Реализация концепции стратегического управления на предприятии касается всех аспектов его деятельности; однако поскольку информа-ция - это предмет управленческого труда, а большинство рычагов воздействия субъекта управления на объект имеют информационный характер, пере-будовувати информационно-аналитическое обеспечение стратегического управления в соответствии с выбранными стратегиями надо очень тщательно. Как отмечалось при рассмотрении ресурсных, функциональных и комплексных стратегий, каждое предприятие должно:
определить тип и объемы необходимой для стратегической деятельности информации ;
разработать эффективную систему сбора, обработки, использования и хранения информации;
принять меры для предотвращения негативного эффекта использования недостоверной информации;
создать условия для эффективного использования необходимой инфо-рмації для принятия стратегических решений.
Сущность стратегической информации
Стратегические решения непосредственно определяют судьбу предприятия-тва, влияют на его развитие и жизнеспособность. Обоснованность принимаемых решений зависит от информации, на которой они ба-венно, а цена ошибок постоянно растет.
Существующие информационные системы предоставляют руководителям предприятий информацию, ориентирована в основном на внутреннюю сре-еще - технологию, организацию производства, финансово-экономические ретроспективные показатели и т.д. - и характеризует его. Информация о внешняя среда имеет фрагментарный, несистемный харак-тер. Нет информации о экономические тенденции, научно-технические достижения, рынки и конкуренцию на них, потребителей и их потре-бы и т.д. К тому же не хватает социально-политической информации, збиран-нием и анализом которой даже научно-исследовательские институты мало занима-ются. Все это приводит к доминированию субъективных представлений о ситуации на предприятии и вне его, что не дает возможности составлять об-грунтованные прогнозы и принимать стратегические решения о пристосу-ния к будущему и формирование самого будущего. Но вить если объемов необходимой информации достаточно, это не всегда обеспечивает принятие эффективных решений. Имеющуюся информацию можно на интерпретировать по-разному, что зависит от специфики гипотезы относительно функционирования объекта анализа, методов обработки, проверки и направлений использования информации. Гипотезы, модели, системы не могут быть жестко установлены, особенно учитывая уподобан-ния и знания того или иного руководителя предприятия. Можно говорить-утверждать лишь одно: интерпретация эмпирических данных в сложной среде - как внешнем, так и внутреннем - требует под-держки со стороны теории и различных по содержанию и назначению моделей. Выдвигая гипотезы, надо учитывать стратегические информационные потребности предприятия.
Стратегические информационные потребности предприятия охватывают все, что может повлиять на долгосрочную деятельность предприятия, непредвиденные случайности, связанные с изменениями в среде (в том числе с форс-мажорными обстоятельствами), даже информацию о событиях, находящихся за пределами непосредственной деятельности и влияния, но могут изменить судьбу предприятия. Стратегические инфор-информационные потребности зависят от тех стратегических целей, которые предприятие-тпо ставит перед собой.
В процессе формирования стратегии собирают и обрабатывают определенные об-сяги информации, чтобы иметь возможность ответить на вопрос:
какие возможности предоставляет и почему привлекает определенная сфера деятельности конкретное предприятие;
как можно использовать возможности внешней среды;
какие виды конкурентных стратегий целесообразно использовать в конкретной отрасли;
каким образом определяется и с помощью чего занимает определенное место предприятие в этой отрасли, что является его ключевыми факторами успеха, и т.д.
Оценка внешней среды, отрасли и конкуренции зумов-ет необходимость на основе анализа и обоснованного прогнозирования ния принять решение относительно наилучшего приспособления к нему, участия (или нет) предприятия в процессах, которые обусловливают особливос-те функционирования отрасли (снабжении, сбыте, системе финансирования, государственного регулирования). Здесь значение имеют не объем, а эти-лева направленность, объективность и возможность своевременного полу-чения необходимой информации.
Стратегическая деятельность требует надежного информационного обеспечения в виде баз стратегических данных, допущений и прогнозов. Создание такого обеспечения - это не только накопление инфо-рмації и ее обработка.
База стратегических данных (БСД) - это краткое системное описание важнейших стратегических элементов, относящихся к внешней среде предприятия; она (БСД) используется для оценки текущего положения, применяется для определения проявления проце-сел в будущем и для принятия стратегических решений.
В БСД содержится информация о влиянии отдельных составляющих и факторов процесса стратегического анализа и управления на фор-ния стратегических альтернатив, а также информация, позволяющая обы-рати те или иные решения с определенным альтернативных вариантов, то есть БСД может трактоваться как подсистема поддержки управлінсь-ких решений.
