فدک - مدیریت راهبردی - آشنایی با مفهوم مدیریت راهبردی
آخرین تغییرات : 2018-04-26تعداد بازدید : 17

آشنایی با مفهوم مدیریت راهبردی



سیر تکاملی مفهوم استراتژی

استراتژی واژه‌ای قدیمی است. این کلمه از واژه استراتژیا که یونانی است گرفته شده و معنی آن هنر یا علمی بود که امیران ارتش، افسران ارشد یا امیران یونانی  با آگاهی از آن می‌بایست ارتش یا سپاه را رهبری کنند، سرزمینی را بگیرند، آن را حفظ نمایند، شهر را از تهاجم‌های بیگانگان حفظ کنند، دشمن را از بین ببرند. هریک از این هدف‌ها مستلزم به کارگیری منابع خاصی بود. به همین گونه استراتژی ارتش یا سپاه را می‌توان به صورت یک الگوی واقعی از اقدامات یا عملیاتی دانست که در واکنش به دشمن از خود نشان دهد.
یونانی‌ها می‌دانستند که آن استراتژی چیزی بیش از میدان جنگ بود. امرای ارتش یونان که از اثربخشی بالایی برخوردار و در کار خود موفق بودند، می‌بایست مسیرهای مناسب‌ تامین منابع را تعیین و زمان جنگ را مشخص کنند و نیز بدانند که درچه زمان‌هایی نباید وارد جنگ شد و رابطه ارتش را با شهروندان، سیاستمداران و دیپلمات‌ها تعیین و مشخص نمایند و براین روابط نظارت داشته باشند. آن‌ها نه تنها می‌بایست برنامه‌ریزی نمایند، بلکه باید مرد عمل باشند. پس چون به عقب برگردیم و به یونان و یونانیان قدیم توجه کنیم، می‌بینیم مفهوم واژه استراتژیک از دوجزء‌ تشکیل شده است: برنامه‌ریزی و تصمیم‌گیری این دوجزء برروی هم پایه و اساس طرح یا برنامه استراتژیک را درسطح کلان می‌ریزند.

رابطه‌ای را که امروزه مدیران میان تجارت و استراتژی پیدا کرده‌اند، یک دیدگاه نسبتاً تازه است که ازجنگ جهانی به بعد ارائه شده است، این نگرش فراگیر در ارائه استراتژی یک شبه به وجود نیامد، بلکه دیدگاه مزبور با گذشت زمان سیری‌ تکاملی پیمود.

درسال 1962 آلفرد چاندلر یک صاحب‌نظر درتاریخ بازرگانی آمریکا، واژه استراتژی را این گونه تعریف کرد:
تعیین هدف‌های اصلی کوتاه‌مدت یک شرکت، پذیرفتن یک مسیرعملی و تخصیص منابع لازم برای رسیدن به این هدف‌ها
چاندلر برسه رکن اصلی تاکید کرد:
الف) اقداماتی که برای تامین هدف‌ها به عمل می‌آید
ب) فرایند دستیابی به عقاید و دیدگاه‌های اصلی
ج) شیوه‌ تدوین استراتژی

سازمان‌ها آن زمان با دومشکل اصلی روبه‌رو بودند، و بحث دراین است که مدیران ارشد برای حل این دومساله چه می‌توانستند بکنند. آن دومساله عبارت بودند از:

تغییرات وسیعی که در ارتباط میان سازمان و محیط رخ داده بود،
سرعتی که سازمان‌ها از نظر رشد و بزرگی به خود گرفته بودند.

در تلاشی که برای حل این مساله به عمل آمد. الگوی استراتژیک مدیریت شکل گرفت.

ماهیت و اهداف استراتژی‌ها:
استراتژی‌ها و سیاست‌های سازمان ارتباط بسیار نزدیکی با یکدیگر دارند و بستر، چارچوب، قلمرو و تدوین برنامه‌ها و پروژه‌های عملیاتی را تعیین کرده، بر تمام حیطه‌های اداره یک سازمان و قلمرو مدیریت تاثیر می‌گذارند.
اگر چه استراتژی به شیوه‌های مختلف تعریف و تجزیه و تحلیل می‌شود و برای برنامه‌ریزی مورد استفاده قرار می‌گیرد، اما به طور کلی استراتژی به فرآیند تعیین ماموریت، مقاصد و هدف‌های اساسی و بلند مدت سازمان و پذیرش جریان اقدامات و تخصیص منابع ضروری برای دستیابی به هدف‌های سازمان می‌پردازد.

هر استراتژی باید پنج خصوصیت زیر را داشته باشد:
1- مهمترین هدفهای قابل حصول
2- اولویت بندی هدفهای مذکور
3- سیاست‌های بسیار ضروری برای هدایت منابع و تنظیم عملیات
4- توالی برنامه‌ها و عملیات اساسی
5- راهکارهای دستیابی به اهداف 

 استراتژی‌های اثر بخش باید حول مفاهیم و مولفه‌های شکل یابند که جهت و مسیر حرکت سازمان را تعیین کنند تا از منابع(انسانی، مالی و طبیعی) برای افزایش کارایی و حصول به هدف‌ها‌ی بهتر استفاده شود. صاحب نظران علم مدیریت استراتژی را با پنج p معرفی کرده‌اند:
Plan(طرح و نقشه)
ploy(صف‌آرایی)
pattern(الگو)
positron(موضع) و
perspective(دیدگاه)
اما در حال حاضرP ششم به عنوان: promotion(ترویج و پیشرفت) به این موارد اضافه شده است که بیانگر تداوم پنج p اولیه در بلند مدت بوده، از این نظر حایزاهمیت وافراست شاخص‌های استراتژی در چارچوب ششp به شرح شکل زیر است.

استراتژی چیست؟
به طور کلی استراتژی ممکن است صرفاً یک تعریف نداشته باشد، اما تا به حال در ارتباط با ماهیت آن اتفاق نظر کلی وجود داشته است. موضوعات مورد توافق به شرح زیر است:   

  • استراتژی هم با سازمان و هم با محیط ارتباط دارد. « در فرضیه اولیه تفکر درباره‌ی استراتژی سازمان و محیط ارتباط تفکیک ناپذیری دارند.» سازمان برای مقابله با محیط متغیر از استراتژی استفاده می‌کند.
    جوهر استراتژی پیچیده است. « جوهره استراتژی، سازمان نیافته، برنامه‌ریزی نشده، غیریکنواخت و غیرتکراری باقی می‌ماند، زیرا تغییر، شرایطی را با ترکیبات جدید برای سازمان فراهم می‌کند.»
  • استراتژی بر رفاه عمومی سازمان تاثیر می‌گذارد.« تصمیمات استراتژیک آن قدر مهم پنداشته می‌شود که بر رفاه عمومی سازمان تاثیر می‌گذارد.»
  • استراتژی دربرگیرنده هر دو موضوع محتوا و فرایند است. «مطالعه استراتژی هم شامل اقدامات انجام شده یا محتوای سازمان وهم شامل فراینده‌هایی است که به موجب آن‌ها اقدامات تعیین و انجام می‌شود.
  • استراتژی‌ها صرفاً سنجیده نیستند. « نظریه‌پردازان بر این موضوع اتفاق نظر دارند که استراتژی‌های مورد نظر، پیش‌بینی نشده و تحقق یافته ممکن است با یکدیگر تفاوت داشته باشند.
  • استراتژی در سطوح مختلف وجود دارد. « شرکت‌ها دارای استراتژی شرکتی «باید به چه کسب و کارهایی پرداخت» و استراتژی کسب و کار «چگونه باید در هر کسب و کار رقابت کرد» هستند.
  • استراتژی در بر گیرنده فرآیندهای فکری گوناگون است. استراتژی در بر گیرنده رویه‎های فکری(عقلانی) و همین طور رویه‎های تحلیلی است. برخی صاحب نظران بر بعد تحلیلی استراتژی بیش از ابعاد دیگر آن تاکید می‌کنند، اما اکثر آن‌ها معتقدند که مهم‌ترین بخش از فرآیند استراتژی سازی و در واقع قلب آن همان کار فکری است که رهبران سازمان انجام می‌دهند.

