- تفاوت رفتار سازمان و تئوری سازمان
-- رفتار سازمانی، دیدگاهی خرد نسبت به مسائل داشته و بر افراد و گروههای کوچک تأکید دارد و موضوعات رفتار فردی و رفتار گروهی درون سازمان را مورد مطالعه قرار میدهد. رفتار سازمانی حالت تجویزی ندارد و فقط توصیفی است.
--- موضوعات رفتار فردی که در رفتار سازمانی مورد بررسی قرار می‌گیرند، مشتمل بر: ادراک، ارزشها، یادگیری، انگیزش و شخصیت است. مواردی همچون عملکرد افراد، کارکنان و متغیرهای نگرشی نظیر بهره‌وری کارکنان، غیبت در کار، جابجایی در کار و رضامندی شغلی بیشتر.
--- موضوعات رفتار گروهی که رفتار سازمانی بر آن تأکید می‌ورزد عبارتند از: نقشها، موقعیت افراد در سازمان، رهبری، قدرت، ارتباطات و تعارض.
-- تئوری سازمان، دیدگاهی کلان نسبت به سازمان دارد و واحد تحلیل آن، سازمان و واحدهای فرعی آن است و رشته‌ای است که ساختار و طراحی سازمان را مورد مطالعه قرار میدهد و به هر دو جنبه توصیفی و تجویزی سازمان می‌پردازد.
تعریف رفتار سازمانی:
در مرحله عمل، مطالعه افراد انسانی را مطالعه رفتار سازمانی می‌نامند . رفتار سـازمانی عبـارت اسـت از مطالعـه مـنظم (سیســـتماتیک) عملیــات، اقـــدامات، کارهـــا و نگـــرش‌هــای افــرادی کـــه ســازمان را تشــکیل میدهند. در رشته رفتار سازمانی مطالعه منظم جایگزین قضاوت مشهودی میشود، یعنی مدارک و شواهد علمی کـه در شرایط کنترل شده جمع آوری میشود، به شیوهای معقول مورد سنجش و ارزیابی قرار میگیرد و در رابطه با هـر معلولی در پی علت بر می‌آید . در رابطه با عملکرد فرد نیز سه عامل که نقش اساسی دارند: تولید (بهره‌وری)، غیبـت و جابجایی کارکنان. مدیران به کیفیت و کمیت تولید کارکنان توجه دارند، حال آن کـه غیبـت و جابجـایی کارکنـان بـر بازده و تولید آنان اثر معکوس دارد. جابجایی کارکنان موجب افزایش هزینهها میشود و سازمان همـواره بـا افـرادی کم تجربه کار میکند.
مدیران به سه علت به رضایت شغلی کارکنان توجه دارند :
1- میتوان بین رضایت شغلی فرد و تولید یا بهره‌وری یک رابطه مستقیم مشاهده کرد.
2- رضایت شغلی فرد با میزان غیبت و جابجایی او رابطه معکوس دارد.
3- مدیران در برابر کارکنان احساس مسئولیت انسانی میکنند.
واژه سازمان در آخرین بخش تعریف نشان میدهد که رفتار سازمانی، رفتار فرد یا گروه را در رابطه با کار مورد توجه قرار میدهد.
هدفهای رفتار سازمانی: توجیه، پیش بینی و کنترل رفتار انسانی است.
توجیه: هنگامی که می‌خواهیم متوجه شویم که چرا فرد یا گروه کاری را انجام دادند، در واقع به دنبال بیان یا توجیـه هدف هستیم و می‌خواهیم علت را بدانیم.
پیش بینی: هدف از پیش بینی توجه به رویدادهای آینده است . مدیریت می‌خواهد نتیجه یک اقدام خاص را حـدس زده و در حقیقت می‌خواهد برخی از واکنشهای رفتاری را نسبت به پدیدههای تغییر پیش بینـی کنـد و راه هـایی را برای کمترین مقاومت بیابد و تصمیم گیری کند.
بهبود کیفیت و بازدهی: برای بهبود کیفیت و افزایش تولید یا بهره وری باید برنامههایی را مثل کنترل کیفیت کامل و بازسازی اجرا کـرد تـا بـه موجب آنان افراد و کارکنان تشویق شوند که در امور مشارکت فعال نمایند.
مدیریت کیفیت جامع TQM - توجه زیاد به مشتری : مشتری تنها کسانی نیستند که از محصولات و خدمات اسـتفاده میکنند بلکه شامل افراد درون سازمان که با سایر افراد سازمان روابط متقابل دارند هم میشود. (مانند کارکنـان دایـره اعتبارات، حسابداری و حمل و نقل)
2- توجه به بهبود مستمر : بهبود دائمی و پیوسته در محصولات و خدمات .
3- بهبود کیفیت همه کارهایی که سازمان انجام میدهد. این مورد تنها برای محصول نهایی نیست و شامل شیوههایی که سازمان کالا را تحویل میدهد، سرعتی که در رسیدگی به شکایات دارد و نوع برخـورد و رعایـت ادب در پاسـخ گویی به مشتری نیز میشود .
4- سنجش یا اندازه گیریهای دقیق : کنترل کیفیت کامل برای سنجش متغیرهای عملکرد در فعالیت هـای سـازمان از روشهای آماری استفاده میکند و متغیرهای عملکرد را با استانداردها مقایسه میکند .
5- تفـویض اختیـار : در کنتـرل کیفیت کامل همه افراد باید در فرآیند بهبود شرکت کنند. در اجرای این برنامه از تیمها استفاده میشود.
کاربرد مدیریت کیفیت جامع TQM (Total quality management) در رفتار سازمانی مورد توجه است زیرا اجرای این برنامه باعـث مـی شـود کـه کارمنـد در آنچـه مـی‌خواهد انجام دهد دوباره بیندیشد و در فرآیند تصمیم گیریهای سازمان مشارکت کند.
زمانی که تغییرات بسیار شدید و سریع است، توجه به این موضوع که اگر قرار باشد کار را از اول آغاز کنیم چگونـه بایـد آن را انجـام داد، اسـاس و مبنای بازسازی را تشکیل میدهد. اجرای این روش مدیران را وادار میکند تا یک بار دیگر شیوه انجام امور را مـورد توجه قرار دهند و ببینند که اگر قرار بود کار را از نو آغاز کنند چگونه ساختار سازمان را تعیین می‌کردند.
بهبود مهارت افراد: مدیریت می‌کوشد تا رفتار کارکنان را بهبود بخشد زیرا این امر در اثر بخشی اهمیت زیادی دارد . همچنین مـی کوشـد تا ارتباطات بهتری با آنها برقرار کرده و تیمهای اثر بخش تر به وجود آورد.
نیروی کار گوناگون: یکی از مسائلی که سازمانها با آن مواجه هستند، مسئله سازش و کنار آمدن با افراد و کارکنان اسـت کـه تفـاوت هـا زیادی با هم دارند. گوناگونی نیروی کار بدین معنا است که سازمانها باید افرادی را استخدام کنند که از نظر جنس، نژاد و قومیت تفاوتهای زیادی دارند و مقصود از کاربرد عبارت مزبور این است که افرادی که در سازمان کار میکننـد با هنجارهای رایج کشور متفاوتند . علاوه بر وجود گروههای مختلف، افراد معلول و مسن را نیز می‌تـوان بـه عنـوان نیروی کار گوناگون نام برد.
در حال حاضر سازمانها سعی دارند تا به نوع نیازها، شیوههای زندگی و خواستههای افراد توجه بیشتری نماینـد و متوجه تفاوتهای ارزشی آنها بشوند . مدیران هم اکنون میخواهند با توجه به خصوصـیات فـردی کارکنـان بـا آنهـا برخورد نمایند تا نرخ جابجایی و غیبت آنها را کاهش دهند و تولید و بهره وری آنان را افزایش دهند و در عین حال به تبعیض هم متهم نشوند. با برخورد صحیح با مسئله گوناگونی میتوان خلاقیت و نوآوری را در سازمان افزایش داد و تصمیم گیری را بهبود بخشید.
تفویض اختیار : هم اکنون مدیران را با عنوان‌های مختلف مانند مشاور، سرپرست و ناظر معرفی میکند. تصمیمات به سـطوح پـایین تر سازمان (سطوح عملیاتی) ارجاع شده است و به کارکنان آزادی عمل بیشتری داده‌اند تا بتوانند مسائل کـاری خـود را حل کنند و تصمیماتی بگیرند. گروههای متخصص وخودگردان تشکیل شده‌اند که می‌توانند بدون وجود رئـیس و سرپرست کار کنند . سازمانها در وضعیتی هستند که باید به کارکنان تفویض اختیار کنند . مـدیران بایـد بیاموزنـد کـه چگونه کنترل را به دیگران واگذار کنند و در عین حال تصمیمات لازم را اتخاذ نمایند.
نوآوری و ایجاد تغییر:سازمانها باید در پی نوآوری باشند و پدیده تغییر را پذیرفته و انعطاف‌پذیری بالایی نشان دهنـد تـا از بـین نرونـد.
همچنین باید کیفیت محصول و خدمات را بهبود بخشند تا بتواننـد در برابـر رقبـا مقاومـت نماینـد. چـالش و مشـکل مدیریت این است که باید کارکنان را وادار به خلاقیت نمایند و در برابر تغییر بردباری بیشتری به خرج دهد.
سازش با پدیدهای به نام تغییرات سرسام آور:مدیران همواره با تغییر سرو کار داشتهاند، اما امروز مسئله زمان اجرای تغییر مطـرح اسـت در زمـان کنـونی تغییـر بـه صورت فعالیت دائمی و مستمر درآمده است. کارکنان باید نوآوری‌های روزمره داشـته باشـند و پیوسـته بـاز آمـوزی شوند. در گذشته کارکنان احساس امنیت شغلی می‌کردند، ولی هم اکنون افراد برای مدت نسبتاً کوتاهی می‌توانند در کار خود انجام وظیفه نمایند. مدیران باید بیاموزند که چگونه انعطاف پذیر شوند و در امور پـیش بینـی نشـده چگونـه واکنش مناسب نشان دهند و چگونه در برابر پدیده تغییر مقاومت کنند و به بهترین شکل با آن سازش نمایند.
کم شدن وفاداری کارکنان (Employment promoter) : سازمانها با رویارویی با پدیده رقابت جهانی و مشاهده برخوردهای ناجوانمردانـه چـون بلعیـده شـدن سـازمان‌هـای ضعیف توسط سازمانهای قدرتمند دست از سیاستهای گذشته برداشته و امنیت شـغلی، سـابقه خـدمت و پـاداشهای مناسبی را که به کارکنان قدیمی خود می‌دادند، کاهش دادند. این مسئله باعـث کـاهش وفـاداری کارکنـان شـده است . مدیران باید بیاموزند که چگونه موجب افزایش انگیزه کارکنان شوند تا آنان نسبت به سازمان احساس وفـاداری و تعهد بیشتری نمایند و در عین حال سازمان نیز در صحنه رقابت جهانی باقی بماند.
نیروی کار دوگانه (مضاعف): امروزه نیروی کار با الگوی دوگانه وجود دارد که در آن کارکنان باید کارهایی با مهـارت پـایین انجـام دهنـد و حقـوق نسبتاً پایینی بگیرند یا کارهای با مهارت بالا انجام دهند و حقوق متوسط دریافت کنند. در گذشته بیشتر سازمان هـا در بخش تولید کارکنانی با مهارت بالا داشتند . ولی هم اکنون به نظر می‌رسد که افراد با مهارت پایین و حقوق اندک باید استخدام شوند . مسئله اینجاست که مدیر چگونه میتواند موجب انگیزش افـرادی شـود کـه حقـوق پـایینی دارنـد و فرصتی نیز برای ارتقای مقام و رسیدن به دستمزد بیشتر ندارند . آیا میتوان مشاغل این کارکنان را طرح ریـزی مجـدد نمود یا حتی آنها را حذف کرد؟
بهبود رفتار، از نظر اخلاقی: در سازمانهایی که پیوسته شاهد کاهش نیروی کار و نادیده گرفتن انتظارات کارکنان و رقابت شدید در بازار هسـت، عجیب نیست که برخی کارکنان قوانین را زیر پا گذاشته و دست به اقدامات غیراخلاقی بزننـد. مـدیران بایـد از نظـر اخلاقی جو یا محیطی سالم برای کارکنان به وجود آورند تا آنها بتوانند بـر میـزان تولیـد، بـازدهی و بهـره وری خـود بیفزایند و از نظر رفتار خوب و بد دچار مشکل و معما نشوند.
در یک سیستم اقتصاد جهانی مدیران باید تفاوتهای فرهنگی را درک کنند و شیوه مدیریت سازمانهای خود را بر اساس آن تعدیل نمایند. برای مثال اختلاف فرهنگ و شیوه زندگی باعث تفاوتهایی بین کارگران آمریکایی و ژاپنی شده است :
کارگران آمریکایی تنها کار میکنند، به میزان زیادی جابجا میشوند، طبق دستوالعمل، مسائل را بصورت سیستماتیک حل میکنند، به مسئولیت فردی اعتقاد دارند، از تضاد و تعارض پرهیز میکنند، اختیارات و مسئولیت واحد را می‌پذیرند، به سلسله مراتب اختیارات توجه دارند، محتاط هستند و از خطر اجتناب میکنند.
کارگران ژاپنی بصورت گروهی کار میکنند، به میزان بسیار کمی جابجا میشوند، برای حل مسائل ابتکار عمل به خرج میدهند، گروه را معرف خود می‌دانند، به مسئولیت گروهی اعتقاد دارند، از تضاد و تعارض پرهیز نمیکنند، غیر رسمی و رو راست هستند، علاقه‌ای به پذیرفتن مسئولیت فردی ندارند، خطرپذیر هستند.
در این فصل چارچوبی ارائه میکنیم که از طریق آن میتوان تفاوتهای ملی را مشخص کرد و نشان داد مدیری که در کشور دیگر مشغول به کار است، باید در شیوه رفتار و مدیریت خود چه تغییراتی بدهد.
شرکتهای چند ملیتی و قراردادهای همکاری منطقه‌ای:
پژوهشگران بر این باورند که بیش از یک دهه است که دنیا بصورت یک دهکده جهانی درآمده است. واقعیت دهکده جهانی را میتوان از دیدگاه اثراتی که شرکتهای چند ملیتی و قراردادهای همکاری منطقه‌ای بر سیستم اقتصاد جهانی دارند، مشاهده کرد.
شرکتهای چند ملیتی به شرکتهایی گفته میشود که در بیش از دو یا چند کشور بصورت همزمان فعالیتهای عمده دارند. آنها نتیجه یا ره آورد طبیعی سیستم اقتصاد جهانی هستند که با استفاده از فعالیتهای خود استراتژی جهانی را تدوین و ارائه می‌نمایند. مدیران این شرکتها با سیستمهای سیاسی، اقتصادی، عادات و رسوم گوناگون روبرو میشوند که این اختلافها هم موجب بروز مسائل و مشکلات میشود و هم فرصتهایی را برای آنها بوجود می‌آورد.
همچنین، با پیدایش قراردادهای همکاری منطقه‌ای، مرزهای ملی مخدوش و تا حد زیادی کمرنگ شده است که معروف‌ترین آنها عبارتند از :
- اتحادیه اروپا: قرارداد بین 15 کشور اروپایی که به موجب آن همگی بصورت یک بازار قوی تجاری در آمده‌اند.
- قرارداد نفتا: قرارداد بین کشورهای آمریکا، کانادا و مکزیک که به موجب آن کالاهای مبادله شده بین این کشورها از تعرفه گمرکی معاف شدند.
- اروپای شرقی: اتحاد مجدد آلمان و سقوط کمونیسم موجب رواج و گسترش بازار آزاد در کشورهای اروپای شرقی و درنتیجه موجب افزایش ارتباطات چند جانبه بین سازمانها و کشورها شده است.
رویارویی با مسائل بین المللی :
سیستم اقتصاد جهانی برای مدیران مسائل و مشکلاتی بوجود آورده است که آنها در کشور خود با آن مواجه نبودند. مدیران با سیستمهای سیاسی، حقوقی و قانونی و همچنین محیط اقتصادی و فرهنگهای ملی متفاوتی روبرو شدند. به عنوان نمونه، آمریکایی‌ها مردمی قوم پرستند که عادات و رسوم و ارزشهای فرهنگی خود را برتر از دیگران می‌دانند. مدیران آمریکایی نسبت به درک فرهنگ سایر کشورها ناتوان هستند و همین امر موجب بروز مسائل و مشکلات زیادی شده است. بطور مثال مدیر آمریکایی که در یک شرکت ژاپنی کار می‌کرد، به دلیل اینکه دفتر کار مدیر ارشد شرکت کوچک بوده و تجهیزات زیادی نداشت، احترام زیادی نسبت به وی قائل نشده بود که این موضوع باعث دلخوری مدیر ارشد شده بود.
پیدایش دهکده جهانی باعث میشود که تفاوتهای فرهنگی از بین برود و در بلند مدت دهکده جهانی به صورت یک فرهنگ فراگیر در آید، یعنی دنیا بصورت کوره‌ای در می‌آید که همه فرهنگهای مختلف در آن ذوب شده و از بین می‌روند.
حال جهت مشخص نمودن تفاوت بین فرهنگهای مختلف به بررسی دو تحقیق در این زمینه می‌پردازیم.
نکات کاربردی برای مدیران
نتایجی که در این کتاب ارائه میشود بر مبنای تحقیقاتی است که در ایالات متحده آمریکا انجام شده است. اگر مدیران در پی درک رفتار کارکنانی هستند که در ایالات متحده آمریکا تولد یافته و بزرگ شده‌اند یا در کشورهایی که دارای ارزشهای فرهنگی مشابه هستند، در می‌یابند که نباید فرهنگ ملی را به عنوان عامل یا متغیر اصلی به حساب آورد. درک یا پی بردن به اختلاف بین فرهنگها به ویژه برای مدیرانی ارزشمند است که در کشورهای آمریکایی و انگلیسی زبان به دنیا آمده‌اند یعنی کسانی که میخواهند در کشور دیگری به کار مشغول شوند، یا کسانی که میخواهند مدیریت سازمانهایی را بر عهده گیرند که اعضا و افراد آنها دارای فرهنگی متفاوت از فرهنگ خودشان هستند.
تعریف رفتار سازمانی
در مرحله عمل مطالعه افراد انسانی را مطالعه رفتار سازمانی می‌نامند . رفتار سـازمانی عبـارت اسـت از مطالعـه مـنظم (سیسـتماتیک) عملیــات، اقــدامات، کارهـــا و نگـــرش هـای افــرادی کـه ســـازمان را تشـکیل می دهند . در رشته رفتار سازمانی مطالعه منظم جایگزین قضاوت مشهودی میشود، یعنی مدارک و شواهد علمی کـه در شرایط کنترل شده جمع آوری میشود، به شیوهای معقول مورد سنجش و ارزیابی قرار میگیرد و در رابطه با هـر معلولی در پی علت بر می‌آید . در رابطه با عملکرد فرد نیز سه عامل نقش اساسی دارند : تولید (بهره وری)، غیبـت و جابجایی کارکنان . مدیران به کیفیت و کمیت تولید کارکنان توجه دارند، حال آن کـه غیبـت و جابجـایی کارکنـان بـر بازده و تولید آنان اثر معکوس دارد . جابجایی کارکنان موجب افزایش هزینهها میشود و سازمان همـواره بـا افـرادی کم تجربه کار میکند .
مدیران به سه علت به رضایت شغلی کارکنان توجه دارند :
1- میتوان بین رضایت شغلی فرد و تولید یا بهره وری یک رابطه مستقیم مشاهده کرد .
2- رضایت شغلی فرد با میزان غیبت و جابجایی او رابطه معکوس دارد .
3- مدیران در برابر کارکنان احساس مسئولیت انسانی میکنند واژه سازمان در آخرین بخش تعریف نشان میدهد که رفتار سازمانی، رفتار فرد یا گروه را در رابطه با کار مورد توجه قرار میدهد.
در این مکتوب، رفتار سازمانی مورد مطالعه قرار میگیرد که این موضوع جهت کمک به مدیران برای پرورش و توسعه مهارتهای لازم در زمینه ارتباط با کارکنان است.
رفتار سازمانی را مطالعه سیستماتیک عملیات، اقدامات و نگرشهای افراد سازمان تعریف مـی کنـیم . یعنـی مـدارک و شواهد علمی را جایگزین قضاوتهای شهودی مدیران در رابطه با پدیدههای رفتار انسانی می‌نمائیم. بنابراین نیاز بـه تجزیه و تحلیل رفتار سازمانی بصورت مرحله به مرحله داریم که در مرحله اول سطح فردی و سپس گروه و سـرانجام سازمان را مورد بررسی قرار می‌دهیم. تا درک بیشتر و بهتری از سازمان داشته باشیم .
موضوع این فصل مبانی رفتار فرد است. همانطور که در فصل اول گفته شد از رشتههای علمـی مـوثر در رفتـار سازمانی فقط روانشناسی در سطح فردی و بقیه در سطح گـروه بـود . بنـابراین بـرای درک رفتـار فـرد ابتـدا نقشـهای روانشناسی را بررسی میکنیم که این نقشها در چهار دسته نگرش، شخصیت، ادراک و یادگیری است.
ارزیابی درباره شی، فرد یا رویدادی، (چه مطلوب یا نامطلوب) نگرش را تشکیل میدهد مثلا جملـه "مـن کـارم را دوست دارم " نگرش فرد درباره کارش است.
یک شخص در مورد هزاران شی میتواند نگرش داشته باشد که در رفتار سازمانی فقط نگرشهای رضایت شغلی، کـار را معرف خود دانستن(میزانی که شخص کار خود را می شناسد و در آن مشارکت می‌نماید) و تعهد سازمانی(شاخص وفاداری فرد به سازمان یا Net promoter score) مورد بررسی قرار میگیرد.
۱-۱. رضایت شغلی (Job Satisfaction)
1-1 : منظور از رضایت شغلی، نگرش کارکنان در مورد کار است که نگرش مثبت بمعنای رضایت شـغلی بـالا و نگـرش منفی بمعنای رضایت شغلی پائین است و بطور کلی منظور از نگرش کارکنان همان رضایت شغلی است.
1-1- 1-عوامل تعیین کننده رضایت شغلی: جهت بررسی رضایت شغلی، بهتر است عواملی که منجر به رضایت شغلی بالا می‌گـردد را بشناسـم : 1-گیرایـی کـار 2-پاداش بر اساس عدل و مساوات 3-در شرایط کاری حمایت از فرد 4-همکاران
1-1-1-1-گیرایی کار: شغلهایی که فرصت ارتقا به کارمندان بدهد و کارمندان در نحوه انجام وظایف خود آزادی عمل داشته باشند و در برابر کارهای درست، پاداش مناسبی دریافت کنند. شغل برایشان گیرا بوده و احساس لذت به آنها خواهد داد.
1-1-1-2-پاداش براساس عدل و مساوات: اگر سیستم پرداخت حقوق و سیستم ارتقاء بر اساس مهارت باشد کارکنان احساس رضایت خواهند نمود.
1-1-1-3-حمایت فرد: اگر محیط کار سالم، بی خطر، آرام و تمیز و بدون هیچ خدشه‌ای باشد کارکنان احساس رضایت خواهند داشت.
1-1-1-4-همکاران: داشتن همکاران صمیمی نیازهای اجتماعی کارکنان را تامین میکند و منجر به افزایش رضایت شغلی میگردد.
1-2-رضایت شغلی و تولید(بهره وری): در گذشته بر این باور بودند که کارمندان راضی از شغل، تولید بالاتری خواهند داشت که امروزه چنین بیان مـی‌شـود که رضایت شغلی میتواند بر میزان تولید و بهره وری اثر مثبت داشته باشد. اما این اثر چندان زیاد نیست؟
ثابت شده است که بهره وری موجب رضایت شغلی میگردد اما عکس قضیه نمیتواند چندان درست باشد.
1- Cognitirel dissonance :تئوری ناهمسانی شناختی-3
تئوری ناهمسانی شناختی، هنگامی مطرح میشود که بین نگرش و رفتار یک فرد نـوعی بـی‌ثبـاتی مشـاهده گـردد و مقصود از تئوری ناهمسانی شناختی این هست که افراد می‌کوشند این ناهمسانی را به حداقل برسانند که بطـور کامل امکان پذیر نمیباشد.
سازگاری بین رفتار و نگرش بستگی به اهمیت عوامل ناهمسانی دارد که این عوامل می تواند – دستور مقام بـالاتر - میزان پاداش -... باشد
1-4- رابطه نگرش و رفتار: در گذشته چنین می‌پنداشتند که نگرش و رفتار، رابطه علی با هم دارند یعنی نگرش فرد تعیین کننده کارهایی است کـه انجام میدهد. اما در سالهای اخیر این رابطه که به اسم A-B نامیده میشود چنین بیان میکند که بین این دو رابطهای وجود نداشته یا در صورت وجود بسـیار کـم اهمیـت هست . چون فشارهای اجتماعی، افراد را وادار میکند بگونهای مغایر با نگرش خود رفتار کند.
شخصیت مجموعهای از ویژگیهای روانی دو سویه است که طبقه بندی آن عبارت است از:
| خوددار | متجاوز |
| کم‌هوش | باهوش |
| احساساتی | پایدار |
| سلطه‌پذیر | سلطه‌گر |
که با این ویژگیها میتوان رفتار فرد را در موقعیتهای خاص پیش بینی کرد اما این ویژگیها بـرای درک رفتـار فـرد در سازمان چندان روشن نیست. بدین منظور شاخصهایی برای شناخت تهیه شده است.
2- 1-شاخص مایرز-بریگز:
از هر فرد 100 سوال شخصیتی پرسیده میشود که فرد درباره نوع احساسی که در یک وضع خاص قرار می‌گیـرد بـه سوالات پاسخ داده و با بررسی پاسخها، ویژگیهای فرد مشخص میگردد.
با ترکیب این ویژگیها، پنج ویژگی شخصیتی اصلی را به قرار ذیل معرفی میکنند:
2-1-1-برونگرا: افرادی هستند که پیوسته ابراز نظر میکنند.
2-1-2-سازشکار: این افراد دارای روح همکاری، قابل اعتماد و از نظر فطرت، خوب هستند.
2-1-3-با وجدان: این افراد مسئولیت‌پذیر، وابسته، و هدفگرا هستند.
2-1-4-از نظر احساسات با ثبات: این افراد آرام و علاقه‌مند، در برابر تنش احساس امنیت میکنند.
2-1-5-با آغوش باز تجربه می‌آموزند: این افراد خیال پرداز بوده و از نظر احساسات هنرگرا و اهل تعقل و تفکر هستند.
کسانی که برونگرا، احساساتی، اهل تفکر و اندیشیدن باشند در گروهی قـرار مـی‌گیرنـد کـه مـا آنهـا را اصول گرا می‌نامیم.
2- 2-سایر ویژگیهای شخصیتی:
پنج ویژگی شخصیتی فرعی را نیز برشمرده‌اند که میتوان بدان وسیله رفتار فرد را در سازمان پیش بینی و توجیه کـرد که عبارتند از:
کانون کنترل - خودکامگی – ماکیاولی گری- سازش با عوامل محیطی – خطر پذیری
(Locus of Control)کانون کنترل-1-2-2
یک حالت درونی است و کسانی که دارای این ویژگی باشند بر این باورند که می‌توانند سرنوشت خویش را رقم بزننـد و کسانی که زندگی خود را دستاویز عوامل خارجی می‌دانند برونگرا هستند و افراد برونگرا کمتر به کار و شغل علاقـه نشان داشته و شغلشان آنها را ارضا نمیکند.
(Authoritarianism) :خودکامگی-2-2-2
افراد خودکامه بر این باورند که باید در سازمان اختلاف طبقاتی و قدرت وجود داشته باشد که خصوصـیات ایـن افـراد بقرار ذیل است.
2-2-2-1-بسیار دقیق هستند.
2-2-2-2-در مورد دیگران قضاوت میکنند.
2-2-2-3-نسبت به مقامات بالاتر احساس کوچکی میکنند.
2-2-2-4-زیر دستان را استثمار میکنند.
2-2-2-5-به چیزی اعتماد ندارند.
2-2-2-6-در برابر پدیده تغییر بشدت مقاومت میکنند.
این افراد در کارهایی که لازم است قواعد و قوانین بطور کامل رعایت گردد موفق بوده و خوب از عهده آن بر می‌آیند.
Machiavellianism :ماکیا ولی گری-3-2-2
این افراد تمایل شدیدی دارند که از طریق هدف وسیله را توجیه کنند. برای پرسش، آیا کارکنان دارای شخصیت ماکیـا ولی گری، کارکنان خوبی بحساب می‌آیند؟ چنین بایستی پاسخ داد که بنوع کار بسـتگی دارد. و در شـغل‌هایی کـه بـه مذاکره و چانه زنی در سطح بالا نیاز باشد افراد ماکیا ولی گری بهتر خواهند بود.
2-2-4-سازش با عوامل محیطی: افرادی که بهتر بتوانند خود را با محیط وفق دهند ثبات رفتاری نداشـته و مـی تواننـد در شـرایط گونـاگون رفتارهـای مختلفی داشته باشند و حقیقت خویش را همیشه پنهان نگه دارند و این گروه به علائم و اشاره هـای خـارجی تـوجهی دقیق می‌نمایند.
در مقابل، افرادی هستند که براحتی خود را با شرایط محیط وفق نمیدهند و از نظر رفتاری دارای ثبات رویه هستند.
افراد سازشکار بهنگام سیاستگذاری سازمان می‌توانند نقشی مهم بر عهده بگیرند زیـرا می‌تواننـد در رویـارویی بـا مخاطبان مختلف به شکلهای مختلف درآیند.
Risk propensity:خطر پذیری-5-2-2
افراد خطر پذیر، بسرعت تصمیم می‌گیرند و از اطلاعات کمتری برای تصمیم گیری استفاده میکنند مشاغلی همچـون کارگزاران بورس، مناسب این افراد هست.
2-3-تحقیقات جدید
با تحقیقات به این نتیجه رسیدند که افراد با شخصیتهای گوناگون را میتوان در شغلهای متناسب با شخصیتشـان به کـار گمارد بدین جهت الگویی مبتنی بر 6 نوع شخصیت ارائه شده است. تئوری مزبور چنین بیان میکند که اگر شخصـیت فرد با شغل وی سازگار باشد رضایت شغلی بسیار زیاد و احتمال ترک سازمان بسیار کم خواهد شد.
که خصوصیات این افراد بقرار ذیل است:
| ویژگی | نوع شغل | ویژگی شخصیتی | نوع شغل | |
| واقع گرا | کارهـای فیزیکـی را تـرجیح مـی دهند | مقاوم، باثبات، کم رو | کشاورز، مکانیک | احمدی، ابراهیمی، سهیلی |
| کاوشگر | کارهایی که همراه با فکر کـردن و سازماندهی باشد دوست دارد | مستقل،کنجکاو،تحلیلگر | اقتصاددان، ریاضی‌دان | |
| اجتماعی | کارهایی کـه در رابطـه کمـک بـه دیگران باشد ترجیح میدهند | صــمیمی، گــرم، دارای روحیه همکاری | معلم و مشاور | شیراز، نسیم، نقوی، باقر، علی حسین |
| سنت‌گرا | کارهای قانونمند و دارای نظـم را دوست دارد | سازشـکار، عمـل گـرا، رک و راست | حسابدار،مدیر شرکت، مسئول صندوق بانک | فیاض |
| سوداگر | کارهایی که بیشـتر جنبـه گفتـاری داشته باشد دوست دارد | دارای اعتماد بنفس، جاه طلب | وکیل حقوقی، مسئول روابط عمومی | حسینی |
| هنرگرا | کارهــای غیــر مــنظم و مــبهم را دوست دارد و مـی کوشـد تـا بـا خلق آثار جدید ابراز وجود نماید | رویــــــــــــــــایی، پرعاطفه، احساساتی | نقاش، موســــــــــیقی‌دان، نویسنده، نوازنده |
فرآیندی است که فرد برای معنا بخشیدن به محیط، احساس خود را بیان میکند.
هر انسانی، از دیدگاههای مختلفی به محیط نگاه میکنیم و واقعیت را آن گونه که هست نمی‌بینیم بلکه چیزی را کـه می‌بینیم تفسیر کرده و آنرا بعنوان واقعیت می‌پذیریم.
3-1-عواملی که بر ادراک ما تاثیر می‌گذارند
3-1-1-عـواملی کـه در نهـاد شـخص وجـود دارد و ایـن عوامـل همـان ویژگیهـای شخصـی مـا، شـامل نگـرش، شخصیت، علاقه، تجربیات گذشته و انتظارات است.
3-1-2-موضوعی مورد مشاهده که جهت تفسیر قرار میگیرد.
3-1-3-زمان دیدن موضوع
3-1-4-موقعیت محلی موضوع شامل مقدار نور و ...
3- 2-تئوری اسنادی
در درس رفتار سازمانی ما بحث ادراک را روی افراد بایستی مطالعه کنیم که ادراک ما روی انسان از اشیای بی جان مثل میز تحریر متفاوت خواهد بود چون اشیای بی جان تابع قوانین محیط بوده اما انسان دارای اعتقاد، باور و انگیزش مـی باشد بدین جهت ادراک ما استقرایی خواهد بود و بیشتر تحت تاثیر مفروضاتی قرار میگیرد که ما درباره وضع شخص قائل می‌شویم.
تئوری اسنادی بیانگر این است که چون ما رفتار، فردی را مشاهده میکنیم درصدد بر می آئـیم تـا علـت یـا علتهـای درونی یا برونی آن را مشخص کنیم که این کار مستلزم شناخت سه عامل است.
منظور از علت درونی، عللی هست که شخص اعتقاد دارد میتواند آنها را کنترل کند و علت برونی بـه سـبب عوامـل خارجی بوجود می‌آید که ما بعنوان فرد شاهد، تمایل داریم که علت رفتار افراد را بحساب عوامل درونی و رفتار خود را بحساب عوامی خارجی بگذاریم.
3-2-1-فرق قائل شدن:
منظور این است که آیا نوع رفتار غیر عادی است یا خیر؟
اگر غیرعادی باشد بحساب عوامل خارجی می‌گذاریم ولی اگر مربوط به یک فرد خاصی باشد بحساب عوامل درونـی قرار می‌دهیم.
3-2-2-همانند سازی
همانند سازی یا قالبی اندیشیدن این است که ما فرد را شبیه یا همانند سایر افرادی کـه بـه گـروه وی تعلـق دارد قـرار دهیم. بعنوان مثال قضاوت در مورد افراد متاهل که نسبت به افراد مجرد ثبات بیشتری دارند یک نـوع قـالبی اندیشـیدن است.
3-2-3-تداوم رویه رفتار:
هنگامی که یک احساس کلی درباره فرد(با توجه بیک ویژگی خاص مثل هوشیاری یا ظـاهر )بدسـت مـی آوریـم نـوع قضاوت را اثرهالهای می‌نامند.Halo effect بعنوان مثال باظاهر شخص توانمندیهای او را سنجیدن.
تقریبا همه رفتارهای پیچیده انسانی از طریق یادگیری حاصل میشود. اگر ما بخواهیم رفتار فرد را توجیه، پـیش بینـی یا کنترل نمائیم باید بدانیم که وی چگونه آن رفتار را یاد گرفته هست.
یادگیری چنین تعریف میشود که، هر نوع تغییر نسبتا دائمی که در نتیجه نوعی تجربه در رفتار رخ دهد. یادگیری بـر پایه رابطه علت و معلولی (Law of effect) گذارده شده است که می‌گوید رفتار تابع نتایج آن هست یعنـی رفتـاری که نتیجه مطلوب داشته باشد تکرار خواهد شد و رفتاری که نتیجه‌ای نامطلوب داشته باشد تکرار نمیشود.کـه منظـور از نتیجه مطلوب(پول، ستایش،ارتقای مقام یا حتی یک لبخند) است.
کلید اصلی در فرآیند یادگیری مربوط به دو تئوری شکل دهی و الگو سازی می‌باشـد کـه شـکل دهـی همـان فرآینـد آزمون و خطاست که با خطاها تجربیات افزایش یافته و منجر به یادگیری و تغییر رفتـار مـی شـود .ایـن نـوع یـادگیری آهنگ کندی دارد.
الگو سازی مشاهده رفتار دیگران و عمل مطابق آنها خواهد بود و این فرآیند همانند کاری است کـه در مدرسـه انجـام میشود.
فرآیند یادگیری شکل
انگیزش: تمایل به انجام کار است و در گرو توانایی فرد تا بدان وسیله نوعی نیاز تامین گردد.
فرآیند اصلی انگیزش: نیازهای ارضا نشده > تنش > انگیزه > کوشش رفتاری > نیازهای ارضا شده > کاهش تنش
نخستین نظریههای انگیزش :
* نظریه سلسله مراتب نیازها
* تئوری X و تئوری Y
* تئوری بهداشت انگیزش
* نظریه سلسله مراتب نیازها که توسط آبراهام مزلو(Abraham Maslow) ارائه شد از مشهورترین نظریههای انگیزش است.
* مزلو اساس فرض خود را بر این گذاشت که در درون هر انسان پنج دسته نیاز (به صورت طبقه بندی شـده ) وجود دارد.
* اگر نیازی به صورت اساسی و به مقدار لازم ارضا شود دیگر ایجاد انگیزه نمیکند و باعث تحریک فـرد نمـی‌گردد.
* برای انگیزش فرد باید محل شخص در سلسله مراتب نیازها مشخص گردد و آنگـاه درجهـت ارضـای همـان نیازها یا آنها که در سطح بالاتر قرار دارند اقدام شود.
نظریه سلسله مراتب نیازها
نیازهای رده بالا در درون فرد ارضا می‌شدند در حالی که نیازهای رده پایین اصولا به وسیله عوامل برونی ارضا میشوند.
این نظریه با استقبال زیادی مواجه شد ولی متاسفاه تحقیقات نتوانست قابل اعتماد بودن این نظریه را اثبات کند.
مزلو این نیازها را به دو دسته رده بالا و رد پایین تقسیم کرد.
* داگلاس مک گرگور(Douglas Abbott Macgregor) دو دیدگاه متمایز از انسان ارائه کرد: یک دیدگاه اصولا منفی که آن را تئوری X خواند و یک دیدگاه مثبت که آن را تئوری Y نامید.
* تئوری X بر این فرض قرار می‌گیرند که نیازهای رده پایین بر فرد حاکم هستند و تئوری Y بـر ایـن اسـاس قرار میگیرد که نیازهای رده بالاتر بر فرد حاکم هستند.
تئوری X بر اساس مفروضات زیر قرار دارد:
1. کارکنان به صورت فطری و طبیعی کار را دوست ندارند و در صورت امکان سعی میکنند از انجام آن اجتناب نمایند.
2. از آنجا که کارکنان کار را دوست ندارند، باید آنان را مجبور کرد و کنترل نمود و یا تهدیـد کـرد تـا بتـوان بـه هدفهای مورد نظر دست یافت.
3. کارکنان از زیر بار مسئولیت شانه خالی میکنند، لذا باید به صورت رسمی آنها را هدایت و رهبری کرد.
4. بیشتر کارکنان امنیت را بالاتر از عوامل دیگر مربوط به کار، قرار مـی دهنـد و هـیچ نـوع جـاه طلبـی و بلنـد پروازی ندارند.
تئوری Y بر اساس مفروضات زیر قرار دارد:
1. کارکنان کار را امری طبیعی و همانند تفریح یا بازی می‌پندارند.
2. کسی که خود را به هدف یا هدفهایی متعهد نموده است دارای نوعی خود رهبری و خود کنترلی است.
3. بیشتر افراد می‌توانند مسئولیت بپذیرند و حتی در پی پذیرفتن مسئولیتها بر آیند.
4. خلاقیت، یعنی توانایی برای گرفتن تصمیمات خوب وبیشتر افراد جامعه دارای این ویژگی هسـتند ؛ ایـن امـر تنها از ویژگیهای مدیران نیست.
* تئوری بهداشت انگیزش به وسیله یک روانشناس به نام فردریک هرزبرگ ارائه شد.
* از نظر هرزبرگ رضایت عکس نارضایتی نیست.
* هرزبرگ عواملی را که در نارضایتی موثر هستند را عوامل بهداشتی نامید و عـواملی کـه موجـب رضـایت مـی شوند را عوامل انگیزشی نامید.
تئوریهای نوین انگیزش (application of motivation theory):
* تئوری مبتنی بر نیازهای سه گانه
* نظریه تعیین هدف
* تئوری تقویت رفتار
* نظریه برابری
* نظریه انتظار
تئوری مبتنی بر نیازهای سه گانه
دیوید مک کللند(David Clarence McClelland) و تعدادی دیگر از پژوهشگران سه عامل انگیزشی ذی ربط یا نیاز را پیشنهاد نمودند که عبارتند از :
1. نیاز به کسب موفقیت
2. نیاز به کسب قدرت و اعمال آن
3. نیاز به ایجاد دوستی
نظریه تعیین هدف
* تئوری مزبور تیانگر این است که قصد یا اراده فرد یا سازمان را میتوان بـه عنـ وان منبـع اصـلی انگیـزش بـه حساب آورد .
* پذیرفتن هدفهای مشکل توسط کارکنان در مقایسه با هدفهای آسان باعث ارائه عملکرد عالی تری خواهد شد . در واقع هدفهای چالشگر و هماورد طلب باعث انگیزش میشوند.
* اهداف ترجیحا مشارکتی انتخاب میشوند تئوری تقویت رفتار
* تئوری تقویت رفتار نقطه مقابل نظریه تعیین هدف است.
* در تئوری تقویت رفتار به جای توجه به عوامل درونی به عوامل محیطی توجه میشود.
* در تئوری تقویت رفتار بحث قانون علت و معلولی وجود دارد.
نظریه برابری
* کارکنان و اعضای سازمان مدام خود را با دیگران مقایسه میکنند
* سه مرجع برای برای مقایسه همواره مورد توجه است : دیگران، سیستم و خود
* هنگامی که افراد بین داده و ستاده در مقایسه با دیگران نوعی ظلم و نابرابری مشاهده کنند دچـار نـوعی تـنش میشوند و این تنش باعث ایجاد انگیزش میشود و فرد در پی چیزی بر می‌آید که عدالت و انصاف است.
نظریه برابری
| دستمزد بر مبنای ساعت کار | دستمزد بر حسب میزان تولید | |
| کسانی که دستمزد بالاتری می‌گیرند | این افراد بیشتر از کسانی که دستمزد برابر میگیرد تولید خواهد کرد. | ای افراد کمتر تولید خواهند کرد ولی کیفیت بالاتر خواهد رفت |
| کسانی که احساس میکنند دستمزد کمتری می‌گیرند | کاهش تولیدات یا کیفیت | افزایش تولید و کاهش کیفیت |
نظریه انتظار (Expectancy Theory)
* نظریه انتظار از ویکتور روم یکی از پذیرفته شده‌ترین توجیهاتی است که در باره انگیزش میشود .
متغیرهای انتظار (Expectancy)، ابزار (Instrumentality) و ارزش (Valence)
نیروی انگیزشی = انتظارات * ابزار * ارزش
* این نظریه شامل سه متغیر میگردد : 1- اهمیت 2- رابطـه بـین عملکـرد و پـاداش 3- رابطـه بـین تـلاش و عملکرد
* استدلال نظریه انتظار : گرایش به نوعی عمل در جهتی مشخص در گرو انتظاراتی است که پیامـد آن مشـخص است و نتیجه مزبور مورد علاقه عامل یا فاعل است
تئوریهای انگیزش در محدوده فرهنگی قرار دارند.
الگوی ساده انتظار
تلاش فرد > عملکرد فرد > پاداشهای سازمان > هدفهای فرد
راز اصلی نظریه انتظار در درک هدفهای فردی و تشخیص رابطه بین تلاش و عملکرد، بین عملکرد و پاداش، و سرانجام بین پاداش و تامین هدف فرد نهفته است.
تئوریهای انگیزش در محدوده فرهنگی قرار دارند.
بیشتر تئوری‌هیا انگیزش به وسیله آمریکایی‌ها، درباره آمریکایی‌ها و در ایالات متحده آمریکا ارائه شده است.
در این فصل بر جنبههای کاربردی مفاهیم انگیزش تاکید میشود.(یعنی رابطه بین تئوری و عملی) مدیریت مبتنی بر هدف چیست ؟
در مدیریت مبتنی بر هدف به مشارکت افراد در تعیین هدف تاکید میشود .این هدفها باید قابـل لمـس ,قابـل تائیـد و قابل سنجش یا اندازه گیری باشند , و هدف آن این اسـت کـه بـا اسـتفاده از هـدفهای سـازمانی موجبـات انگیـزش و تحریک کارکنان را بوجود آورد. ارزش مدیریت مبتنی بر هدف در این است که میتوان هدفهای کوچـک سـازمانی را به صورت هدفهای خاص, برای واحد سازمان و اعضای آن درآورد. مدیریت مبتنی بر هدف ایجاب میکند که سازمان را به صورت واحدها و اجزای کوچکتر درآورد.این سلسله مراتب هدفها باعث میشود که بـین هـدفهای یـک سـطح سازمان با هدفهای سطح دیگر سازمان ارتباط برقرار شود .
از آنجا که مدیران واحدهای پائین تر سازمان در تعیین هدفهای مربوطه مشارکت میکنند, میتوان گفت کـه مـدیریت مبتنی بر هدف , در سازمان ,مسیر پائین به بالا را می‌پیماید و نه مسیر بالا به پائین.
نمودار 1-5 تفکیک هدفها
چهار رکن اصلی مدیریت مبتنی بر هدف
1-تعیین هدف یا هدفهای مشخص –هدفها باید به صورتی روشن بیان شوند و مشخص گردد که چگونـه بـه اجـرا در آیند. برای مثال نباید به گفتن هدف کاهش هزینه یا بهبود کیفیت , بسنده کرد. هدفها بایـد قابـل سـنجش باشـند مـثلا کاهش هزینهها به میزان 10 درصد
2- تصمیم گیری مشارکتی –در مدیریت مبتنی بر هدف , هدفها تنها بوسیله رئیس تعیین نمیشود , افراد وکارکنـان در تعیین هدفها مشارکت میکنند.
3-تعیین زمان مشخص – هر هدفی بایـد در یـک دوره زمـانی مشـخص تـامین شـود . دوره هـای زمـانی اصـولا سـه ماهه,شش ماهه یا یک ساله اند.
4-بازخور نمودن نتیجه – تلاش مداوم میشود تا از طریق بازخور نمودن نتیجه عملیات , سـازمان در جهـت نیـل بـه هدف گام بردارد. هر یک از افراد و کارکنان می‌توانند بر نوع فعالیت و کار خود نظـارت کننـد و در صـورت انحـراف اقدام خود را اصلاح نمایند.بازخور نمودن مستمر و ارزیابی رسمی مدیریت سازمان مسیری پائین به بالا و بالا به پـائین را (در سازمان) می‌پیماید.
رابطه بین مدیریت مبتنی بر هدف و نظریه تعیین هدف
نظریه تعیین هدف دارای ویژگیهای زیر است: اگر هدفها مشکل باشند (در مقایسه با هدفهای آسان و یـا هـدفی وجـود نداشته باشد) عملکرد فرد درسطح بالاتری خواهد بود.همچنین بازخور نمودن نتیجه منجر به عملکردی عـالی تـر مـی گردد.
تنها مورد اختلاف بین مدیریت مبتنی برهدف و نظریه تعیین هدف, مربوط به مساله مشارکت دادن افراد است (یعنی در مدیریت مبتنی بر هدف بر این موضوع به شدت تاکید میشود ,در حالیکه در نظریه تعیین هـدف , هـدفها بـه وسـیله مقامات بالاتر تعیین و جهت اجرا به مقامات پائین تر ارجاع میگردد)
بنابراین اگر فرد احساس کند که به همکاری دیگران نیاز دارد , در آن صورت مـدیریت مبتنـی بـر هـدف کـار سـازتر خواهد بود .برتری عمده مشارکت افراد در تعیین هدف این است کـه در رابطـه بـا هـدفهای مشـکل , افرادبـه اجـرای عملیات بهتر تشویق و ترغیب میشوند.
مدیریت مبتنی بر هدف در مرحله عمل
روش مزبور شهرت به سزایی دارد و در بسیاری از سازمانهای تجاری,بهداشتی, آموزشی, دولتـی و غیرانتفـاعی شـاهد این نوع برنامهها هستیم .مدیریت مبتنی برهدف در همه جـا و در هـر شـرایطی کارسـاز نیسـت .مشـکلات و مسـائلی بدینگونه داشته است : انتظارات غیر واقعی در رابطه با مسائل, نبـودن تع هـد لازم از طـرف مـدیریت ارشـد سـازمان و ناتوانی یا بی میلی مدیریت در دادن پاداش(در مقایسه با هدفهای تعیین شده) تعدیل رفتار
تحقیق بر روی سیستم بسته بندی شرکت هواپیمایی امری (فدرال اکسـپرس فعلـی ) انجـام شـد .مـدیریت شـرکت مـی خواست بستهها به صورت یکجا حمل شود و نه به صورت تک به تک.مدیریت بر این باور بود که اسـتفاده از کـانتینر باعث صرفه جویی در هزینه میشود.پاسخ استاندارد کارکنان بسته بندی در مورد اسـتفاده مفیـد از ظرفیـت کانتینرهـا حدود 90 درصد بود در حالیکه تجزیه و تحلیل شرکت نشان داد که معمولا 25 درصد ظرفیـت کانتینرهـا تکم یـل مـی شود.مدیریت برای تشویق کارکنان به استفاده از فضای کانتینر برنامهای را بـه اجـرا درآورد . بـا تقویـت رفتـار مثبـت کارکنان نتیجه را مورد مطالعه قرارداد.به کارکنان آموزش داده شد تا فهرستی از آنچه که در یـک روز بسـته بنـدی مـی کنند تهیه نمایند. در پایان روز هر شخص میزان استفاده یا ظرفیت تکمیل شده کانتینر را محاسبه می‌کرد.نتیجه اینکه در نخستین روز اجرای برنامه ظرفیت تکمیل شده کانتینرها به 90 درصد رسید.
برنامهای که این شرکت به اجرا درآورد به نام تعدیل رفتار معرفی گردید که بیانگر کاربرد تئوری تقویت رفتار در افراد (درمحل کار) است.
تعدیل رفتار در رفتار سازمانی
در اجرای برنامه تعدیل رفتار (در رفتار سازمانی)باید مسئله را طی 5 مرحله حل نمود که عبارتند از :
1) شناسایی رفتارهایی که بر عملکرد بیشترین تاثیر را دارند – از دیدگاه نتیجه عملکرد همه کارهایی که کارکنـان و اعضای سازمان انجام میدهند, نمیتوانند اهمیت یکسانی داشته باشند.بین 5 تا 10 درصد رفتارها باعـث 70 تـا 80 درصد عملکرد فرد است. مثلا استفاده از کانتینر در شرکت هوایی مربوطه
2) تعیین معیار سنجش یا اندازه گیری رفتارها – باید یک پایگاه توسط مدیریت در رابطه با اطلاعـات مربـوط بـه عملکرد بوجود آید یعنی اندازه یا تعداد دفعاتی که نوعی رفتار تحت شرایطی خاص تکرار مـی شـود و بایـد اقـدامی صورت گیرد. مثلا 25 درصد ظرفیت کانتینر تکمیل می‌شد.
3) شناسایی ترتیب رفتارها – باید با تجزیه و تحلیل بتوان رفتاری را که به بهتـرین عملکـرد منجـر شـده اسـت , شناسایی کرد و مشخص کرد که چه رفتاری شایسته تر است.مثلا در شـرکت هـوایی مشـکلات قـراردادن محمولـه در کانتینرها توانست راه مشخصی را جلوی پای مدیریت بگذارد.
4) ارائه نوعی استراتژی و دادن تغییرات لازم در رفتارها – پس از تجزیه وتحلیل , بـه منظـور تقویـت رفتارهـای مطلوب و تضعیف رفتارهای نامطلوب , یک استراتژی تازه به اجرا درآورد.به صورتیکه بـین پـاداش و عملکـرد رابطـه مشخصی برقرار شود
5) ارزیابی بهبود عملکرد – مثلا در شرکت مزبور نرخ استفاده از ظرفیت کانتینر بلافاصله مشخص گردید و تغییر رفتار کارکنان بازده را به 90 درصد رساند. کارکنان مجبور شدند یا تشویق گردیدند تا به صورت دائـم در رفتـار خـود تجدید نظر کنند.
تعدیل رفتار در مرحله عمل
مدیران برای بهبود بهره وری کارکنان, کاهش میزان اشتباهات, غیبت, تـاخیر و نـرخ تصـادفات از روش تعـدیل رفتـار استفاده میکنند. برای مثال چندی پیش مدیر ارشد شرکت زیراکس که از دست شکایتهای مشتریان به تنگ آمـده بـود.
اقدام به اجرای برنامه پرداخت پاداش به مدیرانی کردکه بتوانند در بلند مدت رضایت مشتریان را جلب نماینـد . امـروز شرکت صددرصد به هدفهای خود رسیده است.
مشارکت کارکنان
سازمانها و شرکت برنامههایی را برای مشارکت کارکنان به اجرا در می‌آورند بطور مثال تشکیل تیمهایی که کارهـایی را انجام میدهند که پیش از این بر عهده سرپرستان بوده است. واحدهای بازاریابی که ماهی یکبار تشکیل جلسـه مـی دهند و در باره بهبود کیفیت و افزایش تولید بحث میکنند, فروشندگانی که اجازه دارند بدون موافقت مدیر با مشتریان مذاکره کنند ومعامله را قطعی نمایند, نمایندگان گروههای کارگری و کارکنان که در هیئت مدیره قرار می‌گیرند
مشارکت کارکنان چیست ؟
مقصود از مشارکت کارکنان انواع روشها و فعالیتهایی است که در زمینه مشارکت اعضای سازمان انجام میشـود ماننـد مشارکت در تصمیم گیری , دادن سهام به کارگران
مشارکت دادن کارکنان نوعی فرایند مشارکتی است که هدفش تشویق و ترغیب کارکنان و اعضای سازمان به دادن تعهد و مشارکت هرچه بیشتر در امر موفقیت سازمان است .
پایه و اساس اندیشه مزبور:کارکنان در فرایند تصمیماتی که برسرنوشت آنها اثر می‌گذارد مشارکت میکننـد , در کـار اداری خود از آزادی عمل بیشتری برخوردارند و سازمان بدینوسیله موجبات انگیزش بیشتر آنهـا را فـراهم مـی آورد , تعهد افرادبه سازمان بیشتر شده , بازدهی,تولید و بهره وری در سازمان افزایش می‌یابد و سرانجام آنان رضایت بیشتری به کار خود ابراز میکنند.
نمونه‌هایی از برنامههای مشارکت کارکنان به چهار نوع مشارکت کارکنان می‌پردازیم:
1-مدیریت مشارکتی- زیردستان در تصمیم گیری سهم به سزایی دارند ودر این زمینه با رئیس مستقیم خود در قـدرت شریک هستند.در بسیاری از موارد مدیریت مشارکتی باعث بهبود وضع روحیه کارکنان و بهبود تولید شده و حتی جنبه اخلاقی ومعنوی هم دارد.
