- مدیریت راهبردی - تکنیک‌ها و روش‌های آسیب‌شناسی سازمانی و آسیب‌شناسی فناوری اطلاعات
: 20220608 : 650

تکنیک‌ها و روش‌های آسیب‌شناسی سازمانی و آسیب‌شناسی فناوری اطلاعات


  1. معرفی و خلاصه کتاب آسیب شناسی سازمانی نویسنده : آندرو مانزینی
    1. بررسی شرایط محیطی
    2. راهبردهای بازاریابی
    3. ساختار سازمانی
    4. منابع سازمانی
    5. منابع مالی
    6. منابع فن آوری
    7. منابع فیزیکی
    8. منابع انسانی
    9. ارزیابی عملکرد
    10. پیشنهادات آسیب شناسی
  2. ساختار گزارش آسیب‌شناسی
  3. آسیب شناسی در مدیریت نویسنده سعید رضایی
  4. مراحل سیکل آسیب شناسی
    1. اهداف آسیب شناسی سازمانی
    2. مسائل و مشکلات آسیب شناسی
    3. • پیشنهادات آسیب شناسی
    4. • ارائه گزارش آسیب شناسی به مدیریت
    5. • روش‌های آسیب شناسی
  5.  آسیب شناسی سازمان و نقش آن در‌ مدیریت و توسعه
    1. شکل‌های آسیب شناسی سازمان
  6. مدل‌های آسیب شناسی سازمانی با رویکرد سازمان‌های آموزشی
    1. مدل ۷S مکینزی
    2. مدل مولکولی
    3. مدل سه شاخکی (۳C)
  7. شکست پروژه‌های مبتنی بر فناوری اطلاعات
  8. آسیب شناسی پروژه‌های برنامه‌ریزی فناوری اطلاعات
    1. زمینه
    2. معیارهای موفقیت
    3. چالشها
    4. مشکلات ناشی از محیط
    5. مشکلات ناشی از روش
    6. مشکلات ناشی از اجرا
    7. نتیجه‌گیری
  9. آسیب‌شناسی فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک
  10. راهنمای برنامه ریزی سیستم‌های اطلاعاتی - کتاب آسیب شناسی سازمان

معرفی و خلاصه کتاب آسیب شناسی سازمانی نویسنده : آندرو مانزینی

- مترجمان: علی عطافر، مرضیه قبادی پور، سعید آنالوئی
- ناشر: انتشارات موسسه علمی دانش پژوهان برین
- نوبت چاپ تابستان 85

برنامه ریزی راهبردی: اصولاً برنامه ریزی راهبردی، کامیابی بلند مدت است. یک عامل کلیدی برای اطمینان از موقعیت رقابتی سازمان، توانایی در برنامه ریزی مسیر آینده سازمان به طور واقع بینانه و موثر می‌باشد. آسیب شناس در چارچوب راهبردی، باید (هم با برنامه ریزی طولانی مدت و هم با برنامه ریزی میان مدت) اقداماتی را به طور نظام مند و اثربخش از حال تا آینده تحت عنوان اهداف راهبردی معنادار انجام دهد...
آسیب شناس نباید برنامه ریزی عملیاتی کوتاه مدت را هم فراموش کند. همچنین، به منظور اطمینان از پیشرفت هماهنگ در اهداف شرکت، باید همه سیستم‌های برنامه ریزی در سازمان یکپارچه شوند.
فقدان برنامه‌های معنادار در سازمان، مدیریت را از فرصت‌هایی که در محیط قرار دارد، غافل می‌کند. واکنش مدیران را جهت تغییرات قابل پیش بینی بازار، عرضه محصول جدید و فشارهای رقبا یا حداقل تاثیراتی که به طور نظام مند می‌توان اعمال کرد، محروم می‌سازد.
رسالت و تعهد به انجام آن به عنوان تعیین کننده‌های اصلی سازمان برای برخورد اثربخش با محیط در نظر گرفته می‌شود.
تنظیم هدف یا رسالت به طور مبهم، دستورالعمل گیج کننده‌ای است اهداف مبهم باعث تعبیر و تفسیر زیاد می‌شود. تعریفی روشن و واضح از رسالت اصلی سازمان، به عنوان یک نیروی محرک در برنامه ریزی راهبردی مهم است.
تشریح کافی اهداف کلی، عینی و راهبردی، برای مجریان، راهنمای معنادار و مفیدی خواهد بود.

بررسی شرایط محیطی

برنامه‌ها تنها بر اساس تحلیل محیط درونی نمی‌باشد: امروز مدیران، زمان بیشتری را به پیش بینی محیط سخت، دردسر آفرین و تاثیرگذار بر آینده شرکت، صرف می‌کنند. از آنجائیکه مدیران شرکت در مورد آینده شرکت و شرایط تاثیر گذار محیطی همواره نگران اند؛ به طور رسمی و غیر رسمی، منابع قابل توجهی را برای آن اختصاص می‌دهند. آنها با استفاده از این اطلاعات، به طور مستمر در تشخیص تغییرات و روندها تلاش می‌کنند.
تقریباً همه عوامل، تحت کنترل سازمان نیستند، اگرچه تاثیر عمیقی بر آینده سازمان دارند. معمولاً شرکت‌ها حداقل باید عامل‌های محیطی زیر را شناخته و دنبال کنند.
• روندهای اقتصادی: نظیر نرخ تورم، هزینه مواد خام، هزینه‌های انرژی، نرخ تولید، نرخ بهره و دیگر عامل‌های اقتصادی بین المللی یا داخلی که بر سازمان تاثیر می‌گذارند.
• نیازهای قانونی: شامل مقررات دولتی برای صنایع ویژه و برنامه‌های دولتی که بر کیفیت و کمیت نیروی کار تاثیر گذار می‌باشد.
• پیشرفت‌های فنی
• اقدامات رقبا
• دسترسی به منابع انسانی

راهبردهای بازاریابی

برنامه ریزی بازار، مکمل توسعه و اجرای راهبردهاست. بازاریابی برای خودش یک اصل مهم محسوب می‌شود. با وجود این آسیب شناس باید دانش کافی برای ارزیابی اینکه آیا جنبه حمایتی عملیات شرکت تا حد کافی به دست آمده است یا خیر، داشته باشد.
بازاریابی معاصر بر اهمیت مشتری و تاکید بر رفع نیاز بازار استوار است. به دلیل تحولات بازار، بسیاری از مدیران سازمان‌ها، سریعاً کار خود را دوباره تعریف کرده و برای پاسخ گویی به مشتریان آن را توسعه می‌دهند و یا با شرکت‌های وابسته ادغام می‌شوند و یا تصمیم می‌گیرند وارد بازاری شوند یا نه. اماکار آسیب شناس در این زمینه ارزیابی خطرات و نتایج تصمیمات اجرایی است.

ساختار سازمانی

سازمان برای تحقق موفقیت آمیز رسالت، اهداف و برنامه‌هایش، باید ساختار کاری، افراد و نحوه انجام آن را مشخص کند. این ساختار باید هم ژرفا و اثربخشی را نشان دهد.
ژرفا: یعنی کنترل کافی مدیریت، بسیج مناسب منابع، امکاناتو تعریف ارتباطات متقابل بین واحد‌هایی است که باعث می‌شود، انتظارات مورد نیاز را برآورده سازد.
اثربخشی: یعنی تفویض اختیار کافی و حاکمیت در واحدهایی که تصمیم گیری در سطوح مناسب را بدون رده‌های مدیریتی غیر لازم و کنترلی شرکت، امکان پذیر می‌سازد. در نظریه طراحی کلاسیک، یک سازمان خوب، سازمانی است که ساختار از عملکرد پیروی کند. از جنبه تجاری، ساختار سازمان از کارکرد رسمی پیروی می‌کند و به وسیله رسالت، برنامه‌ها و اهداف سازمان تعریف می‌شود.
بعضی از معیارهای به کار رفته برای بررسی این نظریه، شامل موارد زیر می‌باشد:
• با چه کیفیتی ساختار سازمانی، اجرای وظایف را تسهیل می‌کند.
• تا چه حدی سازمان از کارکنان برای انجام کارها استفاده می‌کند و با چه کیفیتی این افراد با نیاز‌های شغلی متناسب شده اند.
• تا چه حدی سیستم پاداش، رفتار مطلوب را در بعضی از کارکنان تقویت می‌کند.
• چگونه اطلاعات و فرآیندهای تصمیم گیری به منظور تسهیل کارها به کار می‌رود.

منابع سازمانی

منابع سازمانی عموماً با شاخص‌هایی از قبیل اندازه شرکت‌ها، موقعیت شرکت در محیط تجاری و سود دهی تامین می‌شود. صرفاً داشتن منابع به این معنی نیست که می‌توان از آنها به طور اثربخش استفاده کرد یا اینکه برای شروع کار مناسب می‌باشد. در طرح آسیب شناسی، اصولاً آسیب شناس به این موضوع علاقه مند است که آیا منابع سازمانی کافی، برای برنامه‌های عملیاتی وجود دارد یا خیر.
این حقیقت که یک شرکت در زمان مشخص انواع خاصی از منابع موجود را ندارد، لزوماً به این معنی نیست که شرکت قادر به برآورده نمودن تقاضاهای مطرح شده راهبردی، نمی‌باشد. اگر سازمان بتواند چنین منابعی را از طریق تبدیل نوعی منبع به نوع دیگر به دست آورد، می‌توان برنامه‌ها و راهبردهای مورد نظر را اجرا کرد.

منابع مالی

وضعیت مالی موجود سازمان یکی از مهم‌ترین منابعی است که باید مورد ارزیابی قرار گیرد. سلامت مالی یک سازمان برای بقا آن اهمیت دارد، اما برای کارکنان بیشتر یک مسئله بی اهمیت است؛ چرا که این موضوع معمولاً در بالاترین سطح مدیریت مورد بررسی قرار می‌گیرد. معمولاً بررسی سلامت یک سازمان در حیطه آسیب شناسی توسعه‌ای قرار نمی‌گیرد؛ زیرا طبق روال عادی، حساب رسان مالی طی بررسی‌ها و رسیدگی‌های سالانه این کار را انجام می‌دهند. بلکه آسیب شناس به بررسی رویکرد مدیریت بیشتر علاقه مند می‌باشد تا اینکه بخواهد اهداف مالی شرکت را هدف گذاری و آنها را بررسی کند؛ چرا که نتایج فرآیند آسیب شناسی به احتما ل زیاد به سلامت مالی بلند مدت شرکت منجر خواهد شد. این بخش از آسیب شناسی باید توسط افرادی مجرب و با سابقه مناسب انجام گیرد. تعهدات مالی، هزینه‌های کار و عوامل مربوط به آن؛ مانند هزینه تورم در طرح آسیب شناسی مورد برسی قرار می‌گیرد. بنابراین، باید از هزینه‌های اضافی چه ثابت و چه متغیر که به نیاز‌های سازمانی از قبیل تسهیلات، مدیریت، تحقیق و توسعه، منابع انسانی و موارد دیگر مربوط می‌شود و سازمان آنها را تایید می‌کند، مطلع بود. معمولا این تعهدات به تصمیم‌هایی درباره تخصیص منابع که اصولا برکسب و کار شرکت تاثیر می‌گذارد منتهی می‌شود.

منابع فن آوری

سازمان‌های موفق مبتنی بر فن آوری از طریق حمایت از حق مالکیت معنوی، دارائی‌های وسیعی دارند با وجود این حتی برای سازمان‌هایی که ممکن است در این زمینه پیشرو باشند همگام بودن با تغییرات فن آوری از اهمیت اساسی برخوردار است. در عصر فن آوری اطلاعات، هیچ سازمانی نمی‌تواند خوش خدمتی کند؛ زیرا جایگاه خود را از نظر پیشرو بودن از دست می‌دهد و سرانجام سود یا بازارهایش را به شرکت‌های رقیب واگذار می‌کند.
آسیب شناس تنها باید به تشریح وضعیت موجود توسعه و فن آوری دانش فنی در شرکت بپردازد. چنین توصیفی باارزش است؛ زیرا به تعیین محصولات تولیدی منتخب در هر دو شرایط کوتاه مدت و بلند مدت رقابتی و تنظیم بودجه مورد نیاز در تحقیق و توسعه (به ویژه اگر پیرامون جهت دهی مجدد راهبرد مورد نظر باشد.) کمک می‌کند.

منابع فیزیکی

دارائی‌های فیزیکی از قبیل ذخایر نفتی، دارائی‌های غیر منقول، تجهیزات ساختمان‌ها از دیدگاه مدیران مهم هستند، ولی از نظر کارکنان عادی (به جز مواردی که محیط کاری، زیر حد استاندارد است.) اهمیت کمتری دارند.
دارائی‌های فیزیکی سازمان به حدی مهم هستند که یک پایگاه دارائی را تشکیل می‌دهند و تعیین می‌کنند که ساختار سازمان تا چه حدودی است؛ به ویژه اگر سازمان در تسهیلات تولیدی صنعتی سرمایه گذاری سنگینی کرده باشد. این بخش در آسیب شناسی از اهمیت نسبی کمی برخوردار است، شاید به این علت که هیچ اطلاعات جدیدی به آنچه که قبلاً مدیریت دریافته بود، اضافه نمی‌کند.

