات گرفته شده براساس واقعیت‌ها و داده‌های ارزیابی شده، می‌توانیم QMS را بهتر مدیریت و بهبود دهیم.
مدیریت ارتباطات
گاهی اوقات تنها راه بهبود محصولات و خدمات ما این است که تامین‌کنندگان، محصولات و خدمات خود را بهبود بخشند. برای ایجاد این نتیجه، ما باید رابطه بین خود و تامین‌کنندگان خود را مدیریت کنیم.
چرا QMS مهم است؟
QMS از این جهت دارای اهمیت که شامل کلیه فعالیت‌هایی است که سازمان برای تهیه محصولات و خدمات متمرکز بر مشتریان انجام می‌دهد و این دلیل فعالیت سازمان می‌باشد. QMS که شامل فرایندهای لازم برای رسیدن به این هدف است، به شما کمک می‌کند تا نتایج مداوم را به مشتریان و سایر سهامداران خود ارائه دهید. این امر موجب پیشرفت و رشد شما می‌شود. به همین دلیل، توصیه می‌شود QMS را براساس الزامات استانداردی که به عنوان تامین‌کننده فرآیندهای قابل قبول مورد توافق برای اطمینان از رضایت و بهبود مشتری شناخته شده است، ایجاد کنید.
ایجاد و اجرای QMS
قبل از ایجاد یک سیستم مدیریت کیفیت، سازمان شما باید فرآیندهای متصل و چندمنظوره مختلف را شناسایی و مدیریت کند. این موجب می‌شود تا از رضایت مشتری اطمینان حاصل شود. طراحی QMS باید تحت تاثیر اهداف مختلف، نیازها، محصولات و خدمات ارائه شده توسط سازمان باشد. این ساختار تا حد زیادی بر اساس چرخه برنامه‌ریزی- انجام- بررسی- اقدام (PDCA) صورت می‌گیرد و امکان بهبود مداوم محصول و QMS را فراهم می‌کند. مراحل اساسی برای پیاده‌سازی سیستم مدیریت کیفیت به شرح زیر است:
طراحی و ساخت
بخش‌های طراحی و ساخت به منظور توسعه ساختار QMS، شامل فرایندها و برنامه‌های آن برای پیاده‌سازی هستند. مدیریت ارشد باید بر این بخش نظارت داشته باشد تا اطمینان حاصل کند که نیازهای سازمان و نیازهای مشتریان نیروی محرکه توسعه سیستم‌ها هستند.
استقرار
با تقسیم هر فرآیند به زیرفرآیند و آموزش کارکنان در مورد اسناد، ابزارها و معیارها، استقرار بهتر صورت می‌گیرد. همچنین استفاده از اینترانت‌های شرکت به طور فزاینده‌ای به استقرار سیستم‌های مدیریت کیفیت کمک خواهد کرد.
کنترل و اندازه گیری
کنترل و اندازه‌گیری دو زمینه ایجاد یک سیستم مدیریت کیفیت است که عمدتا از طریق ممیزی‌های منظم انجام می‌شود. مشخصات از یک سازمان به سازمان دیگر بسته به اندازه، خطرات بالقوه و تاثیرات محیطی بسیار متفاوت است.
بررسی و بهبود
هر فرایندی را بسته به هدف، اثربخشی و کارایی آن بررسی کنید. سپس نتایج حاصله را بهم متصل کرده و بهترین روش‌ها و فرآیندها را براساس داده‌های جمع‌آوری شده، طراحی نمایید.

مروری بر مفاهیم مدیریت کیفیت فراگیر 

چکیده 
امروزه اوضاع رقابتی حاکم بر بازارهای جهانی، سازمان‌ها را به اتخاذ راهبردهای مناسب از جمله مدیریت کیفیت فراگیر سوو  داده است. مدیریت کیفیت فراگیر فلسفه مدیریتی نوینی است که برای اولین بار توسط دمینگ و جوران مطرح شد. این نظوام مدیریتی با تمرکز بر سه اصل اساسی مشتری مداری، مشارکت و بهبود مستمر، متمایز از سایر نظام هوای مودیریتی اسوت. در اصل مشتری مداری، کیفیت مترادف با رضایت مصرف کننده کالا یا خدمات است. طبق اصل مشارکت، تحقق کیفیت مسوتلزم همکاری و تلاش تمام افراد و واحدهای ذینفع است. مطابق اصل بهبود مستمر نیز افزایش کیفیت، مستلزم پذیرش تغییورات و بهبود دائمی در فرآیندها به منظور جلوگیری از بروز خطاها و نواقص است. می‌توان گفت که توسوعه TQM بوه عنووان یو  مزیت رقابتی درنظر گرفته شده است که شرکت را کارآمدتر و نوآورتر می‌سازد. با پیروی از قووانین TQM بوه طوور مسوتمر، شرکت‌ها می‌توانند مزیت رقابتی خود را در بلند مدت از طریق سازگاری با نیازهای مشتری،حفظ کنند. هودف از ایون تولاش مستمر، افزایش رضایت مشتری، افزایش کیفیت، کاهش هزینه‌ها یا محدود کردن برخی از هزینه‌هاست. هدف از این پژوهش مروری بر مفاهیم TQM و آشنایی با عوامل موثر بر آن می‌باشد. 
واژگان کلیدی: مدیریت کیفیت فراگیر، مشارکت کارکنان، بهبود مستمر، رضایت مشتریان 
1-مقدمه 
برای شناخت و درک مفهوم کیفیت فراگیر ابتدا باید کیفیت را از نظر مشتریان و رضایت آنها و بهبود مستمر تعریو  نمود. یکی از مهم‌ترین معیارهای سنجش واقعی کیفیت، میوزان رضوایت مشوتریان اسوت. رضوایت مشوتریان وقتوی حاصل می‌شود که کلیه خواسته‌ها، نیازها و انتظارات صریح یا ضمنی مشتریان مورد توجه قرار گیرند. مفهوم مهمتر در کیفیت فراگیر توجه همزمان به مشتریان داخلی و خارجی سازمان است. مفهوم واژه "فراگیور " بوه معنوی در نظور داشتن و لزوم مشارکت همه کارکنان سازمان در تمام شرایط و در جهت رفع کلیه نیازهای مشتریان موی باشود. ایون امر مستلزم وجود فرهنگی در سازمان است که براساس آن فعالیت‌های سازمان در جهوت بهبوود مسوتمر و رضوایت مشتریان تلفیق می‌گردد. به منظور تحقق کیفیت فراگیر، سازمان‌ها ناگزیرند بسیاری از ایده‌ها و روش‌های سونتی خود را مورد بازنگری قرار دهند و ضمن توجه به عوامل بنیادینی همچون ساختار، فرآیندهای کسب و کار و فرهنوگ در جهت حصول کیفیت، بهسازی مستمر روش‌های تولید، کار تیمی و ایجاد احساس مسئولیت در کارکنوان حرکوت نمایند. بنابراین، استقرار مدیریت کیفیت فراگیر منجر به بهبود نگرش کارکنان نسبت بوه واوای  خوود در سوازمانها ازجمله مشارکت بیشتر، رضایت شغلی و تعهد سازمانی می‌گردد)بوون و دیگران،5002(. 
علاوه بر رضایت مشتری، دیدگاه مدیریت کیفیت فراگیر بر اصول دیگری نیز استوار است که عبارتند از: 
تعهد، تصمیمی گیری براساس آمار و اطلاعات، مشوارکت و همکواری، آمووزش و بهبوود مسوتمر. در تفکور مودیریت کیفیت فراگیر، تمام کارکنان باید در امر بهبود کیفیت مشارکت داشته باشند. بدون مشارکت همگوانی امکوان بهبوود وجود ندارد. همه افراد باید به فواید و ضرورت بهبود کیفیت پی ببرند. اما قبل از سایر کارکنوان، مودیران ارشود بایود نسبت به ایجاد تغییر و بهبود کیفیت متعهد شوند و گرنه هیچ تغییر و اصلاحی امکان پذیر نخواهد بود. 
یکی دیگر از اصول اساسی مدیریت کیفیت فراگیر، بهبود مستمر است. بهبود مستمر به این مفهوم که در طوی حلقوه شناخت و تجزیه و تحلیل مشکل، توسعه و اجرای اصلاحات، بازنگری نتایج و انجام کنترل‌های موثر، بهسازی موداوم صورت پذیرد. بهبودهای ایجاد شده بایستی هم قابل توسعه و هم قابل گذر از موانع باشند. بهبودها بایستی به عنووان قسمتی از کار روزانه کلیه واحدها درنظر گرفته شوند. بهبود مستمر باید در فرآیندی قرار گیرد که از طریق آن عموق مشکلات مشخص شده و فرصت‌هایی برای بهبود عملکرد ایجاد شوند)وینیستن،5003(.  
اصولا کیفیت فراگیر از آموزش شروع و به آموزش ختم می‌گردد و این آموزش و بازآموزی باید کلیه پرسنل سوازمان را دربرگیرد. اهداف کلی آموزش در مدیریت کیفیت فراگیر عبارتند از: آشنایی افراد با واوای  و مسوئولیتهای خوود، شناخت مشتریان و نیازهای آنها، ارتقاء سطح دانش افراد و آشنایی آنها بوا مفواهیم و ابزارهوای مودیریت کیفیوت. در فرآیند آموزش تعیین مسئولیت‌ها، تعیین اهداف آموزشی و تعیین نیازهای آموزشی بورای کیفیوت فراگیور از مووارد اصلی به شمار می‌روند. در فرآیند مدیریت کیفیت فراگیر، تصمیم گیری‌ها باید براساس واقعیت‌هایی باشوند کوه از  طریق جمع آوری اطلاعات و آمار به دست می‌آیند. این نوع نگرش تحت عنوان مدیریت واقع گرا شناخته می‌شوود. درمدیریت کیفیت فراگیر به مشکلات توجه جدی می‌شود. ریشه‌ها و علل مشکلات شناسوایی شوده و بوا مشوارکت کارکنان راه حل‌ها به دست می‌آیند. در مدیریت کیفیت فراگیر به راه حول هوای آنوی و برمبنوای حودس و گموان توجهی نمی‌شود و از ابزار لازم برای جمع آوری و تحلیول داده هوا، ایجواد راه حول هوا و اجورای روش هوای جدیود استفاده می‌شود)زایری،4991( 
2- مفهوم مدیریت کیفیت فراگیر 
شاید اصطلاح مدیریت کیفیت فراگیر یکی از متداولترین اصطلاحات تجارت باشود کوه در سوال هوای اخیور درموورد تمامی تلاش‌های انجام شده برای پیشبرد کیفیت بوه کوار رفتوه اسوت)جعفری و دیگوران،4333(. اموروزه مودیریت کیفیت فراگیر به عنوان پارادایم نوین مدیریت، از سوی اندیشمندان و متخصصان حرفه‌ای پذیرفته شده است. 
