Opened database successfully
<table border=1><tr><td>id</td><td>SchoolCategory</td><td>Schools</td><td>Define</td><td>StrategyFormationAs</td><td>Founders</td><td>BaseDiscipline</td><td>Champions</td><td>IntendedMessages</td><td>RealizedMessages</td><td>AssociatedHomily</td><td>SomeShortfalls</td><td>Approach</td><td>Inshort</td><td>Contributions</td><td>Limitations</td><td>Philosophy</td><td>Tools/Methods/Concepts/Typical/compare</td><td>Advantages</td><td>Disadvantages</td><td>Главноедействующеелицо</td><td>Процессформированиястратегии</td><td>Названиешколы3</td><td>Компания</td><td>Процессформированиястратегии1</td><td>Видение</td><td>Определениеинноваций</td><td>Подходкстратегии</td><td>مکتب</td><td>منابع</td><td>نظماساسي</td><td>نقشآفرينان</td><td>پيامهايدادهشده</td><td>پيامهايدركشده</td><td>كلماتكليدي</td><td>استراتژي</td><td>فرايندپايهاي</td><td>تغيير</td><td>نقشآفرينانمحوري</td><td>سازمان</td><td>سازمانچ</td><td>رهبري</td><td>محيط</td><td>بهترينتناسبازلحاظمحيط</td><td>شكلسازمان</td><td>مرحله</td><td>گروه</td><td>تعریف استراتژی</td><td>رویکرد</td><td>روش برنامه ریزی</td><td>روش تحقیق</td><td>استراتژی</td><td>فرآیند استراتژی</td><td>نگاه به مفهوم استراتژی</td><td>اصل اولیه و منشاء حوزه علمی</td><td>رونق دهندگان</td><td>شعار اصلی</td><td>رفتار</td><td>حیوان</td><td>موعظه مربوطه</td><td>ابزارها</td><td>عامل اصلی تدوین کننده راهبرد</td><td>رهبری</td></tr><tr><td title="1">1</td><td title="Prescriptive">Prescriptive</td><td title="Design">Design</td><td title="Conception">Conception</td><td title="a process of conception">a..</td><td title="P. Selznick(and perhaps earlier work, for example, by W.H. Newman), A. Chcndlcn, Leadership in Administration: A Sociological Interpretation (Evanston, Illinois: Row, Peterson. 1957). Administrates Action: The Techniques of Organization and Management Englewood Cliffs, New Jersey: Prcnticc-Hall,1951|; and E.P Learned, C.R. Christensen, K.R. Andrews, and W.D. Guth, Business Policy Text and Cases (Homewood. Illinois: Irwin, 19651.">P...</td><td title="None (Architecture as metaphor).">None..</td><td title="Case study teachers (especially at or from Harvard University), leadership aficionados, especially in the United States">Case..</td><td title="Fit">Fit</td><td title="Think (strategy making as case study)">Think..</td><td title="Look before you leap">Look..</td><td title="Neither analytical, nor intuitive. Too static for the era of rapid change.">Neither..</td><td title="Clear and unique strategies are formulated in a deliberate process. In this process, the internal situation of the organization is matched to the external situation of the environment.">Clear..</td><td title="Fit! "Establish fit!"">Fit!..</td><td title="Order. Reduced ambiguity. Simplicity. Useful in relatively stable environments. It supports strong, visionary leadership.">Order...</td><td title="Simplification may distort reality. Strategy has many variables and is inherently complex. Bypassing learning. Inflexible. Weak in fast changing environment. There is the risk of resistance (not-invented-here behavior).">Simplification..</td><td title="- seeks to establish a fit between internal capabilities and external possibilities
- strategy development is a rigorous and rational process
- strategy precedes structure in the organization">-..</td><td title="strengths, weaknesses, opportunities, threats (SWOT) Analysis  |  Ashridge Mission Model">strengths,..</td><td title="- forces consideration of external factors
- process probably most appropriate in organizations that need a major re-orientation (re-conception)">-..</td><td title="places great emphasis upon ability to forecast the future (for, if the strategic planner cannot predict the future external environment, what hope does the strategy have?)">places..</td><td title="Менеджер">Менеджер</td><td title="осмысление">осмысление</td><td title="дизайна">дизайна</td><td title="Стремление к достижению соответствия внутренних и внешних возможностей компании. Основной инструмент планирования развития — SWOT-анализ">Стремление..</td><td title="Осмысление">Осмысление</td><td title="Процесс осмысления.">Процесс..</td><td title="Увиденная перспектива">Увиденная..</td><td title="Прескриптивные
(приписывающие)">Прескриптивные
(приписывающие)</td><td title="طراحي">طراحي</td><td title="سلزينگ 1975 (شايد بتوان نويمن و آندروز 1965 را در اين گروه قرار داد)">سلزينگ..</td><td title="هيچ (استفاده از متافور)">هيچ..</td><td title="اساتيد حل قضيه (بخصوص در هاروارد)، افراد علاقمند بخصوص در آمريكا">اساتيد..</td><td title="اندازه بودن">اندازه..</td><td title="فكر كردن (تدوين استراتژي بصورت حل قضيه)">فكر..</td><td title="تظابق با اندازه بودن، شايستگي ، مزيت رقابتي ، swot ، فرموله كردن يا اجرا كردن">تظابق..</td><td title="چشم انداز برنامه ريزي شده منحصر بفرد">چشم..</td><td title="فكري، ساده، غير رسمي ، قضاوتي">فكري،..</td><td title="اتفاقي، كمي">اتفاقي،..</td><td title="مديران اجراي اصلي (مانند آرشيتكت)">مديران..</td><td title="دستوري، قابل پذيرش ، طرح نقاط قوت و ضعف">دستوري،..</td><td title="منظم،مطیع">منظم،مطیع</td><td title="حاكميت – قضاوت">حاكميت..</td><td title="اقتضايي (عاملي بعنوان تهديد و يا فرصت)">اقتضايي..</td><td title="توصيفي(در مباحث اقتصادي تكنيكي، اجتماعي و ...) و پايدار">توصيفي(در..</td><td title="ماشين (تمركز گرا و رسمي)">ماشين..</td><td title="ادراكي">ادراكي</td><td title="تجويزي(پیش تدبیری)">تجويزي(پیش..</td><td title="تدوين فرآيند مفهومي">تدوين..</td><td title="در این پارادایم، استراتژی ها باید بصورت قاعده در آیند و ا قبل تدبیر شوند">در..</td><td title="از بالا به پایین">از..</td><td title="کمیت گرا">کمیت..</td><td title="هدف دار">هدف..</td><td title="تجزیه و تحلیل مدار">تجزیه..</td><td title="استراتژی، مجموعه از رهنموده هاست که برای مقابله با وضعیت آینده به صورت یک چشم انداز پیش بینی می شود">استراتژی،..</td><td title=""></td><td title="معلمان(به ویژه در دانشگاه هاروارد)، علاقه مندان به رهبری به ویژه در آمریکا">معلمان(به..</td><td title="تناسب مصلحت، تطبییق دهید">تناسب..</td><td title="فکر کردن(ساخت استراتژی با توجه به وضعیت درون و بیرون)">فکر..</td><td title="عنکبوت">عنکبوت</td><td title="نگاه کن قبل از اینکه بپری(بی گدار به آب نزدن)">نگاه..</td><td title="ماتریس SWOT، ماتریس EFE, IFE, IEM, CPM، ماتریس های پورتفولیو، مارتیس QSPM">ماتریس..</td><td title="مدیرکل">مدیرکل</td><td title="مسلط، موشکافانه">مسلط،..</td></tr><tr><td title="2">2</td><td title="Prescriptive">Prescriptive</td><td title="Planning">Planning</td><td title="Formal">Formal</td><td title="a formal process">a..</td><td title="H.L. Ansoff, Peter & Lorange

H.l. Ansoff, Corporate Strategy New York: McGraw-Hill. 1965)">H.L...</td><td title="Some links to urban planning, system theory, & cybernetics">Some..</td><td title=""Professional" managers, MBAs, staff experts (especially in finance), consultants, & government controllers - especially in France and the US">"Professional"..</td><td title="Formalize">Formalize</td><td title="Program (rather than formulate)">Program..</td><td title="A stitch in time saves nine">A..</td><td title="Neither supports real-time strategy making nor encourages creative accidents.">Neither..</td><td title="A rigorous set of steps are taken, from the analysis of the situation to the execution of the strategy.">A..</td><td title="Formalize! "Strategy should be like a machine."">Formalize!..</td><td title="Gives clear direction. Enables firm resource allocation. Analysts can pre-screen the facts and they can judge the crafted strategies. Control.">Gives..</td><td title="Strategy can become too static. The risk exists of Groupthink. Predicting is difficult. Top managers must create the strategy from an ivory tower. Strategy is partly an art.">Strategy..</td><td title="- strategy can be developed by specialists in the science of developing strategy
- should be a formal strategic planning department in the organization (reporting to the CEO)
- synthesis can follow from analysis">-..</td><td title="rigorous strategic planning methodologies  |  Theory of Mechanistic and Organic Systems  |  Parenting Styles  |  Levers of Control  |  Scenario Planning(scenario analysis)">rigorous..</td><td title="planners can evaluate true strategic options, if these are somehow created in the process">planners..</td><td title="- the process may become more important than the product
- process has no place for creative thought">-..</td><td title="Отдел стратегического планирования">Отдел..</td><td title="формальный">формальный</td><td title="планирования">планирования</td><td title="Стратегия представляет собой комплекс субстратегий второго порядка, например, во внешней среде — товарной и ценообразования, во внутренней — снижения издержек, инвестиционной деятельности, мотивационные программы и т.?п.">Стратегия..</td><td title="Формальный процесс">Формальный..</td><td title="Формальный процесс">Формальный..</td><td title="План действий">План..</td><td title="Прескриптивные
(приписывающие)">Прескриптивные
(приписывающие)</td><td title="برنامه ريزي">برنامه..</td><td title="آنسوف 1965">آنسوف..</td><td title="بعضي ها به مهندسي، شهرسازي و تئوري سيستم ارتباطي مي دهند.">بعضي..</td><td title="مديران حرفه اي  كارمندان حرفه اي (بخصوص در امور مالي سازمانها) مشاورين و مميزين دولتي بخصوص در فرانسه و امريكا">مديران..</td><td title="رسمي بودن">رسمي..</td><td title="برنامه ريزي (بجاي فرموله كردن)">برنامه..</td><td title="برنامه ريزي، بودجه بندي، زمانبندي، تدوين سناريوها">برنامه..</td><td title="برنامه هاي تجزيه شده به زير استراتژيها و برنامه ها">برنامه..</td><td title="رسمي ، تجزيه شده">رسمي..</td><td title="دوره اي، توسعه اي">دوره..</td><td title="برنامه ريزان">برنامه..</td><td title="ساختاري،تجزيه شده، قابل پذيرش (براي برنامه دادن)">ساختاري،تجزيه..</td><td title="منظم، تجزیه شده">منظم،..</td><td title="پاسخگويي به رويه ها و خط مشي ها">پاسخگويي..</td><td title="قابل پذيرش (ليست فاكتورها براي پيش بيني و يا كنترل)">قابل..</td><td title="ساده وپايدار (بنابراين قابل پيش بيني) و قابل كنترل">ساده..</td><td title="ماشين بزرگ (تمركزگراورسمي) و همچنين دسته بندي شده،  جهاني">ماشين بزرگ..</td><td title="برنامه ريزي استراتژيك">برنامه..</td><td title="تجويزي(پیش تدبیری)">تجويزي(پیش..</td><td title="رسمي">رسمي</td><td title="در این پارادایم، استراتژی ها باید بصورت قاعده در آیند و ا قبل تدبیر شوند">در..</td><td title="از بالا به پایین">از..</td><td title="کمیت گرا">کمیت..</td><td title="هدف دار">هدف..</td><td title="تجزیه و تحلیل مدار">تجزیه..</td><td title="استراتژی به معنای برنامه تا سطح برنامه های فرعی">استراتژی..</td><td title="برنامه ریزی شهری، تئوری سیستم ها و علم سایبرنتیک">برنامه..</td><td title="مدیران حرفه ای MBA ها، مشاوران و گردانندگان دولتی به ویژه در آمریکا">مدیران..</td><td title="رسمی کردن به صورت فرموله در آمدن برنامه ها">رسمی..</td><td title="برنامه ریزی(به جای تنظیم کردن)">برنامه..</td><td title="سنجاب">سنجاب</td><td title="علاقه واقعه قبل از وقوع باید کرد">علاقه..</td><td title="ماتریس SWOT، ماتریس EFE, PIP, IFE, IEM, CPM، ماتریس BSG QSPM(پوستن)، GE">ماتریس..</td><td title="برنامه ریزان">برنامه..</td><td title="حساس نسبت به رویه ها">حساس..</td></tr><tr><td title="3">3</td><td title="Prescriptive">Prescriptive</td><td title="Positioning">Positioning</td><td title="Analytical">Analytical</td><td title="an analytical process">an..</td><td title="Michael Porter, K.J. Haatenr, D. E. Echendel, Purdue University (Schendel, Hatten), Sun Tzu's The Art of War
Purdue University work(D.E. Schendel, K.J. Hatten), then notably M.E. Porter.

