مقدمه :
کتاب "مدیریت در پهنه فرهنگها " نوشته سوزان سی.شنایدر و ژان – لوئی بارسو است که توسط دکتر محمد اعرابی و داود ایزدی ترجمه شده است.
در این کتاب فرهنگ یکی از مهمترین عوامل مؤثر بر مدیریت معرفی می‌شود و درپی دستیابی به الگو و روشی برای برجسته سازی و آشکار نمودن تفاوت‌های فرهنگی برای درک نقش و نفوذ و آثار فرهنگ بر مدیریت است.
چارچوب کتاب
پیشگفتار
بخش اول : مفهوم فرهنگ
فصل اول : حضور پنهان فرهنگ
فصل دوم : کشف فرهنگ
فصل سوم : تعامل حوزه‌های فرهنگ
بخش دوم : فرهنگ و مدیریت
فصل چهارم : فرهنگ و سازمان
فصل پنجم : فرهنگ و استراتژی
فصل ششم : فرهنگ و مدیریت منابع انسانی
بخش سوم : مدیریت تفاوت‌های فرهنگی
فصل هفتم : مدیر بین المللی
فصل هشتم : گروه چند فرهنگی
فصل نهم : سازمان جهانی
فصل دهم : شهروندان جهانی
پیشگفتار :
مسائل مشترکی در سازمان‌ها وجود دارند که شماری آن را فرهنگ می‌نامند، اما می‌توان آن را استراتژی نیز نامید. فرهنگ مجموعه‌ای از راه حل‌ها برای مشکلات ناشی از تطابق بیرونی و انسجام درونی است. همین تعریف را می‌توان برای استراتژی نیز به کار برد. فرهنگ بر سیاست‌ها و روش‌های مدیریت منابع انسانی در زمینه انتخاب، جامعه پذیری، آموزش، ارزیابی عملکرد، جبران خدمت و توسعه مسیر شغلی مؤثر است.
تربیت مدیران بین المللی یکی از راه کارهای «مدیریت تفاوت‌های فرهنگی» است. علاوه بر افراد و گروه‌ها، سازمان‌ها نیز ناچار به تدوین و اجرای استراتژی مشخصی در مقابل تفاوت‌های فرهنگی هستند. نادیده گرفتن، به حداقل رساندن و به کارگرفتن تفاوت‌های فرهنگی از اصلی‌ترین استراتژی‌های هر سازمان جهانی است. یک سازمان وقتی جهانی می‌شود که تفاوت‌های فرهنگی را به عنوان یک منبع و فرصت نگریسته و با استفاده از آنها بتواند در عرصه بین المللی مزیت رقابتی جدیدی خلق نماید.
قبل از اینکه تعریف خود را از واژه فرهنگ ارائه کنیم، بر ضرورت شناخت و ارزیابی آثار بالقوه فرهنگ تأکید می‌کنیم؛ به این منظور دو باور مرسوم (افسانه‌های همگرایی ) را مورد بررسی قرار می‌دهیم :
افسانه همگرایی شماره 1: جهان کوچک تر و کوچک تر می‌شود
به تعبیری دیگر آنرا افسانه «دیگ ذوب» می‌نامند به این معنی که شهرهای بزرگی چون پاریس، لندن،تورنتو و نیویورک بسیاری از مردم را از گوشه و کنار جهان به سوی خود جذب میکنند. اما اگر در همان نیویورک گشتی بزنیم محله‌هایی را با مشخصه‌های فرهنگی متمایزی مشاهده خواهیم کرد.
افسانه همگرایی شماره 2: مدیریت، مدیریت است
برخی از دانشمندان مدیریت را مانند علم یا فن (مهندسی) می‌دانند که دامنه کاربرد آن در مرزهای ملی محدود نمی‌شود ؛ اما این فرض همواره صادق نیست. زیرا در علوم و فنون بسته به این که ما در کجای جهان زندگی می‌کنیم تغییر خواهند داشت مثلاً نگرش مردم کشورهای مختلف به مسائل پزشکی متفاوت است.
نیروهای موافق و مخالف همگرایی
علی رغم وجود عوامل اقتصادی و فن آوری حامی و مؤید یکپارچگی یا همگرایی، عوامل برابر یا حتی قوی تری وجود دارند که پراکندگی و واگرایی را حمایت میکنند. پس باید بررسی کنیم که فرهنگ چگونه می‌تواند به عنوان عاملی نیرومند عمل کند و اثر بخشی ما را به عنوان ملت‌ها، شرکت‌ها و مدیران، تحت تأثیر قرار دهد.
فرهنگ به عنوان عامل موفقیت یا شکست رقابت
هر کشوری ویژگی‌های فرهنگی و نهادینه خاص خود را دارد که می‌تواند عامل و منشأ موفقیت در عرصه رقابت گردد. آنچه که در گذشته عامل و منشأ برتری و موفقیت در عرصه رقابت محسوب می‌شده است، در آینده می‌تواند به نقطه ضعف مبدل گردد. بنابراین مدیران باید میزان نفوذ و تأثیر فرهنگ بر تلاش‌ها و اقدامات شرکت در پاسخ به نیازهای استراتژیک (در حال حاض و آینده) را ارزیابی و مشخص کنند.
برخورد فرهنگها
برای اثبات وجود اصطکاک میان فرهنگها، مدارک و شواهد بسیاری وجود دارد، هر جا که فرهنگ حضور دارد احتمال بروز تعارض و سوء تفاهم‌های فرهنگی نیز وجود دارد. اگر مدیری می‌خواهد از منافع احتمالی سوء تفاهم‌های فرهنگی بهره مند شود و در همان حال عوارض آن را محدود کند، باید آماده باشد که به دقت دیدگاه فرهنگی خود را مورد ارزیابی قرار دهد و نگرش و دیدگاه دیگران را در مورد آن شناسایی و درک کند.
شناخت فرهنگ
دیدگاه ما در مورد خود / دیدگاه دیگران در مورد ما
ما تنها هنگامی می‌توانیم فرهنگ خود را درک کنیم که خارج از آن و در معرض فرهنگ دیگری قرار گیریم. فرهنگ دیدگاه ما درباره خود و دیدگاه دیگران را درباره ما شکل می‌دهد. به علاوه ما معمولاً فرهنگ خود را به عنوان معیار و مقیاس ارزیابی دیگر فرهنگها می‌دانیم.
اولین قدم برای کشف و شناسایی فرصت‌ها و تهدیدهای فراروی یک شرکت، درک و پذیرش تفاوت‌های فرهنگی است. به این منظور، مدل معروف پنجره جوهاری[1] پیشنهاد می‌گردد.
پنجره جوهاری آنچه را فرد در مورد خود می‌داند و نمی‌داند و آنچه را که دیگران در مورد او می‌دانند و نمی‌دانند، برجسته و آشکار می‌سازد. از این شیوه شاید بتوان در درک بهتر تفاوت‌های فرهنگی بهره گرفت.
کلیشه‌ها : خوب یا بد
وقتی که نمی‌توانیم به راحتی خود را توصیف کنیم سعی می‌کنیم از ویژگی‌های بارز فرهنگی دیگران کمک بگیریم و خود را با آنها مقایسه کنیم. کلیشه برداری امری طبیعی است. خود کلیشه‌ها فی نفسه خوب یا بد نیستند بلکه شیوه استفاده از آنهاست که ایجاد مشکل می‌کند و بهتر است مدیران از کلیشه‌ها به عنوان نقطه آغازی برای ارزیابی استفاده کنند و سپس به طور پیوسته این کلیشه‌ها را با کسب تجربه بیشتر تعدیل و روزآمد نمایند.
کشف برتری فرهنگی
می توان از مدیران تقاضا کرد تا جنبه‌هایی از فرهنگ خود را که مثبت می‌دانند نشان دهند و از آن به عنوان ابزاری برای به دست آوردن برتری در عرصه رقابت با سایر رقبا استفاده کنند. بنابراین آنها باید بررسی کنند که کدام ویژگی‌های فرهنگی آنها می‌تواند در عرصه رقابت کارساز باشد.
در این فصل چارچوبی را طرحی و ارائه کرده ایم که بسیاری از ابعاد فرهنگی (مفید برای مدیران) را خلاصه و دسته بندی می‌کند. تنها راه شناخت این ابعاد فرهنگی، تفسیر الگوها و پاسخ‌های رفتاری است. کندوکاو و شناخت فرهنگ را می‌توان به اکتشاف اقیانوس تشبیه کرد. در سطح این اقیانوس، هنگامی که سوار امواج می‌شویم، می‌توانیم مصنوعات، آیین‌ها و رفتارها را مشاهده کنیم و اینها نشان دهنده آن چیزهایی است که در اعماق این اقیانوس قرار دارد. اما برای مطمئن شدن باید زیر آب را نیز نگاه کرد ؛ یعنی برای یافتن دلایل آنها (مصنوعات، آیین‌ها و رفتارها) باید پرس و جو کرد : ارزشها و باورها دلایل بروز رفتارهای خاص هستند. اما اگر کمی پایین تر برویم و عمیق تر بنگریم، فرضیات زمینه سازی را می‌بینیم که دستیابی به آنها کار ساده‌ای نیست و باید از طریق تفسیر، آنها را استنتاج کرد.
در جتسجوی معنای فرهنگ
تعریف دقیق فرهنگ بسیار دشوار است. مارگارت مید دانشمند انسان شناس فرهنگ را " الگوی رفتاری مشترک" تعریف نموده است. انسان شناسانی چون کلود لوی استراس و کلیفورد گیرتز فرهنگ را " نظام‌های معنا و درک مشترک" می‌دانند. شاین تعریفی از فرهنگ ارائه می‌دهد که به خوبی مسائل و دغدغه‌های اساسی فراروی مدیران را معرفی می‌کند. " فرهنگ مجموعه‌ای از اصول اساسی و راه حل‌های مشترک برای مشکلات جهانی تطابق بیرونی (چگونه زنده بمانیم) و انسجام درونی (چگونه کنار هم بمانیم) است. این مفروضات و اصول اساسی در طول زمان تکامل می‌یابند و از نسلی به نسل دیگر منتقل میشوند."
روش کشف
کشف و درک معنای فرهنگ نیازمند نگرش یا روشی است که به دنبال حل مشکلات و انجام اقدامات لازم باشد و مشارکت کنندگان و ناظران را با هدف کشف درک معنای فرهنگ تشویق به همکاری با یکدیگر کند. این نگرش زمینه را برای همکاری با یکدیگر (علی رغم وجود تفاوت‌ها) آماده می‌کند. درک معنای فرهنگ، نیازمند یادگیری روش خاص نظریه‌ها و آزمون آنهاست.
فرهنگ بر پایه مفروضات و اصول اساسی ساخته می‌شود و شکل می‌گیرد و بر همین پایه نیز باورها،و ارزش‌های افراد شکل می‌گیرند و در قالب رفتارهاو مصنوعات آنها متبلور میشوند.
مصنوعات و رفتارها
برای پیدا کردن و درک معنای فرهنگ باید از مشهودات (رفتارها و مصنوعات) شروع کنیم. رفتارها و مصنوعاتی چون آداب سلام کردن، طرز خطاب کردن و نامیدن دیگران، برقراری تماس، طرز لباس پوشیدن، معماری، تزئینات داخلی و قراردادهای شفاهی و کتبی و ...
باورها و ارزشها
باورها در واقع بیان حقایق و واقعیت‌های موجودند همانطوری که اشیاء چنین اند. ارزشها، بیان ترجیحات افراد درباره روش درست بودن و زندگی کردن یا در واقع درباره ایده آل‌هاست.
معیارهای موفقیت
از نظر هر یک از سهام داران، معیارهای موفقیت متفاوت است. بنابراین، ارزشها و باورها با توجه به آنچه مهم تلقی می‌شود، تفاوت دارند. کیفیت محصول، پیشگامی در عرصه فناوری، سهم بازار بیشتر، جلب رضایت مشتری یا بیشتر کردن ارزش سهام‌های هر یک از سهام داران می‌تواند از معیارهای موفقیت در راستای ارزشها و باورها باشد.
ارزشها و باورها در تعریف مدیریت
وقتی که سعی می‌کنیم مدیریت را تعریف کنیم، تفاوت‌های موجود در ارزشها و باورها نیز مشخص میشوند. مثلاً اگر در تعریف مدیریت اشاره کنیم : « مدیریت واقعی، پرورش نیروهای انسانی از طریق کار است» این تعریف نمایانگر ارزشها و باورهای معنوی و انسانی یک مدیر می‌تواند باشد.
ارزشها و باورها در گزینش فرد مناسب برای کار
ارزشها و باورهای مربوط به فرد مناسب برای کار را می‌توان در آگهی‌های استخدام مشاهده کرد.مثلاً اگر اگر نوآوری و خلاقیت در عرصه فناوری کلید موفقیت به شمار رود، آنگاه خلاقیت و ابتکار افراد مورد تمجید و تشویق قرار می‌گیرد.
