- مترجمان: علی عطافر، مرضیه قبادی پور، سعید آنالوئی
- ناشر: انتشارات موسسه علمی دانش پژوهان برین
برنامه‌ریزی راهبردی: اصولاً برنامه‌ریزی راهبردی، کامیابی بلندمدت است. یک عامل کلیدی برای اطمینان از موقعیت رقابتی سازمان، توانایی در برنامه‌ریزی مسیر آینده سازمان به طور واقع بینانه و موثر است. آسیب شناس در چارچوب راهبردی، باید (هم با برنامه‌ریزی طولانی مدت و هم با برنامه‌ریزی میان مدت) اقداماتی را به طور نظام‌مند و اثربخش از حال تا آینده تحت عنوان اهداف راهبردی معنادار انجام دهد.
آسیب‌شناس نباید برنامه‌ریزی عملیاتی کوتاه‌مدت را هم فراموش کند. همچنین، به منظور اطمینان از پیشرفت هماهنگ در اهداف سازمان، باید همه سیستم‌های برنامه‌ریزی در سازمان یکپارچه شوند.
فقدان برنامه‌های معنادار در سازمان، مدیریت را از فرصت‌هایی که در محیط قرار دارد، غافل میکند. واکنش مدیران را جهت تغییرات قابل پیش بینی بازار، عرضه محصول جدید و فشارهای رقبا یا حداقل تاثیراتی که به طور نظام مند میتوان اعمال کرد، محروم می‌سازد. رسالت و تعهد به انجام آن به عنوان تعیین کننده‌های اصلی سازمان برای برخورد اثربخش با محیط در نظر گرفته می‌شود.
تنظیم هدف یا رسالت به طور مبهم، دستورالعمل گیج کننده‌ای است اهداف مبهم باعث تعبیر و تفسیر زیاد می‌شود. تعریفی روشن و واضح از رسالت اصلی سازمان، به عنوان یک نیروی محرک در برنامه‌ریزی راهبردی مهم است.
تشریح کافی اهداف کلی، عینی و راهبردی، برای مجریان، راهنمای معنادار و مفیدی خواهد بود.
امروزه برنامه‌ها براساس تحلیل محیط درونی و بیرونی سازمان است، از این رو مدیران، زمان بیشتری را به پیش‌بینی محیط سخت، دردسر آفرین و تاثیرگذار آینده سازمان، صرف میکنند. از آنجائیکه مدیران شرکت در مورد آینده شرکت و شرایط تاثیر گذار محیطی همواره نگران‌اند؛ به طور رسمی و غیررسمی، منابع قابل توجهی را برای آن اختصاص می‌دهند. آنها با استفاده از این اطلاعات، به طور مستمر در تشخیص تغییرات و روندها تلاش میکنند. تمامی عوامل، تحت کنترل سازمان نیستند، اگرچه تاثیر عمیقی بر آینده سازمان دارند. معمولاً سازمانها حداقل باید عامل‌های محیطی زیر را شناخته و دنبال کنند.
• روندهای اقتصادی: نظیر نرخ تورم، هزینه مواد خام، هزینه‌های انرژی، نرخ تولید، نرخ بهره و دیگر عامل‌های اقتصادی بین المللی یا داخلی که بر سازمان تاثیر می‌گذارند.
• نیازهای قانونی: شامل مقررات دولتی برای صنایع ویژه و برنامه‌های دولتی که بر کیفیت و کمیت نیروی کار تاثیر گذار است.
• پیشرفت‌های فنی
• اقدامات رقبا
• دسترسی به منابع انسانی
برنامه‌ریزی بازار، مکمل توسعه و اجرای راهبردهاست. بازاریابی برای خودش یک اصل مهم محسوب می‌شود. با وجود این آسیب‌شناس باید دانش کافی برای ارزیابی اینکه آیا جنبه حمایتی عملیات شرکت تا حد کافی به دست آمده است یا خیر، داشته باشد.
بازاریابی معاصر بر اهمیت مشتری و تاکید بر رفع نیاز بازار استوار است. به دلیل تحولات بازار، بسیاری از مدیران سازمانها، سریعاً کار خود را دوباره تعریف کرده و برای پاسخ گویی به مشتریان آن را توسعه می‌دهند و یا با شرکتهای وابسته ادغام میشوند و یا تصمیم می‌گیرند وارد بازاری شوند یا نه. اماکار آسیب شناس در این زمینه ارزیابی خطرات و نتایج تصمیمات اجرایی است.
سازمان برای تحقق موفقیت آمیز رسالت، اهداف و برنامه‌هایش، باید ساختار کاری، افراد و نحوه انجام آن را مشخص کند. این ساختار باید هم ژرفا و اثربخشی را نشان دهد.
ژرفا: یعنی کنترل کافی مدیریت، بسیج مناسب منابع، امکاناتو تعریف ارتباطات متقابل بین واحدهایی است که باعث می‌شود، انتظارات مورد نیاز را برآورده سازد.
اثربخشی: یعنی تفویض اختیار کافی و حاکمیت در واحدهایی که تصمیم گیری در سطوح مناسب را بدون رده‌های مدیریتی غیر لازم و کنترلی شرکت، امکان پذیر می‌سازد. در نظریه طراحی کلاسیک، یک سازمان خوب، سازمانی است که ساختار از عملکرد پیروی کند. از جنبه تجاری، ساختار سازمان از کارکرد رسمی پیروی میکند و به وسیله رسالت، برنامه‌ها و اهداف سازمان تعریف می‌شود.
بعضی از معیارهای به کار رفته برای بررسی این نظریه، شامل موارد زیر است:
• با چه کیفیتی ساختار سازمانی، اجرای وظایف را تسهیل میکند.
• تا چه حدی سازمان از کارکنان برای انجام کارها استفاده میکند و با چه کیفیتی این افراد با نیازهای شغلی متناسب شده اند.
• تا چه حدی سیستم پاداش، رفتار مطلوب را در بعضی از کارکنان تقویت میکند.
• چگونه اطلاعات و فرآیندهای تصمیم گیری به منظور تسهیل کارها به کار می‌رود.
منابع سازمانی عموماً با شاخص‌هایی از قبیل اندازه شرکت‌ها، موقعیت شرکت در محیط تجاری و سود دهی تامین می‌شود. صرفاً داشتن منابع به این معنی نیست که میتوان از آنها به طور اثربخش استفاده کرد یا اینکه برای شروع کار مناسب است. در طرح آسیب‌شناسی، اصولاً آسیب شناس به این موضوع علاقه مند است که آیا منابع سازمانی کافی، برای برنامه‌های عملیاتی وجود دارد یا خیر.
این حقیقت که یک شرکت در زمان مشخص انواع خاصی از منابع موجود را ندارد، لزوماً به این معنی نیست که شرکت قادر به برآورده نمودن تقاضاهای مطرح شده راهبردی، ناست. اگر سازمان بتواند چنین منابعی را از طریق تبدیل نوعی منبع به نوع دیگر به دست آورد، میتوان برنامه‌ها و راهبردهای مورد نظر را اجرا کرد.
وضعیت مالی موجود سازمان یکی از مهمترین منابعی است که باید مورد ارزیابی قرار گیرد. سلامت مالی یک سازمان برای بقا آن اهمیت دارد، اما برای کارکنان بیشتر یک مسئله بی اهمیت است؛ چرا که این موضوع معمولاً در بالاترین سطح مدیریت مورد بررسی قرار می‌گیرد. معمولاً بررسی سلامت یک سازمان در حیطه آسیب‌شناسی توسعه‌ای قرار نمی‌گیرد؛ زیرا طبق روال عادی، حساب رسان مالی طی بررسیها و رسیدگی‌های سالانه این کار را انجام می‌دهند. بلکه آسیب شناس به بررسی رویکرد مدیریت بیشتر علاقه مند است تا اینکه بخواهد اهداف مالی شرکت را هدف گذاری و آنها را بررسی کند؛ چرا که نتایج فرآیند آسیب‌شناسی به احتما ل زیاد به سلامت مالی بلند مدت شرکت منجر خواهد شد. این بخش از آسیب‌شناسی باید توسط افرادی مجرب و با سابقه مناسب انجام گیرد. تعهدات مالی، هزینه‌های کار و عوامل مربوط به آن؛ مانند هزینه تورم در طرح آسیب‌شناسی مورد برسی قرار می‌گیرد. بنابراین، باید از هزینه‌های اضافی چه ثابت و چه متغیر که به نیازهای سازمانی از قبیل تسهیلات، مدیریت، تحقیق و توسعه، منابع انسانی و موارد دیگر مربوط می‌شود و سازمان آنها را تایید میکند، مطلع بود. معمولا این تعهدات به تصمیم‌هایی درباره تخصیص منابع که اصولا برکسب و کار شرکت تاثیر می‌گذارد منتهی می‌شود.
سازمانهای موفق مبتنی بر فن آوری از طریق حمایت از حق مالکیت معنوی، دارائی‌های وسیعی دارند با وجود این حتی برای سازمانهایی که ممکن است در این زمینه پیشرو باشند همگام بودن با تغییرات فن آوری از اهمیت اساسی برخوردار است. در عصر فن آوری اطلاعات، هیچ سازمانی نمی‌تواند خوش خدمتی کند؛ زیرا جایگاه خود را از نظر پیشرو بودن از دست می‌دهد و سرانجام سود یا بازارهایش را به شرکتهای رقیب واگذار میکند.
آسیب شناس تنها باید به تشریح وضعیت موجود توسعه و فن آوری دانش فنی در شرکت بپردازد. چنین توصیفی باارزش است؛ زیرا به تعیین محصولات تولیدی منتخب در هر دو شرایط کوتاه مدت و بلند مدت رقابتی و تنظیم بودجه مورد نیاز در تحقیق و توسعه (به ویژه اگر پیرامون جهت دهی مجدد راهبرد مورد نظر باشد.) کمک میکند.
دارائی‌های فیزیکی از قبیل ذخایر نفتی، دارائی‌های غیر منقول، تجهیزات ساختمان‌ها از دیدگاه مدیران مهم هستند، ولی از نظر کارکنان عادی (به جز مواردی که محیط کاری، زیر حد استاندارد است.) اهمیت کمتری دارند.
دارائی‌های فیزیکی سازمان به حدی مهم هستند که یک پایگاه دارائی را تشکیل می‌دهند و تعیین میکنند که ساختار سازمان تا چه حدودی است؛ به ویژه اگر سازمان در تسهیلات تولیدی صنعتی سرمایه گذاری سنگینی کرده باشد. این بخش در آسیب‌شناسی از اهمیت نسبی کمی برخوردار است، شاید به این علت که هیچ اطلاعات جدیدی به آنچه که قبلاً مدیریت دریافته بود، اضافه نمی‌کند.
وجود منابع انسانی در سازمان، تعداد افراد، مهارت‌ها، خصوصیت‌ها، توانایی یادگیری، استعدادهای نهفته کارکنان و دیگر ویژگیهای مربوط به عملکرد شغلی، برای بقای اصلی سازمان ضروری است. منابع انسانی از بین همه دارائی‌ها به خوبی شناخته نشده است. این تقل قول که مدیریت آمریکایی افراد را هزینه می‌بیند تا منابع گزافه گویی بیش نیست به ندرت چیزی چه خوب، چه بد در زندگی سازمانی وجود دارد که به منابع انسانی برنگردد. تعداد کمی از مدیران درک میکنند که سرمایه گذاری اصلی زمانی است که آنها شخصی را استخدام میکنند. زمانی که مزایا و حقوق دائمی فرد طی سالها محاسبه و حق بازنشستگی در آخر به آن اضافه شود، یک کارمند عادی، دارائی یا بدهی یک میلیون دلاری محسوب می‌شود. اطلاعات ناقص یا عدم اطلاعات درباره توانایی نیروی کار موجود، به ویژه در صنایع دارای فن آوری بالا برای تحقق طرحهای شرکت، میتواند نتایج راهبردی خطرناکی را به همراه داشته باشد. بسیاری از شرکت‌ها به دلایلی از قبیل مهارتهای متفاوت مورد نیاز و پیشرفت‌های فن آوری، اندیشه‌های گذشته را مورد منابع انسانی مجدداً مورد ارزیابی قرار داده اند.
الگوهای ترک خدمت کارکنان
احتمالاً به عنوان بحرانی‌ترین مشکل میتوان از آن یاد کرد. یک سازمان بدون کارکنان لایق و شایسته نمی‌تواند توزیع یکسانی از قابلیت‌های فنی، اجرای یک برنامه عملیاتی یا راهبردی اثربخش و رقابتی در بازار داشته باشد.
نرخ ترک خدمت نباید آنقدر پائین باشد تا سازمان تا سازمان قدیمی و عقب افتاده شود. همچنین، این نکته که ترک خدمت گسترده، گرانتر از حد تصور افراد است باید مورد تاکید قرار گیرد. به محض اینکه زمان هدر رفته برای رسیدن به بهره وری، هزینه‌های کاریابی، مصاحبه‌های مدیریتی و امثال آن را جهت جایگزینی فردی دیگر در نظر بگیریم، تاثیر واقع از دست دادن کارکنان موجود، گیج کننده است. بعضی سازمانها ترک خدمت را به عنوان یک عامل ارزیابی عملکرد مدیران خود، در نظر گرفته اند.
یک برنامه ارزیابی جامع و اثربخش با ابزاری مناسب، ارزیابی دقیق و واقعی از نقاط قوت و ضعف کارکنان به دست می‌دهد. بعلاوه باعث بررسی معنادار عملکرد و گفتگو با هر یک از کارمندان به منظور دریافت بازخورد و در نتیجه شناخت توان و عملکرد آنها می‌شود. برای اکثر مدیران، ارزیابی عملکرد، نگرانی‌های زیادی را به همراه دارد؛ زیرا به طور ذاتی مشکل فقدان آموزش و عدم آمادگی، میتواند عاملی در پائین بودن عملکرد تلقی شود. همچنین، ممکن است نگرش کارکنان رده پائین نسبت به ارزیابی، نگرانی اساسی‌تری باشد.
آسیب شناس باید با واقع بینی بررسی کند که در یک زمان به طور منطقی چند مورد از مشکلات را میتوان مطرح کرد. به ویژه باید از ارائه لیست بلند بالایی از مشکلات به مدیریت پرهیز کند؛ چرا که ممکن است این امر اغراق آمیز به نظر برسد. آسیب شناس باید مسائل و مشکلات واقعاً مهم را تجزیه و تحلیل و گزارش مختصری از ماهیت و حیطه آنها تهیه کند. این کار به معنی نادیده مشکلات جزئی نیست؛ زیرا در عملکرد واقعی، بسیاری از این مشکلات زیر مجموعه مسائل حل نشده، بزرگتر و اساسی تر هستند. کار اصلی آسیب‌شناسی تصمیم گیری در این مورد است که کدام یک از مسائل اصلی، استحقاق توجه و زمان بیشتر مدیریت را دارد.
شاخصهای مشکلات و مسائل غیر قابل حل آسیب شناس در تنظیم گزارش، ابتدا باید تاثیر مسائل و مشکلات مهم حل نشده در سازمان را به طور مختصر ارائه کند.
از آنجائیکه آسیب‌شناس در جستجوی دردها و بیماری‌های سازمان است، شاید جنبه‌های مثبت، دارائی‌ها و نقاط قوت بی‌نظیر سازمان را نادیده بگیرد. ممکن است علیرغم مشکلاتی که مشاهده می‌شود، این عوامل باعث موفقیت سازمان گردند. تشخیص آنچه درست است عامل مهم یک آسیب‌شناسی متعادل است. سازمانها با نقاط قوت ذاتی خود می‌توانند مشکلات زیادی را که ممکن است در سازمانهای دیگر مخرب باشند، تحمل کنند پیگیری منطقی برای تعریف دارائی‌ها و نقاط قوت سازمان، پوششی پیرامون شناخت متغیرهایی است که نباید در سازمان تغییر کند.
قبل از تکمیل گزارش آسیب‌شناسی، آخرین کار ارائه پیشنهادات است این امر باید توسط اعضا تیم آسیب‌شناسی صورت گیرد. آسیب شناس میتواند آنها را ترغیب به مشارکت در این کار کند. این کار به ویژه به دلیل بحث و مجادله زیاد دشوار است. این امر که داده‌ها و تحلیل‌های مشابه می‌توانند راه حل‌های مختلفی را به وجود آورند، جالب توجه است. پیشنهادات تیم آسیب‌شناسی باید از نظر ماهیت، کم و کلی باشد؛ چرا که برخورد با چند حوزه بحرانی در بلند مدت، بسیاری از مشکلات جزئی را خود به خود رفع خواهد نمود. بعلاوه، ماهیت گزارش آسیب‌شناسی به گونه‌ای است که در دستیابی به شناخت کافی از رفتار، موقعیت سازمان و چگونگی انجام آن به مدیریت سازمان کمک میکند.
مقدمه گزارش آسیب‌شناسی باید هم طرح آسیب‌شناسی و هم سازمان مورد بررسی در دید همگان قرار دهد و شامل موارد زیر است:
1- اتفاقاتی که باعث شروع این طرح می‌شود.
2- فرآیند مورد استقاده برای انجام تحقیق
3- ساختار و محتوای گزارش: آسیب شناس باید در مورد نتایج به دست آمده که به مدیران اجرایی عرضه شده، توضیحاتی ارائه دهد و اینکه گزارش طرح در دو بخش بیان می‌شود، اشاره کند:
بخش اول : یک خلاصه گزارش مدیریتی شامل توصیف فرآیند به کار رفته در این تحقیق، پیشینه اطلاعات مربوطه، اظهار نظر در مورد بخشهای اصلی داده‌های جمع آوری شده و پیشنهادات عمومی است.
بخش دوم: مجموعه داده‌های به کار رفته است که نتایج و پیشنهادات در خلاصه مدیریتی را به وجود آورده است.
