تعارض سازمانی، حالتی است که براساس آن شخص یا واحدی تلاش می‌کند تا مانع تحقق اهداف شخص یا واحد دیگری شود؛ درنتیجه فرد یا واحد دیگر در رسیدن به اهداف خود ناکام میشود یا اینکه باعث پیشبرد منافع واحد اول میشود. ما در آپساید می‌خواهیم این پدیده را از ابعاد مختلف و بطور جامع بررسی کنیم.
مفاهیمی مانند مخالفت، کمیابی منابع، و مانع در تعاریف مختلف، مشترک است و می‌گوید وقتی دو یا چند نفر در یک سازمان وجود داشته باشند که اهداف و منافع ناهمسو دارند یا منابع آنها کمیاب باشد، تعارض میان آنها ایجاد میشود. منظور از منابع می‌تواند پول، ارتقاء‌درجه، قدرت، وجهه فرد در سازمان یا عوامل دیگر باشد.
شرط وجود تعارض این است که طرفین تعارض آنرا درک کرده باشند؛ زیرا تعارض یک موضوع ادراکی است و طبیعتاً در شرایط تعارضی هم اگر طرفین از وجود تعارض آگاهی نداشته باشند، تعارض عملاً بی‌معناست.
تحقیقات نشان میدهد که وجود تعارض در سازمانها می‌تواند دارای نتایج مثبت یـا منفی باشـد. مـدیران سـازمان‌ها بـا رویکرد مدیریت تعارض می‌توانند در مقابله با آن از راهبردها و سبکهای مختلفی استفاده کنند. توانایی برخورد بـا تعـارض و مدیریت آن در موفقیت مدیران نقش ارزنده‌ای دارد. اگرچه سطحی از تعارض در سازمان مطلوب است و حتی در بعضی مواقع پیشنهاد نیز میشود، اما هیچ مدیری اجازه نخواهد داد که هرج‌ومرج و ناهماهنگی در سازمان او پدید آید.
انواع تعارضات سازمانی را می‌توانید در تصویر پایین مشاهده بفرمایید:
انواع مختلف تعارض سازمانی
رویکردها و دیدگاههای مختلف در حوزه‌ی تعارض سازمانی:
اصولاً سه دیدگاه مختلف درمورد تعارض سازمانی وجود دارد که عبارتند از:
1) نظریه‌ی سنتی تعارض 2) نظریه‌ی رفتارگرایان 3) نظریه‌ی تعامل‌گرایان
– نظریه سنتی تعارض:
این نظریه بیان می‌کند که همه تعارض‌ها بد و منفی هستند و صرفاً به کار گروهی و هماهنگی میان افراد سازمان لطمه می‌زند و سازمان را در تحقق اهدافش کندتر می‌کند. این نظریه، جلوگیری از ایجاد تعارض یا رفع تعارض به‌وجودآمده را یکی از وظایف اصلی مدیر سازمان برمی‌شمارد.
– نظریه رفتارگرایان:
این نظریه، تعارض را یک عنصر طبیعی در سازمان تلقی می‌کند. درواقع در این رویکرد، نهضت روابط انسانی پذیرفته شده است. چه بخواهیم و چه نخواهیم با انسان سروکار داریم، پس وجود تعارض امری اجتناب‌ناپذیر است و ما باید آنرا کنترل و مدیریت کنیم.
– نظریه تعامل گرایان:
این نظریه می‌گوید که سازمان بدون هیچگونه تعارض، سازمانی ایستا و بی‌تحرک خواهد بود؛ بنابراین وقتی که تعارض باعث جستجو و دستیابی به روشهای بهتر شود و راضی بودن از وضع موجود را برهم زند، این تعارض سازنده و خوب تلقی میشود. البته تعامل‌گراها معتقد نیستند که هر تعارضی خوب و سازنده است، بلکه قطعاً تعارضاتی هم وجود دارند که برروی اثربخشی سازمان تأثیر منفی می‌گذارند. در این نظریه، وظیفه‌ی مدیر، حذف تعارض نیست، بلکه ایجاد محیطی است که در آن تعارض سازنده وجود داشته باشد، البته نباید اجازه دهد که تعارض به حد افراطی خود برسد.
مدل تعارض-بقا:
مدل تعارض-بقا در نظریه تعارض سازمانی
این مدل به ما می‌گوید که تغییر بصورت خودبخودی اتفاق نمی‌افتد؛ بلکه برای وقوع یک تغییر، نیاز به یک محرک می‌باشد که تعارض همان محرک محسوب میشود. هنگامی که تعارض باعث ایجاد تغییر شود و از طرف دیگر، سازمان بتواند خود را با آن تغییر وفق دهد، آنگاه سازمان بقا پیدا می‌کند.
منحنی تعارض – اثربخشی سازمان:
منحنی تعارض - اثربخشی سازمان در نظریه تعارض سازمانی
طبق منحنی بالا، تعارض کم یا تعارض زیاد، بر روی اثربخشی سازمان اثر منفی می‌گذارند و تعارض مخرب محسوب می‌شوند. در حالت تعارض کم، سازمان دچار رخوت، بی‌تحرکی و رکود میشود. در حالت تعارض زیاد هم سازمان سیاست‌زده و آشوب‌زده‌ای خواهیم داشت. اما در نقطه‌ی «ب» که سطح تعارض بهینه است و تعارض سازنده داریم، سازمان پرتحرک و پویا خواهد شد.