فرضیات اساسی
دور فرضیه اساسی را (انسجام درونی و تطابق بیرونی)که در درک بهتر مفهوم فرهنگ به ما کمک میکنند، اولین بار توسط دو روانشناس به نام‌های کلاک هولن و اشترودبک مطرح کردند.
فرضیات اساسی فرهنگ
1. تطابق بیرونی
2. انسجام درونی
3. فرضیات میانی
تطابق بیرونی شامل :
الف) رابطه با طبیعت : دیدگاه‌های مختلفی که فرهنگها درباره نقش سرنوشت و طبیعت در مورد جوامع دارند. برنامه ریزی، تهیه و تنظیم برنامه‌ها و اعتقاد به اقدام‌های پیشگام و قبول مسئولیت، همه مؤید این فرضیه است که انسان دوست دارد بر سرنوشت خود کنترل داشته باشد.
ب) ماهیت فعالیت انسان : میزان ارزشی که برای مدیران به خاطر سطح آگاهی و دانش آنها به خاطر توانایی شان در انجام امور در یک فرهنگ قائل میشوند به دیدگاه آن فرهنگها درباره رابطه با طبیعت بستگی دارد. البته نباید از دیدگاه هر فرهنگ، در رابطه با کارکنان (مثلاً اینکه چه کسی بر دیگری کنترل دارد) نیز غافل شد».
پ) ماهیت واقعیت و حقیقت : اینکه حقیقت چیست، در هر فرهنگی فرق می‌کند. در بسیاری از کشورهای آنگلوساکسون، حقیقت مترادف است با آمار و ارقام. دکارت فیلسوف فرانسوی معتقد است که «حقیقت تنها با استدلال منطقی حقیقت می‌شود». برخی از فرهنگها نیز بیشتر به احساسات، مکاشفات و مسائل معنوی توجه و اعتماد میکنند.
انسجام درونی شامل :
الف) ماهیت انسان
آیا انسان ذاتاً و فطرتاً خوب است یا بد؟ در فرهنگ‌های مختلف درباره این سؤال پاسخ‌های متفاوتی داده می‌شود. در مدیریت، ماهیت انسان به شکل نگرش افراد درباره کارگران بیان می‌شود.
ب) ماهیت روابط انسان
· وظیفه گرایی در مقابل رابطه گرایی
· مردسالاری در مقابل زن سالاری
· سلسه مراتب شغلی
· فرد گرایی در مقابل جمع گرایی
فرضیات میانی :
فرضیات مربوط به حریم، زبان و زمان
الف ) حریم : پاسخی که به مشکل وجود حریم داده می‌شود، شکل استفاده ما از حریم (هم حریم شخصی، هم فضا و فاصله فیزیکی) را نشان می‌دهد. تفاوت در فرهنگها را می‌توان با توجه و دقت در نگرش افراد به حریم فیزیکی (معماری و دکوراسیون داخلی) و حریم خصوصی در مقابل حریم عمومی لمس و درک کرد.
ب ) زبان : تحقیقات نشان می‌دهد که زبان ملموس‌ترین و مشهورترین تأثیر را در جهان بینی ما دارد، در حالی که این تأثیر را به خوبی درک نمی‌کنیم. مثلاً اکسیموها برای واژه «برف» چندین معادل دارند که این مطلب نشان دهنده پیوستگی تجربیات افراد با زبان آنها است، و از طرف دیگر زبان به تجربیات ما شکل می‌دهد.هال، فرهنگها را به دو گروه : فرهنگ‌های زبان ساده و زبان پیچیده تقسیم می‌کند. در فرهنگ‌های زبان ساده ارتباطات واضح و صریح است و در فرهنگ‌های زبان پیچیده ارتباطات به شدت به شخص و موقعیت او وابسته است.
پ) زمان :
هال فرضیات مربوط به زمان را به دو دسته : یک بعدی و چند بعدی تقسیم می‌کند.
زمان یک بعدی : در فرهنگ‌های آنگلوساکسون و اروپای شمالی، زمان محدود است، زمان مثل پول منبعی محدود به شمار می‌رود که صرف می‌شود و به پایان می‌رسد. در این فرهنگها زمان یک بعدی است و از ساختاری خطی برخوردار است و ابتدا و انتهایی دارد.
زمان چند بعدی : در فرهنگ‌های آمریکای لاتین و خاورمیانه، زمان ماهیتی نامحدود وغیر متوالی به شمار می‌رود، یا اصطلاحاً چند بعدی است. مدیران این کشورها معتقدند که زمان برای انجام کامل کارها کافی است و در یک زمان چند کار را با هم می‌توان انجام داد. زمان در نظر آنها قابل گسترش و کافی است. دیر سر قرار ملاقات یا جلسه مذکور حاضر میشوند و روابط را بر زمان مشخص ترجیح می‌دهند. و مسئله «وقت شناس بودن» اصلاً مهم تلقی نمی‌شود.
نگرش فرهنگ‌های مختلف به زمان از نظر میزان نسبی اهمیتی که افراد برای گذشته و حال و آینده قائلند نیز متفاوت است.
تفسیر الگوهای فرهنگی
فرضیات اساسی که به آنها اشاره شد، با یکدیگر مرتبط اند. مثلاً فرضیات مبتنی بر کنترل طبیعت و سرنوشت، به فرضیات مربوط به زمان و فعالیت (انسان) مربوط است . در فرهنگ‌هایی که افراد به کنترل محیط معتقدند، زمان یک بعدی محسوب می‌شود و می‌توان با برنامه ریزی و تهیه و تنظیم دستور کار آن را کنترل کرد. از طرف دیگر در فرهنگ‌هایی که افراد معتقدند کنترل بسیار کمی بر طبیعت و سرنوشت خود دارند، امکان مدیریت زمان و استفاده بهینه از آن را باور ندارند.
فرضیات اساسی، نماینده عمیق‌ترین سطح فرهنگ یا جهان بینی (آنچه بدون چون و چرا پذیرفته ایم) هستند. در این سطح است که باید به دنبال معنا و مفهوم رفتار یا باورها و ارزشها باشیم.
حوزه‌های مختلف فرهنگ:
فرهنگ منطقه ای
فرهنگ صنعتی
فرهنگ وظیفه ای
فرهنگ حرفه ای
فرهنگ سازمانی
حوزه‌های فرهنگی به شکلی پیچیده بر یکدیگر تأثیر می‌گذارند. هر حوزه نفوذ فرهنگی دربرگیرنده رفتارها و مصنوعات،ارزشها و باورها و فرضیات اساسی خاص خود است. هر حوزه راه حل خاص خود را برای مشکلات ناشی از تطابق بیرونی و انسجام درونی می‌طلبد.
حوزه‌های نفوذ فرهنگی
1. فرهنگ منطقه ای
فرهنگ‌های منطقه‌ای به تفاوت‌های موجود درون کشورها و شباهت‌های موجود بین کشورها اشاره میکنند.عوامل جغرافیایی، تاریخی، سیاسی، و اقتصادی، زبان و مذهب موجب رشد و تکامل فرهنگ‌های منطقه‌ای شده اند.
الف ) درون مرزهای ملی: درون مرزهای جغرافیایی کشورها، پیوندهای قوی منطقه‌ای با هویت ملی به رقابت بر می‌خیزد. مناطق خاص کشورها دارای مزیت‌ها یا کمبودهایی برای شرکت‌ها هستند.
ب ) بیرون از مرزهای ملی: شباهت‌های میان فرهنگها موجب پیدایش فرهنگ‌های منطقه‌ای می‌شود که فراتر از مرزهای ملی هستند.
2. فرهنگ صنعتی : فرهنگ‌های صنعتی نیز مقوله‌ای کاملاً مشخص و مشهود هستند. مثلاً تبلیغات ماهیت فرهنگی متمایز از بانکداری دارد. ماهیت فرهنگی ساخت و ساز، با مشاوره متفاوت است و خرده فروشی و داروسازی، ماهیت فرهنگی متمایزی دارند.
تفاوت‌های موجود در فرهنگ صنعتی، ناشی از تفاوت در محیط‌های انجام وظایف است.
عوامل موثر در فرهنگ صنعتی :
1. ماهیت تصمیم گیری : با توجه به میزان خطر موجود و سرعت درک عواقب و پیامدهای تصمیم متفاوت است.
2. ماهیت محصول و خدمات : با لحاظ کردن آن می‌توان پی برد که آیا مالکیت معنوی یا استاندارد موجب بیشتر شدن ارزش محصول می‌شود یا نه.
3. مقررات دولتی : همانگونه که بر شرایط بازار (مثل سطح رقابت) موثر است، بر فرهنگ صنعتی نیز تأثیر می‌گذارد و در نتیجه میزان توجه به مشتری نیز تغییر می‌کند.
4. نرخ تغییر فن آوری : مقررات دولتی بر میزان توسعه فن آوری و میزان حمایت از آن نیز تأثیر می‌گذارند. این مقررات دولتی هستند که ارزش صنایع را مشخص میکنند.
5. منابع مزیت رقابتی : منابع کسب برتری در عرصه رقابت نیز بر فرهنگ صنعتی تأثیر می‌گذارند. توجه بیشتر به افزایش کارآیی تا کسب رضایت مشتری، یا اثربخشی هزینه‌ها تا کیفیت محصولات را بیشتر در صنایع سنگین می‌توان مشاهده کرد تا صنایع خدماتی.
آثار تعامل :
برای افزایش قدرت صنعت یا شرکت در عرصه رقابت، فرهنگ صنعتی و فرهنگ ملی می‌توانند با یکدیگر همکاری کنند. مثال زیر به روشن تر کردن موضوع کمک می‌کند :
به دلیل تعاریف کاملاً نزدیک صنعت فیلمسازی و فرهنگ آمریکایی، امریکایی‌ها ناگهان متوجه شدند که «ژاپنی‌ها روح آمریکا را مورد هجوم قرار داده اند». وحشت از امپریالیزم فرهنگی و حاکمیت ژاپنی‌ها، قانونگذار کالیفرنیایی را برآن داشت که قانونی برای محدودیت مالکیت خارجی بر صنایع فرهنگی و سرگرمی پیشنهاد کند.
3. فرهنگ حرفه ای
امروزه ضرورت توجه به مدیریت به عنوان حرفه و ضرورت خلق و ایجاد فرهنگ حرفه‌ای برای شرکت‌ها بیشتر می‌شود. نیاز در حال رشد به حرفه‌ای گرایی، حتی با تمایل سازمان‌ها به تبدیل شدن به شبکه‌ای از متخصصین، تشدید شده است. فرهنگ‌های حرفه‌ای تفسیرهای مختلفی از «رفتار مناسب»دارند. حرفه‌ای‌ها حتی از نظر ارزشها و باورها نیز با یکدیگر تفاوت‌هایی دارند. مثلاً مأموریت و روش‌های مورد استفاده پزشکان و حقوقدانان، دانشمندان و مهندسان با یکدیگر متفاوت است.
فرهنگ‌های حرفه‌ای می‌توانند در راستای کسب برتری در عرصه رقابت با فرهنگ‌های ملی و منطقه‌ای تعامل کنند. و نیز فرهنگ‌های حرفه‌ای با فرهنگ‌های صنعتی به گونه‌ای تعامل میکنند که در نزد مردم پاره‌ای حرفه‌ها در مقایسه با سایر حرفه‌ها از ارزش و جایگاه بالاتری برخوردار میشوند.
4. فرهنگ وظیفه‌ای : با تشکیل گروه‌های چند وظیفه‌ای مشخص می‌شود که وظایف مختلف – مالی، تولید، بازاریابی و تحقیق و توسعه – فرهنگ‌های مختلف دارند.
تقابل‌های موجود در فرهنگ‌های وظیفه‌ای ممکن است منجر به برخورد و اصطکاک شود که این اصطکاک در قالب پیش داوری‌هایی که هر یک از مدیران درباره دیگر مدیران اظهار میکنند نمایان می‌شود.
دلایل وجود این تفاوت‌ها را می‌توان در محیط بیرونی، مثل تقاضاهای افراد ذینفع و ماهیت وظایف پیدا کرد. تفسیر سهام داران یا افراد ذینفع مختلف از کار مهم و از بهترین راه برای به دست آوردن موفقیت، با یکدیگر تفاوت می‌کند.
آثار تعامل : ماهیت صنعت، تا حدودی ارزش و جایگاه وظایف را مشخص می‌کند و نیز فرهنگ وظیفه‌ای ممکن است به گونه‌ای با فرهنگ شرکت تعامل کند که پاره از وظایف مثل بازاریابی و تحقیق و توسعه از جایگاه و ارزش بالاتری در مقایسه با سایر فعالیت‌ها و وظایف قرار گیرند.