واژه TQM از سه کلمه Total )فراگیر(، Quality )کیفیوت( و Management )مودیریت( تشوکیل شوده اسوت. بررسی و تحلیل این سه جزء به درک و فهم عمیق تر آن کم  می کند. کلمه Total به ایون معناسوت کوه TQM همه افراد و همه امور سازمان را در برمی گیرد. واژه Quality یعنی ارائه آنچه مورد نیاز و انتظوار مشوتریان اسوت و واژه Management یعنی کیفیت در سازمان مدیریت می‌شود، نه اینکه تنها به وسیله بازرسی و کنترل، نگهوداری و حفظ گردد)آقایی،4339(. 
بوادن) 4993(، اشاره می‌کند که به مساله تعری  TQM زیاد توجه نشده است و هر نویسنده تعریفی که مطوابق بوا نظر اوست را می‌پذیرد. ویچر) 4990( اصطلاح مدیریت کیفیت فراگیر را به سوه قسومت تقسویم موی کنود کوه بوه موجب آن، جامع؛ به هر فرد درگیر در این فرآیند)شامل مشتریان و تامین کنندگان(، کیفیت؛ بوه نیازهوای مشوخص مشتری و مدیریت؛ به مدیران ارشد متعهد اشاره دارد. درواقع TQM‌ی  فرآیند مشتری محور است کوه بوه دنبوا ل بهبود مستمر و برآوردن نیازهای مشتری می‌باشد)شانی،5001(. 
در‌ی  تعری  جامع، انجمن امریکایی کنترل کیفیت،TQM را بدین صورت تعری  نموده است: 
"TQM‌ی  رهیافت مدیریتی است که از طریق جلب رضایت مشوتری موفقیوت بلنود مودت را تضومین موی کنود. 
TQM برپایه مشارکت تمام اعضای‌ی  سازمان در بهبود فرآیندها، تولید و خدمات و فرهنگوی کوه در آن کوار موی کنند بنا نهاده شده است .TQM به تمام اعضای سازمان و جامعه‌ای که سازمان در آن قورار دارد سوود موی رسواند. روش‌های اجرای این رهیافت می‌توانند در آموزه‌های رهبران کیفی دنیا ازجملوه فیلیوک کراسوبی، ادوارد دمینوگ، کارو ایشی کاوا، آرماند فیگنبام و جوران یافوت شووند) Bemowski، 1992(." و یوا در تعریو  دیگوری دمیربوگ و همکارانش می‌گویند: "TQM نظام مدیریتی کل نگری است که هدف آن بهبود مستمر در تمام فعالیوت هوایی کوه‌ی  سازمان انجام می‌دهد، می‌باشد تا کالاها و خدماتی تولید و ارائه نماید که نیازهای مشوتریان را بهتور، سوریعتر،ایمن تر و راحت تر از رقبا برطرف نموده و در این راه از مشارکت تموام کارکنوان، تحوت رهبوری مودیریت رده بوالا، استفاده می‌کند)دمیربگ،5002(." 
مدیریت کیفیت فراگیر، نگرشی است که بر مبنای آن، مدیریت سوازمان بوا مشوارکت تموامی کارکنوان، مشوتریان و تامین کنندگان به بهبود مستمر کیفیت که به جلب رضایت مشتری منجر می‌شود، می‌پردازد)ریاحی،4334(. و یوا در تعری  دیگر این گونه بیان شده اسوت کوه: مودیریت کیفیوت فراگیور، مجموعوه‌ای از فرآینودها و سیسوتم هوای مدیریتی است که هدفش کسب رضایت مشتری از طریق توانمندسازی کارکنان، دستیابی بوه درآمود بوالاتر و هزینوه پایین تر می‌باشد)جوران و گودفری،4999(. 
به طورکلی مدیریت کیفیت فراگیر را می‌توان اینگونه تعری  نمود: "مدیریت کیفیت فراگیر، یعنی اقدام هوشومندانه، آرام و مستمر که تاثیر هم افزایی در جهت تامین اهداف سازمان دارد و درنهایت به رضایت مشتری، افزایش کوارایی و ارتقای رقابت در بازار ختم می‌شود." 
بنابراین در مدیریت کیفیت فراگیر سه نکته اساسی نهفته است: 
تعیین اولویتهای نیاز مشتری)سلیقه مشتری( 
تولید به طریقی که مورد پسند مشتری باشد)کیفیت نهایی( تشخیص نیاز مشتری)بازار(  )حاجی شری، 4332( 
3- پیشینه مدیریت کیفیت فراگیر 
مدیریت کیفیت فراگیر که امروزه از آن صحبت می‌کنیم، در اواسط دهه 4950 در کارخانه وسترن الکتری  بورا‌ی طراحی‌ی  سیستم زنگ تلفن شروع شد . مدیریت کیفیت فراگیر در اصل هموان  کنتورل  کیفیو ت آموار ی4 بووده  است .فردی به نام والتر شوهارت‌ی  زنگ طراحی کرد که نقایصش به صفر موی رسوید. در سوال 4934 شووهارت 
1Statistical quality control  
کتابی تحت عنوان "کنترل اقتصادی کیفیت محصولات تولیدی صونعتی " منتشور  کورد  . شووهارت  در ایو ن کتوا،، کنترل کیفیت، گسترش تکنی  های آماری برای ارزیابی تولید، بهبود و کیفیت را تعری  نمود )زانگ ,4993)  در سال 4932 آماردان انگلیسی به نام پیرسون کتا، خود را تحت عنوان "کواربرد روش هوای آمواری در اسوتاندارد کردن فعالیت‌های صنعتی و کنترل کیفیت" منتشر کرد. تا سال 4933 کمتر از ده شرکت امریکایی، کنترل کیفیوت آماری را به اجرا گذاشته بودند. در سال 4912 سازمان غیرانتفاعی اتحادیوه مهندسوان و دانشومندان ژاپون)  JUSE( تاسیس شد.  همچنین در این سال جامعه کنترل کیفیت آماری تشکیل شد. در سال 4919 طورف هوای علاقمنود از انجمن‌های دانشگاهی، صنعتی و دولتی در JUSE تشکیل جلسه دادند و گروهی به نام "گروه تحقیق درباره کنترل کیفیت"5 را با هدف اجرای تحقیق کنترل کیفیت و آموزش و ارتقای آن در ژاپن، ایجاد کردند)رجب بیگی و سلیمی،4331( 
در سال 4920 اتحادیه متخصصان علوم و مهندسین ژاپن از دمینوگ دعووت کردنود توا SPC و روش هوای کنتورل کیفیت را در کشور ژاپن آموزش دهد. ژاپنی‌ها به سرعت خود را با آموزش‌های دمینگ هماهنوگ سواخته و در ایون روش‌ها تغییراتی به وجود آوردند. در سال 4924 اتحادیه دانشمندان و مهندسین ژاپنی جایزه دمینوگ را کوه عوالی‌ترین جایزه کیفیت در ژاپن به حسا، می‌آید، با هدف افزایش سطح کیفیت صنعت در ژاپن ایجاد کردند. دمینگ بوه پاس خدماتی که به توسعه کیفیت در ژاپن انجام داد، بزرگترین جوایزه ژاپون بوه نوام "مودل افتخوار اماراتوور بورای سازندگان اقتصاد ژاپنی" را دریافت نمود. در سال 4924 دکتر فیگنبام کتابی تحت عنوان "کنتورل کیفیوت فراگیور " منتشر کرد .در این کتا، او به جای "کنترل کیفیت آماری" از "کنترل کیفیت فراگیر" سخن به میان آورد. در سوال 4921 جوزف جوران اهمیت درگیر نمودن تمام بخش‌ها در پیگیری امر کیفیت و اهمیت رضایت مشتری را به جوای امر ساده تبعیت از مشخصات محصول به ژاپنی‌ها یادآوری نمود. در سال 4925 ایشی کاوا ایوده و تفکورات جووران و فیگنبام را بسط داد و موضوع مشریان داخلی را که دریافت کنندگان برون دادهای داخل سازمان هسوتند، عولاوه بور مشتریان خارجی سازمان مطرح کرد. در اواخر دهه 4930، آمریکایی‌ها و اروپایی‌ها که متوجه پیشی گورفتن ژاپنوی‌ها در تسخیر بازار‌های جهانی شدند، به فکر استفاده از نگرش TQM بر مدیریت‌های خود برآمدند. در سوال 4933 آمریکا در مقابل جایزه "دمینگ" جایزه‌ای را به نام "مالکوم بالدریج" ابداع کردند. این جوایزه بورای معرفوی شورکت‌هایی که به بالا بردن سطح کیفیت خود و اجرای TQM دست یافته اند، طراحی شده است. 
در سال 4995 دیوید گاروین ابعاد مدیریت کیفیت فراگیر را به 3 بعود : اطولاع رسوانی، سورعت در عرضوه خودمات، زیبایی، رفتار مناسب، قانونمندی، سادگی و سهولت و انعطاف پذیری تقسیم کرد. 
در سال 4991 فران  زوهارت و آنجل.آر.مارتیز ابعاد مدیریت کیفیت فراگیور را در قالوب 9 بعود : حمایوت مودیریت ارشد، روابط با مشتری، روابط با عرضه کننده، مدیریت نیروی کار، رفتار کارکنان، مدیریت جریان فرآینود، داده هوای کیفی و گزارش دهی، نقش بخش کیفیت و شاخص گذاری معرفی کردند. 
2Quality Control Research Group  
در سال 4992 آهایر ابعاد مدیریت کیفیت فراگیر را چنین نامگذاری نمود : تعهد مدیریت ارشد، تمرکوز بور مشوتری،مدیریت کیفیت عرضه کننده، تقویت و آموزش کارکنان، مدیریت طراحی کیفیت، به کارگیری داده هوای مربووب بوه کیفیت داخلی و شاخص گذاری. 
دمینگ 41 اصل را به عنوان داروی شفابخش اقتصاد و صنایع بیمار آن زمان مطرح نمود که در صورت بوه کوارگیری صحیح و توجه به فرهنگ سازمان می‌توان بخش زیادی از مشکلاتی را که در جهت ارتقای کیفیت و کاهش ضوایعات وجود دارد، برطرف نمود. علاوه بر دکتر دمینگ افرادی نظیر جوزف جوران، فیلیک کرازبی، ایشی کاوا و .... در توسوعه و گسترش مدیریت کیفیت و روند تکامل کنترل کیفیت فراگیر نقش بسزایی ایفا کرده اند. )زانگ،4993(  
4- مراحل تکامل مدیریت کیفیت جامع 
به طور کلی روند تکامل TQM از نظر زانگ به چهار مرحله تقسیم می‌شود: 
ال . مرحله بازرسی کیفیت3 
مدیریت کیفیت با سیستم‌های بازرسی محور آغاز شد . در این سیستم،‌ی  یا چند خصیصه تولید، آزمایش، سنجش و یا بررسی و در جهت پی بردن به انطبا  با نیازها سنجیده می‌شد. فرآورده‌هایی که با این نیازها همخوانی نداشت، کنار گذاشته و یا روی آن‌ها دوباره کاری ا نجام می‌گرفت و یا به عنوان کالایی با کیفیت پوایین  فروختوه  موی  شود  . بازرسی در پایان تولید صورت می‌گرفت . این گونه بازرسی بدون در نظر گرفتن مشتری و تأمین کنندگان صورت می‌گرفت. 