تعاریف استراتژی باید بر درک و استفاده از فرصت‌ها استوار باشند. در واقع بدون درک فرصت‌های استراتژیک، استراتژی امری کاملاً بی ثمر است فرصت‌ها درون مایه اصلی استراتژی‌اند و بدون آن هیچ نتیجه‌ای عاید نخواهد شد. در رویکرد استراتژی باید دائم به دنبال فرصت‌ها بود، فرصت‌هایی که برای سازمان منافع کثیری به همراه داشته باشد.

فلسفة استراتژی
مفهوم استراتژی زاییده فضای رقابتی و محدودیت منابع است . انسان در جهانی پر از محدودیت زندگی می‌کند صرف منابع محدود بر موضوعات غیر اصلی جریمه‎‎اش واگذاری میدان رقابتی به رقیبی است که منابع محدود خود را بر موضوعات اصلی متمرکز کرده است موضوعاتی که نتیجه¬اش مزیت¬های بیشتری( نسبت به رقیب) را به همراه دارد. ماهیت استراتژی، تشخیص فرصت‎های اصلی و تمرکز منابع در جهت تحقق منابع نهفته در آنهاست.فلسفه استراتژی نشان می‌دهد که درون ما یة اصلی استراتژی، فرصت¬ها هستند . بدون دستیابی به فرصت¬های استراتژیک، منافع استراتژیک به دست نمی¬آید.

مشخصات استراتژی طراحی شده:
یک استراتژی طراحی شده باید مشخصات زیر را داشته باشد:
1- یک راهنمای بلندمدت ارائه دهد.
2- مربوط به کل شرکت یا قسمت‎های مهم شرکت شود.
3- استراتری انتخاب شده باید توسط مدیریت ارشد مشخص گردد.
4- استراتژی باید اجرای دائمی اهداف برجسته و نیات بلندمدت و کوتاه مدت شرکت را تضمین کند.
بنابراین استراتژی طراحی شده می‌توانند راهبرد مدیریت باشند یا براساس آن‎ها تصمیم گیری شود و در ژی آن به عنوان یک نطقه مرجع مطرح شوند. استراتژی طراحی شده اطمینان می‌دهد که بین مدیران مختلف در زمان‎ها و مکان‎های مختلف بایستی هماهنگی و همسویی باشد.

سطوح استراتژی:
1- استراتژی درسطح سازمان
2- استراتژی درسطح واحد وظیفه‌ای
3- استراتژی درسطح یک واحد از سازمان

استراتژی درسطح کل شرکت:
استراتژی درسطح کل شرکت به وسیله مدیریت ارشد سازمان تنظیم و تدوین می‌گردد، زیرا آن گروه برعملیات و فعالیت‌های همه سازمان، که بیش از یک نوع فعالیت است اشراف دارد و برآن‌ها نظارت می‌کند.
پرسش‌های اصلی که دراین سطح مطرح می‌شود عبارت‌اند از:
شرکت چه نوع فعالیت‌هایی انجام خواهد داد؟
هر واحد سازمانی چه هدف‌هایی دارد؟
برای تامین این هدف‌ها منابع را چگونه باید تخصیص داد؟
در استراتژی کل شرکت براین نکته تاکید می‌شود که فعالیت واحدها درمسیر کلی شرکت قرارگیرند.

استراتژی درسطح واحد سازمانی
دراین سطح از استراتژی به موضوع مدیریت عملیات و فعالیت‌های یک واحد به خصوص توجه می‌شود. دراین زمینه پرسش‌های زیرمطرح است:
واحد سازمانی دردرون بازار مربوط به خود چگونه رقابت می‌کند؟
آن واحد چه نوع خدمات یا محصولاتی را باید تولید و عرضه نماید؟
در پی تامین نیاز کدام دسته از مشتریان است؟
منابع موجود را چگونه در درون سازمان توزیع می‌کند و آن را به واحدهای مختلف تخصیص می‌دهد؟
در استراتژی واحد سازمانی سعی می‌شود مشخص شود که سازمان باید در بازار مربوط به خود چه اقداماتی به عمل آورد، چگونه اقدام کند و با توجه به منابع و شرایط موجود بازار چه راهی در پیش گیرد.
بسیاری از شرکت‌های بزرگ در سازمان‌ها و شرکت‌های مختلف سرمایه‌گذاری‌های زیادی کرده‌اند و مدیران ارشد این شرکت‌ها درسازماندهی فعالیت‌های پیچیده و مختلف آن شرکت‌ها با مساله یا مشکل روبرو هستند. یک راه حل چنین مساله‌ای همانا ایجاد واحدهای تجاری استراتژیک است که همه فعالیت‌های مربوط به تولید یک محصول یا ارائه خدمت ویژه را دریک چنین واحدی جای می‌دهند، و آن را به عنوان یک واحد سازمانی یا واحد تجاری منحصر به ‌فرد به حساب می‌آورند. مدیرانی که در سطح بالای شرکت اصلی هستند برای این واحد سازمانی استراتژیک، دستورالعمل‌هایی صادر می‌کنند و این واحدها، استراتژی‌ مربوط به سطح واحد سازمانی خود را تدوین می‌نمایند. آن‌گاه مدیریت عالی سازمان برنامه‌های این واحدهای سازمانی استراتژیک را مورد بررسی قرارمی‌دهد و اگر ضرورت داشته باشد در آن‌ها تغییراتی می‌دهد.

استراتژی در سطح وظیفه‌ای:
درتدوین استراتژی درسطح وظیفه‌ای چارچوبی برای مدیران ارائه می‌شود که درهریک از واحدها بتوانند استراتژی‌ واحد سازمانی و استراتژی کل شرکت را به اجرا درآورند. بنابراین، دراستراتژی واحد سازمانی سلسله مراتب استراتژی‌ها تکمیل می‌شود. برنامه‌های عملیاتی براساس استراتژی واحد سازمانی به اجرا درمی‌آید.

مزایا و معایب استراتژی:
هر بحثی راجع به استراتژی ناگزیر به جاهای باریک کشیده می‌شود. استراتژی همراه با هر مزیتی، دارای عیب و نقص نیز می‌باشد:

1- «استراتژی جهت و مسیر را تعیین می‌کند»
مزیت: نقش مهم استراتژی این است که خط مشی یک سازمان را طراحی کند تا آن سازمان بتواند با انسجام کامل به سلامت از گرداب محیط خود عبور کند و پیش برود. عیب: خط مشی استراتژیک می  تواند مانع مشاهده خطرات بالقوه و در نتیجه پنهان ماندن آن‎ها شود.