رابطه و تعامل بین فرهنگ ملی و فرهنگ وظیفه‌ای را می‌توان در شیوه ارزش گذاری کشورهای مختلف بر وظایف مشاهده کرد.
5. فرهنگ سازمانی : موضوع فرهنگ سازمانی در واقع اولین بار در اوایل دهه 80 مطرح شد، زمانی که آمریکایی‌ها تلاش می‌کردند دلیل موفقیت ژاپنی‌ها در عرصه رقابت بین الملل را پیدا کنند و توضیح دهند. به دلایل متعددی می‌توان ادعا کرد که فرهنگ سازمانی واکنشی است به تأکید بیش از حد و افراطی شرکت‌های آمریکایی بر اصول برنامه ریزی، سازماندهی و نظام‌های استراتژیک در دهه پیش.
عوامل مؤثر در شکل گیری و تغییر فرهنگ سازمانی :
الف) نقش بنیانگذار : بنیانگذار با اعمال ارزشها و باورهای خود، فرهنگ شرکت را تحت تأثیر قرار می‌دهد.
ب) رهبران قدرتمند : اینان نیز می‌توانند فرهنگ سازمان را تغییر بدهند.
پ) میراث اداری : ساختارهای مختلف، رویه‌های عملیاتی استاندارد، یا روش‌های یکنواختی که در طی زمان تکامل می‌یابند با وضع و تجویز رفتارهای خاص و تقویت ارزشها و باورهای خاص، فرهنگ سازمانی را شکل می‌دهند.
ت)مراحل توسعه
ث) ماهیت محصول : ماهیت محصول نقش مهمی در خلق فرهنگ سازمانی و در تکامل و توسعه آن ایفا می‌کند.
آثار تعامل :
تعامل فرهنگ ملی با فرهنگ سازمانی می‌تواند موجب همگرایی و افزایش توان رقابتی شرکت‌ها بشود. تأثیر تعامل فرهنگ ملی و فرهنگ سازمانی بر موفقیت یا ناکامی یک مجموعه در عرصه رقابت بین المللی را به خوبی می‌توان در مورد شرکت دیسنی در کشورهای ژاپن و فرانسه مشاهده کرد.
تعامل فرهنگ ملی و سازمانی هم می‌تواند موجب موفقیت یک مجموعه در عرصه رقابت بین المللی شود و هم به تهدیدی جدی برای بقای آن مجموعه تبدیل شود. همچنین باید به خاطر سپرد که فرهنگ سازمانی در کشورهای مختلف، به شکل‌های مختلف تفسیر و معنا می‌شود.
آیا فرهنگ سازمانی موجب همگونی می‌شود ؟
تفاوت‌های موجود در فرهنگ‌های ملی بیشتر ناشی از تفاوت‌های موجود در ارزشها و باورهای مقبول آن فرهنگ‌هاست، در حالی که تفاوت‌های موجود در فرهنگ‌های سازمانی بیشتر ناشی از روش‌ها، و وجود تفاوت‌ها در تجربیات جامعه پذیری است. ارزشها و فرضیات اساسی در آغاز زندگی و در طی مراحل رشد و از طریق مدارس و آموزشگاه‌ها کسب میشوند. در حالی که فرهنگ‌های سازمانی از طریق حضور افراد در محل کار و پذیرش آنها توسط این افراد کسب میشوند.
فرهنگ ملی ممکن است تغییر کند، اما سرعت این تغییر بسیار کم است از طرفی ممکن است فرهنگ ملی به مقابله و مخالفت جدی با یک فرهنگ سازمانی قوی برخیزد، بنابراین اعمال استراتژی‌های پیشنهاد شده برای غلبه بر تفاوت‌های موجود در فرهنگ ملی یا وظیفه‌ای از طریق ایجاد یک فرهنگ سازمانی قوی، ممکن است نتیجه عکس داشته باشد.
به راستی فرهنگ چگونه بر فرایند و ساختار سازمانی تأثیر می‌گذارد؟ برای پاسخ به این سؤال به تفاوت‌های ملی اشاره می‌کنیم و عوامل فرهنگی موجد این تفاوت‌ها را بررسی می‌کنیم.
مکتب‌های مختلف، فرهنگ‌های مختلف
کسانی که معتقدند سازمان متأثر از فرهنگ نیست، مدعی‌اند که ساختار سازمان بر اساس ویژگی‌های سازمانی همچون اندازه وفن آوری تعیین می‌شود. دیگر اندیشمندان مدیریت معتقدند که مفهوم "اجتماعی" موجب بروز تفاوت‌هایی در در ساختارهای سازمانی کشورهای مختلف می‌شود. "ساختارگرایان" نیز مدعی‌اند که که این ساختار است که فرهنگ را می‌سازد. در حالی که فرهنگ "رایان معتقدند این فرهنگ است که ساختار را خلق می‌کند. این مباحثه کماکان ادامه دارد.
نظریات مربوط به بهترین شیوه‌ی مدیریت و سازمان دهی همه بیانگر نگرانی‌های اندیشمندان عصر خود و و همچنینی زمینه‌های فرهنگی افراد هستند. در واقع بسیاری از فنون مدیریت نوین همه ریشه در یک مفهوم اجتماعی و تاریخی خاص مثلاً "مدیریت علمی" دارند. این روش‌ها و نگرش‌ها بیانگر فرضیات فرهنگی مختلف مثلاً در ارتباط با ماهیت انسان و اهمیت روابط و وظایف او هستند.
به همین خاطر باید به مفهوم روابط تاریخی و اجتماعی بیش از گذشته توجه کرد تا بتوان پذیرش و پراکندگی شکل‌های مختلف سازمان در کشورهای مختلف را درک کرد. در واقع جدا کردن نفوذ سازمان‌ها از فرهنگ بسیار دشوار است زیرا هم فرهنگ و هم سازمان در طول زمان تکامل یافته‌اند و بنابراین به شدت به یکدیگر وابسته اند.
فرهنگ و ساختار
یافته‌های‌هافستد
در اواخر ده 60، گیرت‌هافستد مطالعات و تحقیقاتی با هدف اثبات نقش و تأثیر تفاوت‌ها فرهنگی بر مدیریت انجام داد. برای انجام این تحقیق از 116000 نفر از کارکنان شرکت آی بی ام در 40 کشور مختلف دنیا نظرسنجی کرد.هافستد بر اساس یافته‌های این نظرسنجی چهار بعد ارزشی را مشخص ساخت که کشورها از حیث این ابعاد با یکدیگر تفاوت داشتند. این چهار ویژگی به شرح زیرند:
فاصله قدرت نشان می‌دهد که مردم یک جامعه تا چه حد حاضرند وجود نابرابری در توزیع قدرت در موسسات و سازمان‌ها را تحمل کنند. تردیدگریزی یا احتیاط به میزان نگرانی جامعه از ابهام و ناشناخته‌ها و میزان تمایل آنها به ثبات و قابلیت پیش بینی رویدادها اطلاق می‌شود. فردگرایی/گروهگرایی نشانگر آن است که مردم یک جامعه تا چه حد خود و اقوام و خویشان نزدیک خود را به دیگران ترجیح می‌دهند. مرد سالاری/ زن سالاری تمایل افراد یک جامعه را به ارزشها و روحیات مردانه‌ای مانند شجاعت و جسارت، رقابت طلبی و مادی گرایی یا ازرش‌ها و روحیات زنانه‌ای چون پرورش و کیفیت زندگی و روابط نشان می‌دهد.
هافستد با وجود تفاوت در ارزشها بررسی کرد که آیا می‌توان نظریه‌های آمریکایی را در خارج نیز به کار گرفت. مثلاً او مدعی است که سازمان‌های کشورهایی که فاصله قدرت در آنها زیاد است معمولاً سطوح سازمانی یا سلسله مراتب بیشتری دارند. در کشورهایی که میزان احتیاط بالاست، سازمان‌ها مقررات رسمی بیشتری دارند. در کشورهایی که روحیه گروه گرایی بالاست تصمیم گیری گروهی نسبت به تصمیم گیری فردی اولویت بیشتری دارد. در کشورهایی که میزان مرسالاری بالاست، مدیران بیشتر برای انجام وظایف و رسیدن به اهداف تععین شده تلاش میکنند تا تقویت روابط اجتماعی.
بروز مشخصه‌های فرهنگی: دلیل همگرایی
در تحقیقی که استیونس در دانشگاه اینسید انجام داد وجود تفاوت‌های مذکور در ساختارهای نیز تأیید شد. وقتی که مشکلی برای سازمان پیش می‌آمد، میان سرپرستان دو بخش یک شرکت تعارض و برخورد پیش می‌آمد. استیونس به استناد این یافته‌ها، "مدل ضمنی یا پوشیده" سازمان را معرفی کرد. هر فرهنگ مدل ضمنی سازمانی خاص خود را دارد. از نظر فرانسوی‌ها سازمان نمایانگر "هرمی از کارکنان" است. آلمانی‌ها سازمان را یک "ماشین خوب روغنکاری شده" می‌دانند که در آن دخالت مدیریت به موارد استثنایی محدود می‌شود و از دید انگلیسی‌ها سازمان بیشتر شبیه یک "بازار روستایی یا بازار مکاره" است که در آن اقتضای شرایط ساختار را تعیین می‌کند.
آن چه از بررسی یافته‌ها و نتایج این تحقیقات مختلف استنباط می‌شود، عبارت است از تصویری همگرا و مشابه از ساختارهای مختلف مدیریتی در زمانی که کشورهای اروپایی با یکدیگر مقایسه میشوند. و همچنین هنگامی که کشورهای اروپایی با کشورهایی آمریکایی و آسیایی مقایسه میشوند
مفهوم سازمان: نظام وظیفه‌ای در مقابل نظام اجتماعی
آندره لورن معتقد است که تفاوت دیدگاه کشورها نسبت به ساختار سازمانی، نمایانگر ان است که مردم این کشورها به طور عام و مدیران آنها به طور خاص در مقایسه با یکدیگر برداشت یا درک متفاوتی از مفهوم سازمان دارند. وی بر این مبنا نظرسنجی را انجام داد که مؤید بحث فوق است.
لورن از تحقیقات خود چنین نتیجه گرفت که این مباحث نشان می‌دهند که مدیران برداشت‌های متفاوتی از مفهوم سازمان دارند. آن دسته از مدیرانی که بر وظایف تأکید و تمرکز دارند مدیران ابزاری نامیده میشوند و آن دسته از مدیرانی که بر روابط تأکید دارند مدیران اجتماعی نامیده میشوند. از نظر مدیران اروپای لاتین سازمان‌ها به مثابه نظام‌ها اجتماعی‌اند اما از نظر مدیران آنگلوساکسون و اروپای شمالی سازمان سیستمی از وظایف است. وجود این برداشت‌های متفاوت از مفهوم سازمان، به دنبال تحقیقاتی که اخیراً توسط ترومپنارس انجام شد، باز هم به اثبات رسید.
آنطور که ما خود را می‌بینیم
برای تأیید دوباره صحت این یافته‌ها، می‌توان از مدیران درخواست کرد که نگرش مردم کشورهای خود را نسبت به مدیریت، یا "آنگونه که خود را می‌بینیم" شرح دهند و توصیف کنند.
یان سلمر ضمن معرفی "سبک وایکینگی" آن را با مدیریت برزیلی و اندونزیایی مقایسه کرد.. با تکیه بر این اطلاعات می‌بینیم که از حیث ماهیت روابط و رابطه با طبیعت شباهت‌ها و تفاوت‌هایی میان این سه شیوه مدیریت وجود دارد. مثلاً مشخصه مدیریت وایکینگی ان است که غیر متمرکز تر است در حالی که در هر دو شیوه مدیریت برزیلی و اندونزیایی احترام به اشخاص با تجربه از جایگاهی خاص برخوردارند.
اگر چه به دلیل تفاوت در فرهنگ سازمانی و صنعتی و همچنین ترفندهای خاص مورد استفاده مدیران کلیدی در هر کشور، تفاوت‌ها و تنوع زیادی وجود دارد. یافته‌های تحقیق مذکور و سه سبک مدیریتی فوق همه به وجود تفاوت در برداشت از مفهوم و معنای سازمان دلالت دارند. این تفاوت‌های فرهنگی در قالب نمودارهایی نمایش داده شده است.
فرهنگ و فرایندها
نفوذ فرهنگ را می‌توان در فرایندهای سازمانی مثل ماهیت سیاست‌ها و رویه‌ها، برنامه ریزی و کنترل، پردازش اطلاعات، ارتباطات و در فرایند تصمیم‌گیری نیز مشاهده کرد.