K.J. Hatten and D.E. Schcndcl, Heterogeneity within an Industry: Firm Conduct in the U.S. Brewing Industry. 1952-1971,' Journal of Industrial Economics, volume 26. December 19//. pp. 9/-113, M.E. Porter, Competitive Strategy (New York: Free Press, 1980). and M.E. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (New York: Free Press, 1985).">Michael..</td><td title="Economics (industrial organization) & military history(strategy)">Economics..</td><td title="As in planning school, particularly analytical staff types, consulting boutiques", & writers, especially in the US">As..</td><td title="Analyze">Analyze</td><td title="Calculate (rather than create or commit)">Calculate..</td><td title="Nothing but the facts, madam">Nothing..</td><td title="Strategy is reduced to generic positions selected through formalized analysis of industry situations.">Strategy..</td><td title="It places the business within the context its industry, and looks at how the organization can improve its strategic positioning within that industry.">It..</td><td title="Analyze! "Nothing but the facts, madam."">Analyze!..</td><td title="This school made Strategic Management into a science, enabling future progress. Provides content in a systematic way to the existing way of looking at strategy. Focus on hard (economic) facts. Particularly useful in early stages of strategy development, when data is analyzed.">This..</td><td title="See Planning School. Neglects power, politics, culture, social elements. Is biased towards large firms. Number-oriented.">See..</td><td title="- originated in military planning (e.g. Sun Tzu, The Art of War)
- strategy is a combination of defensive and offensive moves
- premise is that industry structure drives strategic position which drives organization structure">-..</td><td title="Competitive Advantage  |  Five Forces  |  Value Chain  |  BCG Matrix  |  Game Theory  |  The Art of War (Sun Tzu)  |  Boston Consulting Group (BCG) Growth Share matrix  |  BCG Experience Curve  |  Profit Impact of Market Strategies (PIMS)  |  Michael Porter's Generic Strategies ">Competitive..</td><td title="emphasis on analysis and calculation can be a very strong support to the strategy development process...">emphasis..</td><td title="...but it should not be allowed to become the process: "Strategy-making, as we continue to describe it in this book, is a far richer as well as messier and more dynamic process than the rather orderly and static one depicted in this school." (p.121)">...but..</td><td title="Высшее руководство">Высшее..</td><td title="аналитический">аналитический</td><td title="позиционирования">позиционирования</td><td title="Для каждой отрасли реализуется свой набор имеющихся стратегий, который зависит от вида производства, конкурентной среды и т.п.">Для..</td><td title="Аналитический процесс">Аналитический..</td><td title="Аналитический процесс">Аналитический..</td><td title="Правильно выбранная позиция">Правильно..</td><td title="Прескриптивные
(приписывающие)">Прескриптивные
(приписывающие)</td><td title="موقعيت ‏يابي یا موضعي">موقعيت..</td><td title="سندل و هاتن در نيمه 1970 به بعد، پرتر در سال 1980 و 1985">سندل..</td><td title="اقتصاد (در سازمانهاي صنعتي)، تاريخ نظامي">اقتصاد..</td><td title="مانند مكتب برنامه ريزي بخصوص تجزيه و تحليل كنندگان مشاورين تخصصي و نويسندگان نظامي در امريكا">مانند..</td><td title="تحليل كردن">تحليل..</td><td title="محاسبه كردن (بجاي خلق كردن يا تعهد نمودن)">محاسبه..</td><td title="استراتژي ژنريك، گروههاي استراتژي، تجزيه و تحليل رقابتي، منحني تجربه">استراتژي..</td><td title="نگرش ژنريك برنامه ريزي شده (اقتصادي و رقابتي)">نگرش..</td><td title="تجزيه و تحليل، بطورسيستماتيك">تجزيه..</td><td title="تدريجي– تكراري">تدريجي–..</td><td title="تجزيه و تحليل كنندگان">تجزيه..</td><td title="منبع مزيت رقابتي">منبع..</td><td title="منبع مزایای رقابتی">منبع..</td><td title="پاسخگويي به تجزيه و تحليلها">پاسخگويي..</td><td title="در مباحث رقابتي طاقت فرسا، در مباحث اقتصادي قابل تجزيه و تحليل و نهايتاً انفعالي پس از درك">در..</td><td title="ساده، پايدار و بلوغ يافته (بنابراين ساختارپذير و قابل كنترل">ساده،..</td><td title="ماشين بزرگ ترجيحاً در كالا و يا توليدانبوه (تمركزگرا ورسمي) و همچنين دسته بندي شده، جهاني">ماشين..</td><td title="مراحل بر اساس تشخيص">مراحل..</td><td title="تجويزي(پیش تدبیری)">تجويزي(پیش..</td><td title="تحليلي">تحليلي</td><td title="در این پارادایم، استراتژی ها باید بصورت قاعده در آیند و ا قبل تدبیر شوند">در..</td><td title="از بالا به پایین">از..</td><td title="کمیت گرا">کمیت..</td><td title="هدف دار">هدف..</td><td title="تجزیه و تحلیل مدار">تجزیه..</td><td title="استراتژی به معنای موقعیت های استراتژیک در بازار اقتصادی و رقابتی">استراتژی..</td><td title="اقتضاها(سازمان صنعتی)، صنایع نظامی">اقتضاها(سازمان..</td><td title="برنامه ریزان، مشاوران استراتژیک، مشاورین نظامی در آمریکا">برنامه..</td><td title="آنالیز(تجزیه و تحلیل رقبا)">آنالیز(تجزیه..</td><td title="محاسبه(به جای پدید آوردن یا متعهد شدن)">محاسبه(به..</td><td title="بوفولوی آبی">بوفولوی..</td><td title="هیچ چیزی مگر واقعیت">هیچ..</td><td title="ماتریس پورتفولی و BCG، پنج نیروی پورتر، زنجیره ارش پورتر، استراتژی های عمومی پورتر">ماتریس..</td><td title="تحلیل گران">تحلیل..</td><td title="حساس نسبت به تحلیل">حساس..</td></tr><tr><td title="4">4</td><td title="Descriptive (some prescriptive)">Descriptive..</td><td title="Entrepreneurial">Entrepreneurial</td><td title="Visionary">Visionary</td><td title="a visionary process">a..</td><td title="P. Draker, J.A.Schumpeter, A.H.Cole & others in economics

J.A. Schumpeter. 7® Theory of Economic Development (Cambridge, Massachusetts: Harvard University Press. 1934), and A.H. Cole, Business Enterprise in Its Social Setting (Cambridge, Massachusetts: Harvard University Press, 1959).">P...</td><td title="None (although early writings come from economics)">None..</td><td title="Popular business press, individualists, small business people everywhere but most decidedly in Latin America & among overseas Chinese">Popular..</td><td title="Envision">Envision</td><td title="Centralize (then hope)">Centralize..</td><td title="Take us to your leader">Take..</td><td title="Vague vision; strategies are designed manly based on the leader\'s intuition.">Vague..</td><td title="The visionary process takes place within the mind of the charismatic founder or leader of an organization. The school stresses the most innate of mental states and processes – intuition, judgment, wisdom, experience, and insight.">The..</td><td title="Envision! "The CEO is the architect of the Strategy."">Envision!..</td><td title="A sound vision and a visionary CEO can help organizations to sail cohesively through muddy waters. Especially in early or very difficult years for the organization. Deliberate in the broad lines. Flexible and emergent in the details.">A..</td><td title="Sailing a predefined course can blind someone for potential unexpected dangers or developments. How can you find the right leader, with all of the many needed qualities? Entrepreneurial, visionary leaders have a tendency to go too far. Being CEO is an extremely demanding job in this perspective.">Sailing..</td><td title="- the strategy of an organization is dependent upon the vision and drive of one entrepreneurial individual 
- strategy development is an act of cognition; understanding how the mind works and processes information is key to understanding strategy development">-..</td><td title="none, really: the process of strategy development is a 'black box' in the mind of the visionary  |  Entrepreneurial Government  |  Seven Surprises for New CEO's  |  Leadership Styles">none,..</td><td title="does recognize the tremendous contribution that a visionary genius can make to an organization">does..</td><td title="no real understanding of how the vision is created in the mind of the leader">no..</td><td title="Лидер, предприниматель">Лидер,..</td><td title="предвидение">предвидение</td><td title="предпринимательства">предпринимательства</td><td title="Базируется на личности руководителя-стратега, который выполняет три роли: основателя, собственника-управляющего, инноватора">Базируется..</td><td title="Предвидение">Предвидение</td><td title="Процесс предвидения">Процесс..</td><td title="Интуитивная догадка">Интуитивная..</td><td title="Дискриптивные
(описывающие)">Дискриптивные
(описывающие)</td><td title="کارآفريني">کارآفريني</td><td title="شومپيتر در سال 1950 و كول در سال 1959">شومپيتر..</td><td title="هيچ (در نوشته هاي قديمي از اقتصاد)">هيچ..</td><td title="نشريات مشاغل مستقل رومانتيك صاحبان مشاغل كوچك بيشتر ميان مهاجرين چيني در آمريكا">نشريات..</td><td title="درك كردن">درك..</td><td title="تمركز (سپس اميد)">تمركز..</td><td title="ضربه شجاعانه، چشم انداز، بينش و دوربيني">ضربه..</td><td title="فردي،چشم انداز منحصربفرد، مانند  نگرش بخشي">فردي،چشم..</td><td title="نظري، ادراكي، نشر يابنده">نظري،..</td><td title="اتفاقي ، بصورت فرصت يابي انقلابي">اتفاقي..</td><td title="رهبر سازمان">رهبر..</td><td title="شكل پذير – ساده">شكل..</td><td title="انعطاف پذیر و ساده">انعطاف..</td><td title="حاكميت، درك">حاكميت،..</td><td title="قابليت مانور، مملو از فرصتهاي بخشي">قابليت..</td><td title="ديناميك اما ساده (بنابراين قابل درك شدن توسط رهبري سازمان)">ديناميك..</td><td title="كار آفرينانه (ساده و تمركزگرا)">كار..</td><td title="شروع حركت، اندازه سازمان را در حد كوچك نگاه داشتن">شروع..</td><td title="توصيفي(تجربی- انطباقی)">توصيفي(تجربی-..</td><td title="تخيلي و بينشي">تخيلي..</td><td title="در این پارادایم، استراتژی ها بیشتر به صورت تجربی و انطباق با شرایط توصیف می شوند.">در..</td><td title="از پایین به بالا">از..</td><td title="کیفیت گرا">کیفیت..</td><td title="پدیداری">پدیداری</td><td title="شهودی">شهودی</td><td title="استراتژی به عنوان یک منظره و چشم انداز رهبر">استراتژی..</td><td title="تا حدودی اقتصاد دانان و کارآفرینان">تا..</td><td title="مطبوعات تجاری مشهور، کارآفرینان">مطبوعات..</td><td title="یا درک شهودی و تجربه، پیش بینی کن، تصور کن">یا..</td><td title="متمرکز شدن بر چشم انداز و تمرکز کمتر بر مشکلات">متمرکز..</td><td title="گرگ">گرگ</td><td title="رهبری کن، راهنمایی کن">رهبری..</td><td title="اقدام جسورانه، بینش و بصیرت جسورانه">اقدام..</td><td title="رهبر">رهبر</td><td title="مسلط، شهودی">مسلط،..</td></tr><tr><td title="5">5</td><td title="Descriptive">Descriptive</td><td title="Cognitive">Cognitive</td><td title="Mental">Mental</td><td title="a mental process">a..</td><td title="H.A. S Mcn. Administrative Behavior New York Macmillan, 19471; and J.G. March and H.A. Simon, Organizations New York: Wiley, 1958).
Khoneman, Turersky, H.A.Simon, J.March">H.A...</td><td title="Psychology (cognitive)">Psychology..</td><td title="Those with psychological bent - pessimists in one wing, optimists in the other">Those..</td><td title="Cope or create">Cope..</td><td title="Worry (being unable to cope in either case)">Worry..</td><td title="I'll see it when I believe it">I'll..</td><td title="Too subjective approach to strategy formulation - it is just in the head of the strategist.">Too..</td><td title="It analyzes how people perceive patterns and process information. It concentrates on what is happening in the mind of the strategist, and how it processes the information.">It..</td><td title="Frame! "I'll see it when I believe it."">Frame!..</td><td title="Sees strategy as a cognitive process in the mind of the strategist. Strategies emerge as concepts, maps, schemas and frames of reality. Stresses the creative side of the strategy process. Strong at the level of an individual strategist. very useful to explain why our minds are imperfect">Sees..</td><td title="Not very practical beyond the conceptual stage. Not very practical to conceive great ideas or strategies. Currently not very useful to guide collective strategy processes.">Not..</td><td title="strategy development is an act of cognition; understanding how the mind works and processes information is key to understanding strategy development">strategy..</td><td title="frames  |  schemata  |  concepts  |  Whole Brain Model  |  Johari Window  |  Groupthink  |  Cognitive Bias(cognition maps)  |  Myers-Briggs Type Indicator">frames..</td><td title="this school shows great promise, but as yet is relatively undeveloped">this..</td><td title="focus to date has been upon strategy formulation as an individual rather than a collective process (which is much more difficult to understand and manage)">focus..</td><td title="Руководитель">Руководитель</td><td title="ментальный">ментальный</td><td title="когнитивная">когнитивная</td><td title="База стратегии — всесторонняя информация, её полнота и способ получения или обмена между персоналом. Руководитель, получая информацию из внешнего мира и от сотрудников, осмысливает и трансформирует её в план действий">База..</td><td title="Ментальный процесс">Ментальный..</td><td title="Ментальный процесс">Ментальный..</td><td title="Процесс понимания нового">Процесс..</td><td title="Дискриптивные
(описывающие)">Дискриптивные
