- مدیریت توسعه - تأثیر فناوری اطلاعات بر تعالی در سازمان‌‌‌
: 20220824 : 5497

تأثیر فناوری اطلاعات بر تعالی در سازمان‌‌‌


  1. چالش‌های پیاده‌سازی مدیریت خدمات فناوری اطلاعات در ایران
  2. شرح وظایف مدیریت فناوری اطلاعات
  3. راهبردهای تعالی سازمانی در حوزه فناروی اطلاعات
    1. اجرای راهبردها
  4. پژوهشکده فناوری اطلاعات دانشگاه تربیت مدرس | اجرا شده
  5. جایزه ملی کیفیت ارتباطات و فناوری اطلاعات
  6. تکنولوژی اطلاعات و نقش آن در تعالی سازمان
  7. رازهای تعالی سازمانی
  8. فناوری اطلاعات در سازمان‌ها و ادارات
  9. نقش اطلاعات و دانش در مدل تعالی سازمانی
    1. تأثیر سطح تکنولوژی اطلاعات سازمان بر موفقیت مدل تعالی سازمان (مطالعة موردی: بندر امام خمینی)
  10. تکنولوژی اطلاعات و نقش آن در تعالی سازمان
  11. اساسنامه سازمان فناوری اطلاعات ایران
  12. بررسی نقش فناوری اطلاعات در تعالی سازمان‌های ایرانی ( مورد مطالعه مدارس دولتی و خصوصی )

چالش‌های پیاده‌سازی مدیریت خدمات فناوری اطلاعات در ایران

چکیده
امروزه نیاز به تدوین راهکارهای جامع برای به خدمت گرفتن فناوری اطلاعات در سازمان‌ها و شرکت‌های هدف جهت افزایش کارائی و بهینه‌شدن فعالیت‌های آن‌ها، یک نیاز محسوب می‌شود. در همین راستا چارچوب‌های مختلفی مانند CMMI، ITIL   و همچنین استاندارد ISO/IEC 20000 پیشنهاد شده است که جایگاه مهمی در افزایش کیفیت ارائه خدمات فناوری اطلاعات سازمان‌های به‌کارگیرنده آن‌ها دارا می‌باشند. همواره احتمال شکست در پیاده‌سازی چارچوب‌های مدیریت خدمات فناوری اطلاعات- که به‌وجود آورنده تغییر در سازمان می‌باشند – یک واقعیت است که بایستی تحلیل جدی در جهت پیاده‌کردن موفق این‌گونه چارچوب‌ها صورت گیرد. در این مقاله چالش‌های موجود در فضای کسب و کار ایران در راستای به خدمت گرفتن چارچوب‌های مدیریت خدمات فناوری اطلاعات مورد اشاره، بررسی و تحلیل قرار گرفته‌اند.
کلمات کلیدی، مدیریت خدمات فناوری اطلاعات، چالش‌های مدیریت خدمات فناوری اطلاعات، مدیریت خدمات فناوری اطلاعات در ایران
1- مقدمه
امروزه در دنیا شاهد سازمان‌هائی هستیم که هر روز بر گستردگی، تعداد شعبات، تعداد کشورهائی که در بازار آن فعالیت دارند، پیچیدگی فعالیت‌ها و تعداد محصولات گوناگونی که ارائه می‌کنند، افزوده می‌شود. این ویژگی‌ها موجب شده است تا از یکسو مدیریت و هماهنگی بین‌بخشی و فرابخشی این سازمان‌ها دشوارتر و نیازمند اطلاعات بروز بوده و از سوی دیگر نیاز به فناوری‌های نو برای تبادل اطلاعات و انجام فعالیت‌ها در سازمان و بین سازمان‌ها افزایش یابد.
در چنین شرایطی نیاز به به‌کارگیری فناوری اطلاعات به عنوان یک کلید مشکل‌گشا و یک اولویت برای کمک به حرکت رو به تعالی در هر سازمانی به خوبی احساس می‌شود. اگر به تاریخچه حضور و نفوذ فناوری اطلاعات در سازمان‌ها بنگریم، همواره شاهد حضور ابتدائی و کمرنگ فناوری اطلاعات در گام‌های نخستین به‌کارگیری آن در سازمان‌ها می‌باشیم. در این شرایط، معمولاً حوزه کامپیوتر و یا فناوری اطلاعات به دفتری با یک تا حداکثر چند نیروی با مدرک حداکثر کارشناسی کامپیوتر ختم می‌شد که به عنوان بخشی از قسمت اداری و یا پشتیبانی به فعالیت‌های خود جهت ارائه یک سری خدمات مشغول بودند. شرایطی که هنوز هم بر معدودی از سازمان‌های ما در ایران حاکم است. اما با ادامه مسیر تحول و نفوذ بیشتر فناوری اطلاعات در قسمت‌های مختلف سازمان‌ها، به مرور نقش آن نیز تا مرز مشاوره ریاست سازمان و عضویت در هیئت مدیره پررنگ‌تر شد تا جائی‌که به جایگاه تعیین‌کننده‌ای در استمرار و پیشرفت کسب و کار بسیاری از سازمان‌های استفاده‌کننده امروزی تبدیل شده است. امروزه دیگر انجام عملیات بانکی، بیمه‌ای و مواردی از این قبیل را نمی‌توان بدون استفاده حتی چند ثانیه‌ای از فناوری اطلاعات تصور نمود.
با رسوخ هر چه بیشتر فناوری اطلاعات در تار و پود سازمان‌های بزرگ و پیچیده، به گستره و پیچیدگی سیستم‌های فناوری اطلاعات در سازمان‌ها نیز به شکل روزافزونی افزوده شده تا جائی‌ که دیگر مدیریت سنتی و برخورد غیرتخصصی با این مقوله امکان‌پذیر نبوده و هرگونه سوء‌مدیریتی در این بخش به سرعت عواقب بعضاً گسترده و جبران‌ناپذیر خود را به کارکنان سازمان استفاده‌کننده، بخصوص کادر مدیریت و هیئت مدیره سازمان نشان می‌دهد. در چنین شرایطی نیاز به مدیریت تخصصی و برخورد کارشناسی با مقوله فناوری اطلاعات در سازمان‌ها کاملاً ملموس شده و جایگاه آن نیز در سازمان‌ها، بعضاً تا معاونت فناوری اطلاعات[1] یا نامی شبیه به آن، ارتقاء یافته است.
برای مدیریت ارائه خدماتی که توسط فناوری اطلاعات در اختیار سایر بخش‌های سازمان و یا دیگر سازمان‌ها قرار می‌گیرد، سه چارچوب شناخته شده جهانی وجود دارند که عبارتند از مدل مجتمع بلوغ قابلیت‌ها برای ارائه خدمات (CMMI)[1]، کتابخانه زیرساخت فناوری اطلاعات(ITIL)[2] و استاندارد [3]ISO/IEC 20000. هر کدام از این چارچوب‌ها ویژگی‌ها و شاخص‌های خود را دارند که در مراجع مورد اشاره به تفصیل بیان شده‌اند.
آنچه که درخصوص به‌کارگیری هر کدام از چارچوب‌های فوق‌الذکر حائز اهمیت است، این است که این‌گونه چارچوب‌ها بر روی افزایش بلوغ فرآیندهای مرتبط با فناوری اطلاعات در سازمان‌ها متمرکز می‌باشند. با این حال، همانطور که می‌دانیم، طبق مدل فرآیند، افراد و فناوری (P.P.T.: Process, People, Technology)[4]، هر سازمانی تشکیل یافته از افراد مشغول به کار در آن، رویه‌های کاری موجود در آن سازمان و همچنین فناوری‌های بهره گرفته شده در سازمان جهت حصول چشم‌انداز، مأموریت‌ها و اهداف در نظر گرفته شده برای آن سازمان می‌باشد. بنابراین، همه آنچه که چارچوب‌های به‌کارگرفته در پی آن هستند، افزایش بلوغ رویه‌ها یا فرآیندهای مرتبط با فناوری اطلاعات است و به سایر مقوله‌ها ارتباط مستقیمی ندارد، اگرچه سه عنصر مورد اشاره مانند سه چرخ‌دنده درگیر با یکدیگر بوده که صرفاً در صورتی روان به حرکت خود ادامه می‌دهند که هر کدام از چرخ‌دنده‌ها با دیگر چرخ‌دنده‌ها همخوان بوده و به‌ راحتی گردش فعالیت صورت پذیرد.
در این  مقاله، از جنبه‌ها و جهت‌های مختلف به معرفی چالش‌های پیش روی بهره‌گیری از چارچوب‌های ارتقاء‌دهنده سطح خدمات فناوری اطلاعات در سازمان‌ها پرداخته و با توجه به شرایط سازمان‌ها و شرکت‌های فعال در ایران به بررسی این‌گونه چالش‌ها در ایران پرداخته خواهد شد.
2- چالش‌های پیش رو از جنبه شرایط کلی حاکم بر کشور ایران
در ایران تجربه چندانی در مورد پیاده‌سازی کامل هر یک از چارچوب‌های مدیریت خدمات فناوری اطلاعات وجود ندارد. به نظر می‌رسد که آگاهی چندانی نیز چه از طرف بخش خصوصی و چه از طرف بخش دولتی در زمینه وجود راهکارهائی که به افزایش کیفیت ارائه خدمات مبتنی بر فناوری اطلاعات در سازمان‌ها می‌انجامد، وجود ندارد. در چنین شرایطی اساساً احساس نیازی در جهت حرکت به سمت به‌کارگیری چنین راهکارهائی به‌وجود نیامده و سازمان‌ها به همان راه‌حل‌های موردی و مقطعی مبتنی‌بر برداشت‌ها و تجارب محدود خود اکتفا می‌کنند. این گونه راهکارها به هر شکل بخشی از مشکلات پیش روی دست‌اندرکاران در بهره‌برداری از فناوری اطلاعات را برطرف می‌کند. به همین دلیل، زمینه حرکت به سمت راهکارهای اصولی و مبتنی‌بر بهترین تجارب حاصل شده نیز از بین می‌رود.
همچنین حوزه فناوری اطلاعات یک حوزه ویژه به جهت به‌کارگیری تجهیزات با فناوری بالا محسوب می‌شود که نتیجتاً تصمیمات خاص و کارشناسانه را هم می‌طلبد. تصمیمات کارشناسی نیز براساس درک صحیح از پدیده ظاهر شده انجام می‌گیرد. در شرایطی که معمولاً مدیران ارشد، هیئت مدیره و حتی کارشناسان خبره سازمان، درک صحیحی از الزامات و اقتضائات فناوری اطلاعات نداشته باشند، تخصیص و جذب اعتبارات در بخش فناوری اطلاعات را نیز نه تنها سرمایه‌گذاری محسوب نمی‌کنند، بلکه صرف هزینه‌ای می‌دانند که بازگشت سرمایه‌ای برای آن تصور نمی‌شود. در این شرایط دید «تشریفاتی تلقی نمودن» بهره‌گیری همه جانبه از پتانسیل‌های فناوری اطلاعات، به شکل بارزی نمود پیدا می‌کند و دیگر سازمان چندان راغب به حرکت به سمت بهره‌گیری اصولی از ظرفیت‌های فناوری اطلاعات نمی‌باشد.
به‌علاوه، شرایط مالی شرکت‌ها و سازمان‌ها – چه در بخش خصوصی و چه بخش دولتی – مطلوب نبوده و همواره نقدینگی به عنوان یک تنگنا برای ادامه فعالیت کسب و کارشان مطرح بوده و هست. این مشکل بخصوص در بین شرکت‌های خصوصی یک چالش مزمن را ایجاد کرده و مدیریت شرکت همواره توجه خود را معطوف به کسب نقدینگی برای استمرار فعالیت هسته اصلی کسب و کار مربوطه معطوف نموده و طبیعتاً بخش‌های پشتیبانی – که حوزه فناوری اطلاعات نیز بخشی از آن محسوب می‌شود – جزء اولویت‌های اصلی محسوب نمی‌شود. سازمان‌های دولتی نیز همواره در بین شرایط افراط و تفریط در اختصاص بودجه قرار دارند. در برخی زمان‌ها کثرت منابع مالی موجب صرف اعتبارات گسترده در بخش‌های مختلف و حتی غیر ضروری شده و در برخی زمان‌ها از جذب اعتبار برای حیاتی‌ترین فعالیت‌های خود نیز عاجز می‌باشند. شرایط کنونی نیز کاملاً مشخص می‌کند که در کدام یک از مقاطع زمانی فوق‌الذکر قرار داریم.
خاطر نشان می‌شود که خلاء وجود شرکت‌های مشاوره بین‌المللی در این زمینه، دیگر چالشی است که در این حوزه در ایران احساس می‌شود. عدم حضور چنین شرکت‌هایی موجب می‌شود تا دانش به‌کارگیری این‌چنین فناوری‌هایی به شکل اصولی وارد کشور نشده و اقدامات مشاوره‌ای نیز که توسط شرکت‌های ایرانی صورت می‌گیرد، عمدتاً بدون لحاظ کردن معیارهای تدوین شده خاصی بوده و معمولاً ساز و کارشناخته شده‌ای برای سنجش فعالیت‌هائی که در سازمان هدف صورت گرفته است نیز وجود ندارد. شرکت‌های بین‌المللی معمولاً نظارت عمده‌ای نیز بر روی فعالیت‌هائی که بعضاً به نام آن‌ها انجام می‌شود نداشته و تحت چارچوب خاص نیز این گونه فعالیت‌ها انجام نمی‌شود.
3- چالش‌های پیش رو از جنبه دولت
قاعدتاً دولت در زمینه گسترش به‌کارگیری بهترین تجارب حاصل شده در زمینه بهره‌گیری از فناوری اطلاعات در سازمان‌ها نقش راهبردی را ایفا می‌کند. در این خصوص، سازمان ملی استاندارد ایران نقش کلیدی در معرفی و گسترش این‌گونه چارچوب‌ها بخصوص ISO/IEC 20000 باید ایفا کند. همین سازمان است که استاندارد ISO/IEC 20000 را نیز از طریق یک شرکت مشاوره‌ای تدوین کرده و در اختیار استفاده‌کنندگان قرار داده است. با این حال در خصوص ITIL  و CMMI-SVC  اقدامات مشابهی صورت نگرفته است. ممکن است که معرفی این دو چارچوب اخیر در حوزه اختیارات سازمان استاندارد نگنجد، اما وجود مرکز و یا سازوکاری جهت تدوین، معرفی و گسترش به‌کارگیری این چارچوب‌ها یک ضرورت محسوب می‌شود.
از سوی دیگر، دولت به همین اقدام اولیه بسنده کرده و هیچ‌گونه ساز و کار و چارچوب طولانی مدت و راهبردی برای فعالیت مراکز دارای پتانسیل فعالیت در این راستا را تدوین ننموده است. معدود اقدامات عملی در راستا مانند گروه تخصصی مدیریت خدمات و حاکمیت فناوری اطلاعات نیز به صورت خودجوش و پس از گذر از پیچ و خم‌های گوناگون توانسته‌اند در راستای معرفی و گسترش این چارچوب‌ها فعالیت کنند که اقدامات آن‌ها محدود بوده و هنوز در چارچوب مدونی نیز صورت نمی‌گیرد. همین ضعف ساختاری و عدم وجود تدابیر اندیشیده شده از سوی دولت، خود موجب موازی‌کاری‌ها، دوباره‌کاری‌ها و عقیم ماندن بسیاری از فعالیت‌ها در این عرصه می‌شود.
در نهایت ذکر این نکته ضروری است که خلاء وجود مرکزی متمرکز جهت پشتیبانی، پیگیری و ارائه خدمات در این زمینه، به تمامی ذی‌نفعان از کارشناسان تصمیم‌ساز در بدنه دولت گرفته تا شرکت‌های مشاوره‌ای و سازمان‌های بهره‌بردار از این گونه چارچوب‌ها، کاملاً احساس می‌شود. این‌چنین مرکزی قاعدتاً می‌تواند بستری مناسب از طریق مستندسازی قواعد و الزامات مورد نیاز و همچنین مشاوره‌های لازم در جهت به‌کارگیری فناوری‌های مرتبط را در اختیار تمامی ذی‌نفعان قرار دهد. به‌علاوه، همکاری تنگاتنگ با سازمان دفاع غیرعامل نیز می‌تواند در بهبود کیفیت زیرساخت‌های فناوری اطلاعات در کشور – که آسیب پذیری خود را نیز نشان داده‌اند-  کمک شایانی داشته باشد.
4- چالش‌های پیش رو از جنبه مدیریت سازمان
یکی از عمده‌ترین تأثیرات به‌کارگیری چارچوب‌های مدیریت خدمات فناوری اطلاعات، مانند هر چارچوب و استاندارد دیگری  ایجاد «تغییر» در سازمان است. نفس به‌وجود آمدن تغییر در سازمان به چالش و اصطکاک بین فردی و بین بخشی در سازمان منجر می‌شود. در صورت عدم مدیریت چالش‌ها  و اصطکاک‌های به‌وجود آمده، پروژه پیاده‌سازی چارچوب عقیم مانده و عملاً هیچگونه اقدام مثبتی در سازمان انجام نمی‌گیرد. بدتر از آن، در آینده هر اقدامی در این راستا با واکنش منفی و سریع پرسنل سازمان روبرو می‌شود. در نتیجه حضور و اقدام به‌جای مدیریت ارشد سازمان، همیشه مورد نیاز بوده و بایستی تا استقرار کامل اقدامات و فعالیت‌های تدبیر شده در چارچوب پروژه تعریف شده استمرار یابد. عدم توجه جدی و حاشیه‌ای نگاه کردن به پروژه‌های این‌چنینی، یک چالش عمده است که مشاوران و پیاده‌کنندگان هر کدام از چارچوب‌های فوق‌الذکر همیشه با آن روبرو بوده‌اند و در نهایت چوب عدم مسئولیت‌پذیری این‌گونه مدیران را همه طرف‌های درگیر در پروژه خورده‌اند.‌
همین‌طور وجود نقطه نظرات و اقدامات دلسرد کننده، از دیگر موانعی است که از سوی مدیریت، بخصوص سطح عملیاتی و میانی سازمان، می‌تواند بروز کرده و بر پیشرفت پروژه پیاده‌سازی و به‌کارگیری چارچوب مدیریت خدمات فناوری اطلاعات تأثیر گذارد. واقعیت آن است که بایستی پرسنل درگیر در سازمان حتماً در ابتدای کار و همچنین حین انجام آن اثرات مثبت و دلگرم‌کننده پروژه را ببینند. چه بسا به دلایل و یا انگیزه‌های متعدد مانند در شرف بازنشستگی بودن یکی از مدیران کلیدی مرتبط، تنگ‌نظری درخصوص حقوق دریافتی مشاور پیاده‌کننده چارچوب، اضافه‌کاری‌های تحمیلی به پرسنل در ابتدای انجام پروژه و سایر مواردی از این قبیل، مقاومت‌هائی شکل گیرد که عدم توجه و مدیریت به‌موقع آن می‌تواند تأثیر منفی بر انجام و استمرار کار پروژه داشته باشد. انجام تدابیر اصلاحی، تشویق‌ها و اقدامات ابتکاری در علاقمند کردن مدیریت عملیاتی تأثیر بسزائی در پیشرفت کار پروژه خواهد داشت.
نهایتاً این‌که چه بسا پروژه‌ای در زمان مدیریت یک شخص در سمت مدیریت سازمانی به تصویب رسیده، اما با تغییر مدیریت، نافرجام مانده است. این‌گونه پروژه‌ها در سازمان‌های دولتی که عمر مدیریت آن‌ها نیز کوتاه است، به وفور به چشم می‌خورد. مدت زمان نسبتاً زیادی طول می‌کشد تا مدیریت ارشد سازمانی ترغیب و تشویق به حرکت به سمت سرمایه‌گذاری در این‌چنین پروژه‌هائی شود. این علاقمندی نیز قطعاً پس از اشراف کامل و احساس ضرورت به انجام چنین پروژه‌هائی است. اما با این حال به محض تغییر مدیریت ارشد سازمان، کل نتایج حاصل از جلسات مقدماتی و ارائه‌ها و تحلیل‌های صورت گرفته، بی‌حاصل شده و چرخه جلب توجه، علاقمندی، ضرورت و نهایتاً نیاز، مجدداً بایستی از سر گرفته شود. این چالش از جمله مواردی است که از دست تیم پیاده‌ساز چارچوب مورد نظر خارج بوده و راه‌حلی نیز برای آن از دیدگاه نویسنده متصور نیست.
5- چالش‌های پیش رو از جنبه بلوغ سازمانی
یکی از اهداف مهمی که در چند سال گذشته به طور ویژه‌ای از سوی محققان دنبال شده است، «کمّی» نمودن مسائل «کیفی» برای ایجاد امکان اندازه‌گیری می‌باشد. در همین راستا تلاش زیادی صورت گرفته است تا فعالیت‌های سازمانی نیز به صورت کمّی قابل اندازه‌گیری شود. اقدام جالب توجه و سازنده‌ای که تدوین‌کنندگان CMMI  در همین راستا انجام داده‌اند، ارائه یک ساختار پنج سطحی جهت اندازه‌گیری سطح بلوغ سازمانی در خصوص سازمان‌ها و شرکت‌ها می‌باشد. این ساختار که در شکل 1 نیز مشاهده می‌شود[1]، عبارتند از:
سطح 1 (ابتدائی): در این سطح، فرآیندهای داخل سازمان غیر قابل پیش‌بینی بوده و کنترل‌های محدودی در خصوص فعالیت‌های در حال انجام در سازمان صورت می‌پذیرد. در چنین شرایطی سازمان در قبال شرایط محیط اطراف واکنش‌گراست.
سطح 2 (سطح مدیریت شده): در این سطح برای انجام هرگونه پروژه‌ای، فرآیند به طور کامل نهادینه شده و گاه ممکن است که سازمان در قبال فعالیت‌های محیط اطراف کنش‌گرایانه عمل کند.
سطح 3 (سطح تعریف شده): در این سطح، تمامی فعالیت‌های داخل سازمان به شکل کامل نهادینه شده و در قبال شرایط محیط اطراف، کاملاً کنش‌گراست.
سطح 4 (سطح به صورت کمّی مدیریت شده): در این سطح امکان اندازه‌گیری و کنترل تمامی فعالیت‌های مرتبط با هر فرآیند امکان‌پذیر می‌باشد. در همین سطح است که تمامی KPIهای مرتبط با هر فرآیندی که از قبل تعریف شده و منجر به نتایج لازم جهت ارائه به تصمیم‌گیران برای اتخاذ تصمیمات لازم می‌شود.
سطح 5 (سطح بهینه): در این سطح تمرکز بر روی بهبود مستمر انجام هر یک از فعالیت‌های سازمانی است که سعی می‌کند به بهترین شکل ممکن، سازمان را به سمت جلو به پیش ببرد.
شکل 1: سطوح تعریف بلوغ سازمانی از نظر CMMI[1]
با نگاهی اجمالی به شرایط سازمان‌ها و شرکت‌های ایرانی می‌توان دریافت که آن‌ها در چه سطحی از بین سطوح پنجگانه فوق قرار می‌گیرند. واقعیت این است که با وجود حاکمیت دید سیستمی در اکثر شرکت‌های پیشرفته در سطح دنیا، در ایران هنوز تصمیم‌گیری سیستمی جایگاهی نداشته و حداکثر در سطح عملیاتی اعمال می‌شود. تا مادامی که به صورت سلیقه‌ای شرکت‌ها و سازمان‌های ایرانی اداره شوند، هر لحظه امکان تغییرات مدیریتی و حتی تغییر طرز فکر مدیریت مجموعه مربوطه و در نتیجه تأثیر بر انجام پروژه‌های فعال و یا تعریف شده در سازمان وجود خواهد داشت. در این‌چنین شرایطی طبیعی است که پذیرش، شروع و یا حتی استمرار پروژه‌ای در حوزه مدیریت خدمات فناوری اطلاعات نیز با چالش، تنگ‌نظری و عدم توجه کافی مواجه شود.
6- چالش‌های پیش رو از جنبه کارکنان سازمان
بدیهی است که کارکنان سازمان هستند که در نهایت بایستی تغییر در شیوه‌های کاری رویه‌های سازمان را پذیرفته و به اجرا بگذارند. هنگامی‌ که صحبت از «تغییر» در سازمان مطرح می‌شود، مقاومت افراد در سازمان نیز شروع می‌شود. در چنین شرایطی انجام پروژه‌های مدیریت خدمات فناوری اطلاعات نیز با محدودیت‌ها و چالش‌های خاص خود مواجه می‌شود. همانطوری‌که در شکل 2 مشاهده می‌شود، واکنش‌ها در قبال مقاومت در هر سازمان از مقاومت کامل و پس‌زدن هر گونه تغییر، شروع شده و پس از طی واکنش‌های عصبی، تعمق در تغییر صورت گرفته ادامه یافته و به کنار آمدن با شرایط جدید، ختم می‌شود. کارکنان ایرانی بیشترین مقاومت را در قبال تغییر در همان ابتدای شروع تغییر از خود بروز می‌دهند و عمدتاً به شدت در مقابل آن ایستادگی می‌کنند. از سوی دیگر در هنگام پذیرش تغییر و همراهی با آن در انتهای منحنی که تغییر صورت گرفته را که به شکل عادت پذیرفته‌اند، دیگر آن را به هیچ وجه رها نکرده و به سادگی از آن عدول نمی‌کنند[5].
هرگونه پروژه مدیریت خدمات فناوری اطلاعات نیز همواره با تغییر همراه بوده و تمامی آنچه که درخصوص شرایط تغییر گفته شد، درخصوص پروژه‌های مدیریت خدمات فناوری اطلاعات صادق بوده و حتماً بایستی راهکارهای رو در رو شدن با چنین شرایط مقاومتی قبل از بروز و حاد شدن آن اندیشیده شده و به‌کار گرفته شود.
شکل 2: منحنی مقاومت کارکنان ایرانی در قبال تغییر[5]
از سوی دیگر، انجام هرگونه اقدام اصلاحی و بهبود شرایطی در سازمان ممکن است به منافع یک‌سری از ذی‌نفعان در سازمان تأثیر گذاشته و اقدامات تخریبی و به عکس‌العمل‌های منفی آن‌ها بینجامد. این‌گونه افراد سعی می‌کنند با شایعه‌پراکنی، حرف‌های دلسردکننده و یا هر کار دیگری که از دستشان برمی‌آید، به ایجاد چالش در طی فرآیند پیاده‌سازی پروژه‌های مدیریت خدمات فناوری اطلاعات دست بزنند. اقدامات لازم در جهت خنثی نمودن چنین رفتارهایی بایستی تدارک دیده شده و در زمان‌های مناسب به اجرا گذاشته شود.
همچنین ممکن است که پرسنل سازمان دانش لازم در خصوص مدیریت خدمات فناوری اطلاعات و فعالیت‌هائی که به عهده آن‌ها گذاشته می‌شود را نداشته باشند. قطعاً لازمه شروع هرگونه پیاده‌سازی پروژه مبتنی‌بر مدیریت خدمات فناوری اطلاعات از برگزاری دوره‌های آموزشی گروه به گروه و حتی فرد به فرد می‌باشد که طی آن دانش و آگاهی‌های لازم به افراد سازمان، بخصوص کارکنانی که مستقیماً در انجام پروژه تأثیرگذارند، تزریق می‌شود تا آمادگی انجام فعالیت‌ها و مأموریت‌های محوله را داشته باشند.
7- چالش‌های پیش رو از جنبه مشاوران و دست اندرکاران فعال در حوزه پیاده‌سازی
همچنین مشاوران حاضر در این عرصه به دلیل شرکت در همان دوره‌های محدود فوق‌الذکر، تمایل زیادی به پیاده‌سازی ITIL نسخه سوم در سازمان‌های هدف دارند. این عدم آشنائی کامل با چارچوب‌های مدیریت خدمات فناوری اطلاعات، موجب تجویز ITIL V.3 با بیش از 25 رویه و چند کارکرد در سازمان می‌شود که ممکن است که هم سازمان هدف، کشش پیاده‌سازی همزمان و یا فاز به فاز چنین رویه‌های گسترده‌ای را نداشته باشد و هم شخص مشاور به‌دلیل عدم آشنائی با تک‌تک رویه‌ها و در قالب پنج نسخه ITIL، چالش‌های عدیده‌ای را برای سازمان ایجاد کند. برای مدیریت  سازمان‌ها و شرکت‌ها نیز ارائه یک مدرک، نشان‌دهنده به‌کارگیری و ارائه خدمات مستمر و مبتنی‌بر استاندارد در حوزه خدمات فناوری اطلاعات، به مشتریان بالقوه‌شان بسیار حائز اهمیت است. از همین جهت استاندارد ISO/IEC 20000 موقعیت بهتری نسبت به سایر چارچوب‌های مدیریت خدمات فناوری اطلاعات داشته و پیاده‌سازی آن مزیت‌های بیشتری برای سازمان استفاده‌کننده دارد که در حال حاضر در کشور مهجور مانده است[4].
نهایتاً این‌که، شرکت‌های عمدتاً کوچک و جدیدالتأسیسی در این زمینه در ایران فعالیت می‌کنند که سابقه فعالیت گسترده و شناخته شده‌ای ندارند. عدم وجود تجربه کاری در کنار نیروی متخصص محدود، موجب شده است تا در زمینه ارائه این‌چنین چارچوب‌هائی، توفیقات مورد انتظار به‌دست نیامده باشد.
8- چالش‌های پیش رو از جنبه ابزار پشتیبانی
برای پشتیبانی از چارچوب‌های مدیریت خدمات فناوری اطلاعاتی موجود، نرم‌افزارهای بسیاری توسعه داده شده و به صورت متن باز و یا با پشتیبانی شرکت خاص به بازار عرضه شده‌اند. همچنین شرکت‌هائی چه در ایران و چه در خارج از کشور به توسعه نرم‌افزارهای مرتبط روی آورده‌اند. استفاده از هر کدام از محصولات نرم‌افزاری داخلی و یا  خارجی، مزایا و معایب خاص خود را دارا می‌باشند.
در این نوشته بر آن نیستیم تا به صورت موردی به ذکر محاسن و معایب هر کدام از این‌گونه محصولات نرم‌افزاری بپردازیم. اما در کل محصولات شرکت‌های خارجی کیفیت بالائی داشته و شرکت‌های تولیدکننده جهت نشان دادن اعتبار محصولات خود از شرکت‌های بزرگ مشاوره‌ای در دنیا نظیر Pink Elephant برای محصول خود تصدیق‌نامه دریافت نموده و به مشتریان خود ارائه می‌کنند. همچنین در پشتیبانی و بروزرسانی محصول خود در عین رعایت حال مشتری خود اهتمام می‌بخشند. در مقابل زبان رابط آن‌ها معمولاً انگلیسی بوده و عرضه و پشتیبانی آن‌ها در ایران همواره با مشکلاتی مواجه می‌باشد. از سوی دیگر، محصولات نرم‌افزاری داخلی از زبان رابط فارسی بهره برده و به شرکت‌های توسعه‌دهنده آن‌ها به راحتی دسترسی وجود دارد. اما این‌گونه محصولات نرم‌افزاری معمولاً تمامی رویه‌های پیش‌بینی شده در چارچوب‌های مدیریت خدمات فناوری اطلاعات را پشتیبانی نکرده و از مشکلات ساختاری خاص خود رنج می‌برند. در هر صورت بازار این نوع محصولات هنوز قوام و شکل خاصی پیدا نکرده و هم  محصولات توسعه داده شده داخلی و هم خارجی در حال ارائه به مشتریان ایرانی می‌باشند.
نتیجه
به اعتقاد نویسنده، در حال حاضر به دلیل پیچیدگی، گسترش و ویژگی‌های خاص فناوری اطلاعات در سازمان‌ها، توجه اصولی مبتنی‌بر چارچوب‌های مدیریت خدمات فناوری اطلاعات، یک نیاز ضروری برای سازمان‌ها و شرکت‌ها محسوب می‌شود. در همین راستا سه چارچوب عمده در جهان وجود دارند که عبارتند از مدل مجتمع بلوغ قابلیت‌ها برای ارائه خدمات، کتابخانه زیرساخت فناوری اطلاعات و ISO/IEC 20000. پیاده‌سازی هر یک از چارچوب‌های فوق همراه با چالش‌هائی است که در هفت جنبه متفاوت به آن‌ها پرداخته شد. جنبه‌های مختلف این چالش‌ها عبارتند از جنبه مدیریت سازمانی به‌دلیل عدم پشتیبانی مستمر، تنگ‌نظری‌ها و ناپایداری مسئولیت مدیران؛ از جنبه بلوغ سازمانی به‌دلیل کمتر بلوغ یافته بودن سازمان‌های ایرانی؛ از جنبه کارکنان سازمان‌ها و شرکت‌های ایرانی به دلیل مقاومت‌ها، تنگ‌نظری‌ها و دانش پائین و یا غیر مرتبط آن‌ها، از جنبه کل کشور به دلیل عدم احساس به نیازها، تشریفاتی تلقی نمودن، محدودیت‌های مالی و عدم حضور شرکت‌های مطرح مشاوره بین‌المللی؛ از جنبه دولت به‌دلیل عدم معرفی الزامات لازم، اقدامات محدود اولیه‌ای که فاقد راهبرد مدون می‌باشد، عدم پشتیبانی مالی از شرکت‌های متقاضی و یا از مشاوران ارائه‌کننده خدمات مشاوره‌ای و عدم پشتیبانی فنی از شرکت‌های متقاضی و مشاوران؛ از جنبه مشاوران و دست‌اندرکاران فعال در حوزه پیاده‌سازی هم به‌دلیل آموزش محدود چند روزه مشاوران و تجربه محدود چند روزه آن‌ها در پیاده‌سازی چارچوب‌های مدیریت خدمات فناوری اطلاعات، ریل‌گذاری نامناسب پروژه‌های مدیریت خدمات فناوری اطلاعات در شرکت‌ها و سازمان‌های عمدتاً کوچک و یا جدیدالتأسیس بودن آن‌ها و نهایتاً از جنبه ابزار پشتیبانی، هم به‌دلیل ضعف‌های محصولات نرم‌افزاری داخلی و هم به‌دلیل ضعف‌های موجود در محصولات خارجی. بی‌شک شناخت این گونه چالش‌ها و برنامه‌ریزی مدون و اصولی در جهت فائق آمدن و یا کم تأثیر نمودن آن‌ها، موجب موفقیت بیشتر در پیاده‌سازی همراه با دستاوردهای موفق برای شرکت‌های استفاده‌کننده از چارچوب‌های مدیریت خدمات فناوری اطلاعات می‌شود.
[1]. CMMI-SVC. (2010). “CMMI for Services, Version 1.3”. Carnegie Mellon University Software Engineering Institute. 2010. Retrieved 16 February 2011.
[2].    Lou Hunnebeck (2011). ITIL Service Design. The Stationery Office. ISBN 978-0113313051.
[3].    Clifford D. & Van Bon J. (2008). Implementing ISO/IEC 20000 Certification: The Roadmap. ITSM Library. Van Haren Publishing. ISBN 90-8753-082-X.
[4]. Keeni, G. (2010). People, Process, Technology Synergy: a key to Business Excellence, http://www.slideshare.net/RevistaSG/gargi-keeni, Retrieved 16 July 2013.
[5].   Sharifi, M.(2011). “A Lite-ITSM Framework for SMEs in Developing Countries”, PHD Thesis, University Technology Malaysia.
[1] CIO: Chief Information Officer

شرح وظایف مدیریت فناوری اطلاعات

برنامه ریزی و سیاستگذاری
1. تدوین سیاست‌های اجرایی امنیت اطلاعات در حوزه‌های مرکز داده‌ها، ستادی و کاربران
2. تدوین خط مشی امنیت اطلاعات سازمان منطبق بر استانداردهای امنیت اطلاعات
3. برنامه ریزی  و هماهنگی امور مربوط به طرح‌های توسعه‌ای فناوری اطلاعات و زیر ساختی دانشگاه
4. برنامه ریزی برای انعقاد تفاهم نامه‌های فناوری و زیر ساخت دانشگاه با سایر دانشگاه‌ها و سازمان‌ها
5. برنامه ریزی برای نظارت مستمر و صحیح بر تهیه،  استفاده و به روزرسانی تجهیزات سخت افزاری و نرم افزاری دانشگاه
6. برنامه ریزی برای نظارت مستمر و صحیح بر تهیه، استفاده و به روزرسانی تجهیزات سخت افزاری و نرم افزاری برون سپاری شده دانشگاه
7. برنامه ریزی در جهت راه اندازی، مدیریت بهینه و نگهداری مرکز داده دانشگاه
8. برنامه ریزی برای راه اندازی و نگهداری سامانه‌های نرم افزاری دانشگاه اعم از ستادی  و آموزشی
9. برنامه ریزی برای ایجاد بستر الکترونیکی امن برای آموزش مجازی ذی نفعان (دانشجویان، مدرسان، مدیران،کارشناسان و…)
10. برنامه ریزی برای ایجاد بستر الکترونیکی مجازی سازی فرآیندهای دانشگاه
11. سیاستگذاری، برنامه ریزی و مدیریت توپوگرافی، نگهداری و ارائه خدمات شبکه داخلی دانشگاه
12. سیاستگذاری، برنامه ریزی و مدیریت ارتباط شبکه داخلی دانشگاه با اینترنت جهانی و شبکه‌های اینترنت ملی اعم از ارتباطات رادیویی، فیبیر نوری و …
سازماندهی و اصلاح فرآیندها
13. فراهم نمودن و بروز رسانی  تجهیزات  لازم  برای برقراری ارتباط با شبکه جهانی اینترنت شامل بستر فیبر نوری، شبکه بی سیم و ارتباطات مخابراتی
14. نگهداری و بروز رسانی مرکز داده دانشگاه شامل حوزه تجهیزات پردازش اطلاعات، تجهیزات ذخیره سازی اطلاعات، تجهیزات امنیتی و ارتباطات شبکه‌ای در حوزه سخت افزار و سیستمی
15. نگهداری و بروز رسانی سامانه‌های سازمانی مانند وبگاه اینترنتی دانشگاه،ایمیل سازمانی و نرم افزارهای سازمانی
16.  شناسایی و استفاده از تکنولوژی‌های بروز در حوزه IT در راستای ارتقاء  زیر ساخت‌های مجازی سازی و استفاده بهینه و سخت افزارها و نرم افزارهای  دانشگاه در این حوزه
17. تدوین و به روز رسانی دستورالعمل کاربری رایانه‌ها در حوزه ستادی
18. شناسایی فناوری‌های نوین و بروز رسانی  بستر الکترونیکی مناسب برای مجازی سازی فرآیندهای دانشگاه
19. نگهداری و به روز رسانی سامانه‌های اینترنتی و اینترانتی مورد نیاز دانشگاه در حوزه‌های مختلف با توجه به نیازهای موجود و و براسا س آخرین پیشرفت‌های روز دنیا
20. ایجاد زیر ساخت مناسب برای اجرای برای ارتباطات همزمان شامل وبینارها، وب کنفرانس‌ها و کلاس‌های مجازی
21. ایجاد، بروز رسانی و نگهداری تجهیزات سخت افزاری و نرم افزاری تلفن اینترنتی VoIP با توجه به آخرین پیشرفت‌های روز دنیا در این حوزه
22. نگهداری و بروز رسانی زیرساخت‌های لازم برای تهیه نسخه پشتیبان از اطلاعات
23. نگهداری و بروز رسانی شبکه داخلی دانشگاه در حوزه سخت افزار و نرم افزار
24. تهیه و بروز رسانی نسخه پشتیبان از اطلاعات کاربران و نرم افزارهای درون سازمانی
25. تهیه و بروزرسانی بهنگام نسخه پشتیبان از اطلاعات کاربران و نرم افزارهای درون سازمانی
نیروی انسانی و آموزش و توانمند سازی
26. برنامه ریزی و هماهنگی برای توانمندسازی پرسنل واحد در رابطه با تازه‌های نرم افزار، سخت افزار و شبکه
27. برنامه ریزی برای اجرای کارگاه‌های آموزشی  و توانمند سازی در امور مربوط به زیر ساخت
رهبری و هدایت
28. مدیریت زیر ساخت‌های سخت افزاری و نرم افزاری دانشگاه به منظور خدمات دهی بهتر و جلوگیری از ایجاد اختلال درفرآیندهای مربوطه
 پایش و نظارت
29. نظارت و پایش کلیه فعالیت‌های مرتبط با فناوری اطلاعات در سایر حوزه‌های دانشگاه
30. نظارت بر نحوه عملکرد مرکز داده در حوزه سخت افزار و نرم افزار
31. نظارت بر نحوه عملکرد سخت افزارها و نرم افزارهای دانشگاه برای ارتقا و بهبود عملکرد آنها
32. مشارکت در پایش و نظارت بر قراردادهای منعقد شده در حوزه آی تی
هماهنگی درون بخشی و برون بخشی
33. برقراری ارتباط و تبادل اطلاعات با سایر دانشگاه‌های کشور برای معرفی زیر ساخت‌های موجود در حوزه تولید محتوا
34. برقرای ارتباط موثر و دائمی جهت جلوگیری  از قطعی سامانه‌های ارتباطی نظیر اینترنت و اینترانت
35. دریافت بازخورد از واحدهای سازمان جهت اصلاح مشکلات و بهبود عملکرد در حوزه سخت افزار و نرم افزار
گزارش و مستندسازی
36. تهیه گزارش عملکرد سخت افزار و نرم افزاری دانشگاه
37. تهیه گزارش از وضعیت پیشرفت و اجرای قرارداد‌های حوزه آی تی
38. تهیه گزارش از اقدامات تخصصی و حرفه‌ای صورت پذیرفته در حوزه فناوری‌های اطلاعات مانند کارگاه‌ها، وبینارها و..
نوآوری و پژوهش
39. شناسایی تجهیزات سخت افزاری و نرم افزاری نوین جهت بهره گیری در برنامه‌های مدیریتی و آموزشی دانشگاه