4- کمک کنندگان: تمام افرادی را که در آسیب‌شناسی مشارکت دارند، کمک کننده می‌گویند. مشارکت مدیران اجرایی و کارکنان ستادی در تیم آسیب‌شناسی، مدیران عالی و کارکنان پشتیبانی، سزاوار توجه خاصی است. آسیب شناس باید کوشش‌های مدیران در تیم آسیب‌شناسی را مورد تقدیر قرار دهد.
5- اعضا: آسیب شناس در این مطالعه باید فهرستی از همه افراد شرکت کننده را تهیه کند. این کار نه تنها در موقع لزوم به طرح آسیب‌شناسی اعتبار می‌بخشد، بلکه به طور زیرکانه این حقیقت را که این گزارش توسط گروهی قدرتمند تهیه شده است، تقویت میکند. کار فرما یا شورای توسعه سازمانی، مشکل بتواند چنین سندی را نادیده بگیرند.
شناخت مشکلات یکی از اولین فعالیت‌هایی است که در تحول سازمانی انجام می‌گیرد. در واقع، آسیب‌شناسی به شیوه‌ای قانونمند و بخشی جدا ناپذیز از روش شناسی به تحول سازمانی اعتبار می‌بخشد.روشهای بسیار زیادی برای نهادینه سازی آسیب‌شناسی سازمانی ارائه شده است. حیطه آسیب‌شناسی شامل رسیدگی دقیق به تمام سیستم‌ها و تک تک مشکلات است.
چرخه آسیب‌شناسی باید لیستی ازعناصر اصلی که به طور طبیعی مراحل آسیب‌شناسی را در بر می‌گیرد را داشته باشد.
1. جمع‌آوری داده‌ها: جمع آوری اطلاعات از طریق مجاری رسمی مانند اسناد و گزارش، مصاحبه با مدیران و کارکنان، و در برخی موارد با مشتریان، کارکنان سابق، دانشگاهیان و محققین انجام می‌گیرد.
2. تجزیه و تحلیل: عبارت است از بازنگری، طبقه بندی و تحلیل داده‌های جمع آوری شده از حیث ارتباط آنها با مسائل و مشکلات. این فرآیند باعث شناخت نقاط قوت و ضعف سازمان می‌شود.
3. بازخورد: هدف از بازخورد دستیابی به یک اجماع قابل قبول و یک روش مشارکتی برای تفکر و گفتگو درباره حقایق است. بازخورد نباید شامل داده‌های خام باشد؛ بلکه داده‌ها باید در یک چهارچوب نظری سازماندهی شود.
4. برنامه‌های عملی: عبارت است از جستجو برای یافتن راه حل نهایی بین آن چه که از نظر آسیب‌شناسی وجود دارد و شرایط مطلوب که باید تعریف شود. در این مرحله؛ مدیریت از داده‌های آسیب‌شناسی برای تنظیم اهداف و آرمان‌های خود استفاده میکند.
5. اجرا: عبارت است از انجام دادن برنامه‌ها. عامل مؤثر در اجرا، میزان احساس تعهد نسبت به تغییر توسط افرادی است که باید این طرحها را اجرا کنند. این مرحله، اجرای واقعی برنامه‌های عملی با تدبیر کاری تخصیص داده شده توسط واحدهای سازمانی مربوط را نشان می‌دهد.
6. ارزیابی: عبارت است از بررسی مجدد فعالیتها. این مرحله به طور ذاتی به سازمان مربوط می‌شود تا به مرحله آسیب‌شناسی.
1. آسیب‌شناسی با هدف توسعه‌ای: آسیب‌شناسی سازمانی، زمانی سودمند واقع خواهد شد که هدف آن کمک به مدیریت برای تشخیص نیازهای سازمان و دستیابی به فرصتهای بیشتر باشد. در این مفهوم؛ هدف، یافتن مشکل و حل آنها نیست، بلکه ارزیابی سازمان در شرایط فعلی و ارائه یک دیدگاه پیشرو است که در آن بررسی نقاط قوت و امکانات موجود در کوتاه مدت منجر به قدرت بی نهایت مؤثر در بلند مدت می‌گردد.
2. آسیب‌شناسی با هدف درمانی: همانطور که تشخیص پزشکی، کوششی به منظور یافتن علت بیماری‌های جسمی است تا بتوان بیمار را معالجه کرد، آسیب‌شناسی سازمانی نیز در پی همان نتایج است. زیرا همه تمایل دارند تا کار اشتباهی انجام گرفت با آن برخورد کنند. به همین دلیل اگر آسیب‌شناسی دیدگاه تحولی و پیشگیرانه در پیش گیرد موفق تر خواهد بود.
1- تحقق نیافتن اهداف: معمولاً میتوان حتی بدون آسیب‌شناسی رسمی، به آسانی عدم تحقق اهداف را تشخیص داد.
2- ضعف عملکرد: معمولاً آسیب شناس داده‌های موجود را که شاخص ضعف عملکرد محسوب می‌شود، به عنوان ابزاری برای مقایسه معیارهای عملکرد گذشته به کار می‌برد.
3- تعارض: آسیب‌شناسی روشی عالی برای تشخیص ناهمگونی‌های تعارضی در سازمان است. زمانیکه یک سازمان در مواجهه با یک مسئله، قادر به ارائه راه حل مناسب نباشد، دچار مشکل می‌شود. اغلب تعارض‌هایی سازمانی در بین افراد، رهبران و در تمام واحدهای سازمان وجود دارد. اگر چنین تعارض‌ها ادامه یابد، باعث ایجاد رفتارهای مخرب شدیدی نظیر اتهام، مکر و حیله، از پشت خنجر زدن و رفتارهایی از این دست میشوند.
4- بیکاری: حتی پردردسر تر از تعارض، بیکاری است. بیکاری احساس ناامیدی و عدم هدایت افراد را نشان می‌دهد. بدین ترتیب، کارکنان کاری انجام نمی‌دهند؛ زیرا احساس میکنند که به هر حال کار کردن کمکی نمی‌کند، پس چرا کار کنیم؟ در این مرحله، آسیب شناس با ابراز ناامیدی و کناره گیری کارکنان روبرو میشوند. این امر میتواند بی نهایت خطرناک و بدون مدیریتی جدید و فرهمند، غلبه برآن مشکل است.
قبل از تکمیل گزارش آسیب‌شناسی، آخرین کار ارائه پیشنهادات است این امر باید توسط اعضا‌ی تیم آسیب‌شناسی صورت گیرد.
این کار به ویژه به دلیل بحث و مجادله زیاد دشوار است.
پیشنهادات تیم آسیب‌شناسی باید از نظر ماهیت، کم و کلی باشد؛چرا که برخورد با چند حوزه بحرانی در بلند مدت، بسیاری از مشکلات جزئی را خود به خود رفع خواهد نمود.
بعلاوه، ماهیت گزارش آسیب‌شناسی به گونه‌ای است که در دستیابی به شناخت کافی از رفتار، موقعیت سازمان و چگونگی انجام آن به مدیریت سازمان کمک میکند.
1- اتفاقاتی که باعث شروع این طرح می‌شود.
2- فرآیند مورد استفاده برای انجام تحقیق
3- ساختار و محتوای گزارش: آسیب شناس باید در مورد نتایج به دست آمده که به مدیران اجرایی عرضه شده، توضیحاتی ارائه دهد.
4- کمک کنندگان: تمام افرادی را که در آسیب‌شناسی مشارکت دارند، کمک کننده می‌گویند. مشارکت مدیران اجرایی و کارکنان ستادی در تیم آسیب‌شناسی، مدیران عالی و کارکنان پشتیبانی، سزاوار توجه خاصی است. آسیب شناس باید کوشش‌های مدیران در تیم آسیب‌شناسی را مورد تقدیر قرار دهد.
5-اعضا: آسیب شناس در این مطالعه باید فهرستی از همه افراد شرکت کننده را تهیه کند. این کار نه تنها در موقع لزوم به طرح آسیب‌شناسی اعتبار می‌بخشد، بلکه به طور زیرکانه این حقیقت را که این گزارش توسط گروهی قدرتمند تهیه شده است، تقویت میکند.
کار فرما یا شورای توسعه سازمانی، مشکل بتواند چنین سندی را نادیده بگیرند.
روشهای بسیار زیادی برای نهادینه سازی آسیب‌شناسی سازمانی ارائه شده است. چنین روشهایی از مصاحبه‌های خیلی ساده تا بررسی‌های عمده و پیچیده سیستم‌های بزرگ را شامل میشوند. افرادی که درگیر این روش هستند خود را آسیب شناس یا تحلیل گر می‌نامند و ممکن است مشاور، متخصص، کارکنان کارگزینی یا خود مدیران باشند. آسیب شناسان اغلب راه حل‌های زیادی توصیه میکنند اما این بستگی به مدیران دارد که آنها را بکار ببرند یا ...
• آسیب‌شناسی ارگانیکی
در بسیاری موارد، به دلیل اینکه روش ارگانیکی از هیچ تئوری خاص سازمانی نشأت نگرفته نسبت به الگوهای دیگر بهنگام‌تر و مقرون به صرفه‌تر است.
اصولأ آسیب شناس ارگانیکی به تحقیقات پیشینه‌ای منحصر به فرد و مصاحبه نسبتأ غیرساختاری با افرادی که با موضوع آشنایی دارند نیاز دارد.
روش آسیب‌شناسی ارگانیکی گاهی اوقات به دلیل ارائه دیدگاههای باز و ایده‌های کوتاه مدت در عمل با مشکلاتی مواجه می‌شود، اما ارزش امتحان کردن را دارد.
_به عنوان مثال وکلای موفق از این حرفه استفاده میکنند؛
”اگر حقایق به نفع شماست آن را ارائه دهید ولی اگر به ضرر شماست قانون را پیش گیرید.
و اگر حقایق و قانون هر دو علیه شماست احساسات هیئت منصفه را برانگیزید.“
گرچه این ضرب المثل را نباید خیلی جدی گرفت ولی به این موضوع اشاره دارد که به سادگی میتوان حقایق را لوث کرد، بطوریکه افراد تحت تأثیر تعصب و ذهنیت قبلی خود قادر به تعریف و تفسیر حقایق خواهند شد.
• مزیت آسیب‌شناسی ارگانیکی
1. مزیت اصلی آن سادگی، سرعت و به موقع بودن آن است.
2. نیاز چندانی به افراد بسیار آموزش دیده ندارد و در بسیار موارد توسط خود مدیران قابل اجرا است.
3. مانعی برای استفاده از پژوهشهای ویژه وجود ندارد.
4. لزومی به استفاده از پیش فرض‌های قبلی برای کار ندارد، چون به دنبال راه حل باتوجه به واقعیت‌های موجود میباشد.
آسیب‌شناسی سازمان کمک میکند تا شرایط فعلی سازمانها با آنچه از نظر آنها مطلوب قلمداد می‌شود، مقایسه شود و با شناخت درست از موقعیت سازمان، به سمت رسیدن به اهداف برنامه‌ریزی‌شده گام برداشته شود. مدتی است که آسیب‌شناسی سازمان از یک تکنیک جانبی به یکی از موارد لازم برای بررسی اوضاع سازمان تبدیل شده است. آسیب‌شناسی سازمانی نگاهی دقیق به ساختار و وضعیت سازمان و بررسی نقاط و نحوه‌ی شروع امور مختلف است. با نگاهی عمیق به ساختار و اقدامات موجود در هر سازمان امکان اصلاح و بازبینی به شکلی دقیق و منسجم مقدور می‌شود.
رهبری تحول آفرین و مزایای آن در سازمان
آشنایی با عوامل فرسودگی شغلی کارمندان و مسئولیت سازمان در قبال آن
آسیب‌شناسی سازمان کمک میکند تا تصمیم‌گیری‌های مناسب انجام شود، اقدامات لازم به اجرا برسد و ایده‌های جدید و شیوه‌های نوکاربردی بشوند. به کمک آسیب‌شناسی سازمان میتوان شاهد توسعه‌ی فرآیندهای سازمانی بود.
توجه به اصول در آسیب‌شناسی سازمانی
آسیب‌شناسی سازمان
در آسیب‌شناسی سازمان باید دقت شود که استقبال و گرایش به سمت اقدامات و تجربه‌های تازه با تکیه بر اصول هماهنگ باشد و پیش برود. هدف غایی هر سازمانی رسیدن به سودی است که مزایای آن به تمامی ذینفعان می‌رسد و البته مهم‌تر از آن ایجاد ارزش افزوده برای مشتریان و ارباب‌رجوعان است.
برای رسیدن به اهداف نام‌برده، دریافت سود بیشتر و افزایش نرخ بازگشت سرمایه، صاحبان هر سازمان و شرکت باید تلاش کنند تا مدیرانی را انتخاب کنند که در بهره‌گیری از نیروهای انسانی، تجهیزات و امکانات و… بهترین نوع مدیریت را عملی می‌سازند.
چرخه‌ی آسیب‌شناسی
هدف از آسیب‌شناسی سازمان شناخت مشکلات و مسائل موجود در سازمان و البته یافتن راه‌کارهایی برای رفع این موضوعات است. درواقع فرایند آسیب‌شناسی سازمان اقدامی آگاهانه برای رهنمون‌ساختن سازمان به سوی فعالیتهای صحیح و مناسب است. گامهای اصلی در چرخه‌ی آسیب‌شناسی از این قرار است:
شکل‌های آسیب‌شناسی بنابه موقعیتی که هر سازمان در آن قرار دارد، متفاوت خواهد بود. مثلا شاید سازمانی در مسیر توسعه قرار داشته باشد، درحالی‌که سازمانی دیگر درصدد رفع نقوص و ضعف‌ها برآید.
در هر حال علیرغم تفاوت در موقعیت، ممکن است روش‌شناسی‌ها در آسیب‌شناسی سازمان مشابه هم باشد. ابزار آسیب‌شناسی سازمان اگرچه مشابه هم است، نتایج و ماحصل متفاوت خواهد بود.
تاریخچه‌ی توسعه‌ی سازمانی و به‌تبع آن: آسیب‌شناسی سازمان
آسیب‌شناسی سازمانی
کِرت لوین در پیشرفت مفهوم آسیب‌شناسی سازمان به‌معنای امروزی‌اش نقش مهمی داشته است. در اوایل دهه‌ی ۱۹۴۰، لوین فرایند تغییر را برای بررسی اوضاع سازمانی اجرا کرد. این فرایند ماهیتی مشارکتی داشت و خود لوین در آن نقش مشاور و ناظر را به‌عهده گرفته بود.
این فرایند ۳ گام اصلی داشت: برنامه‌ریزی، اجرا، ارزیابی. این فرایند آغاز شکل‌گیری اقدام مبتنی‌بر تحقیقات بود. این فرایند بخش اساسی و لازم برای توسعه سازمانی است. بعدها نیز لوین روشهای توسعه سازمانی را به‌طور عملی، مبتنی بر تحقیقات توأم با آزمون‌ها و آزمایشهای عملی پیگیری کرد.
حتی پس از مرگ او نیز این روند از اجرای فرایندها در مراکز علمی مانند دانشگاه میشیگان ادامه یافت. در این آزمایش‌ها و فرایندها افرادی آزموده میشوند. این افراد در معرض فرضیه‌هایی ساختگی قرار می‌گیرند و باید نسبت به مشکلات فرضی در زمینه‌های گوناگونی چون رهبری، ارتباطات، موقعیت و ساختار سازمانی، مسائل رفتاری موجود در گروه و… واکنش‌های خود را ابراز کنند.
در این گروه‌ها افراد شرکت‌کننده در آزمایشهای فرضی از طریق مشاهده‌ی دیگران، شنیدن و فعالیتهای مؤثر گروهی فرصت یادگیری بهتر و درک عمیق‌تر از شرایط محتمل به‌وقوع در سازمانی واقعی را تجربه میکنند. در ابتدا چنین برنامه‌ها و فرایندهایی از جمع‌شدن افراد از سازمانهای مختلف در قالب گروه پیش می‌رفت. اما با شناخته‌شدن فرهنگ سازمانی به‌عنوان عنصری مهم در پیشبرد فرایندها این روش و آزمون به شکل درون‌سازمانی نیز ادامه یافت.
آسیب‌شناسی فرهنگی هر سازمان از مراحل بعدی و مهم در دستیابی به موفقیت‌های سازمانی در گامهای آسیب‌شناسی به‌شمار می‌رود که حتما باید مورد توجه قرار بگیرد.
The 7S Model specifies seven factors that are classified as "hard" and "soft" elements. Hard elements are easily identified and influenced by management, while soft elements are fuzzier, more intangible, and influenced by corporate culture.
ساختار سازمانی نمودار سازمانی، میزان تمرکز، نوع ارتباطات، نحوه کنترل، و نظیر آن. نظریه‌پردازان مدیریت در یک قدم جلوتر، ساختار و استراتژی سازمان را متأثر از یکدیگر می‌دانند و ابعاد دیگر سازمان را در نظر نمی‌گیرند. واترمن، پیترز، و فیلیپس (۱۹۸۰) با این رفتار معمول موافق نبودند و چارچوبی برای نگرش و بررسی سازمان ارائه دادند. آنها معتقدند که تغییر و حرکت سازمان متأثر از تعامل میان هفت بعد ساختار، استراتژی، سیستم‌ها، شیوه‌ی مدیریت، کارکنان، مهارت‌ها و ارزشهای مشترک است و آن را چارچوب (یا مدل) هفت-اس نامیدند و از آنجایی که پژوهش آنها در شرکت مشاوران مکنزی انجام شد به هفت- اس مکنزی نیز مشهور است ( Salvatore, 2005).
