فدک - مدیریت راهبردی - آشنایی با مفهوم مدیریت راهبردی
آخرین تغییرات : 2018-06-22تعداد بازدید : 155

آشنایی با مفهوم مدیریت راهبردی


  1. سیر تکاملی مفهوم استراتژی
  2. آشنایی با مفهوم مدیریت راهبردی/ سیر تکامل برنامه ریزی
  3. مفاهیم مدیریت/4 مدیریت راهبردی/2 آشنایی با مکاتب‌ استراتژی

سیر تکاملی مفهوم استراتژی

مفهوم واژه استراتژیک از دوجزء‌ تشکیل شده است: برنامه‌ریزی و تصمیم‌گیری این دوجزء برروی هم پایه و اساس طرح یا برنامه استراتژیک را درسطح کلان می‌ریزند.

درسال 1962 آلفرد چاندلر یک صاحب‌نظر درتاریخ بازرگانی آمریکا، واژه استراتژی را این گونه تعریف کرد:
تعیین هدف‌های اصلی کوتاه‌مدت یک شرکت، پذیرفتن یک مسیرعملی و تخصیص منابع لازم برای رسیدن به این هدف‌ها
چاندلر برسه رکن اصلی تاکید کرد:
الف) اقداماتی که برای تامین هدف‌ها به عمل می‌آید
ب) فرایند دستیابی به عقاید و دیدگاه‌های اصلی
ج) شیوه‌ تدوین استراتژی

سازمان‌ها آن زمان با دومشکل اصلی روبه‌رو بودند، و بحث دراین است که مدیران ارشد برای حل این دومساله چه می‌توانستند بکنند. آن دومساله عبارت بودند از:

تغییرات وسیعی که در ارتباط میان سازمان و محیط رخ داده بود،
سرعتی که سازمان‌ها از نظر رشد و بزرگی به خود گرفته بودند.

در تلاشی که برای حل این مساله به عمل آمد. الگوی استراتژیک مدیریت شکل گرفت.

ماهیت و اهداف استراتژی‌ها:
استراتژی‌ها و سیاست‌های سازمان ارتباط بسیار نزدیکی با یکدیگر دارند و بستر، چارچوب، قلمرو و تدوین برنامه‌ها و پروژه‌های عملیاتی را تعیین کرده، بر تمام حیطه‌های اداره یک سازمان و قلمرو مدیریت تاثیر می‌گذارند.
اگر چه استراتژی به شیوه‌های مختلف تعریف و تجزیه و تحلیل می‌شود و برای برنامه‌ریزی مورد استفاده قرار می‌گیرد، اما به طور کلی استراتژی به فرآیند تعیین ماموریت، مقاصد و هدف‌های اساسی و بلند مدت سازمان و پذیرش جریان اقدامات و تخصیص منابع ضروری برای دستیابی به هدف‌های سازمان می‌پردازد.

هر استراتژی باید پنج خصوصیت زیر را داشته باشد:
1- مهمترین هدفهای قابل حصول
2- اولویت بندی هدفهای مذکور
3- سیاست‌های بسیار ضروری برای هدایت منابع و تنظیم عملیات
4- توالی برنامه‌ها و عملیات اساسی
5- راهکارهای دستیابی به اهداف 

 استراتژی‌های اثر بخش باید حول مفاهیم و مولفه‌های شکل یابند که جهت و مسیر حرکت سازمان را تعیین کنند تا از منابع(انسانی، مالی و طبیعی) برای افزایش کارایی و حصول به هدف‌ها‌ی بهتر استفاده شود. صاحب نظران علم مدیریت استراتژی را با پنج p معرفی کرده‌اند:
Plan(طرح و نقشه)
ploy(صف‌آرایی)
pattern(الگو)
positron(موضع) و
perspective(دیدگاه)
اما در حال حاضرP ششم به عنوان: promotion(ترویج و پیشرفت) به این موارد اضافه شده است که بیانگر تداوم پنج p اولیه در بلند مدت بوده، از این نظر حایزاهمیت وافراست شاخص‌های استراتژی در چارچوب ششp به شرح شکل زیر است.

استراتژی چیست؟
به طور کلی استراتژی ممکن است صرفاً یک تعریف نداشته باشد، اما تا به حال در ارتباط با ماهیت آن اتفاق نظر کلی وجود داشته است. موضوعات مورد توافق به شرح زیر است:   

  • استراتژی هم با سازمان و هم با محیط ارتباط دارد. « در فرضیه اولیه تفکر درباره‌ی استراتژی سازمان و محیط ارتباط تفکیک ناپذیری دارند.» سازمان برای مقابله با محیط متغیر از استراتژی استفاده می‌کند.
  • جوهر استراتژی پیچیده است. « جوهره استراتژی، سازمان نیافته، برنامه‌ریزی نشده، غیریکنواخت و غیرتکراری باقی می‌ماند، زیرا تغییر، شرایطی را با ترکیبات جدید برای سازمان فراهم می‌کند.»
  • استراتژی بر رفاه عمومی سازمان تاثیر می‌گذارد.« تصمیمات استراتژیک آن قدر مهم پنداشته می‌شود که بر رفاه عمومی سازمان تاثیر می‌گذارد.»
  • استراتژی دربرگیرنده هر دو موضوع محتوا و فرایند است. «مطالعه استراتژی هم شامل اقدامات انجام شده یا محتوای سازمان وهم شامل فراینده‌هایی است که به موجب آن‌ها اقدامات تعیین و انجام می‌شود.
  • استراتژی‌ها صرفاً سنجیده نیستند. « نظریه‌پردازان بر این موضوع اتفاق نظر دارند که استراتژی‌های مورد نظر، پیش‌بینی نشده و تحقق یافته ممکن است با یکدیگر تفاوت داشته باشند.
  • استراتژی در سطوح مختلف وجود دارد. « شرکت‌ها دارای استراتژی شرکتی «باید به چه کسب و کارهایی پرداخت» و استراتژی کسب و کار «چگونه باید در هر کسب و کار رقابت کرد» هستند.
  • استراتژی در بر گیرنده فرآیندهای فکری گوناگون است. استراتژی در بر گیرنده رویه‎های فکری(عقلانی) و همین طور رویه‎های تحلیلی است. برخی صاحب نظران بر بعد تحلیلی استراتژی بیش از ابعاد دیگر آن تاکید می‌کنند، اما اکثر آن‌ها معتقدند که مهم‌ترین بخش از فرآیند استراتژی سازی و در واقع قلب آن همان کار فکری است که رهبران سازمان انجام می‌دهند.

تعاریف استراتژی باید بر درک و استفاده از فرصت‌ها استوار باشند. در واقع بدون درک فرصت‌های استراتژیک، استراتژی امری کاملاً بی ثمر است فرصت‌ها درون مایه اصلی استراتژی‌اند و بدون آن هیچ نتیجه‌ای عاید نخواهد شد. در رویکرد استراتژی باید دائم به دنبال فرصت‌ها بود، فرصت‌هایی که برای سازمان منافع کثیری به همراه داشته باشد.

فلسفة استراتژی
مفهوم استراتژی زاییده فضای رقابتی و محدودیت منابع است . انسان در جهانی پر از محدودیت زندگی می‌کند صرف منابع محدود بر موضوعات غیر اصلی جریمه‎‎اش واگذاری میدان رقابتی به رقیبی است که منابع محدود خود را بر موضوعات اصلی متمرکز کرده است موضوعاتی که نتیجه¬اش مزیت¬های بیشتری( نسبت به رقیب) را به همراه دارد. ماهیت استراتژی، تشخیص فرصت‎های اصلی و تمرکز منابع در جهت تحقق منابع نهفته در آنهاست.فلسفه استراتژی نشان می‌دهد که درون ما یة اصلی استراتژی، فرصت¬ها هستند . بدون دستیابی به فرصت¬های استراتژیک، منافع استراتژیک به دست نمی¬آید.

مشخصات استراتژی طراحی شده:
یک استراتژی طراحی شده باید مشخصات زیر را داشته باشد:
1- یک راهنمای بلندمدت ارائه دهد.
2- مربوط به کل شرکت یا قسمت‎های مهم شرکت شود.
3- استراتری انتخاب شده باید توسط مدیریت ارشد مشخص گردد.
4- استراتژی باید اجرای دائمی اهداف برجسته و نیات بلندمدت و کوتاه مدت شرکت را تضمین کند.
بنابراین استراتژی طراحی شده می‌توانند راهبرد مدیریت باشند یا براساس آن‎ها تصمیم گیری شود و در ژی آن به عنوان یک نطقه مرجع مطرح شوند. استراتژی طراحی شده اطمینان می‌دهد که بین مدیران مختلف در زمان‎ها و مکان‎های مختلف بایستی هماهنگی و همسویی باشد.

سطوح استراتژی:
1- استراتژی درسطح سازمان
2- استراتژی درسطح واحد وظیفه‌ای
3- استراتژی درسطح یک واحد از سازمان

استراتژی درسطح کل شرکت:
استراتژی درسطح کل شرکت به وسیله مدیریت ارشد سازمان تنظیم و تدوین می‌گردد، زیرا آن گروه برعملیات و فعالیت‌های همه سازمان، که بیش از یک نوع فعالیت است اشراف دارد و برآن‌ها نظارت می‌کند.
پرسش‌های اصلی که دراین سطح مطرح می‌شود عبارت‌اند از:
شرکت چه نوع فعالیت‌هایی انجام خواهد داد؟
هر واحد سازمانی چه هدف‌هایی دارد؟
برای تامین این هدف‌ها منابع را چگونه باید تخصیص داد؟
در استراتژی کل شرکت براین نکته تاکید می‌شود که فعالیت واحدها درمسیر کلی شرکت قرارگیرند.