(описывающие)</td><td title="شناخت">شناخت</td><td title="سايمون در 1947 و 1957 مارچ و سايمون در 1958">سايمون..</td><td title="جامعه شناسي">جامعه..</td><td title="عالمان سيستمهاي اطلاعاتي، فيلسوفان، علماي  جامعه شناسي">عالمان..</td><td title="چارچوب">چارچوب</td><td title="انديشه يا تصور (از عهده هيچ قضيه اي بر نيامدن)">انديشه..</td><td title="نقشه، چارچوب، درك، آگاهي، تفسير، تفكر عقلاني در محدوده معين، سبكهاي شناختي">نقشه،..</td><td title="چشم اندازذهني (مفهوم و درك فردي)">چشم..</td><td title="ذهني نشر يابنده (پوشش دهنده يا وادار كننده)">ذهني..</td><td title="غير تكراري (پايداري يا بنا شده بصورت ذهني)">غير..</td><td title="فكر">فكر</td><td title="تصادفي">تصادفي</td><td title="فرعی">فرعی</td><td title="منبع شناخت بصورت انفعالي يا خلاق">منبع..</td><td title="درهم شكننده و يا سازنده">درهم..</td><td title="غير قابل درك">غير..</td><td title="هر چيزي">هر..</td><td title="درك ريشه اي، ادراكي و اينرسي دار">درك..</td><td title="توصيفي(تجربی- انطباقی)">توصيفي(تجربی-..</td><td title="ذهني و فکري">ذهني..</td><td title="در این پارادایم، استراتژی ها بیشتر به صورت تجربی و انطباق با شرایط توصیف می شوند.">در..</td><td title="از پایین به بالا">از..</td><td title="کیفیت گرا">کیفیت..</td><td title="پدیداری">پدیداری</td><td title="شهودی">شهودی</td><td title="استراتژی به عنوان یک نگرش که چگونگی ارتباط استراتژیست را با اطلاعات محیطی نشان می دهد">استراتژی..</td><td title="روانشناسی">روانشناسی</td><td title="افرادی با گرایش روانشناسی">افرادی..</td><td title="چهارچوب بندی کن">چهارچوب..</td><td title="نگران(ناتوان در مواجهه با دیگران)">نگران(ناتوان..</td><td title="جغد">جغد</td><td title="وقت آنرا خواهم دید که باورش کنم">وقت..</td><td title="تفسیر، عقلانیت، چهارچوب بندی">تفسیر،..</td><td title="ذهن و روان">ذهن..</td><td title="منبع شناخت، منفعل یا خلاق">منبع..</td></tr><tr><td title="6">6</td><td title="Descriptive">Descriptive</td><td title="Learning">Learning</td><td title="Emergent">Emergent</td><td title="an emergent process">an..</td><td title="C.E.Lindbiom, M.Cyert, J.G.March, K.E.Weick, J.B.Quinn & C.K.Prahlad & G.Hamel">C.E.Lindbiom,..</td><td title="None (perhaps some peripheral links to learning theory in psychology & education). Chaos theory in mathematics.">None..</td><td title="People inclined to experimentation, ambiguity, adaptability - especially in Japan and Scandinavia">People..</td><td title="Learn">Learn</td><td title="Play (rather than pursue)">Play..</td><td title="If at first you don\'t succeed, try, try again">If..</td><td title="Strategy development process is rather chaotic, unpredictable and process- rather than result-oriented">Strategy..</td><td title="The management pays close attention over time to what does work, and what doesn't work. They incorporate these 'lessons learned' into their overall plan of action. The world is too complex to allow strategies to be developed all at once. As clear plans or visions. Hence strategies must emerge in small steps, as an organization adapts, or “learns”.">The..</td><td title="Learn! "If at first you don't succeed, try again."">Learn!..</td><td title="Offers a solution to deal with complexity and unpredictability in strategy formation. More people can learn than just the leader. No need for omnipotent leader. Can be combined with the emergent view. Strong in complex conditions with continuous change. Strong in professional organizations">Offers..</td><td title="This school could lead to having no strategy or just doing some tactical maneuvering (muddling through). Or to strategic drift.  Not useful at all during crises. Not very useful in stable conditions. Taking many sensible small steps does not necessarily add up to a sound total strategy. You should not cross a chasm by taking small steps. There are costs associated with learning.">This..</td><td title="strategy in an organization emerges as a result of trial and error learning within an organization">strategy..</td><td title="Organizational Learning  |  Forget Borrow Learn framework |  Knowledge Management  |  SECI model  |  intuiting  |  interpreting  |  integrating  |  institutionalizing  |  incrementality  |  the knowledge spiral  |  chaos theory

">Organizational..</td><td title="- recognition that strategy must be consonant with the patterns of behavior and response that are inherent within an organization
- recognition that strategy changes and evolves over time; a counterbalancing force to the over-emphasis on 'rationality' that has dominated strategic planning for so long">-..</td><td title="- taken to the extreme, under this school, "anything goes": no strategy, or the wrong strategy, become equally valid
- danger that lack of urgency, or lack of discipline, may predominate and nothing significant changes">-..</td><td title="Любое лицо в организации">Любое..</td><td title="развивающийся">развивающийся</td><td title="обучения">обучения</td><td title="Организация представляет собой пространство, в котором сотрудники сами создают реальность и учатся её изменять. Ключевым понятием и конкурентным преимуществом является компетенция — способность организовывать процессы, которые в другой среде трудновоспроизводимы">Организация..</td><td title="Развивающийся процесс">Развивающийся..</td><td title="Развивающийся процесс">Развивающийся..</td><td title="Новое знание о способе выживания">Новое..</td><td title="Дискриптивные
(описывающие)">Дискриптивные
(описывающие)</td><td title="يادگيري یا يادگيرنده">يادگيري..</td><td title="ليندبلام در 1959 و 1968، كرت و مارچ در 1963، ويك در 1969، كوئين در 1980، پراهالاد و هامل در اوائل 1990">ليندبلام..</td><td title="هيچ (شايد بنوعي به تئوري يادگيرنده و جامعه شناسي بتوان ارتباط داد) تئوري بي نظمي در رياضيات">هيچ..</td><td title="صاحبان تجربه و فن و انعطاف پذيري بخصوص در ژاپن و اسكانديناوي">صاحبان..</td><td title="يادگيري">يادگيري</td><td title="بازي كردن (بجاي وادار كردن)">بازي..</td><td title="توسعه گرا، استراتژي نشريابنده، ايجادباور، كارآفريني، جرات آفريني، نقش آفريني، شايستگي دروني">توسعه..</td><td title="الگوها- منحصربفرد">الگوها-..</td><td title="نشريابنده غيررسمي، كم دقتي">نشريابنده..</td><td title="استمرار، افزايش يا تدريجي همراه با درون بيني ، كمي">استمرار،..</td><td title="يادگيرندگان، (هر كس كه بتواند يادگيرنده باشد)">يادگيرندگان،..</td><td title="الكتريكي، انعطاف پذير">الكتريكي،..</td><td title="انعطاف پذیر">انعطاف..</td><td title="پاسخگويي با يادگيري (خود و ديگران)">پاسخگويي..</td><td title="عمل با مهارت، غير قابل پيش بيني">عمل..</td><td title="پيچيده ديناميكي (بنابراين غير قابل  پيش بيني )، جديد">پيچيده..</td><td title="حرفه اي (غير متمركز)">حرفه..</td><td title="توسعه اي بخصوص تغيير نيافته هاي قبلي">توسعه..</td><td title="توصيفي(تجربی- انطباقی)">توصيفي(تجربی-..</td><td title="نوظهور">نوظهور</td><td title="در این پارادایم، استراتژی ها بیشتر به صورت تجربی و انطباق با شرایط توصیف می شوند.">در..</td><td title="از پایین به بالا">از..</td><td title="کیفیت گرا">کیفیت..</td><td title="پدیداری">پدیداری</td><td title="شهودی">شهودی</td><td title="استراتژی به عنوان یک الگو">استراتژی..</td><td title="تئوری یادگیری و تئوری بی نظمی در ریاضیات">تئوری..</td><td title="افراد علاقه مند به تجربه، تطابق به ویژه در ژاپن و اسکاندیناوی">افراد..</td><td title="یاد بگیرید">یاد..</td><td title="اجرا کردن استراتژی به جای دنبال کردن،تنظیم استراتژی در کلیه سطوح سازمان">اجرا..</td><td title="میمون">میمون</td><td title="اگر موفق نشدی دوباره سعی کن">اگر..</td><td title=""></td><td title="یادگیرندگان">یادگیرندگان</td><td title="حساس نسبت به یادگیری">حساس..</td></tr><tr><td title="7">7</td><td title="Descriptive">Descriptive</td><td title="Power">Power</td><td title="Negotiation">Negotiation</td><td title="a process of negotiation">a..</td><td title="G.T.Alison (micro), J.Pfeffer & G.R.Salancik, & W.G.Astley (macro)">G.T.Alison..</td><td title="Political science">Political..</td><td title="People who like power, politics, & conspiracy, especially in France">People..</td><td title="Promote">Promote</td><td title="Hard (rather than share)">Hard..</td><td title="Look out for number one">Look..</td><td title="Focuses mainly on the clash of self-interests of stakeholders during the process of strategy development">Focuses..</td><td title="The strategy is developed as a process of negotiation between power holders within the company, and/or between the company and its external stakeholders.">The..</td><td title="Grab! "Look out for number one."">Grab!..</td><td title="Can help to let the strongest people survive in the corporate jungle. Can help to ensure that all sides of an issue is fully debated. Can help to break through obstacles to necessary change. Democratic. Can help to decrease resistance after a decision is made. Realistic. Particularly useful to understand Strategic Alliances, Joint-Ventures and to do Stakeholder Analysis.">Can..</td><td title="Politics can be divisive, uses a lot of energy, causes wastage and distortion and is costly. Can lead to aberrations. Can lead to having no strategy or just doing some tactical maneuvering (muddling through). Overstates the role of power in strategy formation.">Politics..</td><td title="strategy is a result of power struggles in the marketplace, and within the corporation">strategy..</td><td title="bargaining  |  conflict, and conflict resolution  |  political analysis  |  ploys and counterploys  |  Bases of Social Power  |  Power Distance  |  Stakeholder Value Perspective  |  Core Group Theory  |  Force Field Analysis  |  Stakeholder Analysis  |  Stakeholder Mapping">bargaining..</td><td title="- clearly, power is an element in strategy development
- most appropriate in situations involving complex, highly decentralized organizations of experts, where many actors have the power and inclination to further their own interests (e.g. universities)
- also may be appropriate for large and mature organizations, where power structures are well established">-..</td><td title="this school tends to the rather narrow view that all strategy can be viewed as a power struggle or a power exchange">this..</td><td title="Властные структуры">Властные..</td><td title="ведения переговоров">ведения..</td><td title="власти">власти</td><td title="Борьба за власть и сферы влияния как на микро- (переговоры между формальными и профессиональными структурами — подразделениями, профсоюзами и т.?п.), так и на макроуровне (с клиентами и контрагентами, представителями власти и регулирующих структур и т.?п.)">Борьба..</td><td title="Процесс ведения переговоров">Процесс..</td><td title="Процесс ведения переговоров">Процесс..</td><td title="Оригинальный способ контроля над ресурсами">Оригинальный..</td><td title="Дискриптивные
(описывающие)">Дискриптивные
(описывающие)</td><td title="قدرت">قدرت</td><td title="آيسون در 1971 (ميكرو) پفر و سالانيك در 1978 و آستلي در 1984 (ماكرو)">آيسون..</td><td title="علوم سياسي">علوم..</td><td title="قدرت دوستان، سياست پرستان، دسيسه جويان بخصوص در فرانسه">قدرت..</td><td title="گرفتن (چنگ زدن)">گرفتن..</td><td title="برداشتن (بجاي سهيم شدن)">برداشتن..</td><td title="معامله گري، برخورد، ستيز، ذينفع ها، بازيهاي سياسي، استراتژي تجمعي، شبكه، اتحاد">معامله..</td><td title="الگوهاي مشاركتي و سياسي و موضعي بصورت دسيسه،غير سري و سري">الگوهاي..</td><td title="برخوردي، تهاجمي، كم دقتي،نشر يابنده، (خرد)، مطالعه شده (كلان)">برخوردي،..</td><td title="تكراري – تدريجي">تكراري..</td><td title="هر كس با قدرت (خرد) و يا كل سازمان (كلان)">هر..</td><td title="تنازعي، ناپيوسته، غيرقابل كنترل (خرد)، تهاجمي، كنترلي يا با همكاري (كلان)">تنازعي،..</td><td title="متعارض، آشفته، غیرقابل کنترل">متعارض،..</td><td title="ضعيف (خرد) و نامشخص (كلان)">ضعيف..</td><td title="قابل بحث(خرد) قابل پذيرش يا قابل صرفنظركردن(كلان)">قابل..</td><td title="قابل دسته بندي ، تنفرانگيز(در ميكرو) و قابل كنترل يا همكاري(در ماكرو)">قابل..</td><td title="حرفه اي (خرد)، ماشين بسته يا مدل شبكه اي شده ويژه (كلان)">حرفه..</td><td title="نزاع سياسي ، بلوكه شدن، جريان يافته (خرد)، حاكميت، همكاري (كلان)">نزاع..</td><td title="توصيفي(تجربی- انطباقی)">توصيفي(تجربی-..</td><td title="مذاکره">مذاکره</td><td title="در این پارادایم، استراتژی ها بیشتر به صورت تجربی و انطباق با شرایط توصیف می شوند.">در..</td><td title="از پایین به بالا">از..</td><td title="کیفیت گرا">کیفیت..</td><td title="پدیداری">پدیداری</td><td title="شهودی">شهودی</td><td title="الگوها و موقعیت ها و دستاویزهای سیاسی">الگوها..</td><td title="علوم سیاسی">علوم..</td><td title="کسانی که قدرت، سیاست و تبانی را دوست دارند به ویژه در فرانسه">کسانی..</td><td title="به چنگ آورید">به..</td><td title="ذخیره و احتکار کن، شکل دهی استراتژی بصورت نقد و بررسی">ذخیره..</td><td title="شیر">شیر</td><td title="مواظب خودت باش">مواظب..</td><td title="چانه زنی، مدیریت تعارض، ائتلاف">چانه..</td><td title="افراد قدرتمند">افراد..</td><td title="ضعف خرد">ضعف..</td></tr><tr><td title="8">8</td><td title="Descriptive">Descriptive</td><td title="Culture">Culture</td><td title="Collective">Collective</td><td title="a collective process">a..</td><td title="E.Rhenman & R.Normann in Sweden. No obvious source elsewhere.">E.Rhenman..</td><td title="Anthropology">Anthropology</td><td title="People who like the social, the spiritual, the collective - especially in Scandinavia and Japan">People..</td><td title="Coalesce">Coalesce</td><td title="Perpetuate (rather than change)">Perpetuate..</td><td title="An apple never falls far from the tree">An..</td><td title="Not well suited for radical change projects.">Not..</td><td title="Tries to involve the various groups and departments within the company. Strategy formation is viewed as a fundamentally collective and cooperative process. The strategy that is developed is a reflection of the corporate culture of the organization.">Tries..</td><td title="Coalesce! "An apple never falls far from the tree."">Coalesce!..</td><td title="Emphasizes the crucial role that social processes, beliefs and values are playing in decision-making and in strategy formation. Explains resistance to strategic change and helps to deal with dominant values in organizations or in regions, and helps to deal with mergers and acquisitions.">Emphasizes..</td><td title="Vague, can feed resistance to change and can be misused to justify the status-quo. Gives few clues on how things should become">Vague,..</td><td title="strategy development is a process of social interaction, that takes place within the context of the beliefs and understandings shared by members of an organization">strategy..</td><td title="values  |  beliefs  |  corporate myths  |  corporate culture  |  Appreciative Inquiry  |  Cultural Dimensions  |  Cultural Intelligence  |  Ashridge Mission Model">values..</td><td title="- recognizes that the corporate culture, however intangible and ill-defined, is an important variable that will influence the culture of an organization">-..</td><td title="- concepts are vague and lack precision