نکته‌ای که وجود دارد، این است که اخیراً دیدگاه تعامل گرایان در میان نظریه‌پردازان متداول شده است، اما درعمل دیدگاه سنتی غالب است؛ چرا که از کودکی به فرزندان در محیط خانه، مدرسه و نهادهای دینی، ارزشهای ضدتعارض القا شده و میشود؛ مثل اطاعت بی‌چون‌وچرا از والدین، پاسخگوی صرف بودن معلمان بجای به چالش کشیدن کودکان و غیره.
عوامل و منابع تعارض سازمانی:
موارد متعددی وجود دارند که باعث ایجاد تعارض میان کارکنان و مدیران یک سازمان می‌شوند که به دو دسته‌ی عوامل محیطی و درونی تقسیم می‌شوند که در زیر تمرکز ما بیشتر بر عوامل درون سازمانی می‌باشد:
1) وابستگی متقابل(دوطرفه) وظایف
این عامل، روابط و تعامل بین واحدها را بیشتر می‌کند، اما وقتی واحدها برای انجام وظایف خود، نیاز به واحدهای دیگر دارند، این حالت اجبار می‌تواند بصورت یک عامل بالقوه برای تعارض دربیاید. حال اگر سابقه‌ی تعارض بین دو واحد نیز وجود داشته باشد، این حالت می‌تواند باعث تشدید تعارض نیز بشود.
2) وابستگی یکطرفه وظایف
در این حالت، احتمال ایجاد تعارض بیشتر میشود؛ زیرا واحد حاکم انگیزه‌ی کمتری برای هماهنگی با واحد زیردست خودش دارد. مثلاً خطوط تولیدی دارای وابستگی یکطرفه هستند. وقتی یک واحد کارش را به درستی انجام ندهد و واحد بعدی نتواند هیچ تلافی‌ای انجام دهد، در اینجا تعارض شکل می‌گیرد.
3) تفکیک افقی زیاد واحدها
اگر واحدها بیش‌از‌حد از یکدیگر تفکیک باشند، وظایف و خرده‌محیط‌هایی که با آن در ارتباط هستند و همین‌طور گرایشات آنها متفاوت خواهد شد؛ که این تفاوت‌ها می‌تواند عامل بالقوه‌ای برای ایجاد تعارض باشد.
4) رسمیت کم
وجود چارچوب‌های مشخص، سلسله مراتب معین، قوانین و مقررات و رسمیت در سازمان، تعارض را کاهش میدهد؛ زیرا باعث کم‌شدن ابهامات شده و هرکسی می‌داند دقیقاً چه وظایف و چه حد و مرزهایی دارد.
نقش رسمیت کم سازمان در ایجاد تعارض
وقتی رسمیت وجود نداشته باشد، تعاملات بین واحدها از طریق مذاکره انجام میشود که در چنین جوی، احتمال افزایش تعارض وجود دارد.
5) وابستگی به منابع مشترک کمیاب
منبع مشترک کمیاب مانند فضای فیزیکی، تجهیزات، و بودجه‌ی واحدها.
6) تصمیم‌گیری مشارکتی
وقتی افراد شرکت کننده در تصمیم‌گیری، تحت تأثیر تصمیمات اتخاذ شده توسط یک فرد خاص قرار می‌گیرند، تعارض میان آنها تشدید میشود. فرایند تصمیم‌گیری مشارکتی، زمینه لازم برای اظهار اختلافات و تعارض‌ها را فراهم می‌کند.
رابطه تصمیم گیری مشارکتی با تعارض
7) تفاوت در معیارهای ارزشیابی و سیستم‌های پرداخت
از آنجایی‌که اکثر ارزشیابی‌ها و پرداخت‌های مدیران، بر عملکرد جداگانه‌ی هر واحد تأکید دارد، این موضوع باعث ایجاد تعارض میشود. مثلاً واحد تولیدی در یک سازمان، بخاطر تولید پیوسته و کم‌کردن هزینه‌های تولید پاداش می‌گیرد؛ اما واحدهای فروش بخاطر تحویل سریع و به‌موقع کالا به مشتریان. یا مثلاً واحد فروش به دنبال فروش بیشتر و بیشتر است؛ اما واحد اعتبارات می‌گوید کالاها را باید به حساب‌های قابل‌قبول و مشتری‌های باارزش بفروشیم. همین باعث ایجاد تعارض بین مدیران این دو واحد میشود.
8) عدم تجانس افراد
مربوط به حالتی است که افراد از لحاظ شخصیتی با هم تفاوت دارند؛ مثلاً برون‌گرایی و درون‌گرایی، تفاوت در پیشینه، ارزش‌ها، تحصیلات، سن و غیره.
تفاوت‌های میان افراد درون گرا و برون گرا
9) عدم تناسب پست سازمانی با مقام و منزلت افراد
وقتی به افراد مقام یا پستی داده میشود که متناسب با شأن آنها نیست، یا وقتی در سلسله مراتب پست‌ها تغییراتی ایجاد میشود، تعارض تحریک میشود. مثلاً وقتی کسی فکر کند میزان حقوق پرداختی‌اش خیلی کمتر از فرد دیگری است، یا مثلاً وقتی که در سازمانی باور بر این بوده که بخش فروش مهمتر است، ناگهان تغییر در ارزشهای سازمان ایجاد میشود و بخش بازاریابی در اولویت قرار می‌گیرد، در این حالت نیز تعارض به وجود می‌آید.
10) نارضایتی از نقش
وقتی فردی از پست خودش راضی نیست و فکر می‌کند که باید ترفیع درجه بگیرد، یا فردی که حس می‌کند استعدادهایش در یک مقام دیگر بیشتر به کار می‌آید، می‌تواند باعث ایجاد نارضایتی شود و واکنش‌های مختلفی از خودش نشان دهد: مثلاً استعفا دهد، یا کم‌کاری کند، یا به ستیزه جویی روی بیاورد. تمامی این واکنش‌ها نیز باعث ایجاد تعارض میشود.