2- «استراتژی بر تلاش تمرکز می‌کند»
مزیت: استراتژی موجب افزایش هماهنگی فعالیت‎ها می‌شود. اگر استراتژی بر تلاش تمرکز نکند، افراد به انواع مسیرهای مختلف کشیده خواهند شد و هرج و مرج به وجود خواهد آمد.
عیب: « تفکر گروهی» در صورتی به وجود می‌آید که تلاش دقبقاً در کانون قرار گیرد. ممکن است هیچ گونه دیدگاه جنبی برای نشان دادن سایر احتمالات وجود نداشته باشد یک استراتژی معین می‌تواند به شدت در داخل ساختار سازمان تثبیت شود.

3- « استراتژی، سازمان را تعریف می‌کند»
مزیت: استراتژی کوتاه‌ترین راه را به افراد نشان می‌دهد تا سازمان خود را بشناسد و آن را از سازمان‎های دیگر متمایز سازند. استراتژی، هدف و راه مناسبی را برای درک کاری که سازمان انجام می‌دهد ارائه می‌نماید.
عیب: تعریف کردن خیلی دقیق یک سازمان ممکن است به این معنا باشد که آن را گاهی اوقات تا حد کلیشه سازی آن قدر ساده تعریف کنیم که پیچیدگی فراوان سیستم آن را از بین برود.

4- « استراتژی، ثبات و تداوم را به وجود می‌آورد»
مزیت: برای کاهش ابهام و ایجاد نظم، استراتژی لازم است. از این لحاظ، استراتژی مانند یک تئوری است: یعنی یک ساختار شناختی برای ساده کردن و توضیح دادن جهان و پس از آن تسهیل فعالیت.
عیب: « الف والدواسون» اظهار می‌دارد که «ثبات و سازگاری احمقانه زاییده افکار بچه‌گانه است.» خلاقیت بی ثباتی را به وجود می‌آورد. باید دانست که هر استراتژی مانند تئوری یک ساده‌سازی است که ضرورتاً واقعیت را تحریف می‌کند. استراتژی‌ها و تئوری‌ها خود واقعیت نیستند، اما نشان دهنده واقعیت در اذهان افراد می‌باشند. هیچ کس تا کنون استراتژی را لمس یا مشاهده نکرده است این بدان معناست که هر استراتژی می‌تواند دارای تاثیر تحریف کننده‌ای باشد.

فقدان استراتژی به عنوان یک مزیت:
فقدان استراتژی را نباید به شکست سازمانی ربط داد. اگر فقدان استراتژی عمدی باشد، ممکن است انعطاف‌پذیری را در سازمان به وجود آورد. سازمان‌هایی که نظارت شدیدی بر رویه‌های رسمی( تشریفات رسمی) و وابستگی زیادی به آن‌ها دارند و به ثبات علاقمنداند ممکن است توانایی خود را برای ازمایش و نوتوری از دست بدهند.
مدیر ممکن است از فقدان استراتژی به منظور ارسال پیام‌های صریح برای افراد ذی‌نفع داخلی و خارجی باب میل خود نه برای شرکت در مراسم و تشریفات منابع‌بر استفاده کند.
فقدان یک الگوی دقیق و مشخص برای تصمیم‌گیری استراتژیک ممکن است متضمن تداوم اختلال در سیستم‌های سازمانی باشد چرا که بدون آن استراتژی ممکن است به یک دستورالعمل تخصصی تبدیل شود که انعطاف‌پذیری را کاهش داده، از یادگیری و انطباق جلوگیری به عمل می‌آورد.

انواع استراتژی:
شکل‌گیری استراتژی به عنوان روند تحلیلی شامل تعیین اهداف درازمدت و طرح‌های عملی درهرسازمان تلقی می‌شود. یعنی به ترتیب، ابتدا مدل‌سازی (فرموله کردن) و سپس پیاده‌سازی و اجرا مدنظر قرارمی‌گیرد.
به دنبال مباحثی که درتعریف استراتژی بیان گردید شکل‌گیری استراتژی براساس تعریف استراتژی یعنی «الگویی از اقدامات درجریان، دنبال می‌کنیم.»

استراتژی‌های صددرصد مدیرانه:
برای این‌که استراتژی محققق شده دقیقاً براساس آن‌چه که قصد شده است، شکل‌گرفته باشد، حداقل باید سه شرط، تحقق یابد.

نخست:
سازمان باید دارای اهداف مشخص و روشنی بوده و آن‌ها را به‌طور دقیق و روشن بند به بند منتشر نماید.

دوم:
اهداف باید عملاً مورد قبول همه افراد قرار گیرد، حال یا خود در پدید آمدن آن‌ها سهیم باشند یا این‌که نظرات مدیران سازمان را پذیرفته باشند.

سوم:
باید بتوان تاثیرات محیطی را دقیقا پیش‌بینی و کاملاً بی‌اثر نمود یا آن‌ها را تحت کنترل کامل سازمان درآورد.
شرایط سه‌گانه فوق حاکی از وضعیت اغراق‌آمیز بوده و تحقق آن در سازمان بعید است.

استراتژی اضطراری:
در استراتژی صددرصد اضطراری باید ترتیب و نظمی عاری از نیات و اراده رهبران سازمان باشد. الگویی به این حالت (اضطراری) نزدیک می‌شوند که محیط، الگوهای عملی خود را به سازمان‌ها تحمیل می‌کند.
می‌توان این دو استراتژی را دو قطب یک محور فرض نمود که دیگر استراتژی‌های دنیای واقعی حدفاصل این دو استراتژی (مدیرانه و اضطراری) قرارمی‌گیرد. در ادامه بحث را با استراتژی‌های نزدیک به استراتژی مدیرانه شروع و با استراتژی‌های نزدیک به استراتژی‌های اضطراری به پایان می‌رسانیم.

استراتژی‌های ازپیش طراحی شده:
در این نوع استراتژی، رهبران درمرکز قدرت و تصمیم‌گیری، اهداف خود را تا حد امکان دقیقا فرموله و پس از آن درپی اجرا و پیاده شدن آن‌ها، ترجمه آن‌ها به زبان عمل جمعی با حداقل انحراف برمی‌آیند.
در این‌جا (و فقط در این ‌جا) یک تفکیک مشخص بین "فرموله کردن" و "اجرا و بکارگیری" وجود دارد.
رهبران برای اطمینان از انجام کار ابتدا باید مقاصد و اهداف خود را به شکل طرح درآورده، ابهام و نارسایی‌های آن را به حداقل برسانند و سپس جزئیات اجرایی و نکات ریز طرح را از نظر هزینه و بودجه لازم، برنامه‌ریزی و زمان‌بندی شرح دهند تا از بروز ایده‌هایی که تحقق آن را مانع می‌شوند، پیش‌گیری کنند.

استراتژی کارآفرین:
از یک دیدگاه مرکزی نشأت گرفته است: مقاصد رسماً تشریح نشده، فردی رهبر سازمان است که ایده‌ها و دیدگاهایش درشرایط جدید قابل تعدیل یا تطبیق می‌باشند، سازمان تحت کنترل شخصی رهبر است و درگوشه‌ای امن و بی‌خطر از محیط قرار دارد. این استراتژی نسبتاً مدبرانه بوده و می‌توانند اضطراری ( و منعطف) باشند.