راهبردهای تعالی سازمانی در حوزه فناروی اطلاعات

حوزه مدیریت و راهبری
- افزایش بهره‌وری و بهینه‌سازی در خصوص هزینه‌ها و خدمات در راستای مدیریت و کاهش هزینه‌های مربوط
- تحقق تعالی سازمانی نظر به نظام‌های موثر منابع انسانی ( ارزیابی عملکرد، پاداش، تنبیه و .. ) در راستای ارتقاء اثربخشی سازمانی و کاهش بروکراسی و مدیریت بهینه
- ایجاد و توسعه نظام مدیریت دانش در بعد آموزشی و تربیتی، پژوهشی و تبلیغی  و بهره‌مندی از نیروهای متخصص همچون Chief knowledge officer، Chief information officer و Chief Technology Officer در ساختار مدیریت فناوری اطلاعات سازمان
- یکپارچه داده‌‌ها در جهت ایجاد نظام هوشمند و تحقق مدیریت یکپارچه سازمانی
- افزایش تعاملات و ارتباطات با سازمان‌های همسو و ایجاد هسته‌های فناورانه سازمانی در معاونت‌ها و مراکز
- تمرکز زدایی فناوری اطلاعات، نظر به محدودیت‌های کنونی سازمانی و با توجه به سیاست‌ها و برنامه‌های اجرایی در سازمان و اعمال حاکمیت و سیاستگذاری متولی و یا بازوی اجرایی فناوری اطلاعات
- ایجاد، حفظ و نگهداری روابط و ارتباطات با سازمان‌ها و دیگر موجودیت‌های دولتی که می‌توانند بر سیاست‌ها و عملیات فناوری اطلاعات و زیرساخت‌ها و تعاملات  سازمان تاثیر بگذارند.
نیروی انسانی، آموزش و فرهنگسازی
- بکارگیری سیاست‌های توسعه و تخصصی نمودن نیروی انسانی در حوزه IT ( تعدیل، جذب، تخصیص و افزایش کیفیت نیروی انسانی) و ایجاد، حفظ و افزایش سطح بالای آگاهی و دانش فنی پرسنل فنی، کارشناسان و مدیران
- فرهنگ‌سازی و آگاه‌سازی در خصوص قوانین و مقررات و تعاملات سازمانی در حوزه فناوری اطلاعات و همچنین تربیت نیروی انسانی در جهت امنیت اطلاعات سازمان
- استفاده از رابرد شفافیت و پاسخگویی سریع و استفاده از شیوه‌های نوین آموزشی و فرهنگ‌سازی کارکنان و ذینفعان
سیستم‌های کاربردی و خدمات الکترونیکی
- مکانیزه کردن خدمات آموزشی و ارائه خدمات نوین اطلاعاتی ( خدمات و سرویس‌های الکترونیکی )
- ارائه خدمات الکترونیکی و خدمات زیرساختی و اطلاعاتی با تحقق شبکه جامع و مبتنی بر BPMS
- افزایش و تقویت سامانه‌های چند محوره کاربردی در خصوص ارتباطات و تعاملات با جامعه هدف در راستای کشف نیازهای واقعی و مشارکت‌های بیرونی
- فراهم سازی استانداردها، ابزارها و متدولوژی‌های جدید توسعه سیستم نرم‌افزاری
- استقرار کلیه سیستم‌های عملیاتی اطلاعاتی در یک واحد و یکپارچه نمودن آنها (EAI ) و لحاظ نمودن مباحث Workflow base  و Web base
- ارتقاء سایت‌ اینترنتی و پورتال پویا سازمانی چندزبانه و تحت پوشش دادن کلیه تعاملات درون و برون سازمانی  و ارائه خدمات الکترونیکی و همچنین ارزیابی و پایش خدمات الکترونیکی سازمان
زیرساخت فنی
- ایجاد، توسعه و نگهداری شبکه‌های اختصاصی ( فیبر نوری، بی‌سیم و محلی) و مرکز داده
- اتخاذ سیاستی مبتنی بر یکپارچه‌سازی، تجهیز و به‌روزرسانی تمام شبکه‌ها و راه‌اندازی شبکه جامع سازمان
- تدوین و پیاده‌سازی چارچوب و استاندارد مطلوب جهت تامین، تجهیز، تخصیص و ارتقاء کامپیوترها برای سطوح مختلف کاربری و بکارگیری روش‌های تخصیص منابع نوین پشتیبانی PCها و سخت افزارهای موجود سازمانی
- راه‌اندازی و اجرای سیستم مدیریت جامع امنیت اطلاعات بر مبنای استانداردهای بین المللی و سند ملی کشور
- تامین مطلوب امنیت اطلاعات به منظور تداوم کسب و کار حیاتی سازمان و آمادگی در جهت مقابله با حوادث امنیت اطلاعات ( در راستای سازمانی الکترونیکی و هوشمند ) و رعایت اصول پدافند غیرعامل در حوزه فناوری اطلاعات
- تعیین خط مشی امنیت اطلاعات و مدیریت مخاطرات منابع سازمان

اجرای راهبردها

طرح از سازمان مرکزی شروع و تا پایین‌ترین سطح در یک مشارکت همگانی و فراگیر اجرائی گردد و این تصمیم منجر به تشکیل تعداد متعددی کمیته ­های مدیریت راهبری و اجرایی در بخشهای مختلف دانشگاه می­گردد. که ساختار کمیته ­های مدیریت رهبری و اجرائی به شرح زیر است:
1. کمیته مدیریت و راهبری با وظیفه ایجاد بهبود که اعضای آن متشکل از رئیس دانشکده به همراه حداقل یک عضو هیئت علمی می­باشد.
2. کمیته اجرایی با وظیفه نگهداری و بهبود متشکل از مسئول عمومی دانشکده به همراه مسئول امور آموزشی و حداقل دو دانشجو
این دو کمیته بصورت ماهیانه گزارش عملکرد خویش را در جلسه ­ای که با حضور اعضاء منتخب کمیته­‌ها برگزار می­شود مطرح نمایند و مراحل اجرائی طرح تعالی به شکل زیر در نظر گرفته شده است:
در ابتدا نظام آراستگی محیط کار متناسب با شرائط و استاندارد آموزش داده می­شود. در مرحله دوم از اقدامات بدون هزینه در اجرای آراستگی محیط کار آغاز می­کنیم.
مرحله بعد : تیم‌های تشکیل شده برای اجرای ( کایزن) در 2 قالب مدیریت رهبری و اجرائی باشناسائی اتلافها، ا و زمینه‌های بروز اتلاف را شناسائی، در جلسه مطرح و راهکار اجرائی حذف را، پس از بررسی و امکان سنجی حذف می‌نمایند، بصورت هفتگی یا ماهانه گزارش عملکرد در جلسه عمومی طرح تا از تجربه همدیگر نیز برای تصمیمات کلی استفاده کنیم .
یک برنامه کلی در همین راستا در مراحل اول تحت عنوان ( نت دانشگاهی ) در 3حوزه نگهداری و تعمیرات ساختمان، نگهداری و تعمیرات تجهیزات و نگهداری و تعمیرات خودرویی به بحث گذاشته شده و راهکارهای اجرائی آن احصاء گردد.
برنامه دیگر که در همین راستا مد نظر است مربوط به مدیریت هزینه‌ها و نهضت بهره وری در دانشگاه و متناسب با هزینه کرد بر مبنای عملکرد و بهای تمام شده می‌باشد. بدین ترتیب که هزینه‌ها تا سطح فعالیت رَصَد و با نٌرمهای استاندارد مقایسه می‌گردد. در صورتی که هزینه کرد، بالاتر از نٌرم قابل قبول بوده باشد موضوع در کارگروه مطرح و برای روش اجرائی تصمیم گیری می‌شود.
برای حذف اتلاف‌های مرتبط با سرمایه نیروی انسانی بازبینی ساختارنیروی انسانی متناسب با کارکرد مورد انتظار، ضرورت دارد بدین منظور امور اداری دانشگاه براساس استانداردهای کار سنجی و زمان سنجی جهت افزایش بهره وری نیروی انسانی راهکارهای خویش را در جلسه عمومی ( کایزنی ) مطرح و تصمیمات اجرائی قابل قبول را خواهند گرفت .
هدف کلی از برگزاری جلسات با محوریت شعارهای مطرح شده در پوستر مرتبط با اجرای طرح تعالی سازمانی در حوزه سازمان مرکزی دانشگاه می‌باشد. چنانچه در پوستر پیوست مشاهده می‌شود محورهای اصلی حذف اتلافها مبتنی بر درست مصرف کردن است . لذا در این طرح با تأکید برخویش تن داری ناشی از حس حضور در محضر خداوند به جهت سپاس از نعمات بیکران حضرتش برخود لازم دانسته ایم از ائتلاف وقتمان و منابع مورد نیاز زندگی مثل آب، انرژی، کاغذ بعنوان لازمه کار و ... به روش عالمانه‌ای جلوگیری کنیم تا هم به وظیفه دینی مان عمل نموده باشیم هم در امور دنیا در مدیریت هزینه‌ها و سبک زندگی صحیح پله‌های تعالی را طی نموده باشیم . 

پژوهشکده فناوری اطلاعات دانشگاه تربیت مدرس | اجرا شده

ردیف عنوان طرح کارفرما سال اجرا مجری طرح
1 نصب LMS و راه‌اندازی سامانه الکترونیکی واحد آموزش کارکنان نهاد ریاست جمهوری نهاد ریاست جمهوری 2015 پژوهشکده فناوری اطلاعات
2 تحقیق و طراحی نظام مدیریت داده‌ها و اطلاعات وزارت عتف و ایجاد پایگاه اطلاعاتی دانشجویان و اعضای هیئت علمی مرکز تحقیقات سیاست علمی کشور 2014 پژوهشکده فناوری اطلاعات
3 بررسی تطبیقی وضع موجود خدمات دانشجویی در وزارت علوم، تحقیقات و فناوری و سه کشور پیشرو وزارت علوم، تحقیقات و فناوری 2013 پژوهشکده فناوری اطلاعات
4 بررسی تطبیقی وضع موجود خدمات هیأت علمی در وزارت علوم، تحقیقات و فناوری و سه کشور پیشرو وزارت علوم، تحقیقات و فناوری 2013 پژوهشکده فناوری اطلاعات
5 تولید محتوای الکترونیکی دوره‌های آموزشی ضمن خدمت کارکنان آموزش مجازی 2012 پژوهشکده فناوری اطلاعات
6 بهبود فرآیندهای توزیع قبوض جریمه رانندگی ثبت شده در سطح شهر تهران شرکت کنترل ترافیک تهران 2012 پژوهشکده فناوری اطلاعات
7 مطالعه و تعیین نرخ تراکم‌سازی ترافیکی داخل محدوده ترافیک تهران به منظور طراحی و تدوین سیستم واقعی و عادلانه نرخ‏گذاری ورود و حضور در نقاط اصلی شبکه معابر داخل محدوده مرکز مطالعات و برنامه‌ریزی شهر تهران 2012 پژوهشکده فناوری اطلاعات
8 طراحی نظام پایش شاخصهای ارتباطات و فناوری اطلاعات کشور وزارت ارتباطات و فناوری اطلاعات (شرکت فناوری اطلاعات ایران) 2012 پژوهشکده فناوری اطلاعات
9 تحلیل داده‌های سامانه‌های عملیاتی موجود در سیستم اتوبوسرانی به منظور امکانسنجی استفاده برای کاربردهای مختلف اطلاع‌رسانی و برنامه‏ریزی و سامانه‌های IT شرکت کنترل ترافیک تهران 2012 پژوهشکده فناوری اطلاعات
10 سیاست‌های ارتقا عملکرد زنجیره تامین در بازارگاه‌‏های الکترونیکی معاونت پژوهشی و فناوری دانشگاه 2012 پژوهشکده فناوری اطلاعات
11 طراحی و مدلسازی ساختار فناوری اطلاعات در هماهنگی و مدیریت زنجیره تامین معاونت پژوهشی و فناوری دانشگاه 2012 پژوهشکده فناوری اطلاعات
12 قیمت‏‌گذاری تراکم ترافیک معاونت پژوهشی شهرداری 2012 پژوهشکده فناوری اطلاعات
13 طراحی و پیاده‏سازی دفتر مدیریت پروژه و استقرار Microsoft EPM نیروی انتظامی جمهوری اسلامی ایران (ناجا) 2011 پژوهشکده فناوری اطلاعات
14 پژوهش درباره حوزه‏های استراتژیک و تاکتیکی در مدیریت زنجیره تأمین مشتمل بر: طراحی شبکه زنجیره تأمین به توسعه محصول در زنجیره تأمین، مدیریت تأمین و مدیریت توزیع پژوهشکده فناوری اطلاعات 2011 پژوهشکده فناوری اطلاعات
15 تدوین سند زیرساخت‏های فناوری اطلاعات وزارت ارتباطات و فناوری اطلاعات (شرکت فناوری اطلاعات ایران) 2011 پژوهشکده فناوری اطلاعات
16 ساماندهی ساختار آمار و اطلاعات بانک ملی ایران بانک ملی ایران 2010 پژوهشکده فناوری اطلاعات
17 شناسایی، برنامه‌ریزی، طراحی و اجرای نیازهای فنی و مدیریتی در راستای سیستم‌های سخت‌افزاری و نرم‌افزاری سازمان خبرگزاری جمهوری اسلامی 2010 پژوهشکده فناوری اطلاعات
18 شناخت و جمع‌آوری داده‌های بازار نفت و گاز و محیط داخل شرکت مپنا شرکت مدیریت پروژه‌های نیروگاهی ایران- مپنا 2010 پژوهشکده فناوری اطلاعات
19 تدوین استراتژی زنجیره تأمین و تصمیم‌گیری هماهنگ در زنجیره تأمین و نقش فناوری اطلاعات در آن پژوهشکده فناوری اطلاعات 2010 پژوهشکده فناوری اطلاعات
20 مطالعه و برنامه‌ریزی کلان، هدایت و نظارت راهبردی بر طراحی، اجرا و تحویل پورتال جامع امام خمینی (س) موسسه تنظیم و نشر آثار امام خمینی (ره) 2010 پژوهشکده فناوری اطلاعات
21 مسئولیت Help Desk دوره‌های مجازی دانشگاه معاونت آموزشی، دفتر آموزشهای آزاد دانشگاه 2010 پژوهشکده فناوری اطلاعات
22 نظارت بر تولید محتوای الکترونیکی 8 درس ترم سوم رشته‌های حقوق معاونت آموزشی، دفتر آموزشهای آزاد دانشگاه 2010 پژوهشکده فناوری اطلاعات
23 همکاری در برگزاری دوره‌های یادگیری الکترونیکی رشته‏های مهندسی IT، مهندسی ICT و مدیریت سیستم و بهره‌وری معاونت آموزشی دانشگاه 2010 پژوهشکده فناوری اطلاعات
24 تدوین استراتژیک به مدیریت ارتباط با مشتریان در زنجیره تامین و نقش فناوری اطلاعات پژوهشکده فناوری اطلاعات 2010 پژوهشکده فناوری اطلاعات
25 بررسی فرایند جاری چاپ و توزیع بلیط در شرکت واحد اتوبوسرانی و پیشنهاد فرایند جایگزین در سیستم کارت بلیط الکترونیکی شرکت واحد اتوبوسرانی تهران و حومه وپژوهشکده فناوری اطلاعات 2009 پژوهشکده فناوری اطلاعات
26 ارزیابی توانمندی فناوری اطلاعات در دانشگاه تربیت مدرس، شناخت وضع موجود پژوهشکده فناوری اطلاعات 2009 پژوهشکده فناوری اطلاعات
27 تدوین برنامه راهبردی پژوهشکده فناوری اطلاعات (منابع انسانی محور) متکی بر سند چشم انداز بیست ساله کشور و همسو با اهداف دانشگاه تربیت مدرس دانشگاه تربیت مدرس 2009 پژوهشکده فناوری اطلاعات
28 بررسی وضعیت موجود و عارضه یابی فرایند ثبت تعرفه و ورود اطلاعات به بانک اطلاعات یکپارچه شرکت واحد شرکت واحد اتوبوسرانی تهران و حومه وپژوهشکده فناوری اطلاعات 2009 پژوهشکده فناوری اطلاعات
29 بررسی رضایتمندی از اتوماسیون آموزشی دانشگاه ( ناد ) از سوی کاربرها با اتکا به نظرسنجی و تحلیل آماری دانشگاه تربیت مدرس 2009 پژوهشکده فناوری اطلاعات
30 پروژه طراحی جایزه ملی تعالی مدیریت ارتباط با مشتری ( CRM) پژوهشکده فناوری اطلاعات 2008 پژوهشکده فناوری اطلاعات
31 پروژه بررسی سیستم‌های مدیریت یادگیری، انتخاب و نصب یک سیستم برای دانشگاه پژوهشکده فناوری اطلاعات 2008 پژوهشکده فناوری اطلاعات
32 طرح مطالعاتی فناوری اطلاعات در دانشگاه تربیت مدرس: شناخت وضع موجود، فرآیندها، توانمندیها و برنامه‌ها پژوهشکده فناوری اطلاعات 2008 پژوهشکده فناوری اطلاعات
33 نظارت و همکاری با پروژه یادگیری الکترونیکی رشته مهندسی فناوری اطلاعات در مقطع کارشناسی ارشد (پذیرش یک دوره دانشجو) معاونت آموزشی دانشگاه 2008 پژوهشکده فناوری اطلاعات
34 نظارت و همکاری با پروژه یادگیری الکترونیکی رشته‌های حقوق جزا و حقوق خصوصی که در سال 88 منجر به پذیرش دانشجو خواهد شد معاونت آموزشی دانشگاه 2008 پژوهشکده فناوری اطلاعات
35 نظارت بر پروژه تأمین، بومیسازی و استقرار سیستم اتوماسیون اداری و گردش مکاتبات معاونت پشتیبانی و منابع انسانی دانشگاه 2008 پژوهشکده فناوری اطلاعات
36 نظارت بر پروژه تأمین و بومیسازی سیستم جامع مدیریت خوابگاهها معاونت دانشجویی و فرهنگی دانشگاه 2008 پژوهشکده فناوری اطلاعات
37 شناسایی عوامل موثر بر کارایی حمل مسافر و ارائه راهکارهای افزایش بهره وری حمل مسافر در شرکت واحد اتوبوسرانی تهران شرکت واحد اتوبوسرانی تهران و حومه 2008 پژوهشکده فناوری اطلاعات
38 ایجاد سیستم سنجش عملکرد بهره برداری خطوط و مناطق در شرکت واحد اتوبوسرانی تهران و حومه شرکت واحد اتوبوسرانی تهران و حومه 2008 پژوهشکده فناوری اطلاعات
39 تدوین شناسه اطلاعاتی خطوط شرکت واحد به همراه دستورالعمل به روزآوری آن شرکت واحد اتوبوسرانی تهران و حومه 2008 پژوهشکده فناوری اطلاعات
40 نظارت و همکاری با پروژه یادگیری الکترونیکی رشته‌های حقوق جزا و حقوق خصوصی دانشگاه تربیت مدرس 2008 پژوهشکده فناوری اطلاعات
41 نظارت بر اتوماسیون آموزش شامل: سیستم جامع آزمون، سیستم مدیریت آموزشی، سیستم حق‌التدریس و سیستم ارزشیابی استادان معاونت آموزشی دانشگاه 2007 پژوهشکده فناوری اطلاعات
42 نظارت بر تأمین، بومیسازی و استقرار سیستم مدیریت جلسات و پیگیریها مبتنی بر وب حوزه ریاست دانشگاه 2007 پژوهشکده فناوری اطلاعات
43 نظارت بر اتوماسیون آموزش (شامل: طراحی مطابق نیازها و بومی سازی سیستمهای ارزشیابی، مکاتبات و درخواست مجوز، انتخاب واحد و ثبت نام، فارغ التحصیلی و مالی) معاونت آموزشی دانشگاه 2007 پژوهشکده فناوری اطلاعات
44 نظارت بر سیستم حق التدریس معاونت آموزشی دانشگاه 2007 پژوهشکده فناوری اطلاعات
45 نظارت بر سیستم جامع آزمون معاونت آموزشی دانشگاه 2007 پژوهشکده فناوری اطلاعات
46 نظارت بر پروژه راه‏اندازی آموزش الکترونیکی رشته مهندسی فناوری اطلاعات معاونت آموزشی دانشگاه 2007 پژوهشکده فناوری اطلاعات
47 امکان‌سنجی ورود به بازار فناوری اطلاعات آفریقا پژوهشکده فناوری اطلاعات 2007 پژوهشکده فناوری اطلاعات
48 کتابخانه دیجیتال پژوهشکده فناوری اطلاعات 2007 پژوهشکده فناوری اطلاعات
49 طراحی جایزه تعالی مدیریت ارتباط با مشتری پژوهشکده فناوری اطلاعات 2007 پژوهشکده فناوری اطلاعات
50 نظارت و بررسی، طرح برنامه‌ریزی نیروی انسانی دانشگاه دانشگاه تربیت مدرس 2006 پژوهشکده فناوری اطلاعات
51 نظارت بر طرح محاسبه قیمت تمام شده خدمات قابل ارائه دانشگاه تربیت مدرس دانشگاه تربیت مدرس 2006 پژوهشکده فناوری اطلاعات
52 نظارت بر طراحی و استقرار بانک اطلاعات مکانی دانشگاه تربیت مدرس دانشگاه تربیت مدرس 2006 پژوهشکده فناوری اطلاعات
53 طراحی و بکارگیری مدلهای آمادگی الکترونیکی بنگاههای کوچک و متوسط SME . 2005 پژوهشکده فناوری اطلاعات
54 طراحی و راه‌اندازی وبگاه اولین کنگره بین‌المللی بیوشیمی ایران . 2005 پژوهشکده فناوری اطلاعات
55 طراحی، راه‌اندازی و پشتیبانی وبگاه دومین کنفرانس بین‌المللی مهندسی صنایع . 2005 پژوهشکده فناوری اطلاعات
56 نصب، راه اندازی،‌آموزش و پشتیبانی وارائه خدمات پس از فروش در خصوص نرم‌افزاری خبر تحت وب . 2005 پژوهشکده فناوری اطلاعات
57 طراحی و پیاده‌سازی سیستم اطلاعات دفتر گسترش آموزش عالی . 2005 پژوهشکده فناوری اطلاعات
58 تدوین مفاد آموزشی مهارتهای فناوری اطلاعات برای 50 شغل . 2005 پژوهشکده فناوری اطلاعات
59 نیازسنجی تربیت نیروی انسانی در زمینه ‌ICT در 20 سال آینده . 2005 پژوهشکده فناوری اطلاعات
60 طراحی و پیاده‌سازی مدیریت الکترونیکی پایگاههای اطلاعاتی کشور پایگاههای اطلاعاتی کشور 2005 پژوهشکده فناوری اطلاعات
61 مشاوره و طراحی سیستم مونیتورینگ قرارگاه سازندگی بسیج بسیج 2005 پژوهشکده فناوری اطلاعات
62 سیستم انتشار خودکار نشریه برای استفاده در نشریه jAST . 2005 پژوهشکده فناوری اطلاعات
63 تدوین استاندارهای اجرایی فناوری اطلاعات مورد نیاز شهرداری تهران (قسمت نرم‌افزار) شهرداری تهران 2005 پژوهشکده فناوری اطلاعات
64 تدوین استاندارهای اجرایی فناوری اطلاعات مورد نیاز شهرداری تهران (قسمت سخت‌افزاری) شهرداری تهران 2005 پژوهشکده فناوری اطلاعات
65 تدوین استاندارهای اجرایی فناوری اطلاعات مورد نیاز شهرداری تهران (قسمت شبکه) شهرداری تهران 2005 پژوهشکده فناوری اطلاعات
66 مطالعه و بررسی نسل جدید سیستمهای مخابراتی بیسیم پژوهشکده فناوری اطلاعات 2004 پژوهشکده فناوری اطلاعات
67 طراحی برنامه استراتژی و یادگیری الکترونیکی در دانشگاه پژوهشکده فناوری اطلاعات 2004 پژوهشکده فناوری اطلاعات
68 تدوین مفاد آموزشی مهارتهای فناوری اطلاعات برای 50 شغل سازمان فنی و حرفه‌ای 2004 پژوهشکده فناوری اطلاعات
69 راهکارهای تحقق بنیاد ملی اطلاعات ایران وزارت علوم،تحقیقات و فناوری 2003 پژوهشکده فناوری اطلاعات
70 طراحی و پیاده سازی و سیستم مدیریت الکترونیکی پایگاههای اطلاعاتی کشور وزارت علوم،تحقیقات و فناوری 2003 پژوهشکده فناوری اطلاعات
71 طراحی و پیاده سازی پایگاه اطلاعاتی داده‌های آنتن کشور مرکز تحقیقات مخابرات 2003 پژوهشکده فناوری اطلاعات
72 طراحی و پیاده سازی سامانه اطلاعاتی سرفصلهای گروه کشاورزی وزارت علوم،تحقیقات و فناوری 2003 پژوهشکده فناوری اطلاعات
73 طراحی و پیاده سازی سیستم اطلاعات مدیریت شورای گسترش آموزش عالی وزارت علوم،تحقیقات و فناوری 2003 پژوهشکده فناوری اطلاعات
74 طراحی و پیاده سازی سیستم اطلاعات مدیریت موسسات آموزش عالی و غیر انتفاعی وزارت علوم،تحقیقات و فناوری 2003 پژوهشکده فناوری اطلاعات
75 طراحی و پیاده سازی سیستم اطلاعات مدیریت موسسات آموزش عالی آزاد وزارت علوم،تحقیقات و فناوری 2003 پژوهشکده فناوری اطلاعات
76 طراحی و پیاده سازی سیستم اطلاعات مدیریت موسسات آموزش عالی آموزش و پرورش وزارت علوم،تحقیقات و فناوری 2003 پژوهشکده فناوری اطلاعات
77 طراحی و پیاده سازی سیستم اطلاعات مدیریت موسسات آموزش عالی دانشگاه آزاد وزارت علوم،تحقیقات و فناوری 2003 پژوهشکده فناوری اطلاعات
78 مشارکت در برنامه ملی توسعه فناوری اطلاعات و ارتباطات وزارت علوم،تحقیقات و فناوری 2003 پژوهشکده فناوری اطلاعات
79 شناسایی پروژه‌های کاربردی وزارت کار و امور اجتماعی در عرصه فناوری اطلاعات و ارتباطات سازمان آموزش فنی و حرفه‌ای کشور 2002 پژوهشکده فناوری اطلاعات
80 تدوین الگوی توسعه سواد اطلاعاتی و تدوین نظامنامه آن برای مربیان و مسوولان سازمان آموزش فنی و حرفه‌ای کشور سازمان آموزش فنی و حرفه‌ای کشور 2002 پژوهشکده فناوری اطلاعات
81 تدوین الگوی توسعه مراکز فنی و حرفه‌ای کشور در عرصه ICT سازمان آموزش فنی و حرفه‌ای کشور 2002 پژوهشکده فناوری اطلاعات
82 پژوهش و تدوین نقشه جامع سیستم‌های اطلاعات و داده‌کاوی سیستم مدیریت‌ راه (RMS) با تمرکز بر نگهداری روسازی راه سازمان راهداری و حمل و نقل کشور 1395 پژوهشکده فناوری اطلاعات
83 طراحی و اجرای نرم افزاری و سخت افزاری گجت‌های پوشیدنی سلامت . 1395 پژوهشکده فناوری اطلاعات

 

جایزه ملی کیفیت ارتباطات و فناوری اطلاعات

جایزه ملی کیفیت ارتباطات و فناوری اطلاعات ICTINQA، یک جایزه کشوری که با استناد به مصوبه یکصد و چهارمین جلسه شورای عالی استاندارد، توسط وزارت ارتباطات و فناوری اطلاعات پایه‌ریزی شده و بر اساس تصمیمات شورای سیاست‌گذاری جایزه ملی کیفیت ارتباطات و فناوری اطلاعات و مفاد این اساسنامه اداره می‌شود .
جایزه ملی کیفیت ارتباطات و فناوری اطلاعات، همه ساله بر اساس مدل ملی ارزیابی کیفیت ایران که مورد تایید شورای سیاست گذاری آن بوده، جهت شناسایی واحدهای برتر در زمینه‌های ارتباطات و فناوری اطلاعات ( ICT ) و انتخاب و معرفی برترین‌ها برگزارمی‌شود .جایزه ملی کیفیت ارتباطات و فناوری اطلاعات، دارای سطوح گواهی نامه اهتمام به کیفیت، تقدیرنامه اشتهار به کیفیت یک الی سه ستاره و تندیس می‌باشد. مصوبات شورای عالی استاندارد، اساسنامه حاضر، مصوبات شورای سیاست گذاری آن و نیز مصوبات شورای معاونین که به تایید مقام عالی وزارت ارتباطات و فناوری اطلاعات رسیده و مستندات مرجع این جایزه می‌باشند .
مهمترین اهداف جایزه ICTINQA
     ارتقاء سطح کیفیت ارائه خدمات زیربنائی دولت الکترونیک از طریق توسعه و ترویج مدیریت کیفیت در حوزه ارتباطات و فناوری اطلاعات
     ارتقاء توان رقابت پذیری حوزه ارتباطات و فناوری اطلاعات کشور در بازارهای جهانی به عنوان بخش‌های دارای مزایای نسبی فراوان در کشور
     ارج نهادن به تلاش مدیران و کارکنان سازما ن‌ها در حوزه ارتباطات و فناوری اطلاعات که  در سازمان خود به کیفیت توجه لازم را مبذول داشته و در مسیر ارتقاء آن کوشا هستند.
     جلب توجه مدیران و کارکنان سازمان‌ها در حوزه ارتباطات و فناوری اطلاعات به مفاهیمی پایه‌ای چون مدیریت کیفیت، جلب رضایت مشتریان، خلاقیت و نوآوری، رشد و یادگیری و تلاش برای کسب رضایت متوازن ذینفعان، به منظور دستیابی به موفقیت پایدار و تعالی سازمانی.
کلیه متقاضیان که حد نصاب امتیاز مشخص شده را اخذ نموده باشند، به جشنواره ملی ارتباطات و فناوری اطلاعات ( فاوا )معرفی و از آنان در روز جهانی ارتباطات  27 اردیبهشت قدردانی می‌شود