منابع انسانی

وجود منابع انسانی در سازمان، تعداد افراد، مهارت‌ها، خصوصیت‌ها، توانایی یادگیری، استعدادهای نهفته کارکنان و دیگر ویژگی‌های مربوط به عملکرد شغلی، برای بقای اصلی سازمان ضروری است. منابع انسانی از بین همه دارائی‌ها به خوبی شناخته نشده است. این تقل قول که مدیریت آمریکایی افراد را هزینه می‌بیند تا منابع گزافه گویی بیش نیست به ندرت چیزی چه خوب، چه بد در زندگی سازمانی وجود دارد که به منابع انسانی برنگردد. تعداد کمی از مدیران درک می‌کنند که سرمایه گذاری اصلی زمانی است که آنها شخصی را استخدام می‌کنند. زمانی که مزایا و حقوق دائمی فرد طی سالها محاسبه و حق بازنشستگی در آخر به آن اضافه شود، یک کارمند عادی، دارائی یا بدهی یک میلیون دلاری محسوب می‌شود. اطلاعات ناقص یا عدم اطلاعات درباره توانایی نیروی کار موجود، به ویژه در صنایع دارای فن آوری بالا برای تحقق طرح‌های شرکت، می‌تواند نتایج راهبردی خطرناکی را به همراه داشته باشد. بسیاری از شرکت‌ها به دلایلی از قبیل مهارت‌های متفاوت مورد نیاز و پیشرفت‌های فن آوری، اندیشه‌های گذشته را مورد منابع انسانی مجدداً مورد ارزیابی قرار داده اند.
الگوهای ترک خدمت کارکنان
احتمالاً به عنوان بحرانی‌ترین مشکل می‌توان از آن یاد کرد. یک سازمان بدون کارکنان لایق و شایسته نمی‌تواند توزیع یکسانی از قابلیت‌های فنی، اجرای یک برنامه عملیاتی یا راهبردی اثربخش و رقابتی در بازار داشته باشد.
نرخ ترک خدمت نباید آنقدر پائین باشد تا سازمان تا سازمان قدیمی و عقب افتاده شود. همچنین، این نکته که ترک خدمت گسترده، گرانتر از حد تصور افراد است باید مورد تاکید قرار گیرد. به محض اینکه زمان هدر رفته برای رسیدن به بهره وری، هزینه‌های کاریابی، مصاحبه‌های مدیریتی و امثال آن را جهت جایگزینی فردی دیگر در نظر بگیریم، تاثیر واقع از دست دادن کارکنان موجود، گیج کننده است. بعضی سازمان‌ها ترک خدمت را به عنوان یک عامل ارزیابی عملکرد مدیران خود، در نظر گرفته اند.

ارزیابی عملکرد

یک برنامه ارزیابی جامع و اثربخش با ابزاری مناسب، ارزیابی دقیق و واقعی از نقاط قوت و ضعف کارکنان به دست می‌دهد. بعلاوه باعث بررسی معنادار عملکرد و گفتگو با هر یک از کارمندان به منظور دریافت بازخورد و در نتیجه شناخت توان و عملکرد آنها می‌شود. برای اکثر مدیران، ارزیابی عملکرد، نگرانی‌های زیادی را به همراه دارد؛ زیرا به طور ذاتی مشکل فقدان آموزش و عدم آمادگی، می‌تواند عاملی در پائین بودن عملکرد تلقی شود. همچنین، ممکن است نگرش کارکنان رده پائین نسبت به ارزیابی، نگرانی اساسی تری باشد.

تکمیل و ارائه طرح آسیب شناسی
چکیده مشکلات مهم و مسائل

آسیب شناس باید با واقع بینی بررسی کند که در یک زمان به طور منطقی چند مورد از مشکلات را می‌توان مطرح کرد. به ویژه باید از ارائه لیست بلند بالایی از مشکلات به مدیریت پرهیز کند؛ چرا که ممکن است این امر اغراق آمیز به نظر برسد. آسیب شناس باید مسائل و مشکلات واقعاً مهم را تجزیه و تحلیل و گزارش مختصری از ماهیت و حیطه آنها تهیه کند. این کار به معنی نادیده مشکلات جزئی نیست؛ زیرا در عملکرد واقعی، بسیاری از این مشکلات زیر مجموعه مسائل حل نشده، بزرگتر و اساسی تر هستند. کار اصلی آسیب شناسی تصمیم گیری در این مورد است که کدام یک از مسائل اصلی، استحقاق توجه و زمان بیشتر مدیریت را دارد.

شاخص‌های مشکلات و مسائل غیر قابل حل
آسیب شناس در تنظیم گزارش، ابتدا باید تاثیر مسائل و مشکلات مهم حل نشده در سازمان را به طور مختصر ارائه کند.
برخی از مسائل و مشکلات شامل موارد زیر می‌باشد:
1- تحقق نیافتن اهداف : معمولاً می‌توان حتی بدون آسیب شناسی رسمی، به آسانی عدم تحقق اهداف را تشخیص داد.
2- ضعف عملکرد: معمولاً آسیب شناس داده‌های موجود را که شاخص ضعف عملکرد محسوب می‌شود، به عنوان ابزاری برای مقایسه معیارهای عملکرد گذشته به کار می‌برد.
3- تعارض: آسیب شناسی روشی عالی برای تشخیص ناهمگونی‌های تعارضی در سازمان می‌باشد. زمانیکه یک سازمان در مواجهه با یک مسئله، قادر به ارائه راه حل مناسب نباشد، دچار مشکل می‌شود. اغلب تعارض‌هایی سازمانی در بین افراد، رهبران و در تمام واحد‌های سازمان وجود دارد. اگر چنین تعارض‌ها ادامه یابد، باعث ایجاد رفتارهای مخرب شدیدی نظیر اتهام، مکر و حیله، از پشت خنجر زدن و رفتارهایی از این دست می‌شوند.
4- بیکاری: حتی پردردسر تر از تعارض، بیکاری است. بیکاری احساس ناامیدی و عدم هدایت افراد را نشان می‌دهد. بدین ترتیب، کارکنان کاری انجام نمی‌دهند؛ زیرا احساس می‌کنند که به هر حال کار کردن کمکی نمی‌کند، پس چرا کار کنیم؟ در این مرحله، آسیب شناس با ابراز ناامیدی و کناره گیری کارکنان روبرو می‌شوند. این امر می‌تواند بی نهایت خطرناک و بدون مدیریتی جدید و فرهمند، غلبه برآن مشکل می‌باشد.
دارائی‌ها و نقاط قوت و ضعف سازمان
از آنجائیکه آسیب شناس در جستجوی دردها و بیماری‌های سازمان است، شاید جنبه‌های مثبت، دارائی‌ها و نقاط قوت بی نظیر سازمان را نادیده بگیرد. ممکن است علیرغم مشکلاتی که مشاهده می‌شود، این عوامل باعث موفقیت سازمان گردند. تشخیص آنچه درست است عامل مهم یک آسیب شناسی متعادل است. سازمان‌ها با نقاط قوت ذاتی خود می‌توانند مشکلات زیادی را که ممکن است در سازمان‌های دیگر مخرب باشند، تحمل کنند پیگیری منطقی برای تعریف دارائی‌ها و نقاط قوت سازمان، پوششی پیرامون شناخت متغیرهایی است که نباید در سازمان تغییر کند.

پیشنهادات آسیب شناسی

قبل از تکمیل گزارش آسیب شناسی، آخرین کار ارائه پیشنهادات است این امر باید توسط اعضا تیم آسیب شناسی صورت گیرد. آسیب شناس می‌تواند آنها را ترغیب به مشارکت در این کار کند. این کار به ویژه به دلیل بحث و مجادله زیاد دشوار می‌باشد. این امر که داده‌ها و تحلیل‌های مشابه می‌توانند راه حل‌های مختلفی را به وجود آورند، جالب توجه است. پیشنهادات تیم آسیب شناسی باید از نظر ماهیت، کم و کلی باشد؛ چرا که برخورد با چند حوزه بحرانی در بلند مدت، بسیاری از مشکلات جزئی را خود به خود رفع خواهد نمود. بعلاوه، ماهیت گزارش آسیب شناسی به گونه‌ای است که در دستیابی به شناخت کافی از رفتار، موقعیت سازمان و چگونگی انجام آن به مدیریت سازمان کمک می‌کند.

ساختار گزارش آسیب‌شناسی

مقدمه گزارش آسیب شناسی باید هم طرح آسیب شناسی و هم سازمان مورد بررسی در دید همگان قرار دهد و شامل موارد زیر می‌باشد:
1- اتفاقاتی که باعث شروع این طرح می‌شود.
2- فرآیند مورد استقاده برای انجام تقیق
3- ساختار و محتوای گزارش: آسیب شناس باید در مورد نتایج به دست آمده که به مدیران اجرایی عرضه شده، توضیحاتی ارائه دهد و اینکه گزارش طرح در دو بخش بیان می‌شود، اشاره کند:
بخش اول : یک خلاصه گزارش مدیریتی شامل توصیف فرآیند به کار رفته در این تحقیق، پیشینه اطلاعات مربوطه، اظهار نظر در مورد بخش‌های اصلی داده‌های جمع آوری شده و پیشنهادات عمومی می‌باشد.
بخش دوم: مجموعه داده‌های به کار رفته است که نتایج و پیشنهادات در خلاصه مدیریتی را به وجود آورده است.
4- کمک کنندگان: تمام افرادی را که در آسیب شناسی مشارکت دارند، کمک کننده می‌گویند. مشارکت مدیران اجرایی و کارکنان ستادی در تیم آسیب شناسی، مدیران عالی و کارکنان پشتیبانی، سزاوار توجه خاصی است. آسیب شناس باید کوشش‌های مدیران در تیم آسیب شناسی را مورد تقدیر قرار دهد.
5- اعضا: آسیب شناس در این مطالعه باید فهرستی از همه افراد شرکت کننده را تهیه کند. این کار نه تنها در موقع لزوم به طرح آسیب شناسی اعتبار می‌بخشد، بلکه به طور زیرکانه این حقیقت را که این گزارش توسط گروهی قدرتمند تهیه شده است، تقویت می‌کند. کار فرما یا شورای توسعه سازمانی، مشکل بتواند چنین سندی را نادیده بگیرند.

آسیب شناسی در مدیریت نویسنده سعید رضایی

شناخت مشکلات یکی از اولین فعالیت‌هایی است که در تحول سازمانی انجام می‌گیرد. در واقع، آسیب شناسی به شیوه‌ای قانونمند و بخشی جدا ناپذیز از روش شناسی به تحول سازمانی اعتبار می‌بخشد.روش‌های بسیار زیادی برای نهادینه سازی آسیب شناسی سازمانی ارائه شده است. حیطه آسیب شناسی شامل رسیدگی دقیق به تمام سیستم‌ها و تک تک مشکلات می‌باشد.
چرخه آسیب شناسی
چرخه آسیب شناسی باید لیستی ازعناصر اصلی که به طور طبیعی مراحل آسیب شناسی را در بر می‌گیرد را داشته باشد.

مراحل سیکل آسیب شناسی

1. جمع‌آوری داده‌ها: جمع آوری اطلاعات از طریق مجاری رسمی مانند اسناد و گزارش، مصاحبه با مدیران و کارکنان، و در برخی موارد با مشتریان، کارکنان سابق، دانشگاهیان و محققین انجام می‌گیرد.
2. تجزیه و تحلیل: عبارت است از بازنگری، طبقه بندی و تحلیل داده‌های جمع آوری شده از حیث ارتباط آنها با مسائل و مشکلات. این فرآیند باعث شناخت نقاط قوت و ضعف سازمان می‌شود.
3. بازخورد: هدف از بازخورد دستیابی به یک اجماع قابل قبول و یک روش مشارکتی برای تفکر و گفتگو درباره حقایق می‌باشد. بازخورد نباید شامل داده‌های خام باشد؛ بلکه داده‌ها باید در یک چهارچوب نظری سازماندهی شود.
4. برنامه‌های عملی: عبارت است از جستجو برای یافتن راه حل نهایی بین آن چه که از نظر آسیب شناسی وجود دارد و شرایط مطلوب که باید تعریف شود. در این مرحله؛ مدیریت از داده‌های آسیب شناسی برای تنظیم اهداف و آرمان‌های خود استفاده می‌کند.
5. اجرا: عبارت است از انجام دادن برنامه‌ها. عامل مؤثر در اجرا، میزان احساس تعهد نسبت به تغییر توسط افرادی است که باید این طرحها را اجرا کنند. این مرحله، اجرای واقعی برنامه‌های عملی با تدبیر کاری تخصیص داده شده توسط واحدهای سازمانی مربوط را نشان می‌دهد.
6. ارزیابی: عبارت است از بررسی مجدد فعالیت‌ها. این مرحله به طور ذاتی به سازمان مربوط می‌شود تا به مرحله آسیب شناسی.

اهداف آسیب شناسی سازمانی

---» آسیب شناسی سازمانی به طور کل دو هدف را دنبال می‌کند:
1. آسیب شناسی با هدف توسعه ای: آسیب شناسی سازمانی، زمانی سودمند واقع خواهد شد که هدف آن کمک به مدیریت برای تشخیص نیازهای سازمان و دستیابی به فرصتهای بیشتر باشد. ---» در این مفهوم؛ هدف، یافتن مشکل و حل آنها نیست، بلکه ارزیابی سازمان در شرایط فعلی و ارائه یک دیدگاه پیشرو می‌باشد که در آن بررسی نقاط قوت و امکانات موجود در کوتاه مدت منجر به قدرت بی نهایت مؤثر در بلند مدت می‌گردد.

2. آسیب شناسی با هدف درمانی: همانطور که تشخیص پزشکی، کوششی به منظور یافتن علت بیماری‌های جسمی است تا بتوان بیمار را معالجه کرد، آسیب شناسی سازمانی نیز در پی همان نتایج است. زیرا همه تمایل دارند تا کار اشتباهی انجام گرفت با آن برخورد کنند. به همین دلیل اگر آسیب شناسی دیدگاه تحولی و پیشگیرانه در پیش گیرد موفق تر خواهد بود.