- tends to favor the status quo (consistency and continuation of the existing culture), and thus discourage necessary change">-..</td><td title="Социальное взаимодействие членов организации">Социальное..</td><td title="коллективный">коллективный</td><td title="культуры">культуры</td><td title="Культура корпорации является уникальным ресурсом, а коллектив — носителем ценностей и убеждений, поэтому основная цель компании — сохранять целостность и преданность коллектива">Культура..</td><td title="Коллективный процесс">Коллективный..</td><td title="Коллективный процесс">Коллективный..</td><td title="Привычка">Привычка</td><td title="Дискриптивные
(описывающие)">Дискриптивные
(описывающие)</td><td title="فرهنگي">فرهنگي</td><td title="ريمن و نورمن در 1960 در سوئد">ريمن..</td><td title="منابع انساني">منابع..</td><td title="علاقمندان به مسائل اجتماعي و فرهنگي در اسكانديناوي و ژاپن">علاقمندان..</td><td title="يكي شدن">يكي..</td><td title="دائمي شدن (بجاي تغيير)">دائمي..</td><td title="ارزشها، باورها، اسطوره ها، فرهنگ، ايدئولوژي، نشان پردازي">ارزشها،..</td><td title="مجسم ومتجمع، منحصر بفرد">مجسم ومتجمع،..</td><td title="ايدوئولوژيكي ، تجمعي، دقت">ايدوئولوژيكي..</td><td title="غير تكراري (مقاوم در مقابل ايدئولوژي )">غير..</td><td title="تجمعي">تجمعي</td><td title="قاعده اي و اصولي، بهم پيوسته">قاعده..</td><td title="منسجم">منسجم</td><td title="بصورت سمبلي">بصورت..</td><td title="تصادفي">تصادفي</td><td title="انفعالي، ضروري">انفعالي،..</td><td title="مأموريتي همچون ماشين راكد">مأموريتي..</td><td title="تقويت شده داراي اينرسي">تقويت..</td><td title="توصيفي(تجربی- انطباقی)">توصيفي(تجربی-..</td><td title="جمعي">جمعي</td><td title="در این پارادایم، استراتژی ها بیشتر به صورت تجربی و انطباق با شرایط توصیف می شوند.">در..</td><td title="از پایین به بالا">از..</td><td title="کیفیت گرا">کیفیت..</td><td title="پدیداری">پدیداری</td><td title="شهودی">شهودی</td><td title="چشم انداز جمعی منحصر به فرد">چشم..</td><td title="علوم انسانی، مردم شناسی">علوم..</td><td title="کسانی که اجتماع معنوی و جمعی را دوست دارند به ویژه در ژاپن و اسکاندیناوی">کسانی..</td><td title="ادغام و یکپارچه شوید">ادغام..</td><td title="تداوم بخشیدن به جای تغییر، شکل گیری استراتژی یا توافق گروهی">تداوم..</td><td title="طاووس">طاووس</td><td title="یک سیب هیچگاه دورتر از درخت نمی افتد">یک..</td><td title=""></td><td title="کل سازمان">کل..</td><td title="سمبلیک">سمبلیک</td></tr><tr><td title="9">9</td><td title="Descriptive">Descriptive</td><td title="Environment">Environment</td><td title="reactive">reactive</td><td title="a reactive process">a..</td><td title="M.T.Hannan & J.Freeman. Contingency theorists (eg D.S.Pugh et al)">M.T.Hannan..</td><td title="Biology">Biology</td><td title="Population ecologists, some organization theorists, splitters, & positivists in general - especially in the Anglo-Saxon countries">Population..</td><td title="React">React</td><td title="Capitulate (rather than confront)">Capitulate..</td><td title="It all depended">It..</td><td title="Severe limits to strategic choice.">Severe..</td><td title="The strategy is a response to the challenges imposed by the external environment. Where other schools see the environment as a factor, the environmental school sees it as an actor – indeed the actor.">The..</td><td title="Cope! "It all depends."">Cope!..</td><td title="Gives a central role to the environment in strategy formation.">Gives..</td><td title="The dimensions of the environment are often vague and aggregated. This renders it less useful for strategy formation. Denies real strategic choice for organizations. This is unrealistic.">The..</td><td title="the organization must respond to forces in the environment within which it operates, or else it will be  «selected against» (and ultimately will become extinct)">the..</td><td title="stability | complexity | market diversity and niche | adaptation | organization and industry as ecosystem
Contingency Theory | Situational Leadership">stability..</td><td title="- recognizes the importance of environment as context (like the positioning school)
- allows for recognition that the death of business entities and indeed entire industries, is a natural and perhaps inevitable phenomenon">-..</td><td title="- definition of the environment is often so complex that no useful analysis can be done
- accords too much control to the environment: two different firms in exactly the same industry facing exactly the same environment, can have vastly different strategies">-..</td><td title="Любое лицо в организации">Любое..</td><td title="реактивный">реактивный</td><td title="внешней среды">внешней..</td><td title="Стратегия компании определяется рядом факторов — конкурентной средой, институциональным и общественным мнением. Компания выполняет роль пассивного игрока, который адаптируется к существующим условиям">Стратегия..</td><td title="Реактивный процесс">Реактивный..</td><td title="Реактивный процесс">Реактивный..</td><td title="Стечение обстоятельств">Стечение..</td><td title="Дискриптивные
(описывающие)">Дискриптивные
(описывающие)</td><td title="محيطي">محيطي</td><td title="هاتان و فريمن در 1977">هاتان..</td><td title="بيولوژي و جامعه شناسي سياسي">بيولوژي..</td><td title="علاقمندان به زيست محيط و تئوريسينهاي سازماني بخصوص در كشورهاي آنگلوساكسون">علاقمندان..</td><td title="غلبه">غلبه</td><td title="تسليم شدن (بجاي مقابله)">تسليم..</td><td title="تطابق، سيرتكامل، ضرورت، انتخاب، پيچيدگي، نگرش بخشي">تطابق،..</td><td title="موقعيت هاي خاص، ژنريك">موقعيت..</td><td title="انفعالي،وادارنمودن، نشر يابنده">انفعالي،وادارنمودن،..</td><td title="كمياب و مقداري (در بوم شناسي)">كمياب..</td><td title="محيط زيست">محيط..</td><td title="قابل  پذيرش – ساده">قابل..</td><td title="مطیع، ساده">مطیع،..</td><td title="بدون قدرت">بدون..</td><td title="ضروري">ضروري</td><td title="رقابتي، تعريف شده">رقابتي،..</td><td title="ماشين (تابع)">ماشين..</td><td title="بلوغ يافته ، مرگ">بلوغ..</td><td title="توصيفي(تجربی- انطباقی)">توصيفي(تجربی-..</td><td title="واکنشي">واکنشي</td><td title="در این پارادایم، استراتژی ها بیشتر به صورت تجربی و انطباق با شرایط توصیف می شوند.">در..</td><td title="از پایین به بالا">از..</td><td title="کیفیت گرا">کیفیت..</td><td title="پدیداری">پدیداری</td><td title="شهودی">شهودی</td><td title="موقعیت های خاص و عمومی">موقعیت..</td><td title="بیولوژی و زیست شناسی">بیولوژی..</td><td title="اکولوژیست های جمعیت، تئوریسن های سازمان">اکولوژیست..</td><td title="عکس العمل">عکس..</td><td title="تسلیم شدن به جای مقابله کردن، شکل گیری استراتژی با جبر تاثیرات عوامل بیرونی">تسلیم..</td><td title="شترمرغ">شترمرغ</td><td title="بستگی دارد">بستگی..</td><td title=""></td><td title="محیط">محیط</td><td title="ضعیف و ناتوان">ضعیف..</td></tr><tr><td title="10">10</td><td title="Descriptive & prescriptive">Descriptive..</td><td title="Configuration">Configuration</td><td title="Transformation">Transformation</td><td title="a process of transformation">a..</td><td title="A.D.Chandler, H. Mintzberg, McGill University group, R.E.Milles & C.C.Snow">A.D.Chandler,..</td><td title="History(Context)">History(Context)</td><td title="Lumpers & integrators in general, as well as change agents. Configuration perhaps most popular in the Netherlands. Transformation most popular in the US">Lumpers..</td><td title="Integrate, transform">Integrate,..</td><td title="Lump (rather than split, adapt)">Lump..</td><td title="The everything there is a season">The..</td><td title="Polarized between two approaches favoring either radical or incremental change">Polarized..</td><td title="Strategy formation is a process of transforming the organization from one type of decision-making structure into another.">Strategy..</td><td title="Integrate, transform! "To everything there is a season."">Integrate,..</td><td title="Strategy and organizational shape (organizational development) are closely integrated and should be reconciled. An organization can be described in terms of some stable configuration of its characteristics, which it adopts for a period of time in a particular type of context. This causes it to behave in particular ways, that give rise to a particular set of strategies. The periods of stability are interrupted occasionally by some process of transformation. Key to strategic management is most of the time: to sustain stability, or at least adaptable strategic change. But periodically there is a need for transformation. And to be able to manage that disruptive process without destroying the organization. The way of strategy formation must adapt to its own time and context, while it takes one or more of the 10 mentioned forms. Therefore strategy formation itself has configurations.">Strategy..</td><td title="In reality there are many shades of grey, not just a limited number of valid configurations. Also, pattern is in the eye of the beholder. If you describe the reality by using configurations, you are distorting the reality in order to explain it.">In..</td><td title="strategy is a conscious act of transforming an organization from one state into another">strategy..</td><td title="Organizational Configurations | Chaos Theory | Catastrophe Theory | Disruptive Innovation | Alternative configurations(entrepreneurial organization, machine organization, professional, diversified, adhocracy ,missionary ,political) | revitalization is a process of moving from one configuration to another (i.e. transformation)">Organizational..</td><td title="appropriate in some organizations where the status quo approach will not suffice in future">appropriate..</td><td title="may force major change in an organization where this is not warranted">may..</td><td title="Высшее руководство">Высшее..</td><td title="трансформации">трансформации</td><td title="конфигурации">конфигурации</td><td title="Основной фактор влияния на стратегию развития — технологический процесс, при котором цель руководства — поддержание стабильности и управление трансформацией в переходный период">Основной..</td><td title="Процесс трансформации">Процесс..</td><td title="Процесс трансформации">Процесс..</td><td title="Спорадический способ существования организации">Спорадический..</td><td title="Конфигурация">Конфигурация</td><td title="ترکيبي">ترکيبي</td><td title="شاندلر 1962 و گروه مك گيل (مينتزبرگ ، ميلر و ... اواخر 1970 و مايلز و اسنو در 1978)">شاندلر..</td><td title="تاريخ">تاريخ</td><td title="جامع نگرها بطور اعم بيشتر در هلند، آلمان و آمريكا">جامع..</td><td title="جمع آوري،انتقال">جمع..</td><td title="يكي شدن و انقلاب كردن (بجاي جدايي و تطبيق)">يكي..</td><td title="تركيب، طرح اصلي، مرحله، سيكل عمر، انتقال،انقلاب، نگرش به اطراف، تجديد حيات">تركيب،..</td><td title="تمامي عوامل مكاتب قبلي">تمامي..</td><td title="تركيبي، صحنه آرايي، دنبال هم بعلاوه همه عوامل مكاتب قبلي">تركيبي،..</td><td title="اتفاقي و انقلابي  (در بعضي مواقع توسعه اي)">اتفاقي..</td><td title="تمام عوامل مکاتب قبلي">تمام..</td><td title="تمام حالات قبل، قابل تغيير بصورت قطعي، طولاني و بصورت دسته بندي شده">تمام..</td><td title="تغییرپذیر دوره ای">تغییرپذیر..</td><td title="عامل تغييردوره اي، بعلاوه تمام عوامل قبلي و بصورت دسته بندي شدهتمام عوامل مكاتب قبلي">عامل..</td><td title="هر كدام از عوامل قبلي بصورت دسته بندي شده">هر..</td><td title="هر كدام از عوامل قبلي و بصورت دسته بندي شده">هر..</td><td title="هر كدام ازعوامل قبلي و بصورت دسته بندي شده، ترجيحاً مأموريتي و انتقالي">هر..</td><td title="توجه به انتقال در غير اين صورت هر يك از عوامل قبلي ، قابل ايزوله كردن و ترجيحاً دسته بندي شده، به عوامل قابل قبول">توجه..</td><td title="ترکيبي">ترکيبي</td><td title="تحول و دگرگوني">تحول..</td><td title=""></td><td title="-">-</td><td title="-">-</td><td title="-">-</td><td title="-">-</td><td title="هر آنچه در مکاتب دیگر وجود دارد">هر..