سیاست‌ها و رویه‌ها
توجه به تشریفات رسمی و استاندارد کردن سیاست‌ها ورویه‌ها می‌تواند بیانگر و نشان‌دهنده‌ی احتیاط و تردید گریزی شدید مدیران و کارکنان سازمان باشد. می‌توان با توجه به دیگر ابعاد فرهنگی، دلیل وجود تفاوت در فرهنگ‌های مختلف را شرح داد.
مقایسه‌ای میان شرکت‌های انگلیسی و آلمانی نشان داد که همه شرکت‌های انگلیسی شرح مشاغل دقیق داشتند در حالی که تنها یک شرکت المانی شرح مشاغل تفصیلی داشت. البته در توجیه این تضاد باید گفت که از آنجا که مدیران آلمانی تخصص‌گرا هستند و تمایل دارند مدت بیشتری را در یک شغل بمانند بنابراین شرح مشاغل به خوبی نهادینه شده است و نیاز چندانی به مکتوب کردن و رسمیت بخشیدن به آنها نیست.
سیستم‌ها و کنترل
شکل سیستم‌های کنترل نیز تفاوت فرضیه‌های فرهنگی را در ارتباط با کارکنان و در ارتباط با طبیعت نشان می‌دهد و آن را تأیید می‌کند. مثلاً مدیران فرانسوی معتقدند که مهمترین وظیفه‌ی مدیر اعمال کنترل است در حالی که مدیران انگلیسی معتقدند مهمترین وظیفه‌ی مدیر ایجاد هماهنگی است.
انواع مختلف کنترل – کنترل ورودی‌ها، کنترل سراسری و کنترل خروجی‌ها – نیز در تمام فرهنگها مشخص و مشهودند. مثلاً شرکت‌های آلمانی مثل شرکت‌های فرانسوی اصرار زیادی بر استخدام نخبگان ندارند بلکه بیشتر سعی میکنند توانایی‌های مدیران خود را از طریق برگزاری دوره‌های فشرده‌ی کارآموزی و آموزش‌های حین خدمت افزایش و ارتقا دهند. لازم به ذکر است که شیوه‌های برنامه‌ریزی نیز می‌تواند فرضیات فرهنگی اساسی را نشان دهد.
اطلاعات و ارتباطات
سازمان‌ها برای تصمیم‌گیری، اعلام و ابلاغ سیاست‌ها و رویه‌ها و ایجاد هماهنگی میان واحدها باید اطلاعات را پردازش کنند. امور مختلف در این زمینه همه به نحوی بیانگر میزان تمایلات فرهنگی مدیران یک سازمان به سلسه مراتب، تشریفات و رسمی بودن و مشارکت است.
مثلاً در شرکت‌های فرانسوی ساختارهای افقی و عمودی سازمان کاملاً مشخص است. بنابراین جزیان اطلاعات بین گروه‌ها محدود است. در شرکت‌های ژاپنی به مشارکت در بحث‌های داغ و جدی مربوط به شرکت تشویق میشوند. در مورد خاص شرکت کائو باید گفت که این شرکت به نحوی طراحی شده است که امکان بروز خلاقیت‌ها فراهم می‌اید. بنابراین طرح دفتر کار، شکل و طرح ساختمانی و فناوری اطلاعات می‌تواند مدیران را به تبادل اطلاعات تشویق کند یا آنها را به مخفی نگه داشتن اطلاعات برای خود وادار کند.
تصمیم‌گیری
ماهیت تصمیم‌گیری نیز ریشه در فرهنگ دارد. شاید تعجب‌آور نباشد که در کشورهایی مثل سوئد و آلمان که به قدرت و سلسله مراتب توجه و بهای چندانی نمی‌دهند بیشترین میزان مشارکت در تصمیم‌گیری گزارش شده است. در مقابل در شرکت‌هایی که در فرهنگ‌هایی فعالیت میکنند که بر قدرت و سلسله مراتب تدکید و توجه بسیاری دارند شیوه‌ی تصمیم‌گیری متمرکز است. شرکت‌های ژاپنی با فرهنگ گروهگرایی خود نگرش دیگری به فرایند تصمیم‌گیری دارند. در این سیستم از همه کارکنان می‌خواهند که با امضای تصمیم‌گرفته شده موافقت خود را اعلام دارند.
این تفاوت در شیوه‌ی تصمیم گیری، آثار زیادی بر مدت زمان صرف شده برای اخذ تصمیم‌ها دارد، حتی در کشورهایی که از حیث فرضیات فرهنگی مشابه به نظر می‌رسند. این تفاوت در مدت زمان صرف شده برای تصمیم‌گیری را می‌توان با توجه به میزان مشارکت دیگران در فرایند تصمیم‌گیری و توجه به کسب توافق نظر همه، توجیه کرد. سرعت تصمیم‌گیری هم شکل فرایند تصمیم گیری را نشان می‌دهد و دیدگاه غالب تصمیم‌‌گیرندگان را نسبت به مقوله‌ی زمان. مثلاً در همه جای دنیا سریع تصمیم‌گرفتن نشانه‌ی قاطعیت و قدرت رهبری نیست بلکه ممکن است نشانه عدم بلوغ و مسئولیت ناشناسی و حتی حماقت باشدو
بنابراین می‌توان این تفاوت در شیوه تصمیم گیری را مرهون ابعاد متعدد فرهنگی دانست. علاوه بر ترجیحات یک فرهنگ و نگرش مردم ان فرهنگ به مقوله‌هایی چون سلسله مراتب و و تشریفات و رسمی بودن، فرضیات مربوط به زمان و تغییر نیز در شیوه و سرعت تصمیم‌گیری مؤثرند.
انتقال‌پذیری
در قسمت‌های قبلی توانستیم نقش و تأثیر فرهنگ را بر فرایند و ساختار سازمانی به تصویر بکشیم. اکنون سؤالی که به دهن می‌رسد این است که "عقل یا تفکر جهانی" و قابلیت انتقال بهترین روش چیست؟
آنها که امکان انتقال بهترین روش را مورد سؤال قرار می‌دهند به تفاوت‌های موجود در بافت ملی یا فرهنگی اشاره میکنند. فرهنگ گراین اثر بخشی حلقه کیفیت ژاپنی را مورد سوال و تردید قرار می‌دهند و می‌گویند که تنها کشورهای فردگرا می‌توانند از این مدل استفاده کنند. سازمان‌گرایان بر ماهیت مالکیت، نقش دولت، و نقش اتحادیه‌های کارگری در پیشبرد و ارتقای روش‌های نمونه تأکید میکنند.
بنابراین این تفاوت‌های فرهنگی هستند که بهترین روش مدیریت و شیوه‌ی انتقال آن را تعیین و مشخص میکنند. در کشورهای نختلف منطق سازماندهی متفاوت است. این منطق می‌تواند هم کارا و هم جامعه‌پذیر باشد. در واقع می‌توان گفت که یک روش مدیریت موفق در یک محل لزوماً در محل‌ها و سازمان‌های دیگر نیز موفق نخواهد بود. ابداع یک روش در یک کشور نیز ضامن موفقیت آن روش نیست.
انتقال ساختارها و فرایندهای مدیریت موفق به شکلی موثر، به توانایی مدیران خواهان آن ساختارها و فرایندها در شناسایی و درک فرضیات درونی آنها و همچنین به توانایی آنها در بومی ساختن آن ساختارها و فرایندها بستگی دارد. کشورها از نظر میزان امادگی برای پذیرش یا سازگاری با مدل‌های خارجی نیز با یکدیگر تفاوت دارند.
مدل آینده هر چه که باشد باید به دقت بررسی کنیم که فرهنگ چگونه می‌تواند تعمیم این مدل‌‌ها را تسهیل کند یا مانع اجرای آن بشود. با ت.جه به تغییر رویکرد امریکایی‌ها تفکر اقتدارطلبی و ریاست کردن جای خود را به تقکر مربی بودن می‌دهد. فکر هدایت و کنترل کارکنان جای خود را به تسهیل و توسعه مهارت‌ها و توانایی‌های کارکنان می‌دهد. البته این تفکرات جدید همه جا به راحتی پذیرفته نمی‌شوند و نیازمند گذشت زمان هستند.
همانطور که در فصل یک نیز اشاره شد فرهنگ مجموعه‌ای از راه حل‌ها برای مشکلات ناشی از تطابق بیرونی و انسجام درونی است ؛ همین تعریف را می‌توان در مورد استراتژی نیز به کار برد.
ریشه‌های فرهنگی استراتژی
پرداختن به استراتژی به زمان‌های دور باز می‌گردد به خصوص در هنگام جنگ و در امور نظامی . در عرصه تجارت فکر استراتژی از دهه 1960 مورد توجه قرار گرفت زیرا در این زمان شرکت‌ها با مسائلی چون رقابت شدید و منابع محدود دست و پنجه نرم می‌کردند.
تعدادی از کارکنان سازمان‌ها آموزش می‌دیدند تا بتوانند نقاط قوت و نقاط ضعف سازمان و فرصت‌ها و تهدیدهای فراروی را تجزیه و تحلیل کنند تا استراتژی مناسب سازمان را تدوین نمایند.
انواع روش‌های مدیریت استراتژیک مورد استفاده، باعث تقویت مجموعه‌ای از باورها و ارزش‌هایی مثل عقلانیت تحلیلی شده است.
دیدگاه اقتصادی / عقلانی
به طور مشخص بیشتر مباحث مطرح در زمینه مدیریت استراتژیک بر این پایه استوار شده‌اند کهک محیط و سازمان واقعیت‌های عینی هستند و تصمیم گیری استراتژیک فرایندی عقلانی و تحلیلی است.
دیدگاهی دیگر از استراتژی
اخیراً در مدیریت استراتژیک علاقه به توسعه منابع و توانایی‌های سازمانی افزایش یافته است. بر اساس این نوع دیدگاه‌ها که به منابع و شایستگی‌های اصلی توجه خاص دارند، ایجاد روحیه گروهی موجب افزایش توانایی و انعطاف سازمان برای پاسخ گویی به رویدادهای محیطی می‌شود.
بر اساس مطالعات تطبیقی گسترده در شرکت‌های ژاپنی و غربی، الگوهای ملی مشخص، نقش بسزا در مدیریت استراتژیک ایفا میکنند اما هنوز هم این دلایل فرهنگی زمینه ساز، به خوبی بررسی نشده اند.
مدل‌های فرهنگی استراتژی
فرضیات فرهنگی مربوط به تطابق بیرونی، ارتباط عمیق و خاصی با استراتژی دارند، زیرا هدف آن ایجاد توازن و سازگاری میان سازمان و محیط آن است. این فرضیات همچنین بر فرد درگیر در فرایند،کارشناسان یا همکاران و نیز بر ماهیت پاسخ استراتژی به مشکل، تأثیر می‌گذارند.
فرضیات مختلف به مدل‌های مختلف مدیریت استراتژیک منتهی میشوند که در قالب «کنترل» در مقابل «سازگاری» طبقه بندی میشوند.
مدل کنترلی
مدل کنترلی با ویژگی‌هایی چون متمرکز و رسمی بودن شناخته می‌شود. فرضیات فرهنگی نهفته در این مدل :
1. محیط را می‌توان شناخت ( منطقی و قابل پیش بینی )
2. اطلاعات خاص را می‌توان به دست آورد.( با پیگیری فعال و متمرکز)
3. به این وسیله می‌توان عدم اطمینان و ابهام محیط را کاهش داد.
اطلاعات غالباً از گزارش‌های صنعتی یا مشاوران به دست می‌آیند و عموماً کمی و عینی هستند. برای تجزیه و تحلیل این اطلاعات، از عملیات پیش بینی، مدل‌های اقتصاد سنجی و سناریوهای ساختاریافته استفاده می‌شود.
مدل سازگاری ( سازگار شونده)
در مقابل مدل کنترلی مدل سازگاری، غیر متمرکز و غیر رسمی است و همه کارکنان سازمان مسئول طراحی و اجرای استراتژی هستند و عملیات پیگیری در طیف وسیع تری انجام میشوند. اطلاعات از منابع شخصی، دوستان و همکاران و از طریق مشاهده به دست می‌آیند و بنابراین کیفی تر و ذهنی تر هستند و با مدل‌های ابتکاری تفسیر میشوند.
فرضیات اساسی این مدل :
1. محیط را به آسانی نمی‌توان شناخت یا کنترل کرد
2. برای کشف تغییرات جدی در محیط باز هم به دید پیرامونی نیاز است
3. روابط و تعاملات شخصی کلید بسط و توسعه درک مشترک محسوب میشوند.