مسائل و مشکلات آسیب شناسی

1- تحقق نیافتن اهداف: معمولاً می‌توان حتی بدون آسیب شناسی رسمی، به آسانی عدم تحقق اهداف را تشخیص داد.
2- ضعف عملکرد: معمولاً آسیب شناس داده‌های موجود را که شاخص ضعف عملکرد محسوب می‌شود، به عنوان ابزاری برای مقایسه معیارهای عملکرد گذشته به کار می‌برد.
3- تعارض: آسیب شناسی روشی عالی برای تشخیص ناهمگونی‌های تعارضی در سازمان می‌باشد. زمانیکه یک سازمان در مواجهه با یک مسئله، قادر به ارائه راه حل مناسب نباشد، دچار مشکل می‌شود. اغلب تعارض‌هایی سازمانی در بین افراد، رهبران و در تمام واحد‌های سازمان وجود دارد. اگر چنین تعارض‌ها ادامه یابد، باعث ایجاد رفتارهای مخرب شدیدی نظیر اتهام، مکر و حیله، از پشت خنجر زدن و رفتارهایی از این دست می‌شوند.
4- بیکاری: حتی پردردسر تر از تعارض، بیکاری است. بیکاری احساس ناامیدی و عدم هدایت افراد را نشان می‌دهد. بدین ترتیب، کارکنان کاری انجام نمی‌دهند؛ زیرا احساس می‌کنند که به هر حال کار کردن کمکی نمی‌کند، پس چرا کار کنیم؟ در این مرحله، آسیب شناس با ابراز ناامیدی و کناره گیری کارکنان روبرو می‌شوند. این امر می‌تواند بی نهایت خطرناک و بدون مدیریتی جدید و فرهمند، غلبه برآن مشکل می‌باشد.

• پیشنهادات آسیب شناسی

قبل از تکمیل گزارش آسیب شناسی، آخرین کار ارائه پیشنهادات است این امر باید توسط اعضا‌ی تیم آسیب شناسی صورت گیرد.
این کار به ویژه به دلیل بحث و مجادله زیاد دشوار می‌باشد.
پیشنهادات تیم آسیب شناسی باید از نظر ماهیت، کم و کلی باشد؛چرا که برخورد با چند حوزه بحرانی در بلند مدت، بسیاری از مشکلات جزئی را خود به خود رفع خواهد نمود.
بعلاوه، ماهیت گزارش آسیب شناسی به گونه‌ای است که در دستیابی به شناخت کافی از رفتار، موقعیت سازمان و چگونگی انجام آن به مدیریت سازمان کمک می‌کند.

• ارائه گزارش آسیب شناسی به مدیریت

1- اتفاقاتی که باعث شروع این طرح می‌شود.
2- فرآیند مورد استقاده برای انجام تحقیق
3- ساختار و محتوای گزارش:
آسیب شناس باید در مورد نتایج به دست آمده که به مدیران اجرایی عرضه شده، توضیحاتی ارائه دهد.
4- کمک کنندگان:
تمام افرادی را که در آسیب شناسی مشارکت دارند، کمک کننده می‌گویند. مشارکت مدیران اجرایی و کارکنان ستادی در تیم آسیب شناسی، مدیران عالی و کارکنان پشتیبانی، سزاوار توجه خاصی است. آسیب شناس باید کوشش‌های مدیران در تیم آسیب شناسی را مورد تقدیر قرار دهد.
5-اعضا:
آسیب شناس در این مطالعه باید فهرستی از همه افراد شرکت کننده را تهیه کند. این کار نه تنها در موقع لزوم به طرح آسیب شناسی اعتبار می‌بخشد، بلکه به طور زیرکانه این حقیقت را که این گزارش توسط گروهی قدرتمند تهیه شده است، تقویت می‌کند.
کار فرما یا شورای توسعه سازمانی، مشکل بتواند چنین سندی را نادیده بگیرند.

• روش‌های آسیب شناسی

روش‌های بسیار زیادی برای نهادینه سازی آسیب شناسی سازمانی ارائه شده است. چنین روشهایی از مصاحبه‌های خیلی ساده تا بررسی‌های عمده و پیچیده سیستم‌های بزرگ را شامل میشوند. افرادی که درگیر این روش هستند خود را آسیب شناس یا تحلیل گر می‌نامند و ممکن است مشاور، متخصص، کارکنان کارگزینی یا خود مدیران باشند. آسیب شناسان اغلب راه حل‌های زیادی توصیه می‌کنند اما این بستگی به مدیران دارد که آنها را بکار ببرند یا ...
• آسیب شناسی ارگانیکی
در بسیاری موارد، به دلیل اینکه روش ارگانیکی از هیچ تئوری خاص سازمانی نشأت نگرفته نسبت به الگوهای دیگر بهنگام تر و مقرون به صرفه تر است.
اصولأ آسیب شناس ارگانیکی به تحقیقات پیشینه‌ای منحصر به فرد و مصاحبه نسبتأ غیرساختاری با افرادی که با موضوع آشنایی دارند نیاز دارد.
روش آسیب شناسی ارگانیکی گاهی اوقات به دلیل ارائه دیدگاه‌های باز و ایده‌های کوتاه مدت در عمل با مشکلاتی مواجه می‌شود، اما ارزش امتحان کردن را دارد.
_به عنوان مثال وکلای موفق از این حرفه استفاده میکنند؛
”اگر حقایق به نفع شماست آن را ارائه دهید ولی اگر به ضرر شماست قانون را پیش گیرید.
و اگر حقایق و قانون هر دو علیه شماست احساسات هیئت منصفه را برانگیزید.“
گرچه این ضرب المثل را نباید خیلی جدی گرفت ولی به این موضوع اشاره دارد که به سادگی می‌توان حقایق را لوث کرد، بطوریکه افراد تحت تأثیر تعصب و ذهنیت قبلی خود قادر به تعریف و تفسیر حقایق خواهند شد.
• مزیت آسیب شناسی ارگانیکی
1. مزیت اصلی آن سادگی،سرعت و به موقع بودن آن می‌باشد.
2. نیاز چندانی به افراد بسیار آموزش دیده ندارد و در بسیار موارد توسط خود مدیران قابل اجرا می‌باشد.
3. مانعی برای استفاده از پژوهش‌های ویژه وجود ندارد.
4. لزومی به استفاده از پیش فرض‌های قبلی برای کار ندارد، چون به دنبال راه حل باتوجه به واقعیت‌های موجود میباشد.

 آسیب شناسی سازمان و نقش آن در‌ مدیریت و توسعه

آسیب شناسی سازمان کمک می‌کند تا شرایط فعلی سازمان‌ها با آنچه از نظر آنها مطلوب قلمداد می‌شود، مقایسه شود و با شناخت درست از موقعیت سازمان، به سمت رسیدن به اهداف برنامه‌ریزی‌شده گام برداشته شود. مدتی است که آسیب شناسی سازمان از یک تکنیک جانبی به یکی از موارد لازم برای بررسی اوضاع سازمان تبدیل شده است. آسیب شناسی سازمانی نگاهی دقیق به ساختار و وضعیت سازمان و بررسی نقاط و نحوه‌ی شروع امور مختلف است. با نگاهی عمیق به ساختار و اقدامات موجود در هر سازمان امکان اصلاح و بازبینی به شکلی دقیق و منسجم مقدور می‌شود.
رهبری تحول آفرین و مزایای آن در سازمان
آشنایی با عوامل فرسودگی شغلی کارمندان و مسئولیت سازمان در قبال آن
آسیب شناسی سازمان کمک می‌کند تا تصمیم گیری‌های مناسب انجام شود، اقدامات لازم به اجرا برسد و ایده‌های جدید و شیوه‌های نو کاربردی بشوند. به کمک آسیب شناسی سازمان می‌توان شاهد توسعه‌ی فرایندهای سازمانی بود.
توجه به اصول در آسیب شناسی سازمانی
آسیب شناسی سازمان
در آسیب شناسی سازمان باید دقت شود که استقبال و گرایش به سمت اقدامات و تجربه‌های تازه با تکیه بر اصول هماهنگ باشد و پیش برود. هدف غایی هر سازمانی رسیدن به سودی است که مزایای آن به تمامی ذی‌نفعان می‌رسد و البته مهم‌تر از آن ایجاد ارزش افزوده برای مشتریان و ارباب‌رجوعان است.
برای رسیدن به اهداف نام‌برده، دریافت سود بیشتر و افزایش نرخ بازگشت سرمایه، صاحبان هر سازمان و شرکت باید تلاش کنند تا مدیرانی را انتخاب کنند که در بهره‌گیری از نیروهای انسانی، تجهیزات و امکانات و… بهترین نوع مدیریت را عملی می‌سازند.
چرخه‌ی آسیب شناسی
هدف از آسیب شناسی سازمان شناخت مشکلات و مسائل موجود در سازمان و البته یافتن راه‌کارهایی برای رفع این موضوعات است. درواقع فرایند آسیب شناسی سازمان اقدامی آگاهانه برای رهنمون‌ساختن سازمان به سوی فعالیت‌های صحیح و مناسب است.
گام‌های اصلی در چرخه‌ی آسیب شناسی از این قرار است:

  • توجیه؛
  • هدف گذاری؛
  • جمع‌آوری داده؛
  • تفسیر و تجزیه‌ و تحلیل؛
  • بررسی بازخورد؛
  • برنامه‌ریزی برای اقدامات مختلف؛
  • اجرا؛
  • نظارت و سنجش؛
  • ارزیابی؛

شکل‌های آسیب شناسی سازمان

شکل‌های آسیب شناسی بنابه موقعیتی که هر سازمان در آن قرار دارد، متفاوت خواهد بود. مثلا شاید سازمانی در مسیر توسعه قرار داشته باشد، درحالی‌که سازمانی دیگر درصدد رفع نقوص و ضعف‌ها برآید.
در هر حال علی‌رغم تفاوت در موقعیت، ممکن است روش‌شناسی‌ها در آسیب شناسی سازمان مشابه هم باشد. ابزار آسیب شناسی سازمان اگرچه مشابه هم است، نتایج و ماحصل متفاوت خواهد بود.
تاریخچه‌ی توسعه‌ی سازمانی و به‌تبع آن: آسیب شناسی سازمان
آسیب شناسی سازمانی
کِرت لوین در پیشرفت مفهوم آسیب شناسی سازمان به‌معنای امروزی‌اش نقش مهمی داشته است. در اوایل دهه‌ی ۱۹۴۰، لوین فرایند تغییر را برای بررسی اوضاع سازمانی اجرا کرد. این فرایند ماهیتی مشارکتی داشت و خود لوین در آن نقش مشاور و ناظر را به‌عهده گرفته بود.
این فرایند ۳ گام اصلی داشت: برنامه‌ریزی، اجرا، ارزیابی. این فرایند آغاز شکل‌گیری اقدام مبتنی‌بر تحقیقات بود. این فرایند بخش اساسی و لازم برای توسعه سازمانی است. بعدها نیز لوین روش‌های توسعه سازمانی را به‌طور عملی، مبتنی بر تحقیقات توأم با آزمون‌ها و آزمایش‌‌های عملی پیگیری کرد.
حتی پس از مرگ او نیز این روند از اجرای فرایندها در مراکز علمی مانند دانشگاه میشیگان ادامه یافت. در این آزمایش‌ها و فرایندها افرادی آزموده می‌شوند. این افراد در معرض فرضیه‌هایی ساختگی قرار می‌گیرند و باید نسبت به مشکلات فرضی در زمینه‌های گوناگونی چون رهبری، ارتباطات، موقعیت و ساختار سازمانی، مسائل رفتاری موجود در گروه و… واکنش‌های خود را ابراز کنند.
در این گروه‌ها افراد شرکت‌کننده در آزمایش‌های فرضی از طریق مشاهده‌ی دیگران، شنیدن و فعالیت‌های مؤثر گروهی فرصت یادگیری بهتر و درک عمیق‌تر از شرایط محتمل به‌وقوع در سازمانی واقعی را تجربه می‌کنند. در ابتدا چنین برنامه‌ها و فرایندهایی از جمع‌شدن افراد از سازمان‌های مختلف در قالب گروه پیش می‌رفت. اما با شناخته‌شدن فرهنگ سازمانی به‌عنوان عنصری مهم در پیشبرد فرایندها این روش و آزمون به شکل درون‌سازمانی نیز ادامه یافت.
آسیب شناسی فرهنگی هر سازمان از مراحل بعدی و مهم در دستیابی به موفقیت‌های سازمانی در گام‌های آسیب شناسی به‌شمار می‌رود که حتما باید مورد توجه قرار بگیرد.

مدل‌های آسیب شناسی سازمانی با رویکرد سازمان‌های آموزشی

مدل ۷S مکینزی

وقتی سخن از سازمان به میان می‌آید اولین چیزی که به ذهن افراد درگیر در مسائل مدیریت سازمان می‌رسد ساختار سازمانی آن است؛ نمودار سازمانی، میزان تمرکز، نوع ارتباطات، نحوه کنترل، و نظیر آن. نظریه‌پردازان مدیریت در یک قدم جلوتر، ساختار و استراتژی سازمان را متأثر از یکدیگر می‌دانند و ابعاد دیگر سازمان را در نظر نمی‌گیرند. واترمن، پیترز، و فیلیپس (۱۹۸۰) با این رفتار معمول موافق نبودند و چارچوبی برای نگرش و بررسی سازمان ارائه دادند. آنها معتقدند که تغییر و حرکت سازمان متأثر از تعامل میان هفت بعد ساختار، استراتژی، سیستم‌ها، شیوه‌ی مدیریت، کارکنان، مهارت‌ها و ارزش‌های مشترک است و آن را چارچوب (یا مدل) هفت-اس نامیدند و از آنجایی که پژوهش آنها در شرکت مشاوران مکنزی انجام شد به هفت- اس مکنزی نیز مشهور است ( Salvatore, 2005).