</td><td title="تاریخ">تاریخ</td><td title="شاید بیشترین طرفدار را در هلند و آلمان داشته باشد">شاید..</td><td title="تلفیق کنید، تغییر شکل دهید">تلفیق..</td><td title="یکپارچه سازی، انتقال، یکجا جمع کردن، استراتژی های مختلف براساس شرایط مختلف">یکپارچه..</td><td title="آفتاپ پرست">آفتاپ..</td><td title="هر چیزی فصل و زمانی دارد">هر..</td><td title="چرخه عمر، تغییر و تحول">چرخه..</td><td title="هر آنچه در بقیه مکاتب وجود دارد">هر..</td><td title="عامل تغییر دوره ای">عامل..</td></tr></table><p><b>id</b>: 1 </p><p><b>SchoolCategory</b>: Prescriptive </p><p><b>Schools</b>: Design </p><p><b>Define</b>: Conception </p><p><b>StrategyFormationAs</b>: a process of conception </p><p><b>Founders</b>: P. Selznick(and perhaps earlier work, for example, by W.H. Newman), A. Chcndlcn, Leadership in Administration: A Sociological Interpretation (Evanston, Illinois: Row, Peterson. 1957). Administrates Action: The Techniques of Organization and Management Englewood Cliffs, New Jersey: Prcnticc-Hall,1951|; and E.P Learned, C.R. Christensen, K.R. Andrews, and W.D. Guth, Business Policy Text and Cases (Homewood. Illinois: Irwin, 19651. </p><p><b>BaseDiscipline</b>: None (Architecture as metaphor). </p><p><b>Champions</b>: Case study teachers (especially at or from Harvard University), leadership aficionados, especially in the United States </p><p><b>IntendedMessages</b>: Fit </p><p><b>RealizedMessages</b>: Think (strategy making as case study) </p><p><b>AssociatedHomily</b>: Look before you leap </p><p><b>SomeShortfalls</b>: Neither analytical, nor intuitive. Too static for the era of rapid change. </p><p><b>Approach</b>: Clear and unique strategies are formulated in a deliberate process. In this process, the internal situation of the organization is matched to the external situation of the environment. </p><p><b>Inshort</b>: Fit! "Establish fit!" </p><p><b>Contributions</b>: Order. Reduced ambiguity. Simplicity. Useful in relatively stable environments. It supports strong, visionary leadership. </p><p><b>Limitations</b>: Simplification may distort reality. Strategy has many variables and is inherently complex. Bypassing learning. Inflexible. Weak in fast changing environment. There is the risk of resistance (not-invented-here behavior). </p><p><b>Philosophy</b>: - seeks to establish a fit between internal capabilities and external possibilities
- strategy development is a rigorous and rational process
- strategy precedes structure in the organization </p><p><b>Tools/Methods/Concepts/Typical/compare</b>: strengths, weaknesses, opportunities, threats (SWOT) Analysis  |  Ashridge Mission Model </p><p><b>Advantages</b>: - forces consideration of external factors
- process probably most appropriate in organizations that need a major re-orientation (re-conception) </p><p><b>Disadvantages</b>: places great emphasis upon ability to forecast the future (for, if the strategic planner cannot predict the future external environment, what hope does the strategy have?) </p><p><b>Главноедействующеелицо</b>: Менеджер </p><p><b>Процессформированиястратегии</b>: осмысление </p><p><b>Названиешколы3</b>: дизайна </p><p><b>Компания</b>: Стремление к достижению соответствия внутренних и внешних возможностей компании. Основной инструмент планирования развития — SWOT-анализ </p><p><b>Процессформированиястратегии1</b>: Осмысление </p><p><b>Видение</b>: Процесс осмысления. </p><p><b>Определениеинноваций</b>: Увиденная перспектива </p><p><b>Подходкстратегии</b>: Прескриптивные
(приписывающие) </p><p><b>مکتب</b>: طراحي </p><p><b>منابع</b>: سلزينگ 1975 (شايد بتوان نويمن و آندروز 1965 را در اين گروه قرار داد) </p><p><b>نظماساسي</b>: هيچ (استفاده از متافور) </p><p><b>نقشآفرينان</b>: اساتيد حل قضيه (بخصوص در هاروارد)، افراد علاقمند بخصوص در آمريكا </p><p><b>پيامهايدادهشده</b>: اندازه بودن </p><p><b>پيامهايدركشده</b>: فكر كردن (تدوين استراتژي بصورت حل قضيه) </p><p><b>كلماتكليدي</b>: تظابق با اندازه بودن، شايستگي ، مزيت رقابتي ، swot ، فرموله كردن يا اجرا كردن </p><p><b>استراتژي</b>: چشم انداز برنامه ريزي شده منحصر بفرد </p><p><b>فرايندپايهاي</b>: فكري، ساده، غير رسمي ، قضاوتي </p><p><b>تغيير</b>: اتفاقي، كمي </p><p><b>نقشآفرينانمحوري</b>: مديران اجراي اصلي (مانند آرشيتكت) </p><p><b>سازمان</b>: دستوري، قابل پذيرش ، طرح نقاط قوت و ضعف </p><p><b>سازمانچ</b>: منظم،مطیع </p><p><b>رهبري</b>: حاكميت – قضاوت </p><p><b>محيط</b>: اقتضايي (عاملي بعنوان تهديد و يا فرصت) </p><p><b>بهترينتناسبازلحاظمحيط</b>: توصيفي(در مباحث اقتصادي تكنيكي، اجتماعي و ...) و پايدار </p><p><b>شكلسازمان</b>: ماشين (تمركز گرا و رسمي) </p><p><b>مرحله</b>: ادراكي </p><p><b>گروه</b>: تجويزي(پیش تدبیری) </p><p><b>تعریف استراتژی</b>: تدوين فرآيند مفهومي </p><p><b>رویکرد</b>: در این پارادایم، استراتژی ها باید بصورت قاعده در آیند و ا قبل تدبیر شوند </p><p><b>روش برنامه ریزی</b>: از بالا به پایین </p><p><b>روش تحقیق</b>: کمیت گرا </p><p><b>استراتژی</b>: هدف دار </p><p><b>فرآیند استراتژی</b>: تجزیه و تحلیل مدار </p><p><b>نگاه به مفهوم استراتژی</b>: استراتژی، مجموعه از رهنموده هاست که برای مقابله با وضعیت آینده به صورت یک چشم انداز پیش بینی می شود </p><p><b>اصل اولیه و منشاء حوزه علمی</b>:  </p><p><b>رونق دهندگان</b>: معلمان(به ویژه در دانشگاه هاروارد)، علاقه مندان به رهبری به ویژه در آمریکا </p><p><b>شعار اصلی</b>: تناسب مصلحت، تطبییق دهید </p><p><b>رفتار</b>: فکر کردن(ساخت استراتژی با توجه به وضعیت درون و بیرون) </p><p><b>حیوان</b>: عنکبوت </p><p><b>موعظه مربوطه</b>: نگاه کن قبل از اینکه بپری(بی گدار به آب نزدن) </p><p><b>ابزارها</b>: ماتریس SWOT، ماتریس EFE, IFE, IEM, CPM، ماتریس های پورتفولیو، مارتیس QSPM </p><p><b>عامل اصلی تدوین کننده راهبرد</b>: مدیرکل </p><p><b>رهبری</b>: مسلط، موشکافانه </p>----<br><p><b>id</b>: 2 </p><p><b>SchoolCategory</b>: Prescriptive </p><p><b>Schools</b>: Planning </p><p><b>Define</b>: Formal </p><p><b>StrategyFormationAs</b>: a formal process </p><p><b>Founders</b>: H.L. Ansoff, Peter & Lorange

H.l. Ansoff, Corporate Strategy New York: McGraw-Hill. 1965) </p><p><b>BaseDiscipline</b>: Some links to urban planning, system theory, & cybernetics </p><p><b>Champions</b>: "Professional" managers, MBAs, staff experts (especially in finance), consultants, & government controllers - especially in France and the US </p><p><b>IntendedMessages</b>: Formalize </p><p><b>RealizedMessages</b>: Program (rather than formulate) </p><p><b>AssociatedHomily</b>: A stitch in time saves nine </p><p><b>SomeShortfalls</b>: Neither supports real-time strategy making nor encourages creative accidents. </p><p><b>Approach</b>: A rigorous set of steps are taken, from the analysis of the situation to the execution of the strategy. </p><p><b>Inshort</b>: Formalize! "Strategy should be like a machine." </p><p><b>Contributions</b>: Gives clear direction. Enables firm resource allocation. Analysts can pre-screen the facts and they can judge the crafted strategies. Control. </p><p><b>Limitations</b>: Strategy can become too static. The risk exists of Groupthink. Predicting is difficult. Top managers must create the strategy from an ivory tower. Strategy is partly an art. </p><p><b>Philosophy</b>: - strategy can be developed by specialists in the science of developing strategy
- should be a formal strategic planning department in the organization (reporting to the CEO)
- synthesis can follow from analysis </p><p><b>Tools/Methods/Concepts/Typical/compare</b>: rigorous strategic planning methodologies  |  Theory of Mechanistic and Organic Systems  |  Parenting Styles  |  Levers of Control  |  Scenario Planning(scenario analysis) </p><p><b>Advantages</b>: planners can evaluate true strategic options, if these are somehow created in the process </p><p><b>Disadvantages</b>: - the process may become more important than the product
- process has no place for creative thought </p><p><b>Главноедействующеелицо</b>: Отдел стратегического планирования </p><p><b>Процессформированиястратегии</b>: формальный </p><p><b>Названиешколы3</b>: планирования </p><p><b>Компания</b>: Стратегия представляет собой комплекс субстратегий второго порядка, например, во внешней среде — товарной и ценообразования, во внутренней — снижения издержек, инвестиционной деятельности, мотивационные программы и т.?п. </p><p><b>Процессформированиястратегии1</b>: Формальный процесс </p><p><b>Видение</b>: Формальный процесс </p><p><b>Определениеинноваций</b>: План действий </p><p><b>Подходкстратегии</b>: Прескриптивные
(приписывающие) </p><p><b>مکتب</b>: برنامه ريزي </p><p><b>منابع</b>: آنسوف 1965 </p><p><b>نظماساسي</b>: بعضي ها به مهندسي، شهرسازي و تئوري سيستم ارتباطي مي دهند. </p><p><b>نقشآفرينان</b>: مديران حرفه اي  كارمندان حرفه اي (بخصوص در امور مالي سازمانها) مشاورين و مميزين دولتي بخصوص در فرانسه و امريكا </p><p><b>پيامهايدادهشده</b>: رسمي بودن </p><p><b>پيامهايدركشده</b>: برنامه ريزي (بجاي فرموله كردن) </p><p><b>كلماتكليدي</b>: برنامه ريزي، بودجه بندي، زمانبندي، تدوين سناريوها </p><p><b>استراتژي</b>: برنامه هاي تجزيه شده به زير استراتژيها و برنامه ها </p><p><b>فرايندپايهاي</b>: رسمي ، تجزيه شده </p><p><b>تغيير</b>: دوره اي، توسعه اي </p><p><b>نقشآفرينانمحوري</b>: برنامه ريزان </p><p><b>سازمان</b>: ساختاري،تجزيه شده، قابل پذيرش (براي برنامه دادن) </p><p><b>سازمانچ</b>: منظم، تجزیه شده </p><p><b>رهبري</b>: پاسخگويي به رويه ها و خط مشي ها </p><p><b>محيط</b>: قابل پذيرش (ليست فاكتورها براي پيش بيني و يا كنترل) </p><p><b>بهترينتناسبازلحاظمحيط</b>: ساده وپايدار (بنابراين قابل پيش بيني) و قابل كنترل </p><p><b>شكلسازمان</b>: ماشين بزرگ (تمركزگراورسمي) و همچنين دسته بندي شده،  جهاني </p><p><b>مرحله</b>: برنامه ريزي استراتژيك </p><p><b>گروه</b>: تجويزي(پیش تدبیری) </p><p><b>تعریف استراتژی</b>: رسمي </p><p><b>رویکرد</b>: در این پارادایم، استراتژی ها باید بصورت قاعده در آیند و ا قبل تدبیر شوند </p><p><b>روش برنامه ریزی</b>: از بالا به پایین </p><p><b>روش تحقیق</b>: کمیت گرا </p><p><b>استراتژی</b>: هدف دار </p><p><b>فرآیند استراتژی</b>: تجزیه و تحلیل مدار </p><p><b>نگاه به مفهوم استراتژی</b>: استراتژی به معنای برنامه تا سطح برنامه های فرعی </p><p><b>اصل اولیه و منشاء حوزه علمی</b>: برنامه ریزی شهری، تئوری سیستم ها و علم سایبرنتیک </p><p><b>رونق دهندگان</b>: مدیران حرفه ای MBA ها، مشاوران و گردانندگان دولتی به ویژه در آمریکا </p><p><b>شعار اصلی</b>: رسمی کردن به صورت فرموله در آمدن برنامه ها </p><p><b>رفتار</b>: برنامه ریزی(به جای تنظیم کردن) </p><p><b>حیوان</b>: سنجاب </p><p><b>موعظه مربوطه</b>: علاقه واقعه قبل از وقوع باید کرد </p><p><b>ابزارها</b>: ماتریس SWOT، ماتریس EFE, PIP, IFE, IEM, CPM، ماتریس BSG QSPM(پوستن)، GE </p><p><b>عامل اصلی تدوین کننده راهبرد</b>: برنامه ریزان </p><p><b>رهبری</b>: حساس نسبت به رویه ها </p>----<br><p><b>id</b>: 3 </p><p><b>SchoolCategory</b>: Prescriptive </p><p><b>Schools</b>: Positioning </p><p><b>Define</b>: Analytical </p><p><b>StrategyFormationAs</b>: an analytical process </p><p><b>Founders</b>: Michael Porter, K.J. Haatenr, D. E. Echendel, Purdue University (Schendel, Hatten), Sun Tzu's The Art of War
Purdue University work(D.E. Schendel, K.J. Hatten), then notably M.E. Porter.

K.J. Hatten and D.E. Schcndcl, Heterogeneity within an Industry: Firm Conduct in the U.S. Brewing Industry. 1952-1971,' Journal of Industrial Economics, volume 26. December 19//. pp. 9/-113, M.E. Porter, Competitive Strategy (New York: Free Press, 1980). and M.E. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (New York: Free Press, 1985). </p><p><b>BaseDiscipline</b>: Economics (industrial organization) & military history(strategy) </p><p><b>Champions</b>: As in planning school, particularly analytical staff types, consulting boutiques", & writers, especially in the US </p><p><b>IntendedMessages</b>: Analyze </p><p><b>RealizedMessages</b>: Calculate (rather than create or commit) </p><p><b>AssociatedHomily</b>: Nothing but the facts, madam </p><p><b>SomeShortfalls</b>: Strategy is reduced to generic positions selected through formalized analysis of industry situations. </p><p><b>Approach</b>: It places the business within the context its industry, and looks at how the organization can improve its strategic positioning within that industry. </p><p><b>Inshort</b>: Analyze! "Nothing but the facts, madam." </p><p><b>Contributions</b>: This school made Strategic Management into a science, enabling future progress. Provides content in a systematic way to the existing way of looking at strategy. Focus on hard (economic) facts. Particularly useful in early stages of strategy development, when data is analyzed. </p><p><b>Limitations</b>: See Planning School. Neglects power, politics, culture, social elements. Is biased towards large firms. Number-oriented. </p><p><b>Philosophy</b>: - originated in military planning (e.g. Sun Tzu, The Art of War)
- strategy is a combination of defensive and offensive moves
