- مدیریت - مدیریت تحول و خلاصه کتاب تحول در سازمان وندال فرنچ
: 20221129 : 511

مدیریت تحول و خلاصه کتاب تحول در سازمان وندال فرنچ


  1. منابع مشهور درس مدیریت تحول
    1. تفکر استراتژیک و مدیریت تحول: دیدگاه‌های بین المللی درباره پویایی سازمانی
    2. مدیریت تحول در سازمان نوشته وندال فرنچ(French, Wendell L) و سسیل اچ بل
  2. بخش اول: مقدمه‌ای بر تحول سازمان
    1. فصل 1: آشنایی با حوزه تحول سازمان
    2. فصل 2: تعاریف تحول سازمان
    3. فصل 3: نقش ارزش‌ها، پیش فرض‌ها و باور‌ها در تحول سازمان
  3. بخش دوم: نظریه و مدیریت تحول سازمان
    1. فصل 4: مبانی تحول سازمان
    2. فصل 5: مدیریت فرآیند تحول سازمان
    3. فصل 6: اقدام پژوهی و تحول سازمان
  4. بخش سوم: برنامه‌های ایجاد تغییر
    1. فصل 7: برنامه‌های ایجادتغییر
    2. فصل 8: برنامه‌های ایجاد تغییر در تیم‌ها
    3. فصل 9: برنامه‌های ایجاد تغییر بین گروهی و مصالحه گری )میانجی گری( شخص ثالث
    4. فصل 10: برنامه‌های ایجاد تغییر جامع
    5. فصل 11: برنامه‌های ایجاد تغییر ساختاری
    6. فصل 12: برنامه‌های آموزشی
    7. فصل 13: روابط مشاور _ متقاضی تحول
    8. فصل 14: ابعادسیستمی برنامه‌های تحول سازمانی
    9. فصل 15:قدرت، سیاست و تحول سازمان
    10. فصل 16: پژوهش‌ها در مورد تحول سازمان
    11. فصل 17: آینده و تحول سازمان
  5. پیوست استاد
    1. مدیریت تحول آزاد
    2. سبک‌های مدیریت لیکرت و انواع آن
    3. غلبه بر مقاومت در برابر تغییر
  6. شناخت قدرت فرنچ و ریون
  7. پیوست
    1. خوشه‌های شایستگی مدیران
    2. کشف اسرار چابکی سازمان

منابع مشهور درس مدیریت تحول

واژگانی برای جستجوی مدیریت تحول به زبان انگلیسی:

  • Organizational transformation
  • Change management
  • Transformational Change management
  • Organization development and transformation

تفکر استراتژیک و مدیریت تحول: دیدگاه‌های بین المللی درباره پویایی سازمانی

رالف داگلاس استیسی

 بخش اول ؛ مدیریت تحول
 فصل 1 : مقدمه
 فصل 2 : مدیریت تحول
 بخش دوم ؛ تفکراستراتژیک،پویایی مدیریت و سازماندهی
 فصل 3 : نوآوری و شبکه‌های سازمانی
 فصل 4 : سازمان یادگیرنده
 فصل 5 : پویایی انسان
 بخش سوم ؛ تفکراستراتژیک و ابعاد اخلاقی
 فصل 6 : مهمترین وظیفه مدیر
 فصل 7 : کسب و کار و اخلاق
 فصل 8 : تبعیض و کسب و کار
 بخش چهارم ؛ تفکراستراتژیک و توسعه‌ی بین المللی
 فصل 9 : مزیت رقابتی در مقیاس جهانی
 فصل 10 : مروری بر روند یکپارچگی اروپا
 فصل 11 : تحولات اروپایی شرقی و مرکزی

مدیریت تحول در سازمان نوشته وندال فرنچ(French, Wendell L) و سسیل اچ بل

بخش اول: مقدمه‌ای بر تحول سازمان

فصل 1: آشنایی با حوزه تحول سازمان

حوزه تحول سازمانی در راه تکامل خود به چارچوبی منسجم از تئوری‌ها و کاربردها رسیده است که می‌تواند بسیاری از مسائل مهم انسانی موجود در سازمان را حل و فصل نماید.
تحول سازمان از  تغییرات برنامه‌ریزی شده‌ای که منجر به ترغیب افراد، گروه‌ها و سازمان‌ها به کارکردی بهتر سخن به میان می‌آورد که مستلزم آگاهی‌های کلی، کار و فعالیت سخت در طی زمان، دارا بودن رویکرد اصولی و هدف مدار و دانشی معتبر در مورد پویایی‌های سازمانی و چگونگی تغییر آنهاست. 
برنامه‌های تحول سازمان دو هدف عمده را دنبال می‌کنند که عبارتند از: 
1-    بهبود کارکرد افراد، گروه‌ها و سازمان‌ها 
2-    انتقال روش‌ها و مهارت‌های ضروری که اعضای سازمان را به بهبود پیوسته کارکرد خود قادر خواهند ساخت.
برنامه‌های تحول سازمان فعالیت و تلاش‌هایی بلند مدت و برنامه‌ریزی شده و مستمر هستند و مشارکت گسترده اعضا و مدیران سازمان در تحقق آن ضروری است. 
مسائل و مشکلات در حوزه تحول سازمان:  
روحیه ضعیف، بهره وری پایین، کیفیت نامطلوب کالا و خدمات، تعارض بین افراد، تعارض بین گروه‌ها، اهداف بلند مدت و کوتاه مدت نامشخص، سبک‌های نامناسب رهبری، طراحی ضعیف وظایف، کم توجهی به خواسته‌های محیطی، روابط ضعیف با مشتری، تعارض بین اهداف واحدها و مسائلی از این قبیل.
در مواردی که از افراد، گروه‌ها وسازمان‌ها به نحوی بهینه استفاده نمی‌شود، تحول سازمان می‌تواند شرایط را بهبود بخشد.  تغییر بدین معناست که وضعیت جدید عوامل با وضعیت سابق آنها فرق می‌کند. 
تحول سازمان به رهبران کمک می‌کند تا تغییر را از این دیدگاه که « تغییر نوعی فرصت است» مد نظر قرار دهند و آن را تحقق بخشند. 
عوامل مسبب تغییر، در خارج از سازمان، عواملی نظیر: موسسات دولتی، رقبا، تکنولوژی‌های جدید، مشتریان، نیروهای بازار و به طور کلی جامعه. 
و اما عوامل تغییر درون سازمان عبارتند از : روی کار آمدن مدیر جدید، منسوخ شدن کالاها یا خدمات، جهت گیری‌های استراتژیک جدید، کاهش سودآوری و یا افزایش در نیروهای کاری مختلف.  
برای انجام  تغییر روش‌های مختلفی وجود دارد مانند: 
- تغییر برنامه‌ریزی شده (با قصد قبلی) یا تغییر غیر برنامه‌ریزی شده (تصادفی) 
-تغییر سریع (ناگهانی و دفعتاً) و یا تغییر بطئی و آهسته (تدریجی)
-تغییر بنیادی(ماهیتی کاملا متفاوت از حالت سابق داشته باشد) یا تغییر تدریجی یعنی(ماهیت اولیه همراه با ویژگی‌های جدید)
همچنین تغییر می‌تواند بر عناصر متعدد سازمان یا تعداد محدودی از آنها اثر گذار باشد.  
در ابتدای شکل گیری حوزه تحول سازمان، فعالیت‌ها معطوف به تغییرات تدریجی بود اما امروزه خواسته‌های تحمیلی بر سازمان چنان وسیع و گسترده‌اند که در بسیاری از موارد تغییرات اساسی ضروری است. 

تحول سازمان شیوه خاص رایزنی و مشاوره : 
تفاوت اساسی بین تحول سازمان و دیگر برنامه‌های بهسازی سازمان در نقش مشاوره‌ای و ارتباط با متقاضیان تحول سازمان است. 
مشاوران تحول سازمان نوعی رابطه مبتنی بر اعتماد متقابل با اعضای سازمان برقرار می‌کنند و از طریق آنها مسائل، مشکلات و فرصت‌ها را تشخیص می‌دهند و اقدامات عملی را برای آنها انجام می‌دهند. 
نقش مشاوران تحول سازمان:
مشاوره‌ها به فعالیت‌ها به منظور کمک به اعضای سازمان در حل مسائل و مشکلات نظم می‌دهند و به آنها کمک می‌کنند تا یاد بگیرند که کار را به نحوی بهتر انجام دهند و اعضای سازمان را در یافتن راه‌های اثر بخش، و همچنین کارکردن به هنگام وجود مشکلات، را بیابند. 
نکته قابل توجه این است که آنها نوعاً راه حلی برای رفع مشکلات ارائه نمی‌دهند بلکه آنها به عنوان تسهیل کننده و یاری دهنده عمل می‌نمایند، نه به عنوان مشاوران متخصص و خبره.
در ادبیات تحول سازمان، دادن آزادی عمل به کارکنان تا قادر شوند که مسائل و مشکلات خود را بهتر حل کنند به عنوان نوسازی خویشتن یا  یادگیری سازمانی تعبیر شده است که این روش مشاوره، موجب افزایش شایستگی، رشد، یادگیری وتوانمندسازی در سراسر سیستم متقاضی تحول می‌شود که برای ایجاد تغییر دائمی مثبت، بسیار موثر است.
فلسفه وجودی تحول سازمان در این جمله خلاصه می‌شود که تحول سازمان فرایندی است که توجه خود را به فرهنگ، فرایندها و ساختار مورد استفاده یک سیستم جامع معطوف می‌دارد. 
 فرایند جریانی مشخص از فعالیت‌های وابسته به هم است که در جهت اهداف حرکت می‌کنند و تحول سازمان نیز یک فرایند است زیرا بطور مستمر صورت می‌گیرد و تحول یک سلسله از فعالیتهای مشخص و پویاست، نه یک روش ماشینی و گام به گام. 
تحول سازمان فرایندی تکراری است که مشتمل بر فعالیت‌های تشخیص، انجام اقدامات و مجدداً تشخیص و انجام اقدامات است. 
همه برنامه‌های تحول سازمان فرایندهای پیچیده‌ای از این موارد است: 1- اهداف     2- اقدامات     3 - اهداف جدید     4- اقدامات جدید. 
 فرهنگ به عنوان ارزشها، پیش فرض‌ها و باورهایی که اعضای سازمان مشترکاً به آنها پایبند هستند و نحوه تفکر و عمل آنها را تشکیل می‌دهد، تعریف می‌شود. هر سازمانی فرهنگی دارد و برای ایجاد تغییر دائمی در سازمان لاجرم باید فرهنگ آن سازمان تغییر نماید. 


وارنربورک( Wyatt Warner Burke ) تغییر فرهنگ را به عنوان نشانه تحول سازمان می‌داند و اظهار می‌دارد که «تحول، فرایند تغییر بنیادی در فرهنگ سازمان است». این فرایندهای مهم سازمانی شامل: 
ارتباطات، حل مشکلات و تصمیم گیری، تخصیص منابع، رفع تعارض، تخصیص پاداش‌ها، نحوه برخورد و استفاده از منابع انسانی، مدیریت استراتژیک، چگونگی اعمال اختیار، نوسازی خویشتن یا یادگیری مستمر و مداوم است. 
محققین در تحقیقی که در مورد پویایی گروهی و آموزش آزمایشگاهی صورت گرفت، پی بردند که تفاوت قائل شدن بین وظیفه و فرایند سودمند است. 
وظیفه، آنچه گروه در حین کار انجام می‌دهد و فرایند به چگونگی انجام وظیفه در حین کار اشاره دارد و بهترین روش برای بهبود اثر بخشی یک گروه، توجه به فرایندها و بهبود آنهاست و بهبود فرایند برای اثر بخشی سازمان نیز اهمیت زیادی دارد. 


پیتر ویل(Peter R. Vail ) بر این باور است که لازمه و توانایی تحول سازمان، تمرکز بر فرایندهای سازمانی است و موضوع مهم در تحول سازمانی، بهبود اثر بخشی سازمانی از طریق تحول در فرایندهای سازمانی است. 
ساختارها به طرح کلی سازمان و چگونگی انجام وظایف برنامه‌ریزی شده به وسیله افراد و اینکه چگونه این وظایف گروه بندی می‌شوند و به یکدیگر پیوند می‌خورند، اشاره می‌کند. یکی از برنامه‌های ایجاد تغییر که در تحول سازمان مورد استفاده قرار می‌گیرد، برنامه‌های تغییر تکنولوژی – ساختار است که به رهبران کمک می‌کند تا ساختار وتکنولوژی سازمان را بمنظور بهتر ساختن کارکرد آنها مورد بررسی قرار دهند. 
روش دیگر روش سنتی ساختاردهی کار و سازمان است که به دلیل اتلاف منابع، ناکارایی، عدم انعطاف‌پذیری و هزینه‌های زیاد ناقص هستند. علاوه بر آن برخی از ساختارها، مسئولیت پذیری، نوآوری و ابداع را تشویق می‌کنند و برخی دیگر از بروز چنین رفتارهایی جلوگیری می‌نمایند. 
استفاده از ساختار صحیح، موجب بهبود اساسی عملکرد می‌شود.


تعریف دیدگاه سیستمی از نظر جی اِم شفریتز (Shafritz, Jay M) و اُت : 
«مکتب سیستمی، سازمان را به عنوان مجموعه پیچیده‌ای از عناصر درهم بافته و مرتبط به هم و پویا می‌داند که از اجزایی نظیر نهادها، فرایندها، فاصله حلقه‌های بازخور، ستاده‌ها و محیطی که سیستم در آن مشغول به فعالیت است، تشکیل شده است. لاجرم تغییری در یک جزء موجب تغییراتی در سایر اجزاء سیستم می‌شود.» 

عواملی که تغییر سازمانی را مشکل و پیچیده می‌سازد عبارتند از: 
وابستگی‌های متقابل، علل چندگانه، اثرات چندگانه و چارچوب سیستمی مدل خوبی برای درک پیچیدگی و انجام اقدامات در محیط‌های پیچیده است. 
سازمان‌ها، سیستم‌های بازند، یعنی با محیط خود در تعامل هستند و بسیاری از مسائل و مشکلات سازمان‌های امروزی، از تغییرات سریع و شتابان خواسته‌ها، تهدیدات و فرصت‌های محیطی نشأت می‌گیرند و به موازات تغییرات در محیط سازمان باید خود را با محیط تغییر یافته وفق دهند. 

اقدام پژوهی نوعی پژوهش کارور است که می‌تواند به افراد کمک کند تا در هرجایی که مشغول به کارهستند وظایف شغلی خود را به نحو بهتری انجام دهند. این پژوهش توسط خود افراد انجام می‌شود.
مدل اقدام پژوهی: شکلی متفاوت با تحول سازمان دارد. اقدام پژوهی اساساً آمیخته‌ای از عناصر سه گانه زیر است که عبارتند از:  
1-    ماهیت بسیار مشارکتی کار پژوهش  
2-    نقش مشاور به عنوان همکار 
3-    تسهیل کننده و آموزش دهنده و فرایند تکراری
شناخت و اقدامات عملی مدل اقدام پژوهی که در تحول سازمان به کار می‌رود متشکل است از:  
1-    شناخت یا تشخیص اولیه (مقدماتی) 
2-    جمع آوری اطلاعات اولیه از گروه متقاضی تحول  
3-    بازخورد اطلاعاتی به گروه متقاضی 
4-    بازیابی اطلاعات اولیه از طریق گروه متقاضی 
5-    برنامه‌ریزی انجام اقدامات به وسیله گروه متقاضی 
6-    انجام اقدامات به وسیله گروه متقاضی 
این اقدامات با کمک مجری تحول سازمان که به عنوان تسهیل کننده در سراسر فرایند عمل می‌نماید صورت می‌پذیرد و مشارکت گسترده گروه متقاضی تحول در فرایند سازمان، باعث ایجاد اطمینان از حصول اطلاعات صحیح‌تر، تصمیم‌گیری و انجام بهتر اقدامات می‌شود و تعهد نسبت به اجرای برنامه را افزایش می‌دهد. 
این مدل در عمل بسیار موثر و کارساز است زیرا از ایده و نیروی تعداد زیادی از افراد استفاده می‌کند و نتایج بهتری حاصل می‌آورد.  

فصل 2: تعاریف تحول سازمان

برخی از تعاریف اولیه از تحول سازمان به شرح زیرهستند : 
•    تحول سازمان، فعالیت یا تلاشی است که:

  1. (1) برنامه‌ریزی شده
  2. ( 2) در سراسر سازمان
  3. ( 3) که به وسیله مدیریت عالی سازمان اداره شده و
  4. ( 4) اثربخشی و سلامتی سازمان را از طریق
  5. ( 5) برنامه‌های تغییر، برنامه‌ریزی شده در فرایندهای سازمان، با استفاده از علوم رفتاری افزایش می‌دهد ( بک‌هارد Richard Beckhard  1969). 

ریچارد بکهارد (1918-1999) نظریه پرداز سازمانی آمریکایی، استاد کمکی در MIT و پیشگام در زمینه توسعه سازمان بود.
•    تحول سازمان عبارت است از یک فرایند تغییر برنامه‌ریزی شده، شامل تغییر فرهنگ سازمانی به سوی فرهنگی که در آن فرایندهای گروهی و جمعی نهادینه شده‌اند.( بورک و هورن اشتاین 1972 ). 
•    تعاریف جدید تحول سازمان به شرح زیرند:  
•    اهداف تحول سازمان عبارت‌اند از( : 1) افزایش سازگاری بین ساختار، فرایندها، استراتژی، افراد و فرهنگ سازمان( 2) ایجاد و توسعه راه حل‌های نو و خلاقانه در سازمان( 3) توسعه توانایی نوسازی خویشتن در سازمان (بیر 1980). 
•    تحول سازمان عبارت است از کاربرد سیستمی همه جانبه دانش علوم رفتاری برای بهبود برنامه‌ریزی شده و تقویت استراتژی‌ها، ساختار و فرایندهای سازمانی در جهت ارتقاء اثربخشی سازمان (کامینگز و ورلی 1993) 


•    تحول سازمان عبارت است از فرایند برنامه‌ریزی شده در تغییر فرهنگ یک سازمان از طریق بهره گیری از نظریه، پژوهش و فنون علوم رفتاری (بورک 1994) 
•    همه صاحب نظران توافق دارند که تحول سازمان رشته‌ای است از علوم رفتاری کاربردی که برای تغییر برنامه‌ریزی شده مورد استفاده قرار می‌گیرد. همین طور، آنها متفق القولند که هدف و محور تغییر، کل سازمان یا سیستم است. هدف تحول سازمان، اثربخشی سازمانی و بهسازی فردی است.  
•    بنیس تحول سازمان را علاوه بر اینکه واکنشی در برابر تغییر می‌داند، نوعی استراتژی آموزشی به منظور تغییر باورها، نگرش‌ها، ارزش‌ها و ساختار سازمان قلمداد می‌کند که هدفش ایجاد سازمانی است بهتر، که قادر باشد نسبت به تغییرات، درخواسته‌های محیطی واکنش نشان دهد.  
•    تحول سازمان فعالیت یا تلاشی است بلندمدت که از سوی مدیریت عالی حمایت و هدایت می‌شود، این تلاش به منظور اصلاح و بهبود چشم انداز فعلی و آتی سازمان، توانمندسازی اعضاء، یادگیری فرایند حل مسئله، از طریق مدیریت فرهنگ سازمان، با تأکید خاص بر فرهنگ گروه‌های کاری رسمی و دیگر انواع گروه‌ها و بکارگیری نقش مشاور – تسهیل کننده و تئوری و فنون علوم رفتاری و پژوهش در عمل صورت می‌پذیرد.  
اکنون به تفصیل، جزئیات این تعریف را تشریح خواهیم کرد.  
•    تلاش یا فعالیت بلند مدت اشاره به این مطلب دارد که تغییر و تحول سازمان، زمان بر است.  
•    وقتی از تحول مستمر سخن می‌گوییم، راه حل‌های سریع معنا ندارد.  
•    عبارت به وسیله مدیریت عالی هدایت و حمایت می‌شود، دلالت بر نوعی عامل واقعاً تعیین کننده دارد.  
•    دلیل شکست بیشتر برنامه‌های تحول سازمان این است که مدیریت عالی نسبت به آنها، رفتار حمایت‌گرانه ندارد. 
•    چشم اندازهای موجود و مطلوب سازمان، اشاره به این موضوع دارد که اعضای سازمان به مدد آنها، چشم‌اندازی با دوام، منسجم و مشترک از ماهیت کالاها و خدماتی که سازمان ارائه می‌دهد، چگونگی تولید و عرضه کالاها و خدمات به مشتری و انتظارات سازمان و اعضا از یکدیگر، ایجاد می‌کنند، (چشم انداز فعلی) و سپس به ایجاد تصویری از آینده مطلوب مورد نظر می‌پردازند که شکل‌هایی نمایان از جنبه انسانی سازمان را در بر دارد و اعضاء سازمان با کار کردن با یکدیگر آن تصویر را واقعیت می‌بخشند.  
•    فرایندهای توانمندسازی، بدین معناست که رفتارهای رهبری و اعمال و کردار منابع انسانی، اعضاء سازمان را قادر می‌سازد تا آنجایی که امکان دارد از استعدادها و توانایی‌های خود درجهت رشد فردی و موفقیت سازمانی استفاده کنند.  

The Fifth Discipline Book by Peter Senge
•    فرایندهای یادگیری اشاره به فرایندهای تعامل، شنود و خودآزمایی، یادگیری فردی، گروهی و سازمانی دارد که یادگیری فردی، گروهی وسازمانی را تسهیل می‌کند. پیتر سنگه سازمان‌های یادگیرنده را « سازمان‌هایی که افراد در آنها، به طور مستمر استعدادهایشان را برای ایجاد نتایج مطلوب مورد نظر توسعه می‌دهند» تعریف می‌کند.


•    همین طور کریس آرجیریس(Chris Argyris) توصیه می‌کند، افراد و سازمان‌ها باید از دام « رویه‌های تدافعی» که واکنش‌های عادتی به وضعیت‌ها در پی دارند، اجتناب کنند، زیرا اگر چه از تهدید و اضطراب ممانعت به عمل آورند ولی مانع یادگیری نیز می‌شوند.
•    فرایندهای حل مسئله اشاره به روش‌هایی دارند که اعضای سازمان به مدد آنها نسبت به وضعیت‌ها شناخت پیدا کرده و مسائل را حل می‌کنند، تصمیماتی می‌گیرند و در ارتباط با مسائل، فرصت‌ها و چالش‌هایی که در محیط سازمان و بخش‌های داخلی سازمان وجود دارند، دست به اقداماتی می‌زنند.
•    مدیریت فرهنگ سازمان براساس همکاری مبتنی بر اعتماد متقابل اشاره به این مفهوم دارد که اولاً عامل مهمی که در سازمان باید مدیریت شود فرهنگ است که همان الگوهای متداول ارزش‌ها، نگرش‌ها و باورها است. ثانیاً مدیریت فرهنگ باید فعالیتی مبتنی بر اعتماد متقابل باشد، یعنی باید مبتنی بر مشارکت گسترده در خلق و مدیریت یک فرهنگ باشد.

ادگارشاین ماهیت و قدرت فرهنگ را در تعریف خود روشن می‌سازد : « فرهنگ می‌تواند
(الف) الگویی از باورهای اساسی
(ب) ابداع، کشف یا ایجاد شده بوسیله‌ی یک گروه یا مرجع مشخص و معین
(ج) که نحوه برخورد با مسائل مربوط به انسجام داخلی و سازگاری با محیط خارجی را به اعضای سازمان یاد می‌دهد (د) و اگر معتبر باشد به خوبی به کار می‌آید و
(ه) باید به اعضای جدید
(و)روش صحیح درک، تفکر و احساس در ارتباط با مسائل و مشکلات را می‌آموزد ». 

o   از طریق سازگاری تیم‌های کاری مستقل و سایر تیم‌ها، محور بودن گروه‌ها برای انجام کار در سازمان مشخص می‌شوند.  
o   در بسیاری از سازمان‌های امروزی، تیم‌های کار مستقل، به صورت سنتی، رئیس ندارند، خودشان خودشان را مدیریت می‌کنند.  
o   در سازمان‌های امروزی، استفاده از تیم‌های ویژه کار – موقت که برای انجام وظیفه خاصی شکل می‌گیرند و بعد از انجام آن وظیفه منحل می‌شوند، رو به فزونی نهاده است. روش فعلی انجام وظایف پیچیده در سازمان‌ها، به کار گیری تیم‌های چند وظیفه‌ای است.  
o    در روش سنتی، متخصصان وظیفه‌ای به روش متوالی روی مسئله یا مشکل کار می‌کردند.وقتی وظیفه‌ای به عنوان بخشی از یک پروژه به اتمام می‌رسید، بدون هماهنگی کار به واحد بعدی واگذار می‌شد.این روش باعث از دست رفتن هم افزایی، تلف شدن زمان، دوباره کاری و تضاد قابل توجهی بین متخصصان وظیفه‌ای مجزا از هم، می‌شد.  
o    عبارت بهره گیری از نقش مشاور – تسهیل کننده این باور را در ما ایجاد می‌کند که در برنامه‌ریزی و اجرای برنامه‌های ابداعی تحول سازمان از مساعدت افراد متخصص بهره مند می‌شویم.  
o    نقش شخص ثالث بسیار مؤثر است : شخصی که نوعاً به عنوان فردی بی طرف و متخصص، ارائه طریق می‌نماید.همچنین وی اسیر فرهنگ واحدی که برنامه تحول سازمان اجرا می‌کند، نمی‌شود. 
o    تئوری‌ها و فنون علوم رفتاری کاربردی اشاره به این دارد که برای درک افراد درخصوص اینکه چگونه وظیفه خود را انجام می‌دهند و چگونه می‌توانند آن را بهتر انجام دهند، از علوم رفتاری استفاده می‌شود و علاوه بر علوم رفتاری، علوم دیگری نظیر روانشناسی، روانشناسی اجتماعی، آموزش بزرگسالان، روان درمانی، مددکاری اجتماعی وعلوم اقتصادی و سیاسی نیز برای اجرای تحول سازمان نقش ایفا می‌کنند.  
o    و نهایتاً تحقیق در عمل، به این موضوع اشاره دارد که در الگوی مشارکتی همکاری مبتنی بر اعتماد متقابل و تشخیص مکرر و انجام اقدامات، رهبران، اعضا و مجریان تحول سازمان برای تعیین و تعریف مسائل و مشکلات و فرصت‌ها با یکدیگر همکاری می‌کنند.
o    این تعریف عناصری را دربردارد که به زعم ما برای تحول سازمان حائزاهمیت است.  

ویژگی‌های مهم تحول سازمان در این تعریف به طور خلاصه چنین‌اند:  
1.    تحول سازمان بر فرهنگ و فرایندها متمرکز است.  
2.    تحول سازمان همکاری مبتنی بر اعتماد متقابل را بین رهبران و اعضای سازمان در مدیریت فرهنگ و فرایندها تشویق و ترغیب می‌کند.  
3.    برای انجام وظایف و فعالیت‌های تحول سازمان انواع تیم‌ها از اهمیت خاصی برخوردارند.  
4.    تحول سازمان بر جنبه انسانی و اجتماعی سازمان متمرکز است و برای تغییر جنبه‌های ساختاری و تکنولوژیک سازمان برنامه‌هایی دارد.  
5.    مشارکت و درگیری در حل مسئله و تصمیم گیری به وسیله همه سطوح سازمان از جمله مشخصه‌های بارز مورد استفاده تحول سازمان است.  
6.    تحول سازمان بر تغییر سیستم جامع تمرکز دارد و سازمان‌ها را به عنوان سیستم‌های اجتماعی پیچیده مد نظر قرار می‌دهد.  
7.    مجریان تحول سازمان در ارتباط با سیستم متقاضی تحول، نقش‌های تسهیل کننده، همکاری کننده‌ی براساس اعتماد متقابل و آموزش دهنده، دارا می‌باشند.  
8.    هدف فراگیر تحول سازمان ایجاد نوعی سیستم است که قادر باشد مسائل حوزه خود را با آموختن مهارت‌ها و دانش‌ها یا یادگیری مستمر از طریق روش‌های خود تحلیلی، حل کند.تحول سازمان، بهسازی سازمان را به عنوان فرایندی پیوسته در متن یک محیط دائماً در حال تغییر، مد نظر قرار می‌دهد.  
9.    تحول سازمان بر مدل تحقیق در عمل، همراه با مشارکت گسترده‌ی اعضای سیستم متقاضی تحول استوار است.  
10.    تحول سازمان نظریه‌ای تکاملی را در پیش می‌گیرد که اصلاح افراد و سازمان را در نظر دارد.تلاش برای ایجاد راه حلهای بُُرد – بُُرد رویه‌ای استاندارد در برنامه‌های تحول سازمان است.  
این ویژگی‌ها، تحول سازمان را اساساً از حالت‌های مشاوره سنتی متمایز می‌سازد.

شاین، سه مدل اساسی زیر را در مورد مشاوره ارائه می‌دهد:  

  1. در مدل « بکارگیری مشاور خارجی»، یک رهبر یا یک واحد سازمانی نیازمند به اطلاعات یا نوعی تخصص است، که سازمان قادر به ارائه آن« نیست لذا یک مشاور برای تحقق این امر بکار می‌گیرد. مثلاً بکارگیری یک مشاور برای
    1. (1) بررسی بازخورد به مشتریان یا کارکنان درمورد برخی موضوعات خاص
    2. (2) آگاهی از اینکه سایر سازمان‌ها چگونه واحدهای خاص خود را سازماندهی می‌کنند
    3. (3) دستیابی به اطلاعاتی نظیر استراتژی بازاریابی شرکت یا سازمان رقیب.درچنین مواردی مشاور پس از بررسی‌های لازم پیشنهادات یا توصیه‌هایی ارائه می‌دهد.  
  2. در مدل « طبیب – بیمار » یک رهبر یا یک گروه علائم یا نشانه‌های ناسالم یک واحد یا یک سازمان را مشخص می‌سازد، و برای تشخیص عمل یا آنچه مشکل یا مشکلات را ایجاد کرده مشاور را بکار می‌گیرد.مشاور مانند یک پزشک راه کاری برای اصلاح یا رفع مشکل ارائه می‌دهد.
  3. در «مدل مشاوره فرایند»، مشاور برای شناخت نقاط قوت و ضعف واحد یا سازمان با رهبر یا گروه کار می‌کند و راه کارها و طرح‌های عملی ارائه می‌دهد.به علاوه، در این مدل، مشاور، متقاضی تحول را در شناخت و حل مسائل به صورت مؤثرتر، یاری و مدد می‌رساند.  
    دو مدل اول، مشاوره سنتی مدیریت را نشان می‌دهند ؛ و مدل سوم نوعی مشاورۀ تحول سازمانی را نشان می‌دهد.

فصل 3: نقش ارزش‌ها، پیش فرض‌ها و باور‌ها در تحول سازمان

بخش لاینفکی از تحول سازمان را مجموعه‌ای از ارزش‌ها، پیش فرض‌ها و باورها تشکیل می‌دهند که اهداف و روش‌های تحول سازمان را شکل داده و آن را از سایر استراتژی‌های بهسازی، متمایز می‌سازند.  
باور گزاره‌ای است مبنی بر اینکه فرد چگونه اعمالی را در عرصۀ گیتی صحیح می‌داند بدین ترتیب باور یک موضوع ادراکی شخصی، به شمار می‌آید. ارزشها نیز نوعی باورند و اینگونه تعریف شده‌اند : « باورهایی که براساس آنها مشخص می‌شود چه چیزی خوب و مطلوب  است (مثلاً آزادی بیان) و چه چیزی نامطلوب است و بد (مثلاً تقلب). پیش فرض‌ها، باورهایی هستند که چنان ارزشمند و درست است که بدیهی بوده و به ندرت نیازمند بررسی و مورد سؤال قرار گرفتن است.
ارزش‌های تحول سازمان گرایشات انسانی خوش بینانه و آزادمنشانه دارند. ارزش‌های انسانی اهمیت افراد را گوشزد می‌کنند مانند احترام به شخصیت افراد، ارزش‌های خوش بینانه، این امر را مسلم می‌دانند که افراد اساساً خوبند و پیشرفت درامور انسانی میسّّر است و مطلوب، و عقل و منطق و اراده نیک، ابزار تحقق این پیشرفت و ترقی هستند. ارزش‌های آزادمنشانه اشاره به حرمت افراد، حق افراد برای مصون بودن از داوری‌های مبتنی بر سوء استفاده از قدرت، برخورد منصفانه و عادلانه با همه افراد و اجرای عدالت از طریق قانون و مقررات صحیح دارند.