БСД формируется с помощью целевых підборок информации, поступающей из многих источников (рис. 5.31) и представляет собой по существу процесс преобразования совокупности данных в стратегическую информацию на основе их аналитической обработки с ориентацией на конкретное исполь-зование в процессе установления и реализации стратегических планов, проектов и программ.
Рис.5.31. Источники и объекты анализа для получения информации
БСД предприятия может иметь достаточно сложную структуру, т.е. состоять из следующих подсистем: БСД сильные и слабые стороны предприятия; БСД о угрозы и возможности (с оценкой уровня риска), которые существуют во внешней среде; БСД об уровне конкуренции и критерии конкурентоспособности в отрасли; БСД о состоянии экономики вообще; БСД о ситуации на смежных рын-ках и т.д.
Допущения и прогнозы дают возможность сконцентрировать внимание на наиболее существенных факторах, которые влияют на ситуацию и ее развитие в найімовірнішому направлении. Допущения позволяют немного «сжать» информацию, ввести качественные оценки в рассуждения о будущем развитии событий. Прогнозы более ориентированы на количественные показатели и предоставляют будущем более четко выраженные черты (см. подразд. 2.7).
БСД, хорошо сформированные и постоянно возобновляемые, является основой для стратегического планирования и управления. В табл. 5.6 приведены зага-льну схему возникновения информации, формирование БСД и использования отдельных составляющих БСД на различных этапах стратегического планирования. БСД могут иметь вид картотек, структурированных в определенные разделы (табл. 5.7).
Таблица 5.7
ПРИМЕР КАРТОТЕКИ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ИНФОРМАЦИИ ФИРМЫ-ПРОИЗВОДИТЕЛЯ СПОРТИВНОЙ ОДЕЖДЫ
|
Название раздела |
Причины введения раздела |
|
Тенденции в странах - потенциальных импортерах |
Развитие экономики, прежде всего в богатых странах, поскольку качественная спортивная одежда относительно дорогой, а спорт развивается чаще всего в богатых странах; развитие отдельных видов деятельности и спорта (аэробика, индивидуальные или коллективные виды спорта: какие именно?); наличие спортивных сооружений (корты, дворцы спорта и др.); динамика моды: возможность использования спортивной одежды как повседневной |
|
Технологии |
Сырье и новые материалы (высокотехнологичные и экологичные ткани, синтетические материалы, пластмассы с качествами натуральных веществ и др.); производственные технологии (применение АСУП, технологий раскроя (водой, плазмой), пошиву (клейки, сварки и т.д.) |
|
Диверсификация |
Развитие изготовления спецодежды для пожарных, для работы с химическими веществами (промышленность, армия), для АЭС, для авиации, космонавтики |
|
Партнеры (в том числе акционеры) |
Экономическое и социальное положение; тенденции к объединению с другими фирмами (для организаций); бюджет НДПКР и его распределение; кадровые изменения |
|
Конкуренты (в том числе потенциальные) |
Производители сырья, оборудования, готовой одежды (постоянно поновлювальний перечень); торговый оборот (оценка способности к проникновению на новый рынок); кадровые изменения в руководстве (например, наем на работу для фирмы, что производит женскую одежду, специалистов-спортсменов и тренеров); поглощение, объединение с другими организациями |
Информационная система стратегического управления
Управленческая деятельность - это деятельность, ориентированная на использо-использования информации (сбор, обработку, хранение, передачу), то есть связана с большим количеством рутинной работы, которая иногда мешает творческому ведению дела. Количество информации и сложность проблем, связанных с координацией деятельности, возрастает с увеличением размеров организации. Плановая и контрольно-учетная деятельность, которые играют определяющую роль в облегчении руководства, нуждаются в своевременной, конкретной и точной информации, издержки на получение которой эффективны в отношении полученных результатов.
Опыт предприятий, что умеют хорошо организовывать информа-цийне обслуживание работников аппарата управления, показывает, что много проблем можно решить, если БСД формировать одновременно с разработкой и использованием информационно-управленческих систем (ИУС) различного типа.
ИУС позволяет:
накапливать информацию о прошлом и современное;
составлять прогнозы развития событий;
иметь представление о реальных делах на предприятии в конкретный отрезок времени;
отслеживать события во внешней среде.
ИУС в стратегическом управлении может иметь двухуровневую иерархическую структуру.