- premise is that industry structure drives strategic position which drives organization structure </p><p><b>Tools/Methods/Concepts/Typical/compare</b>: Competitive Advantage  |  Five Forces  |  Value Chain  |  BCG Matrix  |  Game Theory  |  The Art of War (Sun Tzu)  |  Boston Consulting Group (BCG) Growth Share matrix  |  BCG Experience Curve  |  Profit Impact of Market Strategies (PIMS)  |  Michael Porter's Generic Strategies  </p><p><b>Advantages</b>: emphasis on analysis and calculation can be a very strong support to the strategy development process... </p><p><b>Disadvantages</b>: ...but it should not be allowed to become the process: "Strategy-making, as we continue to describe it in this book, is a far richer as well as messier and more dynamic process than the rather orderly and static one depicted in this school." (p.121) </p><p><b>Главноедействующеелицо</b>: Высшее руководство </p><p><b>Процессформированиястратегии</b>: аналитический </p><p><b>Названиешколы3</b>: позиционирования </p><p><b>Компания</b>: Для каждой отрасли реализуется свой набор имеющихся стратегий, который зависит от вида производства, конкурентной среды и т.п. </p><p><b>Процессформированиястратегии1</b>: Аналитический процесс </p><p><b>Видение</b>: Аналитический процесс </p><p><b>Определениеинноваций</b>: Правильно выбранная позиция </p><p><b>Подходкстратегии</b>: Прескриптивные
(приписывающие) </p><p><b>مکتب</b>: موقعيت ‏يابي یا موضعي </p><p><b>منابع</b>: سندل و هاتن در نيمه 1970 به بعد، پرتر در سال 1980 و 1985 </p><p><b>نظماساسي</b>: اقتصاد (در سازمانهاي صنعتي)، تاريخ نظامي </p><p><b>نقشآفرينان</b>: مانند مكتب برنامه ريزي بخصوص تجزيه و تحليل كنندگان مشاورين تخصصي و نويسندگان نظامي در امريكا </p><p><b>پيامهايدادهشده</b>: تحليل كردن </p><p><b>پيامهايدركشده</b>: محاسبه كردن (بجاي خلق كردن يا تعهد نمودن) </p><p><b>كلماتكليدي</b>: استراتژي ژنريك، گروههاي استراتژي، تجزيه و تحليل رقابتي، منحني تجربه </p><p><b>استراتژي</b>: نگرش ژنريك برنامه ريزي شده (اقتصادي و رقابتي) </p><p><b>فرايندپايهاي</b>: تجزيه و تحليل، بطورسيستماتيك </p><p><b>تغيير</b>: تدريجي– تكراري </p><p><b>نقشآفرينانمحوري</b>: تجزيه و تحليل كنندگان </p><p><b>سازمان</b>: منبع مزيت رقابتي </p><p><b>سازمانچ</b>: منبع مزایای رقابتی </p><p><b>رهبري</b>: پاسخگويي به تجزيه و تحليلها </p><p><b>محيط</b>: در مباحث رقابتي طاقت فرسا، در مباحث اقتصادي قابل تجزيه و تحليل و نهايتاً انفعالي پس از درك </p><p><b>بهترينتناسبازلحاظمحيط</b>: ساده، پايدار و بلوغ يافته (بنابراين ساختارپذير و قابل كنترل </p><p><b>شكلسازمان</b>: ماشين بزرگ ترجيحاً در كالا و يا توليدانبوه (تمركزگرا ورسمي) و همچنين دسته بندي شده، جهاني </p><p><b>مرحله</b>: مراحل بر اساس تشخيص </p><p><b>گروه</b>: تجويزي(پیش تدبیری) </p><p><b>تعریف استراتژی</b>: تحليلي </p><p><b>رویکرد</b>: در این پارادایم، استراتژی ها باید بصورت قاعده در آیند و ا قبل تدبیر شوند </p><p><b>روش برنامه ریزی</b>: از بالا به پایین </p><p><b>روش تحقیق</b>: کمیت گرا </p><p><b>استراتژی</b>: هدف دار </p><p><b>فرآیند استراتژی</b>: تجزیه و تحلیل مدار </p><p><b>نگاه به مفهوم استراتژی</b>: استراتژی به معنای موقعیت های استراتژیک در بازار اقتصادی و رقابتی </p><p><b>اصل اولیه و منشاء حوزه علمی</b>: اقتضاها(سازمان صنعتی)، صنایع نظامی </p><p><b>رونق دهندگان</b>: برنامه ریزان، مشاوران استراتژیک، مشاورین نظامی در آمریکا </p><p><b>شعار اصلی</b>: آنالیز(تجزیه و تحلیل رقبا) </p><p><b>رفتار</b>: محاسبه(به جای پدید آوردن یا متعهد شدن) </p><p><b>حیوان</b>: بوفولوی آبی </p><p><b>موعظه مربوطه</b>: هیچ چیزی مگر واقعیت </p><p><b>ابزارها</b>: ماتریس پورتفولی و BCG، پنج نیروی پورتر، زنجیره ارش پورتر، استراتژی های عمومی پورتر </p><p><b>عامل اصلی تدوین کننده راهبرد</b>: تحلیل گران </p><p><b>رهبری</b>: حساس نسبت به تحلیل </p>----<br><p><b>id</b>: 4 </p><p><b>SchoolCategory</b>: Descriptive (some prescriptive) </p><p><b>Schools</b>: Entrepreneurial </p><p><b>Define</b>: Visionary </p><p><b>StrategyFormationAs</b>: a visionary process </p><p><b>Founders</b>: P. Draker, J.A.Schumpeter, A.H.Cole & others in economics

J.A. Schumpeter. 7® Theory of Economic Development (Cambridge, Massachusetts: Harvard University Press. 1934), and A.H. Cole, Business Enterprise in Its Social Setting (Cambridge, Massachusetts: Harvard University Press, 1959). </p><p><b>BaseDiscipline</b>: None (although early writings come from economics) </p><p><b>Champions</b>: Popular business press, individualists, small business people everywhere but most decidedly in Latin America & among overseas Chinese </p><p><b>IntendedMessages</b>: Envision </p><p><b>RealizedMessages</b>: Centralize (then hope) </p><p><b>AssociatedHomily</b>: Take us to your leader </p><p><b>SomeShortfalls</b>: Vague vision; strategies are designed manly based on the leader\'s intuition. </p><p><b>Approach</b>: The visionary process takes place within the mind of the charismatic founder or leader of an organization. The school stresses the most innate of mental states and processes – intuition, judgment, wisdom, experience, and insight. </p><p><b>Inshort</b>: Envision! "The CEO is the architect of the Strategy." </p><p><b>Contributions</b>: A sound vision and a visionary CEO can help organizations to sail cohesively through muddy waters. Especially in early or very difficult years for the organization. Deliberate in the broad lines. Flexible and emergent in the details. </p><p><b>Limitations</b>: Sailing a predefined course can blind someone for potential unexpected dangers or developments. How can you find the right leader, with all of the many needed qualities? Entrepreneurial, visionary leaders have a tendency to go too far. Being CEO is an extremely demanding job in this perspective. </p><p><b>Philosophy</b>: - the strategy of an organization is dependent upon the vision and drive of one entrepreneurial individual 
- strategy development is an act of cognition; understanding how the mind works and processes information is key to understanding strategy development </p><p><b>Tools/Methods/Concepts/Typical/compare</b>: none, really: the process of strategy development is a 'black box' in the mind of the visionary  |  Entrepreneurial Government  |  Seven Surprises for New CEO's  |  Leadership Styles </p><p><b>Advantages</b>: does recognize the tremendous contribution that a visionary genius can make to an organization </p><p><b>Disadvantages</b>: no real understanding of how the vision is created in the mind of the leader </p><p><b>Главноедействующеелицо</b>: Лидер, предприниматель </p><p><b>Процессформированиястратегии</b>: предвидение </p><p><b>Названиешколы3</b>: предпринимательства </p><p><b>Компания</b>: Базируется на личности руководителя-стратега, который выполняет три роли: основателя, собственника-управляющего, инноватора </p><p><b>Процессформированиястратегии1</b>: Предвидение </p><p><b>Видение</b>: Процесс предвидения </p><p><b>Определениеинноваций</b>: Интуитивная догадка </p><p><b>Подходкстратегии</b>: Дискриптивные
(описывающие) </p><p><b>مکتب</b>: کارآفريني </p><p><b>منابع</b>: شومپيتر در سال 1950 و كول در سال 1959 </p><p><b>نظماساسي</b>: هيچ (در نوشته هاي قديمي از اقتصاد) </p><p><b>نقشآفرينان</b>: نشريات مشاغل مستقل رومانتيك صاحبان مشاغل كوچك بيشتر ميان مهاجرين چيني در آمريكا </p><p><b>پيامهايدادهشده</b>: درك كردن </p><p><b>پيامهايدركشده</b>: تمركز (سپس اميد) </p><p><b>كلماتكليدي</b>: ضربه شجاعانه، چشم انداز، بينش و دوربيني </p><p><b>استراتژي</b>: فردي،چشم انداز منحصربفرد، مانند  نگرش بخشي </p><p><b>فرايندپايهاي</b>: نظري، ادراكي، نشر يابنده </p><p><b>تغيير</b>: اتفاقي ، بصورت فرصت يابي انقلابي </p><p><b>نقشآفرينانمحوري</b>: رهبر سازمان </p><p><b>سازمان</b>: شكل پذير – ساده </p><p><b>سازمانچ</b>: انعطاف پذیر و ساده </p><p><b>رهبري</b>: حاكميت، درك </p><p><b>محيط</b>: قابليت مانور، مملو از فرصتهاي بخشي </p><p><b>بهترينتناسبازلحاظمحيط</b>: ديناميك اما ساده (بنابراين قابل درك شدن توسط رهبري سازمان) </p><p><b>شكلسازمان</b>: كار آفرينانه (ساده و تمركزگرا) </p><p><b>مرحله</b>: شروع حركت، اندازه سازمان را در حد كوچك نگاه داشتن </p><p><b>گروه</b>: توصيفي(تجربی- انطباقی) </p><p><b>تعریف استراتژی</b>: تخيلي و بينشي </p><p><b>رویکرد</b>: در این پارادایم، استراتژی ها بیشتر به صورت تجربی و انطباق با شرایط توصیف می شوند. </p><p><b>روش برنامه ریزی</b>: از پایین به بالا </p><p><b>روش تحقیق</b>: کیفیت گرا </p><p><b>استراتژی</b>: پدیداری </p><p><b>فرآیند استراتژی</b>: شهودی </p><p><b>نگاه به مفهوم استراتژی</b>: استراتژی به عنوان یک منظره و چشم انداز رهبر </p><p><b>اصل اولیه و منشاء حوزه علمی</b>: تا حدودی اقتصاد دانان و کارآفرینان </p><p><b>رونق دهندگان</b>: مطبوعات تجاری مشهور، کارآفرینان </p><p><b>شعار اصلی</b>: یا درک شهودی و تجربه، پیش بینی کن، تصور کن </p><p><b>رفتار</b>: متمرکز شدن بر چشم انداز و تمرکز کمتر بر مشکلات </p><p><b>حیوان</b>: گرگ </p><p><b>موعظه مربوطه</b>: رهبری کن، راهنمایی کن </p><p><b>ابزارها</b>: اقدام جسورانه، بینش و بصیرت جسورانه </p><p><b>عامل اصلی تدوین کننده راهبرد</b>: رهبر </p><p><b>رهبری</b>: مسلط، شهودی </p>----<br><p><b>id</b>: 5 </p><p><b>SchoolCategory</b>: Descriptive </p><p><b>Schools</b>: Cognitive </p><p><b>Define</b>: Mental </p><p><b>StrategyFormationAs</b>: a mental process </p><p><b>Founders</b>: H.A. S Mcn. Administrative Behavior New York Macmillan, 19471; and J.G. March and H.A. Simon, Organizations New York: Wiley, 1958).
Khoneman, Turersky, H.A.Simon, J.March </p><p><b>BaseDiscipline</b>: Psychology (cognitive) </p><p><b>Champions</b>: Those with psychological bent - pessimists in one wing, optimists in the other </p><p><b>IntendedMessages</b>: Cope or create </p><p><b>RealizedMessages</b>: Worry (being unable to cope in either case) </p><p><b>AssociatedHomily</b>: I'll see it when I believe it </p><p><b>SomeShortfalls</b>: Too subjective approach to strategy formulation - it is just in the head of the strategist. </p><p><b>Approach</b>: It analyzes how people perceive patterns and process information. It concentrates on what is happening in the mind of the strategist, and how it processes the information. </p><p><b>Inshort</b>: Frame! "I'll see it when I believe it." </p><p><b>Contributions</b>: Sees strategy as a cognitive process in the mind of the strategist. Strategies emerge as concepts, maps, schemas and frames of reality. Stresses the creative side of the strategy process. Strong at the level of an individual strategist. very useful to explain why our minds are imperfect </p><p><b>Limitations</b>: Not very practical beyond the conceptual stage. Not very practical to conceive great ideas or strategies. Currently not very useful to guide collective strategy processes. </p><p><b>Philosophy</b>: strategy development is an act of cognition; understanding how the mind works and processes information is key to understanding strategy development </p><p><b>Tools/Methods/Concepts/Typical/compare</b>: frames  |  schemata  |  concepts  |  Whole Brain Model  |  Johari Window  |  Groupthink  |  Cognitive Bias(cognition maps)  |  Myers-Briggs Type Indicator </p><p><b>Advantages</b>: this school shows great promise, but as yet is relatively undeveloped </p><p><b>Disadvantages</b>: focus to date has been upon strategy formulation as an individual rather than a collective process (which is much more difficult to understand and manage) </p><p><b>Главноедействующеелицо</b>: Руководитель </p><p><b>Процессформированиястратегии</b>: ментальный </p><p><b>Названиешколы3</b>: когнитивная </p><p><b>Компания</b>: База стратегии — всесторонняя информация, её полнота и способ получения или обмена между персоналом. Руководитель, получая информацию из внешнего мира и от сотрудников, осмысливает и трансформирует её в план действий </p><p><b>Процессформированиястратегии1</b>: Ментальный процесс </p><p><b>Видение</b>: Ментальный процесс </p><p><b>Определениеинноваций</b>: Процесс понимания нового </p><p><b>Подходкстратегии</b>: Дискриптивные