استراتژی ایدئولوژیکی:
ریشه در تشریک مساعی و نیات مشترک دارد: آرمان‌ها، جمعی و متعلق به کل اعضا است و به شکل مقدس و نسبتاً تغییرناپذیر بوده و به‌ طور اصولی از طریق القاء و یا اجماعی شدن، کنترل می‌شود. سازمان اغلب در تقابل با محیط عمل می‌کند. این نوع تا اندازه زیادی مدبرانه است.

استراتژی چتری (پوششی):
ریشه در تحمل و فشار دارد، رهبر تا حدودی کنترل اوضاع را در دست دارد، وی چارچوب‌ها و اهداف را مشخص می‌کند و افراد درون سازمان به نیروهای خود و یا محیط پیچیده و غیرقابل پیش‌بینی پاسخ می‌دهند، این نوع استراتژی تا حدودی مدبرانه و تا قسمتی اضطراری یا مدبرانه – اضطراری است.

استراتژی فرایندی (پروسه‌ای):
این نوع استراتژی فرایندی است، یعنی رهبر سازمان فقط جنبه‌های فرایندی استراتژی، شامل: استخدام،‌ ساختار کلی سازمان و غیره را کنترل می‌کند، اما تهیه محتوای آن به عهده دیگر اعضا واگذار می‌شود، این استراتژی تا حدودی مدبرانه و تا حدودی اضطراری است.

استراتژی منفصل (گسیخته):
دربخش‌های دوردست و دورافتاده سازمان و یا سازمان‌های تخصصی پدید می‌آید. اعضا ارتباط کمی با یکدیگر دارند.
کنترل متمرکزی وجود نداشته و افراد طبق سلایق شخصی عمل می‌کنند که ممکن است گاهی ضد نظرات مرکز باشد. استراتژی ازنظر سازمان اضطراری است ولی ازنظر افراد ممکن است مدبرانه یا اضطراری قلمداد شود.

استراتژی اجماعی:
ریشه دراجماع و اتفاق دارد: افراد از طریق توافق جمعی و تشریک مساعی چندجانبه روی الگوهای مفید و مناسب صحه گذاشته و آن‌ها را در غیاب کنترل مرکزی و معمول، به عنوان اصل می‌پذیرند، این نوع استراتژی تقریباً اضطراری است.

استراتژی تحمیلی:
ازطرف محیط و خارج از سازمان به آن تحمیل می‌شود: محیط، الگوهای کاری خود را از طریق تحمیل مستقیم و یا از طریق پیشی جستن یا محدود کردن انتخاب سازمانی برآن دیکته می‌کند، بیشتر از نوع اضطراری است، هرچند ممکن است توسط سازمان درونی شده و به مدبرانه تبدیل شود.

استراتژی یکپارچگی
الف) یکپارچگی عمود به بالا:
مقصود از یکپارچگی عمودی به بالا به دست آوردن مالکیت یا افزایش کنترل برسیستم توزیع یا خرده‌فروشی‌ها.
دراجرای این استراتژی یکی از راه‌های اثربخش این است که شرکت اقدام به واگذاری حق امتیاز کند. ازاین جهت شرکت‌ها می‌توانند به سرعت گسترش یابند که هزینه‌ها و فرصت‌های موجود بین عده زیادی از افراد سرشکن می‌شود.

ب) یکپارچگی عمودی به پایین:
مقصود ازاین استراتژی به دست آوردن مالکیت یا افزایش کنترل برعرضه کنندگان مواد اولیه.
به ویژه زمانی این استراتژی مناسب است که شرکت به عرضه کنندگان مواد اولیه خود اعتماد کافی نداشته باشد، آن‌ها قیمت‌ها را بسیاربالا منظور کنند یا این که نتوانند نیازهای شرکت را تامین کنند.
دربرخی موارد شرکت‌ها به جای به تملک درآوردن شرکت‌های عرضه کننده مواد اولیه با تعداد زیادی شرکت عرضه کننده مواد اولیه وارد مذاکره شوند اما رقابت جهانی باعث شده است شرکت‌ها درمسیر کاهش دادن تعداد عرضه‌کنندگان مواد اولیه برسرعت خود بیفزایند و ازاین عده انگشت شمار بخواهند خدمات و محصولاتی با بالاترین کیفیت ممکن عرضه نمایند تا بتوانند روابطی بلندمدت و بسیارمحکم با این عده انگشت شمار برقرارنمایند.
درروش دیگری به نام تامین از خارج شرکت‌ها از عرضه‌کنندگان خارجی مواد اولیه موردنیاز خریداری می‌کنند، ازهمه جا کسب اطلاع می‌کنند و عرضه‌کنندگان و فروشندگان مختلف را به جان یکدیگر می‌اندازند تا بتوانند مواد مورد نیاز را به بهترین قیمت خریداری کنند.

ج) یکپارچگی افقی:
دراین استراتژی شرکت می‌کوشد شرکت‌های رقیب را به مالکیت خود درآورد و بر میزان کنترل خود بر آن‌ها بیفزاید.
درزمان کنونی درمدیریت استراتژیک یکی از شناخته‌ترین راه‌ها این است که شرکت‌ها با یکپارچگی افقی می‌کوشند از استراتژی رشد استفاده کنند. ادغام شرکت‌ها دریکدیگر، خریدن شرکت رقیب و بلعیدن شرکت‌های دیگر ازجمله استراتژی‌هایی است که شرکت‌های رقیب به اجرا درمی‌آورند.
ادغام دو شرکت رقیب احتمالاً موجب افزایش کارایی خواهد شد زیرا این دوشرکت می‌توانند مقدار زیادی از تشکیلات مضاعف را حذف کنند و مدیریت شرکت خریدار می‌تواند هدف شرکت خریداری شده را بهتر درک نماید.

استراتژی‌های متمرکز:
الف) رسوخ دربازار:
شرکت‌ها دراجرای استراتژی‌ مبتنی بر رسوخ دربازار می‌کوشند از مجرای تلاش‌های بازاریابی سهم بازار محصولات و خدمات کنونی خود را افزایش دهند. اغلب این استراتژی‌ها به صورتی گسترده و به تنهایی به اجرا درمی‌آیند و گاهی پا‌به‌پای سایر استراتژی‌ها اجرا می‌شوند. رسوخ دربازار شامل افزایش عده فروشندگان، افزایش هزینه تبلیغات، ترویج گسترده برای افزایش فروش و تقویت روابط عمومی و تبلیغات می‌شود.

ب) توسعه بازار:
مقصود از توسعه بازار عرضه خدمات یا محصولات جدید به مناطق جغرافیایی جدید است. دراین شرایط، جو توسعه بازار بین‌الملل بسیار مساعدتر می‌شود.

ج) توسعه محصول:
دراجرای این استراتژی‌ شرکت می‌کوشد از طریق بهبود بخشیدن یا اصلاح محصولات و خدمات کنونی بر میزان فروش بیفزاید. معمولاً اصلاح محصول مستلزم هزینه‌های بسیارزیاد تحقیق و توسعه می‌شود.