تکنولوژی اطلاعات و نقش آن در تعالی سازمان

چکیده امروزه فناوری اطلاعات و ارتباطات به سرعت به پیش می‌تازد و جوامع را دچار تغییرات زیادی کرده است مشاغل،مهارتها،فرهنگها،همه و همه تحت تاثیر فناوری قرار گرفته اند،بی شک تعالی سازمانها نیز سهم عمده‌ای در توسعه این فناوری‌ها داشته اند.تعالی سازمانی از جمله مفاهیمی بوده است که همواره سیستمهای کاری و سازمانی به دنبال آن بوده و رشد و ارتقای سطح یک سازمان در تمامی ابعاد مختلف آن را نشان می‌دهد.از اینرو دامنۀ گسترده‌ای را دربرگرفته و این خود موضوع را پیچیده تر می‌کنددر سالهای اخیر مدلهایی تحت عنوان مدل تعالی کسب و کار مطرح گشته است،که با توسعه آن مدلهایی که دربرگیرنده تمامی انواع سازمانها مشتمل بر سازمانهای تجاری و انتفاعی و سازمانهای غیرانتفاعی است، ایجاد گشته‌اندرویکرد اغلب این مدلها بر استفاده مؤثر از فرآیند خودارزیابی به منظور ارتقای سطح سازمان بوده و بدین منظور روشهایی را جهت خودارزیابی سازمان مطرح نموده‌اند. در این مقاله ابتدا مفهوم تکنولوژی اطلاعات پرداخته و سپس به بررسی مفاهیم بنیادین در مدل تعالی سازمانی می‌پردازیم ودر آخرسعی می‌کنیم روابط متقابل تعالی سازمان و تکنولوژی اطلاعات را مورد بحث و بررسی قرار دهیم. واژهای کلیدی (تکنولوژی،تکنولوژی اطلاعات،سرآمدی سازمانها،مدل تعالی سازمانی«EFQM».) محقق محمد عندلیب لاری
مقدمه 
سیستم‌های اطلاعاتی  از جمله تکنولوژی اطلاعات  از دیر باز با بشر زندگی می‌کرده و شاید بتوان قدمت آن را به قدمت زندگی بشری دانست. تا سال 1955 تکنو لوژی اطلاعات عمدتاً تحت نفوذ ساختار کاغذ و قلم بود؛در سالهای 1960الی1970 رشد عظیمی در پردازش اطلاعات پدیدار شدکه لزوم مدیریت اطلاعات را ضروری ساخت(ناصح،1380،ص111).امروزه تغییر و تحولات آنچنان با سرعت به وقوع می‌پیوندند که برای همگام شدن با آن نیاز به ابزارهایی متناسب با این سرعت سرسام آور است تکنولوژی ارتباطات و اطلاعات به عنوان یک ابزار قدرتمند تا کنون توانسته است در بسیاری از جنبه‌ها راهگشا و مثمر ثمر باشد تکنو لوژی اطلاعات را می‌توان نقطه‌ی همگرایی الکترونیک،پردازش داده‌ها و ارتباطات دور بُرد دانست.(مهری نژاد،1384،ص 224) جهان در سالهای اخیر شاهد انقلاب اطلاعات و ارتباطات بوده و تحولات اجتماعی عظیمی در آن به وجود آمده است، به طوری که در اثر این تحولات،قرن جاری به نام فناوری اطلاعات و ارتباطات  به ثبت رسیده است. در عصر اطلاعات و ارتباطات سطح بینش و آگاهی مردم افزایش یافته و کلیه فعالیتهای جمعیت رو به انفجار دنیا با مزیتهای این عصر،در قالب شبکه‌های ارتباطی به تعادل رسیده و کنترل شده است. ارابه فناوری اطلاعات و ارتباطات به سرعت به پیش می‌تازد و جوامع دنیا را دستخوش تغییرات بسیاری می‌کند فعالیت‌ها، مشاغل، مهارتها، فرهنگ‌ها و نیازها و ... همه و همه تحت تأثیر این فناوری قرار گرفته و متحول شده. عصر اطلاعات و ارتباطات آغاز شده است. بی شک تعالی سازما‌ن‌ها سهم عمده و نقش ویژه‌ای در توسعه این فناوریها داشته و دارد، اگر چه این فناوریها نیز خود بر تعالی سازمان تأثیر گذار بود و به عبارتی سازما‌ن‌های مدرن را به وجود آورده‌اند. (سرفرازی ؛1385،ص1) در جهان امروز،همگام با تحولات و تغییرات شگرفی که در ابعاد مختلف اقتصادی، اجتماعی و تکنولوژیک رخ می‌دهد،تحولات عمیقی نیز در زمینۀ روشها و سیستمهای جدید مدیریتی اتفاق می‌افتد.از جمله مفاهیم تازه‌ای که امروزه در بسیاری از کشورهای جهان جایگاه شایان توجهی پیدا کرده است. طرح ریزی و اجرای مدلهای سرآمدی کسب و کار  و جوایز ملی کیفیت  است.(تقوی علیداش ؛1383؛ص15). که بر اساس آن سازمانها و بنگاه‌های مختلف مورد ارزیابی و مقایسه قرار گرفته و با ایجاد فضای رقابتی، حرکت به سمت بهبود و ارتقاء را در آنها تقویت می‌نمایند.جوایز ملی کیفت و سرآمدی در صورتی که به درستی بکار گرفته شوند، ابزارهای کارآمدی هستند که میتوانند مفاهیم وارزشهای سازمانی، تدوین و اجرای برنامه‌های استراتژیک، بکار گیری روشهای خودارزیابی، یادگیری سازمانی و بهبود مداوم را در سازمانها نهادینه نموده و امکان شناسایی بهترین فرآیندها و انجام بهینه کاوی را فراهم سازند.بنگاه‌ها و سازمانهای کشورمان در فرآیند جهانی شدن ناگزیر از همسو شدن با رخدادهای جهانی می‌باشند. از این رو استقرار روشهای مدونی برای جوایز مشابه در سطح کشور اجتناب ناپذیر است. این جوایز بر پایه برخی ارزشها و مفاهیم بنیادین و معیارهای ارزیابی استوار می‌شوند که در این مجموعه بدان‌ها پرداخته شده است.در دنیای فعلی، تکنولوژی اطلاعات، خمیرمایه توسعه انسانی در سازمان و جامعه است و محورهای اساسی توسعه منابع انسانی و ماهیت آن را نیز متناسب با نیاز جامعه و انسانها تعیین می‌کند.در توسعه منابع انسانی، همواره بایستی ظرفیتهای جدید انسانی را شناخت، تا توسعه قابلیتها و کیفیتهای انسانی به‌صورت یک فرآیند دائمی انجام شود. تحقق این امر در گرو بهره‌گیری از تکنولوژی اطلاعات است، چون در فرآیند تکنولوژی اطلاعات دائماً اطلاعات تولید، پردازش، توزیع و مدیریت می‌شود، بنابراین، تکنولوژی اطلاعات زمانی حلال مشکلات خواهد بود که در خدمت توسعه و پرورش انسانها قرار گرفته و قابلیتهای انسانی باهم تلفیق و به توسعه و بهره‌وری منجر گردد. .(سلطانی، 1382،ص1) این مقاله به بررسی متقابل تعالی سازمانی و فناوری اطلاعات و ارتباطات پرداخته و با ارائه معیارها و الگوها سرآمدی سازمان‌ها را در عصر اطلاعات و ارتباطات را تبیین نموده است.
فناوری اطلاعات و ارتباطات
فناوری اطلاعات، عبارت است از فناوریهایی که فرد را درضبط، ذخیره سازی، پردازش،بازیابی، انتقال و دریافت اطلاعات، یاری می‌دهند. این اصطلاح شامل فناوریهای نوین مانند رایانه، انتقال ازطریق دورنگار، و دیگر وسائل ارتباطی میشود.فناوری اطلاعات، روش کارمارا دگرگون کرده، امور اقتصادی و اجتماعی، و حتی نحوه تفکر مارا تغییر داده است امروزه، فناوری اطلاعات درمقایسه با وسائل ارتباط جمعی دامنه‌ای به مراتب وسیع تر دارد و امکاناتی را برای تغییر و پیش بینی  و دورنمای تازه‌ای را درزمینه توسعه ارائه میکند. فناوری اطلاعات موجب پخش سریع نظرات، بهبود درآموزش، علوم، مراقبتهای بهداشتی و فرهنگ میشود.فناوری اطلاعات ماشین کار تلقی میشود و ارتباطات محصول آن است. فناوری اطلاعات و ارتباطات به یکدیگروابسته هستند. بدون فناوری اطلاعات و ارتباطات، ارتباط درسطح بین المللی و بین افراد غیرممکن خواهد بود. امروزه با دراختیارداشتن فناوری اطلاعاتی و ارتباطی مختلف و پیشرفته،امکان برقراری سریع ارتباط و تبادل سریع اطلاعات بیش ازپیش میسرگردیده است. افراد درهرکجا که باشند میتوانند آخرین اطلاعات مورد نیاز خودرا درهرزمینه‌ای دریافت میکنند. اما بی شک- بیشترین تاثیر پدیدآمدن فناوریهای اطلاعاتی  و ارتباطی برمحیطهای آموزشی بوده است. کاربرد فناوری اطلاعات و ارتباطات درآموزش سبب شده است تا محیط آموزشی به سوی مجازی شدن سوق پیدا کند.این امرسبب میشود تا ارتباطات میان افراد به منظورآموزش و گسترش دانش به گونه‌ای فزاینده ازطریق رایانه امکان پذیر میشود.یادگیرنده باید دریادگیری مشارکت فعال داشته باشد و درباره اطلاعاتی که به دست می‌آورد یا منتقل میکند بحث کند و فناوری اطلاعات و ارتباط این امکان را برای یادگیرندگان فراهم کرده که بتوانند به تبادل اطلاعات بپردازند.مادامیکه فناوریها درحال تغییرماهیت کاری و تجاری هستند، نحوه ارائه آموزش را دچارتحول میکنند و ازآنجا که نحوه یادگیری افراد به گونه‌ای متفاوت است، باید چند اصل را درنظرگرفت:•  آموزش باید براساس یادگیری افراد بنا شده باشد، زیرا وقتی که سخن ازیادگیری است، یک شیوه یکسان برای همه افراد وجود ندارد و نمیتوان همه را دریک سطح درنظرگرفت و به آنها آموزش داد.•  آموزش باید براساس رسیدن به هدف خاص، طرح ریزی شود و برنامه اجرایی آن نیز ازروش تکاملی استفاده شود.باید ازآخرین فناوریهای روزجهت هرچه سودمندترکردن برنامه‌های اجرایی و دستیابی به نتایج مطلوبتر بهره برد. (محمد نژاد ؛1378ص 5)مفهوم فناوری اطلاعات:،‌ فناوری اطلاعات (IT) عبارت است از مجموعه ابزارها، تجهیزات، دانش، روش و مهارت استفاده از آنها در تولید،‌انتقال و جابه جایی، پردازش و مصرف اطلاعات .. نقش فناوری اطلاعات در فرآیند مهندسی مجدد فناوری اطلاعات در مهندسی مجدد نقش عمده‌ای ایفا می‌کند، فناوری به تنهایی و به صورت انتزاعی نمی‌تواند موجب تغییر و تحول باشد. اما با وجود این،‌فناوری می‌تواند تاثیر بسیار قوی و گسترده‌ای از خود به جا بگذارد،‌ خصوصا وقتی که به نحو صحیح و مطلوبی با یک برنامه مهندسی مجدد ریشه‌ای که قصد تبدیل سازمان سنتی مبتنی بر فعالیت به سازمان مبتنی بر تیم متمرکز،‌حول نیازهای مشتریان و تغییر نظام فعالیتی به نظام راهبری فرایند را دارد،‌عجین شده باشد. فناوری اطلاعات به ایجاد تغییرات در سازمانها که آن هم عمدتا تغییراتی در ماهیت کار،‌ادغام وظایف سازمانی و تبدیل نیروهای رقابتی است کمک می‌کند. فناوری اطلاعات می‌تواند در ایجاد تغییرات به مهندسی مجدد یاری برساند و از این رو می‌توان آن را در حکم تسهیل کننده مهندسی مجدد تلقی کرد. لذا طراحی مجدد فرایندها اغلب به وسیله کمک گرفتن از فناوری اطلاعات صورت می‌گیرد. در اغلب حالات، فناوری اطلاعات مهمترین عامل توانایی بخش مهندسی مجدد است. آنچه که امروز دانستن آن درباره نقش فناوری اطلاعات اهمیت دارد این است که فناوری اطلاعات تنها چگونگی انجام کارها را دگرگون نمی‌کند بلکه تعریف اقتصاد، تجارت و رقابت را هم تغییر داده است.
مدل سرآمدی و کسب و کار EFQM :
سازمان‌ها صرف نظر از نوع فعالیت، ساختار یا بلوغ سازمانی، برای رسیدن به موفقیت نیاز به استقرار چارچوب‌های مدیریتی مناسب دارند. مدل سرآمدی EFQM ابزاری است اجرایی برای کمک به سازمان‌ها در دستیابی به این هدف، که از طریق اندازه گیری و تنظیم مسیر آنها برای سرآمدی به یاری سازمان‌ها می‌شتابد، و به آنها کمک می‌کند تا فاصله‌ها را درک کنند و آن گاه به دنبال تعریف راه حل‌های اصلاحی، آنها را به اجرا در آورد.
مدل سرآمدی EFQM چارچوبی غیرتجویزی دارد و مبتنی بر 9 معیار اصلی  است که پنج تای آنها مربوط به توانمندسازها  و چهارتای دیگر در مورد نتایج  است. معیارهای اصلی توانمند ساز دربرگیرنده، فعالیت‌های سازمان‌اند و معیارهای اصلی نتایج بیان کننده نتایجی است که سازمان به آن دست می‌یابد. البته نتایج مذکور به وسیله توانمند سازها به دست می‌آیند.
تصویر شماره 1
ارزشها ومفاهیم بنیادین سرآمدی 
سازمانها صرف نظر از حوزه فعالیت، اندازه، ساختار یا بلوغ سازمانی  و موفقیتشان، نیازمند ساختار مدیریتی مناسبی هستند.بنیاد تعالی اروپاEFQM در سال1989 توسط 14شرکت اروپایی با هدف تعالی و ارتقاء کیفیت شرکتهای اروپایی تاسیس گردید.  این شرکتها تصمیم گرفتند بنیادی را بر اساس عضویت مستقل پایه ریزی کنند که به گسترش آگاهی، تحصیلات مدیریتی و فعالیتهای انگیزشی و شناسایی دستاوردها بپردازد. در سال1991 الگویEFQM به اجرا درآمد و نخستین جایزه اروپایی کیفیت در سال 1992 ارائه شد. از آن تاریخ به بعد الگویEFQM بطور منظم بازبینی و به روز شده تا بهترین تفکر مدیریت را که در عمل به اثبات رسیده است منعکس نماید. این الگو بر تعالی متمرکز بوده وهمه جنبه‌های مدیریت سازمان را شامل شده و برای همه سازمانها و در هر اندازه‌ای قابل بکارگیری است. مدل تعالی سازمانی، ابزار ویژه‌ای است که توسط سازمانها بکار گرفته می‌شود:مدل تعالی سازمانی چهارچوبی هدفمند برای ارزیابی عملکرد سازمانها در دو حوزه فرآیند‌ها و نتایج حاصل از این فرآیند‌ها است. دستاوردهای حاصل از ارزیابی در این مدل عبارتست از "نقاط قوت" سازمان و "زمینه‌های قابل بهبود آن" که برای دستیابی به بهبود فهرستی از برنامه‌های اولویت بندی شده را نیز پیشنهاد می‌کند. بر اساس آموخته‌های مدیریت کیفیت جامع، توجه به ارزشها و مفاهیم بنیادین هشت‌گانه لازمه موفقیت و ایجاد بهبود مستمر سازمان‌ها است:این هشت ارزش بنیادین عبارتند از:
1- نتیجه گرایی :سرآمدی دستیابی به نتایجی است که خشنودی تمام ذی نفعان سازمان را در پی داشته باشد. در تغییرات سریع شرایط محیطی، که ویژه جهان امروز است، سازمان‌های سرآمد در تأمین نیازها و انتظارات متغیر ذی نفعان خود باید سریع، انعطاف پذیر و پاسخگو باشند. سازمان‌های متعالی نیازها و انتظارات ذینفعان خود را اندازه گیری و پیش بینی کرده، تجربیات و ادراکات آنها را نظاره و عملکرد سایر سازمان‌ها را بررسی می‌کنند. در این سازمان‌ها، اطلاعات مربوط به ذینفعان فعلی و آینده، جمع آوری شده و به منظور تعیین، به کارگیری و بازنگری خط مشی‌ها، استراتژی‌ها، اهداف، مقاصد، شاخص‌ها و برنامه‌های کوتاه مدت، میان مدت و بلند مدت مورد استفاده قرار می‌گیرد. این اطلاعات می‌تواند در دستیابی به مجموعه متوازنی از نتایج مورد انتظار ذینفعان کمک کند.2-مشتری مداری :تعالی و سرآمدی خلق ارزشها مطلوب مشتری است .به عبارتدیگرسرآمد بودن یک سازمان در گرو به وجود آوردن ارزشهایی است که خواست مشتری است.سازمانها سرآمد مشتریان خود را می‌شناسندو نیازهای آنان را درک می‌کنند زیرا که مشتریان اصلی‌ترین ذی نفعان سازمان هستندو این مشتریان هستند که بهای اصلی خدمات و محصولات را می‌پردازند و داور نهایی محصولات و خدمات سازمان هستند.سازمانهای سرآمد بر روی بدست آوردن وفاداری مشتریان تلاش می‌کنند. در عصر رقابتی امروز تنها سازمانهایی قادرند در عرصه رقابت باقی بمانند که بتوانند نیازهای مشتریان را شناخته و به طور اصولی به آن پاسخ داده و وفاداری آنان را بدست آورند،بقاءرشد توسعه و سرآمدی سازمان در گرو رضایت مشتری است.(سرفرازی،قربانی؛1385؛ص4) همچنین درک می‌کنند که حصول به وفاداری، ماندگاری و سهم بازار، از طریق تمرکز بر خواسته‌ها و انتظارات فعلی و بالقوه مشتریان افزایش می‌یابد. این سازمان‌ها پاسخگوی خواسته‌ها و انتظارات فعلی مشتریان خود هستند. هر کجا که مناسب باشد، مشتریان خود را به منظور بهبود اثر بخشی پاسخگویی‌ها، تقسیم بندی و دسته بندی می‌کنند،فعالیت‌های رقبا را بررسی و نظاره کرده و مزیت رقابتی خود را درک می‌کنند، به گونه‌ای موثر خواسته‌ها و انتظارات آینده مشتریان را پیش بینی کرده و در جهت دستیابی و در صورت امکان ارتقاء و افزایش آنها اقدام می‌کنند. چنین سازمان‌هایی تجربیات و ادراکات مشتریانشان را بررسی و بازنگری کرده و در صورتی که اشتباهی رخ داده باشد، به سرعت به اصلاح موثر آن می‌پردازند. این سازمانها به برقراری و حفظ رابطه‌ای متعالی با مشتریانشان اقدام می‌کنند.3-رهبری و ثبات در مقاصد :سرآمدی عبارت است از الهام بخش بودن و دور اندیشی رهبری همراه با ثبات در مقاصد، سازمان‌های برتر رهبراین دارند که مسیر شفافی را برای سازمان خود ترسیم و ارائه می‌کنند تا الهام بخش کارکنان خود باشند. آنها ارزش‌ها، اخلاقیت‌ها، فرهنگیات و ساختار مدیریتی را چنان برای سازمان خود ترسیم می‌کنند که ایجاد کننده شخصیت و جذابیت برای ذی نفعان باشد. سازمان‌ها متعالی، رهبرانی دارند که سمت و سوهای روشنی برای سازمان خود تعیین و ارائه می‌کنند. این رهبران، سایر رهبران سازمان را متحد کرده و آنها را برای به حرکت در آوردن کارکنان‌شان ترغیب می‌کنند. ارزش‌ها، اصول اخلاقی، فرهنگ و ساختار اداری را به گونه‌ای در سازمان مستقر می‌کنند که هویت و جذابیت واحدی در ذهن ذینفعان ایجاد کند. در سازمان‌های متعالی، رهبران در سطوح مختلف، سایر کارکنان را بطور مداوم به سمت تعالی به حرکت در می‌آورند، بگونه‌ای که به عنوان الگویی شاخص برای رفتار و عملکرد شناخته می‌شوند. 4- مدیریت بر اساس فرایندها و واقعیات :سرآمدی عبارت است از مدیریت سازمان از طریق مجموعه‌ای از سیستم‌ها، فرآیندها و واقعیت‌های مرتبط و به هم پیوسته است. سازمان‌های سرآمد دارای سیستم مدیریتی مؤثری هستند که نیازها و انتظارات تمامی ذی نفعان بر اساس آن طراحی و تأمین می‌گردد. (تقوی علیداش ؛1383؛ص16).اجرای نظام مند (سیستماتیک) خط مشی‌ها، استراتژی‌ها، اهداف و برنامه‌های سازمان به واسطه برخی فرایندها شفاف، یکپارچه و توانمند، تضمین می‌گردد.این فرآیندها به گونه‌ای مؤثر جاری سازی و مدیریت شده و همواره بهبود می‌یابند. تصمیم گیری بر اساس اطلاعات واقعی و قابل اطمینان از عملکرد حال و مورد انتظار، توانمندی‌های فرآیندها و سیستم‌ها، خواسته‌ها، انتظارات و تجربیات ذینفعان و همچنین عملکرد سایر سازمان‌ها از جمله رقبا، انجام می‌شود. ریسک‌ها و مخاطرات، بر اساس شاخص‌های مناسب عملکردی، شناسایی شده و به شکلی مؤثر مدیریت می‌شوند. سازمان‌ها با روش‌های کاملا حرفه‌ای اداره می‌شوند و تمامی الزامات بیرونی را پاسخ داده و حتی از آن فراتر نیز می‌رود.شاخص‌های پیش‌گیرانه مناسب، تعریف و بکار گرفته می‌شود تا اطمینان خاطر کلیه ذینفعان تأمین و حفظ شود.5- مشارکت و توسعه منابع انسانی :سرآمدی عبارت است از افزایش همکاری کارکنان از طریق مشارکت،توسعه و دخالت دادن آنها در امور است. سازمان‌های سرآمدصلاحیت مورد نیازحال و آینده را به منظور اجرای خط مشی‌ها، استراتژی‌ها، اهداف و برنامه‌های سازمان شناسایی و درک می‌کنند. آنها با ملاحظه این صلاحیت‌ها به استخدام و توسعه کارکنان می‌پردازند و از همه جهات آنها را حمایت می‌کنند.این سازمان‌ها کارکنان را به منظور مواجهه و تطبیق با تغییرات مورد نیاز عملیاتی و قابلیت‌های فردی آماده می‌کنند. اهمیت فزاینده سرمایه‌های فکری‌شان را درک کرده و از دانش آنان در جهت منافع سازمان بهره می‌گیرند. در جستجوی روشهایی برای توجه، پاداش دهی و تقدیر از کارکنان هستند که به ایجاد و اجرای ایده‌های بهبود استفاده می‌کنند. 6- یادآوری، نوآوری و بهبود مستمر :سرآمدی عبارت است از برخورد با وضعیت موجود و ایجاد تغییرات اثر بخش با استفاده از یادگیری در جهت خلق فرصت‌ها و نوآوری و بهبود. سازمان‌های سرآمد به طور مستمر از طریق بررسی فعالیت‌ها و عملکرد خودشان و دیگران در حال یادگیری اند. آنها مجدانه خود را مورد بهینه کاوی داخلی و خارجی قرار می‌دهند و دانش و آگاهی کارکنان خود را در سرتاسر سازمان به منظور افزایش یادگیری جمع آوری می‌کنند و در دسترس قرار می‌دهند. ایده‌های کلیه ذینفعان، به خوبی مورد پذیرش و استقبال قرار می‌گیرد و نگاه کارکنان به ورای زمان حال و قابلیت‌های کنونی، سوق داده می‌شود. آنها به دقت سرمایه‌های فکری خود را حفظ کرده و از آن برای دستاوردهای تجاری سازمان به صورت مناسب استفاده می‌کنند. کارکنان آنها، همواره شرایط فعلی را به چالش طلبیده و در جستجوی فرصت‌های نوآوری و بهبود مستمر که به ارزش افزوده بیانجامد، هستند. 7-توسعۀ شراکت‌ها :سرآمدی، تعالی، توسعه و حفظ همکاری‌هایی است که برای سازمان ارزش افزوده ایجاد می‌کند.سازمان سرآمد دریافته‌اند که با وجود تغییرات دائمی و افزایش تقاضاهای جهانی، ممکن است موفقیت آنها به شرکت‌هایی که ایجاد می‌کنند بستگی داشته باشد؛ و به همین خاطر به دنبال توسعه شراکت با سایر سازمان‌ها هستند.این همکاری‌ها، آنها را به ایجاد ارزش افزونتر برای ذینفعان شان از طریق بهینه نمودن شایستگی‌ها و صلاحیت‌های محوری قادر می‌سازد. این همکاری‌ها می‌تواند با مشتریان، جامعه، تامین کنندگان و حتی رقبا بر مبنای بهره‌مندی دو جانبه‌ای که به روشنی، شناسایی و تعریف شده است، انجام پذیرد. همکاران تجاری برای دستیابی به اهداف مشترک، با یکدیگر همکاری کرده و هر کدام، دیگری را از طریق در اختیار گذاشتن تجربیات، منابع و دانش، پشتیبانی و بر مبنای احترام و اعتماد متقابل و صداقت، ارتباط پایداری را بنا می‌کنند. 8- مسئولیت‌های اجتماعی :سرآمدی عبارت است از پیشی گرفتن از حداقل تنظیم شده در چارچوب مقرراتی که سازمان بر مبنای آن عمل می‌کند و تلاش جهت درک و پاسخگویی به انتظارات ذی نفعان در جامعه، سازمان‌های سرآمد از طریق شفاف سازی و توضیح دادن عملکرد خود به ذی نفعان شان و رویکرد اخلاقی سازگاری را در مقام سازمان پاسخگو ایجاد می‌کنند. آنها نسبت به مسئولیت‌های اجتماعی و پایدار شرایط زیست محیطی، چه در زمان حال و چه در زمان آینده، توجه دارند و آن را تشویق می‌کنند. (تقوی علیداش ؛1383؛ص16). این سازمان‌ها انتظارات و الزامات قانونی، اجتماعی، محلی و حتی منطقه‌ای خود را از طریق مشارکت و فعالیتهای آزاد ذینفعان، برآورده می‌کنند.این سازمان‌ها، ضمن اینکه در مورد ریسک‌ها و مخاطرات، مدیریت صحیحی را اعمال می‌کنند، در تلاش برای اجرای پروژه‌هایی هستند که هم منافع سازمان و هم منافع جامعه را تامین نماید و اطمینان کامل کلیه ذینفعان را نیز در نظر دارند. آنها از تأثیرات حال و آینده سازمان بر جامعه آگاه بوده و مراقبت‌های لازم را برای حداقل نمودن اثرات زیان بار اعمال می‌کنند.
معیارهای ارزیابی مدل سرآمدی EFQM :
همان گونه که در تصویر شماره 2نیز آمده است، مدل سرآمدی EFQM چارچوبی غیرتجویزی دارد و از 9 معیار اصلی و 32 معیار فرعی  تشکیل می‌گردد، که پنج معیار اول تحت عنوان «توانمندسازها» و چهار معیار دوم تحت عنوان «نتایج» سازمان دهی می‌شوند. در این مدل، سازمان‌ها بر اساس مبنایی 1000 امتیازی مورد ارزیابی و سنجش قرار می‌گیرند. این معیارهای عبارتند از:
تصویر شماره 2: معیار ارزیابی مدل سرآمدی کسب و کارEFQM
1- رهبری :رهبران سرآمد مأموریت و درنمای سازمان را تعیین و دستیابی به آنها را تسهیل می‌کنند. آنها ارزش‌های سازمانی و سیستم‌های مورد نیاز برای موفقیت پایدار را ایجاد می‌کنند و از طریق اعمال و رفتارهای خود به اجرا در می‌آورند. معیار رهبری دارای 100 امتیاز است و از پنج معیار فرعی- که در پی می‌آید- تشکیل می‌گردد، که باید به آنها پرداخته شود:1)رهبران مأموریت، دورنما، ارزش‌ها و اصول اخلاقی سازمان را به وجود می‌آورند و خود الگوی فرهنگ سرآمدی در سازمان اند.2)رهبران شخصاً به منظور اطمینان یافتن از ایجاد و به کارگیری سیستم مدیریت سازمان و بهبود مداوم آن، مشارکت دارند.3)رهبران با مشتریان، شرکا و نمایندگان جامعه در تعامل اند.4)رهبران فرهنگ سرآمدی را در کارکنان سازمان تقویت می‌کنند.5)رهبران تحولات سازمانی را شناسایی می‌کنند و آنها را مورد حمایت قرار می‌دهند.2- خط مشی و استراتژی :سازمان‌های سرآمد مأموریت و دورنمای خود را از طریق به وجود آوردن استراتژی‌ای متمرکز به سود ذی نفعان و با در نظر گرفتن بازار و بخشی که در آن فعالیت می‌کنند، به اجرا در می‌آورند. معیار خط مشی و استراتژی دارای 80 امتیاز است و از چهار معیار فرعی تشکیل می‌گردد که باید به آنها پرداخته شود. این معیارها از این قرارند:1)خط مشی و استراتژی مبتنی بر نیازها و انتظارات حال و آینده ذی نفعان2)خط مشی و استراتژی بر اساس اطلاعات حاصل از اندازه گیری عملکرد، تحقیقات، یادگیری و فعالیت‌های مرتبط برون سازمانی است.3)خط مشی و استراتژی به وجود آمده همواره بازنگری می‌گردد و بهنگام می‌شود.4)خط مشی و استراتژی در سازمان انتقال می‌یابد و از طریق چهارچوب فرایندهای محوری جاری می‌گردد.3- کارکنان(منابع انسانی):سازمان‌های سرآمد تمامی توان بالقوه خود را در سطح فردی، تیمی و سازمانی مدیریت می‌کنند، بهبود می‌دهند و شکوفا می‌سازند. آنها عدالت و برابری را ترویج می‌کنند، کارکنان خود را در امور مشارکت می‌دهند و توانمند می‌سازند. معیار کارکنان دارای 90 امتیاز است و از پنج معیار فرعی زیر تشکیل می‌گردد که باید به آنها پرداخته شود:1)منابع انسانی برنامه ریزی و مدیریت می‌شوند و بهبود می‌یابند.2)دانش و شایستگی کارکنان شناسایی می‌شود، توسعه می‌یابد و حفظ می‌گردد.3)کارکنان مشارکت داده می‌شوند و توانمند می‌گردند.4)کارکنان مورد تشویق، تقدیر، توجه و مراقبت قرار می‌گیرند.4- شراکت‌ها و منابع :سازمان‌های سرآمد شرکتهای برون سازمانی، تأمین کنندگان و منابع داخلی خود را به منظور پشتیبانی از خط مشی و استراتژی و اجرای اثر بخش فرایندها، برنامه ریزی و مدیریت می‌کنند. معیار شراکت‌ها و منابع دارای 90 امتیاز است و از پنج معیار فرعی زیر تشکیل می‌گردد، که باید به آنها پرداخته شود:1)شراکت‌های برون سازمانی مدیریت می‌گردند.2)منابع مالی مدیریت می‌شوند.3)سازمان‌ها، تجهیزات و مواد مدیریت می‌گردند.4) فناوری مدیریت می‌شود.5)اطلاعات و دانش مدیریت می‌شوند.5- فرآیندها:سازمان‌های سرآمد فرایندهای خود را به منظور جلب رضایت کامل و ایجاد ارزش فزاینده برای مشتریان و سایر ذی نفعان طراحی و مدیریت می‌کنند و آنها را بهبود می‌بخشند. معیار فرآیندها دارای 140 امتیاز است و از پنج معیار فرعی که در پی می‌آیند تشکیل می‌گردد، که باید به آنها پرداخته شود:1)فرآیندها به طور نظام مند طراحی و مدیریت می‌گردند.2)فرآیندها در صورت نیاز با استفاده از نوآوری به منظور جلب رضایت کامل و ایجاد ارزش فزاینده برای مشتریان و سایر ذی نفعان بهبود می‌یابند.3)محصولات و خدمات بر اساس نیازها و انتظارات مشتری طراحی می‌شوند و تکوین می‌یابند.4)محصولات و خدمات تولید و تحویل شده، پشتیبانی می‌گردند.5)روابط با مشتری مدیریت می‌گردد و ارتقاء می‌یابد.
6- نتایج مشتریان :سازمان‌های سرآمد به طور فراگیر نتایج مهم و برجسته‌ی مرتبط با مشتری خود را اندازه گیری می‌کنند و به آنها دست می‌یابند. معیار نتایج مشتریان دارای 200 امتیاز است و از 2 معیار فرعی زیر تشکیل می‌گردد، که باید به آنها پرداخته شود:
الف) شاخص‌های برداشتی (مقیاس ادراکی) که عبارتند از:تصویر کلی نسبت به سازمان (شامل قابلیت دسترسی، ارتباطات، شفافیت، انعطاف پذیری، رفتار مثبت و فعالانه و میزان پاسخگویی).خدمات سازمان (شامل کیفیت، ارزش، قابلیت اطمینان، نوآوری در طرح، تحویل و جنبه‌های زیست محیطی، رفتار کارکنان، مشاوره و پشتیبانی، بروشور و مستندات فنی تهیه شده برای مشتری، رسیدگی به شکایت‌ها، زمان پاسخگویی، پشتیبانی فنی و فراهم ساختن ضمانت و گارانتی).وفاداری مشتری (شامل تصمیم به دریافت مجدد خدمات، تمایل به خرید و دریافت سایر محصولات و خدمات سازمان و تمایل به معرفی و توصیه سازمان به سایرین).
ب) شاخص‌های عملکردی  که عبارتند از:تصویر کلی سازمان (شامل تعداد تقدیرنامه‌های دریافتی از مشتریان و کاندیدا شدن سازمان برای دریافت جوایز، پوشش خبری یا مطبوعاتی)؛خدمات سازمان (شامل رقابت پذیری، میزان اشتباه، نشانه‌های تأیید و برچسب‌های زیست محیطی، نوآوری در طراحی، طول زمان ارائه خدمت به مشتریان، آموزش مشتریان، رسیدگی به شکیات و میزان پاسخگویی به مشتریان)وفاداری مشتری (شامل طول مدت ارتباط با مشتری، توصیه‌های مؤثر، تناوب/ ارزش خدمات دریافتی، ارزش به دست آمده در طول ارتباط با مشتری، تعداد شکایات و قدردانی‌ها، نگهداری و حفظ مشتری).
7- نتایج کارکنان :سازمان‌های سرآمد به طور فراگیر نتایج مهم و برجسته مرتبط با کارکنان خود را اندازه گیری می‌کنند و به آنها دست می‌یابند. معیار نتایج کارکنان دارای 90 امتیاز است و از دو معیار فرعی نیز تشکیل می‌گردد، که باید به آنها پرداخته شود.
الف) شاخص برداشتی: که بدین قرارند: 1)انگیزش (شامل توسعة مسیر ارتقای شغلی، ارتباطات، توان افزایی، مشارکت، رهبری، فرصت برای یادگیری و دستیابی به اهداف، قدردانی، تعیین اهداف و ارزیابی، آموزش و بهسازی)؛2)رضایت (شامل ادارة عمومی سازمان، شرایط اشتغال، امکانات و خدمات، شرایط ایمنی و بهداشت و درمان، امنیت شغلی، حقوق و مزایا، ارتباط با همکاران، مدیریت تحول، خط مشی و تأثیرات زیست محیطی سازمان، نقش سازمان در جمعیت و جامعه، محیط کاری)ب) شاخص‌های عملکردی:این شاخص‌ها معیارهایی داخلی هستند که سازمان از آنها به منظور پایش، درک، پیش بینی و بهبود عملکرد کارکنان خود و پیش بینی برداشت آنان استفاده می‌کند. متناوب با اهداف سازمان، تعدادی از شاخص‌های نمونه‌ای که می‌توانند مورد استفاده قرار گیرند، عبارتند از:1)دستاوردها (شامل شایستگی‌های مورد نیاز در مقایسه با شایستگی‌های موجود، بهره وری، میزان موفقیت آموزش و بهسازی در تحقق اهداف، قدردانی‌ها و جوایز خارجی.2)انگیزش و مشارکت (شامل مشارکت در گروه‌های بهبود، مشارکت در نظام پیشنهادها، سطوح آموزش و بهسازی کارکنان، منافع سنجش پذیر، کارهای گروهی، قدردانی از افراد و گروه‌ها، درصد پاسخگویی در نظرسنجی‌های به عمل آمده از کارکنان)؛3)رضایت (شامل میزان غیبت و بیماری، میزان حوادث کاری، شکایات و نارضایتی‌ها، روند جذب و استخدام، میزان یا درصد ترک کار و استخدام جدید کارکنان، اعتصاب‌ها، میزان استفاده از امکانات و مزایای فراهم شده به وسیله سازمان)؛4)خدمات فراهم شده برای کارکنان سازمان (شامل میزان صحت امور پرسنلی، اثر بخشی ارتباطات، سرعت پاسخگویی به درخواست‌های کارکنان، ارزیابی دوره‌های آموزشی).
8- نتایج جامعه :سازمان‌های سرآمد به طور فراگیر نتایج مهم و برجسته، مرتبط با جامعه را اندازه گیری می‌کنند و به آنها دست می‌یابند. معیار نتایج جامعه دارای 60 امتیاز است و از دو معیار فرعی زیر تشکیل می‌گردد، که باید به آنها پرداخته شود:
الف) شاخص‌های برداشتی که عبارتند از:1)تصویر کلی سازمان (شامل میزان پاسخگویی به تماسها به عنوان عضوی مسئول در جامعه).2)عملکرد به عنوان شهروند مسئول (شامل افشای اطلاعات مرتبط با جامعه، ایجاد موقعیت‌های برابر، تأثیر بر اقتصاد محلی، ملی و جهانی، ارتباط با مسئولان و مقامات مرتبط، رفتار اخلاقی).3)همکاری و مشارکت با انجمن‌ها و اجتماعات محلی (شامل مشارکت در آموزش‌های رسمی و غیر رسمی، مشارکت دادن انجمن‌ها و جمعیت‌ها در فعالیت‌های مرتبط، پشتیبانی از تأمین رفاهی و پزشکی، پشتیبانی از فعالیت‌های ورزشی و امور تفریحی، اقدامات و کمک‌های داوطلبانه و بشردوستانه، کاهش و جلوگیری از آسیب‌ها و صدمات ناشی از عملیات و خدمات سازمان، مخاطرات بهداشتی و حوادث، صدا و بوی نامطبوع، خطرها، آلودگی‌ها و گازهای سمی، تجزیه و تحلیل زنجیره تأمین، ارزیابی عملکرد زیست محیطی/ ارزیابی چرخه عمر)4)گزارش دهی در مورد فعالیت‌هایی که به حفظ، نگهداری و پایدار سازی منابع کمک می‌کنند (شامل انتخاب شیوه‌ی حمل و نقل، تأثیرات بوم شناختی، کاهش و حذف ضایعات جایگزینی مواد اولیه و سایر ورودی‌ها، استفاده از انرژی مانند گاز، آب و برق، بازیافت مصنوعات).ب) شاخص‌های عملکردی، که عبارتند از:1)اداره‌ی تغییرات سطوح استخدامی2)ارتباط با مراوده با مسئولان (شامل دریافت گواهینامه، گرفتن مجوزها، واردات/ صادرات، برنامه ریزی، ترخیص محصولات)3)تقدیرنامه‌ها و جوایز دریافتی، تبادل اطلاعات در مورد تجربیات موفق در زمینه مسئولیت‌های اجتماعی، ممیزی و گزارش دهی به جامعه.
9- نتایج تعیین کنندة عملکرد :سازمان‌های سرآمد به طور فراگیر نتایج مهم و برجستة مرتبط با عناصر اصلی خط مشی و استراتژی را اندازه گیری می‌کنند و به آنها دست می‌یابند. معیار نتایج تعیین کننده یا محوری عملکرد دارای 150 امتیاز است و از دو معیار فرعی زیر تشکیل شده است، که باید به آنها پرداخته شود:
الف) دستاورهای تعیین کنندة عملکرد :1)دستاوردهای مالی (شامل اطلاعات عمومی، میزان ارائه خدمات، اطلاعات مرتبط با دارایی‌ها و سرمایه گذاری‌ها، عملکرد بودجه ای)2)دستاوردهای غیر مالی (شامل سهم بازار، طول زمان ارائه خدمت، میزان موفقیت، حجم عملیات، عملکرد فرآیند).ب) شاخص‌های تعیین کنندة عملکرد :این شاخص‌ها معیارهایی عملیاتی‌اند که سازمان از آنها به منظور پایش و درک فرآیندها و پیش بینی و بهبود دستاوردهای محوری عملکرد خود استفاده می‌کند. با توجه به اهداف و مقاصد سازمان، نمونه‌هایی از این معیارها می‌تواند شامل موارد زیر باشد:1)مالی (شامل گردش نقدینگی، استهلاک، هزینه‌های نگهداری و تعمیرات، هزینه‌های پروژه‌ها، میزان اعتبار).2)غیر مالی (شامل عملکرد فرآیندها، نوآوری، مدت زمان عملیات، عملکرد تأمین کنندگان، تعداد شراکت‌ها و میزان ارزش افزودة حاصل از آنها، تعداد بهبودی‌های ایجاد شده در اثر همکاری و مشارکت با شرکاء و میزان ارزش افزوده حاصل از آنها، ساختمان‌ها و تجهیزات و میزان بهره برداری از آنها، فناوری، میزان نوآوری‌ها و اطلاعات و دانش). (تقوی علیداش ؛1383؛ص17)
ماموریت EFQM
به استناد ماهیت، فرآیند، اهداف و ویژگی‌های EFQM می‌توان دریافت که این تکنیک، یک تکنیک مدیریتی و مربوط به حوزه کنترل و ارزیابی در سازمان است. به منظور اثبات این مدعا، آشنایی با کنترل، تعریف و فرآیند آن و نیز EFQM ضرورت می‌یابد. در تئوری‌های مدیریت از دوره کلاسیک‌ها تاکنون، کنترل به عنوان، یکی از مراحل و یا اصول مدیریت، تعریف شده است. در نظریه POSDCORB  که مدیریت را شامل: برنامه‌ریزی، سازماندهی، کارگزینی، هدایت، هماهنگی، گزارش‌دهی و بودجه می‌داند، گزارش‌دهی و بودجه درحوزه کنترل جای گرفتند. بعدها هنری فایول، در اصول چهارده گانه خود،‌کنترل را بخشی از مدیریت معرفی کرد. اینک در میان صاحب‌نظران دانش مدیریت، کنترل یک اصل، یک مرحله و یا یک وظیفه مهم مدیریتی شمرده می‌شود. برخی اصول مدیریت را در پنج اصل برنامه‌ریزی، سازماندهی، تامین منابع، هدایت و کنترل خلاصه می‌کنند. عده‌ای همان اصول را تحت عنوان فرآیند مدیریت و گروهی نیز به عنوان وظایف آن می‌شناسند. در هر حال با فرض پذیرش هر کدام از این نظریات،‌کنترل آخرین گام در فرآیند مدیریت به حساب می‌آید. در دهه‌های اخیر نیز آقای دمینگ در چرخة معروف خود که به نام چرخة دمینگ شناخته می‌شود،‌ کنترل را تحت عنوان بررسی  یا کنترل  معرفی کرده است، که به چرخه PDCA نیز معروف است. (گرامی ؛نورعلیزاده؛ 1384) کنترل تقریباً از سوی همة کسانی که آن را به نام کنترل، چک، برسی یا ارزیابی نامیده‌اند به عنوان شناخت وضع موجود، مقایسه آن با اهداف و شاخص‌ها، درک کمبودها و عقب‌ماندگی‌ها و اصلاح آن تعریف شده است. براساس این تعریف، فرآیند کنترل عبارت است از: 1) شناخت یا تعیین اهداف و شاخص‌ها2) مقایسه وضع موجود با اهداف و شاخص‌ها 3) شناخت وضع موجود4) درک نواقص،‌کمبودها و عقب ماندگی‌ها 5) تلاش برای اصلاح.این پروسه همچنان در فرآیند مدیریت بصورت مستمر ادامه خواهد داشت و این همان اصلی است که در نظریات، مدل‌ها و تکنیک‌های جدید مدیریتی به نام "بهبود مستمر" شناخته شده است. حال اگر به EFQM بنگریم مشاهده خواهیم کرد نقشی که EFQM ایفا می‌کند،‌ نقش کنترل، ارزیابی و اصلاح مستمر است. براساس تعریف بانیان مدل سرآمدی، یعنی "الگوی تعالی بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت"، نه عنصر اصلی وجود دارد که پنج مورد آن توانمندساز (رهبری، استراتژی، کارکنان و منابع) و چهار مورد آن شامل نتایج (کارکنان، مشتریان، جامعه و نتایج کلیدی عملکرد) است. که اگر دقیقاً در این عناصر نگریسته شود و به فرآیند اعمال این مدل توجه شود، ماهیتاً همان پروسه PDCA و یا فرآیند کنترل است که پیشتر تعریف کردیم. در مدل سرآمدی اروپا (EFQM) تکنیک‌های متنوعی مورد استفاده قرار می‌گیرند که همگی، ماهیتاً نقش کنترلی ایفا می‌کنند از جمله در منطق رادارو خودارزیابی. در منطق رادار، ابتدا نتایج حول محورهای روند، اهداف، مقایسه و علت‌ها مورد توجه قرار می‌گیرد، سپس رویکرد،‌ بکارگیری و ارزیابی و بازنگری. و این تقریباً همان چرخه دمینگ و فرآیند خودارزیابی است. در مورد فرآیند خودارزیابی هم به همین صورت.مراحل خودارزیابی از ایجاد و تعهد به خودارزیابی شروع و با برنامه‌ریزی یا تعیین گروه، برگزاری ارتباط و هدایت آنها تداوم یافته و با تعیین برنامه‌های عملیاتی و اجرای برنامه‌ها و سرانجام بازبینی، خاتمه می‌یابد و این چرخه همچنان ادامه خواهد داشت. حال اگر فرآیند این سه تکنیک مهم را با فرآیند کنترل در مدیریت مقایسه کنیم در خواهیم یافت که همه آن مدل‌ها و تکنیک‌ها در حوزه کنترل قرار دارند.
لذا می‌توان نتیجه گرفت که در مدل سرآمدی سازمان به استناد الگوی اروپایی آن، سازمان‌ها با ارزیابی خود (کنترل خود) ضمن اخذ باز خور مناسب و شناسایی نقاط قوت و ضعف، راه‌های بهبود و اصلاح (شناسایی نقاط قابل بهبود) مستمر را ارائه خواهند داد. این چرخه در مطالعات مدیریتی همانند فرآیند دمینگ یک اقدام کنترلی و بهبود مستمر تلقی می‌شود. بنابراین باید گفت: ماموریت EFQM براساس شناخت وضع موجود سازمان و مقایسه آن با اهداف، شاخص و استانداردهای عملکرد، بهبود مستمر عملکرد سازمان است. (هدایتی،1385)
جایگاهEFQMدر فرآیند مدیریت
مدیریت به معنای فرآیند استفاده بهینه از منابع در جهت تحقق اهداف، اینک به یک رکن بی‌بدیل و غیر قابل انکار در عرصة اجتماع و اقتصاد- حتی سیاست و فرهنگ- تبدیل شده است. مدیریت در دو سدة اخیر جایگاه خود را بصورت تصاعد هندسی رو به ارتقاء یافته است. از قرن نوزده به بعد که مدیریت وارد نظام‌های آکادمیک و سیستم‌های آموزشی شد، بحث‌های جدی و مفصلی پیرامون تعریف مدیریت میان اندیشمندان رشته‌های مختلف درگرفت. اما مرور زمان و اهمیت نقش این اصل مهم در عرصه‌های اجتماع- به ویژه حوزه اقتصاد- و تولد نظریه‌های جدید، مقام رفیعی به مدیریت داد تا جایی که امروزه، مدیریت را کلید‌ی‌تر و مهمتر از عامل پول و منابع اولیه در فرآیند اقتصاد تلقی می‌کنند. زمانی بر سر علم یا هنر بودن مدیریت، جدل‌ها در گرفت. گروهی براین باور بودند که مدیریت، فقط هنر است و بر این ادعای خود شواهد تاریخی بسیار در خلق تمدن‌ها ارائه کرده‌اند، که البته هیچکدام دلیلی بر حذف آموزش در چنین فرآیندی به حساب نیامده‌اند.گروهی نیز با تبیین اصول و مبانی فراگیر و جهان شمول، مدیریت را دانش تلقی کردند. دانشی که دارای مبانی تئوریک و اصول و بنیان‌های ثابت و تعریف شده و فنون و رویه‌های مشخص اجرایی است. اینک پس از حدود یک قرن مجادله غالب محققان و اندیشمندان این عرصه، مدیریت، را هم علم و هم هنر می‌دانند و بر این مسئله تاکید دارند که وجود توانمندی‌های ذاتی و غیر اکتسابی در افراد مدیر، شرط لازم است اما هرگز در دنیای پیچیده و در حال تغییر کافی به نظر نمی‌رسد. لذا بخش مهم مهارت‌های مدیران از طریق کسب دانش و اطلاعات فنی مدیریت بدست می‌آید و لذا در جواب آنهایی که موفقیت مدیران مدیریت نخوانده را دلیلی بر هنر بودن مدیریت تلقی می‌کنند باید گفت چنین مدیرانی- اگر واقعاً وجود داشته باشند- در صورت دسترسی به دانش مدیریتی قطعاً به موفقیت‌های چند برابر دست می‌یابند. 
علاوه بر چالش پیرامون علم و هنر بودن مدیریت، در یک مقطع،  دانش و فن بودن مدیریت نیز به چالش کشیده شد و نیز علم یا فلسفه بودن آن. برخی نیز مستقل بودن مدیریت به عنوان یک دانش را مورد تردید قرار دادند. اما اکنون پس از گذشت چندین دهه بحث و گفتگو و تردید و پاسخگویی، غالب صاحب‌نظران این عرصه به این قناعت رسیده‌اند که مدیریت یک دانش واسطه‌ای است و به لحاظ گستردگی حوزه کار مدیریت که- تقریباً- همه عرصه‌های حیات آدمی را در بر‌می‌گیرد از یافته‌های تمام علوم بشری نیز بهره‌ می‌گیرد. مدیریت از سویی ریشه در بحث‌های فلسفی دارد و از سویی به علوم سیاسی، اقتصادی، آماری و ریاضی و نیز جامعه شناسی و روانشناسی وابسته است. لذا پذیرش اینکه مدیریت یک دانش بین رشته‌ای است قابل دفاع به نظر می‌رسد. 
در بازنگری پیشینة تولد دانش مدیریت در دو سدة اخیر طی شدن یک مسیر رو به کمال به خوبی خود را نشان می‌دهد. از نظریه‌های ماکس وبر، هنری فایول و تیلور که به عنوان پایه‌گذاران مدیریت کلاسیک اشتهار دارند تا تظریه روابط انسانی و سرانجام نظریه‌های نوین مدیریتی شامل رویکرد سیستمی و اقتضایی، همه نشانگر حرکت در یک مسیر روبه تکامل است. این حرکت همچنان ادامه یافته است و در حوزه‌های مختلف به شیوة فنی‌تر و متمایز، الگوها و رویه‌های جدیدی را به عالم مدیریت عرضه می‌کند. از آنجا که در همین مسیر، مدیریت در رشته‌های دولتی، صنعتی‌، مالی، بازرگانی، بیمه، و ...... توسعه پیدا کرده است، متناسب با هر یک از این عرصه‌ها، رویکردها و تکنیک‌های مختلفی ارائه شده که هر کدام در جای خود حائز اهمیت هستند. این نظریات و فنون جدید براساس اهمیتی که برای مؤسسین آن داشته‌اند از یک زاویه و در یک بخش خاصی از مدیریت، پدید آمده و کوشش کرده‌اند آن امور را به صورت تخصصی‌تر مورد توجه قرار دهند. برخی در عرصة برنامه‌ریزی، تحول ساختار سازمانی، دسته‌ای در زمینة فرآیندها و نیز بعضی در حوزة منابع انسانی و رفتار سازمانی ارائه طریق داده‌اند. از جمله فنونی که در دو دهة اخیر از اروپا آغاز شد و در سال‌های اخیر هم در عرصة مدیریت کشور موضوعیت یافته است EFQM است. این مدل، بر خلاف تصور برخی که آن را جایگزین همة تئوری‌ها و فنون مدیریتی کرده‌اند صرفاً یک تکنیک برای ارزیابی عملکرد سازمان‌هاست. EFQM یا مدل کیفیت سرآمدی اروپا در فرآیند مدیریت و در مرحلة کنترل نظارت جای دارد. موقعیت این مدل در سیستم مدیریت بشرح زیر نشان داده شده است.
تصویر شماره 3:جایگاه
 EFQMدرفرآیندمدیریت
همانطوریکه در شکل بالا ملاحظه می‌کنید، مدیریت به عنوان یک سیستم دارای ابعاد، ارکان و فرآیند پیچیده‌‌ای است که مدل سرآمدی سازمانی در مرحلة کنترل قرار دارد. قابل توجه است که به یاد داشته باشیم کنترل نیز همانند سایر ابعاد سیستم مدیریت از زمانی که در نظریه کلاسیک‌ها از سوی هنری فایول و دیگر پایه‌گذاران مدیریت مطرح شد به مرور مسیر رو به کمال پیموده است. اما کلیات موضوع تغییر خاصی نکرده است. در ابتدا کنترل به عنوان فرآیند تعیین یا شناخت اهداف  شاخص‌ها، بررسی وضعیت موجود، مقایسه آن با اهداف و شاخص‌ها، شناسایی نواقص و ارائه راه حل برای جبران نواقص و اصلاح مستمر بوده است. در این تعریف مراحل کنترل نیز به نحوی بیان شده است. براساس آنچه از مدل کیفیت سرآمدی اروپا استنباط می‌شود، مراحل آن همانند مراحل اولیه کنترل است. در این مدل نقاط قوت و ضعف شناسایی و نقاط قابل بهبود جهت اطلاع معرفی می‌شوند. با توجه به چنین تشابهی، در می‌یابیم که EFQM در مقطع کنونی یکی از پیشرفته‌ترین روش‌های کنترل و ارزیابی عملکرد سازمان‌ها به شمار می‌رود. بنابراین به منظور استفاده بهینه از چنین مدلی در سازمان‌ها، درک مفاهیم مدیریتی و آشنایی با سایر نظریات، مدل‌ها و تکنیک‌ها، ضروری است و در سازمان‌هایی که اصول و مبنای مدیریت مورد بی‌توجهی قرار گرفته و منابع انسانی آن- اعم از مدیران و کنارکنان- اعتنایی به آن ندارند و سازمان در اجرای اصول، روش‌ها و فنون مدیریتی ناموفق بوده است، اجرای EFQM هرگز نمی‌تواند جایگزین آنها شود. EFQM صرفاً تصویری از سازمان را در اختیار قرار می‌دهد و در مقایسه سازمان‌های مشابه، مرتبه و مقام سازمان مورد مطالعه را نشان می‌دهد. در هر حال به منظور اجرای موفقیت‌آمیز EFQM در سازمان‌ها و شرکت‌ها توصیه می‌شود قبل از دوره‌های آموزشی مربوط به EFQM، دوره‌های آشنایی با اصول و مبانی مدیریت. اجراء و برای پیاده‌سازی مدل سرآمدی سازمانی زمینه‌سازی شود. (هدایتی،1385)
استراتژی استفاده از فناوری اطلاعات
با شناخت فرصتها و امکاناتی که از طریق فناوری اطلاعات ایجاد شده است .آن را به یک استراتژی جدید برای دسترسی متفاوت به آنچه آرمان یک سازمان تعریف می‌کند،بدون فناوری اطلاعات نیز می‌توان به آرمانهای ترسیم شده در یک سازمان رسید. اما آنچه با فناوری اطلاعات انجام می‌گیرد، بسیار متفاوت از چیزی است که در ذهن جای می‌گیرد.
سازمانها به این پدیده برای دسترسی به بازار بزرگتر، ارائه خدمات بیشتر و بهتر،جمع آوری و نگاه دقیق تر و زنده به نظریه‌ها و سلیقه‌ها، انجام راحت تر و سریعتر کارها،ارزانتر کردن هزینه خدمات و عملیات، کنترل دقیقتر و دسترسی سریعتر به منابع داخل و بیرون سازمان و ارتباطات سریعتر و ارزانتر شناخت هر چه دقیقتر و کاملتر از فناوری اطلاعات برای مدیران کرشناسان سازمانها، آنان را در تنظیم و طراحی یک استراتژی عملی تر با نگرش فناوری اطلاعات کمک شایانی می‌کند.(زرگر ؛ 1382؛ص 15)
پارادایم تکنولوژی اطلاعات 
اولین ویژگی   پارادایم جدید این است که اطلاعات ماده خام آن است . اینها تکنولوژی‌هایی هستند که روی اطلاعات عمل می‌کنند، بر خلاف انقلابهای تکنولوژیک پیشین که در آنها تنها اطلاعات بر روی تکنولوژی عمل می‌کرد .
دومین ویژگی  اشاره دارد به فراگیر بودن تأثیرات تکنولوژیهای جدید .از آنجا که اطلاعات بخش لاینفک تمامی فعالیتهای بشری است، همه فرآیندهای حیات فردی و جمعی ما مستقیما توسط رسانه تکنولوژی جدید شکل داده می‌شوند .
سومین ویژگی   به منطق شبکه سازی هر سیستم یا مجموعه روابطی اشاره دارد که از این تکنولوژی‌های جدید اطلاعات استفاده می‌کنند . 
چهارمین ویژگی  به شبکه سازی مربوط می‌شود هر چند از آن متمایز می‌نماید . این که پارادایم تکنولوژی اطلاعات به انعطاف پذیری متکی است و نه تنها فرآیندها برگشت پذیر هستند، بلکه سازمانها ونهادها را نیز می‌توان با آرایش مجدد اجزای آنها اصلاح و حتی بطور اساسی تغییر داد .
پنجم ویژگی  این انقلاب تکنولوژی همگرایی فزاینده تکنولوژی‌های خاص در درون یک سیستم بسیار منسجم است که در آن مسیرهای تکنولوژیک قدیمی و جداگانه غیر قابل تشخیص می‌شوند.
خود ارزیابی سازمانی با استفاده از مدل تعالی سازمانی EFQM
تعالی سازمانی را می‌توان رشد و ارتقای سطح یک سازمان در