سیر تکاملی اندیشه مدیریت و سازمان 
•    در سال1911 اصول مدیریت علمی فردریک و ینسلو تیلور، نهضت مدیریت علمی را که به زمان سنجی و حرکت سنجی و تقسیم کار تأکید می‌ورزید، به جهانیان شناساند. به منظور افزایش انگیزه در کارگران و ممانعت از طفره رفتن یا فرار از کار، سیستم پرداخت براساس قطعه کاری طراحی گردید.
•    در سال 1992 ماکس وبر، جامعه شناس بزرگ آلمانی مفهوم «دیوان سالاری» را به عنوان بهترین و کارآمدترین روش برای سازماندهی افراد در سازمان مطرح نمود، سلسله مراتب دقیق اختیار، تقسیم کار وسیع، قوانین غیر شخصی و رویه‌های خشک و انعطاف پذیر می‌توانند ماشینی به نام سازمان را که گرداننده آن انسان است، به وجود آورند.  


•    در اوائل دهه 1900، مدیریت علمی به عنوان روش سازماندهی کار و دیوان سالاری به عنوان روش سازماندهی افراد، حوزه‌های تفکر غالب و متداول سازمانها بودند.  
•    درسال 1926 ماری پاکر فالت(Mary Parker Follett)، مقاله‌ای تحت عنوان«دستوردهی» به رشته تحریر درآورد و از رهبری مشارکتی حمایت نمود. 


•    مطالعات معروف‌هاثورن بین سالهای 1927 تا 1933 در کارخانه‌‌هاثورن شرکت الکترونیک صورت گرفت که باورهای افراد را در مورد رفتار سازمانی شدیداً تحت تأثیر قرار داد. این بررسی اهمیت فوق العاده عوامل اجتماعی و بهره وری و روحیه را اثبات نمود.  
•    کتاب وظایف مدیران در سال 1938 به وسیله چستر بارنارد(Chester Barnard) منتشر شد که آن تجارب خود را در دوران ریاستش در شرکت تلفن بل ارائه داد. بارنارد سازمان‌ها را به عنوان سیستم‌های اجتماعی که باید اثربخش و کارآمد باشند، مطرح کرد. در تئوری پذیرش اختیار، وی مدعی است که اختیار مافوق برخاسته از تمایلات زیردستان به پذیرفتن و بکارگیری دستورات وی است و از قدرت پست و مقام مافوقها نشأت نمی‌گیرد.
•    تحقیق انجام شده به وسیله لوین، لیپیت، و وایت در سال 1939، برتری رهبری آزادمنشانه را در مقایسه با رهبری مستبدانه اثبات نمود.  
•    بحث پویایی گروهی در دهه 1940 (بررسی گروهها با استفاده از روش‌های تحقیق تجربی)، به وسیله کرت لوین و دانشجویان وی مطرح گردید.  
•    در دهه 1940 تا 1960، بررسیهای‌هاثورن جوهرۀ نهضت روابط انسانی را که در دهه 1930 تا 1960 در اوج کامل به سر می‌برد، شکل داد. که به مدیریت مشارکتی، توجه می‌نمود.  
•    کن بنه و پل شیتس مطرح کردند که وظایف رهبری یک گروه باید بین رهبر و اعضا تقسیم شوند.  
•   مقاله لستر کاچ و جان آر. پی.فرنچ در سال 1948 تحت عنوان «غلبه بر مقاومت در برابر تغییر» مطرح نمود که از طریق اعلام نیاز به تغییر، به کارکنان، و اجازه مشارکت دادن به افراد متأثر از تغییر در برنامه‌ریزی آن، می‌توان مقاومت در برابر تغییر را حداقل نمود.  
•    در سال 1950 لودویگ فون برتالنفی مفاهیم نظریه عمومی سیستم‌ها را مطرح کرد.  
•    بحث درمان متقاضی مدار یا مشتری مدار که در سال 1951 به وسیله کارل راجرز مطرح گردید، برخاصیت روان درمانی غیر دستوری تأکید می‌کرد.  
•    در سال 1951 اریک تریست و کن بام فورث نتایج تحقیقات خود را منتشر کردند. این مقاله مفهوم سازمان‌ها را به عنوان سیستم‌های اجتماعی – فنی مطرح نمود یعنی سازمان‌ها متشکل از یک سیستم اجتماعی و یک سیستم فنی هستند و ایجاد تغییرات در یک سیستم، موجب تغییرات در سیستم دیگر می‌گردد.  
•    نظریه انگیزش و شخصیت ابراهام مزلو در سال 1954، نظریه جدیدی از انگیزش انسان را ارائه نمود.مزلو مدعی بود که انگیزش در انسان از سلسله مراتبی از نیازها تبعیت می‌کند که این سلسه مراتب، نیازهای اولیه  نظیر : نیازهای زیستی و حیاتی نا نیازهای سطوح بالاتر نظیر : عزت نفس و خود شکوفایی را در بر می‌گیرد.این تئوری بر این باور است که وقتی نیازهای سطح پایین ارضا شدند، نیازهای سطوح بالا غالب می‌شوند.
•    کتاب شخصیت و سازمان کریس آرجیریس در سال 1957 از نخستین کتبی بود که وی در آن مطرح کرده است که بین نیازهای سازمان و نیازهای فرد بالغ و سالم نوعی تعارض ذاتی وجود دارد.  
•    در سال 1960 داگلاس مک گریگور کتاب « وجه انسانی سازمان » را به رشته تحریر در آورد که در آن پیش فرض‌های مشهور تئوری x و تئوری y را تشریح نموده است .کسانی که دارای پیش فرض‌های تئوری x هستند بر این باورند که افراد تنبلند، فاقد بلند پروازی، متنفر از مسئولیت و خود محورند، نسبت به نیازهای سازمان بی تفاوتند و در برابر تغییر مقاومت می‌کنند و نیازمند به هدایت و دستور هستند.افرادی که پیش فرض‌های تئوری y را پذیرفته اند، معتقدند که انسان‌ها اگر محیط اجتماعی و کاری آنها حمایت گر و تقویت کننده باشد، نیروی درونی بالقوه‌ای برای بالندگی و پذیرش مسئولیت اهداف سازمانی دارند. وظیفه مدیریت عبارت است از تغییر ساختارهای سازمانی، اعمال مدیریت منابع انسانی برای بکارگیری و بهره برداری از توانایی‌های بالقوه افراد.  
•    در سال 1961 برنز و استاکر اشکال دوگانۀ کاملاً متفاوتی از ساختار سازمان را ارائه دادند ( ساختار ماشینی و زیستی). در یک محیط ساده، ساختار سازمانی ماشینی مناسب است و در یک محیط پویا، شکل ساختاری ارگانیگ یا زیستی ارجحیت داده می‌شود. ساختارهای ارگانیک، تصمیم گیری و اختیار نامتمرکز، ارتباطات باز و استقلال عمل فردی را در پی دارد.  
•    الگوهای نوین مدیریت رنسیس لیکرت در سال 1961، یک سلسله اطلاعات و نظریه‌هایی را ارائه داد که برتری غالب سبک رهبری آزادمنشانه را نشان داد.  
•    روانشناسی اجتماعی سازمانها که در سال 1966 به وسیله دانیل کتز و رابرت اِِل.کان منتشر شد، نخستین کتابی بود که شرح جامعی از سازمانها به عنوان سیستم‌های باز ارائه داد.  
•    در سال 1969 شرکت ادیسون – وسلی شش کتاب در مورد سازمان انتشار داد که در آن عمل و ارزش‌های تحول سازمان را مطرح نمودند.

دیدگاه‌های اولیه نسبت به ارزش‌ها و پیش فرضهای تحول سازمان

نظریه‌های سه گانه اولیه درمورد ارزش‌های تحول سازمان:
1-    وارن بینس در مقاله خود در سال 1969 چنین مطرح کرد که عاملان تغییر ( مجریان تحول سازمان ) براساس فلسفه انسانی – آزادمنشانه، مجموعه‌ای از اهداف هنجاری را تدوین می‌کنند. وی این هدف هنجاری را به شرح زیر فهرست نمود:  
o    بهبود در شایستگی و صلاحیت فرد برای ارتباط متقابل با دیگران.  
o    تغییر در ارزش‌ها، بطوری که عوامل انسانی و احساسات آنها به طور مشروع مد نظر قرار گیرند.  
o    توسعه و افزایش درک بین گروه‌ها و....درون آنها جهت کاهش تنشها و تعارضها.  
o    توسعه مدیریت تیمی اثربخش‌تر، یعنی افزایش توانایی گروه‌های وظیفه‌ای که کارها را با شایستگی بیشتر انجام دهند. 
o    توسعه روش‌های بهتر حل تعارض و ارجح دانستن روش‌های عقلانی و بازتر، نسبت به روش‌های معمول دیوان سالارانه که عمدتاً مبتنی بر سرکوبی، سوء ظن و قدرت غیر اصولی است.  
o    توسعه سیستم‌های ارگانیک به جای سیستم‌های ماشینی. این موضوع واکنشی است قوی در برابر این پدیده که سیستم‌های ماشینی متکی به «روابط اختیار – اطاعت‌اند» در حالی که سیستم‌های ارگانیک بر «اعتماد و اطمینان متقابل» اتکا دارند. سیستم‌های ماشینی بر «تقسیم کار دقیق و سرپرستی سلسله مراتبی» تأکید دارند در حالی که سیستم‌های ارگانیک « مسئولیت پذیری و عضویت در گروه‌های چندگانه » را پرورش می‌دهند. سیستم‌های ماشینی « تصمیم گیری متمرکز » را تشویق می‌کنند. درحالی که سیستم‌های ارگانیک « تقسیم مسئولیت و کنترل را در سراسر سازمان » تشویق می‌نمایند.  
2-    دیگر فرد برجسته این رشته، ریچارد بک‌هارد بود. وی در کتاب خود در سال 1969 « پیش فرض‌هایی چند در مورد ماهیت و کارکرد سازمان‌ها» که باید به وسیله مجریان تحول سازمان مدنظر قرار گیرند، مطرح نمود.
فهرست پیش فرض‌های وی به شرح زیرند:  
o    اصلی‌ترین اجزاء متشکله سازمان، گروه‌ها (تیم‌ها ) هستند. از این رو واحدهای اساسی تغییر، گروه‌ها هستند نه افراد به تنهایی و به صورت مجزا.  
o    یکی از اهداف مناسب، کاهش رقابت ناسالم بین بخش‌های سازمان و توسعه شرایط همکاری مبتنی بر اعتماد متقابل بیشتر است.
o    در یک سازمان سالم، تصمیم گیری در جایی که منابع اطلاعاتی موجودند، صورت می‌گیرد.  
o    سازمان‌ها، واحدهای فرعی آنها و خود افراد به طور پیوسته در جهت تحقق اهداف خود، امور را مدیریت می‌کنند.کنترلها معیارهایی موقتی هستند و مبنای استراتژی مدیریتی نیستند.  
o    ازجمله اهداف یک سازمان سالم، به طور کلی، توسعه ارتباطات بازار، اعتماد و اطمینان متقابل بین سطوح و درون خود سطوح سازمانی است.  
o    افراد آنچه را که به آنها مدد می‌رساند، حمایت می‌کنند، از این رو افرادی که تحت تأثیر نتایج و پیامدهای تغییر قرار می‌گیرند باید فرصت یابند که در فرایند تغییر مشارکت فعال داشته باشند و احساس نمایند که در برنامه‌ریزی و اداره تغییر نقش دارند.  
3-    رابرت تاننبوم و شلدون دیویس، نظریه خود را در مورد ارزشهای تحول سازمان در مقاله‌ای در سال 1969 ارائه نمودند. آنها اظهار داشتند که نوعی تغییر جهت مهم در ارزش‌های حوزۀ تحول سازمان در حال رخ دادن است. آن دو این ارزشهای در حال تحول را به شرح زیر فهرست کردند :
o    تغییر این نظریه که افراد اساساً بد هستند به این نظریه که افراد اساساً خوبند.  
o    تغییر از ارزیابی منفی افراد به سمت تأیید آنها به عنوان موجودات انسانی.  
o    تغییر این دیدگاه که افراد موجوداتی ایستا هستند به این دیدگاه که افراد پیوسته درحال تحرکند.  
o    تغییر از موضع مقاومت و ترس نسبت به تفاوت‌های فردی به سمت پذیرش و بهره گیری از آنها.  
o    تغییر این دیدگاه که از افراد صرفاً در چارچوب شرح شغل استفاده شود به این دیدگاه که افراد به عنوان یک کُلیت باید مد نظر قرار گیرند.  
o    تغییر از این نظریه که ابراز احساسات صورت نگیرد به این نظریه که ابراز احساسات بصورت مناسب صورت گیرد و از آن استفاده مؤثر شود.  
o    تغییر از سوء استفاده نقش بازی کردن درمقابل عضو سازمان به سمت رفتار درست و قابل اعتماد نسبت به بهره وری. 
o    تغییر از سوء استفاده از مقام و منصب برای حفظ قدرت و منافع فردی به سمت استفاده از مقام و منصب در راستای تحقق اهداف سازمانی.  
o    تغییر از بی اعتمادی به افراد به اعتماد کردن به آنها.  
o    تغییر از عدم دادن اطلاعات مناسب و درست به افراد به سمت اطلاع رسانی صحیح به افراد.  
o    تغییر از حالت عدم پذیرش مخاطره به سمت پذیرش خطر.  
o    تغییر از این دیدگاه که فرایند کار تلاشی است غیر مولد به سمت این دیدگاه که کار عامل اساسی برای تحقق اثربخش وظیفه است.  
o    تغییر از تأکید زیاد بر رقابت به سمت تأکید بیشتر بر همکاری مبتنی بر اعتماد متقابل.

کاربردهای ارزش‌ها و پیش فرض‌ها 
کاربرد ارزشها و پیش فرضها در ارتباط با افراد دو پیش فرض اساسی درمورد افراد داخل سازمان، بر تحول سازمانی سایه افکنده است. پیش فرض اول آن است اگر برای بیشتر افراد، محیطی حمایتی و چالشی فراهم گردد، آنها نیروهای بالقوه‌ای برای رشد و تکامل شخصی خود خواهند داشت. 
      پیش فرض دوم مدعی است که بیشتر افراد تمایل به ایفای نقش دارند و مستعد خلاقیت و نوآوری هستند و در سازمان‌هایی که محیطی مساعد برایشان فراهم گردد، نقش بسیار مهمی در تحقق اهداف سازمان ایفا می‌کنند.کاربردهای این پیش فرض‌های دوگانه .واضح و روشن هستند : تقاضا کردن و پرسیدن، گوش دادن، حمایت کردن، چالش آفریدن، تشویق خطرپذیری، فرصت دادن به افراد برای انجام کار اشتباه آمیز، رفع موانع و مشکلات، دادن استقلال عمل، مسئولیت دهی، تدوین معیارهای متعالی برای کار و پاداش دادن در قبال موفقیت.  
     کاربرد ارزش‌ها وپیش فرض‌ها در ارتباط با گروه‌ها: چندین پیش فرض در تحول سازمان به اهمیت تیم‌های کاری و مدیریت فرهنگ تیم، براساس اعتماد متقابل می‌پردازند.نخست گروه کاری است که شامل همکاران و رئیس آنها است که احساس رضایتمندی را تحت تأثیر قرار می‌دهد.دوم آنکه، بیشتر افراد دوست دارند، مورد پذیرش دیگران قرار گیرند و حداقل با یک گروه مرجع، خانواده و غیره نوعی تعامل مبتنی بر همکاری داشته باشند .سوم آنکه، بیشتر افراد قابلیت ارائه مشارکت‌های عمده در توسعه و اثربخشی گروه را دارا هستند.  

این پیش فرض‌ها کاربردهای متعددی دارند:
1- باعث ایجاد پرورش تیم‌ها می‌شوند.
2- رهبران باید در گروه‌ها سرمایه گذاری کنند.که برای ایجاد بالندگی و توسعه گروه، سرمایه گذاری در هزینۀ آموزش و سرمایه گذاری منابع و نیروی ذهنی لازم است و از آن جهت اهمیت دارد که رهبران سبک رهبری تیمی را در پیش گیرند نه یک سبک رهبری انفرادی براساس تک تک افراد.  
4- پیش فرض دیگر آن است که رهبر رسمی نمی‌تواند همه وظایف رهبری را چنان انجام دهد که اثربخشی گروه بهینه شود.از این رو اعضای گروه باید رهبر را در انجام نقش‌های چندگانه مورد نیاز برای اثربخشی گروه مدد رسانند.یکی از کاربردهای این پیش فرض آن است که اعضای گروه باید مهارتهای لازم برای اثربخشی گروه ( از قبیل مهارت‌های حل مشکل و اتخاذ تصمیم به صورت گروهی، مدیریت تعارض، تسهیل گری و ارتباطات متقابل ) را بیاموزند.  
کاربرد ارزش‌ها و پیش فرض‌ها در ارتباط با سازمان‌ها.شکل‌های سلسله مراتبی سنتی سازمانها (هرم نسبتاً بلند )، تأکید روی دستوردهی از بالا به پایین، کارایی خود را از دست داده‌اند.و وضعیت‌های «برد و باخت » سازمانی که یکی برنده و دیگری بازنده می‌شود، در بلند مدت مخرب هستند و باید خود را به وضعیت‌های « برد – برد » تبدیل کنند.
* پیش فرض مهم در تحول سازمان این است که نیازها و خواسته‌های انسان، مبنای فعالیت‌ها و تلاشهای سازماندهی شده، در جامعه است.این نگرش نوعی رشد و سرزندگی به وجود می‌آورد.  
افراد مهمترین منبع سازمانند،آنها منبع بهره وری و سودند و باید باآنها به نحوی صحیح برخورد و با هوشیاری با آنها رفتار شود.  

یک بررسی در مورد ارزش‌ها
یک بررسی درمورد ارزش‌ها که اخیراً بوسیله رابرت‌هارلی، آلن چارچ، وارنر بورک و دونالدون اینده، درباره جمعی از مجریان تحول سازمان صورت گرفت. محققین 1000 نفر از مجریان تحول سازمان را به صورت تصادفی انتخاب کردند و پرسشنامۀ ارزش سنجی را برای آنها ارسال داشتند. 
بررسی صورت گرفته بر سه حوزه وسیع تمرکز داشت:
1. چه عاملی باعث جذب شما به رشته تحول سازمان شده است.
2. کدام یک از ارزشهایی که به آنها معتقدید با کار تحول سازمان در دنیای امروز ارتباط دارد ؟
3. به نظر شما کدام یک از ارزش‌ها باید در دنیای امروز به کار تحول سازمان مرتبط باشند.  
نتایج حاصله از این ارزش سنجی همگی به مسائل انسانی و آزاد منشانه مرتبط می‌شوند؛ ارزش‌های موجود هم به اثربخشی سازمان مربوط می‌شوند و هم به مسائل انسانی و آزاد منشانه.  

بخش دوم: نظریه و مدیریت تحول سازمان

فصل 4: مبانی تحول سازمان

در تحول سازمانی به چه عواملی باید توجه کنیم ؟ 
•    مدلها و تئوریهای تغییر برنامه‌ریزی شده  
•    نظریه سیستم‌ها 
•    مشارکت و توانمندسازی 
•    تیمها و کار تیمی 
•    ساختارهای موازی یادگیری 
•    استراتژی بازآموزی هنجاری تغییر 
•    علم رفتاری کاربردی 
•    تحقیق در عمل 
•    مدلها و تئوریهای تغییر برنامه‌ریزی شده  
کرت لوین دو ایده و نظر در مورد تغییر ارائه داد که تا قبل از دهه 1940 حائز اهمیت فراوان بودند. ایده نخست وی آن است که آنچه در هر لحظه‌ای از زمان حادث می‌شود برآیندی از نیروهای متضاد در یک میدان عمل است. 
برای مثال، سطح تولید یک کارخانه که شامل نیروهایی که تلاش می‌کنند سطح تولید را بالا برند و نیروهایی که برآنند سطح تولید را به سمت پایین سوق دهند. سطح تولید به نحوی متعادل ثابت باقی می‌ماند. 
یا برخی از نیروها باعث بالا رفتن روحیه و برخی دیگر سبب کاهش روحیه می‌شوند. 
دومین ایده کرت لوین، فقط یک مدل تغییر است. وی مدعی است که تغییر،فرآیندی سه مرحله‌ای دارد: ترک رفتار پیشین، حرکت به سطح جدیدی از رفتار و تثبیت مجدد رفتار در سطح جدید. تغییر مستلزم حرکت از یک نقطه تعادلی به نقطه تعادلی دیگر است. 
ادگارشاین این ایده کرت لوین را مورد بررسی قرارداد و به وسیله تعیین ساز و کارهای روانشناختی دخیل در هر کدام از مراحل (که در جدول نشان داده شده) آن را بهبود بخشید.

مدل سه مرحله‌ای فرآیند تغییر ادگارشاین : 

  1. مرحله اول: 
    خروج از انجماد( ترک رفتار): ایجاد انگیزه و آمادگی برای تغییر از طریق: 
    1. الف) احساس خطا دانستن رفتار قبلی
    2. ب) احساس اضطراب در انجام رفتار قبلی
    3. ج) احساس امنیت روانی از عدم انجام رفتار قبلی
  2. مرحله دوم:  
    تغییر از طریق بازسازی شناختی: کمک به متقاضی تغییر، جهت دیدن، قضاوت کردن و احساس کردن آنچه در پیرامون وی است، به نحوی متفاوت و بر پایه نقطه نظرات جدید از طریق:
    1. الف) تعیین هویت متقاضی تغییر، با مدل جدید نقش خود. 
    2. ب) کنکاش در محیط برای دریافت اطلاعات جدید مناسب. 
  3. مرحله سوم: 
    انجماد مجدد (تثبیت رفتار جدید): کمک به متقاضی تغییر، برای شکل دادن به یک دیدگاه جدید درباره:  
    1. الف) شخصیت فرد. 
    2. ب) روابط مهم و حساس  

اصلاحات دیگری که در مدل کرت لوین صورت گرفته است بوسیله رونالد لیپیت،جین، واتسون و بروس و ستلی پیشنهاد شده است. این افراد مدل سه مرحله‌ای لوین را به هفت مرحله زیر بسط دادند: 
مرحله 1 )ایجاد نوعی نیاز به تغییر. این مرحله با مرحله خروج از انجماد لوین مطابقت دارد. 
مرحله2) ایجاد نوعی رابطه تغییر. در این مرحله سیستم متقاضی تغییر، با عامل تغییری که از خارج سیستم دعوت به مشاوره شده است نوعی رابطه کاری برقرار می‌کند.
مرحله3) شناخت یا تبیین مشکل سیستم متقاضی تغییر. 
مرحله4) بررسی راه کارها و اهداف، تدوین اهداف و مقاصد اقدامات عملی. 
مرحله5) تبدیل اهداف به فعالیتهای واقعی تغییر. مرحله‌های 3 و 4 و 5 با مرحله دوم مدل کرت لوین یعنی حرکت به سمت وضعیت جدید تطابق دارد.
مرحله 6) تعمیم و تثبیت تغییر. این مرحله با مرحله انجماد مجدد یا تثبیت مجدد رفتار در مدل کرت لوین مطابقت می‌نماید.
مرحله7) خاتمه کار عامل تغییر و قطع یا پایان رابطه عامل تغییر با سیستم متقاضی تغییر. 
مدل تغییر جامع که توسط رالف کیلمن ارائه شده است از نقاط اهرمی بسیار مهمی برخوردار است که برای وقوع تغییر لازم است،به آنها توجه شود. این مدل دارای پنج مرحله است: (1) تدوین برنامه( 2) تشخیص مسائل و مشکلات( 3) تهیه جدول زمانبندی محورهای تغییر(4) اجرای مراحل تغییر روی محروهای مورد نظر( 5) ارزیابی نتایج برنامه‌های تغییر به این صورت یک تا پنج سال طول می‌کشند تا محقق شوند.
زمانبندی و اجرای تغییر محورهای مورد نظر که قصد تغییر آنها می‌رود، مستلزم تغییر در نقاط حساس اهرمی است که در همه سازمانها وجود دارد، یعنی نقاطی که اگر خوب عمل کنند، باعث موفقیت سازمان می‌شود. این محورهای پنجگانه عبارتند از 1) محور فرهنگ( 2) محور مهارتهای مدیریت(3) محور تیم سازی( 4) محور استراتژی- ساختار(5) محور سیستم پاداش. 
 برنامه‌های تغییر این محورها عبارتند از : برنامه‌های آموزشی، جلسات حل مشکل،زیر سوال بردن رویه‌ها وشیوه‌های فعلی و غیره.
نقش محورهای پنج گانه از نظر کیلمن : 
هر کدام از این محورها چه نقشی در سازمان دارند؟  
-    محور فرهنگ، اعتماد، ارتباطات،نشر و اشاعه اطلاعات و تمایل به تغییر در میان اعضا را افزایش می‌دهد. 
-    محور مهارتهای مدیریت،همه پرسنل مدیریتی را به روشهای نوین حل مسائل پیچیده وپیش فرضهای پنهان، مجهز می‌کند.
-    محور تیم سازی، فرهنگ جدید و مهارتهای نوین را درون هر واحد کاری القا می‌کند.
-    محور استراتژی- ساختار، در ابتدا نوعی طرح استراتژیک تجدید نظر شده یا نوین ایجاد می‌کند و سپس بخشها، دوائر، گروههای کاری، مشاغل و همه منابع را در جهت بکارگیری و تحقق استراتژی جدید، سازماندهی می‌کند.  
-    محور پاداش، نوعی سیستم پاداش مبتنی بر عملکرد را به وجود می‌آورد که همه تحولات و بهبودهایی را که در محورهای پیشین اشاره شد تأیید کرده، حفظ و نگه می‌دارد.
مدل «تجزیه و تحلیل جریانی» که به وسیله جرری پوراس ارائه گردید. تجزیه و تحلیل جریانی، سیستمی است برای نشان دادن مشکلات یک سازمان از لحاظ جغرافیایی به صورت ترسیمی، بررسی پیوندهای متقابل بین مشکلات،تعیین مشکلات اصلی (مشکلاتی که پیوندهای متقابل متعددی دارند)، در پیش گرفتن و دست زدن به اقدامات اصلاحی برای حل مشکلات، که در قالب چارچوب ترسیمی صورت می‌گیرد.

ویژگیهای مهم محیط کاری سازمانی یا جریانهای چهار گانه تجزیه و تحلیل از نظر پوراس:  
ویژگیهای مهم محیط کاری سازمانی را می‌توان باعناوینی همچون «تنظیمات سازمانی»،«عوامل اجتماعی»، «تکنولوژی» و«محیط فیزیکی» طبقه بندی نمود .«تنظیمات سازمانی» مواردی زا قبیل اهداف، استراتژی، را دربر دارد .«عوامل اجتماعی» مشتمل بر فرهنگ، سبک و شیوه مدیریت،افراد است. در «تکنولوژی» بر مقوله‌هایی نظیر ابزار، تجهیزات و ماشین الات، تأکید می‌شود .«محیط فیزیکی» ساختار فضای پیرامون، طراحی درونی و طراحی معماری را شامل می‌شود.

مدل عملکرد فردی و سازمانی بورک- لیتوین: 
این مدل تغییرهای دخیل در ایجاد تغییر سطح اول و سطح دوم یعنی «تغییر تعاملی جزئی و تدریجی» و «تغییر تحول گرا» می‌دانند. 
تغییر سطح اول، تدریجی است. و نوعی تغییر تطبیقی است که در آن ویژگیها و اشکال سازمان تغییر داده می‌شوند، اما ماهیت سازمان به قوت خود باقی می‌ماند. تغییر سطح دوم ناگهانی است، تغییری است بنیادی که در آن ماهیت سازمان به طرقی تغییر داده می‌شود. برای درک این مدل، تفاوت قائل شدن بین جوّ و فرهنگ سازمانی و همین طور تفاوت قائل شدن تدریجی و تحول گرا، ضروری است. 
جوّ سازمانی، ارزیابی دسته جمعی افراد از یک سازمان است. ارزیابی در مورد اینکه آیا سازمان جای مناسب یا نامناسب برای کارکردن است.
فرهنگ سازمانی نیز نوعی ارزیابی دسته جمعی ازسازمان است،اما فرهنگ مبتنی بر یک سلسله پیش فرضها، هنجارها و ارزشهای نسبتاً پایداری است که افراد نوعی توافق بر آنها دارند. 

رهبران تحول گرا، رهبرانی هستن که بر پیروان خود نوعی نفوذ شگرف و فوق العاده‌ای دارند. 
رهبری تعاملی یا مبادله ای، بر نوعی مبادله منصفانه بین رهبر و پیرو دلالت دارد که منجر به عملکرد عادی و متعارف می‌شود. مفهوم رهبری تعاملی یا مبادله‌ای برتغییر سطح اول تأکید می‌ورزد؛ درحالی که مفهوم رهبری تحول گرا برتغییر سطح دوم نظر دارد. 
*بورک و لیتوین اظهار می‌دارندکه برنامه‌های تغییری که بر رهبری، رسالت و استراتژی و فرهنگ سازمان متمرکز می‌شوند، تغییر بنیادی یاتغییر تحول زا در فرهنگ سازمان به وجود می‌آورند. از طرف دیگر برنامه‌های تغییری که برشیوه‌های مدیریت، ساختار وسیستم تأکید میکنند، تغییری تدریجی یا تغییری درجو سازمانی بوجود می‌آورند. 
نمودار عوامل تحول زا

 

نمودار عوامل تغییر تدریجی 

 

نظریه  سیستم‌ها  
دومین مبنا و اساس تحول سازمان نظریه سیستمی است که سازمانها را به عنوان سیستم‌های باز در نظر می‌گیرد که برای درک پویایی سازمان و تغییر سازمانی است. وقتی در مورد تفکر سیستمی بحث می‌کنیم؛ «با تعیین و مشخص نمودن تک تک اجزا آغاز می‌نماییم سپس در پی درک ماهیت تعاملی دسته جمعی آنها بر می‌آییم». به طور خلاصه سیستم، اشاره به وابستگی متقابل وپیوند متقابل مجموعه‌ای از اجزا که یک کل قابل تشخیص را تشکیل می‌دهند، دارد. هر سیستم مرزی دارد که آن را از محیطش جدا می‌سازد. مرز، حدود و ثغور سیستم را مشخص می‌سازد؛ آنچه درون مرز قرار دارد سیستم و آنچه فرای مرز واقع شده، محیط است. 
مرزهای سیستم‌های باز نفوذ پذیرند یعنی اجازه می‌دهند، اطلاعات و منابع بین سیستم و محیط مبادله شوند.
قانون آنتروپی (فناپذیری سیستم‌ها) مطرح می‌نماید  که همه سیستم‌ها، اگر از طریق وارد نمودن انرژی بیش از مصرف خود،فرآیند آنتروپیک را دگرگون نکنند، رو به ضعف نهاده و از بین می‌روند. وقتی سازمانها قادر می‌شوند برای حفظ سیستم خود از زوال، ستاده‌های خود را در قبال دریافت داده‌هایی مبادله کنند نوعی آنتروپی منفی به وجود می‌آورند.
بازخورد منفی می‌سنجد که آیا ستاده‌ها در راستای مقاصد و اهداف سیستم عرضه شده‌اند یا خیر. این نوع بازخورد به عنوان بازخورد انحراف- اصلاح نیز مشهور است..... بازخورد مثبت می‌سنجد که آیا اهداف و مقاصد سازمان در راستای نیازهای محیط هستند یا خیر. این بازخور، گاهی بازخورد انحراف- تقویت نامیده می‌شود. برای مثال اگر ماهواره‌ای که به کره ماه فرستاده شده از مسیر خود خارج شود، اطلاعاتی در قالب بازخورد منفی دریافت می‌کند و به نوعی اقدام اصلاحی دست می‌زند. اگر مأموریت تغییر کند،آن اطلاعات ارسالی به ماهواره، بازخورد مثبت نامیده    می شود، و سیستم خود را با هدف جدید تطبیق می‌دهد و مثلاً پیام می‌دهد که به زمین برگردد.

ویژگی‌های دیگر سیستم‌های باز، حالت پایدار یا تعادل پویاست. دیگر ویژگی این سیستم،خاصیت هم پایانی است، که بر اساس آن،نائل شدن به نتیجه یا حالتی خاص از طرق مختلف امکانپذیر است. این ویژگیهای سیستم‌های باز، پدیده‌های متعددی را که در سازمانها مشاهده می‌کنیم،توجیه و توصیف می‌کنند. چرا سازمان‌ها در برابر تغییر، مقاومت می‌کنند؟ به علت میل به حفظ ویژگی یا منش سیستمی خود از طریق پایدار یا تعادل پویا. چرا برنامه‌ای بارها موفق از آب در نمی‌آید ولی در بار بعدی به اهدافش جامه عمل می‌پوشاند؟ به علت خاصیت هم پایانی. چرا سازمانها به طور فزاینده‌ای پیچیده و شکل دیوان سالارانه به خود می‌گیرند؟ به علت ویژگی تفکیک همراه با ویژگی ادغام و همکاری. چرا برخی از شرکتها ورشکست می‌شوند؟ زیرا قادر به ایجاد آنتروپی منفی نیستند. چرا صنعت اتومبیل سازی آمریکا در واکنش به اتومبیلهای کوچک ژاپن با شکست مواجه شد؟ چون شرکتهای سازنده اتومبیل آمریکایی سازو کارهای بازخورد منفی با کفایت را دارا نیستند.

