ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Одной ИЗ основных характеристик рыночной экономики является значительное увеличение скорости изменений в рыночной среде и рост сложности проблем, встающих перед предприятиями Формирование эффективной рыночной экономики сопровождается постепенным распространением новых современных подходов к веденшо бизнеса, как на глобальную, так и на российскую экономическую среду
В условиях обостряющейся конкурентной борьбы ужесточаются требования к компетентности руководства, уровню менеджмента, скорости и качеству принимаемых управленческих решений
На современном этапе развития квалифицированное стратегическое управление является не только конкурентным преимуществом, но и в скором времени станет просто одним из способов выживания
Стратегия - это определение направлений и перспектив развития предприятия, исходя из специально собранной и проанализированной информации о рыночной среде и возможностях предприятия
Проблема нереализованных стратегий является областью новых задач для современных предприятий Как показывают исследования Гарвардского "Университета, девять из десяти компаний не обладают достаточными ресурсами, как организационными, или финансовыми, так и в области знаний, для того, чтобы осуществить разработку и внедрение стратегии самостоятельно
Необходимость реализации процесса стратегического управления крайне очевидна не только на фоне впешних изменений, но и также изменения внутренних требований к управлению предприятиями Практика показывает, что эти процессы существенно отстают от современных технологий Поэтому не редкостью является управление современными предприятиями с помощью реализации не комплексной стратегии, а всего лишь простых планов, являющихся результатом проекций предыдущих финансовых и маркетинговых результатов и управленческих решении с учетом какого-либо условно принятого коэффициента Также и в деятельности менеджеров российских предприятий преобладает увлечение оперативными и техническими вопросами управления в ущерб стратегическим вопросам
Приходит понимание того, что без продуманной стратегии и действенного механизма ее реализации сложно обеспечить успешность деятельности предприятия в долгосрочной перспективе Интуитивный стиль руководства все чаще уступает место более прагматичному управлению по стратегическим планам Характерно также и то, что этот процесс затрагивает не только крупные предприятия, но и субъекты среднего и малого бизнеса
Механизм функционирования стратегического управления на предприятии основывается на использовании базовых управленческих функций, начиная от планирования, через организацию и мотивацию, и заканчивая контролем Однако они были бы бесполезным механизмом на предприятии при отсутствии соответствующей информационно-обеспечивающая системы
Определяющим фактором успешной реализации процесса стратегического управления являются возможности формирования и освоения информационно-аналитического обеспечения стратегии развития предприятия Процесс формулирования и реализации стратегии требует поиска и обработки большого объема информации крайне разнородного характера
Он охватывает ряд последовательных и взаимосвязанных этапов
Первый этап - это стратегический анализ, на котором строится анализ окружения, анализ предприятия и оценка стратегической позиции Второй этап - это разработка стратегии, то есть генерирование стратегических вариантов, оценка этих вариантов и выбор стратегии
Третий этап - это реализация стратегии, охватывающая процесс внедрения Четвертым является стратегический контроль
Область стратегических управленческих решений зависит от выбора процесса стратегического управления Поэтому важно произвести анализ теоретических концепций стратегического управления, представляя их в системе от более узконаправленных до более расширенных, затем разработать модель, определяющую точку выхода к построению системы информационно-аналитического обеспечения стратегии развития предприятия Очевидно, что эта модель не может сводиться только к этапу создания стратегии, и должна охватывать, с одной стороны, процедуры, предшествующие разработке стратегии (к которым относится стратегический анализ в широком понимании), и этап, связанный с ее реализацией Важным моментом информационного обеспечения формирования и реализации стратегии является определение источников поиска необходимой информации В настоящее время не решен вопрос об упорядочивании перечня доступных источников и определения способов поиска информации из отдельных источников, подходов к последующей обработке информации, способов обеспечения доступности и определения проблем, являющихся следствием недоступности информации Очень важным аспектом является определение рисков, связанных с достоверностью отдельных источников, прежде всего из области управленческого учета
Чтобы иметь возможность использовать доступную информацию, необходимо разработать специальную систему, которая бы накапливала и обрабатывала информацию для принятия стратегических решений Стратегические решения являются отдельной категорией управленческих решений Следовательно, необходимо описать процесс принятия стратегических решений и обуславливающих его факторов, а также осуществить разделение стратегических решений на повторяющиеся и неповторяющиеся Такое разделение является ключевым при разработке информационно-аналитической системы стратегической информации
При этом повторяющиеся стратегические решения охватывают две основные группы Первая из них - это решения в рамках существующего портфеля деятельности предприятия, такие, которые могут обеспечить выход на выгодную конкурентную позицию и оптимальное
функционирование в рамках выбранных направлений, сегментов и географических границ
Вторая группа, в свою очередь, объединяет решения, касающиеся отдельных функций предприятия, связанных с осуществлением отдельных видов деятельности предприятия именно в контексте этих функций
Важным моментом построения информационно-обеспечивающей системы для принятия стратегических решений является анализ современных инструментов управленческого учета в контексте получения информации для формулирования и реализации стратегии, а также разграничение и анализ ряда концепций и инструментов, которые допускают введение стратегической перспективы в управленческий учет сбалансированная система показателей, сравнительный анализ позиций конкурентов, управление деятельностью, стоимость в цепочке создания ценности, анализ ценообразующих факторов, расчет ценности клиентов, стоимость цикла жизни, целевая стоимость и стоимость качества Существует необходимость рассмотреть ограничение систем измерения действий, связшшых с реализацией стратегии и представить меры по их усовершенствованию