رازهای تعالی سازمانی

امروزه مطالب فراوانی پیرامون مدیریت دانش در سازمانها مطرح می‌گردد. تاکید اکثر این مطالب استفاده از فناوری اطلاعات در کسب، ذخیره و تسهیـم اطلاعات است. اما یک سوال اساسی تر وجود دارد. ما چگونـه مـــــی توانیم به دانش دنیا که واقعاً در تحقق نتایج مهم موثر است مجهز شویم؟
مقدمه
فکر بهترین عملکرد (BEST PRACTICE) طی دهه 80 و 90 به شهرت رسید. اما در حقیقت بسیـــاری از موفق‌ترین روش شناسی‌ها ناموفقند. رسم بر این است که ما نخست موضوعهایی را مشخص می‌سازیم که فکر می‌کنیم سازمانها در آن عملکرد بالایی دارند و سپس زمینه را برای تحقق بهترین عملکرد فراهم می‌سازیم. این رویکرد، دارای ایرادات متعددی است. چنین الگوبرداری (BENCHMARKING) ممکن است سازمانی را در بالاترین نقطه منحنی عمر آن درست قبل از مرحله افول متوقف سازد. تاکید عمده این الگو اغلب اوقات بر عملکرد شرکتهای بزرگ است که ممکن است براساس یک الگوی قدیمی بهترین عملکرد باشد (نظیر مهارتهای مدیریت عملکرد که بازتاب ارتباط متقابل رئیس و زیردست است) . تحقیق انجام شده توسط موسسه گالوپ تحت عنوان «نخست همه قوانین و مقررات را زیرپا بگذارید»، دیدگاه متفاوتی را مطرح می‌کند: در واقع شرکتهای برتر وجود خارجی ندارند - تنها گروههای کاری برتر وجود دارند. بخشی از مشکل این است که این الگو غلط است. به جای اینکه عملکرد یک شرکت نمونه براساس اقدامات گذشته مورد بررسی قرار گیرد، یک رویکرد بسیار جالب و سودمند این است که نتایج یا اهدافی را مشخص سازیم که می‌خواهیم مورد بررسی قرار دهیم و دریابیم که چه اقداماتی بدان نتایج منتهی می‌شوند. این مستلزم یک رویکرد موشکافانه تر به تحقیق یا پژوهش است که براساس آن خود شرکت در درجه دوم اهمیت قرار دارد.
تمرکز بر نتایج
دو روش آسان برای بررسی نتایج سازمانی وجود دارد. اولی تمرکز بر موسسان سازمان و دومی شناسایی طبقات مختلف اهداف استراتژیک. برخی از موسسان سازمان و انواع نتایجی که به آنان مربوط می‌شود عبارتند از:
    مشتریان : سازمانهای برتر، مشتریان را جذب و حفظ می‌کنند؛
    کارکنان : سازمانهای برتر، کارکنان را جذب، حفظ و از عملکرد بالای آنان بهره مند مــــــی شوند؛
    صاحبان سرمایه : سازمانهای برتر، منابع مالی عظیمی را به چنگ می‌آورند؛
    نسلهای آینده : سازمانهای برتر، ارزشهای آینده را بنا می‌کنند؛
    تامین کنندگان و شرکای استراتژیک : سازمانهای برتر این روابط را ارتقاء می‌بخشند.
برخی از طبقات متعدد عملکرد که امروزه برای سازمانها مهم است عبارتند از:
    جهانی سازی : سازمانهای برتر که در اندیشه جهانی سازی هستند به شیوه‌ای رفتار می‌کنند که منافع خود و منافع محلی به طور همزمان افزایش یابد؛
    تغییر یا تحول : سازمانهای برتر به طور مستمر در اندیشه بهبود و نوآوری هستند؛
    یادگیری : سازمانهای برتر تحصیل دانش را بهینه ساخته و آن را به تمام سطوح سازمان تسری می‌بخشند؛
    رهبری : سازمانهای برتر امکان دسترسی سریع به شایستگیهای رهبری مورد نیازشان را دارند. تصمیمات آنان عملکرد فعلی آنان را بهینه کرده و زمینه را برای آینده مهیا می‌سازد.
هنگامی که ما نتایجی را مشخص ساختیم که معرف سازمانهای برتر است، قادریم تحقیقی را به اجرا درآوریم و به کار بگیریم که اقدامات منتهی به آن نتایج را شناسایی می‌کند.
تحقیق مبتنی بر نتایج
من چندین سال است که در زمینه ارزیابی تحقیقات، مطالعـه و تلاش مـی کنم. از میان بیش از صدها مقاله و تحقیق انجام شده پیرامون موضوعهای خاص، تنها ده درصد به ارتباط بین عملکرد و هــدف تاکید می‌کنند. مابقی به ایجاد ارتباط بین عملکردها (رابطه بین عملکردهای ارتباطات مدیریت و عملکرد کارکنان) یا عملکرد و مفاهیم یا ساختارها (رابطه بین همکاری همکاران و انگیزش) می‌پردازند. هرچند این تحقیقات جالب و بالقوه سودمند هستند، اما تحقیقاتی که ارتباط بین نتایج و عملکرد را بررسی می‌کنند ناچیز و بسیار ضروری است. بازنگریهای بسیار وسیعی که اخیراً توسط آکادمی علوم ملی در زمینه تحقیقات مربوط به بهبود سازمانهای جهانی صورت پذیرفته به این نتیجه رسیده است که این تحقیقات تاکنون مطالب اندکی درباره عملکردهای کاری گفته است. همچنین به این نتیجه رسیده‌اند که بهبود سازمانی یک رشته‌ای نوپا و بسیار سلیقه‌ای است. برخی از این سلیقه‌ها، ممکن است موثر باشند، اما بدون تحقیق برای کشف و شناسایی عوامل موثر و ناموثر، ما مکرراً دچار تکرار شده و عوامل کلیدی موفقیت را از دست می‌دهیم. مشاوران، رهبران و کارکنان با بهره گیری از یک رویکرد علمی تر اجازه خواهند یافت تا تصمیمات و اقداماتشان - نظر، گفتار و استفاده بهینه تر از اوقات - را بر روی یافته‌های حاصل از تحقیقات معتبر متمرکز سازند. این امر ما را قادر خواهد ساخت که به آزمایش و اصلاح نظریات مان پرداخته و عملکردهای ناموثر را متوقف سازیم. مثلاً دیدگاه من نسبت به مشارکت تغییر یافته و با یافته‌ها و شواهد حاصل از تحقیقات بین المللی تقویت شده است. شواهد مهمی وجود دارد که ارتباطات تحول - رابطه و مزایای آن در ارتباط با مشتریان، شرکت و نیروی کار می‌تواند به اندازه مشارکت مورد حمایت کارکنان قرار گیرد. علاوه بر این، هرچند مشـارکت در تصمیم گیری ممکن است مورد پذیرش سریع افراد قرار گیرد، اما در ارتباط با تعهد بلندمدت و قبول تحول حرف زیادی برای گفتن ندارد. یک عامل کلیدی در اجرای موفقیت آمیز یک برنامه تحول آن است که تحول به صورتی باشد که کار را به نوعی ارتقا ببخشد. من در آغاز، مشارکت را مورد تایید قرار می‌دادم و از وجود عوامل کلیدی موفقیت غافل بودم.
یافته‌های مهم
هنگامی که ما رابطه بین نتایج و عملکرد را مورد بررسی قرار می‌دهیم، آنچه را که می‌دانیم مورد تایید قرار می‌دهیم، از آنچه که مهم است آگاهی بیشتری به دست می‌آوریم، برای اعتقادات خود پشتیبان پیدا می‌کنیم یا خود را در حال تامل مجدد دیدگاهها و اولویتها می‌یابیم. در ادامه تعدادی از نتایج مهم را معرفی می‌کنیم که تا به امروز از یافته‌های تحقیقات جهانی محسوب می‌شوند. آیا قبلاً از آنها اطلاع داشتید؟ آیا به شما کمک می‌کردند تا اطلاعات بیشتری درباره آنها کسـب کنید؟ آیا آنها با عقاید و اعتقادات شما همراه بودند؟ آیا آنها به شما یک دیدگاه جدید یا حتی شگفت انگیـز می‌بخشند؟
    موفقیت در برخورد با مشتریان: تحقیقات رضایت مشتری - ارباب رجوع مفهوم زیادی ندارد. معیار واقعی برای سنجش رضایت مشتری تکرار کسب و کار و پدیده «پیام مثبت به یک دوست» است. در این پدیده، مردم احتمالاً درباره یک تجربه مشتری خوب با دو یا سه نفر از دوستان خود صحبت خواهند کرد، و درباره یک تجربه مشتری بد با ده تا پانزده نفر به صحبت خواهند نشست. تنها رتبه بندی مهم در تحقیقات رضایت - مشتری، رتبه بندی بالا است. یک تحقیق خاص نشان داد افرادی که رتبه رضایتمندی آنان در یک معیار پنج امتیازی عدد پنج است احتمالاً شش بار بیشتر از افراد واقع در یک معیار چهار امتیازی به خرید مجدد اقدام خواهند کرد.
    موفقیت در حفظ کارکنان: هرچند پرداخت مساوی از اهمیت بالایی برخوردار است، اما عواملی نظیر روشهای سرپرستی و حمایت، ارتباطات، استخدام و داشتن یک دوست خوب در محل کار از عوامل نگهدارنده افراد در سازمانها به شمار می‌روند. درجات پرداخت نزدیک به انتهای ده پرداخت بالا نشان می‌دهد که چرا مردم در شرکتها باقی می‌مانند. این موضوع براین افسانه خط بطلان می‌کشد که شما افراد با استعدادی را می‌خرید که در شرکت باقی می‌مانند. سازمانهایی که روابط مثبت و سازنده بین کارکنان و ارباب رجوع و بین کارکنان را تشویق می‌کنند نسبت به سازمانهایی که این روابط را تشویق نمی‌کنند خلاق تر هستند. بهبود مهارتهای منابع انسانی در کنار ساختاردهی مجدد این احتمال را افزایـش مــی دهد که تغییرات موردنظر تحقق یافته و پایدار بمانند.
    موفقیت در جذب سرمایه گذاران: تحقیقی در 1000 شرکت در سراسر دنیا نشان داد که تمرکز مستمر بر روی مشتریان، کارکنان و سهامداران یکی از هشت خصوصیاتی است که عملکرد پنج درصد از موفق‌ترین شرکتها را متمایـز مــی سازد. سازمانهایی که سهم بازار را به چنگ آورده و آن را حفظ می‌کنند در مورد دیدگاه، اهداف و معیار شفاف، دقیق و جدی هستند. اما درباره اجرا مشارکت جویانه و انعطاف پذیرند. سرمایه گذاران قیمت بالایی بابت شرکتهای دارای مدیریت قوی پرداخت خواهند کرد: بین 17 و 27 درصد بیشتر از شرکتهایی که صرفاً از نظر مالی موفقند.
    موفقیت جهانی: سازمانهایی که محصولات و خدمات پیچیده تری تولید می‌کنند نسبت به سازمانهایی که به تولید محصـولات ساده تر مـی پردازند در عرصه‌های جهانی موفق ترند. عقیده بر این است که این شرکتها در کسب مهارتهای سازگاری و و یادگیری که برای موفقیت در محیط جدید کلیدی و حیاتی است برتری یافته اند. رقابت برای عملکرد مفید است. کشورهایی که رقابت را تشویق و مورد حمایت قرار می‌دهند مولدترند. آنها دارای تولید ناخالص داخلی و نرخ رشد بالا هستند.
    موفقیت در اجرای تغییر: از نگرش یا رویکرد یکسان به تغییر پرهیز کنید. نتیجه یک تحقیق پرهزینه که رویکرد آن بر تمام تغییرات عمده در صنعت جهانی نیمه‌هادیها بین سالهای 1985 تا 1995 بود حاکی از این بود که برخی از تغییرات انقلابی بوده و نیازمند مقادیر زیادی آزمون و منابع، ساختار آزادتر و مشارکت همه جانبه در برنامه ریزی هستند. سایر تغییرات تدریجی بوده و می‌توانند از طریق به کارگیری روشهای استاندارد مدیریت پروژه به طور سنتی و موثر هدایت شوند. شناخت و احترام نسبت به قرارداد روانی بین کارگران و سازمان یک عامل موفقیت کلیدی در مدیریت تغییر است. سازمانی که در حال تعدیل یا کوچک سازی است هنگامی که انتظار دارد به خاطر تامین امنیت شغلی با وفاداری بالایی روبرو گردد باید رویکردمتفاوتی را در قیاس با نیروی کار آزاد انتخاب کند. یافته‌های تحقیقات می‌تواند گفتگو و اندیشه درباره نوآوری و تغییر دریک سازمان را تشویق کند. آنها می‌توانند بینش و خلاقیت را تشویق کنند چه افکار و اندیشه‌های عملی ما را در آغاز این عوامل یاری می‌دهنـد. مـا در برهـه‌ای از تحولات موسسات قرار داریم که نیازمند یافتن لوازم وابزارهایی هستیم که عملی هستند و سپس درک و انتخاب و مبنا قراردادن آنها هستیم. این امر نشان می‌دهد که ما چگونه می‌توانیم و باید موسسات انسانی خود را دگرگون و متحول سازیم. تحقق رویای پیتر دراکر: پیتر دراکر سالها پیش به ما خاطرنشان می‌کرد که مدیریت را به عنوان یک حرفه بنگریم. او استدلال می‌کرد که در مدیریت مانند رویکردهای فنی، موشکاف و پرسشگر باشیم. شاید ما در مدیریت نیاز بیشتری بدان پیدا کنیم (همچنین منظور من رهبری است، برای کسانی که دوست دارند رهبری را از مدیریت متمایز سازند)، زیرا یک مشوق و محرک است یعنی اهرمی برای اعمال تغییر و عملکرد بالا. چنین موشکافی و دقتی می‌طلبد که اکثر ما دارای یک دیدگاه مبتنی بر تحقیق - بینش باشیم. این دارای مفاهیم بسیاری است: به طور مدام از ارتباط بین عملکرد و نتایج آگاهی داشته باشید. سـوالهای زیر را بپرسید: می‌کوشیم چه نتایجی را کسب کنیم؟، انجام این اقدامات چگونه نتایج را تحت تاثیر قرار خواهد داد؟ انتظار داریم این برنامه یا تصمیم چه اثری به دنبال داشته باشد و ما چگونه آن را خواهیم سنجید؟ مفروضات و نتیجه گیریها را مورد تردید قرار دهید. هنگامی که کسی ادعا می‌کند این اقدامات یا تحقیق نشان می‌دهد که. ..، از او بپرسید کدام تحقیق؟ چه کسانی مورد مطالعه قرار گرفتند؟ مبنای این ادعا چیست؟ منبع آن چیست؟ مقالات، کتابها و اجراها را یافته و مورد توجه قرار دهید که بر مبنای اطلاعات بنا شده اند. خوشبختانه بسیاری از آنها دارای شکل و زبان مفید برای دسترسی سریع واستفاده متخصصان هستند. خودتان در اجرای تحقیق همت بگمارید. با متقاضیان دارای مدرک دکترا کار کنید و به آنان یاری رسانید تا بر روی تحقیقات مبتنی بر نتایج - عملکرد تمرکز کنند که برای شما، سازمان شما و رشته شما اهمیت دارند. ما نیازمند گفتگو بین متخصصان و محققان هستیم. ما نیازمند موردکاویهای دارای کیفیت بالا و مطالعاتی هستیم که اطلاعاتی را درباره بسیاری از سازمانها و فرهنگها ترسیم می‌کنند. شرکت خود را در پروژه‌ها و مطالعات تحقیقی درگیر سازید. آماده باشید که مفروضات خود را زیر سوال ببرید. خود را در معرض بینش و شناخت حاصل از مطالعات موفق قرار دهید. نکته جالب توجه اینکه اخیراً یک شاخص رضایت مشتری آمریکایی نشان می‌دهد تنها بخشی که امروزه دارای امتیازات رضایت مشتری و کیفیت بالا است بخش دولتی است. امتیازات موسسات خصوصی پایین است و این موقعی اتفاق می‌افتد که به نظر می‌رسد کیفیت کلی خدمت ثابت یا نزولی است. تحول واقعی و مداوم نیازمند دگرگونی پایدار مجموعه نگرشها و تعهد از جانب رهبران است. آنانی که به استقبال چالشها می‌روند برای دهه‌ها، شاید قرنها دیگران را تحت تاثیر قرار می‌دهند.
نتیجه گیری
شتاب تحولات آنچنان شدت یافته است که چرخه‌های عمده تحول در بطن زندگیمان جاری می‌شود. این موضوع ما را ناگزیـر مـــی سازد آگاهی بیشتری از تحول یافته و تحول، نوآوری، هشیاری، انعطاف پذیری، آزاداندیشی را به عنوان موضوعهای مهمتر و ابزار بقا و جاودانگی در نظر بگیریم. من می‌توانم از روزهای آغازین حرفه مشاوره ام یاد کنم (بیش از سی سال پیش) که با این گفته مردم موافق بودم که: بیایید این تحول را مهار کرده و بنابراین، می‌توانیم به کسب و کار معمول خود برگردیم. مفهوم ضمنی آن این است که تغییرناپذیری یک قانون بوده و تحول یک استثنا محسوب می‌شود. اما این گرایش دگرگون شده است. خوشبختانه انسانها مانند همه اجزای طبیـعت برای تحول برنامه ریزی می‌شوند. سوال این است که آیا ما با سرعت کافی خود را تغییر خواهیم داد که شرکای هوشمندی باشیم در بهره گیری از اطلاعات، ارتباطات و فناوریهای محیط کار که در اختیار ما قرار دارند؟ بسیاری از سازمانها بر روشهایی پافشاری می‌کنند که اغلب اوقات به دلایل اجتماعی، سیاسی و قدرت موثر نیستند. یک راه و روش برای برخورد با این موضوع افزایش آگاهی و هشیاری مردم و هوش احساسی است. اما، ما قادریم دارای یک رویکرد علمی تر به مدیریت، فرهنگ و تصمیم گیری در موسسات مان باشیم. ما می‌توانیم دانش را از میدان تحقیق جهانی به حوزه عملکرد یا مهارت خود بکشانیم. این هم چالـش و هم مسئولیـت ما بــه شمار می‌رود. 

فناوری اطلاعات در سازمان‌ها و ادارات

تکنولوژی اطلاعات ((Information Technologyبا محوریت دانش و خردگرایی انسان و اندیشه‌هایش به منظور بهره‌برداری از اندیشه و سپردن امور تکراری و غیر خلاق به ماشین و همچنین افزایش کارآیی و آزاد سازی مهارتهای انسانی، در دهه‌های اخیر مورد توجه خاصی قرارگرفته‌است. از آنجائیکه تکنولوژی اطلاعات (فناوری اطلاعات) به عنوان محور توسعه جوامع و سازمانها مطرح است، بنابراین طراحی ساختار آن نیازمند ژرف اندیشی و تامل، همراه با ارائه مدل مناسب و بررسی مدلهای موجود در سازمانهای داخلی و خارجی است. تکنولوژی اطلاعات(فناوری اطلاعات)که از تلاقی الکترونیک، پردازش داده‌ها و ارتباطات-مخابرات حاصل شده است، باعث از میان رفتن فاصله‌ها و در کنار هم قرار گرفتن کامپیوترها و کاربران و همچنین مکانیزه شدن سیستمهای ارتباطی و افزایش ظرفیتهای انتقال داده، شده است. این امر تمرکززدایی و ایجاد ابر شاهراه و افزایش سرعت و کیفیت تصمیم‌گیری و مدیریت کارا را فراهم ساخته است.
بکار گیری تکنولوژی اطلاعات (فناوری اطلاعات) در سازمانها تغییرات بنیادین را در کلیه زمینه‌ها نوید می‌دهد. همانطوریکه امروزه دنیا را نمی‌توان بدون صنعت برق در نظر گرفت دنیای امروز را نیز نمی‌توان بدون فناوری اطلاعات و ارتباطات تصور کرد.
● تاثیر بکارگیری فناوری اطلاعات در سازمانها
در جهان امروز تکنولوژی اطلاعات امکان سودمندی و کارآمدی اطلاعات را ممکن ساخته است. بکارگیری تکنولوژی اطلاعات (فناوری اطلاعات)، تحول گسترده‌ای را در امور اداری و سیستم‌های اطلاعاتی باعث شده است، طوریکه امکان انتقال الکترونیکی داده‌ها، مدارک، اسناد و مکاتبات مختلف از طریق کامپیوتر و خطوط ارتباطات مخابراتی فراهم‌شده است.
مطالعات و تحقیقات نشان می‌دهد که بین سرمایه گذاری در فناوری اطلاعات و بازده موسسات و بهره‌وری نیروی انسانی ارتباط دو سویه مثبتی وجود دارد. همچنین تکنولوژی اطلاعات توانایی سازمانها را افزایش می‌دهد و این در نتیجهٔ افزایش تنوع محصولات و بهبود کیفیت و جلب رضایت مشتری است. و نیز سبب تسهیل روند اداری و افزایش بازده نیروی انسانی و مدیریت می‌شود. یکی از نتایج عمده تکنولوژی اطلاعات (فناوری اطلاعات) تمرکز زدایی در عین تمرکزگرایی است . بدین معنی که می‌توان کارها را از راه دور انجام داد بدون آنکه لازم باشد تا در محل حضور فیزیکی و مستمر داشته باشیم که این ویژگی بر کوتاه شدن فواصل زمانی و مکانی به عنوان یک ابر شاهراه تاکید دارد.
امروزه تکنولوژی اطلاعات (فناوری اطلاعات) دیگر سیستمهای اطلاعاتی مدیریت از جمله CIS، MIS، DSS AI، EIS، OA و … را در اختیار گرفته و بدین ترتیب قطب اطلاعاتی مستقر در مرکز را قادر می‌سازد تا به افزایش کنترل خود بر مناطق و انجام عملیات تمرکزی اقدام نماید. بنابراین امکان افزایش سرعت و کیفیت تصمیم‌گیری و مدیریت را فراهم می‌نماید. تکنولوژی اطلاعات (فناوری اطلاعات) به عنوان یکی از مهمترین ابزار جهت مشارکت در بازار جهانی است.
از ویژگیهای اساسی عصر حاضر، اطلاعات و تبدیل آن به دانش است . چنین ویژگی تاثیر زیادی روی نهادهای اجتماعی و اقتصادی جوامع خواهد گذاشت . نهادهای اجتماعی باید بر اساس آن تجدید بنا و تغییر ساختار دهند.
گفته می‌شود که تکنولوژی اطلاعات (فناوری اطلاعات) توانایی سازمان را افزایش می‌دهد با این وجود چنین پیشرفتهایی اغلب سبب بهبود عملکرد مالی سازمانها نمی‌شود. ساز وکار و برنامه‌های استراتژیکی خاصی نیاز است تا به این اهداف اساسی در بکار گیری تکنولوژی اطلاعات (فناوری اطلاعات) در سازمان دست یافت. دکتر رومار استاد دانشگاه برکلی در نظریه خویش « رشدجدید اقتصادی» عنوان می‌کند که در عصرحاضر، عامل رشد اقتصادی سرمایه، نیروی انسانی‌ و مواد خام نیستند بلکه دانش و افکار جدید سبب شکوفایی اقتصادی می‌شود و سرمایه کشورها تابعی ازعلم و عقاید است.
● محور‌های بکارگیری فناوری اطلاعات در شرکتها و ادارات
محورهای سه گانه که در بکارگیری فناوری اطلاعات در سازمانها مورد توجه است شامل : مردم، زیر ساخت و کاربردها است. آموزش، افزایش مهارت و فرهنگ سازی محور اساسی اولیه است که به عنوان مردم مطرح است. شبکه، تجهیزات فنی، مقررات و قوانین محور زیرساخت و بالاخره آموزش الکترونیک، سیستم بدون کاغذ، کنفرانس راه دور، دولت الکترونیکی،تجارت الکترونیک و … از محورهای کاربرد فناوری اطلاعات مطرح هستند.
● پیاده سازی فناوری اطلاعات در سازمانها و ادارات
همانطوریکه بیان گردید تکنولوژی اطلاعات (فناوری اطلاعات) به عنوان محور و محرک توسعه جوامع و سازمانها مطرح است. مطالعات در این زمینه نشان می‌دهد که تکنولوژی اطلاعات (فناوری اطلاعات) باید در دو حوزه تحقیق و اجرا در سازمانها مورد بحث قرار گیرد . بخش تحقیق وظیفه شبیه سازی محیطی، تجربه مجازی و فرضیات با هزینه کم، همراه با برنامه ریزی، مدلهای تصمیم گیری و ایجاد خلاقیت در کارکنان را برعهده دارد.
در بحث اجرا‌ی تکنولوژی اطلاعات (فناوری اطلاعات) در سازمان دو دیدگاه اساسی و لازم وملزوم هم که مدیریت سازمان و مدیران فناوری اطلاعات باید بدان توجه نمایند، وجود دارد: دیدگاه فنی و مهندسی – دیدگاه‌مدیریتی .
در دیدگاه فنی و مهندسی، بررسی مسائلی همچون نرم افزار(برنامه‌های کامپیوتری جهت دریافت، پردازش و تولید اطلاعات) –سخت افزار(سخت افزارهای پردازش، ذخیره و بازیابی اطلاعات) – آموزش نیروی انسانی(آموزش نیروهای درگیر و مصرف کنندگان محصولات فناوری ) – اطلاعات و داده‌های خام( داده، ماده اولیه فناوری اطلاعات است که باید قابل اعتماد، دقیق و جدید باشد.) – سیستمهای ارتباطی(برقراری ارتباط میان کامپیوترها ) عوامل پنج گانه‌ای هستند که باید مورد توجه قرار گیرد. در این بخش اولویت بندی اجزاء فوق از نظر زمان اجرا و انتخاب موارد، مهمترین عنصر بکارگیری در ساختار فناوری اطلاعات هستند.
در دیدگاه مدیریتی طراحی و پیاده سازی سیستمهای اطلاعاتی ازجمله MIS , DSS OA , EIS , DBMS و … مطرحند که امروزه در سازمانهای مختلف پیاده سازی و اجرا شده‌اند.
● زیر ساخت نظام فناوری اطلاعات
▪ زیر ساخت تکنولوژی اطلاعات می‌تواند مفاهیم بسیار وسیعی را در بر گیرد. با این وجود در این نوشتار به معنی و مفهوم:
- دامنه سخت افزار و نرم افزار که در بکار گیری تکنولوژی اطلاعات (فناوری اطلاعات) در سازمان مورداستفاده قرار می‌گیرند.
- امنیت قابل دسترسی شبکه جهت حفاظت از محیط اطراف.
- بهبود و بازیافت موانع و مخاطرات آینده.
- ایجاد شبکه ارتباطی و مخابراتی سریع و مطمئن بین سطوح مختلف سازمان
- فرهنگ سازی مناسب.
- پیش بینی نیازهای آتی و گسترش سیستم‌ها و ارتقاء سرعت ارتباط.
- ارتباط مطمئن و با سرعت مناسب با شبکه جهانی اینترنت جهت بستر سازی ارتباط ارباب رجوع، مدیران و کارمندان با سازمان . زیر ساخت فناوری اطلاعات شامل سخت افزار و محیط توسعه، بانکهای اطلاعاتی،بانکهای اطلاعاتی مشترک، کاربردهای مشترک و مهارتها و تخصصهای منابع انسانی است.
● اجرا و بکار گیری فناوری اطلاعات (Information Technology)
بکار گیری و اجرای تکنولوژی اطلاعات (فناوری اطلاعات)در سازمانها یک نسخه تجویز شده کلی نیست و نمی‌توان با یک برنامه جامع تکنولوژی اطلاعات برای کلیه سازمانها و شرکتها، ساختار فناوری اطلاعات را پیاده سازی و اجرا نمود.
▪ مهمترین عوامل که در پیاده سازی تکنولوژی اطلاعات (فناوری اطلاعات) در هر سازمان باید مورد نظر و توجه قرارگیرد، عبارتند از:
۱) فرهنگ سازی : بستر سازی فرهنگی در هر سازمان جهت اجرای موفقیت آمیز فناوری اطلاعات لازم می‌باشد.
۲) اعتقاد و باور مدیران ارشدسازمان: هرچه مدیران ارشد سازمان به فناوری اطلاعات به عنوان یک مقوله لاینفک از سازمان خویش توجه کنند، موفقیت بکارگیری آن سریعتر و بیشتر خواهد بود. فناوری اطلاعات مثل تیغ جراحی اگر در گلوی مدیر سازمان باشد نافذتر می‌باشد.در این راه اعتقاد و اطمینان مدیران به آینده مؤثرترین عامل در موفقیت بکارگیری فناوری اطلاعات است.
۳) آفت شناسی: مشکلات و موانع بکارگیری و پیاده سازیفناوری اطلاعات در سازمان دقیق و علمی بررسی و برنامه‌ریزی‌شود.
۴) سوق به سمت ساختار فرآیندی : ساختار سازمانهای مرتبط با فناوری اطلاعات باید از ساختار وظایفی خارج و به سمت ساختار فرآیندی سوق داده شود.
۵) درگیری کلیه افراد سازمان در امور فناوری اطلاعات: کلیه اعضای سازمان از مدیر ارشد تا کارمندان سطح عملیاتی باید به عنوان کارشناسان فناوری اطلاعات شناخته شوند.
۶) بهبود شاخصهای بهره وری : شاخصهای اندازه گیری بهره وری در سازمان باید به سمت بهبود رشد نماید و از اطلاعات جهت تبدیل به دانش استفاده شود.
۷) کوچک سازی : خارج کردن فعالیتهای غیر محوری از محیط سازمان که کوچک سازی گفته می‌شود، از ضروریات ملی بشمار می‌رود.
● برنامه جامع توسعه فناوری اطلاعات فناوری اطلاعات MASTER PLAN
جهت تحقق بخشیدن به منفعتهای ناشی ازتکنولوژی اطلاعات سازمانها باید فناوری اطلاعات را در داخل ساختار، فرهنگ و استراتژی سازمانی خویش جاسازی نمایند.و جایگاه بخش تکنولوژی اطلاعات را در سازمان به طور مشخص تعریف کنند.از آنجاییکه فناوری اطلاعات تمامی فعالیتهای سازمان را متاثر می‌سازد عموما در سازمانهای پیشرفته وظایف تکنولوژی اطلاعات (فناوری اطلاعات) در کلیه بخشها و واحدهای سازمان با مدیریت و نظارت عالیترین مقام بسط داده می‌شود. با این وجود در بعضی از شرکتها و سازمانهای داخلی بخاطر ناشناخته بودن مسائل فناوری اطلاعات، بکارگیری آن بصورت گسترش یافته در درون سازمان، مقاومتها و مشکلات حادی را ایجاد می‌کند که ممکن است شرکت را در رسیدن به اهداف اجرای فناوری اطلاعات با مشکل مواجه نماید. در این صورت ساختار فناوری اطلاعات به صورت مستقل ولی نافذ به منظور هماهنگی و اجرای تکنولوژی اطلاعات (فناوری اطلاعات) و بسط و گسترش آن در درون شرکت تعریف و تعیین ساختار می‌گردد.
با گسترش بکارگیری تکنولوژی اطلاعات (فناوری اطلاعات)، ساختار سازمانها و شرکتهای بزرگ از حالت عمودی و سلسله مراتبی به صورت هسته‌های تخصصی و کارشناسی تغییر یافته اند. لذا باید اجرای فناوری اطلاعات در سازمانها طوری صورت‌گیرد که با فرهنگ ملی و سازمانی سازگاری داشته باشد.
▪ مسائلی که باید در فناوری اطلاعات MASTER PLAN مورد بررسی و مشخص شوند عبارتند از:
۱) برنامه ریزی استراتژیک سازمانها
فرآیند برنامه ریزی استراتژیک شرکتها و سازمانها شامل تعیین فلسفه وجودی(philosophy )، چشم انداز و رسالت سازمان(vision&mission)، بررسی عوامل داخلی (نقاط قوت و ضعف)و ارزیابی عوامل خارجی (فرصتها و تهدیدهای محیطی )((SWOT و تدوین و گزینش استراتژی می‌باشد.در برنامه ریزی استراتژی تعیین نقاط کلیدی از اهمیت خاصی برخوردار است، سازمانهایی که دارای یرنامه ریزی استراتژیک مدون و شفافی نداشته باشند، اجرا و بکار گیری فناوری اطلاعات امری غیر واقع و بحث آن بی مورد می‌باشد.
برنامه ریزی استراتژیک برای توسعه تکنولوژی اطلاعات (فناوری اطلاعات) بر چهار اصل اساسی استوار است :
- تکنولوژی اطلاعات یک امر حیاتی است.
- تکنولوژی اطلاعات یک منبع اساسی برای آموزش، تحقیقات و همکاریهای اجتماعی می‌باشد.
- تکنولوژی برای مدیریت داده‌ها و اطلاعات بسیار اساسی و مهم است.
- فناوری اطلاعات استراتژی ارزیابی عملکرد سازمانها را نشان می‌دهد.
برای هریک از اصول چهارگانه فوق اهداف و استراتژیهای خاصی تعریف میشود.و در قدم بعدی توسعه عملکرد برای ارزیابی قابلیت عملکردی و تخصیص منابع مورنیاز جهت دستیابی به اهداف می‌باشد.طرح استراتژیک برای پیاده سازی تکنولوژی اطلاعات (فناوری اطلاعات) در سازمانها بخشی از چارچوب کلی آن است.شکل زیر چارچوب کلی برای استراتژی، معماری و استانداردهای فناوری اطلاعات را نشان می‌دهد.
استانداردهای تکنولوژی اطلاعات پشتیبانی و تامین جزئیات بیشتری برای معماری فناوری اطلاعات را برعهده دارد.معماری تکنولوژی اطلاعات (فناوری اطلاعات)، رهنمودهای اساسی، اهداف و استراتژیها که در طرح استراتژیک تعیین گردیده است را پشتیبانی می‌کند. و طرح استراتژیک، اهداف و مقاصد غایی را پشتیبانی می‌نماید. مضامین ماموریت چشم انداز سازمان برای تکنولوژی اطلاعات ماموریت و رسالت کل سازمان را به تصویر می‌کشد.در هر طرح استراتژیک اجرا و بکارگیری فناوری اطلاعات باید موارد زیر را شامل باشد:
- بیانیه‌های ماموریت و چشم انداز سازمان بر اساس فناوری اطلاعات طرح گردد.
- رهنمودهای اساسی جهت بکار گیری فناوری اطلاعات در سازمان به طور کامل مشخص و تعریف شوند و اهداف و استراتژیهای عملی برای هر یک از این موارد معین و با تمامی پروژه‌های مرتبط با فناوری اطلاعات سازگار باشد.
- فاکتورهای اساسی موفقیت، کلیدهای بکارگیری، پیش زمینه‌هاو مقاصد دسترسی، تکنولوژیهای بکارگرفته شده توسط دیگر سازمانها مورد مطالعه قرارگیرد.
- ارزیابی داخلی بکارگیری فناوری اطلاعات شامل بررسی نقاط قوت و ضعف و همچنین فرصتها و تهدیدات سازمان در ارتباط با تکنولوژی اطلاعات در سازمان باشد
۲) شناخت وضع موجود از دیدگاه فناوری اطلاعات
در بررسی وضعیت موجود سازمان مسائل و موارد ذیل را باید مورد توجه قرار داد:
- جایگاه سازمانی و تشکیلاتی شرکت و تاثیر آن بر فعالیتهای بخش فناوری اطلاعات. -
- تجهیزات سخت افزاری موجود و تکنولوژیهای مرتبط در حال بهره برداری .
- تکنولوژیهای نرم افزاری استفاده شده در سیستمهای کامپیوتری موجود.
- سیستمهای کامپیوتری موجود.
- ارتباطات دستی و کامپیوتری بین سیستمها.
- نقاط قوت و ضعف شرکت از نقطه نظر فناوری اطلاعات -
۳) تعیین و بررسی نیاز‌های آینده
- سیستم فناوری اطلاعات موردنیاز سازمان برای رسیدن از وضع موجود به وضع مطلوب.
- ارتباطات بین سیستمهای مبتنی بر فناوری اطلاعات در شرائط مطلوب.
- فرصتها و تهدیدهای حاصل از توسعه فناوری اطلاعات .
- تعریف و پیش بینی پروژه‌های تکمیلی با توجه به SWOT سازمان.
۴) طراحی گزینه‌ها و آلترناتیوهای ممکن
- اولویت بندی پروژه‌ها بر اساس استراتژی سازمان.
- توجه به ملاکهای اولویت بندی بر اساس دیدگاه مدیریت، مصوبات نهادها و قانون گذاران، ارائه خدمات بر اساس سیستمهای کیفیت جامع برای مشتریان و بررسی مسائل مالی
۵) تحلیل مقایسه‌ای آلترناتیوها(پیشنهادات) و انتخاب گزینه برتر
- بکارگیری روشهای علمی تصمیم گیری و انتخاب گزینه‌ها براساس مدلهای تصمیم ازجمله MADM (مثلا روشAHP، electere، topsis و… )
- ارزیابی و تعیین قابلیت اتکا و اعتماد روشهای تصمیم
۶) تعیین برنامه‌ها و استراتژی پیاده سازی فناوری اطلاعات
استراتژیهای مختلفی در پیاده سازی نظام تکنولوژی اطلاعات (فناوری اطلاعات)در جوامع مختلفی وجود دارد، بعضی از این استراتژیها به استراتژی ملی وابسته هستند و بعضی را می‌توان به طور مستقل برای هر سازمان و شرکتی بکار گرفت. در این قسمت به چند نمونه از روشها و استراتژیهای بکار گیری نظام جامع فناوری اطلاعات اشاره می‌شود.
▪ استراتژی DATA STRUCTURE :
این استراتژی که در جوامع صنعتی اکثرا بدان توجه شده است نیازمند زیر ساخت توانمندی در تمامی سطوح اجتماع ملی است. در این استراتژی بانک اطلاعاتی مورد نیاز برای کلیه سازمانها و واحدهای اجتماعی، صنعتی و خصوصی طراحی می‌شود و هریک از سازمانها بر اساس نیاز دسترسی به اطلاعات می‌توانند داده‌های موردنیاز خویش را دریافت و یا اضافه نمایند.مثلا اطلاعات موردنیاز برای ادارت مختلف یک شهر از وضعیت مردم آن شهر در بانکهایی مستقل و مرتبط با هم جمع آوری و دسته‌بندی می‌گردد و اداراتی مثل ثبت احوال، مخابرات، دارایی، برق، ثبت اسناد و… اطلاعات موردنیاز خود را کسب و یا اضافه می‌نمایند. در این مثال ساده نشان داده شده است که این اسـتراتژی دارای چه ویژگیها و مزیتهای فراوانی است و از دوباره کاریها در واحدها و اتلاف انرژی جلوگیری می‌نماید.
▪ استراتژی INFORMATION COST:
در این استراتژی براساس هزینه و یا قیمت اطلاعات ساختار سیستم اطلاعات و بکارگیری فناوری اطلاعات مورد توجه قرار می‌گیرد . در داخل سازمانها این استراتژی را می‌توان با تقسیم‌بندی میزان اهمیت اطلاعات واحدها مثلا تقسیم بندی اطلاعات مدیریت ارشد و مدیران میانی و همچنین در بقیه سطوح اداری، بکار گرفت.
▪ استراتژیBUSSINESE:
استراتژی تجاری به مقوله اطلاعات به عنوان کالای تجاری نگریسته و براساس میزان در آمد ناشی از بکارگیری اطلاعات در سازمان طــرح ریزی و بکارگرفته می‌شود. مهمترین واحدهایی که در بکارگیری این استراتژی علاقمند هستند، بخشهای خصوصی جامعه می‌باشند ولی شرکتها و سازمانهای دولتی در ایران به نظر می‌رسد که در بکارگیری این استراتژی ناموفق می‌باشند.
▪ استراتژی LIFE CYCLE:
استراتژی سیکل عمر از موضوعات اساسی و مهمی می‌باشد که بسیار مورد توجه قرار گرفته است. در این استراتژی که بر اساس تئوری سیکل عمر بنا شده است، وضعیت سازمان و داده‌ها از نظر منحنی سیکل عمر مورد بررسی قرار می‌گیرد و دوران پرورش، رشد و بلوغ اطلاعات مورد بحث قـرار می‌گیرد و در نهایت پرورش و استفاده از اطلاعات در بستر عمر سازمان و دادها صورت می‌گیرد. این استراتژی را می‌توان در اکثر سازمانها و شرکتها بکارگرفت.
● بکارگیری تکنولوژی در فناوری اطلاعات MASTER PLAN
در فناوری اطلاعات MASTER PLAN باید روند اصلی گرایشهای تکنولوژی و استراتژیهای اتخاذ شده در جهت دستیابی به اهداف تجاری و سازمانی معین و مشخص گردد.از آنجاییکه تکنولوژیهای ارتباطات و مخابرات دارای تغییرات سریع هستند و تقریباً غیر قابل پیش بینی و پیشگویی هستند، سازمانها باید خود را مجهز به دانشی نمایند که با فرصت‌جویی از محیط بتوانند بر مشکلات غلبه نمایند.
تکنولوژیها و فناوریهای جدید ارتباطی با سرعت بیشتری از سایر عرضه‌های فناوری فراگیر شده و فارغ از ملاحظات و مرزهای سیاسی به درون کشورها و سازمانها راه می‌یابند.
در تکنولوژی سه لایه و چارچوب : لایه سخت افزار، لایه شبکه ولایه کاربردها مطرح است. برای هریک از لایه‌های تکنولوژی باید وضعیت جاری شرکت را بررسی کرد سپس جهت‌ها و اداره فعالیتها و در نهایت بکارگیری تکنولوژی را مدیریت نمود.
درتمامی طرحهای پیاده سازی فناوری اطلاعات توجه زیادی به آموزشهای تکنولوژیکی همراه با توجه خاص به زیرساختها و کاربرد مدیریتی شده است و در این راه نیروی انسانی مهمترین عنصر در اشاعه و گسترش تکنولوژی اطلاعات است. بنابراین باید سازگاری برای آموزش افراد در نظر گرفت. زیرا پیچیده‌ترین و مهمترین مانع در مدیریت مؤثر تکنولوژی‌های نوین، ضعف بنیادی فرهنگی است که باعث بروز خطاهای استراتژیک می‌شود.نوآوری تکنولوژی منبع بزرگ فرصتها و تهدیدها برای هر سازمان می‌باشد به همین دلیل باید تکنولوژی را مدیریت کرد و در رابطه با فعالیتها و استراتژی‌های سازمانی آن را هدایت و گسترش داد.
● موانع بکارگیری فناوری اطلاعات در ادارات و سازمانها
حدود تکنولوژی یک ملت متناسب با حد متوسط توانایی و دانایی آن ملت است. و این مسئله را نبایدفراموش کرد که هدف در رشد تکنولوژی، ارتقاء سطح زندگی و تحصیلی افراد جامعه و گسترش بازار داخلی قوی و وسیع است و از هر چه بگذریم این مصرف کننده و سازگاری با محیط موجود کشور، موجه واقعی برای تکنولوژی نوین خواهند بود. کمبود دانش مدیران در زمینه تکنولوژی اطلاعات مانع پذیرش این تکنولوژی در سازمانهاست.
با این حال موانع اصلی در گسترش فناوری اطلاعات در هر سازمان را می‌توان به شرح زیر بیان نمود:
۱) مدیران عالی: اکثر مدیران عالی به اندازه کافی نقش فناوری اطلاعات را درک نمی‌کنند. این افراد رویکرد یکپارچه‌سازی را آغاز نمی‌کنند و در مقابل یکپارچه سازی پیشنهاد شده به دلیل ترس از عدم توانایی بعدی در درک فرایند یا کنترل آن مقاومت می‌کنند. در صورتی که اگر کوره سوادی راجع به فناوری اطلاعات داشته باشند، ممکن است ذهنیت جدیدی داشته باشند. اما به هیچ وجه دورنمای آن‌ها از سازمان و یا شرکت منطبق بر عصر اطلاعات نیست.
۲) کارکنان بخش فناوری اطلاعات: این افراد نیازهای اطلاعاتی مربوط به مدیران را درست درک نمی‌کنند و تنها به تکنولوژی علاقه مندند. متخصصین فناوری اطلاعات آمادگی پشتیبانی یا مشارکت در رویکردهای اصلاحی مبتنی بر اطلاعات را ندارند.
۳) سایر کارکنان عملیاتی : وجه غالب کارکنان فهم استراتژیک ناچیزی از اطلاعات دارند، اما می‌توان آن‌ها را به دو گروه تقسیم کرد:
- گروهی که سواد کامپیوتری ندارند و از طرف فناوری اطلاعات و فرهنگ مربوط به آن احساس تهدید می‌کنند. این گروه از کارکنان به دلیل ترسشان در مقابل هر نوع اصلاحات عصر اطلاعات مقاومت می‌کنند.
- کسانی که سواد کامپیوتری دارند، بدون توجه به نیاز مبرم به ایجاد هماهنگی میان فعالیتهای فناوری اطلاعات، می‌خواهند برنامه خود را دنبال کنند. این افراد به هیچ وجه مایل نیستند که تلاش‌های خود را در قالب یک برنامه اصلاحی جامع تر تعالی ببخشند و بنابراین هر نوع تلاش سازمانی با رویکرد یکپارچه سازی نسبت به اصلاحات عصر اطلاعات را تضعیف می‌کنند.
۴) کمبود امکانات مالی و عدم اولویت بندی در تخصیص سرمایه : بکارگیری فناوری اطلاعات نیازمند سرمایه گذاری و اختصاص بودجه لازم از سود شرکتها و سازمانهاست. نیاز به سرمایه گذاری عمده در زمینه فناوری اطلاعات ازجمله مسائل باز دارنده در جهت اشاعه فناوریهای جدید اطلاعاتی و ارتباطی در سازمانهاست .
۵) کمبود همکاری بین واحدهای تحقیق و توسعه.
۶) آموزش و زیرساخت نامناسب
● توصیه‌ها برای اجرای فناوری اطلاعات در سازمانها
با توجه به بررسیهای انجام شده بر روی آثار و نحوه بکارگیری فناوریهای اطلاعاتی در سازمانها لازم است به منظور پیاده سازی این نظام، سیاستها و خط ومشی‌هایی به شرح ریر اتخاذ گردد:
- در جایگزینی شیوه‌های سنتی با شیوه‌های جدید مبتنی بر فنآوری اطلاعات اولویت با سیستمهایی است که تاثیر و نقش بیشتری در بهبود ارائه خدمات به مردم داشته باشد.
- در جایگزینی شیوه‌های سنتی با شیوه‌های جدید مبتنی بر فنآوری اطلاعات، اصلاح و بهبود روشها و سیستمهای دستی بر مکانیزه کردن عملیات تقدم و اولویت دارد.
- اصلاح و بهبود شیوه‌ها و سیستم‌های به کارگرفته شده لازم، در قالب طرح در سازمان در ابتدا مشخص و دنبال گردد.
- حرکتها باید به سمت سازمانهای کوچک، انعطاف پذیر، کارا و مدیریت متمرکز با استفاده از تکنولوژی اطلاعات و قابلیتهای آن باشد.
- به کارگیری و توسعه سیستمهای کاربردی مکانیزاسیون و اطلاعات مدیریت(MIS) همراه با برنامه ریزی و کنترل و حرکت به سمت ادارات و سازمانهای بدون کاغذ از اولویتهای بکارگیری فناوری اطلاعات خواهد بود.
- تربیت و افزایش قابلیت نیروی انسانی برای طراحی، پیاده سازی و توسعه سیستمهای کاربردی مبتنی بر فناوری اطلاعات از سیاستهای اصلی است که هر سازمانی باید آنرا در سرلوحه برنامه خویش قرار دهد.
● نتیجه گیری
برای آنکه تکنولوژی اطلاعات به صورت راهبردی در سطح سازمانی مورد استفاده قرارگیرد، به برنامه ریزی دقیقی نیاز است.این برنامه ریزی شامل مطالعه عمیق در فرهنگ سازمان، توانایی سازمان، انجام تغییرات، محیط خارجی سازمان، میزان پشتیبانی مدیریت، نیازهای اطلاعاتی سازمان و راههای برآورده ساختن آنها می‌شود. همچنین باید مهارتهای موجود در سازمان در زمینه تکنولوژی اطلاعات بررسی گردند تا اطمینان حاصل گردد که نیروی انسانی مناسب و کافی برای نگهداری سیستم‌ها هم در بعد سخت افزار و هم نرم افزار وجود داشته باشد.
کمبود دانش مدیران در زمینه فناوری اطلاعات مانع پذیرش این تکنولوژی در سازمانها است.در نتیجه قبل از آنکه فناوری اطلاعات بتواند به نحو مؤثری در سطح سازمان به خدمت گرفته شود.مدیران باید در زمینه‌های مختلف این تکنولوژی آموزش داده‌شوند. اما متاسفانه مدیران آنچنان درگیر دیگر جنبه‌های تکنیکی و انبوه کاریها شده‌اند که امکان توجه بر دیگر ابعاد مدیریت سازمان وجود ندارد.
استراتژی بکارگیری فناوری اطلاعات (suفناوری اطلاعات, strategic-uses of فناوری اطلاعات) به مدیران فناوری اطلاعات جهت در اختیار درآورن فرصتهای موجود در موقع اجرای فناوری اطلاعات کمک می‌نماید.به منظور جلوگیری از صرف هزینه‌های مجدد و موازی و تاخیر در اجرای پروژه‌های بزرگ توسعه فناوری اطلاعات در سازمانها ابتدا باید استراتژی توسعه با ذکر جزئیات، زمانبندی، ابزارهای دستیابی و راههای موجود تدوین و تصویب شود.برنامه‌ها باید از استراتژیهای مدیر محوری به برنامه محوری در فناوری نوین تغییر وضعیت دهند.در تنظیم فعالیتهای مرتبط با فناوری اطلاعات باید وضعیت جاری، جهت حرکت، هماهنگی تلاشها، چارچوب سرمایه گذاری، تخصیص بودجه، اعتقاد و اطمینان مدیران و فعالیتهایی که باید در طی یک دوره آینده صورت گیرد، تعریف و مشخص گردند.
شهاب وهابزاده