دونظریه اصلی که درمورد تئوری سیستم‌های باز،عبارتند از نظریه سیستم‌های فنی- اجتماعی و برنامه‌ریزی سیستم‌های باز که درتحول سازمان نقش ایفا می‌کنند.

  1. نظریه سیستم‌های فنی – اجتماعی به وسیله اریک تریست و فرد امری در دهه 1950 مطرح شد. فرضیه این نظریه، آن است که همه سازمانها متشکل از دو سیستم اجتماعی و فنی هستند که دارای وابستگی متقابلند، تغییر در یک سیستم بر سیستم دیگر اثر می‌گذارد. برای دستیابی به بهره وری و رضایتمندی کارکنان، سازمانها باید طوری ساختاردهی شوند که هر دوی این سیستم‌ها بهینه شوند. این مفهوم مهمی برای فعالیتهایی است که در طراحی مجدد شغل و ساختاردهی مجدد سازمان صورت می‌گیرد.
    تعداد زیادی از اصول به منظور اجرای نظریه سیستم‌های فنی – امتماعی مطرح شده اند. تا کنون اصولی نظیر بهینه سازی سیستم‌های اجتماعی و سیستم‌های فنی، شکل گیری گروههای کاری خودگردان(مستقل)، آموزش مهارتهای چندگانه به اعضای گروه، دادن اطلاعات بازخورد به افرادی که درحال انجام فعالیتند، و تعیین وظایف عمده‌ای که باید محقق شوند مطرح گردیده است. 
  2. طرح ریزی سیستم‌های باز: برنامه‌ریزی سیستم‌های باز، عبارتست از کنکاش در محیط، جهت تعیین خواسته‌ها و انتظارات سازمانهای خارجی و ذینفع‌ها؛ تدوین سناریوهای آینده احتمالی سازمان، هم از جنبه واقعگرایانه و هم از جنبه آرمانی و هم از جهت تدوین طرح عملی برای حصول اطمینان از اینکه نوعی آینده مطلوب رقم خواهد خورد. بیشتر کارگزاران یا مجریان تحول سازمان که درگیر طرحهای طراحی مجدد می‌باشند، ترکیبی از نظریه‌های اجتماعی – فنی و طرح ریزی سیستم‌های باز را مورد استفاده قرار می‌دهند.

بر اساس گفته پیتر سنج، دارا بودن تفکر سیستم‌های باز، برای ایجاد سازمانهای یادگیرنده یک ضرورت است. سنج متعقد است که برای ایجاد سازمان یادگیرنده، تبحر در پنج موضوع ضروری است : مهارت شخصی، مدلهای ذهنی، ایجاد دیدگاه مشترک، یادگیری گروهی و تفکر سیستمی. از میان همه موضوعات پنجگانه مذکور، تفکر سیستمی مهمترین است. برخی از نتایج گرفته شده از تجسم سازمان به عنوان یک سیستم عبارتند از:

  1. نخست آنکه،مسائل،وقایع، نیروها و حوادث به عنوان پدیده‌هایی مجزا در نظر گرفته نمی‌شوند.
  2. جزیی از سیستم نمی‌تواند بدون تأثیرگذاری بر قسمتهای دیگر، تغییر کند.
  3. کارگزاران تحول سازمان انتظار دارند، فعالیتهایی که انجام می‌دهند، اثرات چند گانه‌ای داشته باشند نه یک اثر واحد.
  4. بر اساس نظریه تجزیه و تحلیل میدان نیرو (کرت لوین) نیروهای موجود در میدان عمل در هنگام حادثه، نیروهای مناسبی برای تجزیه و تحلیل هستند.
  5. کسی که بخواهد سیستمی را تغییر دهد باید نه تنها اجزاء آن بلکه سیستم را تغییر دهد.

مدل مشارکت و توانمندسازی  
مشارکت در برنامه‌های تحول سازمان، مختص نخبگان یا افراد سطح بالای سازمان نیست؛ بلکه باید به طور وسیعی در سراسر سازمان گسترش پیدا کند. تحقیقات ثابت نمود که مشارکت و دخیل شدن در امور، مورد علاقه بیشتر افراد بوده،توانایی بهبود عملکرد و ارائه راه حلهای بهتری را برای مشکلات دارا است و پذیرش تصمیمات از جانب افراد مشارکت کننده را بیشتر می‌نماید. این تحقیقات دریافت که چنین پویایی‌های گروهی، مقاومت در برابر تغییر را کاهش، تعهد به سازمان را افزایش و سطح فشار روانی را کم می‌نماید.مشارکت توانمندسازی را افزایش می‌دهد و توانمندسازی نیز در عوض، عملکرد و سلامت فردی را بهبود می‌دهد.

بلاسکو برای تشریح فرآیند توانمندسازی،مدل چهار مرحله‌ای را مورد استفاده قرار می‌دهد: «آمادگی»، «ایجاد تصویری واقعی از افراد»، «تجسم آینده»و «تغییر». او معتقد بود( 1) برای حفظ بقای سازمانها در آینده،تغییراتی همه جانبه ضروری است(2)افراد، تغییرات مورد نیاز را نخواهند پذیرفت( 3) توانمندسازی، کلیدی برای واداری افراد به مشارکت در تغییر است. به گفته بلاسکو، یکی از مهمترین اجزای توانمندسازی، تجسم آینده است.
پیترز و آستین اظهار می‌دارند که شرکتهای کمال جو به چهار چیز توجه دارند: مشتریان، نوآوری، افراد و رهبری. تام پیترز در کتابش به موضوعات توانمندسازی اشاره می‌کند( : 1) ایجاد نوعی پاسخگویی از سوی همه اعضاء سازمان به مشتری(2) تشویق و ترغیب نوآوری مستمر(3) تحقق انعطاف پذیری از طریق توانمند ساختن افراد(4) آموختن عشق به تغییر(5) ایجاد سیستم‌های سازمانی که موارد چهارگانه را تقویت کنند و مورد حمایت قرار دهند نه اینکه از بروز آنها ممانعت به عمل آورند.
پیترز موارد زیر را برای تحقق انعطاف پذیری از طریق توانمندسازی افراد مطرح می‌نماید:«هر کسی را در کاری دخالت دهید»،«به شناخت افراد بپردازید»؛«به استخدام کاکنان، زمان زیادی اختصاص دهید»«آموزش دهید و آموزش مجدد را سرلوحه کار خود قرار دهید»،«برای هر شخصی نوعی پرداخت تشویقی فراهم سازید»،«ساختار را ساده کنید»، «تصویری جدید از مدیر میانی ارائه دهید» و «قوانین دیوان سالارانه و شرایط نامطلوب را حذف کنید». 

تیمها و کار تیمی  
اعتقاد اساسی در تحول سازمان این است که تیم‌های کاری مبانی سازمانها هستند. اعتقاد دوم بر این است که تیمها اگر می‌خواهند موثر باشند باید فرهنگ، فرآیندها، سیستم‌ها و روابطشان را مدیریت کنند.
بحث پیشین در مورد توانمندسازی بود و بر اساس آن نتیجه گیری شد که عمل توانمندسازی افراد به طور خیلی زیادی، عملکرد و رضامندی آنها را می‌افزاید. آنچه در این بخش ارائه می‌شود این است که این افراد توانمند، درون تیمها قرار گیرند و اینکه آثار این کار بر عملکرد و رضایتمندی، فوق العاده خواهد شد.
به چند دلیل تیمها اهمیت دارند. نخست آنکه بیشتر رفتار فردی، از هنجارها و ارزشهای اجتماعی- فرهنگی، تیم کاری، نشأت می‌گیرد. اگر تیم، به عنوان یک تیم،این هنجارها و ارزشها را تغییر دهد، اثرات آن روی رفتار فردی، فوری و دائمی هستند. دوم آنکه، تعدادی از وظایف چنان پیچیده‌اند که نمی‌توانند به وسیله افراد به صورت انفرادی انجام شوند؛ افراد باید برای انجام آنها با همدیگر کار کنند. سوم آنکه تیمها هم افزایی می‌آفرینند،مهمترین دلیل اهمیت تیمها همین پدیده هم افزایی است. چهارم آنکه؛ تیمها نیازهای افراد به عوامل اجتماعی، پایگاه اجتماعی، مطرح شدن و قدر و منزلت اجتماعی را ارضا می‌کنند و ماهیت انسانی را پرورش می‌دهند.
فنون مورد استفاده در زمینه عملکرد تیمی عبارتند از:  تکنیک تجزیه و تحلیل نقش، تکنیک مذاکره نقش و نمودار مسئولیت. این برنامه‌های ایجاد تغییر، برای تیم‌های کاری مستقل،و همچنین تیم‌های خودجوش، چند وظیفه ای، تیم‌های موقتی و شبیه به اینها بکار می‌روند.
لارسُُن و لافستو هشت ویژگی تیم‌های موفق که همیشه در معرض دیدند:
(1)هدفی روشن ومتعالی
(2)ساختاری مبتنی برحصول نتایج
(3) اعضایی با صلاحیت
( 4) تعهدی همه جانبه
( 5)جوّ همکاریی مبتنی بر اعتماد
(6) معیارهایی کمال جویانه
(7) حمایت و بازشناسی درونی
(8) رهبری اصولی. 
لارسُُن و لافستو، همچنین پی بردند که علت اصلی شکست تیم، تقدم یافتن مسائل شخصی و سیاسی بر اهداف روشن و عالی تیم بوده است.کتزنبک و داگلاس اسمیت در کتاب ایجاد سازمان دارای عملکرد بالا  مطرح کردند که «رهبرران سازمانها می‌توانند عملکرد تیم را از طریق ایجاد یک اخلاق عملکرد قوی، به جای صرفا بر پایی محیطی که تیم را ترقی می‌دهد، پرورش دهد. یک ویژگی کلیدی (مهم در تیم‌های دارای عملکرد سطح بالا، انضباط است.» 
تام پیترز در کتاب خود تحت عنوان مدیریت آزادمنش، اظهار می‌دارد که تیم‌های چند وظیفه ای،خودگردان و قدرتمند، ابزارهایی هستند که بهترین سازمانها،اکنون برای برتری در رقابت مورد استفاده قرار می‌دهند. 
یک روش توسعه تیمها، بکارگیری تکنولوژی برای بهبود عملکرد تیم است. گروه افزار: اصطلاح عمومی است که برای تشریح ابزار الکترونیکی و غیر الکترونیکی طراحی شده برای کمک به تیمها، مخصوصاً تیم‌های بازرگانی برای ارائه کاری بهتر، مورد استفاده واقع می‌شود. 
ساختارهای موازی یادگیری  
ساختارهای موازی یادگیری که نوعی ساختارهای سازمانی را برای توسعه برنامه‌ریزی و هدایت برنامه‌های تغییر، ایجاد می‌کنند،دیگر پایه مهم تحول سازمان را شکل می‌دهد. دیل زند، این مفهوم را در سال 1974 تحت عنوان سازمان جانبی، معرفی و این چنین آن را تعریف کرد «نوعی سازمان مکمل که در کنار سازمان معمولی و رسمی به وجود می‌آید.» هدف سازمان جانبی، حل مسائل غیر معمولی است که سازمان اصلی قادر به حل آنها نیست.
ساختارهای موازی یادگیری، نوعی ساز و کار برای تسهیل نوآوری در سازمانهای بورکراتیک بزرگ هستند که در این سازمانها الگوی ارتباطی سلسله مراتبی اجباری، حاکم است و روشهای استاندارد مشکل یابی، از یادگیری، نوآوری و تغییر جلوگیری می‌کند.
بوش و شانی ساختارهای موازی یادگیری را به شرح زیر تشریح می‌کنند : 
ما اصطلاح،ساختار موازی یادگیری را،به عنوان یک شاخه عمومی برای تحت پوشش قرار دادن برنامه‌های ایجاد تغییر، به شرح زیر پیشنهاد می‌کنیم: (الف) یک ساختار (یعنی نوعی تقسیم و هماهنگی کار) ایجاد می‌شود(ب) به صورت موازی (یعنی همزمان ودر کنار هم) با ساختار و سلسله مراتب رسمی عمل می‌کند و (ج) هدفش افزایش یادگیری سازمانی است(یعنی ایجاد و یا ابزار،اندیشه‌ها و رفتارهای جدید به وسیله کارکنان).
در اساسی‌ترین شکل خود، یک ساختار موازی یادگیری، متشکل از یک کمیته ارشادی (راهبری) و تعدادی چند از گروههای کاری است که به بررسی آنچه لازم است  تغییر کند، می‌پردازد  و توصیه‌هایی برای بهبود، ارائه می‌دهد و فعالیتهای امر تغییر را،نظارت می‌کند.
بوش و شانی می‌گویند: 
نکته مهم در مورد ساختارهای موازی این است که آنها زمان و فضایی گسترده برای تفکر،گفتگو، تصمیم گیری و عمل کردن به شیوه متفاوت تر از آنچه به صورت معمولی در کار اتفاق می‌افتد، به وجود می‌آورند. اگر شما به رویه‌ها و هنجارهای متفاوت عمل نکنید، شما یک ساختار موازی ندارید. مهمترین و دشوارترین وظیفه افرادی که ساختار موازی ایجاد می‌کنند این است که باید نوعی فرهنگ متفاوت درون آن به وجود آورند. این فرهنگ، مکمل ساختار موازی است آن است که افراد به شیوه‌ای عمل کنند که یادگیری و تطبیق پذیری را ارتقا بخشد.
ساختارهای موازی، اغلب برای هماهنگی تیم‌های خود فرمان در سازمانهای عملکرد بالا، مورد استفاده واقع می‌شوند. ساختارهای موازی یادگیری اغلب بهترین روش، برای آغاز تغییر در سازمانهای بزرگ بوروکراتیک هستند، خصوصاً موقعی که تغییر متضمن تغییر جهتی بنیای در روشهای کار و یا فرهنگ است. 
استراتژادی هنجاری- بازآموزی تغییر  
تحول سازمان، متضمن نوعی تغییر است و این تغییر بر اساس نوعی استراتژی خاص تغییر استوار است، که کارگزاران و اعضای سازمان همانند هم آن را بکار می‌برند. 
چین و بنه سه نوع استراتژی تغییر را تشریح می‌کنند. 
 نوع اول استراتژیهای تجربی- عقلانی‌اند، متکی بر این مفروضات‌اند که افراد عقلایی اند، منافع شخصی عقلایی خود را دنبال خواهند کرد و وقتی برای آنها سودمند است، تغییر را خواهند پذیرفت. 
 دومین گروه استراتژیها، استراتژیهای هنجاری- بازآموزی‌اند، بر این مفروضات استوارند که هنجارها مبنای رفتارند و تغییر آنها به وسیله نوعی فرآیند بازآموزی که از طریق آنها هنجارهای پیشین، منتفی و هنجارهای جدید جایگزین آنها می‌شوند، صورت می‌گیرد. 
 سومین مجموعه استراتژیها، استراتژیهای مبتنی بر قدرت اجبارند، مفروضات چنین استراتژیهایی این است که تغییر برای آنهایی که دارای قدرت کمتر هستند،نسبت به دیگر افرادی که دارای قدرت بیشتری می‌باشند، قابل قبولتر است. 
 تحول سازمان در مقوله هنجاری- بازآموزی قرار دارد،اگر چه اغلب نوعی ترکیب از استراتژیهای هنجاری- بازآموزی و تجربی- عقلانی را نشان می‌دهد. 
ماهیت استراتژی هنجاری- بازآموزی به وسیله چین و بنه به شرح زیر تشریح می‌شود:  
دومین گروه استراتژیهای تغییر را هنجاری- بازآموزی می‌نامیم. این استراتژیها بر مبنای مفروضاتی در مورد انگیزش انسان، متفاوت از آنچه در استراتژیهای نوع اول ذکر گردید،شکل گرفته اند. خودگرایی و هوشمندی انسانها در این استراتژیها نفی نمی‌شوند. الگوهای کردار و عمل به وسیله هنجارهای اجتماعی- فنی و به وسیله تعهداتی که افراد نسبت به این هنجارها دارند، حمایت می‌شوند هنجارهای اجتماعی- فنی به وسیله سیستم‌های نگرشی و ارزشی افراد تقویت می‌شوند. (چشم اندازهای هنجاری که افراد به آن متعهدند). تغییر در یک الگوی کردار یا عمل، بر اساس این نظریه، فقط موقعی رخ خواهد داد که افراد جهت گیریهای هنجاری خود را از الگوی پیشین تغییر دهند و به الگوی هنجاری جدید متعهد شوند. تغییرات در جهت گیریهای هنجاری، متضمن تغییر در نگرشها،ارزشها، مهارتها و روابط مهم، می‌باشند، نه فقط تغییرات در دانش، اطلاعات و روابط ذهنی در عمل یا فعالیت. 
نکته اساسی در اینجا،این است که استراتژیهای مختلفی برای انجام تغییر وجود دارند و تحول سازمان در مرحله اول متکی به استراتژی هنجاری- بازآموزی است و در مرحله دوم استراتژی عقلانی- تجربی را بکار می‌برد.
بورک می‌نویسد: 
اگر شخصی تلاش کند تا نگرش یا رفتار یک شخص را، بدون تلاش برای تغییر نگرش یا رفتار گروهی که فرد متعلق به آن است، تغییر دهد،فردی که نگرش و رفتارش تغییر کرده، کجرو گروهی محسوب شده و یا اینکه از جانب گروه تحت فشار قرار می‌گیرد تا به حالت اولیه برگردد یا اینکه گروه کلاً وی را طرد می‌کند. 
پی بردن به اهمیت هنجارها برای تعیین رفتار فردی، منجرد به این نکته می‌شود که استراتژی هنجاری- بازآموزی به صورت یک مبنای تحول سازمان درآید.
علم رفتاری کاربردی 
برنامه‌های تحول سازمان، برای ایجاد تغییر در فرآیندهای انسانی و اجتماعی سازمانها، اصول علمی و عملی نشأت گرفته از علوم رفتاری را بکار می‌برند. اگرچه رفتار انسان در سازمانها را نمی‌توان پیش بینی کرد ولی الگوهای رفتاری مؤثری وجود دارند که اثر بخشی یا عدم اثر بخشی را موجب می‌شوند. 
معمولاً تفاوت سنتی بین( 1)علوم محض یا پایه، یعنی علومی که به خاطر قدرت نفس آنها مورد استفاده قرار می‌گیرند(2) و علوم کابردی(تکنولوژی) یعنی علومی که به خاطر قدرت حل مشکلات یا رفع آنها،مورد استفاده واقع می‌شوند، وجود دارد. گرین وود فعالیتهای کارگزار بهبود سازمان را،به شرح زیر بیان می‌کند:  
مشکلی که یک کارگزار با آن مواجه می‌شود معمولاً نوعی عدم تعادل است که مستلزم اصلاح و یا بهبود است. کارگزار بر اساس راه حلی که خود تجویز می‌کند، وضعیت مشکل را می‌آزماید و بدین وسیله مشکل را حل می‌نماید و این فرآیند معمولاً تحت عنوان تشخیص و آزمون نامگذاری می‌شود.» 
کارگزار تحول سازمان،راه عملی را به عنوان آزمون تجربی تشخیص خود، تقویت موفقیت خود و در تشخیص خود و نهایتاً تشخیص مجدد مشکل،مورد استفاده قرار می‌دهد. اصول تشخیص و اصول عملی، مرکب از اصول عملی است که همراه با تدابیر و کاربردها، تئوری عمل را شکل می‌دهند.
کارگزار تحول سازمان بر اساس تئوری عمل : 
نخست وضعیت را تشخیص می‌دهد، سپس راه حل عملی را بر مبنای تشخیص،انتخاب و اجرا می‌کند ونهایتاً اثرات عمل را ارزیابی می‌نماید.
شکل زیر برخی از نهادهای علم رفتار کاربردی را نشان می‌دهد. دو نهاده زیرین یعنی تحقیق علم رفتاری و نظریه علم رفتاری، به منظور نشان دادن نقش علوم محض یا پایه مطرح شده است و دو نهاده بالایی یعنی تحقیق عملی و تئوری عمل به منظور نشان دادن نقش علم کاربردی مطرح گردیده‌اند.


برخی ازنقشهایی که این منابع چهارگانه برای تحول سازمان دارا می‌باشند به شرح زیرند :  
نقشهای تئوری علم رفتاری  
اهمیت هنجارهای اجتماعی در تعیین ادراکات، انگیزه‌ها و رفتارها 
نقش نظریه مبادله در رفتار که فرض می‌کند افراد مایلند در فرآیند مبادله آنچه می‌دهند و می‌ستانند نوعی تعادل و توازن وجود داشته باشد.(گولدنر- هومانز) 
اهمیت میدان نیروها در تعیین و پیش بینی رفتار (لوین) 
مناسبت نظریه نقش در بیان ثبات و تغییر در رفتار.(مید) 
اهمیت هدف گذاری فردی برای افزایش بهره وری و بهبود عملکرد(لاک) 
جایگاه نظریه شناخت اجتماعی، نظریه‌های عمومی یادگیری، اثرات پاداش وتنبیه، نظریه‌های تغییرنگرش و...درک رفتار سازمانی.(باندورا و دیگران) نقشهای تحقیق علم رفتاری عبارتند از:  
مطالعه موارد، شرایط و تبعات رقابت رفتار درون و بین گروهها (بلیک و موتن) بررسی اثرات جوّ سازمانی و مدیریتی بر سبک رهبری(فلیشمن) بررسی متغیرهای مناسب در سلامتی سازمانی (لیکرت) 
بررسی اهمیت سیستم اجتماعی در رابطه با سیستم فنی (تریست) 
بررسی شبکه‌های ارتباطی (لیویت)،علل و پیامدهای سازگاری (اش) مشکل گشایی گروهی و پویایی گروهی (زندر) نقشهای تئوری عمل عبارتند ا ز: 
کاربردهای تئوری و عمل روش آموزش آزمایشگاهی (بنه) کاربردهای نظریه‌های بهبود گروهی (بنیس) 
ابعاد جدید در کمک به روابط متقاضی- مشاور (راجرز) تدوین قوانین عمل مدیریت (دراکر) 
ایده‌های جدید در مورد فرآیند آموزش( دیویی) مفهوم مدیریت بر مبنای هدف (دراکر) 
کاربردهای نظریه یادگیری اجتماعی ومدل سازی رفتاربرای آموزش سرپرستی(گلداشتاین) توسعه‌هایی در تئوری مداخله (ایجاد تغییر) (آرجیریس) کاربردهای نظریه‌های تغییر برنامه‌ریزی شده (بلیک و موتن) نقشهای تحقیق عملی عبارتند از:  
اهمیت گروههای غیر رسمی بر عملکرد فردی و گروهی (روتلیسبرگر) خاصیت شبکه تحول سازمانی در سازمانهای بزرگ (بلیک و موتن) 
مستند سازی عملکرد بهبود یافته سازمانی و جوّ بهبود یافته سازمان از فعالیتهای تحول سازمان در بلند مدت. (بلیک،موتن،برنز و گرینر) توانایی آموزش الگوسازی رفتار برای بهبود مهارتهای روابط انسانی، سرپرستی(لاتم و ساری) اثربخشی سازمانی.(پورآس) اقدام پژوهی 
دراقدام پژوهی سه فرآیند دخالت دارند: جمع آوری داده‌ها، بازخورد داده‌ها به اعضای سیستم متقاضی تغییر وبرنامه‌ریزی عملی مبتنی برداده‌ها.کرت لوین که مفهوم تحقیق در عمل را بنا نهاد در مورد آن چنین می‌گوید: 
تحقیق مورد نیاز برای کنش اجتماعی، می‌تواند به عنوان تحقیقی برای مدیریت یا مهندسی اجتماعی شناخته شود. این تحقیق نوعی تحقیق در عمل است، نوعی جستجوی تطبیقی در مورد شرایط و اثرات شکلهای مختلف کنش اجتماعی است که خود منجر به کنش اجتماعی می‌شود.

فصل 5: مدیریت فرآیند تحول سازمان

 مراحل مهم فرآیند تحول سازمان:  
سه عنصر اساسی همه برنامه‌های تحول سازمان عبارتند از : 1-تشخیص 2-اقدام عملی 3-مدیریت برنامه.
تشخیص  
عنصر تشخیص بیانگر جمع آوری پیوسته اطلاعات در مورد کل سیستم، فرآیندهای سیستم، فرهنگ و سایر محورها مورد نظر است. اقدام عملی، همه فعالیتها و برنامه‌های تغییر طراحی شده برای بهبود کارکرد سازمان را در بر می‌گیرد.
وقتی فرآیند تحول سازمان را در قالب این سه عنصر تشریح می‌کنیم، منظورمان چیست؟ 
مرحله اول،شناخت وضعیت سیستم یا حوزه‌ای است که متقاضی بر آن تأکید دارد.  نقاط قوت آن حوزه چیست؟ نقاط مشکل از کدامند ؟و........  
برآیند مرحله تشخیص، تعیین نقاط قوت، فرصتها و بخشهای مشکل دار حوزه مورد نظر متقاضی تحول است. در مرحله دوم برنامه‌های اقدام عملی برای اصلاح یا رفع مشکلات،بهره برداری از فرصتها و حفظ نقاط قوت، تدوین  می شوند. این برنامه‌های اقدام عملی، برای مشخص کردن مسائل در سطوح فردی، گروهی، میان گروهی یا سازمانی. 
در مرحله سوم، واقعیت یابی در مورد نتایج اقدامات عملی انجام شده، صورت می‌گیرد. آیا اقدامات صورت گرفته اثرات مطلوبی داشته اند؟ آیا مشکل برطرف شده یا فرصت، مورد بهره برداری قرار گرفته است؟ اگر پاسخ مثبت است، اعضای سازمان به سمت مشکلات و فرصتهای مختلف و جدید دیگری حرکت می‌کنند؛ اگر پاسخ منفی است،اعضا مجدداً برای حل مشکل (مرحله4)، اقدامات عملی و برنامه‌های جدید ایجاد تغییر را،بکار می‌گیرند. اگر بعد از انجام این اقدامات و برنامه‌های جدید، مشکل لاینحل ماند، مراحل 4و3، ضرورت تعریف و مفهوم سازی مجدد حوزه مشکل دار را ایجاب می‌کنند. 
1-تشخیص (شناخت) سیستم، واحدهای فرعی و فرآیندها  
یک برنامه تحول سازمان، با تشخیص، تجزیه وتحلیل و بکاربردن اطلاعات جمع آوری شده کلی در مورد آن حوزه، آغازمی شود. ضرورت فعالیتهای تشخیصی از دو نیاز سرچشمه می‌گیرد: نیاز اول آگاهی از وضعیت امور یا «آنچه هست»؛ و نیاز دوم آگاهی ازنتایج یا پیامدهای اقدامات انجام شده. 
 بک‌هارد اهمیت فعالیتهای تشخیصی را چنین مطرح کرده است: 
تدوین یک استراتژی برای بهبود اصولی سازمان، مستلزم بررسی وضعیت فعلی یا آنچه هست، است. چنین تجزیه و تحلیلی بر دو حوزه کلی متمرکز می‌شود. نخست، شناخت سیستم‌های فرعی این سیتمهای فرعی ممکن است «تیمهای» معمولی نظیر مدیریت  عالی، دایره  تولید باشند؛ یا سطوحی از قبیل مدیریت عالی، مدیریت میانی یا گروه کاری را شامل شوند. دومین حوزه تشخیص، فرآیندهای سازمانند که در حال انجام شدن هستند. این فرآیندها شامل تصمیم گیری، سبکها و الگوهای ارتباطی، روابط بین گروههای وابسته به هم، مدیریت تعارض،  هدف گذاری و روشهای برنامه‌ریزی می‌باشند. 
یکی از راه‌های تشخیص، شناخت سیستم‌های فرعی سازمان است.
کارگزار تحول سازمان ممکن است همه محورهای هدف، یا فقط یکی، یا دو گروه را مد نظر قرار دهد.  یا احتمال دارد در طول یک مرحله از برنامه، روی یک سیستم فرعی کار کند و در طی مراحل بعدی، به سایر واحدهای فرعی بپردازد. برای مثال  ممکن است برنامه از یک سیستم فرعی مهم آغاز، سپس به واحدهای دیگری بپردازد و آنگاه به سازمان، به مفهوم کلی، گسترش یابد؛ یا از ابتدا بر سازمان، متمرکز و سپس به سیستم‌های فرعی انتخاب شده، حرکت کند. روش دیگر تشخیص، تأکید بر فرآیندهای اصلی سازمان، به جای واحدهای متشکله آن سازمان است.
فرآیندهای سازمانی، به اینکه سازمان چیست و چگونه فعالیت می‌کند، اشاره دارند. یعنی سازمان به دنبال چه هدفی است؟ و چگونه آن هدف را تحقق می‌بخشد؟ برای آگاهی از فرآیندهای سازمان باید به شناخت سازمان در قالب پدیده‌ای پویا و پیچیده پرداخت. بنابراین تشخیص مستمر،یک بخش ضروری برای هر نوع فعالیت تغییر برنامه‌ریزی شده است.
تحول سازمان  با تأکیدی که بر حرکت سازمان از «آنچه هست» به آنچه «باید باشد» می‌کند؛ ایجاد مداوم اطلاعات سیستمی را ضروری می‌سازد.
در این خصوص، آرجیریس بیان می‌دارد که مشاور (مداخله گر) در امر برنامه‌های ایجاد تغییر (مرحله) سه وظیفه دارد: کمک به متقاضی تحویل برای ایجاد و پردازش اطلاعات اولیه معتبر و موفق؛ توانمند نمودن وی برای انتخاب راه کاری آزادانه و آگاهانه؛و کمک به وی جهت ایجاد تعهد درونی نسبت به راه کارهای انتخابی. 
مدل شش بخشی ویس بورد  
یکی دیگر از ابزارهای تشخیص، مدل شش بخشی ماروین ویس بورد است. این مدل، چارچوبی است برای تشخیص که در سال 1976 مطرح گردید این مدل به کارگزاران تحول سازمان نشان می‌دهد که برای تشخیص مسائل و مشکلات سازمانی چه جاهایی را باید جستجو کرد و در پی یافتن چه چیزی بود.
ویس بورد، شش حوزه یا بخش بسیار مهم (اهداف،ساختار، پرداختها،ساز و کارهای هماهنگی و کنترل، روابط و رهبری) را مشخص کرده است.
شکل- مدل سازمانی شش بخشی 
بنا به به گفته  ویس بورد، مشاور، باید به جنبه رسمی و غیر رسمی هر بخش یا حوزه مدل، توجه نماید. سیستم رسمی، روشهای رسمی وقوع یا انجام امور را نشان می‌دهند؛ سیستم‌های غیر رسمی، به روشهای واقعی و نحوه انجام کارها اشاره می‌کنند.
موج سوم مشاوره 
تقریباً پس از ده سال از ارائه مدل شش بخشی، ویس بورد مقاله‌ای تحت عنوان «به طرف موج سوم مدیریت و مشاوره» به رشته تحریر درآورد. 
«موج سوم» اشاره به ادعای الوین تافلر در مورد آینده دارد .وی مدعی است که جهان از طریق گذر از انقلاب کشاورزی (موج اول) و انقلاب صنعتی 
(موج دوم) راه پیشرفت را طی کرده و نهایتاً با حرکت به طرف انقلاب اطلاعات و تکنولوژی، راه ترقی را ادامه خواهد داد.
ویس بورد برای موج سوم مشاوره، چهار «عمل مفید»، مشخص می‌کند؛ (1) ارزیابی حوزه‌ها یا بخشهای بالقوه برای انجام اقدامات عملی (جستجوی شرایطی که در آنجا رهبری متعهد،فرصت کاری خوب و افراد نیرومند وجود دارند()2) ایجاد تصویری کلی از سیستم( 3) تمرکز بر آینده( 4) ساختاردهی وظایفی که افراد می‌توانند خود آنها را انجام دهند.
اقدام عملی : برنامه‌های تغییر  
تحول سازمان، فرآیندی است برای بهبود عملکرد سازمانی، که از طریق ایجاد تغییراتی در فرهنگ و فرآیندهای سازمان محقق می‌شود. بهبود در فرآیندها و فرهنگ، به مدد برنامه‌های ایجاد تغییر صورت می‌گیرد. 
برنامه اقدامات عملی، جهت ایجاد تغییرات مورد نظر در آن واحدها صورت می‌گیرند.
نوعاً برای ایجاد تغییر شرایطی (معمولاً یک تا چهار شرط) ضروری است. نخست آنکه، مشکل یا مسئله‌ای وجود دارد. به منظور رفع این مشکل یا اصلاح آن، باید اقدام اصلاحی (برنامه‌های ایجاد تغییر) صورت بگیرد. دوم آنکه، نوعی فرصت وجود دارد که مورد بهره برداری قرار نگرفته است یا آنچه در پی آنیم دور از دسترس ماست. برای بدست آوردن این فرصت، اقدامات توانمندی سازی (برنامه‌های ایجاد تغییر) باید صورت گیرد. سوم آنکه؛ اجزای متشکله سازمان در جهت هدف واحدی حرکت نمی‌کنند؛ قسمتها یا بخشهای سازمان اهداف مختلفی را دنبال         می‌نمایند. برای اینکه اجزای متشکله سازمان در مسیر واحدی قرار گیرند، و هم افزایی حاصل شود، باید تلفیق فعالیتها (برنامه‌های ایجاد تغییر) صورت گیرد .
چهارم آنکه، آینده‌ای که برای سازمان ترسیم شده و سازمان را هدایت       می‌کند، باید تغییر نماید: آینده سازمان به نحو مطلوب تجلی و تجسم نیافته است و امکان تحقق آن به نحو مطلوب وجود ندارد، به منظور تقویت این آینده و تجلی آن در قالب یک واقعیت، باید به ایجاد ساختار مناسب آن دست زد    ( برنامه‌های ایجاد تغییر). برنامه‌های ایجاد تغییر، برای حل مشکلاتی که مربوط به جنبه انسانی سازمانهاست، تدوین شده‌اند.
ماهیت برنامه‌های ایجاد تغییر  
برای مداخله و ایجاد تغییر در سیستم متقاضی تحول دو روش را می‌توان بکار گرفت. در شیوه اول، فعالیتهای مشاور به فعالیتهای عادی سازمان افزوده می‌شود. و در شیوه دوم فعالیتهای مشاور بجای فعالیتهای سازمان صورت می‌گیرند. نمونه روش اول وقتی است که یک گروه ستادی در پایان هر جلسه، مدت زمانی را به انتقاد از فرآیند جلسه اختصاص        می دهد. نمونه دوم وقتی است که یک بخش کلیدی ارائه خدمات سازمانی،در پی آن است که سازمان را همانگونه شفاف نشان دهد. در این حالت، به جای فعالیتهای عادی تقاضا کردن، ترغیب کردن یا متوسل شدن به اعمال قدرت اجبار جهت واداری ارباب رجوع به استفاده از خدمات،یک کارگاه حل مشکل تشکیل می‌گردد بین مشتریان و گروه ارائه خدمات،  نوعی گفتگوی دو طرفه برقرار می‌شود.
استراتژی کلی تحول سازمان بر پاسخ به پرسشهای زیر استوار است : اهداف کلی تغییر یا تحول برنامه کدامند؟ چه بخشهایی از سازمان برای اجرای برنامه تحول سازمان بیشترین آمادگی را دارند؟ نقاط اهرمی کلیدی (افراد و گروهها) در سازمان کدامند؟ مسائل و مشکلاتی که بیشترین فشار را به سازمان متقاضی تحول وارد می‌نمایند،کدامند؟ برای اجرای برنامه تحول سازمانی چه منابعی از قبیل زمان، نیرو و تسهیلات داخلی و خارجی موجود و در دسترسند؟ در بسیاری از فعالیتهای آموزشی سنتی، یادگیری و انجام اقدام عملی از همدیگر مجزا می‌شوند. این جدایی مصنوعی، در بیشتر برنامه‌های ایجاد تغییر، بنا به چندین دلیل در سطح پایین صورت می‌پذیرد. نخست آنکه، در بسیاری از فعالیتهای ایجاد تغییر، دو هدف عمده وجود دارد: یکی هدف یادگیری و آموزش؛ و یک هدف، انجام وظیفه. دوم آنکه برنامه‌هایی که در امر مشکل گشایی در حوزه تحول سازمان صورت می‌گیرند، به جای تمرکز بر مسائل و مشکلات ذهنی که بر مسائل و مشکلات واقعی سازمان که در راستای نیازهای آنهاست، متمرکز می‌شود. سوم آنکه، برنامه‌های ایجاد تغییر، به جای یک مدل، از چندین مدل یادگیری استفاده می‌کنند.
برنامه‌های تحول سازمان،از چندین مدل یادگیری استفاده کنند. برای مثال اگر «آموختن» چگونه انجام دادن کاری برخورد «انجام دادن»، تقدم یابد آنگاه ما نوعی روش سنتی در پیش گرفته ایم که بیشتر افراد با آن آشنا هستند. اگر «انجام دادن» بر «آموختن چگونه انجام دادن» تقدم پیدا کند، آنگاه ما یک مدل یادگیری بر اساس کشف نارسائی‌ها، خواهیم داشت.