Необходимость раскрытия методологических основ формирования информационно-обеспечивающей системы для определения и реализации стратегии предприятия, большая практическая востребованность решения данной проблемы, свидетельствуют об актуальности темы исследования, что определило ее выбор, а также цели и задачи исследования
Гипотеза диссертационного исследования состоит в предположении возможности непрерывного совершенствования информационно-аналитического обеспечения разработки и реализации стратегии предприятия
Степень изученности проблемы
Вопросам методологии и методики формирования информационно-аналитических систем для определения и реализации стратегии предприятия посвящены работы как зарубежных, так и российских авторов
Среди зарубежных можно выделить работы Р Акоффа, И Ансоффа, X Виссема, П Дойля, Ж -Ж Ламбена, Ф Колера, Р Коха, Г Миннберга, Дж О'Шоннеси, М Портера Существенный вклад в развитие теории и методологии стратегического менеджмента внесли российские специалисты Л Абалкин, Г Азоев, С Айвазян, Г Альтшуллер, А Багмут, О Беленов, Л Братин, С Вишнев, О Виханский, Е Голубков, В Гопчарук, О Евсеев, В Ефремов, К Исаков, Г Клейнер, В Клюкач, В Кондратьев, Д Львов, А Люкшинов, В Маркова, А Матанцев, Б Мильнер, Е Попов, 3 Румянцева, И Трубилин, Э Уткин, И Ушачев, Р Фатхутдинов и другие Для анализа методик, применяемых в развивающихся экономиках, следует отметить работы польских авторов К Облуя, А Козминского, М Романовской, Р Крупского, Г Свидерской, А Сопинской, 3 Пиерсченка и Ю Пенца
В диссертационном исследовании были учтены разработки Национального института системных исследований проблем предпринимательства, Института экономики и предпринимательства, Института стратегического анализа и развития предпринимательства Кроме того, автор ознакомился с материалами и документами Организации экономического сотрудничества и развития, Торгово-промышленной палаты, Института народохозяйственного прогнозирования РАН, Института проблем естественных монополий
Существуют различные точки зрения на рассматриваемую в данной работе проблематику, изложенные не только в трудах вышеперечисленных авторов и организаций Многие из методов и инструментов формирования и реализации стратегии нашли широкое распространение на практике Однако тематика формирования информационно-аналитических систем для определения и реализации стратегии предприятия все еще является дискуссионной и недостаточно научно проработанной Проблеме информационно-аналитического обеспечения разработки и реализации стратегии уделяется слишком мало внимания и в паучных трудах, и в диссертационных исследованиях
Целью диссертационного исследования является систематизация подходов и разработка
концепции формирования информационно-аналитического обеспечения процесса принятия
управленческих решений в рамках разработки и реализации стратегии предприятия
Поставленная цель обуславливает необходимость решения следующих задач
• раскрытие теоретико-методологических основ формирования информации для определения
и реализации стратегии предприятия,
• исследование источников информации для формулирования и реализации стратегии и
выделение критериев надежности этих источников для принятия стратегических решений,
• определение информационных инструментов современного управленческого учета и
контроллинга для формулирования и реализации стратегии,
» оценка эффективности деятельности предприятия для целей системы стратегической информации
Предмет диссертационного исследования
Предметом диссертационного исследования является процесс разработки, реализации ииформациошю-аналитической системы стратегического управления с целью повышения эффективности принимаемых управленческих решений по стратегии развития предприятия
Объект диссертационного исследования
Объектом диссертационного исследования является деятельность стратегического характера по организации, структурированию и формированию информации, являющейся основой для формулирования и реализации стратегии развития предприятий в современных рыночных условиях
Методологические и теоретические основы исследования
Методологической основой исследования является диалектический подход, главной особенностью которого является системный и комплексный охват изучаемого явления В процессе исследования применялись также разнообразные методы научного исследования наблюдение и сравнение, систематизация, метод анализа и синтеза данных
Теоретическую и информационную основу проведенного исследования составляют научные труды ведущих западных и российских специалистов в области стратегического управления, материалы научно-практических конференций, публикации в печати
Область исследования
Диссер1ационная работа выполнена в рамках Паспорта научной специальности ВАК 08 00 05, п 15 «Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами- промышленность», утвержденного протоколом первого заместителя министра промышленности, науки и технологии Российской Федерации №МК-1-пр от 16 02 2001 г
Научная новизна диссертационного исследования
Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке концепции
формирования информации для разработки и реализации стратегии предприятия В результате проведенного исследования были получены следующие наиболее значимые результаты, которые выносятся автором на защиту
1 Дополнены основные принципы формирования и реализации стратегии предприятия с точки зрения информационно-аналитического обеспечения стратегии развития предприятия
2 Систематизированы основные этапы формирования стратегии предприятия, которые включают не только анализ внешних и внутренних условий функционирования предприятия, но и проблематику реализации стратегии, в том числе взаимосвязи стратегического и текущего планирования
3 Разработана расширенная классификация источников информации для формирования и реализации стратегии для повторяющихся и неповторяющихся стратегических управленческих решений
4 Предложена структура функций контроллинга для реализации целей стратегического управления, а также систематизированы инструменты современного управленческого учета для формирования и реализации стратегии
5 Усовершенствована последовательность осуществления процесса стратегического планирования и рассмотрено влияние этого процесса на формирование текущего бюджета предприятия на основе информационно-аналитической составляющей стратегии развития предприятия
6 Систематизированы подходы к оценке эффективности стратегической информации
Теоретическая и практическая значимость полученных результатов.