حدود چهار دهه از مطرح شدن مدل هفت S مکنزی (McKinsey’s 7S Framework) می‌گذرد، اما هنوز در بسیاری از کتاب‌ها به این مدل اشاره می‌شود. به همین علت تصمیم گرفتیم یکی از درس‌های استراتژی متمم را به مدل هفت S اختصاص دهیم.
باور ما بر این است که مدل هفت S قدیمی شده و جایگزین‌های بسیار خوبی برای آن وجود دارد. اما هنوز نکات آموزنده‌ای در دل این مدل وجود دارد که پرداختن به آن را توجیه میکند.
بنابراین درس حاضر از سه بخش اصلی تشکیل شده است:
معرفی و بررسی تاریخچه مدل ۷S مکنزی
بررسی و تشریح پیام کلیدی مدل هفت S
بررسی نقاط ضعف این مدل
مدل هفت S مکنزی چگونه شکل گرفت؟
در ابتدای دهه‌ی هشتاد میلادی، یعنی حدود چهار دهه قبل، چند نفر از جمله تام پیترز (Tom Peters)، رابرت واترمن (Robert Waterman)، ریچارد پاسکال (Richard Pascale) و آنتونی آتوس (Anthony Athos) بحثی تحت عنوان چارچوب هفت S را برای تجزیه و تحلیل سازمانها و عارضه‌یابی آنها مطرح کردند.
این کار ابتدا توسط تام پیترز و رابرت واترمن با انتشار مقاله‌ای در نشریه‌ی Business Horizon انجام شد. آنها در مقاله‌ای با عنوان Structure is not organization تأکید کردند که یک سازمان، فراتر از چارت سازمانی آن است و اگر می‌خواهیم یک سازمان را بشناسیم، باید مولفه‌های متعددی را در آن مدل نظر قرار دهیم.
تام پیترز و واترمن هفت مولفه را مطرح کردند و این مولفه‌ها را به‌گونه‌ای انتخاب کردند که همه‌ی آنها مانند خودِ Structure با حرف S شروع شود:
اما این برای فراگیر شدن مدل هفت S کافی نبود. پاسکال و آتوس حدود یک سال بعد، کتابی با عنوان هنر مدیریت ژاپنی نوشتند و در آن ۳۴ شرکت ژاپنی را بررسی کردند تا ببینند علت رشد آنها چیست (پیش از این هم گفته‌ایم که ژاپن، دغدغه‌ی دهه‌ی هشتاد و نود میلادی در آمریکا بوده است. درست همانطور که الان چین دغدغه‌ی آمریکا و بسیاری از کشورهاست).
نویسندگان آن کتاب معتقد بودند که با عینکِ هفت S توانسته‌اند تفاوت شرکتهای ژاپنی و آمریکایی را بهتر درک کنند.
سال بعد هم خود پیترز و واترمن کتاب پرفروش در جستجوی برتری (In Search of Excellence) را نوشتند و این کتاب پرفروش، مدل هفت S را کاملاً جا انداخت و فراگیر کرد.
البته نباید فراموش کنیم که آن زمان پیترز و واترمن در مکنزی کار می‌کردند و استفاده از این مدل در مکنزی چنان گسترده بوده که ما امروز آن را به عنوان مدل هفت S مکنزی می‌شناسیم.
مدل مولکولی یکی از مدلهای آسیب شناسی سازمانی برای سازمانهای نوآور است. بین ژانویه ۱۹۸۸ و آوریل ۱۹۹۹، پانزده محقق بر روی این مدل کار کردند. اولین گام در تهیه مدل، شناسایی عناصر کلیدی سازمان نوآور است. این عناصر عبارتند از : مأموریت، ارزشها و فرهنگ.
مأموریت (Mission) : هدف سازمان در زمینه تمامی فعالیت ها.
ارزشها (Values): قوانین سازمان که در جهت برآورده نمودن مأموریت سازمان بکار گرفته می‌شود.
فرهنگ (Culture): هنجارهای درونی و بیرونی که تمام سطوح رفتار درون سازمانی را در بر می گیرد. البته بدیهی است که این اجزا بر هم تأثیر می گذارند (Cook, 2003).
قدم بعدی شناسایی عناصر دیگری است که نقش بحرانی در سازمان ایفا میکنند و بطور زیادی سازمان را تحت تأثیر قرار می دهند. این عناصر عبارتند از سیستم ها، ساختار، استراتژی، محیط و شیوه مدیریت.
سیستم‌ها (Systems) : فرا ساختار شامل جریان کار، روش شناسی و فن آوری‌هایی که ساختار را پشتیبانی می کند.
ساختار (Structure) : شبکه ارتباطات رسمی و غیر رسمی نظیر کانال‌های ارتباطی و اختیار که به سازمان اجازه فعالیت می دهد.
استراتژی (Strategy) : تاکتیک‌ها و روشهایی بمنظور دسترسی به مأموریت سازمان است.
محیط (Environment) : پیرامون فیزیکی نظیر تسهیلات، محیط کار و نواحی آشنایی است.
شیوه مدیریت (Management Style): شیوه رفتاری مدیریت در ارتباط با سازمان، کارکنان و مأموریت سازمانی است (همان منبع).
اما واقعیت این است که سیستم‌ها و ساختار بیشتر تحت تأثیر مأموریت سازمان قرار دارند، استراتژی بیشتر متأثر از ارزش ها و محیط و سبک‌های مدیریت نیز متأثر از فرهنگ هستند. همچنان که ملاحظه می شود، این مدل شباهت بسیاری به مدل مکنزی دارد، اما نقطه قوت آن توجه ویژه به سه عنصر کلیدی فرهنگ، ارزش و مأموریت است در حالی که در مدل مکنزی همه عناصر هفت گانه، ارزش یکسانی دارند. بهرحال به دلیل وجود تعاملات بسیار زیاد متغیرها در مدل فوق، بکارگیری این را بعنوان مدل مفهومی پیچیده می سازد. از طرف دیگر ارزش ها یکی از مؤلفه‌های فرهنگ میباشد، در صورتی که در این مدل جداگانه در نظر گرفته شده است.
این الگو با بررسی مسائل در سه حوزه (محتوایی، زمینهای و ساختاری) به شناسایی آسیبهای موجود در زمینه مدیریت و برنامه‌ریزی آموزش و بهسازی منابع انسانی در سازمان می‌پردازد.
الف) عوامل محتوایی (Content): عوامل محتوایی در بسترسازی آموزش اهمیت بسیاری دارد که از میان آنها میتوان به فرایندهای اصلی آموزش، سیستم‌های مدیریت کیفیت و برنامه‌ریزی آموزش (ISO 10015:1999 & IWA2:2004) و … اشاره نمود.
ب) عوامل زمینهای (Context): عواملی که به عنوان پشتیبانی کننده فرایندهای آموزش و بهسازی منابع انسانی میتواند گلوگاه‌های حساسی باشند از قبیل فرهنگ سازمانی، پیمانکاران، مشاوران و … که موارد مذکور جزو عوامل زمینهای است.
ج) عوامل ساختاری (Co-structure): بررسی آسیبهای ناشی از ساختار سازمانی، ساختار سازمانی آموزش، ساختار فنی و تکنولوژیکی و … جزو عوامل ساختاری آسیبهای آموزشی در این الگو می باشند.
از آنجایی که این الگو حالت کلی و تفسیرپذیر دارد، میتواند در تمامی ساختارهای موجود در حوزه آموزش و بهسازی منابع انسانی مورد استفاده قرار گیرد.
نکاتی که باید در استفاده از این الگو بدان توجه نمود شامل:
تفسیر شاخص ها باید با دخالت یک کارشناس خارجی (خارج از سازمان) انجام گیرد.
استفاده از این الگو برای سازمانهایی توصیه می گردد که سازمان هنوز سطح دوران بلوغ خود را سپری نکرده است و در ابتدای راه تکامل است.
استخراج شاخص های مورد بررسی، نباید با وضعیت ایده آل فاصله بسیار زیادی داشته باشد.
الگوی فرایندی یکی دیگر از الگوهای حوزه محتوایی می باشد. در الگوی فرایندی، صرفا فرایندهای فنی و تخصصی در آموزش سازمانی محل و منبع آسیب‌شناسی آموزشی می باشد و بر اساس عناصر موجود در هر فرایند، تیم مربوطه عملیات آسیب شناسی را سازماندهی و هدایت میکند. همان گونه که در شکل زیر مشاهده می‌نمایید، فرایندها و عناصر در گردش اطلاعاتی و اظهارنظر ذی نفعان توسعه و تکمیل می گردد. هر سازمانی بر حسب میزان نهادینه شدن فرایند آموزش و بهسازی منابع انسانی قادر خواهد بود تا دامنه این فرایندها و عناصر را گسترش دهد.
جدول ۲- ۳. فرایند آموزش و بهسازی منابع انسانی در الگوی فرایندی(نوری، پیدایی، ۱۳۸۹)
استفاده از این الگو برای سازمانهایی توصیه می گردد که فرایندهای آموزش و بهسازی منابع انسانی تا حد نسبتا مطلوبی در سیستم آموزشی سیال است ولی در بخشهای جزئی تر (عناصر) دچار ضعف هایی هستند.
مراحل عملیاتی الگوی فرایندی عبارتند از:
الف) تعیین عناصر فرایندها
ب) تعیین وضعیت مطلوب
ج) تعیین وضعیت موجود
د) شناسایی آسیبهای آموزشی
و) ارائه گزارش های آسیب شناسی آموزشی مطابق با الگوی فرایندی.(همان منبع)
در بین الگوهای محتوایی و فرایندی، الگوی Function , Process , Systematic & Structural pathology Model به اختصار FPSS الگویی ترکیبی است که با نگرش جامع به آسیبهای مدیریت و برنامه ریزی آموزش و بهسازی منابع انسانی توجه می کند. الگوی مذکور یک الگوی چهار سطحی است که عبارت است از :
الزامات کارکردی(Function) : الزام جامعیت در تدوین وظایف محوله به سیستم‌های مدیریت و برنامه ریزی آموزش و بهسازی منابع انسانی (شناسایی و تعیین کارکردها)
الزامات فرایندی(Process) : شناسایی و تدوین فرایندهای آموزش متناسب با کارکردهای آموزشی (ناشی از الزامات کارکردی)
الزامات سیستمی(Systematic) : الگوی مطلوب روابط فرایندهای شناسایی شده (ناشی از الزامات فرایندی)
الزامات ساختاری(Structural) : تعیین ساختار مناسب مدیریت آموزش جهت نیل به کارکردها و فرایندهای موردنیاز در بستر روابط سیستمی قابل پذیرش
در واقع این الگو را می توان یک الگوی مناسب و کلان در بحث آسیب‌شناسی آموزش مطرح نمود که دارای ماهیتی زایشی بوده و در مجموع متخصصین آموزش را به شناسایی بهینه آسیبها هدایت می‌نماید. ویژگی این الگو خصوصیت زایشی و ارگانیک بودن آن میباشد. طبق این ویژگی هر کدام از مراحل الگو مبتنی بر مرحله پیشین می باشد، یعنی در تمامی مراحل داده های مرحله قبلی اساس اطلاعات را تشکیل می دهد و بر اساس تغییر در مرحله قبلی موارد تکمیلی در مراحل آتی ایجاد می‌شود. این الگو برای استفاده در سازمانهایی توصیه می شود که مدیران ارشد آنها آمادگی کافی جهت تجدیدنظر در کارکردهای آموزش و به تبع آن شناسایی فرایندهای سیال سازی و در نهایت اصلاح و تعدیل ساختار سازمانی را دارند. البته پیشنهاد می‌گردد جهت استفاده از این الگو، مطالعه و امکان سنجی آن در اسرع وقت انجام یافته و در موقعیت کاملا مناسب (تجدید ساختار سازمانی و …) به مرحله اجرا درآید تا هزینه ثانویه‌ای بر سازمان تحمیل ننماید.
مراحل عملیاتی این الگو عبارتند از :
تعیین وضعیت مطلوب آموزشی بر اساس الگوی FPSS
تعیین وضعیت موجود آموزش سازمان بر اساس الگوی FPSS
ارائه گزارشهای مطالعه آسیب شناسی آموزشی
در گزارش دهی لیستی را که با توجه به ابعاد چهارگانه الگو استخراج شده است، مورد ارزیابی قرار می دهیم و نتایج را یادداشت می‌نماییم. ممکن است چک لیست موردنظر به بیش از ۱۵ برگ نیز برسد.
حداقل گزارش های مطالعه آسیبهای آموزشی یک سازمان با الگوی FPSS شامل گزارشهای ذیل می باشد :
شناسایی وضعیت مطلوب کارکردی آموزش
شناسایی وضعیت مطلوب فرایندهای سیستم آموزش
برقراری ارتباط فرایندها در بستر سیستمی
شناسایی وضعیت مطلوب ساختاری سیستم
گزارش وضعیت موجود آموزشی
پیشنهادات اصلاحی در جنبه‌های مختلف
در طول اجرای این الگو از روش های مختلفی برای گرداوری اطلاعات استفاده می گردد وبه لحاظ بیان اجمالی از متد دستیابی به اطلاعات، ابزار و روشهای مورد استفاده به تفصیل بیان نمی گردد. اما از فنون و ابزارهای ذیل جهت گرداوری اطلاعات استفاده می‌شود :
سندکاوی
مطالعات مقایسه ای
تجزیه و تحلیل سیستمی
تجزیه و تحلیل فعالیتها
مشاهده
مصاحبه
فن دلفی
و از ابزارهایی مانند فرم پیش نویس مصاحبه، پرسش نامه و چک لیست استفاده می‌گردد.
منابع:
پیدایی، میرمهرداد، و نوری، فیروز (۱۳۸۹). آسیب‌شناسی آموزش کارکنان با تأکید بر اثربخشی آن در سازمانهای ایرانی. تهران: نشر آذر.
Cook, R. & Fleet, G. (2003). Moleculer Model, Journal of Strategy & Business
Salvatore,V.(2005). Organizational Diagnostic Models: A Review & Synthesis Leaderphere, INC
در شکست پروژههای مبتنی بر فناوری اطلاعات به همان اندازه که دست‌اندرکاران پروژه به دلیل عدم توانایی و کارایی و بکار نگرفتن روشها و ملزومات مناسب مقصر هستند، مدیران و کاربران بانک بهره‌بردار نیز می‌توانند در عدم تحقق اهداف پروژه نقش داشته باشند. در واقع اگر شرط لازم برای موفقیت اینگونه پروژه‌ها را نیروی متخصص حوزه فناوری و ابزار، امکانات، روش و دانش مناسب و کافی باشد، شرط کافی برای به پایان رساندن کار و به نتیجه رسیدن تلاشها فراتر از اختیارات و توانایی‌های مجریان پروژه است و کار در جای دیگری تمام می‌شود. بطور کلی فقط 30 درصد شکست پروژههای نرم‌افزاری ناشی از عدم دستیابی به منابع و برکناری یا انحلال سازمان پروژه است و حدود 70 درصد ناشی از عدم تحقق اهداف و موفق نبودن در تحویل و مهاجرت محصول است.
عوامل مهم شکست پروژههای فناوری اطلاعات:
1. برنامه‌ریزی و سازماندهی ضعیف پروژه
2. طرح توجیهی یا شرح خدمات ناقص
3. عدم درگیری و پشتیبانی مدیران ارشد سازمان
4. عدم همکاری مناسب ذینفعان و کاربران (مقاومت کاربران ناشی از نتایج مطلوب سازی)
5. تازه بودن فناوری بکارگرفته شده برای ارکان سازمان
6. از خود ندانستن پروژه نزد مدیران و واحدهای سازمانی
سازمانها به ویژه بانک‌های کشور در افزایش کمیت و کیفیت خدمات برای مشتریان و افزایش کارایی و بهره‌وری در بدنه سازمان خود با استفاده از نرم‌افزارهای مناسب، موفق نبوده‌اند. زیرا:
1. نگاه سنتی در نزد برخی از مدیران بانک‌ها وجود دارد.
2. نگاه سرمایه‌ای به نرم‌افزارهای بانک‌ها وجود ندارد.
3. نرم‌افزارهای وارداتی بدون مطالعه و شناخت کافی استفاده میشوند.
4. پروژه با تعریف ناقص شروع گردیده و با ضعف در روند اجرایی پیش می‌رود.
5. تعریف استاندارد و دستورالعمل‌های ویژه برای نرم‌افزارهای بانکی نزد بانک عامل و بانک مرکزی وجود ندارد.
تجارب ناموفق
1. بانک ملی و صادرات در سامانه‌‌های سیبا و سپهر ناشی از عدم یکپارچگی اجزای مختلف و عدم بکارگیری فناوری و روشهای یکسان در توسعه اجزای آن
2. بانک مسکن در اجاره نرم‌افزارهای بانکداری از سایر بانک‌ها نظیر بانک ملت
3. بانک کشاورزی در پرهزینه و زمانگیر بودن بومی سازی نرم‌افزارهای خارجی و عدم آشنایی کافی مدیران و کارکنان بانک با امکانات آنها و ناموفق بودن در همسان کردن اجزای سامانه با روال‌های داخلی
4. بانک مرکزی در عدم ارائه مجوز یا دستورالعمل‌های مناسب در امور بانکداری مجازی و الکترونیکی
5. بانک پارسیان علیرغم تولید سامانه جدید بومی، در بکارگیری و استقرار آن
نتیجه گیری
محور اساسی در بانک برای تسهیل در امور پروژههای نرم‌افزاری
1. مشخص بودن فرایند تصمیم گیری برای نهایی کردن تصمیمات و نتایج
2. وجود جریان کاری برای دسترسی به اطلاعات و دانش سازمانی
3. تعیین ضمانت اجرایی برای دستورات و روال‌های ابلاغ شده
لذا ضرورت تعریف جامع و دقیق نیازمندی‌ها و نظارت بر حسن اجرای پروژه با دقت و وسواس توسط مدیران بانک یا نمایندگان مطلع و صاحب اختیار آنها ضروری است و همچنین باید دستورالعمل‌ها و استانداردهای مدون برای کنترل و نظارت بر کیفیت نرم‌افزارها و سپس اجرا و بکارگیری آنها از سوی واحدهای مرتبط نظیر اداره سازمان و توسعه سیستم‌ها و فناوری اطلاعات بانک تنظیم گردد.