نارضایتی شغلی و تأثیر آن در ایجاد تعارض
11) تحریف ارتباطات
مشکلات ارتباطی و مشکلات کلامی باعث ایجاد تعارض میشود. یکی از منابع و نمونه‌های تعارض ارتباطی، این است که یک واحد، اطلاعات موردنیاز واحدهای دیگر را درون واحد خودش مخفی نگه دارد.
در شرایطی که سطح تعارض در سازمان فراتر از حد معمول آن می‌رود، مدیران سازمان می‌بایست برای جلوگیری از ایجاد آشفتگی و هرج‌ومرج در سازمان، سطح تعارض را از طرق مختلفی کاهش دهند که برای این امر می‌توانند از فنون و روشهای مختلفی استفاده کنند که در ادامه به بررسی مهمترین آنها می‌پردازیم:
فنون رفع تعارض مخرب در سازمان
1) استفاده از اهداف فراگیر مشترک
هدف فراگیر مشترک، هدفی است که مورد پذیرش دو یا چند واحد است و برای تحقق این هدف، به مشارکت و همکاری همه‌ی واحدها نیاز است. پس افراد ملزم به همکاری و تعامل سازنده می‌شوند که این امر تعارض را کاهش میدهد. مثلاً وقتی وضع اقتصادی یک سازمان خوب است، افراد برای رسیدن به خواسته‌های خود، اصرار می‌کنند. اما وقتی فشار اقتصادی به سازمان وارد میشود، افراد حاضرند کمی کوتاه بیایند و به پرداخت جزیی هم راضی شوند. پس درکل گاهی اوقات وجود یک هدف فراگیر، می‌تواند تعارض را کم کند.
2) کاهش وابستگی بین واحدها
یک راه برای این مسأله، استفاده از پستهای هماهنگ‌کننده می‌باشد. برای مثال در شرکت گردشگری سلامت آریا، در بخش بازاریابی از یک شخص بعنوان مسئول هماهنگ‌کننده استفاده میشود که وظیفه‌ی اصلی‌اش، ایجاد هماهنگی و تعریف وظایف برای هر شخص است. در این حالت اگر مثلاً مسئول شبکه‌های اجتماعی، نیاز به یک تصویر یا ویدیو داشته باشد، نیازی نیست که خودش مستقیماً به سراغ مسئول بخش گرافیک برود و از او درخواستی کند؛ بلکه کافی است به مسئول هماهنگ‌کننده خواسته‌اش را بگوید تا او به مسئول گرافیک منتقل کند. در کل نیز هردوی آنها صرفاً باید به همان شخص مسئول پاسخگو باشند.
3) توسعه‌ی منابع کمیاب
از این طریق می‌توان دو طرف تناقض را راضی کرد. البته افزایش منابع هم محدودیت‌هایی دارد و شاید دست شرکت و مدیر خیلی برای این کار باز نباشد.
4) مذاکره و حل مسأله به‌صورت دوطرفه
معتبرترین روش حل تعارض بین گروهها، همین روش است. در اینجا طرفین تعارض را ملزم می‌کنیم که برای حل اختلاف، رودرروی هم بنشینند و بطور مشترک مسئولیت حل تعارض را بر عهده بگیرند. در این حالت، آشنایی با فنون مذاکره و استفاده از تاکتیک تاتولوژی می‌تواند در موفقیت هریک از طرفین تأثیر بسزایی داشته باشد. البته این روش نیازمند این است که طرفین تعارض، بصورت بالقوه بخواهند که به یک راه‌حل برسند. برای رفع بهتر مشکلات، باید اختلاف نظرات بنیادی شناخته شوند و به نقطه نظرات مشترک بین طرفین هم توجه شود.
نقش مذاکره در رفع تعارض سازمانی
5) سیستم‌های استیناف(سیستم رسیدگی به شکایات)
اگر فردی فکر می‌کند که حقوقش توسط یک مافوق یا یک همکار پایمال شده، می‌تواند به سیستم استیناف شکایت‌اش را ارائه دهد و آن سیستم استیناف حق دارد به این مسأله بطور رسمی ورود کند. سیستم رسیدگی به شکایات می‌تواند به‌وسیله‌ی رییس، مدیر اجرایی، یا یک نفر شخص ثالث هدایت شود.
6) فرمانرانی رسمی
یعنی تبعیت افراد سازمان از فرمانرانی مافوق خود. مثلاً وقتی دو پرستار به اختلاف می‌خورند و خودشان نمی‌توانند آنرا حل کنند، این اختلاف را به سرپرست بخش ارجاع می‌دهند. این روش بسیار کاربردی است، حتی اگر شخص با تصمیمات مافوق خود موافق نباشد، باز هم در اکثر مواقع از مافوق خود اطاعت می‌کند.
7) افزایش روابط متقابل
تعامل بیشتر افراد با یکدیگر می‌تواند باعث شود آنها منافع و اهدافی پیدا کنند که بتواند همکاری‌شان را تسهیل کند. البته این موضوع درمورد افراد با ارزشهای کاملاً متضاد صدق نمی‌کند. درکل مدیر نباید باعث برقراری اجباری تعاملات و ارتباطات شود.