(описывающие) </p><p><b>مکتب</b>: شناخت </p><p><b>منابع</b>: سايمون در 1947 و 1957 مارچ و سايمون در 1958 </p><p><b>نظماساسي</b>: جامعه شناسي </p><p><b>نقشآفرينان</b>: عالمان سيستمهاي اطلاعاتي، فيلسوفان، علماي  جامعه شناسي </p><p><b>پيامهايدادهشده</b>: چارچوب </p><p><b>پيامهايدركشده</b>: انديشه يا تصور (از عهده هيچ قضيه اي بر نيامدن) </p><p><b>كلماتكليدي</b>: نقشه، چارچوب، درك، آگاهي، تفسير، تفكر عقلاني در محدوده معين، سبكهاي شناختي </p><p><b>استراتژي</b>: چشم اندازذهني (مفهوم و درك فردي) </p><p><b>فرايندپايهاي</b>: ذهني نشر يابنده (پوشش دهنده يا وادار كننده) </p><p><b>تغيير</b>: غير تكراري (پايداري يا بنا شده بصورت ذهني) </p><p><b>نقشآفرينانمحوري</b>: فكر </p><p><b>سازمان</b>: تصادفي </p><p><b>سازمانچ</b>: فرعی </p><p><b>رهبري</b>: منبع شناخت بصورت انفعالي يا خلاق </p><p><b>محيط</b>: درهم شكننده و يا سازنده </p><p><b>بهترينتناسبازلحاظمحيط</b>: غير قابل درك </p><p><b>شكلسازمان</b>: هر چيزي </p><p><b>مرحله</b>: درك ريشه اي، ادراكي و اينرسي دار </p><p><b>گروه</b>: توصيفي(تجربی- انطباقی) </p><p><b>تعریف استراتژی</b>: ذهني و فکري </p><p><b>رویکرد</b>: در این پارادایم، استراتژی ها بیشتر به صورت تجربی و انطباق با شرایط توصیف می شوند. </p><p><b>روش برنامه ریزی</b>: از پایین به بالا </p><p><b>روش تحقیق</b>: کیفیت گرا </p><p><b>استراتژی</b>: پدیداری </p><p><b>فرآیند استراتژی</b>: شهودی </p><p><b>نگاه به مفهوم استراتژی</b>: استراتژی به عنوان یک نگرش که چگونگی ارتباط استراتژیست را با اطلاعات محیطی نشان می دهد </p><p><b>اصل اولیه و منشاء حوزه علمی</b>: روانشناسی </p><p><b>رونق دهندگان</b>: افرادی با گرایش روانشناسی </p><p><b>شعار اصلی</b>: چهارچوب بندی کن </p><p><b>رفتار</b>: نگران(ناتوان در مواجهه با دیگران) </p><p><b>حیوان</b>: جغد </p><p><b>موعظه مربوطه</b>: وقت آنرا خواهم دید که باورش کنم </p><p><b>ابزارها</b>: تفسیر، عقلانیت، چهارچوب بندی </p><p><b>عامل اصلی تدوین کننده راهبرد</b>: ذهن و روان </p><p><b>رهبری</b>: منبع شناخت، منفعل یا خلاق </p>----<br><p><b>id</b>: 6 </p><p><b>SchoolCategory</b>: Descriptive </p><p><b>Schools</b>: Learning </p><p><b>Define</b>: Emergent </p><p><b>StrategyFormationAs</b>: an emergent process </p><p><b>Founders</b>: C.E.Lindbiom, M.Cyert, J.G.March, K.E.Weick, J.B.Quinn & C.K.Prahlad & G.Hamel </p><p><b>BaseDiscipline</b>: None (perhaps some peripheral links to learning theory in psychology & education). Chaos theory in mathematics. </p><p><b>Champions</b>: People inclined to experimentation, ambiguity, adaptability - especially in Japan and Scandinavia </p><p><b>IntendedMessages</b>: Learn </p><p><b>RealizedMessages</b>: Play (rather than pursue) </p><p><b>AssociatedHomily</b>: If at first you don\'t succeed, try, try again </p><p><b>SomeShortfalls</b>: Strategy development process is rather chaotic, unpredictable and process- rather than result-oriented </p><p><b>Approach</b>: The management pays close attention over time to what does work, and what doesn't work. They incorporate these 'lessons learned' into their overall plan of action. The world is too complex to allow strategies to be developed all at once. As clear plans or visions. Hence strategies must emerge in small steps, as an organization adapts, or “learns”. </p><p><b>Inshort</b>: Learn! "If at first you don't succeed, try again." </p><p><b>Contributions</b>: Offers a solution to deal with complexity and unpredictability in strategy formation. More people can learn than just the leader. No need for omnipotent leader. Can be combined with the emergent view. Strong in complex conditions with continuous change. Strong in professional organizations </p><p><b>Limitations</b>: This school could lead to having no strategy or just doing some tactical maneuvering (muddling through). Or to strategic drift.  Not useful at all during crises. Not very useful in stable conditions. Taking many sensible small steps does not necessarily add up to a sound total strategy. You should not cross a chasm by taking small steps. There are costs associated with learning. </p><p><b>Philosophy</b>: strategy in an organization emerges as a result of trial and error learning within an organization </p><p><b>Tools/Methods/Concepts/Typical/compare</b>: Organizational Learning  |  Forget Borrow Learn framework |  Knowledge Management  |  SECI model  |  intuiting  |  interpreting  |  integrating  |  institutionalizing  |  incrementality  |  the knowledge spiral  |  chaos theory

 </p><p><b>Advantages</b>: - recognition that strategy must be consonant with the patterns of behavior and response that are inherent within an organization
- recognition that strategy changes and evolves over time; a counterbalancing force to the over-emphasis on 'rationality' that has dominated strategic planning for so long </p><p><b>Disadvantages</b>: - taken to the extreme, under this school, "anything goes": no strategy, or the wrong strategy, become equally valid
- danger that lack of urgency, or lack of discipline, may predominate and nothing significant changes </p><p><b>Главноедействующеелицо</b>: Любое лицо в организации </p><p><b>Процессформированиястратегии</b>: развивающийся </p><p><b>Названиешколы3</b>: обучения </p><p><b>Компания</b>: Организация представляет собой пространство, в котором сотрудники сами создают реальность и учатся её изменять. Ключевым понятием и конкурентным преимуществом является компетенция — способность организовывать процессы, которые в другой среде трудновоспроизводимы </p><p><b>Процессформированиястратегии1</b>: Развивающийся процесс </p><p><b>Видение</b>: Развивающийся процесс </p><p><b>Определениеинноваций</b>: Новое знание о способе выживания </p><p><b>Подходкстратегии</b>: Дискриптивные
(описывающие) </p><p><b>مکتب</b>: يادگيري یا يادگيرنده </p><p><b>منابع</b>: ليندبلام در 1959 و 1968، كرت و مارچ در 1963، ويك در 1969، كوئين در 1980، پراهالاد و هامل در اوائل 1990 </p><p><b>نظماساسي</b>: هيچ (شايد بنوعي به تئوري يادگيرنده و جامعه شناسي بتوان ارتباط داد) تئوري بي نظمي در رياضيات </p><p><b>نقشآفرينان</b>: صاحبان تجربه و فن و انعطاف پذيري بخصوص در ژاپن و اسكانديناوي </p><p><b>پيامهايدادهشده</b>: يادگيري </p><p><b>پيامهايدركشده</b>: بازي كردن (بجاي وادار كردن) </p><p><b>كلماتكليدي</b>: توسعه گرا، استراتژي نشريابنده، ايجادباور، كارآفريني، جرات آفريني، نقش آفريني، شايستگي دروني </p><p><b>استراتژي</b>: الگوها- منحصربفرد </p><p><b>فرايندپايهاي</b>: نشريابنده غيررسمي، كم دقتي </p><p><b>تغيير</b>: استمرار، افزايش يا تدريجي همراه با درون بيني ، كمي </p><p><b>نقشآفرينانمحوري</b>: يادگيرندگان، (هر كس كه بتواند يادگيرنده باشد) </p><p><b>سازمان</b>: الكتريكي، انعطاف پذير </p><p><b>سازمانچ</b>: انعطاف پذیر </p><p><b>رهبري</b>: پاسخگويي با يادگيري (خود و ديگران) </p><p><b>محيط</b>: عمل با مهارت، غير قابل پيش بيني </p><p><b>بهترينتناسبازلحاظمحيط</b>: پيچيده ديناميكي (بنابراين غير قابل  پيش بيني )، جديد </p><p><b>شكلسازمان</b>: حرفه اي (غير متمركز) </p><p><b>مرحله</b>: توسعه اي بخصوص تغيير نيافته هاي قبلي </p><p><b>گروه</b>: توصيفي(تجربی- انطباقی) </p><p><b>تعریف استراتژی</b>: نوظهور </p><p><b>رویکرد</b>: در این پارادایم، استراتژی ها بیشتر به صورت تجربی و انطباق با شرایط توصیف می شوند. </p><p><b>روش برنامه ریزی</b>: از پایین به بالا </p><p><b>روش تحقیق</b>: کیفیت گرا </p><p><b>استراتژی</b>: پدیداری </p><p><b>فرآیند استراتژی</b>: شهودی </p><p><b>نگاه به مفهوم استراتژی</b>: استراتژی به عنوان یک الگو </p><p><b>اصل اولیه و منشاء حوزه علمی</b>: تئوری یادگیری و تئوری بی نظمی در ریاضیات </p><p><b>رونق دهندگان</b>: افراد علاقه مند به تجربه، تطابق به ویژه در ژاپن و اسکاندیناوی </p><p><b>شعار اصلی</b>: یاد بگیرید </p><p><b>رفتار</b>: اجرا کردن استراتژی به جای دنبال کردن،تنظیم استراتژی در کلیه سطوح سازمان </p><p><b>حیوان</b>: میمون </p><p><b>موعظه مربوطه</b>: اگر موفق نشدی دوباره سعی کن </p><p><b>ابزارها</b>:  </p><p><b>عامل اصلی تدوین کننده راهبرد</b>: یادگیرندگان </p><p><b>رهبری</b>: حساس نسبت به یادگیری </p>----<br><p><b>id</b>: 7 </p><p><b>SchoolCategory</b>: Descriptive </p><p><b>Schools</b>: Power </p><p><b>Define</b>: Negotiation </p><p><b>StrategyFormationAs</b>: a process of negotiation </p><p><b>Founders</b>: G.T.Alison (micro), J.Pfeffer & G.R.Salancik, & W.G.Astley (macro) </p><p><b>BaseDiscipline</b>: Political science </p><p><b>Champions</b>: People who like power, politics, & conspiracy, especially in France </p><p><b>IntendedMessages</b>: Promote </p><p><b>RealizedMessages</b>: Hard (rather than share) </p><p><b>AssociatedHomily</b>: Look out for number one </p><p><b>SomeShortfalls</b>: Focuses mainly on the clash of self-interests of stakeholders during the process of strategy development </p><p><b>Approach</b>: The strategy is developed as a process of negotiation between power holders within the company, and/or between the company and its external stakeholders. </p><p><b>Inshort</b>: Grab! "Look out for number one." </p><p><b>Contributions</b>: Can help to let the strongest people survive in the corporate jungle. Can help to ensure that all sides of an issue is fully debated. Can help to break through obstacles to necessary change. Democratic. Can help to decrease resistance after a decision is made. Realistic. Particularly useful to understand Strategic Alliances, Joint-Ventures and to do Stakeholder Analysis. </p><p><b>Limitations</b>: Politics can be divisive, uses a lot of energy, causes wastage and distortion and is costly. Can lead to aberrations. Can lead to having no strategy or just doing some tactical maneuvering (muddling through). Overstates the role of power in strategy formation. </p><p><b>Philosophy</b>: strategy is a result of power struggles in the marketplace, and within the corporation </p><p><b>Tools/Methods/Concepts/Typical/compare</b>: bargaining  |  conflict, and conflict resolution  |  political analysis  |  ploys and counterploys  |  Bases of Social Power  |  Power Distance  |  Stakeholder Value Perspective  |  Core Group Theory  |  Force Field Analysis  |  Stakeholder Analysis  |  Stakeholder Mapping </p><p><b>Advantages</b>: - clearly, power is an element in strategy development
- most appropriate in situations involving complex, highly decentralized organizations of experts, where many actors have the power and inclination to further their own interests (e.g. universities)
- also may be appropriate for large and mature organizations, where power structures are well established </p><p><b>Disadvantages</b>: this school tends to the rather narrow view that all strategy can be viewed as a power struggle or a power exchange </p><p><b>Главноедействующеелицо</b>: Властные структуры </p><p><b>Процессформированиястратегии</b>: ведения переговоров </p><p><b>Названиешколы3</b>: власти </p><p><b>Компания</b>: Борьба за власть и сферы влияния как на микро- (переговоры между формальными и профессиональными структурами — подразделениями, профсоюзами и т.?п.), так и на макроуровне (с клиентами и контрагентами, представителями власти и регулирующих структур и т.?п.) </p><p><b>Процессформированиястратегии1</b>: Процесс ведения переговоров </p><p><b>Видение</b>: Процесс ведения переговоров </p><p><b>Определениеинноваций</b>: Оригинальный способ контроля над ресурсами </p><p><b>Подходкстратегии</b>: Дискриптивные
(описывающие) </p><p><b>مکتب</b>: قدرت </p><p><b>منابع</b>: آيسون در 1971 (ميكرو) پفر و سالانيك در 1978 و آستلي در 1984 (ماكرو) </p><p><b>نظماساسي</b>: علوم سياسي </p><p><b>نقشآفرينان</b>: قدرت دوستان، سياست پرستان، دسيسه جويان بخصوص در فرانسه </p><p><b>پيامهايدادهشده</b>: گرفتن (چنگ زدن) </p><p><b>پيامهايدركشده</b>: برداشتن (بجاي سهيم شدن) </p><p><b>كلماتكليدي</b>: معامله گري، برخورد، ستيز، ذينفع ها، بازيهاي سياسي، استراتژي تجمعي، شبكه، اتحاد </p><p><b>استراتژي</b>: الگوهاي مشاركتي و سياسي و موضعي بصورت دسيسه،غير سري و سري </p><p><b>فرايندپايهاي</b>: برخوردي، تهاجمي، كم دقتي،نشر يابنده، (خرد)، مطالعه شده (كلان) </p><p><b>تغيير</b>: تكراري – تدريجي </p><p><b>نقشآفرينانمحوري</b>: هر كس با قدرت (خرد) و يا كل سازمان (كلان) </p><p><b>سازمان</b>: تنازعي، ناپيوسته، غيرقابل كنترل (خرد)، تهاجمي، كنترلي يا با همكاري (كلان) </p><p><b>سازمانچ</b>: متعارض، آشفته، غیرقابل کنترل </p><p><b>رهبري</b>: ضعيف (خرد) و نامشخص (كلان) </p><p><b>محيط</b>: قابل بحث(خرد) قابل پذيرش يا قابل صرفنظركردن(كلان) </p><p><b>بهترينتناسبازلحاظمحيط</b>: قابل دسته بندي ، تنفرانگيز(در ميكرو) و قابل كنترل يا همكاري(در ماكرو) </p><p><b>شكلسازمان</b>: حرفه اي (خرد)، ماشين بسته يا مدل شبكه اي شده ويژه (كلان) </p><p><b>مرحله</b>: نزاع سياسي ، بلوكه شدن، جريان يافته (خرد)، حاكميت، همكاري (كلان) </p><p><b>گروه</b>: توصيفي(تجربی- انطباقی) </p><p><b>تعریف استراتژی</b>: مذاکره </p><p><b>رویکرد</b>: در این پارادایم، استراتژی ها بیشتر به صورت تجربی و انطباق با شرایط توصیف می شوند. </p><p><b>روش برنامه ریزی</b>: از پایین به بالا </p><p><b>روش تحقیق</b>: کیفیت گرا </p><p><b>استراتژی</b>: پدیداری </p><p><b>فرآیند استراتژی</b>: شهودی </p><p><b>نگاه به مفهوم استراتژی</b>: الگوها و موقعیت ها و دستاویزهای سیاسی </p><p><b>اصل اولیه و منشاء حوزه علمی</b>: علوم سیاسی </p><p><b>رونق دهندگان</b>: کسانی که قدرت، سیاست و تبانی را دوست دارند به ویژه در فرانسه </p><p><b>شعار اصلی</b>: به چنگ آورید </p><p><b>رفتار</b>: ذخیره و احتکار کن، شکل دهی استراتژی بصورت نقد و بررسی </p><p><b>حیوان</b>: شیر </p><p><b>موعظه مربوطه</b>: مواظب خودت باش </p><p><b>ابزارها</b>: چانه زنی، مدیریت تعارض، ائتلاف </p><p><b>عامل اصلی تدوین کننده راهبرد</b>: افراد قدرتمند </p><p><b>رهبری</b>: ضعف خرد </p>----<br><p><b>id</b>: 8 </p><p><b>SchoolCategory</b>: Descriptive </p><p><b>Schools</b>: Culture </p><p><b>Define</b>: Collective </p><p><b>StrategyFormationAs</b>: a collective process </p><p><b>Founders</b>: E.Rhenman & R.Normann in Sweden. No obvious source elsewhere. </p><p><b>BaseDiscipline</b>: Anthropology </p><p><b>Champions</b>: People who like the social, the spiritual, the collective - especially in Scandinavia and Japan </p><p><b>IntendedMessages</b>: Coalesce </p><p><b>RealizedMessages</b>: Perpetuate (rather than change) </p><p><b>AssociatedHomily</b>: An apple never falls far from the tree </p><p><b>SomeShortfalls</b>: Not well suited for radical change projects. </p><p><b>Approach</b>: Tries to involve the various groups and departments within the company. Strategy formation is viewed as a fundamentally collective and cooperative process. The strategy that is developed is a reflection of the corporate culture of the organization. </p><p><b>Inshort</b>: Coalesce! "An apple never falls far from the tree." </p><p><b>Contributions</b>: Emphasizes the crucial role that social processes, beliefs and values are playing in decision-making and in strategy formation. Explains resistance to strategic change and helps to deal with dominant values in organizations or in regions, and helps to deal with mergers and acquisitions. </p><p><b>Limitations</b>: Vague, can feed resistance to change and can be misused to justify the status-quo. Gives few clues on how things should become </p><p><b>Philosophy</b>: strategy development is a process of social interaction, that takes place within the context of the beliefs and understandings shared by members of an organization </p><p><b>Tools/Methods/Concepts/Typical/compare</b>: values  |  beliefs  |  corporate myths  |  corporate culture  |  Appreciative Inquiry  |  Cultural Dimensions  |  Cultural Intelligence  |  Ashridge Mission Model </p><p><b>Advantages</b>: - recognizes that the corporate culture, however intangible and ill-defined, is an important variable that will influence the culture of an organization </p><p><b>Disadvantages</b>: - concepts are vague and lack precision