استراتژی‌های تنوع
به‌طورکلی استراتژی‌های مبتنی برتنوع بخشیدن به فعالیت‌ها روزبه روز شهرت خود را از دست می‌دهند، زیرا مدیران درمی‌یابند که نمی‌توان به راحتی فعالیت‌ها و واحدهای گوناگون تجاری را اداره کرد مایکل پورتر از دانشکده بازرگانی‎هاروارد چنین می‌گوید: « مدیریت دریافت که نمی‌توان حیوان وحشی را رام کرد. » ازاین رو، بسیاری از شرکت‌ها درصدد فروش یا تعطیل کردن واحدها یا بخش‌هایی برآمده‌اند که سودآوری لازم را ندارند و می‌کوشند بررشته تخصصی خود تاکید بیشتری نمایند.

الف) تنوع همگون: مقصود از تنوع همگون این است که شرکت می‌کوشد محصولات و خدماتی جدید ولی مرتبط برمحصولات و خدمات خود بیفزاید.

ب) تنوع افقی: مقصود از تنوع افقی این است که شرکت‌ محصولات و خدماتی جدید ولی بی‌ربط، به محصولات خود می‌افزاید و به مشتریان کنونی خود عرضه می‌کند. درمقایسه با تنوع ناهمگون، خطراجرای چنین استراتژی کمتر است، زیرا شرکتی‌ که دست به چنین کاری می‌زند با مشتریان کنونی و موجود آشنا است.

ج) تنوع ناهمگون: مقصود از تنوع ناهمگون این است که شرکت‌ محصولات و خدماتی جدید ولی بی‌ربط (نسبت به محصولات و خدمات اصلی خود) به بازار عرضه می‌کند. برخی از شرکت‌ها کوشیده‌اند ازطریق اجرای استراتژی مبتنی بر تنوع ناهمگون برتنوع محصولات و خدمات خود بیفزایند، البته بدین امید دست به چنین کاری می‌زنند که پس از خرید یک شرکت جدید دوایر و بخش‌های مختلف آن را، جداجدا، به فروش برسانند و دراین راه سودهایی را عاید گردانند.
رئیس دانشکده بازرگانی دانشگاه نیویورک، ریچارد وست، می‌گوید:
بازار سهام درمسیر تنوع‌زدایی گام برمی‌دارد و این پیام را مخابره می‌کند که ارزش یکایک دارایی‌های شرکت (به صورت جداگانه) بیش از ارزش کل شرکت‌ می‌شود. این اقدام ضد هم‌افزایی بدان معنی است که ارزش کل از ارزش اجزای تشکیل‌دهنده آن کمتر است.

استراتژی‌ تدافعی:

الف) مشارکت:
دراجرای این استراتژی‌ دو یا چند شرکت یک شرکت تضامنی موقت یا کنسرسیوم تشکیل می‌دهند و از فرصت پیش‌آمده بهره‌برداری می‌نمایند. می‌توان این استراتژی‌ را تدافعی تعاونی نامید، زیرا یک شرکت به تنهایی اجرای طرحی را برعهده نمی‌گیرد، اغلب:  دو یا سه شرکت مسئولیت شرکتی را برعهده می‌گیرند که به صورت یک شرکت تازه تاسیس اقدام به فعالیت می‌کند و سرمایه آن را به صورت مشترک تامین می‌کنند.
مشارکت‌ها و شرکت‌های تعاونی رونق زیادی پیدا کرده‌اند، زیرا شرکت‌ها می‌توانند بدین وسیله برشبکه فعالیت، ارتباطات و شبکه‌های رایانه‌ای خود بیفزایند. این نوع فعالیت‌ها که درسطح جهانی انجام می‌شود موجب کاهش خطر می‌گردد. کاترین‎هاریگان، استاد درس مدیریت استراتژیک دردانشگاه کلمبیا روند روبه گسترش تشکیل مشارکت‌ها را بدین گونه شرح می‌دهد:
درمحیط تجارت کنونی جهان که ازیک سو منابع کمیاب و ازسوی دیگر نرخ تغییرات فن‌آوری بسیاربالاست، و نیاز به سرمایه شدت می‌یابد پرسش اصلی مطرح این نیست: « آیا ما مشارکت را تشکیل خواهیم داد؟ »
درزمان کنونی پرسش اصلی این است: «‌ باتوجه به نیازها و انتظارات ما چه نوع مشارکت و شرکت تعاونی می‌تواند از بقیه مناسب‌تر باشد؟ » و سپس باید این پرسش را مطرح کرد: « چگونه می‌توان به شیوه‌ای بسیاراثربخش این نوع مشارکت‌ها را اداره نمود؟»
حتی این شیوه یا رسم متداول شده است که دو شرکت رقیب هم برای همکاری و تشکیل شرکت‌ تعاونی قرارداد می‌بندند. برای این‌که دوشرکت رقیب درتشریک مساعی موفق شوند، هریک از شرکت‌ها باید دارای ویژگی‌ خاص و وجه تمایز مشخصی باشد، مانند فن‌آوری پیشرفته، سیستم توزیع، واحد تحقیقاتی با توان تولید، ولی خطر بزرگ این است که ناخواسته فن‌آوری‌ها و مهارت‌های مهم، درسطح سازمانی، به جاهایی منتقل می‌شود که ازاین نظر درسطحی پایین‌تر قرار دارند.

ب) کاهش:
 زمانی یک شرکت از استراتژی کاهش استفاده می‌کند که می‌خواهد با گروه‌بندی جدید در دارایی‌ها و هزینه‌ها سیرنزولی فروش و سود را معکوس نماید. گاهی این پدیده را تغییر جهت یا متحول نمودن استراتژی‌ سازمان می‌نامند. هدف از کاهش این است که سازمان درزمینه تخصصی وضع خود را مستحکم نماید. استراتژیست‌ها دراجرای این استراتژی‌ با منابع محدود روبه‌رو هستند و تحت فشار سهامداران کارکنان و رسانه‌های گروهی قرارمی‌گیرند. امکان دارد شرکت‌ به هنگام کاهش مجبور شود برای تهیه پول نقد موردنیاز بخش‌هایی از زمین یا ساختمان‌های خود را به فروش برساند، برخی از خطوط تولید را کاهش دهد، از فن‌آوری پیشرفته یا دستگاه‌های خودکار استفاده کند، نیروی کار را کاهش دهد و سرانجام سیستم‌های کنترل هزینه‌ها را به کارگیرد.
اعلان ورشکستگی به سازمان این امکان را می‌دهد که از دست بدهی‌های عمده نجات یابد و قراردادهای اتحادیه‌های کارگری را بی‌اعتبارسازد.

استراتژی واگذاری:
فروش یک واحد مستقل یا بخشی از سازمان را « فروش بخشی از سازمان یا هرس کردن سازمان، می‌نامند. اغلب، شرکت بخشی از واحدهای خود را می‌فروشد تا برای سرمایه‌گذاری خاص یا خرید شرکت‌های دیگر تامین سرمایه نماید. فروش بخشی از شرکت می‌تواند به عنوان بخشی از استراتژی‌ مبتنی برتجدید ساختار به حساب آید، زیرا شرکت می‌کوشد بدان وسیله واحدهایی که سودآور نیستند یا به سرمایه زیادی نیاز دارند بفروشد یا اگر میزان بازدهی یا فعالیت آن‌ها درخورسایر فعالیت‌های سازمان نیست به فروش برساند.
ازآن‌جا که شرکت‌ها می‌کوشند نقاط قوت خود را تقویت نمایند و فعالیت‌های خود را کمتر متنوع سازد، بنابراین استراتژی مبتنی برفروش بخش‌هایی از سازمان به صورت یکی از استراتژی‌های بسیارمتداول درآمده است.