I уровень - подсистема стратегического и прогнозной информации, которая использует текстовую и количественную информацию, поступающую из всех доступных предприятию источников, в том числе консультантов, экспертов и фирм, профессионально занимающихся сбором, обработкой и продажей специализированной информации.
II уровень - подсистема тактической и оперативной информации, который использует данные анализа хозяйственной деятельности предприятия, а также информацию, полученную во время контактов сотрудников с ко-легами на конференциях, ярмарках, выставках.
В процессе гармонизации деятельности этих двух уровней возникают до-сить большие проблемы, связанные с возможностями получения «не профильной», лишней и даже вредной информации различными пользо-вачамы. На отечественных предприятиях доминирует II уровень, что проявляется в неразвитости стратегического управления вообще. Ву-зько профессиональные интересы отдельных групп работников мешают фор-муванню целостных БСД. Если И уровень будет преобладать II, информация может быть неприемлемой для повседневного руководства и решения текущих проблем.
С целью координации деятельности подсистем обоих уровней различать-ют централизованный и децентрализованный подход.
Централизованная система предполагает соответствие высших уровней ОСУ И уровню ИУС, данные с II уровня передаются в централизованные орга-ны для принятия решений. Преимущества централизованных ИУС: координа-ция усилий и экономия на масштабах1; возможность анализировать и сравнивать стратегическую и текущую информацию. Недостатки такого подхода обусловлены тем, что многопрофильность информационных по-треб поліпродуктових фирм и связанные с этим расходы могут пере-считать эффект масштаба. Централизованная ИУС создает также условия, при которых информация превращается в рычаг административного воздействия, а децентрализованные управленческо-производственные звенья для збі-льшення своей собственной свободы начинают скрывать невыгодную для них информацию.
Децентрализованная система ориентирована на сбор, обработку и использование стратегической информации децентрализованными подразде-ламы (например, СГЦ или дивизионом), то есть на создание собственной системы, где представлены оба уровня. Преимущества такой системы:-соответствие стратегических информационных потребностей информации, которая исполь-зуется в ней; информационные потоки и управление ими спро-запрещено. Недостатки децентрализованной системы: увеличение затрат на поддержку функционирования такой системы за счет дублирования работ; необходимость выполнения работы в полном объеме (сбор, обработка, распространение, хранение) и содержание персонала не-обходной квалификации и технических средств. Децентрализованная систе-ма создает условия для повышения конкуренции между подразделениями, возникновения «коммерческих тайн» внутри большой системы, по-блоковування обмена информацией.
Можно сделать общий вывод о том, что не существует идеаль-ных ИБС и каждое предприятие должно самостоятельно принимать решение относительно ее формы.
В рамках ИУС можно достичь наибольшего сочетание контро-лю, координации, учета и анализа деятельности предприятия. Это ва-жливо, поскольку в ходе выполнения работ по стратегическими планами и программами надо устанавливать и контролировать конкретные терме-ны в отношении всех работ, которые выполняют все участники программ и планов, постоянно решать вопрос перераспределения ресурсов, коопе-рации и взаимодействия между отдельными исполнителями и задачами, а также по оценке результатов эффективности принятых решений. Все это находит отражение в работах по координации отдельных видов дея-тельности с целью своевременного и качественного достижения целей. Контроль реализуется посредством учета. На основе результатов, полученных с помощью учета, можно принимать решение о характере и на-прямки изменений, осуществляемых на предприятии, от качества учета за-лежит качество принимаемых решений и эффективность функционирования предприятия в целом.
В условиях использования стратегического управления возрастают вы-требования к организации учета, который должен быть: целеустремленным, систе-тический, целостным, всесторонним, оперативным и оптимальным. В стратегическом управлении и контроле используются данные опера-тивно-технического, бухгалтерского и статистического учета. Когда учет превратится в то, что дает не только фактические, но и прогнозные, ожидаемые результаты, стратегическое управление будет иметь то информаций-не основание, которое позволит проводить изменения на предприятии в наиболее рациональном режиме с использованием надежных материалов.
Для обеспечения такого требования большое значение имеют преимущества, предоставляемые системой ИУС. Главное назначение ИУС - предоставить нужную информацию работникам в необходимый срок. Внедрение компьютеров и компьютерных технологий облегчает создание ИУС, но задачей руководителей предприятия, даже в условиях действующей ИУС, является постоянное совершенствование планово-контрольных подсистем в направлении адекватного отражения процессов управления и приве-дения его в состояние, который отвечал бы информационным потребностям пользова-тувачив. Это повышает значение обучения руководителей и специалистов аппара-та управления не только методам пользования ЭВМ, а и постановке задач для разработки оригинального программного обеспечения, которое отражало бы специфику деятельности каждого предприятия.