،. مرحله کنترل کیفیت1 
در سیستم کنترل کیفیت آماری، هدف نظارت و کنترل کیفیت کالای تولیدی در حوین تولیود موی باشود. در تولیود انبوه ضایعات وجود دارد)حتی به میزان بسیار ناچیز( ولی تمایل داریم که این ضایعات را کنترل نموده، افوزایش آن را کش  و اقدامات اصلاحی به روی فرآیند انجام دهیم. مسئولیت تمامی کنترل کیفیت متوجه مودیریت عوالی سوازمان می‌باشد، البته مدیر زمانی موفق به انجام این مهم خواهد شد که در افراد مسئولیت و وجدان کاری به وجود آورد. 
‌ج.    مرحله تضمین کیفیت2 
با گسترش تئوری کنترل کیفیت آماری و فراگیر شدن ضرورت توجه به کیفیت از سوی تمامی بخوش هوای صونعت نیاز به تضمین کیفیت علاوه بر کنترل کیفیت در دهه 4920 احساس می‌شد. در این مقوله هدف این است که حتی قبل از خرید کالا توسط مشتری در او این اطمینان حاصل شود که کیفیت کالای تولیودی اهوداف کیفوی را بورآورده 
3Quality Inspection Stage  
4Quality Control Stage  
5Quality Assurance Stage  
خواهد نمود. این اطمینان نه تنها در مشتری بلکه در درون سازمان هم می‌بایسوت بوه وجوود آیود. بنوابراین تموامیکارکنان می‌بایست جهت ارائه کیفیت مطلو، تلاش کنند. 
‌د.    مرحله مدیریت کیفیت فراگیر2 
در این مرحله از تکامل کنترل کیفیت، برای تولید کالای مرغو، برنامه ریزی صوورت موی گیورد و بلافاصوله پوس از تولید به فکر بهینه نمودن همین کالای مرغو، خواهیم بود زیرا در دنیای رقابتی امروز اگر ما بوه فکور ارائوه بهتورین کالا نباشیم، دیگران این کار را انجام خواهند داد .در TQM به سراغ سرچشمه و سرمنشوا کوالا موی رویوم یعنوی از طراحی شروع می‌کنیم و کیفیت طرح مطرح می‌شود. در اینجا اول کیفیت مطرح است و بعد تولید .TQM نگرشی بسیار وسیع به مساله کیفیت دارد و برخلاف تصور برخی‌ی  ابزار کاربردی نیست بلکه یو  طورز تفکور و یو  نووع فلسفه است .TQM نگرشی جهت مدیریت سازمان است که باعث بهبود کیفیوت، افوزایش کوارائی، انعطواف پوذیری فراوان و توانایی در رقابت می‌شود. 
5- جایگاه انسان در مدیریت کیفیت فراگیر 
آشنایی با مفهوم انسان در فرهنگ مدیریت کیفیت فراگیر از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است، چرا که در ایون فر هنوگ بیش از هر عامل دیگری بر روی انسان و قابلیت‌های نهفته او و لزوم به فعول درآوردن ایون قابلیوت هوا تاکیود شوده است. در فرهنگ TQM انسان شخصیتی است پویا با دیدی فرآیندگرا که سعی می‌کند ضمن هضم تغییرات و وفق دادن خود با شرایط محیطی، به صورت ریشه‌ای مسائل و مشکلات را مورد تجزیه و تحلیل قرار می‌دهد. 
در فرهنگ TQM انسان دارای هدف است  و این هدف در راستای اهداف سازمانی است که در آن خدمت می‌کنود، درعین حال که در کلیه فعالیت‌هایی که درجهت دستیابی به این اهداف صورت می‌گیرد، پذیرش تغییورات و بهبوود دائمی اهداف و شیوه‌های دسترسی به آن نیز مدنظر است. به همین دلیل انسان دائما درحال بهبود اهوداف خوود در مسیر کسب کمال بیشتر است که این امر در بطن خود بهبود مسوتمر مهوارت، دانوش و افوزایش تعهود کواری را بوه صورت‌ی  عادت کاری در او زنده نگه داشته و براثربخشی او می‌افزاید. 
انسان بواسطه خصوصیاتی که ذکر شد با آگاهی نسبی که درمورد فرآیندهای کاری و شرایط محیطی بوه دسوت موی آورد فعالیت‌های خود را کنترل می‌کند و ضمن اینکه کالا یا خدمات معیو، را نمی‌پذیرد کالا یا خدمات معیوو، را نه می‌سازد و نه به قسمت‌های بعدی نیل می‌دهد. درحقیقت در این فرهنگ نه تنها کنترل کیفیت کار انجام شوده به وسیله خود فرد انجام می‌شود، بلکه کلیه ارزیابی‌ها و تفسیر عمل آنها نیز توسط خود فرد انجوام موی پوذیرد. لوذا انسان نه تنها خودکنترل است بلکه با اقدامات پیشگیرانه از بروز مشکلات در محدوده کاری خوود نیوز جلووگیری بوه 
6Total Quality Management Stage  
عمل می‌آورد. میل به گروه گرایی و مشارکت در کارها در کنار سایر خصوصیاتی که ذکر شده تصوویری از انسوان درفرهنگ TQM ارائه می‌دهد)رازانی،4334(.    
در مدیریت کیفیت فراگیر محور و مدار کار "انسان" است و تمام تلاش درجهت رشد استعدادهای کارکنان و استفاده بهینه از آنهاست. مفاهیم و فنون گوناگونی که در مباحث کیفیت مطرح شده است به نوعی برای استفاده و درارتبواب با این بخش از تعری  TQM است. 
2-4- مشارکت کارکنان3 
مشارکت کارکنان از سوی نظریه پردازان TQM به عنوان یکی از ابزارهای موفقیوت برناموه هوای مودیریت کیفیوت فراگیر مورد تایید قرار گرفته است.‌ی  اصل زیربنایی در مدیریت کیفیت فراگیر این است که همه کارکنوان بایود در بهبود کیفیت کارشان و بهبود فرآیند مستمر مشارکت داشته باشند، در مدیریت کیفیت فراگیر کارکنان باید فرآینود بهبود مستمر را درک کنند و به طور فعال در آن مشارکت داشته باشند. 
می توان گفت که بهترین و سریعترین راه برای موفقیت سازمان مشارکت دادن و توانمندسوازی کارکنوان در تموامی سطوح سازمان است. توانمندسازی کارکنان انقلابی است که شرکت‌های سنتی هرمی را به سازمان‌های دموکراتیو  تبدیل خواهد کرد. بنابر ااهار نظر چن)4993(: TQM مستلزم‌ی  تغییر فرهنگی در سازمان همراه بوا تغییوری در ارزش‌ها، ساختار سازمانی، روش‌های انجام کار و احساس افراد درباره مشارکت در کار است. مدیریت منوابع انسوانی به وضوح اهمیت عوامل انسانی در کیفیت شامل رهبری موثر، توسعه و مدیریت منابع انسانی را مورد توجه قورار موی دهد. در مدیریت کیفیت فراگیر، کیفیت برمبنای این واقعیت که کارکنان نیاز به ارتباطات انسانی دارند استوار اسوت. کارکنان برای برقراری ارتباب با دیگران و ابلاغ معنا و مفهوم وایفه کاری خوویش برانگیختوه موی شووند. ارتباطوات انسانی می‌تواند به عنوان‌ی  ابزار برای معرفی مفهوم کیفیت درمحل کوار بوه کوار گرفتوه شوود)آمبروز، 5001(. در مدیریت کیفیت فراگیر به جای سرزنش کارکنان به خاطر اشتباهاتشان باید بر روی استقلال و خوود کنترلوی بیشوتر همراه با تفویض نمودن مسئولیت کیفیت و بهبود به آنها تاکید نمود)دمینگ،4930(. 
2-5- انتخا، 
انتخا، عبارتست از برگزیدن‌ی  شخص از میان متقاضیان برای انجام‌ی  شغل خوا.. فرآینود انتخوا، وقتوی کوه مدیریت کیفیت فراگیر وارد عرصه می‌شود ممکن است کمی پیچیده تر شود، الزامات شغلی هور شوغل بایود تعریو  شوند و قابلیت‌های‌ی  متقاضی شغل با این الزامات باید مورد مقایسه قرار گیرد. افورادی کوه من اسوب کوار در یو  محیط TQM باشند ممکن است نیاز به ویژگی‌های اضافی چون نگورش هوا، ارزش هوا، نووع شخصویت متناسوب و توانایی تجزیه و تحلیل باشند)راس،4999(. سازمان‌های TQMمدار نیازمند افرادی هستند که بتوانند مسائل را بوه خوبی حل کنند، کسانی که بتوانند کارهای ریاضی مختلفی را از طریق کنترل فرآینودهای آمواری، تجزیوه و تحلیول 
7Involvement  
پارتو و .. انجام دهند)باون و لاولر،4993(. این توانایی‌ها باید در فرآیند انتخا، مورد آزمون قورار گیورد توا مشوخصشود که متقاضی شغل توانایی یادگیری و به کارگیری این روش‌ها را داراست یا خیر. از آنجا که در مودیریت ک یفیوت فراگیر بر روی فرآیندهای گروهی تاکید می‌شود، روش‌های انتخا، باید متقاضیانی که می‌توانند در موقعیوت هوای کاری گروهی بهتر عمل کنند را شناسایی نماید. بسیاری از سازمان‌های TQMمدار شرح شوغل یوا الزاموات شوغلی برای پست‌های شغلی خویش ندارند و درعوض انتخا، بر روی ویژگی‌های مهموی کوه فورد بورای موفوق شودن در سازمان باید دارا باشد، متمرکز است. این ویژگی‌ها عبارتنداز: مهارتهوای فنوی عموومی، تعهود، قووه درک آمووزش و داشتن گرایش تیمی. اهمیت مهارت‌های فنی خا. ممکن است در چنین سازمان‌هایی به حوداقل برسود و از آنجوا که سازمان‌ها در فرآیند تغییر مستمر درگیور هسوتند، بنوابراین مهوارت هوای فنوی مسوتلزم تغییور در طوول زموان هستند)کاردی و رابینز،4992(. 