مدل مولکولی

مدل مولکولی یکی از مدل­های آسیب­ شناسی سازمانی برای سازمان­‌های نوآور است. بین ژانویه ۱۹۸۸ و آوریل ۱۹۹۹، پانزده محقق بر روی این مدل کار کردند. اولین گام در تهیه مدل، شناسایی عناصر کلیدی سازمان نوآور است. این عناصر عبارتند از : مأموریت، ارزش­ها و فرهنگ­.
مأموریت[۱] : هدف سازمان در زمینه تمامی فعالیت ­ها.
ارزش­ها[۲] : قوانین سازمان که در جهت برآورده نمودن مأموریت سازمان بکار گرفته می‌­شود.
فرهنگ[۳] : هنجارهای درونی و بیرونی که تمام سطوح رفتار درون سازمانی را در بر می­ گیرد. البته بدیهی است که این اجزا بر هم تأثیر می­ گذارند (Cook, 2003).
قدم بعدی شناسایی عناصر دیگری است که نقش بحرانی در سازمان ایفا می‌کنند و بطور زیادی سازمان را تحت تأثیر قرار می­ دهند. این عناصر عبارتند از سیستم ­ها، ساختار، استراتژی، محیط و شیوه مدیریت.
سیستم­‌ها[۴] : فرا ساختار شامل جریان کار، روش­ شناسی و فن­ آوری­‌هایی که ساختار را پشتیبانی می­ کند.
ساختار[۵] : شبکه ارتباطات رسمی و غیر رسمی نظیر کانال­‌های ارتباطی و اختیار که به سازمان اجازه فعالیت می­ دهد.
استراتژی[۶] : تاکتیک­‌ها و روش­‌هایی بمنظور دسترسی به مأموریت سازمان است.
محیط[۷] : پیرامون فیزیکی نظیر تسهیلات، محیط کار و نواحی آشنایی است.
شیوه مدیریت[۸] : شیوه­ رفتاری مدیریت در ارتباط با سازمان، کارکنان و مأموریت سازمانی است (همان منبع).
اما واقعیت این است که سیستم­‌ها و ساختار بیشتر تحت تأثیر مأموریت سازمان قرار دارند، استراتژی بیشتر متأثر از ارزش ­ها و محیط و سبک­‌های مدیریت نیز متأثر از فرهنگ هستند. همچنان که ملاحظه می­ شود، این مدل شباهت بسیاری به مدل مکنزی دارد، اما نقطه قوت آن توجه ویژه به سه عنصر کلیدی فرهنگ، ارزش و مأموریت است در حالی که در مدل مکنزی همه عناصر هفت گانه، ارزش یکسانی دارند. بهرحال به دلیل وجود تعاملات بسیار زیاد متغیرها در مدل فوق، بکارگیری این را بعنوان مدل مفهومی پیچیده می­ سازد. از طرف دیگر ارزش ­ها یکی از مؤلفه­‌های فرهنگ می‌­باشد، در صورتی که در این مدل جداگانه در نظر گرفته شده است.

مدل سه شاخکی (۳C)

این الگو یکی از الگوهایی است که سعی می­کند با بررسی مسائل در سه حوزه (محتوایی، زمینه­ای و ساختاری) به شناسایی آسیب­‌های موجود در زمینه مدیریت و برنامه ریزی آموزش و بهسازی منابع انسانی در سازمان ­ها بپردازد.
الف) عوامل محتوایی[۹]: عوامل محتوایی در بسترسازی آموزش اهمیت بسیاری دارد که از میان آنها می­توان به فرایندهای اصلی آموزش، سیستم­‌های مدیریت کیفیت و برنامه ریزی آموزش (ISO 10015:1999 & IWA2:2004) و … اشاره نمود.
ب) عوامل زمینه­ای[۱۰]: عواملی که به عنوان پشتیبانی کننده فرایندهای آموزش و بهسازی منابع انسانی می­تواند گلوگاه‌های حساسی باشند از قبیل فرهنگ سازمانی، پیمانکاران، مشاوران و … که موارد مذکور جزو عوامل زمینه­‌ای می‌باشد.
ج) عوامل ساختاری[۱۱]: بررسی آسیب­‌های ناشی از ساختار سازمانی، ساختار سازمانی آموزش، ساختار فنی و تکنولوژیکی و … جزو عوامل ساختاری آسیب­‌های آموزشی در این الگو می­ باشند.
از آنجایی که این الگو حالت کلی و تفسیرپذیر دارد، می‌تواند در تمامی ساختارهای موجود در حوزه آموزش و بهسازی منابع انسانی مورد استفاده قرار گیرد.
نکاتی که باید در استفاده از این الگو بدان توجه نمود شامل:
تفسیر شاخص ­ها باید با دخالت یک کارشناس خارجی (خارج از سازمان) انجام گیرد.
استفاده از این الگو برای سازمان­‌هایی توصیه می­ گردد که سازمان هنوز سطح دوران بلوغ خود را سپری نکرده است و در ابتدای راه تکامل است.
استخراج شاخص ­های مورد بررسی، نباید با وضعیت ایده­ آل فاصله بسیار زیادی داشته باشد.
الگوی فرایندی
الگوی فرایندی یکی دیگر از الگوهای حوزه محتوایی می­ باشد. در الگوی فرایندی، صرفا فرایندهای فنی و تخصصی در آموزش سازمانی محل و منبع آسیب شناسی آموزشی می­ باشد و بر اساس عناصر موجود در هر فرایند، تیم مربوطه عملیات آسیب­ شناسی را سازماندهی و هدایت می­کند. همان گونه که در شکل زیر مشاهده می‌نمایید، فرایندها و عناصر در گردش اطلاعاتی و اظهارنظر ذی نفعان توسعه و تکمیل می­ گردد. هر سازمانی بر حسب میزان نهادینه شدن فرایند آموزش و بهسازی منابع انسانی قادر خواهد بود تا دامنه این فرایندها و عناصر را گسترش دهد.
جدول ۲- ۳. فرایند آموزش و بهسازی منابع انسانی در الگوی فرایندی(نوری، پیدایی، ۱۳۸۹)


استفاده از این الگو برای سازمان­هایی توصیه می­ گردد که فرایندهای آموزش و بهسازی منابع انسانی تا حد نسبتا مطلوبی در سیستم آموزشی سیال است ولی در بخش­های جزئی تر (عناصر) دچار ضعف ­هایی هستند.
مراحل عملیاتی الگوی فرایندی عبارتند از:
الف) تعیین عناصر فرایندها
ب) تعیین وضعیت مطلوب
ج) تعیین وضعیت موجود
د) شناسایی آسیب­‌های آموزشی
و) ارائه گزارش ­های آسیب­ شناسی آموزشی مطابق با الگوی فرایندی.(همان منبع)
الگوی جامع آسیب­ شناسی[۱۲]FPSS
در بین الگوهای محتوایی و فرایندی، الگوی FPSS الگویی ترکیبی است که با نگرش جامع به آسیب­‌های مدیریت و برنامه­ ریزی آموزش و بهسازی منابع انسانی توجه می­ کند. الگوی مذکور یک الگوی چهار سطحی است که عبارت است از :
الزامات کارکردی : الزام جامعیت در تدوین وظایف محوله به سیستم‌های مدیریت و برنامه ­ریزی آموزش و بهسازی منابع انسانی (شناسایی و تعیین کارکردها)
الزامات فرایندی : شناسایی و تدوین فرایندهای آموزش متناسب با کارکردهای آموزشی (ناشی از الزامات کارکردی)
الزامات سیستمی : الگوی مطلوب روابط فرایندهای شناسایی شده (ناشی از الزامات فرایندی)
الزامات ساختاری : تعیین ساختار مناسب مدیریت آموزش جهت نیل به کارکردها و فرایندهای موردنیاز در بستر روابط سیستمی قابل پذیرش
در واقع این الگو را می­ توان یک الگوی مناسب و کلان در بحث آسیب شناسی آموزش مطرح نمود که دارای ماهیتی زایشی بوده و در مجموع متخصصین آموزش را به شناسایی بهینه آسیب­‌ها هدایت می‌­نماید. ویژگی این الگو خصوصیت زایشی و ارگانیک بودن آن می‌­باشد. طبق این ویژگی هر کدام از مراحل الگو مبتنی بر مرحله پیشین می­ باشد، یعنی در تمامی مراحل داده ­های مرحله قبلی اساس اطلاعات را تشکیل می­ دهد و بر اساس تغییر در مرحله قبلی موارد تکمیلی در مراحل آتی ایجاد می‌­شود. این الگو برای استفاده در سازمان­‌هایی توصیه می­ شود که مدیران ارشد آنها آمادگی کافی جهت تجدیدنظر در کارکردهای آموزش و به تبع آن شناسایی فرایندهای سیال­ سازی و در نهایت اصلاح و تعدیل ساختار سازمانی را دارند. البته پیشنهاد می‌­گردد جهت استفاده از این الگو، مطالعه و امکان­ سنجی آن در اسرع وقت انجام یافته و در موقعیت کاملا مناسب (تجدید ساختار سازمانی و …) به مرحله اجرا درآید تا هزینه ثانویه­‌ای بر سازمان تحمیل ننماید.
مراحل عملیاتی این الگو عبارتند از :
تعیین وضعیت مطلوب آموزشی بر اساس الگوی FPSS
تعیین وضعیت موجود آموزش سازمان بر اساس الگوی FPSS
ارائه گزارش­‌های مطالعه آسیب­ شناسی آموزشی
در گزارش­ دهی لیستی را که با توجه به ابعاد چهارگانه الگو استخراج شده است، مورد ارزیابی قرار می­ دهیم و نتایج را یادداشت می‌­نماییم. ممکن است چک لیست موردنظر به بیش از ۱۵ برگ نیز برسد.
حداقل گزارش ­های مطالعه آسیب­‌های آموزشی یک سازمان با الگوی FPSS شامل گزارش­‌های ذیل می­ باشد :
شناسایی وضعیت مطلوب کارکردی آموزش
شناسایی وضعیت مطلوب فرایندهای سیستم آموزش
برقراری ارتباط فرایندها در بستر سیستمی
شناسایی وضعیت مطلوب ساختاری سیستم
گزارش وضعیت موجود آموزشی
پیشنهادات اصلاحی در جنبه­‌های مختلف
در طول اجرای این الگو از روش ­های مختلفی برای گرداوری اطلاعات استفاده می­ گردد وبه لحاظ بیان اجمالی از متد دستیابی به اطلاعات، ابزار و روش­‌های مورد استفاده به تفصیل بیان نمی­ گردد. اما از فنون و ابزارهای ذیل جهت گرداوری اطلاعات استفاده می‌­شود :
سندکاوی
مطالعات مقایسه­ ای
تجزیه و تحلیل سیستمی
تجزیه و تحلیل فعالیت­‌ها
مشاهده
مصاحبه
فن دلفی
و از ابزارهایی مانند فرم پیش ­نویس مصاحبه، پرسش نامه و چک لیست استفاده می‌­گردد.
[۱] Mission
[۲] Values
[۳] Culture
[۴] Systems
[۵] Structure
[۶] Strategy
[۷] Environment
[۸] Management Style
[۹] Content
[۱۰] Context
[۱۱] Co-structure
[۱۲] Function , Process , Systematic & Structural pathology Model
منابع:
پیدایی، میرمهرداد، و نوری، فیروز (۱۳۸۹). آسیب شناسی آموزش کارکنان با تأکید بر اثربخشی آن در سازمان­‌های ایرانی. تهران: نشر آذر.
Cook, R. & Fleet, G. (2003). Moleculer Model, Journal of Strategy & Business
Salvatore,V.(2005). Organizational Diagnostic Models: A Review & Synthesis Leaderphere, INC