Теоретическая значимость диссертационного исследования заключается в том, что положения и выводы, содержащиеся в работе, могут быть использованы при разработке и реализации стратегии предприятия
Основные положения, рекомендации и выводы диссертационного исследования ориентированы на их практическое использование предприятиями, а также работниками консалтинговых и аудиторских фирм для целей консультирования компаний в области стратегического управления Разработанная концепция и подходы к формированию информации для целей стратегического управления может быть применена в компаниях различных отраслей
Апробация и внедрение основных результатов исследования
Основные положения диссертационной работы апробированы и внедрены в практику деятельности крупной компании «ОАО МТС» (Мобильные ТелеСистемы), крупной аудиторско-консалтинговой компании «ООО ФБК», а также внедрены в деятельность польских организаций Издательский дом «Беллона», компании «Нормабуд», что подтверждено справками о внедрении
Материалы диссертационного исследования излагались автором на ряде научных конференций, как международных, так проведенных в Российской Федерации
Материалы диссертационного исследования используются в учебном процессе на экономическом факультете МГУ им М В Ломоносова при чтении лекций по управленческому учету и по повышению квалификации бухгалтеров и аудиторов, а также в Российской Академии предпринимательства при чтении лекций по менеджменту
Публикации
Основные результаты диссертационного исследования опубликованы автором в четырех работах, общим объемом четыре печатных листа
Структура и содержание работы
Структура и содержание работы обусловлены логикой, целью и задачами проведенного исследования Работа включает три главы, заключение и список литературы
Логика и содержание излагаемого материала обусловлены целевыми подходами и характером исследуемых проблем
Во введении обоснована актуальность темы, указана цель диссертационного исследования, объект диссертационной работы, методические основы и теоретическая база исследования, а также раскрыта его научная новизна
В первой главе «Стратегия и источники информации для ее разработки и реализации» раскрывается сущность стратегии, специфика процесса реализации стратегии, классификация источников информации для выработки стратегии, система накопления информации, а также информационные основы принятия повторяемых решений, модель системы стратегической информации и принципы формирования информационно-аналитического обеспечения
Во второй главе «Управленческий учет как внутренний источник информации для формирования информационно-аналитического обеспечения по разработке и реализации стратегии предприятия» отражены вопросы развития стратегической перспективы в управленческом учете, а также расчет и порядок формирования затрат в управленческом учете с целю их применения в информационно-аналитической системе принятия стратегических решений
В третьей главе «Оценка эффективности деятельности для целей системы стратегической информации» рассмотрены экономические критерии принятия решении и современные системы измерения стратегии
В заключении диссертационной работы даны выводы и обобщены научно-практические результаты исследования
ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ
1. Стратегия и источники информации для ее разработки и реализации
Теория стратегического управления одновременно охватывает инструменты мониторинга и анализа окружения компаний, а также инструменты влияния на внутреннее устройство предприятия с целью повышения его способности гибко и быстро реагировать на внешние сигналы
Стратегическое управление - это своеобразный процесс организации деятельности яредприятия Одной из основных задач стратегического управления является обеспечение равновесия во взаимоотношениях предприятия с внешним окружением Учитывая нестабильность такого равновесия, необходимо динамичное и активное позиционирование предприятия в отношении внешних и внутренних изменений
Исхода из зарубежных и отечественных исследований в области стратегического управления, выделяют следующие основные этапы формирования стратегии предприятия
1. Анализ макроэкономических показателей и факторов.