استراتژی درسطح واحد سازمانی
دراین سطح از استراتژی به موضوع مدیریت عملیات و فعالیت‌های یک واحد به خصوص توجه می‌شود. دراین زمینه پرسش‌های زیر مطرح است:
واحد سازمانی در درون بازار مربوط به خود چگونه رقابت می‌کند؟
آن واحد چه نوع خدمات یا محصولاتی را باید تولید و عرضه نماید؟
در پی تامین نیاز کدام دسته از مشتریان است؟
منابع موجود را چگونه در درون سازمان توزیع می‌کند و آن را به واحدهای مختلف تخصیص می‌دهد؟
در استراتژی واحد سازمانی سعی می‌شود مشخص شود که سازمان باید در بازار مربوط به خود چه اقداماتی به عمل آورد، چگونه اقدام کند و با توجه به منابع و شرایط موجود بازار چه راهی در پیش گیرد.
بسیاری از شرکت‌های بزرگ در سازمان‌ها و شرکت‌های مختلف سرمایه‌گذاری‌های زیادی کرده‌اند و مدیران ارشد این شرکت‌ها درسازماندهی فعالیت‌های پیچیده و مختلف آن شرکت‌ها با مساله یا مشکل روبرو هستند. یک راه حل چنین مساله‌ای همانا ایجاد واحدهای تجاری استراتژیک است که همه فعالیت‌های مربوط به تولید یک محصول یا ارائه خدمت ویژه را دریک چنین واحدی جای می‌دهند، و آن را به عنوان یک واحد سازمانی یا واحد تجاری منحصر به ‌فرد به حساب می‌آورند. مدیرانی که در سطح بالای شرکت اصلی هستند برای این واحد سازمانی استراتژیک، دستورالعمل‌هایی صادر می‌کنند و این واحدها، استراتژی‌ مربوط به سطح واحد سازمانی خود را تدوین می‌نمایند. آن‌گاه مدیریت عالی سازمان برنامه‌های این واحدهای سازمانی استراتژیک را مورد بررسی قرارمی‌دهد و اگر ضرورت داشته باشد در آن‌ها تغییراتی می‌دهد.

استراتژی در سطح وظیفه‌ای:
درتدوین استراتژی درسطح وظیفه‌ای چارچوبی برای مدیران ارائه می‌شود که در هر یک از واحدها بتوانند استراتژی‌ واحد سازمانی و استراتژی کل شرکت را به اجرا درآورند. بنابراین، دراستراتژی واحد سازمانی سلسله مراتب استراتژی‌ها تکمیل می‌شود. برنامه‌های عملیاتی براساس استراتژی واحد سازمانی به اجرا درمی‌آید.

مزایا و معایب استراتژی:
1- «استراتژی جهت و مسیر را تعیین می‌کند»
مزیت: نقش مهم استراتژی این است که خط مشی یک سازمان را طراحی کند تا آن سازمان بتواند با انسجام کامل به سلامت از گرداب محیط خود عبور کند و پیش برود. عیب: خط مشی استراتژیک می  تواند مانع مشاهده خطرات بالقوه و در نتیجه پنهان ماندن آن‎ها شود.

2- «استراتژی بر تلاش تمرکز می‌کند»
مزیت: استراتژی موجب افزایش هماهنگی فعالیت‎ها می‌شود. اگر استراتژی بر تلاش تمرکز نکند، افراد به انواع مسیرهای مختلف کشیده خواهند شد و هرج و مرج به وجود خواهد آمد.
عیب: « تفکر گروهی» در صورتی به وجود می‌آید که تلاش دقبقاً در کانون قرار گیرد. ممکن است هیچ گونه دیدگاه جنبی برای نشان دادن سایر احتمالات وجود نداشته باشد یک استراتژی معین می‌تواند به شدت در داخل ساختار سازمان تثبیت شود.

3- « استراتژی، سازمان را تعریف می‌کند»
مزیت: استراتژی کوتاه‌ترین راه را به افراد نشان می‌دهد تا سازمان خود را بشناسد و آن را از سازمان‎های دیگر متمایز سازند. استراتژی، هدف و راه مناسبی را برای درک کاری که سازمان انجام می‌دهد ارائه می‌نماید.
عیب: تعریف کردن خیلی دقیق یک سازمان ممکن است به این معنا باشد که آن را گاهی اوقات تا حد کلیشه سازی آن قدر ساده تعریف کنیم که پیچیدگی فراوان سیستم آن را از بین برود.

4- « استراتژی، ثبات و تداوم را به وجود می‌آورد»
مزیت: برای کاهش ابهام و ایجاد نظم، استراتژی لازم است. از این لحاظ، استراتژی مانند یک تئوری است: یعنی یک ساختار شناختی برای ساده کردن و توضیح دادن جهان و پس از آن تسهیل فعالیت.
عیب: « الف والدواسون» اظهار می‌دارد که «ثبات و سازگاری احمقانه زاییده افکار بچه‌گانه است.» خلاقیت بی ثباتی را به وجود می‌آورد. باید دانست که هر استراتژی مانند تئوری یک ساده‌سازی است که ضرورتاً واقعیت را تحریف می‌کند. استراتژی‌ها و تئوری‌ها خود واقعیت نیستند، اما نشان دهنده واقعیت در اذهان افراد می‌باشند. هیچ کس تا کنون استراتژی را لمس یا مشاهده نکرده است این بدان معناست که هر استراتژی می‌تواند دارای تاثیر تحریف کننده‌ای باشد.

فقدان استراتژی به عنوان یک مزیت:
فقدان استراتژی را نباید به شکست سازمانی ربط داد. اگر فقدان استراتژی عمدی باشد، ممکن است انعطاف‌پذیری را در سازمان به وجود آورد. سازمان‌هایی که نظارت شدیدی بر رویه‌های رسمی( تشریفات رسمی) و وابستگی زیادی به آن‌ها دارند و به ثبات علاقمنداند ممکن است توانایی خود را برای ازمایش و نوآوری از دست بدهند.
مدیر ممکن است از فقدان استراتژی به منظور ارسال پیام‌های صریح برای افراد ذی‌نفع داخلی و خارجی باب میل خود نه برای شرکت در مراسم و تشریفات منابع‌بر استفاده کند.
فقدان یک الگوی دقیق و مشخص برای تصمیم‌گیری استراتژیک ممکن است متضمن تداوم اختلال در سیستم‌های سازمانی باشد چرا که بدون آن استراتژی ممکن است به یک دستورالعمل تخصصی تبدیل شود که انعطاف‌پذیری را کاهش داده، از یادگیری و انطباق جلوگیری به عمل می‌آورد.

انواع استراتژی:
شکل‌گیری استراتژی به عنوان روند تحلیلی شامل تعیین اهداف درازمدت و طرح‌های عملی درهرسازمان تلقی می‌شود. یعنی به ترتیب، ابتدا مدل‌سازی (فرموله کردن) و سپس پیاده‌سازی و اجرا مدنظر قرارمی‌گیرد.
به دنبال مباحثی که درتعریف استراتژی بیان گردید شکل‌گیری استراتژی براساس تعریف استراتژی یعنی «الگویی از اقدامات درجریان، دنبال می‌کنیم.»

استراتژی‌های صددرصد مدیرانه:
برای این‌که استراتژی محققق شده دقیقاً براساس آن‌چه که قصد شده است، شکل‌گرفته باشد، حداقل باید سه شرط، تحقق یابد.

نخست:
سازمان باید دارای اهداف مشخص و روشنی بوده و آن‌ها را به‌طور دقیق و روشن بند به بند منتشر نماید.

دوم:
اهداف باید عملاً مورد قبول همه افراد قرار گیرد، حال یا خود در پدید آمدن آن‌ها سهیم باشند یا این‌که نظرات مدیران سازمان را پذیرفته باشند.

سوم:
باید بتوان تاثیرات محیطی را دقیقا پیش‌بینی و کاملاً بی‌اثر نمود یا آن‌ها را تحت کنترل کامل سازمان درآورد.
شرایط سه‌گانه فوق حاکی از وضعیت اغراق‌آمیز بوده و تحقق آن در سازمان بعید است.

استراتژی اضطراری:
در استراتژی صددرصد اضطراری باید ترتیب و نظمی عاری از نیات و اراده رهبران سازمان باشد. الگویی به این حالت (اضطراری) نزدیک می‌شوند که محیط، الگوهای عملی خود را به سازمان‌ها تحمیل می‌کند.
می‌توان این دو استراتژی را دو قطب یک محور فرض نمود که دیگر استراتژی‌های دنیای واقعی حدفاصل این دو استراتژی (مدیرانه و اضطراری) قرارمی‌گیرد. در ادامه بحث را با استراتژی‌های نزدیک به استراتژی مدیرانه شروع و با استراتژی‌های نزدیک به استراتژی‌های اضطراری به پایان می‌رسانیم.

استراتژی‌های ازپیش طراحی شده:
در این نوع استراتژی، رهبران درمرکز قدرت و تصمیم‌گیری، اهداف خود را تا حد امکان دقیقا فرموله و پس از آن درپی اجرا و پیاده شدن آن‌ها، ترجمه آن‌ها به زبان عمل جمعی با حداقل انحراف برمی‌آیند.
در این‌جا (و فقط در این ‌جا) یک تفکیک مشخص بین "فرموله کردن" و "اجرا و بکارگیری" وجود دارد.
رهبران برای اطمینان از انجام کار ابتدا باید مقاصد و اهداف خود را به شکل طرح درآورده، ابهام و نارسایی‌های آن را به حداقل برسانند و سپس جزئیات اجرایی و نکات ریز طرح را از نظر هزینه و بودجه لازم، برنامه‌ریزی و زمان‌بندی شرح دهند تا از بروز ایده‌هایی که تحقق آن را مانع می‌شوند، پیش‌گیری کنند.

استراتژی کارآفرین:
از یک دیدگاه مرکزی نشأت گرفته است: مقاصد رسماً تشریح نشده، فردی رهبر سازمان است که ایده‌ها و دیدگاهایش درشرایط جدید قابل تعدیل یا تطبیق می‌باشند، سازمان تحت کنترل شخصی رهبر است و درگوشه‌ای امن و بی‌خطر از محیط قرار دارد. این استراتژی نسبتاً مدبرانه بوده و می‌توانند اضطراری ( و منعطف) باشند.

استراتژی ایدئولوژیکی:
ریشه در تشریک مساعی و نیات مشترک دارد: آرمان‌ها، جمعی و متعلق به کل اعضا است و به شکل مقدس و نسبتاً تغییرناپذیر بوده و به‌ طور اصولی از طریق القاء و یا اجماعی شدن، کنترل می‌شود. سازمان اغلب در تقابل با محیط عمل می‌کند. این نوع تا اندازه زیادی مدبرانه است.

استراتژی چتری (پوششی):
ریشه در تحمل و فشار دارد، رهبر تا حدودی کنترل اوضاع را در دست دارد، وی چارچوب‌ها و اهداف را مشخص می‌کند و افراد درون سازمان به نیروهای خود و یا محیط پیچیده و غیرقابل پیش‌بینی پاسخ می‌دهند، این نوع استراتژی تا حدودی مدبرانه و تا قسمتی اضطراری یا مدبرانه – اضطراری است.