2-3- توانمندسازی3 
کارایی و توسعه سازمان‌ها در گرو کاربرد صحیح نیروی انسانی می‌باشد. مهم‌ترین عامول کسوب مزیوت رقوابتی در سازمان‌ها، منابع انسانی هستند. از این رو، توجه به مقوله توانمندسازی و ارزیابی عملکرد جهت بهبوود و اثربخشوی و بهره وری نیروی کار یکی از دغدغه‌های جدی مدیران سازمان‌هاست. توانمنود سوازی کارکنوان یکوی از روش هوای موثر برای افزایش بهره وری کارکنان و استفاده بهینه از از ارفیت و توانایی هوای فوردی و گروهوی آنهوا در راسوتای اهداف سازمانی است)محمدی،4330(. توانمندسازی فرآیندی است که در آن از راه توسعه و گسترش نفوذ و قابلیوت افراد و گروه‌ها به بهبود و بهسازی مستمر عملکرد کم  می شود)6002 ,Julus(. به بیان دیگر، توانمندسازی یو  راهبرد توسعه و شکوفایی سازمانی است)6002 ,Scarpello(. 
توانمندسازی طبق تعری  توماس و ولتهوس، عبارت است از: انگیزش درونوی افوزایش یافتوه کوه شوامل چهوار بعود شایستگی، معنادار بودن، آزادی عمل و احساس موثر بودن موی باشود)محمدی، 4330(. عنصور اصولی و اساسوی در توانمندسازی، راضی کردن مشتریان است)هنورد،4339(. 
به اعتقاد اغلب صاحب نظران، توانمندسازی کارکنان از زمانی بر سر زبان‌ها افتاد که به عنوان یکی از ارکوان مهوم در تلاش‌های کیفیت جامع مطرح شد. درواقع توانمندسازی لازمه موفقیت برنامه‌های مدیریت کیفیت فراگیر می‌باشد .توانمندسازی به رضایتمندی بیشتر کارکنان منجر خواهد شد که خود برای کسب رضایت مشتریان و بهبوود مسوتمر کیفیت از اهمیت فزاینده‌ای برخوردار است)محمدی،4330(. 
2-1- ارزیابی عملکرد9 
تشخیص و بازنگری عملکرد به منظور توسعه و بهبود کارکنان، تیم‌ها و سوازمان صوورت موی گیورد. سیسوتم هوای ارزیابی عملکرد سنتی عمدتا بر روی شخص و اهداف فردی متمرکز هستند، ارزیابی‌ها از سوی سرپرست انجوام موی 
8Empowerment  
9Performance appraisal  
گیرد و بر روی جنبه مالی عملکرد تاکید می‌کنند. اما روشن شده است که ارزیابی هوای شخصوی، کوار تیموی بورایدست یافتن به اهداف جمعی را از بین می‌برد)بومن،4991(. اما در‌ی  سوازمان TQMمودار ارزیوابی عملکورد بور مبنای اهداف تیمی انجام می‌گیرد، ارزیابی‌ها و بازنگری‌ها ممکن است از سوی سرپرست، همکوار فورد یوا مشوتری انجام گیرد و تاکید بر روی خدمات و کیفیت است نه جنبه‌های مالی. 
در‌ی  رویکرد منابع انسانی TQMمدار، عملکرد فرد عمدتا به عنوان تابعی از سیستم نگریسته می‌شوود، بوه جوای اینکه تابعی از خود فرد باشد. به طوریکه دمینگ)4939( ادعا کرد که 32% تغییرات عملکرد ریشه در سیسوتم دارد و تنها 42% دلایل را می‌توان در افراد جستجو کرد. در مقابل این رویکرد، رویکرد سنتی منابع انسانی فورض موی کنود که عملکرد عمدتا تابعی از خود فرد است و این رویکرد برای سال‌ها بر روی تفاوت‌های فردی کارکنوان در مودیریت عملکرد تمرکز می‌کرده است. اینگونه سیستم‌های ارزیابی عملکرد، رقابت نابود کننوده بوی حاصولی را تشوویق موی کنند که ازمیان برنده روحیه و انگیزش در کارکنان است. مدیریت عملکرد سنتی تولاش موی کنود کوه عملکورد را از طریق کنترل کارمندان همراه با ایجاد ترس در میان آنها بهبود بخشد. اما TQM این اطمینان را حاصول موی سوازد که برنامه ریزی، سازماندهی و هدایت از طریق کارتیمی، مربیگری، گوش کردن و رهبری ایجاد موی شوود، بوه جوای افراد این فرآیند است که مورد ارزیابی قرار می‌گیرد و ارزیابی عملکرد با فعالیت‌های روزانه برای دستیابی به اهوداف واقعی ادغام می‌گردد)بومن،4991(. 
ی  سیستم ارزیابی عملکرد باید پویا باشد، این سیستم باید دارای ویژگی‌هایی چون تمرکز بر روی رفتوار، اسوتاندارد مطلق، مشارکت فعال تمامی کارکنان، تاکید بر روی مسئولیت جمعی در قبال کیفیت، عوامول عملکوردی مووقعیتی، تمرکز بر روی فرآیند و احترام به مشتری باشد.‌ی  سیستم ارزیابی عملکرد باید دارای ویژگی‌های ذکر شده باشد تا بتواند با‌ی  محیط کیفیت گرا سازگار باشد. تنها از طریق چنین تمرکزی سازمان‌های TQMمدار موی تواننود یو  سیستم ارزیابی عملکرد کیفیت مدار به وجود آورند)جنارد و همکاران،5001(. 
6- رضایت مشتری40 
امروزه با رشد و گسترش تکنولوژی در ارائه محصولات و خدمات و افزایش رقابت و حضور در دهکوده جهوانی، سوطح انتظارات مشتریان افزایش یافته است. در عصر حاضر رعایوت حقوو  مشوتری الزاموی بورای سوازمان‌هاسوت و هویچ شرکتی نمی‌تواند از این امر تخطی کند، زیرا قصور در این زمینه نتیجه‌ای جز نابودی و شکسوت بورای سوازمان بوه همراه نخواهد داشت. تا چندی پیش رقابت بین شرکت‌ها در تصاحب سهم بازار بیشتر بوده و امروزه بین سازمان هوا سخن از سهم مشتری است. اغلب شرکت‌ها دریافته‌اند بقا و حیات آنها به جای مشتریان راضی یوا خشونود در گورو داشتن مشتریان وفادار است و این امر نکته کلیدی در ادامه فعالیت سازمانها است. امروزه یکوی از اهوداف هور واحود 
10Customer Satisfaction  
سازمانی برای بقا و رقابت در دهکده جهانی افزایش رضایت مشتری است، لوذا ایون مسوئله بور هموه پوردازش هوایسازمانی اثرگذار است)رضایی و شکاری،4331(. 
یکی از ابعاد مدیریت کیفیت فراگیر تمرکز بر مشتری است. ازجمله نکاتی که درباره تمرکوز بور مشوتری بیوان شوده است، تعری  کیفیت توسط مشتریان)4002,Jun et al(، و برآوردن انتظوارات آنهوا) Fuentes, 2004(، آگواهی از نیازهای حال و آینده مشتری، اندازه گیری مرتب و نظام مند رضایت مشوتریان، رابطوه نزدیو  و ارتبواب م تعودد بوا مشتری، بازدید متعودد مشوتریان از صونعت) Zehir & Sadikoglu, 2010(، بورآورد رضوایت سوالانه مشوتری و مطالعه بازار به منظور جمع آوری پیشنهادها برای بهبود محصولات است. 
یکی از گام‌های مهم در اجرای TQM، تعریو  مشوتری اسوت کوه بایود مشوتری فعلوی و بوالقوه سوازمان تعیوین شود)سروانس،5001(. از دیدگاه مدیریت کیفیت، تعری  مشتری وسیع تور اسوت و هور دو نووع مشوتری داخلوی و خارجی را شامل می‌شود و مشتری به هر کس یا سازمانی که تولید یا خدمت‌ی  فرد یا‌ی  گروه و یا یو  سوازمان را دریافت می‌کند؛ اطلا  می شود. 
منظور از مشتری داخلی44، کارکنان سازمان و منظور از مشتری خارجی45، کسانی موی باشوند کوه مصورف کننوده نهایی محصول یا خدمت سازمان هستند. در فرهنگ TQM هر فرد در هر واحد کوه کوار موی کنود دارای دو نقوش است که در نقش اول، ارائه دهنده خدمات و یا محصولات به همکار خود و یا بوه مشوتری خوارجی اسوت و در نقوش دوم، دریافت کننده خدمات و یا محصولات از فرد دیگر است)نلسون،4990(. 
رضایتمندی واکنش احساسی مشتری است که از تعامل با سازمان عرضه کننده یا مصرف محصول حاصل موی شوود. رضایت از درک تفاوت انتظارات مشتری و عملکرد واقعی محصول یا سوازمان حاصول موی شوود. تجربوه هوای قبلوی مشتری از مصرف محصول و تجربه او از تعامل با سازمان عرضه کننده در شکل دهی انتظارات وی نقشی اساسی ایفوا می‌کند. همچنین رضایتمندی مشتریان، بر واکنش‌های آتی آنان در قبوال سوازمان تواثیر دارد، ازجملوه: آموادگی و اشتیا  برای استفاده مجدد، تمایل برای توصیه سازمان به سایرین و رغبت برای پرداخت بهای محصول بودون چانوه زدن یا تلاش برای یافتن عرضه کنندگانی که محصول مشابه را با قیمت کمتری عرضه موی کنند)رضوایی و شوکاری، 4332(. 
با سنجش رضایت مشتری، مدیران قادر به درک انتظارات مشتری می‌شوند. بدین منظور باید بازخوردهوای دریافوت شده از سوی آنها را مورد توجه قرار دهند. کاتلر، رضایت مشتری را احساس مسرت یا دلسردی فرد درنتیجه مقایسوه دریافت شده با انتظاراتش، تعری  می کند. هنان و کارپ سه سوال را برای سنجش رضایت مشتری مطرح می‌کنند: 
شرکت چه چیزی را باید بهبود دهد؟ چگونه و تا چه اندازه باید آن را بهبود دهد؟ تا چه اندازه باید نسبت به رقبای خود بهتر عمل کند؟ 
11Internal Customer  
12External Customer  
این ارزیابی باید در هر زمانی که‌ی  عامل جدید به محیط وارد می‌شود و یا تغییرات جدیودی ر  موی دهود، انجوامشود)سایوز،5000(. 