2-مشارکت نمایندگان کارکنان-به جای اینکه همه کارکنان به صورت مستقیم در تصمیم گیریها مشارکت کننـد یـک گروه کوچک به عنوان نماینده اعزام می‌کنندتا در تصمیم گیریها مشارکت کند و هدف از آن توزیع قدرت در سـازمان است .
3-دایره کیفیت -
این دایره, یک گروه کاری هشت تا ده نفره است که از کارکنان و سرپرستان تشکیل میشود و افراد گروه در آن مسئولیت مشترک می‌پذیرند. افراد معمولا هفتهای یکبار گرد هم می‌آیند و در باره مسائل کیفیت و علت مسائل موجود و راه حلها و اقدامات اصلاحی صحبت میکنند و نتایج کار را مورد ارزیابی قرار میدهند. در مورد اجرای راه حلهای نهایی توصیه شده مسئولیت بر عهده مدیریت است.
بخشی از مفهوم دایره کیفیت به معنی آموزش کارکنان و مشارکت دادن آنها در امور است تا بدان وسیله بر مهارت خود بیافزایند, با استراتژیهای مختلف در رابطه با کیفیت آشنا شوند وشیوههای تجزیه و تحلیل مسائل را فراگیرند
نمودار 5-3شیوه عملکرد یک نمونه از دایره کیفیت مدیریت
اعضای گروه دایره کیفیت مدیریت و اعضای دایره کیفیت
4-سهیم کردن کارکنان در شرکت –در این روش کارکنان , مالک سهام شرکت میشوند تا بتوانند در مزایای حاصل از فعالیتهای شرکت سهیم شوند.کارکنان تا زمانیکه در استخدام شرکت هستند حق فروش چنین سهامی را ندارنـد .اجـرای این برنامه موجب افزایش رضایت شغلی کارکنان و بهبود عملکرد آنها میشود.
تئوریهای انگیزشی و برنامههای مشارکت کارکنان –
برای مثال تئوری Y با برنامه مشارکت مدیریت سازگار است و تئوری X با شیوه خودکامگی مدیران (کـه بـه صـورت سنتی وجود داشته است) .با توجه به تئوری بهداشت-انگیزش برنامه مشارکت کارکنان میتواند موجب انگیزش باطنی کارکنان شود و آنها فرصتهایی را برای رشد,پذیرش مسئولیت و مشارکت بیشتر در امور پیدا کنند.
برنامههای مبتنی برحقوق متغیر چیست ؟
نمونه‌هایی از برنامههای دستمزد و حقوق متغیر عبارت است از اجـرای برنامـه هـایی بـه هـدف انگیـزش ,مشـارکت کارکنان در سود, دادن پاداش و جایزه و از این قبیل.در این روش شخص نه تنها حقوق و دستمزد خـود را بـر اسـاس سابقه کار یا میزان تلاش دریافت میکند بلکه مقداری از دریافتهای او بر اساس عملکـرد او و شـرکت پرداخـت مـی شود.در این مورد چهار برنامه متفاوت به اجرا درآمده است که عبارتند از :
1-پرداخت دستمزد براساس قطعه ,به کارکنان براساس هر قطعه که تولید کنند یا کاری را انجام دهند میزان مشخصـی دستمزد پرداخت میشود ,در این برنامه پایه حقوق وجود نـدارد ماننـد فـروش آجیـل در خیابـان و دریافـت درصـد مشخصی از صاحب جنس
2- دادن جایزه ,معمولا به مدیران اجرایی چیزی به عنوان جایزه یا پاداش پرداخت میشود.
3-مشارکت در سود
4-طرح دادن پاداش به گروه
تئوری انتظار و برنامه مبتنی بر پرداخت دستمزد متغیر-پرداخت دستمزد متغیر با تئوری انتظار سازگار اسـت .افـراد مـی توانند بین عملکرد و پاداشهای دریافتی رابطهای برقرار کنند.
برنامه پرداخت بر اساس مهارت چیست ؟
پرداخت براساس مهارت شیوه دیگری از پرداخت دستمزد براساس نوع کار است.به جای اینکـه عنـوان شـغلی بتوانـد میزان حقوق فرد را تعیین نماید,در اجرای برنامه برساس مهارت (شایستگی) میزان پرداخت بر مبنـای مهـارت فـرد یـا شیوهای که او میتواند کاری را انجام دهد,تعیین میگردد.
نقاط ضعف برنامه پرداخت بر اساس مهارت چیست؟ فراگیری همه مهارتها زمـانی موجـب استیصـال مـی گـردد کـه رشد,ترقی و افزایش پرداخت براساس مهارتهای جدیدی باشدکه باید فراگیرند.در مواردی هم مهاتهـای آموختـه شـده منسوخ میگردد.برخی از مهارتها مثل کنترل کیفیت یا رهبری تیم به گونهای نیست که بتواند موجب افزایش مهـارت گردد.
پرداخت براساس مهارت و تئوریهای انگیزش
برنامههای پرداخت براساس مهارت با تئوریهای انگیزش سازگاری دارد زیرا اجرای چنین برنامهای کارکنان را وادار میکند تا مطالبی جدید بیاموزند, بر میزان مهارتهای خود بیافزایند و رشد کنند,ضمن آنکه اجرای چنین برنامههایی بـا سلسله مراتب نیازها که بوسیله مزلو ارائه شد منافات ندارد.کسانی کـه نیازهایشـان در رده پـائین قـرار دارد , بـه میـزان زیادی ارضا میشوند. داشتن فرصت تجربه آموزی و رشد می تواند به عنوان یک محرک یا عامل انگیزش به حسـاب آید.
برنامه پرداخت بر اساس مهارت , در مرحله عمل
براساس یک تحقیق 70 تا 80 درصد شرکتهایی که پرداخت را بر اساس آموزشهای جدیـد و مهارتهـای تـازه کارکنـان پرداخت می‌نمودند اعتراف کردند که رضایت شغلی کارکنان افزایش یافته , کیفیت محصول بهتر شده و بر میزان تولید و بازدهی کارکنان افزوده شده است.همچنین در 70 تا 75 درصد شرکتها هزینههای عملیاتی و میزان جابجایی کارکنان کاهش یافته است.
در سازمان فرد تصمیم میگیرد. تصمیم گیری تنها در حیطه مدیران نیست. کارکنان عادی هم تصمیماتی می‌گیرند کـه به کار و سازمان اثر می‌گذارد. هر کس به گونهای با مسئله تصمیم گیری سروکار دارد. باید از بین راههای متعددی که پیش رویش قرار دارد یکی را انتخاب کند و پیش از انتخاب در باره نتایج نوع اقدام خوب بیندیشد. باید نقاط قـوت و ضعف و دیدگاههای موافق و مخالف را ارزیابی نماید.
چگونه باید تصمیم گرفت؟
تصمیم معقول(بخردانه): اگر شخصی نتیجه حاصل از تصمیم گیری را به حداکثر یا میزان مطلـوب برسـاند او فـردی معقول است و نوع تصمیم او بخردانه است. گرفتن چنین تصمیمی (الگوی بخردانه) مستلزم طی شش مرحله است کـه بر اساس مفروضات خاصی قرار دارد:
1. تعریف مساله. اگر بین وضع موجود و وضع مورد نظر اختلافی وجـود داشـته باشـد. علـت بسـیاری از تصـمیمات ضعیف آن است که تصمیم گیرنده متوجه واقعیت مساله نشده است.
2. مشخص کردن شاخصهای تصمیم گیری. تصمیم گیرنده بایدشاخصهایی راکه برای حـل مسـاله مهـم مـی دانـد تعیین کند و مشخص کند چه چیزهایی ذی ربط است. در این مرحله نوع علاقه، ارزشها و سلیقههای شخص تصـمیم گیرنده نقش اساسی دارند.
3. به شاخصها وزن لازم بدهید. به ندرت امکان دارد شاخصهای انتخاب شده دارای اهمیت یکسانی باشند. تصمیم گیرنده باید برای تعیین اولویت مناسب به شاخصها وزن یا بار مناسب بدهد.
4. ارائه کردن راههای گوناگون. تصمیم گیرنده راه حلها را ارائه می‌نماید.
5. هر یک از راهها را به یک شاخص مرتبط سازید. تصمیم گیرنـده هـر یـک از راه‌هـا را بـه صـورت جـدی تجزیـه وتحلیل وارزیابی میکند. ضریب یا بار خاصی برای هر یک از راه حلها در نظرمی گیرد.
6. انتخاب راهی که از نظر ارزش دارای بالاترین بازدهی باشد. این کار از طریق مقایسه راه حلها بر اساس ضـریب یـا وزنی که به شاخصها داده شده است، انجام میگیرد.
مفروضات الگو. الگوی بخردانه بر اساس مفروضات مشخصی قرار گرفته است:
1. روشن بودن مساله. شخص تصمیم گیرنده درباره وضع یا شرایطی که باید تصمیم بگیرد اطلاعات کامل دارد.
2. شناخت راه حلها. شخص تصمیم گیرنده شاخصها و معیارهای ذی ربط را می‌شناسد. از نتیجه هـر راه حلـی نیـز آگاه است.
3. مشخص بودن اولویتها. شخص تصمیم گیرنده میتواند شاخصها و راه حلها را بر حسب اولویت مرتب کند و ضریب یا وزنی به آنها بدهد.
4. ثبات اولویت. شخص تصمیم گیرنده شاخصهایی را در نظر گرفته که تغییر نمیکنند.
5. نداشتن محدودیت زمانی یا هزینه. شخص تصمیم گیرنده از نظر زمانی و هزینه هیچ نوع محدودیتی ندارد.
6. بالاترین بازده. شخص تصمیم گیرنده راهی را انتخاب می‌کندکه دارای بالاترین بازدهی باشد.
خلاقیت در تصمیم گیری: کسی که تصمیم بخردانه میگیرد باید دارای خلاقیت باشد و مساله را بـه صـورت کامـل مورد ارزیابی قرار دهد و آن را به گونهای درک کند که دیگران توان درک آن را ندارند.
خلاقیتهای بالقوه. بسیاری از افراد دارای خلاقیتهای بالقوه هستند ولی نمیتوانند از آن استفاده کنند.
راههایی برای تقویت خلاقیت. اگر به فردی آموزش داده باشند که خلاق باشد میتواند عقاید ویژهای را ارائـه نمایـد .
روش دیگرخوب گوش دادن است. هیچ نظر یا عقیدهای رد نمیشود و هیچ موضوعی کم اهمیـت تلقـی نمـی شـود .
همچنین میتوان با رفتن از راه میانبر به نتیجه رسید و خلاقیت خود را ابراز داشت. سـرانجام ایـن شـیوه اندیشـه (راه میانبر) به اطلاعات ذی ربط متکی نیست و از اطلاعات بی ربط و تصادفی استفاده میشود و فرد می‌کوشد برای ارائـه راه حل، از راهی جدید برود.
در سازمان تصمیمات واقعی چگونه گرفته میشود؟
بیشتر تصمیمات واقعی بر اساس الگوی بخردانه نیست و معمولاً افراد به یک راه حل معقول و قابل قبـول بسـنده مـی کنند.
روش بخردانه محدود: هنگامی که فرد با یک مساله پیچیده روبه رو شود سعی میکند از پیچیدگی آن بکاهـد وآن را به سطح قابل درک برساند. محدود بودن توانایی فرد در پردازش اطلاعات باعث میشود نتواند همـه اطلاعـات را کـه لازم است درک نماید. بنابراین انسان در پی راه حلهایی بر می‌آید که کافی، بسنده و رضایت بخش باشد و در محدوده یا تنگنای خاصی عمل می‌کندو می‌اندیشدکه آن را بخردانه محدود می‌دانند. پس از ارائه تعریفی از مساله بـه نـدرت امکان دارد همه شاخصها و راه حلها ارائه گردد و در مورد ارزیابی آنها به طور جامع و کامل عمل نخواهد کرد و تنها به راه حلهایی توجه میکند که محدود به مسائل خاص میشوند و تنهابه راه حلهای شناخته شده و قدیمی که از نظـر عملکرد قابل قبول است توجه خواهد کرد و به اولین راه حل قابل قبول که برسد به بقیه راه حلها توجه نخواهـد کـرد .
بنابراین راه نهایی آن است که ارضا کننده باشد و مطلوب نخواهد بود.
قضاوت شهودی: مدیر به صورت مرتب از احساسات خود استفاده میکند و قضاوتش شهودی است. کسی که بدین گونه عمل کند همواره تصمیماتی بهتر میگیرد. قضاوت شهودی فرآیندی است ناآگاهانه ودر سایه تجربه حاصـل مـی شود. الزاماً سوای تجزیه و تحلیل معقول یا بخردانه عمل نمیکند، بلکه این دو مکمل یکدیگرند.
شناسایی مساله: به دو دلیل مسائلی که از اهمیت بالایی برخوردارند بهتر نمایان مـی گردنـد : نخسـت اگـر مسـالهای چشمگیر باشد راحتتر میتوان متوجه آن شد. دوم باید به یادآورد که فرد باید در سازمان تصمیم بگیرد. تصمیم گیرنده می‌خواهدخودرا فردی آگاه معرفی نمایدو به اصطلاح به دیگران بفهماندکه متوجه همه جزئیات میشود. بایـد توجـه کرد مدیر(تصمیم گیرنده) به دنبال خواستهها و منافع خویش است. معمولاً بهترین نفع مدیر توجـه بـه مسـائل بسـیار چشمگیر است. بدین گونه به دیگران مخابره خواهدکرد که همه چیز تحت کنترل اوست.
ارائه راه حلها: از آنجاکه به ندرت امکان دارد شخص بتواند یک راه حل مطلوب ارائه نماید بنابراین ما انتظـار داریـم فرد از توان بالقوه و خلاق خود حداکثر استفاده ننماید. معمولاً کسی که بخواهد راه حلی ارائه نماید در پی فرآیند ساده بر خواهد آمد و بیشتر وقت خود را به راه حلهای جاری محدود خواهدکرد.
انتخاب راه حل: مدیر(تصمیم گیرنده) برای اینکه انبوهی از اطلاعات را بر سر خود آوار نکند به اصـول تجربـی پنـاهمی برد. این شیوه یعنی تکیه کردن به راههای عملی واستفاده از اصول تجربی بـه دو گونـه اسـت : وجـود اطلاعـات و مقایسه با نمونههای پیشین. تصمیم گیرنده در هر دو مورد به هنگام قضاوت دچار گونهای تعصب ویکسـونگری مـی گردد.گونه دیگر تعصب یا یکسونگری یعنی پافشاری و اصرار ورزیدن به تعهدات پیشین تا آنجـا کـه شـاهد شکسـت خود باشد.
قضاوت بر مبنای اطلاعات موجود. اصولاً مردم اساس و پایـه قضـاوت خـود را بـر اطلاعـات موجـود وآنچـه کـه در دسترس است می‌گذارند.
قیاس به نفس. نوع قضاوتشان براساس اطلاعات موجود وقیاس به نفس است.
پافشاری در تعهد. یعنی اصرار بیش از حد و تکیه بر تصمیمات قبلی، با وجود این که اطلاعات حاصل، گویـای منفـی بودن اقدامات گذشته است. پافشاری زیاد در کارهای گذشته به معنی داشـتن ثبـات رویـه اسـت . تردیـدی نیسـت کـه پافشاری درتعهداز جمله ویژگیهایی است که درمدیریت، به هنگـام تصـمیم گیـری، کاربردهـای زیـادی دارد. ثبـات رویه(در مدیریت) به رهبران اثر بخش تعلق دارد. در واقع مدیر اثر بخش کسی است که بتواند بـین شـرایطی کـه بایـد روی آن پافشاری کرد و شرایطی که سازمان را به بیراهه می‌کشاند فرق قائل شود.
تفاوتهای فردی: افرادبه هنگام تصمیم گیری شخصیت وسلیقه هـای فـردی خـودرا بـه نمـایش مـی گذارنـد . دو تفاوت عمده از این دیدگاه را که در سازمان کاربرد دارد میتوان مورد توجه قـرار داد : شـیوه تصـمیم گیـری و میـزان اصول اخلاقی که شخص تصمیم گیرنده رعایت میکند.
شیوه تصمیم گیری. چهار روش تصمیم گیری شناخته شده است. الگوی مزبور بر پایه این شناخت قرار دارد کـه افـراد از دو دیدگاه(بعد) با هم متفاوتند: نخست بر اساس شیوه اندیشیدن. برخی منطقی و بخردانه می‌اندیشند و اطلاعات را به صورت گام به گام و مرحلهای مورد پردازش قرار می‌دهنـد . و برخـی قضـاوت شـهودی مـی کننـد و از موهبـت خلاقیت استفاده می‌نمایند و کل موضوع را مورد توجه قرار میدهند. در بعد دیگر به مساله بردبـاری در برابـر پدیـده ابهام توجه میشود. هنگامی که این ابعاد را رسم کنیم چهار شیوه تصمیم گیـری بـه دست می‌آید: ارشادی، تحلیلی، نظری و رفتاری.
شیوه ارشادی: در برابر اطلاعات مبهم بردباری ندارد ودر پی تصـ میمات بخردانـه و معقول هستند. از کارایی و منطق بالایی برخوردارند و به هنگام تصمیم گیری و ارائه راه حل به پایین‌ترین میزان اطلاعات اکتفا می‌نمایند.
شیوه تحلیلی: در برابر اطلاعات مبهم بردباری بیشتری دارند ودر پی کسب اطلاعات بیشتر بر می‌آیند درتصمیم گیری دقت فراوان میکنند ومی توانند خود را با شرایط جدید وفق دهند.
شیوه نظری(تئوریک): دارای دیدگاه بسیار باز هستند در امر یافتن راه حلهای ابتکاری و خلاق توانایی بالایی دارند.
و آخرین گروه با دیگران همکاری میکنند. به دسـتاوردهای همکـاران و زیردسـتان توجـه مـی نماینـد . از تعـارض وبرخورد عقاید اجتناب میکنند.
بیشتر مدیران به گونهای عمل میکنند که میتوان آنها را در بیش از یک گروه قرار داد.
اصول اخلاقی. بسیاری از تصمیمات در بستر اصول اخلاقی گرفته میشود. به هنگام رعایت اصول اخلاقی مدیران بـه سه گونه عمل میکنند که هر یک از دو مرحله تشکیل میگردد. چون فرد از هر مرحلهای به مرحله بالاتر گام بردارد کمتر به نیرویهای خارجی توجه کرده و بیشتر به دیدگاه خود توجه می‌نماید.
1. بندگی یا پیروی محض. فرد با توجه به نتایجی که نصیب شخص او خواهد شد در برابر مفاهیم درسـت یـا غلـط از خودش واکنش نشان میدهد.
2. عرف. ارزشهای اخلاقی در حفظ نظم و رسوم متعارف قرار دارد.
3. اجتهاد. فرد بین اصول اخلاقی کـه خـود ارائـه مـی کنـد و اختیـاراتی کـه دیگران دارند فرق قائل میشود.
تحقیقات نشان داده افراد در یک محدوده بسته این شش مرحلـه را طـی مـی کنند. هیچ یک از مراحل را حذف نمیکنند. دوم تضـمینی وجـود نـدارد کـه افراد این مراحل را به ترتیب طی کنند. سوم بیشتر افراد بالغ در مرحله 4 قـرار می‌گیرند. سرانجام در مراحل بالا، مدیر بیشتر پـای بنـد اصـول اخلاقـی مـی شود.
محدودیتهای سازمانی: سازمان هم بر مدیران(تصمیم گیرندگان) محدودیتهایی را اعمال میکند:
ارزیابی عملکرد. مدیران به هنگام تصمیم گیری به شدت تحت تاثیر شاخصهاو معیارهایی قرار می‌گیرنـد کـه بـدان وسیله مورد ارزیابی قرارخواهندگرفت.
سیستم پاداش. مدیر همواره باید به یاد داشته باشد که تصمیماتی ارجعت دارندکه از نظر بازده شخصی در سطح بـالایی باشند. مثلاً اگر شیوه پرداخت پاداش سازمان بر اساس خطرگریزی باشد، احتمالاً مدیر به هنگام تصمیم گیری، محافظه کارانه عمل میکند.
محدودیتهای زمانی. سازمانها در رابطه با تصمیمات، ضرب الاجل تعیین میکنند. چنین شرایطی باعث میشود کـه تصمیم گیرنده از نظر بعد زمانی تحت فشار قرارگیرد.
تصمیمات پیشین. تصمیم درخلاء گرفته نمیشود. تصمیم دارای یک محتواست. در واقع تصـمیم فـردی بـه گونـهای است که به جریان تصمیمات وابسته است. تصمیماتی که درگذشته گرفته شده اسـت هماننـد یـک شـبح برتصـمیمات جاری سایه می‌افکند.
اختلاف فرهنگی: درالگوی بخردانه به اختلافهای فرهنگی توجه نمیشود. بایدبه زمینه فرهنگـی مدیرتوجـه کنـیم وبدانیم راه حلی که ارائه میکند به شدت تحت تاثیر فرهنگ، منطق وشیوه استدلال او قراردارد ونیز ببینـیم تصـمیمات سازمانی به صورت خودکامه(یک مدیر) گرفته میشود یا به صورت گروهی؟
گروه : دو یا چند نفر که رابطه متقابل با یگدیگر دارند گرد هم می‌آیند تا به هدف خاصـی دسـت یابنـد و رفتـار گـروه، مجموع رفتار افراد را تشکیل نمیدهد وگروه دارای ویژگیهای دیگری است .گروه را میتوان به دو دسته تقسیم کرد.
1- رسمی
2- غیر رسمی
گروه رسمی : همان ساختار سازمانی که در آن گروههای کاری و کاری که باید انجام گیرد مشخص شده است گروه غیر رسمی: مجموعه‌های بدون ساختار سازماندهی نشده است که در محیط کاری تشکیل شده اسـت و واکـنش طبیعی در برابر نیازهایی است که در سایه تماسهای اجتماعی اعضا بوجود امده است تا آن نیازهها را رفع کند. همچنین میتوان گروههای مختلفی که در سازمانها وجود دارند را در دو گروه بالا قرار داد که دراینجا 4گـروه رابررسـی میکنیم.
گروه رسمی
1-گروه حاکم: نمودار سازمانی این گروه را تعریف میکند وبر زیر دستان تحمیل میشود
2-گروه تخصصی: از افرادی تشکیل شده است که جهت انجام کاری بر می‌آیند.
گروه غیر رسمی
1-گروه ذینفع: کسانی که با گروه حاکم یا تخصصی، نزدیک یا دور میشوند تا به هدف خاصی برسند.
2- گروه دوستی: که تقریبا دارای وجوه و ویژگیهای مشترکی هستند.
چند دلیل برای پپوستن فرد به گروه بیان شده است که شامل
1- امنیت 2- پایگاه یا مقام 3- احساس ارزش شخصی 4- وابستگی 5- قدرت 6- تامین هدف
یکسری مفاهیم که درگروه مطرح هستند شامل: 1- نقش 2- هنجارها 3- انسجام 4- اندازه یابزرگی گروه 5- ترکیب(تجانس یا عدم تجانس) 6-مقام فردی
نقش: هر فرد با توجه به موقعیت نقشهای متفاوتی را ایفا نموده درنتیجه رفتارهای متفاوتی نیز دارد.
هنجارها: استانداردهای رفتاری قابل قبول در هر گروه که افراد در آن سهیم واجرا میکنند.
در مورد هنجار دو تحقیق مرتبط با آن صورت گرفته است:
1- تحقیقات‌هاتورن توسط التون میو :نقش مهمی که هنجارگروه درتعین رفتار کارگر وکارمند دارد.
2- تحقیقاتاش توسط سولماناش :که اعمال نفوذ وفشار گروه بر اعضا به اثبات رسید.
انسجام: یعنی میزانی که اعضای گروه به یکدیگر جذب شده وتحریک میشوند درگروه بمانند.
اگر مدیر بخواهد انسجام گروه را افزایش دهد 7 اقدام وجود دارد که درصفحه 154 نوشته شده است.
اندازه یا بزرگی گروه
1- کوچک
2- بزرگ
که با توجه به کارهایی که انجام میدهند اثربخشی وکارایی متفاوت دارند.
یک دستاوردتحقیق اندازه گروه پدیدهای بنام نقصان پذیری گروه که درست مخالف نظریه هم افزایی است که توسط یک روانشناس المانی بنام رینگلمن بدست امده است.
طبق پدیده نقصان پذیری تولید وبازدهی گروه از مجموع بازدهی تک تک اعضا کمتر است.
همچنین افزایش اندازه گروه بر عملکرد گروه اثر معکوس دارد.
ترکیب گروه
1- متجانس
2- نامتجانس
طبق تحقیقات گروههای نامتجانس کارها را به صورت موثرتری انجام میدهند.
مقام فردی: که شاید بتوان اینطور تعریف کرد درجه ورتبه‌ای که بـه فـرد در گـروه بصـورت رسـمی وغیررسـمی داد ه میشود.
تصمیم گیری درگروه تصمیم گیری
1- فردی
2- گروهی
مزایای تصمیم گیری فردی
1- سرعت
2- مشخص بودن مسئول تصمیم‌گیری
3- ثبات رویه و ارزش بدور از کشمکش و رقابت
مزایای تصمیم گیری گروهی
1- وجود اطلاعات و دانش بیشتر
2- تصمیم گیری در سطح ناهمگن و نا متجانس
3- بالاتر بودن کیفیت تصمیمات
4- توافق بیشتر د رمورد راه حلها
اینکه فرد یا گروه باید تصمیم بگیرد یا خیر به میزان اثربخشی وکارائی بستگی دارد:
تصمیم گیری توسط فرد کارایی و راندمان بالاتری دارند.
تصمیمات گروه اثربخش‌ترند چون با ارائه راه حلهای بیشتر خلاقیت بالاتری وجود دارد.
درتصمیم گیری گروهی دو موضوع یا زیرمجموعه مطرح میشوند که باید آنها را حتما درنظر بگیریم
1- همرنگ جماعت شدن
2- بریدن از گروه
همرنگ جماعت شدن: 4 ویژگی دارد که میتوان ان را تشخیص داد از جمله کاستیهای تصمیم گیری است:
1-تائید دیدگاه اکثریت توسط فرد بر اثر فشار گروه
2-فردی که به گروه تردید دارد مهر سکوت بر لب زده اظهار نظر نمیکند
3-گروه سکوت اعضا را به عنوان تائید اکثریت تلقی میکند
4-استدلال اعضا گروه مبنی بر اینکه در برابر اصول ارائه شده با مقاومت روبرو میشوند
هر گروه با 5 مولفه میتواند در برابر پدیده همرنگ شدن صدمه پذیر باشد یا نباشد
1-انسجام گروه
2-رفتار رهبر
3-نفوذ ناپذیری در برابرعوامل خارجی
4-فشار زمانی
5-ناتوانی دربکارگیری روشهای گوناگون
بریدن از گروه: همان تغییر موضع اعضای گروه است یعنی 1- روی آوردن به خطرپذیری یا 2- دور اندیشی واحتیـاط راپیشه کنند.
روشهای تصمیم گیری :
1-تصمیم گیری بصورت تعامل یا روابط متقابل ورود رروی اعضا (متداولترین روش)
2- طوفان مغزی یا فکری : در روش طوفان فکری افراد می‌توانند ابراز نظر کنند درعین حال از نقد وانتقاد دیگران مصون بمانند وتنها فرایندی است برای ابراز نظر ارائه دیدگاههای جدید.
3- روش مبتنی بر ایجاد گروه اسمی : در روش گروه اسمی افراد گرد هم امده ولی هرفردی باید مستقل بیندیشدو تفاوت ان با شیوههای دیگر تصمیم گیری که در اینجا مسئله ایجاد را به متقابل یا تعامل مطرح نیست
4- تشکیل جلسه راه دور: میزگرد از راه دور جدید روش در تصمیم گیری که در ان گروه اسمی با تکنولوژی پیشرفته کامپیوتر درامیخته است که مزیت عمده آن سرعت وصداقت آن است.
دو روش 3و4 از جمله روشهایی که میتوان به راههای برتر رسید.
کار تیمی میتواند تولیدات شرکت را بهتر کرده، کارها را سرعت داده و هزینهها را کاهش دهد.
چرا تیم شهرت زیادی یافته است؟
مدارک و شواهد گویای این است که اگر نوع کار به مهارتها، تجربه و دیدگاههای گوناگون نیاز داشته باشد، تـیم بـه مراتب بهتر از فرد عمل میکند .
سازمانها می‌توانند با تشکیل تیمهایی از افراد زبده و متخصص در زمینه رقابت به صورتی مؤثر و با کارایی عمـل کننـد و از تمام توانای یها و استعدادهای افراد نخبه نهایت استفاده را ببرند، تیم انعطاف پذیری بیشتری دارد و در مقایسه بـا دوایر سنتی یا گروههای دیگر در برابر پدیده تغییر واکنشی مناسب تر نشان میدهد .
توجیه دیگر در رابطه با شهرت تیم این است که تیم به صورت ازاد یا وسیله‌ی مؤثر در دست مدیریت قرار مـی گیـرد و او میتواند در سازمان دموکراسی را مطرح نماید و بدین وسیله موجب افزایش مشارکت کارکنان در امور گردد.
تفاوت تیم با گروه در چیست ؟
گروه: دو یا چند نفر که رابطه و وابستگی متقابل با یکدیگر دارند، گرد هم می‌آیند تا به هدفهای خاصی دست یابند.
گروه کاری:گروهی است که اصولاً به سبب وجود رابطه متقابل، اعضاء اطلاعات مبادله کرده و به یکدیگر کمـک مـی کنند تا تصمیمی گرفته شود و در حوزه مسئولیت خود، یکدیگر را یاری میدهند. در گروه کـاری هـم افزایـی مثبـت مطرح نیست و الزامی ندارد که کار گروه از مجموع تلاش اعضاء بیشتر شود .
درتیم کاری پدیده هم افزایی مشاهده میشود. تلاش افراد موجب عملکردی میگردد که از مجموع عملکـرد اعضـاء بیشتر است .
اگر مدیریت بخواهد عملکرد سازمان بهبود یابد باید بداند که از طریق تشکیل تیم به چنین هدفی خواهد رسید .
مقایسه تیم و گروه (جدول آورده شود.)
تی گروه
عملکرد گروهی هدف سهیم شدن در اطلاعات مثبت هم افزایی خنثی(گاهی منفی) انفرادی و گروهی حساب پس دهی انفرادی
مکمل یکدیگر مهارتها تصادفی و گوناگون انواع تیم
تیمها عبارتند از: تیم حل کنندة مسأله، تیم خودگردان و تیم متخصص.
تیم حل کننده مسأله
هر دایره از سازمان هفتهای چند ساعت گرد هم می‌آیند و درباره مسائلی چون بهبود کیفیـت، کـارایی و محـیط کـار صحبت میکنند، ما این تیمها را تیم حل کننده مسأله می‌نامیم .
اعضای تیمی که برای حل مسأله تشکیل میشوند تبادل نظر میکنند، درباره فرآیند کار ابراز نظر و پیشنهاد می‌نمایند و باعث می‌گردند که روش انجام امور بهبود یابد . ولی به ندرت، به این تیمها اختیارات زیادی داده شود و آنها نمیتوانند به نظرات خود جامه عمل بپوشانند .
یکی از بیشترین کاربردهای تیمهای حل کنندة مسائل ((دوایر کیفیت )) بود .این تیمها از 8 تا 10 نفر کارگر، کارمنـد و سرپرست تشکیل میشوند و دارای مسئولیتهای مشترک میباشند.
تیمهای خود گردان
تیمهای مستقل که نه تنها مسائل را حل کنند، بلکه جنبة اجرائی را نیز به عهده گیرند و مسئولیت کامل نتیجـه کـار را عهده دار گردند .
معمولاً تیمهای خودگردان از 10 تا 15 نفر تشکیل می‌گردند و مسئولیتهای سرپرستان پیشین را بر عهده مـی گیرنـد .
اصولاً این مسئولیتها عبارتند از:
نظارت بر سرعت کار، تعیین وظایف، تعیین زمان صرف صبحانه و ناهار، نظارت و کنترل بـر شـیوة عملیـات، و از این دست کارها . تیم خود مدار میتواند اعضا را انتخاب نماید و عملکرد اعضا را مورد ارزیابی و قضاوت قرار دهد.
در شرکتهایی چون زیراکس، جنرال موتورز، پپسی کولا، برخی دیگر از شرکتهای بـزرگ مـا شـاهد تـیم هـای خودگردان متعدد هستیم .تقریباً 20 درصد شرکتهای آمریکایی به گونهای از این تیمها استفاده میکنند .
شرکت بزرگ تگزاس(( اینسترومنت )) تیمهای خودگردان تشکیل داده است و توانسته است به سبب افزایش فـروش به میزان 5 درصد با وجود کارکنان کمتر به جایزه ارزشمند ((جایزة ملی کیفیت، مالکام بالـدریچ ))دسـت یابـد . یکـی دیگر از شرکتهای بزرگ بیمه و خدمات مالی به نام (( انجمن کمک برای لوترانز)) است .
تیمهای متخصص ( تیمهای چندوظیفه‌ای )
افراد این تیم متعلق به یک سطح ( در سلسله مراتب اختیارات سازمانی ) هستند ولـی دارای تخصصـ‌های گوناگوننـد و برای انجام یک کار تخصصی گرد هم می‌آیند .
بسیاری از سازمانها، گروههایی را در سطوح افقی و گروههای ویژهای به نام (( مرزگستر )) یا رابط با سازمانها، و نهادهای خارج تشکیل داده‌اند .
تیمهای متخصص در آخرین سالهای دهة 1980شهرت جهانی پیدا کردند. همة شرکتهای عمدة تولید خودرو، مثـل تویوتا، هوندا، نیسان، برای اجرای طرحهای بسیار پیچیده از این تیمها استفاده میکنند .
به طور خلاصه، تیم تخصصی ابزار یا وسیلهای موثر است که افراد متخصص یـک سـازمان ( حتـی متعلـق بـه چنـد سازمان ) را گرد هم می‌آورد تا اطلاعات رد و بدل نمایند، نظرات جدید ارائه کنند، مسائل را حـل نماینـد و کارهـای طرحها یا پروژههای پیچیده را هماهنگ نمایند. بدیهی است تیمهای متخصص تهدیدی بـرای مـدیریت بـه حسـاب نمیآیند . آغاز کار این تیمها بسیار وقت گیر است، چون اعضـا بایـد همـدیگر را بشناسـند و از تخصـص و شـیوة اندیشه یکدیگر آگاه گردند .
تیمهای متخصص تیمهای خودگردان تیمهای حل کننده مسائل
سه نوع تیم
رابطة تیم و گروه : خلق تیمهایی با عملکرد عالی
اندازه یا بزرگی تیم کاری
معمولاً بهترین تیمها آنهایی هستند که کوچک باشند. اگر تعداد افراد تیم زیاد باشد به زحمت میتوان تیم را منسـجم نمود، اگر قرار است تیم اثربخش باشد، مدیر نباید اجازه دهد که تعداد اعضا به بیش از 12 نفر برسد .
توانایی اعضا
یک تیم برای این که به صورتی اثربخش کار کند باید دارای سه مهارت باشد:
1-بکارگیری افراد متخصص فنی.
2- افرادی که که در امر حل مسأله و تصمیم گیری دارای مهارت لازم باشند.
3- برخی از آنها توان بالایی برای شنوایی داشته باشند و در زمینة روابط انسانی دارای مهارتهای خوبی باشـند .اگـر یکی از این مهارتها بیش از حد باشد بدان معنی است که تیم در مورد دو مهـارت دیگـر ضـعف دارد و عملکـرد در سطح پایینی خواهد بود .
تخصیص نقش و بهبود مهارتها
مدیر باید نقاط ضعف و قوت افراد را شناسایی کند و بر همان اساس جایگاه وی را در تیم تعیین نمایـد و افـراد را در پستهایی بگمارد که از نظر سلیقه و مهارت شایستة آن کارها هستند .
نه نقش تیم
خلاق-نوآور: عقاید و نظریههای جدید ارائه میکند
کاشف-مؤسس: پس از اینکه نظرات جدید بوسیله دیگران ارائه شد میتواند به این عقاید جامه عمل بپوشاند تحلیلگر: راههای ارائه شده را مورد تجزیه و تحلیل قرار میدهد.
سازنده-سازمان دهنده: ساختارسازمانی برای طرح پیشنهادی ارائه میکند.
نتیجه گیر-تولید کننده: رهنمودهای لازم را ارائه میکند.
کنترلر-بازرس: امور را به صورتی دقیق کنترل و بررسی میکند
نگهدارنده: در مبارزه هی تیم با گروههای خارجی با اعتقادی راسخ از تیم دفاع میکند گزارشگر-مشاور: درپی کسب اطلاعات کامل و اضافی برمی آید.
هماهنگ کننده: کارها را هماهنگ، منسجم و یکپارچه میکند.
تعهد به هدف مشترک
تیمهای اثر بخش دارای هدف مشترکی هستند و میتوان بدان وسیله افراد را هدایت نمود به گونهای که آنان در ایـن باره تعهدات لازم را بنمایند .
تعیین هدفهای خاص
تیم موفق می‌کوشد تا هدف مشترک را به صورت هدفهای مشخص،کوچک، قابل سنجش و واقعی درآورد. هدفهای ویژه به اعضای تیم و کل تیم انرژی میدهد . وجود هدفهای خاص به تیم کمک میکند که همـواره بـر روی نتایج تأکید و توجه خود را به آن معطوف نماید .
رهبری و ساختار
تیم برای این که در مورد ویژگیهای کار و شیوهای که باید امور را هماهنگ کند و مهارتهای افراد را متناسب با کارها نماید، به رهبر و ساختار نیاز دارد. این کار میتواند به وسیلة مدیریت یا به وسیلة اعضای تیم انجام شود .
نقصان پذیری تیم و حساب پس دهی
تیمهای موفق اعضای خود را وادار میکنند که هر کس، مسئولیت تأمین هدفها یا رهیافت هـای تـیم را بـه عهـده بگیرد. در بسیاری از موارد مسئولیتهای فردی و مشترک افراد تعیین میشود.
ارزیابی عملکرد و سیستم پاداش
ارزیابی عملکرد فرد، تعییین دستمزد ساعتی، انگیزهها و مشوقهای فردی و از این قبیل اقدامات می‌تواننـد اعضـای تیم را وادار کنند که عملکردی عالی ارائه نمایند . بنابراین علاوه بر ارزیابی عملیات و دادن پاداش به کارکنـان مـدیرت باید به گونهای کار گروه را مورد ارزیابی قرار دهد .
اعتماد متقابل
اعتماد یک پدیدة حساس و شکننده است . برای به وجود آمدن آن زمان زیادی طول می‌کشد ولی به راحتی مـی تـوان آن را از بین برد و دستیابی مجدد به آن کار چندان سادهای نیست . بنابراین مدیریت باید دقتی زیاد بکند تا اعتماد بـین اعضا حفظ گردد.
ابعاد اعتماد
صداقت : درستی، پاکی و دارای حقیقت بودن
شایستگی : داشتن مهارت و دانش در زمینة فنی و روابط انسانی.
ثبات یا پایداری : قابلیت اعتماد، توان پیش بینی و قضاوت خوب به هنگام رویارویی با اوضاع و شرایط مختلف.
وفاداری : حفظ آبرو و حیثیت.
روراستی : تبادل نظر و دادن اطلات به صورت آزاد.
اهمیت آنها بدین قرار است :
صداقت <شایستگی < وفاداری < ثبات و پایداری < روراستی
چگونه میتوان اعتماد به وجود آورد ؟
مدیر و رهبر می‌توانند به روشهای زیر عمل کنند:
ثابت کنند که برای منافع دیگران کار میکنند. در تیم ایفاگر نقش باشند و با گفتار و کردار، کارهای تیم را تأیید کنند .
نباید پنهان کاری کند. معمولاً بی اعتمادی مردم از آنچه نمیدانند سرچشمه می‌گیـرد . عـادل و منصـف باشـند . دارای احساس و عاطفة انسانی باشند، خشک وتند نباشند . به هنگام تصمیم گیری و ارج نهـادن بـه ارزشـهای اصـولی بایـد دارای ثبات رویه باشد.محرم اسرار دیگران باشند. شایستگی و کفایت خود را به اثبات برسانند و از نظر فنی، حرفـهای و داد و ستد مورد احترام و ستایش دیگران قرارگیرند.
تبدیل افراد به عضو تیم
تیم شایسته کشوری است که به شدت جمع گراست .
چالش
در سازمانهای آمریکایی، به سبب فرد گرایی، مقاوتهایی در برابر تشـکیل تـیم وجـود دارد . موانـع تشـکیل تـیم عبارتند از:
1_ فرهنگ ملی آمریکا به شدت فردگراست .
2_ تیم باید در سازمانی به وجود آید که از نظر تاریخی سابقهای طولانی در جهت ارزش گـذاردن بـه مقاومـت هـا و دستاوردهای فردی دارد.
از سویی دیگر در کشورهایی چون ژاپن یا مکزیک که ارزشهای جمع گرایی به کارکنان تلقین شده است و سـاختار براساس کارهای تیمی گذاشته شده، مدیرت کمتر دچار این گونه مسائل و چالشها میشود.
پرورانیدن افراد برای عضویت در تیم :
مدیران می‌توانندبه شیوههای زیرافراد رابه شکلی درآورندکه آنها درصحنه تیم ایفاگر نقش گردند:.
گزینش: مدیر به هنگام استخدام اعضای تیم، باید دقت نماید که از نظر فنی نیز دارای مهارتهای لازم و بـرای شـغل یـا کار مورد نظر واجد شرایط باشند. هنگامی که مدیر با افراد فردگرا روبه رو میشود، اصولاً باید بـه یکـی از سـه روش زیر اقدام کند:
1_ داوطلب باید آموزش لازم را ببیند تا شرایط لازم در تیم را به دست آورد.
2_ باید داوطلب را در واحدی به کار گرفت که تیم نداشته باشد.
3_ نباید چنین داوطلبی را استخدام کرد.
آموزش : متخصصان آموزش تمرینهایی را به اجرا درمی آورند که کارکنان می‌توانند در اثر تجربه و آموزش، شـیوة کار با تیم را بیاموزند. معمولاً کارگاههایی تشکیل میشود تا به کارکنان آموزش داده شود که چگونه برای حـل مسـألهاقدام کنند. مثلاً شرکت امرسون الکتریک با آموزش افراد تیمهای موفقی تشکیل داد.
پاداش : سازمان باید در سیستم پاداش تجدیدنظر کند و آن را به گونهای در آورد که مشارکت و همکاری اعضا و ( نهرقابت ) را تقویت نماید.
ارتقای مقام : افزایش حقوق و سایر اقدامات تشویقی به اعضای تیمی تعلق میگیرد که همکاری و مشـارکت خـود را به اثبات رسانیده باشد.
نباید پاداشهای باطنی را فراموش کرد زیرا یافتن فرصت جهت رشد و توسعه شخصی به اعضا تیم کمک می‌کنـد تـا احساس کنند که از نظر باطنی به پاداش نیکو رسیده و احساس رضایت شغلی نماید.
ارتباطات ضعیف منبع تضاد و تعارض است. ارتباطات 70% زمان بیـداری را شـامل میشـود . وجـود گـروه وابسـته بـه ارتباطات است یعنی انتقال مقصود بین اعضاء و درک آن.
ارتباطات کامل: باعث ایجاد تصـویری در ذهـن گیرنـده مـی شـود ماننـد تصـویر فرسـتنده کـه ایـن مفهـوم در دوران شیرخوارگی بسر میبرد و در عمل وجود ندارد.
نقش ارتباطات
چهار نقش عمده : کنترل، ایجاد انگیزه، ابراز احساسات، اطلاعات را در سازمان و گروه ایفا میکند.
- کنترل: بوسیله دستورالعملها، مراتب اختیارات یا رهنمودهای رسمی و یا رفتارهای غیررسمی (مسخره کـردن ) میتوان رفتار اعضاء را کنترل کرد.
- انگیزش: پاداش، تعیین هدفهای ویژه، بازخورد نتیجـه، تقویـت رفتارهـای مطلـوب موجـب تقویـت انگیـزشمیشود.
- احساسات: ارتباطاتی که درون گروه صورت میگیردیکی از ابزار اصلی اسـت کـه افـراد بـدان وسـیله انـواعاحساسات خود را ابربز میکند.
- تصمیم گیری (اطلاعات): از طریق سیستم ارتباطات اطلاعات برای تصمیم گیری در اختیار افراد قرار میگیرد.
تمام این بخشها از نظر اهمیت یکسال میباشند.
در نتیجه برای عملکرد اثر بخش گروه باید اعضاء را بگونهای کنترل نمود به عملکرد بهتـر تشـویق کـرد وسـی له ابـراز احساسات بوجود آورد و سرانجام راه را انتخاب نمایند.
فرآیند ارتباطات
قبل از هر ارتباطی پیام باید ارسال گردد باید از منبع پیام ارسال شود بعد به رمز درآید بوسیله کانال ارتباطی بـه گیرنـده رسیده و آن را از رمز خارج کند الگوی فرآیند ارتباطات دارای 7 بخش میباشد.
1- منبع ارتباطات 2- به رمز درآمدن پیام 3- پیام 4- کانال 5- از رمز خارج کـردن پیـام 6- گیرنـده پیـام 7- بـازخور نمودن نتیجه :
منبع پیام از طریق به رمز درآوردن یک فکر یا اندیشه بوجود می‌آید. پیام یک محصول فیزیکی واقعی است که در سایه به رمز درآمدن منبع پیام بوجود می‌آید. پیام مانند حرف زدن، نوشتن، کانال وسیلهای است که پیام از آن عبور میکند و باید رسمی بودن یا غیر رسمی بودن آن را تعیین کنیم.
سازمان کانالهای رسمی را تعیین میکند (زنجیره ارتباطات و سلسـله مراتـب اداری ) پیامهـای شخصـی یـا اجتمـاعی از کانالهای غیررسمی میگذرد باید پیام به شکل قابل فهم برای گیرنده شود و بعد به گیرنده انتقـال یابـد . بـازخور یعنـی کنترل میزان موفقیت در ارسال پیام (آیا درک شده است یا خیر) افقی
مسیر ارتباطات : روبه بالا عمودی
رو به پایین
مسیر عمومی رو به پایین :
ارتباطات از یک سطح به سطح پائین تر مدیر بازیردستان باید شفاهی و رو در رو باشد.
یکی از راههای ایجاد نظم در سازمان برقراری ارتباطات از بالا به پایین است.
مسیر رو به بالا :
بازخور عملیات، آگاهی مدیر از نتیجه باعث آگاهی مدیر از نوع احساسات کارکنان و نظـرات آنهـا نیـز میشـود . ماننـدشکایتها، نشستهای غیر رسمی
ارتباطات در سطح افقی: ارتباطات بین اعضاء گروهی که در یک سطح هستند جهت صرفه جویی در وقـت وتسهیل ارتباطات لازم است، غالباً غیررسمی است، ازنظر مدیر میتواند خوب یا بد باشد اگر کانالهای ارتباطات رسـمی نقض شود ارتباطات افقی زیان بار است.
گفتاری
- راههای شناخته شده در ایجاد ارتباط کتبی غیرگفتاری
گفتاری و نوشتاری : گفتاری مانند بحثها و شایعات، هوچی گری، دارای سرعت در انتقال و ارائه بازخور سـریع هسـتند اما عیب اصلی آن است که از هر چند نفر بیشتر که عبور کنند احتمال تحریفشان بیشتر است.
نوشتاری : نامهها، بخشنامهها و ... مدرکی از پیام نزد دهنده و گیرنده وجود دارد و قابل استناد است در مورد پیامهـای بلند و پیچیده این موضوع اهمیت بیشتری دارد و نیز دقت در این پیامهـا بیشـتر اسـت در نتیجـه منطقـی تـر و رسـاتر میباشند.
اما وقت گیر و کندتر میباشند و عیب دیگر عدم بازخورد میباشد و نیز باعث عدم اطمینان از تفسیر مشابه آنچـه مـدنظر فرستنده بوده میشود.
- پیامهای نه چندان روشن : ارتباطات غیرگفتاری، بخش مهمی از ارتباطات میباشد میتوان همراه گفتـار باشـد یـا میتواند جدا از آن باشد مانند اشاره، اخم، لبخند، حرکات اعضاء و اندام بدن.
- ایجاد اشاره : هنگامی که با گفتار در آمیخته میگردد پیام کاملتری میگردد. زبان عمـل بسـی گویـا تـر از گفتـار است.
شبکههای ارتباطی : گروههای چند نفره باعث ایجاد کانالهای ارتباطی با مسیر بحرانی میشوند.
زنجیره ای
- گروههای کوچک و رسمی : بیشتر در آزمایشگاهها امتحان شده است عبارتند از : چرخی فراگیر
- زنجیرهای : یک زنجیره فرماندهی رسمی
- چرخی : رهبر کانون ارتباطات است – موجب ظهور رهبر میگردد.
- فراگیر (شبکه ای) اعضاء همه درگیر هستند بصورت آزادانه (گروههای ضربت، گروههای خاص) اثربخشی به هدف گروه بستگی دارد. مثلاً سرعت بیشتر استفاده از شبکهای و یا چرخی صحت پیام زنجیرهای یا چرخی- رضایت شغلی : شبکهای بهترین و چرخی برترین شبکه ارتباطی در گروههای غیر رسمی : شایعه پراکنی – اگر اطلاعات منافع عمومی در برداشته باشد تنهـا بـینگروههای وظیفهای مبادله میشود – همیشه یک گروه خاص نقش اطلاع دهنده را ایفا نمیکند.
حدود 75% شایعات درست است. در زمانی که افراد میخواهند نسبت به موقعیت مهمی واکنش نشان دهند شایعه ایجاد میشود و تا زمانی دوام می‌یابد که انتظارات موجب ایجاد آن تامین گردد.
-برای مدیران: ابهامات و مسائل مهم کارکنان را مشخص میکند و در نتجه یک نوع صـافی و یـا بـازخور نتیجـه اسـت میتوان شایعه را تجزیه و تحلیل کرد رفتار آینده سازمان را پیش بینی نمود.
موانعی که بر سر راه ارتباطات اثر بخش قرا ردارد:
- از صافی گذرانیدن اطلاعات : دستکاری دهنده پیام جهت مطلوب تر شدن برای گیرنـده و نیـز تعـداد سـطوح سازمانی.
- ویژگیهای شخصی : گیرنده همان چیزی را که علاقه دارد می‌بیند یا می‌شنود و علایق و انتظارات خود را القـا میکند و بر همان اساس رمزگشایی پیام را انجام میدهد.
-جنسیت :مانعی بر سر راه ارتباطات اثربخش زن و مردان است. مردان بر مقام خود تاکید میکنند مردان با زبان اسـتقلال و مقام سازمانی سخن می‌گویند و می‌شنوند و زنان با زبان صمیمیت و ارتباطـات اجتمـاعی. مـردان بـدنبال کنتـرل و اعمال نظر هستند زنان بدنبال کسب حمایت.
- عواطف :نوع احساس گیرنده بر تفسیری که او از محتوای پیام میکند تاثیر دارد. عاقلانه نیست.
- زبان : کلام برای افراد مختلف معانی مختلف دارند. سن، تحصیلات و زمینه فرهنگی متغیری هستند که معنـی و مفهوم کلمات را تحت تاثیر قرار میدهند برداشتهای مشابه و یکسانی از کلمات در سطوح مختلف نمیشـود و عوامـل زیادی بر روی آنها تاثیر دارند.
- ارتباطات غیرگفتاری : همیشه ارتباطات گفتاری با ارتباطات غیرگفتاری همراه است واگر ارتباطات غیرگفتـاری با پیام سازگار نباشد سر در گمی می‌آورد.
ارتباطات بین فرهنگها : فرآیند به رمز در آوردن و از رمز خارج کردن پیام بـه زمینـه هـای فرهنگـی فـرد بسـتگی دارد واختلافات فرهنگی باعث تفاوت در معانی و رفتارها میشود در نتیجه رعایت نکات زیر ضروری است.
1- اساس را بر اختلافات فرهنگی بگذارید مگر خلاف آن اثبات شود.
2- قضاوت خود را به تاخیر بیاندازید.
3- خود را بجای دیگران قرار دهیم (دیگری را بدان گونه که هست مشاهده کنیم)
4- رای قطعی صادر نکنیم تا به مدارک و شواهد بیشتری دست پیدا کنیم.
نکات کاربردی برای مدیران (موانع بر سر راه ارتباطات کدامند)
- استفاده از نتیجه بازخورد شده. بسیاری از مشکلات از سوء تفاهم و بد فهمی است مدیر باید از نتیجـه شـبکه ارتباطات استفاده کند ببیند آنچه بازخور میشود مورد نظرش بوده یا خیر از بازخور عملی نیز اسـتفاده کـرده کـه بسـیار گویاتر است.
زبان ساده : ساختار پیام روشن و قابل درک باشد و نیز کلمات به دقت انتخاب گردند.
- گوش دادن : ما می‌شنویم ولی به ندرت گوش می‌دهیم (بصورت فعـال بـه دنبـال معنـی و مقصـود گشـتن ) شنیدن یک اقدام غیرفعالانه است. گوش دادن کار مشکلی است. انسان در دقیقه میتواند 150 کلمه حرف بزند در حـالی که ظرفیت شنیدنش حدود 1000 لغت است. گیرنده باید خود را بجای دهنده پیام بگذارد.
- کنترل احساسات : در زمان احساسی شدن صبر کرده تا به شرایط عادی باز گردیم.
- به ارتباطات غیرگفتاری توجه کنید : عمل گویاتر از حرف است.
- استفاده از شایعات : مدیر از شایعات به روش معقول اسـتفاده نمایـد، پیامهـا را سـریعتر برسـاند و واکنشـها را دریافت کند.
رهبری چیست ؟رهبری عبارت است از توانایی در اعمال نفوذ بررفتار فرد یا گروه و سوق دادن آن بـه هـدفهای مـورد نظر .منبع این قدرت یا اعمال نفوذ جنبه رسمی دارد .همانند تکیه زدن برمسند مدیریت .از آنجاکه به مدیر حق وحقوق خاصی داده میشود، این نمیتواند بدان معنی باشد یا تصمین کند که وی بتواند سازمان را به طور اثر بخش هـدایت و رهبری کند یعنی همه رهبران مدیر نیستند و همه مدیران هم رهبر نمیباشند.
رهبری غیر سازمانی یا غیر ارادی: یعنی فرد قدرت اعمال نفوذی را که به دست می‌آوردازمنابع خارج از ساختاررسمی سازمان است. یعنی رهبر میتواند از درون گروه بوجود آیدو از قدرت و اعمال نفوذ رسـمی اهمیـت بیشـتری داشـته باشد.
تئوریهای رهبری: در این تئوریها بررسی میشود که چه چیزهایی می‌توانـد فـرد را بـه صـورت یـک رهبـر اثـربخش دراورد.