Стратегический контроль
Сформирован «стратегический набор» предприятия - это, как подвергнуться-чалося, своеобразный перечень эффективных способов достижения целей на данном этапе развития предприятия. Но недостаточно вы-значить эти способы, надо в каждый момент знать, на каком этапе развития находится предприятие, насколько оно приблизилось к цели или отошло от нее. Ответить на эти вопросы поможет стра-тегичних контроль.
Стратегический контроль - это особый вид управленческой действие-ответственности на предприятии, заключается в наблюдении и оценке про-хождения процесса стратегического управления, который обеспечивает достиг достижения поставленных целей и выполнения выбранных стратегий через установление устойчивой обратной связи.
В отличие от текущего контроля, стратегический контроль базу-ется на вероятностных оценках и показателях, но это не значит, что их не надо устанавливать; необходимы так называемые «контрольные точки» (например, через 3 - 6 месяцев после начала работ), для которых разрабатываются нормативные значения важнейших показателей: расходы, окупаемость, временные затраты и др. Кроме того, стратегический контроль является одной из главных форм упреждающего контроля, который предусматривает установление определенной политики, процедур, правил и т.д. Чем более основательными будут эти элементы, тем больше оснований считать, что поставленные цели будут достигнуты. Стратегический контроль заключается в определении того, возможно дальнейшее осуществление стратегии и приведет ли их реализация к достижению целей.
Стратегический контроль не может существовать без текущего и по-ключного контроля, так же как стратегическое управление базируется на текущей деятельности предприятия.
Контроль является таким типом деятельности по управлению предприятием, которая позволяет своевременно выявить проблемы, разработать и осуществить меры по корректировке хода и содержания работ в организации до тех пор, пока проблемы наберут признаков кризиса. В то же время контроль помогает выявлять, поддерживать и распространять позитивные явления и начи-дования, наиболее эффективные направления деятельности на предприятии.
Главная цель контроля - способствовать сближению фактических и обходных результатов выполняемых работ, то есть обеспечивать выпол-нение задач (достижения целей) предприятия.
Факторы, обеспечивающие эффективность стратегического контроля:
применение совершенных методов и форм;
единство ОСУ, целей и форм контроля;
единство элементов ОК и целей контроля;
точность и доступность информации, необходимой для стратегического контроля.
Контроль как управленческая деятельность должен иметь такие влас-тивості:
быть всеобъемлющим и объективным, то есть сориентированным на адек-ватное отражение достигнутых параметров относительно установленных целей и выбранных стратегий;
быть стратегически направленным, ориентироваться на конечные резуль-таты, в этом контексте контроль рассматривается как средство достижения целей;
иметь непрерывный и регулярный, неотвратимый плановый характер;
быть гибким, то есть не мешать выполнению основной работы (в противовес «советским системам» контроля, когда «под эту функ-цию» строилась вся система);
соответствовать содержанию тех работ, которые контролируются, проверять не только количество и срок, но и качество работы;
быть понятным для тех, кого контролируют и проверяют;
быть своевременным, чтобы можно было скорректировать процессы, от-событий;
быть экономичным, то есть соответствовать требованию: затраты на его проведение не могут превышать те результаты, которых достигают в процессе контроля;
быть действенным, то есть не ограничиваться выявлением фактического состояния объекта контроля, но и сопровождаться соответствующими решениями.
Руководство любой стратегической программы или плана для орга-низации эффективного контроля и получения необходимой информации о ходе работ должен ответить на следующие вопросы:
1. Делаем ли мы то, что собирались делать?
3. Какие именно меры, предусмотренные планом (программой) выполняют-ся, и как определяются промежуточные и конечные результаты?
5. Выполняются конкретные работы своевременно и в требуемой последовательности?
7. Как происходит процесс взаимодействия между соисполнителями?
9. Найдено ли ресурсы, потребляемые в рамках плановых ко-шторисів?
Чтобы получить ответы на эти вопросы, нужно создать пэв-ну систему контроля, которая состоит из нескольких этапов.
Основные этапы стратегического контроля:
1) определение органов контроля и механизмов его применения;
2) определение стандартов и норм для обеспечения объективности оценок;
3) установление правильности выполнения работ, предусмотренных планами различного типа;
4) сравнение достигнутых параметров работ с установленными ста-ндартами и нормами;
5) принятие корректирующих мер.