7- بهبود مستمر 
بهبود مستمر، یکی از عوامل موفقیت در TQM است و منظور از آن نکواتی اسوت کوه موی توانود در اجورای بهبوود مستمر کم  کند. در این راستا، مسائلی مانند تعری  و تبیین حوزه‌های بهبود، کنترل مستمر و بهبوود فرآینودهای کلیدی، برنامه ریزی برای کاهش زمان و هزینه هوای هدررفتوه در فرآینودهای داخلوی، پیگیوری ویوژه بورای بهبوود مستمر)Zehir & Sadikoglo, 2010(، بهبود مستمر کیفیت بحث و بررسوی شوده اسوت. نکتوه دیگوری کوه در زمینه بهبود مستمر در تحقیقات پیشنهاد شده است، تشویق و تقویت مطالعات مستمر و بهبود محصولات، خودمات و فرآیندهاست)Fuentes et al, 2004(. 
برای دستیابی به فرآیند بهبود مستمر روش‌های سه گانه کنترل کیفیت، بهبوود کیفیوت و تضومین کیفیوت کوه بوه مثلث جوران معروف است، به کارگرفته می‌شود. به طور کلی، بهبود مستمر به بهبودهایی گفتوه موی شوود کوه موی تواند کم و تدریجی، یا زیاد و با سرعت باشد. بهبود ممکن است افزایش ارزش مشتریان، کاهش اشتباهات، ضوایعات  و هزینه‌ها، بهبود تولید، به کارگیری موثر همه منابع و بهبود پاسخگویی را دربرگیرد)اخووان صوراف و نیلفوروش زاده، 4333(. بنابراین بهبود مستمر، به عنوان یکی از اصول اساسی مدیریت کیفیت جامع، متمرکز بر افراد اسوت و هودف آن افوزایش موداوم عملکورد بوا تاکیود بور یوادگیری و پوذ یرش بوه عنووان کلیودهای اساسوی موفقیوت سوازمان است)Temponi, 2005(.   
بهبود مستمر عملکرد سازمان‌ها، نیروهای عظیم هم افزایی ایجاد می‌کند که این نیروها می‌توانود پشوتیبان برناموه رشد و توسعه و ایجاد فرصت‌های تعالی سازمانی شود. دولت‌ها، سازمان‌ها و موسسات تلاش جلوبرنده‌ای را در ایون زمینه اعمال می‌کنند. بدون بررسی و کسب آگاهی از میزان پیشرفت و دستیابی به اهداف، و بدون شناسایی چوالش‌های پیش روی سازمان و کسب بازخور و اطلاع از میزان اجرای سیاست‌های تدوین شده و شناسایی مواردی کوه بوه بهبود جدی نیاز دارند، بهبود مستمر عملکرد میسر نخواهد شد. همه موارد یاد شوده، بودون انودازه گیوری و ارزیوابی امکان پذیر نیست. درواقع، چهار رکن اساسی بهبود مستمر، پوذیرش فلسوفه بهبوود، همفکوری، همکواری گروهوی و فراگیری دائمی در سازمان است. همچنین، کار تیمی مزایای فراوانی در ابعاد فردی و سازمانی دارد که از جملوه مو‌ی توان به احساس امنیت فرد، احساس رضایت مشتریان و کارکنان، سرشکن کردن سختی کار، چندمهارتی شدن بورای افراد و کاهش حوادث کاری، افزایش بهره وری، متعادل شدن لایه هوای سوازمانی، شوکل گیوری مشوارکت، تصومیم گیری سریع و به موقع کارکنان و انجام دادن سریع امور اشاره کرد. 
دمینگ و شوارت برای بهبود مستمر، چرخه‌ای ارائه داده انود) Temponi, 2005( کوه اموروزه بوه چرخوه دمینوگ مشهور است. این چرخه به صورت مراحل زنجیره‌ای به چهار بخش برنامه، اجرا، کنترل)بررسی( و اقدام) PDCA یا PDSA( تقسیم می‌شود)Montano & Utter, 1999( که هر‌ی  از مراحل آن شامل فعالیت‌هایی بدین شورحاست: 
برنامه) Plan(: جمع آوری داده‌ها برای شناسایی و تعری  مسائل یا مشکلاتی که نیاز بوه بهبوود دارنود و شناسوایی روش‌های تحقیق آن. 
اجرا) Do( : اجرای برنامه با استفاده از آزمون مقدماتی، آزمون گروهی و...  
کنترل) Control(: تجزیه و تحلیل نتایج برای مشاهده اینکه آیا هماهنگی خوبی بین اهداف اصولی و نتوایج حاصول وجود دارد؛ و درصورت نیاز، قضاوت؛ 
اقدام اصلاحی) Act( : بسته به نتایج مرحله کنترل، اجرای برنامه بر‌ی  مقیاس کلوی یوا فعالیوت بیشوتر از ابتودای برنامه) Temponi, 2005( 
چرخه دمینگ را می‌توان به صورت‌ی  مارپیچ و بیشتر شبیه‌ی  گردباد تند، توصی  کرد که موی چرخود و رو بوه بالا می‌رود. حرکت رو به بالا دال بر بهبود در هر سازمان است.‌ی  سازمان ممکن است هموه اجوزای دیگور سوازنده مودیریت کیفیوت فراگیور را داشوته باشود، اموا بودون اجورای بهبوود مسوتمر، هویچ بهبوودی نموی توانود اتفوا   بیفتد)Montano & Utter, 1999(. 
از آنجا که تمرکز بر فرآیندها سبب توجه بیشتر به نیازها و انتظارات مشتریان و درک رابطه تهیه کننده- مشتری می‌شود، معمولا قویترین بهبودها از درک عملکرد فرآیندها و تلاش بورای کنتورل آنهوا بوه دسوت موی آیود. بوه تبودیل مجموعه‌ای از دروندادها به نتایج مطلو، که پاسخگوی نیازها و انتظارات مشتریان باشد، فرآیند می‌گویند. 
8-    نتیجه گیری 
نظام مدیریت کیفیت فراگیر‌ی  نظام تحول سازمانی است. استراتژی تحولی ایون نظوام موجوب توسوعه و گسوترش روش‌های مدیریتی، آماری و نهایتا حل مشکلات شده و به سازمان امکان جهش و تحول می‌دهد. مودیریت کیفیوت فراگیر سیستمی است که کیفیت و رضایت مشوتری را در برموی گیورد. از نکوات برجسوته مودیریت کیفیوت فراگیور دربرگرفتن فنون و روش‌های مرتبط با مسائل مدیریتی و کیفیتی به طور جوامع و بوا تلقینوی مناسوب و بوه صوورت یکاارچه است. مدیریت کیفیت فراگیر شامل سه اصل اساسی زیر می‌باشد:  
4.    تمرکز بر توجه سازمان بر درک و جوابگویی به نیازهای مشتری : رو در رویی با مشتریان )داخلی و خارجی( برای درک سطح انتظارات یا پیش بینی انتظارات آینده، فرایند طراحی شده‌ای ارائه خواهد کرد تا کوشوش‌های کسب و پیشه را به مشتری گره بزند. 
5.    بهبود مستمر همه محصولات و خدمات و فرایندها: بکارگیری موفقیت آمیز چرخه دمینگ و کایزن همراه با شناخت هر فرایند به طور جامع و اندازه گیری کارایی آن و ساس ساخت اصول قابول درک و پیواده کوردن حد و حدود برای آن با بکارگیری در عملیات تولیدی شروع  می شود. ابزار کیفیتی پایه را می‌تووان اکنوون به همه کارها که شامل سیستم‌های اطلاعواتی، بازاریوابی، موالی، حمول و نقول، مراقبوت هوای بهداشوتی، آموزش، سازماندهی، مهندسی، تحقیق و توسعه و ... می‌شود، تسری داد. 
3. مشارکت فراگیر همه مشترکین: نقش رهبری و حمایت مدیریت عالی و چگونگی اسوتفاده از سیسوتم بورای عموم، تشویق و تواناسازی در رهبری را شناسایی می‌کند. همچنین توجه به کارکنان و درگیر کوردن تموام اعضا سازمانی و جلب حمایت آنها در فرآیندها و تصمیم گیری‌ها و تولیود خودمات و محصوولات مود نظور است .TQM براساس سینرژی تمام کارکنان است نه نمایندگان آنها. 
در آخر می‌توان این چنین گفت که مدیریت کیفیت فراگیر منجر به ایجاد تغییر در مدیریت منابع انسانی سنتی موی شود که این تغییرات عبارتنداز: تمرکز بر روی سازمان به جای تمرکز بر روی شغل، حمایوت از عملکورد گروهوی بوه جای عملکرد فردی، قائل شدن حقو  مساوی برای تمامی کارکنان به جای سلسوله مراتوب، تغییور بوه جوای ثبوات، مشارکت به جای هدایت و کنترل. 
9-    منابع 
رحمانی نوروزآباد، سامان و رستمی نوروزآباد، مجتبی، بررسی رابطه مدیریت کیفیت جامع و رضایت مشوتری در شورکت هوای تولیدی شهرستان سنندج، مجله مدیریت فرهنگ سازمانی، دوره دوازدهم، شماره سوم، پاییز 4393، 134-124 
سماوی، حمیده و همکاران، بهبود مستمر فریند آموزش در نظان آموزش عالی کشاورزی: کاربرد مدیریت کیفیت فراگیر، مجله علوم ترویج و آموزش کشاورزی ایران، جلد چهارم، شماره دوم،4333 
حمیدی زاده، محمدرضا و بابادی، سیما، تاثیر پیاده سازی مدیریت کیفیت جامع بر بهبود فرآینودهای کواری: مطالعوه مووردی اداره کل امور اقتصادی و دارایی خوزستان، نشریه صنعت و دانشگاه، سال دوم، شماره نهم و دهم، پاییز و زمستان 4339، 33-
 53
احمدی، عباداله و همکاران، رابطه مدیریت کیفیت فراگیر با توانمندسازی و ارزیابی عملکرد کارکنان، فصلنامه رهیوافتی نوو در مدیریت آموزشی، سال سوم، شماره دوم، تابستان 4394، 21-32 
خنیفر، حسین و حیدرنیا، زهرا، رابطه بین مدیریت کیفیت جامع و رضایت مشتریان در بخش خدمات، مجله فرهنگ مدیریت،سال چهارم، شماره چهاردهم، پاییز و زمستان 4332، 442-33 
سرمدی، محمدرضا، کاوشی در مبانی فلسفی نظریه مدیریت کیفیت فراگیر)TQM(، مجله مدیریت، شماره نود و نوه و صودم، سال 4331، 32-59 
شفیعی، مرتضی، مدیریت منابع انسانی در حوزه مدیریت کیفیت فراگیر، چهارمین کنفرانس بین المللی مدیریت 
کزازی، ابوالفضل و شول، عباس، تاثیر مدیریت کیفیت فراگیر بور عملکورد نووآوری: اثور تعودیل کننودگی یوادگیری سوازمانی، فصلنامه مطالعات مدیریت)بهبود و تحول(، سال بیست و سوم، شماره هفتادو یکم، پاییز 4395، 43-4 
جلالی یزدی، ابراهیم، مراحل تکامل مدیریت کیفیت فراگیر، همایش و نمایشگاه بزرگ صنایع غذایی کشور، خرداد 4333 حسن لباف و همکاران، تلفیق مدیریت کیفیت فراگیر و مدیریت منابع انسانی استراتژی ؛ مبانی و پیامدها،  

اصول مدیریت کیفیت

مقدمه
این سند هشت اصل مدیریت کیفیت که در استانداردهای سیستم مدیریت کیفیت بر مبنای سری ایزو ????-???? کاربرد دارد را معرفی می‌نماید. مدیریت ارشد هر سازمان می‌تواند از این اصول بعنوان چارچوبی برای راهنمایی سازمان خویش به منظور بهبود عملکرد‌ها استفاده نماید. این اصول برگرفته از تجارب و دانش متخصصین بین المللی که در کمیته فنی تضمین کیفیت و مدیریت کیفیت – ISO/TC ??? مشارکت دارند می‌باشد. این کمیته مسوول توسعه و نگهداری استانداردهای ایزو ???? هستند. هشت اصل مدیریت کیفیت در استاندارد ایزو ????-???? با عنوان واژگان و مبانی سیستم‌های مدیریت کیفیت و استاندارد ایزو????-???? با عنوان خطوط راهنما برای بهبود عملکرد سیستم‌های مدیریت کیفیت، تعریف شده‌اند . این سند شرح سامان یافته‌ای از اصول مطرح شده را که در ایزو????-???? و ایزو????-???? را ارایه می‌دهد. همچنین نمونه‌هایی از منافع ناشی از بکارگیری اقدامات مدیران بر مبنای این اصول، به منظور بهبود عملکرد سازمان‌ها را به نمایش می‌گذارد.