استراتژی فرایندی (پروسه‌ای):
این نوع استراتژی فرایندی است، یعنی رهبر سازمان فقط جنبه‌های فرایندی استراتژی، شامل: استخدام،‌ ساختار کلی سازمان و غیره را کنترل می‌کند، اما تهیه محتوای آن به عهده دیگر اعضا واگذار می‌شود، این استراتژی تا حدودی مدبرانه و تا حدودی اضطراری است.

استراتژی منفصل (گسیخته):
دربخش‌های دوردست و دورافتاده سازمان و یا سازمان‌های تخصصی پدید می‌آید. اعضا ارتباط کمی با یکدیگر دارند.
کنترل متمرکزی وجود نداشته و افراد طبق سلایق شخصی عمل می‌کنند که ممکن است گاهی ضد نظرات مرکز باشد. استراتژی ازنظر سازمان اضطراری است ولی ازنظر افراد ممکن است مدبرانه یا اضطراری قلمداد شود.

استراتژی اجماعی:
ریشه دراجماع و اتفاق دارد: افراد از طریق توافق جمعی و تشریک مساعی چندجانبه روی الگوهای مفید و مناسب صحه گذاشته و آن‌ها را در غیاب کنترل مرکزی و معمول، به عنوان اصل می‌پذیرند، این نوع استراتژی تقریباً اضطراری است.

استراتژی تحمیلی:
ازطرف محیط و خارج از سازمان به آن تحمیل می‌شود: محیط، الگوهای کاری خود را از طریق تحمیل مستقیم و یا از طریق پیشی جستن یا محدود کردن انتخاب سازمانی برآن دیکته می‌کند، بیشتر از نوع اضطراری است، هرچند ممکن است توسط سازمان درونی شده و به مدبرانه تبدیل شود.

استراتژی یکپارچگی
الف) یکپارچگی عمود به بالا:
مقصود از یکپارچگی عمودی به بالا به دست آوردن مالکیت یا افزایش کنترل برسیستم توزیع یا خرده‌فروشی‌ها.
دراجرای این استراتژی یکی از راه‌های اثربخش این است که شرکت اقدام به واگذاری حق امتیاز کند. ازاین جهت شرکت‌ها می‌توانند به سرعت گسترش یابند که هزینه‌ها و فرصت‌های موجود بین عده زیادی از افراد سرشکن می‌شود.

ب) یکپارچگی عمودی به پایین:
مقصود ازاین استراتژی به دست آوردن مالکیت یا افزایش کنترل برعرضه کنندگان مواد اولیه.
به ویژه زمانی این استراتژی مناسب است که شرکت به عرضه کنندگان مواد اولیه خود اعتماد کافی نداشته باشد، آن‌ها قیمت‌ها را بسیاربالا منظور کنند یا این که نتوانند نیازهای شرکت را تامین کنند.
دربرخی موارد شرکت‌ها به جای به تملک درآوردن شرکت‌های عرضه کننده مواد اولیه با تعداد زیادی شرکت عرضه کننده مواد اولیه وارد مذاکره شوند اما رقابت جهانی باعث شده است شرکت‌ها درمسیر کاهش دادن تعداد عرضه‌کنندگان مواد اولیه برسرعت خود بیفزایند و ازاین عده انگشت شمار بخواهند خدمات و محصولاتی با بالاترین کیفیت ممکن عرضه نمایند تا بتوانند روابطی بلندمدت و بسیارمحکم با این عده انگشت شمار برقرارنمایند.
درروش دیگری به نام تامین از خارج شرکت‌ها از عرضه‌کنندگان خارجی مواد اولیه موردنیاز خریداری می‌کنند، ازهمه جا کسب اطلاع می‌کنند و عرضه‌کنندگان و فروشندگان مختلف را به جان یکدیگر می‌اندازند تا بتوانند مواد مورد نیاز را به بهترین قیمت خریداری کنند.

ج) یکپارچگی افقی:
دراین استراتژی شرکت می‌کوشد شرکت‌های رقیب را به مالکیت خود درآورد و بر میزان کنترل خود بر آن‌ها بیفزاید.
درزمان کنونی درمدیریت استراتژیک یکی از شناخته‌ترین راه‌ها این است که شرکت‌ها با یکپارچگی افقی می‌کوشند از استراتژی رشد استفاده کنند. ادغام شرکت‌ها دریکدیگر، خریدن شرکت رقیب و بلعیدن شرکت‌های دیگر ازجمله استراتژی‌هایی است که شرکت‌های رقیب به اجرا درمی‌آورند.
ادغام دو شرکت رقیب احتمالاً موجب افزایش کارایی خواهد شد زیرا این دوشرکت می‌توانند مقدار زیادی از تشکیلات مضاعف را حذف کنند و مدیریت شرکت خریدار می‌تواند هدف شرکت خریداری شده را بهتر درک نماید.

استراتژی‌های متمرکز:
الف) رسوخ دربازار:
شرکت‌ها دراجرای استراتژی‌ مبتنی بر رسوخ دربازار می‌کوشند از مجرای تلاش‌های بازاریابی سهم بازار محصولات و خدمات کنونی خود را افزایش دهند. اغلب این استراتژی‌ها به صورتی گسترده و به تنهایی به اجرا درمی‌آیند و گاهی پا‌به‌پای سایر استراتژی‌ها اجرا می‌شوند. رسوخ دربازار شامل افزایش عده فروشندگان، افزایش هزینه تبلیغات، ترویج گسترده برای افزایش فروش و تقویت روابط عمومی و تبلیغات می‌شود.

ب) توسعه بازار:
مقصود از توسعه بازار عرضه خدمات یا محصولات جدید به مناطق جغرافیایی جدید است. دراین شرایط، جو توسعه بازار بین‌الملل بسیار مساعدتر می‌شود.

ج) توسعه محصول:
دراجرای این استراتژی‌ شرکت می‌کوشد از طریق بهبود بخشیدن یا اصلاح محصولات و خدمات کنونی بر میزان فروش بیفزاید. معمولاً اصلاح محصول مستلزم هزینه‌های بسیارزیاد تحقیق و توسعه می‌شود.

استراتژی‌های تنوع
به‌طورکلی استراتژی‌های مبتنی برتنوع بخشیدن به فعالیت‌ها روزبه روز شهرت خود را از دست می‌دهند، زیرا مدیران درمی‌یابند که نمی‌توان به راحتی فعالیت‌ها و واحدهای گوناگون تجاری را اداره کرد مایکل پورتر از دانشکده بازرگانی‎هاروارد چنین می‌گوید: « مدیریت دریافت که نمی‌توان حیوان وحشی را رام کرد. » ازاین رو، بسیاری از شرکت‌ها درصدد فروش یا تعطیل کردن واحدها یا بخش‌هایی برآمده‌اند که سودآوری لازم را ندارند و می‌کوشند بررشته تخصصی خود تاکید بیشتری نمایند.

الف) تنوع همگون: مقصود از تنوع همگون این است که شرکت می‌کوشد محصولات و خدماتی جدید ولی مرتبط برمحصولات و خدمات خود بیفزاید.

ب) تنوع افقی: مقصود از تنوع افقی این است که شرکت‌ محصولات و خدماتی جدید ولی بی‌ربط، به محصولات خود می‌افزاید و به مشتریان کنونی خود عرضه می‌کند. درمقایسه با تنوع ناهمگون، خطراجرای چنین استراتژی کمتر است، زیرا شرکتی‌ که دست به چنین کاری می‌زند با مشتریان کنونی و موجود آشنا است.

ج) تنوع ناهمگون: مقصود از تنوع ناهمگون این است که شرکت‌ محصولات و خدماتی جدید ولی بی‌ربط (نسبت به محصولات و خدمات اصلی خود) به بازار عرضه می‌کند. برخی از شرکت‌ها کوشیده‌اند ازطریق اجرای استراتژی مبتنی بر تنوع ناهمگون برتنوع محصولات و خدمات خود بیفزایند، البته بدین امید دست به چنین کاری می‌زنند که پس از خرید یک شرکت جدید دوایر و بخش‌های مختلف آن را، جداجدا، به فروش برسانند و دراین راه سودهایی را عاید گردانند.
رئیس دانشکده بازرگانی دانشگاه نیویورک، ریچارد وست، می‌گوید:
بازار سهام درمسیر تنوع‌زدایی گام برمی‌دارد و این پیام را مخابره می‌کند که ارزش یکایک دارایی‌های شرکت (به صورت جداگانه) بیش از ارزش کل شرکت‌ می‌شود. این اقدام ضد هم‌افزایی بدان معنی است که ارزش کل از ارزش اجزای تشکیل‌دهنده آن کمتر است.

استراتژی‌ تدافعی:

الف) مشارکت:
دراجرای این استراتژی‌ دو یا چند شرکت یک شرکت تضامنی موقت یا کنسرسیوم تشکیل می‌دهند و از فرصت پیش‌آمده بهره‌برداری می‌نمایند. می‌توان این استراتژی‌ را تدافعی تعاونی نامید، زیرا یک شرکت به تنهایی اجرای طرحی را برعهده نمی‌گیرد، اغلب:  دو یا سه شرکت مسئولیت شرکتی را برعهده می‌گیرند که به صورت یک شرکت تازه تاسیس اقدام به فعالیت می‌کند و سرمایه آن را به صورت مشترک تامین می‌کنند.
مشارکت‌ها و شرکت‌های تعاونی رونق زیادی پیدا کرده‌اند، زیرا شرکت‌ها می‌توانند بدین وسیله برشبکه فعالیت، ارتباطات و شبکه‌های رایانه‌ای خود بیفزایند. این نوع فعالیت‌ها که درسطح جهانی انجام می‌شود موجب کاهش خطر می‌گردد. کاترین‎هاریگان، استاد درس مدیریت استراتژیک دردانشگاه کلمبیا روند روبه گسترش تشکیل مشارکت‌ها را بدین گونه شرح می‌دهد:
درمحیط تجارت کنونی جهان که ازیک سو منابع کمیاب و ازسوی دیگر نرخ تغییرات فن‌آوری بسیاربالاست، و نیاز به سرمایه شدت می‌یابد پرسش اصلی مطرح این نیست: « آیا ما مشارکت را تشکیل خواهیم داد؟ »
درزمان کنونی پرسش اصلی این است: «‌ باتوجه به نیازها و انتظارات ما چه نوع مشارکت و شرکت تعاونی می‌تواند از بقیه مناسب‌تر باشد؟ » و سپس باید این پرسش را مطرح کرد: « چگونه می‌توان به شیوه‌ای بسیاراثربخش این نوع مشارکت‌ها را اداره نمود؟»
حتی این شیوه یا رسم متداول شده است که دو شرکت رقیب هم برای همکاری و تشکیل شرکت‌ تعاونی قرارداد می‌بندند. برای این‌که دوشرکت رقیب درتشریک مساعی موفق شوند، هریک از شرکت‌ها باید دارای ویژگی‌ خاص و وجه تمایز مشخصی باشد، مانند فن‌آوری پیشرفته، سیستم توزیع، واحد تحقیقاتی با توان تولید، ولی خطر بزرگ این است که ناخواسته فن‌آوری‌ها و مهارت‌های مهم، درسطح سازمانی، به جاهایی منتقل می‌شود که ازاین نظر درسطحی پایین‌تر قرار دارند.