شکست پروژه‌های مبتنی بر فناوری اطلاعات

در شکست پروژه‌های مبتنی بر فناوری اطلاعات به همان اندازه که دست‌اندرکاران پروژه به دلیل عدم توانایی و کارایی و بکار نگرفتن روش‌ها و ملزومات مناسب مقصر هستند، مدیران و کاربران بانک بهره‌بردار نیز می‌توانند در عدم تحقق اهداف پروژه نقش داشته باشند. در واقع اگر شرط لازم برای موفقیت اینگونه پروژه‌ها را نیروی متخصص حوزه فناوری و ابزار، امکانات، روش و دانش مناسب و کافی باشد، شرط کافی برای به پایان رساندن کار و به نتیجه رسیدن تلاش‌ها فراتر از اختیارات و توانایی‌های مجریان پروژه است و کار در جای دیگری تمام می‌شود. بطور کلی فقط 30 درصد شکست پروژه‌های نرم‌افزاری ناشی از عدم دستیابی به منابع و برکناری یا انحلال سازمان پروژه است و حدود 70 درصد ناشی از عدم تحقق اهداف و موفق نبودن در تحویل و مهاجرت محصول است.
پروژه‌های فناوری اطلاعات
به عوامل مهم شکست پروژه‌‌های فناوری اطلاعات در این نگاشت پرداخته می‌شود
1. برنامه‌ریزی و سازماندهی ضعیف پروژه
2. طرح توجیهی یا شرح خدمات ناقص
3. عدم درگیری و پشتیبانی مدیران ارشد بانک
4. عدم همکاری مناسب ذینفعان و کاربران (مقاومت کاربران ناشی از نتایج مطلوب سازی)
5. تازه بودن فناوری بکارگرفته شده برای ارکان بانک
6. از خود ندانستن پروژه نزد مدیران و واحدهای بانکی
در یک بررسی کلی می‌توان گفت بانک‌های کشور در افزایش کمیت و کیفیت خدمات برای مشتریان و افزایش کارایی و بهره‌وری در بدنه سازمان خود با استفاده از نرم‌افزارهای مناسب، موفق نبوده‌اند. زیرا:
1. نگاه سنتی در نزد برخی از مدیران بانک‌ها وجود دارد.
2. نگاه سرمایه‌ای به نرم‌افزارهای بانک‌ها وجود ندارد.
3. نرم‌افزارهای وارداتی بدون مطالعه و شناخت کافی استفاده می‌شوند.
4. پروژه با تعریف ناقص شروع گردیده و با ضعف در روند اجرایی پیش می‌رود.
5. تعریف استاندارد و دستورالعمل‌های ویژه برای نرم‌افزارهای بانکی نزد بانک عامل و بانک مرکزی وجود ندارد.
تجارب ناموفق
1. بانک ملی و صادرات در سامانه‌‌های سیبا و سپهر ناشی از عدم یکپارچگی اجزای مختلف و عدم بکارگیری فناوری و روش‌های یکسان در توسعه اجزای آن
2. بانک مسکن در اجاره نرم‌افزارهای بانکداری از سایر بانک‌ها نظیر بانک ملت
3. بانک کشاورزی در پرهزینه و زمانگیر بودن بومی سازی نرم‌افزارهای خارجی و عدم آشنایی کافی مدیران و کارکنان بانک با امکانات آنها و ناموفق بودن در همسان کردن اجزای سامانه با روال‌های داخلی
4. بانک مرکزی در عدم ارائه مجوز یا دستورالعمل‌های مناسب در امور بانکداری مجازی و الکترونیکی
5. بانک پارسیان علیرغم تولید سامانه جدید بومی، در بکارگیری و استقرار آن
نتیجه گیری
محور اساسی در بانک برای تسهیل در امور پروژه‌های نرم‌افزاری
1. مشخص بودن فرایند تصمیم گیری برای نهایی کردن تصمیمات و نتایج
2. وجود جریان کاری برای دسترسی به اطلاعات و دانش سازمانی
3. تعیین ضمانت اجرایی برای دستورات و روال‌های ابلاغ شده
لذا ضرورت تعریف جامع و دقیق نیازمندی‌ها و نظارت بر حسن اجرای پروژه با دقت و وسواس توسط مدیران بانک یا نمایندگان مطلع و صاحب اختیار آنها ضروری است و همچنین باید دستورالعمل‌ها و استانداردهای مدون برای کنترل و نظارت بر کیفیت نرم‌افزارها و سپس اجرا و بکارگیری آنها از سوی واحدهای مرتبط نظیر اداره سازمان و توسعه سیستم‌ها و فناوری اطلاعات بانک تنظیم گردد.

آسیب شناسی پروژه‌های برنامه‌ریزی فناوری اطلاعات

آسیب شناسی پروژه‌های برنامه‌ریزی فناوری اطلاعات پروژه‌های برنامه ریزی فناوری اطلاعات، در مدت نسبتاً کوتاهی که از سابقه تعریف و اجرای آنها در کشور می‌گذرد، اغلب با مشکلات و چالشهایی روبرو هستند. برخی از چالشها ناشی از عوامل محیطی و پاره‌ای ناشی از ضعف عوامل اجرایی این پروژه‌هاست.
در این مقاله، که برمبنای تجارب نگارنده در اجرای پروژه‌های برنامه ریزی فناوری اطلاعات در سازمانهای دولتی و خصوصی کشور، و با جمع بندی تجارب حاصل از اجرای این پروژه‌ها تهیه شده است، ابتدا معیارهای مــــوفقیت پروژه‌های برنامه ریزی فناوری اطلاعات برشمرده می‌شود، و سپس مهمترین چالشهای فراروی مجریان اینگونه پروژه‌ها تشـــــریح می‌گردد. در پایان نیز توصیه‌هایی برای مقابله با این مخاطرات و کاهش اثرات آنها ذکر می‌شود.

زمینه

با روند روزافزون توسعه فناوری اطلاعات درکشور ما، در سطــــح ملی و سازمانی که به افزایش سرمایه گذاری در توسعه زیرساختها و کاربردهای فنــــاوری اطلاعات در هر دو سطح منجــر شده است، تمایل فزاینده‌ای برای تعریف و اجرای پروژه‌های برنامه ریزی فناوری اطلاعـــــــات در سازمانها و موسسات دولتی وخصوصی کشور پدید آمده است.
اینگونه پـــروژه‌ها که طیف نسبتاً وسیعی از برنامه ریزی سیستم‌های اطلاعاتی (ISP) تا تهیه طرحهای جامع و تدوین معماری سازمانی فناوری اطلاعات را دربرمی گیرند، سابقه طولانی درکشور ما ندارند و در مقــــایسه با پروژه‌های متعارف توسعه نرم افزار یا ایجاد زیرساخت، نسبتاً جدیدتر به شمار می‌روند. به همین نسبت نیز مشکلات بیشتری در تعریف، واگذاری، اجرا و پذیرش نتایج این پروژه‌ها در سازمانهای مختلف مشاهده می‌شود.
بدبینی عمومی نسبت به پروژه‌های مشـــاوره‌ای و برنامه ریزی درکشور، که به این گونه پروژه‌ها عمدتاً به چشم فعالیتهای پرطمطراق «گزارش ساز» می‌نگرد، از یکسو، و عدم کفایت و صلاحیت برخی از مشاورانی که به انجام این پروژه‌ها مبادرت می‌ورزند، ازســـوی دیگر، نرخ موفقیت پروژه‌های برنامه ریزی فناوری اطلاعات را به شدت پایین آورده است. از این رو، شناسایی و تحلیل مخاطرات و مشکلات فراروی پروژه‌های برنامه ریزی فناوری اطلاعات هم برای مجریان و هم برای کارفرمایانی که قصد تعریف چنین پروژه‌هایی را دارند، بسیار ضروری است.
بــــــرای آسیب شناسی پروژه‌های برنامه ریزی فناوری اطلاعات اصولاً دو رهیافت وجود دارد: اول رهیافت مطالعه تطبیقی مبتنی بر مطالعه میدانی پروژه‌های انجام شده و جمع بندی تجارب حاصل از آنها، و دوم مطالعه تحلیلی پروژه‌های انجام شده توسط هر مشاور برای درس گیری از تجارب موفق یا ناموفق. هرچند جای مطالعه‌ای از نوع اول در شرایط کنونی کشور ما خالی است(۱). اما دشواریهای طبیعی انجام چنین مطالعاتی ضرورت انتشار نتایج مطالعات نوع دوم را از سوی مجریان پروژه‌های برنامه ریزی فناوری اطلاعات آشکار می‌سازد.

معیارهای موفقیت

پیش از بررسی عوامل شکست پروژه‌های برنامه ریزی فناوری اطلاعات، باید ابتدا تعریفی از مـــوفقیت یا شکست این پروژه‌ها به دست دهیم.
دیدگاههای سنتی درمورد موفقیت پروژه‌ها، بر سه عامل زمان، هزینه و کیفیت تاکید دارند. مطابق این تعریف، پروژه موفق پروژه‌ای است که در زمان تعیین شده و با هزینه پیش بینی شده به انجام رسیده و انتظارات اولیه از انجام پروژه را نیز برآورده سازد. در یک تقسیم بندی دیگر، پروژه‌های فناوری اطلاعات را می‌توان به سه دسته تقسیم کرد:
الف) پروژه‌های موفق: پروژه‌هایی که در زمان تعیین شده، با هزینه پیش بینی شده و با کیفیت موردانتظار به اتمام می‌رسند؛
ب) پروژه‌های مشکل دار: پروژه‌هایی که به اتمام می‌رسند، اما از نظر زمان، هزینه، کیفیت و یا هر سه جنبه با پیش بینی‌های اولیه تفاوت دارند؛
ج) پروژه‌های شکست خورده: پروژه‌هایی که هرگز به انتها نمی‌رسند. در دیدگاههای جدیدتر مدیریت پروژه، عــامل دیگری نیز به عنوان معیار موفقیت پروژه‌ها مطرح می‌شود، و آن میزان اثربخشی پروژه در درازمدت است. از دید برخی از صاحبنظران، ارزیابی موفقیت یا شکست یک پروژه تنها پس از گذشت زمانی بین ۳ تا ۵ سال پس از پایان پروژه ممکن می‌شود (۲). به عنوان مثال، موفقیت یک پروژه پل سازی در شهر، در افق کوتاه مدت تنها باتوجه به زمان، هزینه و دستیابی به مشخصات فیزیکی و ملموس پل ساخته شده قابل ارزیابی است، اما در درازمدت اثر این پروژه در اهداف کلان تری مانند روانسازی ترافیک شهر و... باید موردتوجه قرارگیرد.
درمورد پروژه‌های برنامه ریزی فناوری اطلاعات که هدف از اجرای آنها، ایجاد تحول در سازمانها و ارتقای بهره وری و کیفیت خدمات نهایی است، این معیار باید با شدت بیشتــری موردتوجه قرارگیرد. هیچ پروژه برنامه ریزی فناوری اطلاعات برای نفس نتایج خود پروژه انجام نمی‌شود، بلکه معمولاً اینگونه پروژه‌ها در آغاز فرایندی از توسعه مستمر و برنامه‌ای زیرساختها و کاربردهای فناوری اطلاعات در سازمان تعریف می‌شوند که باید در درازمدت به ایجاد تحول سازمانی، کاهش هزینه‌ها، سرعت انجام فرایندها یا تنوع خدمات سازمان بینجامد.
از این منظر می‌توان پروژه‌ای را موفق دانست که علاوه بر اجرا در زمان و با هزینه پیش بینی شده، به تولید خروجیهای توافق شده از قبل بینجــامد، و در درازمدت نیز فرایند توسعه‌ای مستمری در زمینه فناوری اطلاعات را در سازمان ایجاد کند.

چالشها

چالشهای فراروی پروژه‌های برنامه ریزی فناوری اطلاعات را در یک دید کلی می‌توان به سه دسته زیر تقسیم کرد:
مشکلات ناشی از محیط تعریف و اجرای پروژه؛
مشکلات ناشی از روش (متدولوژی) پروژه؛
مشکلات ناشی از نحوه اجرای پروژه.
هرچند از این سه دسته مشکل، تنها مشکلات دسته ۲ و ۳ مستقیماً به مجری پروژه مربوط می‌شود و مهار مشکلات ناشی از محیط، معمولاً خارج از کنترل تیم اجرایی است، با وجود این، شناخت و تحلیل این مشکلات، توانایی مجری را درکاهش اثرات ریسک‌های ناشی از این گونه مشکلات افزایش می‌دهد.