1- تئوری شخصیتی:دراین تئوری به ویژگیهای شخصیتی فردتوجه شده است. پس ازبررسیهای بسـیار 6 ویژگـی را به عنوان ویژگی رهبران موفق برشمردند:
1-پویایی و جاه طلبی2- علاقه یا تمایل به رهبری و اعمال نفوذ بر دیگران3-صداقت و دوستی 4-اعتمادبـه نفـس 5-هوش 6- داشتن دانش فنی عمیق در رابطه با حوزه مسئولیت
ولی برای توجیه رهبری این ویژگیها کافی نیست .بزرگترین ضعف این تئوری ان است کـه عوامـل مـوقعیتی نادیـده گرفته شده است.یعنی رهبر باید علاوه ویژگیها، اقدامات مناسب انجام دهدو اقدامات مناسب در یک موقعیـت الزامـاً نمی تواند در موقعیت دیگر به عنوان اقدامات مناسب شناخته شود.
2- تئوری رفتاری:دراین تئوری برای معرفی رهبران به رفتارخاص آنها توجه شده است دراینجا مطرح میشود که آیـا رهبران موفق از نظر رفتار چیز منحصر به فردی داشتهاند .در این تئوری آنچه جالب توجه و هیجان انگیز است آن که شاید بتوان رهبران را تربیت کرد.به این منظور تحقیقات زیادی صورت گرفت که دومورد آن عبارتند از:
الف) تحقیقات دانشگاه اوهایو ب) تحقیقات دانشگاه میشیگان
الف) تحقیقات دانشگاه اوهایو:دراین تحقیقات پژوهشگران می‌کوشیدند ابعادمستقل رفتار رهبری را شناسایی کنند کار خود را به دو بعد تقسیم کردند :1- وظیفه ای( ابتکار عمل) 2-مراعات حال دیگران
1- وظیفهای (ابتکار عمل): حدود یا میزانی است که یک رهبر ساختار نقش خود وزیـر دسـتان را بـرای تـامین هدف مشخص می‌سازد و در بر گیرنده اقداماتی است که جهت سازماندهی،روابط کاری و هدفها صورت مـی گیـرد . رهبری که نمره ابتکار بالایی دارد رهبری است که را کارهای مشخصی را برای اعضای گروه تعیین مـی کنـد.و انتظـار دارد در هنگام کار استانداردهای مشخصی استفاده کنند.
2- مراعات حال دیگران:شخص رهبر به مساله اعتماد متقابل دیگران اهمیت می‌دهـد بـرای عقایـد زیـر دسـتان ارزش قائل است احساسات و راحتی زیر دستان را مورد توجه قرار میدهد کسی که در این مورد نمره بـالایی بگیـ رد کسی است که به زیر دستان کمک میکند تا مسائل شخصی خود را حل کنند.
--- اگررهبری فقط از نظر مراعات حال دیگران نمره بالایی بگیردازنظرعملکرد نمیتواند چندان موفق باشد.
--اگررهبر از نظر ابتکار عمل نمره بالایی بگیرد همواره موجب بالا رفتن نرخ یا میزان شکایتها،غیبتها، جابه جـایی و کاهش رضایت شغلی به جهت افزایش کارهای تکراری و روزمره میشود.
---اگر در هر دو مورد نمره مثبتی بگیرد نتیجه کار وی در گروه و سازمان مثبت است البته موارد استثنا ء هم دیده مـی شود.
ب) تحقیقات دانشگاه میشیگان:در این تحقیق هم می‌خواستند ویژگی رهبری رهبران تعیین کنند به گونـهای کـه بتـوان اثربخشی عملکردرا اندازه گیری کرد.کارخود را به دوبعد تقسیم کردند:الف)رهبران کارمند گراب)تولیدگرا
1 -رهبران کارمندگرا: به نیازهای شخصی زیر دستان توجه می‌کردند .افراد باهم تفاوت شخصی و فردی دارند
2-رهبران تولید گرا :به جنبه تخصصی و فنی کار توجه داشته به کارکنان به عنوان ابـزاری بـرای رسـیدن بـه هـدف توجه می‌کردند.
---رهبران کارمند گرا میزان رضایت تولید و رضایت شغلی افراد را افزایش میدهند
---رهبران تولید گرا میزان رضایت تولید و رضایت شغلی افراد را کاهش میدهند
شبکه مدیریتManagerial Grid :شیوه رهبری بر دو محور رسم میشود از آنجا که مدیران به افراد و تولید توجـه میکنند.این نموداربراساس دو بعد رفتاری(ابتکار عمل و رعایت حال دیگران و یا کارمندگرا و تولید گرا)
3-تئوری اقتضایی: دراین تئوری به موقعیت و اثرات آن توجه شده است تحقیقات زیادی انجام شـده تـا بـدان وسـیله عوامل عمده موقعیتی که بر اثر بخشی رهبری اثر می‌گذارند تفکیک شـوند .متغییرهـای بررسـی شـده در ایـن تئـوری
عبارتند از:نوع کاری که انجام میشود،شیوه رهبری،رئیس مستقیم آن کار، هنجارهای گروه،بعدزمانی(تقاضاوخواست زمان )و فرهنگ سازمانی
سه دسته از تئوریهای اقتضایی عبارتند از:
الف- تئوری فیدلر ب-تئوری مسیر هدف ج-رهبری مشارکتی
الف)تئوری فیدلر :فیدلر توانست جامع‌ترین و گسترده‌ترین تئوری اقتضایی را در مورد رهبـری ارائـه کنـد .تئـوری او بیانگر اینست که عملکرد موفقیت آمیز گروه به این امر بستگی دارد که شیوه رهبری باید متناسب با موقعیت و شرایطی باشد که فرد در آن قراردارد.او پرسشنامه ناخوشایندترین همکاررا تهیه کرد و هدف از طرح این پرسشـنامه آن بـود کـه مشخص شود آیا رهبر به انسان توجه می‌کندویا به تولیدوکاروسه شاخص موقعیتی را معرفی کرد.
(رابطه رئیس مرئوسی:یعنی میزان اعتماد،اطمینان و احترامی که زیر دستان برای رهبر خود قائل هستند
ساختار یا نوع کاریا وظیفه که باید انجام شود:یعنی حدود یا میزانی که وظایف یا کارها یی که باید انجام شود
میزان قدرت رهبر: یعنی قدرت یا نفوذی که یک رهبر مـی توانـد بـر متغیرهـایی چـون اسـتخدام و اخـراج کارکنـان، مقررات انضباطی،ارتقاء و افزایش حقوق کارکنان اعمال کند.)
این پرسشنامه نتیجه تئوری شخصیتی است ولی پا کمی فراتر گذاشته شده و مسائل موقعیتی نیز بـه آن اضـافه شـد او فرد را در رابطه با وضع یا موقیت مورد نظر مورد توجه قرار دارد و سپس درصد برآمد تا اثر بخشی رهبر را بـه عنـوان تابعی از این دو عامل(شخصیت-موقعیت) درآورد .
فیدلر اعتقاد داشت سبک یا شیوه رهبری عامل اصلی در موقیعت است . در پرسشنامه فیدلر 16 هدف گنجانده شد و از افراد می‌خواست در مورد همکاران خود بیندیشند او بر این باور بود که که با پـر کـردن پرسشـنامه نـوع رهبـری فـرد مشخص میشود . این پرسشنامه جنبه مثبت داشت چرا که اگر کسی از این پرسشنامه نمره بـالایی مـی گرفـت یعنـی توانسته شخصی را که به هیچ وجه نمیتوان با آن همکاری کرد با جملات مطلوب معرفی کـرده پـس در زمـره افـراد مردمی قرار می‌گیردواگر نمره پایین می‌گرفت طرفدار تولید ومحصول بوده وفیدلر اورا تولید گرا می‌نامید.
فیدلر فرض خود را بر این گذاشت که شیوه رهبری ثابت است یعنی فرد کارگرا یا کارمند گرا .
حال پس از مشخص شدن نوع رهبری باید رهبر با موقعیت متناسب شود . گام بعدی آن است که وضع یا موقعیت را در چارچوب این سه متغییر اقتضایی بررسی کنیم،مثلاً اگر در جایی قرار است کارها بسیار دقیق انجام شود
مثل محاسبه دستمزد و شخص مسئول آزادی عمل داشته میتواند به افراد پاداش دهد یا آنها را توبیخ نماید باید فردی دررأس قرار گیرد که از نظر میزان قدرت در سطح بالایی است
با استفاده از پرسشنامه فیدلر و سه متغییر اقتضایی میتوان افراد را در رأس کارهـایی گماشـت کـه از نظـر رهبـریدارای بالاترین اثر بخشی باشند
نتیجه کلی رهبرانی که به تولید توجه میکنند در شرایط بسیار مطلوب در مقایسه با مدیرانی که بـه روابـط انسـانی توجه میکنند بهتر عمل میکنند.
نتیجه بدست آمده این است که فیدلر در زمینه درک رهبری اثر بخش، گامهای بلند و مهمی برداشت . تحقیقات زیادی در این زمینه انجام شده نتوانست به مدرکی دست یابد که الگوی مذبور را تأیید نماید.اگـر متغییرهـای دیگـر بـه الگـو اضافه شود مفید واقع خواهد شد ولی همچنان کارهای فیدلر در توجیه اثربخشی مدیر کاربردهای زیادی دارد.
ب)تئوری مسیر هدف:یکی از ارزشمندترین تئوریهاست که توسط رابرت هوس ارائه شده است اساس این تئوری چنین است کار رهبران این است که به پیروان خود کمک کند تا بتوانند به هدفها دست یابند آنها را هدایت و رهبری کنـد تـا مطمئن شود که هدفهای آنان با هدفهای کلی گروه،سازمان سازگار است . با توجه به این تئوری رفتـار رهبـر تـا آنجـا مورد قبول زیر دستان قرار میگیرد که بتواند موجبات رضایت آنها را در زمان کنونی و آینـده بـرآورد .در شـرایط زیـر رفتار رهبر موجب تحریک و انگیزش کارکنان میشود
1) اگر عملکرد رضایتبخش بتواند کارکنان را راضی نگه دارد این نیاز را تأ مین کند .
2) کارکنان را هدایت،ارشاد و رهبری کند و نیز این که کارکنان را به پاداشهایی برساند کـه در خـور عملکـرد اثـر بخش باشد.
پژوهشگر مذبور دربارة این گفتار، 4 نوع رفتار رهبری را شناسایی کرد :
1- رهبری که دستور صادر میکند (ارشادی)
2- رهبر حمایتی
3- رهبر مشاورتی که با زیر دستان مشورت میکند
4- رهبری که در صدد کسب موفقیت است هدفهای چالشگر یا هماورد طلب را در نظر میگیرد و انتظـار دارد که زیر دستان به بهترین وجه ممکن کار کنند.
برعکس عقیده فیدلر رابرت هوس اعتقاد دارد که رهبر انعطاف پذیر است.
رابرت هوس اعتقاددارد که رهبرباید به عوامل اقتضایی محیط وعوامل اقتضایی زیر دستان توجـه نمایـد مطـابق شـکل صفحه بعد
رفتار رهبر ارشادی حمایتی مشارکتی
در پی کسب موفقیت
بنابراین هنگامی که او به این عوامل توجه ننماید هیچ موفقیتی نخواهد داشت.
نمونهای از مفروضات زیر در تئوری مسیر –هدف ارائه شده است:
اثر بخشی
رهبری مبتنی بر فرماندهی نوع کار مبهم و پر تنش
رهبری حمایتی نوع کار دارای ساختار مشخص، نوع اختیارات رسمی و دیوانسالاری
رهبری مبتنی بر فرماندهی در جایی که کارکنان تجربه زیاددارنداثربخش نیست. درجایی که تعارض و تضاد زیاد است مفید است
رهبری مشرکتی کارکنان کانون کنترل درونی داشته باشند رهبری در پی کسب موفقیت ساختار کار مبهم
آینده تئوری مسیر هدف: میتوان انتظار داشت که بیشتر مورد توجه قرار گرفته و درآن تغییراتی اعمـال شـود و متغیـرهای واسطهای به آن اضافه گردد
ج)تئوری الگوی رهبری مشارکتی:
ویکتورم وفلیپ یتان الگوی رهبری مشارکتی را ارائه کردند.در این الگو رفتار رهبر و مشارکت اعضا در تصمیم گیـری مورد توجه قرار می‌گرفت.آنان معتقد بودند که رفتار رهبر بنا به ساختار کاری (یکنواخت یا غیر یکنواخت )
باید تغییر کند.یعنی میزان مشارکت در تصمیم گیری با توجه به شرایط مختلف تغییـر مـی کنـد . الگـوی ابتـدایی دارای تعدادی متغییر اقتضایی و 5 شیوه رهبری است و در الگوی تجدید نظر شده متغییرهای اقتضـایی بـه 12 مـورد مـی رسد که در نمودار صفحه 234 این متغییرها معرفی شده اند. نتیجه آنکه هم الگوی اصلی هم الگوی تجدید نظـر شـده نوید بخش بود به دلیل پیچیدگی کار این دو محقق برنامه کامپیوتری بر مبنای الگوی تجدید نظر شـده طراحـی کردنـد دیدگاه قابل تامل این دو محقق از نظر تجربه هم قابل اثبات است.
رهبری زنان با مردان متفاوت است:
تحقیقها به دو نتیجه در این زمینه رسیدند: از نظر شیوه رهبری تشابه بین زن ومرد بیش از نقاط اختلاف آنان است دوم تفاوت زن ومرد در این است که زنان شیوه مردم سالاری را بر می‌گزینند و مردان شیوه فرماندهی و دستور دهی.
با توجه به تحقیقات انجام شده شیوه رهبری زنان با مردان متفاوت است .زنان مشارکت اعضا را تشویق و تقویـت مـی نمایندو قدرت و اطلاعاتی که دارند با یکدیگر در میان می‌گذارند و همواره زیر دستان را تقویت میکنند. مـدیران زن ترجیح میدهند که در مقام رهبری از شیوههایی نظیر تخصص، برقرار کردن تماس با دیگران،شخصـیت فـره منـد و مهارتهای انسانی استفاده کنند.مردان شیوه دستور دهی و کنترل را اعمال میکنند مردان به قدرت خود تکیه میکنند.
در حال حاضر از آنجا که بهترین مدیر کسی است که به حرف دیگران گوش دهـد موجبـات انگیـزش آنـان را فـراهم آوردوآنان را حمایت و پشتیبانی کند چنین به نظر می‌رسد که زنان بمراتب بهتر از مردان عمل میکنند .
مدیران موفق یا اثر بخش در زمینه مذاکره و چانه زنی از مهارت بالایی برخوردار باشند که زنـان در ایـن زمینـه نیـز موفق هستند.
4-تئوری شخصیتی رهبر فره مند : در تئوریهای پیشین افراد پیروان خود را در مسیری هـدایت مـی کننـد کـه هـدفهای سازمان مشخص کرده در رهبری فرهمند در این نوع رهبری به پیروان خود الهام می‌بخشد که منافع خـویش را فـدای منافع سازمان کنند و این فرد میتواند اثراتی عمیق روی پیروان خود داشته باشد و تحول در آنـان ایجـاد کننـد ماننـد مادر ترزا –گاندی و....
ویژگی رهبر فره مند
1- اعتماد به نفس
2- دیدگاه بلند و اعتماد راسخ به آن دیدگاه
3- رفتار خارق العاده
4- عاملان تغییر
تحقیق در زمینه رهبران فرهمند نشان میدهد که پیروان رهبران فرهمند به خود اعتماد داشته،در کارهای خـود تجربـههای ارزشمند کسب کرده و اعتراف می‌نمودند که همواره مورد حمایت رهبران خود هستند،
ساعتهای زیاد کار میکنند و عماکرد بهتری دارنداحساس رضـایتمندی بیشـتری نیـز دارنـد البتـه بایـد در ایـن زمینـه تحقیقات بیشتری انجام شود .
آیا رهبری مؤثر است !
برخی از شیوههای رهبری (صرفه نظر از شرایط و موقعیتها )اثر بخش خواهد بود
تحقیقات نشان میدهد در برخی شرایط هیچ نوع رفتار رهبری نمیتواند اهمیت داشته باشد.
گاهی اوقات برخی افراد و متغیرهای سازمانی به عنوان جایگزینهایی وارد صحنه میشوند و اثرات رهبری را بی اثر می‌سازندمانند (تجربه -آموزش-تخصص حرفه ایی)
رهبر برای اثر بخش بودن باید بتواند نظم یا ساختار به گروه یا سازمان ارائه کندو ابهام کاری را کاهش دهد.
در کارهای تکراری یعنی کارهایی که به صورت فطری روشـن و تکـراری و بطـور بـاطنی کـارگر را راضـی نگـه مـی داردنیاز به رهبر نیست.
رهبری یک متغیر مستقل است پس میتواند بر رضایت شغلی اثر بگذارد.
رهبری فرهمند نیز مدینه فاضله نیست بلکه این نوع رهبری در یک بحران میتواند مفیـد باشـدولی پـس از بحـران و برگشت اوضاع به حالت عادی نمیتواند اثر بخش باشد.
نکات کاربردی برای مدیران
همانطور که در کل فصل دیده شد اگر به صورتی دقیق به دو واژه کار و مردم توجه کنیم در بیشتر تحقیقات بـه نـوعی از این دو واژه استفاده شده است
در تحقیقات فیدلر: بعد کار- در تحقیقات اوهایو: ابتکار عمل- در تئوری مسیر-هدف: فرماندهی-در پـژوهش دانشـگاه میشیگان:تولیدگراو بلیک و موتون آنرا توجه به تولید نامیدند
بعد انسانی این تئوریها هم نامهای متفاوت به خود گرفت:مراعات حال دیگران-حمایتی-کارمندگرا
آنچه مهم است آنکه رفتار رهبر از همین دو بعد مورد توجه قرار گرفته و پژوهشگران درمورد اینکه آیا این دو بعد میتواند روی یک طیف قرار گیرد اختلاف نظر دارند
دستاوردهای این فصل
ویژگی شخصیتی نمیتواند تضمین کند که کارکنان وزیر دستان عملکرد بهتری داشته باشند.یعنـی بعـد شخصـیت بـه تنهایی نمیتواند موفقیت رهبری را پیش بینی کند.
درتحقیقات دانشگاه میشیگان،اوهایو و شبکه مدیریت نمیتوان بازدهی یا تولید کارمند را پیش بینی کردو نمیتوان گفت که اگر رهبر یا مدیری طرفدار کار باشد تا چه اندازه میتواند موجب رضایت شـغلی،تولیـدو بـازدهی کارکنـان شود.
الگوی فیدلر در محیط محدود وکنترل شده انجام شد میتواند این تئوری را تأیید کندولی تحقیقات میدانی نمیتواند این دیدگاه را تأیید کند.
الگوی مسیر- هدف چارچوبی را ارائه میکند که میتوان بدان وسیله اثر بخشـی رهبـری را پـیش بینـی کردموفقیـت رهبر به این بستگی دارد که با توجه به محیط و شرایط زیر دستان سبک خود را تغییر دهد
در الگوی مشارکتی ابهامات زیادی وجود داردولی بزرگترین نقش آن این بوده که توانسته متغیرهای اقتضایی را معرفـی کند به گونهای که قبل از انتخاب شیوه رهبری باید به آنها توجه کرد
تعریف قدرت:
عبارتست از توان بالقوهای که الف دارد تا بر رفتار ب اثر گذاشته و او را وادار به انجام کاری کند بطوریکه اگر غیـر از این (وادار کردن) بود ب چنین کاری را لزوما انجام نمیداد.
سه نکته از تعریف قدرت:
1- توان بالقوه ایست که الزاما نباید بالفعل شود.
2- نوعی وابستگی است.
3- ب در رفتار خود نوعی اختیار یا آزادی عمل دارد.
مقایسه رهبری با قدرت:
مهمترین وجه مشترک: از نظر رهبر قدرت وسیلهای برای تامین هدفهاست.
تفاوتهای عمده:
1- در مفهوم واژه رهبری، بین رهبر و هدف رهبری باید سازگاری و تجانس وجود داشته باشد ولـی مفهـوم واژه قدرت تنها دارای عامل وابستگی است و سازگاری با هدف الزامی نیست.
2- در رهبری اعمال قدرت از بالا به سمت پایین متمایل بوده و بر زیردستان اعمال نفوذ میشود و رهبران نمـی توانند در جهت بالا و در سطح افقی اعمال نفوذ نمایند ولی در رابطه با قدرت این وضع صادق نیست.
3- دامنه تحقیقات در مورد رهبری بیشتر متمرکز بر شیوه رهبری است ولی دامنـه تحقیقـات در قـدرت وسـیعتر بوده و بیشتر بر تاکتیکهای سازگاری تاکید میشود که دامنه آن به ورای فرد کشیده میشود.
پایگاههای قدرت:
دو پژوهشگر به نامهای فرنچ و ریون برای نخستین بار پنج پایگاه قدرت را به شرح ذیل تعیین کردند:
1- قدرت مبتنی بر زور: این قدرت بر پایه ترس و وحشت قرار دارد و فـرد ب بـه علـت صـدمه ندیـدن مطـابق خواسته فرد الف رفتار میکند.
2- قدرت مبتنی بر پاداش: نقطه مقابل قدرت مبتنی بر زور است و فرد ب به علت مزایا و منافع مطـابق خواسـت فرد الف رفتار میکند.
3- قدرت قانونی: قدرت قانونی (مشروع) را شخص در سایه پست یا مقام سازمانی بدسـت مـی آورد کـه شـامل قدرت مبتنی بر زور و قدرت مبتنی بر پاداش نیز است و از آنجا که قدرت قانونی دربرگیرنده نظـر موافـق اعضـای سازمان نیز هست از دو قدرت قبلی گسترده تر است.
4- قدرت مبتنی بر تخصص: با توجه به حرکت دنیا به سمت تکنولوژیهای برتر و تخصصی تر شدن بیشتر کارهـا، سازمانها برای رسیدن به هدفهای خود به متخصصان وابسته تر میشوند.
5- قدرت مرجع: پایگاه این قدرت به وسیله شخصی معین مـی شـود کـه منـابع آرمـان گرایانـه و یـا ویژگیهـای شخصی منحصز به فرد دارد. در این نوع قدرت که قدرت الگویی نیز نامیده میشود قدرت الف از آنجا ناشی میشود که ب او را می‌ستاید و آرزویش این است که مانند او شود. (توجیه هزینههای زیاد تبلیغات با استفاده از شخصـیتهای خاص)
وابستگی : کلید درک قدرت:
مهمترین جنبه قدرت این است که قدرت تابعی از وابستگی است و برای درک قدرت وابستگی نقش اساسی دارد.
اصل کلی: هر قدر وابستگی ب به الف بیشتر باشد الف قدرت بیشتری بر ب دارد. با توجه به این اصل می‌تـوان ادعـاکرد که وابستگی با منابع مختلف عرضه رابطه معکوس دارد.
عواملی که موجب وابستگی میشوند؟
اگر منابعی را که فرد کنترل میکند مهم و کمیاب باشند وابستگی افزایش می‌یابد.
(مهم: یعنی چیزهایی را که فرد بر آنها کنترل دارد مهم باشند مثل توانایی بازاریابی مناسب در جهت حل عـدم اطمینـان یک شرکت تولیدی برای فروش محصولاتش.
منابع کمیاب: مثل داشتن اطلاعات مهم در یک سازمان و ... )
ائتلاف : قدرت در گروه
هنگامیکه فرد در بدست آوردن پایگاه قدرت شخصی با مشکل مواجه میشود ائتلاف با دو یا چند نفر از افراد خـارج باعث ادغام منابع این افراد با یکدیگر و در نتیجه افزایش قدرت آنها میشود.در این خصوص میتوان از اتحادیههای مختلف در زمینههای گوناگون نام برد.
نکات: در سازمانها ائتلاف، باعث بزرگی سازمان میشود و در صورت لزوم ائتلاف، سازمان در پـی جلـب حمایتهـای قانونی بر می‌آید تا هدفهایش تامین شود. در یک سازمان اگر وابستگی بین واحدها افزایش یابد، فعالیتهای بیشـتری برای تشکیل ائتلافها صورت میگیرد. همچنین اگر وضع به گونهای باشد که کارها در یک سازمان به حالت استاندارد یا تکراری درآید و عرضه نیروی کارآمد بیش از تقاضا باشد میتوان انتظار داشت که این شرایط موجب رونق اتحادیهها (نوعی از ائتلاف) شود.
سیاست : قدرت در عمل
داشتن منبع قدرت باعث افزایش اعمال نفوذ و تحصیل مزایای بیشتر و یا ارتقاء به مقامـات بـالاتر مـی شـو د. زمانیکـه اعضای سازمان به قدرت خود جامه عمل بپوشانند گفته میشود سیاستمدار شـده انـد و آنانکـه از مهارتهـای سیاسـی خوبی برخوردار باشند از پایگاههای قدرت خود به شیوهای موثر استفاده میکنند.
تعریف رفتار سیاسی:
رفتار سیاسی در سازمان آن دسته از فعالیتهایی است که به عنـوان بخشـی از نقـش رسـمی در یـک سـازمان ضـرورت ندارند. ولی در امر توزیع مزایا و کاستیهای درون سازمانی اعمال نفوذ کرده یا درصدد اعمال نفوذ بر می‌آیند.
این تعریف دربرگیرنده کوششهایی است که به هنگام تصمیم گیری بر اهداف، ملاکها و فرایندها اثـر گذاشـته و شـامل رفتارهی مختلف سیاسی ازجمله ندادن اطلاعات اساسی به تصمیم گیرندگان، شایعه پراکنی، لاابالی گری، پارتی بـازی، نشت اطلاعات محرمانه و ... میشود.
اهمیت دیدگاه سیاسی:
اکثر سازمانها دارای منابع محدود هستند و تخصیص منابع محدود نیز نیـاز بـه تفسـیر و تعبیـر دارد و همـین موضـوع موجب پیدایش سیاست در سازمان میشود چرا که بیشتر تصمیمات در جوی از ابهام صورت میگیرد. بنابراین کسـی که از دیدگاه سیاسی به سازمان نگاه کند میتواند بسیاری از رفتارهای غیر منطقی را درک نمایـد . مـثلا چـرا سـازمانها پیروزیهای خود را بزرگ کرده و ناکامیهای خود را پنهان نگه می‌دارند و یا در اعداد و ارقام دست برده تا وجهه بهتریاز خود نمایش دهند.
عواملی که در رفتار سیاسی نقش دارند:
1- ویژگیهای فردی: در سطح فردی پژوهشگران ویژگیهایی نظیر خودکامگی، سرمایه گذاری سازمانی، امیـد زیـاد به موفقیت و ... را با رفتار سیاسی در ارتباط می‌دانند و در کل اگر فرد نیاز شدید به قدرت، آزادی عمل، امنیت یا مفام اداری داشته باشد کوشش زیادی میکند تا رفتار سیاسی در پیش بگیرد.
2- عوامل سازمانی: شواهد و مدارک نشان میدهد که برخی از شرایط و فرهنگهـای مشـخص سـازمانی موجـب بروز و تقویت رفتارهای سیاسی خاص میشوند. بطور مثـال کـاهش منـابع سـازمان، نبـودن اعتمـاد، ابهـام در نقـش، نامشخص بودن سیستم ارزیابی عملکردها و تصمیم گیریهـای دموکراتیـک فرصـتهایی را فـراهم مـی آورنـد تـا افـراد رفتارهای سیاسی بروز دهند.
تسخیر احساسات:
تعریف: فرایندی که فرد می‌کوشد به وسیله آن احساساتی را که دیگران نسبت به وی دارند کنترل کند.
شیوههای تسخیر احساسات:
بیشتر این شیوهها حول رفتارهایی است که شخص به صورت گفتاری ابراز میکند:
1- وصف خویش: کوشش در برشماردن ویژگیهای شخصی مثل تواناییها، عقاید و ...
2- تایید نظر: جلب نظر موافق دیگری با تایید دیدگه و نظر او
3- توجیه: موجه جلوه دادن رویدادی که احتمالا موجب نگرانی شده است.
4- عذرخواهی: پذیرفتن مسئولیت رویدادی نامطلوب و در همان زمان تقاضای بخشش نمودن
5- ادعا کردن یا خود را ستودن: تحسین صفات دیگران با هدف واکنش متقابل و مثبت آنها
6- مورد لطف و عنایت قرار دادن: جلب نظر موافق دیگری با انجام یک کار خوب یا جالب برای او
اثربخشی شیوههای تسخیر احساسات:
در این خصوص تحقیقات زیادی صورت نگرفته و معمولا کـاربرد شـیوه هـای مزبـور محـدود بـه فراینـد مصـاحبه و استخدام است و مشخص شده است که به کار بردن این شیوه هـا از طـرف داوطلبـان باعـث جلـب نظـ ر مصـاحبه کنندگان میشود.
اصول اخلاقی و رفتار سیاسی:
اگر چه در رفتارهای سیاسی نمیتوان به صورت دقیق مشخص کرد چه نوع کاری اخلاقـی و کـدام یـک غیراخلاقـی است ولی نکاتی در این زمینه وجود دارد که میتواند تا حدودی نوع آن را مشـخص کنـد، از جملـه درخـت تصـمیم گیری ذیل با سه پرسش در رابطه با منافع شخصی و هدفهای سازمانی که براساس آن میتوان اخلاقـی یـا غیراخلاقـیبودن یک رفتار یا اقدام سیاسی را تعیین کرد.
پرسش1: آیا رفتار یا پرسش2: آیا در این اقدام پرسش3: آیا این اقدام مورد نظر به نفع بله به حقوق افراد احترام بله اقدام معقول و بله
سازمان است؟ گذاشته شده است؟ منصفانه است؟ اخلاقی است
خیر خیر خیر
غیراخلاقی است غیراخلاقی است غیراخلاقی است
نکات کابردی برای مدیران:
یک مدیر برای آنکه کارها مطابق خواسته او انجام شود باید صاحب قدرت باشـد و بـرای افـزایش قـدرت خـود بایـد وابستگی افراد به خودش را زیاد کند. ضمنا باید بداند که قدرت مسیر دو طرفه است و دیگران به ویژه زیردسـتان نیـز می‌کوشند تا مقامات بالاتر را به خود وابسته نمایند. در نتیجه همواره یک مبارزه دائمی وجود خواهد داشـت .همجنـین یک مدیر اثر بخش، ماهیت سیاسی سازمان را پذیرفته و با ارزیابی رفتار دیگران در یک چارچوب سیاسـی نـوع رفتـار آنان را پیش بینی کرده و با استفاده از این اطلاعات استراتژیهای سیاسی که منـافع شخصـی و واحـد مربوطـه را تـامین خواهد کرد تدوین و تنظیم می‌نماید.
وجود یا عدم وجود تعارض به نوع پنداشت و ادراک ما بستگی دارد.اگر هیچ کس از وجود تعـارض اطلاعـی نداشـته باشد در این صورت در این مورد اتفاق نظر است که پدیدهای به نام تعارض وجود ندارد.
وجوه مشترک همه تعاریف واژه تعارض عبارتند از:مخافت،تضاد،سد یا مانع،و دیگر وجود دو یا چند گروه کـه دارای تضاد هدف یا منابع باشند(منابع محدود است و کمیاب بودنش سدی بر سر راه رفتار قرار میدهد)
اختلاف در تعریفها حول محور نیت و اینکه تعارض فقط در مرحله عمل بوجود می‌آید می‌چرخد به ایـن معنـی کـه عمل سد یا مانع باید بصورت آگاهانه انجام شود یا بصورت اتفاقی نیز رخ میدهد.و اینکه برای وجـود تعـارض بایـد نشانههایی از کشمکش یا زد و خرد علنی به چشم بخورد..
تعریف تعارض:فرایندی که در آن نوعی تلاش آگاهانه به وسیله الف انجام میگیرد تا تلاشهای ب را خنثی کند،البتـه ازطریق سد کردن راه او،که در نتیجه ب در مسیر نیل به هدف خود مستاصل میشود،یا این که الف بدان وسیله بر میزان منافع خود می‌افزاید.
ما فرض را بر آگاهانه بودن(عملی همراه با قصد و نیت) تعارض و پنهان و یا آشکار بودن تعارض گذاشتیم سیر تکاملی اندیشه تعارض:
سه دیدگاه درباره تعارض وجود دارد:دیدگاه سنتی،دیدگاه روابط انسانی،دیدگاه تعملی
• دیــدگاه ســنتی:ف ـرض ب ـر ب ـد ب ـودن تع ـارض اس ـت،زیرا ب ـار منف ـی دارد و مت ـرادف واژه ه ـایی چ ـون سرکشی،تمرد،تخریب و بی منطقی است.طبق این تعریف تعارض زیانبار و موجب تخریـب گـروه اسـت و بایـد از آن اجتناب کرد.این دیدگاه علت تعارض را نبود ارتباطات مناسب و اعتمـاد بـین افـراد و نیـز کوتـاهی کـردن مـدیران از خواستههای کارکنان می‌داند.و تنها راه مقابله با تعارض اصلاح عوامل بوجود آورنده تعارض است.
• دیدگاه روابط انسانی:این گروه وجود تعارض در گروه را یک امر طبیعی می‌دانند.عقیـده دارنـد از بـین بـردن تعارض غیر ممکن است و مواردی وجود دارد که تعارض به نفع گروه است و موجب بهبود عملکرد میگردد.
• دیدگاه تعامل:این گروه به این علت پدیده تعارض را مورد تایید قرار میدهند که یک گـروه هماهنـگ،آرام و بی دغدغه مستعد بازگشت به فطرت انسانی و تنبلی،سستی و از دسـت دادن احسـاس اسـت و در برابـر پدیـده هـای تغییر،تحول و نوآوری بدون واکنش میگردد.به نظر آنها وجود حفظ سطحی از تعارض ضرروری است.
تعارض سازنده و مخرب:
تعارض سازنده:تعارضی که هدف گروه را تقویت میکند و عملکرد آن را بهبود می‌بخشد.
تعارض ویرانگر:تعارضهایی که مانع از عملکرد خوب گروه میشود
وجه تمایز این دو به روشنی مشخص نیست.ممکن است یک تعارض برای دو گروه(یا در یک گروه در زمان دیگـری) اثرات مختلفی به بار آورد.ملاک یا شاخص اصلی همانا عملکرد گروه است.واژه سازندگی با توجه به اثری که بر گـروه دارد(نه بر یک شخص خاص) تعریف میشود.
فرایند تعارض: تعارض از چهار مرحله تشکیل شده:مخالفتهای بلقوه،بروز،رفتار،نتایج
1. مخالفتهای بلقوه : نخستین مرحله وجود شرایطی است که زمینه ایجاد تعارض را فراهم مـی آورد ایـن شـرایط نباید الزاما به تعارض منجر گردد ولی وجود آنها برای تعارض لازم است این شـرایط بـه سـه گـروه عمـده تقـیم مـی شوند:ارتباطات،ساختار،متغیرهای شخصی
• ارتباطات:تحقیقات نشان میدهد که مشکلات موجود در تعبیر و تفسیر گفتار(اختلاف آموزش،متفـاوت بـودن برداشتهای فردی)،مبادله اطلاعات نارسا،وجود سروصدا در کانال ارتباطی هریک به صورت سدی بر سر راه ارتباطـات قرار میگیرد.در صورتی که ارتباطات به مقدار کم یا زیاد برقرار شود در هر دو صورت موجـب تشـدید تعـارض مـی گردد
• ساختار:در اینجا ساختار در برگیرنده متغیرهای زیر است:اندازه و بزرگی گروه،میزان تخصصی بـودن کارهـایی که به اعضا محول میشـود،مرز وظایف،سـازگاری هـدف عضـو بـا گروه،سـبک رهبری،سیسـتم پرداخـت حقـوق و پاداش،میزان وابستگس گروهها به هم.
نتایج تحقیقات:
هر چه گروه بزرگتر و کارها تخصصی تر احتمال بروز تعارض بیشتر
تحفیقات حاکی از رابطه معکوس سابقه خدمت و تعارض دارد یعنی هر چه کارمندان جوانتر و جابجایی کارکنان بیشتر احتمال تعارض بیشتر
هر چه ابهام در تهیین مرز وظایف بیشتر تعارض بیشتر
گوناگونی هدفهای گروه (مثلا بخش فروش و خرید) یکی از منابع اصلی تعارض معرفی شد اگر بیش از حد به مشارکت کارکنان توجه شود تعارض تشدید میگردد
اگر سود یک نفر به ضرر دیگری تمام شود سیستم پاداش منجر به تعارض میگردد
• متغیرهای شخصی:بعضی از شخصیتها باعث بروز تعارضند.متفاوت بودن سیستمهای ارزشی افـراد نیـز گـاهی باعث بروز تعارض هستند(آقای الف از سیاه پوستان متنفر است و ...) 2. بروز تعارض :
اگر شرایطی که در مرحله اول برشمردیم موجب استیصـال گردنـد،در آن صـورت در مرحلـه دوم زمینـه فعـال شـدن مخالفتها فراهم میشود.تنها زمانی این شرایط به تعارض منجر خواهد شد که چنـد گـروه در معـرض پدیـده تعـارض باشند.تنها هنگام بروز احساسات است که افراد به صورت عاطفی درگیـر مسـاله میشـوند و طـرفین نـوعی اضـطراب،تنش،دشمنی،استیصال را تجربه میکنند.
3. رفتار:
اگر یک عضو گروه به کاری مشغول شود مه موجب استیصال عضو دیگر شود و یا مانع از این شود که طرف دیگر بـه منافع بیشتری برسد در این صورت ما در مرحله سوم هستیم.در چنین مقطعی است که تعارض آشکار میگردد.آشـکار شدن تعرض همراه با رفتارهای گوناگون است از شکلهای ظریف گرفته تا برخوردهـای خشـن .پـس از آشـکار شـدن تعارض دو طرف در پی حل مسئله برمی آیند این راحل حلها عبارتند از:
• رقابت:اگر یک نفر درصدد تامین هدفهای خود برآید یا بخواهد بر منافع خود بیفزاید بدون توجـه بـه طرف مقابل،او در حال رقابت است.
• همکاری:اگر گروهای معارض بکوشند تا خواستههای گروه مقابل را تامین کنند در این صورت شاهد همکاری هستیم.
• اجتناب:ممکن است یک نفر متوجه شود که تعـارض وجـود دارد ولـی واکـنش وی کنـار کشـیدم یـا سرکوب تعارض باشد شاهد عمل اجتناب هستیم
• گذشت(ایثار):هنگامی رخ میدهد که یک طرف درصدد برمی آید تا طرف دیگـر را تسـکین دهـد و منافع دیگری را بر منافع خود ترجیح میدهد.
• سازش یا مصالحه:اگر دو طرف اختلاف داشته باشند اما یکی مجبور به کوتاه آمدن باشد یا مقـداری از عاقبت کار را بپذیرد می‌گوییم سازش انجام شده.
4. نتایج:
نتیجه میتواند ویرانگر و یا سازنده باشد.اگر کیفیت تصمیمات بهبود یابد،موجب ابتکار و نوآوری شود مایه کنجکاوی و علاقه اعضا بیکدیگر شود تعارض سازنده است و در صورتی که اعضا را به ضد و خورد بکشاند گروه را از اهـداف خود دور کند تعارض ویرانگر خواهد بود
مذاکره یا چانه زدن:
فرایندی است که در آن دو گروه یا دو طرف کالا یا خدماتی را مبادله میکنند و هر یک می‌کوشـد تـا منـافع خـود را تامین کند
• مذاکره مبتنی بر برد و باخت:روح این مذاکره بر مبنای برد و باخت است که باید هر کس سـهم مشخصـی از یک مقدار ثابت یا مشخص بدست بیاورد پس منفعت یکی به ضرر دیگری تمام میشود.در این مذاکره هـر یـک از طرفین فقط تا میزان مشخصی کوتاه می‌آید.فاصله بین مرزهایی کـه دو طـرف بـرای خـود قائلنـد را دامنـه یـا حـدود سازگاری می‌نامند.این نوع مذاکره کوتاه مدت است چون یکی خود را بازنده می‌یابد و نوعی کینه و دشـمنی بوجـود می‌آید و فرد حاضر به انجام مذاکرات دیگری در آینده نخواهد بود.
• استراتژی بدون باخت:در این مذاکره هیچ یک از طرفین بازنده نخواهد بود در این مذاکره نوعی رابطه بلند مدت بین طرفهای مذاکره بوجود می‌آید.
مسایل مطرح در مذاکرات:
سه مساله در این زمینه وجود دارد:یک یو نگریها در تصمیم گیری،نقش ویژگیهای شخصیتی،اثر اختلافهای فرهنگـی در مذاکره
• یک سونگریها در تصمیم:چرا ما در مذاکرات به نتایج مورد نظر نرسیده ایم در این زمینه 7 عامل وجود دارند کـه عبارتند از:
1. اصرار ورزیدن و لجاجت:افراد می‌کوشند راهی که از پیش برگزیدهاند را ادامه دهند و در این راه بـه اقـدامات نابخردانه دست می‌زنند.
2. مجموع برد و باخت:اگر در مذاکره فرض خود را روی برد و باخت بگذاریم در این صـورت قـادر بـه کسـب پیروزیهای متعدد نیستیم.
3. پای بندی به موضوع نخستین و اصرار ورزیدن : براساس اطلاعات نادرست نخستین قضاوت کـردن.افـراد مـاهر در مذاکره اجازه نمیدهند دیدگاه نحستین و قضاوتی که بر آن اساس کردهاند همیشه بر او غالب آیـد و مـانع کسـب اطلاعات بیشتر شود.
4. تعیین چارچوب : به فرض در هنگام عقد قـرار داد اگـر کارفرمـا 15 دلار بـه کارمنـدان مـی پـردازد و اتحادیـ ه درخواست 19 دلار نماید در صورتی که کارفرما 17 دلار را بپذیرد .اگر اتحادیه چارچوب فکری خـود را براسـاس دو دلار منفعت یا دو دلار ضرر بگذارد نوع واکنش اتحادیه متفاوت خواهد بود.
5. وجود اطلاعات:طرفهای نذاکره تا حد زیادی به اطلاعات تکیه میکنند و در بسیاری موارد به دادههای ذیـربط توجه نمیکنند.
6. پشمانی بعد از قرار داد:اگر یکی از طرفین مذاکره فعالیت ننماید و نسبت به اطلاعات ارزشمندی که مـی تـوان از طریق اندیشیدن و کوشش به دست آورد بی تفاوت بماند،پس از معمله دچار پریشانی میگردد.
7. اعتماد بیش از حد:فرد بیش از حد بر نوع قضاوت و مسیر انتخابی تکیه می‌کندراه حل:اسـتفاده از مشـاوران و قضاوت یک گروه بی طرف
• ویژگیهای شخصیتی:برای چنین ادعایی مدرکی در دست نیست باید عوامـل مـوقعیتی دقـت شـود و نبایـد بـه ویژگیهای شخصیتی اکتفا کرد.
• تفاوتهای فرهنگی☹مطالعه شود
ساختار سازمانی چیست ؟
چینش واحدهای مختلف سازمانی جهت پیشبرد اهداف سازمانی هدف این فصل :
تاثیر انواع ساختارهای سازمانی روی رفتار و نگرش کارکنان شش عامل مورد مطالعه در ساختار سازمانی به این شرح میباشند
1- تقسیم کار 2- گروهبندی 3- زنجیره فرماندهی 4- حوره کنترل 5- تمرکز 6- رسمیت
1- تقسیم کار : خورد کردن یک واحد کاری به اجزاء متعدد و سپردن هرکدام از آنها به یک نفر که دارای مزایـای زیـر است:
افزایش مهارت کارکنان در همان کار خاص (افزایش سرعت و بهره وری)
استفاده بهینه از منابع سازمانی(کارکنان کم مهارت کارهای ساده حقوق کم) کم شدن دورههای آموزشی کاهش هزینههای سازمان
افزایش بیش از حد تقسیم کار دارای معایب زیر است
خستگی
کسالت و کاهش تولید تنش جابجایی
راه حل : گسترس دامنه شغلی و تمرکز به وی ژ گیهای شغل به وسیله استفاده از افراد در تیمهای مختلف کاری
2- گروهبندی : انواع تقسیم بندی دوایر سازمانی
1- 2 وظیفهای : گروهبندی سازمان به وسیله وظایف خاصی که هر قسمت انجام میدهد مانند: دایره حیابداری، دایره مهندسی، دایره R&d و غیره
2 -2 نوع محصول : گروهبندی دوایر سازمانی برحسب نوع محصولی که در هر دایره تولید میشود مانند گروه تولید خودروی سبک، نیمه سبک و سنگین در یک شرکت تولید خودرو
3- 2 منطقه جغرافیایی: مخصوص سازمانهای بزرگ : هرواحـد مسـتقر در یـک منطقـه جغرافیـایی کوچـک شـد ه سازمان اصلی است
4- 2 فرایندهای تولید هر دایره به یک فرایند از کل فرایندی که توسط سازمان انجام مـی شـود اختصـاص دارد ماننـد واحد مواد اولیه، تولید و فروش در یک شرکت تولیدی
5- 2 نوع مشتری : گاهی برخی از شرکتها دوایر سازمانی خود را برحسب نوع مشتری تقسیم بندی مـی کننـد ماننـد دایره عمده فروشی، خرده فروشی،مشتریان دولتی، مشتریان ویژه و غیره
ممکن است یک سازمان از چند روش گروهبنـدی بطـور همزمـان اسـتفاده کنـد مثـل تقسـیم بنـدی براسـاس منـاطق جغرافیایی و در هر منطقه تقسیم بندی وظیفه ای
در دهه اخیر( از دهه 1990 ) دو روش زیر مورد توجه قرار گرفته است :
1- انواع مشتریها : جهت شناخت بهتر نیازها و تغییر سلایق
2- گروهبندی برحسب وظیفه و تشکیل تیمها با ساختارهای ماتریسی که کارها به صورت پروژهای انجام شده و کلیـه مراحل تکمیل پروژه در یک تیم با گروههای مختلف انجام میشود
زنجیره فرماندهی : به ساختار سلسله مراتب سازمانی و میزان اختیارات آنها اشاره دارد
1-اختیارات سازمانی :حقوق و اختیاراتی که به یک فرد هنگام احراز یک پست سازمانی داده میشود مباحث مهم
2- وحدت فرماندهی : هرفرد یک رییس دارد و تنها به یک رئیس گزارش میدهد
در سازمانهای نوین به علت وجود ساختارهای تیمی و پروژهای و گسترش IT در سطح سـازمان مباحـث مربـوط بـه وحدت فرماندهای و زنجیره فرماندهی اهمیت کمتری پیدا میکنند
حوزه کنترل : تعداد افرادی که هر سطح مدیریت کنترل میکند
مزایای زیاد بودن حیطه کنترل
1- کاهش تعداد مدیران کاهش هزینه
2- افزایش آزاذی عمل کارکنان
3- ارتباطات آسان انجام سریعتر کارها
4- افزایش انعطاف پذیری سازمان
کاربرد IT : در سازمانهای امروزی با رشد IT در سازمان میتوان ساختار آن را هرچه بیشتر تخت کرد
تاثیرات کاربرد IT در سازمان
1- اطلاع رسانی به وسیله IT
2- کنرل عملکرد کاربران به وسیله IT و برنامه ریزی آنها
3- ارتباطات و هماهنگی راحت تر و آسان تر
تمرکز : میزان یا درجهای که تصمیمات در نقطهای خاص گرفته میشوند
دربعضی سازمانها همه تصمیمات توسط مدیران ارشد گرفته میشوند تمرکز زیاد در بعضی سازمانها تصمیمات کاری مربوط به کارکنان توسط خودشان گرفته میشود تمرکز کم
بسته به نوع فعالیت سازمان میزان تمرکز متفاوت است
کارها تکراری و منظماند تمرکز زیاد
کارها غیر تکراری و ساخت نیافتهاند تمرکز کم
IT : استفاده از IT میتواند هم تمرکز و هم عدم تمرکز را به همراه داشته باشد به طوری که تصمیمات توسط سطوح پایین گرفته میشود(عدم تمرکز) ولی توسط گروه بالاتر کنترل میگردد(تمرکز)
رسمیت: میزان استاندارد بودن کارها و شرح مشاغل
هرچه کار استاندارد، تکراری و شیوه انجام و رویههای آن مشخص ترباشد رسمیت بیشتر و هرچقدر از برنامه ریزی و مقررات کمتر و روشهای انجام بیشتری برخوردار باشد رسمیت آن کمتر آست
همه شش عنصر بالا شالوده انواع ساختارهای سازمانی را مشـخص میکننـد و ترکیبهـای متفـاوت از آنهـا سـاختارهای متفاوتی را به وجود می‌آورد .
انواع ساختارهای سازمانی
1- ساده : کاملا تخت است : حیطه کنترل زیاد، رسمیت کم، تمرکز زیاد، پیچیدگی روابط کم
این ساختار در سازمانهایی که تعداد نفرات کمی دارند و یا کار خاصی انجام میدهند کاربرد دارد . در ضمن سـازمانهای بزرگ تر نیز هنگامی که با بحران مواجه میشوند برای مقابله با بحران و هدایت اثربخش تر آن شکل سـاده را بـه خـود می‌گیرند
2- بروکراسی : استاندارد سازی همه امور : و جود واحدهای تخصصی و حرفهای با تمرکز بالا ، رسمیت زیـاد، سـطح کنترل کم، و ورابط پیچیده
مزایا:
انجام کارهای استاندارد با راندمان بالا، روابط تعریف شده و معین، قابلیت استفاده از مدیران تازه کار در ردههای میانی و پایین
معایب: بهینه سازی بخشی(اهداف سازمانی تحت الشعاع اهداف هر قسمت قرار میگیرد) سردرگمی هنگام برخورد بـا مسائل تعریف نشده و ارجاع کار به رده بالاتر
امروزه سازمانها به بروکراسی حرفهای یا ساختار بخشی روی آورده اند(سـاختارهایی بـا بروکراسـی هـای کوچـک و محول کردن ماموریتهای مورد نظر به آنها و نتیجه خواستن از آنها)
3- ساختار ماتریسی :
دارای دو گونه گروهبندی هستند:
1- گروهبندی وظیفهای : تجمیع متخصصان در یک گروه (مانند بروکراسی)
2- گروهبندی پروژهای : جمع شدن افراد با تخصصهای گوناگون برای انجـام دادن یـک پـروژه تحـت مـدیریت مدیر پروژه
مزایا: هنگام انجام یک پروژه منابع مورد نیاز به آسانی و هماهنگ در دسترس مدیر پروژه قرار دارد و مسائل پیچیـده و چند بعدی به راحتی قابل حل اند.
و نیز به علت ایجاد کانالهای افقی بین بخشها معایب بروکراسی تعدیل شده است .
معایب: به علت ابهام در نقش، فرد دچار تعارض و تنش میشود : هر فرد باید به دو نفر گزارش دهد که گاهی دچـار سردرگمی میشود
ساختارهای جدید ساختار تیمی:
ویژگی اصلی: سدهای بین دوایر فرو میریزد و تصمیمات غیر متمرکز است
در سازمانهای بزرگ ساختار تیمی مکمل ساختا ربروکراسی است و فرق آن با ساختار ماتریسی دائمی بودن آن است
سازمانهای مجازی :
یک هسته مدیریتی تشکیل میشود و همه امور سازمان را برونسپاری کرده و آنها را مدیریت و هماهنگ می کند
سازمانهای بدون مرز:
ایده اصلی آنها برداشتن تمام مرزهای افقی، عمودی و پیرامونی سازمان است .
برداشتن مرزهای عمودی: با خذف سلسله مراتب و تشکیل تیمهای متشکل از تمام ردههای سازمانی مرزهای عمودی ازبین می‌روند.
برداشتن مرزهای افقی :با جابجا کردن افراد در سطح سازمان ایجاد میتوان مرزهای افقی سازمان رابرداشت
برداشتن مرزهای پیرامونی: بستن قرارداد با شرکتهای دیگر و یا دراختیار گذاشتن اطلاعات مورد نیاز شـرکتهای عرضـه کننده مواد اولیه و یا خریدار به صورت Online (مثل در اختیار گذاشتن اطلاعات موجودی انبار مواد اولیه به شـرکت تامین کننده آن مواد)
عوامل تعیین کننده ساختار سازمانی:
1- استراتژی سازمان: نوع استراتژی سازمان و نگاه آن به اهداف سازمانی ساختار آن سازمان را شکل میدهد سازمانهای آینده نگر: سازمانهای پویا و نوآور ساختارهای ارگانیک سازمانهای تدافعی: سازمانهای محافظه کار ساختارهای مکانیکی
سازمانهای تقلیدگر: دنباله رو سازمانهای پویا با حفظ حاشیه سود هستند و هردو نوع ساختار ارگانیک و مکانیـک رادارا میباشند
اندازه سازمان: اندازه سازمان با نرخی کاهنده سبب مکانیکی شدن ساختار سازمان میگردد 2- تکنولوژی: نحوه تبدیل دادههابه ستادههادر سازمان
نوع تکنولوژی از نظر تکراری بودن یا غیر تکراری بودن برساختار سازمان موثر است . به طوری که تکنولوژی تکراری باعث افزایش ارتفاع سازمان میشود(سازمان مکانیکی میشود) هرچه تکنولوژی تکراری تـر شـود رسـمیت سـازمان بیشتر میشود.
4- عدم اطمینام محیطی:
هرچه محیط سازمان پویاتر ساختار ارگانیک تر هرچه محیط سازمان باثبات تر ساختار مکانیکی تر
البته هنگام مواجه سازمان با یک محیط پویـا آن قسـمتی از سـازمان کـه وابسـتگی موضـوعی بیشـتری بـا محـیط دارد بیش از سایر قسمتها حالت ارگانیک به خود میگیرد.
تاثیر ساختار سازمانی بر عملکرد کارکنان
تاثیر ساختار سازمانی برعملکرد کارکنان بسته به نوع شخصیت آنها و نوع نگاه آنها بـه آن سـاختار مشـخص، متفـاوت است ممکن است شخصی نوع خاصی از ساختار را به دلیل آزادی عمل بیشتر بپسندد و بهروری او درآن ساختار زیـاد باشد ولی کس دیگری به علت نبودن روش خاص برای انجام وظایفش ازآن بیزار باشد . جدول زیر بـه طـور خلاصـه علت محبوبیت انواع اجزاءساختاری را بیان میکند
این فصل از دو بخش اصلی تشکیل شده است :
1- تکنولوژی در سازمان شامل چهار مبحث زیر:
1. مدیریت کیفیت کامل
2. بازسازی فرآیند کار
3. سیستم تولید انعطاف پذیر
4. منسوخ شدن مهارتها
2- طرح ریزی شغل شامل دو مبحث زیر:
1. تئوریهایی در زمینه ویژگیهای شغل، شامل سه تئوری زیر:
• تئوری اسنادی –(ترنز و لارنس)
• الگوی ویژگیهای شغلی (ریچارد هک من و گرگ الدهام)
• الگوی پردازش اطلاعات اجتماعی
2. طرح ریزی مجدد شغل ، به سه روش زیر :
• گردش کار
• توسعه شغل (بسط و گسترش وظایف به صورت افقی)
• غنی سازی شغل (بسط و گسترش وظایف به صورت عمودی)
تکنولوژی در سازمان:
تعریف تکنولوژی : تکنولوژی عبارت است از شیوهای که دادهها (اقلام مصرفی) به ستاده هـا (محصـول ) تبـدیل مـی شود و هدف اصلی از کاربرد تکنولوژی نوین در محل کار، جایگزینی ماشین آلات به جای نیروی انسانی و تولیـد بـا کیفیت و کمیت بالاتر با هزینه کمتر است.