تجزیه و تحلیل تفاوتها 
یک مدل مفید برای تفکر در مورد تشخیص و برنامه‌های ایجاد تغییر،«تجزیه و تحلیل تفاوتها» نام دارد. یعنی بررسی فاصله  بین آنچه اتفاق میافتد (آنچه هست) و آنچه باید اتفاق بیفتد(آنچه باید باشد). یک بررسی مهم تحول سازمان، مشکل گشایی یا حل مسئله با تجزیه و تحلیل تفاوت یا اختلاف است. تحقیق در عمل،  نوعی فرآیند تکراری حل مسئله را نشان می‌دهد که اساساً همان تجزیه و تحلیل تفاوت یا اختلاف بین وضع موجود و وضع مطلوب است و آن را با انجام اقدام عملی پیوند می‌دهد. وظیفه عمده مدیر، اساساً تجزیه و تحلیل تفاوتها یا اختلافهاست. 
این مدل ساده و در عین حال مؤثر و کارآمد،به وسیله چارلز کپنر و بنجامین ترگو در کتاب «مدیر عقلایی» و «مدیر عقلایی نوین» مطرح شده است. به گفته این دو صاحبنظر، یک مشکل، نوعی شکاف یا فاصله است؛ حل مشکل، کشف علت این شکاف یا فاصله است. تصمیم گیری، کشف یک راه حل (مجموعه‌ای از اقدامات عملی) برای از بین بردن این شکاف یا فاصله است.
هربرت سایمون در کتاب «علم جدید تصمیم مدیریت»، یک مدل تجزیه و تحلیل تفاوت یا اختلاف را مطرح کرده است. وی اظهار نموده است که مشکل، نوعی انحراف از یک معیار مورد نظر است و علت یک مشکل تغییر برخی عوامل است. نتیجه گیریهای سایمون، برخاسته از بررسیهای فرآیندهای شناختی انسان و علم رایانه است. مدل وی نوعی از مدل‌های تجزیه و تحلیل شکافها یا فاصله‌هاست. 

مدیریت برنامه تحول 
همان طور که کارگزاران تحول سازمان برای بهبود کارکد سازمانی، اصول و روشهای علوم رفتاری را بکار می‌گیرند، همین اصول را هنگام برنامه‌ریزی، اجرا و مدیریت برنامه‌های تحول سازمان نیز مورد استفاده قرار می‌دهند. مدیریت کارآمد تحول سازمان،به معنای تفاوت بین موفقیت و شکست است.

مراحل برنامه‌های تحول سازمان  
وارنر بورک مراحل برنامه‌های تحول سازمان را به شرح ذیل بین می‌دارد:  
1- ورود 2- عقد قرارداد 3- تشخیص  4- بازخورد  5- برنامه‌ریزی تغییر  6- ایجاد تغییر 7- ارزیابی  
مرحله ورود، تماس اولیه مشاور و متقاضی تحول را نشان می‌دهد .انعقاد قرارداد دو طرف، توافق در مورد هزینه‌های زمانی،پول،منابع و نیرو و به طور کلی مشخص نمودن رابطه مبادله اشاره دارد .تشخیص،مرحله واقعیت یابی است که در آن تصویری از وضعیت موجود به وسیله مصاحبه،مشاهده،بررسی اسناد و اطلاعات سازمان و ..... به دست مس اید. بورک، بیان می‌دارد که در مرحله تشخیص، دو گام وجود دارد، یکی جمع آوری اطلاعات و دیگری تجزیه و تحلیل آن .بازخورد،نشان دهنده برگشت اطلاعات تحلیل شده به سیستم متقاضی تحول است و جستجوی اطلاعات برای درک،تبیین و تعیین صحت آنها؛ برنامه‌ریزی تغییر، متضمن آن است که متقاضیان،تعیین نمایند چه اقدامات عملی باید بر اساس اطلاعاتی که کسب کرده‌اند صورت گیرد.برنامه‌های ایجاد تغییر، مجموعه‌ای از اقدامات طراحی شده برای اصلاح مشکلات یا بهره برداری از فرصت‌ها را اجرا می‌کنند .ارزیابی، به بررسی اثرات و پیامدهای برنامه اشاره می‌کند.

مدلی برای مدیریت تغییر 
روش دیگر اندیشه در باب مدیریت برنامه‌های تحول سازمان،طرح کردن این پرسش است که: در فعالیتهای تغییر موفق چه عناصری کلیدی دخالت دارند؟ کامینگز و ورلی پنج مجموعه از فعالیتهای ضروری را،برای مدیریت تغییر اثر بخش ذکر می‌نمایند(: (1) ایجاد انگیزه برای تغییر( 2) ایجاد تصویری از آینده مطلوب مورد نظر( 3) ایجاد نوعی حمایت اساسی از تغییر اثر بخش( 4) تعیین مدیریت گذار از وضع موجود به وضع مطلوب(5) حفظ میزان شتاب تغییر. 

صاحبنظران مذکور، برای ایجاد آمادگی برای تغییر،سه روش را پیشنهاد می‌کنند: 
1) حساس نمودن افراد نسبت به فشارهای ایجاد تغییر، یعنی چرا تغییر باید صورت گیرد 
2) نشان دادن  تفاوتها یا اختلافها بین وضعیت موجود امور (نامطلوب)و وضعیت آینده امور (مطلوب) 
3) بیان انتظارات مثبت و واقع بینانه نسبت به مزیتهای مترتب بر تغییر.

غلبه بر مقاومت در برابر تغییر، به سه روش تحقق می‌یابند:  
1-    برخورد همدلانه و صادقانه با احساسات ناشی از زیان یا اضطراب که افراد به واسطه تغییر، دچار آن می‌شوند 
2-    دادن اطلاعات وسیع در مورد تغییر، نحوه اجرای آن و تشویق اعضا به مشارکت و دخالت در برنامه‌ریزی و اجرای آن.
3-    چشم انداز آینده عدم اطمینان را کاهش و رفتار را جهت می‌دهد.
رسالت سازمان، ارزشها و شرایطی که اهداف سازمان را ملموس و عینی می‌سازند در پی دارد و این امر باعث  می شود تا اعضای سازمان بتوانند نیروهای خود را در این راستا جهت دهند. افراد و گروههای قدرتمند باید متقاعد شوند که تغییر به حال آنان مفید است و یا اینکه حدقل ضرر و یا زیانی متوجه آنها نمی‌کند. 
فعالیتهایی که به مدیریت گذار از وضعیت موجود به وضع مطلوب ارتباط پیدا می‌کنند، بینهایت حائز اهمیت هستند.
بک‌هارد و‌هاریس در کتاب خود تحت عنوان تحولات سازمانی مطرح کردند که: 
 فعالیتهای ایجاد تغییر، سه حالت را طی می‌کنند: حالت وضع موجود، حالت گذار و حالت آینده مورد نظر و مدعی هستند که برای مدیریت گذار از وضع موجود به وضع مطلوب،سه مجموعه فعالیت باید صورت گیرد. 
1-    برنامه‌ریزی فعالیت عبارتست از توالی فعالیتها، رویدادها و مجموعه ترکیبی این دو که باید در خلال مرحله گذار صورت گیرد.
2-    برنامه‌ریزی ایجاد تعهد نسبت به تغییر متضمن کسب حمایت و تعهد افراد کلیدی در سازمان است که رهبری،منافع و نیروی مورد نیاز برای تحقق مرحله گذار را در اختیار دارند. 
3-    مدیریت ساختار اشاره به ایجاد ساختارهای موازی یادگیری برای شروع، رهبری، نظارت و تسهیل تغییر، دارد.

ایجاد ساختارهای موازی  
برنامه‌های تغییر در سیستم‌های دارای مقیاس بزرگ، تقریباً همیشه از ساختارهای موازی، بهره می‌گیرند. بوش و شانی، آنچه را که«فرآیند مداخلهبه کمک ساختار موازی یادگیری» نامیده اند،در جدول زیر تشریح کرده اند. 
مراحل 2 و 1 بر ایجاد نیاز به تغییر، آگاهی، تعهد و نوعی زیرساخت حمایتی سیاسی و رهبری اجرای تغییر، اشاره دارند. کمیته ارشادی (راهبردی)،شامل افرادی از بخشهای مختلف سازمان است؛ مرحله 3 نشان می‌دهد که چیزی و چرا اتفاق می‌افتد. در  مرحله 4 مشارکت و دخالت گسترده اعضای سازمان نمود پیدا می‌کند؛ مراحل 5و6و7 بر نوعی بررسی گسترده، جمع آوری اطلاعات، متمرکز بر مسائل و مشکلات مهمتر و یافتن راه حلهایی برای آنها تمرکز دارد. راه حلهایی که بعداً در سراسر سازمان بکار گرفته می‌شوند.
نظریه یکی از علمای مدیریت : 
دشوارترین کار،مدیریت فرآیند تغییر است. در نوشتن راجع به آن، می‌توان منطقی و عقلایی بود و شاید چنین القا شود که برخورد با تغییرات سازمانی مورد نیاز، تابع مدیریتی منطقی است. اما در عالم واقعیت، مدیریت تغییر، منطقی و عقلایی صورت نمی‌گیرد (هرگز افراد آن طوری  که ما برنامه‌ریزی کرده ایم، عمل نمی‌کنند) تمام کارها آنطور که ما برنامه‌ریزی  کرده ایم صورت واقع بخود نمی‌گیرند. بعلاوه سیاستهای سازمانی،همیشه خود را در سازمان نشان  داده و همه ما را تحت تأثیر قرار می‌دهند.

فصل 6: اقدام پژوهی و تحول سازمان

تحقیق در عمل و تحول سازمان 
تحقیق در عمل، تحقیقی در جهت اثربخش تر ساختن عمل، و همزمان، ایجاد چارچوبی برای نوعی دانش علمی است. اقدام عملی،به نوعی از برنامه‌ها و فعالیت‌های ایجاد تغییر اشاره دارد که برای اصلاح و بهبود شرایط، طراحی می‌شوند.
کرت لوین معتقد است  که اگر لازم است نوعی پیشرفت در جهت حل معضلات و مشکلات اجتماعی صورت گیرد، باید برنامه‌های تغییر اجتماعی (تحقیق در عمل) صورت گیرد زیرا خاصیت تعیین کنندگی دارند. کرت لوین مدعی بود که تحقیق در عمل، می‌تواند چندین نیاز را به طور همزمان مورد توجه قرار دهد : نیاز مبرم به دانش بیشتر در مورد علل و پویاییهای آسیبهای اجتماعی؛ نیاز به درک قوانین تغییر اجتماعل؛ نیاز به کشف راه حلهای کاربردی و عملی برای رفع آن مشکلات؛ و نیاز به کشف قوانین کلی و عمومی، که پدیده‌های اجتماعی پیچیده را تشریح می‌کنند .
تحقیق در عمل از دو دیدگاه، مورد بررسی قرار می‌گیرد : تحقیق در عمل به عنوان یک فرآیند و یک رویکرد.  
تحقیق در عمل : به عنوان یک فرآیند و یک رویکرد  
بر اساس تحقیق در عمل دیدگاه به عنوان یک فرایند تحقیق در عمل، چنین توصیف می‌شود: «فرآیند همزمان جمع آوری اطلاعات پژوهشی در مرود اهداف بلند مدت و کوتاه مدت یک سیستم در حال فعالیت و یا در مورد نیازهای آن سیستم؛ پردازش این اطلاعات برای ارجاع مجدد به درون سیستم؛ انجام اقدامات عملی از طریق تغییر متغیرهای انتخاب شده از درون سیستم بر اساس اطلاعات و فرضیه‌ها؛ و ارزیابی نتایج و پیامدهای اقدامات عملی به وسیله جمع آوری اطلاعات بیشتر».  
نخست،تصویری ایستا از سازمان گرفته می‌شود. بر اساس«آنچه وجود دارد» فرضیه‌ها، نوعی اقدام عملی را پیشنهاد می‌کنند؛ این اقدامات تغییر عوامل درون سیستم را دربر می‌گیرند که تحت کنترل محقق است (این امر به معنای انجام دادن کاری متفاوت با روش فعلی است). آنگاه برای دومین بار، تصویر ایستای دیگری گرفته می‌شود، تا  نتایج اقدام عملی صورت گرفته، مورد بررسب قرار گیرد.
دیدگاه فرنج در مورد تحقیق در عمل به عنوان یک فرآیند کلی در تحول سازمان  
جنبه‌های کلیدی مدل عبارتند از : تشخیص، جمع آوری اطلاعات اولیه؛ بازخورد به گروه متقاضی تحول، بحث و بررسی و کار با گروه متقاضی،برنامه‌ریزی اقدام عملی، و نهایتاً انجام اقدام عملی. فرآیند، حالت چرخشی دارد و به موازاتی که گروه متقاضی تحول، کارکدن اثر بخش تر را با هم می‌آموزند،  بر مسائل و مشکلات جدید یا حادتر متمرکز می‌گردد. 
تحقیق در عمل، فرآیندی است که به دو روش مختلف صورت می‌گیرد. روش اول فرآیندی متوالی است از فعالیتهای تکراری، مشتمل بر جمع آوری اطلاعات بازخورد و پردازش اطلاعات.
تحقیق در عمل، ممکن است به عنوان رویکردی به حل مسئله نیز تشریح شود. در این روش، تحقیق در عمل، به شرح زیر تعریف می‌شود: کاربرد روش عملی واقعیت یابی و آزمایشگری نسبت به مسائل عملی که مستلزم راه حلهای عملی و همکاری و تشریک مساعی دانشمندان، کارگزاران تحول سازمان و سایر افراد است. نتایج مورد انتظار رویکرد تحقیق در عمل، ارائه راه حلهایی برای رفع مشکلات فوری و نوعی مشارکت در غنی سازی دانش و تئوری علمی است.
هربرت شپرد ماهیت تحقیق در عمل را به شرح زیر تعریف می‌کند:  
مدل تحقیق در عمل، نوعی مدل هنجاری (دستوری) برای یادگیری و تغییر برنامه‌ریزی شده است. ویژگی عمده آن عبارتست از : هر کنش یا اقدامذهنی انسان، باید یک هدف داشته باشد. حتی اگر این هدف  مبهم و نامعلوم باشد. و به هر حال باید قبل از هر اقدام فرد، برنامه‌ریزی وجود داشته باشد. اقدام عملی باید در هر زمان، و بعد از طی هر مرحله نوعی واقعیت یابی انجام دهد. که آیا هدف نسبت به وضعیت قبل از واقعیت یابی، واقع بینانه بوده است؟ و آیا نیاز به تغییر دارد یا خیر؟ حرکت به طرف تحقیق یک هدف، مشتمل بر یک سلسله از چرخه‌های برنامه‌ریزی – اقدام عملی- واقعیت یابی- برنامه‌ریزی است؟ مفهوم شپرد از مدل تحقیق در عمل، به عنوان یک رویکرد ملاحظه می‌نمایید. 
ویژگیهای تحقیق در عمل به عنوان نوعی رویکرد را نام ببرید؟ 
1) ماهیت هنجاری یا دستوری این مدل،2) و حری بودن اهداف کوتاه مدت، و 3) الزامات مختلف نقش مشاور/ عامل تغییر در مقابل متقاضیان تحول. این سه ویژگی، مستلزم بحثهای جدی است : نخست، عناصر مدل تحقیق در عمل که آن را به روش علمی تحقیق، پیوند می‌دهد، دوم رابطه مبتنی بر اعماد متقابل بین دانشمندان، کارگزاران تحول و سایر افراد دخیل در برنامه تحول که غالباً عنصر دیگر مدل تحقیق در عمل است و سوم غنی تر شدن دانشی است که می‌تواند از برنامه‌های تحقیق در عمل، نشأت گیرد.
پارادایم (حوزه تفکر غالب) تحقیق مبتنی بر حل مسئله به وسیله جان دیویی در کتاب خود تحت عنوان « چگ.ونه می‌اندیشیم» مطرح شده است .وی مراحل پنجگانه اندیشیدن فکورانه را به شرح زیر مشخص کرد: طرح مسأله، پردازش ذهنی، فرشیه سازی، استدلال، و آزمون فرضیه‌ها در عمل
به زعم کوری، عناصر مهم یک طرح تحقیق در عمل عبارتند از:  
1-    تعیین قلمرو یا مشکل  
2-    انتخاب یک مشکل معین و فرموله کردن فرضیه‌ها  
3-    ضبط و ثبت دقیق اقدامات انجام شده  
4-    استنباط تعمیمها از این اطلاعات  
5-    آزمون مجدد و پیوسته این تعمیمها در موقعیتها یا وضعیتهای عملی  
دیگر ویژگی بارز تحقیق در عمل، بر اساس همکاری مبتنی بر اعتماد متقابل بین افراد درون سیستم و افراد خارج از سیستم است. تشریک مساعی در تحقیق در عمل مزیت اصلی مدل است. این باور که افراد آنچه را که در ایجاد آن نقش دارند، حمایت می‌کنند، به طور گسترده‌ای وجود دارد. و با ایجاد روابط بسیار خوب و صمیمی بین محققان و اعضای سازمان است که دسترسی به اطلاعات مهمی که احتمالاً افراد خارجی از آن بی اطلاعند، ممکن  می سازد.

تاریخچه و ارزشهای تحقیق در عمل  
منشأ تحقیق در عمل، به دو منبع مستقل ارتباط پیدا می‌کند. یکی جان کولیر که مرد عمل بود؛ و دیگری کرت لوین که فردی علمی و اهل نظر بود. جان کولیر با تحقیقات و بررسیهای مختلفی که انجام داده بود، پی برد که تغییرات مؤثر در روابط قومی و نژادی، فرآیندی بسیار دشوار است و مستلزم تلاش مشترک دانشمندان (محققان)،مدیران و سایر افراد است. به زعم وی، چون انجام اقدام عملی برای ایجاد تغییر، ماهیتاً تخصصی نیست. بنابراین باید تحقیق در حوزه علوم اجتماعی در قالب اقدام عملی، با تلاش مشترک محققان، مدیران و سایر افراد انجام شود.
کرت لوین، روانشناس اجتماعی بود که به بکارگیری دانش علوم رفتاری برای کمک به حل مشکلات، شدیداً علاقمند بود. در اواسط دهه 1940 و اوائل دهه 1950 (کرت لوین و دانشجویان وی، برنامه‌های تحقیق در عمل را در ابعاد رفتاری متعددی به اجرا در آورد: لوین، اصول تحقیق در عمل را برای تغییر روابط بین گروهها و عادات زندگی آنان بکار برد؛ لیپیت و رادک از آن به عنوان ابزاری برای اجرای نوعی برنامه در ارتباط با روابط اجتماعی مورد استفاده قرار دادند؛ با ولاس این نوع تحقیق را در مورد آموزش رهبری، انجام داد؛ کوچ و فرنچ از آن، بای بررسی مقاومت در برابر تغییر، در یک کارخانه صنعتی بهره جستند.
به زعم لوین: هیچ عملی بدون تحقیق و هیچ تحقیقی بدون اقدام عملی میسر نیست و نقش کمکی تحقیق به مدیران، امری تعیین کننده و حائز اهمیت است.
نتایج حاصله از یک طرح تحقیق در عمل، بسیار زیاد است: مسائل ومشکلات عملی، حل می‌شوند؛ نوعی مشارکت در تئوری عمل در علوم رفتاری صورت می‌گیرد ودرک دانشمند، مدیر و سایرافراد عادی از پدیده مورد تحقیق بیشتر می‌شود.
طرحهای تحقیق در عمل، ممکن است در راستای اهدافی ناهمگون جهت داده شوند که منجر به شکل گیری انواع مختلفی از مدلها می‌گردند .
برای مثال لوین دو مقوله گسترده از تحقیق در عمل را مطرح کرد: بررسی قوانین کلی، و تشخیص یک وضعیت خاص یا ویژه. بررسی قوانین کلی  ،منجر به مشارکتهایی در تئوری و عمل می‌شود و تعمیمهایی در مورد پدیده‌های طبیعی به وجود می‌آورد؛ تشخیص یک وضعیت خاص، منجر به حل مشکلات ضروری و عملی می‌گردد.
ریموند کتزل با اجرای تحقیق در عمل در یک پالایشگاه، سه نوع از وضعیتهایی را که آنها، مشاوران تحقیق، اطلاعاتی را به صورت بازخورد به مدیران ارائه می‌دادند، مطرح نمود. نخستین وضعیت به عنوان «وضعیت اتفاقی» توصیف می‌شد؛ یعنی گروه تحقیق، از قبل اطلاعاتی به طور اتفاقی جمع آوری کرده بودند که در زمانهای بعدی، اطلاعات تقریباً مفیدی را می‌توانستند از آنها استخراج کنند. دومین وضعیت، دلالت بر نوعی جمع آوری اطلاعات بر اساس مبنایی سیستماتیک و از قبل برنامه‌ریزی شده، داشت. سومین وضعیت، بکارگیری یک گروه گواه کوچک بود که پیوسته اطلاعاتی در مورد موضوعات مختلف، گردآوری و بر حسب ضرورت، اطلاعات حاصله را به درون گروه تزریق می‌کرد. دومین وضعیت غالباً در برنامه‌هایی که متضمن نوعی پیمایش سالانه هستند، وجود دارد. سومین وضعیت نیز در برنامه‌های تحول سازمان، جاهایی که تیمی از مشاوران برای تحقیق پیرامون پیامدهای رفتاری درون یک گروه کوچک، که به طور گسترده‌ای با هم کار می‌کنند و دارای سازمان و نیرو هستند، یافت می‌شود.
چئین، کوک و‌هاردینگ، چهار نوع از تحقیق در عمل را تعیین کردند(تشخیص، مشارکتی، تجربی و آزمایشی).در نوع اول، محقق، وارد یک وضعیت مسأله دار می‌شود، آن را تشخیص می‌دهد وبرای اصلاح رفتار حوزه مورد نظر، توصیه‌هایی ارائه می‌نماید.که غالباً این توصیه‌ها به وسیله گره متقاضی تحول اجرا نمی‌شود. نوع دیگری از تحقیق در عمل، یعنی تحقیق در عمل مشارکتی می‌شود که در آن افراد متقاضی تحول سازمان یا بخش خود، در کل فرآیند تحقیق و اقدام عملی از ابتدا تا انتهای تحقیق مشارکت داده می‌شوند.
تحقییق در عمل تجربی، تحقیقی است که در آن بازیگر، اسناد سیستماتیک و گسترده‌ای از آنچه انجام داده و آنچه اجرا کرده و نتایج آنچه صورت پذیرفته، نگهداری می‌کند. این روش، نوعی یادداشت روزانه است که به وسیله مدیران استفاده می‌شود. محدودیتهای این روش، مشکلاتی است که در هر نوع از جمع آوری اطلاعات بالینی وجود دارد.
چهارمین نوع تحقیق در عمل، تحقیق در عمل آزمایشی است که نوعی تحقیق کنترل شده بر اسا اثربخشی نسبی فنون مختلف عملی است. تقریباً برای انجام هر کاری بیش از یک راه وجود دارد. مشکل، یافتن بهترین راه است. تحقیق آزمایشی، نوعی تحقیق در عمل است که هر دوی این موارد را به دقت مورد توجه قرار می‌دهد.
صاحبنظران استدلال می‌کنند که این نوع تحقق ممکن است بیشترین نقش را در پیشرفت دانش علمی ایفا کند، اما انجام آن بسیار دشوار است .
ماهیت آزمایشی تحقیق، آزمون قطعی فرضیه‌ها را اجازه می‌دهد و این امر خود از اهمیت وافری برخوردار است. در عین حال موقعی که متقاضیان تحول سازمان برای حل مشکلات، پاسخهای فوری می‌خواهند، شرایط کنترل نشده تا حدی، آزمون فرضیه‌ها را در موقعیتهای مختلف با دشواری مواجه می‌سازد.
کارگزاران تحول سازمان از تحقیق در عمل مشارکتی و گاهگاهی نیز از تحقیق در عمل آزمایشی بهره می‌جویند. مدل مشارکتی، با شیوه‌های کنونی تحول سازمان تناسب بسیار زیادی دارد و مدل آزمایشی نیز وقتی با این شیوه‌ها ورویه‌ها هماهنگ شود اجرای آن دشوار می‌گردد. و معتقدیم که عمل تحول سازمان فی نفسه، تا حدی ماحصل نوعی مدل تحقیق در عمل آزمایشی است که در ان انواع ویژه برنامه‌های تغییر که به وسیله کارگزاران تحول سازمان بکارگرفته شده موثر بوده‌اند درحالیکه سایر برنامه‌های تغییر نامؤثر شناخته شده و از دور استفاده خارج شده‌اند.
آرجیریس به تحقیق در عمل، عنوان «علم عمل» نام نهاد و معتقد است که این علم برای مطالعه نسبت به «علم طبیعی» مؤثرتر است.
به گفته ارجریس، نوع تحقیق در عمل مطرح شده به وسیله کرت لوین، دارای شش مشخصه است:  
(1)مبتنی بر مسئله (مشکل) بود (2)برمبنای حوزه متقاضی تحول استوار بود(3) و موجود را مورد چالش قرار می‌داد( 4) وبه طور همزمان با ارائه قضایای تأیید شده از لحاظ تجربی( 5) می‌توانست به طور اصولی با یک تئوری طراحی شده( 6) قابل استفاده در زندگی روزانه ارتباط داده شود.  
آخرین نوع تحقیق در عمل، از نهضت کیفیت برخاسته است. مدل تحقیق در عمل، شباهت بسیار زیادی به چرخه (برنامه‌ریزی- انجام دادن- بازبینی و ارزیابی، اقدام عملی) شوارت دارد. از نظر وی چرخه طراحی برنامه – اجرا- بازبینی و اقدام عملی عناصر کلیدی در کنترل کیفیت هستند.  
نمونه‌هایی از تحقیق در عمل  
ویژگی همکاری مبتنی بر اعتماد در تحقیق در عمل، به کارگزاران تحول سازمان پیشنهادمی کند که تعیین نیازهای محوری و اقدامات عملی را مشترکاً انجام دهند. ماهیت آزمایشی اقدامات عملی در تحقیق در عمل به مدیران دیدگاههای متفاوتی می‌دهد. جمع آوری اصولی اطلاعات در مورد متغیرهای مربوط به فرهنگ سازمانی و آزمون نتایج اقدامات روی این متغیرها ابزار جدید را برای درک پویایی سازمانی ارائه می‌دهد.
خلاصه  
دو نوع ارزش فلسفی و عملی، مورد تأکید تحقیق در عمل است. ارزش نخست آن است که برنامه‌های اقدام عملی باید بر مبنای نهی داده‌های اطلاعاتی معتبر استوار باشند، که بر اساس همکاری مبتنی بر اعتماد متقابل مشاوران و حوزه‌های متقاضی تحول، جمع آوری شده‌اند .دومین ارزش آن است که اقدام عملی در دنیای واقعی باید با تحقق در مورد آن اقدام عملی همراه باشد. بنابراین اگر مسائل و مشکلات به دیدگاه مدل تحقیق در عمل نزدیک باشد، اقدامات عملی برای حل مسائل و مشکلات واقعی، نوعی فرصت منحصر به فرد، ارائه می‌دهد.