ب) کاهش:
 زمانی یک شرکت از استراتژی کاهش استفاده می‌کند که می‌خواهد با گروه‌بندی جدید در دارایی‌ها و هزینه‌ها سیرنزولی فروش و سود را معکوس نماید. گاهی این پدیده را تغییر جهت یا متحول نمودن استراتژی‌ سازمان می‌نامند. هدف از کاهش این است که سازمان درزمینه تخصصی وضع خود را مستحکم نماید. استراتژیست‌ها دراجرای این استراتژی‌ با منابع محدود روبه‌رو هستند و تحت فشار سهامداران کارکنان و رسانه‌های گروهی قرارمی‌گیرند. امکان دارد شرکت‌ به هنگام کاهش مجبور شود برای تهیه پول نقد موردنیاز بخش‌هایی از زمین یا ساختمان‌های خود را به فروش برساند، برخی از خطوط تولید را کاهش دهد، از فن‌آوری پیشرفته یا دستگاه‌های خودکار استفاده کند، نیروی کار را کاهش دهد و سرانجام سیستم‌های کنترل هزینه‌ها را به کارگیرد.
اعلان ورشکستگی به سازمان این امکان را می‌دهد که از دست بدهی‌های عمده نجات یابد و قراردادهای اتحادیه‌های کارگری را بی‌اعتبارسازد.

استراتژی واگذاری:
فروش یک واحد مستقل یا بخشی از سازمان را « فروش بخشی از سازمان یا هرس کردن سازمان، می‌نامند. اغلب، شرکت بخشی از واحدهای خود را می‌فروشد تا برای سرمایه‌گذاری خاص یا خرید شرکت‌های دیگر تامین سرمایه نماید. فروش بخشی از شرکت می‌تواند به عنوان بخشی از استراتژی‌ مبتنی برتجدید ساختار به حساب آید، زیرا شرکت می‌کوشد بدان وسیله واحدهایی که سودآور نیستند یا به سرمایه زیادی نیاز دارند بفروشد یا اگر میزان بازدهی یا فعالیت آن‌ها درخورسایر فعالیت‌های سازمان نیست به فروش برساند.
ازآن‌جا که شرکت‌ها می‌کوشند نقاط قوت خود را تقویت نمایند و فعالیت‌های خود را کمتر متنوع سازد، بنابراین استراتژی مبتنی برفروش بخش‌هایی از سازمان به صورت یکی از استراتژی‌های بسیارمتداول درآمده است.

استراتژی انحلال:
فروش تمام دارایی‌ها به ارزش واقعی را انحلال شرکت می‌نامند. انحلال به عنوان نوعی شکست به حساب آمده است و از نظر عاطفی می‌تواند استراتژیک بسیارمشکل به حساب می‌آید. ولی، شاید اقدام مزبور بهترازاین باشد که شرکت کارخود را ادامه دهد و شاهد زیان‌های سنگین باشد.

استراتژی ترکیب:
 بسیاری از شرکت‌ها درصدد برمی‌آیند دو یا چند استراتژی‌ را به صورت همزمان درهم ترکیب نمایند، ولی اگر دامنه این فعالیت‌ بیش از اندازه گسترش یابد استراتژی مبتنی برترکیب دارای خطرات بسیارسنگین خواهد بود. هیچ سازمانی نمی‌تواند ازعهده اجرای همه استراتژی‌هایی که به نفع شرکت است، برآید زیرا سازمان‌ها و افراد دارای منابع محدود هستند بنابراین ناگزیرند ازبین استراتژی‌های موجود برخی را انتخاب کنند و ازبدهی‌های سنگین و کمرشکن پرهیز نمایند.
درشرکت‌هایی که فعالیت‌های خود را تنوع یا پراکنده کرده‌اند، معمولاً زمانی از استراتژی‌ مبتنی برترکیب فعالیت‌ها استفاده می‌شود که دوایر مختلف درصدد اجرای استراتژی مختلف باشند. هم‌چنین، سازمان‌هایی که دراندیشه بقای خود باشند، می‌کوشند از ترکیبی از چند استراتژی‌ دفاعی استفاده کنند، یعنی به صورت همزمان، از استراتژی‌ مبتنی برواگذاری بخش‌هایی از سازمان،‌ انحلال برخی از واحدها و تجدید ساختار درسازمان استفاده کنند.

استراتژی تغییر:
درصورتی استفاده می‌شود که شرکت از قدرت کافی برای تغییر سیاست‌ها و رفتارهای دولت برخوردار باشد.

استراتژی پرهیز:
دراین حالت شرکت ترجیح می‌دهد، بدون داشتن کوچکترین ارتباطی با دولت، درواقع آن را دوربزند و شکل خود را حل نماید.

استراتژی همراهی:
دراین حالت همراهی با دولت دررابطه با سیاست‌های اعلام شده برای شرکت مشکل‌ساز نمی‌باشد.

استراتژی‌ اتحاد:
دراین حالت تنها راه گریز از خطر و ریسک، همانا اتحاد استراتژیک با دولت است. مثلاً سرمایه‌گذاری مشترک درشرکت دولتی

استراتژی کاربر:
درکشورهایی که نیروی کار ارزان است، معمولاً صنایع روی فعالیت‌هایی که از نظر کاربری نیروی انسانی درسطح بالایی هستند و از طرفی قیمت محصول از حساسیت بالایی درصحنه رقابت برخوردار است، متمرکز می‌شود. این استراتژی درمورد کشورهایی که جمعیت زیادی دارند (مثل چین یا مکزیک)، بیشتر کاربرد دارد.

استراتژی ارزش:
از ترکیب کیفیت و قیمت این استراتژی شکل می‌گیرد. بدین صورت که در کالاهایی که کیفیت حائز اهمیت بود، با کاهش قیمت امکان نفوذ در بازارهای جدید فراهم می‌شود. این نوع کالاها معمولاً از تکنولوژی سطح بالا برخوردار هستند. نمونه‌های آن را درکشورهای خاور دور (کره جنوبی و شرکت هیوندا) می‌توان مشاهده کرد.

استراتژی کم نظیر:
درمورد بعضی از محصولات که بنا به دلایلی تنها درمکان‌های خاص قابل تولید هستند، به کارمی‌رود. این استراتژی عمدتاً درمحصولات کشاورزی کاربرد دارد.

استراتژی فصلی:
این استراتژی هم عمدتاً درمحصولات کشاورزی کاربرد دارد. مثلاً صادرات سبزیجات تازه و میوه‌های تابستانی در فصل زمستان به کشورهای مرفه مانند آمریکا، که نیاز به هماهنگی ویژه بین صادرکننده و واردکننده دارد.

استراتژی ارزش افزوده:
دراین حالت محصولات نیمه ساخته وارد شده و پس از انجام یک یا چند مرحله کاری دوباره صادر می‌گردد.

استراتژی صادرات مجدد:
دراین حالت محصولات به صورت فله وارد شده و با بسته‌بندی جدید مجدداً صادر می‌شود.

استراتژی ثبات:
به مفهوم حفظ موقعیت موجود است و این درحالی است که اولاً مجموعه مورد مطالعه موقعیت مناسبی داشته و تهدید خاصی درآینده متوجه آن نباشد، ثانیاً امکانات و منابع لازم جهت توسعه موجود نبوده یا زمان و شرایط محیطی اجازه آن را ندهد. دراین شرایط سازمان می‌کوشد تا با تثبیت موقعیت خود و احتمالاً کاهش هزینه‌ها و افزایش بهره‌وری به اهداف موردنظر دست یابد. لکن طبیعی است که این شرایط نمی‌تواند مدت‌زیادی دوام یابد، زیرا ازسویی محیط با تغییرات خود شرایط را عوض می‌کند و ازسوی دیگر رقبا پس از مدتی به این همزیستی خاتمه داده و سهم بازار شرکت مزبور را مورد تهاجم قرار می‌دهند.

استراتژی نوآوری:
یکی از پایدارترین روش‌های گسترش و توسعه، استراتژی نوآوری است. دراثر نوآوری در خدمات و ارائه محصولات جدید یا اصلاح شده به بازار، مزیت‌های جدید رقابتی برای سازمان ایجاد می‌شود. اگر این روند ادامه یابد، سازمان می‌تواند به راحتی رهبری بازار را به عهده گرفته و ازحالت انفعالی خارج شود.

استراتژی بازنگری:
درصورتی که از استراتژی ثبات پیروی شود، به دنبال آن و به منظور تقویت مواضع موجود از این استراتژی استفاده می‌شود. دراین حالت برای کاهش هزینه‌ها و تخصیص بهتر منابع با توجه به اولویت‌ها یا تقویت مواضع موجود، یک بازنگری درسازمان به عمل می‌آید.

استراتژی نیروبخش:
این استراتژی از طریق خط مشی‌های جدید و جهت‌دهی مجدد برنامه‌ سازمانی به ویژه از طریق برنامه‌ریزی استراتژیک به خصوصیات از بین رفته، نیرو می‌بخشد.

استراتژی اصلاحی:
شامل تلاش‌های ناظر بر تغییر خط مشی‌ها می‌باشد. 