در این بخش ما در رابطه با تکنولوژی به چهار موضوع ویژه می‌پردازیم . آنها عبارتاند از : مدیریت کیفیـت کامـل، بازسازی فرآیند کار، سیستم تولید انعطاف پذیر و منسوخ شدن مهارتها.
مدیریت کیفیت کامل
در بحث از مدیریت کیفیت کامل استدلال میشود که » خوب بودن « به اندازه کافی خـوب نیسـت ! بـرای روشـن تـر شدن این مطلب، فرض کنید که 9/99% کار که عالی باشد قابل قبول است و این بالاترین اسـتانداردی اسـت کـه مـی تواند کار را عالی معرفی کند ولی اگر در سازمان پست آمریکا از چنین استانداردی استفاده شود هر ساعت 200 نامه یـا مراسله پستی گم میشود، ویا در بیمارستانها هر هفته 500 عمل جراحی به صورت ناقص انجام مـی گـردد و در هـر روز 2 هواپیمای مسافربری که وارد فرودگاه شیکاگو میشود یا از آنجا به پرواز در می‌آید سقوط خواهند کرد.
در اجرای برنامههای مدیریت کیفیت کامل سعی میشود تا فرآیندها به صورت مستمر بهبود یابـد تـا دامنـه تغییـرات پیوسته کاهش پیدا کند.
در این میان اجرای چنین برنامههایی چه اثراتی بر کارکنان دارد؟ کارکنان نمیتوانند چون گذشته به کارهای خود تکیه و اعتماد نمایند و به سبب دست یابی به موفقیتهایی برخود ببالند . بنابراین امکان دارد تنش یا فشار روحی افراد ( به سبب جو حاکم بر سازمان ) افزایش یابد، زیرا سازمان هیچ گاه اجازه نمیدهد وضع موجود به صورت سـابق بمانـد .
ورود به مسابقهای که پایانی ندارد، نمیتواند برنده داشته باشد. و چنین وضعی موجب افزایش تنش و فشـار روانـی دائمی میشود.
شاید مهمترین کاربرد این پدیده برای کارکنان این باشد که مدیریت آنها را به عنوان منابع همیشـگیای بدانـد کـه مـی توانند پیوسته عقاید و نظریات سازنده ارائه کنند.
تفویض اختیار به تیمهایی که در فرایند بهبود امور مشارکت میکنند در سازمانهایی به اجرا در می‌آید که می‌کوشـند برنامههای مربوط به کیفیت کنترل کامل را به اجرا درآورند.
بازسازی فرآیند کار
ارکان اصلی بازسازی فرآیند کار (مهندسی مجدد)
برای بازسازی فرایند ( مهندسی مجدد ) سازمان سه رکن اصلی مورد توجه قرار میگیرد . آنها عبارتاند از :
- شایستگیهای ویژه ( شایستگیهای ممتاز )
- فرایندهای هسته ای
- تجدید سازمان در سطح افقی
مقصود از شایستگیهای ممتاز کارهایی است که سازمان در مقایسه با سازمانهای رقیب بهتر مـی توانـد انجـام دهـد، همانند : کالاهایی با کیفیت بالاتر، قیمت کمتر، خدمات پس از فروش بهتر و...
همچنین باید فرایندهای هستهای را مورد ارزیابی قرار دهد یعنی همان فرایندها یـا فراگردهـایی کـه ارزش شایسـتگیهای ویژه یا ممتاز شرکت را بالا میبرد و موجب افزودن ارزش به محصولات و خدمات شرکت میشود.
بازسازی فرایند ایجاب میکند که سازمان در سطح افقی بازسازی یا تجدید سازمان گردد و این به معنای تشـکیل تـیمهای خود مدار است و وجود تیم باعث میشود که فرآیندها در سازمان (و نه نوع وظیفه) مورد توجه قرار گیرد.
مقایسه مدیریت کیفیت کامل و بازسازی فرایند
• در اجرای مدیریت کیفیت کامل کارها به صورت تدریجی بهبود می‌یابد، ولی در بازسازی عملکرد به صـورت جهشی بهبود پیدا میکند، یعنی در اجرای روش اول کاری که دارای نقص چندان زیادی نیست اصلاح میشود ولـی در روش دوم، به آنچه نقص اساسی دارد توجه میشود که آن را به دور می‌اندازند و کار را از نو شروع میکنند.
• در روش مدیریت کیفیت کامل کارها از پایین شروع میشود و مسیری رو به بالا می‌پیماید، و در امر برنامـه ریزی برای یک برنامه، مدیریت کیفیت کامل و جنبههای اجرایی آن، از افراد خواسته میشود که در تصـمیم گیـری مشارکت نمایند ولی بازسازی اصولاً به وسیله مقامات عالی شرکت مشخص میشود و در سازمان اعمـال مـی گـردد . هنگامی که عمل بازسازی تکمیل شود کار و کارگاه به صورتی در می‌آید که تیم، اداره کننده آن است و تـیم هـا هـم خودمدار خواهند بود.
سیستم تولید انعطاف پذیر
ویژگی منحصر به فرد سیستم تولید انعطاف پذیر این است که میتوان بدان وسیله طرحهـای کـامپیوتری و یکپارچـه، سیستم مهندسی و ساخت را در هم آمیخت و محصولاتی را با حجم و قیمت رقابتی تولید کرد.
گذشته از این کسانی که با سیستم تولید انعطاف پذیر کار میکنند اصولاً به صورت تیمی عمل مـی کننـد، در تصـمیم گیریها از اختیارات نسبی زیادی برخوردارند و باید در این زمینه مهارتهای لازم را داشته باشند، سـاختار ایـن تـیم هـا بیشتر ارگانیک است زیرا پدیده اتعطاف پذیری نیاز به چنین ساختاری دارد.
منسوخ شدن مهارتها
تغییر در تکنولوژی باعث شده که بسیاری از مهارتها منسوخ شود.
تکنولوژیهای نوین که به وسیله کامپیوتر، بازسازی، کنترل کیفیت کامل و سیستم تولید انعطاف پذیر ارائه مـی شـود باعث شده است که تقاضای کار و مهارتها به سرعت تغییر کند.
کارهای تکراری که به وسیله کارگران نیمه ماهر و بدون مهارت انجام می‌شد به صورت تمام خودکار در آمده است.
منسوخ شدن مهارتها، مقامات مدیریتی را هم در بر میگیرد تکنولوژیهای جدید موجب حذف مدیریتهای میـانی گشته است و تکنولوژیهای اطلاعاتی جایگزین آنها گردیده است.بر این اساس نسل جدید مـدیریت بایـد بـر مسـأله گوش فرادادن، آموزش، ایجادانگیزش و تشکیل تیمهای ماهر تأکید نماید.
طرح ریزی شغل
تعریف : راه یا شیوهای که کارها در هم آمیخته میشود تا مشاغل فردی به وجود آید که بر عملکرد و رضایت شـغلی کارکنان نیز اثر می‌گذارد.
تئوریهایی در زمینه ویژگیهای کاردر مورد ویژگیهای شغل تئوریهای متفاوتی ارائه شده است، ما به سه تئوری کـه از مهمترین آنها هستند می‌پردازیم . آنها عبارتاند از :
• تئوری اسنادی کار
• الگوی ویژگیهای شغل
• الگوی پردازش اطلاعات اجتماعی تئوری اسنادی کار:
روش مبتنی بر ویژگیهای شغلی به وسیله دو پژوهشگر به نام ترنز و لارنس در سالهای میـانی 1960 ارائـه شـد . بـرای ارزیابی اثر انواع مختلف شغل بر میزان رضایت و غیبت کارکنان یک روش تحقیق ارائه نمودند. آنها پیش بینـی کردنـد که کارکنان مشاغلی را ترجیح میدهند که پیچیده، چالگشر یا هماوردطلب باشد؛ یعنـی ایـن شـغلها موجـب افـزایش رضایت شغلی و کاهش نرخ یا میزان غیبت آنان خواهد شد.
این دو پژوهشگر پیچیدگی کار را بر اساس 6 ویژگی تعریف کردند:
1) گوناگونی یا متنوع بودن کار
2) استقلال یا آزادی عمل درکار
3) مسئولیت
4) دانش و مهارت
5) روابط متقابل اجتماعی که مورد نیاز کار است
6) روابط متقابل اجتماعی که اختیاری است.
هر قدر شغل از نظر این ویژگیها نمره بالاتری می‌گرفت از نظر این دو پژوهشگر پیچیده تر بود.
ارائه تئوری اسنادی کار این دو پژوهشگر به سه دلیل از اهمیت زیادی برخوردار بود.
• نخست آنها توانستند ثابت کنند که کارکنان سازمانها نسبت به مشاغل گوناگون واکنشهای متفـاوت نشـان مـی دهند.
• دوم آنها توانستند مجموعهای از ویژگیهای شغلی را برشمارند کـه مـی توانـد کارهـا را بـر آن اسـاس مـورد ارزیابی قرار داد
• سوم اینکه آنها به نیازهای فردی توجه کردند تا ببینند اختلافات فردی چگونه باعث میشود که آنان در برابـر شغلهای متفاوت واکنشهای گوناگون از خود نشان دهند.
الگوی ویژگیهای شغلی:
ریچاردهک من و گرگ الدهام توانستند الگوی ویژگیهای شغلی را مبتنی بر پیش نیازهای شغلی ارائه نمایند.
با توجه به الگوی ویژگیهای شغلی هر نوع کار یا شغل را میتوان بر حسب 5 بعد اصلی کار به شرح زیر بیان کرد:
1-گوناگونی در مهارت
2- هویت کار
3- اهمیت کار
4- آزادی عمل
5- بازخورنمودن نتیجه
توجه کنید که با ترکیب سه بعد نخستین ( گوناگونی در مهارت، هویت کار و اهمیت کار ) در هـم کـار معنـی داری بوجود آورد. یعنی اگر این سه ویژگی در یک نوع کار وجود داشته باشند، میتوان پیش بینی کرد که کارگر یـا کارمنـد کار مزبور را مهم و ارزشمند و مفید بداند.
الگوی پردازش اطلاعات اجتماعی:
واکنش افراد در برابر شغل یا کار به نوع پنداشت یا برداشت آنان از کار بستگی دارد ( و نه به جنبههای عینی شغل کار ) . این موضوع پایه و اساس سومین تئوری ویژگیهای کار را تشکیل میدهد. این تئوری را الگوی پـردازش اطلاعـات اجتماعی می‌نامند. در الگوی پردازش اطلاعات اجتماعی چنـین اسـتدلال مـی شـود کـه کارکنـان و اعضـای سـازمان نگرشها و رفتارهایی را می‌پذیرند که بتواند نسبت به آثار اجتماعی واکنش مناسب نشان دهد.
طرح ریزی مجدد شغل:
اگر مدیر بخواهد شغل کارکنان را تغییر دهد یا مجدداً طرح ریزی کند چه راههایی در پیش رو دارد؟ با توجه به بحثـی که ارائه میشود، چنین مدیری میتواند به سه طریق عمل کند . آنها عبارتاند از :
• گردش کار
• توسعه شغلی
• غنی سازی شغل
گردش کار . اگر کارهای تکراری موجب کسالت کارکنان شود میتوان با استفاده از پدیدهای به نام گردش کار، محل کار یا شغل او را تغییر داد.
مزیت عمده برنامه گردش کار در این است که میتوان با تنوع بخشیدن فعالیت کارگر یا کارمنـد، از میـزان خسـتگی وی کاست.
توسعه شغل . حدود سی سال پیش موضوع بسط و گسترش وظایف به صورت افقی، یـا آنچـه را کـه مـا – امـروزه – توسعه شغلی می‌نامیم شهرت بسزایی یافت. افزایش تعداد و گوناگونی کارها یا وظایفی که یـک نفـر انجـام مـی داد، باعث شد که کارها و وظایف کارکنان تنوع بیشتری پیدا کند که میتواند همراه با آموزش و یادگیری تخصصی موجب افزایش کارآیی گردد.
غنی سازی شغل . غنی سازی شغل به موردی اطلاق میشود که کارها یا وظایف افراد در سازمان از نظر عمودی بسـط و گسترش یابد. غنی سازی شغل باعث میشود که فرد در فرایند برنامه ریزی، اجرا و ارزیابی کارهایش نقش بیشتری ایفا کند.
این پرسش مطرح است که چگونه مدیریت سازمان کار یا وظیفه افراد را غنی می‌سازد؟به روشهای زیر:
1- ترکیب کارها : ترکیب کارهای جزیی و کلی
2- ایجاد واحدهای کار طبیعی : مشخص نمودن کارها و یا وظایف یک شخص
3- ایجاد رابطه با مشتری: ایجاد رابطه میان کارمند و مشتری
4- بسط یا گسترش در سطح عمودی: واگذاری مسئولیتها و خود مختاری و استقلال به کارمندان
5- ایجاد کانال برای بازخور نمودن نتایج : ارایه نتایج عملکرد سازمان به کارکنان
شیوه ارزیابی و دادن پاداش بر نوع رفتار فرد اثر می‌گذارد. شیوه مطالعه و نوع رفتار در کلاس در گروه شاخصی استکه استاد بدان وسیله افراد را ارزیابی میکند (نمره بالا میدهد).
هدف از ارزیابی عملکرد :
1-تصمیم گیری درباره ارتقاء، نقل و انتقال و خاتمه خدمت
2-کشف نارسائیهای مهارتی و تعیین برنامههای آموزشی
3- تعیین شایستگیها و مهارتهای کارکنان اهداف ارزیابی عملکرد در سازمانها
4- مشخص نمودن برنامههای آموزشی و کارگاهها
5- شناسایی کارکنان جدیدالاستخدام دارای عملکرد ضعیف
6- تعیین مبنای افزایش حقوق
7- اعلام بازخور به کارکنان در مورد عملکردشان ارزیابی عملکرد و انگیزش:
در صورتی ارزیابی عملکرد ایجاد انگیزش می‌نماید که رابطه بین عملکرد –تلاش و عملکرد – پاداش برای فـرد قابـل مشاهده باشد بدین منظور فرد باید 1-انتظارات از خود را بداند 2- بداند چگونه عملکردش مـورد سـنجش و ارزیـابی قرار میگیرد3- اطمینان حاصل کند که اگر آنچه در توان دارد به مصرف برساند منجـر بـه عملکـرد رضـایت بخشـی خواهد شد.
چه چیز را ارزیابی میکنند؟
شاخص یا شاخصهایی که مدیریت برای ارزیابی عملکرد کارکنان انتخاب میکند روی آنچه آنها انجام میدهند اثـر بسیار شدیدی دارد مثلا" در یک سازمان کاریابی چنانچه معیار ارزیابی تعداد مصاحبه باشد تاکید مصاحبه کننـدگان بـر تعداد مصاحبه است به جای تعداد استخدامهایی که بر آن اساس صورت میگیرد.
اگر افسران نیروی انتظامی بر اساس کیلو متر شمار وسیله نقلیه مورد ارزیابی قرارگیرند باعث میشـود آنهـا بسـرعت در آزاد راهها رفت و آمد کنند . بدیهی است داشتن چنین سرعتی با کار خوب نیروی انتظامی هیچ تناسبی ندارد.
سه دسته شاخصهای ارزیابی
• نتایج کار فردی : یک مسئول فروش بر اساس حجم فروش در منطقه، افـزایش فـروش بـر حسـب دلار یا تعداد مشتریان و یک مدیربر پایه میزان تولید،ضایعات، بهای تمام شده یک محصول .
• رفتارها : درمواقعی که نتایج قابل بررسی نباشد . یک مدیر بر اسـاس شـیوه رهبـری و سـرعت در ارائه گزارشات و یک فروشنده بر اساس تعداد تلفنهایی که به مشتریان می‌زند، قابل ارزیابی هستند .
• ویژگیها: گرچه متداولترین روشی است که در سـازمانها بـرای ارزیـابی عملکـرد کارکنـان مـورد استفاده قرار میگیرد ولی از همه ضعیف تراست چون نسبت به نتایج و رفتارها فاصله بیشتر باعملکرد دارند.
چه کسی عملکرد را ارزیابی میکند؟
1- رئیس/سرپرست مستقیم : طبق سنت اختیارات مدیر شامل ارزیابی عملکرد زیردسـتان هـم مـی شـود زیـرا همواره مدیر مسئول عملکرد زیردستان بوده است .95 درصد عملکردها بوسیله مدیران سـطوح پـائین سـازمان مـوردارزیابی قرار میگیرد .
2- همکاران: یکی از منابع قابل اعتبار در ارزیابی هستند زیرا از نزدیک شاهد کار همدیگر می‌باشـند و روابـط متقابل روزانه دیدگاهی جامع و فراگیر بوجود می‌آورد .
3- خود ارزیابی : این روش محملی بسیار عالی برای انگیزش، تعریف یا تحریک شخصی بـرای مشـارکت در بحثها میشود ولی ممکن است فرد در مورد عملکرد خود گزافه گویی کند .
4- زیردست: این روش میتواند اطلاعات دقیق و مفصل از رفتار مدیر ارائه کند لیکن ترس کارمند یا کارگر از انتقام مدیر به لحاظ نمره پائینی که به او داده است میتواند نتیجه را دستخوش تغییر کند .
5- روش فراگیر(360 درجه ای): در این روش تمام عملکرد فرد مورد توجه قرار میگیرد تعداد ارزیـاب هـا معمولا" بین 5 تا 10 نفر هستند . این روش مناسب سازمانهایی است که در آنها تیم تشکیل شده است.
شیوههای ارزیابی عملکرد :
1- نوشتن شرح حال : ساده‌ترین روش است نقاط قوت و ضعف را می‌نویسند توانایی نویسنده شرح حـال بـه اندازه عملکرد واقعی فرد اهمیت دارد.
2- رویدادهای سرنوشت: آندسته از رفتارهایی که در تفکیک یا تبیین عملکرد موثر و غیر موثر نقش حیاتی دارند و رفتارهای چشمگیر ثبت میشوند.
3- مقیاس فزآینده سنجش: از قدیمی‌ترین و متداولترین روشهاست. فهرسـتی از عـواملی چـون مقـدار کمـی و کیفی کار، عمق دانش،میزان همکاری،وفاداری،صداقت و خلاقیت تهیه میشود .گرچه اطلاعاتی جامع و کلـی مثـل روش قبل ندارد ولی با وقت کمتری انجام میشود
4- مقیاس سنجش طیف رفتاری: در این روش عناصر اصلی مقیاس فزاینده سنجش و رویدادهای سرنوشت سـاز وجود دارد . به رفتارهای بسیار مشخص، قابل مشاهده و اندازه گیری نمره داده میشود. بعبارت دیگر جنبههای موثر و غیر موثر رفتار فرد مورد ارزیابی قرار میگیرد .
5- مقایسه افراد با یکدیگر : عملکرد افراد باهم مقایسه میشود. متداولترین روشهای مقایسهای عبارتند از :
الف- تعیین اولویت گروهی: به گروههای مختلف یا مثلا" 5 درصد 5 درصد تقسیم میکنند.
ب- تعیین اولویت فردی: به ترتیب از بهترین تا بدترین لیست میشوند.
ج – مقایسه دو تایی: دو به دو مقایسه میشوند.
مسائل بالقوه ارزیابی عملکرد :
گرچه سازمانها همواره می‌کوشند تا بدون هیچ نوع تبعیض، تعصب یا پیش داوری عملکرد کارکنان و اعضای خـود را ارزیابی میکنند ولی در این فرآیند مسائل و مشکلات بالقوهای دامنگیرشان میشود .
عمده‌ترین عواملی که موجب مخدوش شدن فرآیند ارزیابی عملکرد میشود عبارتند از:
1- شاخص منحصر به فرد : کار هر کارمند تعدادی وظیفه معین است . مثلا" وظیفه مهمانـدار هواپیمـا - خـوش آمدگویی- راهنمایی مسافران به صندلی و محل – دادن غذا و نوشیدنی و راهنمـایی هـای امنیتـی اسـت .اگـر ارزیـابی
کارش بر اساس مدت زمان دادن غذا و نوشیدنی به صد مسافر انجام شود نوعی ارزیابی محدود از عملکرد انجام شـدهو موجب کم توجهی به سایر وظایف میگردد
2- اشتباهات مربوط به سخت گیری یا آسان گیری: معمولا" ارزیاب از سیستم ارزشی خود بـه عنـوان اسـتاندارد استفاده میکند با توجه به عملکرد حقیقی یا واقعی فرد برخی به آن نمره بالا (سهل گیری =خطـای مثبـت ) و برخـی نمره پایین (سخت گیری= خطای منفی)می دهند .تعداد ارزیابان و تفاوت نگرش آنها موجب ایجاد مشکل میشود.
3- خطایهالهای : عبارتست از اینکه ارزیاب تحت تاثیر یکی از ویژگیهای خاص کارمنـد یـا کـارگر قـرار گیرد.مثلا" تاخیر کارمند سبب میشود تا سایر جنبههای مثبت کاری او نادیده گرفته شود و یا انضـباط کارمنـد جنبـههای منفی کارش را بپوشاند .
4- خطای شبیه سازی : ارزیاب از دیگاه خود کارهای دیگران را بررسی میکند به کسانیکه ویژگی هـای خـود ش را دارند نمره بالا میدهند یا به افراد جناح و گروه خود نمره بالا میدهد .
5- شاخص محدود : بعضی از ارزیابان از کل مقیاس استفاده میکننـد و برخـی ازتعـداد محـدودی . گـروه دوم تفاوتها را نادیده می‌انگارند و جامعه را یکدسـت و همگـن فـرض مـی کننـد .نظـر گـروه دوم از قطعیـت کمتـری برخوردار است .
6- شاخص غیرعملکردی : ارزیابی عملکرد بر پایه نوعی پیش داوری و قضاوت ذهنی است .گرچه غیر منطقـی است ولی واقعیت این است که غالبا" تصمیمات رسمی پیش از جمع آوری اطلاعات عینی براسـاس داوریهـای ذهنـی صورت میگیرد.مثلا" ارزیابی بر مبنای سابقه خدمت و ارشدیت به جای عملکرد .
راههای جلوگیری از خطاهای ارزیابی
1- استفاده از شاخصهای مختلف : اقدامات مهم و یا به اصطلاح سرنوشت سـازی راکـه موجـب عملکـرد بسیار عالی یا بسیار ضعیف میشود باید مورد ارزیابی قرارگیرد
2- بی توجهی به ویژگیها : از دیدگاه شهودی ویژگیهایی چـون وفـاداری – خلاقیـت - جـرات و قابـل اعتماد بودن بسیار پسندیده و مطلوب است ولی قطعا" کسانیکه در این ویژگـی هـا نمـره بـالا دارنـد عملکـرد بهتـری
نخواهند داشت .نکته دیگر اینکه خود این ویژگیها نیز از دیدگاه افراد مختلف متفاوت است بعبـارت دیگـر مصـادیق این ویژگیها به قضاوت فردی بستگی دارد .
3- چندین نفر ارزیابی کنند: با افزایش ارزیابان احتمال دستیابی به اطلاعات دقیق افزایش می‌یابـد . درایـن روش بالاترین و پائین‌ترین نمرات حذف و میانگین بقیه نمرهها تعیین کننده است .
4- گزینش داور: داورها در زمینههایی که تخصص دارند ارزیابی میکنند . توصـیه مـی شـود داور از نظـر سطح سازمانی با ارزیابی شونده نزدیک باشد (سرپرست مستقیم یا همکاران).
5- آموزش دادن به داوران : از طریق آموزش میتوان داورهای شایستهای تربیـت کـرد لـیکن چـون اثـر آموزش بتدریج از بین می‌رود لازمست به صورت مرتب تکرار شود.
باز خور نمودن نتیجه عملکرد:
کارکنان و اعضای سازمان میخواهند درباره عملکرد خـود اطلاعـاتی داشـته باشـند . معمـولا " در پایـان سـال نتیجـه عملکرد سازمان ارائه میگردد، لیکن بهتر است در فواصل کوتاه تر نتیجه عملکرد به کارکنان داه شـود، تـا از انباشـته شدن همه مسائل جلوگیری گردد.
ارزیابی عملکرد یکی از حساس‌ترین مسئولیتهای مدیریت است .
ارزیابی عملکرد تیم
برای ارزیابی عملکرد تیم 4 روش ارائه شده است :
• هدفهای سازمان را با نتیجههای عملکرد تیم گره بزنید.
• ارزیابی محصول نهایی توسط مشتری/ زمان تحویل محصول یا کیفیت محصول.
• نقشی که فرد در عملکرد کلی تیم دارد . شخص و مورد ارزیابی قرار گیرد .
• تیم شاخصها و معیارهارا ارائه کند و هریک از اعضاء بداند چه نقشی در تیم باید ایفاد کند ارزیابی عملکرد در سطح جهانی :
ارزیابی عملکرد در سطح جهانی تابع ابعاد فرهنگی (چارچوبهاف استد) است .رابطه فرد با محیط، توجه بـه زمـان و توجه به مسئولیت در چگونگی ارزیابی عملکرد موثر است .سازمانهای آمریکائی و کانادایی فـرد را مسـئول کارهـایش می‌دانند زیرا در این کشورها باور براین است که فرد حاکم بر عوامـل محیطـی اسـت ولـی در کشـورهای خاورمیانـه عملکرد و ارزیابی چندان جدی گرفته نمیشود زیرا مدیران سازمانها براین باورند که فرد تـابع عوامـل محیطـی اسـت برخی از کشورها به فعالیتهای گروهی توجه میکنند ولی در آمریکای شمالی به عملکرد فردی توجه میشود.
سیستم پاداش
مردم کارهایی را انجام می دهند تا نیازهای خود را تامین نمایند . فرد پیش از انجام کار به پاداش یا بازده آن توجه مـی کند پاداش عامل مهمی است که بر رفتار کارکنان اثر می‌گذارد
1- عملکرد : عملکرد یعنی محاسبه یا سنجش نتیجهها، عملکرد میتواند مبنـایی بـرای دادن پـاداش باشـد .اگـر بـین عملکرد و پاداش رابطهای دقیق برقرار شود انگیزش افزایش می‌یابد .عملکرد یکی از شاخصهایی است که سـازمان پداخت پاداش را بر آن قرارداده است .
2- میزان تلاش : در بسیاری از سازمانها میزان پاداش بر اساس مقدار کار یا تلاش پرداخـت مـی شـود .اگـر اعتقـاد براین باشد که کسانیکه تلاش کردهاند باید مورد تشویق قرار گیرند، در آن صورت میزان کار یـا تـلاش تعیـین کننـده عملکرد واقعی خواهد بود و تلاش کسانیکه موفقیت آمیز نبوده است نیز مشمول دریافت پاداش میگردد.
3- سابقه کار: در مقایسه با شاخصهای دیگر سابفه کار از اهمیت وارزش بیشتری برخـوردار اسـت و در بسـیاری از موارد میزان پاداش و حقوق فرد را براین اساس تعیین میکنند زیرا در مورد کیفیت کـار ممکـن اسـت اخـتلاف نظـر وجود داشته باشد ولی در مورد سابقه کار چنین نیست
4- مهارت کارکنان : یکی دیگر از روشهایی که سازمانها براساس آن به افـراد پـاداش مـی دهنـد توجـه بـه مهـارتکارکنان است، صرف نظر از اینکه از این مهارتها استفاده میشود یا خیر .فرد یا افرادی که دارای مهارتها خاصـی هستند پاداش بیشتری دریافت میکنند.
5- سختی کار: پیچیدگی کار میتواند به عنوان یک شاخص برای تعیین پاداش به حساب آید.
انواع پاداش
پاداشهایی که سازمانها پرداخت میکنند بسیار پیچیده و متنوع است بطور کلی پاداشها بردو دسته اند:
• پاداشهای درونی(باطنی) :آنهایی هستند که فرد به خودش می‌هد. این نـوع پـادش هـا تـا حـد زیادی نتیجه رضایتی است که فرد از کار و شغل خود بدست می‌آورد .
• پاداشهای ظاهری : پاداشهای مستقیم و غیر مستقیمی است کـه سـازمان در قبـال خـدمات بـه کارکنان میدهد .
پاداشهای ظاهری
پاداشهای باطنی (درونی)
پاداش مستقیم :
• پایه حقوق یا دستمزد
• حقوق اضافه کاری یا بیکاری
• جایزه از بابت عملکرد خوب
• سهیم شدن در سود
• گرفتن حق تقدم در خرید سهام
• پاداش غیرمستقیم:
• برنامههای حمایتی
• دریافت حقوق بابت زمانی که کار نکرده
• مشارکت در تصمیم گیری
• پذیرفتن مسئولیت بیشتر
• یافتن فرصت برای رشد شخصی
• آزادی عمل بیشتر در کار
• داشتن کار جالب تر
• داشتن کارهای گوناگون و متنوع
اند
• اســتفاده از امکانــات ســازمان (بــه نفــع شخص)
پاداشهای غیر مالی:
• اتاق مفروش
• پارکینگ اختصاصی
• عنوان جذاب
• محدود نبودن زمان صرف نهار
• منشی خصوصی
اگر تلاش با پاداش رابطه مستقیم داشته باشد،می تواند ایجاد انگیره نماید .
شرایط لازم برای 1- عدل وانصاف رعایت شود .
تاثیر پاداش 2- میزان پاداش با عملکرد رابطه مستقیم داشته باشد .
برعملکرد و 3- پاداش بتواند نیازهای فردی را تامین کند .
رضایت شغلی
وجود چنین شرایطی میتواند موجب کاهش نارضایتی و افزایش تعهد اعضای سازمان شود و بلعکس.
مقصود از فرهنگ سازمانی سیستمی از استنباط مشترک است که اعضا نسبت بـه یـک سـازمان دارنـد وهمـین ویژگـی موجب تفکیک دو سازمان از یکدیگر میشود .
هفت ویژگی اصلی که در مجموع فرهنگ سازمانی را تشکیل میدهند :
(یعنی برای شناخت یک فرهنگ سازمانی باید این هفت مورد را در آن سازمان مورد بررسی قرار دهیم تا با فرهنـگ آن سازمان آشنا شویم )
1. خلاقیت و خطرپذیری : میزانی که افراد تشویق میشوند تا خلاق، نوآور و خطرپذیر گردند.
2. توجه به جزئیات: میزانی که انتظار می‌رود کارکنان بتوانند مسایل را تجزیه و تحلیل کنند و به صورتی دقیق بـه امور بپردازند.
3. توجه به نتیجه: میزانی که مدیریت به نتیجهها یا ره آوردها توجه میکند، نه به روشها و فرایندهایی که بایـد برای دستیابی به این نتیجه به کار برد.
4. توجه به افراد: میزانی که مدیریت به کارکنان اجازه میدهد در تصمیم گیریها مشـارکت کننـد و میزانـی کـهمدیریت درباره اثرات نتیجههای تصمیم گیری بر افراد توجه میکند.
5. تشکیل تیم: میزانی که مدیریت کارها را به گونهای تنظیم میکند که به وسیله تیم (و نه به وسیله افراد) انجـام شود.
6. تحول: میزانی که افراد دارای روح پرخاشگری، تحول یا جسارت هستند (و نه افراد ساده اندیش و احتمالا بـی تفاوت).
7. ثبات یا پایداری: میزانی که سازمان در فعالیتهای خود به حفظ وضع موجود (و نه رشد) تاکید و توجـه مـی کند .
فرهنگ یک واژه توصیفی است
فرهنگ سازمانی به شیوهای اطلاق میشود که اعضای سازمان درباره ویژگیهای آن می‌اندیشند (و نه این که آیا آنها دوست دارند یا دوست ندارند)، یعنی یک واژه توصیفی است. این موضـوع اهمیـت زیـادی دارد، زیـرا بـا "رضـایت شغلی" متفاوت است.
هنگام سنجش رضایت شغلی سعی میشود تا واکنش فرد نسبت به محیط سازمانی سنجیده شود و به نـوع احساسـاتی مربوط میشود که افراد نسبت به انتظارات سازمان، شیوههای پرداخت پاداش، روش هـای دسـت یازیـدن بـه پدیـدة تعارض و از این قبیل چیزها دارند.
عبارت فرهنگ سازمانی یک واژه توصیفی است، در حالی که در مورد رضایت شغلی مسألة ارزیابی مطرح است.
آیا سازمانها فرهنگهای همانندی دارند ؟
آگاهی از این موضوع که فرهنگ سازمانی دارای ویژگیهای عمومی است، بدان معنی است که سازمان دارای فرهنـگهای فرعی است. بیشتر سازمانهای بزرگ دارای یک فرهنگ حاکم و تعدادی فرهنگهای فرعی (یا زیرمجموعـة فرهنگی) هستند.
فرهنگ حاکم نمایانگر ارزشهای اصولی است که اکثریت اعضای سازمان در آنها مشترک یا سهیم هستند.
فرهنگهای فرعی (یا زیرمجموعههای فرهنگی) در سازمان هـای بـزرگ بـه وجـود مـی آینـد و بازتـابی از مسـائل، تجربیات یا شرایط مشابه و همانندی هستند که اعضای سازمان باآنها رو به رو میشوند.می تـوان ایـن زیرمجموعـههای فرهنگی را بر حسب دوایر و مناطق جغرافیایی تعریف کرد.
تفاوت فرهنگهای قوی با ضعیف
فرهنگهای قوی بر رفتار افراد اثراتی شدیدتر دارند و موجب میشوند، جابجایی کارکنان به شدت کاهش یابد.
ارزشهای اصلی سازمان که به مقیاس وسیع مورد توجه همگان قرار گیرد، معرف فرهنگ قوی آن سازمان خواهد بود.
هر قدر اعضای سازمان ارزشهای اصلی را بیشتر بپذیرند و تعهد بیشتری نسبت با آنها داشته باشند، سـازمان مزبـور دارای فرهنگ قوی تری خواهد بود.
چند نمونه از سازمانهایی که دارای فرهنگهای بسیار قوی هستند :
سازمانهای مذهبی مکتبهای اندیشه شرکتهای ژاپنی
فرهنگ قوی موجب میشود اعضای سازمان درباره جایگاه و محل آن اتفاق نظر کامل داشته باشند. یـک چنـین اتفـاق نظر کاملی باعث انسجام، وفاداری و ایجاد تعهد زیاد نسبت به سازمان می شود. این پدیدهها به نوبة خـود، موجـب میشوند تا افراد میل کمتری نسبت به ترک سازمان پیدا کنند.
. یک فرهنگ قوی میتواند جایگزین قوانین و مقررات رسمی سازمان گردد.
قوانین و مقررات موجب خواهند شد که سازمان بتواند نظم برقرار کند، به رفتارها تداوم رویـه بدهـد و امـور را پـیش بینی نماید. مقصود ما این است که فرهنگ قوی میتواند بدون این که اسناد مکتوب نیاز داشته باشد، به این هدف هـا برسد.
فرهنگ چه میکند ؟
فرهنگ قوی با کاهش جابجایی کارکنان رابطة مستقیم دارد.
نقش فرهنگ
1. فرهنگ تعیین کننده مرز سازمانی است، یعنی سازمانها را از هم تفکیک می‌نماید.
2. نوعی احساس هویت در وجود اعضای سازمان تزریق میکند.
3. فرهنگ باعث میشود که در افراد نوعی تعهد نسبت به چیزی به وجود بیاید که (آن چیز) بسی بیش از منـافع شخصی فرد است.
4. فرهنگ موجب ثبات و پایداری سیستم اجتماعی میگردد.
5. فرهنگ از نظر اجتماعی نوعی چسب به حساب می‌آید که میتواند از طریق ارائة اسـتانداردهای مناسـب (در رابطه با آنچه باید اعضای سازمان بگویند یا انجام دهند)، اجزای سازمان را به هم متصل میکند.
6. سرانجام، فرهنگ به عنوان یک عامل کنترل به حساب می‌آید که موجب به وجـود آمـدن یـا شـکل دادن بـه نگرشها و رفتار کارکنان میشود.
"شایستگی" یا تناسب فرد در سازمان (یعنی این که نگرشها و رفتار فرد باید با فرهنگ سازمانی متناسـب باشـد ) بـه عنوان عاملی به حساب می‌آید که برآن اساس فرد میتواند به سازمان بپیوندد، بـه عنـوان عضـوی از سـازمان درآیـد، عملکرد وی مورد ارزیابی قرار گیرد یا ارتقای مقام یابد.
فرهنگ به عنوان یک قلم بدهی
• اگر ارزشهای مشترک اعضای سازمان با ارزشهایی که موجب افزایش اثر بخشی سازمان مـی شـوند مغـایرباشند، فرهنگ به صورت یک قلم بدهی در ترازنامة سازمان پدیدار میگردد. به احتمال زیـاد، چنـین وضـعی هنگـامیپیش می‌آید که سازمان در محیطی پویا قرار گرفته باشد.
• هنگامی که سازمان در محیط ثابت و پایدار قرار گیرد، تداوم رویه در رفتـار بـه صـورت یـک قلـم دارایـی در ترازنامة سازمان نمایان میگردد.
ایجاد و حفظ فرهنگ شیوة پیدایش یک فرهنگ
منبع اصلی فرهنگ سازمانی، بنیانگذاران آن هستند. مؤسسان یا بنیانگذاران یک سازمان در صحنه ایجاد فرهنـگ اولیـه، نقش اصلی و بسیار حیاتی ایفا میکنند.
معمولا هر سازمان نخست به صورت یک واحد کوچک تاسیس میشود و مؤسسان یا بنیانگذاران آن می‌توانند دیدگاه یا نظر خود را بر اعضای سازمان تحمیل کنند.
فرهنگ سازمانی محصول و نتیجة روابط متقابل یا تعاملی است که بین 1) تعصبات و اصول مورد قبـول بنیانگـذاران، و 2) آنچه اعضای سازمان در بدو استخدام می‌آموزند و نیز آنچه بعدا خواهند آموخت، برقرار میگردد.
زنده نگه داشتن یک فرهنگ
برای حفظ و نگهداری یک فرهنگ سه عامل نقش اساسی ایفا میکنند:
1- شیوه گزینش
2- اقدامات مدیریت عالی سازمان
3- شیوههایی که افراد خود را با آن فرهنگ وفق میدهند
گزینش: هدف مشخص و بسیار روشن فرایند گزینش این است تا افرادی شناسایی و استخدام شـوند کـه بـرای انجـام موفقیت آمیز کار مورد نظر دانش، اطلاعات، مهارت و تواناییهای لازم را داشته باشند. در فرایند گزینش به داوطلبـان اطلاعاتی درباره سازمان داده میشود.
در فرایند گزینش با حذف کسانی که به ارزشهای اصولی سازمان اهمیت ندهند یا آنهـا را مـورد حملـه قـرار دهنـد، سعی میشود تا فرهنگ سازمانی حفظ گردد.
مدیریت علی سازمان: اقدامات مدیریت عالی سازمان بر فرهنگ سازمانی اثرات بسیار شدیدی می گذارد. مدیران ارشد اجرایی از طریق گفتار و کردار، هنجارها و معیارهایی را ارائه میکند که دست به دست میشود و پس از طی سلسـله مراتب به همه جای سازمان می‌رسد؛ مبنی بر اینکه آیا سازمان مزبور خطرپذیر است، مـدیران چـه مقـدار آزادی عمـل دارند، آنان باید چه مقدار استقلال به زیر دستان خود بدهند، نوع لباس و شیوة پوشش افـراد چگونـه بایـد باشـد، چـه اقداماتی موجب ارتقای مقام و افزایش حقوق میشود و از این قبیل چیزها.
جامعه پذیری: مسئله مهم این است که افراد با فرهنگ سازمان خو بگیرند و آن را رعایت نمایند و اگر افراد بـا فرهنـگسازمان آشنا نباشند، پس از استخدام موجب مخدوش شدن باورها و عاداتی می شوند که در سـازمان رایـج اسـت . ازاین رو سازمان باید بکوشد تا افراد خود را با فرهنگ حاکم بر سازمان وفق دهد. " این کار یعنی خو گرفتن یا پذیرفتن و رعایت فرهنگ سازمانی را جامعه پذیری کارکنان با سازمان نامیدهاند " .
فرایند جامعه پذیری را به سه مرحله تقسیم کردهاند :
1. پیش از ورود
2. رویارویی
3. دگردیسی (تحول جامع)
مرحلة پیش از ورود: این مرحله مربوط به آموزشها و یادگیریهایی ایت که پیش از پیوستن فرد به سـازمان صـورت میگیرد. همچنین به داوطلب تفهیم میشود که طرفین چه انتظـاراتی از یکـدیگر دارنـد و ایـن کـه خواسـت دسـت اندارکاران گزینش چیست.
مرحلة رویارویی: در این مرحله فرد تازه استخدام شده متوجه واقعیت سازمان میشود و احتمالا در می‌یابـد کـه بایـد در انتظارات و آنچه به نظر وی واقعیت بوده است، تجدید نظر کند.
مرحله دگردیسی (تحول جامع): در این مرحله تغییرات نسبتا دائمی رخ میدهد. این فرد تـازه اسـتخدام شـده مهـارتهای لازم برای انجام موفقیت آمیز کارها و ایفای نقشهای جدید را می آموزد، در آنها تبحر پیدا مـی کنـد، بـه ارزشها، هنجارها و معیارهای گروهی ارج می‌نهد و در این رابطه با آنها همسان و همنوا می‌گـردد . » اگـر مرحلـة تحول جامع (دگردیسی) به صورت موفقیت آمیز انجام شود، بر میزان بازدهی و تعهد فرد به سازمان اثر مثبـت خواهـد گذاشت و میل او به رفتن از سازمان را کاهش میدهد « .
این سه مرحله بر بازدهی، تولید و تعهد فرد در تأمین هدفهای سازمان و سرانجام در تصمیم نهایی وی مبنی بر ماندن در سازمان اثرات شدیدی می‌گذارد.
شیوههای آشنا شدن با فرهنگ سازمانی
رسمی یا غیر رسمی؟ امکان دارد افراد تازه استخدام شده را مسـتقیما در مشـاغل خـود بگمارنـد، بـدون ایـن کـه هـیچکوششی در راه تفکیک نمودن آنان از کسانی که سابقة خدمت چند ساله در آن کار داشتهاند به عمل آید. و بـرعکس،گاهی امکان دارد که فرایند آشنا ساختن فرد یا به اصطلاح جلسة معارفه به صورت رسمی انجام شود.
فردی یا دسته جمعی؟ راه دیگری که مدیریت میتواند افراد تازه استخدام را با فرهنگ سازمان آشنا سازد، این است که برنامة مزبور را به صورت انفرادی یا به صورت گروهی به اجرا درآورد.
دوره زمانی ثابت یا متغیر؟ نوع دیگری که فرد را با فرهنگ سازمان آشنا میکنند این است که به فرد یک سری مراحـل استاندارد و مشخص را طی میکند تا با فرهنگ سازمان آشنا شود . و یا برعکس بر اسـاس یـک سـری فعالیـت هـای متغیر و در زمانهای غیر ثابت این فرایند انجام میشود. بیشتر مدیران و متخصصان این گونه جذب سـازمان هـا مـی شوند و به عضویت آنها در می‌آیند.
با راهنما یا بدون راهنما؟ اگر یک عضو سازمان که با نوع کار فرد تازه وارد آشنایی دارد او را هدایت و راهنمایی کنـد، فرد تازه استخدام شده با راهنمایی کسی که به عنوان مربی و الگو عمل می کند، به عضویت سـازمان در خواهـد آمـد .
ولی اگر در آن سازمان کسی وجود نداشته باشد که وی را هدایت و راهنمایی کند، او باید بدون مربی و الگـو در آنجـا پذیرفته شود.
تأیید یا تکذیب؟ آیا مدیریت سازمان در پی این است که هویت یک تازه وارد را تأیید کند یا هویت وی را از او بگیـرد ؟ بیشتر سازمانها در پی این هستند که نخست افراد تازه وارد را خرد کنند، هویت آنها را از آنان بگیرند و سپس آنها را به گونهای که باب طبعشان است، بسازند.
خلاصه: شیوة شکل گیری فرهنگها
منشأ فرهنگ سازمانی نمیتواند چیزی جز فلسفة بنیانگذار آن باشد. این فلسفه به نوبة خود بر شـاخص هـایی کـه درفرایند استخدام مورد استفاده قرار می‌گیرند، اثرات شدید می‌گذارد. اقدامات یا کارهای کنونی مدیریت عـالی سـازمانموجب میشود تا جو کلی (از نوع رفتار مورد قبول) شکل بگیرد. این که تا چه اندازه افراد بتوانند با فرهنـگ سـازمان آشنا گردند به این مسأله بستگی دارد که در فرایند گزینش افراد، سازمان تا چا انـدازه بتوانـد ارزش هـایی را کـه افـراد دارند با آنچه مورد نظر مدیریت سازمان است، تطبیق دهد.
شیوة فراگیری فرهنگ
یک فرهنگ به شکلهای گوناگون به کارکنان و اعضای سازمان منتقل میشود که مهمترین آنها عبارتاند از:
• داستان
• آداب و رسوم
• امتیازات ویژه
• زبان رمز داستان
داستانهای نقل شده از گذشته سازمان برای کاهش نیروی کار، واکنش نسبت به خطاهـای گذشـته و خـو گـرفتن بـا سازمان است. داستانها می‌توانند زمان حال را به گذشته پیوند بزنند و کارهای کنونی را توجیه کنند.
آداب و رسوم
آداب و رسوم یعنی کارهایی که مرتب تکرار میشوند، ارزشهای اصـولی سـازمان را تقویـت و تأییـد و مهـم تـرین هدفها را مشخص میکنند و سرانجام این که معرف افراد مهم هستند. به عنوان مثال: برپایی مراسمی جهت تقدیر از افراد موفق سازمان.
امتیازات ویژه
امتیازات ویژه می‌توانند معرف مقام و اهمیت مدیران عالی سازمان باشند و همچنین ایـن امتیـازات مـی تواننـد چنـین پیامی را به دیگران مخابره کنند که سازمان مزبور طرفدار چه نوع رفتـاری اسـت (یعتـی خطرپـذیر، خودکامـه یـا فـرد گراست). به عنوان مثال: در اختیار قرار گذاشتن هواپیماهای اختصاصی یا اتومبیل هـای بسـیار مجلـل بـا راننـد بـرای مدیران عامل ارشد سازمان.
زبان رمز
در بسیاری از شرکتها و واحدهای سازمانی، زبان رمز معرف فرهنگی است کـه اعضـا بـه آن تعلـق دارنـد . اعضـای سازمان با یادگیری زبان مزبور می‌توانند بر عضویت و مورد قبول واقع شدن مهر تأیید بزنند. در بیشتر موارد زبان رمـز یا کاربرد اصطلاحات خاص موجب همبستگی و اتحاد اعضای یک واحد سازمانی میشود.
آیا فرهنگ سازمانی میتواند فرهنگ ملی را تحت الشعاع قرار دهد ؟
فرهنگ ملی (درمقایسه با فرهنگ سازمانی) اثرات بیشتری بر کارکنان دارد. فرهنگ سازمانی نمی تواند اثرات زیادی بررفتار افراد به هنگام کار داشته باشد ولی فرهنگ ملی از این بابت اثرات بیشتری دارد.
فرهنگ سازمانی و تفاوتهای فردی
یکی از مشکلاتی که مدیران سازمانهای با آن روبرو هستند: جمعه پذیری یا توجیه کارکنان تـازه اسـتخدام کـه دارای نژادها، گروههای قومی یا جنسیتهای مختلف هستند و همگون ساختن آنان با اکثریت اعضای سازمان مـی باشـد، و این مشکل مسألهای را به وجود می‌آورد که ما آن را معمای گوناگونی کارکنان می‌نامیم.
مشکل یا معمایی که مدیریت از این نظر با آن رو به روست این است که باید بین هدف هـای متضـاد نـوعی تـوازن و تعادل برقرار کند. از سوی دیگر تأکید بر استخدام افراد از قومیتها، نژادها و تواناییهای گوناگون باعث میشود کـه سازمان نتواند به صورت یک قدرت واحد درآید، چون در آن صورت هر عضوی به اصطلاح ساز خود را می‌زند.
نکات کاربردی برای مدیران
تحت شرایط زیر امکان دارد فرهنگ سازمانی تغییر کند :
1. بحران شدید: وجود چنین ضربهای میتواند وضع موجود را دگرگون سازد و جنبههای معقول یـا ذی ربـط فرهنگ حاکم را مورد پرسش قرار دهد. نمونههای آن وخیم شدن وضع مالی شرکت، خسـارت سـنگینی کـه یکـی از مشتریان عمده متحمل شده یا تغییرات تکنولوژیک است که شرکت رقیب به آن دست یافته است.
2. جابجای رهبر: هنگامی که مقام ارشد یا بالاترین مقام سازمانی تغییر کند میتواند مجموعـهای از ارزش هـای اصولی به سازمان بیاورد که این نیز گونهای تحول یا دگرگونی شدید به حساب می‌آید.
3. سازمان تازه تأسیس و کوچک: اگر سازمان تازه تأسیس و کوچک باشد دارای فرهنگ پابرجا نخواهـد بـود . بـه همین شیوه اگر سازمان کوچک باشد مدیریت میتواند به صورتی راحت تر ارزشهای جدید ارائه کند.
4. فرهنگ ضعیف: اگر فرهنگ فراگیر باشد همه اعضا در مورد ارزشهای آن توافق نظر داشته باشند ایجاد تغییـر با مشکلات زیادی رو به رو میشود. فرهنگ ضعیف (در مقایسه با فرهنگ قوی) راحت تر تغییر میکند.
لازم به یادآوری است که اگر همة این شرایط وجود داشته باشد، بازهم نمیتوان مدعی شد که به طـور حـتم فرهنـگ سازمان تغییر میکند. گذشته از این ایجاد تغییرات عمده نیاز به دورههای زمانی بلند مدت دارد. بنـابراین بایـد توجـه کرد که فرهنگ سازمانی اثرات شدید بر رفتار اعضا دارد، به ویژه در کوتاه مدت و میان مدت، و به نـدرت ام کـان دارد مدیریت بتواند از این بابت اعمال نفوذ نماید.
عوامل محیطی باعث میشوند که مدیران، برنامههایی را در جهت ایجاد تغییرات جامع یا فراگیر در سازمان به اجرا در آورند .
عواملی که موجب ایجاد تغییر سازمانی میشوند عبارتند از:
1- ماهیت نیروی کار
2- تکنولوژی
3- ضربه‌های اقتصادی
4- رقابت
5- روند اجتماعی
6- سیاستهای جهانی
تغییراتی که آگاهانه و از قبل برنامه ریزی شده باشد و نوعی اقدام آگاهانه و هدفدار به حساب می‌آید، تغییرات برنامه ریزی شده میباشند. این تغییرات توانایی سازمان را با لا می‌برند و در پی تغییر دادن رفتار کارکنان هستند.
تغییرات برنامه ریزی شده در گرو تغییراتی است که در رفتار افراد و گروههای مشغول در سازمان رخ میدهد. عوامل تغییر میتواند مدیر، کارگر، کارمند یا از افراد غیر مدیر باشد که به عنوان یک مشاور ( فردی خارج از سازمان ) در آن سازمان کار میکند.
دو دیدگاه :
دیدگاه اول: سازمان مانند یک کشتی بزرگ است که بر روی آبهای آرام دریای مدیترانه به سوی بندری مشخص به پیش می‌رود و رویارویی با پدیده تغییر بصورت نوعی واکنش است که با بر هم خوردن وضع موجود سازمان باید از خود دهد و تنها موردی است و گاه گاهی رخ میدهد.
دیدگاه دوم: سازمان بیشتر به یک قایق بزرگ شباهت دارد تا یک کشتی. این قایق به جای اینکه در آبهای آرام شناور باشد باید از یک رودخانه پرتلاطم بگذرد که جریان آب همواره طوفانی است. تغییر یک امر طبیعی است و مدیریت باید به صورت دائم با این پدیده دست و پنجه نرم کند.
آبهای آرام: کرت لوین برای دست یازیدن به یک پدیده تغییر، یک فرایند سه مرحلهای ارائه کرد. ( خروج از انجماد )
1- نیروهای محرک که رفتار را از مسیر و وضع عادی خارج کنند و این نیروها افزایش یابند
2- نیروهای بازدارنده که موجب کندی حرکت میشوند و تعادل موجود را بر هم می‌زنند.
3- این دو روش را میتوان در هم ادغام کرد.
هدف از انجماد مجدد، تثبیت وضع جدید است تا بتوان نیروهای محرک یا بازدارنده را در حالت تعادلی قرار داد. این دیدگاه مناسب حالتی است که محیط نسبتا آرام باشد
الگوی تغییر سه مرحلهای لوین
تثبیت اوضاع حرکت در جهت وضع جدید از حالت انجماد خارج شدن
آبهای کف آلود:
آبهای کف آلود یا رودخانه ناآرام درباره محیط نا مطمئن و پویا است. و با وضعی شباهت دارد که سازمان از جامعه صنعتی خارج میشود و به دنیایی پا می‌گذارد که تحت سلطه اطلاعات و عقاید جدید است.
تعداد زیادی از مدیران این واقعیت را پذیرفته‌اند که ثبات و پایداری وجود ندارد و نمیتوان چیزی را پیش بینی کرد و وضع موجود در هر لحظه به هم می‌خورد و مجددا اوضاع آرام میشود. بسیاری از مدیران کنونی هیچ گاه از آبهای کف آلود و طوفانی خارج نمی‌شوند آنها همیشه با پدیده تغییر رو در رو هستند و بر امواج متلاطم پیش می‌روند.
ادغام دو دیدگاه در یکدیگر :
آیا همه مدیران در دنیایی زندگی میکنند که پیوسته دستخوش تغییرات و تحولات شدید است ؟؟؟ خیر، ولی برخی از آنها با شرایطی روبه رو هستند که پیوسته و به سرعت تغییر میکند. در زمان کنونی تعداد بسیار اندکی از سازمانها می‌توانند پدیده تغییر را به عنوان حالتی در نظر آورند که در دنیایی آرام و به صورت موقتی است. حتی اگر چنین سازمانهایی وجود داشته باشد باید با پذیرفتن خطرهای سنگین بدین گونه عمل کنند سرعت تغییرات بسیار سریع است و سازمانها یا مدیران نمیتوانند وضعی آرام به تصویر در آورند.
مقاومت در برابر پدیده تغییر :
سازمانها و اعضای آنها ( از نظر رفتاری ) در برابر پدیده تغییر مقاومت میکنند. از یک دیدگاه این کار مثبت است زیرا موجب به وجود آمدن ثبات و پایداری در سازمان میشود. و میتوان رفتارهای آینده را پیش بینی کرد. اگر هیچ نوع ایستادگی یا مقاومت در برابر پدیده تغییر وجود نداشت رفتار سازمانی بصورت رخدادهای تشنج زا در می‌آمد که در مواردی جنبه انفجار به خود می‌گرفت. مقاومت در برابر تغییر میتواند به یک منبع تضاد یا تعارض در سازمان تبدیل شود. بدترین نوع مقاومت آن است که بصورت غیر مستقیم باشد یا اینکه اعضای سازمان بکوشند آن را برای مدت زمانی به تاخیر اندازند.