- اصل اول – تمرکز بر مشتری
- اصل دوم – رهبری
- اصل سوم – مشارکت کارکنان
- اصل چهارم – رویکرد فرایندی
- اصل پنجم – رویکرد سیستمی به مدیریت
- اصل ششم – بهبود مستمر
- اصل هفتم – تصمیم گیری بر مبنای واقعیت‌ها
- اصل هشتم – ارتباط سودمند و دوطرفه با تامین کنندگان
اصل اول : تمرکز بر مشتری (Customer Focus)
هر سازمانی به مشتریان خود وابسته است و باید نیازهای حال و آینده آنان را درک نماید و نیازمندی‌های مشتریان خود را برآورده نماید. علاوه بر این سازمان‌ها باید برای عبور از انتظارات مشتریان خود برنامه ریزی و تلاش نمایند. تمرکز بر مشتری و درک نیازهای حال و آینده او باعث پاسخگویی منعطف و سریع سازمان به فرصت‌های بازار و در نتیجه افزایش سود سهام و سهم بازار برای سازمان خواهد شد. رضایت مشتریان با افزایش اثربخشی بکارگیری منابع سازمان، افزایش یافته و بهبود وفاداری مشتری به سازمان باعث ماندگاری در تجارت می‌گردد. بکارگیری اصل تمرکز بر مشتری عموما باعث می‌گردد که سازمان:
- برای درک نیازها و انتظارات مشتریان تحقیقات لازم را صورت دهد.
- ارتباطات درون سازمانی را در راستای نیازها و انتظارات مشتریان هدایت نماید.
- رضایت مشتریان را اندازه گیری نموده و بر مبنای نتایج حاصل از آن اقدام نماید.
- ارتباطات با مشتریان را به صورت سیستمی مدیریت نماید.
- از وجود توازن بین رضایتمندی مشتریان و سایر ذینفعان سازمان (نظیر مالکین، کارکنان، سرمایه گذاران، انجمن‌ها و مجامع محلی) اطمینان حاصل نماید.
اصل دوم : رهبری (Leadership)
مدیر سازمان که از منش رهبری برخوردار است باید مقاصد و جهت گیری یکنواختی را در سازمان ایجاد نماید و محیط داخلی سازمان را به گونه‌ای ایجاد و نگهداری نمایند که کارکنان بتوانند در دستیابی به اهداف سازمانی کاملا مشارکت نمایند. مدیریت سازمان با منش رهبری باعث می‌گردد کارکنان مقاصد و اهداف سازمانی را درک نموده و برای دستیابی به آنها از انگیزه کافی برخوردار شوند. علاوه بر این با بکاربستن منش رهبری فعالیت‌های سازمان ارزیابی شده و در مسیری یکسان، منظم گردیده و استقرار می‌یابد و در نتیجه فقدان ارتباط بین سطوح مختلف سازمان به حداقل خود خواهد رسید. بکارگیری اصل رهبری در سازمان عموما باعث می‌گردد که:
- نیازهای تمامی ذینفعان سازمان شامل مشتریان، مالکین،‌کارکنان،‌ تامین کنندگان، سرمایه گذاران، انجمن‌هاو مجامع محلی در نظر گرفته شود.
- اهداف چالش برانگیز با زمانبندی مشخص تنظیم گردد.
- ارزش‌های مشترک، مدل‌های اخلاقی و جوانمردی در تمامی سطوح سازمان ایجاد شده و تقویت گردد.
- اعتماد ایجاد گردیده و ترس از میان برود.
- کارکنان با منابع مورد نیاز،‌ برخوردار از آموزش و آزادی عمل با داشتن مسوولیت و پاسخگویی فعالیت نمایند.
- کارکنان برای نقش و سهم خود امیدوار و دلگرم گردیده و آنرا تشخیص دهند.
اصل سوم : مشارکت کارکنان (Involvement of people )
کارکنان جوهره سازمان بوده و مشارکت آنها باعث خواهد گردید تا توانایی‌هایشان مزیت سازمان محسوب گردد. ایجاد انگیزه،‌ تعهد و مشارکت کارکنان نسبت به سازمان، نوآوری و خلاقیت در پیشبرد اهداف سازمان را به ارمغان خواهد آورد. ایجاد مسوولیت پاسخگویی کارکنان در رابطه با عملکردشان و همچنین ایجاد اشتیاق در مشارکت و همکاری ایشان زمینه ساز بهبود مستمر در سازمان خواهد بود. بکارگیری اصل مشارکت کارکنان در سازمان عموما باعث می‌گردد که:
- کارکنان اهمیت همکاری و نقش خود را در سازمان درک کنند.
- کارکنان محدودیت‌های عملکردشان را شناسایی کنند.
- کارکنان مالکیت مسایل را پذیرفته و مسوولیت حل آنها را عهده دار شوند.
- کارکنان عملکرد خود را در راستای مقاصد و اهداف شخصی ارزیابی نمایند.
- کارکنان فعالانه فرصت‌های افزایش صلاحیت،‌ دانش و تجربه خود را جستجو نمایند.
- کارکنان آزادانه دانش و تجربیات خود را به اشتراک گذارند.
- کارکنان آشکارا در خصوص مسایل و عواقب آن بحث کنند.
اصل چهارم : رویکرد فرایندی (Process approach)
نتایج مورد نظر در سازمان هنگامی که فعالیت‌ها و منابع مرتبط به صورت فرایندی مدیریت می‌شوند،‌ با اثربخشی بیشتر حاصل می‌گردند. رویکرد فرایندی باعث هزینه کمتر و چرخه زمانی کوتاهتر در استفاده از منابع بوده و نتایج بهبود یافته،‌ سازگار و قابل پیش بینی را برای سازمان به ارمغان خواهد آورد. همچنین رویکرد فرایندی بر فرصت‌های بهبود متمرکز خواهد گردید و آنها را اولویت بندی می‌نماید. بکارگیری اصل رویکرد فرایندی در سازمان عموما باعث می‌گردد که:
- فعالیت‌های ضروری به منظور دستیابی به نتایج مورد نظر به صورت سیستمی تعریف شوند.
- مسوولیت و پاسخگویی برای مدیریت فعالیت‌های کلیدی به صورت شفاف ایجاد گردد.
- قابلیت فعالیت‌های کلیدی اندازه گیری و تجزیه و تحلیل گردد.
- فصول مشترک فعالیت‌های کلیدی در تعامل با بخش‌های سازمان شناسایی گردد.
- بر عواملی نظیر منابع،‌ روش‌ها و مواد که فعالیت‌های کلیدی سازمان را بهبود خواهند بخشید، تمرکز گردد.
- ریسک‌ها، پیامدها و اثرات فعالیت‌های مشتریان،‌ تامین کنندگان و سایر ذینفعان ارزیابی گردد.
اصل پنجم : رویکرد سیستمی به مدیریت (System approach to management)
شناسایی،‌ درک و مدیریت فرایند‌های مرتبط به هم بعنوان یک سیستم، کارآیی و اثربخشی سازمان را در دستیابی به اهداف خود بهبود می‌بخشد. مدیریت سیستمی با یکپارچه و مرتب نمودن فرایندها بعنوان بهترین روش دستیابی به نتایج مورد نظر، سازمان را از قابلیت تمرکز تلاش بر روی فرایندهای کلیدی برخوردار می‌سازد و در ذینفعان سازمان اعتماد سازی به سازگاری، کارآمدی و اثربخشی سازمان را ایجاد نموده و توسعه می‌بخشد. بکارگیری اصل رویکرد سیستمی به مدیریت در سازمان عموما باعث می‌گردد که:
- یک سیستم برای دستیابی به اهداف سازمانی در بهترین حالت کارآمدی و اثربخشی آن پایه ریزی گردد.
- بستگی دو طرفه بین فرایندهای سیستم درک گردد.
- نقش‌ها و مسوولیت‌های مورد نیاز برای دستیابی به اهداف مشترک بهتر درک گردیده و از این بابت موانع بین بخشی کاهش یابد.
- قابلیت‌های سازمانی درک شده و قیود منابع قبل از عمل ایجاد گردد.
- تعریف و هدف گذاری برای اینکه فعالیت‌های ویژه در یک سیستم چگونه باید عمل نمایند.
- سیستم بر پایه اندازه گیری‌ها و ارزیابی‌هایش به صورت مستمر بهبود یابد.
اصل ششم : بهبود مستمر (Continual improvement)
بهبود مستمر عملکرد سراسری سازمان باید یک هدف پایدار برای آن سازمان باشد. در این حالت قابلیت سازمانی بهبود یافته، مزیت عملکردی هر سازمان خواهد گردید و همترازی فعالیت‌های بهبود در تمامی سطوح سازمان به منظور تصمیم گیری راهبردی ایجاد خواهد گردید و در نهایت با اصل قراردادن بهبود مستمر در سازمان انعطاف برای واکنش در برابر فرصت‌ها پدید خواهد آمد. بکارگیری اصل بهبود مستمر در سازمان عموما باعث می‌گردد که: ? یک رویکرد جامع و سازگار در تمام سازمان برای بهبود مستمر عملکرد بکارگرفته شود. ? منابع انسانی آشنا به روش‌ها و ابزار بهبود مستمر تامین گردد. ? بهبود مستمر در محصولات، فرایندها و سیستم‌ها یک هدف مشترک برای یکایک کارکنان سازمان تعریف گردد. ? مقاصدی برای هدایت و اقداماتی برای ردگیری بهبود مستمر ایجاد گردد. ? بهبود‌های صورت گرفته، تشخیص داده شده و تصدیق گردند.