استراتژی انحلال:
فروش تمام دارایی‌ها به ارزش واقعی را انحلال شرکت می‌نامند. انحلال به عنوان نوعی شکست به حساب آمده است و از نظر عاطفی می‌تواند استراتژیک بسیارمشکل به حساب می‌آید. ولی، شاید اقدام مزبور بهترازاین باشد که شرکت کارخود را ادامه دهد و شاهد زیان‌های سنگین باشد.

استراتژی ترکیب:
 بسیاری از شرکت‌ها درصدد برمی‌آیند دو یا چند استراتژی‌ را به صورت همزمان درهم ترکیب نمایند، ولی اگر دامنه این فعالیت‌ بیش از اندازه گسترش یابد استراتژی مبتنی برترکیب دارای خطرات بسیارسنگین خواهد بود. هیچ سازمانی نمی‌تواند ازعهده اجرای همه استراتژی‌هایی که به نفع شرکت است، برآید زیرا سازمان‌ها و افراد دارای منابع محدود هستند بنابراین ناگزیرند ازبین استراتژی‌های موجود برخی را انتخاب کنند و ازبدهی‌های سنگین و کمرشکن پرهیز نمایند.
درشرکت‌هایی که فعالیت‌های خود را تنوع یا پراکنده کرده‌اند، معمولاً زمانی از استراتژی‌ مبتنی برترکیب فعالیت‌ها استفاده می‌شود که دوایر مختلف درصدد اجرای استراتژی مختلف باشند. هم‌چنین، سازمان‌هایی که دراندیشه بقای خود باشند، می‌کوشند از ترکیبی از چند استراتژی‌ دفاعی استفاده کنند، یعنی به صورت همزمان، از استراتژی‌ مبتنی برواگذاری بخش‌هایی از سازمان،‌ انحلال برخی از واحدها و تجدید ساختار درسازمان استفاده کنند.

استراتژی تغییر:
درصورتی استفاده می‌شود که شرکت از قدرت کافی برای تغییر سیاست‌ها و رفتارهای دولت برخوردار باشد.

استراتژی پرهیز:
دراین حالت شرکت ترجیح می‌دهد، بدون داشتن کوچکترین ارتباطی با دولت، درواقع آن را دوربزند و شکل خود را حل نماید.

استراتژی همراهی:
دراین حالت همراهی با دولت دررابطه با سیاست‌های اعلام شده برای شرکت مشکل‌ساز نمی‌باشد.

استراتژی‌ اتحاد:
دراین حالت تنها راه گریز از خطر و ریسک، همانا اتحاد استراتژیک با دولت است. مثلاً سرمایه‌گذاری مشترک درشرکت دولتی

 

استراتژی کاربر:
درکشورهایی که نیروی کار ارزان است، معمولاً صنایع روی فعالیت‌هایی که از نظر کاربری نیروی انسانی درسطح بالایی هستند و از طرفی قیمت محصول از حساسیت بالایی درصحنه رقابت برخوردار است، متمرکز می‌شود. این استراتژی درمورد کشورهایی که جمعیت زیادی دارند (مثل چین یا مکزیک)، بیشتر کاربرد دارد.

استراتژی ارزش:
از ترکیب کیفیت و قیمت این استراتژی شکل می‌گیرد. بدین صورت که در کالاهایی که کیفیت حائز اهمیت بود، با کاهش قیمت امکان نفوذ در بازارهای جدید فراهم می‌شود. این نوع کالاها معمولاً از تکنولوژی سطح بالا برخوردار هستند. نمونه‌های آن را درکشورهای خاور دور (کره جنوبی و شرکت هیوندا) می‌توان مشاهده کرد.

استراتژی کم نظیر:
درمورد بعضی از محصولات که بنا به دلایلی تنها درمکان‌های خاص قابل تولید هستند، به کارمی‌رود. این استراتژی عمدتاً درمحصولات کشاورزی کاربرد دارد.

استراتژی فصلی:
این استراتژی هم عمدتاً درمحصولات کشاورزی کاربرد دارد. مثلاً صادرات سبزیجات تازه و میوه‌های تابستانی در فصل زمستان به کشورهای مرفه مانند آمریکا، که نیاز به هماهنگی ویژه بین صادرکننده و واردکننده دارد.

استراتژی ارزش افزوده:
دراین حالت محصولات نیمه ساخته وارد شده و پس از انجام یک یا چند مرحله کاری دوباره صادر می‌گردد.

استراتژی صادرات مجدد:
دراین حالت محصولات به صورت فله وارد شده و با بسته‌بندی جدید مجدداً صادر می‌شود.

استراتژی ثبات:
به مفهوم حفظ موقعیت موجود است و این درحالی است که اولاً مجموعه مورد مطالعه موقعیت مناسبی داشته و تهدید خاصی درآینده متوجه آن نباشد، ثانیاً امکانات و منابع لازم جهت توسعه موجود نبوده یا زمان و شرایط محیطی اجازه آن را ندهد. دراین شرایط سازمان می‌کوشد تا با تثبیت موقعیت خود و احتمالاً کاهش هزینه‌ها و افزایش بهره‌وری به اهداف موردنظر دست یابد. لکن طبیعی است که این شرایط نمی‌تواند مدت‌زیادی دوام یابد، زیرا ازسویی محیط با تغییرات خود شرایط را عوض می‌کند و ازسوی دیگر رقبا پس از مدتی به این همزیستی خاتمه داده و سهم بازار شرکت مزبور را مورد تهاجم قرار می‌دهند.

استراتژی نوآوری:
یکی از پایدارترین روش‌های گسترش و توسعه، استراتژی نوآوری است. دراثر نوآوری در خدمات و ارائه محصولات جدید یا اصلاح شده به بازار، مزیت‌های جدید رقابتی برای سازمان ایجاد می‌شود. اگر این روند ادامه یابد، سازمان می‌تواند به راحتی رهبری بازار را به عهده گرفته و ازحالت انفعالی خارج شود.

استراتژی بازنگری:
درصورتی که از استراتژی ثبات پیروی شود، به دنبال آن و به منظور تقویت مواضع موجود از این استراتژی استفاده می‌شود. دراین حالت برای کاهش هزینه‌ها و تخصیص بهتر منابع با توجه به اولویت‌ها یا تقویت مواضع موجود، یک بازنگری درسازمان به عمل می‌آید.

استراتژی نیروبخش:
این استراتژی از طریق خط مشی‌های جدید و جهت‌دهی مجدد برنامه‌ سازمانی به ویژه از طریق برنامه‌ریزی استراتژیک به خصوصیات از بین رفته، نیرو می‌بخشد.

استراتژی اصلاحی:
شامل تلاش‌های ناظر بر تغییر خط مشی‌ها می‌باشد. 

 استراتژی محافظه کارانه:
برای حفظ ارزش‌ها، نهادها یا اهدافی که در تغییرات محیطی مورد تهدید قرارگرفته‌اند، بکارگرفته می‌شود.

استراتژی‌های جستاری:
این استراتژی درپی ایجاد آینده‌ای جدید و متفاوت بوده و شامل موارد زیراست:
1- دستورکار جدید: شامل اهداف یا مقاصد بلندمدت آموزشی علمی و کاربردی می‌باشند.
2- اقدام‌های جانشین: واکنشی مستقیم ولی بلندمدت در قبال یک بحران یا تضاد می‌باشد.