منشا مقاومت در برابر تغییر ؟ 2 دلیل
مقاومت‌های فردی: پنج دلیل برای مقاومت فردی وجود دارند که عبارتند از: عادت، امنیت، عوامل اقتصادی، وحشت از پدیده مجهول، چشم خود را در برابر واقعیتها بستن
مقاومت سازمانی: سازمانها بر حسب طبیعت محافظه کارند. شش منبع اطلی مقاومت سازمانی عبارتند از: مکانیسم ساختاری، تغییرات اندک، هنجارهای گروه، تهدید متخصصان، تهدید کردن قدرت مدیران، تهدید ناشی از شیوه تخصیص منابع
غلبه بر عوامل مقاوم:
6 روش برای از بین بردن منابع یا عوامل که در برابر تغییر مقاومت میکنند عبارتند از: ارتباطات، مشارکت، در نظر گرفتن تسهیلات، معامله، افراد را دستاویز خود قرار دادن، استفاده از زور
پدیده تغییر و بهبود سازمانی :
مقصود از بهبود سازمانی، تغییرات برنامه ریزی شده است که بصورت منظم ( سیستماتیک ) به اجرا در می‌آید. بهبود سازمانی بر پایه ارزشهای مردم سالاری و مردمی گذارده شده است .
تفاوت بهبود سازمانی با شیوه ایجاد تغییر به روش سنتی از این قرار است :
تاکید بر تشکیل تیم
تاکید بر مشارکت و همکاری با مدیریت
تاکید بر تغییر دادن فرهنگ سازمانی
استفاده از متخصصان علوم رفتاری بهنوان عامل تغییر
انواع روشهای تغییر سازمانی :
روشهای ساختاری:
در روش ساختاری ( در فرایند بهبود سازمانی ) عامل تغییر می‌کوشد تا سازمان را به صورت ارگانیک، پویا و انسانی در آورد. در آن دسته از برنامههایی که سازمانها برای ایجاد تغییر به اجرا در می‌آورند میتوان تغییرات عمده ساختاری یا تجدید سازمان را مشاهده کرد.
تجدید ساختار:
بازسازی یا تجدید ساختار یک امر ضروری است. عامل تغییر طرفدار ساختارهایی است که از نظر افقی گسترده تر باشند چون این ساختار‌ها به سه دلیل مفیدند. اول اینکه چنین ساختاری منافع اقتصادی دارد. دوم کاهش سطوح مدیریت از نظر عمودی موجب بهبود ارتباطات میشود. سوم گسترش حیطه کنترل ( نظارت ) منجر به این خواهد شد که کارکنان از استقلال و آزادی عمل بیشتری برخوردار شوند.
سیستم مبتنی بر پاداشهای جدید:
برنامههای مبتنی بر کار و تکنولوژی: عامل تغییر می‌کوشد تا کارهای واقعی را که افراد باید انجام دهند تغییر دهد یا در شیوه انجام آن تغییراتی بدهد. برنامههایی که چنین مواردی به اجرا در می‌آیند عبارتند از :
طراحی شغل مجدد، سیستمهای فنی - اجتماعی، بهبود کیفیت کار
انواع برنامههای بهبود کیفیت کاری:
دادن پاداشهای معقول و مناسب - ایجاد محیط امن و سالم – ایجاد مشاغلی که توانائیها یا ظرفیت‌های انسانی را بالا ببرند – ایجاد امنیت و فرصت‌های کافی برای رشد شخص – بوجود آوردن یک محیط اجتماعی که عاری از تعصب باشد – حفظ حریم شخصی افراد – منافات نداشتن نقش فرد در محیط کار و نیازهای خانوادگی و آزارهای فردی – اقدامات و فعالیتهایی که در سازمان انجام میشود دارای مسئولیتهای اجتماعی باشد.
برنامههای مبتنی بر رفتارها و نگرشها: شامل
- آموزش حساسیت
- بازخور نمودن نتیجه تحقیق
- مشورت در فراگردها
- تشکیل تیم
- بهبود روابط متقابل گروهها
مسایل جدید در تغییر سازمانی:
تنش یا فشار روانی: تغییر باعث شده است که بسیاری از کارکنان دچار تنش یا فشار روانی شوند. تنش یا فشار روانی یک وضع پویاست و به خودی خود چیز بدی نیست و میتواند دارای ارزشهای مثبت هم باشد.
نشانهای تنش ؟
بیماریهای ناشی از خون – زخم معده تشنج – ناتوانی در تصمیم گیری – از دست دادن اشتها
این نشانها را میتوان به سه گروه عمومی تقسیم کرد که عبارتند از :
- فیزیولوژیکی
- روانی
- رفتاری
رویارویی با پدیده تنش:
هر نوع تنشی ویرانگر نیست. هدف کاهش دادن تنش ویرانگر است. ابتدا با مساله گزینش فرد شروع میشود و مدیریت باید اطمینان پیدا کند که شخص مورد نظر دارای توانائیهای لازم برای کار مربوطه را دارد. راه دیگر برای کاهش طرح ریزی مجدد شغل است. راه دیگر اجرای برنامههایی برای مدیریت زمان مانند برنامههای ورزشی و راه حل چهارم مراجعه کارمند به متخصص مشاوره است.
تشویق به نو آوری :
عواملی که موجب نو آوری میشوند عبارتند از: متغیرهای ساختاری – متغیرهای فرهنگی – متغیرهای انسانی
ساختاری: از کارامد‌ترین منابع خلاقیت هستند. در این سازمانها سطوح عمودی زیادی وجود ندارد و کارها چندان رسمی و متمرکز نیست و انطاف پذیری زیادی دارند و مستعد نو آوری و خلاقیت هستند. سابقه چندین ساله مدیریت نیز باعث نوآوری میشود. نوآوری در جایی بوجود می‌آید که با افزایش منابع روبه رو باشد. ارتباطات بین واحدها نیز موجب نوآوری و خلاقیت در سازمان میشود.
انسانی: سازمانهای نوآور همواره افرادی را آموزش میدهند و مهارت آنان را به روز میکنند تا احساس امنیت شغلی کنند.
فرهنگی: سازمانهای نوآور دارای فرهنگهای مشابه‌اند. آنها آزمودن و تجربه آموزی را تقویت میکنند و به کارهای موفقیت آمیز و غیر موفق پاداش میدهند. اشتباهات خود را جشن می‌گیرند
رفتار سازمانی عبارت است از مطالعه منظم (سیستماتیک) عملیات، اقدامات، کارها و نگرشهای افرادی که سازمان را تشکیل میدهند. در رشته رفتار سازمانی مطالعه منظم جایگزین قضاوت مشهودی میشود، یعنی مدارک و شواهد علمی که در شرایط کنترل شده جمع آوری میشود، به شیوهای معقول مورد سنجش و ارزیابی قرار میگیرد و در رابطه با هر معلولی در پی علت بر می‌آید.
در رابطه با عملکرد فرد نیز سه عامل نقش اساسی دارند: تولید (بهره وری)، غیبت و جابجایی کارکنان. مدیران به کیفیت و کمیت تولید کارکنان توجه دارند، حال آن که غیبت و جابجایی کارکنان بر بازده و تولید آنان اثر معکوس دارد. جابجایی کارکنان موجب افزایش هزینهها میشود و سازمان همواره با افرادی کم تجربه کار میکند. مدیران به سه علت به رضایت شغلی کارکنان توجه دارند:
۱- میتوان بین رضایت شغلی فرد و تولید یا بهره وری یک رابطه مستقیم مشاهده کرد.
۲- رضایت شغلی فرد با میزان غیبت و جابجایی او رابطه معکوس دارد .
۳- مدیران در برابر کارکنان احساس مسئولیت انسانی میکنند واژه سازمان در آخرین بخش تعریف نشان میدهد که رفتار سازمانی، رفتار فرد یا گروه را در رابطه با کار مورد توجه قرار میدهد.
نقش رشتههای علمی:
رفتار سازمانی یک رشته کاربردی از علوم رفتاری است و بر پایه چندین رشته علوم رفتاری قرار دارد که عبارتند از: روان شناسی، جامعه شناسی اجتماعی، مردم شناسی و علوم سیاسی، روان شناسی در سطح خرد و بقیه در سطح کلان نقش ایفا میکنند.
1- روان شناسی: علمی است که در پی سنجش، توجیه، برشمردن علت و گاه درصدد تغییر رفتار افراد انسانی بر می‌آید. در این علم رفتار فردی مطالعه میشود. پس این علم در سطح خرد، در مطالعه رفتار سازمانی ایفای نقش میکند. روان شناسان به موضوعاتی چون پنداشت، ادراک، شخصیت، یادگیری، آموزش، رهبری موثر، نیازها و نیروهای انگیزشی، رضایت شغلی، فرآیندهای تصمیم گیری، ارزیابی عملکرد، سنجش نوع نگرش افراد، شیوههای گزینش کارکنان، طرح ریزی شغل و تنش‌های کار می‌پردازند.
2- جامعه‌شناسی: جامعه شناسان سیستم اجتماعی را که فرد در آن نقش‌هایی ایفا می‌نماید، مورد توجه قرار میدهند. جامعه شناسان از طریق مطالعه رفتار گروه در سازمان در ارائه رفتار سازمانی نقش دارند و زمینههای مورد توجه آنان پویایی گروه، طرح ریزی تیمها، فرهنگ سازمانی، ساختار و تئوری سازمان، بوروکراسی (دیوانسالاری)، ارتباطات، مقاوم فرد، قدرت و تضاد یا تعارض است .
3- روان شناسی اجتماعی: یکی از زیرمجموعههای روان شناسی است که در آن دو رشته روان شناسی و جامعه شناسی ترکیب شده‌اند. در این رشته به اعمال نفوذ افراد بر یکدیگر توجه میشود. یکی از نکات مورد توجه این رشته پدیده تغییر است (یعنی چگونه میتوان موانعی را که بر سر راه تغییر است،از میان برداشت ). روان‌شناسان اجتماعی به سنجش نگرشهای در حال تغییر، الگوهای ارتباطی، راههایی که فعالیتهای گروه میتواند نیازهای فردی را تامین کند و فرآیند تصمیم گیری گروه توجه دارند.
4- مردم شناسی: عبارت است از مطالعه درباره علومی که میتوان بدان وسیله درباره افراد انسانی و فعالیتهای آنان مطالبی آموخت. متخصصان مردم شناسی توانسته‌اند در درک فرهنگ سازمانی، محیط‌های سازمانی و تفاوت بین فرهنگهای ملی ما را یاری کنند .
5- علوم سیاسی: عبارت است از مطالعه رفتار فرد و گروه در یک محیط سیاسی. دانشمندان این رشته به تضاد یا تعارض ساختاری، تخصیص قدرت و شیوهای که افراد از قدرت برای تامین منافع خود استفاده میکنند، پرداخته‌اند.
توجه: واحد مورد تجزیه و تحلیل روان شناسی، فرد – جامعه شناسی، گروه و سازمان – روان شناسی اجتماعی، گروه – مردم شناسی، گروه و سازمان – علوم سیاسی، سازمان است.
هدفهای رفتار سازمانی: توجیه، پیش بینی و کنترل رفتار انسانی است.
توجیه: هنگامی که می‌خواهیم متوجه شویم که چرا فرد یا گروه کاری را انجام دادند، در واقع به دنبال بیان یا توجیه هدف هستیم و می‌خواهیم علت را بدانیم .
پیش بینی: هدف از پیش بینی توجه به رویدادهای آینده است. مدیریت می‌خواهد نتیجه یک اقدام خاص را حدس زده و در حقیقت می‌خواهد برخی از واکنشهای رفتاری را نسبت به پدیدههای تغییر پیش بینی کند و راههایی را برای کمترین مقاومت بیابد و تصمیم گیری کند.
بهبود کیفیت و بازدهی:
برای بهبود کیفیت و افزایش تولید یا بهره وری باید برنامههایی را مثل کنترل کیفیت کامل و بازسازی اجرا کرد تا به موجب آنان افراد و کارکنان تشویق شوند که در امور مشارکت فعال نمایند.
مدیریت کیفیت جامع (Total quality management مخفف TQM)
1- توجه زیاد به مشتری: مشتری تنها کسانی نیستند که از محصولات و خدمات استفاده میکنند بلکه شامل افراد درون سازمان که با سایر افراد سازمان روابط متقابل دارند هم میشود. (مانند کارکنان دایره اعتبارات، حسابداری و حمل و نقل )
2- توجه به بهبود مستمر: بهبود دائمی و پیوسته در محصولات و خدمات.
3- بهبود کیفیت همه کارهایی که سازمان انجام میدهد. این مورد تنها برای محصول نهایی نیست و شامل شیوههایی که سازمان کالا را تحویل میدهد، سرعتی که در رسیدگی به شکایات دارد و نوع برخورد و رعایت ادب در پاسخ گویی به مشتری نیز میشود.
4- سنجش یا اندازه گیریهای دقیق: کنترل کیفیت کامل برای سنجش متغیرهای عملکرد در فعالیتهای سازمان از روشهای آماری استفاده میکند و متغیرهای عملکرد را با استانداردها مقایسه میکند. 5- تفویض اختیار: در کنترل کیفیت کامل همه افراد باید در فرآیند بهبود شرکت کنند. در اجرای این برنامه از تیمها استفاده میشود .
کاربرد TQM در رفتار سازمانی مورد توجه است زیرا اجرای این برنامه باعث میشود که کارمند در آنچه می‌خواهد انجام دهد دوباره بیندیشد و در فرآیند تصمیم گیریهای سازمان مشارکت کند. زمانی که تغییرات بسیار شدید وسریع است، توجه به این موضوع که اگر قرار باشد کار را از اول آغاز کنیم چگونه باید آن را انجام داد، اساس و مبنای بازسازی را تشکیل میدهد. اجرای این روش مدیران را وادار میکند تا یک بار دیگر شیوه انجام امور را مورد توجه قرار دهند و ببینند که اگر قرار بود کار را از نو آغاز کنند چگونه ساختار سازمان را تعیین می‌کردند .
بهبود مهارت افراد:
مدیریت می‌کوشد تا رفتار کارکنان را بهبود بخشد زیرا این امر در اثر بخشی اهمیت زیادی دارد. همچنین می‌کوشد تا ارتباطات بهتری با آنها برقرار کرده و تیمهای اثر بخش تر به وجود آورد.
نیروی کار گوناگون:
یکی از مسائلی که سازمانها با آن مواجه هستند، مسئله سازش و کنار آمدن با افراد و کارکنان است که تفاوتها زیادی با هم دارند. گوناگونی نیروی کار بدین معنا است که سازمانها باید افرادی را استخدام کنند که از نظر جنس، نژاد و قومیت تفاوتهای زیادی دارند و مقصود از کاربرد عبارت مزبور این است که افرادی که در سازمان کار میکنند با هنجارهای رایج کشور متفاوتند. علاوه بر وجود گروههای مختلف، افراد معلول و مسن را نیز میتوان به عنوان نیروی کار گوناگون نام برد .
در حال حاضر سازمانها سعی دارند تا به نوع نیازها، شیوههای زندگی و خواستههای افراد توجه بیشتری نمایند و متوجه تفاوتهای ارزشی آنها بشوند. مدیران هم اکنون میخواهند با توجه به خصوصیات فردی کارکنان با آنها برخورد نمایند تا نرخ جابجایی و غیبت آنها را کاهش دهند و تولید و بهره وری آنان را افزایش دهند و در عین حال به تبعیض هم متهم نشوند. با برخورد صحیح با مسئله گوناگونی میتوان خلاقیت و نوآوری را در سازمان افزایش داد و تصمیم گیری را بهبود بخشید .
واکنش در برابر جهانی شدن سازمان :
در زمان کنونی مدیریت در محدوده مرزهای ملی قرار نمی‌گیرد و مدیران باید بتوانند با افراد متعلق به فرهنگهای مختلف کار کنند. مدیر باید بتواند فرهنگ کارکنان را درک کند (چه کارکنان در کشورهای دیگر باشند و چه در کشور او باشند )، با آنان وجوه مشترک پیدا کند و آنان را وادار کند که شیوههای گوناگون مدیریت را درک کنند و خود را با آنان سازگار نماید .
تفویض اختیار :
هم اکنون مدیران را با عنوان‌های مختلف مانند مشاور، سرپرست و ناظر معرفی میکند. تصمیمات به سطوح پایین تر سازمان (سطوح عملیاتی ) ارجاع شده است و به کارکنان آزادی عمل بیشتری داده‌اند تا بتوانند مسائل کاری خود را حل کنند و تصمیماتی بگیرند.گروههای متخصص وخود گردان تشکیل شده‌اند که می‌توانند بدون وجود رئیس و سرپرست کار کنند. سازمانها در وضعیتی هستند که باید به کارکنان تفویض اختیار کنند. مدیران باید بیاموزند که چگونه کنترل را به دیگران واگذار کنند و در عین حال تصمیمات لازم را اتخاذ نمایند .
نوآوری و ایجاد تغییر :
سازمانها باید در پی نوآوری باشند و پدیده تغییر را پذیرفته و انعطاف پذیری بالایی نشان دهند تا از بین نروند. همچنین باید کیفیت محصول و خدمات را بهبود بخشند تا بتوانند در برابر رقبا مقاومت نمایند. چالش و مشکل مدیریت این است که باید کارکنان را وادار به خلاقیت نمایند و در برابر تغییر بردباری بیشتری به خرج دهد .
سازش با پدیدهای به نام تغییرات سرسام آور :
مدیران همواره با تغییر سرو کار داشته اند، اما امروز مسئله زمان اجرای تغییرمطرح است در زمان کنونی تغییر به صورت فعالیت دائمی و مستمر درآمده است. کارکنان باید نوآوری‌های روزمره داشته باشند و پیوسته باز آموزی شوند. در گذشته کارکنان احساس امنیت شغلی می‌کردند، ولی هم اکنون افراد برای مدت نسبتاً کوتاهی می‌توانند در کار خود انجام وظیفه نمایند. مدیران باید بیاموزند که چگونه انعطاف پذیر شوند و در امور پیش بینی نشده چگونه واکنش مناسب نشان دهند و چگونه در برابر پدیده تغییر مقاومت کنند و به بهترین شکل با آن سازش نمایند .
کم شدن وفاداری کارکنان :
سازمانها با رویارویی با پدیده رقابت جهانی و مشاهده برخوردهای ناجوانمردانه چون بلعیده شدن سازمانهای ضعیف توسط سازمانهای قدرتمند دست از سیاستهای گذشته برداشته و امنیت شغلی، سابقه خدمت و پاداشهای مناسبی را که به کارکنان قدیمی خود می‌دادند، کاهش دادند. این مسئله باعث کاهش وفاداری کارکنان شده است. مدیران باید بیاموزند که چگونه موجب افزایش انگیزه کارکنان شوند تا آنان نسبت به سازمان احساس وفاداری و تعهد بیشتری نمایند و در عین حال سازمان نیز در صحنه رقابت جهانی باقی بماند .
نیروی کار دوگانه (مضاعف) :
امروزه نیروی کار با الگوی دوگانه وجود دارد که در آن کارکنان باید کارهایی با مهارت پایین انجام دهند و حقوق نسبتاً پایینی بگیرند یا کارهای با مهارت بالا انجام دهند و حقوق متوسط دریافت کنند. در گذشته بیشتر سازمانها در بخش تولید کارکنانی با مهارت بالا داشتند. ولی هم اکنون به نظر می‌رسد که افراد با مهارت پایین و حقوق اندک باید استخدام شوند. مسئله اینجاست که مدیر چگونه میتواند موجب انگیزش افرادی شود که حقوق پایینی دارند و فرصتی نیز برای ارتقای مقام و رسیدن به دستمزد بیشتر ندارند. آیا میتوان مشاغل این کارکنان را طرح ریزی مجدد نمود یا حتی آنها را حذف کرد ؟
بهبود رفتار، از نظر اخلاقی :
در سازمانهایی که پیوسته شاهد کاهش نیروی کار و نادیده گرفتن انتظارات کارکنان و رقابت شدید در بازار هستیم، عجیب نیست که برخی کارکنان قوانین را زیر پا گذاشته و دست به اقدامات غیر اخلاقی بزنند. مدیران باید از نظر اخلاقی جو یا محیطی سالم برای کارکنان به وجود آورند تا آنها بتوانند بر میزان تولید، بازدهی و بهره وری خود بیفزایند و از نظر رفتار خوب و بد دچار مشکل و معما نشوند .
در یک سیستم اقتصاد جهانی مدیران باید تفاوتهای فرهنگی را درک کنند و شیوه مدیریت سازمانهای خود را بر اساس آن تعدیل نمایند. برای مثال اختلاف فرهنگ و شیوه زندگی باعث تفاوتهایی بین کارگران آمریکایی و ژاپنی شده است :
کارگران آمریکایی تنها کار میکنند، به میزان زیادی جابجا میشوند، طبق دستوالعمل، مسائل را بصورت سیستماتیک حل میکنند، به مسئولیت فردی اعتقاد دارند، از تضاد و تعارض پرهیز میکنند، اختیارات و مسئولیت واحد را می‌پذیرند، به سلسله مراتب اختیارات توجه دارند، محتاط هستند و از خطر اجتناب میکنند.
کارگران ژاپنی بصورت گروهی کار میکنند، به میزان بسار کمی جابجا میشوند، برای حل مسائل ابتکار عمل به خرج میدهند، گروه را معرف خود می‌دانند، به مسئولیت گروهی اعتقاد دارند، از تضاد و تعارض پرهیز نمیکنند، غیر رسمی و رو راست هستند، علاقه‌ای به پذیرفتن مسئولیت فردی ندارند، خطرپذیر هستند.
در این فصل چارچوبی ارائه میکنیم که از طریق آن میتوان تفاوتهای ملی را مشخص کرد و نشان داد مدیری که در کشور دیگر مشغول به کار است، باید در شیوه رفتار و مدیریت خود چه تغییراتی بدهد.
شرکتهای چند ملیتی و قراردادهای همکاری منطقه‌ای :
پژوهشگران بر این باورند که بیش از یک دهه است که دنیا بصورت یک دهکده جهانی درآمده است. واقعیت دهکده جهانی را میتوان از دیدگاه اثراتی که شرکتهای چند ملیتی و قراردادهای همکاری منطقه‌ای بر سیستم اقتصاد جهانی دارند، مشاهده کرد.
شرکتهای چند ملیتی به شرکتهایی گفته میشود که در بیش از دو یا چند کشور بصورت همزمان فعالیتهای عمده دارند. آنها نتیجه یا ره آورد طبیعی سیستم اقتصاد جهانی هستند که با استفاده از فعالیتهای خود استراتژی جهانی را تدوین و ارائه می‌نمایند. مدیران این شرکتها با سیستمهای سیاسی، اقتصادی، عادات و رسوم گوناگون روبرو میشوند که این اختلافها هم موجب بروز مسائل و مشکلات میشود و هم فرصتهایی را برای آنها بوجود می‌آورد.
همچنین، با پیدایش قراردادهای همکاری منطقه ای، مرزهای ملی مخدوش و تا حد زیادی کمرنگ شده است که معروف‌ترین آنها عبارتند از :
- اتحادیه اروپا: قرارداد بین 15 کشور اروپایی که به موجب آن همگی بصورت یک بازار قوی تجاری در آمده اند.
- قرارداد نفتا: قرارداد بین کشورهای آمریکا، کانادا و مکزیک که به موجب آن کالاهای مبادله شده بین این کشورها از تعرفه گمرکی معاف شدند.
- اروپای شرقی: اتحاد مجدد آلمان و سقوط کمونیسم موجب رواج و گسترش بازار آزاد در کشورهای اروپای شرقی و درنتیجه موجب افزایش ارتباطات چند جانبه بین سازمانها و کشورها شده است.
رویارویی با مسائل بین المللی :
سیستم اقتصاد جهانی برای مدیران مسائل و مشکلاتی بوجود آورده است که آنها در کشور خود با آن مواجه نبودند. مدیران با سیستمهای سیاسی، حقوقی و قانونی و همچنین محیط اقتصادی و فرهنگهای ملی متفاوتی روبرو شدند. به عنوان نمونه، آمریکایی‌ها مردمی قوم پرستند که عادات و رسوم و ارزشهای فرهنگی خود را برتر از دیگران می دانند. مدیران آمریکایی نسبت به درک فرهنگ سایر کشورها ناتوان هستند و همین امر موجب بروز مسائل و مشکلات زیادی شده است. بطور مثال مدیر آمریکایی که در یک شرکت ژاپنی کار می‌کرد، به دلیل اینکه دفتر کار مدیر ارشد شرکت کوچک بوده و تجهیزات زیادی نداشت، احترام زیادی نسبت به وی قائل نشده بود که این موضوع باعث دلخوری مدیر ارشد شده بود.
پیدایش دهکده جهانی باعث میشود که تفاوتهای فرهنگی از بین برود و در بلند مدت دهکده جهانی به صورت یک فرهنگ فراگیر در آید، یعنی دنیا بصورت کوره‌ای در می‌آید که همه فرهنگهای مختلف در آن ذوب شده و از بین می‌روند.
ارزیابی تفاوت بین کشورها
حال جهت مشخص نمودن تفاوت بین فرهنگهای مختلف به بررسی دو تحقیق در این زمینه می‌پردازیم. الف ) تحقیق کلاکهان و استرادبک: این تحقیق شش بعد فرهنگی را مورد توجه قرار داده است:
1- رابطه با محیط: آیا فرد تابع محیط است، یا فرد میتواند آن را تحت سلطه خود در آورد؟ به طور مثال مردم کشورهای خاورمیانه اعتقاد دارند که رویدادهای زندگی از قبل تعیین شده است، در چنین جوامعی تعیین هدف برای سازمان اهمیت چندان زیادی ندارد. برعکس، آمریکایی‌ها بر این باورند که می‌توانند طبیعت را کنترل کنند، در نتیجه اهداف در سازمانهای آنها بصورتی دقیق و مشخص تعیین می‌گردند.
2- توجه به زمان: آیا فرهنگ کشور به زمان گذشته، حال و یا آینده توجه دارد؟ آگاهی از دیدگاه فرهنگ و جامعه به زمان باعث میشود که ما به اهمیت مقطع زمانی توجه کنیم، مبنی بر اینکه برنامه ریزی کوتاه مدت باشد یا بلند مدت، و یا ...
3- ماهیت فرد: آیا فرهنگ کشور، انسان را موجودی خوب، بد و یا آمیزه‌ای از این دو می‌داند؟ دیدگاه فرهنگ نسبت به ماهیت فرد میتواند در شیوه رهبری مدیران اثر بگذارد. بطور مثال شیوه رهبری خودکامه در کشورهایی که نسبت به انسان دید منفی دارند به کار گرفته میشود، و برعکس در کشورهایی که برای انسانها ارزش قائل میشوند، شیوه رهبری مشارکتی بکار گرفته میشود.
4- توجه به فعالیت: در برخی از فرهنگها به کار یا عمل توجه میشود، در برخی از کشورها به بودن یا زندگی در لحظه حال و لذتهای زودگذر توجه میشود، و در برخی به کنترل نفس تاکیید میشود. آگاهی ازنوع فعالیت فرهنگی میتواند دیدگاهی عمیق درباره شیوه کار افراد و گذرانیدن وقت بیکاری بدست دهد و میتوان بدان وسیله مشخص کرد که افراد این جوامع چگونه تصمیم می‌گیرند و برای دادن پاداش از چه شاخصها و معیارهایی استفاده میکنند.
5- توجه به مسئولیت: با توجه به رفاه حال دیگران و تعیین مسئولیتها، میتوان جوامع و فرهنگها را طبقه بندی کرد. برخی فرهنگها مانند آمریکایی‌ها فردگرا هستند و برخی دیگر مانند کشور مالزی به گروه اهمیت زیادی میدهند. این بعد از فرهنگ به هنگام طرح ریزی شغل، شیوه تصمیم گیری، ایجاد ارتباط، تعیین سیستم پاداش و شیوه گزینش در سازمان کاربردهای زیادی دارد.
6-مفهوم فضا: آخرین بعدی که در چارچوب معروف کلاکهان و استرادبک ارائه میشود به مالکیت فضا مربوط میشود. در برخی از فرهنگها کارها در محیط باز و عمومی انجام میشود(مانند ژاپنی‌ها که مدیران و کارکنان در یک اتاق، بدون داشتن دیوار و یا میز جداگانه کار میکنند)، در برخی دیگر وضع به گونهای است که امور جنبه خصوصی پیدا میکند(مانند شرکتهای آمریکایی که دفاتر خصوصی و بزرگ نشانه مقام اداری است)، ودر برخی دیگر شیوه عمل به گونهای است که در وسط این طیف قرار می‌گیرند. این تفاوتها در سازمانها، به هنگام طرح ریزی شغل و ایجاد شبکه ارتباطی اهمیت زیادی دارند.
ب ) تحقیقهاف استد: به نظرهاف استد مدیران و کارکنان از چهار بعد فرهنگ ملی با یکدیگر تفاوت دارند که عبارتند از :
1- فرد گرایی در مقایسه با جمع گرایی: مقصود از فرد گرایی وجود یک چارچوب اجتماعی نه چندان منسجم است که افراد بیشتر به منافع خود و افراد نزدیک خانوادگی توجه میکنند، این افراد به میزان زیادی احساس آزادی میکنند. برعکس، جمع گرایی به معنی یک چارچوب اجتماعی محکم است که افراد انتظار دارند سایر کسانی که در این گروه قرار دارند به آنان توجه کنند و هر گاه با مساله یا مشکلی روبه رو شدند به حمایت ازآنان برخیزند، آنها نیز به گروه وفاداری زیادی دارند. در کشورهای ثروتمند، فرد گرایی وجود دارد و کشورهای فقیر جمع گرا میباشند.
2- اختلاف قدرت: جامعه‌ای که در آن اختلاف قدرت و ثروت زیاد است(مانند هند)، کارکنان تفاوت قدرت در سازمان را می‌پذیرند و در این سازمانها کارکنان برای مقامات بالای شرکت احترام زیادی قائل هستند. در کشورهایی که اختلاف قدرت اندک است افراد نابرابریهای زیادی در سازمان مشاهده نمیکنند. مقامات ارشد دارای قدرت هستند ولی زیردستان از آنها واهمه‌ای ندارند(مانند اتریش).
3- اجتناب از پدیده عدم اطمینان: ما در دنیایی نامطمئن، توام با آینده‌ای مبهم زندگی میکنیم. جوامع مختلف در برابر پدیده عدم اطمینان به روشهای گوناگون از خود واکنش نشان میدهند. برخی کشورها پدیده عدم اطمینان را می‌پذیرند که این جوامع از خطر روی گردان نیستند، آنان در برابر رفتار و عقاید مخالف بردبار هستند، این جوامع از نظر اجتناب از پدیده عدم اطمینان در سطح پایینی قرار دارند، یعنی افراد بصورت نسبی احساس امنیت میکنند(مانند سوئیس). برعکس، افراد جامعه‌ای که از نظر اجتناب از پدیده عدم اطمینان در سطح بالایی قرار دارد، دچار اضطراب و وحشت شدید میشوند که به موجب آن متوسل به راههایی میشوند که بتوانند خطر و عدم اطمینان را به پایین‌ترین سطح ممکن برسانند، که در نتیجه قوانین و مقررات رسمی در سازمانها ایجاد میشود(مانند ژاپن).
4- مردسالاری در مقایسه با زن سالاری: هنگامی که بین نوع کاری که مرد یا زن باید انجام دهد تفکیک قائل می شویم،هاف استد مدعی است که توزیع فعالیت به گونهای است که مردان عهده دارمشاغلی می‌گردند که بتوانند بهتر ابراز وجود نمایند و به زنان پستهایی داده میشود که جنبه خدماتی دارد و مراقبت و نگهداری را بر عهده می‌گیرند. در نتیجه، مرد سالاری به جوامعی اطلاق میشود که بر مساله ابراز وجود و کسب پول و ثروت و اشیای مادی توجه میشود و به مساله مراقبت از دیگران اهمیت زیادی نمیدهند(مانند ژاپن). بر عکس در جوامع به اصطلاح زن سالار به مساله روابط، توجه به دیگران و کل کیفیت زندگی توجه میشود(مانند هلند).
به طور خلاصه،هاف استد فرهنگ حاکم بر ایالات متحده آمریکا را به شرح زیر بیان میکند :
آمریکایی‌ها بسیار فردگرا هستند، اختلاف قدرت از حد میانگین کمتر است، از نظر اجتناب از پدیده عدم اطمینان اندکی زیر متوسط قرار می‌گیرند، و به مردسالاری گرایش دارند.
نکات کاربردی برای مدیران
نتایجی که در این کتاب ارائه میشود بر مبنای تحقیقاتی است که در ایالات متحده آمریکا انجام شده است. اگر مدیران در پی درک رفتار کارکنانی هستند که در ایالات متحده آمریکا تولد یافته و بزرگ شده‌اند یا در کشورهایی که دارای ارزشهای فرهنگی مشابه هستند، در می‌یابند که نباید فرهنگ ملی را به عنوان عامل یا متغیر اصلی به حساب آورد. درک یا پی بردن به اختلاف بین فرهنگها به ویژه برای مدیرانی ارزشمند است که در کشورهای آمریکایی و انگلیسی زبان به دنیا آمده‌اند یعنی کسانی که میخواهند در کشور دیگری به کار مشغول شوند، یا کسانی که می خواهند مدیریت سازمانهایی را بر عهده گیرند که اعضا و افراد آنها دارای فرهنگی متفاوت از فرهنگ خودشان هستند.
در این کتاب، رفتار سازمانی مورد مطالعه قرار میگیرد که این موضوع جهت کمک به مدیران برای پرورش و توسعه مهارتهای لازم در زمینه ارتباط با کارکنان است.
رفتار سازمانی را مطالعه سیستماتیک عملیات، اقدامات و نگرشهای افراد سازمان تعریف میکنیم. یعنی مدارک و شواهد علمی را جایگزین قضاوتهای شهودی مدیران در رابطه با پدیدههای رفتار انسانی می‌نمائیم. بنابراین نیاز به تجزیه و تحلیل رفتار سازمانی بصورت مرحله به مرحله داریم که در مرحله اول سطح فردی و سپس گروه و سرانجام سازمان را مورد بررسی قرار می‌دهیم. تا درک بیشتر و بهتری از سازمان داشته باشیم .
موضوع این فصل مبانی رفتار فرد است. همانطور که در فصل اول گفته شد از رشتههای علمی موثر در رفتار سازمانی فقط روانشناسی در سطح فردی و بقیه در سطح گروه بود. بنابراین برای درک رفتار فرد ابتدا نقشهای روانشناسی را بررسی میکنیم که این نقشها در چهار دسته نگرش، شخصیت، ادراک و یادگیری است.
1-نگرش: Attiude
ارزیابی درباره شی، فرد یا رویدادی، (چه مطلوب یا نامطلوب ) نگرش را تشکیل میدهد مثلا جمله " من کارم را دوست دارم " نگرش فرد درباره کارش است.
یک شخص در مورد هزاران شی میتواند نگرش داشته باشد که در رفتار سازمانی فقط نگرشهای رضایت شغلی، کار را معرف خود دانستن(میزانی که شخص کار خود را می‌شناسد و در آن مشارکت می‌نماید) و تعهد سازمانی(شاخص وفاداری فرد به سازمان است ) مورد بررسی قرار میگیرد که در این فصل نگرش رضایت شغلی را بررسی می کنیم.
1-1-رضایت شغلی:Job Satisfaction
منظور از رضایت شغلی، نگرش کارکنان در مورد کار است که نگرش مثبت بمعنای رضایت شغلی بالا و نگرش منفی بمعنای رضایت شغلی پائین است و بطور کلی منظور از نگرش کارکنان همان رضایت شغلی است.
1-1-1-عوامل تعیین کننده رضایت شغلی:
جهت بررسی رضایت شغلی، بهتر است عواملی که منجر به رضایت شغلی بالا میگردد را بشناسم: 1-گیرایی کار 2-پاداش بر اساس عدل و مساوات 3-در شرایط کاری حمایت از فرد 4-همکاران
1-1-1-1-گیرایی کار:
شغلهایی که فرصت ارتقا به کارمندان بدهد و کارمندان در نحوه انجام وظایف خود آزادی عمل داشته باشند و در برابر کارهای درست، پاداش مناسبی دریافت کنند شغل برایشان گیرا بوده و احساس لذت به آنها خواهد داد.
1-1-1-2-پاداش براساس عدل و مساوات:
اگر سیستم پرداخت حقوق و سیستم ارتقاء بر اساس مهارت باشد کارکنان احساس رضایت خواهند نمود.
1-1-1-3-حمایت فرد:
اگر محیط کار سالم، بی خطر،آرام و تمیز و بدون هیچ خدشه‌ای باشد کارکنان احساس رضایت خواهند داشت.
1-1-1-4-همکاران:
داشتن همکاران صمیمی نیازهای اجتماعی کارکنان را تامین میکند و منجر به افزایش رضایت شغلی میگردد.
1-2-رضایت شغلی و تولید(بهره وری):
در گذشته بر این باور بودند که کارمندان راضی از شغل، تولید بالاتری خواهند داشت که امروزه چنین بیان میشود که رضایت شغلی میتواند بر میزان تولید و بهره وری اثر مثبت داشته باشد. اما این اثر چندان زیاد نیست؟
ثابت شده است که بهره وری موجب رضایت شغلی میگردد اما عکس قضیه نمیتواند چندان درست باشد.
1-3-تئوری ناهمسانی شناختی: Cognitirel dissonance
تئوری ناهمسانی شناختی، هنگامی مطرح میشود که بین نگرش و رفتار یک فرد نوعی بی ثباتی مشاهده گردد و مقصود از تئوری ناهمسانی شناختی این هست که افراد می کوشند این ناهمسانی را به حداقل برسانند که بطور کامل امکان پذیر ناست.
سازگاری بین رفتار و نگرش بستگی به اهمیت عوامل ناهمسانی دارد که این عوامل می تواند – دستور مفام بالاتر - میزان پاداش -... باشد
1-4- رابطه نگرش و رفتار:
در گذشته چنین می‌پنداشتند که نگرش و رفتار رابطه علی با هم دارند یعنی نگرش فرد تعیین کننده کارهایی است که انجام میدهد. اما در سالهای اخیر این رابطه که به اسم
A-B نامیده میشود چنین بیان میکند که بین این دو رابطهای وجود نداشته یا در صورت وجود بسیار کم اهمیت هست. چون فشارهای اجتماعی افراد را واردا میکند بگونهای مغایر با نگرش خود رفتار کند.
2-شخصیت:Personality
شخصیت مجموعهای از ویژگیهای روانی دو سویه است که بدان طریق افراد را طبقه بندی میکنیم.
خوددار متجاوز
کم هوش باهوش
احساساتی پایدار
سلطه پذیر سلطه گر
که با این ویژگیها میتوان رفتار فرد را در موقعیتهای خاص پیش بینی کرد اما این ویژگیها برای درک رفتار فرد در سازمان چندان روشن نیست. بدین منظور شاخصهایی برای شناخت تهیه شده است.
2-1-شاخص مایرز-بریگز:
از هر فرد 100 سوال شخصیتی پرسیده میشود که فرد درباره نوع احساسی که در یک وضع خاص قرار میگیرد به سوالات پاسخ داده و با بررسی پاسخها، ویژگیهای فرد مشخص میگردد(در صفحه 52 کل 16 ویژگی آورده شده است)
با ترکیب این ویژگیها، پنج ویژگی شخصیتی اصلی را بقرار ذیل معرفی میکنند.
2-1-1-برونگرا: افرادی هستند که پیوسته ابراز نظر میکنند.
2-1-2-سازشکار:این افراد دارای روح همکاری،قابل اعتماد و از نظر فطرت خوب هستند.
2-1-3-با وجدان:این افراد مسئولیت پذیر، وابسته و هدفگرا میباشند.
2-1-4-از نظر احساسات با ثبات: این افراد آرام و علاقه مند، در برابر تنش احساس امنیت میکنند.
2-1-5-با آغوش باز تجربه می‌آموزند: این افراد خیال پرداز بوده و از نظر احساسات هنرگرا و اهل تعقل و تفکر میباشند.
• کسانی که برونگرا، احساساتی، اهل تفکر و اندیشیدن باشند در گروهی قرار می گیرند که ما آنها را اصول گرا می‌نامیم.
2-2-سایر ویژگیهای شخصیتی:
پنج ویژگی شخصیتی فرعی را نیز برشمرده‌اند که میتوان بدان وسیله رفتار فرد را در سازمان پیش بینی و توجیه کرد که عبارتند از:
کانون کنترل - خودکامگی – ماکیاولی گری-
سازش با عوامل محیطی – خطر پذیری
2-2-1-کانون کنترل(Locus of Control)
یک حالت درونی است وکسانی که دارای این ویژگی باشند بر این باورند که می‌توانند سرنوشت خویش را رقم بزنند و کسانی که زندگی خود را دستاویز عوامل خارجی می دانند برونگرا هستند و افراد برونگرا کمتر به کار و شغل علاقه نشان داشته و شغلشان آنها را ارضا نمیکند.
2-2-2-خودکامگی: (Authoritarianism)
افراد خودکامه بر این باورند که باید در سازمان اختلاف طبقاتی و قدرت وجود داشته باشد که خصوصیات این افراد بقرار ذیل است.
2-2-2-1-بسیار دقیق هستند 2-2-2-2-در مورد دیگران قضاوت میکنند
2-2-2-3-نسبت به مقامات بالاتر احساس کوچکی میکنند
2-2-2-4-زیر دستان را استثمار میکنند 2-2-2-5-به چیزی اعتماد ندارند 2-2-2-6-در برابر پدیده تغییر بشدت مقاومت میکنند.
این افراد در کارهایی که لازم است قواعد و قوانین بطور کامل رعایت گردد موفق بوده و خوب از عهده آن بر می‌آیند.
2-2-3-ماکیا ولی گری: Machiavellianism
این افراد تمایل شدیدی دارند که از طریق هدف وسیله را توجیه کنند. برای پرسش، آیا کارکنان دارای شخصیت ماکیا ولی گری، کارکنان خوبی بحساب می‌آیند؟ چنین بایستی پاسخ داد که بنوع کار بستگی دارد. و در شغلهایی که به مذاکره و چانه زنی در سطح بالا نیاز باشد افراد ماکیا ولی گری بهتر خواهند بود.
2-2-4-سازش با عوامل محیطی:
افرادی که بهتر بتوانند خود را با محیط وفق دهند ثبات رفتاری نداشته و می‌توانند در شرایط گوناگون رفتارهای مختلفی داشته باشند و حقیقت خویش را همیشه پنهان نگه دارند و این گروه به علائم و اشاره‌های خارجی توجهی دقیق می‌نمایند.در مقابل افرادی هستند که براحتی خود را با شرایط محیط وفق نمیدهند و از نظر رفتاری دارای ثبات رویه هستند.
افراد سازشکار بهنگام سیاستگذاری سازمان می‌توانند نقشی مهم بر عهده بگیرند زیرا می توانند در رویارویی با مخاطبان مختلف به شکلهای مختلف درآیند.
2-2-5-خطر پذیری:Risk propensity
افراد خطر پذیر بسرعت تصمیم می‌گیرند و از اطلاعات کمتری برای تصمیم گیری استفاده میکنند مشاغلی همچون کارگزاران بورس،مناسب این افراد هست.
2-3-تحقیقات جدید
با تحقیقات به این نتیجه رسیدند که افراد با شخصیتهای گوناگون را میتوان در شغلهای متناسب با شخصیتشان بکار گمارد بدین جهت الگویی مبتنی بر 6 نوع شخصیت ارائه شده است. تئوری مزبور چنین بیان میکند که اگر شخصیت فرد با شغل وی سازگار باشد رضایت شغلی بسیار زیاد و احتمال ترک سازمان بسیار کم خواهد شد.
که خصوصیات این افراد بقرار ذیل است
رابطه بین مشاغل و شخصیت
ویژگی نوع شغل ویژگی شخصیتی نمونه شغل
واقع گرا کارهای فیزیکی را ترجیح میدهند مقاوم، باثبات، کم رو کشاورز، مکانیک
کاوشگر کارهایی که همراه با فکر کردن و سازماندهی باشد دوست دارد مستقل،کنجکاو،تحلیل گر اقتصاددان، ریاضی دان،
اجتماعی کارهایی که در رابطه کمک به دیگران باشد ترجیح میدهند صمیمی، گرم، دارای روحیه همکاری معلم و مشاور
سنت گرا کارهای قانونمند و دارای نظم را دوست دارد سازشکار، عمل گرا، رک و راست حسابدار،مدیر شرکت،
مسئول صندوق بانک
سوداگر کارهایی که بیشتر جنبه گفتاری داشته باشد دوست دارد دارای اعتماد بنفس،
جاه طلب وکیل حقوقی
،مسئول روابط عمومی
هنرگرا کارهای غیر منظم و مبهم را دوست دارد و می‌کوشد تا با خلق آثار جدید ابراز وجود نماید رویایی، پرعاطفه،احساساتی نقاش،موسیقی دان،نویسنده،نوازنده
3-ادارک:
فرآیندی است که فرد برای معنا بخشیدن به محیط، احساس خود را بیان میکند.
هر یک ازما، از دیدگاههای مختلفی به محیط نگاه میکنیم و واقعیت را آن گونه که هست نمی‌بینیم بلکه چیزی را که می‌بینیم تفسیر کرده و آنرا بعنوان واقعیت می‌پذیریم.
3-1-عواملی که بر ادراک ما تاثیر می‌گذارند
3-1-1-عواملی که در نهاد شخص وجود دارد و این عوامل همان ویژگیهای شخصی ما، شامل نگرش،شخصیت،علاقه،تجربیات گذشته و انتظارات است.
3-1-2-موضوعی مورد مشاهده که جهت تفسیر قرار میگیرد.
3-1-3-زمان دیدن موضوع
3-1-4-موقعیت محلی موضوع شامل مقدار نور و ...
3-2-تئوری اسنادی
در درس رفتار سازمانی ما بحث ادراک را روی افراد بایستی مطالعه کنیم که ادراک ما روی انسان از اشیای بی جان مثل میز تحریر متفاوت خواهد بود چون اشیای بی جان تابع قوانین محیط بوده اما انسان دارای اعتقاد، باور و انگیزش است بدین جهت ادراک ما استقرایی خواهد بود و بیشتر تحت تاثیر مفروضاتی قرار میگیرد که ما درباره وضع شخص قائل می‌شویم.
تئوری اسنادی بیانگر این است که چون ما رفتار، فردی را مشاهده میکنیم درصدد بر می آئیم تا علت یا علتهای درونی یا برونی آن را مشخص کنیم که این کار مستلزم شناخت سه عامل است.
3-2-1-فرق قائل شدن 3-2-2-همانند سازی
3-2-3-تداوم رویه رفتار
منظور از علت درونی، عللی هست که شخص اعتقاد دارد میتواند آنها را کنترل کند و علت برونی به سبب عوامل خارجی بوجود می‌آید که ما بعنوان فرد شاهد، تمایل داریم که علت رفتار افراد را بحساب عوامل درونی و رفتار خود را بحساب عوامی خارجی بگذاریم.
3-2-1-فرق قائل شدن:
منظور این است که آیا نوع رفتار غیر عادی است یا خیر؟
اگر غیرعادی باشد بحساب عوامل خارجی می‌گذاریم ولی اگر مربوط به یک فرد خاصی باشد بحساب عوامل درونی قرار می‌دهیم.
3-2-2-همانند سازی
همانند سازی یا قالبی اندیشیدن این است که ما فرد را شبیه یا همانند سایر افرادی که به گروه وی تعلق دارد قرار دهیم. بعنوان مثال قضاوت در مورد افراد متاهل که نسبت به افراد مجرد ثبات بیشتری دارند یک نوع قالبی اندیشیدن است.
3-2-3-تداوم رویه رفتار:
هنگامی که یک احساس کلی درباره فرد(با توجه بیک ویژگی خاص مثل هوشیاری یا ظاهر)بدست می‌آوریم نوع قضاوت را اثرهالهای می‌نامند.Halo effect
بعنوان مثال باظاهر شخص توانمندیهای او را سنجیدن.
4-یادگیری:
تقریبا همه رفتارهای پیچیده انسانی از طریق یادگیری حاصل میشود. اگر ما بخواهیم رفتار فرد را توجیه، پیش بینی یا کنترل نمائیم باید بدانیم که وی چگونه آن رفتار را یاد گرفته هست.
یادگیری چنین تعریف میشود که، هر نوع تغییر نسبتا دائمی که در نتیجه نوعی تجربه در رفتار رخ دهد. یادگیری بر پایه رابطه علت و معلولی (Law of effect) گذارده شده است که می‌گوید رفتار تابع نتایج آن هست یعنی رفتاری که نتیجه مطلوب داشته باشد تکرار خواهد شد و رفتاری که نتیجه‌ای نامطلوب داشته باشد تکرار نمیشود.که منظور از نتیجه مطلوب(پول، ستایش،ارتقای مقام یا حتی یک لبخند) است.
کلید اصلی در فرآیند یادگیری مربوط به دو تئوری شکل دهی و الگو سازی است که شکل دهی همان فرآیند آزمون و خطاست که با خطاها تجربیات افزایش یافته و منجر به یادگیری و تغییر رفتار میشود.این نوع یادگیری آهنگ کندی دارد.
الگو سازی مشاهده رفتار دیگران و عمل مطابق آنها خواهد بود و این فرآیند همانند کاری است که در مدرسه انجام میشود.
فرآیند یادگیری
محیط علت و معلول رفتار
نخستین نظریههای انگیزش :
نظریه سلسله مراتب نیازها
تئوری X و تئوری Y
تئوری بهداشت انگیزش
نظریه سلسله مراتب نیازها :
نظریه سلسله مراتب نیازها که توسط آبراهام مزلو ارائه شد از مشهورترین نظریههای انگیزش است .
مزلو اساس فرض خود را بر این گذاشت که در درون هر انسان پنج دسته نیاز (به صورت طبقه بندی شده ) وجود دارد.
اگر نیازی به صورت اساسی و به مقدار لازم ارضا شود دیگر ایجاد انگیزه نمیکند و باعث تحریک فرد نمی‌گردد
برای انگیزش فرد باید محل شخص در سلسله مراتب نیازها مشخص گردد و آنگاه درجهت ارضای همان نیازها یا آنها که در سطح بالاتر قرار دارند اقدام شود
تئوری X و تئوری Y
داگلاس مک گرگور دو دیدگاه متمایز از انسان ارائه کرد: یک دیدگاه اصولا منفی که آن را تئوری X خواند و یک دیدگاه مثبت که آن را تئوری Y نامید
تئوری X بر این فرض قرار می‌گیرند که نیازهای رده پایین بر فرد حاکم هستند و تئوری Y بر این اساس قرار میگیرد که نیازهای رده بالاتر بر فرد حاکم هستند
تئوری X بر اساس مفروضات زیر قرار دارد :
1. کارکنان به صورت فطری و طبیعی کار را دوست ندارند و در صورت امکان سعی میکنند از انجام آن اجتناب نمایند .
2. از آنجا که کارکنان کار را دوست ندارند، باید آنان را مجبور کرد و کنترل نمود و یا تهدید کرد تا بتوان به هدفهای مورد نظر دست یافت .
3. کارکنان از زیر بار مسئولیت شانه خالی میکنند، لذا باید به صورت رسمی آنها را هدایت و رهبری کرد .
4. بیشتر کارکنان امنیت را بالاتر از عوامل دیگر مربوط به کار، قرار میدهند و هیچ نوع جاه طلبی و بلند پروازی ندارند .
تئوری Y بر اساس مفروضات زیر قرار دارد :
1. کارکنان کار را امری طبیعی و همانند تفریح یا بازی می‌پندارند
2. کسی که خود را به هدف یا هدفهایی متعهد نموده است دارای نوعی خود رهبری و خود کنترلی است .
3. بیشتر افراد می‌توانند مسئولیت بپذیرند و حتی در پی پذیرفتن مسئولیتها بر آیند .
4. خلاقیت، یعنی توانایی برای گرفتن تصمیمات خوب وبیشتر افراد جامعه دارای این ویژگی هستند ؛ این امر تنها از ویژگیهای مدیران نیست .
تئوری بهداشت - انگیزش
تئوری بهداشت انگیزش به وسیله یک روانشناس به نام فردریک هرزبرگ ارائه شد .
از نظر هرزبرگ رضایت عکس نارضایتی نیست
هرزبرگ عواملی را که در نارضایتی موثر هستند را عوامل بهداشتی نامید وعواملی که موجب رضایت میشوند را عوامل انگیزشی نامید .
تئوریهای نوین انگیزش
تئوری مبتنی بر نیازهای سه گانه
نظریه تعیین هدف
تئوری تقویت رفتار
نظریه برابری
نظریه انتظار
تئوری مبتنی بر نیازهای سه گانه
دیوید مک کللند و تعدادی دیگر از پژوهشگران سه عامل انگیزشی ذی ربط یا نیاز را پیشنهاد نمودند که عبارتند از :
1. نیاز به کسب موفقیت
2. نیاز به کسب قدرت و اعمال آن
3. نیاز به ایجاد دوستی
نظریه تعیین هدف
تئوری مزبور تیانگر این است که قصد یا اراده فرد یا سازمان را میتوان به عنوان منبع اصلی انگیزش به حساب آورد .
پذیرفتن هدفهای مشکل توسط کارکنان در مقایسه با هدفهای آسان باعث ارائه عملکرد عالی تری خواهد شد. در واقع هدفهای چالشگر و هماورد طلب باعث انگیزش میشوند .
اهداف ترجیحا مشارکتی انتخاب میشوند
تئوری تقویت رفتار
تئوری تقویت رفتار نقطه مقابل نظریه تعیین هدف است
در تئوری تقویت رفتار به جای توجه به عوامل درونی به عوامل محیطی توجه میشود
در تئوری تقویت رفتار بحث قانون علت و معلولی وجود دارد
نظریه برابری
کارکنان و اعضای سازمان مدام خود را با دیگران مقایسه میکنند
سه مرجع برای برای مقایسه همواره مورد توجه است: دیگران، سیستم و خود
هنگامی که افراد بین داده و ستاده در مقایسه با دیگران نوعی ظلم و نابرابری مشاهده کنند دچار نوعی تنش میشوند و این تنش باعث ایجاد انگیزش میشود و فرد در پی چیزی بر می‌آید که عدالت و انصاف است.
نظریه انتظار
نظریه انتظار از ویکتور روم یکی از پذیرفته شده‌ترین توجیهاتی است که در باره انگیزش میشود .
این نظریه شامل سه متغیر میگردد: 1- اهمیت 2- رابطه بین عملکرد و پاداش 3- رابطه بین تلاش و عملکرد
استدلال نظریه انتظار: گرایش به نوعی عمل در جهتی مشخص در گرو انتظاراتی است که پیامد آن مشخص است و نتیجه مزبور مورد علاقه عامل یا فاعل است
تئوریهای انگیزش در محدوده فرهنگی قرار دارند
بیشتر تئوریهای انگیزش به وسیله آمریکایی‌ها، درباره آمریکایی‌ها و در ایالات متحده آمریکا ارائه شده است
در این فصل بر جنبههای کاربردی مفاهیم انگیزش تاکید میشود.(یعنی رابطه بین تئوری و عملی)
مدیریت مبتنی بر هدف چیست ؟
در مدیریت مبتنی بر هدف به مشارکت افراد در تعیین هدف تاکید میشود .این هدفها باید قابل لمس ,قابل تائید و قابل سنجش یا اندازه گیری باشند , و هدف آن این است که با استفاده از هدفهای سازمانی موجبات انگیزش و تحریک کارکنان را بوجود آورد. ارزش مدیریت مبتنی بر هدف در این است که میتوان هدفهای کوچک سازمانی را به صورت هدفهای خاص, برای واحد سازمان و اعضای آن درآورد. مدیریت مبتنی بر هدف ایجاب میکند که سازمان را به صورت واحدها و اجزای کوچکتر درآورد.این سلسله مراتب هدفها باعث میشود که بین هدفهای یک سطح سازمان با هدفهای سطح دیگر سازمان ارتباط برقرار شود .