 استراتژی محافظه کارانه:
برای حفظ ارزش‌ها، نهادها یا اهدافی که در تغییرات محیطی مورد تهدید قرارگرفته‌اند، بکارگرفته می‌شود.

استراتژی‌های جستاری:
این استراتژی درپی ایجاد آینده‌ای جدید و متفاوت بوده و شامل موارد زیراست:
1- دستورکار جدید: شامل اهداف یا مقاصد بلندمدت آموزشی علمی و کاربردی می‌باشند.
2- اقدام‌های جانشین: واکنشی مستقیم ولی بلندمدت در قبال یک بحران یا تضاد می‌باشد.

استراتژی متهورانه:
شبیه استراتژی‌های جستاری بوده ولی کوتاه‌مدت هستند. استراتژی‌های مربوطه آن عبارتند از:
1- اهداف کوتاه‌مدت: که تلاش‌ها را به ‌سوی بهره‌برداری از فرصت‌های کوتاه‌مدت یا غلبه بر تهدیدات معطوف می‌دارند.
2- طراحی آزمایش‌های کوتاه‌مدت: برای برخورد با مسائل و مشکلات مطرح می‌شوند.
3- پیمان‌ها یا توافق‌های کوتاه‌مدت: میان‌ بخش‌های مختلف از نظر استفاده مشترک از امکانات برای برخورد با مشکلات یا ایجاد موفقیت‌ها به کارگرفته می‌شود.

استراتژی‌های نوع شرط‌ بندی:
شامل تلاش‌های سنجیده‌ای است که برای مانور به سوی موقعیت مطلوب و غلبه بر مخاطرات صورت می‌گیرد. این استراتژی‌ها هنگام روبه‌روشدن با مشکلات فوری که مانع از تنظیم استراتژی بلندمدت شوند، اتخاذ می‌شوند و عبارتند از:
1- دفاع کردن در برابر خطرها یا خنثی کردن آن‌ها
2- نفوذ یا مذاکره استراتژیک درموضوع‌های کم فایده برای ایجاد موقعیت نفوذ در زمینه‌های مفید برای سازمان
3- پیشرفت کردن یا نشان دادن عکس‌العمل کوتاه‌مدت در قبال راه‌حل فوری.

استراتژی صنایع تقسیم شده (مجزا):
صنعت تقسیم شده، صنعتی است که از تعداد زیادی شرکت‌های کوچک و متوسط تشکیل یافته و در بین آن‌ها بهم وابستگی رقابتی حداقل می‌باشد. هیچ شرکتی به تنهایی در موقعیت قوی‌ قرار ندارد تا تصمیم‌های قیمت‌گذاری و تولید را تحت‌تأثیر قرار دهد و به همین منظور هر شرکت به دنبال بهترین استراتژی رقابتی خود می‌باشد.

استراتژی مبتنی بر آزادی عمل (راهبردی):
در شرایط رقابت‌های بسیارفشرده در یک صنعت، باید با استفاده از روش‌های بسیار پرتحرک و پرقدرت، آن بخش از بازار را که مورد بهره‌برداری رقبا نمی‌باشد مورد استفاده قرارداد. این استراتژی را آزادی عمل راهبردی می‌نامند.
نکته حائز اهمیت این است که با شروع رقابت باید از اقداماتی مانند جنگ قیمت‌ها پرهیز شود. جنگ قیمت‌ها، علاوه ‌بر کاهش سودآوری، برای خود صاحبان صنایع نیز مخاطره‌آمیز است. کاهش قیمت تمام شده ازطریق تنزل استانداردهای کیفی، نهایتاً جایگاه صنایع دربازار متزلزل خواهد شد.

استراتژی مبتنی برعوامل کلیدی:
با تجزیه و تحلیل محیط پیرامونی، می‌توان زمینه‌هایی را که سرمایه‌گذاری و تخصیص منابع شرکت درآن منجر به کسب برتری قابل ملاحظه‌ای نسبت به رقبا می‌شود را تعیین نمود.
زمینه‌ها و فرصت‌های مذکور را عوامل کلیدی موفقیت و صرف منابع موجود درآن‌ها را به منظور کسب موفقیت برتر، راهبرد مبتنی برعوامل کلیدی موفقیت می‌نامند.

استراتژی مبتنی برتوافق نسبی:
درشرایطی که کلیه رقبا با توجه به عوامل کلیدی موفقیت به شدت مشغول فعالیت هستند و شرکت نسبت به رقبای خود، هیچ‌گونه مزیت نسبی ندارد، کسب برتری نسبی، منوط به بهره‌گیری از هرگونه تفاوت در شرایط رقابتی شرکت‌ها می‌باشد. دراین حالت وظیفه طراحان استراتژی این است که:
1- از برتری تکنولوژیکی یا سوددهی و امثال آن درمورد محصولاتی که مستقیماً در رقابت با رقیب مورد نظر تولید نمی‌شود، بهره‌برداری کنند.
2- از هر نوع تفاوت در نحوه توزیع منابع و ترکیب دارایی‌های شرکت، در مقایسه با رقبا استفاده نمایند. این استراتژی را راهبرد مبتنی بر توافق نسبی می‌نامند.

استراتژی مبتنی بر ابتکارات جسورانه:
درصورتی که رقیب درفعالیت با رشد کم یا ثابت، کاملاً جا افتاده است و از میدان به درکردن وی مشکل باشد. دراین حالت باید تمامی مفروضات و فعالیت‌ها را زیر سؤال برد و با برهم زدن قواعد بازی و انتخاب یک راهبرد کاملاً غیرمتعارف و با چالشی جسورانه مزیت رقابتی قدرتمند ولی پنهان در فعالیت‌ها را اعم از تولیدی و بازارسازی و غیره کشف و بر مبنای آن استراتژی لازم را تدوین نمود.

تمرکز تک کالایی یا تک خدمتی:
نوعی استراتژی رشد است که افزایش فروش سازمان، سودها، سهم بازار کالا یا خدمات فعلی آن را شامل می‌شود. این استراتژی زمانی که تقاضا برای کالا یا خدمات سازمان درحال افزایش است، موضوعیت می‌یابد.

تنوع ترکیبی:
نوعی استراتژی رشد است که شامل افزودن کالا یا خدمات جدیدی عمدتاً متمایز از کالا یا خدمات فعلی سازمان می‌باشد. تنوع ترکیبی می‌تواند از نظر داخلی یا خارجی دنبال شود. اما در بیشتر مواقع تنوع ترکیبی از طریق ادغام‌ها، خرید شرکت‌ها و سرمایه‌گذاری مشترک تحقق می‌یابد. تعداد بسیار زیادی از سازمان‌ها، استراتژی ترکیبی را ترجیح می‌دهند.

برداشت:
استراتژی برداشت برای کاهش سرمایه‌گذاری‌ها در یک محدوده خاص سازمانی و دریک واحد SBU با هدف قطع هزینه‌ها و بهبود نقدینگی به کار می‌رود. بدیهی است جریان نقدینگی ایجاد شده، برای فراهم نمودن نیازهای مالی، حوزه‌های درحال رشد و یا جدید سازمان، به کار می‌روند.

استراتژی‌های متمرکز:
 استراتژی مبتنی بر تمرکز برگروه خاصی از مشتریان هنگامی موفق است که بخشی از صنعت دارای اندازه و وسعت کافی و از رشد بالقوه برخوردار باشد و سرانجام این که، این موفقیت، ازنظر شرکت‌های عمده و رقیب، از اهمیت زیادی برخوردار نباشد.
شرکت‌های بزرگ و آن‌هایی که درسطح متوسط قراردارند تنها زمانی می‌توانند از استراتژی مبتنی بر تمرکز گروه خاصی از مشتریان استفاده کنند که این استراتژی را با استراتژی‌های مبتنی بر رهبری در هزینه‌ها و متمایز ساختن محصول درهم آمیزند.
استراتژی‌های مبتنی برتمرکز برگروه‌های خاصی از مشتریان زمانی بسیار اثربخش خواهد بود که مشتریان دارای سلیقه‌های بسیار متمایز باشند و شرکت‌های رقیب درصدد دستیابی به همین بخش از بازار نباشند.
خطرهای ناشی از اجرای استراتژی مبتنی بر تمرکز گروه خاصی از مشتریان به شرح زیر است: تعداد زیادی از شرکت‌های رقیب متوجه این واقعیت می‌شوند که شرکت‌ توانسته است استراتژی مزبور را به شیوه‌ای موفقیت‌آمیز به اجرا درآورد و درصدد ارائه نسخه دومی ازهمین استراتژی برآیند یا این‌که سلیقه مشتریان تغییر می‌کند و نسبت به ویژگی‌های محصول مزبور بی‌علاقه می‌شوند. سازمانی که از این استراتژی استفاده می‌کند می‌کوشد خدمات خاصی را به بازار محدودی عرضه کند که این بازار می‌تواند به صورت منطقه جغرافیایی، بخش‌ خاصی از مصرف‌کنندگان یک محصول یا گروه‌های ویژه‌ای از مشتریان باشد.
استراتژی‌های عمومی (ژنریک) مایکل پورتر
استراتژی‌ رهبری هزینه‌ها: دراین استراتژی شرکت اقدام به تولید و عرضه محصولات استاندارد می‌کند که بهای تمام شده هر واحد برای مشتری (کسی که نسبت به قیمت حساسیت دارد) کاهش می‌یابد.
یکی از دلیل‌های اصلی برای اجرای استراتژی‌های یکپارچگی عمودی و افقی این است که بتوان ازنظر رهبری در هزینه‌ها به منافع و مزایایی دست یافت.
درموارد زیر شرکت می‌تواند، دریک صنعت، محصولاتی را با بهای تمام شده کمتر تولید و عرضه نماید: هنگامی که بازار متشکل از خریدارانی باشد که نسبت به قیمت حساسیت نشان می‌دهند، هنگامی که برای محصولاتی متمایز مشتری چندان زیادی وجود نداشته باشد، هنگامی که مشتریان بین محصولات با نام‌ها و نشان‌های تجاری مختلف تفاوت چندان زیادی قائل نمی‌شوند و یا هنگامی که تعداد زیادی خریدار با توان‌های بالقوه چانه‌زدن در بازار وجود داشته باشند. هدف این است که محصولاتی با قیمت پایین‌تر از شرکت‌های رقیب به بازار عرضه کرد و بدان وسیله سهم بیشتری از بازار را به دست آورد و آن گاه با بالا بردن فروش تلاش کرد شرکت‌های رقیب را به کلی از بازار خارج نمود.
اجرای موفقیت‌آمیز استراتژی « رهبری در هزینه‌ها » کارایی بسیاربالا، سربار پایین، ضایعات قابل تحمل، مقداری مزایای جنبی، دقت زیاد در دادن درخواست برای بودجه، حیطه نظارت گسترده‌تر، کاهش هزینه‌ نگهداری و سرانجام مشارکت گسترده کارکنان درتلاش‌های مربوط به کنترل هزینه خواهد بود. برخی از خطرهای ناشی از اجرای استراتژی مبتنی بر « رهبری درهزینه‌ها » این است که امکان دارد شرکت‌های رقیب از این استراتژی تقلید نمایند و در نتیجه کل سود یک صنعت خاص کاهش یابد، پیشرفت‌های فن‌آوری در آن صنعت موجب می‌شود که استراتژی مزبور اثربخشی خود را از دست بدهد یا این‌که خریداران به ویژگی‌های دیگری به غیر از قیمت، توجه نمایند.