آثار تعامل
بافت ملی یا محیط نهادینه شامل نقش دولت و اتحادیه‌ها، شرایط بازار، نظام‌های اقتصادی و سیاسی، نظام‌های آموزشی و تاریخ می‌شود. این عوامل در استراتژی نقش مهم ایفا میکنند. اصول نهادینه به همراه فرهنگ ملی موجب شکل گیری استراتژی‌های متعارف میشوند. علاوه بر بافت ملی، انسجام روزافزون و فرامرزی نظام‌های سیاسی و اقتصادی موجب پیدایش یک فرهنگ ابر منطقه‌ای میشوند.
با کمک فرهنگ ملی می‌توان دلیل وجود تفاوت در نوع نگرش به استراتژی را نیز کشف کرد. به این منظور باید آثار آن را بر دیگر وجوه فرهنگی، مثل فرهنگ‌های صنعتی و سازمانی، مورد توجه قرار بدهیم. فرهنگ صنعتی نیز متأثر از بافت ملی یا اصول نهادینه است. فرهنگ صنعتی از فشارهای فرامنطقه‌ای گسترده تری همچون مقررات اتحادیه اروپایی نیز متأثر است.
این فرهنگ‌های سازمانی و صنعتی به نحوی از فرهنگ ملی و ابرمنطقه‌ای متأثر میشوند که می‌توانند بر نوع استراتژی‌های مورد نظر و همچنین بر روش تعیین آن استراتژیها تأثیر بگذراند.
دلالت‌های استراتژیک فرهنگ
رابطه بین دفتر مرکزی و نمایندگی‌ها (شرکت‌های تابعه)
فرضیات فرهنگی مختلف،مدل‌های مختلف فرایند استراتژیک را به وجود می‌آورند. فرضیات مختلف محتوای استراتژیک مختلفی نیز خواهد داشت. بنابراین باید دانست که استراتژی‌هایی که از نظر مدیران دفتر مرکزی حیاتی تلقی میشوند، ممکن است از نظر مدیران شعبه‌ها اینگونه تلقی نشوند.
همچنین ممکن است شعبه‌ها، استراتژی‌های طراحی شده توسط دفتر مرکزی را برای توسعه شایستگی‌های سازمانی، افزایش میزان انعطاف پذیری و افزایش کارآفرینی و خلاقیت به راحتی نپذیرند.
تحقیقات نشان داده است که واحد‌های فرعی هرچه بیشتر در امر تدوین استراتژیها مشارکت داشته باشند، برای اجرا آنها آماده ترند.
روابط تعاونی و روابط رقابتی
شناخت ابعاد مؤثر فرهنگی به ما کمک می‌کند تا روش تفسیر و پاسخگویی رقیب به مسائل استراتژیک، همچون مقررات جدید یا فرصت‌های بازار جدید را پیش بینی کنیم و حدس بزنیم.
برای بسیج منابع و نیروها در راستای اهداف شرکت مختلط، مدیران دارای فرهنگ‌های مختلف این شرکت، باید تفسیر واحدی از مسائل استراتژیک داشته باشند.
افزایش توجه و علاقه به مدیریت بر مبنای فرهنگ، ناشی از بروز مشکلاتی است که در اجرای استراتژی‌های جهانی یا ایجاد تغییرات استراتژیک در کشور دیگر، بر سر راه مدیران قد علم کرده اند.
مسئله عمده فراروی شرکت‌هایی که دیدگاهی بین المللی یا جهانی دارند این است که چگونه سیاست‌ها و اجرای مدیریت منابع انسانی را جهانی کنند.
معنای فرهنگ مدیریت منابع انسانی
اینکه تا چه حد می‌توان مدیریت منابع انسانی را موضوعی استراتژیک یا جهانی به شمار آورد تا حد زیادی به فرهنگ و بافت ملی بستگی دارد. فکر منبع دانستن انسان به معنای آن است که می‌توان افراد را مثل سرمایه یا مواد خام مورد استفاده قرار داد.
نگرش به منابع انسانی در کشورهای مختلف برخاسته از نظام‌های مختلف روانشناسی و جامعه شناسی است که فرضیات مختلفی را درباره ماهیت روابط بین افراد و سازمان‌ها مطرح میکنند. مثلاً در آمریکا مدیریت منابع انسانی ریشه در روانشناسی دارد اما در اروپا برخاسته از دیدگاهی جامعه شناختی است.
مباحث مدیریت منابع انسانی
1. انتخاب
وقتی شرکت‌ها در سطح جهانی اقدام به جذب نیرو میکنند باید روش دستیابی به منابع نیروی انسانی «یکسان» را پیدا کنند. درک نکردن تفاوت‌های نظام‌های آموزشی می‌تواند موانع جدی در راه جذب نیرو در برابر شرکت‌ها قرار بدهد چرا که ممکن است دو فرد با یک عنوان مدرک تحصیلی از دو کشور مختلف از نظر توانایی و تمایل به انجام یک کار مشخص متفاوت باشند.
تفاوت‌های فرهنگی بر دو چیز اثر می‌گذارند :
1. محلی که شرکت‌ها باید در آنجا به دنبال جذب نیرو باشند
2. روش جذب نیرو در آن محل‌ها
2. جامعه پذیری
بعد از انتخاب کارکنان باید شیوه کار در آن سازمان را یاد بگیرند. جامعه پذیری فرایندی است که طی آن اعضای جدید «فرهنگ سازمانی» را جذب میکنند و با رفتارها و ارزش‌هایی که از آنها انتظار می‌رود، آشنا میشوند.
روش‌های جامعه پذیری میزان اهمیت دادن مدیران به مسئله سلسله مراتب را مشخص میکنند. برگزاری جلسات و همایش‌های «خانگی» نیز فرصتی برای جامعه پذیری فراهم می‌آورد. به نظر می‌رسد دیگر تمهیدات مثل جزوات، پوستر‌ها، کارت‌ها و سنجاق‌ها نیز برای یادآوری دیدگاه‌ها،ارزشها، اهداف و هویت شرکت‌ها در جریان جامعه پذیری شکل گرفته اند.
3. آموزش
هدف از آموزش توسعه دانش فنی لازم برای موفقیت فردی و گروهی کارکنان شرکت است. نوع دانش فنی لازم، در شرکت‌های مختلف و در کشورهای مختلف متفاوت است. میزان ارزشی که برای آگاهی عمومی یا خاص و یا برای روابط به جای ضوابط و شایستگی‌های شغلی قائل میشوند، در نوع و ماهیت جابه جایی شغلی و در میزان اتکا به روش‌های آموزشی همچون همایش‌های درون سازمانی یا برون سازمانی منعکس خواهد شد.
چه کسی تصمیم می‌گیرد؟
تفاوت‌های فرهنگی حتی بر فردی که درباره نیازهای آموزشی (کارکنان یا شرکت) تصمیم می‌گیرد نیز تأثیر می‌گذارند.
روش آموزش و فرد آموزش دهنده
حتی وقتی که نوبت به انتخاب روش آموزش و فرد آموزش دهنده می‌رسد، تفاوت‌های فرهنگی خود را نشان می‌دهند. پاسخ‌های فرهنگی مختلف به موضوع آموزش مدیران، کاملاً گواه این مدعاست.
با توجه به اینکه هر فرهنگی روش‌های آموزشی و پرورشی خاص خود را می‌پسندد ممکن است یکپارچه کردن این روش‌ها در قالب روشی منسجم و قابل اعتماد و عملی، دشوار باشد.
ارزیابی عملکرد
مدیریت عملکرد شامل تعیین اهداف، اندازه گیری نتایج و ارائه بازخور برای بهبود بخشیدن به عملکرد آینده است. فرضیات فرهنگی در واژه «ارزیابی عملکرد» مشهود هستند. این عبارت تلویحاً به این معنا است که «عملکرد» یعنی چیزی که باید انجام شود یا به دست آید مهم است و باید به طور عینی «اندازه گیری» شود و یا به عبارتی ارزیابی شود. به بیانی دیگر عملکر حائز اهمیت است، نتیجه گیری نیست بلکه انجام وظیفه و احساس مسئولیت است.
مدیریت ارزیابی و عملکرد تلویحاً دال بر دو مفهوم است. باید دانست که فکر مدیریت عملکرد متأثر از فرضیات فرهنگی است که این فرضیات از سوی دیگران پذیرفته نشده اند. مدیران در فرهنگ‌های مختلف به شکل‌های مختلفی با اطلاعات مربوط به عملکرد کارکنان خود برخورد میکنند و همیشه صادقانه و شفاف برخورد نمی‌کنند.
جبران خدمت و پاداش
تفاوت‌های فرهنگی در تعیین اینکه چه کسی باید پاداش بگیرد و چگونه باید تشویق شود نیز نقش مهمی دارند. روند فعلی مرتبط کردن پرداخت‌ها به عملکرد، متأثر از فرهنگ است. پرداخت در مقابل عملکرد در واقع به معنای عملکرد فردی است. حتی میل به بهره گیری از انگیزه‌های مالی یا غیر مالی نیز متأثر از فرهنگ است. مجموعه حقوق، مزایا و پاداش‌هایی که به کارکنان پرداخت می‌شود، شاخص بسیار خوبی است برای شناخت و پیش بینی فرهنگ و باورهای حاکم در آن شرکت یا سازمان.
توسعه مسیر شغلی
توسعه مسیر شغلی نیز متأثر از فرهنگ است. مسیرهای مرجح پیشرفت، روش‌ها و رفتار لازم برای ارتقای شغلی، متفاوت هستند. بر اساس فرضیات فرهنگی مبنی بر بودن در مقابل انجام دادن ( شما چه کسی هستید در مقابل چه می‌کنید ) و همچنین براساس باورهای مبنی بر وظیفه‌ای بودن ماهیت مدیریت، یا آنچه مدیران باید انجام بدهند یا چگونه باید باشند، روش‌های ارتقای شغلی متفاوت است.
در کشورهای مختلف، الگوهای مسیر شغلی متفاوت است. از جمله این تفاوت‌ها می‌توان به موارد زیر اشاره کرد :
1. آیا مدیران را باید در داخل سازمان پرورش داد یا اینکه از بیرون سازمان اقدام به جذب مدیران مورد نیاز کرد ؟
2. در چه مرحله‌ای افراد مستعد برای ارتقاء شناسایی میشوند ( هنگام ورود یا بعد از ورود ) ؟
3. نوع تجربیات کاری به دست آمده داخل شرکت و یا خارج آن و معیارهای انتخاب و ارتقا کدام است؟
از جمله الگوهای توسعه مسیر شغلی که مشخص و معروف هستند می‌توان به الگوهای لاتین، ژرمنی، آنگلوساکسون و ژاپنی اشاره کرد.
تعریف مدیریت منابع انسانی در فرهنگ‌های مختلف
اگر تصمیمی که گرفته شده آن است که برخی سیاست‌های مدیریت منابع انسانی را می‌توان به همه جای دنیا انتقال داد و برخی دیگر را باید با شرایط محلی سازگار کرد، این تصمیم زمانی مؤثر و عملی خواهد بود که فرضیات فرهنگی با توجه به اثرات احتمالی شان ارزیابی شوند.
راه‌هایی برای نادیده گرفتن هنجارهای محلی وجود دارد. یکی از این راه‌ها تحمیل سیاست‌های منابع انسانی است که توسط دفتر مرکزی طراحی شده است بدون نادیده گرفتن تفاوت‌های فرهنگی و پافشاری بر استفاده از بهترین راه. راه دیگر عبارت است از بهره گیری از تفاوت‌های فرهنگی برای استفاده مناسب از نقاط کور بومی، مثلاً جذب آن دسته از نیروهای محلی که ارزش آنها از دید شرکت‌های محلی مخفی مانده است.
از طرف دیگر احتیاط بیشتر در اجرای سیاست‌های منابع انسانی، فرصت را برای ایجاد اطمینان در کارکنان بومی فراهم می‌آورد.
جهانی کردن مدیریت منابع انسانی
از جمله وظایف سنگین شرکتی که می‌خواهد جهانی شود، بین المللی کردن وظایف منابع انسانی خود است. در ابتدا این شرکت باید درک صحیحی از استراتژی شرکت داشته باشد تا مطمئن شود که سیاست‌های مدیریت مناسب و متعادل هستند. ثانیاً شرکت باید تمام فرضیات فرهنگی نهفته در روش‌های اداره منابع انسانی خود از جمله فرضیات فرهنگی حاکم بر شعبه‌های محلی شرکت را بشناسد . ثالثاً باید واکنش‌های سیاسی احتمالی ناشی از وجود تفاوت‌های فرهنگی یا میل آنها به استقلال و خودمختاری یا نامناسب بودن روش‌ها با محیط را ارزشیابی کند.
یکی از موانع فراروی واحد منابع انسانی در اجرای نقش خود آن است که این واحد تجربه بین المللی ندارد. متخصصان و حرفه‌ای‌های منابع انسانی فرصت‌های کمی در خارج کشور خود دارند، بنابراین تجربه بین المللی لازم را کسب نمی‌کنند.