Для того чтобы контроль был объективным и эффективным, он должен быть связан со стратегическим и текущим планированием. Этот фак-тор очень существенный для обеспечения управления вообще. Важнейшие основы для обеспечения контроля имеют такие методы управления, как бюджетирование, управление по целям (очень часто в литературе для определения этого метода применяется сокращение - МОЛ [management by objectives]), контроллинг , управление по резуль-татами, управление по отклонениям и т.д.
Разрабатывая текущие планы и бюджеты - инструменты ис-полнения стратегических планов и программ, надо постепенно их деталізува-ти до уровня, необходимого для практической реализации с учетом специфики отдельных этапов и блоков мероприятий программы. Только тогда мо-жна сформировать необходимые основы для эффективного контроля.
К традиционным, небюджетных методов контроля относят также статистический контроль, специальные сообщения (отчеты), опера-тивные ревизии, личное изучение (в форме собеседований или интервью), об-слежения, инспектирования и др.
В табл. 5.8 приведена форма, которую можно применять при лица-стому контроле или обследовании выполнения работы.
Таблица 5.8
Контрольный лист
для обследования__________________________
(работы по программе - какой именно) Отдел_________ Должность____________________
Дата____________ Исполнитель________________
|
№ п / п |
Условии, что помех-ют выполнению работы |
Условия, способствующие выполнению работы |
Для совершенствования работы необходимы |
||||
|
Вмешательство |
Изучение ситуации |
Инвестирования |
Др-е |
||||
|
руководителя подразделения |
руководителя программы |
||||||
Контроль и проверка выполнения работ по стратегическими планами и программами предусматривает разработку взаимосвязанных систем контроля на предприятиях, которые включают в себя такие подсистемы контроля:
за технологическими процессами;
качеством продукции и труда;
соблюдением действующего законодательства, регулирующего деятельность предприятия;
выполнением отдельных задач, этапов, направлений и стратегических программ и планов в целом;
выполнением решений, указаний, приказов, распоряжений вышестоящего ке-рівництва предприятия;
соблюдением установленных финансово-экономических параметров функционирования предприятия и т.д.
На отечественных предприятиях накоплен положительный опыт использования различных систем контроля, который отличается целями, задачами, объектами, методами и формами. В табл. 5.9 приведена одна из классификаций систем контроля, применяемых на пром-промышленных предприятиях.
Таблица 5.9
КЛАССИФИКАЦИЯ ДЕЙСТВУЮЩИХ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ СИСТЕМ КОНТРОЛЯ ИСПОЛНЕНИЯ
|
Признаки классификации |
Виды систем контроля, применяемых |
||
|
Цели и задачи системы контроля |
Текущий контроль выполнения решений |
Контроль за деятельностью отдельных производственно-управленческих подсистем |
Стратегический контроль |
|
Время осуществления контроля |
Предварительный контроль |
Текущий контроль |
Заключительный контроль |
|
Объект контроля |
Сроки выполнения приказов, распоряжений, отдельных задач, документов и т.д. |
Качество работы (отдельных исполнителей, групп, подразделений и т.п.) |
Соблюдения установленных параметров (нормативов, стандартов) - технических, экономических, организационных и т.д. системы, формируется |
|
Глубина управляющего воздействия |
Система наблюдения и получения информации за ходом выполняемых работ (мониторинг) |
Оперативное вмешательство в процессы производства и управления |
Контроль за результатами производственной и управленческой деятельности (еквіфінальний контроль с влиянием на будущие решения) |
|
Оборудование, використовуєтьс я для контрольных операций |
Журналы, картотеки, табло, графики, персональные книжки исполнителей и др. (ручные системы) |
Автоматизированный контроль исполнения (ЭВМ, датчики, приборы и т.п.) |
Комбинированные системы контроля (машинно-ручные) |
Контроль будет наиболее объективным и эффективным тогда, когда составлена система нормативов (стандартов) выполняемых работ и кон-цевих результатов (целей). В первую очередь должны разрабатываться норма-тивы затрат денег и времени, дополняются системой показ-ников, которые руководители предприятия (или стратегической программы) считают важнейшими для деятельности объектов контроля. Наиболее чаще нормативы (стандарты) разрабатываются по следующим группам: ценовые, доходные, программные (технико-экономические), физические (для изде-лий и технологических процессов), поведенческие и т.д. Нередко нормати-вами (стандартами) есть соответствующие стратегические цели и плановые параметры-ри стратегий. В этих случаях устанавливаются определенные интервальные зна-чение для нормативов (min и max). Различают так называемые «контрольные точки», то есть такие значения нормативов (стандартов), которые выходят за пределы интервалов и должны привлечь внимание руководителей, заставить их разрабатывать корректирующие действия (или менять нормативы). Стандарты или нормативы - это в основном количественные характеристики процесса или явления в виде показателей. Выбор соответствующих факторов - наиболее сложная по содержанию работа, потому что надо предусмотреть поступления необходимой информации для их расчета.