استراتژی تمایز:
 مقصود از استراتژی متمایز ساختن محصول این است که محصولات و خدماتی عرضه شود که درصنعت مورد نظر به عنوان محصول یا خدمتی منحصر به‌ فرد تلقی شوند و به مشتریانی عرضه شود که نسبت به قیمت حساسیت چندان زیادی نشان نمی‌دهند.
متمایز بودن محصول یا خدمت به این معنی نیست که بهره‌مند شدن از مزیت رقابتی تضمین گردد، بویژه اگر محصولات استاندارد بتوانند به میزان زیادی نیازهای مشتریان را تامین کنند یا اگر شرکت‌های رقیب بتوانند از شرکتی که دارای ویژگی‌های متمایز است به سرعت تقلید نمایند. مقصود از عرضه موفقیت‌آمیز محصولات این است که شرکت مربوطه می‌تواند، از نظر عرضه محصول از انعطاف‌پذیری بیشتر برخوردار شود، هزینه‌های کمتری به مصرف می‌رساند و آرامش بیشتری دارد. استراتژی توسعه محصول نمونه‌ای است که شرکت بدان ‌وسیله از مزیت حاصل از اجرای استراتژی مبتنی بر متمایز ساختن محصول برخوردار شود، هزینه‌های کمتری به مصرف می‌رساند و آرامش بیشتری دارد. استراتژی توسعه محصول نمونه‌ای است که شرکت بدان ‌وسیله از مزیت حاصل از اجرای استراتژی مبتنی بر متمایز ساختن محصول برخوردار می‌شود.
شرکتی که استراتژی تمایز را به شیوه‌ای موفقیت‌آمیز به اجرا درآورد می‌تواند قیمت محصول را نسبت به شرکت‌های رقیب بالاتر تعیین کند، زیرا به وفاداری مشتریان تکیه می‌نماید.
خطر یا ریسک ناشی از کاربرد استراتژی تمایز این است که امکان دارد قیمت بسیار بالایی که برای آن تعیین می‌شود: از نظر مشتری، موجه نباشد.

بازگشت:
عبارت است از تلاش در جهت بهبودکارایی عملیاتی که در خلال کاهش موقعیت مالی سازمان رخ می‌دهد. از جمله راهبردهای این استراتژی می‌توان به مدیریت تغییر، تقلیل مخارج سرمایه‌ای، کنترل هزینه‌ها و غیره اشاره کرد.

تقلیل سرمایه:
تقلیل سرمایه غالباً وقتی به عنوان یک استراتژی به کارمی‌رود که استراتژی‌های برداشت یا تدافعی ناموفق بوده باشند. این استراتژی شامل فروش قسمتی اساسی از موسسه است که می‌تواند خط تولید یا یک بخش از سازمان باشد.

آشنایی با مفهوم مدیریت راهبردی/ سیر تکامل برنامه ریزی

اشاره:
آن‌چه که در پی می‌آید، ویرایش نخست اولین بخش از مجموعه‌ی مقالات آشنایی با مفهوم مدیریت راهبردی، ویژه‌ی خبرنگاران سیاستی و راهبردی ست که در سرویس مسائل راهبردی دفتر مطالعات خبرگزاری دانشجویان ایران تدوین شده است.
در این مقاله به عنوان مقدمه‌ی بحث مدیریت راهبردی به بررسی «سیر تحول برنامه ریزی، گرایش‌ها و روش‌های آن» ‌پرداخته می‌شود. خواننده با مطالعه‌ی این مقاله تا حدودی می‌تواند درک کند که برنامه ریزی در چه سیری و بر اساس چه منطقی پیشرفت کرده و تحول یافته است.
برنامه ریزی راهبردی جزء اصلی مدیریت راهبردی است، از این رو آشنایی با مفهوم برنامه ریزی می‌تواند زمینه‌ی درک مفهوم مدیریت راهبردی را به گونه‎ی بهتری فراهم آورد. 
مطالعه‌ی مجموعه‌ی این مقاله کمک می‌کند تا خبرنگار یا سیاست‌پژوه، هنگام مواجهه با مراحل طرح مسئله و انتخاب راه‌حل با نگاه راهبردی به ارزیابی فرآیند سیاست‌گذاری کشور بپردازد.  

مقدمه:
درنگرش سنتی مدیریت، برنامه‌ریزی نقطه‌ی آغاز تمامی حرکت‌ها است و آن را اساسی‌ترین وظیفه مدیریت دانسته‌اند. براین اساس برنامه‌ریزی درمدیریت، همگام با تحولات جوامع بشری و درپاسخگویی به نیازهای مختلف زمانی درقالب شیوه‌ها، نگرش‌ها و رویکردهای مختلفی مطرح گردید و صاحب‌نظران فراوانی به آن پرداخته‌اند، به نحوی که امروزه در این زمینه گرایش‌ها و روش‌های مختلفی را می‌توان ازیکدیگر متمایز ساخت.
باید توجه کرد که توالی موضوعات مطرح شده به معنی منسوخ شدن روش‌های قدیمی‌تر نیست، بلکه حاکی از جنبه‌های تکاملی است که درقالب شیوه‌های تلفیقی و ترکیبی می‌توان ازآن‌ها بهره جست.

تعریف برنامه‌ریزی:
- تعیین هدف کوتاه مدت و پیش‌بینی راه رسیدن به آن
- فرایند تعیین هدف و انتخاب راه، روش یا وسیله جهت تامین این هدف
- تصور و طراحی وضعیت مطلوب، و یافتن و پیش‌بینی کردن راه‌ها و وسایلی که نیل به آن را میسر می‌سازد.

هدف از برنامه‌ریزی:
1- افزایش احتمال رسیدن به هدف، از طریق تنظیم فعالیت‌ها
2- افزایش منفعت اقتصادی ازطریق مقرون به صرفه ساختن عملیات
3- متمرکز شدن به طرق دستیابی به مقاصد و اهداف، و احتراز از انحراف از مسیر
4- مهیا ساختن ابزاری برای کنترل

انواع روش‌های برنامه‌ریزی و سیرتحول آن‌ها:

1- بودجه‌بندی:
ضرورت ایجاد سیستم‌های کنترلی و برنامه‌ریزی درنظام‌های مدیریت علمی، منجر به پیدایش روش‌های بودجه‌بندی شد و طی سالیان متعدد این نظام به تکامل رسید. دربودجه‌بندی، ابتدا براساس میزان فروش محصول درمقاطع زمانی گذشته، تعداد محصول موردنیاز برای تولید در مقطع زمانی حال مدنظر قرارگرفته و برای دستیابی به این تعداد تولید، برآورد مواد اولیه و... هزینه عوامل تولید محاسبه شده و با توجه به بهای قیمت تمام شده محصول و سود مدنظر، اقدام به تعیین قیمت فروش محصول می‌گردد. سپس با توجه به برآورد فروش اقدام به تنظیم صورت سود و زیان آزمایشی نموده و برمبنای آن منابع مالی برای دستیابی به تولید موردنظر را برآورد و تامین می‌نمایند.

2- برنامه‌ریزی عملیاتی:
هدف از ایجاد این برنامه عمدتاً دستیابی به هماهنگی و کنترل بهتر فعالیت‌های سازمان است که با نگاهی مبتنی برارزش پول، به نحوی دقیق و کمی به طرح‌ریزی سالیانه اقدامات مالی سازمان می‌پردازد.
با توسعه و گسترش فعالیت‌ها، مشکلات جدیدی ازقبیل عدم امکان‌ برنامه‌ریزی برای سازمان در دوره‌های بلندمدت، بیش از یکسال، و نیز خطرخودنگری و نزدیک‌بینی بیش از حد درمدیریت این گونه برنامه‌ها وجود دارد.

3- برنامه‌ریزی (کوتاه‌مدت، میان‌مدت و بلندمدت) :
ضعف برنامه‌ریزی عملیاتی و بودجه‌بندی درارائه یک افق بلند مدت دربرنامه‌ریزی صاحب نظران را واداشت تا برای حل مشکل از ابزار دیگری استفاده نمایند. به این مبنا در دوره‌های کوتاه‌مدت (زیریک سال)، میان مدت (1تا3 سال) و بلندمدت (معمولاً 3 تا 5 سال) براساس تحلیل روند گذشته، آینده پیش‌بینی می‌شد.
با گذشت زمان و به دنبال تغییرات و تحولاتی که درشرایط محیطی حادث گردید، توابع(آماری) پیش‌بینی کننده‌ی آینده اعتبار خود را ازدست دادند و برنامه‌ریزی بلندمدت نیز منسوخ گردید.

4- برنامه‌ریزی غلتان:
ضرورت توجه به تغییرات محیطی و تحولات عوامل تأثیرگذار داخلی و خارجی ضرورت بازنگری برنامه‌ها را فراهم ساخت تا جایی که امروزه برنامه‌هایی با افق بلندمدت نیز هر از چندگاهی مورد ارزیابی و بازنگری قرارمی‌گیرند. این قبیل برنامه‌ها به صورت مرحله‌ای شرایطی را فراهم می‌سازند تا بتوان همواره متناسب با شرایط روز و با آگاهی کامل از تغییرات پیرامونی به تعمیم‌سازی، شکار فرصت‌ها و اتخاذ استراتژی‌های اصولی پرداخت.