В рамках анализа текущих макроэкономических показателей необходимо производить анализ всех экономических факторов и тенденций внешней среды, которые могут оказать влияние на процесс принятия решения о направлении развития предприятия, целях и задачах, подходах к их достижению и характеристики бизнес-модели
2. Анализ политических показателей и факторов
В рамках анализа политических показателей и факторов должна производиться оценка всех политических факторов и тенденций внешней среды предприятия, способных оказать влияние на процесс принятия решения о направлении развития, целях и задачах, подходах к их достижению и характеристики бизнес-модели предприятия
3. Анализ социокультурных показателей и факторов
В рамках анализа социокультурных показателей и факторов происходит оценка всех общественных факторов и тенденций внешней среды, способных оказать влияние па процесс принятия решения о направлении развития предприятия, целях и задачах, подходах к их достижению и характеристики бизнес-модели
4. Анализ нормативного регулирования.
В рамках анализа нормативного регулирования необходимо производить оценку всех
факторов развития регуляторной среды, рассматривать все текущие и перспективные изменения в нормативном окружении предприятия, предпринимаемые национальные и наднациональные регуляторные инициативы
5. Анализ технологических факторов.
Кроме того, необходимо производить оценку технологических факторов внешней среды предприятия, способных оказать влияние на сферу деятельности за счет создания и развития новых продуктов, средств обработки данных и совершенствования бизнес процессов
6 Моделирование и анализ прогнозных рыночных сценариев.
Анализ прогнозных сценариев развития макроокружения должен производиться регулярно
Прогнозирование рыночных сценариев направлено на анализ вариантов развития экономики РФ, сегмента рынка, на основании статистики и ключевых тенденций выявленных показателей и факторов, анализа социокультурных показателей и факторов, анализа нормативного регулирования, анализа технологических факторов
7. Представление информации о макроокружении.
По итогам анализа макроокружения необходимо формировать отчет о развитии макроокружения, который должен содержать следующие разделы
• описание текущего состояния и прогноз развития экономики РФ,
• анализ текущих позиций предприятия,
• сравнительный анализ предприятия и его основных конкурентов
8. Определение ключевых факторов развития.
Принятие решения о ключевых факторах развития должно касаться следующих вопросов
• какие ключевые показатели являются максимизируемыми, т е по каким показателям компания планирует достичь максимально возможное значение по итогам следующих 10 лет,
• какие показатели являются ограничивающими, т е какие показатели в обязательном порядке должны быть соблюдены при достижении максимизируемых показателей,
• какие направления развития (клиентские и географические сегменты, продукты, внутренние процессы, технологии) являются приоритетными
9 Формирование миссии
Миссия является выражением предназначения предприятия, отражающим ценности и интересы акционеров, работников, клиентов и других заинтересованных лиц Миссия дает представление о том, для кого и каким образом компания стремится создавать полезность, зарабатывая прибыль
10 Формирование видения.
Стратегическим видением предприятия является формализованное представление о его будущем состоянии, его месте на рынке и состоянии дел внутри предприятия Стратегическое видение формирует представление о том, к чему должно стремиться руководство предприятия при осуществлении своей текущей деятельности и достижении плановых ориентиров
11. Формирование целевых установок.
По результатам постановки миссии и видения, на основании определенных руководством
ключевых факторов развития вырабатываются и утверждаются целевые установки
для предприятия на весь горизонт планирования Целевые установки формируются на основании
миссии и являются выражением видения предприятия в терминах конкретизированных
задач на определенный период
Стратегическое планирование предприятия, с точки зрения автора, должно базироваться
на следующих основных принципах, рассматриваемых в единой совокупности
1 Законность. Все возможные пути развития предприятия должны лежать исключительно
в рамках правового поля и не могут предусматривать прямое или косвенное
нарушение действующего российского или применимого зарубежного законодательства
2 Внимание к рискам Реализуемые стратегии на предприятии учитывают возможность
развития негативных тенденций на рынке и ни при каких условиях не допускают
угрозы существованию предприятия, его деятельности и финансовому положению
3 Реалистичность. Стратегические инициативы должны надежно учитывать положение
предприятия на рынке и доступные предприятию ресурсы
4 Сфокусированность. Стратегия должна выделять области приоритетного развития
предприятия, которые гарантированно получат ресурсы, необходимые для достжения
стратегических показателей