در بخش سوم به بررسی این مطلب خواهیم پرداخت که چگونه افراد، گروه‌ها و سازمان‌ها این تفاوت‌های فرهنگی را مدیریت میکنند. در اینجا دوباره بر فرهنگ ملی تمرکز می‌کنیم. اگر به تفاوت‌ها و تنوع فرهنگی به دیده یک فرصت بنگریم و نه یک تهدید، خواهیم دید که این تنوع فرهنگی از جاذبه ذهنی، احساسی و اخلاقی برخودار است.
شرکت‌هایی که مجموعه‌ای از مدیران بین المللی را پرورش داده اند، به این نتیجه رسیده‌اند که چنین مدیران نخبه‌ای به راحتی نمی‌توانند با فرهنگ سازمانی موجود هماهنگ شوند. اگر چه شاید فکر مدیرجهانی، بیشتر نوعی حماسه سازی و تخیل باشد تا واقعیت، اما تمایز سنتی میان مدیران بین المللی و درون مرزی به تدریج کم رنگ می‌شود، زیرا دامنه مسئولیت‌های بین المللی گسترده تر می‌شود.
درس‌هایی از خارج
قبل از اشاره به شایستگی‌هایی که یک مدیر بین المللی باید داشته باشد، بهتر است ببینیم که از مدیران و کارکنانی که سالها در خارج کشور کار کرده اند، چه چیزهایی می‌توان آموخت. برخی صاحبنظران مهمترین عامل انتصاب‌های ناموفق برای مأموریت‌های خارج از کشور را، ناشی از ناتوانی مدیران و کارکنان اعزامی و خانواده‌هایشان در سازگار شدن با فرهنگ محل می‌دانند.
فرآیند سازگاری فرهنگی
صاحبنظران معتقدند که فرایند سازگاری با یک فرهنگ خارجی از یک منحنی U شکل پیروی می‌کند که از سه مرحله تشکیل می‌شود :
مرحله آغازین : شادی و خوش بینی ( مرحله ماه عسل )
مرحله بعد از آن : مرحله خشم و عصبانیت، مرحله ناامیدی و سردرگمی فرا می‌رسد ( صبح بعد از ماه عسل)
مرحله پایانی : تدریجاً سازگار شدن با محیط جدید ( مرحله خرسندی دائم )
اغلب برای توصیف مرحله دوم از عبارت «شوک فرهنگی» استفاده میکنند. اگر این شوک یا کسالت فرهنگی را در مأموریت‌های خارج از کشور امری عادی و گریزناپذیر بدانیم، آنگاه برای پذیرش آن در هنگام ورود به کشور محل مأموریت دلایلی داریم. و این باعث می‌شد که مدیر آن را نشانه وارد شدن در محیط فرهنگی جدید بداند و تفاوت‌های فرهنگی را درک کند نه اینکه خود را منزوی کرده و از معاشرت بپرهیزد. تعامل و معاشرت بیشتر، احتمال درک مشترک را نیز افزایش می‌دهد و افراد احساس اعتماد به نفس بیشتری می‌یابند.
شایستگی‌های لازم برای مدیریت بین المللی
مدیریت تفاوت‌های فرهنگی در خارج از کشور
مهارت‌های میان فردی
توانایی ایجاد و برقراری روابط، به مدیر امکان می‌دهد تا با بافت اجتماعی فرهنگی میزبان یکپارچه شود. محدودیت‌های زمانی و احساس تعهد بسیار برای انجام وظایف محوله، مانع برقراری ارتباط و ایجاد اعتماد به شکلی مناسب می‌شود.
تسلط به زبان‌های خارجی
یادگیری زبان نشان دهنده علاقه و اشتیاق مدیر یا کارمند غیربومی برای برقراری ارتباط و تماس با کارکنان بومی و مردم محل مأموریت است و این ویژگی به برقراری ارتباط با دیگران کمک می‌کند.
داشتن انگیزه برای کار و زندگی در خارج از کشور
این ویژگی را کنجکاوی فرهنگی می‌نامند. انتخاب این مدیران باید بر اساس علاقه باطنی آنها به فرهنگ‌های دیگر و تجربیات جدید باشد.
تحمل ابهام و عدم اطمینان و انعطاف پذیریبخش اول : مفهوم فرهنگ
مدیران وقتی که با تهدید ناشی از نا امن بودن و مبهم بودن محیط بین المللی مواجه میشوند اغلب احساس میکنند که باید کنترل‌های موجود را مجدداً بررسی و ارزشیابی کنند. این نحوه پاسخ عملاً با انعطاف پذیر بودن تناقض دارد.این امر پاسخ‌های کلیشه‌ای را در پی دارد که لزوماً با موقعیت کنونی مطابقت و همخوانی ندارند. به نظر می‌رسد انعطاف پذیری ناشی از سازگار شدن آنها با محیط جدید می‌تواند نتیجه بهتری داشته باشد تا سعی بر تحمیل کردن کنترل‌ها بر شرایط و اوضاع متغیر محیط.
شکیبایی و ادب
یاد گرفتن چم و خم هر کاری نیاز به صرف زمان دارد ولی بسیاری از مدیران نسبت به آن بی توجه هستند.
همدلی فرهنگی
ظرفیت و توان فرد در همدلی و همراهی کاملاً وابسته به شخصیت اوست و مهارتی است که اکتسابی محسوب نمی‌شود.
اعتماد به نفس
اعتماد به نفس نوعی خود شیفتگی سالم است، نوعی عزت نفس. این ویژگی امکان تعامل آنها با فرد دیگر یا فرهنگی دیگر را بدون اینکه به خاطر از دست دادن هویت خود ترسی داشته باشند، فراهم می‌سازد.
حس رضایت و شادی
شادی و رضایت از دو جهت حائز اهمیت است :
الف) به عنوان یک سازوکار هماهنگ کننده
ب ) به عنوان سازوکار برای ایجاد روابط
حفظ حس رضایت و شادی به عنوان روشی برای مقابله با نا امیدی، عدم اطیمنان و سردرگمی به مدیران توصیه می‌شود.
شایستگی‌های بیشتر برای مدیریت تفاوت‌های فرهنگی در داخل
درک وابستگی‌های متقابل
پاسخ به چند فرهنگ در یک زمان
درک و پذیرش تفاوت‌ها در داخل
آمادگی برای تقسیم قدرت
بروز پیچیدگی‌های شناختی
سریعاً یاد گرفتن و یادنگرفتن
اکنون می‌خواهیم به توضیحی کوتاهی درباره چند مورد از آنها بدهیم.
بروز پیچیدگی شناختی : توانایی چند بعدی فکر کردن و در همان حال درک رابطه متقابل ابعاد، اصطلاحاً پیچیدگی یا همبافتی شناختی نامیده شده است.
سریعاً یادگرفتن و یادنگرفتن : باید همواره آماده باشیم چشم انداز جدیدی انتخاب کنیم و روش‌های جدید را مورد آزمایش قرار دهیم بدین معنا که باید همواره فرضیات اساسی را مورد بازبینی و پرسش مجدد قرار دهیم.
استراتژی‌های شخصی برای مدیریت در پهنه فرهنگها
وایس معیارهایی را برای انتخاب یک استراتژی که از نظر فرهنگی مؤثر باشد، پیشنهاد می‌کند. این معیارها عبارتند از :
قابلیت انجام
قابل قبول بودن آن (با توجه به رفتارها و ارزش‌های مدیر)
مناسب بودن (با توجه به روابط، شرایط)
و اینکه استراتژی بتواند تعامل مؤثر بین افراد را تضمین کند
عمل کردن به سادگی گفتن نیست
بسیاری از توصیه‌های ارائه شده درباره مدیریت‌های فرهنگی، اغلب معقول و منطقی به نظر می‌رسند : شناخت بیشتر، اعتماد بیشتر، ارتباط بیشتر، شکیبایی بیشتر، و مواجهه بیشتر با تفاوت‌ها. اما حقیقت آن است که ساده بودن روش‌های تجویز شده به معنای ساده بودن انجام آنها و عملی نمودن آن روش‌ها نیست.
ما همواره باید آماده رویارویی با فرضیات خود باشیم، آنها را زیر سؤال ببریم، به ضروریات فرهنگی خود پایبند باشیم و به تفاوت‌های فرهنگی دیگران احترام بگذاریم، بدون اینکه از این تفاوت‌ها هراسی داشته باشیم.
چند پیشنهاد برای مدیریت تفاوت‌های فرهنگی
استفاده و به کارگیری دیدگاهی کلی (عمومی) به فرهنگ – شناسایی ابعاد فرهنگی نه شناسایی کشورها.
اگر تفاوت یا شباهتی وجود ندارد، تفاوت یا شباهتی فرض نکنیم. هم به دنبال شباهت‌ها باشیم و هم به دنبال تفاوت‌ها
تجزیه و تحلیل سطوح مختلف فرهنگ
شناخت و پذیرش ویژگی‌های فرهنگ خود، آماده مقابله با فرهنگ دیگران شدن.
استفاده از استراتژی‌های مختلف برای تعامل با هر فرهنگ
شناخت و پذیرش تنوعات در فرهنگ خودی و فرهنگ دیگران
امروزه تعداد شرکت‌هایی که برای مدیریت محیط‌ها پویا و پیچیده عصر حاضر به تشکیل گروه روی می‌آورند روز به روز بیشتر می‌شود. اکنون گروه سازی راه حلی برای مقابله با مشکلات ناشی از تطابق بیرونی به شمار می‌رود.
گروه‌ها برای کارآشدن و برای پیدا کردن راه حال‌های موفق برای مشکلات ناشی از تطابق بیرونی، باید راه حل‌هایی برای مشکلات ناشی از انسجام درونی پیدا کنند. این امر که به معنای طراحی استراتژی‌هایی برای مدیریت است وظیفه اولیه گروه و همچنین فرایندهای آن است.
گروه‌ها برای مؤثر بودن هنگام حل مشکلات ناشی از تطابق بیرونی و انسجام درونی، فرهنگ خاص خود را ایجاد میکنند. با گذشت زمان، اعضای گروه رفتارها، ارزشها، باورها و فرضیاتی را که ممکن است کم و بیش متأثر از فرهنگ ملی یا سازمانی باشند، پذیرا میشوند.
چرا گروه‌های چند فرهنگی ؟
گروه‌های چند ملیتی به اعضای گروه امکان می‌دهند تا مسائل بین المللی و وابستگی‌های متقابل بین آنها را بهتر درک کنند و بپذیرند. همچنین این گروه‌ها به مدیران و سازمان امکان می‌دهند تا روش مطلوب در فرهنگ‌های مختلف را فراگیرند خواه فرهنگ عرضه کنندگان باشد و خواه فرهنگ مشتریان، یا فرهنگ کارکنان.
گاهی این گروه‌های فراملیتی تبدیل به گروه‌های چند فرهنگی میشوند به دلیل اینکه اعضای این گروه‌ها از بخش‌های مختلف شرکت و از کشورهای مختلف انتخاب و جذب میشوند.
با توجه به پیچیدگی و سرعت بیشتر تغییرات و تحولات در عرصه تجارت بین المللی، مشخص است که گردهم آوردن افرادی از فرهنگ‌های مختلف، کیفیت تصمیم‌های اتخاذ شده را افزایش می‌دهد. بر اساس دیگر یافته‌ها، عملکرد گروه‌های ناهمگون از عملکرد گروه‌های همگون بهتر و بیشتر است.
تحقیقات اخیر همچنین نشان داده است که گروه‌های چند فرهنگی در مقایسه با گروه‌های تک فرهنگی در «تعیین و تشخیص ویژگی‌های مشکل» و «خلق راه حل‌های مختلف» از عملکرد بهتری برخوردارند.
هدف از بحث و بررسی‌های جدی در این فصل، طراحی استراتژیک مشترک درباره روش کار اعضای گروه با یکدیگر است که باعث می‌شود تفاوت‌های فرهنگی آشکار و نمایان میشوند و می‌توان آنها را مورد توجه و بررسی قرار داد.