استراتژی متهورانه:
شبیه استراتژی‌های جستاری بوده ولی کوتاه‌مدت هستند. استراتژی‌های مربوطه آن عبارتند از:
1- اهداف کوتاه‌مدت: که تلاش‌ها را به ‌سوی بهره‌برداری از فرصت‌های کوتاه‌مدت یا غلبه بر تهدیدات معطوف می‌دارند.
2- طراحی آزمایش‌های کوتاه‌مدت: برای برخورد با مسائل و مشکلات مطرح می‌شوند.
3- پیمان‌ها یا توافق‌های کوتاه‌مدت: میان‌ بخش‌های مختلف از نظر استفاده مشترک از امکانات برای برخورد با مشکلات یا ایجاد موفقیت‌ها به کارگرفته می‌شود.

استراتژی‌های نوع شرط‌ بندی:
شامل تلاش‌های سنجیده‌ای است که برای مانور به سوی موقعیت مطلوب و غلبه بر مخاطرات صورت می‌گیرد. این استراتژی‌ها هنگام روبه‌روشدن با مشکلات فوری که مانع از تنظیم استراتژی بلندمدت شوند، اتخاذ می‌شوند و عبارتند از:
1- دفاع کردن در برابر خطرها یا خنثی کردن آن‌ها
2- نفوذ یا مذاکره استراتژیک درموضوع‌های کم فایده برای ایجاد موقعیت نفوذ در زمینه‌های مفید برای سازمان
3- پیشرفت کردن یا نشان دادن عکس‌العمل کوتاه‌مدت در قبال راه‌حل فوری.

استراتژی صنایع تقسیم شده (مجزا):
صنعت تقسیم شده، صنعتی است که از تعداد زیادی شرکت‌های کوچک و متوسط تشکیل یافته و در بین آن‌ها بهم وابستگی رقابتی حداقل می‌باشد. هیچ شرکتی به تنهایی در موقعیت قوی‌ قرار ندارد تا تصمیم‌های قیمت‌گذاری و تولید را تحت‌تأثیر قرار دهد و به همین منظور هر شرکت به دنبال بهترین استراتژی رقابتی خود می‌باشد.

استراتژی مبتنی بر آزادی عمل (راهبردی):
در شرایط رقابت‌های بسیارفشرده در یک صنعت، باید با استفاده از روش‌های بسیار پرتحرک و پرقدرت، آن بخش از بازار را که مورد بهره‌برداری رقبا نمی‌باشد مورد استفاده قرارداد. این استراتژی را آزادی عمل راهبردی می‌نامند.
نکته حائز اهمیت این است که با شروع رقابت باید از اقداماتی مانند جنگ قیمت‌ها پرهیز شود. جنگ قیمت‌ها، علاوه ‌بر کاهش سودآوری، برای خود صاحبان صنایع نیز مخاطره‌آمیز است. کاهش قیمت تمام شده ازطریق تنزل استانداردهای کیفی، نهایتاً جایگاه صنایع دربازار متزلزل خواهد شد.

استراتژی مبتنی برعوامل کلیدی:
با تجزیه و تحلیل محیط پیرامونی، می‌توان زمینه‌هایی را که سرمایه‌گذاری و تخصیص منابع شرکت درآن منجر به کسب برتری قابل ملاحظه‌ای نسبت به رقبا می‌شود را تعیین نمود.
زمینه‌ها و فرصت‌های مذکور را عوامل کلیدی موفقیت و صرف منابع موجود درآن‌ها را به منظور کسب موفقیت برتر، راهبرد مبتنی برعوامل کلیدی موفقیت می‌نامند.

استراتژی مبتنی برتوافق نسبی:
درشرایطی که کلیه رقبا با توجه به عوامل کلیدی موفقیت به شدت مشغول فعالیت هستند و شرکت نسبت به رقبای خود، هیچ‌گونه مزیت نسبی ندارد، کسب برتری نسبی، منوط به بهره‌گیری از هرگونه تفاوت در شرایط رقابتی شرکت‌ها می‌باشد. دراین حالت وظیفه طراحان استراتژی این است که:
1- از برتری تکنولوژیکی یا سوددهی و امثال آن درمورد محصولاتی که مستقیماً در رقابت با رقیب مورد نظر تولید نمی‌شود، بهره‌برداری کنند.
2- از هر نوع تفاوت در نحوه توزیع منابع و ترکیب دارایی‌های شرکت، در مقایسه با رقبا استفاده نمایند. این استراتژی را راهبرد مبتنی بر توافق نسبی می‌نامند.

استراتژی مبتنی بر ابتکارات جسورانه:
درصورتی که رقیب درفعالیت با رشد کم یا ثابت، کاملاً جا افتاده است و از میدان به درکردن وی مشکل باشد. دراین حالت باید تمامی مفروضات و فعالیت‌ها را زیر سؤال برد و با برهم زدن قواعد بازی و انتخاب یک راهبرد کاملاً غیرمتعارف و با چالشی جسورانه مزیت رقابتی قدرتمند ولی پنهان در فعالیت‌ها را اعم از تولیدی و بازارسازی و غیره کشف و بر مبنای آن استراتژی لازم را تدوین نمود.

تمرکز تک کالایی یا تک خدمتی:
نوعی استراتژی رشد است که افزایش فروش سازمان، سودها، سهم بازار کالا یا خدمات فعلی آن را شامل می‌شود. این استراتژی زمانی که تقاضا برای کالا یا خدمات سازمان درحال افزایش است، موضوعیت می‌یابد.

تنوع ترکیبی:
نوعی استراتژی رشد است که شامل افزودن کالا یا خدمات جدیدی عمدتاً متمایز از کالا یا خدمات فعلی سازمان می‌باشد. تنوع ترکیبی می‌تواند از نظر داخلی یا خارجی دنبال شود. اما در بیشتر مواقع تنوع ترکیبی از طریق ادغام‌ها، خرید شرکت‌ها و سرمایه‌گذاری مشترک تحقق می‌یابد. تعداد بسیار زیادی از سازمان‌ها، استراتژی ترکیبی را ترجیح می‌دهند.

برداشت:
استراتژی برداشت برای کاهش سرمایه‌گذاری‌ها در یک محدوده خاص سازمانی و دریک واحد SBU با هدف قطع هزینه‌ها و بهبود نقدینگی به کار می‌رود. بدیهی است جریان نقدینگی ایجاد شده، برای فراهم نمودن نیازهای مالی، حوزه‌های درحال رشد و یا جدید سازمان، به کار می‌روند.