5 Четкость. Предприятие должно ставить перед собой конкретные, четко сформулированные
задачи, которые должны быть достигнуты к определенному сроку
6 Гибкость. Стратегии развития предприятия не предполагают предельного использования
всех ресурсов, а исходят из того, что в любой момент времени предприятие обладает
запасом ресурсов, чтобы адекватно ответить на изменившиеся обстоятельства
внешней среды Стратегия развития может быть скорректирована для более полного
использования возможностей предприятия
7 Результативность. Планомерное и эффективное выполнение утвержденной стратегии
развития предприятия должно приводить к увеличению благосостояния основных
заинтересованных сторон - акционеров и работников предприятия
12
8 Вовлеченность. Определение стратегии развития как предприятия в целом, так и отдельных
направлений деятельности происходит с привлечением менеджеров всех
уровней
9 Ответственность за результат. Все вовлеченные работники несут ответственность
за обоснованное планирование и реализацию стратегии развития предприятия
Стратегические решения основываются на целенаправленном, неслучайном выборе
одного из нескольких решений, найденных в процессе стратегического управления Принято
считать, что модель стратегического управления не может отождествляться только с этапом
создания стратегии и должна охватывать, с одной стороны, процедуры, предшествующие
проектированию стратегии (к которым причисляется стратегический анализ в широком понимании),
с другой стороны, - этап, основывающийся на ее реализации
В экономической литературе, посвященной стратегии развития предприятия, недостаточное
внимание уделяется вопросам взаимосвязи стратегического и текущего управления
На схемах 1, 2 представлена предлагаемая автором в формализованном виде организация
взаимосвязи процессов стратегического и текущего управления, организация процесса мониторинга
и контроля реализации стратегии
Схема 1. Взаимосвязи процессов стратегического и текущего управления
Разработка
стратегии бизнес-
направлений
Утверждение
руководством и параметры
развили
Основные
направления
развитие
Бюджет
развития
Утверждение
советом
директооов
Целевые
параметры
• Внешняя среда
» Спрос в предложение
• Дол» об>емат)ынка др пелевые показатели
• Ннвесткции^денсжныя аутся^духоды
• Ориентировочные Показатели
Оперативные показатели финансово-
хозяйственной деятельности
Оперативные показатели с разбивкой
по периодам
v
Финансовый план
Бюджет
Исполнение финансового плана г
Бюджета
План мероприятии
Мероприятия > н '
' I период
Исполнение плана мероприятий
-у
Контроль а изменение параметров сценария
13
Схема 2. Организация процесса мониторинга и контроля реализации стратегии
2 Оценка
непротиворечив ости
планов и устранения
дублирования задач
План мероприятия
по реализации
стратегий бизнес
1 направлений
5 Принятие решения о
корректировке стратегии
бизнес направлений и
вынесение предложений
Совету Директоров
Утверждение планов
мероприятий по
направлениям бизнеса
5а Показатели для
мониторинга и контроля
реализации стратегии
3 Моделирование влияния
изменений на целевые
параметры стратегии бизнес
направлений
__ Контроль выполнения
плановых
мероприятий
5 Мониторинг
показателей по бизнес
направлениям
б Анализ внешнего
окружения
7 Анализ бизнес
результатов
На схеме 3 в формализованном виде представлена взаимосвязь формирования и реализации
стратегии управления предприятием с учетом проведения постоянного мониторинга
реализации стратегии бизнес-направлений.
Схема 3. Взаимосвязь формирования и реализации стратегии.
Регламент
работы Совета
Директоров по
формированию
стратегических
целевых
установок
Основные направления развития компании
+
Стратегия развития бизнеса по основным бизнес
направлениям (клиентским
и географическим
сегментам)
Регламент
мониторинга
реализации
основных
направлений
Регламент
стратегического
планирования
компании
Стратегия
по
продуктам
Стратегия по
корпоративным
клиентам
Стратегия л о
географине глаш
сегментам
Отдельные виды продуктов
;;, .Региональная структура. • •;
. .Каналы„продаж
'Ииформационнк&технологйя • ;: I
Регламент
монитор инга
реализации
стратегий бизнес
направлений
Единый план мероприятий
основных направлений
развития компании
Бюджет развития
компаний на
период
14
Ключевым фактором, связьшающим стратегию предприятия с процессом текущего
управления, является бюджетное планирование Процесс бюджетного планирования предприятия,
с точки зрения автора, включает следующие этапы (схема 4)
Схема 4 Этапы бюджетного процесса на основе стратегии развития
'.лра-егия
•сомпанзи
' L . L
<6
О И
а- «
z s
О 2
°- а
Г
_ СЬганизационно-подготэвзтельный этап
Разработка, а утверждение :щенарньЕ£ условий
Разработка, согласовансе и угеерхденке планов и
б-оджстов
Контроль и анализ исполнения планов и бюджетов
_
2 *
Каждый из этапов требует определенной информации Её можно поделить на информацию,
происходящую из внутренних и внешних источников (схема 5)
Схема 5. Классификация источников информации для формирования стратегии.