مشکلات ناشی از محیط

▪ ابهام در استراتژی‌های سازمانـــی: یکی از اصلی‌ترین اهداف برنامه ریزی فناوری اطلاعات در سازمانها، همسوسازی فناوری اطلاعات با استراتژی‌های سازمانی است. در دهه ۱۹۹۰ بروز آنچه به «پــــــــارادکس بهره وری»(۳) شهرت یافت، موضوع همسوسازی استراتژیک را به پارادایم غالب برنامه ریزی فناوری اطلاعات تبدیل کرد، به گونه‌ای که امروزه در همه روشهای بـــــرنامه ریزی فناوری اطلاعات شناخت جهت گیریهای استراتژیک سازمان و عناصر برنامه استراتژیک آن، اولین گام در فرایند بــرنامه ریزی فناوری اطلاعات به شمــــار می‌رود.
در سازمانهای دولتی و خصوصی کشور ما، عدم وجود فرهنگ و تفکر استراتژیک، که خود ناشی از رقابتی نبودن فضای کسب و کار در کشور است، وضعیتی را پدید آورده که در آن، وجود سازمانهای دارای برنامه استراتژیک مدون و توافق شده، استثناست نه قاعده. اقدام به اجرای پروژه‌های برنامه ریزی فناوری اطلاعات در سازمانهایی که هیچیک از عناصر جهت گیری استراتژیک سازمانی (ماموریت، چشم انداز، اهداف، استراتژی‌ها، سیاستها، عوامل عمده موفقیت، شاخصهای کارایی و...) مشخص و مدون نیست، مجریان را ناگزیر به اتخاذ یکی از این روشها می‌کند:
- مجری در مراحل آغازین پروژه، به جای جمع آوری و دریافت نتایج برنامه ریزی استراتژیک سازمانی، خود اقدام به تحلیل و برنامه ریزی استراتــژیک سازمانی (ولو به شکل محدود) می‌کند. در این صورت ضمن انحراف منابع و زمان پروژه، توجه مجریان از دنبال کردن فرایند برنامه ریزی فناوری اطلاعات به تحلیل استراتژیک سازمانی منحرف می‌شود.
- مجری بدون شناسایی عناصر برنامه استراتژیک سازمانی، پروژه برنامه ریزی فنـــاوری اطلاعات را پیش می‌برد. درنتیجه هیچ تضمینی برای آنکه چنین پروژه‌هایی به تحقق همسوسازی استراتژیک بینجامد، وجود ندارد.
در هر صورت، اهمیت وجود حداقلی از برنامه استراتژیک ســازمانی برای موفقیت پروژه‌های برنامه ریزی فناوری اطلاعات به حدی است که از آن به عنوان پیش نیاز اجرای این گونه پروژه‌ها یاد می‌شود (۴).
نیازبه باز مهندسی فرایندها: اگر اثربخشی یک پروژه برنامه ریزی فناوری اطلاعات را در میزان تحولی بدانیم، که این پروژه در بهبود عملکرد نهایی سازمان دارد، باید اذعان کرد که انجام این گونه پروژه‌ها در سازمانهایی که فرایندهای سنتی انجام کار در آنها به طور اساسی نیاز به باز طرحی و بازمهندسی دارند، از پیش محکوم به شکست است. برنامه ریزی فناوری اطلاعات که با هدف بهینه سازی استفاده از فناوری اطلاعات دردستیابی سازمان به اهدافش انجام می‌شود، درصورتی که در چنین سازمانهایی اجرا شود، درنهایت ممکن است به مکانیزه شدن فرایندهایی منجر گردد که یا میزان ارتباط آنها با اهداف استراتژیک سازمان موردتردید است، و یا به دلیل اشکالات فراوان در گردش کار، عملاً مانع از دستیابی به سطح بالایی از بهره وری سازمانی می‌گردند.
▪ عدم مشارکت مدیران و کارکنان: باتوجه به ماهیت مشارکتی فرایند برنامه ریزی در سازمانها، یکی از بزرگترین چالشهای مجریان پروژه‌های برنامه ریزی فناوری اطلاعات جلب مشارکت فعال مدیران ارشد، مدیران میانی و سایر کارکنان سازمان در این پروژه‌هاست. نقش هریک از این سطوح سازمانی در فرایند برنامه ریزی فناوری اطلاعات تفاوت می‌کند و از تعیین جهت گیری استراتژیک تا ارائه اطلاعات لازم برای مدل سازی معماری موجود سازمان متغیر است، اما در هر صورت بدون میزان معینی از مشارکت هریک از سطوح ذکر شده، نمــــی توان به موفقیت پروژه‌های برنامه ریزی فناوری اطلاعات خوشبین بود.
میــــزان مشارکت کارکنان در فرایند برنامه ریزی به عوامل متعددی از قبیل منشا تعریف پروژه، میزان حمایت رسمی مدیریت ارشد، اطلاع رسانی درمورد پروژه، طراحی سازوکارهای تشویقی و جبرانی برای مشارکت کارکنان و... وابسته است، اما در کشور ما به دلیل عوامل فرهنگی و اجتماعی متعددی که مانع از مشارکت جویی کارکنان در مدیریت و بویژه در پروژه‌های توسعه‌ای می‌گردد، سطح این مشارکتها بسیار پایین و جلب کارکنان به همکاری در این گونه پروژه‌ها بسیار دشوار است.

مشکلات ناشی از روش

▪ تعریف محدوده و اهداف: یکی از مراحل ابتدایی هر پروژه برنامه ریزی فناوری اطلاعات که متاسفــانه درعمل اهمیت چندانی به آن داده نمی‌شود، روشن کردن محدوده و کسب یک بینش مشترک درباره اهداف پروژه، بین همه عوامل دست اندرکار آن است. دستیابی به این بینش مشترک ازسویی به مجریان پروژه کمک می‌کند تا درک درستی از گامها و اقدامات ضروری پروژه پیدا کنند و بین این اقدامات و اقداماتی که می‌توان بسته به مقتضیات پروژه از آنها چشم پوشی کرد، تمایز قائل شوند، و از سوی دیگر انتظارات مدیران و کارکنان سازمان را از نتایج واقعی پروژه تعدیل می‌کند.
تجربه نشان داده است که به دلیل نوپابودن فرهنگ برنامه ریزی فناوری اطلاعات در کشور ما، اغلب کارفرمایان چنین پروژه‌هایی دید درستی از نتایج موردانتظار نداشته و پروژه‌های برنامه ریزی فناوری اطلاعات را با تهیه سیستم جامع اطلاعاتی (MIS) و به طور خلاصه رفع همــــه مشکلات انفورماتیک سازمان یکی می‌دانند. چنین انتظاراتی در مرحله اجرا و پس از پایان پروژه، مجریان را با انبوهی از نیازها و توقعات غیرمعقول روبرو می‌سازد که درصورت عدم کنترل می‌تواند بر ارزیابی نتایج پروژه، اثرات منفی جدی به جای نهد.
▪ تمرکز بر روش، به جای توجه به نتایج: یکی از دامهایـی که بر سر راه مجریان پروژه‌های برنامه ریزی فناوری اطلاعات وجود دارد، عطف توجه بیش از حد به متدولوژی پروژه به بهای غفلت از نتایج آن است. هرچند فرایند برنامه ریزی فناوری اطلاعات فرایندی است روشمند که متدولوژی‌های مختلفی برای انجام آن پیشنهاد شده است، اما باید توجه داشت که همه این متدولوژی‌ها صرفاً الگوهای راهنمایی برای هدایت فرایند برنامه ریزی هستند؛ فرایندی که ذاتاً ماهیتی خلاق و پویا دارد و باید با توجه به مقتضیات محیطی خاص طراحی شود. به همین دلیل است که برخی از طراحان متدولوژی‌های برنامه ریزی فناوری اطلاعات که در سالهـــای اخیر رواج یافته اند، ترجیح می‌دهند روشهای پیشنهادی خود را در چارچوب بنامند، نه روش.
تمرکز بر روش و غفلت از نتایج، در اکثر پروژه‌های برنامه ریزی فناوری اطلاعات، مجریان را به جمع آوری و تحلیل انبوهی از داده‌ها وامی دارد که در مراحل بعدی بخش عمده‌ای از آنها، مورداستفاده قرار نمی‌گیرند، یا در نتایج نهایی چندان تاثیری ندارند. همچنین عدم توجه به اولویت گذاری کاربردهای فناوری اطلاعات، که روشهای شناخته شده‌ای برای آن وجود دارد (۵)، مجریان را در مرحله برنامه ریزی اجرایی، با تعریف تعداد زیادی پروژه مواجه می‌کند که حجم زیاد منابع موردنیاز برای آنها، عاملی بازدارنده برای تصمیم مدیریت مبنی بر ادامه سرمایه گذاری در فناوری اطلاعات محسوب می‌شود.▪ تعداد مــــراحل: تعداد مراحل یک پروژه برنامه ریزی فناوری اطلاعات، به متدولوژی انتخاب شده بستگی دارد. به عنوان مثال، متدولوژی برنامه ریزی سیستم‌های تجاری (BUSINESS SYSTEM PLANNING=BSP) الگوی چهارمرحله‌ای استفاده می‌کرد (۶). در اکثر پروژه‌های اجرا شده برمبنای متدولوژی مهندسی اطلاعات (INFORMATION ENGINEERING=IE) پروژه از ۷ مرحله تشکیل شده است (۷). چارچوب معماری این گروپ (THE OPEN GROUP ARCHITECTURE FRAMWORK=TOGAF) چرخه‌ای مرکب از ۹ گام را پیشنهاد می‌کند (۸). با وجود این، بسته به مقتضیات پروژه می‌توان با ادغام یا تجزیه مراحل استاندارد، تعداد مراحل عملی هر پروژه را کم یا زیاد کرد.
در انتخاب تعداد مراحل پروژه، در سازمانهایی که سطح مشارکت کارکنان در فرایند برنامه ریزی پایین است (مانند آنچه در اکثر سازمانهای کشور ما به چشم می‌خورد)، باید به این نکته توجه کرد که هرچه تعداد مراحل پروژه بیشتر باشد، نقاط تماس با مدیران و کارکنان سازمان (به منظور جمع آوری اطلاعات، تصحیح مدلها، صحه گذاری نتایج و...) افزایش می‌یابد، و به همین نسبت انرژی بیشتری باید برای جلب مشارکت کارکنان صرف شود. طولانی شدن زمان لازم برای اظهارنظر کارفرما درمورد گزارشهای هر مرحله، که اغلب در مرحله برنامه ریزی پروژه به درستی برآورد نمی‌شود، عامل مهمی در انحراف زمانی پروژه‌های برنامه ریزی فناوری اطلاعات از زمانبندی پیش بینی شده آنهاست.
▪ داده گرایی / فرایندگرایی:گذشته از تنوع روشهای مدل سازی که در پروژه‌ها به کار گرفته می‌شود، تقریباً همه روشهای شناخته شده برنامه ریـــــزی فناوری اطلاعات بر مدل سازی هر دو لایه عملیاتی و اطلاعاتی از معماری سازمان تاکید دارند. با وجود این، تاکید اصلی در هر روش متفاوت است. روشهای سنتی برنامه ریزی فناوری اطلاعات که بیشتر در زمینه برنامه ریزی سیستم‌های اطلاعاتی کاربرد داشته‌اند (مانند BSP وIE)، توجه اصلی خود را بر داده‌ها متمرکز می‌کنند و می‌کوشند از طریق ایجاد یک معماری اطلاعاتی یکپارچه، یکپارچگی و جامعیت سیستم‌های اطلاعاتی سازمان را تامین کنند. به همین دلیل، ماتریس‌های داده /فرایند که در این متدولوژی‌ها نقش اساسی در تعیین معماری سیستم‌های اطلاعاتی ایفا می‌کنند، معمولاً به طور مستقیم در طراحی و تفکیک بانک‌های اطلاعاتی سازمان درمراحل بعدی توسعه سیستم‌ها قابل استفاده است. در نقطه مقابل آن، رهیافتهای جدیدتر مبتنی بر خدمات سازمانی، به تحلیل داده‌ها تنها به عنوان مکملی برای مدل سازی فرایندها نگاه می‌کنند.
انتخاب یکی از این دو دیدگاه، باتوجه به ماهیت کسب و کار و مدل کاری کلان سازمان، در ابتدای پروژه، اهمیت زیادی دارد. رهیافتهای داده گرا درمورد سازمانهایی که برمبنای ارائه خدمات یا انجام فرایندهای پیچیده و مرتبط شکل گرفته اند، معمولاً به شناسایی مجموعه‌ای از سیستم‌های اطلاعاتی یکپارچه می‌انجامد، بدون آنکه درعمل یکپارچگی عملیاتی مناسب را در سطح گردش کار روزمره سازمان، تامین کند. در مقابل رهیافتهای فرایندگرا در محیطهایی که کارکردهای تحلیلی و تصمیم گیری اولویت دارند، معمولاً از ایجاد یکپارچگی اطلاعاتی لازم برای پشتیبانی از روندهای تصمیم گیری کلان عاجزند.