استراتژی‌هایی برای مدیریت گروه‌های چند فرهنگی
1. استراتژی‌های وظیفه ای
ابتدا باید به تعیین هدف بپردازیم با طراحی سوالاتی مانند :
· مأموریت گروه چیست ؟ این مأموریت چقدر باید واضح و روشن باشد ؟
· اهداف آرمانی و عملیاتی گروه چیست ؟ تا چه اندازه می‌توان آنها را اندازه گرفت ؟
· عضو گروه چه خصوصیاتی باید داشته باشد ؟
· اولویت‌های گروه چیست ؟ (برنامه ؟ بودجه ؟ کیفیت؟ )
عوامل تعیین کننده فرهنگی در تعیین اهداف عبارتند از :
1. وظیفه در مقابل رابطه
2. بودن در مقابل انجام دادن
3. سلسله مراتب
4. فردی در برابر گروهی
5. محتوای ساده در برابر محتوای پیچیده
6. یک زمانی در برابر چند زمانی
در مورد طراحی ساختار وظیفه سوالات زیر مطرح می‌شود :
· تا چه اندازه باید مسائل مهم را اولویت بندی کرد ؟
· تا چه اندازه «قواعد بازی» باید به طور مشخص بیان شود؟
· چه نیازهایی باید مرتفع شود؟ به وسیله چه کسی ؟
· زمان را چگونه باید مدیریت کرد ؟
· ضرب الاجل‌ها توجهی نشود، چه اتفاقی خواهد افتاد ؟
· کار چگونه باید تقسیم شود، و سپس یکپارچه گردد؟
· چه کاری را می‌توان گروهی انجام داد؟ و چه کاری را فردی ؟
عوامل تعیین کننده فرهنگی در طراحی ساختار وظیفه :
1. پرهیز از ابهام و ناشناخته‌ها
2. یک زمانی در برابر چند زمانی
3. محتوای ساده در برابر محتوای پیچیده
تخصیص نقش‌ها و مسئولیت‌ها در استراتژی وظیفه ای
· چه کسی چه کار می‌کند ؟ چه کسی مسئول چه چیزی است ؟
· آیا باید یک رهبر برای گروه تعیین کرد ؟ بر پایه چه معیارهایی؟
· نقش رهبر چیست ؟ تصمیم گیری ؟ تسهیل بحث و مذاکره ؟ تحصیل منابع ؟
· چه کسی باید در جلسات شرکت کند و چه موقع ؟
ویژگی‌های تصمیم گیری در استراتژی وظیفه ای
· چگونه باید تصمیم گرفت ؟
· از چه کسی انتظار می‌رود تصمیم گیری کند ؟ رهبر یا گروه ؟
عوامل تعیین کننده فرهنگی در این مورد فردی بودن در برابر گروهی بودن، چگونگی محتوا و تعیین سلسله مراتب می‌باشد.
2. استراتژی‌های فرایندی
در استراتژی فرایند کار با تیم سازی آغاز می‌شود. که در آن سعی می‌شود که ابتدا اعتماد سازی صورت بگیرد و اینکه چقدر زمان برای فعالیت‌های اجتماعی باید در نظر گرفت ؟
بازهم در این جا عوامل تعیین کننده فرهنگی اثر گذار هستند مثل : وظیفه در مقابل رابطه، یک زمانی در برابر چند زمانی، و محتوای ساده در برابر محتوای پیچیده
پس از تیم سازی نوبت به انتخاب روش مناسب برای برقرار ارتباط می‌رسد . که مسائل زیر در آن مطرح می‌شود :
· تعیین زبان کاربردی و این که چه کسی تصمیم می‌گیرد
· چگونگی برخورد عدم توازن در سطوح تسلط به زبان
· نوع مورد استفاده فن آوری ارتباطات
· تعیین ارائه مؤثر
در این مرحله علاوه بر عوامل تعیین کننده فرهنگی در تیم سازی عامل قدرت نیز اهمیت پیدا می‌کند.
بعد از مرحله انتخاب روش نیز توسعه مشارکت اهمیت پیدا می‌کند :
· چگونگی جلب مشارکت اعضاء
· میزان اعتبارات بیشتر برای برخی از اعضا
· نحوه اطاعت و پیروی در بین اعضا و تشخیص آن و تشخیص اینکه چه کسی از اعضا از دیگری اطاعت نمی‌کند
پس از توسعه مشارکت باید به حل تعارض‌ها بپردازیم، مدیریت کردن تعارض، چگونگی سازش، تا چه اندازه همکاری لازم است و تفاوت قائل شدن بین تعارض گریزی و تعارض ستیزی
در پایان استراتژی فرایندی نیز به ارزیابی عملکرد می‌پردازیم اینکه : چگونه و چه زمان عملکرد را ارزیابی کنیم و آیا ارزیابی فرایندی دو سویه است یا خیر، و بازخور تا چه اندازه می‌تواند صریح باشد ؟
بررسی تفاوت‌ها
بررسی تفاوت‌های فرهنگی فعالیت پرخطری برای گروه است، زیرا تمام انواع ترجیحات و پیشداوری‌های ارزشی، عریان و نمایان میشوند. این امر نیازمند سطح بالایی از حساسیت و اعتماد و تعهدی واقعی به یکپارچگی و انسجام گروه است. باید تفاوت‌ها را شناخت، بررسی کرد و طبقه بندی نمود، نه اینکه آنها را نادیده گرفت، پذیرفت یا تسلیم آنها شد.
مشکل این است که تفاوت‌ها همیشه آشکار یا پذیرفتنی نیستند . گروه‌های چند فرهنگی باید آمادگی داشته باشند تا تفاوت‌های موجود در انتظارات مربوط به استراتژی‌های وظیفه‌ای و فرایندی را شناسایی و بر سر آن مذاکره کنند. فرهنگ گروهی باید برای بهره برداری از تفاوت‌های، آنها را حفظ کند، نه اینکه به دنبال حذف آنها باشد.
گروه‌های چند فرهنگی موفق، آنهایی هستند که روش‌های یکپارچه کردن سبک‌های اعضای خود را پیدا کرده‌اند و یاد گرفته ااند تا راه حل‌هایی پیدا کنند که به تنوع نظرات آنها بیفزاید.
دراین فصل سعی می‌کنیم پرسش‌های زیر پاسخ دهیم :
چگونه سازمان‌ها تفاوت‌های فرهنگی را مدیریت میکنند ؟
بهترین استراتژیها کدامند ؟
شرکت‌ها برای بین المللی شدن یا در حقیقت جهانی شدن چه باید بکنند و چه کاری واقعاً می‌توانند انجام بدهند ؟
ابتدا به بررسی سه استراتژی اساسی سازمانی برای مدیریت تفاوت‌های فرهنگی می‌پردازیم : نادیده گرفتن، به حداقل رساندن، یا به کار گرفتن . این استراتژیها، که اندیشمندان مدیریت بین المللی کم و بیش به بررسی آنها می‌پردازند، در ماهیت نوع روابط حاکم بین دفاتر مرکزی و نمایندگی‌های آنها – که غالباً شبیه مراحل مختلف بین المللی شدن نهفته است.
هینان و پرلموتر بر اساس ماهیت روابط میان دفاتر مرکزی و نمایندگی‌ها، آن روابط را طبقه بندی کرده اند. ماهیت این روابط ممکن است نژادمحور، چند محور، منطقه محور(منطقه ای) یا جهان محور (جهانی)باشد.
اگر ماهیت روابط نژاد محور باشد، تمام سیاست‌ها و رویه‌ها از بالا دیکته می‌شود (دفتر مرکزی تصمیم می‌گیرد چه باید بشود و چگونه.) اگر ماهیت روابط چند محور باشد، روش اعمال و انجام سیاست‌ها و رویه‌ها توسط دفتر محلی یا شعبه تعیین می‌شود (محلی‌ها تصمیم می‌گیرند که چگونه باید انجام بشود) در روابطه منطقه محور دفتر مرکزی منطقه‌ای مانند یک میانجی عمل می‌کند. اگر ماهیت روابط، جهان محور یا جهانی باشد سیاست‌ها و رویه‌ها هم توسط مرکزی و هم شعبه‌های آن در داخل و خارج کشور تعیین میشوند.
استراتژی‌های مدیریت تفاوت‌های فرهنگی
نادیده گرفتن تفاوت‌های فرهنگی
وقتی شرکت‌ها تصمیم می‌گیرند تفاوت‌های فرهنگی را نادیده بگیرند، بر اساس این فرض عمل میکنند که تجارت، تجارت است و اینکه مهندسان، مدیران و یا بانکداران سراسر دنیا همه یکسان هستند و یکسان عمل میکنند. از نظر این شرکت‌ها، سیاست‌ها و رویه‌های طراحی شده در کشور مادر را می‌توان به راحتی در جاهای دیگر نیز اجرا کرد و شعبه‌ها و شرکت‌های تابعه در کشورهای میزبان بر اساس این رویه‌های و روش عمل خواهند کرد.
فرضیات : فرهنگ به عنوان مقوله‌ای ناروا و نامربوط محسوب می‌شود. روابط دفتر مرکزی با شعب به صورت نژاد محوری می‌باشد. منفعت مورد انتظار استاندارد کردن و یکپارچگی جهانی است و معیار عملکرد در این نوع استراتژی کارآیی بیشتر می‌باشد. شکل ارتباطات از بالا به پایین است. چالش عمده در این نوع کسب قبولی در پذیرش تفاوت‌های فرهنگی است و سرانجام نگرانی عمده انعطاف ناپذیری و از دست دادن فرصت‌هاست.
2 به حداقل رساندن تفاوت‌های فرهنگی
این استراتژی، تفاوت‌های فرهنگی را از آن جهت مهم می‌داند که منبع و منشأ مشکلات و تهدیداتی برای کارآیی و اثربخشی هستند. تلاش برای به حداقل رساندن تفاوت‌های فرهنگی به معنای پیدا کردن روش‌هایی است برای همگن، همجنس و یکسان کردن آنها یا روش‌هایی برای نادیده گرفتن و کنارگذاشتن آنها، و جداکردن آنها به منظور کاهش تعارض‌های بالقوه. با طراحی و توسعه یک فرهنگ سازمانی «جهانی» یا تفویض اختیار همراه با اعتماد و اتکا به نظام‌های سخت گیرانه کنترل مالی و گزارش دهی می‌توان به این مهم دست یافت.
فرضیات : فرهنگ به عنوان یک مشکل و تهدید مطرح می‌شود. روابط دفتر مرکزی با شعب به صورت چند محوری یا منطقه محوری می‌باشد. منفعت مورد انتظار بومی سازی و پاسخ دهی است و معیار عملکرد قابلیت سازگاری است .شکل ارتباطات از بالا به پایین و پایین به بالا گزارش می‌دهد. چالش عمده در این نوع تحصیل همبحضور پنهان فرهنگستگی در پذیرش تفاوت‌های فرهنگی است و سرانجام نگرانی عمده پراکندگی، دوباره کاری و از دست دادن همیاری بالقوه.
3 به کارگرفتن تفاوت‌های فرهنگ
در این نوع استراتژی فرهنگ به عنوان یک فرصت و یک منبعی برای کسب برتری به حساب می‌آید. روابط دفتر مرکزی با شعب به صورت جهان محوری است و منفعت مورد انتظار در این نوع استراتژی ابتکار و یادگیری می‌باشد. معیار عملکرد در استراتژی به کارگرفتن تفاوت‌های فرهنگی هم افزایی است. ارتباطات همه سویه و همه کانال‌ها را دربر می‌گیرد. چالش عمده هم سطح کردن تفاوت‌ها و نگرانی عمده سردرگمی و اصطکاک در برخورد‌های فرهنگی است.
نه چندان جهانی، آن گونه که فکر می‌کردیم
با توجه به همه چیزهایی که درباره جهانی شدن گفته می‌شود، بررسی اینکه یک شرکت واقعاً چقدر بین المللی و جهانی است، مهم و با ارزش است. آیا «جهانی شدن» به معنای فعالیت بیشتر در بازارهای موجود در کشورهای بسیار است یا داشتن محصولاتی که در سراسر دنیا به فروش برسد. معیار واقعی جهانی هر شرکت این است که تا چه حد تفکر استراتژیک مدیران آن شرکت از تنوع و تفاوت‌های فرهنگی بهره مند و منتفع می‌شود.
فاصله و شکاف عمیقی میان ادعای جهانی بودن بسیاری از شرکت‌های چند ملیتی و حضور جهانی آنها مشاهده می‌شود.
خلق ائتلاف استراتژیک فرهنگی
شاید بهترین مدل مدیریت تنوع و تفاوت‌های فرهنگی را بتوان در ائتلاف‌های استراتژیک و شرکت‌های مشترک پیدا کرد. با توجه به رقابت میان اهداف ملی (ملی گرایی) و اهداف جهانی (جهان گرایی)، ممکن است شرکت‌ها مانند فدراسیون‌های سیاسی عمل کنند، که در این فدارسیون هر شرکت دارای مالکیت و مدیریت محلی است، اما به دنبال ائتلافی برای انجام وظایف دشوار و گسترده می‌باشد. بنابراین، شرکت‌ها استقلال و هویت محلی خود را حفظ میکنند، از قوانین و مقررات ضدتر است گریزانند، و از روابط سیاسی و تسهیلات موجود برای افزایش سرمایه خود استفاده میکنند.
مزایای تنوع فرهنگی
از جنبه بازاریابی :
توانایی شرکت و افراد در تأمین و پاسخگویی به اولویت‌های فرهنگی بازارهای محلی افزایش می‌دهد.