بخش سوم: برنامه‌های ایجاد تغییر

فصل 7: برنامه‌های ایجادتغییر

اصطلاح «برنامه‌های ایجاد تغییر با مداخله‌ها» در تحول سازمان، به فعالیتهای برنامه‌ریزی شده متقاضیان و مشاوران که در طول انجام یک برنامه تحول مشارکت می‌کنند، اشاره دارد.
تأملی در برنامه‌های ایجاد تغییر  
برخی از عواملی که رهبران تحول سازمان آنها را مد نظر قرار می‌دهند، عبارتند از:  
نخست آنکه، در ورای هر برنامه تحول سازمان، یک طرح یا استراتژی مداخله وجود دارد. 
 دوم آنکه، برای ساختاربندی برنامه‌های ایجاد تغییر، یک سلسله آگاهیها و توصیه‌ها از تجریه و تئوری عمل در حوزه تحول، به دست آمده و مورد توجه کارگزارن تحول سازمانی قرار گرفته‌اند.
برای ساختاربندی فعالیتها جهت ارتقاء یادگیری و تغییر، روشهای «بهتر» و «بدتر» وجود دارند.
نکات زیر، کارگزاران تحول سازمان را یاری می‌دهد تا فعالیتها را به روشهایی «بهتر» تنظیم نمایند: 
1-    فعالیت را طوری ساختار دهید که که افراد ذیربط در آنجا حضور داشته باشند.
2-    فعالیت را طوری ساختار  دهید که (الف) محور توجه‌‌اش نوعی مشکل یا فرصت باشد(ب) و در جهت حل مسائل و مشکلاتی که خود متقاضیان آنها را یافته‌اند باشد. 
3-    فعالیت را طوری ساختار دهید که هدف و روش نیل به هدف مشخص باشد.
4-    فعالیت را طوری ساختار دهید که از تحقق هدف، سودآوری بالایی حاصل شود. 
5-    فعالیت را طوری ساختار دهید که هم یادگیری مبتنی بر تجربه را و هم یادگیری مفهومی/شناختی/نظری را دربرگیرد.
6-    جوّ فعالیت را طوری ایجاد نمایید که افراد به جای آنکه مضطرب باشند یا حالت دفاعی به خود بگیرند، آزاد باشند. جوّ مداخله‌ها را طوری ساختار دهید، که افراد انتظار داشته باشند «با هم بیاموزند» و به رویه‌ها و اعمال نیز به عنوان نوعی روش تجربی بنگرید، طوری که بتوان رویه‌های بهتر را که به وسیله جوّ به وجود آمده، شکل گرفته‌اند مودر استفاده قرار داد.
7-    فعالیت راطوری ساختاردهیدکه مشارکت کنندگان نحوه حل یک مسئله یامشکل خاص و (آموختن چگونه آموختن) را بطور همزمان بیاموزند.
8-    فعالیت را طوری ساختار دهید که افراد بتوانند هم درمورد وظیفه و هم درمورد فرآیند بیاموزند. وظیفه، چیزی است که گروه روی آن کار می‌کند، یعنی آنچه به عنوان دستور کار، معین شده است. اصطلاح فرآیند، به اینکه چگونه گروه کار می‌کند اشاره دارد.
9-    فعالیت را طوری ساختار دهید که افرا در آن به عنوان بخشی از گروه، و نه طور مجزا، دخیل باشند.
مجموعه سوم ملاحظات، به انتخاب و مرحله بندی فعالیتهای برنامه‌های ایجاد تغییر ارتباط دارد.
1.    اطلاعات تشخیصی خود را پیرامون وضعیت موجود سیستم متقاضی تحول، حداکثر نمایید .
2.    اثر بخشی برنامه‌های تغییر اولیه را حداکثر سازید.
3.    کارایی را حداکثر نمایید.
4.    سرعت انجام و اجرا را حداکثر سازید.
5.    مناسبترین برنامه‌های ایجاد تغییر را برگزینید. 
6.    فشار روانی و سازمانی را حداقل نمایید.
 چهارمین مجموعه ملاحظات فعالیتهای متفاوتی را شامل می‌شود که بر ساز و کارهای  علّّی مختلفی استوار گردیده اند.  
رابرت بلیک و جان موتن، انواعی از برنامه‌های ایجاد تغییر مبتنی بر ساز و کارهای علّیّ اصلی را به شرح زیر تعیین کردند:  
1.    مداخله از طریق توجه به تفاوتها یا اختلافها؛ که به نوعی تناقض،  در عمل یا نگرشها توجه می‌کند.
2.    مداخله بکمک تئوری؛ یعنی جاهایی که دانش و تئوری علم رفتار،برای تعیین و توجیه رفتار فعلی و پیش فرضها استفاده می‌شود.
3.    مداخله به منظور تغییر رویه‌ها؛ که نوعی نقادی از نحوه انجام کارها را ارائه می‌دهد آیا بهترین روشها بکار برده می‌شوند یا خیر.  
4.    مداخله برای تغییر روابط؛ که بر روابط متقابل شخصی، متمرکز می‌وشد.  
5.    مداخله آزمایشی؛ دو طرح مختلف از جهت پیامدها و نتایج قبل از تصمیم گیری در مورد طرح نهایی، مورد آزمون قرار می‌گیرند.
6.    مداخله برای حل مسأله معماگونه؛درآن نوعی مسأله بغرنج جهت ازمون دقیق گزینه‌های احتمالی و دیگر مفروضات، مورد استفاده قرار می‌گیرد.
7.    مداخله برای تغییر چشم انداز آتی؛ به جای به اقدامات و فوری، به پیشینه تاریخی و اهداف اینده توجه می‌شود.
8.    مداخله برای تغییر ساختار سازمانی؛ که برای بررسی و ارزیابی علل ساختاری عدم اثربخشی سازمان.
9.    مداخله برای تغییر فرهنگ؛ که سنن،سوابق و عرف (بافت فرهنگ) را در یک رویکرد مستقیم و متمرکز،مورد بررسی قرار می‌دهد.
بلیک و موتن برای حوزه مشاوره، یک نوع تئوری و یک نوع طبقه بندی ارائه دادند. این گونه شناسی که مکعب مشاوره نام گرفت مکعبی صد بخشی است که همه وضعیتهای مشاوره را به نوعی نشان می‌دهد.
بُُعد نخست مکعب، آن است که مشاور چه کاری انجام می‌دهد، یعنی چه نوعی از برنامه تغییر مورد استفاده قرار می‌دهد.
در این بعد پنج نوع برنامه اساسی ایجاد تغییر وجود دارند: 1- برنامه ایجاد مقبولیت مشاور،2- تسهیل گری مشاور،3- رویارویی- مشاور،اختلافهای ارزشی در کردار و باورهای متقاضی تحول را نشان می‌دهد،4- تجویز- مشاور، 5- تئوری‌ها و اصول – مشاور، علم رفتاری مناسب را تا مسائل را خود تشخیص داده و حل نماید.
دومین بعد مکعب مشاوره، موضوعات اساسی است که کوجب بروز مشکلات متقاضی تحول شده است. چهار نوع از این موضوعات عبارتند از : 
قدرت،اختیار، روحیه/وابستگی، هنجارها و معیارهای رفتار و اهداف بلند و کوتاه مدت.
برنامه‌های ایجاد تغییر، کارهای مختلفی را انجام می‌دهند. ممکن است پیامد عمده یک برنامه تغییر، افزایش تعامل و ارتباطات بین بخشها باشد .
نتیجه عمده دیگر، افزایش بازخورد و بالا رفتن حس مسئولیت پذیری است. غالباً چنین نتایجی برای ایجاد تغییر ضروری است. 
 برخی از نتایج مورد انتظار از انواع مختلف برنامه‌های ایجاد تغییر در حوزه تحول سازمان را نشان می‌دهد: 
1) بازخور. بازخور، اشاره به آموختن اطلاعات جدید در مورد خود،دیگران و فرآیندهای گروهی یا پویاییهای سازمان دارد (اطلاعاتی که شخص قبلاً آنها را در نظر نمی‌گرفته است.) 
2) آگاهی از تغییر هنجارهای اجتماعی- فرهنگی. 
3) افزایش تعامل و ارتباطات 
4) رویارویی.این اصطلاح به آشکار نمودن تفاوتها در باورها، نگرشها، هنجارها اشاره دارد، تا موانع تعامل اثر بخش را از میان بردارد. و در جستجوی تشخیص تفاوتهای واقعی و کار بر روی موضوعات مورد اختلاف، به روشی سازنده، است .
5) آموزش. این روش به فعالیتهای طراحی شده برای ارتقاء وتغییر دانش و مفاهیم، نگرشها و باورهای منسوخ  و مهارتها، اشاره می‌کند.
6) مشارکت  
7) افزایش مسئولیت پذیری 
8) نیروزایی و بهینه سازی  
طبقه بندی برنامه‌های تغییر  
1-    فعالیتهای تشخیصی .فعالیتهای است در جهت واقعیت یابی، که برای تعیین وضعیت سیستم، جایگاه مشکل یا مسئله و «روش انجام کارها» بکار برده می‌شوند. که از ایجاد نموداری که جایگاه شما را در سازمان نشان می‌دهد، و یا از روشهای سنتی تر جمع آوری اطلاعات اولیه نظیر مصاحبه، پرسشنامه، پیمایش، و برگزاری جلسات استفاده می‌شود.
2-    فعالیتهای تیم سازی. که به موضوعات وظیفه‌ای یا ماهیت و کیفیت روابط فی مابین اعضای تیم اشاره دارد.
3-    فعالیتهای بررسی بازخورد  
4-    فعالیتهای بررسی بازخور.بر یافته‌های اطلاعاتی حاصل از مطالعه بازخورها متمرکزند و طرحهای عملی بر اساس داده‌های اطلاعاتی حاصله از پیمایش، طراحی و تدوین می‌شوند.
5-    فعالیتهای آموزشی و کارآموزی  
6-    فعالیتهای ساختاری، یا فنی- ساختاری. که ممکن است شکل : (الف) ارائه ساختارهای جدید بر حسب اهداف ویژه (ب) ابداع روشهای نوین،برای ارائه منابع فنی جهت تحمل مشکلات را، به خود بگیرند.
7-    فعالیتهای مشاوره در فرآیندی. 
8-    فعالیتهای شبکه تحول سازمان.این فعالیتها، به وسیله رابرت بلیک جان موتن، ابداع شدند. این فعالیتها، یک مدل تغییر 6مرحله‌ای را شکل می‌دهند که کل سازمان را در بر می‌گیرد. برای انجام برنامه به این صورت باید منابع داخلی تجهیز شوند تا بتوان برنامه را در مدت 3 تا 5 سال تکمیل نمود. این مدل، با بالا بردن میزان مهارتهای فردی مدیران و تواناییهای رهبری آغاز، و به سمت فعالیتهای بهبود تیم حرکت می‌کند؛ و سپس به فعالیتهای روابط بین گروهی می‌پردازد؛مراحل بعدی این مدل، برنامه‌ریزی منسجم برای پیشرفت و بهبود، و توسعۀ تکامل تاکتیکهای اجرا را در بر می‌گیرد و با یک مرحله ارزیابی، که به تغییر در فرهنگ سازمان می‌پردازد و به جهت‌های آتی مینگرد، خاتمه می‌یابد.
9-    فعالیتهای مصالحه گری شخص ثالث. این فعالیتها به وسیله یک مشاور خبره (شخص ثالث) برای کمک به دو عضو یا واحد سازمان،جهت مدیریت تعارض بین آنها صورت  می گیرد.
10-    فعالیتهای رایزنی و مشورتی.فعالیتهایی است که مشاور یا سایر اعضای سازمان،برای کمک به افراد جهت (الف) تعیین اهداف یادگیری(ب) آموختن اینکه دیگران، چگونه رفتار آنها را می‌بینند(ج) آموختن روشهای جدید رفتار،یا (د) بررسی اینکه آیا این روشها آنها را در تحقق اهداف بهتر، یاری می‌دهند یا خیر، انجام می‌دهند.ویژگی عمده این فعالیتها، عدم ارزیابی بازخورد داده شده از جانب دیگران به فرد است و ویژگی دوم، بررسی توأمان رفتارهای بدیل است 
11-    فعالیتهای برنامه‌ریزی مسیر پیشرفت شغلی (کارراهه.) 
12-    فعالیتهای برنامه‌ریزی و هدفگذاری 
13-    فعالیت مدیریت راهبردی  
14-    فعالیتهای تغییر اساسی سازمانی. فعالیتهایی، که متضمن تغییرات عظیم در سیستم هستند. 
روش دیگر دسته بندی برنامه‌های ایجاد تغییر در حوزه تحول سازمان، بر اساس نوع کانون سازمان باشد.

فصل 8: برنامه‌های ایجاد تغییر در تیم‌ها

تیمها و گروههای کاری: واحدهای استراتژیک سازمان  
مدیریت فرهنگ تیم کاری بر اساس اعتماد متقابل محور اصلی مور تأکید برنامه‌های تحول سازمان است. و انعکاس این فرض است،که فرهنگ تیم کاری تأثیر چشمگیری بر رفتار فرد اعمال می‌کند.
قضاوت بین گروه و تیم 
یک گروه کاری، تعدادی از اشخاص می‌باشند،که معمولاً به یک مافوق مشترک گزارش  می دهند. و نیز تا حدی در انجام وظایف خود، به هم وابستگی متقابل دارند. تیم، شکلی از گروه است. اما تعهد بیشتر و بالاتری به اهداف مشترک دارد و از میزان بالای وابستگی متقابل و تعامل، برخوردار است.
از جمله نویسندگان اولیه، که توجه خود را به اهمیت کارکرد تیمی معطوف داشتند، رنسیس لیکرت وداگلاس مک گریگور بوده اند. 
فهرست ویژگی‌های گروههای (تیمهای) اثربخش و دارای کارکرد خوب از نظر مک گریگور، به شرح زیر است: 
فضای حاکم بر چنین گروههایی (تیمها) باز، آرام بخش و غیر رسمیاست، وظیفه گروه خوب درک شده، و از جانب اعضاء پذیرفته شده است، اعضا به همدیگر خوب گوش می‌دهند؛ مباحثی پیرامون وظیفه وجود دارد، که بیشتر اعضا در آن مشارکت می‌کنند؛ افراد هم احساسات، هم ایده‌های خود را ابزار می‌دارند، تعارض و عدم توافق وجود دارد. اما حول ایده‌ها و روش‌ها متمرکز است، نه حول شخصیتها و افراد؛ گروه نسبت به عملیات خود، خودآگاه است؛ تصمیمات معمولاً بر اساس اجماع اتخاذ می‌شود نه رأی اکثریت؛ وقتی اقدامات جهت انجام، تعیین می‌شوند، وظایف به طور روشن واگذار می‌شوند و از جانب اعضاء نیز پذیرفته می‌شود.
ویژگی‌های یک تیم اثر بخش از نظر گلن پارکر : 
هدف روشن (چشم انداز آینده،رسالت، هدف یا وظیفه) فقدان  تشریفات (عدم رسمیت) (غیر رسمی،آرام بخش و باز)؛ مشارکت (بحث زیاد، و مشتاق بودن افراد برای مشارکت در آن)؛ 
تضاد در گروه (تیم با تضاد میانه بدی ندارد، از آن پرهیز نمی‌کند و در صدد رفع آن)؛ 
شنود مؤثر (اعضاء فنون شنود، نظیر پرسیدن، تفسیر کردن، خلاصه کردن را مودر استفاده قرار می‌دهند)؛ تصمیم گیری بر اساس اجماع (توافق اساسی از طریق بحث، و اجتناب از رأی گیری)؛ ارتباطات باز (ابزار احساسات آزاد بوده) روشن بودن نقشها و وظایف کاری  
رهبری مشارکتی (ضمن اینکه یک رهبر رسمی وجود دارد، هر کدام از اعضاء در رفتارهای رهبری اثربخش، سهیم هستند) روابط خارجی (تیم، طیف وسیعی از فرآیندهای گروهی و مهارتهای کاری را داراست)؛ 
تنوع سبک (تیم، توجه خود را به توسعه روابط خارجی، منابع و کسب اعتبار، معطوف می‌دارد)؛ 
خود ارزیابی (تیم، به صورت دوره ای،برای بررسی اینکه کارکرد خوبی داشته یا خیر، کار را متوفق می‌کند)؛ 
تیمها دارای عملکرد بالا همین ویژگی را دارند اما با میزان بالاتر و بیشتری. اسمیت و دیگران معتقدند،که تعهد شخصی قوی نسبت به یکدیگر( تعهد به رشد و موفقیت یکدیگر)، تیم‌های دارای عملکرد بالا را از تیم‌های اثربخش، متمایز می‌سازد.
ویژگیهای تیم‌های دارای عملکرد بالا:  
حساسیت عمیق نسبت به تحقق هدف، اهداف عملکردی مهمتر، رویکردهای کاملتر، پاسخگویی متقابل کاملتر، مهارتهای مبادله مکمل هم.
برنامه‌های ایجاد تغییر کلی در تیم‌ها:  
برخی از برنامه‌های ایجاد تغییر، روی نوعی تیم کاری مرکب از یک رئیس و چند زیردست، متمرکز است که ما آن را گروه مستقل رسمی می‌نامیم. سایر برنامه‌های ایجاد تغییر روی تیم‌های خاصی، نظیر تیم‌های تازه کار، تیم‌های جدید حاصل از ادغامها، تغییرات ساختار سازمان یا آغاز بکار کارخانه‌ها،گروههای عملیاتی، تیم‌های چند پروژه ای، و کمیته‌ها، متمرکز هستند.
فعالیتهای تیم سازی، نوعاً در راستای چهار حوزه اساسی،جهت داده می‌شوند: تشخیص، انجام وظیفه،روابط و فرآینهای تیم و سازمان. این حوزه‌ها در شکل به صورت نمودار نشان داده شده است.
جلسه تشخیصی گروه رسمی 
هدف جلسه تشخیصی گروه رسمی طرح یک انتقاد عمومی نسبت به عملکرد گروه است: یعنی برانداز کردن «کجا می‌رویم» و «چگونه به انجا می‌رویم»،و ظاهر نمودن و تعیین کردن مشکلات به منظور رفع آنها. 
برای توزیع اطلاعات در گروه،چندین روش کسب داده‌های تشخیصی وجود دارند:  
1) یک بحث کلی در گروه مطرح می‌گردد هر کدام از اعضا به صورت انفرادی در کل بحث، شرکت می‌کنند.
2) گروه، به هگروههای فرعی تبدیل می‌شود. آنگاه گروههای فرعی، گزارش خود را به گروه اصلی بر می‌گردانند.
3) ایجاد گروههای دو نفری که با یکدیگر مصاحبه می‌کنند و به آسانی در مورد ایده‌های خود با یکدیگر بحث می‌نمایند؛ و آنگاه هر زوج گزارش خود را به کل گروه اصلی ارائه دهد.
جلسه تشخیص گروه رسمی، به گروه اجازه می‌دهد تا به انتقاد از خود بپردازد؛ حوزه‌های قوت و ضعف خود را تعیین نماید، و به همه اعضاء اجازه مشارکت در پرورش داده‌های ضروری را دهد.
چنین جلسه ای، به حداقل هزینه‌های زمانی نیاز دارد. جلسات تشخیص 6ماهه، یک روش مناسب برای بررسی پیوسته مشکلات را فراهم می‌آورد .
و آن واقعی تلقی شدن آن از جانب همه شرکت کنندگانی است که می‌دانند جلسه با هدف تبیین مشکلات،و نه حل مشکلات، برپا شده است.
جلسات تیم سازی گروه رسمی  
هدف جلسه تیم سازی گروه رسمی، بهبود اثربخشی تیم، از طریق مدیریت بهتر نیازهای وظیفه، انتظارات روابط گروهی و فرآیندهای گروه است.
اغلب، هدف جلسه بررسی موضوعات کلی است که در قالب سئوالات زیر بیان می‌شود: 
چگونه می‌توانیم یک تیم دارای کارکرد بهتر بسازیم؟ و چگونه می‌توانیم کار را بهتر انجام دهیم؟ مدت زمانی مطلوب برای جلسه از یک تا سه روز است. جلسه باید خارج از محل کار منعقد گردد.
سیر فعالیتهای جلسه تیم سازی:  
روش معمول برای این جلسات،مصاحبه مشاور، با هر یک از اعضای گروه است.داده‌های این مصاحبه‌ها که در آغاز جلسه برای گروه ارائه می‌دهد، طبقه بندی می‌شوند. گروه،موضوعات را مورد بحث و بررسی قرار می‌دهد، و آنها را بر حسب اهمیت رتبه بندی می‌کند،تغییرات عمده مشکلات را بررسی می‌نماید،روی راه حلهای مشکلات شروع به کار می‌کند. داشتن جلسات پیگیری ضروری و لازم الاجراست. 
مشاور،قبل از مصاحبه تصمیم می‌گیرد و به مصاحبه کنندگان در مورد اینکه اطلاعاتی که آنها خواهند داد خصوصی باشد یا عمومی، آگاهی می‌دهد. که مزایا و معایبی دارد. برای مثال، اگر اطلاعات در مصاحبه‌ها محرمانه تلقی گردد، مصاحبه شوندگان، ممکن است نسبت به زمانی که اطلاعات علنی است با اطمینان بیشتری اطلاعات را در اختیار مصاحبه گران قرار دهند. از طرف دیگر، برخورد با اطلاعات به عنوان اطلاعات علنی و همگانی، به ایجاد جو باز، اعتماد و مشکل گشایی سازنده کمک می‌کند.
انواع مهم جلسه تیم سازی، مشتمل بر اختصاص زمان به روشهای حل مسئله، روشهای برنامه‌ریزی و هدفگذاری، فنون حل تعارض و شبیه اینهاست.
دلایل یا اهداف چهارگانه دخیل در برقراری جلسه تیم سوای مشارکت اطلاعاتی از نظر بک‌هارد عبارتند از :  
(1)تدوین اهداف یا اولویتها( ....2) تجزیه و تحلیل و تعیین روش انجام کار(...3) بررسی روش انجام کار گروه و فرآیندهای گروه (نظیر هنجارها،تصمیم گیری، ارتباطات)...و( 4) بررسی روابط بین افراد انجام دهنده کار. اما ضروری است که هدف اصلی در جلسه واضح و مورد قبول همه اعضا باشد. فقدان توافق راجع به هدف اصلی، یمتواند منجر به هدر رفتن نیرو و غیر مولد و بی ثمر شدن جلسه تیم سازی شود.
دو صاحبنظر که با کارگاههای تیم سازی در برنامه تحول سازمان یک شهرداری سر و کار داشتند ارزیابی زیر را ارائه دادند:  
تجربه‌ای که کسب کرده ایم، ما را به نتیجه گیری آزمایشی رهنمون ساخت که به طور نسبی برخی از ایده‌های ساده،زمینه موفقیت را فراهم می‌سازند. بدین معنی که:  
1. افراد شایسته‌ای را با هم2. برای یک دوره زمانی نسبتاً طولانی 3. برای کار روی مشکلات یا فرصتهایی با اولویت بالا که 4. مشخص شده‌اند وروی آنها کار شده 5. به روشهایی ساختارمند بطور پیوسته بکار گیرند تا احتمال 6. راه حلها و طرحهای اقدام عملی واقع بینانه که 7. مشتاقانه اجرا می‌شوند و 8. برای ارزیابی نتایج واقعی در برابر نتایج مورد انتظار ارزیابی می‌شوند، افزایش یابد.
نظر صاحبنظران در مورد ماهیت کلی جلسات تیم سازی:  
ما؛ قویاً به این باور رسیده ایم که فعالیتهای بهبود اولیه، باید به جای تمرکز بر روابط بین افراد،وظیفه مدار باشند. این روش معمولاً بی خطرتر است؛ و کمتر با مقاومت مواجه می‌شود. ما تمایل صرف به تمرکز بر تیم سازی نداریم؛ بلکه پی برده ایم که تیم سازی به عنوان نوعی نتیجه یادگیری،برای حل مشکلات در یک محیط گروهی صورت می‌پذیرد. در عین حال، از موضوعات روابط متقابل افراد با یکدیگر یا عدم اثربخشی تیم، در صورتی که در راه حل مسئله،مؤثر باشند، پرهیز نمی‌کنیم.
چرا بایدمشاور در فرآیند مشکل گشایی تیم سازی تصویر کلی از نتایج مصاحبه را با حفظ محرمانه بودن آنها با مدیر مطرح کند؟ 
اول آنکه رهبر تیم، در جلسه نخست تیم سازی، شگفت زده نخواهد شد؛ و جنبه تدافعی بخود نخواهد گرفت دوم آنکه اگر مشکلی به اوست قبلاً از آن آگاه خواهد شد و سوم آنکه ما  می توانیم تمایل رهبر را برای مشخص کردن مشکلات معین شده منسجیم؛ و بالاخره به رهبر، اجازه داده نمی‌شود که مشکلاتی را سانسور، یا از دستور جلسه حذف کند. و به ایجاد  یک فضای اعتماد برنگیزد و منعطف بین مشاور و عامل کلیدی نیازمند تغییر، مدد می‌رساند.
عوامل بنیادی ساخت سازمانها، تیمها هستند و یکی از عوامل بنیادی ساخت تیمها، تیم سازی است.
برنامه‌های ایجاد تغییر از طریق مشاوره در فرآیند  
مدل مشاوره فرآیندی، شبیه برنامه‌های تغییر تیم سازی، به استثنای اینکه در مشاوره فرآیندی تأکید بیشتری روی فعالیتهای فرآیند درک و تشخیص است. بعلاوه در این مدل، (همچنان که مشاور، گروهها را برای حل مشکلاتشان وادار می‌کند)، تأکید، بیشتر بر نقش غیرجهت دهنده و پرسشگرانه صورت می‌گیرد. مشاوره فرآیندی، رویکرد یا روشی برای مداخله در یک سیستم در حال سیستم در حال فعالیت است. اصل مطلب در این روش آن است که یک شخص ثالث ماهر (مشاور)،به افراد و گروهها جهت آموختن در مورد فرآیندهای انسانی و اجتماعی و راه حل یابی مشکلاتی که از رویدادهای فرآیند نشأت می‌گیرد، کمک می‌کند.
نقش مشاورة فرآیندی دارد تحول سازمان از نظر ادگارشاین:  
مشاورۀ فرآیندی، مرکب از برنامه‌های تغییر مختلفی است؛ یک روش واحد، وجود ندارد که مشاور به آن بپردازد. هدف مهم مشاوره فرآیندی،کمک به سازمان است،تا مشاور با آگاهی یافتن از فرآیندهای سازمانی که به مدد آنها  می توان فرآیندهای تغییر را دگرگون نمود، مشکلاتش را حل کند .مشاور فرآیندی، به سازمانها در جهت آموختن از طریق خود تشخیصی و انجام تغییر بوسیله خود کمک می‌نماید. توجه غائل مشاور فرآیند، افزایش ظرفیت سازمان برای انجام آنچه که او برای انجام آن دعوت شده است، است. در حالیکه در مشاوره‌های استاندارد مشاور، عمل کردن بر اساس دانش خود موجه میداند، مشارو فرآیند، بیشتر به مهارتها و ارزشهای خود متکی است.
از نظر  ادگار شاین مشاور فرآیند باید چگونه عمل کند ؟ 1. تدوین موضوع برنامه‌های تغییر، مرکب از:  
-    پرسشهایی که به مسائل روابط متقابل شخصی توجه دارند.
-    دوره‌های زمانی تجزیه و تحلیل فرایند.
-    رویه‌های آزمون،و مرور دستور جلسه.
-    جلسات تخصیص داده شده به فرآیند روابط متقابل شخصی.
-    چارچوبهای مفهومی برای موضوعات فرآیند روابط متقابل شخصی.
2. بارخور از مشاهدات یا سایر داده‌ها، مرکب از : 
-    بازخورد به گروهها، در خلال تجزیه و تحلیل فرآیند یا زمان کاری.
-    بازخورد به افراد، بعد از جلسات، یا بعد از جمع آوری داده‌ها.
3.    رایزنی یا مشورت با افراد.
4.    پیشنهادات ساختاری : 
-    مربوط به عضویت در گروه.
-    مربوط به ارتباطات یا الگوهای تعامل.
-    مربوط به تخصیص دهی کار،واگذاری مسئولیت و روابط اختیار.
شاین، برای حل مشکلات عمده،توصیه‌های خاصی را فهرست نکرده است زیرا به زعم وی، چنین برنامه‌های تغییری، تخلف از ارزشهای اصلی مدل مشاورۀ فرآیندی است که در آن مشاور به عنوان یک خبره و متخصص، عمل می‌کند،  و به عنوان یک ملجأ، محسوب نمی‌شود.
شاین،نقش مشاور را در موقعیت‌های رایزنی و مشورت،چنین بیان می‌کند :  
« نقش مشاور، افزودن بر راه کارهایی است که قبلاً به وسیله عامل نیازمند به تغییر،مطرح شده‌اند و کمک به او جهت تجزیه و تحلیل هزینه‌ها و منافع راه کارهای مختلفی است که ذکر شده است.
تناسب اساسی بین تئوریهای رایزنی و تئوری مشاوره فرآیندیٍ، به وسیله  ادگار شاین مطرح شده است :  
در هر دو مورد، کمک به عامل نیازمند به تغییر، برای بهبود توانای‌‌اش جهت مشاهده  داده‌های فرآیندی در مورد خود،  و پذیرفتن و آموختن از بازخورد است و همین طور،کمک به وی جهت تبدیل شدن به شرکت کننده فعال، همراه با رایزن/ مشاور، در تعیین و حل مشکلات خویش است.
رویکرد گشتالت به تیم سازی 
شکلی از تیم سازی، که به جای تمرکز بر گروه،بیشتر بر فرد متمرکز می‌شود، رویکرد گشتالت به تحول سازمان است. طرفدار اصلی این جهتگیری استانلی ام. هرمن است. این رویکرد، بر شکلی از روان درمانی، که به وسیله فردریک اس.«فریتز»توسعه یافت و پرلز آن را درمان گشتالت نامید،تکیه دارد. درمان گشتالت، بر این باور استوار است که افراد به عنوان یک کلیت عمل می‌کنند. هر شخصی خصیصه‌های مثبت و منفی داراست که باید آنها را زا آن خود وی دانست و اجازه ابزار آن را دارد. وقتی افراد دچار سردرگمی می‌شوند، موافق مرام و خواسته‌های دیگران زندگی کنند، دچار مشکل می‌شوند. رابرت هرمن، اهداف درمان گشتالت را تحت عنوان،آگاهی از کلیت خویشتن، بلوغ، کمال فرد، خود تنظیمی و تغییر رفتار، فهرست می‌کند. اساساً فرد باید مسئولیتهای اعمالش را به عهده بگیرد، باید حال و آینده را تجربه کند؛ استانلی هرمن، نوعی از جهتگیری گشتالت نسبت به بهبود تحول سازمان را، خصوصاً در کار با روابط رهبر – پیرو و تیم سازی بکار می‌برد.  
هدف من، در اینجا ارائه آموزش، در مورد ساختن فرهنگ سازمانی سالمتر، مطبوع تر و یا ساده تر برای افراد نیست بلکه هدف من کمک به افراد است تا تواناییها و نقاط قوت خود را برای انطباق با دنیای سازمانیشان، هر جا که شرایط مساعد باشد، تشخیص داده، متکامل کرده و تجربه کنند.
کارگزر تحول سازمان گشتالت، بیان و ابراز احساسات منفی و مثبت را پرورش می‌دهد؛ مردم را به برقراری و حفظ تعاملات تشویق می‌کند؛ عملیاتی را تنظیم می‌کند که افراد را از آنچه که از سایرین می‌خواهند، مطلعتر گرداند و آنها را به ایجاد اعتماد بیشتری بین یکدیگر وا       می‌دارد. کارگزار تحول سازمان گشتالت اغلب درون یک محیط گروهی کار می‌کند، ولی معمولاً روی افراد متمرکز می‌شود.
فنون و عملیات مورد استفاده در تیمن سازی  
1- فن تجزیه و تحلیل نقش   
فن تجزیه و تحلیل نقش برای تبیین انتظارات و تعهدات اعضای تیم نسبت به بهبود اثربخشی تیم طراحی شده است.صاحبنظران فنی را برای تبیین نقشهای مدیریت عالی یک سازمان تدوین کردند. این فن کاربرد مخصوصش در مورد تیمها جدید است اما ممکن است در تیم‌های از قبل شکل گرفته، در صورتی که ابهام یا سردرگمی در نقش وجود دارد، نیز مفید باشد. برنامه ایجاد تغییر در این زمینه بر این باور پیش بینی شده که عامل تعیین کننده مورد رضایت طرفین الزامات نقش برای اعضای تیم، دارای مبنای مشترک از الزامات همه ذینفع‌ها است که، منجر به رضابتمندی متقابل بیشتر و رفتار مولدتر می‌شود. دایال و توماس این فعالیت را فن تجزیه و تحلیل نقش نامیدند.
 نقش تعریف شده، نقش محوری نامیده می‌شود.
گام نخست،مرکب از نوعی تجزیه و تحلیل از نقش محوری است که با تحلیل نقش محوری فرد آغاز می‌شود. نقش و جایگاه آن در سازمان، عقلایی بودن و موجودیت آن، و جایگاهش در تحقق اهداف کلی سازمان در ارتباط با وظایف خاص اداره، مورد آزمون و بررسی قرارمی گیرد.
در گام دوم انتظارات متصدی نقش آزمون می‌شود. متصدی نقش، انتظارات خود را از دیگر نقشها در گروه، فهرست می‌کند این انتظارات،مورد بحث قرار می‌گیرند.
گام سوم، مرکب از روشن کردن انتظارات و رفتار مطلوب سایرین از نقش محوری است.
بعد از اتمام این گام، شخص متصدی نقش محوری، مسئولیت تدوین خلاصه‌ای مکتوب از نقش را که تعریف شده است، می‌پذیرد؛ این خلاصه مکتوب نیم رخ نقش نامیده می‌شود. 
دایال و توماس، نیم رخ نقش را چنین تشریح می‌کنند: این نیمرخ مرکب است از،(الف) مجموعه‌ای از فعالیتهای طبقه بندی شده،به عنوان عناصر مقرر و معین شده نقش (ب) تعهد نقش به نقشهای دیگر در آن مجموعه و (ج)انتظارات این نقش از سایرین در مجموعه مربوط. در نظر توتو این امر،درک جامعی از فضای نقش هر فرد فراهم می‌کند.
از آنجائی که اغلب، خواسته‌ها، متقابل اعضای تیم بطور علنی و آشکارا بررسی نمی‌شوند، تجزیه و تحلیل نقش بر اساس همکاری متقابل، تنها مشخص می‌کند که چه کسی چه کاری را انجام دهد، بلکه از تعهد نسبت به نقش،حصول اطمینان می‌کند.
2- روش وابستگی متقابل  
اگر اعضاء نوعی تمایل به بهبود همکاری بین خود و بین واحدهایشان، ابراز کرده اند،روش وابستگی متقابل،یک برنامه تغییر مفید است. این روش،برای ارزیابی افراد در کشف و آشکار نمودن مشکلاتی که ممکن است پنهان باشند و قبلاً مورد بررسی قرار نگرفته اند،سودمند است. 
روش وابستگی متقابل، می‌تواند به شرح زیر سامان دهی شود:  
فرض کنیم که تعداد ده نفر،از یک سازمان یا بخشی از یک سازمان،در جلسه حضور دارند.
1-    گروه اصلی،  به دو گروه فرعی 5 نفری،تقسیم می‌شوند؛ و هر کدام از این دو گروه فرعی، در دو ردیف و رو به روی هم قرار می‌گیرند.
2-    برای یادداشت برداری، از ورقه‌ای خاص، نشان داده شده در شکل استفاده می‌کنند. به افراد روبروی هم قرار گرفته، آموزش داده می‌شود تا با همدیگر، در مورد آنچه به نظر می‌رسد در وابستگیهای متقابل، باید بهبود داده شود، و آنچه به عنوان مشکلات حاضر و بالقوه درک می‌شوند، صحبت کنند.
( برای یادداشت برداری: فقط برای      خودتان) شخص مصاحبه شونده........... 
واحد.......  
لطفاً این سئوالات را بپرسید 
مهمترین وابستگیهای بین دو واحد ما ( یا دو شغل ما) کدامند و در کجاها هستند؟ به طور ویژه، چه چیزی بهبود خواهد یافت؟ مشکلات و تنگناهای موجود یا بالقوه چیست؟ 
هر نوع برنامه اقدام عملی، یا توافق برای ملاقات بعدی....... 
گفتگو را با شرایط خود پیوند دهید. برای مثال، اگر وابستگی خیلی کمی وجود دارد، در مورد شغل سایر افراد نیز مطالب اندکی بیاموزید. 
3-    فن مذاکره نقش 
وقتی علل عدم اثربخشی تیم، ناشی از رفتار افرادی است که علاقمند به تغییر آن نیستند، چون چنین تغییری می‌تواند به معنای از دست دادنقدرت یا نفوذ آنها قلمداد شود، فن مطرح شده به وسیله راجرزهریسون که «مذاکره نقش» نامیده شده است، اغلب می‌تواند مورد استفاده قرار گیرد. مذاکره نقش به طور مستقیم، در روابط قدرت،اختیار و نفوذ درون گروه دخالت می‌کند.
این فن اساساً ساختاری، برای مذاکرات کنترل شده بین طرفین است که در آن، هر کدام از طرفین به طور کتبی،نسبت به تغییر رفتارهای خود متقابلاً تغییر در رفتار طرف دیگر، موافقت می‌کنند .به طور مثال من از شما تقاضا می‌کنم برای اینکه بتوانیم کارم را به طور اثربخش تر انجام دهم، برخی از رفتارهایتان را تغییر دهید. و شما از من می‌خواهید که برخی از رفتارهایم را تغییر دهم تا شما بتوانید کار خود را به طور اثربخش تر انجام دهید.
هاریسون، مطرح می‌کند که این فن،بر یک فرض اساسی استوار است:  
«اکثر افراد در یک حالت تعارض لاینحل،یک توافق منصفانه مبتنی بر مذاکره را ترجیح می‌دهند. و تمایل دارند به منظور دستیابی به یک راه حل،مدت زمانی را صرف کنند،و تا حدی از خود گذشت نشان دهند». 
گامهای فن مذاکره نقش براساس گفته هریسون،عبارتنداز: گام اول، تنظیم یک قرارداد است. گام بعدی، تشخیص مسائل است. 
گام دوم، دوره مذاکره است، که در آن دو نفر، به بحث پیرامون مهمترین رفتاری که از دیگران می‌خواهند تا آن را تغییر دهند؛ و تغییراتی که آنها خود مایل به انجام آن هستند، می‌پردازند. فرآیند مذاکره، مرکب از زوجهائی است که به دیگری پیشنهادهای مشروطی عرضه می‌دارند؛ یعنی اگر«شما X را انجام دهید، من Y را انجام خواهم داد». 
به نظر ما، فن مذاکره نقش‌هاریسون، در وضعیتی که مسائل قدرت و نفوذ، برای حفظ وضعیت فعلی، بطور رضایتبخش، کار می‌کنند، روشی اثر بخش است. 
4- نمودار مسئولیت  
در تیم‌های کاری تصمیمات اتخاذ می‌شود،وظایف را انجام می‌دهند. این مطلب، روی کاغذ به سادگی توصیف می‌شود. اما در واقعیت، تا حدی،نسبت به ظاهر امر، پیچیده تر است. معمولا،شخصی وجود دارد که کاری را انجام می‌دهد، یک یا چند فرد دیگر، ممکن است آن کار را تأیید، یا با آن مخالفت کنند؛ و نیز اشخاصی که ممکن است به طریقی در کار سهیم باشند، ولی مسئولیتی از بابت آن به عهده نداشته باشند. مسئله این است که چه کسی باید چه کاری و با چه نوع مشارکتی با دیگران، انجام دهد؟ 
تکنیکی که نمودار مسئولیت نامیده شده، کمک می‌کند تا مشخص گردد، چه کسی، مسئولیت چه کاری را و بر پایه چه تصمیمات و اقدامات مختلفی،به عهده دارد.
ریچارد بک‌هارد و ریبن‌هاریس،فن مورد نظر را به شرح زیر، تشریح می‌کنند:  
گام نخست ساختن یک شبکه است؛ انواع تصمیمات و مقوله‌های اقدامات عملی،که نیاز است در حوزه کلی کار، مورد بحث واقع شوند،در ستون سمت راست شبکه، فهرست می‌شوند و بازیگران، کسانی که ممکن است در تصمیم گیری روی موضوعات، نقشی ایفا کنند،درردیف بالای شبکه مشخص می‌شوند...آنگاه به هر بازیگر مقابل هر موضوع،یک رفتار واگذار می‌شود.
چهار طبقه از رفتار، وجود دارند: 
1) مسئولیت: مسئولیت آغاز اقدام عملی است، برای حصول اطمینان از اینکه تصمیم انجام     می‌شود. برای مثال، تدوین اولیه بودجه بخشی، میتواند مسئولیت رئیس یک اداره باشد.
2) موافقت مورد نیاز یا حق مخالفت کردن : موضوع خاص، باید به وسیله متصدی نقش خاص مورد بررسی قرار گرفته شود؛ این شخص حق مخالفت با تأئید آن را دارد.
3) پشتیبانی: فراهم آوردن پشتیبانی تدارکات و منابع،  برای موضوع مرود نظر.
4) آگاهی دادن 
5) رفتار پنجم (یا غیر رفتار)، عدم مداخله یک شخص در تصمیم است؛ این رفتار، با علامت خط تیره(-)،روی نمودار نشان داده می‌شود.
شکل – نمودار مسئولیت 
                                   بازیگران  
تصمیمات 
بک‌هارد و‌هاریس برای اثربخش تر ساختن فن، نمودار مسئولیت را ارائه می‌کنند.  
اول آنکه، مسئولیت را فقط به یک شخص واگذار کنید؛. دوم آنکه، از داشتن تعداد زیادی افراد در مورد موافقت- مخالفت روی یک موضوع، پرهیز کنید. 
سوم آنکه،اگر شخصی مداخله موافقت - مخالفت روی بیشتر تصمیمات دارد، آن شخص می‌تواند برای تحقق کارها، به صورت یک گلوگاه درآید.
چهارم آنکه، وظیفه پشتیبانی،از اهمیت فوق العاده‌ای برخوردار است. یک شخص دارای نقش پشتیبانی باید منابع را توسعه دهد.
5-    طراحی چشم انداز آینده  
طراحی چشم انداز آینده، اصطلاحی است که برای نوعی برنامه تغییر، استفاده می‌شود که در آن،اعضای گروه،  در یک یا چند گروه سازمانی، تصور خود را از آنچه که آنها می‌خواهند سازمان در آینده شبیه آن شود، ایجاد و توصیف می‌کنند. چارچوب زمانی ممکن است در سازمانهای مختلف،شش ماه تا 5 سال باشد.
6-    تجزیه و تحلیل میدان نیرو  
قدیمیترین برنامه ایجاد تغییر که در اختیار کارگزار بهبود سازمان است، تجزیه و تحلیل میدان نیروست، که ابزاری برای درک یک وضعیتمسئله دار و برنامه‌ریزی اقدامات عملی اصلاحی است.
فرضیات تجزیه و تحلیل میدان نیرو : وضعیت جاری امور شرایط موجود، تعادل شبه ایستاست، که برآیند میدان نیروهای مخالف است وضعیت مورد دلخواه آتی امور شرایط مطلوب، فقط می‌تواند از طریق بره زدن تعادل فعلی، انتقال آن به حالت مطلوب و تثبیت تعادل در آن نقطه تحقق یابد .
برای انتقال سطح تعادل از وضعیت فعلی به وضعیت مطلوب دلخواه، میدان نیروها باید تغییر یابند.
این تکنیک،برای نخستین بار توسط کرت لوین،در سال 1947 مطرح شد و اساساً نوعی تجزیه و تحلیل بُُرداری است. اما نبوغ کرت لوین باعث شد،که آن را به عنوان ابزاری برای حل مشکلات اجتماعی، تعادل اجتماعی و تغییر تعادل اجتماعی به کار ببرد.
تجزیه و تحلیل میدان نیرو،مراحل زیر را در بردارد: 
مرحله 1. وضعیت مسئله داری را که شما علاقمند به بهبود آن هستید معین کنید و وضعیت جاری را تشریح کیند.
مرحله 2. با دقت وضعیت مطلوب دلخواه را تشریح نمایید. کجا می‌خواهید باشید؟ مرحله3. نیروها و عوامل عمل کننده در میدان نیروی فعلی را تعیین نمایید.
مرحله 4. نیروها را بیازمایید. کدام یک ضعیف هستند؟ کدام یک قوی هستند؟  
مر حله5. استراتژیهای انتقال، از تعادل در وضعیت جاری به وضعیت مطلوب دلخواه، به شرح زیرند: افزودن نیروهای پیش برنده؛ انتقال نیروهای بازدارنده؛ یا ترکیبی از هر دو.
مرحله6. اجرای طرحهای اقدام عملی. این مرحله باید باعث شود تا وضعیت مطلوب، جنبه واقعی به خود بگیرد.
مرحله 7. تشریح اقداماتی که باید برای تثبیت تعادل در وضعیت مطلوب و اجرای این اقدامات، در پیش گرفته شود.
شکل- تجزیه و تحلیل میدان نیرو از مشکل ترک خدمت در کارخانه الف.  
7- نظریه نهایی در باب کار تیمی 
مفهوم سازی جدید از تیم، در سازمانهای جدید تکامل یافته است. که باز اعتبار،خاصیت و کاربردهایی در عمل دارد. ایده اصلی این است: که دربسیاری از طرحها، تیم مرتبط، اشخاص خارج از واحد وظیفه یا را دربر می‌گیرد؛ سیستم مرتبط، یک تیم چند وظیفه‌ای است. معیار نیز همان است یعنی تعیین اشخاصی که وابستگی در انجام موفقیت آمیز وظیفه دارند. برای مثال، در توسعه اتومبیل جدید ساترن، در شرکت جنرال موتور از همان ابتدا، از تیم‌های چند وظیفه‌ای استفاده می‌شوند که نسبت به واحدهای یک وظیفه‌ای سنتی مزیت‌های بسیار دارند.
سیستم برای اثر بخش ساختن افراد، و برای تسهیل انجام وظیفه نماینده تیم‌های چند وظیفه‌ای را در بر می‌گیرد.