Для контроля расходов используются действующие и разработаны спе-циально для контроля за стратегическими программами отчеты:
о фактических расходах денежных ресурсов по сравнению с планом (нормативом, стандартом);
о фактическом использовании трудовых и материально-технических ресурсов (по сравнению с нормативами и стандартами);
о корректировке расходов по отдельным задач и направлений про-граммы;
о расходах на выполнение работ во всех соисполнителей задач программы и т.д.
Самыми сложными для контроля являются технико-экономические параметры новой продукции и систем, создаваемых; это обусловлено тем, что, как правило, в пределах стратегических программ и планов создаются уникальные объекты, характеристики которых очень трудно определить. В то же время именно это является необходимым для обеспечения будущей конкурентоспособности предприятия.
Очень важным является организационный аспект контроля, что связано с проблемами координации и установления порядка внесения необ-ходимых изменений в процессе выполнения запланированных работ. Учитывая это, надо принять меры по координации контрольной деятельности рез-ных контролирующих органов. Целесообразно разработать систему, что предусматривает:
во-первых, концентрацию материалов прошлых проверок и ревизий в каком-либо органе управления (в зависимости от специфики деятельности предприятия и организации работ по стратегическим планам и про-граммами), чтобы не тратить время на повторное получение этой инфор-мации во время следующих проверок. Такая централизованная система ско-рочує время руководителей и специалистов предприятия на поиски информации о событиях и явлениях, которые произошли на предприятии: систе-ма является информационной базой для принятия не только текущих, но и стратегических решений;
во-вторых, распределение задач по контролю и координации, роз-робка соответствующего порядка и процедур контроля. Это позволяет рас-делать специальные организационные планы и графіки1, способы и поря-док получения информации, а также ее использование при анализе и подготовке решений;
в-третьих, разработку методов и последовательности корректировки страте-гических планов и программ с учетом текущего состояния работ. Надо отметить, что это не означает ориентацию на «привычный советский подход», когда планы корректировались под фактическое выполнение» без анализа того, как это повлияло на достижение определенной цели. Изменения в стратегических планах и программах или в случае необходимости переход к новым стратегиям, должны происходить только тогда, когда изменения (и связанные с ними расходы) можно компенсировать за счет тех эффектов (по тер-минами и расходами), которые возможно получить в условиях реализации но-вых по содержанию отдельных мероприятий или новых программ и планов.
Централизованный контроль за ходом выполнения стратегических пла-нов и программ осуществляют координирующие или специально созданные ор-ганы управления отдельными программами.
Если руководство предприятия создало Совет и рабочую группу по разработке и выполнению стратегической программы, то контроль полага-ется на них. Как правило, контроль осуществляется следующим образом:
проверка доведения задач программы (через текущие и органе-заційні планы, графики, приказы и т.п.) до исполнителей и включение по-ходов, запланированных на текущий год, в соответствующих текущих пла-нов всего предприятия, отдельных подразделений и индивидуальных исполнителей;
разовые, выборочные проверки (инспекция) деятельности исполнителей в соответствии с планом (иногда внезапно) по специальному перечню вопросов (см. - «Опросный лист»);
проверка отчетов исполнителей о ходе реализации задач;
контроль эффективности выполненных мероприятий и работ;
заслушивание на заседаниях руководящих органов программ информации о выполнении важнейших работ и этапов, а также отдельных ис-навців задач, не соответствуют установленным параметрам.
Систематический и действенный контроль может обеспечиваться лишь в плановом режиме. План мероприятий по контролю должен содержать графе-ки заслушивание отдельных исполнителей, результаты выборочных пе-ревірок, отчеты и т.д. (рис. 5.32).
Стратегические программы выполняются в определенной последовательности и с установленной периодичностью. Эти процедуры обусловливают порядок отчетности и представления информации о ходе работ, средства анализа, при-нятия корректирующих решений, доведение результатов контроля и ана-лизу до исполнителей (см. рис. 5.32).