نقش اطلاعات و دانش در مدل تعالی سازمانی

نقش اطلاعات و دانش در مدل تعالی سازمانی
● مقدمه
در سالهای اخیر، توجه به اطلاعات و دانش بعنوان سرمایه‌های مهم سازمانی، مورد عنایت پژوهشگران بسیاری بوده است. به گونه‌ای که در مدل‌های اندازه‌گیری تعالی سازمانی نیز به آن توجه ویژه شده است .
در کنار رویکردهای مختلف سازمانها در معیار‌های رهبری، استراتژی، منابع انسانی، شراکتهای بیرونی، منابع مالی، تجهیزات و فناوری ؛ نحوه و چگونگی مدیریت بر اطلاعات و دانش در سازمان، نیز از جمله معیار‌های مهم در بخش توانمندسازهای مدل تعالی سازمانیEFQM محسوب می‌شود که در ارزیابی سازمانها مورد توجه و تجزیه و تحلیل قرار می‌گیرد.
بررسـی اینکه سازمانها چگونه اطلاعات و دانش خود را مرزبندی کرده و فرایندهای مدیریت بر آنها را در راستای یکدیگر طراحی و پایش می‌کنند، همواره از دغدغه‌های اساسی ارزیابان در فرایند ارزیابی و ارائه گزارش بازخورد قابل استفاده برای سازمانهای ارزیابی شونده، به حساب می‌آید .
از طرف دیگر با توجه به اینکه اصولا” سرمایه‌های فکری و اطلاعاتی به گونه یک شاخص کمی به صورت دقیق در نتایج کلیدی عملکرد سازمانها قابل اندازه گیری نیستند، میزان اهمیت و توجه به مدیریت بر اطلاعات و دانش را برای سازمانها، شفاف نکرده است . اگر چه تعداد مقالات، پتنتهای به ثبت رسیده، گزارشها و یاداشتهای فنی تدوین شده می‌تواند بعنوان شاخصهای کمی در تولید دانش و مدیریت بر اطلاعات مورد توجه باشد؛ ولی با توجه به وجود دانشهای پنهان که بخش قابل توجهی از دانشهای سازمانها را تشکیل می‌دهد، مستندات ثبت و ارائه شده توسط کارکنان، تنها بخشی از دانش روشن سازمانها را نشان می‌دهد و نمی‌تواند معیار کامل و دقیقی برای ارزیابی کل دانش و اطلاعات سازمان قلمداد شود .
● مدل تعالی سازمانی EFQM
در اواخر دهه ۱۹۸۰ و هنگامی که اقتصاد اروپا در معرض تهدید گسترش بازارهای خاور دور به ویژه ژاپن قرار داشت، نخستین بار بود که مدیران عامل ۱۴ شرکت چند ملیتی اروپا، که نماینده هفت میلیون کارمند بودند، گرد هم آمدند و تمام روز به کار پرداختند . حفظ تمرکز این۱۴ مدیر در تمام روز، مانند نگهداشتن تعدادی قورباغه در یک چرخ دستی است. براین اساس برنامه باید مهم بوده باشد که آنها را مجاب به دستیابی به یک اتفاق نظر و تصمیم گـیری درمورد تشکیل بنیاد مستقلی متشکل از اعضاء برای پرورش آگاهی، آموزش مدیریت و ایجاد انگیزه و نیز تایید دستاوردها کرده باشد. (منبع شماره ۱)
بنیاد EFQM در سال ۱۹۸۹ تاسیس و توسط کمیسیون اروپا تایید شد . در سال ۱۹۹۱، الگوی EFQM شکل گرفت و پس از آن نخستین جایزه کیفیت اروپا در سال ۱۹۹۲ ارائه شد .از آن زمان به بعد، این مدل تعالی بطور منظم بازنگری و روزآمد شده است تا بهترین تفکر‌های مدیریتی و عملکردهای اثبات شده را منعکس سازد .
اگر چه مدلهای دمینگ، مالکوم بالدریج و EFQM معروفترین مدلهای تعالی سازمانی هستند ولی کشورهای دیگری هستند که مدلهای ویژه‌ای را برای خود توسعه داده‌اند . البته مدلهای توسعه داده شده غالباً از مدلهای معروف یادشده الهام گرفته شده است.
جوایز ملی کیفیت در سطح جهانی با اقتباس از این مدل‌ها، براین واقعیت تأکید دارند که بقاء در رقابت مستلزم بهبود مستمر عملکرد در مقیاس جهانی است. این مدلها با ارائه معیارهای ارزیابی‌، خطوط راهنمایی را برای سازمان ایجاد می‌کنند تا پیشرفت و عملکرد خود را در زمینه کیفیت و تعالی سازمانی اندازه گیری کند .
در کشور ما نیز مدیران مربوطه، با الهام از مدل تعالی بنیاد کیفیت اروپا جوایز، مانند :جایزه ملی بهره وری، جایزه ملی کیفیت - جایزه کیفیت وزارت دفاع را درنظر گرفته‌اند و همه ساله با ارزیابی واحدهای صنعتی، نظامی و خدماتی سعی در بالا بردن سطح توانمندیها و بهبود عملکرد سازمانها دارند. این مدل از ۹ معیار اصلی و ۳۲ زیر معیار تشکیل شده است، که یکی از زیر معیار‌ها به گونه مستقیم به ارزیابی مدیریت بر دانش و اطلاعات در سازمانها اختصاص دارد .در ادامه اهمیت اطلاعات و دانش را در مدل تعالی EFQM مورد بررسی قرار می‌دهیم .
▪ اهمیت اطلاعات و دانش در ارزشهای مدل تعالی EFQM
ابنکه اصولا عناصری مانند اطلاعات و دانش چه نقشی در پیشرفت و تعالی سازمانها ایفا می‌کنند و از نظر اهمیت در میان معیارها و ارزشهای سازمانی چه جایگاهی را به خود اختصاص می‌دهند یکی از پرسشهای اساسی رهبران سازمانها، در پیاده سازی مدل تعالی سازمانی است .
بطور کلی رویکرد سازمانهای متعالی در عصر حاضر، برنامه ریزی و طراحی ساختارها و فرایندهای کسب وکار سازمانی، با محور قرار دادن دانش است . در چنین سازمانهایی به دانش بعنوان یک منبع با ارزش در برنامه‌ریزیهای استراتژیک به شکل جدی توجه می‌شود و این دقیقا همان نقطه‌ای است که امروزه سازمانها را از یکدیگر جدا می‌سازد .
بر اساس مطالعاتی که بر روی سازمانهای موفق و ناموفق صورت گرفته پژوهشگران در یافته‌اند که سازمانهای موفق دارای ویژگیهای تقریبا یکسانی هستند که از آنها بعنوان ارزشهای بنیادین نام برده می‌شود . این ارزشهای بنیادین در مدل تعالی سازمانی اروپاییEFQM به هشت اصل خلاصه شده است که در دنباله این مطلب همراه با تعاریف آورده
شده است . جالب اینجا است: اگر چه یکی از این اصول خود به طور مستقیم به اطلاعات و دانش پرداخته است ( یاد گیری، نوآوری و بهبود مستمر) لیکن در اکثر اصول دیگر نیز نقش اطلاعات و دانش پر رنگ دیده می‌شود .
این ارزشها عبارتند از:
▪ نتیجه گرایی: در سازمانهای متعالی، اطلاعات مربوط به ذینفعان فعلی و آتی جمع‌آوری می‌شود و بمنظور تعیین و استقرار و بازنگری خط مشی‌ها، استراتژیها، هدفها، مقاصد و شاخصها مورد استفاده قرار می‌گیرد.
▪ مشتری مداری: شناخت و درک مشتریان، با تمرکز بر خواسته‌ها و انتظارهای فعلی و آتی آنها از راه جمع‌آوری اطلاعات و به کار گیری روشهای موثر.
▪ توسعه شراکتهای خارجی: سازمانهای متعالی، تشخیص می‌دهند که میزان موفقیت آنها در دنیای پر تحول کنونی، بستگی به شراکتهایی دارد که زمینه پیاده سازی این‌گونه تحولات را ایجاد می‌کنند. این شراکتها، سازمانها را قادر می‌سازند تا ارزش افزوده بیشتری برای ذینفعان خود به ارمغان آورند. شرکا برای تحقق هدفهای مشترک با یکدیگر همکاری دارند و هر یک از راه در اختیار گذاشتن تخصص، منابع و دانش از یکدیگر حمایت می‌کنند.
▪ مدیریت بر مبنای فرایندها و واقعیت‌ها‌: در سازمانهای متعالی، بواسطه وجود مجموعه‌ای شفاف و یکپارچه از: فرایندها، اطمینان از اجرای نظام مند خط مشی‌ها، استراتژیها؛ هدفها و برنامه‌های
سازمان، تضمین می‌شود. این فرایندها به گونه‌ای موثر، جاری سازی و مدیریت می‌شوند و همواره بهبود می‌یابند.تصمیم گیریها بر اساس اطلاعات واقعی و قابل اطمینان از عملکرد حال و مورد انتظار وغیره و عملکرد رقبا انجام می‌شود.
تجربه به کار گرفته شده در انجمن هوانوردی فدرال آمریکا نشان می‌دهد که مدیریت فرایندها و مدیریت دانش کاملا مکمل یکدیگرند. اصلاح فرایند به سازمان کمک می‌کند تا از راه بررسی مستمر و با نگرشی متکی بر انجام بهتر امور، اثر بخشی سازمان را افزایش دهد و با مستند سازی فرایندها، نقش و مسئولیتهای کارکنان به راحتی تعیین می‌شود. (قدمی، ۱۳۸۴)
▪ رهبری و ثبات در مقاصد: رهبران در سازمانهای متعالی بطور مستمر محرک و الهام بخش کارکنان در حرکت بسوی تعالی هستند، به گونه‌ای که در رفتار و عملکرد، به عنوان الگو شناخته می‌شوند. در چنین شرایطی رهبران قابلیت خود را در تطبیق و همسو سازی جهت گیری سازمانی، در قبال تحرکات و تغییرات سریع محیط بیرونی، نشان می‌دهند و کارکنانشان را با خود همراه می‌سازند.
▪ توجه به مسئولیتهای اجتماعی: سازمانهای متعالی از راه ایجاد شفافیت و پاسخگویی مناسب به ذینفعان در قبال عملکرد خود به عنوان سازمانهای مسئول، رویکردهای سطح بالای اخلاقی را اتخاذ می‌کنند. آنها به مسئولیت اجتماعی و حفظ پایداری محیط زیست در حال و آینده توجه دارند و فعالانه آن را ترویج می‌کنند.
▪ توسعه و مشارکت کارکنان: سازمانهای متعالی با جذب و توسعه دانش کارکنان خود به شایستگی‌های مورد نظر دست می‌یابند و بطور مثبت و فعالانه به گونه‌ای همه جانبه ار آنها حمایت می‌کنند. با تفویض اختیار و کمک به آزاد سازی و تحقق قابلیتهای بالقوه کارکنان، توسعه فردی آنان تقویت می‌شود.
این سازمانها اهمیت فزاینده سرمایه‌های فکری کارکنان خود را درک می‌کنند و از دانش آنها در جهت منافع سازمان بهره می‌گیرند. آنها مشارکت فعال کارکنان و قابلیتهای بالقوه ایشان را از راه ارزشهای مشترک ؛ فرهنگ صداقت و شفاف سازی به حداکثر می‌رسانند و با هدف ایجاد و استقرار ایده‌های بهبود، از مشارکت آنان بهره می‌گیرند.
▪ یادگیری، نوآوری و بهبود مستمر : سازمانهای متعالی، همواره در حال یادگیری از فعالیتها و عملکرد خود و دیگران هستند. این سازمانها دانش کارکنانشان را بمنظور حداکثر کردن یادگیری، در سراسر سازمان به کار می‌گیرند. در این سازمانها کارکنان در حفظ سرمایه‌های فکری خود، دقت و در جای مناسب از آن برای کسب دستاوردهای کسب وکار سازمان استفاده می‌کنند.
با مطالعه این ارزشها به نقش و جایگاه اطلاعات و دانش در سازمانهای موفق پی برده و اهمیت شناخت و تجزیه و تحلیل مرزهای مدیریت اطلاعات و دانش به منظور تعیین مسیر حرکتی آنها برای سازمانها، از اهمیت بیشتری برخوردار خواهد‌ شد.
● اهمیت اطلاعات و دانش در معیارهای مدل تعالی EFQM
در مطالب یادشده، به نقش اطلاعات و دانش در شکل گیری ارزشهای بنیادین مدل تعالی اشاره شد . در این بخش میزان اهمیت اطلاعات و دانش را در معیار‌های مدل، مورد بررسی قرار می‌دهیم .
تعداد ۹ زیر معیاراز این پنج معیار در بخش توانمند سازها (b۲،a۳–b۳-c۳d- ۳e- ۳–d ۴e-۴b-۵ )بطور مستقیم به لزوم توانمندی در زمینه اطلاعات و دانش پرداخته است. زیر معیارe ۴ نکات راهنمایی در زمینه مدیریت اطلاعات دانش را در برمی‌گیرد و زیر معیارd۴ بطور مجزا، به زیر معیار مدیریت فناوری اطلاعات، که بخشی از مدیریت فناوری محسوب می‌شود، تکیه دارد.
نکته جالب در معیار ۳ (کارکنان ) است، به گونه‌ای که شناسایی حفظ و توسعه دانش کارکنان را از مسئولیتهای مدیریت منابع انسانی می‌داند و سازمانها در بخش منابع انسانی باید در اظهار نامه‌های خود به رویکردهاو میزان جاری سازی و اندازه‌گیری اثربخشی این رویکردها اشاره کنند و مبنای امتیاز دادن به آنها، بر اساس این فعالیتها است. نتیجه اینکه مدیریت منابع انسانی، به عنوان یکی از زیرساختهای بسیار مهم برای مدیریت دانش محسوب می‌شود. معیار‌های a۷ و b۷ نیز نتایج حاصل توانمندی را در مورد منابع انسانی بیان می‌دارد.
یک زیر معیار، در معیار استراتژی و یک زیر معیار در معیار فرایندها هم مطابق تعریف مدل سرآمدی به اطلاعات و تفکر و نوآوری می‌پردازد که در ادامه به تعریف دقیق هر معیار و زیر معیارهای مورد اشاره می‌پردازیم.
معیار ۲ که استراتژی است دارای ۴ زیرمعیار است که معیار b۲ آن با عنوان «خط مشی و استراتژی، مبتنی بر اطلاعات حاصل از بخش عملکرد، تحقیقات، یادگیری و فعالیتهای مرتبط بیرونی هستند» به نقش اطلاعات و یادگیری تاکید دارند.
معیار ۳ مربوط به منابع انسانی است که در نتایج بخش مربوط به نتایج منابع انسانی را پوشش می‌دهد.این معیار به پنج زیر معیار به شرح زیر تقسیم می‌شود و همان‌گونه که مشخص شده به نقش و اهمیت دانش و توانایی کارکنان توجه شده است :
▪ منابع انسانی برنامه ریزی، مدیریت و بهبود می‌یابند.
▪ دانش و شایستگی کارکنان شناسایی می‌شود، توسعه می‌یابد و حفظ می‌شود.
▪ کارکنان مشارکت داده و توانمند می‌شوند.
▪ کارکنان و سازمان گفتمان دارند.
▪ کارکنان پاداش دریافت می‌کنند و مورد تقدیر و توجه قرار می‌گیرند.
معیار ۴ مربوط به منابع و شرکا است که از چهار زیر معیار آن، دو زیر معیار (که درپی آمده) به فناوری و اطلاعات و دانش مربوط است، ارتباط مستقیمی به نتایج کلیدی عملکرد در معیار نتایج دارد.
d۴: فناوری مدیریت می‌شود. در بخش خطوط راهنمای این زیر معیار، به نقش فناوری اطلاعات و ارتباطات در بهبود عملیات سازمان اشاره دارد .
e۴: اطلاعات و دانش مدیریت می‌شوند.
معیار ۵ مربوط به فرایندها است که در نتایج، ارتباط مستقیمی به نتایج مشتری دارد. از پنج زیر معیار آن، تنها یک زیر معیار را می‌توان مرتبط به دانش و خلاقیت دانست.
b۵: در صورت لزوم فرایندها را با استفاده از نوآوری، بهبود می‌بخشند تا رضایت کامل و ارزش فزاینده برای مشتریان و سایر ذینفعان حاصل شود.
همان‌گونه که ملاحظه می‌شود اطلاعات و دانش، مانند خط مشی و استراتژی در مدل تعالی سازمانی در کل حوزه توانمندسازهای مدل گسترش یافته و سازمان با مدیریت درست بر آنها می‌تواند علاوه بر زیر معیار e ۴ در معیار و زیر معیار دیگر نیز مورد ارزیابی قرار گرفته و امتیاز لازم را برای سازمان کسب کند .
● ادغام یا جدا سازی فعالیتهای اطلاعاتی و دانشی در سازمان کدام‌یک ؟
برخی از سازمانهای دانش محور، اقدام به جدا سازی فرایندهای اطلاعاتی و دانشی خود از یکدیگر نموده‌اند‌‌. این در حالی است که برخی دیگر از سازمانها، فعالیتهای اطلاعاتی و دانشی خود را در یک جایگاه سازمانی ادغام کرده اند.
گروهی بر این باورند که، اگرچه مدیریت اطلاعات و مدیریت دانش، به واسطه نوع و ماهیت فعالیتهایشان دومقوله مجزا از یکدیگر هستند لیکن این دو را باید در یک ساختار تشکیلاتی در سازمان قرار داد، به گونه‌ای که تنها یک مدیر ارشد بر فعالیتها و برنامه‌های آنها نظارت داشته، سیاستها و استراتژی آن دو را ایجاد و جاری سازی کند. این مدیر می‌تواند مدیر ارشد دانش نامیده شود. به عبارت دیگر: مدیرارشد اطلاعات به مدیر ارشد دانش تبدیل می‌شود. استدلالی که این دسته از افراد دارند این است که ازآنجایی که دانش از اطلاعات منتج می‌شود و به عبارت دیگر دانش زاییده اطلاعات پردازش شده است، در نتیجه این دو باید در یک مجموعه دیده شوند و مدیرارشد برای این دو حوزه یک نفر تعریف شود که با فراگیری مهارتهای مورد نیاز در این دوحوزه صلاحیت راهبری این پست را به دست آورده باشد تا جمع‌آوری، سازماندهی و مدیریت اطلاعات و دانش را بصورت یکپارچه و با هدف پشتیبانی از خط مشی و راهبرد سازمان ارائه کند. (منبع شماره ۵)
از طرف دیگر گروه دیگری بر این امر توافق دارند که مدیرارشد دانش نباید همان مدیرارشد اطلاعات باشد و دلیل آن را این گونه می‌دانند که این مقام دانشی، به فردی با درک عمیق از دانش و یادگیری نیاز دارد نه فقط یک کارمند فنی که ‌هراز چند گاهی چند اصطلاح دانشی را فرا گیرد و بتواند به گفتگو و بحثهای سازمانی بپردازد. (منبع شماره ۶)
این گروه که از طرفداران محض مدیرارشد اطلاعات هستند، باور دارند که اطلاعات یک موضوع تجاری، سازمانی و فنی است. مدیرارشد اطلاعات مسئول ساخت، اجرا و حفظ زیر ساختهای فنی و استفاده از فناوری اطلاعات در جهت بسط راهبرد فعالیتهای پژوهشی در یک مرکز دانش محور و به طور کلی فعالیتهای کسب و کار یک سازمان و توسعه برنامه برای به کارگیری فناوری اطلاعات در منافع راهبردی یک سازمان است.
مدیر دانش باید مطمئن باشد که ساز و کارها در جای خود قرار دارند تا کارکنان بدانند که چه دانشی در دسترس آنها است و چگونه می‌توانند به آن دسترسی داشته باشند. مدیرارشد اطلاعات نیز باید با استفاده از فناوری و به کارگیری آن در راستای تامین خواسته‌ها و نیازهای مدیریت دانش تلاش کند.
جالب اینجا است که وقتی مدل تعالی سازمانی جامعه اروپا را بررسی می‌کنیم، این نکته که مدیریت اطلاعات و دانش را در یک زیر معیار و مدیریت فناوری را در زیرمعیار جداگانه دیگری در نظر گرفته، جلب توجه می‌کند. اگر چه در ارزیابی سازمانها؛ به‌هیچ عنوان ساختار سازمانی با مدل مورد بررسی منطبق نیست و سازمانهایی که مدیر اطلاعات آنها و مدیر دانش آنها از یکدیگر مجزا بوده ولی الزامات مدل را برآورده سازند امتیاز کامل دریافت می‌کنند، لیکن شاید تلفیق این دو در یک زیر معیار و جدا دیدن مدیریت منابع انسانی ( معیار ۳) و مدیریت فناوری اطلاعات ( زیر معیارd۴ ) در مدل تعالی سازمانی اروپا، به نوعی مصداق ادعای طرفداران حذف مدیرارشد اطلاعات باشد.
● تفاوت مدیریت اطلاعات و دانش
اگر چه مفهوم مدیریت دانش با مدیریت اطلاعات متفاوت است، لیکن اغلب این دو مفهوم با یکدیگر اشتباه می‌شود. مدیریت دانش فقط مدیریت اطلاعات نیست و تفاوت این دو را باید در حیطه‌های کاری آنها جستجو کرد.
اطلاعات و دانش ایستا نیستند و در میان سازمانها از راههای مختلف حرکت می‌کنند. یک راه تشخیص بین مدیریت اطلاعات و دانش، مشاهده فرایندها و گامهای ورود به این دو حوزه است.
مدیریت اطلاعات، مدیریت منابع اطلاعاتی سازمانها است که با فناوری اطلاعات و مدیریت آن هماهنگی و همکاری نزدیکی باید وجود داشته باشد.
اطلاعات از راه فرایند انسانی و اجتماعی، در هر دو سطح فردی و سازمانی، به دانش تبدیل می‌شود و به‌همین خاطر مدیریت دانش از مدیریت اطلاعات متفاوت است (منبع شماره ۸). مدیریت اطلاعات، ابتدا راه حل فناورانه را در نظر می‌گیرد و فرهنگ و رفتار کارکنان را در مرتبه دوم اهمیت قرار می‌دهد. این نگرش، می‌تواند یکی از علتهای بازدهی کم سرمایه گذاریها در فناوریهای اطلاعاتی باشد. مدیریت دانش با تاکید بر اهمیت انسانها و رفتار وفرهنگ کاری آنها، به جای تاکیدهای فناورانه مدیریت اطلاعات، آغاز می‌شود و چارچوب معماری آن از دو بعد اجتماعی و فنی تشکیل شده است.
مدیریت دانش، مکمل مدیریت اطلاعات است .مدیریت اطلاعات به تنهایی و بدون مدیریت دانش ناقص است و بار مالی را که بابت تامین اطلاعات و ابزارهای اطلاعاتی برای سازمان ایجاد می‌شود نمی‌تواند تجزیه و تحلیل کند و ثمرات آن را قابل درک سازد؛ به عبارت ساده‌تر هزینه‌هایی که سازمان بابت توانمند شدن در این بخش تحمل می‌کند، در نتایج کلیدی عملکرد، به سادگی اندازه‌گیری نمی‌شود .
مدیریت اطلاعات و مدیریت دانش لبه تیز و مشخصی ندارد (منبع شماره ۱۰). مرز تمایز آنها را باید به صورت طیفی دانست که هرچه به سمت مدیریت دانش حرکت کنیم؛ به افراد، گونه همکاری آنها، اعتقادها، آموزشها، ارتباطها، یادگیری،سرمایه‌های فکری و نوآوری بستگی دارد و هرچه به سمت مدیریت اطلاعات برویم به فناوریهای ارتباطی، سازماندهی، ذخیره سازی، جمع آوری و توزیع سرمایه‌های اطلاعاتی می‌پردازد .
به طورکلی می‌توان نتیجه گرفت که: مدیریت اطلاعات بدون مدیریت دانش گیج و مدیریت دانش بدون مدیریت اطلاعات، لنگ است .
این دو لازم و ملزوم یکدیگرند و بیشتر نتایج حاصل از موفقیتهای سازمانها در این دو حوزه، به میزان سرمایه‌گذاری و برنامه ریزی مشترک آنها در مدیریت اطلاعات، مدیریت دانش و منابع انسانی بستگی دارد و براین اساس استراتژی‌های آنها باید در حمایت از یکدیگر تدوین شود .
● عدم پیوند مناسب بین فعالیتهای دانشی و اطلاعاتی در سازمانها
با توجه به نوپا بودن مدیریت دانش در اغلب سازمانها، نه تنها از لحاظ ساختار سازمانی پیوند و ارتباط حوزه‌های مدیریت اطلاعات و مدیریت دانش با یکدیگر به درستی تبیین نشده، بلکه هنوز اهمیت و نقش تکمیلی مدیریت بر اطلاعات و مدیریت بر دانش، در تولید دانش سازمانی به درستی برای مدیران ارشد و کارکنان شاغل در این بخش‌‌ها شفاف نشده است.
مدیران ارشد به کارشناسان اطلاعات به عنوان حافظان کتابها و منابع علمی خریداری شده می‌‌نگرند و از سوی دیگر تنها کارشناسان بخشهای پژوهشی را آسان سازان تولید دانش، در سازمان ارزیابی می‌کنند.
عدم پیوند فعالیتهای مدیریت بر دانش با مدیریت بر اطلاعات، باعث می‌شود دانش صریح شده‌ای که حاصل یکی از فرایندهای مدیریت بر دانش است، در چرخه فرایندی مدیریت اطلاعات قرار نگرفته و به صورت غیرکارشناسانه و با اثر بخشی پایین برای استفاده مجدد در سازمان ثبت شود. از طرف دیگر کارشناسان اطلاعات انرژی خود را صرف دسته‌‌بندی و سازماندهی فقط منابعی، مانند: کتاب، مقاله‌ها، استانداردها و دیگر اطلاعات تهیه شده از خارج سازمان می‌کنند.
توجه به این نکته ضروری است که سازماندهی و به جریان انداختن دانش صریح شده و داخلی سازمانها، مانند: فرایندهای کاری، اطلاعات مالی، بازرگانی، اداری و پرسنلی، گزارشهای فنی، گزارشهای تحلیل خطاها و غیره از جمله فعالیتهای مهمی هستند که باید توسط حوزه مدیریت بر اطلاعات برنامه‌‌ریزی شوند (منبع شماره ۱۱).
● نتیجه گیری
در سازمانهای متعالی، دانش و اطلاعات از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است و بعنوان یک برتری رقابتی مورد توجه قرار می‌گیرد به گونه‌ای که بسیاری از شرکتهای مطرح مانند: زیمنس، اپل، ماکروسافت، اچ پی به عنوان شرکتهای متعالی و دانش محور شناخته شده‌اند .
از طرف دیگر از هشت اصل بنیادین مدل تعالی ۶ اصل به گونه‌ای مستقیم به اطلاعات و دانش در تعریفها اشاره دارد‌، ضمن اینکه توجه به مدیریت درست بر اطلاعات و دانش باعث می‌شود تا دیگر معیار‌های مدل تعالی سازمانی نیز به آنها بپردازد و طبق منطق امتیاز دهی امتیازات لازم کسب شود . به عبارت دیگر فعالیتهای دانشی و اطلاعاتی مانندخط مشی و استراتژی در دیگر معیار‌های مدل مورد توجه قرار گرفته، اثرگذار است.
همچنین در سازمانها، جایگاه سازمانی مدیران ارشد اطلاعات و دانش می‌تواند مجزا یا با هم دیده شود و این بستگی به سیاستهای آن سازمان دارد. لیکن نیاز به مدیریت بر اطلاعات با حذف جایگاه مدیر ارشد اطلاعات از بین نمی‌‌رود و در مدل تعالی نیز مجزا یا ادغام بودن وظایف، تاثیری در ارزیابی سازمان ندارد .
تدوین یک برنامه استراتژیک مرتبط با حوزه فعالیتهای دانشی و اطلاعاتی، به عنوان نخستین حلقه شروع مسیر حرکت در مدیریت کردن مناسب اطلاعات و مدیریت دانش محسوب می‌شود، به گونه‌ای که باید در حمایت از برنامه‌ها و خط مشی کلی سازمان نیز محسوب شود ؛ زیرا نقطه تمایز سازمانهای دانش محور از دیگر سازمانها، آگاهی درمورد نیازها، نقاط قوت و نقاط ضعف دانشی و اطلاعاتی سازمان است . به عبارت دیگر: وقتی فرایندهای اطلاعاتی و دانشی با دیگر فرایندهای سازمان در ارتباط باشد. به عنوان یک مزیت رقابتی برای سازمانها قلمداد
می شوند ؛ در غیر این صورت فعالیتهای دانشی و اطلاعاتی، نه تنها کمکی به تحقق هدفهای سازمانی نمی‌کنند بلکه به عنوان یک مانع و فرایند غیر ضروری نیز در سازمان مطرح شده، فعالیت این حوزه در انزوا قرار می‌گیرد، که در این میان زیان دهندة سازمان است.
قاسم مالکی
دکترفرید به آذین
دکتر رضا حسنوی
منابع
۱-راهنمای دهگانه EFQM، انجمن مدیریت کیفیت ایران، موسسه استاندارد و تحقیقات صنعتی ایران ۱۳۸۴.
۲- موسسه آموزشی و تحقیقاتی صنایع دفاعی، نگرش جامع بر مدل تعالی EFQM، انتشارات پیام یار – ۱۳۸۴.
۳ - دکتر محسن قدمی: مدیریت دانش محور، نشریه صنعت حمل و نقل، شماره۲۵۰، ۱۳۸۴ .
۴-آدی لانبرگ: نادیا سلیمانی، بهترین و بدترین وضعیت و جایگاه برای مدیران ارشد
اطلاعات , www. Psworldiran.com/ict/ict , ۲۰۰۶
۵- www.server.de/servlet/is/۱۴۳۲, ۲۰۰۶
۶-CIO – responsibilities , www.balancedscorecard.org/bkgd/cio.html, ۲۰۰۶
۷-France bouthillier & Kathleen Shearer, Understanding KM & IM, Information Research,vol.۸ No.۱ , Oct ۲۰۰۲ .
۸-Imdat solak – master Thesis- Die Rolle des CKO im allgemeinen und in der Medienbranche im Spezielle.
۹-رادینگ –آلن، دکتر محمد حسین لطیفی: مدیریت دانش موفقیت در اقتصاد جهانی مبتنی بر اطلاعات، انتشارات سمت - ۱۳۸۳.
۱۰-Denham Grey, Knowledge Management and Information Management :The Differences, ۲۰۰۱-۲۰۰۵ Smith Weaver Smith , Aug ۱۹۹۸ , www.Smith WeaverSmith.com/Km-im
۱۱- مالکی، قاسم: ارائه چارچوب حرکت از مدیریت اطلاعات به مدیریت دانش در سازمانهای تحقیق و توسعه، پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه صنعتی مالک اشتر ۱۳۸۵.
۱۲-داونپورت، تامس اچ، پروساک، لارنس، دکتر ح. رحمان سرشت: مدیریت دانش، نشر ساپکو، ۱۳۷۹.
_ قاسم مالکی: کارشناس ارشد پژوهشکده سیستم‌های دفاعی – سازمان صنایع هوافضا
_ دکتر فرید به آذین: عضو هیئت علمی دانشگاه مالک اشتر و پژوهشکده سیستم‌های دفاعی
_ دکتر رضا حسنوی: عضو هیئت علمی دانشگاه مالک اشتر و پژوهشکده سیستم‌های دفاعی
منبع : ماهنامه تدبیر

تأثیر سطح تکنولوژی اطلاعات سازمان بر موفقیت مدل تعالی سازمان (مطالعة موردی: بندر امام خمینی)

چکیده

در این پژوهش، تأثیر سطح تکنولوژی اطلاعات سازمان در موفقیت مدل تعالی سازمان در ادارة کل  بنادر و دریانوردی استان خوزستان، منطقة ویژة اقتصادی بندر امام خمینی بررسی شده است. جامعة آماری این پژوهش شامل همة اعضا و کارمندان ادارة کل بنادر و دریانوردی استان خوزستان به تعداد 288 نفر می‌باشد. حجم نمونه از روش کوکران، تعداد 165 نفر برآورد شد و تعداد 170 پرسشنامه بین کارکنان آن، توزیع گردید، که از این تعداد  165 پرسشنامه تکمیل و بازگشت داده شد. روش تحقیق این پژوهش، توصیفی ـ علّی است و از نظر طبقه‌­بندی تحقیق بر اساس هدف، از نوع کاربردی می‌باشد. داده‌‌های پژوهش به روش میدانی جمع‌­آوری شد. جهت تجزیه و تحلیل داده‌ها از آزمون ضریب همبستگی و رگرسیون چندمتغیره و نرم‌افزار SPSS استفاده شد. یافته‌های تحقیق نشان داد وجود نرم‌‌افزار و شبکه‌های ارتباطی، وجود سخت‌‌افزار و تخصص‌فنی، فرآیند مدیریت اطلاعات و ارتقای فرهنگ و استفادة مؤثر از اطلاعات، بر موفقیت تعالی سازمانی تأثیر مثبت و معنی‌دار دارند.