فصل 9: برنامه‌های ایجاد تغییر بین گروهی و مصالحه گری )میانجی گری( شخص ثالث

هنگامی که بین گروهها تنش، تعارض و یا رقابت وجود دارد، هر گروه دیگری را به جای اینکه به عنوان مجموعه‌ای بیطرف ببیند آن را دشمن خودمی پندارد؛ تعامل و ارتباطات بین دو گروه کاهش می‌یابد. هر گروه به خود و نتایج کارش ارزش بیشتری قائل می‌شود، و نتایج کار گروه دیگر رابی ارزش قلمداد می‌کند؛  
برای کاهش تعارض بین گروهی، چند استراتژی در متون مدیریت تعیین شده‌اند که عبارتند از: 
-    ایجاد یک «دشمن مشترک» : این امر، گروهها را به هم نزدیکتر می‌کند.
-    یافتن هدفی متعالی (مشترک) هدفی که هر دو گروه، میل به تحقق آن دارند. 
-    چرخش اعضای گروه و بکارگیری برخی شکلهای آموزشی برنامه‌های ایجاد تغییر بین گروهی  
محور توجه این گرئه از برنامه‌های ایجاد تغییر ( در حوزه تحول سازمان) تیم سازی، و بهبود روابط بین گروهی است. هدف برنامه‌های ایجاد تغییر بین گروهی عبارتند از : افزایش ارتباطات و تعاملات بین گورههای کاری، کاهش میزان رقابت مخرب(غیرکاری)،و جایگزینی دیدگاه وابستگی بخشی، با نوعی آگاهی از ضرورت وابستگی متقابل عملی، در رابطه با مهمترین فعالیتهای همه گروهها.
مجموعه از بین گروهها تیره و یا خصومت بین آنها آشکار می‌شود، کاربرد دارد. این مراحل عبارتند از:  
مرحله1. رهبران دو گروه (یا کل اعضا) با مشاور ملاقات می‌کنند و از آنها پرسیده می‌شود،  آیا فکر می‌کنید روابط بین دو گروه،  می تواند بهتر شود.
مرحله 2. اکنون، برنامه ایجاد تغییر بین گروهی، آغاز می‌شود. دو گروه، در دو اتاق جداگانه مستقر می‌شوند و در یک فهرست اندیشه‌ها، نگرشها، احساسات و برداشتهای خود را از گروه دیگر ارائه می‌دهند. در فهرست دیگر،گروه (یعنی تلاش می‌کند آنچه را که گروه دیگر در مورد آنها در فهرست خود مطرح می‌کند، پیش بینی کند. 
مرحله 3. دو گروه، گرد هم می‌آیند، تا در مورد اطلاعات مندرج در فهرست، بحث و مشورت کنند. 
مرحله4. دو گروه، به محلهای جداگانه خود بر می‌گردند و دو وظیفه به آنها ارجاع می‌شود. نخستین وظیفه،آنست که آنها نسبت به آنچه که در مورد خودشان و گروه دیگر آموخته‌اند واکنش نشان دهنده و بحث نمایند. 
بعد از این بحث، وظیفه دوم به گروه داده می‌شود: تهیه فهرستی از موضوعات و مسائل مهم، که هنوز، ضروری است، بین دو گروه حل شوند.
مرحله 5. دو گروه، مجدداً گرد هم می‌آیند، و در مورد دو فهرست ارائه شده، مشورت می‌کنند. بعد از مقایسه دو فهرست، فهرستی مرکب از موضوعات و مسائلی که باید حل شوند، تهیه می‌کنند.
مرحله 6. به عنوان اقدام پیگیری نسبت به فعالیت تیم سازی بین گروهی، داشتن جلسه‌ای متشکل از دو گروه یا رهبران آنها،  برای تعیین اینکه گامهای عملی به طور واقعی صورت گرفته است یا خیر پسندیده‌ای است.
روش دیگری که نوع تعدیل شده روش قبلی است به فوردیس و ویل به شرح ذیل مطرح شده است:  
1.    تهیه فهرستی از «موارد مثبت».  
2.    تهیه فهرستی  از «مواردمنفی» 
3.    فهرستی از «مشترکات» 
دو گروه گرد هم جمع می‌شوند و سخنگویان دو گروه، فهرست‌های خود را می‌خوانند.
در این قسمت کل گروه با هم، دستور و یا فهرست اصلی از مسائل عمده و موضوعات لاینحل بین دو گروه را تهیه می‌کنند.
شرکت کنندگان فهرستی از اقدامات عملی را برای بهبود روابط بین گروهی تهیه می‌کنند، و خود را ملزم به انجام اقدامات می‌نمایند. خلاصه آنکه، امکان همزمان کار با سه گروه، در این نوع از فعالیتهای بین گروهی نیز وجود دارد. 

برنامه‌های میانجی گری شخص ثالث 
مداخله‌های شخص ثاث در وضعیت‌های تعارض، توان بالقوه‌ای برای کنترل و رفع تعارض دارد.
ویژگیهای تئوری مداخله شخص ثالث والتون عبارتند از:  
1- رو در رو قرار دادن افراد است. شخص ثالث باید بداند، چگونه، چه موقع و کجا تاکتیکهای رویارو سازی را بکارگیرد که تعارض را جهت بررسی،آشکار سازد.
والتون، یک مدل تشخیصی را در مورد تعارض متقابل شخصی، بر اساس چهار عنصر اساسی مطرح می‌کند: موضوعات تعارض، جزه و تحلیل شرایط، اقدامات مرتبط با تعارض مدیران، و پیامدهای تعارض.
والتون در خصوص تشخیص منبع تعارض اظهار می‌دارد که:  
بین تعارض احساسی و تعارض واقعی تفاوت عمده وجود دارد؛ موضوعات واقعی، درگیر تضادهایی در باب خط مشیها و رویه‌ها، هستند؛ موضوعات احساسی، درگیر احساسات منفی بین طرفین (نظیر خشم،) هستند.
موضوعات واقعی، مستلزم رفتارهای معطوف به حل مسئله و چانه زنی (مذاکره) بین طرفین است، در حالی که موضوعات احساسی، با بازسازی تصورات و کار از طریق احساسات منفی نیاز دارد.

والتون اجزای رویاروسازی مولد را به شرح زیر، فهرست می‌کند: 
1.    انگیزه مثبت دو طرفه  
2.    تعادل در قدرت وضعی طرفین 
3.    همزمان ساختن فعالیتهای رویاروسازی  
4.    اعمال روش مناسب برای تعیین اختلافها و اشتراک‌ها در گفتگوها (احساسات منفی از احساسات مثبت جدا شوند.) 
5.    ایجاد شرایط گفتگوی آزاد (این امر برا هر دو طرف باید ایجاد گردد.) 
6.    ایجاد ارتباطات موثر (هر کدام از طرفین مطمئن باشند که قادر به درک طرف دیگر هستد.) 
7.    جو سطح بهینه‌ای از تعارض (باید نوعی فشار عصبی متوسط روی طرفین وجود داشته باشد) 
برنامه‌های ایجاد تغییر، با استفاده از شفاف کردن مواضع سازمان  
این برنامه ایجاد تغییر، جهت بهبود روابط بین گروهها و افزایش اثربخشی کاری بین گروهی طراحی می‌شود. و از آن جهت با مداخله تیم سازیبین گروهی متفاوت است که در آن سه گروه یا بیشتر درگیر می‌شوند؛ نمایندگان سایر گروههای کاری، نوعاً به جای عضویت محض، مشارکت میکنند و تمرکز، روی ارزیابی واحد میزبان است،که درخواست برپایی جلسه را کرده است.
شریک گزینی  
در موقعیتهایی که دو یا چند سازمان، درگیر نوعی تعارض یا هزینۀ غیرضروری (نظیر رابطه مالک- پیمانکار در یک طرح زیربنایی بزرگ) می‌شوند،یک برنامۀ ایجاد تغییر که شریک گزینی نامیده می‌شود،  می تواند برای طرفین مولد باشد. شریک گزینی، نوعی مداخله تیم سازی بین گروهی و برنامه‌ریزی استراتژیک است، که هدفش شکل دهی «تیم مدیریت مشکل یابی/ مشکل گشایی مؤثر است. و این تیم مرکب از کارکنانی از طرفین است، و فرهنگ واحدی همراه با یک مجموعه اهداف کوتاه مدت و بلند مدت را برای طرح ایجاد می‌کند». شریک گزینی، در بخش خصوصی و در طرحهای زیربنایی دولتی و نظامی بکار گرفته شده است.
«در شکل ایده آل، شریک گزینی، همه بخشها را از قبیل مهندسی و طراحی، مدیریت اجرایی و بخش پشتیبانی اداری داخلی، در طرح زیربنایی دخالت می‌دهد». 
تیم سازی بین گروهی، میانجیگری شخص ثالث، شفاف کردن مواضع سازمان، و شریک گزینی، چهار برنامه اصلی تغییرند، که برای بهبود روابط متقابل شخصی و بین گروهی،  تدوین شده‌اند.
پویاییهای اساسی برنامه‌های تغییر عبارتند از:  
1.    تعاملاملات هبین گروههای کنترل می‌شوند وبرای حفظ کنترل، نوعی ساختار، اعمال می‌شود.
2.    برنامه‌های ایجاد تغییر، بر مبنای داده‌ها استوارند و داده‌های، کامل و علنی هستند. 
3.    مراحل اولیه این شیوه‌های مداخله، شرکت کنندگان را به احساسات و دیدگاههای گروه مقابل آشنا و آنان را به درک گروه دیگر رهنمون می‌سازد.
4.    آهنگ سازنده و مشکل گشایی جلسات (که به وسیله رهبران یا مشاور ایجاد می‌شوند)،  نیرویی از خود ارائه     می‌دهد، که اگر افراد بخواهند، منفی، مخرب و دافع باشند،مجبورند بر خلاف رویه حرکت کنند.

فصل 10: برنامه‌های ایجاد تغییر جامع

برنامه‌های ایجاد تغییر جامع شامل:  
گردهمایی عمومی یا جمع کردن افراد کلیدی سازمان زیر یک سقف، همایشهای جستجوی آینده، جلسه رویارویی  بک‌هارد، فعالیت‌های مدیریت استراتژیک، بررسی بازخور، شبکه تحول سازمان و تجزیه و تحلیل فرهنگی  ادگار شاین. 
گردهمایی عمومی  
همایشهای جستجوی آینده و جلسه رویارویی یک‌هارد، دو نمونه از برنامه‌های گردهمایی عمومی هستند. 
«روش گردهمایی همه عاملان کلیدی» عبارتست از، هنر، و علم برنامه‌ریزی همایش و برگزاری جلسات بزرگ همایشها یا جستجوی آینده
یک نمونه از مدل همایش جستجوی آینده مشتمل بر مراحل زیر است.
1.    مشاوران (یا مدیران همایش)،در کمیته‌های داوطلبانه‌ای مرکب از 4 الی 6 شرکت کننده، تشکیل جلسه می‌دهند.
2.    50 الی 60 نفر، دعوت می‌شوند. افرادی از همه حوزه‌های وظیفه‌ای و سطوح سازمانی، از همه نژادها و قومها، اعم از زن و مرد را در هر سنی در بر گیرد؛ از این افراد خواسته می‌شود، تا بریده‌هایی از روزنامه یا مجله، که حوادثی را تشریح می‌کنند که به زعم آنها، برآینده سازمان مؤثرند،  و آن را شکل می‌دهند، ارائه نمایند.  
3.    شرکت کنندگان، پشت میزهای 6 تا 8 نفری، همراه با یک سه پایه نقاشی و یک خودکار رنگی می‌نشینند. کل ستادۀ گروه،روی کاغذ سه پایه نقاشی، ثبت می‌شوند. همایش، برای حل مشکلات برگزار نشده است، بلکه برای ایجاد آگاهی و بصیرت، درک و فهم و حمایت دوجانبه برگزار شده است.
4.    همایش، چهار یا پنج بخش دارد؛ و هر کدام نصف روز طول می‌کشد. همان طور که ویس بودر، آن را توصیف می‌کند « هر کدام از بخشها افراد ملزم می‌سازند تا (الف) نوعی پایگاه اطلاعاتی ایجاد کنند؛(ب) با هم به آن نگاه کنند؛ (ج) آنچه را می‌یابند تعبیر و تفسیر نمایند و (د) نتایجی را برای اقدامات عملی، استخراج نمایند». 
5.    اولین فعالیت عمده برگذشته متمرکز می‌شود.
6.    از همه گروههایی که پشت میز نشسته‌اند خواسته می‌شود تا روی یکی از موضوعات به تجزیه و تحلیل بپردازند.
7.    دومین فعالیت عمده تمرکز بر عوامل فعلی اعم از خارجی و داخلی است، که آینده سازمان را شکل می‌دهند.
8.    سومین فعالیت عمده تمرکز بر آینده دارد.
9.    چهارمین فعالیت عمده بر اقدامات عملی متمرکز می‌شود.
10.    قبل از پایان همایش، گروههای شرکت کننده، به صورت اختیاری توافق می‌کنند،تا در مودر مسائل مطروحه در جلسه،ارتباط با دیگران، و انجام اقدامات عملی آینده، گزارش مستند تهیه نمایند.
ارزیابی ویس بورد از همایشهای جستجوی آینده به شرح زیر است:  
نمی خواهم بگویم که یک همایش،  تحولی دائمی ایجاد می‌کند. من معتقدم که هر کسی که یکی از این حوادث را مورد بررسی قرار داده باشد، آنرا برای یک مدت طولانی، به یاد می‌آورد. همایش جستجوای آینده، ارزشها و اقدامات عملی را در یک سازمان واقعی به هم پیوند می‌دهد وخلاقیت و تفکر، نوآوری را تشویق می‌کنند.

جلسه رویارویی بک‌هارد  
جلسه رویایی، جلسه‌ای است یک روزه، متشکل از کل اعضای مدیریت یک سازمان، که در آن، مدیران، تصویری از سلامتی سازمان خود را به دست می‌آورند. گروه مدیریت، اطلاعاتی را در مورد مسائل و مشکلات عمده، جمع آوری و علل مورد نظر را تجزیه و تحلیل و طرحهایی عملی برای رفع مشکلات، تدوین، و برای کار اصلاحی کامل، نوعی جدول زمانی تدوین می‌کند.
بک‌هارد، جلسه رویارویی را چنین تشریح می‌کند:  
تجربه نشان می‌دهد،  که جلسه رویاروئی در شرایطی که مدیریت نیاز به بررسی عملکرد خود دارد شیوۀ بسیار مناسبی است. در این قبیل موارد، زمان بسیار محدودی برای فعالیت وجود دارد، مدیریت عالی، خواهان بهبود سریع شرایط است؛ برای حصول اطمینان از اقدامات پیگیری، در تیم عالی، انسجام کافی وجود دارد؛ و سازمان، در حال گذراندن تغییراتی اساسی است؛ یا جدیداً چنین تغییرات عمده‌ای را تجربه کرده است.
مراحل جلسه رویارویی به شرح زیرند: 
مرحله 1. ایجاد نوعی جوّ رویارویی.
مرحله2. جمع امری اطلاعات.
مرحله 3. توزیع اطلاعات.
مرحله 4. اولویت بندی و برنامه‌ریزی اقدام عملی گروهی  مرحله5. پیگیری فوری از جانب تیم عالی مرحله6. بررسی میزان پیشرفت کار.

فعالیت‌های مدیریت استراتژیک  
حوزۀ سیاست بازرگانی، مفهوم مدیریت استراتژیک را مطرح می‌کند، که به تدوین و اجرای طرح کلان سازمان یا استراتژی کلی در ارتباط با خواسته‌های محیطی فعلی و آتی، تعریف می‌شود. 

 فرآیند مدیریت استراتژیک، از شش وظیفه اصلی زیر تشکیل می‌شود: 
 (1) تدوین هدف اصلی؛(2) تجزیه و تحلیل محیطی؛(3) تنظیم استراتژی؛(4) ارزیابی استراتژی؛( 5) اجرای استراتژی؛ و( 6) کنترل استراتژی.  
چندین برنامه تغییردرحوزۀ تحول سازمان، برای مدت مدیدی، در راستای برنامه‌ریزی استراتژیک، جهت داده شده‌اند.
این برنامه‌های ایجاد تغییر عبارتند: 
از فعالیتهای هدفگذاری، جلسه رویارویی بک‌هارد، همایشهای جستجوی آینده، و مراحل 4، 5 و6 شبکه بهبود سازمان بلیک و موتن، برای مثال، در مرحله4 برنامه شبکه، اعضای سازمان، باید مدل جامع استراتژیک آرمانی را بسازند و در مراحل بعدی، برنامه‌های عملی برای تحقق آن مدل را،  تدوین نمایند.  
1) یکی دیگر از فنون برنامه‌ریزی استراتژیک تحول سازمان به وسیله چارلز ای. سامر، که فعالیتهای برنامه‌ریزی استراتژیک درون سازمانها را هدایت و اجرا می‌کند، پایه ریزی شده است. این شیوه بر اساس چهار پرسش زیر استوار است:  
1.    استراتژی فعلی شما چیست ؟ 
2.    فرصتها و محدودیتهای آن استراتژی کدامند؟ 
3.    برای رفع این محدودیتها و بهره گیری از فرصتها، نقاط ضعف و قوت شما کدامند؟ 
4.    برای پرهیز از محدودیتها و بهینه کردن نقاط قوت خود چه نوع خط مشی را باید در آینده، اختیار نمائید؟ 
2) فن دیگر برنامه‌ریزی استراتژیک که وسیله توماس راجرز ابداع شد، یک سلسله جلسات دو روزه را با خط مشی گذاران عالی رتبه سازمان،  مورد استفاده قرار می‌دهد.
3) برنامه‌ریزی سیستم‌های باز، فنی است که به وسیله چارلز کرون، برای ارزیابی محیط به روشی سیستماتیک و اصولی، ابداع شد. در اینجا، تیم مدیریت عالی تعدادی سناریو تدوین می‌کند.
4) بک‌هارد و‌هاریس، یک فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک هفت مرحله‌ای را، برای سازمانهایی که تحولات عمده به خود می‌گیرند، پیشنهاد می‌کنند. رویکرد آنها فرض می‌کند که سازمانها، سیستم‌های بازند که باید به خواسته‌هایی چندگانه، از جانب منابعی چندگانه، واکنش نشان دهند. 
مرحلۀ نخست (در روش آنها)، تعیین رسالت اصلی سازمان. مرحله دوم، سیستم فعلی تقاضا را ترسیم می‌کند. مرحله سوم، سیستم فعلی واکنش را  ترسیم می‌کند. در مرحله چهارم، سیستم خواسته‌هایی که برای سه یا چهار سال آینده پیش بینی می‌شود، معین می‌نماید. در مرحله پنجم شکافها و اختلافهایی که باید تصحیح شود تا وضعیت مطلوب به صورت یک واقعیت درآید، مطرح می‌گردد. مرحله ششم مشتمل بر برنامه‌ریزی اقدامات ضروری، برای تحقق وضعیت مطلوب است. در مرحله هفتم، امکانپذیری طرح،هزینه- اثربخشی، و تبعات عمدی و غیرعمدی طرحای عملی ایجاد شده در مرحله ششم، مورد بررسی قرار می‌گیرند.
5) دیوید‌هانا، در طراحی سازمانها برای عملکرد بالا،  دو مدل برنامه‌ریزی استراتژیک را مطرح می‌کند. وی نخستین مدل را، مدل عملکرد سازمان می‌نامد. و کاربرد آنرا به شرح زیر توصیف می‌کند : «این مدل، چارچوبی است برای در نظر داشتن پنج متغیر کلیدی، که بر عملکرد سازمانی تأثیر می‌گذارند.
این پنج متغیر کلیدی عبارتند از( : 1) وضعیت کار و کسب، یا چگونگی فعالیت اقتصادی؛( 2)نتایج و ماحصل کار و کسب؛(3) استراتژی کار و کسب( 4)عناصرطرح سازمان؛و( 5) فرهنگ.
هانا، مدل دوم خود را «رویکرد بیرونی- درونی: طراحی سیستم‌های کاملاً باز می‌نامد». بیشتر افراد درگیر در طراحی سازمان دارای عملکرد بالا روی ترکیبی از تئوری سیستم‌های اجتماعی- فنی و برنامه‌ریزی سیستم‌های باز، تکیه دارند.
رویکرد بیرونی- درونی، فرآیند طراحی مجدد را با کنکاش محیطی، آغاز می‌کند؛ و چنین کنکاشی را مستمراً ادامه می‌دهد.
کارگزاران توحل سازمان دارند که در فرآیندهای مدیریت استراتژیک، به صورت افراد متخصص درآیند و همچنین نیاز دارند که یک دانش کلی ازمحتوی مدیریت استراتژیک را دارا باشند. موضوعات مطلوب برای یادگیری مطالبی در مورد محتوی مدیریت استراتژیک، یه شرح زیرند: استراتژی رقابتی و مزیت رقابتی، و رقابت در صنایع جهانی.
زند مشاهده کرد که به دلیل جدایی قابل ملاحظه و اغلب نوعی تعارض، بین عاملان مدیریت استراتژیک و کارگزاران تحول سازمان، هم برنامه‌ریزی استراتژیک، و هم اجرای آن، با مشکل مواجه می‌شوند.
پل بالر، حوزه‌های شش گانه‌ای را که در آنها، تحول سازمان می‌تواند به مدیریت استراتژیک، کمک نماید. به شرح زیر پیشنهاد می‌دهد: 
ارزیابی و تعیین وضعیت آمادگی سازمان برای تغییر استراتژیک، تسهیل فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک، اجرای برنامه استراتژیک، ایجاد شرایطی برای ادغام و تملک موفق، مدیریت افول سازمانی و تکامل مهارتهای رهبری. 
بررسی بازخورد
نوعی برنامه مهم ایجاد تغییر است که از آن در حوزه تحول سازمان، به طور گسترده‌ای استفاده می‌شود، و بر فرآیند جمع آوری سیستماتیک داده‌ها در مورد سیستم و بازخورد داده‌ها،  به افراد و گروهها در همه سطوح سازمان، برای تجزیه و تحلیل،  تعبیر، وتفسیر آنها و طراحی گامهای عملی بر اساس آنها،  متکی است. این فعالیتها ( که دارای دو عنصر عمده هستند. یکی، استفاده از جوّ سنجی یا نگرش سنجی، و دیگری استفاده از کارگاههای بازخور) بررسی بازخورد نامیده می‌شوند. این رویکرد،  بر اساس سیستم‌های 1 تا 4 لیکرت استوار است.
شکل- رویکردهای دوگانه نسبت به استفاده از نگرش سنجی یا جوّّسنجی 
از نظر مؤسسه تحقیقات اجتماعی دردانشگاه میشیگان،  درچه شرایطی بررسی بازخورد منجر به نتایج مفیدی می‌شود؟ مرحله1. اعضای سازمان که در بالای سلسله مراتب سازمانی هستند، در برنامه‌ریزی مقدماتی مشارکت داشته باشند.
مرحله 2. داده‌های اطلاعاتی، از همه اعضای سازمان جمع آوری شوند.
مرحله 3. داده‌ها به تیم راهبردی اجرایی برگردانده شود. وسپس به سطوح، پایین سلسله مراتب در تیم‌های وظیفه ای، داده شود که از آن به عنوان «زنجیرۀ تلفیقی اطلاعات» یاد می‌شود. 
مرحله4. هر مافوق جلسه‌ای را با زیردستانش تشکیل دهد که در آن، داده‌ها مورد بحث قرار گیرند؛ و در آن جلسه از زیردستان خواسته شود تا 
(الف) در تعبیر و تفسیر داده‌ها کمک کنند، و (ب) برنامه‌هایی را برای ایجاد تغییرات در سطوح پایین تر تدوین نمایند.
مرحله5. در بیشتر جلسات بازخور، مشاوری حضور داشته باشد که کمک کند تا مافوق، جلسه را برگزار کند.
تجارب نشان می‌دهد که کارگاههای بازخور، با بسیاری از ویژگیهای جلسات تیم سازی، سازگاری دارد؛ ولی در رابطه با موضوعات متقابل شخصی،احتمالاً کمتر کاربرد دارد؛ در عین حال، پیوسته بر سبکهای رهبری و یا موضوعات مربوط به همکاری و کار تیمی، متمرکز  می شوند.
به گفته بام گراتل، «بررسی بازخورد با سیستم روابط انسانی به عنوان یک کل و با هر مدیر، سرپرست و کارمند در بستر شغلی آنها،  (مشکلات و روابط کاریشان) ارتباط پیدا می‌کند.» این مهم، موضوع مورد تأکیدی است که در بیشتر فعالیتهای تحول سازمان وجود دارد؛ و یکی از ابعادی است که تحول سازمان را از برنامه‌های تغییر سنتی در سازمان، متمایز می‌سازد.
فن بررسی بازخور، اساساً رویه‌ای است برای ارائه داده‌های عینی در مورد کارکرد سازمان به اعضای سازمان،  به طوری که، آنها بتوانند جنبه‌های مورد نظر را تغییر یا بهبود بخشند.