И-точнитс информации формирования гтрэтрги*
Зиешних инфор tu±,un
Нестециглизированкые
^частники рызкг
ВнуфсЛНЯИ ИНиирМйЩИН
Спгцпалкзлрованные
учреждение
Поставщики
Получатели
Конкур енты
ФигансоБы: учреждения
Владельцы, ннв:стори
Ор-авы
государствен-юго
управления
ЛотреЬители
(потребительские
организации)
КолсглтингоЕые компания
ГГомпяняи рынлчн JX
ИГГЛГДЙЯЯНИЙ
Соедстза массовой
инфор чации
За/чко-исследовательские
учреждения
Правительственные
учреждение
Международные
учр»жцрнир
Ор-анизациинные подразделения
компании
Эковоми*ее<ие в финансовые
слухЬы
Правде*ие
15
Классификация, использованная при определении источников информации, основывается
на утверждении, что информацию для формулирования и реализации стратегии (стратегическую
информацию) можно поделить на две основные группы
• внешнюю информацию - происходящую из-за пределов предприятия, касающуюся,
прежде всего, макроэкономического окружения и секторального окружения,
• внутреннюю информацию - получаемую на предприятии и описывающую в основном
его ситуацию, и в метшей степени относящуюся к макроокружению и секторальному
окружению
В рамках этих двух групп выделяются источники с учетом особенностей поступаемой
из них информации, к которым относятся, прежде всего, ее характер, доступность, вероятность,
полнота и стоимость доступа
Лидирующие на рынке предприятия завоевали свою позицию не из-за быстрого доступа
к гигантским базам данных, а благодаря достижению высокой эффективности доставки
существенной информации на соответствующем уровне обобщения нуждающимся в ней
людям, в нужное время, с целью принятия правильных управленческих решений
Чтобы современная, комплексная информационная система была в состоянии предоставить
требуемую информацию из внутренних источников и не вызывала при этом информационного
шума в организации, она должна выполнять, по меньшей мере два условия
• должны быть определены информационные потребности руководителей и сотрудников,
• система должна иметь доступ к необходимым базам данных, и информации из разных
подразделений предприятия
Определение информационных потребностей руководителей и сотрудников очень
существенно, так как указывает на подразделения предприятия, которые следует включить в
систему стратегической информации Каждое стратегическое решение или операция прине-
маемая руководителями и сотрудниками требует разного подбора информации Если решение
принимается на низком уровне, превалирует внутренняя информация, подробная и историческая
Чем уровень выше, тем, требуемая информация становятся всё более обобщённой и
уходящей в будущее Также возрастает роль внешней информации На каждом уровне используется
как финансовая информация, так и нефинансовая
2. Концепция создания системы стратегической информации
Система стратегической информации (ССИ) представляет собой систему информационно-
аналитического обеспечения по разработке и реализации стратегии предприятия, нака-
16
пливающую информацию, необходимую для пршития повторяемых решений, то есть таких,
которые принимаются на предприятии, по меньшей мере, раз в году и касаются создания либо
реализации его стратегии Эти решения касаются стратегии предприятия, стратегии секторов
и функциональной стратегии
Стратегическая информация является комплексом информации, созданным и актуализированным
для потребностей принятия повторяемых стратегических решений на предприятии
Каждое повторяемое решение соответствует определенному модулю в ССИ, который
удовлетворяет информационные потребности менеджеров на уровне, гарантирующем методологическую
и конкретную рациональность решений
Классификация стратегических решений по частоте их принятия, является методологически
трудной задачей На схеме 6 представлены управленческие решения, которые классифицируются
как повторяющиеся, накапливающиеся в Системе Стратегической Информации,
в то же время решения, рассматриваемые как неповторяющиеся, подпитываются информацией
из Базы Данных Неповторяемых Решений (БДНР). В этой базе накапливается
информация, собираемая в случаях принятия повторяемых решений, а также экспертизы,
разработанные для принятия конкретного неповторяемого решения
Схема 6. Типы стратегических решений и система накопления информации
На самом высоком уровне управления принимаются решения по стратегии предприятия,
определяющие портфель его деятельности, а также темп и направления развития предприятия
на многолетний период Под портфелем деятельности предприятия следует понимать
количество направлений деятельности Портфель предприятия определен конкретным числом
отраслей, в которых оно работает, числом географических рынков на которых оно действует,
и числом обслуживаемых сегментов
Стратегия предприятия определяет, как будет окончательно выглядеть портфель
предприятия, чибо в каких областях оно будет присутствовать на определенный момент Руководство
предприятия должно принять решение об объеме диверсификации продуктов, выборе
географических рынков и обслуживаемых сегментах рынка Такие решения имеют по-
17
вторяющийся характер и в многолетнем цикле влияют на образ и эффективность портфеля
деятельности предприятия
Портфель деятельности определяет также число и характер секторов деятельности,