تعامل و روابط متقابل در رفع تعارض مخرب سازمانی
8) معیارها و سیستم‌های پاداش جامع
مدیر می‌تواند معیارهایی را برای ارزیابی عملکرد افراد مدنظر قرار دهد که واحدها بر اساس همکاری‌شان با یکدیگر مورد ارزیابی قرار بگیرند. همچنین نهادی کردن طرح پاداش یا مشارکت در سود، به افراد این مسأله را القا می‌کند که سازمان به اثربخشی کل سازمان توجه دارد، نه فقط اثربخشی یک واحد خاص.
9) ادغام واحدهای متعارض
این روش آخرین راهکار پیشنهادی برای حل تعارض می‌باشد.
برای بسیاری از مدیران هضم این قضیه که خودشان بخواهند درون سازمان‌شان تعارض به وجود بیاورند، سخت است و اغلب آنها اهمیت وجود تعارض سازنده را نمی‌دانند؛ زیرا همانطور که در بالا ذکر کردیم، در تمامی جوامع ارزشهای ضدتعارض القا شده و میشود و درعمل دیدگاه سنتی میان مدیران رایج است.
استفاده صحیح و موثر از تعـارض موجـب بهبـود عملکـرد و ارتقـاء سـطح سلامتی و ایمنی سازمان میشود؛ هرچند اسـتفاده مـوثر از تعارض مستلزم شناخت و درک کامل ماهیت آن و همچنین کسب مهـارت در اداره و کنتـرل آن اسـت کـه خود از مهم‌تـرین مهـارت‌هـای مـدیریتی بـه‌شـمار می‌آید.
وجود تعارض سازنده در میان کارکنان سازمان باعث از بین رفتن رخوت و بی‌انگیزگی میشود؛ هرچند به‌وجود آوردن این شرایط توسط مدیران، حوزه‌ی بسیار پرچالشی است و اطلاعات علمی کمی درمورد آن وجود دارد، زیرا مبحث بسیار جدید و به‌روزی است و نظریات و مطالعات کمی درباره‌ی آن وجود دارد.
فنون ایجاد تعارض سازنده در سازمان
در زیر به چند مورد از فنون ایجاد تعارض سازنده بصورت خلاصه اشاره خواهیم کرد:
1) تحریف پیام‌ها و مجاری ارتباطی
یک مدیر می‌تواند پیامهای دریافتی را دستکاری کند، به آنها جنبه‌ی منفی دهد، در پیام‌ها ابهام به‌وجود آورد، یا حالت تهدیدی به آن پیام‌ها بدهد. مثلاً اینکه بگوید کارخانه قرار است تعطیل شود، یا اینکه بگوید به‌زودی تعدادی تعدیل نیرو خواهند داشت و غیره.
2) عدم تجانس افراد
افزودن افرادی به واحد که دارای پیشینه و ارزشهای هنجاری بسیار متفاوتی نسبت به اعضای فعلی باشند نیز می‌تواند احتمال ایجاد تعارض را افزایش دهد.
3) ایجاد رقابت
یکی دیگر از روشهای ایجاد تعارض سازنده میان کارکنان یک واحد یا میان واحدهای مختلف، این است که از طرق مختلفی حس شور، انگیزه و رقابت در آنها ایجاد کنند که باعث انگیزش و تهییج آنان برای پیشرفت و بهبود عملکردشان میشود.
تعارض اختلاف در رسیدن به هدفهای سازمان است، امروز نیروی انسانی به عنوان اصلیترین دارایی سازمانها و به عنوان مزیت‌رقابتی آن مطرح است وجود همکاری و همدلی بین این منابع ارزشمند از جمله مهمترین عوامل اساسی‌برای موفقیت درهمه سازمانها است.
مقدمه:
تعارض در سازمان اجتناب ناپذیر و لزوما" برای سازمان غیر ضروری نیست تعارض می‌تواند خلاقیت را بیشتر و نو آوری و تغییر را ترویج دهد و یا ممکن است باعث اتلاف و تحلیل انرژی و منابع سازمان شود برای مدیریت صحیح تعارض بایستی مدیران آن را به عنوان نیروی دائمی بشناسند وبا برخورد سازنده و صحیح در جهت پویائی سازمان، آن را مدیریت نمایند. بنابراین توانائی هدایت و کنترل پدیده تعارض در سازمانها از مهمترین مهارتهای مدیران است که مدیران امروز نیازمند آن هستند
1 - تعارض و تضاد چیست
تعارض و تضاد یک نزاع، مشاجره یا تقابل نیروهای موجود بین نیازهای اولیه و نیازهای معنوی، مذهبی و منظرهای اخلاقی و از طرفی ناسازگاری طرز فکر و تصورات بین دو نفر یا بیشتر را توضیح میدهد و یا فراگردی است که شخص در آن به طور عمدی تلاش می‌کند تا مانع موفقیت فرد دیگر شود. تعارض فرآیندی است که در آن، شخص الف به طور عمدی می‌کوشد تا به گونه‌ای بازدارنده سبب ناکامی شخص ب در رسیدن به علایق و اهدافش گردد. و تعارض فرایندی‌است که در آن فردی در می‌یابد که شخص دیگری‌به طور منفی روی آن چیزی که او تعقیب می‌کندتأثیر گذاشته است. در واقع تعارض، تعاملات ارتباطی افرادی است که به همدیگر وابسته‌اند و احساس می‌کنند علایقشان متضاد یا ناسازگار است.