از آنجا که مدیران واحدهای پائین تر سازمان در تعیین هدفهای مربوطه مشارکت میکنند, میتوان گفت که مدیریت مبتنی بر هدف , در سازمان ,مسیر پائین به بالا را می‌پیماید و نه مسیر بالا به پائین.
نمودار 1-5 تفکیک هدفها
چهار رکن اصلی مدیریت مبتنی بر هدف
1-تعیین هدف یا هدفهای مشخص –هدفها باید به صورتی روشن بیان شوند و مشخص گردد که چگونه به اجرا در آیند. برای مثال نباید به گفتن هدف کاهش هزینه یا بهبود کیفیت , بسنده کرد. هدفها باید قابل سنجش باشند مثلا کاهش هزینهها به میزان 10 درصد
2- تصمیم گیری مشارکتی –در مدیریت مبتنی بر هدف , هدفها تنها بوسیله رئیس تعیین نمیشود , افراد وکارکنان در تعیین هدفها مشارکت میکنند.
3-تعیین زمان مشخص – هر هدفی باید در یک دوره زمانی مشخص تامین شود. دورههای زمانی اصولا سه ماهه,شش ماهه یا یک ساله اند.
4-بازخور نمودن نتیجه – تلاش مداوم میشود تا از طریق بازخور نمودن نتیجه عملیات , سازمان در جهت نیل به هدف گام بردارد. هر یک از افراد و کارکنان می‌توانند بر نوع فعالیت و کار خود نظارت کنند و در صورت انحراف اقدام خود را اصلاح نمایند.بازخور نمودن مستمر و ارزیابی رسمی مدیریت سازمان مسیری پائین به بالا و بالا به پائین را (در سازمان) می‌پیماید.
رابطه بین مدیریت مبتنی بر هدف و نظریه تعیین هدف
نظریه تعیین هدف دارای ویژگیهای زیر است: اگر هدفها مشکل باشند (در مقایسه با هدفهای آسان و یا هدفی وجود نداشته باشد) عملکرد فرد درسطح بالاتری خواهد بود.همچنین بازخور نمودن نتیجه منجر به عملکردی عالی تر میگردد.
تنها مورد اختلاف بین مدیریت مبتنی برهدف و نظریه تعیین هدف, مربوط به مساله مشارکت دادن افراد است (یعنی در مدیریت مبتنی بر هدف بر این موضوع به شدت تاکید میشود ,در حالیکه در نظریه تعیین هدف , هدفها به وسیله مقامات بالاتر تعیین و جهت اجرا به مقامات پائین تر ارجاع میگردد)
بنابراین اگر فرد احساس کند که به همکاری دیگران نیاز دارد , در آن صورت مدیریت مبتنی بر هدف کار سازتر خواهد بود .برتری عمده مشارکت افراد در تعیین هدف این است که در رابطه با هدفهای مشکل , افرادبه اجرای عملیات بهتر تشویق و ترغیب میشوند.
مدیریت مبتنی بر هدف در مرحله عمل
روش مزبور شهرت به سزایی دارد و در بسیاری از سازمانهای تجاری,بهداشتی, آموزشی, دولتی و غیرانتفاعی شاهد این نوع برنامهها هستیم .مدیریت مبتنی برهدف در همه جا و در هر شرایطی کارساز نیست.مشکلات و مسائلی بدینگونه داشته است: انتظارات غیر واقعی در رابطه با مسائل, نبودن تعهد لازم از طرف مدیریت ارشد سازمان و ناتوانی یا بی میلی مدیریت در دادن پاداش(در مقایسه با هدفهای تعیین شده)
تعدیل رفتار
تحقیق بر روی سیستم بسته بندی شرکت هواپیمایی امری (فدرال اکسپرس فعلی) انجام شد.مدیریت شرکت می‌خواست بستهها به صورت یکجا حمل شود و نه به صورت تک به تک.مدیریت بر این باور بود که استفاده از کانتینر باعث صرفه جویی در هزینه میشود.پاسخ استاندارد کارکنان بسته بندی در مورد استفاده مفید از ظرفیت کانتینرها حدود 90 درصد بود در حالیکه تجزیه و تحلیل شرکت نشان داد که معمولا 25 درصد ظرفیت کانتینرها تکمیل میشود.مدیریت برای تشویق کارکنان به استفاده از فضای کانتینر برنامهای را به اجرا درآورد. با تقویت رفتار مثبت کارکنان نتیجه را مورد مطالعه قرارداد.به کارکنان آموزش داده شد تا فهرستی از آنچه که در یک روز بسته بندی میکنند تهیه نمایند. در پایان روز هر شخص میزان استفاده یا ظرفیت تکمیل شده کانتینر را محاسبه می‌کرد.نتیجه اینکه در نخستین روز اجرای برنامه ظرفیت تکمیل شده کانتینرها به 90 درصد رسید.
برنامهای که این شرکت به اجرا درآورد به نام تعدیل رفتار معرفی گردید که بیانگر کاربرد تئوری تقویت رفتار در افراد (درمحل کار) است.
تعدیل رفتار در رفتار سازمانی
در اجرای برنامه تعدیل رفتار (در رفتار سازمانی)باید مسئله را طی 5 مرحله حل نمود که عبارتند از :
1) شناسایی رفتارهایی که بر عملکرد بیشترین تاثیر را دارند – از دیدگاه نتیجه عملکرد همه کارهایی که کارکنان و اعضای سازمان انجام میدهند, نمیتوانند اهمیت یکسانی داشته باشند.بین 5 تا 10 درصد رفتارها باعث 70 تا 80 درصد عملکرد فرد است. مثلا استفاده از کانتینر در شرکت هوایی مربوطه
2) تعیین معیار سنجش یا اندازه گیری رفتارها – باید یک پایگاه توسط مدیریت در رابطه با اطلاعات مربوط به عملکرد بوجود آید یعنی اندازه یا تعداد دفعاتی که نوعی رفتار تحت شرایطی خاص تکرار میشود و باید اقدامی صورت گیرد. مثلا 25 درصد ظرفیت کانتینر تکمیل می‌شد.
3) شناسایی ترتیب رفتارها – باید با تجزیه و تحلیل بتوان رفتاری را که به بهترین عملکرد منجر شده است , شناسایی کرد و مشخص کرد که چه رفتاری شایسته تر است.مثلا در شرکت هوایی مشکلات قراردادن محموله در کانتینرها توانست راه مشخصی را جلوی پای مدیریت بگذارد.
4) ارائه نوعی استراتژی و دادن تغییرات لازم در رفتارها – پس از تجزیه وتحلیل , به منظور تقویت رفتارهای مطلوب و تضعیف رفتارهای نامطلوب , یک استراتژی تازه به اجرا درآورد.به صورتیکه بین پاداش و عملکرد رابطه مشخصی برقرار شود
5) ارزیابی بهبود عملکرد – مثلا در شرکت مزبور نرخ استفاده از ظرفیت کانتینر بلافاصله مشخص گردید و تغییر رفتار کارکنان بازده را به 90 درصد رساند. کارکنان مجبور شدند یا تشویق گردیدند تا به صورت دائم در رفتار خود تجدید نظر کنند.
نمودار 2-5 :مراحل تعدیل رفتار سازمانی
تعدیل رفتار در مرحله عمل
مدیران برای بهبود بهره وری کارکنان, کاهش میزان اشتباهات, غیبت, تاخیر و نرخ تصادفات از روش تعدیل رفتار استفاده میکنند. برای مثال چندی پیش مدیر ارشد شرکت زیراکس که از دست شکایتهای مشتریان به تنگ آمده بود, اقدام به اجرای برنامه پرداخت پاداش به مدیرانی کردکه بتوانند در بلند مدت رضایت مشتریان را جلب نمایند. امروز شرکت صددرصد به هدفهای خود رسیده است.
مشارکت کارکنان
سازمانها و شرکت برنامههایی را برای مشارکت کارکنان به اجرا در می‌آورند بطور مثال تشکیل تیمهایی که کارهایی را انجام میدهند که پیش از این بر عهده سرپرستان بوده است. واحدهای بازاریابی که ماهی یکبار تشکیل جلسه میدهند و در باره بهبود کیفیت و افزایش تولید بحث میکنند, فروشندگانی که اجازه دارند بدون موافقت مدیر با مشتریان مذاکره کنند ومعامله را قطعی نمایند, نمایندگان گروههای کارگری و کارکنان که در هیئت مدیره قرار می‌گیرند
مشارکت کارکنان چیست ؟
مقصود از مشارکت کارکنان انواع روشها و فعالیتهایی است که در زمینه مشارکت اعضای سازمان انجام میشود مانند مشارکت در تصمیم گیری , دادن سهام به کارگران
مشارکت دادن کارکنان نوعی فرایند مشارکتی است که هدفش تشویق و ترغیب کارکنان و اعضای سازمان به دادن تعهد و مشارکت هرچه بیشتر در امر موفقیت سازمان است .
پایه و اساس اندیشه مزبور:کارکنان در فرایند تصمیماتی که برسرنوشت آنها اثر می‌گذارد مشارکت میکنند , در کار اداری خود از آزادی عمل بیشتری برخوردارند و سازمان بدینوسیله موجبات انگیزش بیشتر آنها را فراهم می‌آورد , تعهد افرادبه سازمان بیشتر شده , بازدهی,تولید و بهره وری در سازمان افزایش می‌یابد و سرانجام آنان رضایت بیشتری به کار خود ابراز میکنند.
نمونه‌هایی از برنامههای مشارکت کارکنان
به چهار نوع مشارکت کارکنان می‌پردازیم:
1-مدیریت مشارکتی- زیردستان در تصمیم گیری سهم به سزایی دارند ودر این زمینه با رئیس مستقیم خود در قدرت شریک هستند.در بسیاری از موارد مدیریت مشارکتی باعث بهبود وضع روحیه کارکنان و بهبود تولید شده و حتی جنبه اخلاقی ومعنوی هم دارد.
2-مشارکت نمایندگان کارکنان-به جای اینکه همه کارکنان به صورت مستقیم در تصمیم گیریها مشارکت کنند یک گروه کوچک به عنوان نماینده اعزام می‌کنندتا در تصمیم گیریها مشارکت کند و هدف از آن توزیع قدرت در سازمان است .
3-دایره کیفیت -
این دایره, یک گروه کاری هشت تا ده نفره
است که از کارکنان و سرپرستان تشکیل
می شود و افراد گروه در آن مسئولیت مشترک
می پذیرند.افراد معمولا هفتهای یکبار گرد هم
می آیند و در باره مسائل کیفیت و علت
مسائل موجود و راه حلها و اقدامات اصلاحی
صحبت میکنند و نتایج کار را مورد ارزیابی
قرار میدهند. در مورد اجرای راه حلهای نهایی توصیه شده نمودار 5-3شیوه عملکرد یک نمونه از
مسئولیت بر عهده مدیریت است. دایره کیفیت
بخشی از مفهوم دایره کیفیت به معنی آموزش کارکنان مدیریت
و مشارکت دادن آنها در امور است تا بدان وسیله بر مهارت اعضای گروه دایره کیفیت
خود بیافزایند, با استراتژیهای مختلف در رابطه با کیفیت مدیریت و اعضای دایره کیفیت
آشنا شوند وشیوههای تجزیه و تحلیل مسائل را فراگیرند
4-سهیم کردن کارکنان در شرکت –در این روش کارکنان , مالک سهام شرکت میشوند تا بتوانند در مزایای حاصل از فعالیتهای شرکت سهیم شوند.کارکنان تا زمانیکه در استخدام شرکت هستند حق فروش چنین سهامی را ندارند.اجرای این برنامه موجب افزایش رضایت شغلی کارکنان و بهبود عملکرد آنها میشود.
تئوریهای انگیزشی و برنامههای مشارکت کارکنان –
برای مثال تئوری Y با برنامه مشارکت مدیریت سازگار است و تئوری X با شیوه خودکامگی مدیران (که به صورت سنتی وجود داشته است) .با توجه به تئوری بهداشت-انگیزش برنامه مشارکت کارکنان میتواند موجب انگیزش باطنی کارکنان شود و آنها فرصتهایی را برای رشد,پذیرش مسئولیت و مشارکت بیشتر در امور پیدا کنند.
برنامههای مبتنی برحقوق متغیر چیست ؟
نمونه‌هایی از برنامههای دستمزد و حقوق متغیر عبارت است از اجرای برنامههایی به هدف انگیزش,مشارکت کارکنان در سود, دادن پاداش و جایزه و از این قبیل.در این روش شخص نه تنها حقوق و دستمزد خود را بر اساس سابقه کار یا میزان تلاش دریافت میکند بلکه مقداری از دریافتهای او بر اساس عملکرد او و شرکت پرداخت میشود.در این مورد چهار برنامه متفاوت به اجرا درآمده است که عبارتند از :
1-پرداخت دستمزد براساس قطعه ,به کارکنان براساس هر قطعه که تولید کنند یا کاری را انجام دهند میزان مشخصی دستمزد پرداخت میشود ,در این برنامه پایه حقوق وجود ندارد مانند فروش آجیل در خیابان و دریافت درصد مشخصی از صاحب جنس
2- دادن جایزه ,معمولا به مدیران اجرایی چیزی به عنوان جایزه یا پاداش پرداخت میشود.
3-مشارکت در سود
4-طرح دادن پاداش به گروه
تئوری انتظار و برنامه مبتنی بر پرداخت دستمزد متغیر-پرداخت دستمزد متغیر با تئوری انتظار سازگار است.افراد می‌توانند بین عملکرد و پاداشهای دریافتی رابطهای برقرار کنند.
برنامه پرداخت بر اساس مهارت چیست ؟
پرداخت براساس مهارت شیوه دیگری از پرداخت دستمزد براساس نوع کار است.به جای اینکه عنوان شغلی بتواند میزان حقوق فرد را تعیین نماید,در اجرای برنامه برساس مهارت (شایستگی) میزان پرداخت بر مبنای مهارت فرد یا شیوهای که او میتواند کاری را انجام دهد,تعیین میگردد.
نقاط ضعف برنامه پرداخت بر اساس مهارت چیست؟ فراگیری همه مهارتها زمانی موجب استیصال میگردد که رشد,ترقی و افزایش پرداخت براساس مهارتهای جدیدی باشدکه باید فراگیرند.در مواردی هم مهاتهای آموخته شده منسوخ میگردد.برخی از مهارتها مثل کنترل کیفیت یا رهبری تیم به گونهای نیست که بتواند موجب افزایش مهارت گردد.
پرداخت براساس مهارت و تئوریهای انگیزش
برنامههای پرداخت براساس مهارت با تئوریهای انگیزش سازگاری دارد زیرا اجرای چنین برنامهای کارکنان را وادار میکند تا مطالبی جدید بیاموزند, بر میزان مهارتهای خود بیافزایند و رشد کنند,ضمن آنکه اجرای چنین برنامههایی با سلسله مراتب نیازها که بوسیله مزلو ارائه شد منافات ندارد.کسانی که نیازهایشان در رده پائین قرار دارد, به میزان زیادی ارضا میشوند. داشتن فرصت تجربه آموزی و رشد می تواند به عنوان یک محرک یا عامل انگیزش به حساب آید.
برنامه پرداخت بر اساس مهارت , در مرحله عمل
براساس یک تحقیق 70 تا 80 درصد شرکتهایی که پرداخت را بر اساس آموزشهای جدید و مهارتهای تازه کارکنان پرداخت می‌نمودند اعتراف کردند که رضایت شغلی کارکنان افزایش یافته , کیفیت محصول بهتر شده و بر میزان تولید و بازدهی کارکنان افزوده شده است.همچنین در 70 تا 75 درصد شرکتها هزینههای عملیاتی و میزان جابجایی کارکنان کاهش یافته است.
در سازمان فرد تصمیم میگیرد. تصمیم گیری تنها در حیطه مدیران نیست. کارکنان عادی هم تصمیماتی می‌گیرند که به کار و سازمان اثر می‌گذارد. هر کس به گونهای با مسئله تصمیم گیری سروکار دارد. باید از بین راههای متعددی که پیش رویش قرار دارد یکی را انتخاب کند و پیش از انتخاب در باره نتایج نوع اقدام خوب بیندیشد. باید نقاط قوت و ضعف و دیدگاههای موافق و مخالف را ارزیابی نماید.
چگونه باید تصمیم گرفت؟
تصمیم معقول(بخردانه): اگر شخصی نتیجه حاصل از تصمیم گیری را به حداکثر یا میزان مطلوب برساند او فردی معقول است و نوع تصمیم او بخردانه است. گرفتن چنین تصمیمی (الگوی بخردانه) مستلزم طی شش مرحله است که بر اساس مفروضات خاصی قرار دارد:
1. تعریف مساله. اگر بین وضع موجود و وضع مورد نظر اختلافی وجود داشته باشد. علت بسیاری از تصمیمات ضعیف آن است که تصمیم گیرنده متوجه واقعیت مساله نشده است.
2. مشخص کردن شاخصهای تصمیم گیری. تصمیم گیرنده بایدشاخصهایی راکه برای حل مساله مهم می‌داند تعیین کند و مشخص کند چه چیزهایی ذی ربط است. در این مرحله نوع علاقه، ارزشها و سلیقههای شخص تصمیم گیرنده نقش اساسی دارند.
3. به شاخصها وزن لازم بدهید. به ندرت امکان دارد شاخصهای انتخاب شده دارای اهمیت یکسانی باشند. تصمیم گیرنده باید برای تعیین اولویت مناسب به شاخصها وزن یا بار مناسب بدهد.
4. ارائه کردن راههای گوناگون. تصمیم گیرنده راه حلها را ارائه می‌نماید.
5. هر یک از راهها را به یک شاخص مرتبط سازید. تصمیم گیرنده هر یک از راهها را به صورت جدی تجزیه وتحلیل وارزیابی میکند. ضریب یا بار خاصی برای هر یک از راه حلها در نظرمی گیرد.
6. انتخاب راهی که از نظر ارزش دارای بالاترین بازدهی باشد. این کار از طریق مقایسه راه حلها بر اساس ضریب یا وزنی که به شاخصها داده شده است، انجام میگیرد.
مفروضات الگو. الگوی بخردانه بر اساس مفروضات مشخصی قرار گرفته است:
1. روشن بودن مساله. شخص تصمیم گیرنده درباره وضع یا شرایطی که باید تصمیم بگیرد اطلاعات کامل دارد.
2. شناخت راه حلها. شخص تصمیم گیرنده شاخصها و معیارهای ذی ربط را می‌شناسد. از نتیجه هر راه حلی نیز آگاه است.
3. مشخص بودن اولویتها. شخص تصمیم گیرنده میتواند شاخصها و راه حلها را بر حسب اولویت مرتب کند و ضریب یا وزنی به آنها بدهد.
4. ثبات اولویت. شخص تصمیم گیرنده شاخصهایی را در نظر گرفته که تغییر نمیکنند.
5. نداشتن محدودیت زمانی یا هزینه. شخص تصمیم گیرنده از نظر زمانی و هزینه هیچ نوع محدودیتی ندارد.
6. بالاترین بازده. شخص تصمیم گیرنده راهی را انتخاب می‌کندکه دارای بالاترین بازدهی باشد.
خلاقیت در تصمیم گیری: کسی که تصمیم بخردانه میگیرد باید دارای خلاقیت باشد و مساله را به صورت کامل مورد ارزیابی قرار دهد و آن را به گونهای درک کند که دیگران توان درک آن را ندارند.
خلاقیتهای بالقوه. بسیاری از افراد دارای خلاقیتهای بالقوه هستند ولی نمیتوانند از آن استفاده کنند.
راههایی برای تقویت خلاقیت. اگر به فردی آموزش داده باشند که خلاق باشد میتواند عقاید ویژهای را ارائه نماید. روش دیگرخوب گوش دادن است. هیچ نظر یا عقیدهای رد نمیشود و هیچ موضوعی کم اهمیت تلقی نمیشود. همچنین میتوان با رفتن از راه میانبر به نتیجه رسید و خلاقیت خود را ابراز داشت. سرانجام این شیوه اندیشه (راه میانبر) به اطلاعات ذی ربط متکی نیست و از اطلاعات بی ربط و تصادفی استفاده میشود و فرد می‌کوشد برای ارائه راه حل، از راهی جدید برود.
در سازمان تصمیمات واقعی چگونه گرفته میشود؟
بیشتر تصمیمات واقعی بر اساس الگوی بخردانه نیست و معمولاً افراد به یک راه حل معقول و قابل قبول بسنده میکنند.
روش بخردانه محدود: هنگامی که فرد با یک مساله پیچیده روبه رو شود سعی میکند از پیچیدگی آن بکاهد وآن را به سطح قابل درک برساند. محدود بودن توانایی فرد در پردازش اطلاعات باعث میشود نتواند همه اطلاعات را که لازم است درک نماید. بنابراین انسان در پی راه حلهایی بر می‌آید که کافی، بسنده و رضایت بخش باشد و در محدوده یا تنگنای خاصی عمل می‌کندو می‌اندیشدکه آن را بخردانه محدود می‌دانند. پس از ارائه تعریفی از مساله به ندرت امکان دارد همه شاخصها و راه حلها ارائه گردد و در مورد ارزیابی آنها به طور جامع و کامل عمل نخواهد کرد و تنها به راه حلهایی توجه میکند که محدود به مسائل خاص میشوند و تنهابه راه حلهای شناخته شده و قدیمی که از نظر عملکرد قابل قبول است توجه خواهد کرد و به اولین راه حل قابل قبول که برسد به بقیه راه حلها توجه نخواهد کرد. بنابراین راه نهایی آن است که ارضا کننده باشد و مطلوب نخواهد بود.
قضاوت شهودی: مدیر به صورت مرتب از احساسات خود استفاده میکند و قضاوتش شهودی است. کسی که بدین گونه عمل کند همواره تصمیماتی بهتر میگیرد. قضاوت شهودی فرآیندی است ناآگاهانه ودر سایه تجربه حاصل میشود. الزاماً سوای تجزیه و تحلیل معقول یا بخردانه عمل نمیکند، بلکه این دو مکمل یکدیگرند.
شناسایی مساله: به دو دلیل مسائلی که از اهمیت بالایی برخوردارند بهتر نمایان می‌گردند: نخست اگر مساله‌ای چشمگیر باشد راحتتر میتوان متوجه آن شد. دوم باید به یادآورد که فرد باید در سازمان تصمیم بگیرد. تصمیم گیرنده می‌خواهدخودرا فردی آگاه معرفی نمایدو به اصطلاح به دیگران بفهماندکه متوجه همه جزئیات میشود. باید توجه کرد مدیر(تصمیم گیرنده) به دنبال خواستهها و منافع خویش است. معمولاً بهترین نفع مدیر توجه به مسائل بسیار چشمگیر است. بدین گونه به دیگران مخابره خواهدکرد که همه چیز تحت کنترل اوست.
ارائه راه حلها: از آنجاکه به ندرت امکان دارد شخص بتواند یک راه حل مطلوب ارائه نماید بنابراین ما انتظار داریم فرد از توان بالقوه و خلاق خود حداکثر استفاده ننماید. معمولاً کسی که بخواهد راه حلی ارائه نماید در پی فرآیند ساده بر خواهد آمد و بیشتر وقت خود را به راه حلهای جاری محدود خواهدکرد.
انتخاب راه حل: مدیر(تصمیم گیرنده) برای اینکه انبوهی از اطلاعات را بر سر خود آوار نکند به اصول تجربی پناه میبرد. این شیوه یعنی تکیه کردن به راههای عملی واستفاده از اصول تجربی به دو گونه است: وجود اطلاعات و مقایسه با نمونههای پیشین. تصمیم گیرنده در هر دو مورد به هنگام قضاوت دچار گونهای تعصب ویکسونگری میگردد.گونه دیگر تعصب یا یکسونگری یعنی پافشاری و اصرار ورزیدن به تعهدات پیشین تا آنجا که شاهد شکست خود باشد.
قضاوت بر مبنای اطلاعات موجود. اصولاً مردم اساس و پایه قضاوت خود را بر اطلاعات موجود وآنچه که در دسترس است می‌گذارند.
قیاس به نفس. نوع قضاوتشان براساس اطلاعات موجود وقیاس به نفس است.
پافشاری در تعهد. یعنی اصرار بیش از حد و تکیه بر تصمیمات قبلی، با وجود این که اطلاعات حاصل، گویای منفی بودن اقدامات گذشته است. پافشاری زیاد در کارهای گذشته به معنی داشتن ثبات رویه است. تردیدی نیست که پافشاری درتعهداز جمله ویژگیهایی است که درمدیریت، به هنگام تصمیم گیری، کاربردهای زیادی دارد. ثبات رویه(در مدیریت) به رهبران اثر بخش تعلق دارد. در واقع مدیر اثر بخش کسی است که بتواند بین شرایطی که باید روی آن پافشاری کرد و شرایطی که سازمان را به بیراهه می‌کشاند فرق قائل شود.
تفاوتهای فردی: افرادبه هنگام تصمیم گیری شخصیت وسلیقه‌های فردی خودرا به نمایش می‌گذارند. دو تفاوت عمده از این دیدگاه را که در سازمان کاربرد دارد میتوان مورد توجه قرار داد: شیوه تصمیم گیری و میزان اصول اخلاقی که شخص تصمیم گیرنده رعایت میکند.
شیوه تصمیم گیری. چهار روش تصمیم گیری شناخته شده است. الگوی مزبور بر پایه این شناخت قرار دارد که افراد از دو دیدگاه(بعد) با هم متفاوتند: نخست بر اساس شیوه اندیشیدن. برخی منطقی و بخردانه می‌اندیشند و اطلاعات را به صورت گام به گام و مرحلهای مورد پردازش قرار میدهند. و برخی قضاوت شهودی میکنند و از موهبت خلاقیت استفاده می‌نمایند و کل موضوع را مورد توجه قرار میدهند. در بعد دیگر به مساله بردباری در برابر پدیده ابهام توجه میشود. هنگامی که این ابعاد را رسم کنیم چهار شیوه تصمیم گیری به دست می‌آید: ارشادی، تحلیلی، نظری و رفتاری.
شیوه ارشادی: در برابر اطلاعات مبهم بردباری ندارد ودر پی تصمیمات بخردانه و معقول هستند. از کارایی و منطق بالایی برخوردارند و به هنگام تصمیم گیری و ارائه راه حل به پایین‌ترین میزان اطلاعات اکتفا می‌نمایند.
شیوه تحلیلی: در برابر اطلاعات مبهم بردباری بیشتری دارند ودر پی کسب اطلاعات بیشتر بر می‌آیند درتصمیم گیری دقت فراوان میکنند ومی توانند خود را با شرایط جدید وفق دهند.
شیوه نظری(تئوریک): دارای دیدگاه بسیار باز هستند در امر یافتن راه حلهای ابتکاری و خلاق توانایی بالایی دارند.
و آخرین گروه با دیگران همکاری میکنند. به دستاوردهای همکاران و زیردستان توجه می‌نمایند. از تعارض و برخورد عقاید اجتناب میکنند.
بیشتر مدیران به گونهای عمل میکنند که میتوان آنها را در بیش از یک گروه قرار داد.
اصول اخلاقی. بسیاری از تصمیمات در بستر اصول اخلاقی گرفته میشود. به هنگام رعایت اصول اخلاقی مدیران به سه گونه عمل میکنند که هر یک از دو مرحله تشکیل میگردد. چون فرد از هر مرحلهای به مرحله بالاتر گام بردارد کمتر به نیرویهای خارجی توجه کرده و بیشتر به دیدگاه خود توجه می‌نماید.
1. بندگی یا پیروی محض. فرد با توجه به نتایجی که نصیب شخص او خواهد شد در برابر مفاهیم درست یا غلط از خودش واکنش نشان میدهد.
2. عرف. ارزشهای اخلاقی در حفظ نظم و رسوم متعارف قرار دارد.
3. اجتهاد. فرد بین اصول اخلاقی که خود ارائه میکند و اختیاراتی که دیگران دارند فرق قائل میشود.
تحقیقات نشان داده افراد در یک محدوده بسته این شش مرحله را طی میکنند. هیچ یک از مراحل را حذف نمیکنند. دوم تضمینی وجود ندارد که افراد این مراحل را به ترتیب طی کنند. سوم بیشتر افراد بالغ در مرحله 4 قرار می‌گیرند. سرانجام در مراحل بالا، مدیر بیشتر پای بند اصول اخلاقی میشود.
محدودیتهای سازمانی: سازمان هم بر مدیران(تصمیم گیرندگان) محدودیتهایی را اعمال میکند:
ارزیابی عملکرد. مدیران به هنگام تصمیم گیری به شدت تحت تاثیر شاخصهاو معیارهایی قرار می‌گیرند که بدان وسیله مورد ارزیابی قرارخواهندگرفت.
سیستم پاداش. مدیر همواره باید به یاد داشته باشد که تصمیماتی ارجعت دارندکه از نظر بازده شخصی در سطح بالایی باشند. مثلاً اگر شیوه پرداخت پاداش سازمان بر اساس خطرگریزی باشد، احتمالاً مدیر به هنگام تصمیم گیری، محافظه کارانه عمل میکند.
محدودیتهای زمانی. سازمانها در رابطه با تصمیمات، ضرب الاجل تعیین میکنند. چنین شرایطی باعث میشود که تصمیم گیرنده از نظر بعد زمانی تحت فشار قرارگیرد.
تصمیمات پیشین. تصمیم درخلاء گرفته نمیشود. تصمیم دارای یک محتواست. در واقع تصمیم فردی به گونهای است که به جریان تصمیمات وابسته است. تصمیماتی که درگذشته گرفته شده است همانند یک شبح برتصمیمات جاری سایه می‌افکند.
اختلاف فرهنگی: درالگوی بخردانه به اختلافهای فرهنگی توجه نمیشود. بایدبه زمینه فرهنگی مدیرتوجه کنیم وبدانیم راه حلی که ارائه میکند به شدت تحت تاثیر فرهنگ، منطق وشیوه استدلال او قراردارد ونیز ببینیم تصمیمات سازمانی به صورت خودکامه(یک مدیر) گرفته میشود یا به صورت گروهی؟
نکات کاربردی برای مدیران
1. وضع یا شرایط موجود را تجزیه وتحلیل کنید، به شاخصها و معیارهای سازمان توجه نمایید.
2. به یک سونگریها توجه کنید.
3. به هنگام تصمیم گیری روش بخردانه و شهودی را درهم بیامیزید.
4. فرض خودرا براین نگذارید که برای هر کارخاص باید یک شیوه‌ی تصمیم گیری خاص داشته باشید.
5. استفاده از روشی که فرد را تحریک میکند تا خلاقیت داشته باشد.
گروه: دو یا چند نفر که رابطه متقابل بایگدیگر دارند گرد هم می‌ایند تابه هدف خاصی دست یابند ورفتار گروه مجموع رفتار افراد را تشکیل نمیدهد وگروه دارای ویژگیهای دیگری است
گروه را میتوان به دو گروه تقسیم کرد
1- رسمی
2- غیر رسمی
گروه رسمی: همان ساختار سازمانی که در ان گروههای کاری و کاری که باید انجام گیرد مشخص شده است
گروه غیر رسمی: مجموعه‌های بدون ساختار سازماندهی نشده است که در محیط کاری تشکیل شده است و واکنش طبیعی در برابر نیازهایی است که در سایه تماسهای اجتماعی اعضا بوجود امده است تا ان نیازهها را رفع کند.
همچنین میتوان گروههای مختلفی که درسازمانها وجود دارند را در دو گروه بالا قرار داد که دراینجا 4گروه رابررسی میکنیم.
گروه رسمی
1-گروه حاکم: نمودار سازمانی این گروه را تعریف میکند وبر زیر دستان تحمیل میشود
2-گروه تخصصی: از افرادی تشکیل شده است که جهت انجام کاری بر می‌ایند.
گروه غیر رسمی
1-گروه ذینفع: کسانی که با گروه حاکم یاتخصصی نزدیک یا دور میشوند تا به هدف خاصی برسند.
2- گروه دوستی: که تقریبا دارای وجوه وویژگیهای مشترکی هستند.
چند دلیل برای پپوستن فرد به گروه بیان شده است که شامل
1- امنیت 2- پایگاه یا مقام 3- احساس ارزش شخصی 4- وابستگی 5- قدرت 6- تامین هدف
یکسری مفاهیم که درگروه مطرح هستند شامل:
1- نقش 2- هنجارها 3- انسجام 4- اندازه یابزرگی گروه 5- ترکیب(تجانس یا عدم تجانس) 6-مقام فردی
نقش: هر فرد با توجه به موقعیت نقشهای متفاوتی را ایفا نموده درنتیجه رفتارهای متفاوتی نیز دارد.
هنجارها: استانداردهای رفتاری قابل قبول در هر گروه که افراد دران سهیم واجرا میکنند.
در مورد هنجار دو تحقیق مرتبط با ان صورت گرفته است:
1- تحقیقات‌هاتورن توسط التون میو :نقش مهمی که هنجارگروه درتعین رفتار کارگر وکارمند دارد.
2- تحقیقاتاش توسط سولماناش :که اعمال نفوذ وفشار گروه بر اعضا به اثبات رسید.
انسجام: یعنی میزانی که اعضای گروه به یکدیگر جذب شده وتحریک میشوند درگروه بمانند.
اگر مدیر بخواهد انسجام گروه را افزایش دهد 7 اقدام وجود دارد که درصفحه 154 نوشته شده است.
اندازه یا بزرگی گروه
1- کوچک
2- بزرگ
که با توجه به کارهایی که انجام میدهنداثربخشی وکارایی متفاوت دارند.
یک دستاوردتحقیق اندازه گروه پدیدهای بنام نقصان پذیری گروه که درست مخالف نظریه هم افزایی است که
توسط یک روانشناس المانی بنام رینگلمن بدست امده است.
طبق پدیده نقصان پذیری تولید وبازدهی گروه از مجموع بازدهی تک تک اعضا کمتر است.
همچنین افزایش اندازه گروه بر عملکرد گروه اثر معکوس دارد.
ترکیب گروه
1- متجانس
2- نا متجانس
طبق تحقیقات گروههای نامتجانس کارها را به صورت موثرتری انجام میدهند.
مقام فردی: که شاید بتوان اینطورتعریف کرددرجه ورتبه‌ای که به فرد در گروه بصورت رسمی وغیررسمی داد ه میشود.
تصمیم گیری درگروه
تصمیم گیری
1- فردی
2- گروهی
مزایای تصمیم گیری فردی
1- سرعت
2- مشخص بودن مسئول تصمیم گیری
3- ثبات رویه وارزش بدور از کشمکش ورقابت
مزایای تصمیم گیری گروهی
1- وجود اطلاعات ودانش بیشتر
2- تصمیم گیری در سطح ناهمگن ونا متجانس
3- بالا تر بودن کیفیت تصمیمات
4- توافق بیشتر درمورد راه حلها
اینکه فرد یا گروه باید تصمیم بگیرد یا خیر به میزان اثربخشی وکارائی بستگی دارد:
تصمیم گیری توسط فرد کارایی ترند و راندمان بالاتری دارند.
تصمیمات گروه اثربخش ترندچون با ارائه راه حلهای بیشتر خلاقیت بالاتری وجود دارد.
درتصمیم گیری گروهی دوموضوع یا زیرمجموعه مطرح میشوند که باید انها را حتما درنظر بگیریم
1- همرنگ جماعت شدن
2- بریدن از گروه
همرنگ جماعت شدن: 4 ویژگی دارد که میتوان ان را تشخیص داد از جمله کاستیهای تصمیم گیری است:
1-تائید دیدگاه اکثریت توسط فرد بر اثر فشار گروه
2-فردی که به گروه تردید دارد مهر سکوت بر لب زده اظهار نظر نمیکند
3-گروه سکوت اعضا را به عنوان تائید اکثریت تلقی میکند
4-استدلال اعضا گروه مبنی بر اینکه در برابر اصول ارائه شده با مقاومت روبرو میشوند
هر گروه با 5 مولفه میتواند در برابر پدیده همرنگ شدن صدمه پذیرباشد یا نباشد
1-انسجام گروه
2-رفتار رهبر
3-نفوذ ناپذیری در برابرعوامل خارجی
4-فشارزمانی
5-ناتوانی دربکارگیری روشهای گوناگون
بریدن از گروه: همان تغییر موضع اعضای گروه است یعنی 1- روی آوردن به خطرپذیری یا 2- دور اندیشی واحتیاط راپیشه کنند.
روشهای تصمیم گیری :
1-تصمیم گیری بصورت تعامل یا روابط متقابل ورودرروی اعضا (متداولترین روش)
2- طوفان مغزی یا فکری
3- روش مبتنی بر ایجاد گروه اسمی
4- تشکیل جلسه راه دور
در روش طوفان فکری افراد می‌توانند ابراز نظر کنند درعین حال از نقد وانتقاد دیگران مصون بمانند وتنها
فرایندی است برای ابراز نظر ارائه دیدگاههای جدید.
دو روش 3و4 از جمله روشهایی که میتوان به راههای برتر رسید.
در روش گروه اسمی افراد گرد هم امده ولی هرفردی باید مستقل بیندیشدو تفاوت ان با شیوههای دیگر تصمیم
گیری که در اینجا مسئله ایجاد رابه متقابل یا تعامل مطرح نیست
میزگرد از راه دور جدید روش در تصمیم گیری که در ان گروه اسمی با تکنولوژی پیشرفته کامپیوتر درامیخته
است که مزیت عمده ان سرعت وصداقت ان است
کار تیمی میتواند تولیدات شرکت را بهتر کرده، کارها را سرعت داده و هزینهها را کاهش دهد.
چرا تیم شهرت زیادی یافته است ؟
مدارک و شواهد گویای این است که اگر نوع کار به مهارتها، تجربه و دیدگاههای گوناگون نیاز داشته باشد، تیم به مراتب بهتر از فرد عمل میکند .
سازمانها می‌توانند با تشکیل تیمهایی از افراد زبده و متخصص در زمینه رقابت به صورتی مؤثر و با کارایی عمل کنند و از تمام تواناییها و استعدادهای افراد نخبه نهایت استفاده را ببرند، تیم انعطاف پذیری بیشتری دارد و در مقایسه با دوایر سنتی یا گروههای دیگر در برابر پدیده تغییر واکنشی مناسب تر نشان میدهد .
توجیه دیگر در رابطه با شهرت تیم این است که تیم به صورت ازاد یا وسیله‌ی مؤثر در دست مدیریت قرار میگیرد و او میتواند در سازمان دموکراسی را مطرح نماید و بدین وسیله موجب افزایش مشارکت کارکنان در امور گردد .
تفاوت تیم با گروه در چیست ؟
گروه: دو یا چند نفر که رابطه و وابستگی متقابل با یکدیگر دارند، گرد هم می‌آیند تا به هدفهای خاصی دست یابند.
گروه کاری:گروهی است که اصولاً به سبب وجود رابطه متقابل، اعضاء اطلاعات مبادله کرده و به یکدیگر کمک میکنند تا تصمیمی گرفته شود و در حوزه مسئولیت خود، یکدیگر را یاری میدهند. در گروه کاری هم افزایی مثبت مطرح نیست و الزامی ندارد که کار گروه از مجموع تلاش اعضاء بیشتر شود .
درتیم کاری پدیده هم افزایی مشاهده میشود. تلاش افراد موجب عملکردی میگردد که از مجموع عملکرد اعضاء بیشتر است .
اگر مدیریت بخواهد عملکرد سازمان بهبود یابد باید بداند که از طریق تشکیل تیم به چنین هدفی خواهد رسید .
مقایسه تیم و گروه
عملکرد گروهی هدف سهیم شدن در اطلاعات
مثبت هم افزایی خنثی(گاهی منفی)
انفرادی و گروهی حساب پس دهی انفرادی
مکمل یکدیگر مهارتها تصادفی و گوناگون
انواع تیم
تیمها عبارتند از: تیم حل کنندۀ مسأله، تیم خودگردان و تیم متخصص.
تیم حل کننده مسأله
هر دایره از سازمان هفتهای چند ساعت گرد هم می‌آیند و درباره مسائلی چون بهبود کیفیت، کارایی و محیط کار صحبت میکنند، ما این تیمها را تیم حل کننده مسأله می‌نامیم .
اعضای تیمی که برای حل مسأله تشکیل میشوند تبادل نظر میکنند، درباره فرآیند کار ابراز نظر و پیشنهاد می‌نمایند و باعث می‌گردند که روش انجام امور بهبود یابد. ولی به ندرت، به این تیمها اختیارات زیادی داده شود و آنها نمیتوانند به نظرات خود جامه عمل بپوشانند .
یکی از بیشترین کاربردهای تیمهای حل کنندة مسائل ((دوایر کیفیت )) بود .این تیمها از 8 تا 10 نفر کارگر، کارمند و سرپرست تشکیل میشوند و دارای مسئولیتهای مشترک میباشند.
تیمهای خود گردان
تیمهای مستقل که نه تنها مسائل را حل کنند، بلکه جنبة اجرائی را نیز به عهده گیرند و مسئولیت کامل نتیجه کار را عهده دار گردند .
معمولاً تیمهای خودگردان از 10 تا 15 نفر تشکیل می‌گردند و مسئولیتهای سرپرستان پیشین را بر عهده می‌گیرند. اصولاً این مسئولیتها عبارتند از:
نظارت بر سرعت کار، تعیین وظایف، تعیین زمان صرف صبحانه و ناهار، نظارت و کنترل بر شیوة عملیات، و از این کارها. تیم خود مدار میتواند اعضا را انتخاب نماید و عملکرد اعضا را مورد ارزیابی و قضاوت قرار دهد.
در شرکتهایی چون زیراکس، جنرال موتورز، پپسی کولا، برخی دیگر از شرکتهای بزرگ ما شاهد تیمهای خودگردان متعدد هستیم .تقریباً 20 درصد شرکتهای آمریکایی به گونهای از این تیمها استفاده میکنند .
شرکت بزرگ تگزاس(( اینسترومنت )) تیمهای خودگردان تشکیل داده است و توانسته است به سبب افزایش فروش به میزان 5 درصد با وجود کارکنان کمتر به جایزه ارزشمند ((جایزة ملی کیفیت، مالکام بالدریچ ))دست یابد. یکی دیگر از شرکتهای بزرگ بیمه و خدمات مالی به نام (( انجمن کمک برای لوترانز)) است .
تیمهای متخصص ( تیمهای چندوظیفه‌ای )
افراد این تیم متعلق به یک سطح ( در سلسله مراتب اختیارات سازمانی ) هستند ولی دارای تخصصهای گوناگونند و برای انجام یک کار تخصصی گرد هم می‌آیند .
بسیاری از سازمانها، گروههایی را در سطوح افقی و گروههای ویژهای به نام (( مرزگستر )) یا رابط با سازمانها، و نهادهای خارج تشکیل داده‌اند .
تیمهای متخصص در آخرین سالهای دهة 1980شهرت جهانی پیدا کردند. همة شرکتهای عمدة تولید خودرو، مثل تویوتا، هوندا، نیسان، برای اجرای طرحهای بسیار پیچیده از این تیمها استفاده میکنند .
به طور خلاصه، تیم تخصصی ابزار یا وسیلهای موثر است که افراد متخصص یک سازمان ( حتی متعلق به چند سازمان ) را گرد هم می‌آورد تا اطلاعات رد و بدل نمایند، نظرات جدید ارائه کنند، مسائل را حل نمایند و کارهای طرحها یا پروژههای پیچیده را هماهنگ نمایند. بدیهی است تیمهای متخصص تهدیدی برای مدیریت به حساب نمیآیند. آغاز کار این تیمها بسیار وقت گیر است، چون اعضا باید همدیگر را بشناسند و از تخصص و شیوة اندیشه یکدیگر آگاه گردند .
تیمهای متخصص تیمهای خودگردان تیمهای حل کننده مسائل
رابطة تیم و گروه: خلق تیمهایی با عملکرد عالی
اندازه یا بزرگی تیم کاری
معمولاً بهترین تیمها آنهایی هستند که کوچک باشند. اگر تعداد افراد تیم زیاد باشد به زحمت میتوان تیم را منسجم نمود، اگر قرار است تیم اثربخش باشد، مدیر نباید اجازه دهد که تعداد اعضا به بیش از 12 نفر برسد .
توانایی اعضا
یک تیم برای این که به صورتی اثربخش کار کند باید دارای سه مهارت باشد:
1-بکارگیری افراد متخصص فنی.
2- افرادی که که در امر حل مسأله و تصمیم گیری دارای مهارت لازم باشند.
3- برخی از آنها توان بالایی برای شنوایی داشته باشند و در زمینة روابط انسانی دارای مهارتهای خوبی باشند.اگر یکی از این مهارتها بیش از حد باشد بدان معنی است که تیم در مورد دو مهارت دیگر ضعف دارد و عملکرد در سطح پایینی خواهد بود .
تخصیص نقش و بهبود مهارتها
مدیر باید نقاط ضعف و قوت افراد را شناسایی کند و بر همان اساس جایگاه وی را در تیم تعیین نماید و افراد را در پستهایی بگمارد که از نظر سلیقه و مهارت شایستة آن کارها هستند .
نه نقش تیم
خلاق-نوآور: عقاید و نظریههای جدید ارائه میکند
کاشف-مؤسس: پس از اینکه نظرات جدید بوسیله دیگران ارائه شد میتواند به این عقاید جامه عمل بپوشاند
تحلیلگر: راههای ارائه شده را مورد تجزیه و تحلیل قرار میدهد.
سازنده-سازمان دهنده: ساختارسازمانی برای طرح پیشنهادی ارائه میکند.
نتیجه گیر-تولید کننده: رهنمودهای لازم را ارائه میکند.
کنترلر-بازرس: امور را به صورتی دقیق کنترل و بررسی میکند
نگهدارنده: در مبارزه هی تیم با گروههای خارجی با اعتقادی راسخ از تیم دفاع میکند
گزارشگر-مشاور: درپی کسب اطلاعات کامل و اضافی برمی آید.
هماهنگ کننده: کارها را هماهنگ، منسجم و یکپارچه میکند.
تعهد به هدف مشترک
تیمهای اثر بخش دارای هدف مشترکی هستند و میتوان بدان وسیله افراد را هدایت نمود به گونهای که آنان در این باره تعهدات لازم را بنمایند .
تعیین هدفهای خاص
تیم موفق می‌کوشد تا هدف مشترک را به صورت هدفهای مشخص،کوچک، قابل سنجش و واقعی درآورد. هدفهای ویژه به اعضای تیم و کل تیم انرژی میدهد. وجود هدفهای خاص به تیم کمک میکند که همواره بر روی نتایج تأکید و توجه خود را به آن معطوف نماید .
رهبری و ساختار
تیم برای این که در مورد ویژگیهای کار و شیوهای که باید امور را هماهنگ کند و مهارتهای افراد را متناسب با کارها نماید، به رهبر و ساختار نیاز دارد. این کار میتواند به وسیلة مدیریت یا به وسیلة اعضای تیم انجام شود .
نقصان پذیری تیم و حساب پس دهی
تیمهای موفق اعضای خود را وادار میکنند که هر کس، مسئولیت تأمین هدفها یا رهیافت‌های تیم را به عهده بگیرد. در بسیاری از موارد مسئولیتهای فردی و مشترک افراد تعیین میشود.
ارزیابی عملکرد و سیستم پاداش
ارزیابی عملکرد فرد، تعییین دستمزد ساعتی، انگیزهها و مشوقهای فردی و از این قبیل اقدامات می‌توانند اعضای تیم را وادار کنند که عملکردی عالی ارائه نمایند. بنابراین علاوه بر ارزیابی عملیات و دادن پاداش به کارکنان مدیرت باید به گونهای کار گروه را مورد ارزیابی قرار دهد .
اعتماد متقابل
اعتماد یک پدیدة حساس و شکننده است. برای به وجود آمدن آن زمان زیادی طول می‌کشد ولی به راحتی میتوان آن را از بین برد و دستیابی مجدد به آن کار چندان سادهای نیست. بنابراین مدیریت باید دقتی زیاد بکند تا اعتماد بین اعضا حفظ گردد.
ابعاد اعتماد
صداقت: درستی، پاکی و دارای حقیقت بودن
شایستگی: داشتن مهارت و دانش در زمینة فنی و روابط انسانی.
ثبات یا پایداری: قابلیت اعتماد، توان پیش بینی و قضاوت خوب به هنگام رویارویی با اوضاع و شرایط مختلف.
وفاداری: حفظ آبرو و حیثیت.
روراستی: تبادل نظر و دادن اطلات به صورت آزاد.
اهمیت آنها بدین قرار است :
صداقت >شایستگی > وفاداری > ثبات و پایداری > روراستی
چگونه میتوان اعتماد به وجود آورد ؟
مدیر و رهبر می‌توانند به روشهای زیر عمل کنند:
ثابت کنند که برای منافع دیگران کار میکنند. در تیم ایفاگر نقش باشند و با گفتار و کردار، کارهای تیم را تأیید کنند. نباید پنهان کاری کند. معمولاً بی اعتمادی مردم از آنچه نمیدانند سرچشمه میگیرد. عادل و منصف باشند. دارای احساس و عاطفة انسانی باشند، خشک وتند نباشند. به هنگام تصمیم گیری و ارج نهادن به ارزشهای اصولی باید دارای ثبات رویه باشد.محرم اسرار دیگران باشند. شایستگی و کفایت خود را به اثبات برسانند و از نظر فنی، حرفهای و داد و ستد مورد احترام و ستایش دیگران قرارگیرند.
تبدیل افراد به عضو تیم
تیم شایسته کشوری است که به شدت جمع گراست .
چالش
در سازمانهای آمریکایی، به سبب فرد گرایی، مقاوتهایی در برابر تشکیل تیم وجود دارد. موانع تشکیل تیم عبارتند از:
1_ فرهنگ ملی آمریکا به شدت فردگراست .
2_ تیم باید در سازمانی به وجود آید که از نظر تاریخی سابقهای طولانی در جهت ارزش گذاردن به مقاومت‌ها و دستاوردهای فردی دارد.
از سویی دیگر در کشورهایی چون ژاپن یا مکزیک که ارزشهای جمع گرایی به کارکنان تلقین شده است و ساختار براساس کارهای تیمی گذاشته شده، مدیرت کمتر دچار این گونه مسائل و چالشها میشود.
پرورانیدن افراد برای عضویت در تیم :
مدیران می‌توانندبه شیوههای زیرافراد رابه شکلی درآورندکه آنها درصحنه تیم ایفاگر نقش گردند:.
گزینش: مدیر به هنگام استخدام اعضای تیم، باید دقت نماید که از نظر فنی نیز دارای مهارتهای لازم و برای شغل یا کار مورد نظر واجد شرایط باشند. هنگامی که مدیر با افراد فردگرا روبه رو میشود، اصولاً باید به یکی از سه روش زیر اقدام کند:
1_ داوطلب باید آموزش لازم را ببیند تا شرایط لازم در تیم را به دست آورد.
2_ باید داوطلب را در واحدی به کار گرفت که تیم نداشته باشد.
3_ نباید چنین داوطلبی را استخدام کرد.
آموزش: متخصصان آموزش تمرینهایی را به اجرا درمی آورند که کارکنان می‌توانند در اثر تجربه و آموزش، شیوة کار با تیم را بیاموزند. معمولاً کارگاههایی تشکیل میشود تا به کارکنان آموزش داده شود که چگونه برای حل مسأله اقدام کنند. مثلاً شرکت امرسون الکتریک با آموزش افراد تیمهای موفقی تشکیل داد.
پاداش: سازمان باید در سیستم پاداش تجدیدنظر کند و آن را به گونهای در آورد که مشارکت و همکاری اعضا و ( نه رقابت ) را تقویت نماید.
ارتقای مقام: افزایش حقوق و سایر اقدامات تشویقی به اعضای تیمی تعلق میگیرد که همکاری و مشارکت خود را به اثبات رسانیده باشد.
نباید پاداشهای باطنی را فراموش کرد زیرا یافتن فرصت جهت رشد و توسعه شخصی به اعضا تیم کمک میکند تا احساس کنند که از نظر باطنی به پاداش نیکو رسیده و احساس رضایت شغلی نماید.
ارتباطات ضعیف منبع تضاد و تعارض است. ارتباطات 70% زمان بیداری را شامل میشود. وجود گروه وابسته به ارتباطات است یعنی انتقال مقصود بین اعضاء و درک آن.
ارتباطات کامل: باعث ایجاد تصویری در ذهن گیرنده میشود مانند تصویر فرستنده که این مفهوم در دوران شیرخوارگی بسر میبرد و در عمل وجود ندارد.
نقش ارتباطات
چهار نقش عمده: کنترل، ایجاد انگیزه، ابراز احساسات، اطلاعات را در سازمان و گروه ایفا میکند.
- کنترل: بوسیله دستورالعملها، مراتب اختیارات یا رهنمودهای رسمی و یا رفتارهای غیررسمی (مسخره کردن) میتوان رفتار اعضاء را کنترل کرد.
- انگیزش: پاداش، تعیین هدفهای ویژه، بازخورد نتیجه، تقویت رفتارهای مطلوب موجب تقویت انگیزش میشود.
- احساسات: ارتباطاتی که درون گروه صورت میگیردیکی از ابزار اصلی است که افراد بدان وسیله انواع احساسات خود را ابربز میکند.
- تصمیم گیری (اطلاعات): از طریق سیستم ارتباطات اطلاعات برای تصمیم گیری در اختیار افراد قرار میگیرد.
تمام این بخشها از نظر اهمیت یکسال میباشند.
در نتیجه برای عملکرد اثر بخش گروه باید اعضاء را بگونهای کنترل نمود به عملکرد بهتر تشویق کرد وسیله ابراز احساسات بوجود آورد و سرانجام راه را انتخاب نمایند.
فرآیند ارتباطات
قبل از هر ارتباطی پیام باید ارسال گردد باید از منبع پیام ارسال شود بعد به رمز درآید بوسیله کانال ارتباطی به گیرنده رسیده و آن را از رمز خارج کند الگوی فرآیند ارتباطات دارای 7 بخش میباشد.
1- منبع ارتباطات 2- به رمز درآمدن پیام 3- پیام 4- کانال 5- از رمز خارج کردن پیام 6- گیرنده پیام 7- بازخور نمودن نتیجه :
منبع پیام از طریق به رمز درآوردن یک فکر یا اندیشه بوجود می‌آید. پیام یک محصول فیزیکی واقعی است که در سایه به رمز درآمدن منبع پیام بوجود می‌آید. پیام مانند حرف زدن، نوشتن، کانال وسیلهای است که پیام از آن عبور میکند و باید رسمی بودن یا غیر رسمی بودن آن را تعیین کنیم.