آسیب‌شناسی پروژههای برنامه‌ریزی فناوری اطلاعات پروژههای برنامه‌ریزی فناوری اطلاعات، در مدت نسبتاً کوتاهی که از سابقه تعریف و اجرای آنها در کشور می‌گذرد، اغلب با مشکلات و چالشهایی روبرو هستند. برخی از چالشها ناشی از عوامل محیطی و پاره‌ای ناشی از ضعف عوامل اجرایی این پروژه‌هاست.
در این مقاله، که برمبنای تجارب نگارنده در اجرای پروژههای برنامه‌ریزی فناوری اطلاعات در سازمانهای دولتی و خصوصی کشور، و با جمع بندی تجارب حاصل از اجرای این پروژه‌ها تهیه شده است، ابتدا معیارهای مــــوفقیت پروژههای برنامه‌ریزی فناوری اطلاعات برشمرده می‌شود، و سپس مهمترین چالشهای فراروی مجریان اینگونه پروژه‌ها تشـــــریح می‌گردد. در پایان نیز توصیه‌هایی برای مقابله با این مخاطرات و کاهش اثرات آنها ذکر می‌شود.
با روند روزافزون توسعه فناوری اطلاعات درکشور ما، در سطــــح ملی و سازمانی که به افزایش سرمایه گذاری در توسعه زیرساختها و کاربردهای فنــــاوری اطلاعات در هر دو سطح منجــر شده است، تمایل فزاینده‌ای برای تعریف و اجرای پروژههای برنامه‌ریزی فناوری اطلاعـــــــات در سازمانها و موسسات دولتی وخصوصی کشور پدید آمده است.
اینگونه پـــروژه‌ها که طیف نسبتاً وسیعی از برنامه‌ریزی سیستم‌های اطلاعاتی (ISP) تا تهیه طرحهای جامع و تدوین معماری سازمانی فناوری اطلاعات را دربرمی گیرند، سابقه طولانی درکشور ما ندارند و در مقــــایسه با پروژههای متعارف توسعه نرم افزار یا ایجاد زیرساخت، نسبتاً جدیدتر به شمار می‌روند. به همین نسبت نیز مشکلات بیشتری در تعریف، واگذاری، اجرا و پذیرش نتایج این پروژه‌ها در سازمانهای مختلف مشاهده می‌شود.
بدبینی عمومی نسبت به پروژههای مشـــاوره‌ای و برنامه‌ریزی درکشور، که به این گونه پروژه‌ها عمدتاً به چشم فعالیتهای پرطمطراق «گزارش ساز» می‌نگرد، از یکسو، و عدم کفایت و صلاحیت برخی از مشاورانی که به انجام این پروژه‌ها مبادرت می‌ورزند، ازســـوی دیگر، نرخ موفقیت پروژههای برنامه‌ریزی فناوری اطلاعات را به شدت پایین آورده است. از این رو، شناسایی و تحلیل مخاطرات و مشکلات فراروی پروژههای برنامه‌ریزی فناوری اطلاعات هم برای مجریان و هم برای کارفرمایانی که قصد تعریف چنین پروژه‌هایی را دارند، بسیار ضروری است.
بــــــرای آسیب‌شناسی پروژههای برنامه‌ریزی فناوری اطلاعات اصولاً دو رهیافت وجود دارد: اول رهیافت مطالعه تطبیقی مبتنی بر مطالعه میدانی پروژههای انجام شده و جمع بندی تجارب حاصل از آنها، و دوم مطالعه تحلیلی پروژههای انجام شده توسط هر مشاور برای درس گیری از تجارب موفق یا ناموفق. هرچند جای مطالعه‌ای از نوع اول در شرایط کنونی کشور ما خالی است(۱). اما دشواریهای طبیعی انجام چنین مطالعاتی ضرورت انتشار نتایج مطالعات نوع دوم را از سوی مجریان پروژههای برنامه‌ریزی فناوری اطلاعات آشکار می‌سازد.
پیش از بررسی عوامل شکست پروژههای برنامه‌ریزی فناوری اطلاعات، باید ابتدا تعریفی از مـــوفقیت یا شکست این پروژه‌ها به دست دهیم. دیدگاههای سنتی درمورد موفقیت پروژه‌ها، بر سه عامل زمان، هزینه و کیفیت تاکید دارند. مطابق این تعریف، پروژه موفق پروژه‌ای است که در زمان تعیین شده و با هزینه پیش بینی شده به انجام رسیده و انتظارات اولیه از انجام پروژه را نیز برآورده سازد. در یک تقسیم بندی دیگر، پروژههای فناوری اطلاعات را میتوان به سه دسته تقسیم کرد:
الف) پروژههای موفق: پروژه‌هایی که در زمان تعیین شده، با هزینه پیش بینی شده و با کیفیت موردانتظار به اتمام می‌رسند؛
ب) پروژههای مشکل دار: پروژه‌هایی که به اتمام می‌رسند، اما از نظر زمان، هزینه، کیفیت و یا هر سه جنبه با پیش بینی‌های اولیه تفاوت دارند؛
ج) پروژههای شکست خورده: پروژه‌هایی که هرگز به انتها نمی‌رسند. در دیدگاههای جدیدتر مدیریت پروژه، عــامل دیگری نیز به عنوان معیار موفقیت پروژه‌ها مطرح می‌شود، و آن میزان اثربخشی پروژه در درازمدت است. از دید برخی از صاحبنظران، ارزیابی موفقیت یا شکست یک پروژه تنها پس از گذشت زمانی بین ۳ تا ۵ سال پس از پایان پروژه ممکن می‌شود (۲). به عنوان مثال، موفقیت یک پروژه پل سازی در شهر، در افق کوتاه مدت تنها باتوجه به زمان، هزینه و دستیابی به مشخصات فیزیکی و ملموس پل ساخته شده قابل ارزیابی است، اما در درازمدت اثر این پروژه در اهداف کلان تری مانند روانسازی ترافیک شهر و... باید موردتوجه قرارگیرد.
درمورد پروژههای برنامه‌ریزی فناوری اطلاعات که هدف از اجرای آنها، ایجاد تحول در سازمانها و ارتقای بهره وری و کیفیت خدمات نهایی است، این معیار باید با شدت بیشتــری موردتوجه قرارگیرد. هیچ پروژه برنامه‌ریزی فناوری اطلاعات برای نفس نتایج خود پروژه انجام نمی‌شود، بلکه معمولاً اینگونه پروژه‌ها در آغاز فرایندی از توسعه مستمر و برنامه‌ای زیرساختها و کاربردهای فناوری اطلاعات در سازمان تعریف میشوند که باید در درازمدت به ایجاد تحول سازمانی، کاهش هزینه‌ها، سرعت انجام فرایندها یا تنوع خدمات سازمان بینجامد.
از این منظر میتوان پروژه‌ای را موفق دانست که علاوه بر اجرا در زمان و با هزینه پیش بینی شده، به تولید خروجیهای توافق شده از قبل بینجــامد، و در درازمدت نیز فرایند توسعه‌ای مستمری در زمینه فناوری اطلاعات را در سازمان ایجاد کند.
چالشهای فراروی پروژههای برنامه‌ریزی فناوری اطلاعات را در یک دید کلی میتوان به سه دسته زیر تقسیم کرد:
مشکلات ناشی از محیط تعریف و اجرای پروژه؛
مشکلات ناشی از روش (متدولوژی) پروژه؛
مشکلات ناشی از نحوه اجرای پروژه.
هرچند از این سه دسته مشکل، تنها مشکلات دسته ۲ و ۳ مستقیماً به مجری پروژه مربوط می‌شود و مهار مشکلات ناشی از محیط، معمولاً خارج از کنترل تیم اجرایی است، با وجود این، شناخت و تحلیل این مشکلات، توانایی مجری را درکاهش اثرات ریسک‌های ناشی از این گونه مشکلات افزایش می‌دهد.
▪ ابهام در استراتژی‌های سازمانـــی: یکی از اصلی‌ترین اهداف برنامه‌ریزی فناوری اطلاعات در سازمانها، همسوسازی فناوری اطلاعات با استراتژی‌های سازمانی است. در دهه ۱۹۹۰ بروز آنچه به «پــــــــارادکس بهره وری»(۳) شهرت یافت، موضوع همسوسازی استراتژیک را به پارادایم غالب برنامه‌ریزی فناوری اطلاعات تبدیل کرد، به گونه‌ای که امروزه در همه روشهای بـــــرنامه ریزی فناوری اطلاعات شناخت جهت گیریهای استراتژیک سازمان و عناصر برنامه استراتژیک آن، اولین گام در فرایند بــرنامه ریزی فناوری اطلاعات به شمــــار می‌رود.
در سازمانهای دولتی و خصوصی کشور ما، عدم وجود فرهنگ و تفکر استراتژیک، که خود ناشی از رقابتی نبودن فضای کسب و کار در کشور است، وضعیتی را پدید آورده که در آن، وجود سازمانهای دارای برنامه استراتژیک مدون و توافق شده، استثناست نه قاعده. اقدام به اجرای پروژههای برنامه‌ریزی فناوری اطلاعات در سازمانهایی که هیچیک از عناصر جهت گیری استراتژیک سازمانی (ماموریت، چشم انداز، اهداف، استراتژی‌ها، سیاستها، عوامل عمده موفقیت، شاخصهای کارایی و...) مشخص و مدون نیست، مجریان را ناگزیر به اتخاذ یکی از این روشها میکند:
- مجری در مراحل آغازین پروژه، به جای جمع آوری و دریافت نتایج برنامه‌ریزی استراتژیک سازمانی، خود اقدام به تحلیل و برنامه‌ریزی استراتــژیک سازمانی (ولو به شکل محدود) میکند. در این صورت ضمن انحراف منابع و زمان پروژه، توجه مجریان از دنبال کردن فرایند برنامه‌ریزی فناوری اطلاعات به تحلیل استراتژیک سازمانی منحرف می‌شود.
- مجری بدون شناسایی عناصر برنامه استراتژیک سازمانی، پروژه برنامه‌ریزی فنـــاوری اطلاعات را پیش می‌برد. درنتیجه هیچ تضمینی برای آنکه چنین پروژه‌هایی به تحقق همسوسازی استراتژیک بینجامد، وجود ندارد.
در هر صورت، اهمیت وجود حداقلی از برنامه استراتژیک ســازمانی برای موفقیت پروژههای برنامه‌ریزی فناوری اطلاعات به حدی است که از آن به عنوان پیش نیاز اجرای این گونه پروژه‌ها یاد می‌شود (۴).
نیازبه باز مهندسی فرایندها: اگر اثربخشی یک پروژه برنامه‌ریزی فناوری اطلاعات را در میزان تحولی بدانیم، که این پروژه در بهبود عملکرد نهایی سازمان دارد، باید اذعان کرد که انجام این گونه پروژه‌ها در سازمانهایی که فرایندهای سنتی انجام کار در آنها به طور اساسی نیاز به باز طرحی و بازمهندسی دارند، از پیش محکوم به شکست است. برنامه‌ریزی فناوری اطلاعات که با هدف بهینه سازی استفاده از فناوری اطلاعات دردستیابی سازمان به اهدافش انجام می‌شود، درصورتی که در چنین سازمانهایی اجرا شود، درنهایت ممکن است به مکانیزه شدن فرایندهایی منجر گردد که یا میزان ارتباط آنها با اهداف استراتژیک سازمان موردتردید است، و یا به دلیل اشکالات فراوان در گردش کار، عملاً مانع از دستیابی به سطح بالایی از بهره وری سازمانی می‌گردند.
▪ عدم مشارکت مدیران و کارکنان: باتوجه به ماهیت مشارکتی فرایند برنامه‌ریزی در سازمانها، یکی از بزرگترین چالشهای مجریان پروژههای برنامه‌ریزی فناوری اطلاعات جلب مشارکت فعال مدیران ارشد، مدیران میانی و سایر کارکنان سازمان در این پروژه‌هاست. نقش هریک از این سطوح سازمانی در فرایند برنامه‌ریزی فناوری اطلاعات تفاوت میکند و از تعیین جهت گیری استراتژیک تا ارائه اطلاعات لازم برای مدل سازی معماری موجود سازمان متغیر است، اما در هر صورت بدون میزان معینی از مشارکت هریک از سطوح ذکر شده، نمــــی توان به موفقیت پروژههای برنامه‌ریزی فناوری اطلاعات خوشبین بود.
میــــزان مشارکت کارکنان در فرایند برنامه‌ریزی به عوامل متعددی از قبیل منشا تعریف پروژه، میزان حمایت رسمی مدیریت ارشد، اطلاع رسانی درمورد پروژه، طراحی سازوکارهای تشویقی و جبرانی برای مشارکت کارکنان و... وابسته است، اما در کشور ما به دلیل عوامل فرهنگی و اجتماعی متعددی که مانع از مشارکت جویی کارکنان در مدیریت و بویژه در پروژههای توسعه‌ای می‌گردد، سطح این مشارکتها بسیار پایین و جلب کارکنان به همکاری در این گونه پروژه‌ها بسیار دشوار است.
▪ تعریف محدوده و اهداف: یکی از مراحل ابتدایی هر پروژه برنامه‌ریزی فناوری اطلاعات که متاسفــانه درعمل اهمیت چندانی به آن داده نمی‌شود، روشن کردن محدوده و کسب یک بینش مشترک درباره اهداف پروژه، بین همه عوامل دست اندرکار آن است. دستیابی به این بینش مشترک ازسویی به مجریان پروژه کمک میکند تا درک درستی از گامها و اقدامات ضروری پروژه پیدا کنند و بین این اقدامات و اقداماتی که میتوان بسته به مقتضیات پروژه از آنها چشم پوشی کرد، تمایز قائل شوند، و از سوی دیگر انتظارات مدیران و کارکنان سازمان را از نتایج واقعی پروژه تعدیل میکند.
تجربه نشان داده است که به دلیل نوپابودن فرهنگ برنامه‌ریزی فناوری اطلاعات در کشور ما، اغلب کارفرمایان چنین پروژه‌هایی دید درستی از نتایج موردانتظار نداشته و پروژههای برنامه‌ریزی فناوری اطلاعات را با تهیه سیستم جامع اطلاعاتی (MIS) و به طور خلاصه رفع همــــه مشکلات انفورماتیک سازمان یکی می‌دانند. چنین انتظاراتی در مرحله اجرا و پس از پایان پروژه، مجریان را با انبوهی از نیازها و توقعات غیرمعقول روبرو می‌سازد که درصورت عدم کنترل میتواند بر ارزیابی نتایج پروژه، اثرات منفی جدی به جای نهد.
▪ تمرکز بر روش، به جای توجه به نتایج: یکی از دامهایـی که بر سر راه مجریان پروژههای برنامه‌ریزی فناوری اطلاعات وجود دارد، عطف توجه بیش از حد به متدولوژی پروژه به بهای غفلت از نتایج آن است. هرچند فرایند برنامه‌ریزی فناوری اطلاعات فرایندی است روشمند که متدولوژی‌های مختلفی برای انجام آن پیشنهاد شده است، اما باید توجه داشت که همه این متدولوژی‌ها صرفاً الگوهای راهنمایی برای هدایت فرایند برنامه‌ریزی هستند؛ فرایندی که ذاتاً ماهیتی خلاق و پویا دارد و باید با توجه به مقتضیات محیطی خاص طراحی شود. به همین دلیل است که برخی از طراحان متدولوژی‌های برنامه‌ریزی فناوری اطلاعات که در سالهـــای اخیر رواج یافته اند، ترجیح می‌دهند روشهای پیشنهادی خود را در چارچوب بنامند، نه روش.
تمرکز بر روش و غفلت از نتایج، در اکثر پروژههای برنامه‌ریزی فناوری اطلاعات، مجریان را به جمع آوری و تحلیل انبوهی از داده‌ها وامی دارد که در مراحل بعدی بخش عمده‌ای از آنها، مورداستفاده قرار نمی‌گیرند، یا در نتایج نهایی چندان تاثیری ندارند. همچنین عدم توجه به اولویت گذاری کاربردهای فناوری اطلاعات، که روشهای شناخته شده‌ای برای آن وجود دارد (۵)، مجریان را در مرحله برنامه‌ریزی اجرایی، با تعریف تعداد زیادی پروژه مواجه میکند که حجم زیاد منابع موردنیاز برای آنها، عاملی بازدارنده برای تصمیم مدیریت مبنی بر ادامه سرمایه گذاری در فناوری اطلاعات محسوب می‌شود.▪ تعداد مــــراحل: تعداد مراحل یک پروژه برنامه‌ریزی فناوری اطلاعات، به متدولوژی انتخاب شده بستگی دارد. به عنوان مثال، متدولوژی برنامه‌ریزی سیستم‌های تجاری (BUSINESS SYSTEM PLANNING=BSP) الگوی چهارمرحله‌ای استفاده می‌کرد (۶). در اکثر پروژههای اجرا شده برمبنای متدولوژی مهندسی اطلاعات (INFORMATION ENGINEERING=IE) پروژه از ۷ مرحله تشکیل شده است (۷). چارچوب معماری این گروپ (THE OPEN GROUP ARCHITECTURE FRAMWORK=TOGAF) چرخه‌ای مرکب از ۹ گام را پیشنهاد میکند (۸). با وجود این، بسته به مقتضیات پروژه میتوان با ادغام یا تجزیه مراحل استاندارد، تعداد مراحل عملی هر پروژه را کم یا زیاد کرد.