2 - دیدگاههای مختلف در تبیین جایگاه تعارض در سازمان
اگر به تحولات دانش مدیریت پس از انقلاب صنعتی نگاهی اجمالی بیندازیم، می‌بینیم سه دیدگاه درباره تعارض و تضاد وجود دارد:
2 – 1 ) دیدگاه نظریه‌پردازان کلاسیک مدیریت
طرفداران این دیدگاه تعارض را با واژه‌هایی چون ویران‌سازی، تعدد، تخریب و بی‌نظمی مترادف می‌دانند و چون زیان آور هستند، لذا بایستی از آنها دوری جست و در نتیجه مدیر سازمان مسئولیت دارد سازمان را از شر تعارض برهاند. این نحوه نگرش به مسئله تعارض از سال ???? تا نیمه دوم دهه ???? بوده است به عقیده این گروه، افراد ناآرامی که در داخل سازمان اندک هستند، تضاد ایجاد می‌کنند، بنابراین باید اخراج شوند. بر اساس این نظریه، هیچ تضادی در سازمان وجود ندارد. چون سازمان را یک مجموعه هماهنگ و منسجم می‌دانند که برای یک منظور مشترک به وجود آمده است. از این رو از کارکنان زیر دست هیچ انتظار اعتراض به تصمیمات مدیریت نمی‌رود و اگر چنین شود، آن را یک ضد ارزش تلقی می‌کنند و خود به خود از سیستم خارج می‌نمایند.
2 – 2 ) دیدگاه مکتب روابط انسانی
طرفداران این نظریه، تضاد را در سازمان اجتناب‌ناپذیر می‌دانند و معتقد هستند که نمی‌توان از ایجاد آن جلوگیری کرد، اما می‌توان آن را به حداقل رساند. این گروه علل مختلفی برای تضاد قائل هستند که یکی از مهمترین علل را ساختار فیزیکی سازمان می‌دانند. بر اساس این نظریه، تعارض یک پدیده طبیعی و غیرقابل اجتناب در همه سازمانها است همچنین طرفداران مکتب مزبور عقیده دارند که تعارض را نمی‌توان حذف یا از بین برد، حتی در موارد زیادی تعارض به نفع سازمان است و عملکرد را بهبود می‌بخشد. نظریه روابط انسانی از آخرین سالهای دهه ???? تا نیمه دوم دهه ???? رواج داشت.
2 – 3 ) دیدگاه تعامل گرایان
تعامل گرایان تضاد را نه تنها مخرب نمی‌دانند، بلکه آن را مفید هم می‌دانند. این گروه معقتدند، تضاد در حد متوسط خوب و مقداری از آن برای عملکرد مؤثر ضروری است. نقش اصلی این شیوه این است که مدیران سازمانها وادار می‌شوند که در حفظ سطحی معینی از تعارض بکوشند و مقدار تعارض را تا حدی نگه دارند که سازمان را زنده، با تحرک، خلاق و منتقد به خود نگه دارد.
3 - تقسیم بندی تعارضات سازمانی
تعارض جزئی طبیعی و عادی از زندگی روزمره ما واقعیتی است که بشر در طول تاریخ با آن آشنابوده ولی متأسفانه به دلیل عدم مدیریت صحیح،بیشتر به ستیزه جویی و دشمن مبدل شده است.تعارض امری اجتناب‌ناپذیر در زندگی فردی وسازمانی امروز است بر حسب طرف‌های تعارض، تعارض در سازمان به شش نوع در سه عنوان در سازمانها مشاهده میشود:
میان فردی و درون فردی
میان گروهی و درون گروهی
درون سازمانی به دو صورت رقابتی و نفاق افکن
4 - ارزیابی منشأ تعارضات سازمانی
تعارض‌ها خود به خود به وجود نمی‌آیند، بلکه عواملی سبب بروز آن میشود. برای انتخاب شیوه بهتر برخورد با تعارض، نخست باید منشأ بروز تعارض را شناسائی و تعیین کنیم استیفن رابینز دلایل بروز تعارض را به سه دسته کاملاً مجزا تقسیم کرده است:
4 – 1 ) اختلاف‌های شخصی(تفاوت‌های فردی)
اولین منشأ تعارض، تفاوت‌های فردی یا اختلاف‌های شخصی است. تعارض می‌تواند ناشی از خصوصیات رفتاری، نیازها، ارزش‌ها، اداراک و احساسات افراد باشد.
نیازها: نیازها برای رفاه و سلامت ما لازمند زمانی‌که ما نیازهای خود یا دیگر افراد و گروهها را نادیده می‌گیریم، تعارض افزایش می‌یابد.
ارزش‌ها: تعارضات شدید، زمانی افزایش می‌یابند که افراد، ارزشهای مغایری برگزینند و یا ارزش‌ها کاملا روشن نباشند.
ادراک: افراد، واقعیت‌ها را به‌صورت متفاوت تعبیر می‌کنند و همین تفاوت می‌تواند به بروز تعارض منجر شود.
قدرت: چگونگی تعریف و به کار بستن قدرت تأثیر زیادی بر میزان و شدت تعارض و مدیریت تعارض دارد.
احساسات و عواطف: زمانی‌که ما احساسات و عواطف خود یا دیگران را نادیده می‌گیریم، تعارض اتفاق می‌افتد. سایر علل عبارتند از: جاه‌طلبی، تفاوت سطح دانش و تحصیلات، سابقه کار، تجربه و آموزش، نگرش و انتظارات که باعث میشود هر فرد به صورت یک شخصیت بی‌همتا با مجموعه ارزشهای ویژه، از دیگری متمایز گردد عدم درک این خصوصیات و تفاوت‌های فردی موجب ایجاد تعارض و نگرش‌های منفی میگردد بطوری که ممکن است سبب عدم اعتماد و عدم درک متقابل افراد و نهایت موجب کشمکش و تعارض شود.