1- مقدمه

مقولة توسعة منابع انسانی به عنوان یک موضوع کلیدی و اساسی، از ضرور‌ی‌ترین مسائلی است که در سازمان‌ها و حوزة مدیریت منابع انسانی مطرح می‌باشد. به‌طور کلی با توجه به مطالعات فراوان صورت‌پذیرفته در مبحث توسعة منابع انسانی، دو دیدگاه اساسی در ارتباط با توسعة منابع انسانی مطرح است. یکی اینکه گفته می‌شود توسعة منابع انسانی در توسعة دانش، توسعه مهارت، تغییر نگرش و تغییر رفتار خلاصه می‌شود و این چهار مفهوم از طریق یک مکانیزم مؤثر آموزشی قابل تحقق می‌باشد. دیگر اینکه توسعة منابع انسانی سیستمی است که زیر سیستم‌هایی چون برنامه‌ریزی نیروی انسانی، کارمند یابی و تأمین نیروی انسانی، آموزش، نظام ارزیابی عملکرد، نظام پرداخت و مزایای شغلی، انگیزش و رضایت شغلی و غیر آن را دربر دارد. هرچند منابع و عوامل ناشی از ثروت‌های گوناگون همچون منابع طبیعی، موقعیت جغرافیایی استراتژیک، ماشین آلات، سطح فناوری و غیر آن، درحرکت و توسعة کشورها مؤثر بوده است، اما امروزه انسان به عنوان یگانه عامل تأثیرگذار بر توسعه شناخته می‌شود. امروزه، تمام سازمان‌ها ادعا می‌کنند که نیروی انسانی بزرگ‌ترین سرمایه آنهاست؛ زیرا بر همگان آشکار شده است که انسان عامل اصلی توسعه است و توسعه‌یافتگی تنها بر شانه‌های انسان پیش می‌رود. فرایند توسعه و رشد، بدون مشارکت انسان به جایی نمی‌رسد؛ زیرا انسان هم هدف و هم وسیلة نیل به توسعه است. در عصری که با یک غفلت کوچک، رقبا پیشی می‌گیرند و مشتریان خواسته‌های پیچیده و متنوعی را مطرح می‌کنند، توسعة منابع انسانی به یکی از مهم‌ترین مزیت‌های رقابتیمبدل شده است. پژوهش حاضر در پی آن است تا بررسی کند که سازمان چقدر در مسیر تعالی قرار دارد و سطح تکنولوژی اطلاعات سازمان در موفقیت مدل تعالی سازمان چه تأثیری دارد.

1-1- بیان مسئله

سیستم‌های اطلاعاتی از جمله تکنولوژی اطلاعات از دیرباز در زندگی بشر حضور داشته است و شاید بتوان قدمت آن را به قدمت زندگی انسان دانست. تا سال 1955میلادی تکنولوژی اطلاعات عمدتاً تحت نفوذ ساختار کاغذ و قلم بود؛ در سال‌های 1960 تا 1970 در پردازش اطلاعات رشد عظیمی پدیدار شد و توجه به مدیریت اطلاعات را ضروری ساخت (ناصح، 1380). امروزه تغییر و تحولات چنان با سرعت به وقوع می‌پیوندند که برای همگام شدن با آن نیاز به ابزارهایی متناسب با‌ آن سرعت سرسام‌آور می‌باشد. تکنولوژی ارتباطات و اطلاعات به عنوان یک ابزار قدرتمند تا کنون توانسته است در بسیاری از جنبه‌ها راه‌گشا و ثمربخش باشد. تکنولوژی اطلاعات را می‌توان نقطة همگرایی الکترونیک، پردازش داده‌ها و ارتباطات دوربُرد دانست (مهری‌نژاد، 1384). جهان در سال‌های اخیر شاهد انقلاب اطلاعات و ارتباطات بوده و تحولات اجتماعی عظیمی در آن به وجود آمده است، به‌طوری که در اثر‌ این تحولات، قرن حاضر، عصر فناوری اطلاعات و ارتباطات نامیده شده است. از دیدگاه تئوری سازمانی مبتنی بر منابع (RBV)، کل موفقیت استراتژیک یک شرکت به قابلیت‌های سازمانی آن بستگی دارد. در این پژوهش بر قابلیت اطلاعات تمرکز شده است. شرکت هنگامی دارای قابلیت اطلاعاتی تلقی می‌شود که استفاده و مدیریت اطلاعات در شرکت، به منبعی برای مزیت رقابتی تبدیل شود.

در دنیای فعلی، تکنولوژی اطلاعات، خمیرمایة توسعة انسانی در سازمان و جامعه محسوب می‌شود و محورهای اساسی توسعة منابع انسانی و ماهیت آن را نیز متناسب با نیاز جامعه تعیین می‌کند. در توسعة منابع انسانی، همواره باید ظرفیت‌های جدید انسانی را شناخت، تا توسعة قابلیت‌ها و کیفیت‌های انسانی به‌صورت یک فرآیند دائمی انجام شود. تحقق این امر در گروی بهره‌گیری از تکنولوژی اطلاعات است، چون در فرآیند تکنولوژی اطلاعات است که دائماً اطلاعات تولید، پردازش، توزیع و مدیریت می‌شود. بنابراین، تکنولوژی اطلاعات زمانی حلال مشکلات خواهد بود که در خدمت توسعه و پرورش انسان‌ها قرار گیرد و با تکیه بر آن، قابلیت‌های انسانی با هم تلفیق و به توسعه و بهره‌وری منجر شود. مسئلة این پژوهش بررسی تأثیرگذاری سطح تکنولوژی اطلاعات بر موفقیت مدل تعالی سازمانی در ادارة کل بنادرودریانوردی استان خوزستان (بندر امام خمینی) می‌باشد.

1-2- مبانی نظری پژوهش

در دنیای به‌شدت پیچیده و سخت رقابتی، آگاهی از عملکرد تمامی جنبه­های یک سازمان برای تصمیم‌گیری مدیران حیاتی می­باشد. برای دستبایی به این آگاهی باید عملکرد­ها به درستی اندازه­گیری و به صورت قابل درکی بیان شوند. این اندازه­ها علاوه بر اینکه باید در راستای مأموریت و چشم‌انداز سازمان باشند باید تمامی جنبه­های عملکرد سازمان را نیز پوشش دهند و تنها بر جنبه­های مالی و اهداف کوتاه‌مدت تمرکز ننمایند (عبدالهی، 1386).

در رابطه با ارزیابی عملکرد تعاریف مختلفی ارائه گردیده است که به چند مورد اشاره می­شود: (1) ارزیابی عملکرد، فرآیندی است که توسط آن مدیر یک سازمان، رفتار کاری کارکنان را از طریق اندازه‌گیری و مقایسه با استاندارد­های از قبل تعیین‌شده، ارزشیابی می‌کند و نتایج ارزیابی را ثبت و به کارکنان ابلاغ می­کند، (2) ارزیابی عملکرد فرآیندی است در چارچوب اصول و مفاهیم علمی مدیریت، در جهت تحقق اهداف و وظایف سازمانی و در قالب برنامه­های اجرایی، که به وسیله آن کار کارکنان در فواصل معین و به‌طور رسمی در سازمان مورد بررسی و سنجش قرار می­گیرد و کارکنان را از بازخورد نتایج مثبت و یا منفی عملکرد خود، آگاه می­کند و (3) ارزیابی عملکرد عبارت از سنجش سیستماتیک و منظم کار افراد در رابطه با نحوة انجام وظیفه در مشاغل محوله و تعیین پتانسیل موجود در آنها جهت رشد و بهبود می‌باشد.

ارزیابی عملکرد را می­توان به عنوان ارزیابی و درجه‌بندی رسمی کارکنان توسط مدیران معمولاً در یک جلسة بازنگری سالانه تعریف کرد. اما باید از مدیریت عملکرد متمایز شود. چرا که مدیریت عملکرد یک فرآیند وسیع‌تر، جامع‌تر و معمول مدیریتی است که بر شفاف‌سازی انتظارات متقابل، نقش همایتی مدیران به عنوان مربی، نه داور، و نیز آینده تاکید دارد. در حال حاضر ارزیابی عملکرد دیگر اعتباری ندارد، چرا که اغلب به عنوان یک نظام بسیار دیوان‌سالارانه بالا به پایین توسط واحد پرسنلی، نه مدیران صف اجرا می‌شود. ارزیابی عملکرد اغلب گذشته‌نگر است و بر اشتباهات انجام‌شده، به عوض توجه به نیاز­های توسعه­ای آینده تمرکز می­کند. طرح­های ارزیابی عملکرد به‌صورت جداگانه اجرا می­شوند، یعنی بین آنها با نیازهای کسب و کار پیوند کمی وجود دارد و یا هیچ پیوندی وجود ندارد. مدیران صف اغلب طرح­های ارزیابی عملکرد را به دلیل نامرتبط و زمان‌بر بودن رد می­کنند. از طرف دیگر، کارکنان نیز از ماهیت کم‌ارزش ارزیابی­هایی که توسط مدیران فاقد مهارت انجام و صرفاً به پیشنهاد­های کلی ختم می­شوند، در عذاب هستند (آرمسترانگ، 2007).

برخی به اشتباه مدیریت عملکرد را با سنجش و ارزیابی عملکرد یکسان دانسته­اند برخی دیگر هم تفاوت­ها و تشابهات این دو مقوله را گیج‌کننده می­دانند. سنجش عملکرد مقایسة سطوح واقعی با سطوح قبل از استقرار است و انجام اصلاحاتی که با هدف خاص تعیین شده­اند. برای کسب بهترین نتایج از برنامه سنجش عملکرد لازم است که با برنامه ریزی استراتژیک سازمان همسو  و مرتبط شود. به طور کل یک برنامه مدیریتی مبتنی بر عملکرد از معیار­های سنجش عملکرد استفاده می­کند تا نشان دهد که تا کنون چه اقداماتی ( در جهت اهداف استراتژیک سازمان) انجام شده است. به عبارت دیگر سنجش عملکرد را می­توان یکی از اجزای اساسی و ضروری نظام مدیریت مبتنی بر عملکرد دانست (افشار و جهانشاهی، 1385).

1-2-1- مدل تعالی سازمانی در ایران

مدل تعالی سازمانی در شرایطی در ایران مطرح می­شود که در جهان بیش از 70 مدل سرآمدی ملی و90 جایزه کیفیت وجود دارد که عموما از مدل‌های EFQM و بالدریج به‌دست آمده و به سوی یکدیگر همگرا شده‌اند. گویا زبان رقابت در همه جای دنیا یکی است و مؤسسات اقتصادی گریزی از آموختن الفبای مدیریت فراگیر سازمانی ندارند. لزوم رقابت‌پذیر شدن بخش صنعت و معدن با رویکرد جهانی و توصیه‌های مربوط به مشارکت‌ها و ادغام‌های صنعتی با جهان، به‌منظور امکان دستیابی به بازار جهانی و ایجاد اعتبار جهانی برای این بخش باعث شد در وزارت صنایع و معادن طراحی یک مدل جهانی مورد توجه قرار گیرد. مدل‌هایی که چندین سال بود جوامع صنعتی جهانی آنها را پذیرفته و دنبال کرده بودند (کارولس، 2003).

طی سال‌های 1371 تا 1381 دو مدل اصلی مالکوم بالدریج و EFQM و تغییراتی که احیانا برخی کشورهای دیگر روی این دو مدل صورت داده بودند توسط وزارت صنایع ومعادن و موسسه مطالعات بهره‌وری ومنابع انسانی مورد بررسی قرار گرفت. فرآیند انتخاب نیز با تشکیل گروه‌های کارشناسی وجمع‌آوری اطلاعات وانجام ارتباطات با مؤسساتی که این مدل‌ها را دنبال می‌کردند. و تهیه پیش‌نویس‌های لازم صورت گرفت. سپس در جلسات متعدد کمیته‌های علمی مرکب از کارشناسان و متخصصین سیستم­های مدیریت. این پیش‌نویس­ها مطرح و در نهایت توسط کمیتة علمی مدل تعالی سازمانی EFQM در تاریخ 10/3/82 به تصویب رسید. با تصویب مدل EFQM درسال 1382 این مدل در زیر مجموعه‌های وزارت صنایع و معادن به اجرا در آمد و این وزارتخانه و موسسه مطالعات بهره‌وری و منابع انسانی مقدمات جایزة ملی بهره‌وری وتعالی سازمانی را پی‌ریزی کردند که در طول دو دوره از برگزاری جایزة ملی بهره‌وری و تعالی سازمانی تعدادی از شرکت‌های بزرگ دولتی و تعداد محدودی از شرکت‌های بخش خصوصی این مدل را دنبال کردند که پس از طی مرحلة خود ارزیابی، موفق به پرکردن اظهامه‌نامه جهت دریافت گواهینامه شدند (Igancio, 2005).

1-2-2- مطالعات پیشین

خراسانی (1395)، در پژوهشی به اعتباریابی مدل تعالی آموزش و توسعه منابع انسانی ایران پرداخت. هدف اصلی این پژوهش، اعتباریابی مدل تعالی آموزش و توسعة ایران بود. جامعة آماری پژوهش شامل نفر 194 از متخصصین، مدیران منابع انسانی، مدیران آموزش، کارشناسان آموزش و منابع انسانی کلیة سازمان‌های دولتی و خصوصی بود که نمونة آماری به روش طبقه‌ای منظم شامل 154 نفر به دست آمد و با استفاده از آزمون آماریT به بررسی معیارهای مدل پرداخته شد. نتایج به دست آمده از این پژوهش بیانگر شاخص‌های اعتبار مطلوب مدل تعالی آموزش و توسعه می‌باشد. بخش‌بندی مدل به سه قسمت توانمندسازها، فرایندها و نتایج نیز بر اساس یافته‌ها تأیید شد.

موسوی و عربشاهی کریزی (1392)، به بررسی رابطة اخلاق با تعالی سازمانی پرداختند. هر سازمانی در تلاش برای دستیابی به تعالی سازمانی است و یکی از عوامل مؤثر که در پژوهش‌های مختلف، به ویژه در رویکرد دینی بر آن تأکید شده است، نقش اخلاق در دستیابی به تعالی سازمانی می‌باشد. از‌این رو، پژوهش حاضر با هدف بررسی رابطه اخلاق و تعالی سازمانی و طراحی و تبیین الگویی راجع به نقش اخلاق در تعالی سازمانی، طراحی شد. روش پژوهش توصیفی و از نوع همبستگی بود. جامعة آماری پژوهش تمامی کارکنان مؤسسه‌های آموزش عالی شهر مشهد بود. که از میان آن نمونه‌ای به حجم 200 نفر، به صورت نمونه‌گیری طبقه‌ای تصادفی، انتخاب شد. ابزار گردآوری داده‌ها پرسشنامة پژوهشگرساخته بود. جهت تجزیه و تحلیل آماری داده‌ها، علاوه بر آمار توصیفی جهت تلخیص و طبقه‌بندی داده‌ها، از الگوی معادلات ساختاری استفاده شد. نتایج به‌دست‌آمده، تمامی فرضیه‌های پژوهش را تایید کرد. پس از انجام اصلاحات و دستیابی به الگوی نهایی با توجه به آزمون t، نتایج تحقیق نشان داد که با توجه به مقادیر مربوط به برازش، مدل از برازش و قدرت تبیین خوبی برخوردار است. همچنین نتایج تحلیل‌ها نشان داد بین اخلاق و تعالی سازمانی رابطة مستقیم، مثبت و معنی‌دار برقرار می‌باشد. نتایج ‌این پژوهش و سایر پژوهش‌ها و تعالیم دینی مؤید آن است که رعایت اخلاق در عمل و نهادینه ساختن آن در سازمان آثار مادی و معنوی بسیاری جهت کمال و تعالی به ارمغان می‌آورد.

اخوان صفار (1391)، به بررسی تأثیر به‌کارگیری فناوری و سیستم‌های مدیریت اطلاعات در تعالی سازمان و مدیریت کیفیت در شرکت‌های نفت و گاز، ابزارها، مزایا و چالش‌ها پرداختند. امروزه توجه به فناوری اطلاعات و مدل‌های تعالی سازمان به عنوان یکی سرمایه‌های مهم سازمانی، بیش از پیش موردتوجه پژوهشگران قرار گرفته است. به گونه‌ای که در مدل‌های اندازه‌گیری تعالی سازمانی نیز به آن توجه ویژه شده است. در کنار رویکردهای مختلف سازمان‌ها در معیار‌های رهبری، استراتژی، منابع انسانی، شراکت‌های بیرونی و منابع مالی، علاوه بر اینکه به‌کارگیری فناوری اطلاعات و سیستم‌های اطلاعات مدیریت از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است؛ چگونگی مدیریت بر اطلاعات در سازمان، نیز از جمله معیار‌های مهم در بخش توانمندسازی مدل تعالی سازمانی به‌حساب می‌آید و در ارزیابی سازمان‌ها نیز مورد توجه و تجزیه و تحلیل قرار می‌گیرد. بررسی اینکه سازمان‌ها چگونه اطلاعات و دانش خود را مرزبندی، و فرایندهای مدیریت بر آنها را در راستای یکدیگر طراحی و پایش می‌کنند، همواره از دغدغه‌های اساسی ارزیاب‌ها در فرایند ارزیابی و ارائه گزارش بازخورد قابل استفاده برای سازمان‌های ارزیابی‌شونده، محسوب می‌شوند. از این‌رو در این تحقیق، تأثیر به‌کارگیری فناوری اطلاعات و سیستم‌های مدیریت اطلاعات در تعالی سازمان و مدیریت کیفیت در شرکت‌های نفت و گاز در ایران، بر اساس مدل تعالی مدیریت کیفیت، مورد بررسی قرار گرفته است. نتایج پژوهش نشان داد که اندازة سازمان بر عمق پیاده‌سازی سیستم‌های فناوری اطلاعات و مدل تعالی سازمانی تأثیرگذار است. همچنین آن دسته از سازمان‌های ایرانی که به صورت گسترده تری از فناوری اطلاعات و سیستم‌های اطلاعاتی استفاده می‌کنند موفقیت بیشتری را در تعالی سازمانی کسب کرده و به امتیازات بالاتری در این مدل موفقیت دست یافته‌اند.

خالقی و حاج‌کریمی (1390)، در پژوهشی به بومی‌سازی نظام وزن‌دهی مدل تعالی سازمانی بنیاد کیفیت اروپا در شرکت‌های تحت پوشش سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران و به نوعی به اعتباریابی وزن عوامل مدل EFQM در این شرکت‌ها پرداخته است. نتایج تحقیق، حاکی از آن است که چهارچوب وزن‌دهی سازمان‌های جامعة پژوهش با چهارچوب استاندارد مدل تعالی بنیاد کیفیت اروپا متفاوت است و وزن ادراکی توانمندسازها در چهارچوب وزنی تدوین شده به شکل قابل ملاحظه‌ای از وزن نتایج بیشتر است.

همایونفر (1390)، به همراه تیمی از متخصصین حوزه تعالی سازمانی هشت سال پس از پیاده‌سازی مدل تعالی سازمانی در قالب جایزة ملی بهره‌وری تعالی سازمانی، به ویرایش ضمنی این مدل در جهت بومی سازی کاراتر آن جهت پیاده سازی در سازمان‌های ایرانی پرداخته است. در این پژوهش تعداد معیارها از 9 معیار به 11 معیار تغییر کرده که شامل دو معیار در پیشرانه‌ها، چهار معیار در سامانه‌ها و پنج معیار در نتایج می‌باشد.

ال ادیله (2009)، در تحقیقی تحت عنوان «یک ارزیابی از موفقیت سیستم‌های اطلاعاتی»، به ارزیابی سیستم‌های اطلاعاتی شرکت مخابرات اردن از دیدگاه کاربران پرداخت و عوامل تأثیرگذار در موفقیت سیستم‌های اطلاعاتی را بررسی کرد. در تحقیق وی ویژگی‌های اطلاعات مطلوب که اساس پژوهش جاری می‌باشد به طور گسترده‌ای بررسی شد و نتایج تحقیق نشان داد که موفقیت یک سیستم اطلاعاتی ارتباط شدیدی با توانایی آن سیستم در تهیه اطلاعات ساده و قابل فهم، مربوط، قابل اتکا، به‌موقع، کامل و قابل‌انعطاف دارد. نتایج تحقیقات وی با پژوهش‌های قبلی در این خصوص مطابقت داشت.

کارلوس و همکاران (2008) در مطالعه‌ای ارزیابی تجربی از مدل سرآمدی EFQM را به عنوان چهارچوبی برای مدیریت کیفیت جامع و ارتباط با مدل مالکوم بالدریج انجام دادند. در این پژوهش، دو بعد فنی و اجتماعی مدیریت کیفیت جامع در دستیابی به نتایج متعالی مورد بررسی قرار گرفت. هدف دیگر این تحقیق تجزیه و تحلیل وسعت و اندازه‌ای بود که مدل سرآمدی EFQM از مفروضات مدیریت کیفیت جامع را دربر می‌گیرد. یافته‌های پژوهش که از طریق پرسشنامة ساختاریافته‌ای که با پاسخگویی مدیران 446 شرکت اسپانیایی به دست آمده بود به این شرح می‌باشد: (1) ابعاد اجتماعی و فنی در مدل ریشه‌دار می‌باشند، (2) هر دو بعد وابستگی متقابل دارند، (3) هر دو بعد (فنی و اجتماعی) به‌طور مشترک نتایج را ارتقاع می‌دهند و (4) مدل‌های جایزة کیفیت را می‌توان به عنوان چهارچوبی واقعی برای مدیریت کیفیت جامع قلمداد کرد (بهبودی، 1388). کالمورا و همکارانش (2006) در پژوهشی به مطالعه کاربرد عوامل توانمندسازی مدل EFQM در مدیریت مؤسسات آموزش عالی در دانشکدة علوم اقتصادی و بازگانی دانشگاه سِویل اسپانیا پرداختند. هدف از تحقیق تجزیه و تحلیل روابط پیچیدة بین عوامل توانمندساز مدل EFQM و به‌کارگیری این مدل به عنوان چهارچوبی برای مدیریت بهبود کیفیت در مؤسسات آموزش عالی بیان شده است. این پژوهش دارای 8 فرضیه می‌باشد و برای آزمون فرضیه‌ها از روش PLS استفاده شده است که منجر به تأیید تمام فرضیه‌ها گردید. همچنین این پژوهش در ارتباط با جامعة آماری 111 مرکز دانشگاهی ملی اسپانیا صورت گرفته است.

2- روش‌ پژوهش

این پژوهش از نظر هدف، کاربردی است. روش تحقیق، پیمایشی و از نوع توصیفی می‌باشد. نوع مطالعه در تحقیق حاضر کتابخانه‌ای ـ میدانی است. کتابخانه‌ای است، زیرا ادبیات و سوابق مسئله و موضوع تحقیق از کتابخانه‌های حقیقی و مجازی گردآوری شده‌اند. میدانی است، چون از پرسشنامه که یکی از روش‌های متداول گردآوری اطلاعات در مطالعات میدانی می‌باشد، استفاده شده است. به منظور اندازه‌گیری متغیرهای پژوهش از پرسشنامه محقق‌ساخته استفاده شده است. قبل از اجرای نهایی پرسشنامه، برای اطمینان از روایی صوری و اعتبار پرسشنامه، نمونه‌گیری در مقیاس کوچک و به تعداد 25 نفر صورت پذیرفت و سپس پرسشنامه و داده‌ها مورد بررسی و مطالعه قرار گرفت. از آنجا که برای اعضای گروه نمونه، سوالات پرسشنامه بدون ابهام بوده و برداشت واحد از سوالات وجود داشت، روایی پرسشنامه‌ها مورد تایید قرار گرفت. حجم نمونه نهایی 165 نفر می‌باشد. جهت اطمینان از برگشت تعداد پرسشنامه مورد نیاز، 170 پرسشنامه توزیع گردید که از این میان 165 پرسشنامه برگشت داده شده است. شیوة نمونه‌گیری به صورت غیر تصادفی و از نوع در دسترس می‌باشد. برای تجزیه و تحلیل داده‌های جمع‌آوری‌شده با استفاده از پرسشنامه‌های تحقیق، از روش‌های آماری در قالب آمار توصیفی و آمار استنباطی استفاده شد. در بحث آمار توصیفی بیشتر به توصیف جامعه و نمونة آماری و ویژگی‌های فردی و خصوصیات جمعیت‌شناختی آنها پرداخته شد. در قسمت آمار استنباطی از آزمون کلموگروف ـ اسمیرینوف برای تست نرمال‌بودن داده‌ها و آزمون‌های ضریب همبستگی و آزمون فرضیات تحقیق، از نرم‌افزار SPSS 22 استفاده شد.

3- تجزیه و تحلیل داده‌ها

3-1- آمار توصیفی

یافته‌های توصیفی شامل شاخص‌های مرکزی و شاخص‌های پراکندگی مربوط به متغیرهای اصلی پژوهش، میانگین، میانه، انحراف استاندارد، واریانس، چولگی، کشیدگی، حداقل و حداکثر مقدار متغیرهای مسئولیت‌پذیری کارکنان، کار تیمی و توانمندسازی کارکنان محاسبه و در جدول (1) ارائه شده است.

جدول (1):  شاخص­های مرکزی و پراکندگی متغیرها

متغیرها

میانگین

میانه

انحراف معیار

مینیمم

ماکزیمم

نرم‌افزارو شبکه‌های ارتباطی

988/2

833/2

996/0

1

5

سخت افزار و تخصص فنی

996/2

3

870/0

1

5

فرآیند مدیریت اطلاعات

921/2

878/2

008/1

1

5

ارتقای فرهنگ استفاده موثر

241/3

174/3

947/0

1

5

موفقیت تعالی سازمانی

095/3

954/2

004/1

1

5

 

 

 

 

 

 

 

 

 

با توجه به جدول (1) متغیر ارتقای فرهنگ استفاده مؤثر بیشترین میانگین را دارا است. همچنین پراکندگی داده‌های فرآیند مدیریت اطلاعات با توجه به شاخص‌ انحراف معیار،  بیشترین مقدار می‌باشد.

3-2- آمار استنباطی

ابتدا آزمون نرمال‌بودن کلموگروف ـ اسمیرنف برای همه متغیرهای پژوهش انجام شد. نتایج نشان داد سطح معنی‌داری آزمون برای همه متغیرهای پژوهش بزرگ‌تر از 05/0 است، پس فرض H0 آزمون کلموگروف ـ اسمیرنف پذیرفته می‌شود. بنابراین با توجه به نرمال‌بودن داده‌ها، می‌توان از آزمون همبستگی پیرسون برای تعیین رابطة بین متغیرها استفاده کرد. برای سنجش پایایی پرسشنامه‌ تحقیق از آلفای کرونباخ استفاده شد. با استفاده از نرم افزار SPSS ضریب آلفای کرونباخ متغیرها محاسبه شد. ضرایب آلفای تمام متغیرهای تحقیق بالاتر از 7/0 به‌دست آمد، بنابراین، می‌توان گفت پرسشنامه از پایایی مطلوب برخوردار می‌باشد.

3-2- 1- همبستگی بین نرم‌افزار و شبکه‌های ارتباطی و تعالی سازمانی

با توجه به نرمال‌بودن متغیرهای وجود نرم‌افزار و شبکه‌های ارتباطی و موفقیت تعالی سازمانی، جهت آزمون همبستگی می‌توان از آزمون همبستگی پیرسون استفاده کرد. نتایج آزمون همبستگی پیرسون در جدول (2) ارائه شده است. فرضیه‌های آزمون همبستگی به این شرح می‌باشند:

H0: دو متغیر وجود نرم‌افزار و شبکه‌های ارتباطی و موفقیت تعالی سازمانی از هم مستقل هستند.

H1: دو متغیر وجود نرم‌افزار و شبکه‌های ارتباطی و موفقیت تعالی سازمانی، از هم مستقل نیستند.

جدول (2): نتایج آزمون همبستگی پیرسون متغیرهای وجود نرم‌افزار

و شبکه‌های ارتباطی و موفقیت تعالی سازمانی

متغیر

 

تعالی سازمانی

وجود نرم‌افزار و شبکه‌های ارتباطی

ضریب همبستگی پیرسون

661/0

سطح معنی‌داری

001/0

نتیجه آزمون

رد H0

 

با توجه به اینکه سطح معنی‌داری ضریب همبستگی پیرسون بین وجود نرم‌افزار و شبکه‌های ارتباطی و موفقیت تعالی سازمانی کوچک‌تر از 05/0  است، نتیجه گرفته می‌شود که همبستگی بین وجود نرم‌افزار و شبکه‌های ارتباطی و موفقیت تعالی سازمانی معنی‌دار است. بنابراین فرض H0 در آزمون همبستگی پیرسون رد می‌شود و می‌توان گفت که همبستگی بین وجود نرم‌افزار و شبکه‌های ارتباطی و موفقیت تعالی سازمانی، معنی‌دار می‌باشد.

3-2- 2- همبستگی بین وجود سخت‌افزار و تخصص فنی و تعالی سازمانی

وجود سخت‌افزار و تخصص فنی به منظور تسهیل فرایند مدیریت اطلاعات بر تعالی سازمانی سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی تأثیر معنی‌داری دارد. با توجه به نرمال‌بودن متغیرهای وجود سخت‌افزار و تخصص فنی و موفقیت تعالی سازمانی، جهت آزمون همبستگی می‌توان از آزمون همبستگی پیرسون استفاده کرد. نتایج آزمون همبستگی پیرسون در جدول (3) ارائه شده است. فرضیه‌های آزمون همبستگی به شرح زیر است:

H0: دو متغیر وجود سخت‌افزار و تخصص فنی و موفقیت تعالی سازمانی از هم مستقل هستند.

H1: دو متغیر وجود سخت‌افزار و تخصص فنی و موفقیت تعالی سازمانی، از هم مستقل نیستند.

 

جدول (3): نتایج آزمون همبستگی پیرسون متغیرهای وجود سخت‌افزار

و تخصص فنی و موفقیت تعالی سازمانی

متغیر

 

موفقیت تعالی سازمانی

وجود سخت افزار و تخصص فنی

ضریب همبستگی پیرسون

542/0

سطح معنی‌داری

001/0

نتیجه آزمون

رد H0

 

با توجه به اینکه سطح معنی‌داری ضریب همبستگی پیرسون بین وجود سخت‌افزار و تخصص فنی و موفقیت تعالی سازمانی کوچک‌تر از 05/0  است، نتیجه گرفته می‌شود که همبستگی بین وجود سخت‌افزار و تخصص فنی و موفقیت تعالی سازمانی معنی‌دار است. بنابراین فرض H0 در آزمون همبستگی پیرسون رد می‌شود و می‌توان گفت که همبستگی بین وجود سخت‌افزار و تخصص فنی و موفقیت تعالی سازمانی، معنی‌دار می‌باشد.

3-2-3- همبستگی بین فرایند مدیریت اطلاعات و تعالی سازمانی

با توجه به نرمال‌بودن متغیرهای فرآیند مدیریت اطلاعات و موفقیت تعالی سازمانی، جهت آزمون همبستگی می‌توان از آزمون همبستگی پیرسون استفاده کرد. نتایج آزمون همبستگی پیرسون در جدول (4) ارائه شده است. فرضیه‌های آزمون همبستگی به این شرح می‌باشد:

H0: دو متغیر فرآیند مدیریت اطلاعات و موفقیت تعالی سازمانی از هم مستقل هستند.

H1:دو متغیر فرآیند مدیریت اطلاعات و موفقیت تعالی سازمانی، از هم مستقل نیستند.

 

جدول (4): نتایج آزمون همبستگی پیرسون متغیرهای فرآیند مدیریت اطلاعات

و موفقیت تعالی سازمانی

متغیر

 

موفقیت تعالی سازمانی

فرآیند مدیریت اطلاعات

ضریب همبستگی پیرسون

559/0

سطح معنی‌داری

001/0

نتیجه آزمون

رد H0

 

با توجه به اینکه سطح معنی‌داری ضریب همبستگی پیرسون بین فرآیند مدیریت اطلاعات و موفقیت تعالی سازمانی کوچک‌تر از 05/0 است، نتیجه گرفته می‌شود که همبستگی بین فرآیند مدیریت اطلاعات و موفقیت تعالی سازمانی معنی‌دار است. بنابراین فرض H0 در آزمون همبستگی پیرسون رد می‌شود و می‌توان گفت که همبستگی بین فرآیند مدیریت اطلاعات و موفقیت تعالی سازمانی، معنی‌دار می‌باشد.

 3-2-4- همبستگی بین ارتقای فرهنگ استفاده مؤثر و تعالی سازمانی

با توجه به نرمال بودن متغیرهای ارتقای فرهنگ استفاده موثر و موفقیت تعالی سازمانی، جهت آزمون همبستگی می‌توان از آزمون همبستگی پیرسون استفاده کرد. نتایج آزمون همبستگی پیرسون در جدول (5) ارائه شده است. فرضیه‌های آزمون همبستگی به این شرح است:

H0: دو متغیر ارتقای فرهنگ استفاده مؤثر و موفقیت تعالی سازمانی از هم مستقل هستند.

H1: دو متغیر ارتقای فرهنگ استفاده مؤثر و موفقیت تعالی سازمانی، از هم مستقل نیستند.

 

جدول (5): نتایج آزمون همبستگی پیرسون متغیرهای ارتقای فرهنگ استفاده مؤثر

و موفقیت تعالی سازمانی

متغیر

 

موفقیت تعالی سازمانی

ارتقای فرهنگ استفاده مؤثر

ضریب همبستگی پیرسون

451/0

سطح معنی‌داری

001/0

نتیجه آزمون

رد H0

 

 

 

با توجه به اینکه سطح معنی‌داری ضریب همبستگی پیرسون بین ارتقای فرهنگ استفاده مؤثر و موفقیت تعالی سازمانی کوچک‌تر از 05/0 است، نتیجه گرفته می‌شود که همبستگی بین ارتقای فرهنگ استفاده مؤثر و موفقیت تعالی سازمانی معنی‌دار است. بنابراین فرض H0 در آزمون همبستگی پیرسون رد می‌شود و می‌توان گفت که همبستگی بین ارتقای فرهنگ استفاده مؤثر و موفقیت تعالی سازمانی، معنی‌دار است.

4- نتیجه‌گیری

هدف پژوهش حاضر، بررسی تأثیر سطح تکنولوژی اطلاعات سازمان در موفقیت مدل تعالی سازمان در ادارة کل  بنادر ودریانوردی استان خوزستان بود. نتایج نشان داد وجود نرم‌افزارو شبکه‌های ارتباطی به منظور تسهیل فرایند مدیریت بر موفقیت تعالی سازمانی تأثیر دارد. نتایج این پژوهش با نتایج پژوهش خراسانی (1395)، اخوان صفار (1391)، ال ادیله (2009)  همخوانی دارد. همچنین می‌توان گفت وجود سخت‌افزارو تخصص فنی به منظور تسهیل فرایند مدیریت بر موفقیت تعالی سازمانی تأثیر دارد که با  نتایج پژوهش خراسانی (1395)، اخوان صفار (1391)، ال ادیله (2009)  همخوانی دارد. تأثیر فرآیند مدیریت اطلاعات به منظور جمع‌آوری، سازمان‌دهی پردازش و حفظ اطلاعات بر موفقیت تعالی سازمانی تأیید شد که با نتایج پژوهش موسوی و عربشاهی کریزی (1392) و  فضایلی (1390) همخوانی دارد. و نیز ارتقای فرهنگ استفاده مؤثر از اطلاعات در میان کارکنان بر موفقیت تعالی سازمانی تأثیر دارد که با نتایج پژوهش موسوی و عربشاهی کریزی (1392) و  فضایلی (1390) همخوانی دارد.

 
  1. آرمسترانگ، مایکل. (2007). مدیریت عملکرد راهبردهای کلیدی و راهنمای عملی. ترجمه ناصر میرسپاسی و اسماعیل کاووسی و علی رشیدپور. تهران: انتشارات میر، چاپ اول.
  2. افشار،‌هادی؛ جهانشاهی، محمد. (1385). ارزیابی عملکرد شرکت سیمان داراب بر اساس مدل تعالی سازمانی (EFQM). پایان‌نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه سیستان بلوچستان.
  3. سکاران، اوما. (1385). روش تحقیق در مدیریت، ترجمه محمد صائبی و محمود شیرازی. تهران: انتشارات موسسه عالی آموزش و پژوهش مدیریت و برنامه‌ریزی، چاپ چهارم.
  4. طاهری، شهنام. (1384). بهره‌وری و تجزیه تحلیل آن در سازمان‌ها. تهران: نشر هستان، چاپ نهم.