سازمان کانالهای رسمی را تعیین میکند (زنجیره ارتباطات و سلسله مراتب اداری) پیامهای شخصی یا اجتماعی از کانالهای غیررسمی میگذرد باید پیام به شکل قابل فهم برای گیرنده شود و بعد به گیرنده انتقال یابد. بازخور یعنی کنترل میزان موفقیت در ارسال پیام (آیا درک شده است یا خیر)
افقی
مسیر ارتباطات: روبه بالا
عمودی
رو به پایین
مسیر عمومی رو به پایین :
ارتباطات از یک سطح به سطح پائین تر مدیر بازیردستان باید شفاهی و رو در رو باشد.
مسیر رو به بالا :
بازخور عملیات، آگاهی مدیر از نتیجه باعث آگاهی مدیر از نوع احساسات کارکنان و نظرات آنها نیز میشود. مانند شکایتها، نشستهای غیر رسمی
- ارتباطات در سطح افقی: ارتباطات بین اعضاء گروهی که در یک سطح هستند جهت صرفه جویی در وقت و تسهیل ارتباطات لازم است، غالباً غیررسمی است، ازنظر مدیر میتواند خوب یا بد باشد اگر کانالهای ارتباطات رسمی نقض شود ارتباطات افقی زیان بار است.
گفتاری
- راههای شناخته شده در ایجاد ارتباط کتبی
غیرگفتاری
گفتاری و نوشتاری: گفتاری مانند بحثها و شایعات، هوچی گری، دارای سرعت در انتقال و ارائه بازخور سریع هستند اما عیب اصلی آن است که از هر چند نفر بیشتر که عبور کنند احتمال تحریفشان بیشتر است.
نوشتاری: نامهها، بخشنامهها و ... مدرکی از پیام نزد دهنده و گیرنده وجود دارد و قابل استناد است در مورد پیامهای بلند و پیچیده این موضوع اهمیت بیشتری دارد و نیز دقت در این پیامها بیشتر است در نتیجه منطقی تر و رساتر میباشند.
اما وقت گیر و کندتر میباشند و عیب دیگر عدم بازخورد میباشد و نیز باعث عدم اطمینان از تفسیر مشابه آنچه مدنظر فرستنده بوده میشود.
- پیامهای نه چندان روشن: ارتباطات غیرگفتاری، بخش مهمی از ارتباطات میباشد میتوان همراه گفتار باشد یا میتواند جدا از آن باشد مانند اشاره، اخم، لبخند، حرکات اعضاء و اندام بدن.
- ایجاد اشاره: هنگامی که با گفتار در آمیخته میگردد پیام کاملتری میگردد. زبان عمل بسی گویا تر از گفتار است.
شبکههای ارتباطی: گروههای چند نفره باعث ایجاد کانالهای ارتباطی با مسیر بحرانی میشوند.
زنجیره ای
- گروههای کوچک و رسمی: بیشتر در آزمایشگاهها امتحان شده است عبارتند از: چرخی
فراگیر
- زنجیرهای: یک زنجیره فرماندهی رسمی
- چرخی: رهبر کانون ارتباطات است – موجب ظهور رهبر میگردد.
- فراگیر (شبکه ای) اعضاء همه درگیر هستند بصورت آزادانه (گروههای ضربت، گروههای خاص)
اثربخشی به هدف گروه بستگی دارد. مثلاً سرعت بیشتر استفاده از شبکهای و یا چرخی
صحت پیام زنجیرهای یا چرخی- رضایت شغلی: شبکهای بهترین و چرخی برترین
- شبکه ارتباطی در گروههای غیر رسمی: شایعه پراکنی – اگر اطلاعات منافع عمومی در برداشته باشد تنها بین گروههای وظیفهای مبادله میشود – همیشه یک گروه خاص نقش اطلاع دهنده را ایفا نمیکند.
حدود 75% شایعات درست است. در زمانی که افراد میخواهند نسبت به موقعیت مهمی واکنش نشان دهند شایعه ایجاد میشود و تا زمانی دوام می‌یابد که انتظارات موجب ایجاد آن تامین گردد.
-برای مدیران: ابهامات و مسائل مهم کارکنان را مشخص میکند و در نتجه یک نوع صافی و یا بازخور نتیجه است میتوان شایعه را تجزیه و تحلیل کرد رفتار آینده سازمان را پیش بینی نمود.
موانعی که بر سر راه ارتباطات اثر بخش قرا ردارد:
- از صافی گذرانیدن اطلاعات: دستکاری دهنده پیام جهت مطلوب تر شدن برای گیرنده و نیز تعداد سطوح سازمانی.
- ویژگیهای شخصی: گیرنده همان چیزی را که علاقه دارد می‌بیند یا می‌شنود و علایق و انتظارات خود را القا میکند و بر همان اساس رمزگشایی پیام را انجام میدهد.
-جنسیت :مانعی بر سر راه ارتباطات اثربخش زن و مردان است. مردان بر مقام خود تاکید میکنند مردان با زبان استقلال و مقام سازمانی سخن می‌گویند و می‌شنوند و زنان با زبان صمیمیت و ارتباطات اجتماعی. مردان بدنبال کنترل و اعمال نظر هستند زنان بدنبال کسب حمایت.
- عواطف :نوع احساس گیرنده بر تفسیری که او از محتوای پیام میکند تاثیر دارد. عاقلانه نیست.
- زبان: کلام برای افراد مختلف معانی مختلف دارند. سن، تحصیلات و زمینه فرهنگی متغیری هستند که معنی و مفهوم کلمات را تحت تاثیر قرار میدهند برداشتهای مشابه و یکسانی از کلمات در سطوح مختلف نمیشود و عوامل زیادی بر روی آنها تاثیر دارند.
- ارتباطات غیرگفتاری: همیشه ارتباطات گفتاری با ارتباطات غیرگفتاری همراه است واگر ارتباطات غیرگفتاری با پیام سازگار نباشد سر در گمی می‌آورد.
ارتباطات بین فرهنگها: فرآیند به رمز در آوردن و از رمز خارج کردن پیام به زمینههای فرهنگی فرد بستگی دارد واختلافات فرهنگی باعث تفاوت در معانی و رفتارها میشود در نتیجه رعایت نکات زیر ضروری است.
1- اساس را بر اختلافات فرهنگی بگذارید مگر خلاف آن اثبات شود.
2- قضاوت خود را به تاخیر بیاندازید.
3- خود را بجای دیگران قرار دهیم (دیگری را بدان گونه که هست مشاهده کنیم)
4- رای قطعی صادر نکنیم تا به مدارک و شواهد بیشتری دست پیدا کنیم.
نکات کاربردی برای مدیران (موانع بر سر راه ارتباطات کدامند)
- استفاده از نتیجه بازخورد شده. بسیاری از مشکلات از سوء تفاهم و بد فهمی است مدیر باید از نتیجه شبکه ارتباطات استفاده کند ببیند آنچه بازخور میشود مورد نظرش بوده یا خیر از بازخور عملی نیز استفاده کرده که بسیار گویاتر است.
- زبان ساده: ساختار پیام روشن و قابل درک باشد و نیز کلمات به دقت انتخاب گردند.
- گوش دادن: ما می‌شنویم ولی به ندرت گوش می‌دهیم (بصورت فعال به دنبال معنی و مقصود گشتن) شنیدن یک اقدام غیرفعالانه است. گوش دادن کار مشکلی است. انسان در دقیقه میتواند 150 کلمه حرف بزند در حالی که ظرفیت شنیدنش حدود 1000 لغت است. گیرنده باید خود را بجای دهنده پیام بگذارد.
- کنترل احساسات: در زمان احساسی شدن صبر کرده تا به شرایط عادی باز گردیم.
- به ارتباطات غیرگفتاری توجه کنید: عمل گویاتر از حرف است.
- استفاده از شایعات: مدیر از شایعات به روش معقول استفاده نماید، پیامها را سریعتر برساند و واکنشها را دریافت کند.
رهبری چیست ؟رهبری عبارت است از توانایی در اعمال نفوذ بررفتار فرد یا گروه و سوق دادن آن به هدفهای مورد نظر .منبع این قدرت یا اعمال نفوذ جنبه رسمی دارد .همانند تکیه زدن برمسند مدیریت .از آنجاکه به مدیر حق وحقوق خاصی داده میشود، این نمیتواند بدان معنی باشد یا تصمین کند که وی بتواند سازمان را به طور اثر بخش هدایت و رهبری کند یعنی همه رهبران مدیر نیستند و همه مدیران هم رهبر نمیباشند.
رهبری غیر سازمانی یا غیر ارادی: یعنی فرد قدرت اعمال نفوذی را که به دست می‌آوردازمنابع خارج از ساختاررسمی سازمان است. یعنی رهبر میتواند از درون گروه بوجود آیدو از قدرت و اعمال نفوذ رسمی اهمیت بیشتری داشته باشد.
تئوریهای رهبری: در این تئوریها بررسی میشود که چه چیزهایی میتواند فرد را به صورت یک رهبر اثربخش دراورد.
1- تئوری شخصیتی:دراین تئوری به ویژگیهای شخصیتی فردتوجه شده است. پس ازبررسیهای بسیار6 ویژگی را به عنوان ویژگی رهبران موفق برشمردند:
1-پویایی و جاه طلبی2- علاقه یا تمایل به رهبری و اعمال نفوذ بر دیگران3-صداقت و دوستی 4-اعتمادبه نفس 5-هوش 6- داشتن دانش فنی عمیق در رابطه با حوزه مسئولیت
ولی برای توجیه رهبری این ویژگیها کافی نیست .بزرگترین ضعف این تئوری ان است که عوامل موقعیتی نادیده گرفته شده است.یعنی رهبر باید علاوه ویژگیها، اقدامات مناسب انجام دهدو اقدامات مناسب در یک موقعیت الزاماً نمیتواند در موقعیت دیگر به عنوان اقدامات مناسب شناخته شود.
2- تئوری رفتاری:دراین تئوری برای معرفی رهبران به رفتارخاص آنها توجه شده است دراینجا مطرح میشود که آیا رهبران موفق از نظر رفتار چیز منحصر به فردی داشتهاند .در این تئوری آنچه جالب توجه و هیجان انگیز است آن که شاید بتوان رهبران را تربیت کرد.به این منظور تحقیقات زیادی صورت گرفت که دومورد آن عبارتند از:
الف) تحقیقات دانشگاه اوهایو
ب) تحقیقات دانشگاه میشیگان
الف) تحقیقات دانشگاه اوهایو:دراین تحقیقات پژوهشگران می‌کوشیدند ابعادمستقل رفتار رهبری را شناسایی کنند
کار خود را به دو بعد تقسیم کردند :1- وظیفه ای( ابتکار عمل) 2-مراعات حال دیگران
1- وظیفهای (ابتکار عمل): حدود یا میزانی است که یک رهبر ساختار نقش خود وزیر دستان را برای تامین هدف مشخص می‌سازد و در بر گیرنده اقداماتی است که جهت سازماندهی،روابط کاری و هدفها صورت میگیرد. رهبری که نمره ابتکار بالایی دارد رهبری است که را کارهای مشخصی را برای اعضای گروه تعیین میکند.و انتظار دارد در هنگام کار استانداردهای مشخصی استفاده کنند.
2- مراعات حال دیگران:شخص رهبر به مساله اعتماد متقابل دیگران اهمیت میدهد برای عقاید زیر دستان ارزش قائل است احساسات و راحتی زیر دستان را مورد توجه قرار میدهد کسی که در این مورد نمره بالایی بگیرد کسی است که به زیر دستان کمک میکند تا مسائل شخصی خود را حل کنند.
--- اگررهبری فقط از نظر مراعات حال دیگران نمره بالایی بگیردازنظرعملکرد نمیتواند چندان موفق باشد.
--اگررهبر از نظر ابتکار عمل نمره بالایی بگیرد همواره موجب بالا رفتن نرخ یا میزان شکایتها،غیبتها، جابه جایی و کاهش رضایت شغلی به جهت افزایش کارهای تکراری و روزمره میشود.
---اگر در هر دو مورد نمره مثبتی بگیرد نتیجه کار وی در گروه و سازمان مثبت است البته موارد استثنا ء هم دیده میشود.
ب) تحقیقات دانشگاه میشیگان:در این تحقیق هم می‌خواستند ویژگی رهبری رهبران تعیین کنند به گونهای که بتوان اثربخشی عملکردرا اندازه گیری کرد.کارخود را به دوبعد تقسیم کردند:الف)رهبران کارمند گراب)تولیدگرا
1 -رهبران کارمندگرا: به نیازهای شخصی زیر دستان توجه می‌کردند .افراد باهم تفاوت شخصی و فردی دارند
2-رهبران تولید گرا :به جنبه تخصصی و فنی کار توجه داشته به کارکنان به عنوان ابزاری برای رسیدن به هدف توجه می‌کردند.
---رهبران کارمند گرا میزان رضایت تولید و رضایت شغلی افراد را افزایش میدهند
---رهبران تولید گرا میزان رضایت تولید و رضایت شغلی افراد را کاهش میدهند
شبکه مدیریتManagerial Grid :شیوه رهبری بر دو محور رسم میشود از آنجا که مدیران به افراد و تولید توجه میکنند.این نموداربراساس دو بعد رفتاری(ابتکار عمل و رعایت حال دیگران و یا کارمندگرا و تولید گرا )
می باشد از نظر بلیک و موتون مدیرانی که از نظر شیوه رهبری زیر عنوان 9/9 قراردارند بهترین عملکرد را خواهند داشت
9/9
9/1
5/5
1/9 1/1
3-تئوری اقتضایی: دراین تئوری به موقعیت و اثرات آن توجه شده است تحقیقات زیادی انجام شده تا بدان وسیله عوامل عمده موقعیتی که بر اثر بخشی رهبری اثر می‌گذارند تفکیک شوند .متغییرهای بررسی شده در این تئوری عبارتند از:نوع کاری که انجام میشود،شیوه رهبری،رئیس مستقیم آن کار، هنجارهای گروه،بعدزمانی(تقاضاوخواست زمان )و فرهنگ سازمانی
سه دسته از تئوریهای اقتضایی عبارتند از:
الف- تئوری فیدلر
ب-تئوری مسیر هدف
ج-رهبری مشارکتی
الف)تئوری فیدلر :فیدلر توانست جامع‌ترین و گسترده‌ترین تئوری اقتضایی را در مورد رهبری ارائه کند.تئوری او بیانگر اینست که عملکرد موفقیت آمیز گروه به این امر بستگی دارد که شیوه رهبری باید متناسب با موقعیت و شرایطی باشد که فرد در آن قراردارد.او پرسشنامه ناخوشایندترین همکاررا تهیه کرد و هدف از طرح این پرسشنامه آن بود که مشخص شود آیا رهبر به انسان توجه می‌کندویا به تولیدوکاروسه شاخص موقعیتی را معرفی کرد.
(رابطه رئیس مرئوسی:یعنی میزان اعتماد،اطمینان و احترامی که زیر دستان برای رهبر خود قائل هستند
ساختار یا نوع کاریا وظیفه که باید انجام شود:یعنی حدود یا میزانی که وظایف یا کارها یی که باید انجام شود
میزان قدرت رهبر: یعنی قدرت یا نفوذی که یک رهبر میتواند بر متغیرهایی چون استخدام و اخراج کارکنان، مقررات انضباطی،ارتقاء و افزایش حقوق کارکنان اعمال کند.)
این پرسشنامه نتیجه تئوری شخصیتی است ولی پا کمی فراتر گذاشته شده و مسائل موقعیتی نیز به آن اضافه شد او فرد را در رابطه با وضع یا موقیت مورد نظر مورد توجه قرار دارد و سپس درصد برآمد تا اثر بخشی رهبر را به عنوان تابعی از این دو عامل(شخصیت-موقعیت) درآورد .
فیدلر اعتقاد داشت سبک یا شیوه رهبری عامل اصلی در موقیعت است. در پرسشنامه فیدلر 16 هدف گنجانده شد و از افراد می‌خواست در مورد همکاران خود بیندیشند او بر این باور بود که که با پر کردن پرسشنامه نوع رهبری فرد مشخص میشود. این پرسشنامه جنبه مثبت داشت چرا که اگر کسی از این پرسشنامه نمره بالایی می‌گرفت یعنی توانسته شخصی را که به هیچ وجه نمیتوان با آن همکاری کرد با جملات مطلوب معرفی کرده پس در زمره افراد مردمی قرار می‌گیردواگر نمره پایین می‌گرفت طرفدار تولید ومحصول بوده وفیدلر اورا تولید گرا می‌نامید.
فیدلر فرض خود را بر این گذاشت که شیوه رهبری ثابت است یعنی فرد کارگرا یا کارمند گرا .
حال پس از مشخص شدن نوع رهبری باید رهبر با موقعیت متناسب شود. گام بعدی آن است که وضع یا موقعیت
را در چارچوب این سه متغییر اقتضایی بررسی کنیم،مثلاً اگر در جایی قرار است کارها بسیار دقیق انجام شود
مثل محاسبه دستمزد و شخص مسئول آزادی عمل داشته میتواند به افراد پاداش دهد یا آنها را توبیخ نماید باید فردی دررأس قرار گیرد که از نظر میزان قدرت در سطح بالایی است
با استفاده از پرسشنامه فیدلر و سه متغییر اقتضایی میتوان افراد را در رأس کارهایی گماشت که از نظر رهبری دارای بالاترین اثر بخشی باشند
نتیجه کلی رهبرانی که به تولید توجه میکنند در شرایط بسیار مطلوب در مقایسه با مدیرانی که به روابط انسانی توجه میکنند بهتر عمل میکنند.
نتیجه بدست آمده این است که فیدلر در زمینه درک رهبری اثر بخش، گامهای بلند و مهمی برداشت. تحقیقات زیادی در این زمینه انجام شده نتوانست به مدرکی دست یابد که الگوی مذبور را تأیید نماید.اگر متغییرهای دیگر به الگو اضافه شود مفید واقع خواهد شد ولی همچنان کارهای فیدلر در توجیه اثربخشی مدیر کاربردهای زیادی دارد.
ب)تئوری مسیر هدف:یکی از ارزشمندترین تئوریهاست که توسط رابرت هوس ارائه شده است اساس این تئوری چنین است کار رهبران این است که به پیروان خود کمک کند تا بتوانند به هدفها دست یابند آنها را هدایت و رهبری کند تا مطمئن شود که هدفهای آنان با هدفهای کلی گروه،سازمان سازگار است. با توجه به این تئوری رفتار رهبر تا آنجا مورد قبول زیر دستان قرار میگیرد که بتواند موجبات رضایت آنها را در زمان کنونی و آینده برآورد.در شرایط زیر رفتار رهبر موجب تحریک و انگیزش کارکنان میشود
1) اگر عملکرد رضایتبخش بتواند کارکنان را راضی نگه دارد این نیاز را تأ مین کند .
2) کارکنان را هدایت،ارشاد و رهبری کند و نیز این که کارکنان را به پاداشهایی برساند که در خور عملکرد اثر بخش باشد.
پژوهشگر مذبور دربارة این گفتار، 4 نوع رفتار رهبری را شناسایی کرد :
1- رهبری که دستور صادر میکند (ارشادی)
2- رهبر حمایتی
3- رهبر مشاورتی که با زیر دستان مشورت میکند
4- رهبری که در صدد کسب موفقیت است هدفهای چالشگر یا هماورد طلب را در نظر میگیرد و انتظار دارد که زیر دستان به بهترین وجه ممکن کار کنند.
برعکس عقیده فیدلر رابرت هوس اعتقاد دارد که رهبر انعطاف پذیر است.
رابرت هوس اعتقاددارد که رهبرباید به عوامل اقتضایی محیط وعوامل اقتضایی زیر دستان توجه نماید
عوامل اقتضایی محیط
ساختار کار
سیستم رسمی اختیارات
گروه کاری
رفتار رهبر
ارشادی
حمایتی
مشارکتی
در پی کسب موفقیت
نتیجه
عملکرد
رضایت شغلی
عوامل اقتضایی زیر دستان
کانون کنترل
تجربه
توانایی
بنابراین هنگامی که او به این عوامل توجه ننماید هیچ موفقیتی نخواهد داشت.
نمونهای از مفروضات زیر در تئوری مسیر –هدف ارائه شده است:
اثر بخشی
رهبری مبتنی بر فرماندهی نوع کار مبهم و پر تنش
رهبری حمایتی نوع کار دارای ساختار مشخص، نوع اختیارات رسمی و دیوانسالاری
رهبری مبتنی بر فرماندهی در جایی که کارکنان تجربه زیاددارنداثربخش نیست. درجایی که تعارض
و تضاد زیاد است مفید است
رهبری مشرکتی کارکنان کانون کنترل درونی داشته باشند
رهبری در پی کسب موفقیت ساختار کار مبهم
آینده تئوری مسیر هدف: میتوان انتظار داشت که بیشتر مورد توجه قرار گرفته و درآن تغییراتی اعمال شود و متغیرهای واسطهای به آن اضافه گردد
ج)تئوری الگوی رهبری مشارکتی:
ویکتورم وفلیپ یتان الگوی رهبری مشارکتی را ارائه کردند.در این الگو رفتار رهبر و مشارکت اعضا در تصمیم گیری مورد توجه قرار می‌گرفت.آنان معتقد بودند که رفتار رهبر بنا به ساختار کاری (یکنواخت یا غیر یکنواخت )
باید تغییر کند.یعنی میزان مشارکت در تصمیم گیری با توجه به شرایط مختلف تغییر میکند. الگوی ابتدایی دارای تعدادی متغییر اقتضایی و 5 شیوه رهبری است و در الگوی تجدید نظر شده متغییرهای اقتضایی به 12 مورد می‌رسد که در نمودار صفحه 234 این متغییرها معرفی شده اند. نتیجه آنکه هم الگوی اصلی هم الگوی تجدید نظر شده نوید بخش بود به دلیل پیچیدگی کار این دو محقق برنامه کامپیوتری بر مبنای الگوی تجدید نظر شده طراحی کردند دیدگاه قابل تامل این دو محقق از نظر تجربه هم قابل اثبات است.
رهبری زنان با مردان متفاوت است:
تحقیقها به دو نتیجه در این زمینه رسیدند: از نظر شیوه رهبری تشابه بین زن ومرد بیش از نقاط اختلاف آنان است دوم تفاوت زن ومرد در این است که زنان شیوه مردم سالاری را بر می‌گزینند و مردان شیوه فرماندهی و دستور دهی.
با توجه به تحقیقات انجام شده شیوه رهبری زنان با مردان متفاوت است .زنان مشارکت اعضا را تشویق و تقویت می‌نمایندو قدرت و اطلاعاتی که دارند با یکدیگر در میان می‌گذارند و همواره زیر دستان را تقویت میکنند. مدیران زن ترجیح میدهند که در مقام رهبری از شیوههایی نظیر تخصص، برقرار کردن تماس با دیگران،شخصیت فره مند و مهارتهای انسانی استفاده کنند.مردان شیوه دستور دهی و کنترل را اعمال میکنند مردان به قدرت خود تکیه میکنند.
در حال حاضر از آنجا که بهترین مدیر کسی است که به حرف دیگران گوش دهد موجبات انگیزش آنان را فراهم آوردوآنان را حمایت و پشتیبانی کند چنین به نظر می‌رسد که زنان بمراتب بهتر از مردان عمل میکنند .
مدیران موفق یا اثر بخش در زمینه مذاکره و چانه زنی از مهارت بالایی برخوردار باشند که زنان در این زمینه نیز موفق هستند.
4-تئوری شخصیتی رهبر فره مند: در تئوریهای پیشین افراد پیروان خود را در مسیری هدایت میکنند که هدفهای سازمان مشخص کرده در رهبری فرهمند در این نوع رهبری به پیروان خود الهام می‌بخشد که منافع خویش را فدای منافع سازمان کنند و این فرد میتواند اثراتی عمیق روی پیروان خود داشته باشد و تحول در آنان ایجاد کنند مانند مادر ترزا –گاندی و....
ویژگی رهبر فره مند
1- اعتماد به نفس
2- دیدگاه بلند و اعتماد راسخ به آن دیدگاه
3- رفتار خارق العاده
4- عاملان تغییر
تحقیق در زمینه رهبران فرهمند نشان میدهد که پیروان رهبران فرهمند به خود اعتماد داشته،در کارهای خود تجربه‌های ارزشمند کسب کرده و اعتراف می‌نمودند که همواره مورد حمایت رهبران خود هستند،
ساعتهای زیاد کار میکنند و عماکرد بهتری دارنداحساس رضایتمندی بیشتری نیز دارند البته باید در این زمینه تحقیقات بیشتری انجام شود .
آیا رهبری مؤثر است !
برخی از شیوههای رهبری (صرفه نظر از شرایط و موقعیتها )اثر بخش خواهد بود
تحقیقات نشان میدهد در برخی شرایط هیچ نوع رفتار رهبری نمیتواند اهمیت داشته باشد.
گاهی اوقات برخی افراد و متغیرهای سازمانی به عنوان جایگزینهایی وارد صحنه میشوند و اثرات رهبری را بی اثر می‌سازندمانند (تجربه -آموزش-تخصص حرفه ایی)
رهبر برای اثر بخش بودن باید بتواند نظم یا ساختار به گروه یا سازمان ارائه کندو ابهام کاری را کاهش دهد.
در کارهای تکراری یعنی کارهایی که به صورت فطری روشن و تکراری و بطور باطنی کارگر را راضی نگه می‌داردنیاز به رهبر نیست.
رهبری یک متغیر مستقل است پس میتواند بر رضایت شغلی اثر بگذارد.
رهبری فرهمند نیز مدینه فاضله نیست بلکه این نوع رهبری در یک بحران میتواند مفید باشدولی پس از بحران و برگشت اوضاع به حالت عادی نمیتواند اثر بخش باشد.
نکات کاربردی برای مدیران
همانطور که در کل فصل دیده شد اگر به صورتی دقیق به دو واژه کار و مردم توجه کنیم در بیشتر تحقیقات به نوعی از این دو واژه استفاده شده است
در تحقیقات فیدلر: بعد کار- در تحقیقات اوهایو: ابتکار عمل- در تئوری مسیر-هدف: فرماندهی-در پژوهش دانشگاه میشیگان:تولیدگراو بلیک و موتون آنرا توجه به تولید نامیدند
بعد انسانی این تئوریها هم نامهای متفاوت به خود گرفت:مراعات حال دیگران-حمایتی-کارمندگرا
آنچه مهم است آنکه رفتار رهبر از همین دو بعد مورد توجه قرار گرفته و پژوهشگران درمورد اینکه آیا این دو بعد
می تواند روی یک طیف قرار گیرد اختلاف نظر دارند
دستاوردهای این فصل
ویژگی شخصیتی نمیتواند تضمین کند که کارکنان وزیر دستان عملکرد بهتری داشته باشند.یعنی بعد شخصیت به تنهایی نمیتواند موفقیت رهبری را پیش بینی کند.
درتحقیقات دانشگاه میشیگان،اوهایو و شبکه مدیریت نمیتوان بازدهی یا تولید کارمند را پیش بینی کردو نمیتوان گفت که اگر رهبر یا مدیری طرفدار کار باشد تا چه اندازه میتواند موجب رضایت شغلی،تولیدو بازدهی کارکنان شود.
الگوی فیدلر در محیط محدود وکنترل شده انجام شد میتواند این تئوری را تأیید کندولی تحقیقات میدانی نمیتواند
این دیدگاه را تأیید کند.
الگوی مسیر- هدف چارچوبی را ارائه میکند که میتوان بدان وسیله اثر بخشی رهبری را پیش بینی کردموفقیت رهبر به این بستگی دارد که با توجه به محیط و شرایط زیر دستان سبک خود را تغییر دهد
در الگوی مشارکتی ابهامات زیادی وجود داردولی بزرگترین نقش آن این بوده که توانسته متغیرهای اقتضایی را معرفی کند به گونهای که قبل از انتخاب شیوه رهبری باید به آنها توجه کرد
تعریف قدرت:
عبارتست از توان بالقوهای که الف دارد تا بر رفتار ب اثر گذاشته و او را وادار به انجام کاری کند بطوریکه اگر غیر از این (وادار کردن) بود ب چنین کاری را لزوما انجام نمیداد.
سه نکته از تعریف قدرت:
1- توان بالقوه ایست که الزاما نباید بالفعل شود.
2- نوعی وابستگی است.
3- ب در رفتار خود نوعی اختیار یا آزادی عمل دارد.
مقایسه رهبری با قدرت:
مهمترین وجه مشترک: از نظر رهبر قدرت وسیلهای برای تامین هدفهاست.
تفاوتهای عمده:
1- در مفهوم واژه رهبری، بین رهبر و هدف رهبری باید سازگاری و تجانس وجود داشته باشد ولی مفهوم واژه قدرت تنها دارای عامل وابستگی است و سازگاری با هدف الزامی نیست.
2- در رهبری اعمال قدرت از بالا به سمت پایین متمایل بوده و بر زیردستان اعمال نفوذ میشود و رهبران نمیتوانند در جهت بالا و در سطح افقی اعمال نفوذ نمایند ولی در رابطه با قدرت این وضع صادق نیست.
3- دامنه تحقیقات در مورد رهبری بیشتر متمرکز بر شیوه رهبری است ولی دامنه تحقیقات در قدرت وسیعتر بوده و بیشتر بر تاکتیکهای سازگاری تاکید میشود که دامنه آن به ورای فرد کشیده میشود.
پایگاههای قدرت:
دو پژوهشگر به نامهای فرنچ و ریون برای نخستین بار پنج پایگاه قدرت را به شرح ذیل تعیین کردند:
1- قدرت مبتنی بر زور: این قدرت بر پایه ترس و وحشت قرار دارد و فرد ب به علت صدمه ندیدن مطابق خواسته فرد الف رفتار میکند.
2- قدرت مبتنی بر پاداش: نقطه مقابل قدرت مبتنی بر زور است و فرد ب به علت مزایا و منافع مطابق خواست فرد الف رفتار میکند.
3- قدرت قانونی: قدرت قانونی (مشروع) را شخص در سایه پست یا مقام سازمانی بدست می‌آورد که شامل قدرت مبتنی بر زور و قدرت مبتنی بر پاداش نیز است و از آنجا که قدرت قانونی دربرگیرنده نظر موافق اعضای سازمان نیز هست از دو قدرت قبلی گسترده تر است.
4- قدرت مبتنی بر تخصص: با توجه به حرکت دنیا به سمت تکنولوژیهای برتر و تخصصی تر شدن بیشتر کارها، سازمانها برای رسیدن به هدفهای خود به متخصصان وابسته تر میشوند.
5- قدرت مرجع: پایگاه این قدرت به وسیله شخصی معین میشود که منابع آرمان گرایانه و یا ویژگیهای شخصی منحصز به فرد دارد. در این نوع قدرت که قدرت الگویی نیز نامیده میشود قدرت الف از آنجا ناشی میشود که ب او را می‌ستاید و آرزویش این است که مانند او شود. (توجیه هزینههای زیاد تبلیغات با استفاده از شخصیتهای خاص)
وابستگی: کلید درک قدرت:
مهمترین جنبه قدرت این است که قدرت تابعی از وابستگی است و برای درک قدرت وابستگی نقش اساسی دارد.
اصل کلی: هر قدر وابستگی ب به الف بیشتر باشد الف قدرت بیشتری بر ب دارد. با توجه به این اصل میتوان ادعا کرد که وابستگی با منابع مختلف عرضه رابطه معکوس دارد.
عواملی که موجب وابستگی میشوند؟
اگر منابعی را که فرد کنترل میکند مهم و کمیاب باشند وابستگی افزایش می‌یابد.
(مهم: یعنی چیزهایی را که فرد بر آنها کنترل دارد مهم باشند مثل توانایی بازاریابی مناسب در جهت حل عدم اطمینان یک شرکت تولیدی برای فروش محصولاتش.
منابع کمیاب: مثل داشتن اطلاعات مهم در یک سازمان و ... )
ائتلاف: قدرت در گروه
هنگامیکه فرد در بدست آوردن پایگاه قدرت شخصی با مشکل مواجه میشود ائتلاف با دو یا چند نفر از افراد خارج باعث ادغام منابع این افراد با یکدیگر و در نتیجه افزایش قدرت آنها میشود.در این خصوص میتوان از اتحادیههای مختلف در زمینههای گوناگون نام برد.
نکات: در سازمانها ائتلاف، باعث بزرگی سازمان میشود و در صورت لزوم ائتلاف، سازمان در پی جلب حمایتهای قانونی بر می‌آید تا هدفهایش تامین شود. در یک سازمان اگر وابستگی بین واحدها افزایش یابد، فعالیتهای بیشتری برای تشکیل ائتلافها صورت میگیرد. همچنین اگر وضع به گونهای باشد که کارها در یک سازمان به حالت استاندارد یا تکراری درآید و عرضه نیروی کارآمد بیش از تقاضا باشد میتوان انتظار داشت که این شرایط موجب رونق اتحادیهها (نوعی از ائتلاف) شود.
سیاست: قدرت در عمل
داشتن منبع قدرت باعث افزایش اعمال نفوذ و تحصیل مزایای بیشتر و یا ارتقاء به مقامات بالاتر میشود. زمانیکه اعضای سازمان به قدرت خود جامه عمل بپوشانند گفته میشود سیاستمدار شده‌اند و آنانکه از مهارتهای سیاسی خوبی برخوردار باشند از پایگاههای قدرت خود به شیوهای موثر استفاده میکنند.
تعریف رفتار سیاسی:
رفتار سیاسی در سازمان آن دسته از فعالیتهایی است که به عنوان بخشی از نقش رسمی در یک سازمان ضرورت ندارند. ولی در امر توزیع مزایا و کاستیهای درون سازمانی اعمال نفوذ کرده یا درصدد اعمال نفوذ بر می‌آیند.
این تعریف دربرگیرنده کوششهایی است که به هنگام تصمیم گیری بر اهداف، ملاکها و فرایندها اثر گذاشته و شامل رفتارهی مختلف سیاسی ازجمله ندادن اطلاعات اساسی به تصمیم گیرندگان، شایعه پراکنی، لاابالی گری، پارتی بازی، نشت اطلاعات محرمانه و ... میشود.
اهمیت دیدگاه سیاسی:
اکثر سازمانها دارای منابع محدود هستند و تخصیص منابع محدود نیز نیاز به تفسیر و تعبیر دارد و همین موضوع موجب پیدایش سیاست در سازمان میشود چرا که بیشتر تصمیمات در جوی از ابهام صورت میگیرد. بنابراین کسی که از دیدگاه سیاسی به سازمان نگاه کند میتواند بسیاری از رفتارهای غیر منطقی را درک نماید. مثلا چرا سازمانها پیروزیهای خود را بزرگ کرده و ناکامیهای خود را پنهان نگه می‌دارند و یا در اعداد و ارقام دست برده تا وجهه بهتری از خود نمایش دهند.
عواملی که در رفتار سیاسی نقش دارند:
1- ویژگیهای فردی: در سطح فردی پژوهشگران ویژگیهایی نظیر خودکامگی، سرمایه گذاری سازمانی، امید زیاد به موفقیت و ... را با رفتار سیاسی در ارتباط می‌دانند و در کل اگر فرد نیاز شدید به قدرت، آزادی عمل، امنیت یا مفام اداری داشته باشد کوشش زیادی میکند تا رفتار سیاسی در پیش بگیرد.
2- عوامل سازمانی: شواهد و مدارک نشان میدهد که برخی از شرایط و فرهنگهای مشخص سازمانی موجب بروز و تقویت رفتارهای سیاسی خاص میشوند. بطور مثال کاهش منابع سازمان، نبودن اعتماد، ابهام در نقش، نامشخص بودن سیستم ارزیابی عملکردها و تصمیم گیریهای دموکراتیک فرصتهایی را فراهم می‌آورند تا افراد رفتارهای سیاسی بروز دهند.
تسخیر احساسات:
تعریف: فرایندی که فرد می‌کوشد به وسیله آن احساساتی را که دیگران نسبت به وی دارند کنترل کند.
شیوههای تسخیر احساسات:
بیشتر این شیوهها حول رفتارهایی است که شخص به صورت گفتاری ابراز میکند:
1- وصف خویش: کوشش در برشماردن ویژگیهای شخصی مثل تواناییها، عقاید و ...
2- تایید نظر: جلب نظر موافق دیگری با تایید دیدگه و نظر او
3- توجیه: موجه جلوه دادن رویدادی که احتمالا موجب نگرانی شده است.
4- عذرخواهی: پذیرفتن مسئولیت رویدادی نامطلوب و در همان زمان تقاضای بخشش نمودن
5- ادعا کردن یا خود را ستودن: تحسین صفات دیگران با هدف واکنش متقابل و مثبت آنها
6- مورد لطف و عنایت قرار دادن: جلب نظر موافق دیگری با انجام یک کار خوب یا جالب برای او
اثربخشی شیوههای تسخیر احساسات:
در این خصوص تحقیقات زیادی صورت نگرفته و معمولا کاربرد شیوههای مزبور محدود به فرایند مصاحبه و استخدام است و مشخص شده است که به کار بردن این شیوهها از طرف داوطلبان باعث جلب نظر مصاحبه کنندگان میشود.
اصول اخلاقی و رفتار سیاسی:
اگر چه در رفتارهای سیاسی نمیتوان به صورت دقیق مشخص کرد چه نوع کاری اخلاقی و کدام یک غیراخلاقی است ولی نکاتی در این زمینه وجود دارد که میتواند تا حدودی نوع آن را مشخص کند، از جمله درخت تصمیم گیری ذیل با سه پرسش در رابطه با منافع شخصی و هدفهای سازمانی که براساس آن میتوان اخلاقی یا غیراخلاقی بودن یک رفتار یا اقدام سیاسی را تعیین کرد.
نکات کابردی برای مدیران:
یک مدیر برای آنکه کارها مطابق خواسته او انجام شود باید صاحب قدرت باشد و برای افزایش قدرت خود باید وابستگی افراد به خودش را زیاد کند. ضمنا باید بداند که قدرت مسیر دو طرفه است و دیگران به ویژه زیردستان نیز می‌کوشند تا مقامات بالاتر را به خود وابسته نمایند. در نتیجه همواره یک مبارزه دائمی وجود خواهد داشت.همجنین یک مدیر اثر بخش، ماهیت سیاسی سازمان را پذیرفته و با ارزیابی رفتار دیگران در یک چارچوب سیاسی نوع رفتار آنان را پیش بینی کرده و با استفاده از این اطلاعات استراتژیهای سیاسی که منافع شخصی و واحد مربوطه را تامین خواهد کرد تدوین و تنظیم می‌نماید.
وجود یا عدم وجود تعارض به نوع پنداشت و ادراک ما بستگی دارد.اگر هیچ کس از وجود تعارض اطلاعی نداشته باشد در این صورت در این مورد اتفاق نظر است که پدیدهای به نام تعارض وجود ندارد.
وجوه مشترک همه تعاریف واژه تعارض عبارتند از:مخافت،تضاد،سد یا مانع،و دیگر وجود دو یا چند گروه که دارای تضاد هدف یا منابع باشند(منابع محدود است و کمیاب بودنش سدی بر سر راه رفتار قرار میدهد)
اختلاف در تعریفها حول محور نیت و اینکه تعارض فقط در مرحله عمل بوجود می‌آید می‌چرخد به این معنی که عمل سد یا مانع باید بصورت آگاهانه انجام شود یا بصورت اتفاقی نیز رخ میدهد.و اینکه برای وجود تعارض باید نشانههایی از کشمکش یا زد و خرد علنی به چشم بخورد..
تعریف تعارض:فرایندی که در آن نوعی تلاش آگاهانه به وسیله الف انجام میگیرد تا تلاشهای ب را خنثی کند،البته از طریق سد کردن راه او،که در نتیجه ب در مسیر نیل به هدف خود مستاصل میشود،یا این که الف بدان وسیله بر میزان منافع خود می‌افزاید.
ما فرض را بر آگاهانه بودن(عملی همراه با قصد و نیت) تعارض و پنهان و یا آشکار بودن تعارض گذاشتیم
سیر تکاملی اندیشه تعارض:
سه دیدگاه درباره تعارض وجود دارد:دیدگاه سنتی،دیدگاه روابط انسانی،دیدگاه تعملی
• دیدگاه سنتی:فرض بر بد بودن تعارض است،زیرا بار منفی دارد و مترادف واژه‌هایی چون سرکشی،تمرد،تخریب و بی منطقی است.طبق این تعریف تعارض زیانبار و موجب تخریب گروه است و باید از آن اجتناب کرد.این دیدگاه علت تعارض را نبود ارتباطات مناسب و اعتماد بین افراد و نیز کوتاهی کردن مدیران از خواستههای کارکنان می‌داند.و تنها راه مقابله با تعارض اصلاح عوامل بوجود آورنده تعارض است.
• دیدگاه روابط انسانی:این گروه وجود تعارض در گروه را یک امر طبیعی می‌دانند.عقیده دارند از بین بردن تعارض غیر ممکن است و مواردی وجود دارد که تعارض به نفع گروه است و موجب بهبود عملکرد میگردد.
• دیدگاه تعامل:این گروه به این علت پدیده تعارض را مورد تایید قرار میدهند که یک گروه هماهنگ،آرام و بی دغدغه مستعد بازگشت به فطرت انسانی و تنبلی،سستی و از دست دادن احساس است و در برابر پدیدههای تغییر،تحول و نوآوری بدون واکنش میگردد.به نظر آنها وجود حفظ سطحی از تعارض ضرروری است.
تعارض سازنده و مخرب:
تعارض سازنده:تعارضی که هدف گروه را تقویت میکند و عملکرد آن را بهبود می‌بخشد.
تعارض ویرانگر:تعارضهایی که مانع از عملکرد خوب گروه میشود
وجه تمایز این دو به روشنی مشخص نیست.ممکن است یک تعارض برای دو گروه(یا در یک گروه در زمان دیگری) اثرات مختلفی به بار آورد.ملاک یا شاخص اصلی همانا عملکرد گروه است.واژه سازندگی با توجه به اثری که بر گروه دارد(نه بر یک شخص خاص) تعریف میشود.
فرایند تعارض: تعارض از چهار مرحله تشکیل شده:مخالفتهای بلقوه،بروز،رفتار،نتایج
1. مخالفتهای بلقوه: نخستین مرحله وجود شرایطی است که زمینه ایجاد تعارض را فراهم می‌آورد این شرایط نباید الزاما به تعارض منجر گردد ولی وجود آنها برای تعارض لازم است این شرایط به سه گروه عمده تقیم میشوند:ارتباطات،ساختار،متغیرهای شخصی
• ارتباطات:تحقیقات نشان میدهد که مشکلات موجود در تعبیر و تفسیر گفتار(اختلاف آموزش،متفاوت بودن برداشتهای فردی)،مبادله اطلاعات نارسا،وجود سروصدا در کانال ارتباطی هریک به صورت سدی بر سر راه ارتباطات قرار میگیرد.در صورتی که ارتباطات به مقدار کم یا زیاد برقرار شود در هر دو صورت موجب تشدید تعارض میگردد
• ساختار:در اینجا ساختار در برگیرنده متغیرهای زیر است:اندازه و بزرگی گروه،میزان تخصصی بودن کارهایی که به اعضا محول میشود،مرز وظایف،سازگاری هدف عضو با گروه،سبک رهبری،سیستم پرداخت حقوق و پاداش،میزان وابستگس گروهها به هم.
نتایج تحقیقات:
هر چه گروه بزرگتر و کارها تخصصی تر احتمال بروز تعارض بیشتر
تحفیقات حاکی از رابطه معکوس سابقه خدمت و تعارض دارد یعنی هر چه کارمندان جوانتر و جابجایی کارکنان بیشتر احتمال تعارض بیشتر
هر چه ابهام در تهیین مرز وظایف بیشتر تعارض بیشتر
گوناگونی هدفهای گروه (مثلا بخش فروش و خرید) یکی از منابع اصلی تعارض معرفی شد
اگر بیش از حد به مشارکت کارکنان توجه شود تعارض تشدید میگردد
اگر سود یک نفر به ضرر دیگری تمام شود سیستم پاداش منجر به تعارض میگردد
• متغیرهای شخصی:بعضی از شخصیتها باعث بروز تعارضند.متفاوت بودن سیستمهای ارزشی افراد نیز گاهی باعث بروز تعارض هستند(آقای الف از سیاه پوستان متنفر است و ...)
2. بروز تعارض :
اگر شرایطی که در مرحله اول برشمردیم موجب استیصال گردند،در آن صورت در مرحله دوم زمینه فعال شدن مخالفتها فراهم میشود.تنها زمانی این شرایط به تعارض منجر خواهد شد که چند گروه در معرض پدیده تعارض باشند.تنها هنگام بروز احساسات است که افراد به صورت عاطفی درگیر مساله میشوند و طرفین نوعی اضطراب،تنش،دشمنی،استیصال را تجربه میکنند.
3. رفتار:
اگر یک عضو گروه به کاری مشغول شود مه موجب استیصال عضو دیگر شود و یا مانع از این شود که طرف دیگر به منافع بیشتری برسد در این صورت ما در مرحله سوم هستیم.در چنین مقطعی است که تعارض آشکار میگردد.آشکار شدن تعرض همراه با رفتارهای گوناگون است از شکلهای ظریف گرفته تا برخوردهای خشن.پس از آشکار شدن تعارض دو طرف در پی حل مسئله برمی آیند این راحل حلها عبارتند از:
رقابت:اگر یک نفر درصدد تامین هدفهای خود برآید یا بخواهد بر منافع خود بیفزاید بدون توجه به طرف مقابل،او در حال رقابت است.
همکاری:اگر گروهای معارض بکوشند تا خواستههای گروه مقابل را تامین کنند در این صورت شاهد همکاری هستیم.
اجتناب:ممکن است یک نفر متوجه شود که تعارض وجود دارد ولی واکنش وی کنار کشیدم یا سرکوب تعارض باشد شاهد عمل اجتناب هستیم
گذشت(ایثار):هنگامی رخ میدهد که یک طرف درصدد برمی آید تا طرف دیگر را تسکین دهد و منافع دیگری را بر منافع خود ترجیح میدهد.
سازش یا مصالحه:اگر دو طرف اختلاف داشته باشند اما یکی مجبور به کوتاه آمدن باشد یا مقداری از عاقبت کار را بپذیرد می‌گوییم سازش انجام شده.
4. نتایج:
نتیجه میتواند ویرانگر و یا سازنده باشد.اگر کیفیت تصمیمات بهبود یابد،موجب ابتکار و نوآوری شود مایه کنجکاوی و علاقه اعضا بیکدیگر شود تعارض سازنده است و در صورتی که اعضا را به ضد و خورد بکشاند گروه را از اهداف خود دور کند تعارض ویرانگر خواهد بود
مذاکره یا چانه زدن:
فرایندی است که در آن دو گروه یا دو طرف کالا یا خدماتی را مبادله میکنند و هر یک می‌کوشد تا منافع خود را تامین کند
مذاکره مبتنی بر برد و باخت:روح این مذاکره بر مبنای برد و باخت است که باید هر کس سهم مشخصی از یک مقدار ثابت یا مشخص بدست بیاورد پس منفعت یکی به ضرر دیگری تمام میشود.در این مذاکره هر یک از طرفین فقط تا میزان مشخصی کوتاه می‌آید.فاصله بین مرزهایی که دو طرف برای خود قائلند را دامنه یا حدود سازگاری می‌نامند.این نوع مذاکره کوتاه مدت است چون یکی خود را بازنده می‌یابد و نوعی کینه و دشمنی بوجود می‌آید و فرد حاضر به انجام مذاکرات دیگری در آینده نخواهد بود.
استراتژی بدون باخت:در این مذاکره هیچ یک از طرفین بازنده نخواهد بود در این مذاکره نوعی رابطه بلند مدت بین طرفهای مذاکره بوجود می‌آید.
مسایل مطرح در مذاکرات:
سه مساله در این زمینه وجود دارد:یک یو نگریها در تصمیم گیری،نقش ویژگیهای شخصیتی،اثر اختلافهای فرهنگی در مذاکره
یک سونگریها در تصمیم:چرا ما در مذاکرات به نتایج مورد نظر نرسیده ایم در این زمینه 7 عامل وجود دارند که عبارتند از:
1. اصرار ورزیدن و لجاجت:افراد می‌کوشند راهی که از پیش برگزیدهاند را ادامه دهند و در این راه به اقدامات نابخردانه دست می‌زنند.
2. مجموع برد و باخت:اگر در مذاکره فرض خود را روی برد و باخت بگذاریم در این صورت قادر به کسب پیروزیهای متعدد نیستیم.
3. پای بندی به موضوع نخستین و اصرار ورزیدن: براساس اطلاعات نادرست نخستین قضاوت کردن.افراد ماهر در مذاکره اجازه نمیدهند دیدگاه نحستین و قضاوتی که بر آن اساس کردهاند همیشه بر او غالب آید و مانع کسب اطلاعات بیشتر شود.
4. تعیین چارچوب: به فرض در هنگام عقد قرار داد اگر کارفرما 15 دلار به کارمندان می‌پردازد و اتحادیه درخواست 19 دلار نماید در صورتی که کارفرما 17 دلار را بپذیرد .اگر اتحادیه چارچوب فکری خود را براساس دو دلار منفعت یا دو دلار ضرر بگذارد نوع واکنش اتحادیه متفاوت خواهد بود.
5. وجود اطلاعات:طرفهای نذاکره تا حد زیادی به اطلاعات تکیه میکنند و در بسیاری موارد به دادههای ذیربط توجه نمیکنند.
6. پشمانی بعد از قرار داد:اگر یکی از طرفین مذاکره فعالیت ننماید و نسبت به اطلاعات ارزشمندی که میتوان از طریق اندیشیدن و کوشش به دست آورد بی تفاوت بماند،پس از معمله دچار پریشانی میگردد.
7. اعتماد بیش از حد:فرد بیش از حد بر نوع قضاوت و مسیر انتخابی تکیه می‌کندراه حل:استفاده از مشاوران و قضاوت یک گروه بی طرف
ویژگیهای شخصیتی:برای چنین ادعایی مدرکی در دست نیست باید عوامل موقعیتی دقت شود و نباید به ویژگیهای شخصیتی اکتفا کرد.
تفاوتهای فرهنگیمطالعه شود
ساختار سازمانی به معنای چینش واحدهای مختلف سازمانی جهت پیشبرد اهداف سازمانی
هدف این فصل :
تاثیر انواع ساختارهای سازمانی روی رفتار و نگرش کارکنان
شش عامل مورد مطالعه در ساختار سازمانی به این شرح میباشند
1- تقسیم کار 2- گروهبندی 3- زنجیره فرماندهی 4- حوره کنترل 5- تمرکز 6- رسمیت
1- تقسیم کار: خورد کردن یک واحد کاری به اجزاء متعدد و سپردن هرکدام از آنها به یک نفر که دارای مزایای زیر است:
افزایش مهارت کارکنان در همان کار خاص (افزایش سرعت و بهره وری)
استفاده بهینه از منابع سازمانی(کارکنان کم مهارت کارهای ساده حقوق کم)
کم شدن دورههای آموزشی کاهش هزینههای سازمان
افزایش بیش از حد تقسیم کار دارای معایب زیر است
خستگی
کسالت و کاهش تولید
تنش
جابجایی
راه حل: گسترس دامنه شغلی و تمرکز به ویژگیهای شغل به وسیله استفاده از افراد در تیمهای مختلف کاری
2- گروهبندی: انواع تقسیم بندی دوایر سازمانی
1- 2 وظیفهای: گروهبندی سازمان به وسیله وظایف خاصی که هر قسمت انجام میدهد
مانند: دایره حیابداری، دایره مهندسی، دایره R&d و غیره
2 -2 نوع محصول: گروهبندی دوایر سازمانی برحسب نوع محصولی که در هر دایره تولید میشود
مانند گروه تولید خودروی سبک، نیمه سبک و سنگین در یک شرکت تولید خودرو
3- 2 منطقه جغرافیایی: مخصوص سازمانهای بزرگ: هرواحد مستقر در یک منطقه جغرافیایی کوچک شده سازمان اصلی است
4- 2 فرایندهای تولید هر دایره به یک فرایند از کل فرایندی که توسط سازمان انجام میشود اختصاص دارد مانند واحد مواد اولیه،تولید و فروش در یک شرکت تولیدی
5- 2 نوع مشتری : گاهی برخی از شرکتها دوایر سازمانی خود را برحسب نوع مشتری تقسیم بندی میکنند مانند دایره عمده فروشی، خرده فروشی ،مشتریان دولتی، مشتریان ویژه و غیره
ممکن است یک سازمان از چند روش گروهبندی بطور همزمان استفاده کند مثل تقسیم بندی براساس مناطق جغرافیایی و در هر منطقه تقسیم بندی وظیفه ای
در دهه اخیر( از دهه 1990 ) دو روش زیر مورد توجه قرار گرفته است :
1- انواع مشتریها: جهت شناخت بهتر نیازها و تغییر سلایق
2- گروهبندی برحسب وظیفه و تشکیل تیمها با ساختارهای ماتریسی که کارها به صورت پروژهای انجام شده و کلیه مراحل تکمیل پروژه در یک تیم با گروههای مختلف انجام میشود
زنجیره فرماندهی: به ساختار سلسله مراتب سازمانی و میزان اختیارات آنها اشاره دارد
1-اختیارات سازمانی :حقوق و اختیاراتی که به یک فرد هنگام احراز یک پست سازمانی داده میشود مباحث مهم
2- وحدت فرماندهی: هرفرد یک رییس دارد و تنها به یک رئیس گزارش میدهد
در سازمانهای نوین به علت وجود ساختارهای تیمی و پروژهای و گسترش IT در سطح سازمان مباحث مربوط به وحدت فرماندهای و زنجیره فرماندهی اهمیت کمتری پیدا میکنند
حوزه کنترل: تعداد افرادی که هر سطح مدیریت کنترل میکند
مزایای زیاد بودن حیطه کنترل
1- کاهش تعداد مدیران کاهش هزینه
2- افزایش آزاذی عمل کارکنان
3- ارتباطات آسان انجام سریعتر کارها
4- افزایش انعطاف پذیری سازمان
کاربرد IT: در سازمانهای امروزی با رشد IT در سازمان میتوان
ساختار آن را هرچه بیشتر تخت کرد
تاثیرات کاربرد IT در سازمان
1- اطلاع رسانی به وسیله IT
2- کنرل عملکرد کاربران به وسیله IT و برنامه ریزی آنها
3- ارتباطات و هماهنگی راحت تر و آسان تر
تمرکز: میزان یا درجهای که تصمیمات در نقطهای خاص گرفته میشوند
دربعضی سازمانها همه تصمیمات توسط مدیران ارشد گرفته میشوند تمرکز زیاد
در بعضی سازمانها تصمیمات کاری مربوط به کارکنان توسط خودشان گرفته میشود تمرکز کم
بسته به نوع فعالیت سازمان میزان تمرکز متفاوت است
کارها تکراری و منظماند تمرکز زیاد
کارها غیر تکراری و ساخت نیافتهاند تمرکز کم
IT: استفاده از IT میتواند هم تمرکز و هم عدم تمرکز را به همراه داشته باشد به طوری که تصمیمات توسط سطوح پایین گرفته میشود(عدم تمرکز) ولی توسط گروه بالاتر کنترل میگردد(تمرکز)
رسمیت: میزان استاندارد بودن کارها و شرح مشاغل
هرچه کار استاندارد، تکراری و شیوه انجام و رویههای آن مشخص ترباشد رسمیت بیشتر و هرچقدر از برنامه ریزی و مقررات کمتر و روشهای انجام بیشتری برخوردار باشد رسمیت آن کمتر آست
همه شش عنصر بالا شالوده انواع ساختارهای سازمانی را مشخص میکنند و ترکیبهای متفاوت از آنها ساختارهای متفاوتی را به وجود می‌آورد .