اصل هفتم : تصمیم گیری بر مبنای واقعیت‌ها (Factual approach to decision making)
در هر سازمان تصمیمات موثر بر مبنای تجزیه و تحلیل داده‌ها و و تولید اطلاعات میسر است. تصمیمات آگاهانه، افزایش توانایی برای اثبات اثربخشی تصمیمات گذشته بر مبنای مراجع و سوابق واقعی و همچنین افزایش توانایی برای بازنگری، به چالش کشیدن و تغییر عقاید و تصمیمات از جمله مزایای بکارگیری اصل تصمیم گیری بر مبنای واقعیت‌ها است. بکارگیری اصل تصمیم گیری بر مبنای واقعیت‌ها در سازمان عموما باعث می‌گردد که:
- از کفایت و دقت داده‌ها و اطلاعات اطمینان حاصل گردد.
- داده‌ها برای کسانی که به آنها نیاز دارند در دسترس باشد.
- داده‌ها و اطلاعات با استفاده از روش‌های معتبر تجزیه و تحلیل شوند.
- تصمیم گیری و اقدامات اجرایی بر مبنای تجزیه و تحلیل واقعی در کنار تجارب و بصیرت صورت پذیرد.
اصل هشتم : ارتباط سودمند و دوطرفه با تامین کنندگان (Mutually beneficial supplier relationships )
سازمان و تامین کنندگان آن به یکدیگر وابسته هستند و رابطه سودمند و دو طرفه، توانایی هر دو را برای ایجاد ارزش افزایش می‌دهد. افزایش توانایی ایجاد ارزش برای هر دو طرف در نتیجه انعطاف و سرعت در پاسخگویی به تغییرات بازار یا نیازها و انتظارت مشتریان ایجاد می‌گردد و باعث بهینه نمودن هزینه‌ها و منابع خواهد گردید. بکارگیری اصل ارتباط سودمند و دوطرفه با تامین کنندگان در سازمان عموما باعث می‌گردد که:
- ارتباطی متوازن بین ملاحظات کوتاه مدت و بلند مدت ایجاد گردد.
- تخصص‌ها و منابع بین یکدیگر به اشتراک گذاشته شود.
- تامین کنندگان کلیدی شناسایی و انتخاب گردند.
- ارتباطات شفاف و آشکار بر قرارگردد.
- اطلاعات و طرح‌های آینده به اشتراک گذاشته شود.
- تشریک مساعی در توسعه و بهبود فعالیت‌ها صورت گیرد.
- تامین کنندگان برای تشخیص بهبودها و موفقیت‌ها تشویق شده و دلگرم گردند. 

نقش مدیریت کیفیت فراگیر   

چکیده 
بروز بحران در سازمانهای مختلف با بینش مثبت بایستی به عنوان یک سرمایه تلقی شود و این به خاطر این است که در بحران، مجموعه امکانات سازمان، ساختارها، نیروی انسانی، توانمندی قانونی، و... به خوبی با همدیگر ترکیب شده و همدلی مناسبی در سازمان ایجاد و از امکانات بلااستفاده سازمان به نحو مطلوبی استفاده می‌شود.  هرچند بروز بحران سرمایه است ولی بعضی از بحرانهای سرکش، موجب اختلال در روند کار سازمانی شده و تحقق اهداف سازمان و مزیت رقابتی از بین می‌رود. بحران در سازمانها یک دفعه به وجود نمی‌آید بلکه طی مدت زمانی طولانی زمینه‌های آن در فرایندها، ساختارها و منابع انسانی شکل گرفته و سپس به بروز بحران منجر می‌شود. برای پیشگیری از بحرانهای منفی و مدیریت صحیح بر آن، لازم است تمهیدات لازم قبل از شکل گیری خمیرمایه بحران، اندیشه شود. یکی از رویکردهایی که به شکل جدی و عملیاتی به مدیریت بحران و پیشگیری از بروز بحران کمک می‌کند نظام مدیریت کیفیت فراگیر (TOTAL QUALITY MANAGEMENT) است. این امر به خاطر این است که نظام مدیریت کیفیت فراگیر یک نظام مشکل یاب و بحران یاب است، بر این اساس و باتوجه به نقش موثر مدیریت کیفیت فراگیر در پیشگیری از مدیریت بحرانهای سازمانی در این مقاله سعی بر آن است مفهوم ومؤلفه‌های موثر در بحرانهای سازمانی، مفهوم مدیریت کیفیت فراگیر تبیین و به نقش نظام مدیریت کیفیت فراگیر (T.Q.M) در پیشگیری از بحرانهای نامطلوب در ابعاد مختلف پرداخته شود.    
مؤلفه‌های موثر در بحران‌های سازمانی   
بحرانهای سازمانی شرایطی را فراهم می‌کنند که روند عادی کار و فعالیت با وقفه موقت و یا نسبتاً پایدار مواجه می‌شود. بحران عبارت است از وضعیتی که نظم سیستم اصلی یا قسمتهایی از آن را مختل کرده و پایداری آن را به هم می‌زند.   
بحران وضعیتی است که تغییری ناگهانی در یک یا چند قسمت از عوامل متغیر سیستم به وجود می‌آورد (شدت و ضعف بحرانها بستگی به عوامل تشدیدکننده و یا عناصر کاهش دهنده بحران و تکنیک‌های موجود برای مدیریت دارد.(1)   
در بروز بحرانهای سازمانی عوامل مختلفی دخیل هستند که پرداختن به موقع، به آنها می‌تواند بحران را مهار کند. بحران در سازمانها بیشتر ناشی از نارسائیهای محیط داخلی و عدم موفقیت مدیریت ناشی می‌شود. به طور خلاصه می‌توان گفت بحران، درنتیجه مدیریت ناموفق پیدا می‌شود و یک مدیریت اثربخش می‌تواند اخطارهای بحران را دریابد و بعضی نشانه‌ها را از قبل پیش بینی کند.   
عوامل درون سازمانی موثر در بحران را در شش گروه می‌توان جمع بندی کرد:  
نحوه عملکرد مدیران سازمان؛  
عدم کفایت تجربه و جمع آوری اطلاعات؛  ارزشها، عقیده و نگرش مدیریت؛  پیشینه تاریخی و تجارب سازمان؛  مرحله عمر زندگی سازمان؛  
ویژگیهای دیگــر سازمان نظیر درجه تمرکز و... (2)  
از دیدگاه دیگر، عوامل زاینده بحرانهای سازمان را می‌توان در پیچیدگی، پیوندگی اندازه دامنه، سرعت و هویدایی دانست. (3)  
بحرانهای سازمانی معمولاً خبر نمی‌کنند و یکی از ویژگیهای عمده آنها همین غیرمترقبه بودن آنهاست که تصمیم گیرندگان را با هیجان و اضطراب مواجه می‌کند. به طورکلی، عوامل موثر در بروز بحران و شــدت و ضعف آن را می‌توان در شکل شماره 1 نشان داد.  
مفهوم مدیریت کیفیت فراگیر  
در مدیریت کیفیت فراگیر بر طراحی، انتخاب فناوری و فرایندهای مناسب تولید، آموزش کیفیت، مشارکت بیشتر کارکنان، توجه به نیازهای مشتریان و لزوم اندازه گیری کار تاکید شده است. مدیریت کیفیت فراگیر فقط به محصول برنمی گردد و یک دیدگاه جامع نسبت به سازمان و محصول دارد و تمام فعالیتها و فرایندها و جزییات کار را دربردارد.  
در تعریف مدیریت کیفیت فراگیر می‌توان به نکات زیر اشاره کرد:  
کیفیت بالای محصولات و خدمات که موجب رضایت مشتری می‌گردد؛  منطقی بودن قیمت؛  
مشارکت کلیه کارکنان شرکت؛(4)  اصلاح مداوم فرایندهای کاری؛  
حل مسئله ریز و درشت سازمان برحسب اولویت؛  سرشکن کردن تصمیم گیری درکل سطوح سازمان.  
مدیریت کیفیت فراگیر یک سیستم هزینه اثربخش برای انسجام تلاشهای بهبود کیفی مستمر افراد در کلیه سطوح سازمان برای ارائه خدمات وکالاهایی است که رضایت مشتریان را تضمین می‌کند و در جستجوی این است که فرهنگی را ایجاد کند تا کلیه کارکنان به وسیله آن به طور مداوم سازماندهی کارشان را با نگرش تامین نیازمندیهای متغیر و متنوع مشتریان بهبود بخشد.  
برای مدیریت کیفیت فراگیر سه محور بیان شده است:  
مشتری گرایی؛  کارگروهی؛  
نگرش علمی تصمیم گیری.(5)  
در مفهوم مدیریت کیفیت فراگیر مؤلفه‌های زیر نهفته است:  
چشم انداز گرایی؛  
راهبری سازمان به شکل موثر؛  
همکاری با پیمانکاران و تامین کنندگان؛  توسعه مشارکت کارکنان؛  فرایندگرایی؛  
خلاقیت و بهبود مستمر؛  مسئولیتهای اجتماعی سازمان؛  نتیجه گرایی.  
مدیریت کیفیت فراگیر با ابزارها و الگوهای خود سازمان را بهبود می‌بخشد و مزیت رقابتی برای سازمان ایجاد و از بروز بحرانهای مخرب جلوگیری می‌کند. این سیستم درصورت بروز بحران به مدیران و دست اندرکاران کمک می‌کند تا به نحوی مطلوب بحران را مدیریت و آن را حل و فصل کنند. به طورکلی مدیریت کیفیت فراگیر در ابعاد زیر به پیشگیری از بحران و یا مدیریت بحران کمک می‌کند.  
1 - کمک به اندازه پذیر کردن مشکلات سازمانی: یکی از عوامل موثر در بروز بحرانهای سازمانی نبود شاخصهای معین و مشخص و اندازه پذیر نبودن مشکلات است. بعضاً مدیران و کارکنان سازمان مشکلات سازمان را درک کرده ولی به دلیل نداشتن شاخص و یا مشخص نبودن نحوه اندازه گیری نمی‌توانند به شکل مطلوب به جنگ مشکلات رفته و درنتیجه بحران به وجود می‌آید.  
زمانی در سازمان بحران به وجود می‌آید که ما نتوانیم پدیده‌ها را اندازه گیری کنیم و اگر ما نتوانیم پدیده‌ها و مسائل را اندازه پذیر کنیم، درآن صورت نمی‌توانیم بر آنها مدیریت کنیم و نتیجه آن پس از مدتی، بروز بحران است.  