تکنولوژی اطلاعات و نقش آن در تعالی سازمان

چکیده
امروزه فناوری اطلاعات و ارتباطات به سرعت به پیش می‌تازد و جوامع را دچار تغییرات زیادی کرده است مشاغل،مهارتها،فرهنگها،همه و همه تحت تاثیر فناوری قرار گرفته اند،بی شک تعالی سازمانها نیز سهم عمده‌ای در توسعه این فناوری‌ها داشته اند.تعالی سازمانی از جمله مفاهیمی بوده است که همواره سیستمهای کاری و سازمانی به دنبال آن بوده و رشد و ارتقای سطح یک سازمان در تمامی ابعاد مختلف آن را نشان می‌دهد.از اینرو دامنه گسترده‌ای را دربرگرفته و این خود موضوع را پیچیده تر می‌کنددر سالهای اخیر مدلهایی تحت عنوان مدل تعالی کسب و کار مطرح گشته است،که با توسعه آن مدلهایی که دربرگیرنده تمامی انواع سازمانها مشتمل بر سازمانهای تجاری و انتفاعی و سازمانهای غیرانتفاعی است، ایجاد گشته‌اندرویکرد اغلب این مدلها بر استفاده مؤثر از فرآیند خودارزیابی به منظور ارتقای سطح سازمان بوده و بدین منظور روشهایی را جهت خودارزیابی سازمان مطرح نموده‌اند. در این مقاله ابتدا مفهوم تکنولوژی اطلاعات پرداخته و سپس به بررسی مفاهیم بنیادین در مدل تعالی سازمانی می‌پردازیم ودر آخرسعی می‌کنیم روابط متقابل تعالی سازمان و تکنولوژی اطلاعات را مورد بحث و بررسی قرار دهیم. واژهای کلیدی (تکنولوژی،تکنولوژی اطلاعات،سرآمدی سازمانها،مدل تعالی سازمانی«EFQM».) محقق محمد عندلیب لاری
مقدمه
سیستم‌های اطلاعاتی از جمله تکنولوژی اطلاعات از دیر باز با بشر زندگی می‌کرده و شاید بتوان قدمت آن را به قدمت زندگی بشری دانست. تا سال 1955 تکنو لوژی اطلاعات عمدتاً تحت نفوذ ساختار کاغذ و قلم بود؛در سالهای 1960الی1970 رشد عظیمی در پردازش اطلاعات پدیدار شدکه لزوم مدیریت اطلاعات را ضروری ساخت(ناصح،1380،ص111).امروزه تغییر و تحولات آنچنان با سرعت به وقوع می‌پیوندند که برای همگام شدن با آن نیاز به ابزارهایی متناسب با این سرعت سرسام آور است تکنولوژی ارتباطات و اطلاعات به عنوان یک ابزار قدرتمند تا کنون توانسته است در بسیاری از جنبه‌ها راهگشا و مثمر ثمر باشد تکنو لوژی اطلاعات را می‌توان نقطه‌ی همگرایی الکترونیک،پردازش داده‌ها و ارتباطات دور بُرد دانست.(مهری نژاد،1384،ص 224) جهان در سالهای اخیر شاهد انقلاب اطلاعات و ارتباطات بوده و تحولات اجتماعی عظیمی در آن به وجود آمده است، به طوری که در اثر این تحولات،قرن جاری به نام فناوری اطلاعات و ارتباطات به ثبت رسیده است.
صر اطلاعات و ارتباطات سطح بینش و آگاهی مردم افزایش یافته و کلیه فعالیتهای جمعیت رو به انفجار دنیا با مزیتهای این عصر،در قالب شبکه‌های ارتباطی به تعادل رسیده و کنترل شده است. ارابه فناوری اطلاعات و ارتباطات به سرعت به پیش می‌تازد و جوامع دنیا را دستخوش تغییرات بسیاری می‌کند فعالیت‌ها، مشاغل، مهارتها، فرهنگ‌ها و نیازها و ... همه و همه تحت تأثیر این فناوری قرار گرفته و متحول شده. عصر اطلاعات و ارتباطات آغاز شده است. بی شک تعالی سازما‌ن‌ها سهم عمده و نقش ویژه‌ای در توسعه این فناوریها داشته و دارد، اگر چه این فناوریها نیز خود بر تعالی سازمان تأثیر گذار بود و به عبارتی سازما‌ن‌های مدرن را به وجود آورده‌اند. (سرفرازی ؛1385،ص1) در جهان امروز،همگام با تحولات و تغییرات شگرفی که در ابعاد مختلف اقتصادی، اجتماعی و تکنولوژیک رخ می‌دهد،تحولات عمیقی نیز در زمینه روشها و سیستمهای جدید مدیریتی اتفاق می‌افتد.از جمله مفاهیم تازه‌ای که امروزه در بسیاری از کشورهای جهان جایگاه شایان توجهی پیدا کرده است.
طرح ریزی و اجرای مدلهای سرآمدی کسب و کار و جوایز ملی کیفیت است.(تقوی علیداش ؛1383؛ص15). که بر اساس آن سازمانها و بنگاه‌های مختلف مورد ارزیابی و مقایسه قرار گرفته و با ایجاد فضای رقابتی، حرکت به سمت بهبود و ارتقاء را در آنها تقویت می‌نمایند.جوایز ملی کیفت و سرآمدی در صورتی که به درستی بکار گرفته شوند، ابزارهای کارآمدی هستند که میتوانند مفاهیم وارزشهای سازمانی، تدوین و اجرای برنامه‌های استراتژیک، بکار گیری روشهای خودارزیابی، یادگیری سازمانی و بهبود مداوم را در سازمانها نهادینه نموده و امکان شناسایی بهترین فرآیندها و انجام بهینه کاوی را فراهم سازند.بنگاه‌ها و سازمانهای کشورمان در فرآیند جهانی شدن ناگزیر از همسو شدن با رخدادهای جهانی می‌باشند. از این رو استقرار روشهای مدونی برای جوایز مشابه در سطح کشور اجتناب ناپذیر است. این جوایز بر پایه برخی ارزشها و مفاهیم بنیادین و معیارهای ارزیابی استوار می‌شوند که در این مجموعه بدان‌ها پرداخته شده است.
در دنیای فعلی، تکنولوژی اطلاعات، خمیرمایه توسعه انسانی در سازمان و جامعه است و محورهای اساسی توسعه منابع انسانی و ماهیت آن را نیز متناسب با نیاز جامعه و انسانها تعیین می‌کند.در توسعه منابع انسانی، همواره بایستی ظرفیتهای جدید انسانی را شناخت، تا توسعه قابلیتها و کیفیتهای انسانی به‌صورت یک فرآیند دائمی انجام شود. تحقق این امر در گرو بهره‌گیری از تکنولوژی اطلاعات است، چون در فرآیند تکنولوژی اطلاعات دائماً اطلاعات تولید، پردازش، توزیع و مدیریت می‌شود، بنابراین، تکنولوژی اطلاعات زمانی حلال مشکلات خواهد بود که در خدمت توسعه و پرورش انسانها قرار گرفته و قابلیتهای انسانی باهم تلفیق و به توسعه و بهره‌وری منجر گردد. .(سلطانی، 1382،ص1) این مقاله به بررسی متقابل تعالی سازمانی و فناوری اطلاعات و ارتباطات پرداخته و با ارائه معیارها و الگوها سرآمدی سازمان‌ها را در عصر اطلاعات و ارتباطات را تبیین نموده است.
فناوری اطلاعات و ارتباطات
فناوری اطلاعات، عبارت است از فناوریهایی که فرد را درضبط، ذخیره سازی، پردازش،بازیابی، انتقال و دریافت اطلاعات، یاری می‌دهند. این اصطلاح شامل فناوریهای نوین مانند رایانه، انتقال ازطریق دورنگار، و دیگر وسائل ارتباطی میشود.فناوری اطلاعات، روش کارمارا دگرگون کرده، امور اقتصادی و اجتماعی، و حتی نحوه تفکر مارا تغییر داده است امروزه، فناوری اطلاعات درمقایسه با وسائل ارتباط جمعی دامنه‌ای به مراتب وسیع تر دارد و امکاناتی را برای تغییر و پیش بینی و دورنمای تازه‌ای را درزمینه توسعه ارائه میکند. فناوری اطلاعات موجب پخش سریع نظرات، بهبود درآموزش، علوم، مراقبتهای بهداشتی و فرهنگ میشود.فناوری اطلاعات ماشین کار تلقی میشود و ارتباطات محصول آن است. فناوری اطلاعات و ارتباطات به یکدیگروابسته هستند. بدون فناوری اطلاعات و ارتباطات، ارتباط درسطح بین المللی و بین افراد غیرممکن خواهد بود. امروزه با دراختیارداشتن فناوری اطلاعاتی و ارتباطی مختلف و پیشرفته،امکان برقراری سریع ارتباط و تبادل سریع اطلاعات بیش ازپیش میسرگردیده است. افراد درهرکجا که باشند میتوانند آخرین اطلاعات مورد نیاز خودرا درهرزمینه‌ای دریافت میکنند.
اما بی شک- بیشترین تاثیر پدیدآمدن فناوریهای اطلاعاتی و ارتباطی برمحیطهای آموزشی بوده است. کاربرد فناوری اطلاعات و ارتباطات درآموزش سبب شده است تا محیط آموزشی به سوی مجازی شدن سوق پیدا کند.این امرسبب میشود تا ارتباطات میان افراد به منظورآموزش و گسترش دانش به گونه‌ای فزاینده ازطریق رایانه امکان پذیر میشود.یادگیرنده باید دریادگیری مشارکت فعال داشته باشد و درباره اطلاعاتی که به دست می‌آورد یا منتقل میکند بحث کند و فناوری اطلاعات و ارتباط این امکان را برای یادگیرندگان فراهم کرده که بتوانند به تبادل اطلاعات بپردازند.مادامیکه فناوریها درحال تغییرماهیت کاری و تجاری هستند، نحوه ارائه آموزش را دچارتحول میکنند و ازآنجا که نحوه یادگیری افراد به گونه‌ای متفاوت است، باید چند اصل را درنظرگرفت:• آموزش باید براساس یادگیری افراد بنا شده باشد، زیرا وقتی که سخن ازیادگیری است، یک شیوه یکسان برای همه افراد وجود ندارد و نمیتوان همه را دریک سطح درنظرگرفت و به آنها آموزش داد.• آموزش باید براساس رسیدن به هدف خاص، طرح ریزی شود و برنامه اجرایی آن نیز ازروش تکاملی استفاده شود.
باید ازآخرین فناوریهای روزجهت هرچه سودمندترکردن برنامه‌های اجرایی و دستیابی به نتایج مطلوبتر بهره برد. (محمد نژاد ؛1378ص 5)مفهوم فناوری اطلاعات:،‌ فناوری اطلاعات (IT) عبارت است از مجموعه ابزارها، تجهیزات، دانش، روش و مهارت استفاده از آنها در تولید،‌انتقال و جابه جایی، پردازش و مصرف اطلاعات .. نقش فناوری اطلاعات در فرآیند مهندسی مجدد فناوری اطلاعات در مهندسی مجدد نقش عمده‌ای ایفا می‌کند، فناوری به تنهایی و به صورت انتزاعی نمی‌تواند موجب تغییر و تحول باشد. اما با وجود این،‌فناوری می‌تواند تاثیر بسیار قوی و گسترده‌ای از خود به جا بگذارد،‌ خصوصا وقتی که به نحو صحیح و مطلوبی با یک برنامه مهندسی مجدد ریشه‌ای که قصد تبدیل سازمان سنتی مبتنی بر فعالیت به سازمان مبتنی بر تیم متمرکز،‌حول نیازهای مشتریان و تغییر نظام فعالیتی به نظام راهبری فرایند را دارد،‌عجین شده باشد. فناوری اطلاعات به ایجاد تغییرات در سازمانها که آن هم عمدتا تغییراتی در ماهیت کار،‌ادغام وظایف سازمانی و تبدیل نیروهای رقابتی است کمک می‌کند. فناوری اطلاعات می‌تواند در ایجاد تغییرات به مهندسی مجدد یاری برساند و از این رو می‌توان آن را در حکم تسهیل کننده مهندسی مجدد تلقی کرد. لذا طراحی مجدد فرایندها اغلب به وسیله کمک گرفتن از فناوری اطلاعات صورت می‌گیرد. در اغلب حالات، فناوری اطلاعات مهمترین عامل توانایی بخش مهندسی مجدد است. آنچه که امروز دانستن آن درباره نقش فناوری اطلاعات اهمیت دارد این است که فناوری اطلاعات تنها چگونگی انجام کارها را دگرگون نمی‌کند بلکه تعریف اقتصاد، تجارت و رقابت را هم تغییر داده است.
مدل سرآمدی و کسب و کار EFQM
سازمان‌ها صرف نظر از نوع فعالیت، ساختار یا بلوغ سازمانی، برای رسیدن به موفقیت نیاز به استقرار چارچوب‌های مدیریتی مناسب دارند. مدل سرآمدی EFQM ابزاری است اجرایی برای کمک به سازمان‌ها در دستیابی به این هدف، که از طریق اندازه گیری و تنظیم مسیر آنها برای سرآمدی به یاری سازمان‌ها می‌شتابد، و به آنها کمک می‌کند تا فاصله‌ها را درک کنند و آن گاه به دنبال تعریف راه حل‌های اصلاحی، آنها را به اجرا در آورد.
مدل سرآمدی EFQM چارچوبی غیرتجویزی دارد و مبتنی بر 9 معیار اصلی است که پنج تای آنها مربوط به توانمندسازها و چهارتای دیگر در مورد نتایج است. معیارهای اصلی توانمند ساز دربرگیرنده، فعالیت‌های سازمان‌اند و معیارهای اصلی نتایج بیان کننده نتایجی است که سازمان به آن دست می‌یابد. البته نتایج مذکور به وسیله توانمند سازها به دست می‌آیند.
ارزشها ومفاهیم بنیادین سرآمدی
سازمانها صرف نظر از حوزه فعالیت، اندازه، ساختار یا بلوغ سازمانی و موفقیتشان، نیازمند ساختار مدیریتی مناسبی هستند.بنیاد تعالی اروپاEFQM در سال1989 توسط 14شرکت اروپایی با هدف تعالی و ارتقاء کیفیت شرکتهای اروپایی تاسیس گردید. این شرکتها تصمیم گرفتند بنیادی را بر اساس عضویت مستقل پایه ریزی کنند که به گسترش آگاهی، تحصیلات مدیریتی و فعالیتهای انگیزشی و شناسایی دستاوردها بپردازد. در سال1991 الگویEFQM به اجرا درآمد و نخستین جایزه اروپایی کیفیت در سال 1992 ارائه شد. از آن تاریخ به بعد الگویEFQM بطور منظم بازبینی و به روز شده تا بهترین تفکر مدیریت را که در عمل به اثبات رسیده است منعکس نماید. این الگو بر تعالی متمرکز بوده وهمه جنبه‌های مدیریت سازمان را شامل شده و برای همه سازمانها و در هر اندازه‌ای قابل بکارگیری است. مدل تعالی سازمانی، ابزار ویژه‌ای است که توسط سازمانها بکار گرفته می‌شود:مدل تعالی سازمانی چهارچوبی هدفمند برای ارزیابی عملکرد سازمانها در دو حوزه فرآیند‌ها و نتایج حاصل از این فرآیند‌ها است. دستاوردهای حاصل از ارزیابی در این مدل عبارتست از "نقاط قوت" سازمان و "زمینه‌های قابل بهبود آن" که برای دستیابی به بهبود فهرستی از برنامه‌های اولویت بندی شده را نیز پیشنهاد می‌کند. بر اساس آموخته‌های مدیریت کیفیت جامع، توجه به ارزشها و مفاهیم بنیادین هشت‌گانه لازمه موفقیت و ایجاد بهبود مستمر سازمان‌ها است:این هشت ارزش بنیادین عبارتند از:
1- نتیجه گرایی
سرآمدی دستیابی به نتایجی است که خشنودی تمام ذی نفعان سازمان را در پی داشته باشد. در تغییرات سریع شرایط محیطی، که ویژه جهان امروز است، سازمان‌های سرآمد در تأمین نیازها و انتظارات متغیر ذی نفعان خود باید سریع، انعطاف پذیر و پاسخگو باشند. سازمان‌های متعالی نیازها و انتظارات ذینفعان خود را اندازه گیری و پیش بینی کرده، تجربیات و ادراکات آنها را نظاره و عملکرد سایر سازمان‌ها را بررسی می‌کنند. در این سازمان‌ها، اطلاعات مربوط به ذینفعان فعلی و آینده، جمع آوری شده و به منظور تعیین، به کارگیری و بازنگری خط مشی‌ها، استراتژی‌ها، اهداف، مقاصد، شاخص‌ها و برنامه‌های کوتاه مدت، میان مدت و بلند مدت مورد استفاده قرار می‌گیرد. این اطلاعات می‌تواند در دستیابی به مجموعه متوازنی از نتایج مورد انتظار ذینفعان کمک کند.
2-مشتری مداری
تعالی و سرآمدی خلق ارزشها مطلوب مشتری است .به عبارتدیگرسرآمد بودن یک سازمان در گرو به وجود آوردن ارزشهایی است که خواست مشتری است.سازمانها سرآمد مشتریان خود را می‌شناسندو نیازهای آنان را درک می‌کنند زیرا که مشتریان اصلی‌ترین ذی نفعان سازمان هستندو این مشتریان هستند که بهای اصلی خدمات و محصولات را می‌پردازند و داور نهایی محصولات و خدمات سازمان هستند.سازمانهای سرآمد بر روی بدست آوردن وفاداری مشتریان تلاش می‌کنند. در عصر رقابتی امروز تنها سازمانهایی قادرند در عرصه رقابت باقی بمانند که بتوانند نیازهای مشتریان را شناخته و به طور اصولی به آن پاسخ داده و وفاداری آنان را بدست آورند،بقاءرشد توسعه و سرآمدی سازمان در گرو رضایت مشتری است.(سرفرازی،قربانی؛1385؛ص4) همچنین درک می‌کنند که حصول به وفاداری، ماندگاری و سهم بازار، از طریق تمرکز بر خواسته‌ها و انتظارات فعلی و بالقوه مشتریان افزایش می‌یابد. این سازمان‌ها پاسخگوی خواسته‌ها و انتظارات فعلی مشتریان خود هستند. هر کجا که مناسب باشد، مشتریان خود را به منظور بهبود اثر بخشی پاسخگویی‌ها، تقسیم بندی و دسته بندی می‌کنند،فعالیت‌های رقبا را بررسی و نظاره کرده و مزیت رقابتی خود را درک می‌کنند، به گونه‌ای موثر خواسته‌ها و انتظارات آینده مشتریان را پیش بینی کرده و در جهت دستیابی و در صورت امکان ارتقاء و افزایش آنها اقدام می‌کنند. چنین سازمان‌هایی تجربیات و ادراکات مشتریانشان را بررسی و بازنگری کرده و در صورتی که اشتباهی رخ داده باشد، به سرعت به اصلاح موثر آن می‌پردازند. این سازمانها به برقراری و حفظ رابطه‌ای متعالی با مشتریانشان اقدام می‌کنند.
3-رهبری و ثبات در مقاصد
سرآمدی عبارت است از الهام بخش بودن و دور اندیشی رهبری همراه با ثبات در مقاصد، سازمان‌های برتر رهبراین دارند که مسیر شفافی را برای سازمان خود ترسیم و ارائه می‌کنند تا الهام بخش کارکنان خود باشند. آنها ارزش‌ها، اخلاقیت‌ها، فرهنگیات و ساختار مدیریتی را چنان برای سازمان خود ترسیم می‌کنند که ایجاد کننده شخصیت و جذابیت برای ذی نفعان باشد. سازمان‌ها متعالی، رهبرانی دارند که سمت و سوهای روشنی برای سازمان خود تعیین و ارائه می‌کنند. این رهبران، سایر رهبران سازمان را متحد کرده و آنها را برای به حرکت در آوردن کارکنان‌شان ترغیب می‌کنند. ارزش‌ها، اصول اخلاقی، فرهنگ و ساختار اداری را به گونه‌ای در سازمان مستقر می‌کنند که هویت و جذابیت واحدی در ذهن ذینفعان ایجاد کند. در سازمان‌های متعالی، رهبران در سطوح مختلف، سایر کارکنان را بطور مداوم به سمت تعالی به حرکت در می‌آورند، بگونه‌ای که به عنوان الگویی شاخص برای رفتار و عملکرد شناخته می‌شوند.
4- مدیریت بر اساس فرایندها و واقعیات
سرآمدی عبارت است از مدیریت سازمان از طریق مجموعه‌ای از سیستم‌ها، فرآیندها و واقعیت‌های مرتبط و به هم پیوسته است. سازمان‌های سرآمد دارای سیستم مدیریتی مؤثری هستند که نیازها و انتظارات تمامی ذی نفعان بر اساس آن طراحی و تأمین می‌گردد. (تقوی علیداش ؛1383؛ص16).اجرای نظام مند (سیستماتیک) خط مشی‌ها، استراتژی‌ها، اهداف و برنامه‌های سازمان به واسطه برخی فرایندها شفاف، یکپارچه و توانمند، تضمین می‌گردد.این فرآیندها به گونه‌ای مؤثر جاری سازی و مدیریت شده و همواره بهبود می‌یابند. تصمیم گیری بر اساس اطلاعات واقعی و قابل اطمینان از عملکرد حال و مورد انتظار، توانمندی‌های فرآیندها و سیستم‌ها، خواسته‌ها، انتظارات و تجربیات ذینفعان و همچنین عملکرد سایر سازمان‌ها از جمله رقبا، انجام می‌شود. ریسک‌ها و مخاطرات، بر اساس شاخص‌های مناسب عملکردی، شناسایی شده و به شکلی مؤثر مدیریت می‌شوند. سازمان‌ها با روش‌های کاملا حرفه‌ای اداره می‌شوند و تمامی الزامات بیرونی را پاسخ داده و حتی از آن فراتر نیز می‌رود.شاخص‌های پیش‌گیرانه مناسب، تعریف و بکار گرفته می‌شود تا اطمینان خاطر کلیه ذینفعان تأمین و حفظ شود.
5- مشارکت و توسعه منابع انسانی
سرآمدی عبارت است از افزایش همکاری کارکنان از طریق مشارکت،توسعه و دخالت دادن آنها در امور است. سازمان‌های سرآمدصلاحیت مورد نیازحال و آینده را به منظور اجرای خط مشی‌ها، استراتژی‌ها، اهداف و برنامه‌های سازمان شناسایی و درک می‌کنند. آنها با ملاحظه این صلاحیت‌ها به استخدام و توسعه کارکنان می‌پردازند و از همه جهات آنها را حمایت می‌کنند.این سازمان‌ها کارکنان را به منظور مواجهه و تطبیق با تغییرات مورد نیاز عملیاتی و قابلیت‌های فردی آماده می‌کنند. اهمیت فزاینده سرمایه‌های فکری‌شان را درک کرده و از دانش آنان در جهت منافع سازمان بهره می‌گیرند. در جستجوی روشهایی برای توجه، پاداش دهی و تقدیر از کارکنان هستند که به ایجاد و اجرای ایده‌های بهبود استفاده می‌کنند.
6- یادآوری، نوآوری و بهبود مستمر
سرآمدی عبارت است از برخورد با وضعیت موجود و ایجاد تغییرات اثر بخش با استفاده از یادگیری در جهت خلق فرصت‌ها و نوآوری و بهبود. سازمان‌های سرآمد به طور مستمر از طریق بررسی فعالیت‌ها و عملکرد خودشان و دیگران در حال یادگیری اند. آنها مجدانه خود را مورد بهینه کاوی داخلی و خارجی قرار می‌دهند و دانش و آگاهی کارکنان خود را در سرتاسر سازمان به منظور افزایش یادگیری جمع آوری می‌کنند و در دسترس قرار می‌دهند. ایده‌های کلیه ذینفعان، به خوبی مورد پذیرش و استقبال قرار می‌گیرد و نگاه کارکنان به ورای زمان حال و قابلیت‌های کنونی، سوق داده می‌شود. آنها به دقت سرمایه‌های فکری خود را حفظ کرده و از آن برای دستاوردهای تجاری سازمان به صورت مناسب استفاده می‌کنند. کارکنان آنها، همواره شرایط فعلی را به چالش طلبیده و در جستجوی فرصت‌های نوآوری و بهبود مستمر که به ارزش افزوده بیانجامد، هستند.
7-توسعه شراکت‌ها
سرآمدی، تعالی، توسعه و حفظ همکاری‌هایی است که برای سازمان ارزش افزوده ایجاد می‌کند.سازمان سرآمد دریافته‌اند که با وجود تغییرات دائمی و افزایش تقاضاهای جهانی، ممکن است موفقیت آنها به شرکت‌هایی که ایجاد می‌کنند بستگی داشته باشد؛ و به همین خاطر به دنبال توسعه شراکت با سایر سازمان‌ها هستند.این همکاری‌ها، آنها را به ایجاد ارزش افزونتر برای ذینفعان شان از طریق بهینه نمودن شایستگی‌ها و صلاحیت‌های محوری قادر می‌سازد. این همکاری‌ها می‌تواند با مشتریان، جامعه، تامین کنندگان و حتی رقبا بر مبنای بهره‌مندی دو جانبه‌ای که به روشنی، شناسایی و تعریف شده است، انجام پذیرد. همکاران تجاری برای دستیابی به اهداف مشترک، با یکدیگر همکاری کرده و هر کدام، دیگری را از طریق در اختیار گذاشتن تجربیات، منابع و دانش، پشتیبانی و بر مبنای احترام و اعتماد متقابل و صداقت، ارتباط پایداری را بنا می‌کنند.
8- مسئولیت‌های اجتماعی
سرآمدی عبارت است از پیشی گرفتن از حداقل تنظیم شده در چارچوب مقرراتی که سازمان بر مبنای آن عمل می‌کند و تلاش جهت درک و پاسخگویی به انتظارات ذی نفعان در جامعه، سازمان‌های سرآمد از طریق شفاف سازی و توضیح دادن عملکرد خود به ذی نفعان شان و رویکرد اخلاقی سازگاری را در مقام سازمان پاسخگو ایجاد می‌کنند. آنها نسبت به مسئولیت‌های اجتماعی و پایدار شرایط زیست محیطی، چه در زمان حال و چه در زمان آینده، توجه دارند و آن را تشویق می‌کنند. (تقوی علیداش ؛1383؛ص16). این سازمان‌ها انتظارات و الزامات قانونی، اجتماعی، محلی و حتی منطقه‌ای خود را از طریق مشارکت و فعالیتهای آزاد ذینفعان، برآورده می‌کنند.این سازمان‌ها، ضمن اینکه در مورد ریسک‌ها و مخاطرات، مدیریت صحیحی را اعمال می‌کنند، در تلاش برای اجرای پروژه‌هایی هستند که هم منافع سازمان و هم منافع جامعه را تامین نماید و اطمینان کامل کلیه ذینفعان را نیز در نظر دارند. آنها از تأثیرات حال و آینده سازمان بر جامعه آگاه بوده و مراقبت‌های لازم را برای حداقل نمودن اثرات زیان بار اعمال می‌کنند.
معیارهای ارزیابی مدل سرآمدی EFQM
همان گونه که در تصویر شماره 2نیز آمده است، مدل سرآمدی EFQM چارچوبی غیرتجویزی دارد و از 9 معیار اصلی و 32 معیار فرعی تشکیل می‌گردد، که پنج معیار اول تحت عنوان «توانمندسازها» و چهار معیار دوم تحت عنوان «نتایج» سازمان دهی می‌شوند. در این مدل، سازمان‌ها بر اساس مبنایی 1000 امتیازی مورد ارزیابی و سنجش قرار می‌گیرند. این معیارهای عبارتند از:
1- رهبری
رهبران سرآمد مأموریت و درنمای سازمان را تعیین و دستیابی به آنها را تسهیل می‌کنند. آنها ارزش‌های سازمانی و سیستم‌های مورد نیاز برای موفقیت پایدار را ایجاد می‌کنند و از طریق اعمال و رفتارهای خود به اجرا در می‌آورند. معیار رهبری دارای 100 امتیاز است و از پنج معیار فرعی- که در پی می‌آید- تشکیل می‌گردد، که باید به آنها پرداخته شود:
1)رهبران مأموریت، دورنما، ارزش‌ها و اصول اخلاقی سازمان را به وجود می‌آورند و خود الگوی فرهنگ سرآمدی در سازمان اند.
2)رهبران شخصاً به منظور اطمینان یافتن از ایجاد و به کارگیری سیستم مدیریت سازمان و بهبود مداوم آن، مشارکت دارند.
3)رهبران با مشتریان، شرکا و نمایندگان جامعه در تعامل اند.
4)رهبران فرهنگ سرآمدی را در کارکنان سازمان تقویت می‌کنند.
5)رهبران تحولات سازمانی را شناسایی می‌کنند و آنها را مورد حمایت قرار می‌دهند.
2- خط مشی و استراتژی
سازمان‌های سرآمد مأموریت و دورنمای خود را از طریق به وجود آوردن استراتژی‌ای متمرکز به سود ذی نفعان و با در نظر گرفتن بازار و بخشی که در آن فعالیت می‌کنند، به اجرا در می‌آورند. معیار خط مشی و استراتژی دارای 80 امتیاز است و از چهار معیار فرعی تشکیل می‌گردد که باید به آنها پرداخته شود. این معیارها از این قرارند:1
)خط مشی و استراتژی مبتنی بر نیازها و انتظارات حال و آینده ذی نفعان
2)خط مشی و استراتژی بر اساس اطلاعات حاصل از اندازه گیری عملکرد، تحقیقات، یادگیری و فعالیت‌های مرتبط برون سازمانی است.
3)خط مشی و استراتژی به وجود آمده همواره بازنگری می‌گردد و بهنگام می‌شود.
4)خط مشی و استراتژی در سازمان انتقال می‌یابد و از طریق چهارچوب فرایندهای محوری جاری می‌گردد.
3- کارکنان(منابع انسانی)
سازمان‌های سرآمد تمامی توان بالقوه خود را در سطح فردی، تیمی و سازمانی مدیریت می‌کنند، بهبود می‌دهند و شکوفا می‌سازند. آنها عدالت و برابری را ترویج می‌کنند، کارکنان خود را در امور مشارکت می‌دهند و توانمند می‌سازند. معیار کارکنان دارای 90 امتیاز است و از پنج معیار فرعی زیر تشکیل می‌گردد که باید به آنها پرداخته شود:
1)منابع انسانی برنامه ریزی و مدیریت می‌شوند و بهبود می‌یابند.
2)دانش و شایستگی کارکنان شناسایی می‌شود، توسعه می‌یابد و حفظ می‌گردد.
3)کارکنان مشارکت داده می‌شوند و توانمند می‌گردند.
4)کارکنان مورد تشویق، تقدیر، توجه و مراقبت قرار می‌گیرند.
4- شراکت‌ها و منابع
سازمان‌های سرآمد شرکتهای برون سازمانی، تأمین کنندگان و منابع داخلی خود را به منظور پشتیبانی از خط مشی و استراتژی و اجرای اثر بخش فرایندها، برنامه ریزی و مدیریت می‌کنند. معیار شراکت‌ها و منابع دارای 90 امتیاز است و از پنج معیار فرعی زیر تشکیل می‌گردد، که باید به آنها پرداخته شود:
1)شراکت‌های برون سازمانی مدیریت می‌گردند.
2)منابع مالی مدیریت می‌شوند.
3)سازمان‌ها، تجهیزات و مواد مدیریت می‌گردند.
4) فناوری مدیریت می‌شود.
5)اطلاعات و دانش مدیریت می‌شوند.
5- فرآیندها
سازمان‌های سرآمد فرایندهای خود را به منظور جلب رضایت کامل و ایجاد ارزش فزاینده برای مشتریان و سایر ذی نفعان طراحی و مدیریت می‌کنند و آنها را بهبود می‌بخشند. معیار فرآیندها دارای 140 امتیاز است و از پنج معیار فرعی که در پی می‌آیند تشکیل می‌گردد، که باید به آنها پرداخته شود:
1)فرآیندها به طور نظام مند طراحی و مدیریت می‌گردند.
2)فرآیندها در صورت نیاز با استفاده از نوآوری به منظور جلب رضایت کامل و ایجاد ارزش فزاینده برای مشتریان و سایر ذی نفعان بهبود می‌یابند.
3)محصولات و خدمات بر اساس نیازها و انتظارات مشتری طراحی می‌شوند و تکوین می‌یابند.
4)محصولات و خدمات تولید و تحویل شده، پشتیبانی می‌گردند.
5)روابط با مشتری مدیریت می‌گردد و ارتقاء می‌یابد.
6- نتایج مشتریان
سازمان‌های سرآمد به طور فراگیر نتایج مهم و برجسته‌ی مرتبط با مشتری خود را اندازه گیری می‌کنند و به آنها دست می‌یابند. معیار نتایج مشتریان دارای 200 امتیاز است و از 2 معیار فرعی زیر تشکیل می‌گردد، که باید به آنها پرداخته شود:
الف) شاخص‌های برداشتی (مقیاس ادراکی) که عبارتند از:تصویر کلی نسبت به سازمان (شامل قابلیت دسترسی، ارتباطات، شفافیت، انعطاف پذیری، رفتار مثبت و فعالانه و میزان پاسخگویی).خدمات سازمان (شامل کیفیت، ارزش، قابلیت اطمینان، نوآوری در طرح، تحویل و جنبه‌های زیست محیطی، رفتار کارکنان، مشاوره و پشتیبانی، بروشور و مستندات فنی تهیه شده برای مشتری، رسیدگی به شکایت‌ها، زمان پاسخگویی، پشتیبانی فنی و فراهم ساختن ضمانت و گارانتی).وفاداری مشتری (شامل تصمیم به دریافت مجدد خدمات، تمایل به خرید و دریافت سایر محصولات و خدمات سازمان و تمایل به معرفی و توصیه سازمان به سایرین).
ب) شاخص‌های عملکردی که عبارتند از:تصویر کلی سازمان (شامل تعداد تقدیرنامه‌های دریافتی از مشتریان و کاندیدا شدن سازمان برای دریافت جوایز، پوشش خبری یا مطبوعاتی)؛خدمات سازمان (شامل رقابت پذیری، میزان اشتباه، نشانه‌های تأیید و برچسب‌های زیست محیطی، نوآوری در طراحی، طول زمان ارائه خدمت به مشتریان، آموزش مشتریان، رسیدگی به شکیات و میزان پاسخگویی به مشتریان)وفاداری مشتری (شامل طول مدت ارتباط با مشتری، توصیه‌های مؤثر، تناوب/ ارزش خدمات دریافتی، ارزش به دست آمده در طول ارتباط با مشتری، تعداد شکایات و قدردانی‌ها، نگهداری و حفظ مشتری).
7- نتایج کارکنان
سازمان‌های سرآمد به طور فراگیر نتایج مهم و برجسته مرتبط با کارکنان خود را اندازه گیری می‌کنند و به آنها دست می‌یابند. معیار نتایج کارکنان دارای 90 امتیاز است و از دو معیار فرعی نیز تشکیل می‌گردد، که باید به آنها پرداخته شود.
الف) شاخص برداشتی
که بدین قرارند:
1)انگیزش (شامل توسعة مسیر ارتقای شغلی، ارتباطات، توان افزایی، مشارکت، رهبری، فرصت برای یادگیری و دستیابی به اهداف، قدردانی، تعیین اهداف و ارزیابی، آموزش و بهسازی)؛
2)رضایت (شامل ادارة عمومی سازمان، شرایط اشتغال، امکانات و خدمات، شرایط ایمنی و بهداشت و درمان، امنیت شغلی، حقوق و مزایا، ارتباط با همکاران، مدیریت تحول، خط مشی و تأثیرات زیست محیطی سازمان، نقش سازمان در جمعیت و جامعه، محیط کاری)
ب) شاخص‌های عملکردی
این شاخص‌ها معیارهایی داخلی هستند که سازمان از آنها به منظور پایش، درک، پیش بینی و بهبود عملکرد کارکنان خود و پیش بینی برداشت آنان استفاده می‌کند. متناوب با اهداف سازمان، تعدادی از شاخص‌های نمونه‌ای که می‌توانند مورد استفاده قرار گیرند، عبارتند از:
1)دستاوردها (شامل شایستگی‌های مورد نیاز در مقایسه با شایستگی‌های موجود، بهره وری، میزان موفقیت آموزش و بهسازی در تحقق اهداف، قدردانی‌ها و جوایز خارجی.
2)انگیزش و مشارکت (شامل مشارکت در گروه‌های بهبود، مشارکت در نظام پیشنهادها، سطوح آموزش و بهسازی کارکنان، منافع سنجش پذیر، کارهای گروهی، قدردانی از افراد و گروه‌ها، درصد پاسخگویی در نظرسنجی‌های به عمل آمده از کارکنان)؛
3)رضایت (شامل میزان غیبت و بیماری، میزان حوادث کاری، شکایات و نارضایتی‌ها، روند جذب و استخدام، میزان یا درصد ترک کار و استخدام جدید کارکنان، اعتصاب‌ها، میزان استفاده از امکانات و مزایای فراهم شده به وسیله سازمان)؛
4)خدمات فراهم شده برای کارکنان سازمان (شامل میزان صحت امور پرسنلی، اثر بخشی ارتباطات، سرعت پاسخگویی به درخواست‌های کارکنان، ارزیابی دوره‌های آموزشی).
8- نتایج جامعه
سازمان‌های سرآمد به طور فراگیر نتایج مهم و برجسته، مرتبط با جامعه را اندازه گیری می‌کنند و به آنها دست می‌یابند. معیار نتایج جامعه دارای 60 امتیاز است و از دو معیار فرعی زیر تشکیل می‌گردد، که باید به آنها پرداخته شود:
الف) شاخص‌های برداشتی که عبارتند از:
1)تصویر کلی سازمان (شامل میزان پاسخگویی به تماسها به عنوان عضوی مسئول در جامعه).
2)عملکرد به عنوان شهروند مسئول (شامل افشای اطلاعات مرتبط با جامعه، ایجاد موقعیت‌های برابر، تأثیر بر اقتصاد محلی، ملی و جهانی، ارتباط با مسئولان و مقامات مرتبط، رفتار اخلاقی).
3)همکاری و مشارکت با انجمن‌ها و اجتماعات محلی (شامل مشارکت در آموزش‌های رسمی و غیر رسمی، مشارکت دادن انجمن‌ها و جمعیت‌ها در فعالیت‌های مرتبط، پشتیبانی از تأمین رفاهی و پزشکی، پشتیبانی از فعالیت‌های ورزشی و امور تفریحی، اقدامات و کمک‌های داوطلبانه و بشردوستانه، کاهش و جلوگیری از آسیب‌ها و صدمات ناشی از عملیات و خدمات سازمان، مخاطرات بهداشتی و حوادث، صدا و بوی نامطبوع، خطرها، آلودگی‌ها و گازهای سمی، تجزیه و تحلیل زنجیره تأمین، ارزیابی عملکرد زیست محیطی/ ارزیابی چرخه عمر)
4)گزارش دهی در مورد فعالیت‌هایی که به حفظ، نگهداری و پایدار سازی منابع کمک می‌کنند (شامل انتخاب شیوه‌ی حمل و نقل، تأثیرات بوم شناختی، کاهش و حذف ضایعات جایگزینی مواد اولیه و سایر ورودی‌ها، استفاده از انرژی مانند گاز، آب و برق، بازیافت مصنوعات).
ب) شاخص‌های عملکردی، که عبارتند از:
1)اداره‌ی تغییرات سطوح استخدامی
2)ارتباط با مراوده با مسئولان (شامل دریافت گواهینامه، گرفتن مجوزها، واردات/ صادرات، برنامه ریزی، ترخیص محصولات)
3)تقدیرنامه‌ها و جوایز دریافتی، تبادل اطلاعات در مورد تجربیات موفق در زمینه مسئولیت‌های اجتماعی، ممیزی و گزارش دهی به جامعه.
9- نتایج تعیین کنندة عملکرد
سازمان‌های سرآمد به طور فراگیر نتایج مهم و برجستة مرتبط با عناصر اصلی خط مشی و استراتژی را اندازه گیری می‌کنند و به آنها دست می‌یابند. معیار نتایج تعیین کننده یا محوری عملکرد دارای 150 امتیاز است و از دو معیار فرعی زیر تشکیل شده است، که باید به آنها پرداخته شود:
الف) دستاورهای تعیین کنندة عملکرد :
1)دستاوردهای مالی (شامل اطلاعات عمومی، میزان ارائه خدمات، اطلاعات مرتبط با دارایی‌ها و سرمایه گذاری‌ها، عملکرد بودجه ای)
2)دستاوردهای غیر مالی (شامل سهم بازار، طول زمان ارائه خدمت، میزان موفقیت، حجم عملیات، عملکرد فرآیند).
ب) شاخص‌های تعیین کنندة عملکرد :این شاخص‌ها معیارهایی عملیاتی‌اند که سازمان از آنها به منظور پایش و درک فرآیندها و پیش بینی و بهبود دستاوردهای محوری عملکرد خود استفاده می‌کند. با توجه به اهداف و مقاصد سازمان، نمونه‌هایی از این معیارها می‌تواند شامل موارد زیر باشد:
1)مالی (شامل گردش نقدینگی، استهلاک، هزینه‌های نگهداری و تعمیرات، هزینه‌های پروژه‌ها، میزان اعتبار).
2)غیر مالی (شامل عملکرد فرآیندها، نوآوری، مدت زمان عملیات، عملکرد تأمین کنندگان، تعداد شراکت‌ها و میزان ارزش افزودة حاصل از آنها، تعداد بهبودی‌های ایجاد شده در اثر همکاری و مشارکت با شرکاء و میزان ارزش افزوده حاصل از آنها، ساختمان‌ها و تجهیزات و میزان بهره برداری از آنها، فناوری، میزان نوآوری‌ها و اطلاعات و دانش). (تقوی علیداش ؛1383؛ص17)
ماموریت EFQM
به استناد ماهیت، فرآیند، اهداف و ویژگی‌های EFQM می‌توان دریافت که این تکنیک، یک تکنیک مدیریتی و مربوط به حوزه کنترل و ارزیابی در سازمان است. به منظور اثبات این مدعا، آشنایی با کنترل، تعریف و فرآیند آن و نیز EFQM ضرورت می‌یابد. در تئوری‌های مدیریت از دوره کلاسیک‌ها تاکنون، کنترل به عنوان، یکی از مراحل و یا اصول مدیریت، تعریف شده است. در نظریه POSDCORB که مدیریت را شامل: برنامه‌ریزی، سازماندهی، کارگزینی، هدایت، هماهنگی، گزارش‌دهی و بودجه می‌داند، گزارش‌دهی و بودجه درحوزه کنترل جای گرفتند. بعدها هنری فایول، در اصول چهارده گانه خود،‌کنترل را بخشی از مدیریت معرفی کرد. اینک در میان صاحب‌نظران دانش مدیریت، کنترل یک اصل، یک مرحله و یا یک وظیفه مهم مدیریتی شمرده می‌شود. برخی اصول مدیریت را در پنج اصل برنامه‌ریزی، سازماندهی، تامین منابع، هدایت و کنترل خلاصه می‌کنند. عده‌ای همان اصول را تحت عنوان فرآیند مدیریت و گروهی نیز به عنوان وظایف آن می‌شناسند.
در هر حال با فرض پذیرش هر کدام از این نظریات،‌کنترل آخرین گام در فرآیند مدیریت به حساب می‌آید. در دهه‌های اخیر نیز آقای دمینگ در چرخة معروف خود که به نام چرخة دمینگ شناخته می‌شود،‌ کنترل را تحت عنوان بررسی یا کنترل معرفی کرده است، که به چرخه PDCA نیز معروف است. (گرامی ؛نورعلیزاده؛ 1384) کنترل تقریباً از سوی همة کسانی که آن را به نام کنترل، چک، برسی یا ارزیابی نامیده‌اند به عنوان شناخت وضع موجود، مقایسه آن با اهداف و شاخص‌ها، درک کمبودها و عقب‌ماندگی‌ها و اصلاح آن تعریف شده است. براساس این تعریف، فرآیند کنترل عبارت است از:
1) شناخت یا تعیین اهداف و شاخص‌ها
2) مقایسه وضع موجود با اهداف و شاخص‌ها
3) شناخت وضع موجود
4) درک نواقص،‌کمبودها و عقب ماندگی‌ها
5) تلاش برای اصلاح.این پروسه
همچنان در فرآیند مدیریت بصورت مستمر ادامه خواهد داشت و این همان اصلی است که در نظریات، مدل‌ها و تکنیک‌های جدید مدیریتی به نام "بهبود مستمر" شناخته شده است. حال اگر به EFQM بنگریم مشاهده خواهیم کرد نقشی که EFQM ایفا می‌کند،‌ نقش کنترل، ارزیابی و اصلاح مستمر است. براساس تعریف بانیان مدل سرآمدی، یعنی "الگوی تعالی بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت"، نه عنصر اصلی وجود دارد که پنج مورد آن توانمندساز (رهبری، استراتژی، کارکنان و منابع) و چهار مورد آن شامل نتایج (کارکنان، مشتریان، جامعه و نتایج کلیدی عملکرد) است.
که اگر دقیقاً در این عناصر نگریسته شود و به فرآیند اعمال این مدل توجه شود، ماهیتاً همان پروسه PDCA و یا فرآیند کنترل است که پیشتر تعریف کردیم. در مدل سرآمدی اروپا (EFQM) تکنیک‌های متنوعی مورد استفاده قرار می‌گیرند که همگی، ماهیتاً نقش کنترلی ایفا می‌کنند از جمله در منطق رادارو خودارزیابی. در منطق رادار، ابتدا نتایج حول محورهای روند، اهداف، مقایسه و علت‌ها مورد توجه قرار می‌گیرد، سپس رویکرد،‌ بکارگیری و ارزیابی و بازنگری. و این تقریباً همان چرخه دمینگ و فرآیند خودارزیابی است. در مورد فرآیند خودارزیابی هم به همین صورت.مراحل خودارزیابی از ایجاد و تعهد به خودارزیابی شروع و با برنامه‌ریزی یا تعیین گروه، برگزاری ارتباط و هدایت آنها تداوم یافته و با تعیین برنامه‌های عملیاتی و اجرای برنامه‌ها و سرانجام بازبینی، خاتمه می‌یابد و این چرخه همچنان ادامه خواهد داشت. حال اگر فرآیند این سه تکنیک مهم را با فرآیند کنترل در مدیریت مقایسه کنیم در خواهیم یافت که همه آن مدل‌ها و تکنیک‌ها در حوزه کنترل قرار دارند.
لذا می‌توان نتیجه گرفت که در مدل سرآمدی سازمان به استناد الگوی اروپایی آن، سازمان‌ها با ارزیابی خود (کنترل خود) ضمن اخذ باز خور مناسب و شناسایی نقاط قوت و ضعف، راه‌های بهبود و اصلاح (شناسایی نقاط قابل بهبود) مستمر را ارائه خواهند داد. این چرخه در مطالعات مدیریتی همانند فرآیند دمینگ یک اقدام کنترلی و بهبود مستمر تلقی می‌شود. بنابراین باید گفت: ماموریت EFQM براساس شناخت وضع موجود سازمان و مقایسه آن با اهداف، شاخص و استانداردهای عملکرد، بهبود مستمر عملکرد سازمان است. (هدایتی،1385)
جایگاهEFQMدر فرآیند مدیریت
مدیریت به معنای فرآیند استفاده بهینه از منابع در جهت تحقق اهداف، اینک به یک رکن بی‌بدیل و غیر قابل انکار در عرصة اجتماع و اقتصاد- حتی سیاست و فرهنگ- تبدیل شده است. مدیریت در دو سدة اخیر جایگاه خود را بصورت تصاعد هندسی رو به ارتقاء یافته است. از قرن نوزده به بعد که مدیریت وارد نظام‌های آکادمیک و سیستم‌های آموزشی شد، بحث‌های جدی و مفصلی پیرامون تعریف مدیریت میان اندیشمندان رشته‌های مختلف درگرفت. اما مرور زمان و اهمیت نقش این اصل مهم در عرصه‌های اجتماع- به ویژه حوزه اقتصاد- و تولد نظریه‌های جدید، مقام رفیعی به مدیریت داد تا جایی که امروزه، مدیریت را کلید‌ی‌تر و مهمتر از عامل پول و منابع اولیه در فرآیند اقتصاد تلقی می‌کنند. زمانی بر سر علم یا هنر بودن مدیریت، جدل‌ها در گرفت. گروهی براین باور بودند که مدیریت، فقط هنر است و بر این ادعای خود شواهد تاریخی بسیار در خلق تمدن‌ها ارائه کرده‌اند، که البته هیچکدام دلیلی بر حذف آموزش در چنین فرآیندی به حساب نیامده‌اند.گروهی نیز با تبیین اصول و مبانی فراگیر و جهان شمول، مدیریت را دانش تلقی کردند. دانشی که دارای مبانی تئوریک و اصول و بنیان‌های ثابت و تعریف شده و فنون و رویه‌های مشخص اجرایی است. اینک پس از حدود یک قرن مجادله غالب محققان و اندیشمندان این عرصه، مدیریت، را هم علم و هم هنر می‌دانند و بر این مسئله تاکید دارند که وجود توانمندی‌های ذاتی و غیر اکتسابی در افراد مدیر، شرط لازم است اما هرگز در دنیای پیچیده و در حال تغییر کافی به نظر نمی‌رسد. لذا بخش مهم مهارت‌های مدیران از طریق کسب دانش و اطلاعات فنی مدیریت بدست می‌آید و لذا در جواب آنهایی که موفقیت مدیران مدیریت نخوانده را دلیلی بر هنر بودن مدیریت تلقی می‌کنند باید گفت چنین مدیرانی- اگر واقعاً وجود داشته باشند- در صورت دسترسی به دانش مدیریتی قطعاً به موفقیت‌های چند برابر دست می‌یابند.
علاوه بر چالش پیرامون علم و هنر بودن مدیریت، در یک مقطع، دانش و فن بودن مدیریت نیز به چالش کشیده شد و نیز علم یا فلسفه بودن آن. برخی نیز مستقل بودن مدیریت به عنوان یک دانش را مورد تردید قرار دادند. اما اکنون پس از گذشت چندین دهه بحث و گفتگو و تردید و پاسخگویی، غالب صاحب‌نظران این عرصه به این قناعت رسیده‌اند که مدیریت یک دانش واسطه‌ای است و به لحاظ گستردگی حوزه کار مدیریت که- تقریباً- همه عرصه‌های حیات آدمی را در بر‌می‌گیرد از یافته‌های تمام علوم بشری نیز بهره‌ می‌گیرد. مدیریت از سویی ریشه در بحث‌های فلسفی دارد و از سویی به علوم سیاسی، اقتصادی، آماری و ریاضی و نیز جامعه شناسی و روانشناسی وابسته است. لذا پذیرش اینکه مدیریت یک دانش بین رشته‌ای است قابل دفاع به نظر می‌رسد.
در بازنگری پیشینة تولد دانش مدیریت در دو سدة اخیر طی شدن یک مسیر رو به کمال به خوبی خود را نشان می‌دهد. از نظریه‌های ماکس وبر، هنری فایول و تیلور که به عنوان پایه‌گذاران مدیریت کلاسیک اشتهار دارند تا تظریه روابط انسانی و سرانجام نظریه‌های نوین مدیریتی شامل رویکرد سیستمی و اقتضایی، همه نشانگر حرکت در یک مسیر روبه تکامل است. این حرکت همچنان ادامه یافته است و در حوزه‌های مختلف به شیوة فنی‌تر و متمایز، الگوها و رویه‌های جدیدی را به عالم مدیریت عرضه می‌کند. از آنجا که در همین مسیر، مدیریت در رشته‌های دولتی، صنعتی‌، مالی، بازرگانی، بیمه، و ...... توسعه پیدا کرده است، متناسب با هر یک از این عرصه‌ها، رویکردها و تکنیک‌های مختلفی ارائه شده که هر کدام در جای خود حائز اهمیت هستند. این نظریات و فنون جدید براساس اهمیتی که برای مؤسسین آن داشته‌اند از یک زاویه و در یک بخش خاصی از مدیریت، پدید آمده و کوشش کرده‌اند آن امور را به صورت تخصصی‌تر مورد توجه قرار دهند. برخی در عرصة برنامه‌ریزی، تحول ساختار سازمانی، دسته‌ای در زمینة فرآیندها و نیز بعضی در حوزة منابع انسانی و رفتار سازمانی ارائه طریق داده‌اند. از جمله فنونی که در دو دهة اخیر از اروپا آغاز شد و در سال‌های اخیر هم در عرصة مدیریت کشور موضوعیت یافته است EFQM است. این مدل، بر خلاف تصور برخی که آن را جایگزین همة تئوری‌ها و فنون مدیریتی کرده‌اند صرفاً یک تکنیک برای ارزیابی عملکرد سازمان‌هاست. EFQM یا مدل کیفیت سرآمدی اروپا در فرآیند مدیریت و در مرحلة کنترل نظارت جای دارد. موقعیت این مدل در سیستم مدیریت بشرح زیر نشان داده شده است.
EFQMدرفرآیندمدیریت
همانطوریکه در شکل بالا ملاحظه می‌کنید، مدیریت به عنوان یک سیستم دارای ابعاد، ارکان و فرآیند پیچیده‌‌ای است که مدل سرآمدی سازمانی در مرحلة کنترل قرار دارد. قابل توجه است که به یاد داشته باشیم کنترل نیز همانند سایر ابعاد سیستم مدیریت از زمانی که در نظریه کلاسیک‌ها از سوی هنری فایول و دیگر پایه‌گذاران مدیریت مطرح شد به مرور مسیر رو به کمال پیموده است. اما کلیات موضوع تغییر خاصی نکرده است. در ابتدا کنترل به عنوان فرآیند تعیین یا شناخت اهداف شاخص‌ها، بررسی وضعیت موجود، مقایسه آن با اهداف و شاخص‌ها، شناسایی نواقص و ارائه راه حل برای جبران نواقص و اصلاح مستمر بوده است. در این تعریف مراحل کنترل نیز به نحوی بیان شده است. براساس آنچه از مدل کیفیت سرآمدی اروپا استنباط می‌شود، مراحل آن همانند مراحل اولیه کنترل است.
در این مدل نقاط قوت و ضعف شناسایی و نقاط قابل بهبود جهت اطلاع معرفی می‌شوند. با توجه به چنین تشابهی، در می‌یابیم که EFQM در مقطع کنونی یکی از پیشرفته‌ترین روش‌های کنترل و ارزیابی عملکرد سازمان‌ها به شمار می‌رود. بنابراین به منظور استفاده بهینه از چنین مدلی در سازمان‌ها، درک مفاهیم مدیریتی و آشنایی با سایر نظریات، مدل‌ها و تکنیک‌ها، ضروری است و در سازمان‌هایی که اصول و مبنای مدیریت مورد بی‌توجهی قرار گرفته و منابع انسانی آن- اعم از مدیران و کنارکنان- اعتنایی به آن ندارند و سازمان در اجرای اصول، روش‌ها و فنون مدیریتی ناموفق بوده است، اجرای EFQM هرگز نمی‌تواند جایگزین آنها شود. EFQM صرفاً تصویری از سازمان را در اختیار قرار می‌دهد و در مقایسه سازمان‌های مشابه، مرتبه و مقام سازمان مورد مطالعه را نشان می‌دهد. در هر حال به منظور اجرای موفقیت‌آمیز EFQM در سازمان‌ها و شرکت‌ها توصیه می‌شود قبل از دوره‌های آموزشی مربوط به EFQM، دوره‌های آشنایی با اصول و مبانی مدیریت. اجراء و برای پیاده‌سازی مدل سرآمدی سازمانی زمینه‌سازی شود. (هدایتی،1385)
استراتژی استفاده از فناوری اطلاعات
با شناخت فرصتها و امکاناتی که از طریق فناوری اطلاعات ایجاد شده است .آن را به یک استراتژی جدید برای دسترسی متفاوت به آنچه آرمان یک سازمان تعریف می‌کند،بدون فناوری اطلاعات نیز می‌توان به آرمانهای ترسیم شده در یک سازمان رسید. اما آنچه با فناوری اطلاعات انجام می‌گیرد، بسیار متفاوت از چیزی است که در ذهن جای می‌گیرد.
سازمانها به این پدیده برای دسترسی به بازار بزرگتر، ارائه خدمات بیشتر و بهتر،جمع آوری و نگاه دقیق تر و زنده به نظریه‌ها و سلیقه‌ها، انجام راحت تر و سریعتر کارها،ارزانتر کردن هزینه خدمات و عملیات، کنترل دقیقتر و دسترسی سریعتر به منابع داخل و بیرون سازمان و ارتباطات سریعتر و ارزانتر شناخت هر چه دقیقتر و کاملتر از فناوری اطلاعات برای مدیران کرشناسان سازمانها، آنان را در تنظیم و طراحی یک استراتژی عملی تر با نگرش فناوری اطلاعات کمک شایانی می‌کند.(زرگر ؛ 1382؛ص 15)
پارادایم تکنولوژی اطلاعات
اولین ویژگی پارادایم جدید این است که اطلاعات ماده خام آن است . اینها تکنولوژی‌هایی هستند که روی اطلاعات عمل می‌کنند، بر خلاف انقلابهای تکنولوژیک پیشین که در آنها تنها اطلاعات بر روی تکنولوژی عمل می‌کرد .
دومین ویژگی اشاره دارد به فراگیر بودن تأثیرات تکنولوژیهای جدید .از آنجا که اطلاعات بخش لاینفک تمامی فعالیتهای بشری است، همه فرآیندهای حیات فردی و جمعی ما مستقیما توسط رسانه تکنولوژی جدید شکل داده می‌شوند .
سومین ویژگی به منطق شبکه سازی هر سیستم یا مجموعه روابطی اشاره دارد که از این تکنولوژی‌های جدید اطلاعات استفاده می‌کنند .
چهارمین ویژگی به شبکه سازی مربوط می‌شود هر چند از آن متمایز می‌نماید . این که پارادایم تکنولوژی اطلاعات به انعطاف پذیری متکی است و نه تنها فرآیندها برگشت پذیر هستند، بلکه سازمانها ونهادها را نیز می‌توان با آرایش مجدد اجزای آنها اصلاح و حتی بطور اساسی تغییر داد .
پنجم ویژگی این انقلاب تکنولوژی همگرایی فزاینده تکنولوژی‌های خاص در درون یک سیستم بسیار منسجم است که در آن مسیرهای تکنولوژیک قدیمی و جداگانه غیر قابل تشخیص می‌شوند.
خود ارزیابی سازمانی با استفاده از مدل تعالی سازمانی EFQM
تعالی سازمانی را می‌توان رشد و ارتقای سطح یک سازمان در
ارسال شده توسط مهمان توسط مدیران سایت تایید نمی‌شود.
© کپی رایت توسط .:مقاله نت.: بزرگترین بانک مقالات دانشجویی کلیه حقوق مادی و معنوی مربوط و متعلق به این سایت و گردآورندگان و نویسندگان مقالات است.)