5- برنامه‌ریزی برای SBUها :(Strategic Business unit)
دردوران بعد از جنگ جهانی دوم، بحران جدی برای سازمان‌های تجاری و صنعتی بزرگ با شیوه مدیریت متمرکز، پدیدارشد که ازجمله آن‌ها کندی عملیات تصمیم‌گیری، پیچیدگی عملیات هماهنگی، کاهش توان تحرک و عدم کارایی درپاسخ به تغییرات محیطی، اشاره کرد. برای حل مشکلات مذکور، شکستن سازمان‌های بزرگ به سازمان‌های کوچک و نیز برنامه‌ریزی استراتژیک درسطح واحدهای کوچکتر مطرح گردید.

براساس این مفهوم، SBUها مجموعه‌هایی کوچک به صورت نسبی، خودمختار و مستقل به عنوان مراکزی مسئول و سودآور تعریف شدند که به دو دلیل پیچیدگی‌های کمتر سازمانی و مدیریتی، امکان‌ برنامه‌ریزی کاراتر درآن‌ها بیشتر بود.

منافع عمده این برنامه‌ریزی برای سازمان‌ها عبارتند از:

1- افزایش سرعت عمل سازمانی
2- سهولت‌ هماهنگی درون سازمانی
3- تفویض مسئولیت سوددهی به سطوح پایین‌تر و نقاط متعدد سازمان
4- افزایش تحرک سازمان درپاسخ‌گویی به تحولات محیطی
5- افزایش توان رقابت

6- برنامه ریزی استراتژیک سطح کسب و کار:
از آن‌جا که هریک از SBUها ممکن بود سودآور عمل نمایند، ولی در مجموع سازمان همگرایی کافی بین اهداف و عملکرد آن‌ها وجود نداشته باشد، این نوع برنامه ریزی مطرح شد.
هدف ازاین روش، میسرساختن برنامه‌ریزی در سطح یک بنگاه اقتصادی بود و نه فقط درسطح SBU. این روش، دردهه 1980 مطرح گردید، امکان برقراری ارتباط بین SBUها و واحدهای وظیفه‌ای را میسر ساخت و ازاین طریق برنامه ریزی به تمامی سطوح مدیریتی گسترش یافت که این امر به نوبه خود مشارکت و تعدد فردی و سازمانی بیشتری را نسبت به برنامه فراهم ساخت.

7- برنامه ریزی مشارکتی و تعاملی:
تنها گرایشی که می‌تواند درمقابل تغییرات پرشتاب، پیچیدگی سازمانی و ناپایداری محیط جوابگو باشد، گرایش تعاملی است که در نهایت این گرایش به توسعه فرد، سازمان، اجتماع و بهبود کیفیت زندگی، می‌انجامد.
روش اجرای برنامه‌ریزی مشارکتی و تعاملی به چند اصل عملیاتی "مشارکت، مداومت، هماهنگی و کل نگری" وابسته است.
ازطریق مشارکت دربرنامه‌ریزی تعاملی اعضای یک سازمان توسعه یافته به اهداف و آرمان‌های مشترک دست می‌یابند. دراین روش، مدیران مستقیماً درفرایند برنامه‌ریزی شرکت دارند و این کار یکی از مسئولیت‎های اصلی آنان است. بعلاوه به همه آن‎هایی که برایشان برنامه ریزی می‌شود نیز فرصت شرکت دراین فرایند داده می‌شود.
باتوجه به رویدادهای غیرقابل پیش بینی، هیچ برنامه‎ای هر اندازه هم  با دقت تهیه شود، مطابق انتظار پیش نخواهد رفت. بنابراین نتایج مورد انتظار از اجرای برنامه‎ها، و مفروضات بنیادی آن‌ها، باید به طور مداوم بررسی گردد. هر زمانی که این انتظارات و مفروضات از حقیقت فاصله گرفته باشند، باید دلایل آن  را جستجو کرد و بر اساس آن اقدام به تعدیل مناسب برنامه نمود. (اصل مداومت)
اصل هماهنگی حکم می‌کند که برای بخش‌های مختلف سازمان، بدون ارتباط و هماهنگی با سایر واحدها نمی‎توان برنامه اثربخش تدوین نمود و لذا باید تعامل اطلاعاتی و ارتباطی مناسبی درطول اجرای برنامه تدارک دید.

هنگامی که اصول هماهنگی و ادغام (یعنی برنامه ریزی وابسته به هم برای تمامی رده‎های سیستم) ترکیب شوند، اصل کل نگری حاصل می‌شود. به این معنا که هر اندازه بخش‌ها و سطوح یک سیستم به طور هم‌زمان و وابسته به هم برنامه ریزی کنند، نتیجه بهتری به دست می‌آید.

8- مدیریت استراتژیک :
این دیدگاه دردهه 1980 با هدف ایجاد هماهنگی و انسجام هرچه بیشتر دراهداف و برنامه‎های سازمانی و نیز اطمینان از اجرا و پیاده سازی طرح‎ها ظهور کرد. مدیریت استراتژیک عبارت است از جریان تصمیم‎ها و فعالیت‎هایی که منجربه ایجاد یک یا چند استراتژی مؤثر برای نیل به اهداف می‌شود. به همین طریق فرآیند مدیریت استراتژیک روشی است که درآن استراتژیست‌ها به تعیین اهداف و تصمیم گیری استراتژیک می‌پردازند.

دراین فراگرد سه عنصر اساسی مطرح می‌شود که عبارتند از:
تدوین استراتژی‌                                                 
اجرای استراتژی‌
کنترل و ارزیابی استراتژی


 درراستای فراگرد مدیریت استراتژیک باید، چهارعامل کلیدی را که به اتفاق موجب اجرای برنامه می‌شود، در نظرگرفت. این عوامل عبارتند از:

محیط اجرای برنامه(نحوه ارتباطات، سازگاری و غیره)
استراتژی و برنامه
ساختار سازمانی
فرایند ارتباطات درونی سازمان

9- بصیرت و تفکر استراتژیک:
بصیرت عبارت است از آینده‌ای واقع گرایانه، متفق‌الوقوع و جذاب برای سازمان یا سرنوشتی که سازمان باید به آن سمت حرکت کند. به بیان دیگر بصیرت آینده‌ای است که برای سازمان به گونه‌ها‌ی مهمی، موفقیت‌آمیزتر و مطلوب‌تر از شرایط فعلی آن است و مثل قانون اساسی، توصیف مکتوبی از بصیرت بنیانگذاران یک کشور است که دارای جهتی روشن‌ و ارزش‌های تعریف شده است.
با این حال تعاریف روشن و واضحی از بصیرت و تفکر استراتژی وجود ندارد. آن‌چه از جمع بندی نظرات محققین مختلف می‌توان نتیجه گرفت این است که خروجی فرآیند برنامه ریزی استراتژیک بدون وجود تفکر و بصیرت برنامه‎ای بیش نیست: درعوض هنگامی که تفکر و بصیرت استراتژیک وجود داشته باشد می‌توان امیدوار بود خروجی فرایند برنامه ریزی استراتژیک نیز استراتژی خلاقانه و اثربخش باشد.

10- مدیریت تغییر:
براساس این نظریه، گذر از حالتی به حالت دیگر همواره با مقاومت کارکنان و ذینفعان مواجه است و لذا تغییر ازیک سیستم به سیستمی دیگر نیازمند اتخاذ تمهیدات و تکنیک‎هایی برای انتقال موفقیت آمیز خواهد بود. این امر بخصوص درسطوح راهبردی از اهمیت زیادی برخوردار است.

11- مدیریت دانش:
موج بعدی تحولات اقتصادی درکلیه عصرهای اقتصادی اجتماعی، سیاسی و فرهنگی از دانش و آگاهی نشات خواهد گرفت و لذا نمی‎توان این ارزشمندترین دارایی را بدون مدیریت اصلی و اتخاذ استراتژی مناسب رها کرد. درشرایط اقتصادی نیز، کسب و کار مبتنی بردانش دارای ویژگی‎های خاصی است که به ترتیب ذیل می‌توان برشمرد:

1- هرچه محصولات مبتنی بردانش بیشتر مورد استفاده قرارگیرد، هوشمندتر می‌شوند.
2- هرچه شما از محصولات مبتنی بردانش بیشتر استفاده کنید، هوشمندتر می‌شوید.
3- محصولات و خدمات مبتنی بردانش خود را با تغییرات محیط وفق می‌دهند.
4- کسب و کارهای مبتنی بر دانش می‌توانند محصولات خود را سفارشی سازند.
5- محصولات و خدمات مبتنی بردانش چرخه عمر نسبتاً کوتاهی دارند.
6- کسب و کارهای مبتنی بردانش، اقدامات بلادرنگ را برای مشتریان فراهم می‌سازد.

12- سازمان استراتژیست‌/ سازمان یادگیرنده :
امروزه تنها راه شرکت‌ها و سازمان‌ها درراستای کسب مزیت رقابتی و حفظ و توسعه آن‌ها، یادگیری زودتر و سریعتر از سایر رقبا است. چراکه سرعت تحولات آن قدر زیاد است که با برنامه ریزی نمی‎توان آن را پاسخ گفت، بلکه آحاد سازمان و سیستم‎های سازمانی از‌آن‌چنان بلوغی باید برخوردار باشند تا پاسخگوی بلادرنگ تغییرات بوده و ماندگاری سازمان در محیط متلاطم را تضمین نمایند. براساس این تئوری، یادگیری یک مسئولیت فردی در سازمان‎ها نیست، بلکه مسئولیتی جمعی است که به کلیه سازمان تسری یافته است. این گونه سازمان‎ها معتقدند که فرایند یادگیری جمعی تاثیر عمیق بلندمدت برعملکرد سازمان خواهد داشت و بدین ترتیب می‌توان زمینه کسب مزیت‎های رقابتی بیشتری را زودتر و سریع تر از رقبا فراهم ساخت.
براساس این نظریه، یادگیری مستلزم راه کارهایی کارآمد و توام با تفکر وتعقل است که سازمان‎ها را قادر می‌سازد شکاف عملکرد خود را درمقایسه با دیگران با سرعت بیشتری پرکرده و درعین حال به فاصله یادگیری خود بیافزایند.
در نهایت می‌توان سازمان‎های یادگیرنده را به صورت سازمان‌هایی با کسب و کار مبتنی بردانش، مهارت‎ها، ارزش‌ها، عقاید و نگرش‎های بهبود بخش، که رشد و توسعه سازمان را دنبال می‌کنند، توصیف کرد.