Рис. 5.32
ОПРОСНЫЙ ЛИСТ
проверки состояния дел по программе________________________
(название стратегической программы)
1. Кто утвердил исполнителя (специалиста или отдельного подразделения) программного мероприятия (номер документа, задачу, дата)?
3. Когда были доведены задания до исполнителей. Был проведет-ный инструктаж по содержанию работы (когда, кем, оценка результатов)?
5. Как связана порученная исполнителю работа с другими видами его деятельности. Есть план (график) работы у исполнителя?
7. Как и с какими соисполнителями происходит взаимодействие соответствено выполненных работ?
9. Как соотносятся фактические результаты с запланированными, не выходят ли они за пределы допустимых отклонений, предоставляются свое-часно отчеты?
11. Нужно ли вводить в программу дополнительные мероприятия, какие именно?
13. Какая нужна помощь во время выполнения программных работ?
15. Как оценивают исполнители систему поощрения (стимулирования) работ по стратегической программе, в которой они участвуют? Организационные графики и другие графические методы дают возможность наглядно отразить достигнутый уровень результатов (промежуточных и конечных).
С помощью таких графиков (см. рис. 5.32) осуществляется взаи-модія и распределяется задачи и ответственность между органами руководства программой и исполнителями.
Использованием организационного графика можно отработать си-стэма отчетов, которая должна состоять из форм документов и инструкций для их оформления, а также информационных каналов их движения. Строгий и регулярный порядок отчетности дисциплинирует исполнителей программы, приучает их к постоянному контролю собственной работы и специалистов, с которыми они связаны в выполнении программных задач. Отдельно следует отметить периодичности отчетности. Опыт показывает, что такая пе-ріодичність зависит от содержания работы и квалификации исполнителей. В табл. 5.10, 5.11 приведены примеры отчета и сведения о ходе работ по программе. Такие документы, как организационный график, формы опера-тивной отчетности, помогают контролировать ход работ, координува-ты деятельность всех руководителей и исполнителей стратегических программ и планов. Организационный график дает возможность тщательно готовить решения и принимать их. Он не уменьшает загрузку руководителей, но делает их деятельность более целенаправленной, ритмичной и эффективной. На основе отчетности составляются графики, где можно сравнивать плановые и фактические параметры выполняемых работ (прежде всего от отклонений в затратах денег и времени).
Таблица 5.10
ПРИМЕР ЗАПОЛНЕНИЯ СВЕДЕНИЯ О ХОДЕ РАБОТ ПО СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ПРОГРАММЫ_______________________________________
|
Руководитель программы_______ « » 19 __ г. ФИО |
Сведения о ходе работы со стратегической программы по состоянию на_________ |
||||
|
№ п/п |
Подразделение, ответственный исполнитель, шифр работы |
Вопросы, требующие решения |
Срок по плану |
Срок, установленный исполнителем, и причины его изменений |
Предложенное решение |
|
1 |
Отдел организационного анализа И. И. Иваненко 12509 - 12510 |
Разработка и утверждение организационной структуры |
30.04.94 |
15.11.94 - введение дополнительного подразделения (группы) для разработки нового дизайна продукции СГЦ - 4 |
Согласиться. Конечный срок такой же |
|
2 |
Отдел организационного анализа И. И. Иваненко 12512 - 12590 |
Разработка положения о службе маркетинга СГЦ - 4 |
- |
Новая, дополнительная работа для отдела организационного анализа, не предусмотрена графиком. Срок 15.04.94 - 30.11.94 не устраивает |
Привлечь к разработке представителей централизованной службы маркетинга. Обеспечить окончание работы до 15.10.94 |
Таблица 5.11
ПРИМЕР ЗАПОЛНЕНИЯ ОТЧЕТА О ХОДЕ РАБОТ ПО СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ПРОГРАММЫ
|
№ п/п |
Руководитель подразделения (этапа, блока задач) |
С. М. Зинченко |
Отчет о ходе работы |
Дата заполнения 15.08.9 |
|||||
|
Ответственный исполнитель |
И. И. Иваненко |
Стр. 1, всего стр. - 1 |
|||||||
|
Номер события1 |
Продолжительность работы2 |
Фактические сроки |
шифр изменений2 |
Фактическая продолжительность (дни)/трудоемкость чел/час |
Примечание Номер документа |
||||
|
начальной |
конечной |
минимальная |
максимальная |
начало работы |
окончания работы |
||||
|
1 |
12502 |
12503 |
15 |
20 |
30.08.94 |
||||
|
2 |
12506 |
12507 |
10.07.94 |
30/165 |
Служебная записка А - 134 |
||||
|
3 |
12509 |
12510 |
20 |
22 |
10.07.94 |
30 |
|||
|
4 |
12512 |
12514 |
35 |
40 |
30 |
||||
|
5 |
12512 |
12590 |
25 |
30 |
40 |
||||
|
6 |
12513 |
12517 |
50 |
||||||
|
7 |
12518 |
12520 |
10 |
15 |
30.07.83 |
60 |
Результаты проверки |
||
Примечания: 1. Согласно графику; 2. При использовании АВК - согласно установленной классификации Каждый руководитель должен знать ответ на такой вопрос: «Когда начинать контроль?» Как правило, контрольные элементы - это части-на любой деятельности, поэтому он сопровождает каждую управленческую операцию с принятия и исполнения решений, в том числе стратегического них. Эта контрольная деятельность с момента начала первых работ по управлению требует затрат времени, труда, денег и способствует своевременно-му и качественному выполнению работ.