4 – 2 ) اختلاف‌های ساختاری
اختلاف‌های ساختاری موجب عدم انسجام و یکپارچگی میان واحدهای سازمان میشود و زمانی به وجود می‌آید که روی اهداف سازمانی، نحوه تصمیم‌گیری، معیارهای عملکرد، تخصیص منابع، قوانین و مقررات و روش‌ها و رویه‌ها، توافق وجود نداشته باشد. اینها باعث بروز تعارض در سازمان می‌شوند.
4 – 3 ) اختلاف‌های ارتباطی
تعارضهای درون فردی ناشی از ضعف ارتباط است ولی تعارضهای بین فردی و درون گروهی ناشی از تفاوت در انتظارات نقش سازمانی، شخصیت و نظام ارزشی یا عوامل مشابه است که دلیل آن فزونی ارتباطات است، که ممکن است این ارتباطات، رابطه‌ای مؤثر و صمیمی نباشداگر اختلال یا نقصی در کانال‌های ارتباطی وجود داشته باشد یا پیام‌ها به‌خوبی قابل فهم نباشند، اختلاف و تعارض ایجاد میشود
5- فایده تعارض چیست؟
یکی از مزایای تضاد ایجاد انگیزه تغییر است. تضاد، منشأ تغییر و تحوّل میشود و خلاقیت و نوآوری را پرورش میدهد. فایده دیگر تضاد این است که هدفها و مسایل را روشن می‌کند. وقتی اختلاف نباشد، افراد درباره اهداف، زیاد بحث نمی‌کنند؛ ولی با وجود اختلاف، افراد مجبورند، اهداف را کاملاً شفاف و روشن سازند. از فواید دیگر تضاد این است که ارتباطات و انرژی درون هر واحد را تقویت می‌کند.
6- در مقابل تعارض چه اقداماتی باید انجام شود؟
نظریه پردازان سنتی معتقد بودند اگر سطح موجود تضاد با سطح مطلوب مساوی باشد – به شرط این که سطح مطلوب تضاد صفر باشد – لازم نیست اقدامی صورت گیرد؛ ولی اگر میزان موجود تضاد بیش از میزان مطلوب باشد، باید به دنبال حل اختلاف بود. طرفداران مکتب روابط انسانی نیزمعتقد بودند اگر تضاد نزدیک صفر باشد، نباید اقدامی صورت دهیم؛ اما اگر وضع موجود تضاد از وضع مطلوب، که نزدیک صفر است بیشتر شود، باید به دنبال راه حل کاهش تضاد باشیم.
«تعامل گرایان» وضع مطلوب تضاد را صفر نمی‌دانند. بنابراین اگر وضع موجود با وضع مطلوب مساوی بود، نباید اقدام کرد؛ امّا اگر وضع موجود سطح تضاد، خیلی بیشتر از وضع مطلوب بود باید اختلاف را حل نمود. از طرفی اگر سطح وضع موجود پایین‌تر از وضع مطلوب بود، باید با ایجاد اختلاف سلیقه، وضع موجود را به وضع مطلوب نزدیک نماییم.
درباره مدیریت تعارض، مجموعه‌ای از بایدها و نبایدها وجود دارد. یکی از «باید»ها این است که مدیر دیدگاه فرهنگ سازمانی را درخصوص تضاد به دقت بررسی کند، و ببیند جوّ حاکم بر سازمان تضاد را خوب می‌داند یابد؟ یعنی در این میان باید به فرهنگ سازمان نیز توجه داشت.
دوّمین «باید» این است که بدانیم تضاد کارکردی (مفید) موجب پویایی سازمان است؛ پس در سازمانهای پویا و خلاق، تضاد مفید وجود دارد و هر گونه تضادی بد نیست.
سوّمین «باید» این است که فن حل اختلاف را متناسب با مسأله انتخاب کنیم. هماهنگی و توافق را نباید نشانه مدیریت کارآ تصور نمود. یکی از جاهایی که باید اختلاف سلیقه ایجاد کرد، جایی است که هیچ دعوایی وجود ندارد؛ یعنی اگر در واحدی روابط تمام مدیران و کارکنان با یکدیگر خوب باشد، معنایش این است که مدیریت و کارکنان منافع سازمان را بین خودشان تقسیم کرده‌اند! نه این که مدیریت خوبی بر آن واحد حکمفرماست.
7- تعارض سازنده در برابر تعارض مخرب
نظریه تعاملی بر این فرض استوار نیست که همه تعارض‌ها خوب هستند، بلکه بعضی از آنها از هدفهای سازمانی پشتیبانی می‌کنند، که به این نوع تعارضات، تعارض سازنده می‌گویندو برخی دیگر مانع تحقق اهداف سازمانی می‌شوند و حالت غیرسازنده‌ای دارند که به این نوع از تعارضات، تعارض مخرب می‌گویند.
هیچ سطحی از تعارض نمی‌تواند در همه شرایط قابل قبول یا مردود باشد. امکان دارد یک نوع یا یک مقدار از تعارض در یک شرایط موجب افزایش سلامتی و تحقق هدفهای سازمانی شود که در آن حالت تعارض سازنده است. ولی ممکن است در سازمان دیگری یا در همین سازمان و در زمان دیگری بسیار مخرب باشد. ملاک تشخیص تعارض سازنده یا مخرب، عملکرد سازمان است.