در انتخاب تعداد مراحل پروژه، در سازمانهایی که سطح مشارکت کارکنان در فرایند برنامه‌ریزی پایین است (مانند آنچه در اکثر سازمانهای کشور ما به چشم می‌خورد)، باید به این نکته توجه کرد که هرچه تعداد مراحل پروژه بیشتر باشد، نقاط تماس با مدیران و کارکنان سازمان (به منظور جمع آوری اطلاعات، تصحیح مدلها، صحه گذاری نتایج و...) افزایش می‌یابد، و به همین نسبت انرژی بیشتری باید برای جلب مشارکت کارکنان صرف شود. طولانی شدن زمان لازم برای اظهارنظر کارفرما درمورد گزارشهای هر مرحله، که اغلب در مرحله برنامه‌ریزی پروژه به درستی برآورد نمی‌شود، عامل مهمی در انحراف زمانی پروژههای برنامه‌ریزی فناوری اطلاعات از زمانبندی پیش بینی شده آنهاست.
▪ داده گرایی / فرایندگرایی:گذشته از تنوع روشهای مدل سازی که در پروژه‌ها به کار گرفته می‌شود، تقریباً همه روشهای شناخته شده برنامه ریـــــزی فناوری اطلاعات بر مدل سازی هر دو لایه عملیاتی و اطلاعاتی از معماری سازمان تاکید دارند. با وجود این، تاکید اصلی در هر روش متفاوت است. روشهای سنتی برنامه‌ریزی فناوری اطلاعات که بیشتر در زمینه برنامه‌ریزی سیستم‌های اطلاعاتی کاربرد داشته‌اند (مانند BSP وIE)، توجه اصلی خود را بر داده‌ها متمرکز میکنند و می‌کوشند از طریق ایجاد یک معماری اطلاعاتی یکپارچه، یکپارچگی و جامعیت سیستم‌های اطلاعاتی سازمان را تامین کنند. به همین دلیل، ماتریس‌های داده /فرایند که در این متدولوژی‌ها نقش اساسی در تعیین معماری سیستم‌های اطلاعاتی ایفا میکنند، معمولاً به طور مستقیم در طراحی و تفکیک بانک‌های اطلاعاتی سازمان درمراحل بعدی توسعه سیستم‌ها قابل استفاده است. در نقطه مقابل آن، رهیافتهای جدیدتر مبتنی بر خدمات سازمانی، به تحلیل داده‌ها تنها به عنوان مکملی برای مدل سازی فرایندها نگاه میکنند.
انتخاب یکی از این دو دیدگاه، باتوجه به ماهیت کسب و کار و مدل کاری کلان سازمان، در ابتدای پروژه، اهمیت زیادی دارد. رهیافتهای داده گرا درمورد سازمانهایی که برمبنای ارائه خدمات یا انجام فرایندهای پیچیده و مرتبط شکل گرفته اند، معمولاً به شناسایی مجموعه‌ای از سیستم‌های اطلاعاتی یکپارچه می‌انجامد، بدون آنکه درعمل یکپارچگی عملیاتی مناسب را در سطح گردش کار روزمره سازمان، تامین کند. در مقابل رهیافتهای فرایندگرا در محیطهایی که کارکردهای تحلیلی و تصمیم گیری اولویت دارند، معمولاً از ایجاد یکپارچگی اطلاعاتی لازم برای پشتیبانی از روندهای تصمیم گیری کلان عاجزند.
▪ برنامه‌ریزی فرایند است، نه نتیجه: نکته‌ای که در اکثر پروژههای برنامه‌ریزی فناوری اطلاعات هم از سوی کارفرمایان، و هم از سوی مجریان، از آن غفلت می‌شود، ماهیت مستمر فرایند برنامه‌ریزی است. درواقع اجرای پروژههای برنامه‌ریزی فناوری اطلاعات را تنها باید به عنوان نقاط شروع این فرایند در سازمانها محسوب کرد. انجام این پروژه‌ها توسط مشاوران بیرونی، بیش از آنکه برای به سرانجام رساندن پروژه و تولید گزارشهای نهایی باشد، باید با هدف توانمندسازی ساختار داخلی سازمان برای ادامــــــه و استمرار فرایند برنامه‌ریزی صورت گیرد. عدم توجه به ماهیت فرایندی برنامه‌ریزی فناوری اطلاعات موجب می‌شود که مدیران از انجام نخستین پروژه برنامه‌ریزی فناوری اطلاعات، که دراکثر موارد پس از پایان پروژه به نحو موثری به استمرار فرایند برنامه‌ریزی منجر نمی‌شود، توقع تاثیر درازمدت در تصمیم گیریهای سازمانی درمورد فناوری اطلاعات داشته باشند. توقعی که معمولاً برآورده نخواهدشد.
▪ برآوردهای نادرست از زمان و هزینه پروژه: هرچند که زمان طبیعی برای انجام پروژههای برنامه‌ریزی فناوری اطلاعات بین ۶ تا ۹ ماه برآورد می‌شود، با وجود این، درکشور ما کمتر پروژه‌ای را میتوان یافت که در این محدوده زمانی به نتیجه مطلوب رسیده باشد. یکی از دلایل عمده این امر، عدم تحلیل مخاطرات پروژه در ابتدای کار، یا عدم توجه کافی به برخی از ریسک‌های جدی مانند عدم مشارکت مدیران و کارکنان، یا تغییرات سازمانی است.
تجربیات شخصــی نگارنده در اجرای پروژههای برنامه‌ریزی فناوری اطلاعات در سازمــانهای متعدد دولتی و خصوصی نشان می‌دهد که به طور متوسط ۳۰ تا ۴۰ درصد زمان واقعی پروژه صرف بررسی و اظهارنظر نتایج پروژه توسط نمایندگان کارفرما، و اصلاحات ناشی از این بررسیها می‌شود، درحالی که در برنامه‌ریزی پروژه این زمان چیزی در حدود ۵ تا ۱۰ درصد زمان کل پروژه برآورد می‌شود.
▪ ترکیب و تخصص تیم اجرایی: واقعیت آن است که اکثر شرکتهای مشاوره‌ای که در کشور ما اقدام به اجرای پروژههای برنامه‌ریزی فناوری اطلاعــات میکنند، در یکی از دو دسته زیر می‌گنجند:
- شرکتهــــــــای با زمینه رایانه‌ای (اغلب نرم افزاری) که کارشناسان و تحلیلگران آنها معمولاً در رشته‌های مرتبط با نرم افزار تخصص و تجربه دارند.
- شرکتهای مشاوره مدیریت که زمینه تخصصی کارشناسان آنها را رشته‌هایی مانند مدیریت، مهندسی صنایع، اقتصاد و رشته‌های مشابه تشکیل می‌دهد.
درهریک از این دو صورت، غلبه یکی از دو دیدگاه مهندسی یا مدیریتی بر تیم اجرایی پروژه، میتواند توانایی این تیم را در تحلیل و مدل سازی همه لایه‌ها و ابعاد معماری فناوری اطلاعات را در سازمان هدف تضعیف کند. فرایند برنامه‌ریزی فناوری اطلاعات در یک سازمان فرایندی است پیچیده که به دانش نسبتاً بالایی در زمینه‌های متنوعی از مدیریت استراتژیک و مهندسی سیستم گرفته تا مهندسی نرم افزار و تخصصهای ارتباطات و شبکه نیاز دارد. فراهم آوردن ترکیب مناسبی از این تخصصها در تیم اجرایی پروژه، عامل مهمی در موفقیت پروژه است، که درعمل عدم تحقق آن به یکی از چالشهای جدی مدیران پروژه‌ها تبدیل می‌شود.
▪ ارتباط با پروژههای دردست اجرا: پروژههای برنامه‌ریزی فناوری اطلاعات معمولاً در سازمانهایی تعریف می‌شود که در سطوح مدیریتی آنها عزم مشخصی در زمینه توسعه فناوری اطلاعات در سازمان پدید آمده باشد، یا اینکه محرکهای بیرونی قــوی برای توسعه برنامه‌ای آن احساس شده باشد. در چنین مواردی، فشار برای ســـرمایه گذاری در پروژههای توسعه‌ای موازی در زمینه فناوری اطلاعات چندان غیرمعمول نیست. یکی از چالشهای اصلی تیم‌های اجرایی پروژههای برنامه‌ریزی فناوری اطلاعات در این سازمانها، چگونگی ارتباط فرایند و نتیجه پروژه، با دیگر پروژههای فناوری اطلاعات دردست اجراست.
در چنین حالتهایی، از یکسو شمول نتایج پــروژه برنامه‌ریزی فناوری اطلاعات ایجاب میکند که پروژههای دیگر ازنظر تعریف و اجرا با این نتایج سازگار شوند، و از سوی دیگر، لزوم تسریع در اجرا و بهره برداری از پروژههای دیگر، فشار مضاعفی را برای تسریع در ارائه نتایج پروژه برنامه‌ریزی فناوری اطلاعات وارد میکند. درعمل بسیاری از مجریـــــان پروژههای برنامه‌ریزی ناگزیر میشوند پیش از پایان پروژه خود و نهایی شدن نتایج آن، در مقام مشاور برای تعریف و راهبری پروژههای دیگر ایفای نقش کنند. نقشی که خودبه خود در سمت گیری نتایج پروژه برنامه‌ریزی فناوری اطلاعات موثر است.
چالشهایی که برای پروژههای برنامه‌ریزی فناوری اطلاعات ذکر گردید، تنها بخشی از مشکلاتـــی است که مجریان پروژههای برنامه‌ریزی فناوری اطلاعات در سازمانهای کشور ما با آنها روبرو هستند. رفع ریشه‌ای برخی از این مشکلات به زمان و فرهنگ سازی طولانی در محیطهای سازمانی و لایه‌های مدیریتی این سازمانها نیاز دارد، و یقیناً از توان یک مشاور به تنهایی خارج است. اما برخی از توصیه‌های عمومی را میتوان به منظور کاهش مخاطرات ناشی از این عوامل، یا حداقل کاهش اثرات آنها به کار بست، که در اینجا به طور خلاصه به آنها اشاره می‌شود:
۱ - بر روی مشارکت کارکنان سرمایه گذاری کنید. تا می‌توانید، و از هر راه ممکن مشارکت مدیران و کارکنان کلیدی سازمان را در فرایند برنامه‌ریزی جلب کنید. نخستین گام برای جلب این مشارکت، اطلاع رسانی درمورد اهداف، دامنه، روش و الزامات اجرای پروژه است. اما این اطلاع رسانی، اگر صرفاً به برگزاری یک جلسه افتتاحیه محدود شود کافی نیست. باید مطمئن شوید که همه مدیران و کارکنان کلیدی و تاثیرگذار سازمان، از آنچه شما می‌خواهید انجام دهید، و از تاثیر آن بر آینده کاری خود آگاه شده اند. برخی از مشاوران نسبت به افشای رموز و فوت و فن کاری خود در محیط کارفرما مقاومت میکنند. با چنین روحیه‌ای مطلقاً نمی‌توان به جلب مشارکت کارکنان امیدوار بود. همچنین نباید در ارزیابی فاصله علمی و فنی خود با کارشناسان کارفرما اغراق کنید یا آن را به نمایش بگذارید.
در جلب مشارکت کارکنان دو موضوع شایسته توجه بیشتری است: نخست نقش کلیدی مدیران میانی، که اغلب در میانه مدیران ارشد و کـــارکنان سطح پایین از آنها غفلت می‌شود، و دوم اهمیت مکانیسم‌های جبران مشارکت در پروژه. واقعیت این است که هزینه مشارکت کارکنان در پروژه باید از ابتدا توسط کارفرما برآورد و پیش بینی شده باشد، اما حتی درصورتی که بودجه مشخصی برای این کار درنظر گرفته نشده باشد، مجری موظف است که این هزینه‌ها را جزء هزینه‌های انجام پروژه محاسبه کرده و مکانیسم سالمی برای پرداخت آن طراحی کند.
۲ - به ماهیت چرخه‌ای فرایند برنامه‌ریزی توجه کنید. برخلاف الگوهای سنتی برنامه‌ریزی (به عنوان مثال IE)، چــــارچوبهای جدیدتر برنــامه ریزی فناوری اطلاعات بر ماهیت چرخه‌ای و تکرارشونده برنامه‌ریزی تاکید دارند. گذشته از آنکه زمان پیش بینی شده برای انجام پروژه چه فرصتی برای تکرار مراحل فــراهم کند، باید توجه داشت که اصرار بر جمع آوری همه اطلاعات لازم یا تکمیل همه اجـــــزای یک مدل در یک مرحله پروژه، گاهی ممکن است اثرات تاخیری بر کل پروژه داشته باشد، درحالی که میتوان بسیاری از نواقص مراحل پیشین را در مراحل بعدی جبران کرد.
۳ - زمان لازم برای اظهارنظر کارفرما پیش بینی کنید. ضروری است که زمانهای لازم برای بررسی و صحه گذاری فرآورده‌های پروژه‌ها توسط نمایندگان کارفرما، به طور مشخص در برنامه زمانی پروژه پیش بینی شده باشد. برآورد این زمان باید باتوجه به عوامل مختلفی از قبیل فرهنگ و بلوغ سازمانی، سابقه برنامه‌ریزی در سازمان، سطح تخصص نمایندگان کارفرما، و... صورت گیرد. بویژه باید از این ساده انگاری که فهم و بررسی فراورده‌ها، به همان سرعتی که توسط ما صورت می‌گیرد، توسط نمایندگان کارفرما نیز میتواند انجام شود، پرهیز کرد.
۴ - محدوده و اهداف پروژه را از پیش روشن سازید. تا آنجا که می‌توانید درک مشترکی بین خود و عوامل کارفرما، از دامنه و اهداف پروژه ایجاد کنید. مطمئن شوید که مدیریت و کارکنان درگیر در پروژه، موضوع و هدف پروژه را با مفاهیم مرتبطی مانند سیستم جامع، MIS، ERP، و... خلط نمی‌کنند.
۵ - دانش برنامه‌ریزی فناوری اطلاعات را به محیط کارفرما منتقل کنید. ممکن است این انتقال دانش فنی در کوتاه مدت به زیان شما به نظر برسد. اما مطمئن باشید بدون انتقال فرهنگ و دیدگاه برنامه‌ریزی فناوری اطلاعات به سازمان، هیچگاه ارزیابی درستی از اهمیت و ارزش کار شما صورت نخواهدگرفت.
نویسندگان: مهدی سیفی- رقیه امامی احتمالا با این وضعیت مواجه شده‌اید که وقتی صحبت از برنامه‌ریزی استراتژیک در سازمان به میان می‌آید، نوعی احساس سردرگمی، انفعال یا مجموعه‌ای از بازخوردهای متناقض از سوی کارکنان دیده شود. از نظر برخی کارکنان، برنامه‌ریزی استراتژیک چیزی بیش از یک نمایش تکراری برای استراتژیک جلوه دادن و توجیه عملکرد سازمان نیست؛ چراکه تغییر مثبتی برای سازمان ایجاد نکرده است. برخی دیگر حتی برنامه‌ریزی استراتژیک را یک فرآیند دست و پا گیر در امور روزمره سازمان قلمداد میکنند. این واقعیتی است که به نظر می‌رسد دست‌کم در بسیاری از سازمانهای ایرانی مشهود باشد.
آسیب‌شناسی فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک
اما علت چیست؟ اگرچه دلایل غیرفرآیندی متعددی همچون عدم‌تمایل و شوق واقعی مدیریت ارشد سازمان نسبت به استراتژی را نیز میتوان از جمله علل شکست برنامه‌ریزی استراتژیک دانست، در این مقاله صرفا از منظر فرآیندی به موضوع نگاه کرده و برخی از مهمترین اشتباهات در فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک را طرح خواهیم کرد. وجه مشترک تعاریف متعددی که صاحبنظران و متخصصان این حوزه از استراتژی ارائه کرده‌اند، میتواند «برنامه موفقیت سازمان در بازار» باشد. از این رو، عدم‌موفقیت سازمان در بازار عمدتا یا در نتیجه فرآیند معیوب برنامه‌ریزی استراتژیک است یا به واسطه پیاده‌سازی نادرست آن. همان گونه که عنوان شد، در اینجا قصد داریم مهمترین دلایل شکست ناشی از فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک را تحلیل و بررسی کنیم. این دلایل شش‌گانه عبارتند از:
۱- عدم‌سناریوپردازی یا سناریوپردازی غلط
تحلیل دقیق محیط کلان و سناریوپردازی‌های متناسب با آن اهمیت ویژه‌ای در شالوده برنامه‌ریزی استراتژیک دارند. بسیاری از سازمانهای ایرانی نسبت به این موضوع حیاتی غافل بوده و در بحرانهای گاه و بیگاه سیاسی و اقتصادی کشوری که در خاورمیانه به‌عنوان یکی از کانونهای اصلی بحران‌ها و تحولات جهانی قرار دارد، متحمل آسیبها و ضررهای جبران‌ناپذیری میشوند.
۲- عدم‌توجه به مدیریت ریسک استراتژیک
دلیل دوم که به نوعی با دلیل اول در ارتباط است، به اهمیت مدیریت ریسک‌های سیستماتیک و غیرسیستماتیک در فرآیند مدیریت استراتژیک و نحوه اثرگذاری آنها بر استراتژی، چه به‌صورت فرصت و چه به‌صورت تهدید، اشاره دارد. ریسک‌هایی که در نتیجه تجزیه و تحلیل سناریوهای مختلف شناسایی شده‌اند، باید اجتناب، انتقال یا مدیریت شوند که این به ماهیت کسبوکار و نوع ریسک‌ها بستگی دارد. اما در صورت عدم‌توجه به ریسک‌ها و نحوه واکنش به آنها، علاوه‌بر اینکه سازمان در معرض چالشهای محیطی کلان و خرد قرار می‌گیرد، در خطر محرومیت از فرصتهای بالقوه و ارزشمند محیطی نیز قرار خواهد گرفت.