استراتژی‌های متمرکز:
 استراتژی مبتنی بر تمرکز برگروه خاصی از مشتریان هنگامی موفق است که بخشی از صنعت دارای اندازه و وسعت کافی و از رشد بالقوه برخوردار باشد و سرانجام این که، این موفقیت، ازنظر شرکت‌های عمده و رقیب، از اهمیت زیادی برخوردار نباشد.
شرکت‌های بزرگ و آن‌هایی که درسطح متوسط قراردارند تنها زمانی می‌توانند از استراتژی مبتنی بر تمرکز گروه خاصی از مشتریان استفاده کنند که این استراتژی را با استراتژی‌های مبتنی بر رهبری در هزینه‌ها و متمایز ساختن محصول درهم آمیزند.
استراتژی‌های مبتنی برتمرکز برگروه‌های خاصی از مشتریان زمانی بسیار اثربخش خواهد بود که مشتریان دارای سلیقه‌های بسیار متمایز باشند و شرکت‌های رقیب درصدد دستیابی به همین بخش از بازار نباشند.
خطرهای ناشی از اجرای استراتژی مبتنی بر تمرکز گروه خاصی از مشتریان به شرح زیر است: تعداد زیادی از شرکت‌های رقیب متوجه این واقعیت می‌شوند که شرکت‌ توانسته است استراتژی مزبور را به شیوه‌ای موفقیت‌آمیز به اجرا درآورد و درصدد ارائه نسخه دومی ازهمین استراتژی برآیند یا این‌که سلیقه مشتریان تغییر می‌کند و نسبت به ویژگی‌های محصول مزبور بی‌علاقه می‌شوند. سازمانی که از این استراتژی استفاده می‌کند می‌کوشد خدمات خاصی را به بازار محدودی عرضه کند که این بازار می‌تواند به صورت منطقه جغرافیایی، بخش‌ خاصی از مصرف‌کنندگان یک محصول یا گروه‌های ویژه‌ای از مشتریان باشد.


استراتژی‌های عمومی (ژنریک) مایکل پورتر
استراتژی‌ رهبری هزینه‌ها: دراین استراتژی شرکت اقدام به تولید و عرضه محصولات استاندارد می‌کند که بهای تمام شده هر واحد برای مشتری (کسی که نسبت به قیمت حساسیت دارد) کاهش می‌یابد.
یکی از دلیل‌های اصلی برای اجرای استراتژی‌های یکپارچگی عمودی و افقی این است که بتوان ازنظر رهبری در هزینه‌ها به منافع و مزایایی دست یافت.
درموارد زیر شرکت می‌تواند، دریک صنعت، محصولاتی را با بهای تمام شده کمتر تولید و عرضه نماید: هنگامی که بازار متشکل از خریدارانی باشد که نسبت به قیمت حساسیت نشان می‌دهند، هنگامی که برای محصولاتی متمایز مشتری چندان زیادی وجود نداشته باشد، هنگامی که مشتریان بین محصولات با نام‌ها و نشان‌های تجاری مختلف تفاوت چندان زیادی قائل نمی‌شوند و یا هنگامی که تعداد زیادی خریدار با توان‌های بالقوه چانه‌زدن در بازار وجود داشته باشند. هدف این است که محصولاتی با قیمت پایین‌تر از شرکت‌های رقیب به بازار عرضه کرد و بدان وسیله سهم بیشتری از بازار را به دست آورد و آن گاه با بالا بردن فروش تلاش کرد شرکت‌های رقیب را به کلی از بازار خارج نمود.
اجرای موفقیت‌آمیز استراتژی « رهبری در هزینه‌ها » کارایی بسیاربالا، سربار پایین، ضایعات قابل تحمل، مقداری مزایای جنبی، دقت زیاد در دادن درخواست برای بودجه، حیطه نظارت گسترده‌تر، کاهش هزینه‌ نگهداری و سرانجام مشارکت گسترده کارکنان درتلاش‌های مربوط به کنترل هزینه خواهد بود. برخی از خطرهای ناشی از اجرای استراتژی مبتنی بر « رهبری درهزینه‌ها » این است که امکان دارد شرکت‌های رقیب از این استراتژی تقلید نمایند و در نتیجه کل سود یک صنعت خاص کاهش یابد، پیشرفت‌های فن‌آوری در آن صنعت موجب می‌شود که استراتژی مزبور اثربخشی خود را از دست بدهد یا این‌که خریداران به ویژگی‌های دیگری به غیر از قیمت، توجه نمایند.

استراتژی تمایز:
 مقصود از استراتژی متمایز ساختن محصول این است که محصولات و خدماتی عرضه شود که درصنعت مورد نظر به عنوان محصول یا خدمتی منحصر به‌ فرد تلقی شوند و به مشتریانی عرضه شود که نسبت به قیمت حساسیت چندان زیادی نشان نمی‌دهند.
متمایز بودن محصول یا خدمت به این معنی نیست که بهره‌مند شدن از مزیت رقابتی تضمین گردد، بویژه اگر محصولات استاندارد بتوانند به میزان زیادی نیازهای مشتریان را تامین کنند یا اگر شرکت‌های رقیب بتوانند از شرکتی که دارای ویژگی‌های متمایز است به سرعت تقلید نمایند. مقصود از عرضه موفقیت‌آمیز محصولات این است که شرکت مربوطه می‌تواند، از نظر عرضه محصول از انعطاف‌پذیری بیشتر برخوردار شود، هزینه‌های کمتری به مصرف می‌رساند و آرامش بیشتری دارد. استراتژی توسعه محصول نمونه‌ای است که شرکت بدان ‌وسیله از مزیت حاصل از اجرای استراتژی مبتنی بر متمایز ساختن محصول برخوردار شود، هزینه‌های کمتری به مصرف می‌رساند و آرامش بیشتری دارد. استراتژی توسعه محصول نمونه‌ای است که شرکت بدان ‌وسیله از مزیت حاصل از اجرای استراتژی مبتنی بر متمایز ساختن محصول برخوردار می‌شود.
شرکتی که استراتژی تمایز را به شیوه‌ای موفقیت‌آمیز به اجرا درآورد می‌تواند قیمت محصول را نسبت به شرکت‌های رقیب بالاتر تعیین کند، زیرا به وفاداری مشتریان تکیه می‌نماید.
خطر یا ریسک ناشی از کاربرد استراتژی تمایز این است که امکان دارد قیمت بسیار بالایی که برای آن تعیین می‌شود: از نظر مشتری، موجه نباشد.

بازگشت:
عبارت است از تلاش در جهت بهبودکارایی عملیاتی که در خلال کاهش موقعیت مالی سازمان رخ می‌دهد. از جمله راهبردهای این استراتژی می‌توان به مدیریت تغییر، تقلیل مخارج سرمایه‌ای، کنترل هزینه‌ها و غیره اشاره کرد.

تقلیل سرمایه:
تقلیل سرمایه غالباً وقتی به عنوان یک استراتژی به کارمی‌رود که استراتژی‌های برداشت یا تدافعی ناموفق بوده باشند. این استراتژی شامل فروش قسمتی اساسی از موسسه است که می‌تواند خط تولید یا یک بخش از سازمان باشد.

منابع:
آشنایی با مفهوم مدیریت راهبردی/2 استراتژی و انواع آن - ایسنا
دکتر محمد رضا حمیدی‌زاده، برنامه‌ریزی استراتژیک،1384،تهران، سمت
نویسندگان هنری مینتزبرگ، بروس الستراند، ژوزف لمپل، مترجم دکتر محمود احمدپورداریانی( عضو هیات علمی دانشگاه تهران)، جنگل استراتژی( کارآفرینی در قالب یک مکتب)، 1384، شرکت پردیس 57
دکتر حسن زرگر و رقیه حسینی- برنامه‌ریزی استراتژیک فرایند محوری، 1385، شرکت چاپ و نشر بازرگانی وابسته به موسسه مطالعات و پژوهش‌های بازرگانی


       

2000-2016 CMS Fadak. ||| Version : 4.2-b1 ||| This page was produced in : 0.002 Seconds