با به کارگیری مفهوم مدیریت تعارض، ماهیت و کاربرد تعارض در سازمان بیش از پیش روشن میشود که مدیریت تعارض از یک سو به معنی به حداقل رساندن قدرت تخریبی تعارض است و از سوی دیگر تعارض را به صورت یک پدیده اثربخش، خلاق، سازنده و سودمند مبدل می‌سازد.
تعارض‌هنگامی سازنده است که:
منجر به تبیین مسایل و مشکلات شود.
منجر به حل مسئله شود.
افراد را در حل اموری که برای آنها اهمیت دارددرگیر کند.
موجب ارتباطات شود.
به افراد در توسعه و ادراک و مهارتشان کمک‌کند.
موجب ایجاد مشارکت در میان افراد از طریق‌یادگیری بیشتر درباره یکدیگر شود.
و هنگامی تعارض مخرب است که:
موجب تضعیف عزت نفس شود.
توجه را از فعالیتهای مهم دور سازد.
موجب دوقطبی شدن افراد و کاهش همکاری‌شود.
منجر به رفتارهای مضر و غیر مسئولانه شود.
8 - مــــراحل تعارض
بیشتر تعارضات طی مراحل خاص ایجادمی‌شوند که آگاهی از آنها می‌تواند برای مدیریت تعارض راهگشا باشد. بنابراین تعارض را می‌توان به مراحل زیر تقسیم کرد.
شرایط پیشین: در این مرحله، مخالفت بالقوه است. در تضاد کمیابی منابع، نگرش مخالف، اختیارات قانونی مبهم، موانع ارتباط، نیاز برای همراهی و اجماع، تعارضات اولیه حل نشده، عدم شناخت خود و دیگران پیش زمینه‌هایی است که زمینه تضاد را فراهم می‌کند شرایطی که بطور بالقوه تعارض‌زا هستند.
تعارض ادراک : زمانی که شرایط پیشین واقعا به‌پایه‌ای برای اختلاف بین افراد با گروهها تبدیل‌شوند مرحله تعارض ادراک به وجود می‌آید مثلاً شما نظری دارید و دیگری نظری مخالف با نظر شما دارد. در اینجا اگر شما تشخیص دهید که این فرد با شما موافق نیست، این را تضاد ادارک شده1 گویند. البته این ادارک ممکن است فقط توسط یکی ازطرفین تعارض صورت گیرد.
احساس تعارض: زمانی‌تعارض احساس میشود که به عنوان تنشی‌مطرح شود که شخص را برای انجام عمل به‌منظور کاهش احساسات ناخوشایندبرانگیزاند. گاهی کسی نمی‌گوید با شما مخالفم ولی طوری با شما رفتار می‌کند که احساس می‌کنید این فرد با شما مخالف است؛ این را تضاد حس شده2 می‌گوییم برای اینکه تعارض حل شود، همه‌طرفین تعارض باید آن را درک و احساس کنندکه نیاز دارند کاری را در مورد آن انجام دهند.
Perceived Conflict
Felt Conflict
رفتار آشکار: این زمانی اتفاق می‌افتد که رفتاری آشکار در مقابل تعارض ظهور کند دو نوع تضاد و تعارض ادراکی
و احساسی بر یکدیگر اثر می‌گذارند. گاهی اول احساس می‌کنیم، بعد دنبال اطلاعات می‌‌رویم و شناخت پیدا می‌کنیم و گاهی برعکس. از تعامل این دو، تعارض رفتار آشکار میشود. به هنگام رفتار آشکار در مقابل تعارض، دو راه‌حل وجود دارد که یکی از آنها سرکوب کردن تعارض است. دراین حالت هیچ تغییری در شرایط ایجاد کننده‌تعارض داده نمی‌شود و فقط رفتارهای تعارضی‌آشکار کنترل میشود. دوم حل تعارض که در اینجاسعی براصلاح و تغییر شرایط ایجاد کننده تعارض است. سرکوب، راه حل موقتی و سطحی حل‌تعارض است و در واقع تعارض حل نشده است.
تحلیل و فرونشانی و حل تعارض : بسته به اینکه ما چه‌راهی را برای مواجهه با تعارض به کار ببریم‌نتایج و پیامدهای خاصی نصیبمان خواهد نمود.
ره آوردها : با توجه به رابطه بین سطح تعارض و عملکرد اگر تضاد و تعارضی در حد متوسط باشد، موجب افزایش عملکرد گروهی و درصورت زیاد و کم بودن، باعث کاهش عملکرد میشود.
9 - تعارض چگونه ایجاد میشود
عدم وجود یک مدل وظایف
گرفتن امتیاز و عدم تشخیص صحیح موقعیتها
یکطرفه قضاوت نمودن
ارسال پیامهای به صورت نوشتاری
اجبار زیر دستان جهت ملاقات مستمر رئیس
عدم دسترسی گروه به افراد
ترجیح دادن راه حلها و برخوردهای شخصی در مقابل شیوه‌های گروهی
عدم گفتگو با افراد جهت مشاوره یا تصمیم گیری با آنها
موکول نمودن کارها به آینده
معرفی تصمیم گیری در جهت اعمال تغییرات بدون مشورت کردن و مذاکره با افراد و گروهه
10 - دلایل اصلی ایجاد تعارض و تضاد
تفاوت در اهداف و چشم انداز سازمان
ارزشهای شخصی نا همگون
نبودن همکاری و اعتماد
رقابت در دستیابی به منابع محدود و کمیاب سازمان
واضح نبودن وظایف / نبودن شرح شغل
چارچوب سازمانی ( تعارض بین کارکنان صف و ستاد )
11 - اثر تعارض در سازمان
ایجاد تنش روانی
غیبت بیشتر کارکنان
جابجائی کارکنان
عدم وجود انگیزش
نبودن بازدهی و بهره وری
12 - مدیـریت تعـارض
همانطور که بیان شد تعارض لزوما امری منفی‌نیست. چنانچه تعارض در جهت مقاصد شخصی‌مورد استفاده قرار گیرد امری مضر و غیر کارکردی‌است ولی اگر در جهت مقاصد سازمانی و خلق‌استعدادها مورد بهره برداری قرار گیردکارکردی‌خواهد بود. به عبارتی مدیریت تعارض شیوه‌ای است که تعارضهای سازمانی را در خدمت اهداف‌سازمان قرار میدهد و از جنبه غیرکارکردی آن‌می‌کاهد و به جنبه‌های کارکردی آن می‌افزایدبه عبارت دیگر مدیریت تعارض عمل‌شناسایی و اداره تعارض با یک شیوه معقول،عادلانه و کاراست به تعبیری دیگر مدیریت تعارض عبارت است از شناخت و بررسی تضادها در یک موقعیت معقول و قابل پیش بینی، بصورت منصفانه و به روش موثر.