فرانک نف، بیان می‌دارد که برای اینکه تحول در سازمان رخ دهد، سه چیز باید حادث شود: 
نخست آنکه، گروه کاری باید داده‌ها را به عنوان داده‌هایی معتبر بپذیرد. اغلب افراد در برابر داده‌ها راجع به سازمانشان، جنبه دفاعی به خود می‌گیرند و در برابر آنها مقاومت می‌کنند.
دوم آنکه،گروه کاری باید این مسئولیت را بپذیرد که در حل مشکلات تعیین شده،نقش ایفا کند.
سوم آنکه،گروه کاری باید خود را به حل مشکلات متعهد سازد.
باورس و فرانکلین،  بیان می‌دارند که عقلایی بودن بررسی بازخور، بر این مدل استوار است که اعضا را به عنوان افراد عقلایی، و پردازنده اطلاعات در نظر می‌گیرد. بعلاوه،  وقتی بین برداشتهای قبلی و کنونی یک شخص تفاوتهائی وجود داشته باشد، این اختلافها، به عنوان منابع انگیزش، عمل می‌کنند و اطلاعات جدید به صورت عاملی برای تغییر برداشتها و رفتار فرد در می‌آید. دیگر فرض اساسی این رویکرد، آن است که رفتار هدف جو و هدف گراست.
چگونگی عمل فرآیند هدف گرائی از نظر باورس و فرانکین:  
حداقل چهارعنصر درفرآیندهدفگرایی دخالت دارند: یک مدل، یک هدف، یک فعالیت و بازخورد مدل یک تصویر ذهنی از دنیای پیرامون است؛ و نه تنها ویژگیهای ساختاری، بلکه علت و معلول را نیز دربردارد. بر اساس اطلاعات جمع آوری شده و ذخیره شده در ذهن اشخاص، ساخته می‌شود، از نتایج کاری مدل و فرآیند مدل سازی که فرد بکار می‌گیرد،  گزینه‌هایی ایجاد می‌شود که یکی از آنها بعنوان هدف انتخاب می‌شود. در این مرحله فقط، آنچه که نتایج (سیستم انتخاب هدف)نامیده می‌شود و آنچه که بعنوان (سیستم کنترل) مشهور است، مد نظر قرار دارد. فعالیت‌ها جهت تحقق هدف آغاز می‌شوند. و بازخوری که از طریق مسیرهای مختلف محیطی بدست می‌آید، برای مقایسه، تأکید، تعدیل و اصلاح پاسخها بهوسیله نشان دادن انحرافات، از آنچه انتظار می‌رود،  مورد استفاده قرار می‌گیرد. 
در یک بررسی دوره ای، که اثرات فنون تغییر مختلف در 23 سازمان متفاوت ارزیابی گردید، بررسی بازخور، در مقایسه با مشاورۀ فرآیندی بین افراد، مشاوره فرآیندی وظیفه و آموزش کارگاهی، به عنوان مؤثرترین استراتژی تغییر، شناخته شد.
سیستم‌های یک تا چهار لیکرت  
بررسی بازخورف مبتنی بر یک طرح مفهومی که رنسیس لیکرت و همکارانشان، آن را سیستم‌های 1 تا4 نامیده اند. این طبقه بندی مدیریت، تا اندازۀ زیادی، بر معیارهای مربوط به رهبری، جوّ سازمانی، و رضایتمندی شغلی استوار است. با استفاده از یک پرسشنامه 150 سوالی که پیمایش سازمان نامیده شد، لیکرت دریافت که سازمانها،بر حسب این ویژگیها،به طور محسوسی متفاوت بودند.
ابعاد پرسشنامه پیمایش سازمان رهبری 
1.    حمایت مدیریت 
2.    هدف مورد تأکید مدیریت 
3.    فراهم کردن امکانات از جانب مدیریت برای انجام کار 
4.    تسهیل در تعامل مدیر با دیگران 
5.    حمایت همکاران 
6.    هدف مودر تأکید همکاران 
7.    فراهم کردن امکانات از جانب همکاران 
8.    تسهیل در تعامل بین همکاران جوّ سازمانی 
9.    ارتباط با سازمان 
10.    انگیزش 
11.    تصمیم گیری 
12.    کنترل درون سازمانی 
13.    هماهنگی بین واحدها 
14.    مدیریت عمومی رضایتمندی 
15.    رضایتمندی از شرکت 
16.    رضایتمندی زا سرپرست 
17.    رضایتمندی از کار 
18.    رضایتمندی از میزان پرداخت 
19.    رضایتمندی از گروه کاری
جدیدترین معیارها نشان می‌دهد، که سیستم متداول،سیستم چهار است. لیکرت، در آثار اولیه خود،سیستم1 را،«امرانۀ سازمان مدار»،سیستم 2 را «آمرانۀ خیرخواهانه»، سیستم 3 را، «مشاوره ای»،و سیستم 4 را،«مشارکتی» نامید.
در مدل لیکرت هر نوع از سازمان‌ها (سیستم‌های 1 تا 4)،  دارای ویژگیهای درونی خاص خود می‌باشند.
در سیستم 1 سازمان. کنترل، هدفگذاری و تصمیم گیری در بالای هرم سازمانی متمرکز می‌شوند. زیردستان در تصمیمات مربوط به کارشان دخالت داده نمی‌شوند. از تهدید، تنبیه و ترس استفاده می‌شود؛ ارتباطات تا اندازۀ زیادی به طرف پایین است.  
مقاومت قابل ملاحظه‌ای در سیستم غیررسمی نسبت به فرامین سازمان رسمی به چشم می‌خورد؛ کار تیمی اساساً وجود ندارد؛ و انگیزش، بجز در بالای هرم سازمانی، ضعیف است.
سیستم 2 نسبت به سیستم1، نسبتاً مشارکتی تر است. در این سیستم، کنترل، و جهت دهی، و تصمیم گیری به نظر      می رسد تا حدود زیادی در بالای سازمان متمرکز شده‌اند اما با اجرای خط مشهای، تفویض اختیار نسبتاً کمی در تصمیم گیری وجود دارد؛ در مورد اهداف سازمانی، نظرات افراد مدر توجه قرار می‌گیرد؛ ایده‌های زیردستان گاهی دریافت می‌شود. 
ارتباطات بیشتر رو به پایین است، ولی ارتباطات مورب نیز تا حدودی وجود دارند؛ و ارتباطات روبه بالا پیوسته از جانب سرپرستان کنترل می‌شوند؛به زیردستان تا حدی اعتماد نشان داده می‌شود از پاداشهای مالی، زیاد استفاده       می‌گردد. اما عموماً نسبت به سیستم 1 ترس کمتری وجود دارد؛ از داده‌های هزینه و بهره وری، برای پاداش و تنبیه استفاده می‌شوند. به طور کلی، رضایتمندی کلی و مقاومت پنهانی قابل ملاحظه‌ای نسبت به سیستم رسمی وجود دارد؛ سطح انگیزش، نسبتاً پایین است، اما نسبت به سیستم 1 بالاتر است.
سیستم 3 نسبت به سیستم‌های 1و2، به طور چشمگیری مشارکتی تر است. سیاست کلی، در رأس سازمان تعیین می‌شود، اما تفویض اختیار اساسی، در تصمیم گیری در رده‌های پایین وجود دارد؛ اهداف، بعد از مشورت، در رأس سازمان تنظیم می‌شوند؛ در زمینۀ فعالیتهای کنترل و بررسی مسائل تفویض اختیارات در حد متوسط هستند. اعتماد قابل توجهی نسبت به زیردستان ابراز می‌شود؛ ارتباطات رو به بالا و روبه پایین،بدون تحریف وجود دارند؛ ارتباطات مورب، معمولاً تشویق می‌شوند. از مشارکت و پاداشهای مالی، به عنوان نیروهای انگیزشی استفاده می‌شود از ترس کمتر استفاده می‌گردد.
خصومت اندکی وجود دارد و نگرشها عموماً مساعدند، بیشتر افراد برای رفاه عمومی سازمان احساس مسئولیت می‌کنند، مقاومت در سیستم‌های رسمی عموماً پایین است، کار تیمی در حد متوسط وجود دارد.
سیستم 4 مشارکتی‌ترین سیستم است و تا حد زیادی مبتنی بر فرآیند گروهی است؛ اهداف، از طریق مشارکت اعضای سازمان، تدوین و بسیاری از تصمیمات، بر اساس اجماع اتخاذ  می شوند؛ تعامل گروهی، به وسیله زیر دستانی که حلقه ارتباطی بین گروههای کاری و اعضای گروه‌های عملیاتی از واحدهای مختلف هستند، تسهیل می‌شود؛ ایده‌های زیردستان در اغلب موارد دریافت می‌شوند، و در تصمیمات مربوط به کارشان کاملاً دخالت داده  می شوند؛ در سطح بالایی، به زیردستان، اعتماد نشان داده می‌شود؛ جریان ارتباطات رو به پایین، روبه بالا، و مورب است و تحریف کمی در آن وجود دارد؛ از اجبار و ترس استفاده نمی‌شود و سیستم‌های پرداخت، از طریق مشارکت افراد شکل می‌گیرند؛ داده‌های هزینه و بهره وری و سایر داده‌های کنترلی، برای هدایت افراد از سوی خودشان و حل مسئله استفاده می‌شود؛ نگرشها به طور کلی در سطح کاملاً مساعدی هستند؛ افراد در همه سطوح نسبت به تحقق اهداف سازمان، احساس مسئولیت می‌کنند؛ نسبت به اهداف و خط مشهای واحد، مقاومت منفی وجود ندارد، یا اینکه بسیار اندک است؛ کار تیمی در سراسر سازمان به چشم   می‌خورد. 
وقتی متغییرهایی نظیر «سطوح اهداف عملکرد» و «سطح صلاحیت فنی»، به این طبقه بندی افزوده می‌شوند، و امتیازات در حد بالائی قرار می‌گیرند، سیستم 4 مطرح می‌شود.

شبکه تحول سازمان  
یک برنامه توسعه سازمان جامع و اصولی، که به وسیله رابرت آر. بلیک و جین اس. موتن طراحی شد، شبکه تحول سازمان است. در یک برنامه شش مرحله‌ای در مدت زمان تقریباً 3 تا 5 سال، یک سازمان می‌تواند به طور اصولی، از مرحله بررسی رفتار و سبک مدیریتی، به تدوین و اجرای یک «مدل جامع استراتژیک آرمانی» حرکت کند. و افراد و گروهها را قادر می‌سازد تا نقاط ضعف و قوت خود را ارزیابی کنند؛ و بر مهارتها، دانش و فرآیندهای ضروری برای اثربخشی در سطوح فردی، گروهی، بین گروهی و سطوح کل سازمان متمرکز می‌شود.
اساس برنامه شبکه تحول سازمان، مفاهیم، و روشهای شبکه مدیریت هستند که به وسیله بلیک و موتن مطرح شدند. این شبکه، یک جدول دو بعدی برای بررسی و بهبود رویه‌های مدیران، است. یک بعد شبکه، که پرسشنامه تشخیصی را دربر دارد،«توجه به افراد است»؛ و بعد دیگر « توجه به تولید» است. مدیران اثربخش تر، کسانی هستند که در هر دو بعد، نمره بالایی دارند (موقعیت 9-9، به شرح زیر توصیف شده است: «انجام کار از طریق افراد متعهد؛ وابستگی متقابل از طریق یک «نفع مشترک» در هدف سازمان، منجر به روابط مبتنی بر اعتماد و احترام می‌شود». 
مفاهیم علم رفتاری و منطق دقیق کار و کسب در مراحل شش گانه برنامۀ شبکه تحول سازمان ترکیب می‌شوند. این مراحل به شرح زیر توصیف می‌گردند: 
مرحله مقدماتی1. قبل از اینکه یک سازمان، یک برنامه شبکه تحول سازمان را آغاز کند، مدیران کلیدی منتخب یک سمینار شبکه را دایر خواهندکرد. دراین کارگاه مفاهیم شبکه را می‌آموزند،  با استفاده از پرسشنامه شبکه مدیریت و جدول دو بعدی، مهارتهای عملی تیمی را کسب می‌کنند،مهارتهای نقادی و مشکل گشایی را یاد می‌گیرند، و تجزیه و تحلیل فرهنگ یک تیم و یک سازمان را می‌آموزند. 
مرحله 1( شبکه مدیریت. در این مرحله، سمینار شبکه برای تمامی مدیران داخلی شرکت اجرا می‌شود. و محور آموزش، توجه به ارزیابی سبک‌های مدیریتی فردی است. در این مرحله مدیران یاد می‌گیرند ه به مدیران سبک 9-9 تبدیل شوند.
مرحله 2( توسعه کار تیمی. محور توجه این مرحله، تیم‌های کاری در سازمان است. هدف، اصلاح کار تیمی در سازمان، از طریق تجزیه و تحلیل فرهنگ تیمی است. جنبه‌های دیگر این مرحل، شامل ارائه بازخورد به هر مدیر،  در مورد رفتار فردی و تیمی وی است. 
مرحله 3( توسعه بین گروهی. کانون توجه به ابن مرحله، روابط گروهی است؛ و هدف این مرحله، حرکت دادن گروهها از روشهای ناکارا و غالباً  برد- باخت، بی سمت یک مدل ایده آل از روابط بین گروهی است.
مرحله 4( تدوین مدل ایده آل استراتژیک شرکت. در این مرحله، کانون توجه به برنامه‌ریزی استراتژیک شرکت، همراه با اهداف آموختن مفاهیم و مهارتهای رسالت شرکت که برای رسیدن به کمال شرکت ضروری است، تغییر    می کند؛ گروه مدیریت عالی، در فعالیتهای برنامه‌ریزی استراتژیک درگیر می‌شود.
در فرآیندی که ممکن است یک سال به طول انجامد،  مدیران عالی اجرایی، مدل ایده آل استراتژیک شرکت را برای سازمان مورد نظر خود، طراحی می‌کنند.
مرحله 5( اجرای مدل استراتژیک آرمانی. برای تبدیل مدل واقعی به مدل استراتژیک آرمانی،  سازمان مورد نظر باید تحت شناسایی مجدد قرار گیرد؛ اجزاء ساختاری شرکت طراحی شوند.
مرحله 6( نقادی سیستماتیک در این مرحله، نتایج برنامه شبکه تحول سازمان، از مرحلۀ مقدماتی مرحله1، تا مرحله 5، مورد سنجش و ارزیابی قرار می‌گیرند.

فصل 11: برنامه‌های ایجاد تغییر ساختاری

فصل 12: برنامه‌های آموزشی

فصل 13: روابط مشاور _ متقاضی تحول

فصل 14: ابعادسیستمی برنامه‌های تحول سازمانی

فصل 15:قدرت، سیاست و تحول سازمان

فصل 16: پژوهش‌ها در مورد تحول سازمان

فصل 17: آینده و تحول سازمان

پیوست استاد

مدیریت تحول آزاد

مدیریت تحول(برنامه‌های ایجاد تغییر ساختاری)
انواع برنامه‌های ایجاد تغییر ساختاری که به تحول در سازمان کمک می‌کنند:
- سیستم‌های اجتماعی- فنی
- تیم‌های خودگردان
- طراحی مجدد شغل
- مدیریت بر مبنای هدف
- حلقه‌های کنترل کیفیت
- برنامه‌های کیفیت زندگی کاری
- ساختارهای موازی یادگیری
- محیط فیزیکی سازمان
- مدیریت کیفیت جامع
هدف عمده برنامه‌های ایجاد تغییر ساختاری، بهینه سازی مشترک سیستم‌های اجتماعی و فنی سازمان‌هاست.
سیستم‌های اجتماعی – فنی:
اصطلاح سیستم‌های اجتماعی-فنی، تا حد زیادی از رویکرد موسسه تاویستوک انگلیس نسبت به برنامه‌های تحول سازمان نشأت گرفته است
تئوری سیستم‌های اجتماعی- فنی دارای دو فرض اساسی است: یکی آنکه « سیستم‌های کاری اثربخش، باید رابطه بین بخشهای اجتماعی و فنی خود را مشترکاً بهیه سازی نمایند» دومین فرض اساسی آنست که «چنین سیستم‌هایی، باید بطور اثربخش، مرز جدائی و ارتباط خود با محیط را مدیریت کنند»
اجرای سیستم‌های اجتماعی- فنی، مستلزم  مشارکت سطح بالای همه ذینفعهای مربوط از قبیل کارکنان، مهندسین متخصصان ستادی و مدیران است.
تیمهای خودگردان: مسائل و مشکلات اجرایی برنامه‌های ایجاد تغییر در حوزه تحول سازمان نظیر فعالیتهای تیم سازی مناسب جهت طراحی سیستم‌های اجتماعی- فنی و توسعه سیستم‌های خودگردان هستند.به همین دلیل ضروری است که این فعالیتهای مداوم وجود داشته باشند زیرا « در سازمانهایی که خوب اداره می‌شوند و ارزشهای خود مدیریتی بر آنها حاکم هستند، خطر ایجاد حالت رکود و راضی شدن به وضع موجود کاهش پیدا می‌کند.»
لاور پیشنهاد می‌کند « نوعی توانایی ارزیابی سازمانی مداوم، که به طور پیوسته، با موضوعات اثربخشی و نوگرایی سازمانی مواجه می‌شود»
مشکلاتی که در راه به کارگیری تیم‌های خودگردان وجود دارد:
1-با سرپرستانی که به هیچ وجه نیازی به وجود آنها به عنوان سرپرست نیست چه باید کرد؟
2- مدیرانی که اکنون در یک سطح بالاتر از تیمها قرار دارند، فعالیهای چندین تیم را نظارت خواهند کرد و نقشهای آنها به طرف تأکید بر برنامه ریزی، تسریع امور وهماهنگی تغییر خواهد کرد.
طراحی مجدد شغل:ریچارد‌هاکمن و اولدهام مدلی ارائه کردند که ویژگیهای تحول سازمان را در استفاده وسیع از تشخیص، مشارکت، بازخورد و خصوصاً کاربردهای آنها در طراحی مجدد کار گروهی، دارا می‌باشد
هاکمن و اولدهام توصیه می‌کردند که سازمانها، مشاغل را تجزیه و تحلیل کنند، ویژگیهای 5 گانه اصلی شغل را بکار ببرند و آنگاه برای بشینه ساختن انگیزش کارکنان مشاغل را طراحی کنند
ویژگیهای 5 گانه شغل عبارتنداز: تنوع مهارت، با مفهوم بودن وظیفه، اهمیت وظیفه، استقلال در کارو بازخورد در شغل
نتایج مورد انتظار عبارتنداز: انگیزش کار بالا، رضایت مندی بالا از شغل و رشد فرد در شغل و اثربخشی کاری بالا
مدیریت بر مبنای هدف:
برای سازگار شدن با برنامه تحول سازمان فرآیندهای هدفگذاری و بررسی عملکرد، باید از نوعی موضع تیمی برخوردار باشند، و همچنین باید با هم مشارکتی باشند و هم مبادله ای. معنای مشارکتی و مبادله‌ای آن است که در هدفگذاری، زیر دستان و فرادستان به همراه هم و در ارتباط متقابل با یکدیگر به هدف گذاری و ارزشیابی از نتایج حاصل از تحقق اهداف بپردازند
اجزای مدیریت بر مبنای هدف بر اساس تشریک ساعی:
1- تشخیص مشکلات از طریق همکاری مبتنی به اعتقاد متقابل
2- افزایش مهارتها در زمینه ارتباطات متقابل شخصی و فرآیندهای گروهی
3- مشارکت واقعی زیردستان، در ساختاربندیهای تیم و در هدفگذاری
4- رویکرد تیمی در بررسی اهداف فردی و گروهی و تحقق آنها
5- بحثهای روزافزون فردی و مشکل گشایی تیمی با مافوقها
6- یک رابطه کمکی مداوم درون تیمها و همچنین در روابط مافوق- زیردست
7- توجه به اهداف شخصی و مسیر پیشرفت شغلی به عنوان مکملی برای اهداف سازمانی
برنامه‌های حلقه کنترل کیفیت
مفهوم حلقه کنترل کیفیت، شکلی از گروه حل مسئله یا هدف گذاری با تأکید عمده بر حفظ و افزایش کیفیت محصول می‌باشد.
حلقه‌های کنترل کیفیت، مشارکتی و مشکل گشایی بر این مفروضات استوارند، که بسیاری از کارکنان خواهان کار بر پایه همکاری مبتنی بر اعتماد متقابل در محیطهای گروهی، بر روی مشکلات و مسائل کیفیت محصول و اثربخشی سیستم هستند و اینکه، آنها می‌توانند یاد بگیرند که به طور موثر، از مشاوره‌های فرآیندی بهره بگیرند. بطوری که:
الف) در مورد مفاهیم کنترل کیفیت و فنون سنجش مناسب، آموزش ببینند
ب) در پویایی گروهی، رهبری تیمی، و مهارتهای ارتباطی متقابل شخصی، نیز توسعه و تکامل پیدا کنند
برنامه‌های کیفیت زندگی کاری
برنامه‌های کیفیت زندگی کاری از لحاظ محتوی متغیرند اما اغلب، بازسازی ابعاد چندگانه‌ای از سازمان را در بر می‌گیرند، که شامل موارد زیر می‌شوند:
الف) تسهیل امر حل مسأله بین مدیریت و اتحادیه‌ها
ب) افزایش مشارکت به وسیله تیم‌های کارکنان، در تصمیمات سطح کارگاه، راجع به جریان تولید، کنترل کیفیت و مسائل ایمنی
ج) تکامل مهارت از طریق آموزش مهارت فنی، چرخش شغلی و آموزش در زمینه مشکل گشایی تیمی
ساختارهای موازی یادگیری :
ساختار موازی یا سازمانهای جانبی سازمانهایی هستند که درون سازمانهای ثابت، ایجاد می‌شوند و دارای ویژگیهای زیر می‌باشند:
الف) ایجاد یک رویه برای برخورد با مسائل و مشکلات پیچیده، غیر تکراری، آینده مدار و یا به عنوان ابزاری برای ایجاد هماهنگی در تغییرات سیستمی مقیاس بزرگ
ب) ایجاد هنجارها و فرهنگ‌های مختلف، برای افزایش مشکل گشایی خلاقانه و ایجاد یک الگو بطوری که سازمان بتواند آنرا بیاموزد
محیط فیزیکی کار و تحول سازمان:
مکانهای فیزیکی کار بخش مهمی از فرهنگ سازمان هستند که گروههای کاری، باید آنها را بشناسند و مدیریت آنها را بیاموزند و در مورد اینکه مدیریت عالی، در طراحی کارخانجات و ساختمانها به چه اطلاعاتی نیاز دارد نیز، آگاهی داشته باشند. مکانها یا تنظیمات فیزیکی می‌توانند کانون برنامه‌های تغییر باشد و تا حد زیادی با فنون و مفروضات تحول سازمان سازگار هستند.
مدیریت کیفیت جامع:
مدیریت کیفیت جامع که به آن بهبود مستمر نیز می‌گویند ترکیبی از تعدادی فنون و رویکردهای تحول سازمان، از قبیل حلقه‌های کنترل کیفیت، کنترل کیفیت آماری، کنترل فرآیند آماری، تیمها و گروههای کاری خودگردان و استفاده وسیع از مشارکت کارکنان است.
ویژگیهای مدیریت کیفیت جامع:
- تأکید اصلی بر مشتریان
- استفاده کاربردی، از مفهوم مشتریان داخلی
- تأکید بر سنجش بوسیله فنون کنترل فرآیند آماری و کنترل کیفیت آماری
- الگوسازی رقابتی
- جستجوی مداوم علل و منشأ نواقص با هدف حذف کلی آنها
- مدیریت مشارکتی
- تأکید بر تیمها و کار تیمی
- تأکید عمده بر آموزش مستمر
بازمهندسی:
تفکر مجدد بنیادی و طراحی مجدد اساسی فرآیندهای کاری، برای تحقق بهبودهای چشمگیر در معیارهای مهم عملکرد، نظیر هزینه، کیفیت، خدمات و سرعت تحویل کالا را بازمهندسی می‌گویند
بازمهندسی بر بازسازی و کارآمد ساختن هر یک از فرآیندهای کاری یا همه آنها در سازمان متمرکزی که به عنوان مجموعه فعالیتهایی که یک یا تعداد بیشتری از انواع داده‌ها را دریافت و نوعی ستاده با ارزش برای مشتری تولید می‌کند متمرکز می‌شود.
بازمهندسی به سیستم انسانی- اجتماعی توجه اندکی می‌نماید، بازمهندسی برای رویکردهای تحول سازمان که در آنها:
الف) استفاده وسیعی از ساختارهای موازی وجود دارد
ب) اعضای سازمانی، به طور وسیعی درگیر می‌شوند و تا حد زیادی از آنها حفاظت می‌شود مورد استفاده قرار می‌گیرد.
تغییر در سیستم‌های بزرگ و تحول سازمانی:
تغییر سیستم‌های بزرگ را نوعی تغییر سازمانی می‌دانیم که برحسب تعداد واحدهای سازمانی درگیر، تعداد افراد متأثر از آن، تعداد سیستم‌های فرعی سازمانی اصلاح شده و یا عمق تغییر فرهنگی اهمیت آن مشخص می‌شود. تغییر تیمی در سیستم‌های بزرگ مستلزم برنامه‌های ایجاد تغییر چندگانه‌ای است که دوره زمانی طولانی را در بر می‌گیرد و مشتمل بر موارد زیر است:
الف) مفهوم سازی مجدد از ماهیت کارو کسب
ب) استفاده از ساختار موازی یادگیری
ج) کاهش در سطوح سلسله مراتب
د) تیم سازی و توسعه مشتمل بر استفاده از تیم‌های چند وظیفه ای
ه) بررسی بازخور
و) استفاده وسیع از گروههای عملیاتی
ز) آموزش فشرده رهبری 

سبک‌های مدیریت لیکرت و انواع آن

یکی از مفاهیم بنیادین سرآمدی هر سازمان توسعه و مشارکت منابع انسانی یا به عبارت دیگر موفقیت از طریق کارکنان است.منافع و اقتدار سازمان به کارکنان آن به عنوان یکی از ذی نفعان اصلی و کلیدی گره خورده است.مشارکت کارکنان مزایای مهمی برای سازمان به ارمغان می‌آورد ؛ تسهیم مالکیت اهداف سازمانی، همراهی کارکنانی متعهد وفادار و راغب به کار، دستیابی به حداکثر میزان سطح عملکرد از جمله مهمترین این مزایا هستند.در این نوشتار، مدیریت مشارکتی به عنوان ابزاری جهت افزایش بهره وری و بهبود کیفیت زندگی کاری معرفی می‌شود .
استاندارد ISO 10018 که به عنوان خطوط راهنمای مدیریت کیفیت برای شایستگی و  مشارکت کارکنان که توسط سازمان بین المللی استاندارد منتشر شده است، مشارکت را تعامل و همکاری در تحقق اهداف مشترک تعریف می‌کند، اما می‌توان مدیریت مشارکتی را مشارکت افراد مناسب، در زمان مناسب و برای انجام کار مناسب دانست .
جایگاه مدیریت مشارکتی در میان سبک‌های مدیریتی چگونه است ؟ یکی از نظریه‌های مهم رفتاری ارائه شده در مدیریت، سبک‌های مدیریتی « لیکرت » است.بر اساس این نظریه چهار سبک یا سیستم مدیریتی وجود دارد :
سبک اول : مدیریت آمرانه :
در این سبک تمامی تصمیمات توسط مدیریت ارشد گرفته می‌شود.انگیزش با تهدید و ارعاب و الزام همراه است.ارتباطات از بالا به پایین و یک طرفه است.بازنگری، کنترل و نظارت متمرکز و بر عهده مدیر ارشد است.اعتماد و اطمینان به زیر دست از ناحیه مدیر نزدیک به صفر است .
 سبک دوم : مدیریت پدرانه
در این سبک مدیر ارشد بیشترین تصمیمات را می‌گیرد.انگیزش بر اساس انگیزه‌های درونی و اقتصادی ( تنبیه و پاداش ) است در اغلب موارد ارتباطات از بالا به پایین و یک طرفه است.اساس بازنگری، کنترل و نظارت بر عهده مدیر ارشد است.اعتماد و اطمینان به زیر دست به صورت ارباب و رعیتی است .
سبک سوم : مدیریت مشاوره ای
در سبک مدیریت مشاوره‌ای برخی تصمیمات به افراد در سطوح پایین تر تفویض می‌شود.انگیزش بر اساس انگیزه‌های درونی، اقتصادی و تمایلات فردی برای کسب تجربه‌های جدید است ( تنبیه و پاداش بالقوه ) .
ارتباطات از بالا به پایین و بر عکس ( دو طرفه) است.گرچه اساس بازنگری و کنترل و نظارت بر عهده مدیر ارشد است، اما نظرات افراد در سطوح پایین تر نیز کسب می‌شود.میزان اعتماد و اطمینان به زیر دست از طرف مدیر نسبتاً خوب است .
سبک چهارم : مدیریت مشارکتی
اما در سبک مدیریت مشارکتی، تصمیم گیری در سراسر سازمان جاری است.انگیزش بر اساس پاداش‌های اقتصادی، ولی با مشارکت گروه ایجاد می‌شود ( تنبیه و تشویق مورد توافق طرفین ).ارتباطات در تمام جوانب عمودی و افقی وجود دارد.وظیفه بازنگری و کنترل بین سرپرستان و کارکنان توزیع می‌شود.
 عوامل اصلی جلب مشارکت کارکنان :
عوامل حیاتی که می‌تواند در جلب مشارکت موثر باشند در سه گروه اصلی خلاصه می‌شود :
1-فرهنگ سازمانی
آماده سازی کارکنان از طریق ترویج، آموزش و فرهنگ سازی برای جلب مشارکت کارکنان موضوعی کلیدی است.بسیاری از فعالیت‌های مشارکتی در سازمان‌ها به دلیل عدم توجه به همین عامل با شکست قطعی مواجه شده است .
2-ارزش‌ها و چشم انداز
هنگامی که در ارزش‌های سازمانی و چشم انداز، مشارکت کارکنان به عنوان یکی از رئوس اصلی قرار می‌گیرد، کلیه ارکان و اعضاء سازمان خود را به آن متعهد و موظف خواهند دانست و در سازمانی که با برنامه ریزی استراتژیک صحیح هدایت می‌شود، مشارکت نقش مهمی در تحقق اهداف ایفا خواهد کرد .
3- تعهد و حمایت رهبران سازمان
نقش رهبران در موضوع مدیریت مشارکتی بسیار تعیین کننده است.رهبران و مدیران سازمان هستند که باید به صورت الگوی راه، مشارکت را در سازمان نهادینه کنند.چنانچه حمایت رهبران سازمان از مقوله مشارکت کارکنان در حد شعار باقی بماند، این رویکرد محکوم به شکست خواهد بود .
زندگی کاری
کارکنان سازمان باید احساس کنند مشارکت در کار موجب بهبود کیفیت زندگی کاری آنها می‌شود، اگر قدردانی مناسب و به هنگام در مقابل مشارکت فعالانه در سازمان صورت گیرد و کارکنان احساس کنند در تصمیم گیری‌های سازمان می‌توانند نقش مهمی داشته باشند، به طور یقین کمیت و کیفیت مشارکت آنها بهبود قابل توجهی خواهد داشت.