مشکلات ناشی از اجرا

▪ برنامه ریزی فرایند است، نه نتیجه: نکته‌ای که در اکثر پروژه‌های برنامه ریزی فناوری اطلاعات هم از سوی کارفرمایان، و هم از سوی مجریان، از آن غفلت می‌شود، ماهیت مستمر فرایند برنامه ریزی است. درواقع اجرای پروژه‌های برنامه ریزی فناوری اطلاعات را تنها باید به عنوان نقاط شروع این فرایند در سازمانها محسوب کرد. انجام این پروژه‌ها توسط مشاوران بیرونی، بیش از آنکه برای به سرانجام رساندن پروژه و تولید گزارشهای نهایی باشد، باید با هدف توانمندسازی ساختار داخلی سازمان برای ادامــــــه و استمرار فرایند برنامه ریزی صورت گیرد. عدم توجه به ماهیت فرایندی برنامه ریزی فناوری اطلاعات موجب می‌شود که مدیران از انجام نخستین پروژه برنامه ریزی فناوری اطلاعات، که دراکثر موارد پس از پایان پروژه به نحو موثری به استمرار فرایند برنامه ریزی منجر نمی‌شود، توقع تاثیر درازمدت در تصمیم گیریهای سازمانی درمورد فناوری اطلاعات داشته باشند. توقعی که معمولاً برآورده نخواهدشد.
▪ برآوردهای نادرست از زمان و هزینه پروژه: هرچند که زمان طبیعی برای انجام پروژه‌های برنامه ریزی فناوری اطلاعات بین ۶ تا ۹ ماه برآورد می‌شود، با وجود این، درکشور ما کمتر پروژه‌ای را می‌توان یافت که در این محدوده زمانی به نتیجه مطلوب رسیده باشد. یکی از دلایل عمده این امر، عدم تحلیل مخاطرات پروژه در ابتدای کار، یا عدم توجه کافی به برخی از ریسک‌های جدی مانند عدم مشارکت مدیران و کارکنان، یا تغییرات سازمانی است.
تجربیات شخصــی نگارنده در اجرای پروژه‌های برنامه ریزی فناوری اطلاعات در سازمــانهای متعدد دولتی و خصوصی نشان می‌دهد که به طور متوسط ۳۰ تا ۴۰ درصد زمان واقعی پروژه صرف بررسی و اظهارنظر نتایج پروژه توسط نمایندگان کارفرما، و اصلاحات ناشی از این بررسیها می‌شود، درحالی که در برنامه ریزی پروژه این زمان چیزی در حدود ۵ تا ۱۰ درصد زمان کل پروژه برآورد می‌شود.
▪ ترکیب و تخصص تیم اجرایی: واقعیت آن است که اکثر شرکتهای مشاوره‌ای که در کشور ما اقدام به اجرای پروژه‌های برنامه ریزی فناوری اطلاعــات می‌کنند، در یکی از دو دسته زیر می‌گنجند:
- شرکتهــــــــای با زمینه رایانه‌ای (اغلب نرم افزاری) که کارشناسان و تحلیلگران آنها معمولاً در رشته‌های مرتبط با نرم افزار تخصص و تجربه دارند.
- شرکتهای مشاوره مدیریت که زمینه تخصصی کارشناسان آنها را رشته‌هایی مانند مدیریت، مهندسی صنایع، اقتصاد و رشته‌های مشابه تشکیل می‌دهد.
درهریک از این دو صورت، غلبه یکی از دو دیدگاه مهندسی یا مدیریتی بر تیم اجرایی پروژه، می‌تواند توانایی این تیم را در تحلیل و مدل سازی همه لایه‌ها و ابعاد معماری فناوری اطلاعات را در سازمان هدف تضعیف کند. فرایند برنامه ریزی فناوری اطلاعات در یک سازمان فرایندی است پیچیده که به دانش نسبتاً بالایی در زمینه‌های متنوعی از مدیریت استراتژیک و مهندسی سیستم گرفته تا مهندسی نرم افزار و تخصصهای ارتباطات و شبکه نیاز دارد. فراهم آوردن ترکیب مناسبی از این تخصصها در تیم اجرایی پروژه، عامل مهمی در موفقیت پروژه است، که درعمل عدم تحقق آن به یکی از چالشهای جدی مدیران پروژه‌ها تبدیل می‌شود.
▪ ارتباط با پروژه‌های دردست اجرا: پروژه‌های برنامه ریزی فناوری اطلاعات معمولاً در سازمانهایی تعریف می‌شود که در سطوح مدیریتی آنها عزم مشخصی در زمینه توسعه فناوری اطلاعات در سازمان پدید آمده باشد، یا اینکه محرکهای بیرونی قــوی برای توسعه برنامه‌ای آن احساس شده باشد. در چنین مواردی، فشار برای ســـرمایه گذاری در پروژه‌های توسعه‌ای موازی در زمینه فناوری اطلاعات چندان غیرمعمول نیست. یکی از چالشهای اصلی تیم‌های اجرایی پروژه‌های برنامه ریزی فناوری اطلاعات در این سازمانها، چگونگی ارتباط فرایند و نتیجه پروژه، با دیگر پروژه‌های فناوری اطلاعات دردست اجراست.
در چنین حالتهایی، از یکسو شمول نتایج پــروژه برنامه ریزی فناوری اطلاعات ایجاب می‌کند که پروژه‌های دیگر ازنظر تعریف و اجرا با این نتایج سازگار شوند، و از سوی دیگر، لزوم تسریع در اجرا و بهره برداری از پروژه‌های دیگر، فشار مضاعفی را برای تسریع در ارائه نتایج پروژه برنامه ریزی فناوری اطلاعات وارد می‌کند. درعمل بسیاری از مجریـــــان پروژه‌های برنامه ریزی ناگزیر می‌شوند پیش از پایان پروژه خود و نهایی شدن نتایج آن، در مقام مشاور برای تعریف و راهبری پروژه‌های دیگر ایفای نقش کنند. نقشی که خودبه خود در سمت گیری نتایج پروژه برنامه ریزی فناوری اطلاعات موثر است.

نتیجه‌گیری

چالشهایی که برای پروژه‌های برنامه ریزی فناوری اطلاعات ذکر گردید، تنها بخشی از مشکلاتـــی است که مجریان پروژه‌های برنامه ریزی فناوری اطلاعات در سازمانهای کشور ما با آنها روبرو هستند. رفع ریشه‌ای برخی از این مشکلات به زمان و فرهنگ سازی طولانی در محیطهای سازمانی و لایه‌های مدیریتی این سازمانها نیاز دارد، و یقیناً از توان یک مشاور به تنهایی خارج است. اما برخی از توصیه‌های عمومی را می‌توان به منظور کاهش مخاطرات ناشی از این عوامل، یا حداقل کاهش اثرات آنها به کار بست، که در اینجا به طور خلاصه به آنها اشاره می‌شود:
۱ - بر روی مشارکت کارکنان سرمایه گذاری کنید. تا می‌توانید، و از هر راه ممکن مشارکت مدیران و کارکنان کلیدی سازمان را در فرایند برنامه ریزی جلب کنید. نخستین گام برای جلب این مشارکت، اطلاع رسانی درمورد اهداف، دامنه، روش و الزامات اجرای پروژه است. اما این اطلاع رسانی، اگر صرفاً به برگزاری یک جلسه افتتاحیه محدود شود کافی نیست. باید مطمئن شوید که همه مدیران و کارکنان کلیدی و تاثیرگذار سازمان، از آنچه شما می‌خواهید انجام دهید، و از تاثیر آن بر آینده کاری خود آگاه شده اند. برخی از مشاوران نسبت به افشای رموز و فوت و فن کاری خود در محیط کارفرما مقاومت می‌کنند. با چنین روحیه‌ای مطلقاً نمی‌توان به جلب مشارکت کارکنان امیدوار بود. همچنین نباید در ارزیابی فاصله علمی و فنی خود با کارشناسان کارفرما اغراق کنید یا آن را به نمایش بگذارید.
در جلب مشارکت کارکنان دو موضوع شایسته توجه بیشتری است: نخست نقش کلیدی مدیران میانی، که اغلب در میانه مدیران ارشد و کـــارکنان سطح پایین از آنها غفلت می‌شود، و دوم اهمیت مکانیسم‌های جبران مشارکت در پروژه. واقعیت این است که هزینه مشارکت کارکنان در پروژه باید از ابتدا توسط کارفرما برآورد و پیش بینی شده باشد، اما حتی درصورتی که بودجه مشخصی برای این کار درنظر گرفته نشده باشد، مجری موظف است که این هزینه‌ها را جزء هزینه‌های انجام پروژه محاسبه کرده و مکانیسم سالمی برای پرداخت آن طراحی کند.
۲ - به ماهیت چرخه‌ای فرایند برنامه ریزی توجه کنید. برخلاف الگوهای سنتی برنامه ریزی (به عنوان مثال IE)، چــــارچوبهای جدیدتر برنــامه ریزی فناوری اطلاعات بر ماهیت چرخه‌ای و تکرارشونده برنامه ریزی تاکید دارند. گذشته از آنکه زمان پیش بینی شده برای انجام پروژه چه فرصتی برای تکرار مراحل فــراهم کند، باید توجه داشت که اصرار بر جمع آوری همه اطلاعات لازم یا تکمیل همه اجـــــزای یک مدل در یک مرحله پروژه، گاهی ممکن است اثرات تاخیری بر کل پروژه داشته باشد، درحالی که می‌توان بسیاری از نواقص مراحل پیشین را در مراحل بعدی جبران کرد.
۳ - زمان لازم برای اظهارنظر کارفرما پیش بینی کنید. ضروری است که زمانهای لازم برای بررسی و صحه گذاری فرآورده‌های پروژه‌ها توسط نمایندگان کارفرما، به طور مشخص در برنامه زمانی پروژه پیش بینی شده باشد. برآورد این زمان باید باتوجه به عوامل مختلفی از قبیل فرهنگ و بلوغ سازمانی، سابقه برنامه ریزی در سازمان، سطح تخصص نمایندگان کارفرما، و... صورت گیرد. بویژه باید از این ساده انگاری که فهم و بررسی فراورده‌ها، به همان سرعتی که توسط ما صورت می‌گیرد، توسط نمایندگان کارفرما نیز می‌تواند انجام شود، پرهیز کرد.
۴ - محدوده و اهداف پروژه را از پیش روشن سازید. تا آنجا که می‌توانید درک مشترکی بین خود و عوامل کارفرما، از دامنه و اهداف پروژه ایجاد کنید. مطمئن شوید که مدیریت و کارکنان درگیر در پروژه، موضوع و هدف پروژه را با مفاهیم مرتبطی مانند سیستم جامع، MIS، ERP، و... خلط نمی‌کنند.
۵ - دانش برنامه ریزی فناوری اطلاعات را به محیط کارفرما منتقل کنید. ممکن است این انتقال دانش فنی در کوتاه مدت به زیان شما به نظر برسد. اما مطمئن باشید بدون انتقال فرهنگ و دیدگاه برنامه ریزی فناوری اطلاعات به سازمان، هیچگاه ارزیابی درستی از اهمیت و ارزش کار شما صورت نخواهدگرفت.

آپارات | t.sh

آسیب‌شناسی فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک

نویسندگان: مهدی سیفی- رقیه امامی احتمالا با این وضعیت مواجه شده‌اید که وقتی صحبت از برنامه‌ریزی استراتژیک در سازمان به میان می‌آید، نوعی احساس سردرگمی، انفعال یا مجموعه‌ای از بازخوردهای متناقض از سوی کارکنان دیده شود. از نظر برخی کارکنان، برنامه‌ریزی استراتژیک چیزی بیش از یک نمایش تکراری برای استراتژیک جلوه دادن و توجیه عملکرد سازمان نیست؛ چراکه تغییر مثبتی برای سازمان ایجاد نکرده است. برخی دیگر حتی برنامه‌ریزی استراتژیک را یک فرآیند دست و پا گیر در امور روزمره سازمان قلمداد می‌کنند. این واقعیتی است که به نظر می‌رسد دست‌کم در بسیاری از سازمان‌های ایرانی مشهود باشد.
آسیب‌شناسی فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک
اما علت چیست؟ اگرچه دلایل غیرفرآیندی متعددی همچون عدم‌تمایل و شوق واقعی مدیریت ارشد سازمان نسبت به استراتژی را نیز می‌توان از جمله علل شکست برنامه‌ریزی استراتژیک دانست، در این مقاله صرفا از منظر فرآیندی به موضوع نگاه کرده و برخی از مهم‌ترین اشتباهات در فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک را طرح خواهیم کرد. وجه مشترک تعاریف متعددی که صاحب‌نظران و متخصصان این حوزه از استراتژی ارائه کرده‌اند، می‌تواند «برنامه موفقیت سازمان در بازار» باشد. از این رو، عدم‌موفقیت سازمان در بازار عمدتا یا در نتیجه فرآیند معیوب برنامه‌ریزی استراتژیک است یا به واسطه پیاده‌سازی نادرست آن. همان گونه که عنوان شد، در اینجا قصد داریم مهم‌ترین دلایل شکست ناشی از فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک را تحلیل و بررسی کنیم. این دلایل شش‌گانه عبارتند از:
۱- عدم‌سناریوپردازی یا سناریوپردازی غلط
تحلیل دقیق محیط کلان و سناریوپردازی‌های متناسب با آن اهمیت ویژه‌ای در شالوده برنامه‌ریزی استراتژیک دارند. بسیاری از سازمان‌های ایرانی نسبت به این موضوع حیاتی غافل بوده و در بحران‌های گاه و بیگاه سیاسی و اقتصادی کشوری که در خاورمیانه به‌عنوان یکی از کانون‌های اصلی بحران‌ها و تحولات جهانی قرار دارد، متحمل آسیب‌ها و ضررهای جبران‌ناپذیری می‌شوند.
۲- عدم‌توجه به مدیریت ریسک استراتژیک
دلیل دوم که به نوعی با دلیل اول در ارتباط است، به اهمیت مدیریت ریسک‌های سیستماتیک و غیرسیستماتیک در فرآیند مدیریت استراتژیک و نحوه اثرگذاری آنها بر استراتژی، چه به‌صورت فرصت و چه به‌صورت تهدید، اشاره دارد. ریسک‌هایی که در نتیجه تجزیه و تحلیل سناریوهای مختلف شناسایی شده‌اند، باید اجتناب، انتقال یا مدیریت شوند که این به ماهیت کسب‌و‌کار و نوع ریسک‌ها بستگی دارد. اما در صورت عدم‌توجه به ریسک‌ها و نحوه واکنش به آنها، علاوه‌بر اینکه سازمان در معرض چالش‌های محیطی کلان و خرد قرار می‌گیرد، در خطر محرومیت از فرصت‌های بالقوه و ارزشمند محیطی نیز قرار خواهد گرفت.
۳- سهل‌انگاری در قبال ذی‌نفعان کلیدی
ذی‌نفعان کلیدی نقش مهمی در پیشبرد اهداف هر سازمانی دارند. بنابر ماهیت و ماموریت سازمان، ذی‌نفعان می‌توانند از طیف گسترده و متنوعی برخوردار باشند؛ از دولت، مطبوعات و فعالان زیست محیطی گرفته تا انجمن‌های صنفی، صاحبان کانال‌های توزیع، مشتریان، سهامداران و کارکنان. در صورتی که انتظارات ذی‌نفعان کلیدی به دقت تحلیل نشده و اهداف کلان و استراتژی شرکت با اهداف و استراتژی‌های آنها همسو نباشد، سازمان در معرض خطر جدی تعارض منافع با ذی‌نفعان کلیدی و متعاقبا تضعیف موقعیت در بازار قرار خواهد گرفت.
۴- تمرکز صرف بر رقابت و محصول‌محوری
حتی در شرایط امروز کسب‌و‌کار نیز بسیاری از سازمان‌ها دیدگاه محصول‌محور داشته و متمرکز بر رقبایشان هستند. آنها آن قدر سرگرم توجه به فضای رقابت هستند که تا حد زیادی مشتریان خود را فراموش می‌کنند. تجزیه و تحلیل رقبا بسیار مهم است اما تمرکز صرف بر آنها خطرناک است زیرا منشأ اصلی خلق ارزش، مشتریان هستند نه رقبا یا فضای رقابت. از سوی دیگر، نتیجه طبیعی توجه بیش از حد به رقبا، همرنگ شدن با آنها و شبیه شدن به آنها تا حدی است که به تقلید می‌انجامد؛ اتفاقی که به وفور در صنایع و بازارهای مختلف کشور دیده می‌شود. به‌عنوان مثال (برگرفته از یک نمونه واقعی)، به مجرد ابتکار یک سازمان در طراحی یک کانال توزیع جدید، رقبا نیز در سریع‌ترین زمان ممکن دست به تقلید زده و پس از مدت کوتاهی، مزیت رقابتی سازمان پیشرو از بین رفته و همه رقبا از نگاه مشتریان یکسان می‌شوند. در این وضعیت، پدیده Commoditization یعنی همرنگی اتفاق می‌افتد.
۵- نگاه یکسان به مشتریان
در بخش‌بندی مشتریان، غالب سازمان‌ها روش‌های ساده‌ای اتخاذ می‌کنند. غالب بخش‌بندی‌ها بر اساس صنعت، محصول، یا گردش مالی سفارش و معیارهایی از این دست انجام می‌شود. درحالی‌که این نحوه بخش‌بندی برای خود مشتریان ارزش خاصی ایجاد نکرده و در واقع نوعی طبقه‌بندی صرف است. نکته‌ای که باید به آن توجه شود این است که نگاه سازمان به مشتریان باید کاملا اختصاصی باشد، به این معنا که نیازها و انتظارات فرد فرد مشتریان تحلیل شده و رویکرد ارزش‌آفرینی اختصاصی اتخاذ شود. در این باره، توجه به منابع، قابلیت‌ها و شایستگی‌های محوری سازمان نیز که برخی از آنها حتی ممکن است مغفول مانده یا کم‌اهمیت جلوه داده شده باشند، از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است.
۶- غفلت از شبکه همکاران تجاری و تکمیل‌کنندگان
اینکه سازمانی بتواند تمامی منابع و قابلیت‌ها را در خود جمع کرده تا پاسخگوی همه انتظارات ذی‌نفعان به‌ویژه سرمایه‌گذاران و مشتریان باشد، بسیار بعید است. از این رو، سازمان‌های پیشرو، شبکه‌ای از همکاران تجاری و تکمیل‌کنندگان را گرد خود می‌آورند تا علاوه‌بر پاسخگویی به انتظارات ذی‌نفعان، رضایت مستمر آنها را جلب کرده، از تمایلشان به چرخش به سوی رقبا جلوگیری کرده و رقبا را نیز از دسترسی به آنها محروم کنند. در این صورت، پایبندی مشتری به سیستم کسب‌و‌کار تقویت شده و منجر به افزایش فرصت‌های درآمدی می‌شود. به‌عنوان نمونه، شناخته‌شده‌ترین فروشگاه اینترنتی ایران (صرف‌نظر از اینکه از همتایان جهانی خویش الگوبرداری کرده باشد یا خیر) با ایجاد شبکه بزرگی از تکمیل‌کنندگان در بستری با عنوان marketplace (بستری برای سایر فروشگاه‌ها و فروشندگان به‌منظور فروش محصولات‌شان در این وب‌سایت اینترنتی)، به اهداف ارزشمند و متعددی از جمله افزایش تنوع محصولات بدون درگیر کردن منابع داخلی، تنوع درآمدی و نیز کنار زدن رقبای کلیدی دست یافت.