либо продуктовую, рыночную и географическую область деятельности предприятия Измерение
портфеля осуществляется с помощью следующих переменных
• область диверсификации продуктов,
• область географической деятельности,
• обслуживаемые сегменты клиентов
Рассмотрение цепочки ценностей зависит от сектора, в котором работает предприятие
и от типа его деятельности Разделение основных функций и вспомогательных функций в цепочке
ценностей не намеренное, так как затрудняет проведение анализа деятельности предприятия
Это вызвано тем, что задачи, состоящие из реализации основных и вспомогательных
функций, часто накладываются Также информация, необходимая для успешной реализации
основных и вспомогательных функций взаимосвязана, а часто та же самая информация
необходима для реализации одной из основных функций, и одной из вспомогательных
функций По тем же причинам основные и вспомогательные функции группируются в стратегические
функции деятельности предприятия Правильная реализация этих функции обеспечивает
предприятию возможность развития
Таблица 1. Область стратегических повторяемых и неповторяемых решений
Уровепь
управления
Руководство
предприятия
Руководство
сектора
Руководство
функции
Решения
неповторяемые
• решения об объединении либо
разделении предприятия
• заключение стратегического
альянса, изменение формы
собственности
• включение либо исключение
функции
Не имеется
Не имеется
Решения
повторяемые
• построение и реструктуризация
портфеля деятельности, определение
степени продуктовой, рыночной и
географической диверсификации
• многолетние функциональные планы
инвестиционная политика, финансовая
политика, маркетинговая политика,
кадровая политика
• в рамках сектора принимаются решения,
касающиеся способа конкурирования
либо воздействия на пять сил
конкуренции
• функциональные решения, формулируемые
в отношении всего предприятия
и отдельных секторов
Анализ наборов повторяемых и неповторяемых решений, в разрезе трех уровней
управления, позволяет достаточно точно определить поле будущих исследований Результаг
этого анализа содержится в Таблице 1 Как следует из таблицы, интересующая нас область по-
18
вторяемых решений отмечается на всех уровнях управления стратегии предприятия, стратегии
сектора и функциональной стратегии
Для обеспечения методологической и существенной рациональности принимаемых на
предприятии повторяемых решений необходимо накоплепие достаточного набора информации,
описывающей данные проблемы, требующие решения Повторяющиеся решения, принимаемые
на предприятии можно подразделить на две группы
• портфельные решения - связанные с конструированием и управлением портфелем
деятельности предприятия (они принимаются на двух самых высоких уровнях управления
стратегии предприятия и секторальной стратегии),
• функциональные решения - связанные с отдельными функциями предприятия
(функциональные стратегии)
В рамках ССИ создается два комплекса информации, необходимой для информационного
обслуживания процесса принятия повторяемых решений на предприятии Эти комплексы
охватывают
• информацию, необходимую для принятия портфельных решений,
• информацию, необходимую для принятия функциональных решений
На схеме 7 дана предлагаемая классификация источников информации для принятия
стратегических управленческих решений
Схема 7. Источники информации для принятия стратегических решений.
Источники информации для принятия стратегичешахрешенин
Информация для ц овторяющихся решений
Система стратегический информации
I Ин ф ор мац ия д ля
принятия
повторяемых решений
X Для общего
портфельного модуля
Для секторальных
модулей
Для сектор ад ьных
блоков
Для секторальных
ящиков
Информация для
повторяемых
функциональных
решений
Для функционального
модуля
Для функциональных
блоков
Для функциональных
ящиков
Информация для неповторяющихся
решений
Информационная база
неповторяющихся решений
Общий модуль
Модуль маркетинга
Модуль кадров
Функциональный модуль
19
3. Управленческий учет как внутренний источник информации для формирования
информационно-аналитического обеспечения по разработке и реализации стратегии
предприятия
Понятие управленческого учета (контроллинга) трактуется как многоаспектная, эластичная
и внутренне объединенная система, пользующаяся экономическим исчислением, охватывающая
накопление, создание, переработку, интерпретацию, представление, а также оценку информации,
удовлетворяющей специфические потребности, связанные с исполнением управленческих
функций Это напрямую связывает управленческий учет с предлагаемой системой информационно-
аналитического обеспечения по разработке и реализации стратегии предприятия
Схема 8 Основные функции управленческого учета (контроллинга).
Функции управленческое бухгалтерии (пли подразделения ко:-тролллнга)
1 '
Регистрация
информации
/ \
/
Подготовка
факгив
.
' •
Навигация в
информации
\ / г
Подготовка
ШС"иДНК
Анализ
УТКПОНСНЛЙ
\ /
^ ^
Обеспечение информацией
L
1 '
Инновации
/ \
С
\ . / \ /
Критика при
принятии
зешений
.
Инициация
изменения
решений
ГА W ' Специальная форма
управления
ГооодЕнацпяз
ir
тратегичесхая
ориечтаци? у\
\
Координация
операционных д
стратегически!
решений
.