۳- سهل‌انگاری در قبال ذینفعان کلیدی
ذینفعان کلیدی نقش مهمی در پیشبرد اهداف هر سازمانی دارند. بنابر ماهیت و ماموریت سازمان، ذینفعان می‌توانند از طیف گسترده و متنوعی برخوردار باشند؛ از دولت، مطبوعات و فعالان زیست محیطی گرفته تا انجمن‌های صنفی، صاحبان کانال‌های توزیع، مشتریان، سهامداران و کارکنان. در صورتی که انتظارات ذینفعان کلیدی به دقت تحلیل نشده و اهداف کلان و استراتژی شرکت با اهداف و استراتژی‌های آنها همسو نباشد، سازمان در معرض خطر جدی تعارض منافع با ذینفعان کلیدی و متعاقبا تضعیف موقعیت در بازار قرار خواهد گرفت.
۴- تمرکز صرف بر رقابت و محصول‌محوری
حتی در شرایط امروز کسبوکار نیز بسیاری از سازمانها دیدگاه محصول‌محور داشته و متمرکز بر رقبایشان هستند. آنها آن قدر سرگرم توجه به فضای رقابت هستند که تا حد زیادی مشتریان خود را فراموش میکنند. تجزیه و تحلیل رقبا بسیار مهم است اما تمرکز صرف بر آنها خطرناک است زیرا منشأ اصلی خلق ارزش، مشتریان هستند نه رقبا یا فضای رقابت. از سوی دیگر، نتیجه طبیعی توجه بیش از حد به رقبا، همرنگ شدن با آنها و شبیه شدن به آنها تا حدی است که به تقلید می‌انجامد؛ اتفاقی که به وفور در صنایع و بازارهای مختلف کشور دیده می‌شود. به‌عنوان مثال (برگرفته از یک نمونه واقعی)، به مجرد ابتکار یک سازمان در طراحی یک کانال توزیع جدید، رقبا نیز در سریع‌ترین زمان ممکن دست به تقلید زده و پس از مدت کوتاهی، مزیت رقابتی سازمان پیشرو از بین رفته و همه رقبا از نگاه مشتریان یکسان میشوند. در این وضعیت، پدیده Commoditization یعنی همرنگی اتفاق می‌افتد.
۵- نگاه یکسان به مشتریان
در بخش‌بندی مشتریان، غالب سازمانها روشهای ساده‌ای اتخاذ میکنند. غالب بخش‌بندی‌ها بر اساس صنعت، محصول، یا گردش مالی سفارش و معیارهایی از این دست انجام می‌شود. درحالی‌که این نحوه بخش‌بندی برای خود مشتریان ارزش خاصی ایجاد نکرده و در واقع نوعی طبقه‌بندی صرف است. نکته‌ای که باید به آن توجه شود این است که نگاه سازمان به مشتریان باید کاملا اختصاصی باشد، به این معنا که نیازها و انتظارات فرد فرد مشتریان تحلیل شده و رویکرد ارزش‌آفرینی اختصاصی اتخاذ شود. در این باره، توجه به منابع، قابلیت‌ها و شایستگی‌های محوری سازمان نیز که برخی از آنها حتی ممکن است مغفول مانده یا کم‌اهمیت جلوه داده شده باشند، از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است.
۶- غفلت از شبکه همکاران تجاری و تکمیل‌کنندگان
اینکه سازمانی بتواند تمامی منابع و قابلیت‌ها را در خود جمع کرده تا پاسخگوی همه انتظارات ذینفعان به‌ویژه سرمایه‌گذاران و مشتریان باشد، بسیار بعید است. از این رو، سازمانهای پیشرو، شبکه‌ای از همکاران تجاری و تکمیل‌کنندگان را گرد خود می‌آورند تا علاوه‌بر پاسخگویی به انتظارات ذینفعان، رضایت مستمر آنها را جلب کرده، از تمایلشان به چرخش به سوی رقبا جلوگیری کرده و رقبا را نیز از دسترسی به آنها محروم کنند. در این صورت، پایبندی مشتری به سیستم کسبوکار تقویت شده و منجر به افزایش فرصتهای درآمدی می‌شود. به‌عنوان نمونه، شناخته‌شده‌ترین فروشگاه اینترنتی ایران (صرف‌نظر از اینکه از همتایان جهانی خویش الگوبرداری کرده باشد یا خیر) با ایجاد شبکه بزرگی از تکمیل‌کنندگان در بستری با عنوان marketplace (بستری برای سایر فروشگاه‌ها و فروشندگان به‌منظور فروش محصولات‌شان در این وب‌سایت اینترنتی)، به اهداف ارزشمند و متعددی از جمله افزایش تنوع محصولات بدون درگیر کردن منابع داخلی، تنوع درآمدی و نیز کنار زدن رقبای کلیدی دست یافت.
منتقد و ارسال شده به وسیله : یاشار ایوبی
سازمان آسیب‌شناسی سازمان
مقدمه
سازمان چیزی نیست مگر مجموعه‌ای از افراد. تقریباً در همه سازمانها بزرگترین نقش افراد، انجام دادن کارها یا به قولی پیشبرد وظایف محوله است. اگر اخلاق بر محیط سازمان حاکم باشد یعنی هم از طرف سازمان و هم از طرف کارکنانش مراعات گردد از چند جهت مفید و موثر خواهد بود. اول اینکه اصول اخلاقی به عنوان یک ارزش در سازمان نهادینه خواهد شد. دوم اینکه بین سازمان و افراد روابط موثر، شفاف و دوستانه حکمفرما خواهد بود و بالاخره اینکه شاهد پویایی و عملکرد مثبت کل سازمان خواهیم بود. ارزشهای اخلاقی خوب و ارزشهای اخلاقی بد در سازمانها هست اما بستگی به محیط، فرهنگ و شیوه رفتار افراد دارد. رفتار اخلاقی کارمند به دو عامل ارزشهای شخصی و جو حاکم بر سازمان بستگی دارد. مثلاً هنگامی که سیستم پاداش سازمان به گونه‌ای باشد که رفتار نادرست را به صورت مثبت تقویت کند، افراد خوب هم دست به کارهای نادرست می‌زنند. هنگامی که سازمان به افراد دروغگو و متقلب و یا کسانی که اعمال خلاف را انجام می‌دهند. ارتقای مقام بدهد و یا آنها را مورد ستایش قرار دهد این برداشت می‌شود که رفتارهای غیراخلاقی بازدهی مناسبی دارند، اینجاست که اصول غیراخلاقی در سازمان ریشه می‌گیرد.
اصول غیراخلاقی کدامند؟ حاکمیت روابط بر ضوابط تنها یکی از مواردی است که سازمانها را به طرف اصول غیراخلاقی می‌کشاند. موارد دیگری مانند: تاخیر ـ ترک محل کار- پنهانکاری – انجام کارهای شخصی در محیط کار – استفاده از امکانات سازمان به نفع خود – دزدی اموال سازمان – فاش کردن اسرار سازمان – ریاکاری و چاپلوسی – اخذ رشوه و… گاهی به صورت ارزش درآمده اند. متاسفانه تمامی موارد پیش گفته کم و بیش در اکثر سازمانهای دولتی کشورمان وجود دارند.
درباره چرائی پیدایش چنین اصولی در سازمان چندین دلیل اساسی را میتوان مطرح کرد. عدم احساس مسئولیت، ضعف ایمان، نبود وجدان کاری، پایبندنبودن به تعهدات خود در قبال سازمان، حاکمیت ارزشهای مادی در برابر ارزشهای معنوی و… در پیدایش اصول غیراخلاقی در سازمان موثرند.
نقش مدیر در پیدایش اصول غیراخلاقی
مدیری که رفتاری درست و صادقانه دارد بدون آنکه قصد آموزش کارکنان را داشته باشد به آنان تعهد اخلاقی را یاد می‌دهد.او الگوی کارکنانش در زمینه اخلاق است و مظهر ارزشهایی است که در سازمان غالب هستند. اگر مدیر از کارکنانش انتظار مشارکت در انجام کار، وظیفه شناسی، انضباط و جدیت را دارد یا سهل انگاری، کم کاری و حیف و میل منابع را نمی‌پذیرد در مقابل آن عدم درک و نادیده گرفتن نیازهای کارکنان و نیز عدم برقراری شرایط مناسب کاری از طرف مدیر پذیرفتنی نیست. تجمل پرستی مدیر راه را برای بروز رفتارهای غیراخلاقی در محیط سازمان هموارتر می‌سازد.
اتاق کار مجلل و ماشین گران قیمت، برپایی جلسات بی محتوا و مسافرتهای بی دلیل به بهانه ماموریت جزو عواملی هستند که نقش مدیر را در پیدایش اصول غیراخلاقی به اثبات می‌رسانند. مسلماً چنین اعمال و رفتاری از طرف مدیر تاثیرات سوء و مخربی را در بین کارکنان به جای خواهد گذاشت و آنان تصویر ذهنی منفی نسبت به سازمان و مدیرش خواهند داشت.
اقدامات لازم در برخورد بااصول غیراخلاقی در سازمان
۱ – ایجاد مدل گزینشی مناسب: افراد برای سازمان یک سرمایه انسانی محسوب میشوند چرا که سازمان برای جذب و به کارگیری آنان هزینه‌های زیادی را انجام داده است. اگر یک سیستم جامع گزینش در آن حاکم نباشد و از اصول و رویه‌های غیرمنطقی پیروی گردد، یقیناً افراد نالایق و ناکارامد وارد سازمان خواهند شد. مصاحبه‌های استخدامی باید توسط روانشناسان و کارشناسان مجرب سازمان صورت گیرد تا با آگاهی از روحیات و اعتقادات فرد و نیز شناخت بهتر شخصیت او بتوانند افراد مناسب را انتخاب کنند. اگر سازمان می‌خواهد اصول اخلاقی را حاکم کند، پیشگیری تدبیر مناسبی از درمان آن است. افراد صادق، امین، باوجدان و درستکار از دل همین سیستم مناسب است که به سازمـــان راه پیدا میکنند و باعث ترقی آن میشوند.
۲ – تدوین منشور اخلاقی: تشویق و ترغیب کارکنان به ارزشهای اخلاقی و حرمت نهادن به آن بدون وجود قانون مکتوب در این زمینه راه به جایی نخواهد برد و تمام تلاشها برای استمرار اصول اخلاقی در سازمان بی نتیجه خواهند ماند. بهترین راه برای مبارزه بااصول غیراخلاقی همانا عمل به قوانین مدون و پذیرفته شده‌ای است که در اساسنامه سازمان ذکر گردیده اند. باوجود یک منشور اخلاقی راه برای بروز رفتارهای غیراخلاقی مسدود خواهد شد و کسی جرئت پیدا نخواهد کرد که خارج از این قاعده عمل کند. چه در صورت تخلف فردی از این اصول مجازات و برخورد قانونی خواهد شد.
۳ – ارزیابی عملکرد : اگر فرد عملکرد ضعیفی از نظر اخلاقی در کارنامه خود دارد علل آن را باید شناخت. آیا از شغلش ناراضی است؟ شاید شغل وی هیچ تناسبی با علاقه و تخصص او نداشته باشد. یا ممکن است که فقر و دیگر مشکلات اقتصادی موجود در جامعه باعث شود فرد ناخواسته دست به اعمال غیراخلاقی بزند. آیا شایسته سالاری در سازمان حاکم است؟ میزان مشارکت و تعهد کارکنان در چه سطحی قرار دارد؟ آیا بین مدیران و پرسنل تعارض وجود دارد؟ آیا جو بی اعتمادی و نگرش منفی در محیط سازمان سایه گسترانده است؟به هر حال عوامل پیش گفته می‌توانند تاثیر زیادی را در رشد اصول غیراخلاقی به همراه داشته باشند. باید کارکنان مورد ارزیابی عملکرد مداوم قرار بگیرند و یک سیستم پاداش و تنبیه مناسب اتخاذ گردد.
بابرگزاری کارگاههای آموزشی و توجیهی و پرورش ذهن و روح کارکنان نیز میتوان اعمال و رفتارهای غیراخلاقی را از صفحه فکری او پاک کرد. آخرین گزینه در برخورد با تکرار اعمال غیراخلاقی در سازمان اخراج و طرد شخص از سازمان است. تا مثل ویروس به دیگر اجزا، سازمان سرایت نکند.
فرایندهای تقویت کننده اصول اخلاقی
۱ – خودشناسی : شناخت بیشتر شخصیت خود و خودسازی درون؛
۲ – خودکنترلی : قدرت کنترل و تسلط بر نفس خویش؛
۳ – خودارزیابی: احساس تکلیف در برابر سازمان و سنجش اعمال نیک و بد خود.
نتیجه گیری
اخلاق یکی از سرمایه‌های اجتماعی هر کشوری است. اگر جایگاه والایی در زندگی مردم نداشته باشد. اثرات آن به مراتب ویرانگر خواهد بود. نابسامانیهای موجود در جامعه در زمینه اخلاق و ارزش یافتن انگیزه‌های مادی بر ارزشهای معنوی زنگهای هشدار را به صدا درآورده است.
سازمانهای دولتی کشور نیز از این قاعده مستثنی نیستند. اصول غیراخلاقی موجود در محیطهای کار به یقین از سوی جامعه به درون سازمانها تسری یافته اند. پرسش این است که برای مقابله با آن چه باید کرد؟ آیا باید دست روی دست گذاشت و شاهد و ناظر آن بود تا به صورت یک اپیدمی درآید؟ اگر می‌خواهیم معیارهای اخلاقی به صورت یک فرهنگ در سازمانها نهادینه شود باید به راهکارهای مناسب آن عمل کنیم. آموزش صحیح کارکنان و پرورش مهارتهای انسانی و رفع نیازهای اساسی زندگی افراد باعث خواهد شد تا کم کم اصول غیراخلاقی رنگ ببازند و اصول اخلاقی جایگزین آن شوند.
منابع و ماخذ
۱ – مهدی الوانی، مدیریت عمومی، نشر نی، تهران، ۱۳۶۸٫
۲ – اسفندیار سعادت، مدیریت منابع انسانی.، ناشر: سازمان مطالعه تدوین کتب علوم انسانی دانشگاهها (سمت) تهران، ۱۳۷۵٫
۳ – استیفن رابینز، مدیریت رفتار انسانی، مترجمان: علی پارسائیان و محمد اعرابی، ناشر: موسسه مطالعات و پژوهشهای بازرگانی، تهران ۱۳۷۴٫
خلاصه کتاب جامعه شناسی انحرافات در حجم 171 صفحه
خلاصه کتاب آسیب شناسی اجتماعی(جامعه شناسی انحرافات اجتماعی) دکتر سروستانی در حجم 83 صفحه
جزوه آسیب شناسی دکتر هداوندخانی در حجم 81 صفحه
پاورپوینت آسیب شناسی اجتماعی دکتر سخاوت در حجم 240 اسلاید
بانک نمونه سوالات درس آسیب شناسی اجتماعی، جامعه شناسی انحرافات اجتماعی،انحرافات و سیاست اجتماعی با پاسخنامه
چکیده :
شناخت بی نظمی‌های اداری که مختل کننده فعالیتهای سازنده و پویایی گروه است کمک شایانی به مدیران و مسئولین سازمانی می‌نماید تا از این رهگذر در صدد پیگیری و درمان آن برآیند . در این مقاله در ابتدا مقدمه‌ای در خصوص آسیب‌شناسی سازمانی آورده شده است و سپس علل بوجود آورنده و ماهیت آنها مورد بررسی قرار می‌گیرد و در ادامه انواع آسیبهای سازمانی و نقش آنها در فعالیتهای سازمان توضیح داده شده است .
1-مقدمه :
آسیب‌شناسی در ساده‌ترین عبارات بمعنی شناخت آسـیب هـای سـازمانی واژه « پـاتو patho» یـا آسـیب از حوزه علم پزشکی اقتباس شده و بمعنی هر نوع انحـراف از وضـعیت سـالم مـی باشـد . بنـابراین در پزشـکی « پاتولوژی » مطالعه و بررسی ماهیت اصلی امراض ( فرهنگ و بستر ) است . چون هر نوع مرضـی تغییراتـی در ساختار و کارکرد نسوج و بافتهای دیگر آن مرض بوجود می‌آورد «پاتولوژی » با تشخیص، ردیـابی و تعبیر و تفسیر این تغییرات ماهیت اصلی مرض را مشخص کرده و سعی می‌نماید تا علل و عواملی که منجر به این مرض شده‌اند را معلوم نماید تا شرایط پیشگیری و درمان آن فراهم آید . بـرای روشـن کـردن کـاربرد و حدود و ثغور این مفهوم در فرهنگ سازمان و مدیریت بیان و ویژگیهای اص لی و تحلیل تطبیقی آن در حـوزه‌های پزشکی و مدیریت لازم می‌نماید . مدت زمـان زیـادی نیسـت کـه ایـن مفهـوم از پزشـکی اقتبـاس و در نوشتار‌ها و تحقیقات مدیریتی بکار برده می‌شود . بخصوص از زمانیکه نظر محققین و تئوری پردازان به سوء عملکردها (Malfunctions) و عملکردهای نابجا و نادرست سازمانها (Dysfunctions) معطوف گردیـد، و مطالعه و بررسی « آسیبهای سازمانی» اهمیت پیدا نمود.