راهنمای برنامه ریزی سیستم‌های اطلاعاتی - کتاب آسیب شناسی سازمان

منتقد و ارسال شده به وسیله : یاشار ایوبی
سازمان آسیب شناسی سازمان
مقدمه
سازمان چیزی نیست مگر مجموعه‌ای از افراد. تقریباً در همه سازمانها بزرگترین نقش افراد، انجام دادن کارها یا به قولی پیشبرد وظایف محوله است. اگر اخلاق بر محیط سازمان حاکم باشد یعنی هم از طرف سازمان و هم از طرف کارکنانش مراعات گردد از چند جهت مفید و موثر خواهد بود. اول اینکه اصول اخلاقی به عنوان یک ارزش در سازمان نهادینه خواهد شد. دوم اینکه بین سازمان و افراد روابط موثر، شفاف و دوستانه حکمفرما خواهد بود و بالاخره اینکه شاهد پویایی و عملکرد مثبت کل سازمان خواهیم بود. ارزشهای اخلاقی خوب و ارزشهای اخلاقی بد در سازمانها هست اما بستگی به محیط، فرهنگ و شیوه رفتار افراد دارد. رفتار اخلاقی کارمند به دو عامل ارزشهای شخصی و جو حاکم بر سازمان بستگی دارد. مثلاً هنگامی که سیستم پاداش سازمان به گونه‌ای باشد که رفتار نادرست را به صورت مثبت تقویت کند، افراد خوب هم دست به کارهای نادرست می‌زنند. هنگامی که سازمان به افراد دروغگو و متقلب و یا کسانی که اعمال خلاف را انجام می‌دهند. ارتقای مقام بدهد و یا آنها را مورد ستایش قرار دهد این برداشت می‌شود که رفتارهای غیراخلاقی بازدهی مناسبی دارند، اینجاست که اصول غیراخلاقی در سازمان ریشه می‌گیرد.
اصول غیراخلاقی کدامند؟ حاکمیت روابط بر ضوابط تنها یکی از مواردی است که سازمانها را به طرف اصول غیراخلاقی می‌کشاند. موارد دیگری مانند: تاخیر ـ‌ ترک محل کار- پنهانکاری – انجام کارهای شخصی در محیط کار – استفاده از امکانات سازمان به نفع خود – دزدی اموال سازمان – فاش کردن اسرار سازمان – ریاکاری و چاپلوسی – اخذ رشوه و… گاهی به صورت ارزش درآمده اند. متاسفانه تمامی موارد پیش گفته کم و بیش در اکثر سازمانهای دولتی کشورمان وجود دارند.
درباره چرائی پیدایش چنین اصولی در سازمان چندین دلیل اساسی را می‌توان مطرح کرد. عدم احساس مسئولیت، ضعف ایمان، نبود وجدان کاری، پایبندنبودن به تعهدات خود در قبال سازمان، حاکمیت ارزشهای مادی در برابر ارزشهای معنوی و… در پیدایش اصول غیراخلاقی در سازمان موثرند.
نقش مدیر در پیدایش اصول غیراخلاقی
مدیری که رفتاری درست و صادقانه دارد بدون آنکه قصد آموزش کارکنان را داشته باشد به آنان تعهد اخلاقی را یاد می‌دهد.او الگوی کارکنانش در زمینه اخلاق است و مظهر ارزشهایی است که در سازمان غالب هستند. اگر مدیر از کارکنانش انتظار مشارکت در انجام کار، وظیفه شناسی، انضباط و جدیت را دارد یا سهل انگاری، کم کاری و حیف و میل منابع را نمی‌پذیرد در مقابل آن عدم درک و نادیده گرفتن نیازهای کارکنان و نیز عدم برقراری شرایط مناسب کاری از طرف مدیر پذیرفتنی نیست. تجمل پرستی مدیر راه را برای بروز رفتارهای غیراخلاقی در محیط سازمان هموارتر می‌سازد.
اتاق کار مجلل و ماشین گران قیمت، برپایی جلسات بی محتوا و مسافرتهای بی دلیل به بهانه ماموریت جزو عواملی هستند که نقش مدیر را در پیدایش اصول غیراخلاقی به اثبات می‌رسانند. مسلماً چنین اعمال و رفتاری از طرف مدیر تاثیرات سوء و مخربی را در بین کارکنان به جای خواهد گذاشت و آنان تصویر ذهنی منفی نسبت به سازمان و مدیرش خواهند داشت.
اقدامات لازم در برخورد بااصول غیراخلاقی در سازمان
۱ – ایجاد مدل گزینشی مناسب: افراد برای سازمان یک سرمایه انسانی محسوب می‌شوند چرا که سازمان برای جذب و به کارگیری آنان هزینه‌های زیادی را انجام داده است. اگر یک سیستم جامع گزینش در آن حاکم نباشد و از اصول و رویه‌های غیرمنطقی پیروی گردد، یقیناً افراد نالایق و ناکارامد وارد سازمان خواهند شد. مصاحبه‌های استخدامی باید توسط روانشناسان و کارشناسان مجرب سازمان صورت گیرد تا با آگاهی از روحیات و اعتقادات فرد و نیز شناخت بهتر شخصیت او بتوانند افراد مناسب را انتخاب کنند. اگر سازمان می‌خواهد اصول اخلاقی را حاکم کند، پیشگیری تدبیر مناسبی از درمان آن است. افراد صادق، امین، باوجدان و درستکار از دل همین سیستم مناسب است که به سازمـــان راه پیدا می‌کنند و باعث ترقی آن می‌شوند.
۲ – تدوین منشور اخلاقی: تشویق و ترغیب کارکنان به ارزشهای اخلاقی و حرمت نهادن به آن بدون وجود قانون مکتوب در این زمینه راه به جایی نخواهد برد و تمام تلاشها برای استمرار اصول اخلاقی در سازمان بی نتیجه خواهند ماند. بهترین راه برای مبارزه بااصول غیراخلاقی همانا عمل به قوانین مدون و پذیرفته شده‌ای است که در اساسنامه سازمان ذکر گردیده اند. باوجود یک منشور اخلاقی راه برای بروز رفتارهای غیراخلاقی مسدود خواهد شد و کسی جرئت پیدا نخواهد کرد که خارج از این قاعده عمل کند. چه در صورت تخلف فردی از این اصول مجازات و برخورد قانونی خواهد شد.
۳ – ارزیابی عملکرد : اگر فرد عملکرد ضعیفی از نظر اخلاقی در کارنامه خود دارد علل آن را باید شناخت. آیا از شغلش ناراضی است؟ شاید شغل وی هیچ تناسبی با علاقه و تخصص او نداشته باشد. یا ممکن است که فقر و دیگر مشکلات اقتصادی موجود در جامعه باعث شود فرد ناخواسته دست به اعمال غیراخلاقی بزند. آیا شایسته سالاری در سازمان حاکم است؟ میزان مشارکت و تعهد کارکنان در چه سطحی قرار دارد؟ آیا بین مدیران و پرسنل تعارض وجود دارد؟ آیا جو بی اعتمادی و نگرش منفی در محیط سازمان سایه گسترانده است؟به هر حال عوامل پیش گفته می‌توانند تاثیر زیادی را در رشد اصول غیراخلاقی به همراه داشته باشند. باید کارکنان مورد ارزیابی عملکرد مداوم قرار بگیرند و یک سیستم پاداش و تنبیه مناسب اتخاذ گردد.
بابرگزاری کارگاههای آموزشی و توجیهی و پرورش ذهن و روح کارکنان نیز می‌توان اعمال و رفتارهای غیراخلاقی را از صفحه فکری او پاک کرد. آخرین گزینه در برخورد با تکرار اعمال غیراخلاقی در سازمان اخراج و طرد شخص از سازمان است. تا مثل ویروس به دیگر اجزا، سازمان سرایت نکند.
فرایندهای تقویت کننده اصول اخلاقی
۱ – خودشناسی : شناخت بیشتر شخصیت خود و خودسازی درون؛
۲ – خودکنترلی : قدرت کنترل و تسلط بر نفس خویش؛
۳ – خودارزیابی: احساس تکلیف در برابر سازمان و سنجش اعمال نیک و بد خود.
نتیجه گیری
اخلاق یکی از سرمایه‌های اجتماعی هر کشوری است. اگر جایگاه والایی در زندگی مردم نداشته باشد. اثرات آن به مراتب ویرانگر خواهد بود. نابسامانیهای موجود در جامعه در زمینه اخلاق و ارزش یافتن انگیزه‌های مادی بر ارزشهای معنوی زنگهای هشدار را به صدا درآورده است.
سازمانهای دولتی کشور نیز از این قاعده مستثنی نیستند. اصول غیراخلاقی موجود در محیطهای کار به یقین از سوی جامعه به درون سازمانها تسری یافته اند. پرسش این است که برای مقابله با آن چه باید کرد؟ آیا باید دست روی دست گذاشت و شاهد و ناظر آن بود تا به صورت یک اپیدمی درآید؟ اگر می‌خواهیم معیارهای اخلاقی به صورت یک فرهنگ در سازمانها نهادینه شود باید به راهکارهای مناسب آن عمل کنیم. آموزش صحیح کارکنان و پرورش مهارتهای انسانی و رفع نیازهای اساسی زندگی افراد باعث خواهد شد تا کم کم اصول غیراخلاقی رنگ ببازند و اصول اخلاقی جایگزین آن شوند.
منابع و ماخذ
۱ – مهدی الوانی، مدیریت عمومی، نشر نی، تهران، ۱۳۶۸٫
۲ – اسفندیار سعادت، مدیریت منابع انسانی.، ناشر: سازمان مطالعه تدوین کتب علوم انسانی دانشگاهها (سمت) تهران، ۱۳۷۵٫
۳ – استیفن رابینز، مدیریت رفتار انسانی، مترجمان: علی پارسائیان و محمد اعرابی، ناشر: موسسه مطالعات و پژوهشهای بازرگانی، تهران ۱۳۷۴٫
خوشحال میشیم در صورتی که شما از دسته بندی گالری عکس ببینید کوشش ما سازگاری سایت برای شما بازدید کنندگان هستش
ممنون میشم پیشنهادتون رو برای دانلود pdf کتاب سایت ما قرار بدید


        

2000-2016 CMS Fadak. ||| Version : 4.2-b2 ||| This page was produced in : 0.002 Seconds