- tends to favor the status quo (consistency and continuation of the existing culture), and thus discourage necessary change </p><p><b>Главноедействующеелицо</b>: Социальное взаимодействие членов организации </p><p><b>Процессформированиястратегии</b>: коллективный </p><p><b>Названиешколы3</b>: культуры </p><p><b>Компания</b>: Культура корпорации является уникальным ресурсом, а коллектив — носителем ценностей и убеждений, поэтому основная цель компании — сохранять целостность и преданность коллектива </p><p><b>Процессформированиястратегии1</b>: Коллективный процесс </p><p><b>Видение</b>: Коллективный процесс </p><p><b>Определениеинноваций</b>: Привычка </p><p><b>Подходкстратегии</b>: Дискриптивные
(описывающие) </p><p><b>مکتب</b>: فرهنگي </p><p><b>منابع</b>: ريمن و نورمن در 1960 در سوئد </p><p><b>نظماساسي</b>: منابع انساني </p><p><b>نقشآفرينان</b>: علاقمندان به مسائل اجتماعي و فرهنگي در اسكانديناوي و ژاپن </p><p><b>پيامهايدادهشده</b>: يكي شدن </p><p><b>پيامهايدركشده</b>: دائمي شدن (بجاي تغيير) </p><p><b>كلماتكليدي</b>: ارزشها، باورها، اسطوره ها، فرهنگ، ايدئولوژي، نشان پردازي </p><p><b>استراتژي</b>: مجسم ومتجمع، منحصر بفرد </p><p><b>فرايندپايهاي</b>: ايدوئولوژيكي ، تجمعي، دقت </p><p><b>تغيير</b>: غير تكراري (مقاوم در مقابل ايدئولوژي ) </p><p><b>نقشآفرينانمحوري</b>: تجمعي </p><p><b>سازمان</b>: قاعده اي و اصولي، بهم پيوسته </p><p><b>سازمانچ</b>: منسجم </p><p><b>رهبري</b>: بصورت سمبلي </p><p><b>محيط</b>: تصادفي </p><p><b>بهترينتناسبازلحاظمحيط</b>: انفعالي، ضروري </p><p><b>شكلسازمان</b>: مأموريتي همچون ماشين راكد </p><p><b>مرحله</b>: تقويت شده داراي اينرسي </p><p><b>گروه</b>: توصيفي(تجربی- انطباقی) </p><p><b>تعریف استراتژی</b>: جمعي </p><p><b>رویکرد</b>: در این پارادایم، استراتژی ها بیشتر به صورت تجربی و انطباق با شرایط توصیف می شوند. </p><p><b>روش برنامه ریزی</b>: از پایین به بالا </p><p><b>روش تحقیق</b>: کیفیت گرا </p><p><b>استراتژی</b>: پدیداری </p><p><b>فرآیند استراتژی</b>: شهودی </p><p><b>نگاه به مفهوم استراتژی</b>: چشم انداز جمعی منحصر به فرد </p><p><b>اصل اولیه و منشاء حوزه علمی</b>: علوم انسانی، مردم شناسی </p><p><b>رونق دهندگان</b>: کسانی که اجتماع معنوی و جمعی را دوست دارند به ویژه در ژاپن و اسکاندیناوی </p><p><b>شعار اصلی</b>: ادغام و یکپارچه شوید </p><p><b>رفتار</b>: تداوم بخشیدن به جای تغییر، شکل گیری استراتژی یا توافق گروهی </p><p><b>حیوان</b>: طاووس </p><p><b>موعظه مربوطه</b>: یک سیب هیچگاه دورتر از درخت نمی افتد </p><p><b>ابزارها</b>:  </p><p><b>عامل اصلی تدوین کننده راهبرد</b>: کل سازمان </p><p><b>رهبری</b>: سمبلیک </p>----<br><p><b>id</b>: 9 </p><p><b>SchoolCategory</b>: Descriptive </p><p><b>Schools</b>: Environment </p><p><b>Define</b>: reactive </p><p><b>StrategyFormationAs</b>: a reactive process </p><p><b>Founders</b>: M.T.Hannan & J.Freeman. Contingency theorists (eg D.S.Pugh et al) </p><p><b>BaseDiscipline</b>: Biology </p><p><b>Champions</b>: Population ecologists, some organization theorists, splitters, & positivists in general - especially in the Anglo-Saxon countries </p><p><b>IntendedMessages</b>: React </p><p><b>RealizedMessages</b>: Capitulate (rather than confront) </p><p><b>AssociatedHomily</b>: It all depended </p><p><b>SomeShortfalls</b>: Severe limits to strategic choice. </p><p><b>Approach</b>: The strategy is a response to the challenges imposed by the external environment. Where other schools see the environment as a factor, the environmental school sees it as an actor – indeed the actor. </p><p><b>Inshort</b>: Cope! "It all depends." </p><p><b>Contributions</b>: Gives a central role to the environment in strategy formation. </p><p><b>Limitations</b>: The dimensions of the environment are often vague and aggregated. This renders it less useful for strategy formation. Denies real strategic choice for organizations. This is unrealistic. </p><p><b>Philosophy</b>: the organization must respond to forces in the environment within which it operates, or else it will be  «selected against» (and ultimately will become extinct) </p><p><b>Tools/Methods/Concepts/Typical/compare</b>: stability | complexity | market diversity and niche | adaptation | organization and industry as ecosystem
Contingency Theory | Situational Leadership </p><p><b>Advantages</b>: - recognizes the importance of environment as context (like the positioning school)
- allows for recognition that the death of business entities and indeed entire industries, is a natural and perhaps inevitable phenomenon </p><p><b>Disadvantages</b>: - definition of the environment is often so complex that no useful analysis can be done
- accords too much control to the environment: two different firms in exactly the same industry facing exactly the same environment, can have vastly different strategies </p><p><b>Главноедействующеелицо</b>: Любое лицо в организации </p><p><b>Процессформированиястратегии</b>: реактивный </p><p><b>Названиешколы3</b>: внешней среды </p><p><b>Компания</b>: Стратегия компании определяется рядом факторов — конкурентной средой, институциональным и общественным мнением. Компания выполняет роль пассивного игрока, который адаптируется к существующим условиям </p><p><b>Процессформированиястратегии1</b>: Реактивный процесс </p><p><b>Видение</b>: Реактивный процесс </p><p><b>Определениеинноваций</b>: Стечение обстоятельств </p><p><b>Подходкстратегии</b>: Дискриптивные
(описывающие) </p><p><b>مکتب</b>: محيطي </p><p><b>منابع</b>: هاتان و فريمن در 1977 </p><p><b>نظماساسي</b>: بيولوژي و جامعه شناسي سياسي </p><p><b>نقشآفرينان</b>: علاقمندان به زيست محيط و تئوريسينهاي سازماني بخصوص در كشورهاي آنگلوساكسون </p><p><b>پيامهايدادهشده</b>: غلبه </p><p><b>پيامهايدركشده</b>: تسليم شدن (بجاي مقابله) </p><p><b>كلماتكليدي</b>: تطابق، سيرتكامل، ضرورت، انتخاب، پيچيدگي، نگرش بخشي </p><p><b>استراتژي</b>: موقعيت هاي خاص، ژنريك </p><p><b>فرايندپايهاي</b>: انفعالي،وادارنمودن، نشر يابنده </p><p><b>تغيير</b>: كمياب و مقداري (در بوم شناسي) </p><p><b>نقشآفرينانمحوري</b>: محيط زيست </p><p><b>سازمان</b>: قابل  پذيرش – ساده </p><p><b>سازمانچ</b>: مطیع، ساده </p><p><b>رهبري</b>: بدون قدرت </p><p><b>محيط</b>: ضروري </p><p><b>بهترينتناسبازلحاظمحيط</b>: رقابتي، تعريف شده </p><p><b>شكلسازمان</b>: ماشين (تابع) </p><p><b>مرحله</b>: بلوغ يافته ، مرگ </p><p><b>گروه</b>: توصيفي(تجربی- انطباقی) </p><p><b>تعریف استراتژی</b>: واکنشي </p><p><b>رویکرد</b>: در این پارادایم، استراتژی ها بیشتر به صورت تجربی و انطباق با شرایط توصیف می شوند. </p><p><b>روش برنامه ریزی</b>: از پایین به بالا </p><p><b>روش تحقیق</b>: کیفیت گرا </p><p><b>استراتژی</b>: پدیداری </p><p><b>فرآیند استراتژی</b>: شهودی </p><p><b>نگاه به مفهوم استراتژی</b>: موقعیت های خاص و عمومی </p><p><b>اصل اولیه و منشاء حوزه علمی</b>: بیولوژی و زیست شناسی </p><p><b>رونق دهندگان</b>: اکولوژیست های جمعیت، تئوریسن های سازمان </p><p><b>شعار اصلی</b>: عکس العمل </p><p><b>رفتار</b>: تسلیم شدن به جای مقابله کردن، شکل گیری استراتژی با جبر تاثیرات عوامل بیرونی </p><p><b>حیوان</b>: شترمرغ </p><p><b>موعظه مربوطه</b>: بستگی دارد </p><p><b>ابزارها</b>:  </p><p><b>عامل اصلی تدوین کننده راهبرد</b>: محیط </p><p><b>رهبری</b>: ضعیف و ناتوان </p>----<br><p><b>id</b>: 10 </p><p><b>SchoolCategory</b>: Descriptive & prescriptive </p><p><b>Schools</b>: Configuration </p><p><b>Define</b>: Transformation </p><p><b>StrategyFormationAs</b>: a process of transformation </p><p><b>Founders</b>: A.D.Chandler, H. Mintzberg, McGill University group, R.E.Milles & C.C.Snow </p><p><b>BaseDiscipline</b>: History(Context) </p><p><b>Champions</b>: Lumpers & integrators in general, as well as change agents. Configuration perhaps most popular in the Netherlands. Transformation most popular in the US </p><p><b>IntendedMessages</b>: Integrate, transform </p><p><b>RealizedMessages</b>: Lump (rather than split, adapt) </p><p><b>AssociatedHomily</b>: The everything there is a season </p><p><b>SomeShortfalls</b>: Polarized between two approaches favoring either radical or incremental change </p><p><b>Approach</b>: Strategy formation is a process of transforming the organization from one type of decision-making structure into another. </p><p><b>Inshort</b>: Integrate, transform! "To everything there is a season." </p><p><b>Contributions</b>: Strategy and organizational shape (organizational development) are closely integrated and should be reconciled. An organization can be described in terms of some stable configuration of its characteristics, which it adopts for a period of time in a particular type of context. This causes it to behave in particular ways, that give rise to a particular set of strategies. The periods of stability are interrupted occasionally by some process of transformation. Key to strategic management is most of the time: to sustain stability, or at least adaptable strategic change. But periodically there is a need for transformation. And to be able to manage that disruptive process without destroying the organization. The way of strategy formation must adapt to its own time and context, while it takes one or more of the 10 mentioned forms. Therefore strategy formation itself has configurations. </p><p><b>Limitations</b>: In reality there are many shades of grey, not just a limited number of valid configurations. Also, pattern is in the eye of the beholder. If you describe the reality by using configurations, you are distorting the reality in order to explain it. </p><p><b>Philosophy</b>: strategy is a conscious act of transforming an organization from one state into another </p><p><b>Tools/Methods/Concepts/Typical/compare</b>: Organizational Configurations | Chaos Theory | Catastrophe Theory | Disruptive Innovation | Alternative configurations(entrepreneurial organization, machine organization, professional, diversified, adhocracy ,missionary ,political) | revitalization is a process of moving from one configuration to another (i.e. transformation) </p><p><b>Advantages</b>: appropriate in some organizations where the status quo approach will not suffice in future </p><p><b>Disadvantages</b>: may force major change in an organization where this is not warranted </p><p><b>Главноедействующеелицо</b>: Высшее руководство </p><p><b>Процессформированиястратегии</b>: трансформации </p><p><b>Названиешколы3</b>: конфигурации </p><p><b>Компания</b>: Основной фактор влияния на стратегию развития — технологический процесс, при котором цель руководства — поддержание стабильности и управление трансформацией в переходный период </p><p><b>Процессформированиястратегии1</b>: Процесс трансформации </p><p><b>Видение</b>: Процесс трансформации </p><p><b>Определениеинноваций</b>: Спорадический способ существования организации </p><p><b>Подходкстратегии</b>: Конфигурация </p><p><b>مکتب</b>: ترکيبي </p><p><b>منابع</b>: شاندلر 1962 و گروه مك گيل (مينتزبرگ ، ميلر و ... اواخر 1970 و مايلز و اسنو در 1978) </p><p><b>نظماساسي</b>: تاريخ </p><p><b>نقشآفرينان</b>: جامع نگرها بطور اعم بيشتر در هلند، آلمان و آمريكا </p><p><b>پيامهايدادهشده</b>: جمع آوري،انتقال </p><p><b>پيامهايدركشده</b>: يكي شدن و انقلاب كردن (بجاي جدايي و تطبيق) </p><p><b>كلماتكليدي</b>: تركيب، طرح اصلي، مرحله، سيكل عمر، انتقال،انقلاب، نگرش به اطراف، تجديد حيات </p><p><b>استراتژي</b>: تمامي عوامل مكاتب قبلي </p><p><b>فرايندپايهاي</b>: تركيبي، صحنه آرايي، دنبال هم بعلاوه همه عوامل مكاتب قبلي </p><p><b>تغيير</b>: اتفاقي و انقلابي  (در بعضي مواقع توسعه اي) </p><p><b>نقشآفرينانمحوري</b>: تمام عوامل مکاتب قبلي </p><p><b>سازمان</b>: تمام حالات قبل، قابل تغيير بصورت قطعي، طولاني و بصورت دسته بندي شده </p><p><b>سازمانچ</b>: تغییرپذیر دوره ای </p><p><b>رهبري</b>: عامل تغييردوره اي، بعلاوه تمام عوامل قبلي و بصورت دسته بندي شدهتمام عوامل مكاتب قبلي </p><p><b>محيط</b>: هر كدام از عوامل قبلي بصورت دسته بندي شده </p><p><b>بهترينتناسبازلحاظمحيط</b>: هر كدام از عوامل قبلي و بصورت دسته بندي شده </p><p><b>شكلسازمان</b>: هر كدام ازعوامل قبلي و بصورت دسته بندي شده، ترجيحاً مأموريتي و انتقالي </p><p><b>مرحله</b>: توجه به انتقال در غير اين صورت هر يك از عوامل قبلي ، قابل ايزوله كردن و ترجيحاً دسته بندي شده، به عوامل قابل قبول </p><p><b>گروه</b>: ترکيبي </p><p><b>تعریف استراتژی</b>: تحول و دگرگوني </p><p><b>رویکرد</b>:  </p><p><b>روش برنامه ریزی</b>: - </p><p><b>روش تحقیق</b>: - </p><p><b>استراتژی</b>: - </p><p><b>فرآیند استراتژی</b>: - </p><p><b>نگاه به مفهوم استراتژی</b>: هر آنچه در مکاتب دیگر وجود دارد </p><p><b>اصل اولیه و منشاء حوزه علمی</b>: تاریخ </p><p><b>رونق دهندگان</b>: شاید بیشترین طرفدار را در هلند و آلمان داشته باشد </p><p><b>شعار اصلی</b>: تلفیق کنید، تغییر شکل دهید </p><p><b>رفتار</b>: یکپارچه سازی، انتقال، یکجا جمع کردن، استراتژی های مختلف براساس شرایط مختلف </p><p><b>حیوان</b>: آفتاپ پرست </p><p><b>موعظه مربوطه</b>: هر چیزی فصل و زمانی دارد </p><p><b>ابزارها</b>: چرخه عمر، تغییر و تحول </p><p><b>عامل اصلی تدوین کننده راهبرد</b>: هر آنچه در بقیه مکاتب وجود دارد </p><p><b>رهبری</b>: عامل تغییر دوره ای </p>----<br>