Поскольку контрольные элементы входят в любой деятельности, контроль не является функцией только менеджера - «профессионального контро-лера». Каждый управленческий работник осуществляет контроль как время-плетня своих должностных обязанностей, даже если это специально ему не поручалось отдельным распоряжением. Если понимать цель конт-рольной деятельности как содействие достижению целей и предотвращению кри-фазовых явлений, то можно утверждать, что контроль требует зала-чения высококвалифицированных работников различных специальностей. Стратегический контроль, кроме того, предусматривает необходимость принятия корректирующих решений, содержащих определенную долю риска, поэтому к этой деятельности нужно привлекать специалистов с предпринимательским складом ума.
Руководителям каждого предприятия приходится решать стекла-дне задача: как организовать выполнение стратегических программ и не подавить бюрократическими планами и процедурами творческую дея-тельность, направленную на достижение стратегических целей. Опыт успешно-них предприятий ориентирует на развитие неформальных методов руко-водства и контроля, а также на создание «свободных» групп консультантов-экспертов, в которых бюрократии нет и которые могут виль-но решать стратегические задачи.
Контроль будет отвечать своему назначению, если руководители будут выполнять в процессе его организации такие несложные советы:
1. Определите объект контроля (работа, исполнитель, процесс и т.д).
3. Определите основные виды контроля (входной, текущий или заключительный), его формы и «ответственных» (самоконтроль, взаємокон-тролль, с помощью специальных контроллеров, централизованный или децентрализованный) и методы.
5. Разработайте планы-графики (в удобной для конкретного предпри-ятия форме) выполнение контрольных мероприятий.
7. Обеспечьте анализ полученной информации и разработку своевременных корректирующих мер. Вопросы для самопроверки
2. Охарактеризуйте возможный спектр вариантов организационных решений при различных стратегиях. Как влияет инерционность организации на установление стратегий определенного типа?
4. Что необходимо для обеспечения эффективного функционирования стратегических ОСУ? Охарактеризуйте ОСУ, которые способствуют внедрению страте-гического управления. Организационно сдерживает внедрение стратегического управления на предприятиях Украины?
6. Сущность процесса финансово-экономического обеспечения и обгрунту-ния стратегических планов и программ.
8. Как можно достичь синергического эффекта на предприятии, что имеет авто-номні организационные формирования (СГЦ, «центры прибыли», «внутренние венчуры» и т.д.)?
10. В чем сущность и механизм формирования «организационной культуры» как объекта стратегического управления?
12. Назовите причины и формы сопротивления изменениям в организации. Какие вы знаете методы управления изменениями и в чем сущность «управление сопротивлением»? Какие меры можно предложить для избежания сопротивления в организации?
14. Какими основными навыками должен обладать менеджер, чтобы эффективно работать в организации, где применяется стратегическое управление?
16. В чем особенности стратегической информации? Назовите источники и мето-ды получения стратегической информации.
18. Определите сущность и этапы стратегического контроля. Какие формы и ме-тоды применяются в системе стратегического учета и контроля?
20. Какое место занимает контроллинг в системе стратегического управления?
22. Какие изменения надо произвести в информационной системе конкретного украины-украинского предприятия, чтобы ее можно было применить в стратегическом управлении?
23. Какие меры можно принять для повышения эффективности информаций-но-аналитического сопровождения стратегического управления? Приведите примеры, раскрывающие преимущества или недостатки различных систем инфор-информационных-аналитического сопровождения стратегического управления?
Книга: Стратегическое управление - Шершнева
СОДЕРЖАНИЕ