نظام مدیریت کیفیت فراگیر ازطریق شاخص سازی زمینه‌های بروز بحران را در سازمان ازبین برده و به راحتی به مدیران و کارکنان کمک می‌کند که بر بحرانهای سازمانی فائق آیند. به طورکلی، نظام مدیریت کیفیت فراگیر در بعد شاخص سازی از راههای زیر در پیشگیــری از بحران و مدیریت بحران کمک می‌کند:  
1    - مقادیر کمی برای مسائل و مشکلات سازمانی تعیین می‌کند؛  
2    - همواره به دنبال تعیین فاصله وضع موجود و مطلوب است؛  
3    - معیارهای مناسبی برای انتخاب شاخصهای سازمانی به دست می‌دهد؛  
4    - با الگوبرداری و مقایسه سازمان با آن وضعیت را مشخص می‌کند؛  
5    - با ارائه چک لیست‌های کنترلی تسلط بر اوضاع سازمانی را راحت تر می‌کند؛  
6    - ترازنامه نقاط قوت و ضعف سازمان را ارائه می‌دهد.  
2    - نهادی کردن مشکلات سازمانی: نظام مدیریت کیفیت فراگیر یک نظام مشکل یاب است و بحران در سازمان نشأت گرفته از مشکلات سازمانی است. زمانی که سازمان نسبت به مسائل و مشکلات مختلف خـــود بی تفاوت باشد پس از مدتی مسائل و مشکلات دست به هم داده و وضعیت پیچیـده‌ای را به وجود می‌آورد که نتیجه آن بروز بحران سازمانی است.  
مدیریت کیفیت فراگیر با ابزارهایی که به کار می‌گیرد مکانیسم دائمی در سازمان طراحی و پیاده سازی می‌کند که دائماً مشکلات شناسایی گردد. به کارگیری تکنیک‌هایی نظیر طوفان مغزی در مدیریت کیفیت فراگیر موجب شناسایی مشکلات توسط همه کارکنان سازمان می‌گردد.  
3    - ارائه الگوبرای شناخت گلوگاههای سازمانی: در سازمانها معمولاً گلوگاههای کاری منشا بروز بحران هستند و یا حداقل بروز بحران سازمانی را تسریع می‌کنند. مدیریت کیفیت فراگیر ازطریق مکانیسم‌های خود، سازمان را قادر می‌سازد تاگلوگاه خود را شناسایی و مسائل و مشکلات مربوط به آن را اولویت بندی کند.  
در این راستا، مدیریت کیفیت فراگیر از دو طریق به پیگیری بحران می‌پردازد:  
تعیین محورهای اساسی که به مرور برای سازمان گلوگاه می‌شوند، معمولاً مدیریت کیفیت فراگیر به شکل اصولی و منطقی روی محورهای اساسی زیر متمرکز بوده و دائماً آنان را تحت کنترل دارد.  
مکانیسم دیگری، نظام مدیریت کیفیت فراگیر در سازمان به کار می‌گیرد و تا از بحران پیشگیری شود.   
اولویت بندی مسائل و مشکلات ریز و درشت سازمان است که معمولاً شناسایی مشکلات ریز و درشت سازمان کار زیاد دشواری نیست، آنچه سازمانها را با بحران نزدیک تر می‌کند عدم اولویت بندی مشکلات بوده که این امر وقت و انرژی صرف حل مشکلات نمی‌شود. به طورکلی، مدیریت در این بعد، مدیریت فراگیر با ارائه روشهای زیر اولویت بندی مشکلات به شکل عملیاتی و جدی کمک می‌کند تا از بحران سازمان پیشگیری شود.  
روش اولویت گذاری مسائل با استفاده از مقایسه دوجفتی؛  
روش تعیین اولویت مسائل و مشکلات ازنظر قابلیت اجرایی در واحدهای سازمانی؛  روش اولویت بندی مسائل با استفاده از ماتریسی اثربخشی و سهولت حل مسئله.  
4 - ایجاد حساسیت نسبت به زمان: یکی از بیماریهای مدیریت در سازمانهای دولتی عدم استفاده صحیح و موثر از وقت است که به لحاظ عدم انجام کارهای سازمانی در موعد مقرر، زمینه‌های بروز بحران به وجود می‌آید. معمولاً بحران طی زمان طولانی شکل می‌گیرد.  
یکی از شاخصها و معیارهایی که با آن درمورد ماهیت فرهنگ اجتماع یا سازمان می‌توان قضاوت کردمفهوم زمان است، زیرا استفاده از زمان به عنوان یک منبع، شاخصی برای کارامدی مدیریت یک سازمان است. یکی از شیوه‌ها و ابزارهایی که درعمل، کارکنان سازمان را نسبت به وقت حساس ودرنتیجه بخشی از بحرانها را پیشگیری می‌کند، پیاده سازی نظام مدیریت فراگیر است و این به خاطر این است که نظام مذکور نحوه استفاده از وقت را درعمل به افراد یاد می‌دهد. به طورکلی، نظام مدیریت کیفیت فراگیر در بعد ایجاد حساسیت نسبت به زمان به طریق زیر از بحرانهای سازمانی پیشگیری می‌کند:  
میزان و دلایل اتلاف وقت در گذشته را مشخص می‌سازد؛  کارکنان را وادار به تقسیم بندی وقت خود می‌کند؛  زمان بندی درعمل به افراد آموزش داده می‌شود؛  
همواره گذشته، حال و آینده را مقایسه و زمان را برای کارکنان معنی دار می‌کند. (6) 5 - به کارگیری راه حلهای خلاقانه در سازمان: یکی از عواملی که می‌تواند سازمان را در مقابل بحرانهای نامطلوب تضمین کند، وجود خلاقیتهای فردی و جمعی و به کارگیری روشهای خلاقانه درحل و فصل مسائل و مشکلات است، خلاقیت موجب جاری شدن ایده‌ها و افکار جدید در سازمان شده و بهبود و تحول را به دنبال دارد و از این بابت سازمان با محیط خود سازگار می‌گردد. برای افزایش خلاقیت، به کارگیری روش حل مسئله در بهترکردن کارگروهی در حلقه‌های کیفیت بسیار اهمیت دارد. ثابت شده است که خلق ایده‌ها به وسیله کارجمعی کارکنان در گروههای کیفیت بهتر از انجام فعالیتهای فردی است.(7)  
مدیریت کیفیت فراگیر ازطریق به کارگیری راه حلهای خلاقانه به پیشگیری از بحران و مدیریت بحران کمک می‌کند.  
6    - خودارزیابی فردی و سازمانی: خودارزیابی عبارت است از مرور منظم، سیستماتیک و فراگیر فعالیتها و نتایج حاصل از آن در یک سازمان که باعث می‌شود سازمانها به طور شفاف، نقاط قوت و زمینه‌های بهبود خود را ارزیابی و به خوبی شناسایی کنند و فعالیتهای برنامه ریزی شده برای بهبود مستمر را تدوین کنند. (8)  
خودارزیابی به سازمان کمک می‌کند نقاط ضعف و قوت خود را شناسایی، فرصتها را تشخیص و سازمان را به سمت برنده شدن و نهایتاً از 
بروز بحران جلوگیری کند. به طورکلی، نظام مدیریت کیفیت فراگیر با استقرار ابزارهایی برای خودارزیابی از بروز بحرانهای سازمان جلوگیری می‌کند.  
7    - طراحی مکانیسم تلفیق فرایندمداری و نتیجه مداری: یکی ازعوامل موثر در بروز بحرانهای سازمان غافل شدن از فرایندهای سازمانی است. زمانی که بر فرایندها به شکل مطلوبی مدیریت شود فرایندهای سازمانی به طور مداوم اصلاح و از بروز بحران جلوگیری می‌شود. 
توجه تنها به فرایند بدون نگرش به نتایج مطلوب نیست و صرفاً به نتیجه فکر کردن نیز سازمان را از بحران رهایی نمی‌دهد. مدیریت کیفیت فراگیر و تلفیق نگرش فرایندمدار و نتیجه مدار از بروز بحرانهای نامطلوب سازمانی جلوگیری می‌کند.  
نتیجه گیری  
بروز بحرانهای سازمانی باتوجه به تحولات محیطی امر اجتناب ناپذیری است، برای پیشگیری و مدیریت بر بحرانهای سازمانی مکانیسم‌های مختلفی وجود دارد که یکی از آنها مدیریت کیفیت فراگیر است.با استقرار مدیریت کیفیت فراگیر در دو بعد می‌توان بر بحران مدیریت کرد، از یک طرف زمینه و ریشه‌های شکل گیری بحران شناسایی و تحت کنترل قرار می‌گیرد و بحران به حداقل ممکن می‌رسد و از طرف دیگر، درصورت بروز بحران، مدیریت بر آن راحت و ساده می‌گردد.مدیریت کیفیت فراگیر با مکانیسم‌های کمک به شاخص سازی سازمانی، شناسایی و مشکلات سازمانی به صورت مداوم، نظارت بر گلوگاههای سازمانی، ایجاد حساسیت نسبت به زمان، به کارگیری راه حلهای خلاقانه، مداوم سازی خود ارزیابی فردی و سازمانی و تلفیق نگرش فرایندمدار و نتیجه مدار به پیشگیری از بروز بحرانهای سازمانی کمک و مدیریت بر آن را ساده و لذت بخش می‌کند.   
منابع و مأخذ:  
1    - مهشید، یزدان پناه، برنامه ریزی و مدیریت بحران، مجله تدبیر، شماره 127، آبان 81، ص 51  
2    - مهرگان تحویلداری و مهین اکبری، مدیریت بحران و چگونگی مقابله با آن، مجله مدیریت، شماره 53 و 54، مهر و آبان 1380، ص 45.  
3    - فاتحی، روشهای موفقیت در مدیریت بحران، مجله تدبیر، شماره 123، تیرماه 1381، ص 88  
4    - ایرج، سلطانی، دستاوردهای فرهنگی مدیریت کیفیت فراگیر، مجله تدبیر، شماره 112، خرداد 1380، ص 50  
5    - علی، محمد مصدق راد، مدیریت کیفیت فراگیر، مدل چنگالی، مجله تدبیر، شماره 130، بهمن 1381، ص 77  
6    - ایرج، سلطانی، دستاوردهای فرهنگی مدیریت کیفیت فراگیر، مجله تدبیر، شماره 112، خرداد 1380، ص 53  
7    - داود، حسین زاده و صدیقه صائمیان، مفاهیم و فلسفه مدیریت کیفیت جامع، مجله تدبیر، شماره 129، دی ماه 81، ص 62  
8    - غلامرضا، توکلی، مدیریت کیفیت، یک گام به سوی توسعه اقتصادی، مجله تدبیر، شماره 130، بهمن 81، ص 123