اساسنامه سازمان فناوری اطلاعات ایران

تصویب نامه هیئت وزیران
وزارت ارتباطات و فناوری اطلاعات
اساسنامه سازمان فناوری اطلاعات ایران
فصل اول – کلیات و تعاریف
ماده 1- سازمان فناوری اطلاعات ایران که در این اساسنامه به‌اختصار «سازمان» نامیده می‌شود از شرکت مخابرات ایران منفک و به وزارت ارتباطات و فناوری اطلاعات منتقل و به‌عنوان یک سازمان توسعه‌ای فعالیت می‌نماید.
ماده 2- هدف از تشکیل سازمان عبارت است از:
    مدیریت، حمایت و ساماندهی امور مربوط به امنیت فضای تبادل اطلاعات، نرم‌افزار و سخت‌افزار، بالا بردن آمادگی الکترونیکی، توسعه اینترنت،توسعه فناوری اطلاعات و کاربردهای آن در کشور.
    مدیریت و نظارت بر یکپارچه‌سازی فعالیت‌های حوزه فناوری اطلاعات و کاربردهای الکترونیکی.
    هدایت بخش فناوری اطلاعات کشور به‌عنوان کارگزار وزارت ارتباطات و فناوری اطلاعات و ارائه پیشنهاد سیاست‌های حمایتی از بخش خصوصی برای فراگیر کردن کاربرد فناوری اطلاعات در کشور.
ماده 3- مرکز سازمان در تهران می‌باشد و سازمان می‌تواند با تصویب مجمع عمومی برای انجام وظایف قانونی خود شعبی در سایر مناطق کشور تأسیس و یا در صورت مقتضی نسبت به انحلال آن‌ها اقدام نماید.
ماده 4- سازمان دارای شخصیت حقوقی مستقل بوده و. به‌صورت سازمان سهامی خاص اداره می‌شود. همچنین سازمان دارای استقلال مالی، اداری و استخدامی می‌باشد و بر اساس آیین‌نامه‌هایی که در این خصوص در چارچوب قوانین و مقررات تهیه و به تصویب مراجع ذی‌صلاح می‌رسد اداره می‌شود.
ماده 5- مدت فعالیت سازمان نامحدود است.
ماده 6- سرمایه سازمان مبلغ نه صد و یازده میلیارد و یک‌صد و پنجاه‌وپنج میلیون و هفتصدو هفتادوسه هزار و دویست و چهل‌وشش (246/773/155/911) ریال می‌باشد که به نه میلیون و یک‌صد و یازده هزار و پانصد و پنجاه‌وهفت (557/111/9) سهم یک‌صد هزار (000/100) ریالی و هفتادوسه هزار و دویست و چهل‌وشش (246/73) ریال پاره سهم بانام تقسیم می‌گردد و صد درصد سهام متعلق به دولت است.
تبصره- پس از ابلاغ این اساسنامه مراجع قانونی ذی‌ربط بنا به درخواست سازمان وفق قوانین و مقررات مربوط، اسناد مالکیت اراضی و املاکی را که به نام شرکت فناوری اطلاعات بوده است در دفاتر مربوط به نام سازمان اصلاح می‌نمایند.
فصل دوم- فعالیت و وظایف سازمان
ماده 7- موضوع فعالیت و وظایف سازمان عبارت است:
    ارائه پیشنهادهای لازم در زمینه راهبردها، سیاست‌ها و برنامه‌های بلندمدت و میان‌مدت فناوری اطلاعات و ارائه آن در چارچوب تعیین‌شده وزارت ارتباطات و فناوری اطلاعات.
    طراحی، به‌روزرسانی و اصلاح معماری فناوری اطلاعات کشور جهت تصویب در مراجع ذی‌صلاح.
    ساماندهی، نظارت و هدایت خدمات اینترنت و اینترانت در کشور به‌منظور کاهش وابستگی به شبکه جهانی اینترنت در چارچوب سیاست‌های ابلاغی وزارت ارتباطات و فناوری اطلاعات.
    ممیزی و ایجاد هماهنگی بین پروژه‌های ملی فناوری اطلاعات.
    تهیه و پیشنهاد دستورالعمل‌ها، ضوابط، معیارها، آیین‌نامه‌های لازم و استانداردهای فنی و تخصصی موردنیاز برای قلمرو فناوری اطلاعات جهت تصویب توسط مراجع ذی‌صلاح.
    عضویت و حضور در مجامع و اتحادیه‌های تخصصی ملی، منطقه‌ای و بین‌المللی در چارچوب وظایف سازمان و یا به نمایندگی از وزارت ارتباطات و فناوری اطلاعات.
    پیگیری مصوبات هیئت‌وزیران و وزارت ارتباطات و فناوری اطلاعات در حوزه فناوری اطلاعات.
    مدیریت، نظارت و ساماندهی خادم‌های نام‌های دامنه ملی و آدرس‌های اینترنتی مورداستفاده در کشور.
     بررسی، مطالعه و سایر اقدامات لازم برای توسعه فناوری، انتقال دانش فنی، حمایت از توسعه فعالیت‌های آموزشی و پژوهشی در زمینه‌های تخصصی مرتبط با وظایف سازمان.
    ایجاد، توسعه، نگهداری و بهره‌برداری از مراکز داده ملی اینترنتی به‌منظور میزبانی و حفظ داده‌های حساس دولتی.
    جمع‌آوری، اندازه‌گیری، تحلیل و پیشنهاد ارتقاء شاخص‌های توسعه فناوری اطلاعات و کاهش شکاف دیجیتالی جهت تصویب توسط مراجع ذی‌صلاح.
    تهیه، تدوین و هماهنگی برنامه‌های امنیتی و مدیرت مخاطرات در حوزه فناوری اطلاعات در سطح ملی، منطقه‌ای و بین‌الملل در چارچوب سیاست‌های ابلاغی وزارت ارتباطات و فناوری اطلاعات.
    مدیریت، نظارت و ساماندهی مراکز فوریت‌های امنیتی فضای تبادل اطلاعات کشور.
    کمک به تأمین زیرساخت‌های نرم‌افزاری توسعه کاربردهای الکترونیکی و نرم‌افزارهای متن‌باز.
    رتبه‌بندی پیمانکاران، ناظران و مشاوران در قلمرو فناوری اطلاعات.
    تهیه و پیشنهاد ضوابط و دستورالعمل‌های حفظ سرمایه‌های مادی و معنوی، اسرار کسب‌وکار و مالکیت خصوصی در فضای تبادل اطلاعات به مراجع ذیصلاح و نظارت بر اجرای آن‌ها در چارچوب مقررات مربوطه.
    رفع اختلاف در حوزه فناوری اطلاعات بین طرف‌های دعوی در موارد غیر قضایی.
    ارائه خدمات مشاوره در حوزه فناوری اطلاعات.
    مبادرت به انجام هرگونه فعالیتی که منطبق باهدف سازمان باشد.
    اجرا، توسعه و مدیریت شبکه ملی اطلاعات و بهره‌برداری از آن مبتنی بر الزامات و نیازهای خدمات فناوری اطلاعات کشور بر پایه منافع و امنیت ملی، توسعه کسب‌وکار و ارائه خدمات به مردم.
     اداره و راهبردی ظرفیت‌های کشور جهت تأمین بستر و خدمات زیرساختی موردنیاز توسعه فناوری اطلاعات کشور.
    تأمین ظرفیت و سازوکارهای فنی و حقوقی جهت ممیزی و صدور گواهی تأیید فناوری‌ها، فرآیندها و تجهیزات فناوری اطلاعات شامل سخت‌افزار، نرم‌افزار و خدمات مربوط، توسط مراجع ذی‌ربط
    به‌کارگیری سازوکارهای لازم و تلاش برای انتقال و بومی‌سازی فناوری‌ها و تجهیزات کلیدی موردنیاز حوزه فناوری اطلاعات.
    حمایت مستقیم یا غیرمستقیم از توسعه زیرساخت‌های دولت الکترونیک و خدمات عمومی الکترونیکی نظیر پایگاه اطلاعات هویتی و زیرساخت ملی داده‌های مکانی.
     صدور پروانه فعالیت و بهره‌برداری به‌صورت مستقیم و غیرمستقیم برای ارائه هرگونه خدمات فناوری اطلاعات مشتمل بر شبکه‌های اختصاصی گسترده، مراکز داده توزیع و ارائه خدمات اینترنت، خدمات مبتنی بر وب نظیر موتور جستجو، رایانامه، کارت هوشمند، خدمات الکترونیکی دولت، رایانش ابری، مدیریت امنیت اطلاعات، نرم‌افزارهای متن‌باز و نرم‌افزارهای دارای کاربری ملی و چگونگی جبران خسارت ناشی از عدم اجرای آن در چارچوب قوانین و مقررات مربوط.
     نظارت بر عملکرد دارندگان پروانه‌ها در چارچوب مفاد پروانه‌های صادرشده و رسیدگی به تخلفات و ملزم نمودن آنان به انجام تعهدات و وظایف از طریق اخطاریه یا لغو موقت یا دائم امتیازها و پروانه‌های بهره‌برداری در حوزه فناوری اطلاعات برابر شرایط مذکور در پروانه‌های صادره در چارچوب قوانین و مقررات مربوط.
    تدوین استانداردها و ضوابط و نظام‌های کنترل کیفی و ارائه آن به مراجع ذی‌ربط و تائید نمونه تجهیزات مورداستفاده در حوزه فناوری اطلاعات در کشور.
    راه‌اندازی ساختار مدیریتی امنیت و پدافند غیرعامل به‌منظور اجرای طرح ساماندهی و راهبر امنیت، ایمنی و پایداری حوزه فناوری اطلاعات کشور در چارچوب سیاست‌های ابلاغی.
    حمایت از طرح‌ها و ظرفیت‌های پژوهشی توسعه فناوری اطلاعات کشور.
    حمایت از سرمایه‌گذاری بخش خصوصی داخلی در حوزه توسعه فناوری‌های بومی و همچنین خدمات فنی در حوزه فناوری اطلاعات.
    ایجاد، مدیریت، توسعه و اجرای پروژه‌های حوزه فناوری اطلاعات بخصوص در مناطق محروم که بخش خصوصی تمایل به سرمایه‌گذاری ندارد.
    اجرای فعالیت‌های مربوط به کارگزاری وزارت ارتباطات و فناوری اطلاعات.
فصل سوم- ارکان سازمان
ماده 8- ارکان سازمان عبارت‌اند از:
    مجمع عمومی.
    هیئت عامل و رییس سازمان
    بازرس (حسابرس)
ماده 9- مجمع عمومی سازمان از اعضای زیر تشکیل می‌شود:
    وزیر ارتباطات و فناوری اطلاعات (رییس)
    وزیر امور اقتصادی و دارایی
    وزیر صنعت، معدن و تجارت
    معاون توسعه مدیریت و سرمایه انسانی رییس‌جمهور
    معاون برنامه‌ریزی و نظارت راهبردی رییس‌جمهور
ماده 10- مجامع عمومی سازمان عبارت‌اند از:
الف مجمع عمومی عادی
ب مجمع عمومی فوق‌العاده
ماده 11- مجمع عمومی عادی حداقل سالی دو بار تشکیل خواهد شد. یک‌بار برای استماع و رسیدگی به گزارش هیئت عامل و بازرس (حسابرس) سازمان و اتخاذ تصمیم نسبت به‌صورت‌های مالی و سایر موضوعاتی که با رعایت قوانین و مقررات در دستور جلسه مجمع عمومی قرارگرفته است. بار دوم جهت رسیدگی و اتخاذ تصمیم نسبت به بودجه سال آتی و برنامه‌ها و خط‌مشی آتی سازمان و سایر موضوعاتی که در دستور جلسه مجمع عمومی قیدشده است.
ماده 12- مجمع عمومی عادی با حضور اکثریت و مجمع عمومی فوق‌العاده با حضور کل اعضاء رسمیت خواهد داشت و تصمیمات مجمع عمومی عادی با اکثریت آراء و تصمیمات مجمع عمومی فوق‌العاده با اتفاق آراء اعضاء مجمع عمومی به تصویب می‌رسد. دعوت مجمع عمومی اعم از عادی و فوق‌العاده با ذکر تاریخ و محل تشکیل و دستور جلسه حداقل ده روز قبل از انعقاد مجمع عمومی به عمل خواهد آمد. سوابق مربوط به موضوعاتی که در دستور مجمع عمومی به عمل خواهد آمد. سوابق مربوط به موضوعاتی که در دستور مجمع عمومی قرار دارد باید همراه دعوت‌نامه برای اعضای مجمع عمومی ارسال شود.
ماده 13- وظایف و اختیارات مجمع عمومی عادی به شرح زیر می‌باشد:
    اتخاذ تصمیم نسبت به سیاست‌های کلی و برنامه‌های عملیاتی آتی شرکت.
    رسیدگی و اظهارنظر و اتخاذ تصمیم نسبت به گزارش عملکرد سالانه، صورت‌های مالی و بودجه سازمان.
    اتخاذ تصمیم نسبت به اندوخته‌ها و نحوه تقسیم سود ویژه سازمان با رعایت قوانین و مقررات مربوط.
    انتخاب یا عزل اعضای هیئت عامل و بازرس (حسابرس) سازمان.
    تعیین حقوق و مزایای اعضای هیئت عامل با رعایت مصوبات شورای حقوق و دستمزد و تعیین پاداش اعضای یادشده با رعایت قوانین و مقررات مربوط.
    تعیین حق‌الزحمه بازرس (حسابرس) سازمان.
    اتخاذ تصمیم در خصوص اصلاح آیین‌نامه‌های مالی، معاملاتی، استخدامی و رفاهی سازمان با رعایت قوانین و مقررات مربوط و ارائه آن‌ها به مراجع ذی‌صلاح برای تصویب نهایی.
    اتخاذ تصمیم در خصوص تعرفه‌های خدمات مرتبط با سازمان در چارچوب قوانین و مقرارت مربوط و ارائه آن به مراجع ذی‌ربط برای تصویب.
    اتخاذ تصمیم نسبت به ساختار کلان سازمان، شرح وظایف و تعیین سقف پست‌های سازمانی موردنیاز و برنامه‌های جذب نیروی انسانی با رعایت قوانین و مقررات مربوط پس از تائید مراجع ذی‌ربط.
    اتخاذ تصمیم نسبت به پیشنهاد هیئت عامل در مورد صلح سازش در دعاوی و ارجاع امر به داوری و تعیین داور و همچنین استرداد دعوی با رعایت قوانین و مقررات مربوط.
تبصره- در مواردی که صلح و سازش در دعاوی و ارجاع امر به داوری و تعیین داور و همچنین استرداد دعوی مربوط به اموال عمومی باشد، رعایت اصل (139) قانون اساسی جمهوری اسلامی ایران الزامی خواهد بود.
    تعیین روزنامه کثیرالانتشار به‌منظور درج آگهی‌های سازمان.
    اتخاذ تصمیم نسبت به سایر موضوعاتی که طبق قوانین و مقررات و مفاد این اساسنامه مستلزم تصویب مجمع عمومی عادی سازمان است و در دستور جلسه مجمع عمومی قیدشده است.
تبصره- گزارش عملکرد سالانه هیئت عامل و صورت‌های مالی سازمان و گزارش بازرس (حسابرس) باید حداقل دو هفته قبل از تشکیل جلسه در اختیار کلیه اعضای مجمع عمومی قرار گیرد.
    اتخاذ تصمیم برای تحصیل وام و یا اعتبار داخلی و خارجی با رعایت قوانین و مقررات مربوط.
    تصویب انواع سرمایه‌گذاری و مشارکت به‌صورت مستقل یا با سایر اشخاص به پیشنهاد هیئت عامل در چهارچوب قوانین و مقررات مربوط.
ماده 14- وظایف مجمع عمومی فوق‌العاده به شرح زیر می‌باشد:
    اتخاذ تصمیم نسبت به افزایش یا کاهش سرمایه سازمان و پیشنهاد به مراجع ذی‌صلاح برای تصویب.
    بررسی و اتخاذ تصمیم نسبت به اصلاح یا تغییر مواد اساسنامه سازمان در چارچوب قوانین و پیشنهاد به مراجع ذی‌صلاح برای تصویب.
    بررسی و اتخاذ تصمیم نسبت به انحلال سازمان در چارچوب قانون و پیشنهاد به مراجع ذیصلاح برای تصویب.
ماده 15- هیئت عامل سازمان مرکب از پنج عضو می‌باشد که حداکثر دو عضو آن غیرموظف خواهد بود. اعضای موظف به پیشنهاد وزیر ارتباطات و فناوری اطلاعات و تصویب مجمع عمومی عادی و اعضای غیرموظف توسط رییس مجمع عمومی از بین افراد با تحصیلات عالی دارای سابقه مدیریت و صاحب‌نظر در تخصص‌های مرتبط با فعالیت‌های سازمان با اولویت کارکنان سازمان برای مدت دو سال انتخاب می‌شوند. اعضای هیئت عامل پس از انقضای مدت تا زمانی که تجدید انتخاب به عمل نیامده است، در سمت خود باقی خواهند بود و انتخاب مجدد آن‌ها برای دوره‌های بعد بلامانع است.
تبصره 1- رییس سازمان که رییس هیئت عامل می‌باشد بالاترین مقام اجرایی سازمان است که از بین اعضای هیئت عامل و با حکم وزیر ارتباطات و فناوری اطلاعات منصوب و معاون وزیر محسوب می‌گردد.
تبصره 2- اعضای موظف هیئت عامل باید به‌طور تمام‌وقت به خدمت در سازمان اشتغال داشته باشند. هریک از اعضای هیئت عامل به ترتیبی که هیئت عامل مشخص می‌کند راهبری حوزه‌ای از فعالیت‌های سازمان را عهده‌دار خواهند بود.
ماده (16) – در صورت فوت، حجر، استعفا یا برکناری هریک از اعضای هیئت عامل، جانشین طبق ماده (15) اساسنامه برای بقیه مدت تعیین خواهد شد.
ماده 17- جلسات هیئت عامل با حضور اکثریت اعضاء رسمیت می‌یابد و تصمیمات حداقل با سه رأی موافق اتخاذ خواهد شد.
ماده 18- جلسات هیئت عامل در هر موقع بنا به دعوت رییس هیئت عامل و حداقل ماهی یک‌بار به‌طور منظم در محل سازمان تشکیل و دستور جلسه یک هفته قبل از تشکیل جلسه توسط رییس هیئت عامل برای اعضا ارسال خواهد شد. در موارد اضطراری رعایت تشریفات مزبور با تشخیص رییس هیئت عامل الزامی نخواهد بود.
تبصره – اداره جلسات هیئت عامل با رییس هیئت عامل و در غیاب او با نایب‌رییس هیئت عامل می‌باشد.
ماده 19- هیئت عامل دارای دفتری خواهد بود که در صورت‌جلسات هیئت عامل با لحاظ نمودن نظر اعضا در آن درج و به امضا خواهد رسید. یک نسخه از مصوبات هیئت عامل حداکثر ظرف پنج روزبه وزارت ارتباطات و فناوری اطلاعات فرستاده می‌شود.
ماده 20- هیئت عامل برای انجام هرگونه عملیات و معاملاتی که مربوط به موضوع فعالیت سازمان بوده و اتخاذ تصمیم درباره آن‌ها در حیطه وظایف مجامع عمومی قرار نگرفته باشد با رعایت قوانین و مقررات مربوط دارای اختیارات کامل است. هیئت عامل به‌ویژه دارای وظایف و اختیارات زیر می‌باشد:
    پیشنهاد خط‌مشی و برنامه‌های کلان سازمان به مجمع عمومی.
    تائید برنامه عملیاتی سازمان برای ارائه به مجمع عمومی جهت تصویب.
    رسیدگی و تائید بودجه سالانه، گزارش عملکرد سالانه و صورت‌های مالی سازمان و ارائه آن به مجمع عمومی.
    تائید آیین‌نامه‌های مالی، معاملاتی، استخدامی و رفاهی سازمان و ارائه آن به مجمع عمومی برای اتخاذ تصمیم با رعایت قوانین و مقررات مربوط.
    تصویب ضوابط مربوط به مبادله اطلاعات علمی، فنی، صنعتی و بازرگانی در زمینه‌های مرتبط با فعالیت سازمان و مفاد این اساسنامه.
    بررسی و تصویب اخذ وام و اعتبار به پیشنهاد رییس سازمان و در قالب مصوبات مجمع عمومی با رعایت قوانین و مقررات مربوط.
    انجام تمهیدات لازم جهت حسابرسی داخلی نسبت به عملیات، معاملات و کلیه فعالیت‌های سازمان.
    بررسی و پیشنهاد اصلاح یا تغییر مواد اساسنامه به مجمع عمومی جهت اتخاذ تصمیم با رعایت قوانین و مقررات مربوط.
    بررسی ساختار کلان سازمان و سقف پست‌های سازمانی و برنامه جذب و تعدیل نیروی انسانی و پیشنهاد آن به مجمع عمومی.
    تصویب تشکیلات تفصیلی سازمان در چارچوب تشکیلات کلان سازمان و اعلام به مجمع عمومی طبق قوانین و مقررات.
    بررسی و پیشنهاد در مورد صلح و سازش در دعاوی و ارجاع به داوری و تعیین داور و همچنین استرداد دعوا به مجمع عمومی با رعایت قوانین و مقررات مربوط.
    بررسی و تصویب دستورالعمل‌های داخلی لازم برای اداره سازمان.
    تشخیص مطالبات مشکوک الوصول و بررسی و پیشنهاد درباره مطالبات لا وصول برای اتخاذ تصمیم به مجمع عمومی با رعایت قوانین و مقررات مربوط.
تبصره- هیئت عامل به مسئولیت خود می‌تواند قسمتی از اختیارات خود را به رییس سازمان تفویض نماید.
ماده 21- رییس سازمان در حدود اختیاراتی که توسط هیئت‌عامل به او تفویض شده است نماینده سازمان محسوب و از طرف سازمان حق امضاء دارد.
تبصره – رییس سازمان می‌تواند بخشی از وظایف و اختیارات خود را به هریک از کارکنان سازمان تفویض نماید.
ماده 22- رییس سازمان نماینده قانونی سازمان در کلیه مراجع اداری و قضایی بوده و برای دفاع از حقوق سازمان و تعقیب دعاوی و طرح آن اعم از کیفری و حقوقی حق توکیل به غیر را دارد. رییس سازمان می‌تواند با رعایت مفاد بند (10) ماده (13) این اساسنامه نسبت به صلح و سازش در دعاوی و ارجاع موارد به داوری و تعیین داور و همچنین استرداد دعوی اقدام نماید.
ماده 23- کلیه چک‌ها، اسناد، اوراق مالی، قراردادها و اسناد تعهدآور سازمان باید به امضای رییس سازمان یا نماینده وی و یکی از اعضای هیئت عامل برسد. مکاتبات اداری به امضای رییس سازمان یا نماینده وی خواهد رسید. ضمناً کلیه چک‌ها علاوه بر امضای یادشده به امضای ذی‌حساب و یا نماینده مجاز وی خواهد رسید.
ماده 24- سازمان دارای بازرس (حسابرس) خواهد بود که با رعایت قوانین و مقررات مربوط و تصویب مجمع عمومی برای مدت یک سال انتخاب می‌شود و تا زمانی که جانشین وی انتخاب‌نشده باشد به وظایف خود ادامه خواهد داد.
اهم وظایف بازرس (حسابرس) به شرح زیر است:
    تطبیق عملیات سازمان با قوانین و مقررات مربوط و این اساسنامه و آیین‌نامه‌های اختصاصی و بودجه مصوب.
    رسیدگی به‌صورت‌های مالی سازمان طبق استانداردهای حسابرسی و ارائه گزارش نتایج رسیدگی‌های انجام‌شده به مجمع عمومی و هیئت عامل سازمان.
    پیشنهاد نظرات مفید به هیئت عامل سازمان.
    سایر وظایف پیش‌بینی‌شده در قوانین و مقررات مربوط.
تبصره 1- اقدامات بازرس در اجرای وظایف خود نباید مانع جریان کارهای عادی سازمان گردد.
تبصره 2- مجمع عمومی عادی در مواردی که بازرس اصلی را بر اساس قانون استفاده از خدمات تخصصی و حرفه‌ای حسابداران ذیصلاح به‌عنوان حسابدار رسمی- مصوب 1372- انتخاب کرده باشد، می‌تواند بازرس علی‌البدل را نیز بر اساس قانون یادشده انتخاب کند تا چنانچه بازرس و حسابرس اصلی قادر به انجام وظایف خود نبود حسب تشخیص رییس مجمع عمومی به وظایف خود عمل نماید.
فصل چهارم- امور مالی
ماده 25- سال مالی سازمان از اول فروردین‌ماه تا پایان اسفندماه همان سال است.
ماده 26- صورت‌های مالی سازمان باید با رعایت استانداردهای حسابداری تهیه و در موعد مقرر در اختیار بازرس (حسابرس) قرار داده شود.
ماده 27- سازمان مکلف است هرسال معادل ده درصد (10%) سود ویژه خود را به‌منظور افزایش بنیه مالی به‌عنوان اندوخته قانونی منظور نماید تا وقتی‌که اندوخته یادشده معادل سرمایه ثبت‌شده سازمان شود.
ماده 28- سازمان مکلف است هرسال بیست درصد (20%) سود ویژه خود را به‌عنوان اندوخته احتیاطی منظور و پس‌ازآنکه میزان اندوخته به یک‌دهم (10/1) سرمایه بالغ گردید احتساب اندوخته احتیاطی منوط به تصمیم مجمع عمومی خواهد بود.
ماده 29- سازمان مجاز است با رعایت قوانین و مقررات مربوط نسبت به افتتاح حساب‌جاری به ارزهای خارجی دریکی از بانک‌های دولتی اقدام و تمام درآمد ارزی سازمان حاصل از تصفیه‌حساب‌های ارزی را به‌حساب یادشده واریز نماید.
ماده 30- تصویب صورت‌های مالی سازمان از طرف مجمع عمومی به‌منزله مفاصاحساب هیئت عامل در همان دوره تلقی می‌شود.
فصل پنجم- سایر مقررات
ماده 31- هیئت عامل، رییس سازمان و کارکنان سازمان مکلف و مسئول حفظ اسرار و کلیه سرمایه‌های اطلاعاتی در اختیار سازمان می‌باشند و در صورت تخلف به مجازات مقرر در قوانین مربوط محکوم خواهند شد.
ماده 32- سازمان مجاز است با موافقت وزیر ارتباطات و فناوری اطلاعات و رعایت قوانین و مقررات مربوط در صورت لزوم از خدمت اتباع واجد شرایط کشورهای دیگری که روابط سیاسی حسنه با دولت جمهوری اسلامی ایران دارند برای مدت معین استفاده نموده و اقدامات لازم برای تربیت جانشین آن‌ها در اسرع وقت به عمل آورد.

بررسی نقش فناوری اطلاعات در تعالی سازمان‌های ایرانی ( مورد مطالعه مدارس دولتی و خصوصی )

چکیده مقاله:
فناوری اطلاعات و مدل‌های تعالی سازمانی بر بیشتر سازمان‌های ایرانی تأثیر گذاشته است و اگرچه در مورد هر یک از این دو موضوع تحقیقاتی به صورت گسترده در سراسر دنیا انجام گرفته است اما تعداد اندکی تحقیقات تجربی معتبر در مورد ارتباط بین این دو، بویژه تأثیر فناوری اطلاعات بر مدیریت کیفیت فراگیر 3 در مدارس و یا مدل‌های تعالی سازمانی ( به عنوان مدل‌های تکامل یافته مدیریت کیفیت فراگیر ) وجود دارد . کمتر کسی به این موضوع شک می‌کند که سیستم‌های فناوری اطلاعات بر کلیه بخش‌ها و وظایف سازمان تأثیر می‌گذارد و بنابراین فناوری اطلاعات می‌بایست بر مدیریت کیفیت و تعالی مدارس نیز تأثیر بگذارد. این تحقیق، تأثیر بکارگیری فناوری اطلاعات در تعالی سازمانی و آموزشی مدارس و سیستم مدیریت کیفیت آن را، که بر پایه مدل تعالی سازمانی بنا نهاده شده و ارزیابی می‌شود، مورد بررسی قرار می‌دهد. به منظور بررسی « فناوری اطلاعات » بر « تعالی سازمانی » در مدارس ایرانی، چارچوبی توسعه داده شد که در آن تأثیر بکارگیری فناوری اطلاعات بر معیارهای مدل تعالی سازمانی بررسی شد. در این چارچوب، عوامل دیگری که در بکارگیری فناوری اطلاعات و مدل‌های تعالی سازمانی موثر است، مانند اندازه سازمان آموزشی و نوع فعالیت، نیز در نظر گرفته شده است.
کلیدواژه‌ها:
فناوری اطلاعات، تعالی سازمانی، مدیریت کیفیت فراگیر، مدارس برتر
کد مقاله/لینک ثابت به این مقاله
کد یکتای اختصاصی (COI) این مقاله در پایگاه سیویلیکا MAIE01_026 میباشد و برای لینک دهی به این مقاله می‌توانید از لینک زیر استفاده نمایید. این لینک همیشه ثابت است و به عنوان سند ثبت مقاله در مرجع سیویلیکا مورد استفاده قرار میگیرد:

https://civilica.com/doc/502280/
نحوه استناد به مقاله:
در صورتی که می‌خواهید در اثر پژوهشی خود به این مقاله ارجاع دهید، به سادگی می‌توانید از عبارت زیر در بخش منابع و مراجع استفاده نمایید:
تقی پور، محمد و دانشفرد، کرم اله و‌هاشمی، نگار و صداقت منش، آمنه،1394،بررسی نقش فناوری اطلاعات در تعالی سازمان‌های ایرانی ( مورد مطالعه مدارس دولتی و خصوصی )،اولین کنفرانس بین المللی مهندسی صنایع، مدیریت و حسابداری،تهران،https://civilica.com/doc/502280

در داخل متن نیز هر جا که به عبارت و یا دستاوردی از این مقاله اشاره شود پس از ذکر مطلب، در داخل پارانتز، مشخصات زیر نوشته می‌شود.
برای بار اول: (1394، تقی پور، محمد؛ کرم اله دانشفرد و نگار‌هاشمی و آمنه صداقت منش)
برای بار دوم به بعد: (1394، تقی پور؛ دانشفرد و‌هاشمی و صداقت منش)
برای آشنایی کامل با نحوه مرجع نویسی لطفا بخش راهنمای سیویلیکا (مرجع دهی) را ملاحظه نمایید.
مراجع و منابع این مقاله:
لیست زیر مراجع و منابع استفاده شده در این مقاله را نمایش می‌دهد. این مراجع به صورت کاملا ماشینی و بر اساس هوش مصنوعی استخراج شده‌اند و لذا ممکن است دارای اشکالاتی باشند که به مرور زمان دقت استخراج این محتوا افزایش می‌یابد. مراجعی که مقالات مربوط به آنها در سیویلیکا نمایه شده و پیدا شده اند، به خود مقاله لینک شده‌اند :

    کرامتی، ع. 1383. تاثیر بکارگیری تکنولوژی اطلاعات د عملکرد شرکتهای ...
    Aiken, M., B. Hasan, et al. (1996). "Total quality management: ...
    Andresen, J.L. (2001). A Framework for Selecting an IT Evaluation ...
    Czarnecki., M.T. (1999). Managing by Measuring, American Library Association. ...
    EFQM (2003) , S elf-Assessmet Guidelines for Companies. Brussels, European ...
    IPHRD (2004). Journey to Excellence. Iranian Excellence Forum, Tehran, Institute ...
    Martinez- Lorente, A.R., A. Gallego -Rodriguez, et al. (1998). "Total ...
    M artinez -Lorente, A.R., C. S anc hez-Rodriguez, et al. ...
    Nijland, M.H. (2004). Understanding the Use of IT Evaliation Methods ...
    Numnally, J.C. (1978). Psychometric Theory. New York, McGraw-Hil ...
    Roach., S.S. (1991). "Services under siege: The restructuring imperative "Harvard ...
    Sekaran, U. (2003). Research Methods for Business: ASKill Building Approach, ...


        

2000-2016 CMS Fadak. ||| Version : 4.2-b2 ||| This page was produced in : 0.004 Seconds