تحصیل منابع :
توانایی شرکت را جذب نیروها از زمینه‌های مختلف ملی و همچنین نخبگان کشور مادر افزایش می‌دهد.
از حیث هزینه‌ها :
هزینه ناشی از ریزش مدیران غیربومی را کاهش می‌دهد.
از حیث حل مشکل :
با بهره گیری از تنوع دیدگاه‌ها و فراهم آوردن امکان تجزیه و تحلیل نقادانه جامع، تصمیم گیری، را بهتر می‌کند.
از حیث خلاقیت :
از طریق تنوع در دیدگاه‌ها و به دلیل تأکید کمتر بر ضرورت هماهنگی و یکسان بودن، خلاقیت را تقویت می‌کند.
از حیث انعطاف پذیری نظام‌ها :
انعطاف پذیری و قدرت تحمل و پاسخگویی به تقاضاهای مختلف و متعدد و محیط‌های پویا را افزایش می‌دهد.
شرکت‌های چند ملیتی به این مهم پی برده‌اند که اگر شرکتی می‌خواهد جهانی شود، باید تغییراتی (داخل آن) رخ بدهد. بسیاری از این شرکت‌ها در حال سازگار کردن استراتژیها و نظام‌های خود با این تغییرات هستند. اما افکار افراد نیز باید جهانی شوند. تفکر نژاد محوری «روش ما، بهترین است» باید تغییر کند. تفکر جهانی ضروری است. برای منتفع شدن از منافع بالقوه نهفته در تعاملات فرافرهنگی، باید به نظرات و دیدگاه‌های دیگران توجه کنیم و به آنها احترام بگذاریم و آماده باشیم که برای آنها ارزش قائل شویم، نه اینکه سعی کنیم همه یک جور فکر کنیم.
در این فصل می‌خواهیم نتیجه گیری کنیم، این سوال را مطرح می‌کنیم که اخلاق تجاری و مسئولیت اجتماعی تا چه حد متأثر از فرهنگ هستند و آیا اصلاً می‌توانیم در مورد نحوه پاسخ گویی به مسائل اخلاقی و مسئولیت اجتماعی، به درک مشترک دست یابیم یا نه. در حقیقت، نقش مدیران و شرکت‌ها به عنوان شهروندان جهانی چیست و برای انجام فعالیت‌های بین المللی چه مسیری را باید دنبال کرد ؟
چرا شرکت‌ها وجود دارند
دلیل وجودی شرکت‌ها یا در واقع نظریه شرکت‌ها، شدیداً متأثر از فرهنگ است. فلسفه وجودی تشکیل شرکت‌ها لوزماً فراهم کردن سود برای سهام داران، یا افزایش کارآیی در اقتصاد‌های مبتنی بر بازار نیست.
پرتغالی‌ها معتقدند که هدف و فلسفه وجودی تشکیل شرکت‌ها حمایت و مراقبت از کارگران است. این طرز فکر مبین ارزش‌های پدرسالارانه (سلسله مراتبی) و گروه محوری است.
توجیه اقتصادی در برابر توجیه اخلاقی
رابطه بین سود و اخلاقیات ممکن است به یک اختلاف و موضوع بحث دائمی میان اقتصاددانان و «انسان دوست‌ها» یا میان بخش‌های مالی و بخش‌های منابع انسانی شرکت‌ها تبدیل شود.
عده‌ای معتقدند که رفتار اخلاقی شالوده و اساس اخلاقی هر جامعه آزاد و اقتصاد آزاد را فراهم می‌آورد و بنابراین می‌توان آن را به عنوان ضرورتی برای جهانی شدن توجیه کرد. هنوز هم کشورهای مختلف درباره آنچه که معنوی و اخلاقی است اختلاف نظر دارند.
ضرورت جهانی شدن
جهانی شدن فعالیت‌ها نیازمند بستری مناسب است که در آن مقررات بازی دقیقاً بیان می‌شود و برای همه قابل استفاده است. اثر ضرورت جهانی شدن و اینکه بازی برای همه بازیکنان یکسان باشد، بیشتر در صنعت مالیه مشهود است. شاید طبیعت و ماهیت صنعت است که نقشی این چنین مهم در این خصوص ایفا می‌کند.
در حقیقت امید و آرزوی رسیدن به تمدن جهانی به توانایی افراد و شرکت‌ها در ایجاد درک و مفهومی مشترک از آنچه رفتار اخلاقی و از نظر اجتماعی، مسئولانه محسوب می‌شود، وابسته است.
آیا اخلاق متأثر از فرهنگ نیست ؟
در سراسر تاریخ، فلاسفه بر سر معیارهای صحیح و مناسب تعیین رفتار اخلاقی اختلاف نظر داشته‌اند : سود مند گرایی (بنتهام و میل )، حقوق ( کانت و لاک)، عدالت (ارسطو) یا احترام به بزرگان (کنفسیوس) ؛ این معیارها مشخصاً بیانگر فرضیات فرهنگی زمینه ساز هستند. برای رسیدن به تفاوت‌های اخلاقی ناشی از فرهنگ باید ابتدا به دنبال مدارکی دال بر وجود تفاوت‌ها و شباهت‌های فرهنگی در رویکردها و روش‌های پاسخگویی به مسائلی چون اخلاقیات و مسئولیت پذیری اجتماعی باشیم. سپس باید دلایل اصلی و زمینه ساز را پیدا کنیم.
اصول رفتاری
اصول رفتاری (طرز رفتار) رهنمودهای رسمی را فراهم می‌آورد. به نظر می‌رسد که در تمام دنیا به پاره‌ای از مسائل توجه می‌شود، مثلاً توجه به آسایش خاطر و امنیت جامعه و کارکنان و مشتریان. اما تفاوت‌هایی که دیده شد،به روش برخورد فرهنگ‌های مختلف با چنین مسائلی مربوط می‌شود. این تفاوت به محیط حقوقی ( مقررات و ضمانت اجرا) و همچنین به محیط فرهنگی ( سلسله مراتب و گروه گرایی) مربوط می‌شود.
دلایل وجود تفاوت‌ها
دیوید فوگل معتقد است که تفاوت‌های ملی و بنیادی و پایانی در رابطه با نحوه تعریف، مذاکره و قضاوت و ارزیابی اخلاقی تجاری وجود دارد که معلول محیط‌های سازمانی، حقوقی و اجتماعی و فرهنگی مشخص است.
در مقابل در آمریکا تصمیم‌های اخلاقی، قضاوت‌های اخلاقی و شخصی محسوب میشوند که نیازمند مسئولیت پذیری و پاسخگو بودن فرد است در حالی که در اروپا و آسیا استانداردهای اخلاقی «اجتماعی و وفاقی تر» به شمار می‌روند.
اگر چه بحث فوق به عناصر مختلف فرهنگی تعیین کننده رفتار اخلاقی اشاره می‌کند، باید عوامل سازمانی را نیز مورد توجه قرار داد. بعضی از دلایل سازمانی ممکن است به نقش دولت و قوه مقننه، نقش رسانه‌ها،و نقش افراد و گروه‌های ذی نفع، سهام داران و همچنین مشتریان مربوط باشد.
علی رغم وجود دلایلی –هم فرهنگی و هم سازمانی – حاکی از وجود شباهت‌ها و تفاوت‌هایی در رفتار اخلاقی، همان طور که به آن اشاره کردیم این پرسش هنوز بدون پاسخ مانده است که تا چه اندازه باید از ارزش‌های شخصی، ارزش‌های مورد نظر شرکت مادر یا ارزشها و باورهای شرکت مادر استفاده کرد؟
استراتژی‌های مدیریت مشکلات اخلاقی
کشورهای مختلف و شرکت‌های مختلف به هنگام مواجهه با معضلات اخلاقی، تصمیم‌های مختلف و روش‌های مختلفی در پیش می‌گیرند. اگرچه ممکن است همیشه نتوانیم به راحتی خوب را از بد تشخیص دهیم اما گاهی نیز می‌شود که می‌دانیم چه کاری خوب است و چه کاری بد اما نمی‌توانیم آن کار خوب ار انجام بدهیم یا مانع انجام آن کار بد شویم. معیارهای مناسب برای ارزیابی فعل اخلاقی : « اینکه عملکرد شرکت در رسانه‌های عمومی چگونه ارزیابی می‌شود؟» یا «اینکه عملکرد واقعی شرکت چگونه است» آیا تنها مراجعه به معیارهای خوب و بد بودن خودتان کافی است؟ یا اینکه این کار فرایندی فردی یا گروهی است ؟ هم مدیران و هم شرکت‌های آنها باید به این مسائل توجه کنند تا بتوانند نقش خود را به عنوان شهروندان جهانی به خوبی تعریف کنند.
شهروندان جهانی : نقش مدیران و شرکت‌ها
مدیران باید ویژگی‌های فرهنگی و اخلاقی خود و شرکت، صنعت یا کشور میزبان را به دقت بررسی کنند. ارزیابی چگونگی تأثیر این تفاوت‌های فرهنگی بر رفتار اخلاقی حائز اهمیت است. در حالی که جایگاه اخلاقی فرد باید به خوبی تعریف و مشخص بشود (با خودت صادق باش) او باید مشخص کند که این فشارهای بیرونی هر چند اندک بر چگونگی ارزیابی او تأثیر می‌گذارند. با این نگرش اخلاقیات هم مسئله فردی است و هم گروهی.
برای توضیح رفتارهای غیر اخلاقی افراد و شرکت‌ها، چهار دلیل منطقی مشترک ارائه می‌شود :
1) رفتار غیر اخلاقی واقعاً نامشروع و بد نیست
2) رفتار غیر اخلاقی بیشترین و بهترین منافع را برای فرد و شرکت به ارمغان می‌آورد
3) خطری وجود ندارد، زیرا کسی متوجه رفتار غیر اخلاقی نمی‌شود و یا آن را علنی نمی‌کند
4) چون این رفتار غیر اخلاقی به شرکت کمک می‌کند بنابراین آن را توجیه میکنند و از آن حمایت میکنند.
مراحل توسعه اخلاقی
با استفاده9 از مدل کولبرگ میت وان مراحل مختلف توسعه اخلاقی را این گونه بیان کرد :
سازمان‌های غیراخلاقی بر اساس پدیده «پیروزی به هر قیمتی» و بر اساس جهت گیری‌های کوتاه مدت و طمعکارانه فعالیت میکنند.
سازمان‌های قانون گرا برا افزایش عملکرد اقتصادی خود روشی واکنشی دارند ( ضرری وارد نساز) و از قانون اطاعت میکنند
سازمان‌های تأثیر پذیر تمایل فزاینده‌ای برای ایجاد توازن بین اخلاقیات و سودآوری به خاطر افراد و گروه‌های ذی نفع دارند و طرز فکر آنها تا حدی فرصت طلبانه است
سازمان اخلاقی نوظهور اشتیاق و توجه جدی و ویژه‌ای به مسائل اخلاقی نشان می‌دهد و از رفتارهای اخلاقی حمایت می‌کند و آن را ارج می‌نهد و هدف آن ترغیب مردم به انجام کار خوب و توسعه ارزش‌های رفتار اخلاقی مشترک است.
به سوی یک تمدن جهانی
برای بررسی و حل مسائلی از این دست که چه چیزی اخلاقی است و از چه رهنمودهایی باید پیروی کرد، شرکت‌ها باید فرصت بحث و بررسی آزاد مسائل را بدون هراس از مجازات فراهم کنند.
استانداردهای اخلاقی خاصی مثل صداقت، انسجام و حمایت از جامعه، مشتریان و کارکنان، جهانی هستند. دیگر استانداردهای اخلاقی ممکن است متأثر از محیط فرهنگی باشند و متفاوت از یکدیگر تفسیر شوند.
پیدا کردن نقاط اشتراک و نقاط افتراق، پیداکردن دلایل فرهنگی یا سازمانی مبنی بر وجود و بروز تفاوت‌های فرهنگی و پیدا کردن روش و راه حلی مشترک برای حل این تفاوت‌ها بسیار حائز اهمیت است.
شاید جهانی شدن اقتصاد،همگرایی و یکسان شدن قوانین و مقررات مربوط به فعالیت‌های تجاری و حتی قوانین و مقررات مربوط به اخلاقیات را الزامی و ضروری کند . با وجود این باید فرضیات زمینه ساز را در مورد انسجام و یکپارچگی سیاسی و اقتصادی هر قدر هم که ریشه دار باشند، شناخت، پذیرفت و آنها را مورد ارزیابی و نقد قرار داد.
منبع: شنایدر، سوزان سی و بارسو، ژان-لوئی، مدیریت در پهنه فرهنگها، ترجمه: محمد اعرابی و داود ایزدی،