2-ویژگیهای اساسی در شناخت آسیبهای سازمانی :
2-1-سرچشمه و منشاء عوامل ایجاد کننده آسیب : در موجودات زنده معمولاً عوامل و علل آسیب از خارج به نظام داخلی آنها وارد ودر نظم ساختار درونی و یا کارکرد فرایندهای داخلی آنها بی نظمی و اختلال ایجاد
می نمایند . یعنی اساساً عوامل و علل آسیب زا «بیرونی » یا (Exogenious) می‌باشـند . ماننـد ابـتلاء ارگـانیزم به میکروب و یا ویروس خاص . در حالیکه آسیبهای سازمانی به غی ر از موارد خاص و استثنائی عمدتاً ریشه و منشاء درون سازمانی داشـته و ناشـی از سـوء عملکـرد (Malfunction) و یـا عملکـرد غلـط (Dysfunction) دستگاهها و خرده نظامها (Subsystems) سازمان است . یعنـی آسـیبهای سـازمانی عمـدتاً «درون زا » یـا (Indigenious) است.
پس در گامهای اولیه یک جسـتجو علمـی در آسـیب شناسـی سـازمانی بایـد سـراغ بخشـها، دوایـر و خـرده نظامهایی از سازمان رفت که کانونهای آسیب زا بوده و سرمنشاء آسیبهای اصلی سازمان می‌باشـند . چـون
آسیبهای سازمانی از خلاء نمی‌رویند و بهترین جا بـرای گذاشـتن گوشـی تشـخیص (Diagnosis ) در داخـل سازمان و در بخشهایی از آن است که علائم آسیب ظـاهر و نمـودار شـده اسـت . البتـه در جسـتجوی علـل و
عوامل این آسیبها گاهاً خواهیم دید که آنها ریشه و سرمنشـاً بیرونـی یعنـی محیطـی نیـز دارنـد ولـی ایـن امـر استثنایی است و اگر ساختارها و محتوی سازمان طوری طراحی، تنظی م و هـدایت شـوند کـه تـاثیرات سـوء و
آسیب زای خارجی را به حداقل برسانند،آسیب خارجی وجود نخواهد داشت علـت اینکـه در ارگانیزمهـا و سیستم‌های زنده و طبیعی هیچوقت میکروب و یا ویروس مضر در داخل بافتهـا و یاختـه هـای خـود ارگـانیزم
ساخته نشده و از بیرون منتقل میشوند . در این است که ساختارها و محتوی آنها در نوع خود کامـل و دقیـق طراحی شده و روابط آنها با زمینه یا محیط کاملاً متناسب و حساب شده اسـت و خـود سیسـتم در فراینـدهای
داخلی خود هر چه که تولید کند میکروب یا باکتری ضد خود و ضد هـدف و عملکـرد خـود را تولیـد نمـی کند . ولی سازمانها سیستم‌های طراحی شده و به دست بشر می‌باشند و هنـوز در بسـتر تکـاملی خـود از نظـر
ساختارها، کارکردها، رفتارها، فرایندهای داخلی نظام و به ویژه از نظر ارتباطات فنی و رسمی ( چه برسد به ارتباطات غیر فنی و انسانی ) به سطح سوم ( یا سـطح سـایبزتیک ) طبقـه بنـدی «کنـت بولـدینگ» از سـطوح
سیستمی د رنظریه عمومی سیستمی (GST) نائل نشده‌اند و لـذا خطـرات و آسـیب هـا در وحلـه اول بیشـتر ناشی از عملکرد عناصر و ارکان داخلی تشکیل دهنده آنها است . بنابراین پژوهشگر متخصص آسیب‌شناسی سازمانی ابتدا باید با ترسیم محیطهای ویژه( Special Environment) و عمومی (General Environment) مرزهای داخل و خارج سیستم مورد بررسی و پژوهش خود را مشخص و ابتدا در محیط داخلی یعنی محیط فعالیت بدنبال مشخص کردن کانونهای آسیب زا با اهتمام خاص به تشخیص علائم و نشانه‌های آسیب باشد، اگر سازمان مورد مطالعه ( راه آهن ) را با مستطیل نمایش دهیم محیطهای 3 گانه فوق را در شکل (1) میتوان نشان داد.
شکل 1:محیطهای آسیب‌شناسی
محیط ویژه راه آهن وزارت راه و ترابری است . بنابراین برای تشخیص و ردیابی سرچشمه و منشاء آسیبهای سازمانی راه آهن عمدتاًباید متمرکز بر ساختارها، کارکردها، فرایندهای اصلی و مهم سازمان شده و در مورد کاملاً استثنائی به محیط ویژه یعنی وزارت راه و ترابری پرداخت .
2-2-ماهیت اصلی عوامل و علل ایجاد کننده آسیبها :
اغلب آسیبهای سازمانی با سایر مسائل، مشـکلات و معضـلات سـازمانی خلـط مـی شـوند و بنـابراین آسـیب شناسی در همان گامهای اولیه منحرف میشوند . برای پرهیز از چنین موردی باید خواص و یا صفات ویژه و یا بعبارت بهتر ماهیت یا چیستی آسیب را روشن نمود . آسیبها یا « پاتو (Patho )ها » سه صفت ممیزه دارنـد.
کانونهای
عمده آسیب
(1) E
(2) E
(3) E
محیط عمومی
سازمان
محیط فعالیت
محیط وی ژهالف : تحمیلی و ناخوشایند : واژه آسیب یا (Patho ) کـه از پزشـکی اقتبـاس شـده بیشـتر معنـی منفـی و ضـد ارزش دارد . یعنی کسی که آن را به دلخواه و برای خود انتخاب نمی‌کند، بلکه آسیبها و صـدمات همـواره بر ارگانیزمها تحمیل میشوند .
علت این امر آنست که آسیبها تعادل و نظم عادی و موجود یعنی عناصر تشکیل دهنده یک سیستم را بر هم می‌زنند و خوشایند نیستند و بهمین علت آسیبها در نسوج و یاخته‌ها با علائم درد و ناخوشایند همراه است وامروزه در قالب ارزشهای منفی و حتی اکثراً ضد ارزش تلقی میشوند بنابراین همه مسائل و مشکلات وقتی که در کار و زندگی روزمره سازمانها ظهور میکند آسیب نمی‌باشند . بلکه نوع خاصی از مسائل و مشکلات می‌باشند که در ساختارها و کارکردهای سازمان اختلال ایجادکرده و واکنش مناسب سازمان با محیط را بر هم می‌زنند . در حقیقت آسیبها علل عوامل و مسائلی هستند که عدم کارایی، عدم رضایت و اتلاف منابع را در سازمان تشدید می‌نمایند.
مخصوصاً تمایز بین مسائل و مشکلات عادی ( Routine) و آسیبها از این نظر مهم است که امروزه سـازمانها بعلـــت پیچیـــدگی سیســـتم هـــا و اهـــداف چنـــد بعـــدی (Multidimentional) و مقاصـــد چنـــد منظـــوره (Multipurposes) همواره با مسائل و مشکلات عجین هستند مـدیریت نـوین امـروزه اصـولاً مشـکل – مـدار (problem – oriented) بوده و نه تنها درگیری با مسائل و مشکلات متعدد و متنوع در سـازمانها امـر منفـی و
ضـد ارزش نیسـت . بلکـه حـل مسـاله (Problem Solving) یکـی از مهارتهـای ضـروری و اجتنـاب ناپـذیر مدیریت سازمانهای امروزی است . و هـر چـه سـازمانها مترقـی تـر و توسـعه یافتـه تـر مـی شـوند بـا مسـائل و مشکلات گسترده پیچیده تری مواجه میشوند که تئـوری Chaos بـرای تفسـیر، پاسـخگویی و درگیـری بـا اینگونه از مسائل و مشکلات بوجود آمده است .
ب : تسری و تشدید : وقتی آسیبها در نسوج و بافتهای موجود زنده و یا در ساختارها و کارکردهای سازمان راه یافتند و به نوبه خود شروع به تشکیل ساختار انگلی می‌نمایند و مانند خوره محیط بلاواسط خود را فاسد
نموده‌اند و شروع به تکثیر و توسعه می‌نمایند . طوریکه بعد از مدتی نه چندان طولانی عملکرد قبلی و عادی ساختارهای مجاور خود را مختل و آسیب را به تدریج در سراسر رده‌ها و سطوح سازمانی تسری و گسترش
می دهند . لذا تشخیص آسیبها از نظر زمانی بسیار مهم است . آسیبهای سازمانی از نظر زمان پیدایش شان 3 مرحله مهم را تشکیل می‌دهند .
1 -آسیبهای ابتدایی یا مقدماتی ( Primary Pathos) :
این نوع آسیبها به تازگی در سازمان پیدا شده‌اند و هنوز رشد و توسعه نیافته‌اند و لذا آثار و تبلیغات آنها و صدماتی هم که به قسمت‌های گوناگون سازمان وارد می‌آورند جزئی و سطحی بوده و معمولاً با تدابیر اولیه آسان و کم هزینه میتوان آنها را رفع نمود . مانند خساراتی که ناشی از ندانم کاریها و نا آشنایی به کار یک نفرجدیدالستخدام به سازمان وارد می‌شود و با کمی کار آموزی و دائمی نمودن آموزشهای توجیهی کوتاه مدت رفع می‌شود .[2] این نوع آسیبها حیات نسوج و یا بقاء (SURVIVAL) و رشد (Crowth) سازمان را تهدید نمی‌نماینـد . بلکـه در سرعت و شدت رشد سازمانها تاثیر گذاشته و نهایتاً روند توسعه و تحول آنها را کند و یـا آنهـا را بـه تـاخیر می‌اندازند . این نوع آسیبها از نظر دامنه نمو تاثیرات نیز محدودند . یعنی تاثیرات سوء و ناخوشـایندی کـه در سیستم بوجود می‌آورند . چندان عمیق نبوده و با کمی شناخت و برخورد درست بـدون اینکـه اثـرات جبـران ناپذیری گذاشته باشند رفع میشوند . این نوع آسیبها اگر درسـت تحلیـل و شـناخته نشـده و بـا آنهـا درسـت برخورد و رفع نشوند به آسیبهای بحرانی تبدیل میشوند . اکثر این نوع آسیبها قابل شناخت و پیشـگیری مـی باشند .
(Critical Pathos ) بحرانی آسیبهای-2
آسیبهایی هستند که از عدم برخورد درست، با آسیبهای ابتدایی در سازمان ایجاد می‌شـوند . اثـرات تخریـب این نوع آسیبها در شاخه‌های ساختاری – رفتاری و زمینهای مشهود بوده، میتوان به روشهای علمی آنها را تبیین نمود . این نوع آسیبها حجم عظیمی از آسیبهای سازمانی را از نظر تعداد و تنوع تشکیل می‌دهند بغیر از موارد استثنائی اکثر سازمانها به ویژه سازمانهای دولتی مبتلا و درگیر ایـن نـوع آسـیبهای بحرانـی است.
مانند آسیبهای ناشی از « بورکراسی » که اصطلاحاً آنها را (Bureau Pathos) یا آسیبهای اداری گویند . تمام بحرانهای تصمیم گیریهای اداری . کاغذ بازی و طولانی کردن پیش از حد روند کارها از این جمله‌اند که خسارات زیادی را به سازمانهای دولتی وارد می‌آورند . از این جهت به این نوع از آسیبها، بحرانی یـا بحـران زا می‌گوئیم که این نوع آسیبها نه تنها جلو رشد و توسعه سازمان را سد میکنند، بلکه باعث مـی شـوند کـه سازمان از رشد و حرکـت بسـوی اهـداف از پـیش تعیـین شـده بازمانـده و گـاهی تولیـدات، محصـولات و خدمات سازمانها را درست در جهت عکس اهداف آنها سوق می‌دهند . شکست عمده مدیریتهای دولتی در عرصه رقابت مدیریتهای جهانی به علت این نوع آسیبهاست از هم پاشیدگی حکومت شوروی سـابق مثـال بارز گسترش و فراگیری آسیبهای بحرانی در سیستم‌های مدیریتی است .
تاثیرات، تبعات و خسارت آسیبهای بحرانی در سازمانها به حدی است که رشد و توسعه آنها را متوقف و اگر بقایی هم برای آنها قابل تصور و عملی باشد . بقاء بسیار پرهزینه و توام با سوء عملکردها و عملکردهای
خلاف فراوان است . اثرات و تبعات این نوع آسیبها طولانی مدت و پایدارند، بطوریکه اگر درست تحلیل و شناخته نشوند در آینده‌ای نه چندان دور حیات سازمان را محکوم به اضمحلال و نابودی می‌نمایند . گرچه
بسیار مشکل ولی اکثر این نوع آسیبها قابل شناخت و مداوا هست.
3-آسیبهای خطرناک و مرگ آور :
این نوع آسیبها خطر ناکترین نوع آسیبهای سازمانی می‌باشـند (Deadly Pathos) کـه اگـر درسـت تحلیـل و شناخته نشوند در کوتـاه مـدت باعـث اضـمحلا ل و نـابودی مـی شـوند . مانندآسـیب پـذیری تصـمیم گیـران استراتژیک سازمان از طریق تطمیع و ارتشاء، در این نوع آسیب نه تنها هدف رشد و توسعه سازمان متوقف و مختل میشوند . بلکه حیات و بقاء سازمان نیز به مخاطره جدی می‌افتد . این نوع آسیب اثرات بسیار عمیـق،
پایدار و طولانی مدت دارد دواگر برخورد درستی با آنها نشود نابودی و اضمحلال سازمان حتمی است .
آسیبهای مرگ آور خطرات فراگیری را در همه ابعاد سازمانی ایجاد کرده و آثار و تبعات آن چون مرض و خوره‌ای به سرعت به بخشهای دیگر سازمان سرایت کرده و بعد از مدتی کوتاه بیشر عملیات و کارکردهای سا زمان را فلج نموده و نهایتاً موجب شکست در تحقق اهداف غایی سازمان می‌گردد . رچند اثرات و تبعات آسیبهای خطرناک، طولانی مدت و بسیار پایدار است ولی این نوع آثار و تبعات مخرب به علت ماهیت آسیبهای مرگ آور در سازمان بسیار سریع و در کوتاه مدت اتفاق می‌افتد.
نکته شایان توجه درآسیب‌شناسی در اینجا است که این سه نوع آسیب سازمانی بهم متصل بوده و در صورت عدم شناخت درست و برخورد مناسب با آنها یکی به دیگری تبدیل می‌شود . یعنی باجدی نگرفتن و عدم رفع آسیبهای اولیه و مقدماتی بعد از مدتی آنها تبدیل به آسیبهای بحرانی میشوند که به نوبه خود وقتی برخورد صحیحی با آنها نشود بعد از مدتی تبدیل به آسیبهای خطرناک می‌گردند.
برای سهولت تشخیص مراحل 3 گانه آسیبها ویژگیهای اصلی آنها در جدول (1) جهت مقایسه آورده شده است .[1]
جدول شماره (1): انواع آسیبها و ویژگیهای آنها آسیبهای مقدماتی آسیبهای بحرانی آسیبهای خطرناک آثار و تبعات کوتاه مدت میان مدت دراز مدت نوع صدمه به اهداف بقاء و رشد سازمان صدمه نمی‌زنند به اهداف رشد سازمان صدمه می‌زنند
به اهداف بقاء و رشد
سازمان صدمه می‌زنند
دامنه شمول آسیب محدود در محدوده مشخص وسیع، گستردهو نامحدود
تشخیص علائم ساده
نه چندان ساده و نه چندان
مشکل مشکل
اختلال در
سطحی و کم به میزان قابل توجه عمقی و زیاد ساختارها
اختلال در
افت کمی و کیفی کم افت کمی و کیفی قابل توجه افت کمی و کیفی زیاد کارکردها
شیوع به زمینه
نمی توانند به زمینه سرایت
مسری به زمینه در حدود کم به زمینه سرایت میکند کند
اولویت سوم دوم اول
شیوه برخورد سطح و توجیهی
علمی و توام با پژوهش،
تجزیه و تحلیل و شناخت
آسیبها
انقلابی و سریع و قاطع ج ) تخریب و آنتروپی : مهمترین خاصیت آسیبهای سازمانی مانند آسیبهای فیزیولـوژیکی تخریـب و افـزودن به « آنتروپی » سیستم یا سازمان است . بسیاری از مشـکلات و معضـلات سـازمانهای پیچیـده امـروزی انگیـزه برای چالش و بروز راه حلها و خلاقیتهای افراد سازمانی میشوند بطوریکه امروزه وجود حـد معینـی از تـنش (Tension) و کشمکش (Conflict) را برای سازمانها جهت بر خورد عقاید و مبادله سـلایق تجـویز و توصـیه می‌نمایند . زیرا اختلاف سطح در ارائه ایده‌ها و راه حلها موجب تبادل نظرات و عقاید گشته و نوعی کثـرت گرایی (Pluralism) را در سازمان ایجاد می‌نمایند که حاکمیت « کثرت گرایی » در سازمان « جوسـازمانی »
پویایی ایجاد میکند . و چنان جوی برای غنی سازی فرهنگ سازمانی بسیار مفید و لازم است . زیرا موجـب می‌شود که مسائل و مشکلات سازمان از زوایای گوناگون (Different perspectives) دیده شده و تفسیرها و قرائتهای جامعتری برای تجزیه و تحلیـل و شـناخت سـازمانها، اهـداف و عملکردهـای آنهـا بوجـود آ یـد . بهمین علت امروزه هنر قرائت سازمان (The Art of reading) به زعم گرت مورگان (Gareth morgan) در کتاب انگاره‌های سازمانی (Images of organizations) یکی از مهارتهای ادراکی لازم برای مـدیران عـالی و استراتژیک است . چون تصمیم گیریهای استراتژیک در سطوح بالای سازمان هرقدر جـامعتر بـوده و از دیدگاههای متنوع تری برخوردار باشد . دقیق تر و درست تر بوده و از خطاهای کمتری برخوردار می‌باشـد . ولی بایـد دقـت نمـود کـه آسـیبها و مخصوصـاً انـواع آسـیبهای اداری (Administrativepathos)، سـازمانی (organizationalpathos) و مـدیریتی (Managerial pathos) کاملابـا مسـائل و مشـکلات مبـتلا بـه ورایـج سازمانها متفاوت و متمایز می‌باشند . زیـر بنـایی تـرین و مهـم تـرین تفـاوت آسـیبها، مسـائل و مشـکلات در اینجاست که آسیبها ناخواسته و تحمیلی بوده، در نظم و بهم پیوستگی عناصر و ارکان سازمان اختلال بوجود آورده و همواره منجر به افزایش « آنتروپی » سازمان می‌گردد . در حالیکـه مسـائل و مشـکلاتی کـه ناشـی از تغییرات و تحولات و پیچیدگی‌های سازمانهاست، آگاهانه و با برنامه ریـزی قبلـی بـوده و بـرای مواجهـه بـا تغییرات و تحولات محیطـی بوجـود مـی آینـد . چـون تغییـرات و تحـولات محیطـی در پیرامـ ون سـازمانهای امروزی اجتناب ناپذیر بوده و بسیار سریع و توسعه سازمانها ضـروری و اجتنـاب ناپـذیر مـی باشـند . از طرفـی چون شیوه برخورد و مواجهه با تغییرات و تحولات تعریف مساله (Problem Definition) و حل موثر مسـاله (effective problem - solving) امروزه از مهارتهای لازم بـرای مـدیران در کلیـه سـطوح بـوده و دانشـکده‌های معتبر مدیریت جهان بعنوان درسی مستقل آنها را به مدیران آموزش می‌دهند . ولی آسیبها از نوع مسائل و معضلات خودروئی می‌باشند که در اثر ندانم کاریهـا، عـدم صـلاحیت و روابـط غلـط در سـازمانها ایجـاد وحیات سازمان را در معرض خطر نابودی قرارمی دهند .