13 - روشهای مواجه با تعارض
بطور کلی پنج روش پاسخگویی به‌تعارض وجود دارد که از آنها به عنوان سبکهای‌مدیریت تعارض یاد میشود و معمولا هر فرد دریکی از این سبکها غالب است. این پنج سبک را می‌توان روی یک نمودارمشخص کرد محور افقی نمودار میزان تعاون و همکاری و محور عمودی خواستگاه و میزان ادعا افراد است. با ترکیبهای مختلفی ازاین دو محور سبکهای مختلف مدیریت تعارض‌به وجود می‌آید. در اینجا سعی میشود به صورت مختصر به‌توضیح هریک از سبکها پرداخته شود.
استراتژیهای مدیریت تضاد و تعارض در موقعیتهای مختلف
اولین استراتژی، استراتژی رقابت 1 ( موقعیت برد – باخت ) می‌باشد. اگر دو فرد و یا دو گروه مصمم باشند که به خواسته‌های خود دست یابند و روحیه همکاری هم با یکدیگر نداشته باشند، باهم رقابت می‌کنند. این دو گروه باید به طور نظام‌مند و بدون مزاحمت برای همدیگر تلاش کنند. استراتژی طرفین در رقابت برد و باخت است و یکی برنده میشود و دیگری بازنده خواهد بود.
معمولاً زمانی از استراتژی رقابت استفاده میشود که به اقدام سریع و قاطع نیاز باشد. برخی مسایل در سازمان به وجود می‌آید که باید به سرعت درباره آن تصمیم گرفت. در اینجا برای رسیدن به تصمیم صحیح، رقابت ایجاد می‌کنیم؛ مثلاً می‌گوئیم هر کس بهترین راه‌حل را ارائه کند، جایز خواهد گرفت. همچنین در مسائل مهمی که نیاز به خلاقیت ونوآوری دارد، از این استراتژی استفاده میشود. در موضوعاتی هم که برای سلامت سازمان، حیاتی است، رقابت مفید خواهد بود و هر جا خواستیم، آدمهای نالایقی را که پستهای کلیدی در اختیار دارند، حذف کنیم رقابت ایجاد کنیم.
دوّمین استراتژی، همکاری مبتنی بر اعتماد 2 ( موقعیت برد – برد ) است. این حالتی است که افراد هم روحیه همکاری خوبی از خود نشان می‌دهند و هم این که مصممند به خواسته‌های خود برسند، یعنی استراتژی طرفین «برد برد» است. در اینجا هم ما و هم رقیب، می‌خواهیم به خواسته خود برسیم. درچنین وضعی، از استراتژی «همکاری مبتنی بر اعتماد» استفاده می‌کنیم.
اما در چه مواردی باید با مخالفان خود همکاری کنیم؟
هنگامی که هر دو دسته از خواسته‌ها یعنی هم خواسته ما و هم خواسته مخالفان خیلی مهم باشد، چاره‌ای جز همکاری و مصالحه نداریم.
وقتی هدف، یادگیری باشد؛ مثلاً استاد با سوادی داریم و در عین حال همین استاد، اخلاقهای به خصوصی هم دارد. در اینجا چون هدف ما یادگیری است، باید استراتژی همکاری را انتخاب کرده و اخلاق تند او را تحمل کنیم.
برای تلفیق بینش‌های افرادی که دارای دیدگاههای متفاوت‌اند و برای از میان بردن عواطف و احساسات تندی که مانع برقراری ارتباطات میشود مثلاً هر کس از منظری خاص به موضوعی نگاه می‌کند که ممکن است با فرد دیگر
Competition
Collaboration
کاملاً متفاوت باشد. در اینجا ما نمی‌توانیم به راه حلی ترکیبی برسیم مگر این که با هم همکاری کنیم.
استراتژی سوم، اجتناب 1 ( موقعیت باخت – باخت ) است. اجتناب زمانی به کار گرفته میشود که
شما درخواسته‌های خود چندان مصمم نیستید و رسیدن به خواسته‌ها برایتان اهمیتی ندارد، در عین حال قصد همکاری هم ندارید.این استراتژی در موارد زیر کاربرد دارد:
هنگامی که موضوع جزئی است؛ مثلاً هر گاه در موضوعی جزئی با شخصی اختلاف نظر دارید، از آن صرفنظر می‌کنید و اصلاً آن را مطرح نمی‌کنید.
وقتی که هیچ احتمالی برای تحقق خواسته‌ها وجود ندارد.