гправтения
С точки зрения автора, необходимо выделить следующие виды деятельности подразделения
управленческого учета или подразделения контроллинга
1 учетная деятельность, которая включает сбор, регистрацию упраленческой информации,
классификацию фактов, составление управленческой отчетности, т е , все вопросы,
связанные с текущим операционным учетом,
Кроме того, учетная деятельность включает в себя и стратегический аспект - поиск,
анализ и обобщение внутренней, внешней и нормативной информации и ее изменения для
целей стратегии
2 контрольная деятельность, которая включает проверку и вьивление отклонений от
планов и норм (текущий контроль), а также проверку реализации и корректировку
операционных и стратегических задач,
20
3 аналитическая деятельность, включающая также две составляющие текущий анализ
и стратегический анализ,
4 и, наконец, выделяемая в последние годы сервисная составляющая управленческого
учета и контроллинга, под которой понимается формирование и представление информации
как реакция на потребности управления
Схема 9. Основные функции подразделения управленческого учета (или подразделения
контроллинга)
Текущий
учет
Стратегический
учет
Текущий
контроль
Текущий
анализ
Поиск и создание
информации
Интерпретация
информации
Стратегический
сервис
Сбор регистрация информации
Классификация фактов
Текущая отчетность
Внутренняя информация
Внешняя информация
Нормативная информация
Проверка, выявление отклонении
от планов и норм
Стратегический
контроль
Проверка реализации и
корректировка операционных и
стратегических задач
Анализ и оценка операционных
результатов
Стратегический
анализ
Анализ и оценка стратегических
целей
Инициации доискан создания
альтернативной информации
Представление информации в
удобном виде для принятия
решений
Постоянное обновление внешней,
нормативной, внутренней
информации для оценки стратегий
На схемах 8 и 9 представлена предлагаемая в диссертации классификация основных
функций управленческого учета (management accountmg), контроллинга (controUmg), а также
современные виды деятельности подразделений управленческого учета или контроллинга
21
При этом, как видно из предлагаемых схем, выделяется стратегическая составляющая
формируемой в управленческом учете (контроллинге) информации
4 Оценка эффективности деятельности предприятия для целей системы стратегической
информации
Рациональное управление требует применения экономических критериев при принятии
решений Главный критерий - это экономическая эффективность, или соотношение эффектов
и средств, использованных для достижения этих эффектов Основной формой экономического
расчета является сопоставление эффекта со средствами - либо в форме разницы
между эффектами и средствами, или в виде частного эффектов и средств
Результат = Эффекты -затраченные средства > О,
эффекты
Возврат = — > 1
затраченные средства
Экономически эффективным решением является выбор такого возможного для исполнения
варианта действия, который максимализирует приведенные выше показатели Увеличение
эффективности может быть результатом либо роста эффектов при данных средствах,
либо редукции средств для достижения определенных эффектов
В бухгалтерском учете и финансовом менеджменте эффекты и средства выражаются в
денежных показателях Все чаще используются также нефинансовые показатели Роль современной
управленческой бухгалтерии не ограничивается измерением результата Измеряется
также процесс появления результата То есть, измеряться должны не только эффекты, но
также средства, процессы и продукты этих процессов Акцентирование внимания на измерении
только размеров затраченных средств наименее желательно и должно происходить при
необходимости, когда другие сферы измерения недоступны
Предприятия дополняют финансовые показатели критериями, касающимися производительности,
скорости производства и продажи, а также продолжительности операционного
цикла В последнее время влияние практики глобального менеджмента в управлении качеством
и в конкуренции, основанной на затратах времени, заставили многие фирмы заменить системы
расчета затрат и оценки эффективности показателями качества, продолжительностью
операционного цикла
В литературе 80-ых и 90-ых годов XX века предложено много стратегических систем
измерения достижений предприятия Все они бьши созданы для того, чтобы можно было
оценить эффективность работы предприятий, выходя за рамки сугубо финансовой перспективы
Все они бьши также сконструированы на основании стратегии предприятия
22
Одна из самых популярных концепций системы измерения стратегии - это система
сбалансированных показателей деятельности предприятия Эта концешщя распространяется
очень быстро во всем мире Все больше предприятий начинает вводить и использовать этот
инструмент Согласно дапным консалтинговой компании Ваш & Со, около 50% американских
компаний из списка тысячи крупнейших компаний журнала Fortune использует систему
сбалансированных показателей, в Европе этот показатель составляет от 40 до 45% Система
сбалансированных показателей деятельности предприятия представляет собой инструмент,
благодаря которому возможно размещение долгосрочной стратегии предприятия в системе
управления предприятием с помощью механизма измерения
Теория стратегического управления одновременно охватывает инструменты мониторинга
и анализа окружения, а также инструменты влияния на внутреннее устройство предприятия
с целью повышения его способности гибко и быстро реагировать на внешние сигналы
Основной задачей стратегического управления является обеспечение равновесия во
взаимоотношениях предприятия с внешним окружением Учитывая нестабильность такого
равновесия необходимо динамичное и активное позиционирование предприятия в отношении
внешних и внутренних изменений Для этого необходимо разработать систему информационно-
аналитического обеспечения, накапливающую и обрабатывающую информацию,
необходимую для разработки и реализации стратегии предприятия
Положения и выводы диссертации нашли отражение в следующих публикациях
автора:
1 Скшипец В П, Концепция Системы Стратегической Информации М Вестник Университета
№ 4, Государственный Университет Управления, 2007 (0,5 п л),
2 Скшипец В П, Стратегия и подходы к ее построению М МАКС пресс, 2007 (1,5 п л),
3 Скшипец В П, Современные системы измерения стратегии М МАКС пресс, 2007
(1,5 п л),
4 Скшипец В П, Структура процесса формирования и реализации стратегии компании
М МАКС пресс, 2007 (0,5 пл)