وقتی بخشی از سازمان یا کارکرد خاصی از سازمان در معرض آسیب قرار می‌گیرد اگـر بموقـع کشـف و بـا آنها برخورد مناسب نشود، بخشها و عملکردهای دیگر سازمان را نیز مختل نمـوده و طـولی نمـی کشـد کـه آسیب از مرحله ابتدایی به مرحله بحرانی و نهایتاً به مرحله خطر ناک تبدیل شده و تداوم بقاء و تحقق اهـداف سازمان را بطور جدی در معرض اضمحلال و نابودی قرار می‌دهد . آسیبها در شرایط و اقتضائات گونـاگون به اشکال مختلف ظاهر میشوند و لذا شناخت و تجزیه و تحلیل آنها کاری بـس دشـوار و بـدون فراینـدهای پژوهشی دقیق و داشتن یک چهارچوب نظری و تئوریک ممکن نیست . یعنی لازمـه آسـیب شناسـی علمـی، داشتن تئوری و متدولوژی مناسب است . مناسـبترین تئـوری و متـدولوژی بـرای تجزیـه و تحلیـل و شـناخت آسیبهای سازمانی، تئوری و متدولوژی 3 شاخگی (Thrichotong) است که به تشخیص آسـیبها در 3 شـاخه ساختار رفتار و محیط می‌پردازد .
3-نتیجه گیری
آسیبهای سازمانی بمعنی هر نوع انحراف از وضعیت سالم تلقی گردیده و عمدتا درون زا بوده و ریشه و منشاء درون سازمانی داشته و ناشی از سوء عملکرد و یا عملکرد غلط دستگاهها و خرده نظامهای سازمانی می‌باشند همچنین آسیب‌شناسی به فرایندی مبتنی بر مراحل بررسی،تشخیص،ردیابی،تعبیر و تفسیر و تغییرات و تعیین علل و عوامل بروز آسیب بمنظور پیشگیری و درمان اطلاق می‌شود . که در گامهای اولیه در یک جستجو علمی در آسیب‌شناسی سازمانی باید سراغ دوایر و خرده نظامهایی از سازمان رفت که کانونهای آسیب زا بوده و سرمنشاء آسیبهای اصلی سازمان است .خطرات و آسیبها در وهله اول بیشتر ناشی از عملکرد عناصر و ارکان داخلی تشکیل دهنده آنها است و اغلب آسیبهای سازمانی با سایر مسائل و معضلات سازمانی اختلاط یافته و موجب انحراف آسیب‌شناسی در گامهای نخست آن می‌گردند .امروزه سازمانها بعلت پیچیدگی سیستم‌ها،اهداف چند بعدی و مقاصد چند منظوره، همواره با مسائل و مشکلاتی عجین بوده و مدیریت نوین اصولا مشکل مدار بوده و نه تنها درگیری با مسائل و مشکلات متعدد و متنوع در سازمانها امر منفی و ضد ارزش نیست،بلکه حل مسائل یکی از مهارتهای ضروری و اجتناب ناپذیر مدیریت سازمانهای امروزی است.و آسیبهای سازمانی از نظر زمان پیدایش 3مرحله مهم را تشکیل می‌دهند مرحله اول آسیبهای ابتدایی یا مقدماتی که هنوز رشد و توسعه نیافته و صدمات آنها جزیی و سطحی بوده و با تدابیر اولیه آسان و کم هزینه مرتفع می‌گردد .مرحله دوم شامل آسیبهای بحرانی بوده که از عدم برخورد و مقابله درست با آسیبهای ابتدائی ایجاد و اثرات تخریبی آن در جهات ساختاری و رفتاری و زمینهای مشهود می‌گردند و تاثیرات، تبعات و خسارات آن به حدی است که
رشد و توسعه سازمانی را متاثر خود نموده واین آسیبها طولانی و پایدارند و در صورت عدم رفع آنها حیات سازمانی را مضمحل می‌نمایند . مرحله سوم آسیبهای خطرناک و مرگ آورکه نه تنها موجب توقف و اختلال در هدف رشد و توسعه سازمان می‌گردد. بلکه حیات و بقا ءسازمان را نیز به مخاطره جدی می‌اندازد و دارای اثرات عمیق، پایدار و طولانی مدت بوده و در صورت عدم برخورد صحیح موجب اضمحلال حتمی سازمان می‌گردد.آسیبها در شرایط و اقتضائات گوناگون به اشکال مختلف ظاهر میشوند و لذا شناخت و تجزیه و تحلیل آنها کاری بس دشواربوده و بدون فرایندهای پژوهشی دقیق و داشتن یک چارچوب نظری و تئوریک ممکن نیست و مناسبترین تئوری و متدولوژی برای تجزیه و تحلیل و شناختآسیبهای سازمانی، تئوری و متدولوژی 3شاخگی است که به تشخیص آسیبها در ساختار،رفتار و محیط می‌پردازند .
4-منابع
[1]Ohara Patric,Organizational pathology , Conference in University of Tokyo of Japan, 2002
[2]Dan Butts, Joblessness, pain, power, pathology and promise, Journal of Organizational Change Management, Vol. 10 No. 2, 1997, pp. 111-129. MCB University
آشنایی با مدل آسیب شناسی سازمانی CIPP:
مدل CIPP یکی از مدلهای آسیب شناسی سازمانی است که:
1. هدف آن اثبات کردن نیست، بلکه بیشتر برای رشد و پیشرفت برنامه‌ها در سازمان است:
2. ایجاد و تهیه اطلاعات مفید برای شقوق مختلف تصمیمات.
3. کمک به افراد برای قضاوت و بهبود ارزش چندگانه برنامه آموزشی یا موضوع آموزشی است.
4. کمک به رشد و بهبود سیاستها و خط مشی‌های برنامه‌ها است.
انواع ارزشیابی در الگوی سیپ:
1- ارزشیابی از موقعیت:
هدف این ارزشیابی فراهم آوردن یک زمینه منطقی برای تعیین هدفهای آموزشی است. این مرحله از ارزشیابی همچنین شامل کوششهایی تحلیل گرایانه برای تعیین عناصر مربوط در محیطهای آموزشی و نیز کوشش در جهت شناسایی مشکلات، نیازها، و فرصتهای موجود در این بافت یا موقعیت آموزشی است. به طور خلاصه، این مرحله از ارزشیابی به تصمیم گیری در زمینه طراحی کمک میکند.
2- ارزشیابی درون داد:
هدف اصلی ارزشیابی درونداد کمک به تدوین برنامه‌ای است که برای ایجاد تغییرات آموزشی و حصول به اهداف تعیین شده، در مرحله ارزشیابی زمینه طراحی می‌گردد. امکانات مالی و انسانی، خط مشی‌ها، راهبردهای آموزشی، موانع و محدودیتهای موجود در سیستم آموزشی جهت رسیدن به اهداف تعیین شده فراهم می‌گردد. ارزشیابی درونداد در ارتباط باقضاوت منابع و راهبردهای مورد نیاز برای تحقق اهداف کلی و جزئی است.
اطلاعات گردآوری شده
اطلاعات گردآوری شده در خلال این مرحله از ارزشیابی باید به تصمیم گیرندگان کمک کندتا بهترین راهبردها و منابع ممکن را با وجود محدودیتهای خاص انتخاب کنند. ارزشیابی درونداد مستلزم این است که ارزشیاب، دانش وسیعی درباره راهبردها و منابع ممکن، همچنین پژوهش در مورد اثر بخشی آنها درمحقق ساختن بروندادهای مختلف برنامه داشته باشد.
3- ارزشیابی فرآیند:
ارزشیابی فرآیند شامل جمع آوری آن دسته از داده‌های ارزشیابی است که هنگامی که برنامه طراحی شده و به اجرا گذاشته شده است، به دست می‌آید. ممکن است از ارزشیاب خواسته شود که یک سیستم جمع آوری داده‌ها برای نظارت بر اجرای روز به روز برنامه طراحی کند. یکی از کارکردهای ارزشیابی فرآیند این است که در طول یک دوره زمانی، گزارشهایی در مورد وقایع مربوط به برنامه ثبت می‌شود.
دانیل استافل بیم
دانیل استافل بیم معتقد است که در ارزشیابی فرآیند کوشش می‌شود تا پاسخ پرسشهایی نظیر اینها تعیین گردند: آیا برنامه به خوبی در حال پیاده شدن است؟ چه موانعی بر سر راه موفقیت آن قرار دارند؟ چه تغییراتی ضروری هستند؟ پاسخ به این پرسشها به کنترل و هدایت شیوه‌های اجرایی کمک میکند. همچنین این نوع ارزشیابی به منظور تشخیص یا پیش بینی مشکلات اجرایی در جریان انجام فعالیتهای آموزشی و میزان مطلوبیت فرآیند اجرای این فعالیتها به عمل می‌آید.
4- ارزشیابی برونداد(محصول):
نقش ارزشیابی محصول،این است که تعیین کند به چه میزان اهداف برنامه، تحقق یافته است. در این نوع ارزشیابی، ابزارهای انداره گیری تحقق اهداف، تدوین و اجرا میشوند، داده‌های به دست آمده میتواند در تصمیمات مدیران مبنی بر ادامه یا اصلاح برنامه مورد استفاده قرار گیرد. هدف از ارزشیابی برونداد، اندازه گیری، تفسیر و قضاوت در مورد نتایج حاصل از برنامه است.
اندازه گیری و ارزشیابی برون دادهای برنامه معمولاً در سه مرحله زمانی متفاوت انجام می‌گیرد:
الف) در جریان اجرای برنامه و همچنین پایان هر یک از مراحل برنامه به منظور پی بردن به چگونگی اجرای برنامه و موفقیت آن در نیل به هدفهای پیش بینی شده برای آن مراحل،
ب) در پایان اجرای کامل برنامه، به منظور پی بردن به میزان موفقیت کلی برنامه در رسیدن به هدفهای تعیین شده یعنی هدفهایی که در مرحله ارزشیابی زمینه تهیه و تدوین شده اند.
ج) مدت زمانی پس از اجرای کامل برنامه، به منظور پی بردن به میزان پایداری و اثربخشی نتایج حاصل از برنامه (مطالعات پی گیر).
در این مقاله تلاش گردیده تا با توجه به پیشینه نظری تحقیق و با استفاده از مدل سه شاخگی(۳c) که شامل ابعاد ساختاری،زمینه ای،محتوایی است،۱۱سازه طراحی و برای سازه‌های طرح شده با عنایت به مبانی نظری و استنادات مدیریت علوی طبقه بندی متغیرها ((مولفه‌ها)) براساس همگنی آنها با هم در مدل (۳c) حدود ۴۸ متغیر استخراج و سپس کار تطبیق متغیرها با مدل (۳c) همراه با منابع و مصادر صورت گرفته و پرسشنامه دولیکرتی مطلوب و وضع موجود طراحی گردید. و پیش از اجرای مدل مراحل زیر طراحی گردید.
۱) اعتبار بخشی(ساختاری)با استفاده از نظرات صاحبنظران مدیریتی جهت تطابق سازه‌ها و متغیرهای مدل پیشنهادی
۲) اعتبار بخشی(محتوایی) با استفاده از نظرات صاحبنظران حوزوی در جهت تأیید الهام گیری درست از مصادر استخراج شده
۳) اعتبار بخشی مدل و پرسشنامه از طریق مطالعه و آزمون بصورت (pilot study) توسط ۲۰ تن از متخصصین و صاحبنظران،با استفاده از فرمول نمونه گیری برای تعیین حجم نمونه از آزمون فرضیه برای یک نسبت در جامعه(برای جامعه‌ای نامشخص و تاحدودی نامحدود) که روشی کاملاً علمی و معتبر است اقدام شد. ابزار گردآوری اطلاعات شامل پرسشنامه به سبک لیکرت و مصاحبه خبرگی برای اعتبارسنجی اولیه مولفه‌های مدل است . اطلاعات جمع آوری شده بوسیله نرم افزار رایانه‌ای (spss) مورد آزمون آماری(خی۲) قرار گرفت و مدل پیشنهادی پژوهش که مشتمل براساس ۳ بعد ساختار،زمینه و محتوا و ۴۸ مولفه است، با متغیرهای پیشنهادی مورد تأیید علمی قرار گرفت. یافته‌های مدل و نتایج این پژوهش در سه مقوله فوق الذکر تدوین گردیده،درجه تناسب آن با نظام مدیریتی کشور محرز علمی گردیده است لذا برای نظام فعلی مدیریت کشور ما توصیه می‌شود و کاربست آن موجب ارتقای کیفی نظام مدیریت کشور خواهد گردید.
CIPP is an acronym for Context, Input, Process and Product. CIPP is an evaluation model that requires the evaluation of context, input, process and product in judging a programme's value.
مدل هفت S مکنزی چیست و چه می‌گوید؟ | متمم
آسیب‌شناسی پژوهشهای گروهی مورد مطالعه: طلاب علوم دینی | پژوهش
بنچمارکینگ (Benchmarking) فرآیندی است برای سنجش عملکرد محصولات، خدمات یا فرآیندهای یک شرکت در برابر محصولات کسبوکار دیگری که در صنعت بهترین‌ها در نظر گرفته میشوند، یا همان "بهترین در کلاس". هدف از معیار، شناسایی فرصتهای داخلی برای بهبود است.
بهینه کاوی(Benchmarking)
شرکت‌هایی که برای مدیریت دانش اهمیت بالایی قائل هستند؛ می‌دانند که اجرای مدیریت دانش در سازمان نیازمند روشها و یا تکنیک‌های زیادی است. یکی از این تکنیک‌ها بهینه‌کاوی(بنچ‌مارک) است. این تکنیک با اجرای فرایندی مقایسه‌ای و گرفتن الگوهای موفق، به بهبود عملکرد سازمان در حوزه مدیریت دانش، تربیت و توسعه کارکنان دانش محور کمک میکند. به عبارتی میتوان گفت بهینه‌کاوی مقایسه اصولی و هدفمند سازمانمان با سازمان مشابه ما است تا بتوانیم بینشی برای بهبود عملکرد سازمان ایجاد کنیم.
مبانی و الگوهای آسیب شناسی عملکرد سازمان
آسیب شناسی سازمانی و مدلهای آن - دیده بانی سازمانی
"فرهنگ سازمانی و رهبری" تألیف ادگار اچ. شین (Edgar H. Schein)
این کتاب به بررسی نقش فرهنگ در شکل‌گیری رفتارها و روشهای سازمانی پرداخته و چارچوب‌هایی برای درک و تغییر فرهنگ‌های سازمانی ارائه می‌دهد.
"سازمانهای کنترل‌گر" تألیف ایتان ابرین (Ethan Bernstein)
این کتاب به مطالعه و تجزیه و تحلیل سازمانهایی می‌پردازد که تلاش میکنند بر فعالیتهای کارکنان خود نظارت کنند و نتایج عجیب و غریبی به همراه دارد.
"فرهنگ سازمانی و توسعه سازمانی" تألیف علی‌اصغر زمانی‌منش (Ali Asghar Zamani-Monfared)
در این کتاب، به بررسی تأثیر فرهنگ سازمانی بر توسعه و رشد سازمانی پرداخته می‌شود و راه‌هایی برای تغییر و توسعه فرهنگ‌های سازمانی معرفی می‌شود.
"رهبری معاصر و مدیریت کارکنان" تألیف مهدی جلالی‌نژاد و علی‌اصغر مظلومی (Mahdi Jalalinezhad & Ali Asghar Moztarzadeh)
این کتاب به بررسی نقش رهبری مدیران در شکل‌گیری و توسعه فرهنگ و ساختار سازمانی می‌پردازد.
"مدیریت استراتژیک سازمانها: رویکردها و مفاهیم" تألیف محمد علی اسدزاده (Mohammad Ali Asadzadeh)
در این کتاب، به مفاهیم مدیریت استراتژیک سازمانها و نحوه ارتباط آن با ساختار و فرهنگ سازمانی پرداخته می‌شود.
"تحلیل و طراحی سازمانی" تألیف مهدی زارعیان (Mehdi Zareian)