غلبه بر مقاومت در برابر تغییر

کاتر و شسینگر (Kotter & Schelsinger)، شش استراتژی “ارتباطات، مشارکت، تسهیل، مذاکره، دستکاری  و اجبار”، را برای کاهش مقاومت در برابر تغییر ارائه دادند:

 

  1. ارتباطات و آگاه‌سازی: یکی از راه‌های معمول غلبه بر مقاومت، آگاه‌سازی افراد نسبت به تغییر مورد نظر است. تبادل نظرات به افراد کمک می‌کند تا نیاز به تغییر را درک کنند. این فرایند ممکن است به صورت فرد به فرد، سخنرانی گروهی و یا یادداشت از طریق ایمیل باشد. برای مثال برای تغییر در سیستم پاداش، مدیر منابع انسانی می‌تواند ارائه نیم ساعته را برای کارکنان خود ترتیب دهد.
  2. مشارکت و درگیرسازی: در این استراتژی عاملان تغییر افراد و گروه‌های ذینفع را در فرآیند طراحی و پیاده‌سازی تغییر مشارکت می‌دهند و از از نظرات و توصیه‌های آن‌ها استفاده می‌کنند. برای مثال مدیر، برای طراحی سیستم حقوق دستمزد به افراد ایمیل زده و از آنها می‌خواهد مثلا پنج سطح پاداش و پنج نوع بسته پاداشی را متناسب با شرایط سازمان پیشنهاد کنند.
  3. تسهیل و حمایت: یکی دیگر از استراتژی‌ها، حمایت از افرادی است که تغییر بر آن‌ها اثر قابل توجهی دارد. این حمایت‌ها می‌تواند شامل آموزش مهارت‌های جدید و یا حمایت‌های مشاوره‌ای باشد. برای مثال به خاطر تغییر در تکنولوژی نرم‌افزاری آموزش‌هایی ترتیب داده می‌شود و از مشاوری خواسته می‌شود تا در ابتدای تغییر به کارکنان کمک کند..
  4. مذاکره و توافق: در نظر گرفتن مشوق برای مقاومت‌کنندگان بالقوه، استراتژی دیگری برای مقابله با مقاومت در برابر تغییر است. برای مثال مدیر در ازای تغییری که در یک شعبه ایجاد می‌کند حقوق و یا مزایای افراد آن شعبه را افزایش دهد.
  5. دستکاری و به همکاری گرفتن: در این استراتژی مدیر به صورت انتخابی از اطلاعات استفاده کرده و به گونه‌ای رویدادهایی را ترتیب می‌دهد تا ضرورت تغییر را نشان دهد. همچنین در این استراتژی افراد کلیدی مقاومت کننده در فرایند طراحی و اجرا در نقش‌های که دوست دارند به کار گرفته می‌شوند. این یک مشارکت نیست چون عاملان تغییر نمی‌خواهند از نظرات آن‌ها استفاده‌ای ببرند. در واقع این استراتژی نوعی زیرکی به حساب می‌آید. برای مثال مدیر از کارمندی که نفوذ زیادی در همکاران دارد، در فرایند طراحی و اجرا استفاده می‌کند.
  6. اجبار پنهان و آشکار: در نهایت مدیران می‌توانند کارکنان را با ابزاری همچون امکان ترقی، احتمال از دست دادن شغل و ….مجبور به تغییر کنند.

بر این اساس مدیران می‌توانند از این روش‌ها برای غلبه بر تغییر استفاده کنند. ولی در چه شرایطی از کدام روش استفاده کنند؟ یکی از اشتباهات معمول مدیران این است که از یک روش به صورت تنها و بدون در نظر گرفتن شرایط استفاده می‌کنند. مدیران می‌توانند ترکیبی از این روش‌ها را در شرایط زیر بکار گیرند:

استراتژی

موقعیت

مزایا

معایب

ارتباطات و آگاه سازی

زمانی که اطلاعات کافی وجود نداشته باشد و یا این اطلاعات مناسب نباشد.

فرد متقاعد شده و در پیاده‌سازی تغییر کمک خواهد کرد.

می‌تواند زمانبر باشد اگر تعداد افراد درگیر زیاد باشد.

مشارکت و درگیرسازی

زمانی که عاملان تغییر اطلاعات کافی ندارند و نیازمند طرح تغییر هستند. همچنین در زمانی که دیگران اطلاعات و قدرت قابل توجهی دارند.

افراد متعهد در اجرای تغییر می‌شوند و تمام اطلاعات مورد نیاز را در برنامه تغییر لحاظ می‌کنند.

می‌تواند زمانبر باشد اگر مشارکت‌کنندگان برنامه تغییر را نا مناسب طراحی کنند.

تسهیل و حمایت

زمانی که مقاومت افراد به خاطر مشکلات سازگاری باشد.

هیچ از دیدگاه‌های دیگر جواب نمی‌دهد زمانی که مشکلات سازگاری وجود داشته باشد.

هزینه بر است.

مذاکره و توافق

زمانی که آشکارا این تغییر به ضرر گروهی است که قدرت زیادی در سازمان دارند.

گاهی اوقات راه آسانی برای دوری از مقاومت‌های مهم است.

می‌تواند هزینه بر باشد اگر دیگران نیز به این روش عادت کنند.

دستکاری و به همکاری گرفتن

زمانی که دیگر روش‌ها پاسخگو نباشد و یا گران تمام شود.

سریع و کم هزینه است

اگر افراد متوجه این دستکاری شوند مشکلاتی در آینده رخ خواهد داد.

اجبار نهانی و آشکار

زمانی که سرعت ضروری است و عاملان تغییر قدرت و توان بالایی دارند

سریع و غلبه کننده بر هر نوع از مقاومت است

استفاده مداوم از آن نارضایتی را به دنبال دارد.

 مأخذ: Kotter, John P. and Leonard A. Schlesinger. (2008). Choosing Strategies for Change. Harvard Business Review, 1-11

شناخت قدرت فرنچ و ریون

در سال 1959، فرنچ و ریون، پنج مبنای قدرت فرنچ و ریون را تعریف کردند:

  1. قانون. یعنی که فرد رسماً حق دارد که مطالبه داشته باشد و انتظار داشته باشد که دیگران از او پیروی و تبعیت کنند.
  2. پاداش. یعنی که فرد بتواند در ازای تبعیت دیگران، به آنها پاداش بدهد.
  3. تخصص. این بر اساس مهارت و دانش بالای فرد است.
  4. مرجعیت. یعنی از نظر دیگران، فرد جذابیت، لیاقت و حق احترام را در بین دیگران دارد.
  5. اجبار. یعنی که فرد می‌تواند دیگران را بابت سرپیچی مجازات کند.

شش سال بعد، ریون مبنای قدرت دیگری را به لیست پنج مبنای قدرت فرنچ و ریون اضافه کرد:
    اطلاعاتی. این به معنی توانایی فرد در کنترل اطلاعاتی است که دیگران برای دستاوردهایشان به آن نیاز دارند.
با شناخت این انواع متفاوت قدرت، می‌توانید از انواع مثبت نهایت استفاده را ببرید و درعین‌حال، از انواع منفی قدرت دوری کنید. مدیران ممکن است به طور غریزی از انواع منفی استفاده کنند.
شش مبنای قدرت فرنچ و ریون

مبناهای قدرت

الف: منشأ قدرت موقعیتی
1. قدرت قانونی: رئیس‌جمهور، نخست‌وزیر یا پادشاه قدرت قانونی دارد. مدیر ارشد اجرایی، کشیش مذهبی یا رئیس اداره آتش‌نشانی هم این قدرت را دارد. قوانین انتخاباتی، سلسله‌مراتب اجتماعی، هنجارهای فرهنگی و ساختار سازمانی اساس قدرت قانونی را فراهم می‌کنند.
البته، این نوع قدرت ممکن است غیرقابل‌پیش‌بینی و ناپایدار باشد. اگر موقعیت یا سمت را از دست دهید، قدرت قانونی‌تان در یک‌لحظه از دست می‌رود، زیرا مردم تابع موقعیت شما بودند، نه خود شما.
همچنین، دامنه قدرت‌تان محدود به شرایطی است که از نظر دیگران بر آنها کنترل دارید. به طور مثال، اگر رئیس اداره آتش‌نشانی به مردم بگوید که از ساختمان در حال آتش‌سوزی دوری کنند، احتمالاً گوش خواهند کرد. ولی اگر بخواهد دو نفر را مجبور کند که محترمانه‌تر با هم برخورد کنند، احتمالاً این دستور را نادیده خواهند گرفت.
2. قدرت پاداش: افراد صاحب قدرت معمولاً توانایی اعطای پاداش را دارند. افزایش حقوق، ترفیع، مأموریت‌های مطلوب، فرصت‌های آموزش و تعریف و تمجید ساده جزو پاداش‌هایی محسوب می‌شوند که در اختیار افراد «صاحب قدرت» هستند. اگر دیگران بدانند که بابت انجام کار مورد نظرتان پاداش خواهند گرفت، به‌احتمال زیاد آن کار را انجام خواهند داد.
مشکل این است که شاید این مبنای قدرت آن‌قدرها هم تأثیرگذار نباشد. ناظران به‌ندرت اختیار کامل افزایش حقوق را دارند، مدیران نمی‌توانند به‌تنهایی ترفیع‌ها را کنترل کنند و حتی مدیران ارشد اجرایی هم در برخی کارها به اجازه هیئت‌مدیره نیاز دارند. همچنین، وقتی تمام پاداش‌ها را استفاده کنید، یا وقتی ارزش پاداش‌ها از دید کارکنان پایین بیاید، قدرت‌تان تضعیف می‌شود.
قدرت پاداش در پنج مبنای قدرت فرنچ و ریون
تقدیر و تشکر از این قاعده مستثنی هستند. ما عاشق آنها هستیم و بهتر از همه اینکه رایگان هستند!
3. قدرت اجبار: این منشأ قدرت نیز دردسرساز است و ممکن است از آن سوءاستفاده شود. بعلاوه، می‌تواند موجب نارضایتی یا آزردگی در بین افراد شود.
تهدید و مجازات ابزارهای رایج اجبار هستند. وقتی‌که در لفافه یا آشکارا کسی را تهدید به اخراج، تنزل رتبه یا منع برخی امتیازها می‌کنید، از قدرت اجبار استفاده می‌کنید. اگرچه شاید سمت‌تان اجازه این کار را بدهد، به این معنی نیست که اراده یا توجیه این کار را داشته باشید. شاید در موقع ناچاری لازم باشد که افراد را تنبیه کنید، ولی اگر خیلی از قدرت اجبار استفاده کنید، شما را ترک خواهند کرد. (شاید حتی به شما تهمت زورگویی هم بزنند).
4. قدرت اطلاعاتی: قدرت اطلاعاتی یعنی کنترل بر اطلاعاتی که افراد لازم دارند یا اطلاعاتی که شما را در موضع قدرت قرار می‌دهد. دسترسی به گزارش‌های مالی محرمانه، اطلاع از اینکه چه کسی قرار است اخراج شود و اطلاع از محل «اردوی» سالانه تیم‌تان جزء قدرت‌های اطلاعاتی محسوب می‌شوند.
در اقتصاد امروزی، اطلاعات قدرت بسیار تأثیرگذاری است. این قدرت به‌خاطر خود اطلاعات نیست، بلکه به‌خاطر دسترسی به آن و قابلیت انتشار، حفظ، دست‌کاری، تحریف یا پنهان‌سازی آن است. با این نوع قدرت، می‌توانید از اطلاعات برای کمک به دیگران یا به‌عنوان سلاح یا ابزار معامله بر علیه آنها استفاده کنید.
ب: منابع قدرت فردی
اگر تنها از قدرت‌های موقعیتی استفاده کنید، دارای سبک رهبری سرد، تکنوکرات و بی حاصلی خواهید بود. برای اینکه رهبر واقعی باشید، منشأ قدرت شما نباید فقط سمت، توانایی تنبیه یا تشویق یا دسترسی به اطلاعات باشد.
5. قدرت تخصص: وقتی دانش و مهارت‌های لازم را برای شناخت وضعیت، پیشنهاد راه‌حل، قضاوت صحیح و عملکرد بهتر از دیگران داشته باشید، دیگران به شما گوش می‌دهند، اعتماد دارند و به سخنانتان احترام می‌گذارند. به‌عنوان متخصص، ایده‌هایتان ارزشمند خواهد بود و دیگران شما را لایق رهبری در آن حوزه می‌دانند.
بعلاوه، می‌توانید اعتمادبه‌نفس و قاطعیت‌تان را افزایش دهید و معروف به تفکر منطقی درباره موضوعات و مسائل دیگر شوید. این شیوه خوبی برای افزایش و حفظ قدرت تخصص و ارتقاء مهارت‌های رهبری‌تان است.
6. قدرت مرجعیت: قدرت مرجعیت در پنج مبنای قدرت فرنچ و ریون
قدرت مرجعیت به معنی علاقه و احترام به دیگری و همسان‌پنداری با اوست. افراد معروف قدرت مرجعیت دارند، به همین خاطر می‌توانند بر روی هر چیزی (از خریدهای مردم گرفته تا انتخابات سیاسی) تأثیر بگذارند. در محل کار، افراد دارای قدرت مرجعیت معمولاً به همه حس خوبی می‌دهند و به همین خاطر، نفوذ زیادی دارند.
قدرت مرجعیت می‌تواند مسئولیت بزرگی نیز باشد، زیرا لازم نیست که کاری برای کسب آن کنید. به همین دلیل، خیلی راحت از آن سوءاستفاده می‌شود. شاید کسی به قدرت برسد که محبوب است، ولی شرافت و صداقت لازم را ندارد و با استفاده از این قدرت، به افراد آسیب بزند و آنها را طرد کند و به دنبال منافع شخصی خودش باشد.
رهبرانی که به دنبال احترام و افزایش مدت کارشان هستند، نباید تنها به قدرت مرجعیت تکیه کنند. ولی وقتی با قدرت تخصص ترکیب شود، می‌تواند شما را خیلی موفق کند.

مدل‌های تغییر

مدیریت تغییر و تحول سازمانی

پیوست

خوشه‌های شایستگی مدیران

مهارت‌های مدیر

مهارت‌های فنی (Technical) مهارت‌های انسانی (Human) مهارت‌های مفهومی (Conceptual) پیتر دراکر پارسونز
  + + عالیTop سطح نهادی(سیاسی)
  +   متوسطMiddle سطح مدیریتی
+ +   اولین خط (پایه) First-Line سطح فنی

 

هوش چندبعدی رهبران موجب می‌شود تا سازمان، متوازن و هماهنگ و پویا شود. رهبران نیازمند پرورش هوش شش‌گانه (هگزاگونی) خود هستند تا بتوانند وظیفه‌شان را به طور متوازن و همه‌جانبه به انجام برسانند. هوش به عنوان یک توانایی شناختی در سال ۱۹۰۵ میلادی توسط آلفرد بینه و تئودور سیمون مطرح شد.

ابعاد ششگانه هوش رهبران سازمانی:

  1. هوش عاطفی
  2. هوش استراتژیک
  3. هوش فرهنگی
  4. هوش معنوی
  5. هوش اجتماعی
  6. هوش سازمانی

 

  1. در سطح نخست هوش عقلایی قرار دارد. این هوش مربوط به مهارت‌های منطقی و زبانشناسی ماست که در حال حاضر بیش از سایر هوش‌ها به عنوان ملاک موفقیت آموزشی محسوب می‌شود و مناسب حل مساله ریاضی و منطقی است.
  2. در سطخ دوم هوش عاطفی یا هیجانی Emotional Intelligence است که به افراد کمک می‌کند عواطف خود و دیگران را مدیریت کنند. این هوش در موفقیت حرفه‌ای و شخصی فرد بسیار موثر است و آنها را در برقراری ارتباط یاری می‌دهد و تا حدی از قابلیت پیشگویی نیز برخوردار است.
  3. در سطح سوم هوش معنوی Spiritual Intelligence قرار دارد. این هوش زمینه تمام آن چیزهایی است که ما به آنها معتقدیم و نقش باورها، هنجارها، عقاید و ارزش‌ها را در فعالیت‌هایی را که بر عهده می‌گیریم در بر می‌گیرد.
  4. در سطح چهارم هوش فرهنگی Cultural Intelligence قرار دارد. هوش فرهنگی را قابلیت یادگیری الگوهای جدید در تعاملات فرهنگی و ارائه پاسخهای رفتاری صحیح به این الگوها تعریف کرده اند.
  5. در سطح پنجم هوش استراتژیک Strategic Intelligence قرار دارد. هوش استراتژیک توانایی سازگارپذیری با شرایط دائماً متغیر امروزی می‌باشد که با گام برداشتن در یک مسیر ثابت و هموار مغایرت دارد.
  6. سرانجام در سطح ششم هوش سازمانی Organizational intelligence قرار دارد که تلفیقی از سایر ابعاد هوشمندی است. سازمانی که از این نوع هوشمندی برخوردار است توانایی تعامل پویا و سازنده با محیط درونی و بیرونی خود برخوردار است. چنین سازمانی می‌تواند به خوبی در محیط خود فعالیت کند و به موفقیت دست یابد.

 

شایستگی‌های هوش شناختی(کیفی) Intelligence quotient: شامل تفکر سیستمی و تشخیص الگو

1. شایستگی‌های هوش عاطفی، احساسی یا هیجانی (خود آگاهی عاطفی) Emotional intelligence

شایستگی‌های خود مدیریتی: شامل خودکنترلی عاطفی، انطباق پذیری موفقیت گرایی، نقطه نظر مثبت، شفافیت و ابتکار

شایستگی‌های آگاهی اجتماعی: شامل همدلی، آگاهی سازمانی و خدمت

شایستگی‌های مدیریت روابط: شامل رهبری الهام بخش، نفوذ، مربیگری و مرشدی، مدیریت تضاد، کار تیمی، عامل تغییر و ایجاد تعهد و التزام

    هوش استراتژیک

شایستگی هوش اجتماعی(Social intelligence): شامل توانایی درک حالات درونی، انگیزه‌ها و رفتارهای خود و دیگران، به منظور بهینه سازی اقدامات با توجه به اطلاعات حاصله. هوش اجتماعی به عنوان یکی از اصول بنیادین «هوش عاطفی» تلقی می‌شود.

 

 

 

 

  شناخت احساسات تنظیم احساسات
احساسات در مورد خود خود آگاهی خود مدیریتی
احساسات در مورد دیگران آگاهی اجتماعی مدیریت روابط

2. هوش فرهنگی(Cultural Intelligence) به عنوان ظرفیت کاری اثر بخش در محیط‌های فرهنگی متنوع تعریف شده است. به عبارت دیگر، هوش فرهنگی عبارت است از ظرفیت برای تعامل اثربخش با فرهنگ‌های مختلف.

3. هوش معنوی(Spiritual Intelligence): عبارت است از: هوشی که به بیان و حل مسائل معنایی و ارزشی می‌پردازد به عبارت دیگر، هوش معنوی مجموعه‌ای از ظرفیت‌های ذهنی است که به آگاهی بخشی، ترکیب کنندگی و کاربرد جنبه‌های غیرمادی و غیرتجربی در زندگی فرد کمک می‌کند.

چهار نوع قلمرو برای هوش معنوی عبارت هستند از:

  • تفکر ریشه‌ای در خصوص زندگی و حیات
  • تولید معنای شخصی
  • آگاهی بخشی غیرتجربی
  • توسعه حالات وجدانی

هوشمندی سازمانی

ریچارد دیلتری(Richard Dealtry)، هوش سازمانی (Organizational intelligence) را در قالب ایده هوش جمعی مورد توجه قرار می‌دهد به گونه‌ای که دانش در درون سازمان نهادینه گردیده، سازمان خودش و کارکنانش را پالایش می‌کند و سرمایه فکری و استفاده از ظرفیت‌های بالقوه سرمایه انسانی، در کانون توجه قرار می‌گیرد. دیلتری، برای شکل گیری سازمان هوشمند مدلی را در قالب مدل 3P  با مجموعه عناصر زیر ارائه می‌کند:

 - هدف هوشمندانه(Intellectual Purpose)
- دارایی هوشمندانه(Intellectual Properties)
- عملیات هوشمندانه(Intellectual Practices)

مطالعه بیشتر هوش سازمانی

مطالعه بیشتر : هوشمند سازی سازمان چیست و سازمان هوشمند چه ویژگی‌هایی دارد؟ 

عبارت هوش استراتژیک اغلب با عبارات دیگری مانند داده، اطلاعات، هوش و دانش در تعامل است.

مدیریت علم یا هنر

آن بخش از مدیریت را که با آموزش فرا گرفته می‌شود را علم مدیریت و بخشی از آن را که از طریق کسب تجارب و اندوخته‌ها و به کارگیری آنها در شرایط گوناگون حاصل می‌شود هنر مدیریت می‌دانند. به دیگر مدیریت، علم دانستن و هنر توانستن است.

مولفه مشاغل حرفه‌ای:

  • مدیریت، مشتمل بر مجموعه‌ای از مهارتهای فنی و دانستن نظری است
  •  همه نظرپردازان مدیریت، رعایت ضوابط اخلاق حرفه‌ای وجود ندارد. مانند ماکیاولی هدف وسیله را توجیه می‌کند.
  • همیشه مدیران قدرت تنبیه یا اخراج ندارند. - شایستگی ندارد اما هنوز روی صندلی قدرت نشسته است.
  • مدیران برنامه آموزشی ویژه و ضمن خدمت دارند.

بنابراین، مدیریت جزء مشاغل حرفه‌ای نیست.

کشف اسرار چابکی سازمان

Agility is critical for any business looking to thrive in the 21st century. This quality empowers individuals, teams, and companies to innovate, satisfy customers' changing needs and desires, and swiftly adapt to market shifts.

تحول سازمانی، جو سازمانی، سیاست سازمانی و حال جدیدترین آنها: چابکی سازمانی!

چابکی سازمان: همه چیز با سرعت بالا رو به تغییر است. چگونه سازمان‌ها بطور مداوم فعالیت می‌کنند و در محیطی که نیازمند تغییر دائمی است رشد می‌کند؟ چابکی سازمان، توانایی یک سازمان برای تجدید، انطباق، تغییر سریع و موفقیت در یک محیط متغیر، نامشخص و آشفته است.
برای موفقیت، چابکی کسب و کار نیاز به پویایی و ثبات دارد.
-    پویایی: یک محیط پویا از نگرش، چابکی، پاسخگویی و مجموعه‌ای از فعالیت‌ها تشکیل شده است.
-    ثبات: چابکی به طور مستقیم با ثبات ارتباط دارد، چراکه چابکی سازمان در اکثر شرکت‌ها نیازمند ثبات است.
داشتن یک مرکز یا هسته ثابت درحالیکه بقیه شرکت تغییر می‌کند مهم است. در این مطلب جزئیات بیشتری در مورد چگونگی چابک کردن کسب و کار خود و استفاده از این مفهوم جدید به روش عملی یاد می‌گیرید.
منظور از چابکی سازمان: هر روز یک مبارزه است، نه؟ یاد گرفته‌ایم که قوی باشیم و به پیشرفت در زندگی ایمان بیاوریم و به امید روزهای بهتر باشیم، حتی با تمام معضلات موجود. حال این وضعیت را در قالب یک چشم انداز کسب و کار تصور کنید. مفهوم چابکی سازمانی زمانی اتفاق می‌افتد که ما در مواجهه با سختی زندگی می‌کنیم. تحت فشار، ما قوی‌تر می‌شویم و حتی بیشتر رقابتی عمل می‌کنیم و انرژی می‌گیریم.
چابکی کسب‌وکار برای سازمان‌ها به طور فزاینده‌ای مهم است، به ویژه در سطوح فعلی عدم قطعیت، ابهام، نوسان و جهانی‌سازی که در آن زندگی می‌کنیم. چالاک بودن، پاسخ سریع به تغییر و در عین حال بهره بردن از آن، به یک عامل کلیدی برای بقای شرکت در دنیای شرکت‌های بزرگ تبدیل شده است.
چالش چابک شدن: در دنیای واقعی، شرکت‌هایی که با بازار هم‌گام‌ هستند وارد مرحله تلاش برای رسیدن به پویایی بیشتر شده‌اند. بطورکلی، این شرکت‌ها دشواری‌های بیشتری در چابک شدن دارند. چرا که سلسله مراتب مدیریت متمرکز خود را سال‌هاست که تأسیس کرده و شکل داده‌اند.
از همین رو، به دلیل نتایج خوب، نیازی به تغییر در روال نمی‌بینند، اما این دقیقا جایی است که خود را فریب می‌دهند. کارکنان می‌خواهند وارد مرحله به اجرا درآوردن چابکی کسب و کار  در عمل شوند، صدای فعال و خودمختاری داشته باشند تا نظرات و تصمیم‌گیری‌ها را اعلام کرده و ارائه دهند. کارکنان می‌خواهند در این فرآیند فعالانه شرکت داشته باشند. برای این امر، باید میان ثبات و پویایی تعادل برقرار شود.
لازم بذکر است که اگر یک شرکت بدون احتیاط، سریع و به دور از ثبات حرکت کند این روند کار نخواهد کرد. و به همین منوال، اگر مثل قبل باقی بماند، آهسته و بوروکراتیک باقی می‌ماند و بطور کامل ارتباط خود با تغییراتی که در اطراف رخ می‌دهد را از دست می‌دهد.
چالش چابک شدن این اصول را در نظر می‌گیرد:
۱- شرکت را طوری راه‌اندازی کنید تا درک درستی از ثبات و قابلیت پویایی آن، از جمله پیشنهادات و مشاهدات بدست آید.
۲- برای پیکربندی شرکت به طور پویا و پایدار به سه بعد ساختار، فرآیند و افراد توجه کنید.
  ۱- ساختار تنها در مورد سلسله مراتب سازمانی نیست و شامل مدیریت نیز می‌شود.
  ۲- فرایند، توسعه معیارها و اهدافی با شناسایی فعالیت‌های اصلی و ارزش افزوده است که فضای زیادی برای مجموعه‌ای از سوالات مربوط به رویه‌های داخلی و خارجی باز می‌کند.
  ۳- شما همچنین باید جنبه انسانی را به عنوان بخشی از پویایی و ثبات بررسی کنید. چه چیزی برای مردم پایدار یا پویاست؟ اعطای نقش‌های جدید به مردم – با استفاده از کار انعطاف پذیر یا کار موقت – می‌تواند به عنوان عنصری پویا عمل کند.
آنچه که ثبات دارد معمولا فرهنگ سازمانی است. ساختن یک فرهنگ سالم، زمان زیادی را به خود اختصاص می‌دهد.
بنابراین، برای کشف یا تشخیص صلاحیت‌ها و توانایی‌هایی که می‌تواند در مورد مزیت رقابتی تفاوت ایجاد کند، زمان لازم است.
هنگامی که فرهنگ و مردم در یک شرکت به نحو عالی ارتباط برقرار می‌کنند، قویا توصیه می‌شود که این مورد تحت مطالعه قرار گیرد و از آن الهام گرفته شود، چرا که بسیار ارزشمند است.
اسرار موفقیت چابکی سازمانی: در مدل عملیاتی سه دامنه وجود دارد:

  1. فرایند: اگر کسب‌وکار تغییرپذیر و پویا باشد، لازم است فرایندهای شما به سرعت ادامه یابند. در دنیایی چابک، روندها باید به اندازه کافی ساده باشند تا امکان انعطاف‌پذیری و سهولت بهبود برایشان فراهم شود. ما دیگر نمی‌توانیم به فرایندهای طولانی که با هدف کمال ایجاد شده‌اند اکتفا کنیم. علاوه بر چابک بودن، جهان هم بیوسته به سمت مینیمالیست تر شدن در حرکت است، مثل آیفون که تنها با ۱ دکمه طراحی شده است!
    در شرکت، نیاز به ارائه روش‌های ساده و آسان برای درک افراد به خوبی حس می‌شود. نمی‌توانیم انتظار داشته باشیم که کارکنان کارشناس و متخصص فرآیند باشند تا بتوانند کار خود را به خوبی انجام دهند.
    اما مراقب کلمه “انعطاف‌پذیری” باشید!
    “انعطاف‌پذیری” به این معنی نیست که یک فرایند باید کاملا سهل و آسان شود. همیشه محدودیت‌ها، قواعد و انطباق‌هایی وجود دارد که باید لحاظ کنید.
    مثلا:
    -    شما نمی‌توانید تایید خرید را بدون وجود حداقل ۳ نقل قول از قبل بفرستید.
    -    خرید بیش از ۵۰ هزار دلار باید دارای تایید یک مدیر باشد.
    یک فرایند چابک باید حداقلی از کنترل را تضمین کند. اما یک مورد مهم دیگر که لازم است در اینجا بررسی کنیم.
    آیا فرایندها باید چابک باشند یا باید توسعه فرایند چابک باشد؟
    برای فردی که با فرایندها کار می‌کند، طبیعی‌ترین پاسخ این است که کار آنها باید چابک باشد، اما واقعیت این است که مشتری آنها تقاضای بیشتری برای چابکی دارد. بنابراین تمرکز شما باید پیوسته بر روی چابکی فرآیند ارائه شده و روش‌هایی باشد که برای توسعه و مدیریت فرایندها استفاده می‌کنید.
  2. ساختار: شرکت‌های چابک معمولا تغییرقابل ملاحظه‌ای در نحوه تشکیل خود ندارند. آنها تمایل دارند که نکات اصلی ساختار سازمانی خود را به خوبی تعریف کرده و کارکردها را از روی کارکنانی که کاری را عالی انجام می‌دهند مدل‌سازی کنند.
    علاوه بر این، آنها مکانیسم‌هایی را ایجاد می‌کنند که ساخت تیم را به طرزی سریع و مناسب ممکن می‌سازد. بطوریکه دارای استعدادی است که برای رسیدگی به چالش‌ها و پروژه‌های جدید ضروریست. در این میان استفاده از ابزارهای نوین و تکنولوژی‌های روز دنیا مانند هوش مصنوعی، بلاک‌چین، BPM و… بسیار تاثیرگذار خواهد بود.
  3. نظارت: نظارت خوب و مسئولانه قادر به بهبود تصمیم‌گیری و همچنین تعیین طول عمر شرکت است. ثبات در ایجاد پویایی در تصمیم‌گیری، بطور منسجم و دقیق، نقش مهمی ایفا می‌کند. مفهوم ساختن برای کارکنانی که می‌توانند نظرات خود را بیان کنند روشن است. تصمیم‌گیری باید یک عنصر پایدار از یک مدل عملیاتی کسب‌وکار چابک باشد.
    آیا مفهوم چابکی سازمانی را می‌دانستید؟ به نظر شما شرکت شما چابک است؟ آیا باور دارید که یک شرکت بدون چابکی می‌تواند رشد کند؟

                                                               

2000-2016 CMS Fadak. ||| Version : 4.2-b2 ||| This page was produced in : 0.007 Seconds