انواع ساختارهای سازمانی
1- ساده: کاملا تخت است: حیطه کنترل زیاد، رسمیت کم، تمرکز زیاد،پیچیدگی روابط کم
این ساختار در سازمانهایی که تعداد نفرات کمی دارند و یا کار خاصی انجام میدهند کاربرد دارد. در ضمن سازمانهای بزرگ تر نیز هنگامی که با بحران مواجه میشوند برای مقابله با بحران و هدایت اثربخش تر آن شکل ساده را به خود می‌گیرند
2- بروکراسی :استاندارد سازی همه امور: و جود واحدهای تخصصی و حرفهای با تمرکز بالا، رسمیت زیاد، سطح کنترل کم، و ورابط پیچیده
مزایا:
انجام کارهای استاندارد با راندمان بالا،روابط تعریف شده و معین، قابلیت استفاده از مدیران تازه کار در ردههای میانی و پایین
معایب: بهینه سازی بخشی(اهداف سازمانی تحت الشعاع اهداف هر قسمت قرار میگیرد) سردرگمی هنگام برخورد با مسائل تعریف نشده و ارجاع کار به رده بالاتر
امروزه سازمانها به بروکراسی حرفهای یا ساختار بخشی روی آورده اند(ساختارهایی با بروکراسی‌های کوچک و محول کردن ماموریتهای مورد نظر به آنها و نتیجه خواستن از آنها)
3- ساختار ماتریسی :
دارای دو گونه گروهبندی هستند:
1- گروهبندی وظیفهای: تجمیع متخصصان در یک گروه (مانند بروکراسی)
2- گروهبندی پروژهای: جمع شدن افراد با تخصصهای گوناگون برای انجام دادن یک پروژه تحت مدیریت مدیر پروژه
مزایا: هنگام انجام یک پروژه منابع مورد نیاز به آسانی و هماهنگ در دسترس مدیر پروژه قرار دارد و مسائل پیچیده و چند بعدی به راحتی قابل حل اند.
و نیز به علت ایجاد کانالهای افقی بین بخشها معایب بروکراسی تعدیل شده است .
معایب: به علت ابهام در نقش، فرد دچار تعارض و تنش میشود: هر فرد باید به دو نفر گزارش دهد که گاهی دچار سردرگمی میشود
ساختارهای جدید
ساختار تیمی:
ویژگی اصلی: سدهای بین دوایر فرو میریزد و تصمیمات غیر متمرکز است
در سازمانهای بزرگ ساختار تیمی مکمل ساختا ربروکراسی است و فرق آن با ساختار ماتریسی دائمی بودن آن است
سازمانهای مجازی :
یک هسته مدیریتی تشکیل میشود و همه امور سازمان را برونسپاری کرده و آنها را مدیریت و هماهنگ می کند
سازمانهای بدون مرز:
ایده اصلی آنها برداشتن تمام مرزهای افقی، عمودی و پیرامونی سازمان است .
برداشتن مرزهای عمودی: با خذف سلسله مراتب و تشکیل تیمهای متشکل از تمام ردههای سازمانی مرزهای عمودی
ازبین می‌روند.
برداشتن مرزهای افقی :با جابجا کردن افراد در سطح سازمان ایجاد میتوان مرزهای افقی سازمان رابرداشت
برداشتن مرزهای پیرامونی: بستن قرارداد با شرکتهای دیگر و یا دراختیار گذاشتن اطلاعات مورد نیاز شرکتهای عرضه کننده مواد اولیه و یا خریدار به صورت Online (مثل در اختیار گذاشتن اطلاعات موجودی انبار مواد اولیه به شرکت تامین کننده آن مواد)
عوامل تعیین کننده ساختار سازمانی:
1- استراتژی سازمان: نوع استراتژی سازمان و نگاه آن به اهداف سازمانی ساختار آن سازمان را شکل میدهد
سازمانهای آینده نگر: سازمانهای پویا و نوآور ساختارهای ارگانیک
سازمانهای تدافعی: سازمانهای محافظه کار ساختارهای مکانیکی
سازمانهای تقلیدگر: دنباله رو سازمانهای پویا با حفظ حاشیه سود هستند و هردو نوع ساختار ارگانیک و مکانیک رادارا میباشند
اندازه سازمان: اندازه سازمان با نرخی کاهنده سبب مکانیکی شدن ساختار سازمان میگردد
2- تکنولوژی: نحوه تبدیل دادههابه ستادههادر سازمان
نوع تکنولوژی از نظر تکراری بودن یا غیر تکراری بودن برساختار سازمان موثر است. به طوری که تکنولوژی تکراری باعث افزایش ارتفاع سازمان میشود(سازمان مکانیکی میشود) هرچه تکنولوژی تکراری تر شود رسمیت سازمان بیشتر میشود.
4- عدم اطمینام محیطی:
هرچه محیط سازمان پویاتر ساختار ارگانیک تر
هرچه محیط سازمان باثبات تر ساختار مکانیکی تر
البته هنگام مواجه سازمان با یک محیط پویا آن قسمتی از سازمان که وابستگی موضوعی بیشتری با محیط دارد بیش از سایر قسمتها حالت ارگانیک به خود میگیرد.
تاثیر ساختار سازمانی بر عملکرد کارکنان
تاثیر ساختار سازمانی برعملکرد کارکنان بسته به نوع شخصیت آنها و نوع نگاه آنها به آن ساختار مشخص، متفاوت است ممکن است شخصی نوع خاصی از ساختار را به دلیل آزادی عمل بیشتر بپسندد و بهروری او درآن ساختار زیاد باشد ولی کس دیگری به علت نبودن روش خاص برای انجام وظایفش ازآن بیزار باشد. جدول زیر به طور خلاصه علت محبوبیت انواع اجزاءساختاری را بیان میکند
این فصل از دو بخش اصلی تشکیل شده است :
• 1- تکنولوژی در سازمان شامل چهار مبحث زیر:
1. مدیریت کیفیت کامل
2. بازسازی فرآیند کار
3. سیستم تولید انعطاف پذیر
4. منسوخ شدن مهارتها
• 2- طرح ریزی شغل شامل دو مبحث زیر:
1. تئوریهایی در زمینه ویژگیهای شغل، شامل سه تئوری زیر:
تئوری اسنادی –(ترنز و لارنس)
الگوی ویژگیهای شغلی (ریچارد هک من و گرگ الدهام)
الگوی پردازش اطلاعات اجتماعی
2. طرح ریزی مجدد شغل ، به سه روش زیر :
گردش کار
توسعه شغل (بسط و گسترش وظایف به صورت افقی)
غنی سازی شغل (بسط و گسترش وظایف به صورت عمودی)
تکنولوژی در سازمان:
تعریف تکنولوژی: تکنولوژی عبارت است از شیوهای که دادهها (اقلام مصرفی) به ستاده‌ها (محصول) تبدیل میشود و هدف اصلی از کاربرد تکنولوژی نوین در محل کار، جایگزینی ماشین آلات به جای نیروی انسانی و تولید با کیفیت و کمیت بالاتر با هزینه کمتر است.
در این بخش ما در رابطه با تکنولوژی به چهار موضوع ویژه می‌پردازیم. آنها عبارتاند از: مدیریت کیفیت کامل، بازسازی فرآیند کار، سیستم تولید انعطاف پذیر و منسوخ شدن مهارتها.
مدیریت کیفیت کامل
در بحث از مدیریت کیفیت کامل استدلال میشود که « خوب بودن » به اندازه کافی خوب نیست! برای روشن تر شدن این مطلب، فرض کنید که 9/99% کار که عالی باشد قابل قبول است و این بالاترین استانداردی است که میتواند کار را عالی معرفی کند ولی اگر در سازمان پست آمریکا از چنین استانداردی استفاده شود هر ساعت 200 نامه یا مراسله پستی گم میشود، ویا در بیمارستانها هر هفته 500 عمل جراحی به صورت ناقص انجام میگردد و در هر روز 2 هواپیمای مسافربری که وارد فرودگاه شیکاگو میشود یا از آنجا به پرواز در می‌آید سقوط خواهند کرد.
در اجرای برنامههای مدیریت کیفیت کامل سعی میشود تا فرآیندها به صورت مستمر بهبود یابد تا دامنه تغییرات پیوسته کاهش پیدا کند.
در این میان اجرای چنین برنامههایی چه اثراتی بر کارکنان دارد؟ کارکنان نمیتوانند چون گذشته به کارهای خود تکیه و اعتماد نمایند و به سبب دست یابی به موفقیتهایی برخود ببالند. بنابراین امکان دارد تنش یا فشار روحی افراد ( به سبب جو حاکم بر سازمان ) افزایش یابد، زیرا سازمان هیچ گاه اجازه نمیدهد وضع موجود به صورت سابق بماند. ورود به مسابقهای که پایانی ندارد، نمیتواند برنده داشته باشد. و چنین وضعی موجب افزایش تنش و فشار روانی دائمی میشود.
شاید مهمترین کاربرد این پدیده برای کارکنان این باشد که مدیریت آنها را به عنوان منابع همیشگی‌ای بداند که می‌توانند پیوسته عقاید و نظریات سازنده ارائه کنند.
تفویض اختیار به تیمهایی که در فرایند بهبود امور مشارکت میکنند در سازمانهایی به اجرا در می‌آید که می‌کوشند برنامههای مربوط به کیفیت کنترل کامل را به اجرا درآورند.
بازسازی فرآیند کار
ارکان اصلی بازسازی فرآیند کار (مهندسی مجدد)
برای بازسازی فرایند ( مهندسی مجدد ) سازمان سه رکن اصلی مورد توجه قرار میگیرد. آنها عبارتاند از :
- شایستگیهای ویژه ( شایستگیهای ممتاز )
- فرایندهای هسته ای
- تجدید سازمان در سطح افقی
مقصود از شایستگیهای ممتاز کارهایی است که سازمان در مقایسه با سازمانهای رقیب بهتر میتواند انجام دهد، همانند: کالاهایی با کیفیت بالاتر، قیمت کمتر، خدمات پس از فروش بهتر و...
همچنین باید فرایندهای هستهای را مورد ارزیابی قرار دهد یعنی همان فرایندها یا فراگردهایی که ارزش شایستگیهای ویژه یا ممتاز شرکت را بالا میبرد و موجب افزودن ارزش به محصولات و خدمات شرکت میشود.
بازسازی فرایند ایجاب میکند که سازمان در سطح افقی بازسازی یا تجدید سازمان گردد و این به معنای تشکیل تیمهای خود مدار است و وجود تیم باعث میشود که فرآیندها در سازمان (و نه نوع وظیفه) مورد توجه قرار گیرد.
مقایسه مدیریت کیفیت کامل و بازسازی فرایند
• در اجرای مدیریت کیفیت کامل کارها به صورت تدریجی بهبود می‌یابد، ولی در بازسازی عملکرد به صورت جهشی بهبود پیدا میکند، یعنی در اجرای روش اول کاری که دارای نقص چندان زیادی نیست اصلاح میشود ولی در روش دوم، به آنچه نقص اساسی دارد توجه میشود که آن را به دور می‌اندازند و کار را از نو شروع میکنند.
• در روش مدیریت کیفیت کامل کارها از پایین شروع میشود و مسیری رو به بالا می‌پیماید، و در امر برنامه ریزی برای یک برنامه، مدیریت کیفیت کامل و جنبههای اجرایی آن، از افراد خواسته میشود که در تصمیم گیری مشارکت نمایند ولی بازسازی اصولاً به وسیله مقامات عالی شرکت مشخص میشود و در سازمان اعمال میگردد. هنگامی که عمل بازسازی تکمیل شود کار و کارگاه به صورتی در می‌آید که تیم، اداره کننده آن است و تیمها هم خودمدار خواهند بود.
سیستم تولید انعطاف پذیر
ویژگی منحصر به فرد سیستم تولید انعطاف پذیر این است که میتوان بدان وسیله طرحهای کامپیوتری و یکپارچه، سیستم مهندسی و ساخت را در هم آمیخت و محصولاتی را با حجم و قیمت رقابتی تولید کرد.
گذشته از این کسانی که با سیستم تولید انعطاف پذیر کار میکنند اصولاً به صورت تیمی عمل میکنند، در تصمیم گیریها از اختیارات نسبی زیادی برخوردارند و باید در این زمینه مهارتهای لازم را داشته باشند، ساختار این تیمها بیشتر ارگانیک است زیرا پدیده اتعطاف پذیری نیاز به چنین ساختاری دارد.
منسوخ شدن مهارتها
تغییر در تکنولوژی باعث شده که بسیاری از مهارتها منسوخ شود.
تکنولوژیهای نوین که به وسیله کامپیوتر، بازسازی، کنترل کیفیت کامل و سیستم تولید انعطاف پذیر ارائه میشود باعث شده است که تقاضای کار و مهارتها به سرعت تغییر کند.
کارهای تکراری که به وسیله کارگران نیمه ماهر و بدون مهارت انجام می‌شد به صورت تمام خودکار در آمده است.
منسوخ شدن مهارتها، مقامات مدیریتی را هم در بر میگیرد تکنولوژیهای جدید موجب حذف مدیریتهای میانی گشته است و تکنولوژیهای اطلاعاتی جایگزین آنها گردیده است.بر این اساس نسل جدید مدیریت باید بر مسأله گوش فرادادن، آموزش، ایجادانگیزش و تشکیل تیمهای ماهر تأکید نماید.
طرح ریزی شغل
تعریف: راه یا شیوهای که کارها در هم آمیخته میشود تا مشاغل فردی به وجود آید که بر عملکرد و رضایت شغلی کارکنان نیز اثر می‌گذارد.
تئوریهایی در زمینه ویژگیهای کاردر مورد ویژگیهای شغل تئوریهای متفاوتی ارائه شده است، ما به سه تئوری که از مهمترین آنها هستند می‌پردازیم. آنها عبارتاند از :
• تئوری اسنادی کار
• الگوی ویژگیهای شغل
• الگوی پردازش اطلاعات اجتماعی
تئوری اسنادی کار:
روش مبتنی بر ویژگیهای شغلی به وسیله دو پژوهشگر به نام ترنز و لارنس در سالهای میانی 1960 ارائه شد. برای ارزیابی اثر انواع مختلف شغل بر میزان رضایت و غیبت کارکنان یک روش تحقیق ارائه نمودند. آنها پیش بینی کردند که کارکنان مشاغلی را ترجیح میدهند که پیچیده، چالگشر یا هماوردطلب باشد؛ یعنی این شغلها موجب افزایش رضایت شغلی و کاهش نرخ یا میزان غیبت آنان خواهد شد.
این دو پژوهشگر پیچیدگی کار را بر اساس 6 ویژگی تعریف کردند:
1) گوناگونی یا متنوع بودن کار
2) استقلال یا آزادی عمل درکار
3) مسئولیت
4) دانش و مهارت
5) روابط متقابل اجتماعی که مورد نیاز کار است
6) روابط متقابل اجتماعی که اختیاری است.
هر قدر شغل از نظر این ویژگیها نمره بالاتری می‌گرفت از نظر این دو پژوهشگر پیچیده تر بود.
ارائه تئوری اسنادی کار این دو پژوهشگر به سه دلیل از اهمیت زیادی برخوردار بود.
• نخست آنها توانستند ثابت کنند که کارکنان سازمانها نسبت به مشاغل گوناگون واکنشهای متفاوت نشان میدهند.
• دوم آنها توانستند مجموعهای از ویژگیهای شغلی را برشمارند که میتواند کارها را بر آن اساس مورد ارزیابی قرار داد
• سوم اینکه آنها به نیازهای فردی توجه کردند تا ببینند اختلافات فردی چگونه باعث میشود که آنان در برابر شغلهای متفاوت واکنشهای گوناگون از خود نشان دهند.
الگوی ویژگیهای شغلی:
ریچاردهک من و گرگ الدهام توانستند الگوی ویژگیهای شغلی را مبتنی بر پیش نیازهای شغلی ارائه نمایند.
با توجه به الگوی ویژگیهای شغلی هر نوع کار یا شغل را میتوان بر حسب 5 بعد اصلی کار به شرح زیر بیان کرد:
1-گوناگونی در مهارت
2- هویت کار
3- اهمیت کار
4- آزادی عمل
5- بازخورنمودن نتیجه
توجه کنید که با ترکیب سه بعد نخستین ( گوناگونی در مهارت، هویت کار و اهمیت کار ) در هم کار معنی داری بوجود آورد. یعنی اگر این سه ویژگی در یک نوع کار وجود داشته باشند، میتوان پیش بینی کرد که کارگر یا کارمند کار مزبور را مهم و ارزشمند و مفید بداند.
الگوی پردازش اطلاعات اجتماعی:
واکنش افراد در برابر شغل یا کار به نوع پنداشت یا برداشت آنان از کار بستگی دارد ( و نه به جنبههای عینی شغل کار ). این موضوع پایه و اساس سومین تئوری ویژگیهای کار را تشکیل میدهد. این تئوری را الگوی پردازش اطلاعات اجتماعی می‌نامند. در الگوی پردازش اطلاعات اجتماعی چنین استدلال میشود که کارکنان و اعضای سازمان نگرشها و رفتارهایی را می‌پذیرند که بتواند نسبت به آثار اجتماعی واکنش مناسب نشان دهد.
طرح ریزی مجدد شغل:
اگر مدیر بخواهد شغل کارکنان را تغییر دهد یا مجدداً طرح ریزی کند چه راههایی در پیش رو دارد؟ با توجه به بحثی که ارائه میشود، چنین مدیری میتواند به سه طریق عمل کند. آنها عبارتاند از :
• گردش کار
• توسعه شغلی
• غنی سازی شغل
گردش کار. اگر کارهای تکراری موجب کسالت کارکنان شود میتوان با استفاده از پدیدهای به نام گردش کار، محل کار یا شغل او را تغییر داد.
مزیت عمده برنامه گردش کار در این است که میتوان با تنوع بخشیدن فعالیت کارگر یا کارمند، از میزان خستگی وی کاست.
توسعه شغل. حدود سی سال پیش موضوع بسط و گسترش وظایف به صورت افقی، یا آنچه را که ما – امروزه – توسعه شغلی می‌نامیم شهرت بسزایی یافت. افزایش تعداد و گوناگونی کارها یا وظایفی که یک نفر انجام می‌داد، باعث شد که کارها و وظایف کارکنان تنوع بیشتری پیدا کند که میتواند همراه با آموزش و یادگیری تخصصی موجب افزایش کارآیی گردد.
غنی سازی شغل. غنی سازی شغل به موردی اطلاق میشود که کارها یا وظایف افراد در سازمان از نظر عمودی بسط و گسترش یابد. غنی سازی شغل باعث میشود که فرد در فرایند برنامه ریزی، اجرا و ارزیابی کارهایش نقش بیشتری ایفا کند.
این پرسش مطرح است که چگونه مدیریت سازمان کار یا وظیفه افراد را غنی می‌سازد؟به روشهای زیر:
1- ترکیب کارها: ترکیب کارهای جزیی و کلی
2- ایجاد واحدهای کار طبیعی: مشخص نمودن کارها و یا وظایف یک شخص
3- ایجاد رابطه با مشتری: ایجاد رابطه میان کارمند و مشتری
4- بسط یا گسترش در سطح عمودی: واگذاری مسئولیتها و خود مختاری و استقلال به کارمندان
5- ایجاد کانال برای بازخور نمودن نتایج: ارایه نتایج عملکرد سازمان به کارکنان
شیوه ارزیابی و دادن پاداش بر نوع رفتار فرد اثر می‌گذارد. شیوه مطالعه و نوع رفتار در کلاس در گروه شاخصی است که استاد بدان وسیله افراد را ارزیابی میکند (نمره بالا میدهد).
هدف از ارزیابی عملکرد :
1-تصمیم گیری درباره ارتقاء، نقل و انتقال و خاتمه خدمت
2-کشف نارسائیهای مهارتی و تعیین برنامههای آموزشی
3- تعیین شایستگیها و مهارتهای کارکنان اهداف ارزیابی عملکرد در سازمانها
4- مشخص نمودن برنامههای آموزشی و کارگاهها
5- شناسایی کارکنان جدیدالاستخدام دارای عملکرد ضعیف
6- تعیین مبنای افزایش حقوق
7- اعلام بازخور به کارکنان در مورد عملکردشان
ارزیابی عملکرد و انگیزش:
در صورتی ارزیابی عملکرد ایجاد انگیزش می‌نماید که رابطه بین عملکرد –تلاش و عملکرد – پاداش برای فرد قابل مشاهده باشد بدین منظور فرد باید 1-انتظارات از خود را بداند 2- بداند چگونه عملکردش مورد سنجش و ارزیابی قرار میگیرد3- اطمینان حاصل کند که اگر آنچه در توان دارد به مصرف برساند منجر به عملکرد رضایت بخشی خواهد شد.
چه چیز را ارزیابی میکنند؟
شاخص یا شاخصهایی که مدیریت برای ارزیابی عملکرد کارکنان انتخاب میکند روی آنچه آنها انجام میدهند اثر بسیار شدیدی دارد مثلا" در یک سازمان کاریابی چنانچه معیار ارزیابی تعداد مصاحبه باشد تاکید مصاحبه کنندگان بر تعداد مصاحبه است به جای تعداد استخدامهایی که بر آن اساس صورت میگیرد.
اگر افسران نیروی انتظامی بر اساس کیلو متر شمار وسیله نقلیه مورد ارزیابی قرارگیرند باعث میشود آنها بسرعت در آزاد راهها رفت و آمد کنند. بدیهی است داشتن چنین سرعتی با کار خوب نیروی انتظامی هیچ تناسبی ندارد.
سه دسته شاخصهای ارزیابی
• نتایج کار فردی: یک مسئول فروش بر اساس حجم فروش در منطقه، افزایش فروش بر حسب دلار یا تعداد مشتریان و یک مدیربر پایه میزان تولید،ضایعات، بهای تمام شده یک محصول .
• رفتارها: درمواقعی که نتایج قابل بررسی نباشد. یک مدیر بر اساس شیوه رهبری و سرعت در ارائه گزارشات و یک فروشنده بر اساس تعداد تلفنهایی که به مشتریان می‌زند، قابل ارزیابی هستند .
• ویژگیها: گرچه متداولترین روشی است که در سازمانها برای ارزیابی عملکرد کارکنان مورد استفاده قرار میگیرد ولی از همه ضعیف تراست چون نسبت به نتایج و رفتارها فاصله بیشتر باعملکرد دارند.
چه کسی عملکرد را ارزیابی میکند؟
1- رئیس/سرپرست مستقیم: طبق سنت اختیارات مدیر شامل ارزیابی عملکرد زیردستان هم میشود زیرا همواره مدیر مسئول عملکرد زیردستان بوده است .95 درصد عملکردها بوسیله مدیران سطوح پائین سازمان مورد ارزیابی قرار میگیرد .
2- همکاران: یکی از منابع قابل اعتبار در ارزیابی هستند زیرا از نزدیک شاهد کار همدیگر میباشند و روابط متقابل روزانه دیدگاهی جامع و فراگیر بوجود می‌آورد .
3- خود ارزیابی: این روش محملی بسیار عالی برای انگیزش، تعریف یا تحریک شخصی برای مشارکت در بحثها میشود ولی ممکن است فرد در مورد عملکرد خود گزافه گویی کند .
4- زیردست: این روش میتواند اطلاعات دقیق و مفصل از رفتار مدیر ارائه کند لیکن ترس کارمند یا کارگر از انتقام مدیر به لحاظ نمره پائینی که به او داده است میتواند نتیجه را دستخوش تغییر کند .
5- روش فراگیر(360 درجه ای): در این روش تمام عملکرد فرد مورد توجه قرار میگیرد تعداد ارزیاب‌ها معمولا" بین 5 تا 10 نفر هستند. این روش مناسب سازمانهایی است که در آنها تیم تشکیل شده است.
شیوههای ارزیابی عملکرد:
1- نوشتن شرح حال: ساده‌ترین روش است نقاط قوت و ضعف را می‌نویسند توانایی نویسنده شرح حال به اندازه عملکرد واقعی فرد اهمیت دارد.
2- رویدادهای سرنوشت: آندسته از رفتارهایی که در تفکیک یا تبیین عملکرد موثر و غیر موثر نقش حیاتی دارند و رفتارهای چشمگیر ثبت میشوند.
3- مقیاس فزآینده سنجش: از قدیمی‌ترین و متداولترین روشهاست. فهرستی از عواملی چون مقدار کمی و کیفی کار، عمق دانش،میزان همکاری،وفاداری،صداقت و خلاقیت تهیه میشود .گرچه اطلاعاتی جامع و کلی مثل روش قبل ندارد ولی با وقت کمتری انجام میشود
4- مقیاس سنجش طیف رفتاری: در این روش عناصر اصلی مقیاس فزاینده سنجش و رویدادهای سرنوشت ساز وجود دارد. به رفتارهای بسیار مشخص، قابل مشاهده و اندازه گیری نمره داده میشود. بعبارت دیگر جنبههای موثر و غیر موثر رفتار فرد مورد ارزیابی قرار میگیرد .
5- مقایسه افراد با یکدیگر: عملکرد افراد باهم مقایسه میشود. متداولترین روشهای مقایسهای عبارتند از :
الف- تعیین اولویت گروهی: به گروههای مختلف یا مثلا" 5 درصد 5 درصد تقسیم میکنند.
ب- تعیین اولویت فردی: به ترتیب از بهترین تا بدترین لیست میشوند.
ج – مقایسه دو تایی: دو به دو مقایسه میشوند.
مسائل بالقوه ارزیابی عملکرد :
گرچه سازمانها همواره می‌کوشند تا بدون هیچ نوع تبعیض، تعصب یا پیش داوری عملکرد کارکنان و اعضای خود را ارزیابی میکنند ولی در این فرآیند مسائل و مشکلات بالقوهای دامنگیرشان میشود .
عمده‌ترین عواملی که موجب مخدوش شدن فرآیند ارزیابی عملکرد میشود عبارتند از:
1- شاخص منحصر به فرد: کار هر کارمند تعدادی وظیفه معین است. مثلا" وظیفه مهماندار هواپیما - خوش آمدگویی- راهنمایی مسافران به صندلی و محل – دادن غذا و نوشیدنی و راهنمایی‌های امنیتی است .اگر ارزیابی کارش بر اساس مدت زمان دادن غذا و نوشیدنی به صد مسافر انجام شود نوعی ارزیابی محدود از عملکرد انجام شده و موجب کم توجهی به سایر وظایف میگردد
2- اشتباهات مربوط به سخت گیری یا آسان گیری: معمولا" ارزیاب از سیستم ارزشی خود به عنوان استاندارد استفاده میکند با توجه به عملکرد حقیقی یا واقعی فرد برخی به آن نمره بالا (سهل گیری =خطای مثبت ) و برخی نمره پایین (سخت گیری= خطای منفی)می دهند .تعداد ارزیابان و تفاوت نگرش آنها موجب ایجاد مشکل میشود.
3- خطایهالهای: عبارتست از اینکه ارزیاب تحت تاثیر یکی از ویژگیهای خاص کارمند یا کارگر قرار گیرد.مثلا" تاخیر کارمند سبب میشود تا سایر جنبههای مثبت کاری او نادیده گرفته شود و یا انضباط کارمند جنبههای منفی کارش را بپوشاند .
4- خطای شبیه سازی: ارزیاب از دیگاه خود کارهای دیگران را بررسی میکند به کسانیکه ویژگیهای خود ش را دارند نمره بالا میدهند یا به افراد جناح و گروه خود نمره بالا میدهد .
5- شاخص محدود: بعضی از ارزیابان از کل مقیاس استفاده میکنند و برخی ازتعداد محدودی. گروه دوم تفاوتها را نادیده می‌انگارند و جامعه را یکدست و همگن فرض میکنند .نظر گروه دوم از قطعیت کمتری برخوردار است .
6- شاخص غیرعملکردی: ارزیابی عملکرد بر پایه نوعی پیش داوری و قضاوت ذهنی است .گرچه غیر منطقی است ولی واقعیت این است که غالبا" تصمیمات رسمی پیش از جمع آوری اطلاعات عینی براساس داوریهای ذهنی صورت میگیرد.مثلا" ارزیابی بر مبنای سابقه خدمت و ارشدیت به جای عملکرد .
راههای جلوگیری از خطاهای ارزیابی
1- استفاده از شاخصهای مختلف: اقدامات مهم و یا به اصطلاح سرنوشت سازی راکه موجب عملکرد بسیار عالی یا بسیار ضعیف میشود باید مورد ارزیابی قرارگیرد
2- بی توجهی به ویژگیها: از دیدگاه شهودی ویژگیهایی چون وفاداری – خلاقیت- جرات و قابل اعتماد بودن بسیار پسندیده و مطلوب است ولی قطعا" کسانیکه در این ویژگیها نمره بالا دارند عملکرد بهتری نخواهند داشت .نکته دیگر اینکه خود این ویژگیها نیز از دیدگاه افراد مختلف متفاوت است بعبارت دیگر مصادیق این ویژگیها به قضاوت فردی بستگی دارد .
3- چندین نفر ارزیابی کنند: با افزایش ارزیابان احتمال دستیابی به اطلاعات دقیق افزایش می‌یابد. دراین روش بالاترین و پائین‌ترین نمرات حذف و میانگین بقیه نمرهها تعیین کننده است .
4- گزینش داور: داورها در زمینههایی که تخصص دارند ارزیابی میکنند. توصیه میشود داور از نظر سطح سازمانی با ارزیابی شونده نزدیک باشد (سرپرست مستقیم یا همکاران).
5- آموزش دادن به داوران: از طریق آموزش میتوان داورهای شایستهای تربیت کرد لیکن چون اثر آموزش بتدریج از بین می‌رود لازمست به صورت مرتب تکرار شود.
باز خور نمودن نتیجه عملکرد:
کارکنان و اعضای سازمان میخواهند درباره عملکرد خود اطلاعاتی داشته باشند. معمولا" در پایان سال نتیجه عملکرد سازمان ارائه میگردد، لیکن بهتر است در فواصل کوتاه تر نتیجه عملکرد به کارکنان داه شود، تا از انباشته شدن همه مسائل جلوگیری گردد.
ارزیابی عملکرد یکی از حساس‌ترین مسئولیتهای مدیریت است .
ارزیابی عملکرد تیم
برای ارزیابی عملکرد تیم 4 روش ارائه شده است :
هدفهای سازمان را با نتیجههای عملکرد تیم گره بزنید.
ارزیابی محصول نهایی توسط مشتری/ زمان تحویل محصول یا کیفیت محصول.
نقشی که فرد در عملکرد کلی تیم دارد. شخص و مورد ارزیابی قرار گیرد .
تیم شاخصها و معیارهارا ارائه کند و هریک از اعضاء بداند چه نقشی در تیم باید ایفاد کند
ارزیابی عملکرد در سطح جهانی :
ارزیابی عملکرد در سطح جهانی تابع ابعاد فرهنگی (چارچوبهاف استد) است .رابطه فرد با محیط، توجه به زمان و توجه به مسئولیت در چگونگی ارزیابی عملکرد موثر است .سازمانهای آمریکائی و کانادایی فرد را مسئول کارهایش می‌دانند زیرا در این کشورها باور براین است که فرد حاکم بر عوامل محیطی است ولی در کشورهای خاورمیانه عملکرد و ارزیابی چندان جدی گرفته نمیشود زیرا مدیران سازمانها براین باورند که فرد تابع عوامل محیطی است برخی از کشورها به فعالیتهای گروهی توجه میکنند ولی در آمریکای شمالی به عملکرد فردی توجه میشود.
مردم کارهایی را انجام میدهند تا نیازهای خود را تامین نمایند. فرد پیش از انجام کار به پاداش یا بازده آن توجه میکند پاداش عامل مهمی است که بر رفتار کارکنان اثر می‌گذارد
1- عملکرد: عملکرد یعنی محاسبه یا سنجش نتیجهها، عملکرد میتواند مبنایی برای دادن پاداش باشد .اگر بین عملکرد و پاداش رابطهای دقیق برقرار شود انگیزش افزایش می‌یابد .عملکرد یکی از شاخصهایی است که سازمان پداخت پاداش را بر آن قرارداده است .
2- میزان تلاش: در بسیاری از سازمانها میزان پاداش بر اساس مقدار کار یا تلاش پرداخت میشود .اگر اعتقاد براین باشد که کسانیکه تلاش کردهاند باید مورد تشویق قرار گیرند، در آن صورت میزان کار یا تلاش تعیین کننده عملکرد واقعی خواهد بود و تلاش کسانیکه موفقیت آمیز نبوده است نیز مشمول دریافت پاداش میگردد.
3- سابقه کار: در مقایسه با شاخصهای دیگر سابفه کار از اهمیت وارزش بیشتری برخوردار است و در بسیاری از موارد میزان پاداش و حقوق فرد را براین اساس تعیین میکنند زیرا در مورد کیفیت کار ممکن است اختلاف نظر وجود داشته باشد ولی در مورد سابقه کار چنین نیست
4- مهارت کارکنان: یکی دیگر از روشهایی که سازمانها براساس آن به افراد پاداش میدهند توجه به مهارت کارکنان است، صرف نظر از اینکه از این مهارتها استفاده میشود یا خیر .فرد یا افرادی که دارای مهارتها خاصی هستند پاداش بیشتری دریافت میکنند.
5- سختی کار: پیچیدگی کار میتواند به عنوان یک شاخص برای تعیین پاداش به حساب آید.
انواع پاداش
پاداشهایی که سازمانها پرداخت میکنند بسیار پیچیده و متنوع است بطور کلی پاداشها بردو دسته اند:
• پاداشهای درونی(باطنی) :آنهایی هستند که فرد به خودش می‌هد. این نوع پادش‌ها تا حد زیادی نتیجه رضایتی است که فرد از کار و شغل خود بدست می‌آورد .
• پاداشهای ظاهری: پاداشهای مستقیم و غیر مستقیمی است که سازمان در قبال خدمات به کارکنان میدهد .
پاداشهای باطنی (درونی) پاداشهای ظاهری
• مشارکت در تصمیم گیری
• پذیرفتن مسئولیت بیشتر
• یافتن فرصت برای رشد شخصی
• آزادی عمل بیشتر در کار
• داشتن کار جالب تر
• داشتن کارهای گوناگون و متنوع پاداش مستقیم :
• پایه حقوق یا دستمزد
• حقوق اضافه کاری یا بیکاری
• جایزه از بابت عملکرد خوب
• سهیم شدن در سود
• گرفتن حق تقدم در خرید سهام
• پاداش غیرمستقیم:
• برنامههای حمایتی
• دریافت حقوق بابت زمانی که کار نکرده اند
• استفاده از امکانات سازمان (به نفع شخص)
پاداشهای غیر مالی:
• اتاق مفروش
• پارکینگ اختصاصی
• عنوان جذاب
• محدود نبودن زمان صرف نهار
• منشی خصوصی
اگر تلاش با پاداش رابطه مستقیم داشته باشد،می تواند ایجاد انگیره نماید .
1- عدل وانصاف رعایت شود .
2- میزان پاداش با عملکرد رابطه مستقیم داشته باشد .
3- پاداش بتواند نیازهای فردی را تامین کند .
وجود چنین شرایطی میتواند موجب کاهش نارضایتی و افزایش تعهد اعضای سازمان شود و بلعکس.
تعریف :
مقصود از فرهنگ سازمانی سیستمی از استنباط مشترک است که اعضا نسبت به یک سازمان دارند وهمین ویژگی موجب تفکیک دو سازمان از یکدیگر میشود .
هفت ویژگی اصلی که در مجموع فرهنگ سازمانی را تشکیل میدهند :
(یعنی برای شناخت یک فرهنگ سازمانی باید این هفت مورد را در آن سازمان مورد بررسی قرار دهیم تا با فرهنگ آن سازمان آشنا شویم )
1. خلاقیت و خطرپذیری: میزانی که افراد تشویق میشوند تا خلاق، نوآور و خطرپذیر گردند.
2. توجه به جزئیات: میزانی که انتظار می‌رود کارکنان بتوانند مسایل را تجزیه و تحلیل کنند و به صورتی دقیق به امور بپردازند.
3. توجه به نتیجه: میزانی که مدیریت به نتیجهها یا ره آوردها توجه میکند، نه به روشها و فرایندهایی که باید برای دستیابی به این نتیجه به کار برد.
4. توجه به افراد: میزانی که مدیریت به کارکنان اجازه میدهد در تصمیم گیریها مشارکت کنند و میزانی که مدیریت درباره اثرات نتیجههای تصمیم گیری بر افراد توجه میکند.
5. تشکیل تیم: میزانی که مدیریت کارها را به گونهای تنظیم میکند که به وسیله تیم (و نه به وسیله افراد) انجام شود.
6. تحول: میزانی که افراد دارای روح پرخاشگری، تحول یا جسارت هستند (و نه افراد ساده اندیش و احتمالا بی تفاوت).
7. ثبات یا پایداری: میزانی که سازمان در فعالیتهای خود به حفظ وضع موجود (و نه رشد) تاکید و توجه میکند .
فرهنگ یک واژه توصیفی است
فرهنگ سازمانی به شیوهای اطلاق میشود که اعضای سازمان درباره ویژگیهای آن می‌اندیشند (و نه این که آیا آنها دوست دارند یا دوست ندارند)، یعنی یک واژه توصیفی است. این موضوع اهمیت زیادی دارد، زیرا با "رضایت شغلی" متفاوت است.
هنگام سنجش رضایت شغلی سعی میشود تا واکنش فرد نسبت به محیط سازمانی سنجیده شود و به نوع احساساتی مربوط میشود که افراد نسبت به انتظارات سازمان، شیوههای پرداخت پاداش، روشهای دست یازیدن به پدیدۀ تعارض و از این قبیل چیزها دارند.
عبارت فرهنگ سازمانی یک واژه توصیفی است، در حالی که در مورد رضایت شغلی مسألۀ ارزیابی مطرح است.
آیا سازمانها فرهنگهای همانندی دارند ؟
آگاهی از این موضوع که فرهنگ سازمانی دارای ویژگیهای عمومی است، بدان معنی است که سازمان دارای فرهنگهای فرعی است. بیشتر سازمانهای بزرگ دارای یک فرهنگ حاکم و تعدادی فرهنگهای فرعی (یا زیرمجموعۀ فرهنگی) هستند.
فرهنگ حاکم نمایانگر ارزشهای اصولی است که اکثریت اعضای سازمان در آنها مشترک یا سهیم هستند.
فرهنگهای فرعی (یا زیرمجموعههای فرهنگی) در سازمانهای بزرگ به وجود می‌آیند و بازتابی از مسائل، تجربیات یا شرایط مشابه و همانندی هستند که اعضای سازمان باآنها رو به رو میشوند.می توان این زیرمجموعههای فرهنگی را بر حسب دوایر و مناطق جغرافیایی تعریف کرد.
تفاوت فرهنگهای قوی با ضعیف
فرهنگهای قوی بر رفتار افراد اثراتی شدیدتر دارند و موجب میشوند، جابجایی کارکنان به شدت کاهش یابد.
ارزشهای اصلی سازمان که به مقیاس وسیع مورد توجه همگان قرار گیرد، معرف فرهنگ قوی آن سازمان خواهد بود. هر قدر اعضای سازمان ارزشهای اصلی را بیشتر بپذیرند و تعهد بیشتری نسبت با آنها داشته باشند، سازمان مزبور دارای فرهنگ قوی تری خواهد بود.
چند نمونه از سازمانهایی که دارای فرهنگهای بسیار قوی هستند :
سازمانهای مذهبی
مکتبهای اندیشه
شرکتهای ژاپنی
فرهنگ قوی موجب میشود اعضای سازمان درباره جایگاه و محل آن اتفاق نظر کامل داشته باشند. یک چنین اتفاق نظر کاملی باعث انسجام، وفاداری و ایجاد تعهد زیاد نسبت به سازمان می شود. این پدیدهها به نوبۀ خود، موجب میشوند تا افراد میل کمتری نسبت به ترک سازمان پیدا کنند.
یک فرهنگ قوی میتواند جایگزین قوانین و مقررات رسمی سازمان گردد.
قوانین و مقررات موجب خواهند شد که سازمان بتواند نظم برقرار کند، به رفتارها تداوم رویه بدهد و امور را پیش بینی نماید. مقصود ما این است که فرهنگ قوی میتواند بدون این که اسناد مکتوب نیاز داشته باشد، به این هدفها برسد.
فرهنگ چه میکند ؟
فرهنگ قوی با کاهش جابجایی کارکنان رابطۀ مستقیم دارد.
نقش فرهنگ
1. فرهنگ تعیین کننده مرز سازمانی است، یعنی سازمانها را از هم تفکیک می‌نماید.
2. نوعی احساس هویت در وجود اعضای سازمان تزریق میکند.
3. فرهنگ باعث میشود که در افراد نوعی تعهد نسبت به چیزی به وجود بیاید که (آن چیز) بسی بیش از منافع شخصی فرد است.
4. فرهنگ موجب ثبات و پایداری سیستم اجتماعی میگردد.
5. فرهنگ از نظر اجتماعی نوعی چسب به حساب می‌آید که میتواند از طریق ارائۀ استانداردهای مناسب (در رابطه با آنچه باید اعضای سازمان بگویند یا انجام دهند)، اجزای سازمان را به هم متصل میکند.
6. سرانجام، فرهنگ به عنوان یک عامل کنترل به حساب می‌آید که موجب به وجود آمدن یا شکل دادن به نگرشها و رفتار کارکنان میشود.
"شایستگی" یا تناسب فرد در سازمان (یعنی این که نگرشها و رفتار فرد باید با فرهنگ سازمانی متناسب باشد) به عنوان عاملی به حساب می‌آید که برآن اساس فرد میتواند به سازمان بپیوندد، به عنوان عضوی از سازمان درآید، عملکرد وی مورد ارزیابی قرار گیرد یا ارتقای مقام یابد.
فرهنگ به عنوان یک قلم بدهی
• اگر ارزشهای مشترک اعضای سازمان با ارزشهایی که موجب افزایش اثر بخشی سازمان میشوند مغایر باشند، فرهنگ به صورت یک قلم بدهی در ترازنامۀ سازمان پدیدار میگردد. به احتمال زیاد، چنین وضعی هنگامی پیش می‌آید که سازمان در محیطی پویا قرار گرفته باشد.
• هنگامی که سازمان در محیط ثابت و پایدار قرار گیرد، تداوم رویه در رفتار به صورت یک قلم دارایی در ترازنامۀ سازمان نمایان میگردد.
ایجاد و حفظ فرهنگ
شیوۀ پیدایش یک فرهنگ
منبع اصلی فرهنگ سازمانی، بنیانگذاران آن هستند. مؤسسان یا بنیانگذاران یک سازمان در صحنه ایجاد فرهنگ اولیه، نقش اصلی و بسیار حیاتی ایفا میکنند.
معمولا هر سازمان نخست به صورت یک واحد کوچک تاسیس میشود و مؤسسان یا بنیانگذاران آن می‌توانند دیدگاه یا نظر خود را بر اعضای سازمان تحمیل کنند.
فرهنگ سازمانی محصول و نتیجۀ روابط متقابل یا تعاملی است که بین 1) تعصبات و اصول مورد قبول بنیانگذاران، و 2) آنچه اعضای سازمان در بدو استخدام می‌آموزند و نیز آنچه بعدا خواهند آموخت، برقرار میگردد.
زنده نگه داشتن یک فرهنگ
برای حفظ و نگهداری یک فرهنگ سه عامل نقش اساسی ایفا میکنند:
1- شیوه گزینش
2- اقدامات مدیریت عالی سازمان
3- شیوههایی که افراد خود را با آن فرهنگ وفق میدهند
گزینش: هدف مشخص و بسیار روشن فرایند گزینش این است تا افرادی شناسایی و استخدام شوند که برای انجام موفقیت آمیز کار مورد نظر دانش، اطلاعات، مهارت و تواناییهای لازم را داشته باشند. در فرایند گزینش به داوطلبان اطلاعاتی درباره سازمان داده میشود.
در فرایند گزینش با حذف کسانی که به ارزشهای اصولی سازمان اهمیت ندهند یا آنها را مورد حمله قرار دهند، سعی میشود تا فرهنگ سازمانی حفظ گردد.
مدیریت علی سازمان: اقدامات مدیریت عالی سازمان بر فرهنگ سازمانی اثرات بسیار شدیدی می گذارد. مدیران ارشد اجرایی از طریق گفتار و کردار، هنجارها و معیارهایی را ارائه میکند که دست به دست میشود و پس از طی سلسله مراتب به همه جای سازمان می‌رسد؛ مبنی بر اینکه آیا سازمان مزبور خطرپذیر است، مدیران چه مقدار آزادی عمل دارند، آنان باید چه مقدار استقلال به زیر دستان خود بدهند، نوع لباس و شیوۀ پوشش افراد چگونه باید باشد، چه اقداماتی موجب ارتقای مقام و افزایش حقوق میشود و از این قبیل چیزها.
جامعه پذیری: مسئله مهم این است که افراد با فرهنگ سازمان خو بگیرند و آن را رعایت نمایند و اگر افراد با فرهنگ سازمان آشنا نباشند، پس از استخدام موجب مخدوش شدن باورها و عاداتی می شوند که در سازمان رایج است. از این رو سازمان باید بکوشد تا افراد خود را با فرهنگ حاکم بر سازمان وفق دهد. " این کار یعنی خو گرفتن یا پذیرفتن و رعایت فرهنگ سازمانی را جامعه پذیری کارکنان با سازمان نامیدهاند " .
فرایند جامعه پذیری را به سه مرحله تقسیم کردهاند :
1. پیش از ورود
2. رویارویی
3. دگردیسی (تحول جامع)
مرحلۀ پیش از ورود: این مرحله مربوط به آموزشها و یادگیریهایی ایت که پیش از پیوستن فرد به سازمان صورت میگیرد. همچنین به داوطلب تفهیم میشود که طرفین چه انتظاراتی از یکدیگر دارند و این که خواست دست اندارکاران گزینش چیست.
مرحلۀ رویارویی: در این مرحله فرد تازه استخدام شده متوجه واقعیت سازمان میشود و احتمالا در می‌یابد که باید در انتظارات و آنچه به نظر وی واقعیت بوده است، تجدید نظر کند.
مرحله دگردیسی (تحول جامع): در این مرحله تغییرات نسبتا دائمی رخ میدهد. این فرد تازه استخدام شده مهارتهای لازم برای انجام موفقیت آمیز کارها و ایفای نقشهای جدید را می آموزد، در آنها تبحر پیدا میکند، به ارزشها، هنجارها و معیارهای گروهی ارج می‌نهد و در این رابطه با آنها همسان و همنوا میگردد. « اگر مرحلۀ تحول جامع (دگردیسی) به صورت موفقیت آمیز انجام شود، بر میزان بازدهی و تعهد فرد به سازمان اثر مثبت خواهد گذاشت و میل او به رفتن از سازمان را کاهش میدهد » .
این سه مرحله بر بازدهی، تولید و تعهد فرد در تأمین هدفهای سازمان و سرانجام در تصمیم نهایی وی مبنی بر ماندن در سازمان اثرات شدیدی می‌گذارد.
شیوههای آشنا شدن با فرهنگ سازمانی
رسمی یا غیر رسمی؟ امکان دارد افراد تازه استخدام شده را مستقیما در مشاغل خود بگمارند، بدون این که هیچ کوششی در راه تفکیک نمودن آنان از کسانی که سابقۀ خدمت چند ساله در آن کار داشتهاند به عمل آید. و برعکس، گاهی امکان دارد که فرایند آشنا ساختن فرد یا به اصطلاح جلسۀ معارفه به صورت رسمی انجام شود.
فردی یا دسته جمعی؟ راه دیگری که مدیریت میتواند افراد تازه استخدام را با فرهنگ سازمان آشنا سازد، این است که برنامۀ مزبور را به صورت انفرادی یا به صورت گروهی به اجرا درآورد.
دوره زمانی ثابت یا متغیر؟ نوع دیگری که فرد را با فرهنگ سازمان آشنا میکنند این است که به فرد یک سری مراحل استاندارد و مشخص را طی میکند تا با فرهنگ سازمان آشنا شود. و یا برعکس بر اساس یک سری فعالیتهای متغیر و در زمانهای غیر ثابت این فرایند انجام میشود. بیشتر مدیران و متخصصان این گونه جذب سازمانها میشوند و به عضویت آنها در می‌آیند.
با راهنما یا بدون راهنما؟ اگر یک عضو سازمان که با نوع کار فرد تازه وارد آشنایی دارد او را هدایت و راهنمایی کند، فرد تازه استخدام شده با راهنمایی کسی که به عنوان مربی و الگو عمل می کند، به عضویت سازمان در خواهد آمد. ولی اگر در آن سازمان کسی وجود نداشته باشد که وی را هدایت و راهنمایی کند، او باید بدون مربی و الگو در آنجا پذیرفته شود.
تأیید یا تکذیب؟ آیا مدیریت سازمان در پی این است که هویت یک تازه وارد را تأیید کند یا هویت وی را از او بگیرد ؟ بیشتر سازمانها در پی این هستند که نخست افراد تازه وارد را خرد کنند، هویت آنها را از آنان بگیرند و سپس آنها را به گونهای که باب طبعشان است، بسازند.
خلاصه: شیوۀ شکل گیری فرهنگها
منشأ فرهنگ سازمانی نمیتواند چیزی جز فلسفۀ بنیانگذار آن باشد. این فلسفه به نوبۀ خود بر شاخصهایی که در فرایند استخدام مورد استفاده قرار می‌گیرند، اثرات شدید می‌گذارد. اقدامات یا کارهای کنونی مدیریت عالی سازمان موجب میشود تا جوّ کلی (از نوع رفتار مورد قبول) شکل بگیرد. این که تا چه اندازه افراد بتوانند با فرهنگ سازمان آشنا گردند به این مسأله بستگی دارد که در فرایند گزینش افراد، سازمان تا چا اندازه بتواند ارزشهایی را که افراد دارند با آنچه مورد نظر مدیریت سازمان است، تطبیق دهد.
شیوۀ فراگیری فرهنگ
یک فرهنگ به شکلهای گوناگون به کارکنان و اعضای سازمان منتقل میشود که مهمترین آنها عبارتاند از:
• داستان
• آداب و رسوم
• امتیازات ویژه
• زبان رمز
داستان
داستانهای نقل شده از گذشته سازمان برای کاهش نیروی کار، واکنش نسبت به خطاهای گذشته و خو گرفتن با سازمان است. داستانها می‌توانند زمان حال را به گذشته پیوند بزنند و کارهای کنونی را توجیه کنند.
آداب و رسوم
آداب و رسوم یعنی کارهایی که مرتب تکرار میشوند، ارزشهای اصولی سازمان را تقویت و تأیید و مهمترین هدفها را مشخص میکنند و سرانجام این که معرف افراد مهم هستند. به عنوان مثال: برپایی مراسمی جهت تقدیر از افراد موفق سازمان.
امتیازات ویژه
امتیازات ویژه می‌توانند معرف مقام و اهمیت مدیران عالی سازمان باشند و همچنین این امتیازات می‌توانند چنین پیامی را به دیگران مخابره کنند که سازمان مزبور طرفدار چه نوع رفتاری است (یعتی خطرپذیر، خودکامه یا فرد گراست). به عنوان مثال: در اختیار قرار گذاشتن هواپیماهای اختصاصی یا اتومبیل‌های بسیار مجلل با رانند برای مدیران عامل ارشد سازمان.
زبان رمز
در بسیاری از شرکتها و واحدهای سازمانی، زبان رمز معرف فرهنگی است که اعضا به آن تعلق دارند. اعضای سازمان با یادگیری زبان مزبور می‌توانند بر عضویت و مورد قبول واقع شدن مهر تأیید بزنند. در بیشتر موارد زبان رمز یا کاربرد اصطلاحات خاص موجب همبستگی و اتحاد اعضای یک واحد سازمانی میشود.
آیا فرهنگ سازمانی میتواند فرهنگ ملی را تحت الشعاع قرار دهد ؟
فرهنگ ملی (درمقایسه با فرهنگ سازمانی) اثرات بیشتری بر کارکنان دارد. فرهنگ سازمانی نمی تواند اثرات زیادی بر رفتار افراد به هنگام کار داشته باشد ولی فرهنگ ملی از این بابت اثرات بیشتری دارد.
فرهنگ سازمانی و تفاوتهای فردی
یکی از مشکلاتی که مدیران سازمانهای با آن روبرو هستند: جمعه پذیری یا توجیه کارکنان تازه استخدام که دارای نژادها، گروههای قومی یا جنسیتهای مختلف هستند و همگون ساختن آنان با اکثریت اعضای سازمان است، و این مشکل مسألهای را به وجود می‌آورد که ما آن را معمای گوناگونی کارکنان می‌نامیم.
مشکل یا معمایی که مدیریت از این نظر با آن رو به روست این است که باید بین هدفهای متضاد نوعی توازن و تعادل برقرار کند. از سوی دیگر تأکید بر استخدام افراد از قومیتها، نژادها و تواناییهای گوناگون باعث میشود که سازمان نتواند به صورت یک قدرت واحد درآید، چون در آن صورت هر عضوی به اصطلاح ساز خود را می‌زند.
نکات کاربردی برای مدیران
تحت شرایط زیر امکان دارد فرهنگ سازمانی تغییر کند :
1. بحران شدید: وجود چنین ضربهای میتواند وضع موجود را دگرگون سازد و جنبههای معقول یا ذی ربط فرهنگ حاکم را مورد پرسش قرار دهد. نمونههای آن وخیم شدن وضع مالی شرکت، خسارت سنگینی که یکی از مشتریان عمده متحمل شده یا تغییرات تکنولوژیک است که شرکت رقیب به آن دست یافته است.
2. جابجای رهبر: هنگامی که مقام ارشد یا بالاترین مقام سازمانی تغییر کند میتواند مجموعهای از ارزشهای اصولی به سازمان بیاورد که این نیز گونهای تحول یا دگرگونی شدید به حساب می‌آید.
3. سازمان تازه تأسیس و کوچک: اگر سازمان تازه تأسیس و کوچک باشد دارای فرهنگ پابرجا نخواهد بود. به همین شیوه اگر سازمان کوچک باشد مدیریت میتواند به صورتی راحت تر ارزشهای جدید ارائه کند.
4. فرهنگ ضعیف: اگر فرهنگ فراگیر باشد همه اعضا در مورد ارزشهای آن توافق نظر داشته باشند ایجاد تغییر با مشکلات زیادی رو به رو میشود. فرهنگ ضعیف (در مقایسه با فرهنگ قوی) راحت تر تغییر میکند.
لازم به یادآوری است که اگر همۀ این شرایط وجود داشته باشد، بازهم نمیتوان مدعی شد که به طور حتم فرهنگ سازمان تغییر میکند. گذشته از این ایجاد تغییرات عمده نیاز به دورههای زمانی بلند مدت دارد. بنابراین باید توجه کرد که فرهنگ سازمانی اثرات شدید بر رفتار اعضا دارد، به ویژه در کوتاه مدت و میان مدت، و به ندرت امکان دارد مدیریت بتواند از این بابت اعمال نفوذ نماید.
پ
......