قواعد حاکم بر سازمان‌های یادگیرنده:

1- مهارت شخصی: آموزش چگونگی توسعه قابلیت‌های شخصی برای ایجاد نتایج مطلوب
2- الگوهای ذهنی: اندیشیدن به تصاویری که از جهان درذهن خود داریم و این که چگونه این تصاویر اعمال و تصمیمات ما را شکل می‌دهند.
3- دیدگاه مشتری: ایجاد احساس تعهد در گروه با پرورش دورنمایی از آینده که مایلیم به وجود آوریم
4- آموزش گروهی
5- تفکر سیستمی

13- برنامه ریزی مبتنی برارزش:
ترسیم چشم اندازآینده ازیک سو به اتکای آینده‌ی ممکن و متحمل، استوار است و ازسوی دیگر چشم‌انداز آینده در راستای شکل دهی به آینده ای ترسیم می‌شود که دربردارنده‌ی ارزش‎ها و آرمان‎های حاکم بر ذهنیت موسسان و ذی‌نفعان سازمان است. درچنین نظامی «ارزش» متأثر از نگاه ذی‌نفعان، باورها، جهان‌بینی و ایدئولوژی مورد پذیرش آنان است. بدین ترتیب برنامه ریزی مبتنی برارزش‌ها مطرح می‌گردد.

14- شکل گیری استراتژی مبتنی براستفاده ازمنابع دیگران و مکتب سازمان مجازی:
امروزه با گسترش فناوری اطلاعات و امکان بهره گیری از منابع دیگران به سرعت و بدون نیاز به طی مسافت، امکان همکاری و مشارکت گروهی از افراد و یا سازمان‌ها درقالب یک سازمان مجازی فراهم شده است. لذا رویکرد شکل گیری استراتژی درسازمان‎های مجازی، یکی از مسائل مبتلا به برنامه ریزی می‌باشد.

15- بومی‌سازی دستاوردهای مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک:
از آن‌جا که علوم اجتماعی منبعث از دستاوردهای اندیشمندان مدیرانی است که برای پاسخگویی به نیازهای جامعه خویش به نظریه سازی و حل مسئله پرداخته‌اند، لذا لزوم بومی‌سازی پاره‌ای از دستاوردهای مدیریتی برای هرکشوری وجود دارد. 
در تدوین برنامه ریزی استراتژیک سازمانی، باید توجه کرد که ارکان جهت‌سازی نظیر بیانیه رسالت، چشم‌انداز، ارزش‌ها و اهداف باید مبتنی برجهان‌بینی و ایدئولوژی اسلامی و  احکام و مقرراتی که مورد پذیرش آحاد مدیران و موکلان سازمان‌ها درجوامع اسلامی باشد، صورت گیرد.

سیر تکامل برنامه‌ریزی:
برنامه‌ریزی درمسیر تکامل خویش، دستخوش تحولاتی بسیاری قرارگرفت که طی سه دوره قابل تفکیک است.
1- محصول‌گرایی
2- بازارگرایی
3- فراصنعتی

گرایش‌های برنامه‌ریزی :
ویژگی‌ هریک ازدوره‌های مختلف، منجربه پیدایی گرایش‌های خاصی از برنامه‌ریزی با عناوین ذیل شدند
ارتجاعی (گرایش به گذشته)
غیرفعال (گرایش به حال)
فعال (گرایش به آینده)
و تعاملی (گرایش به گذشته، حال و آینده.)

مفاهیم مدیریت/4 مدیریت راهبردی/2 آشنایی با مکاتب‌ استراتژی

مکاتب استراتژی

1) مکتب تدبیر: یک فرایند مفهومی Design School

منشا این مکتب به سلزنیک (Selznick) باز می‌گردد. کار او توسط چندلر(Chandler) دنبال و سپس توسط آندروز (Andrews) به صورت دقیق‌تری تعریف گردید. دراین مکتب شکل‌گیری استراتژی، از طریق ایجاد تطابق بین نقاط قوت و ضعف داخلی و فرصت‌ها و تهدیدهای خارجی انجام می‌شود.
دراین راستا، مدیر ارشد سازمان، استراتژی‌های ساده، شفاف و منحصر ‌به ‌فردی را تبیین می‌کند و ازاین لحاظ به راحتی قابل پیاده شدن است.
این مکتب حداقل تا اوایل دهه 1970 بر فضای استراتژیک یک غالب بوده است و حتی امروز هم به صورت نامحسوس ابعاد آموزشی و اجرایی استراتژی را تحت تأثیر دارد. هر چند مکتب تدبیر در جایگاه اصلی خود توسعه نیافت ولی در تلفیق با سایر دیدگاه‌ها در زمینه‌های دیگر رشد کرد.

2) مکتب برنامه‌ریزی: یک فرایند رسمی Planning School

مکتب برنامه‌ریزی به موازات مکتب تدبیر رشد کرد. این مکتب با مقالات اندروز و ایگورآنسف درسال 1965 پدیدار شد، در اواسط دهه 1970 به اوج تسلط خود بر دنیای استراتژی رسید و در دهه 1980 به تدریج به حاشیه رانده شد، هرچند تا امروز هم به عنوان زیربنای اصلی ادبیات استراتژی مورد رجوع قراردارد.
این مکتب اغلب فرضیات مکتب تدبیر را دربردارد؛ به استثنای این مفهوم که: فرایند تدوین استراتژی نه فقط یک کار ذهنی بلکه یک کار رسمی و سیستماتیک است که قابل تفکیک به گام‌های مشخص، کنترل با چک لیست‌ها و اجرا با فنون مدیریتی (ازجمله فنون هدف‌گذاری،‌ بودجه‌بندی و برنامه‌ریزی، طرح‌های عملیاتی) است.
دراین مکتب نقش محوری مدیرارشد در تدوین استراتژی به طرح‌ریزان ستادی سپرده می‌شود و فرایند کار، رسمیت پیدا می‌کند. دراین‌جا تفاوت عمده این مکتب با مکتب تدبیر، نمایان می‌شود.

3) مکتب جایگاه‌یابی: یک فرایند تحلیلی Positioning School

سومین مکتب جایگاه‌یابی است. ماهیت این مکتب تجویزی است و در دهه 1980 با تلاش‌های مایکل پورتر (M.E. Porter) مکتب غالب بر دنیای استراتژی گردید. این مکتب در کارکرد نظامی سابقه طولانی دارد و مفاهیم آن در ادبیات مربوط به ژنرال چینی سان تزو (Sun Tzu – 340BC) به چشم می‌خورد. دراین مکتب، استراتژی در قالب فرایندهای تحلیلی ساختار یافته از محیط، به منظور انتخاب جایگاه مناسب برای برتری بر رقیب تعریف می‌شود. 
 این رویکرد نقش تحلیل‌گران، مشاورین و آکادمیسین‌ها را در برنامه‌ریزی سازمانی برجسته کرده و داده‌های واقعی را مبنای کار قرارمی‌دهد. درسایه این مکتب، مفاهیمی مانند گروه‌های استراتژیک، زنجیره‌ ارزش، نظریه بازی و سایر روش‌های تحلیلی توسعه یافت.

4) مکتب کارآفرینی: یک فرایند آرمان‌گرایانه Entrepreneurial School

در انتهای دیگر این طیف، دیدگاه‌های کاملاً متفاوتی در مورد چگونگی شکل‌گیری استراتژی بوجود آمده است. درمکتب کارآفرینی، دولت مشابه مکتب تدبیر، فرایند با محوریت مدیرارشد اجرایی انجام می‌شود، ولی برخلاف مکتب برنامه‌ریزی، مبنای کار شهود است.
این رویکرد، استراتژی‌ها را از تدابیر، طرح‌ها و جایگاه‌یابی دقیق و شفاف به چشم‌اندازهای مبهم و دورنماهای گسترده‌ای (که اغلب به واسطه چارچوب‌های فکری خاصی قابل درک است) مبدل می‌سازد. مکتب کارآفرینی به زمینه‌های خاص، شرکت‌های کوچک با بازارهای محدود و رهبرانی قدرتمندی که نقش نجات شرکت‌های ورشکسته را برعهده دارند، توجه می‌کند. هرچند هیچ سازمانی از دیدگاه‌های یک رهبر خلاق بی‌نیاز نیست ولی دراین رویکرد رهبر سازمان بر پیاده‌سازی استراتژی و تحقق چشم‌انداز آن کنترل نزدیک دارد.

5) مکتب ادراکی: یک فرایند ذهنی Congitive School

در مباحث آکادمیک، بحث پیرامون منشاء‌ ایجاد استراتژی‌ها یک مبحث بسیارجذاب است.
اگر استراتژی در ذهن افراد، در قالب چارچوب‌ها، الگوها، نقشه‌ها، برداشت‌ها یا تمهیدات ساخته می‌شود، ما در مورد فرایند ذهنی این شکل‌گیری چه می‌دانیم؟ از دهه 1980 تا به امروز مطالعات زیادی در خصوص مبانی ادراکی ساخته شدن استراتژی و مفاهیمی نظیر پردازش اطلاعات، نقشه‌برداری از ساختار دانش و مهارت‌های ادراکی انجام گرفته است.
نتیجه این مطالعات هر چند اندک بوده اما در درک انسان از چگونگی شکل‌گیری یک استراتژی بسیارمهم است. یک شاخه این مکتب با ذهن‌گرایی بیشتر به جای تصویر ذهنی از حقیقت بیرونی (و واقعی)، تفسیرهای خلاقانه از کسب و کار را مبنای ساختن استراتژی می‌داند.

6) مکتب یادگیری: یک فرایند خودجوش Learning School

از بین تمام مکاتب توصیفی، تنها مکتب یادگیری که توانسته است یک جایگاه واقعی برای خود پیدا کرده و بر حوزه استراتژی تسلط یابد، مکتب یادگیری می‌باشد.
این مکتب در بستری از نظریاتی‌ چون استراتژی گام‌به‌گام گسسته (Lindblom)، استراتژی گام‌به‌گام منطقی (Quinn)، استراتژی‌های خودجوش (Mintzberg) توسعه یافته است، این مکتب‌ با مکاتب قبلی کاملاً متفاوت است و درآن استراتژی‌ها پدیده خودجوشی دانسته می‌شود که در سراسر سازمان ممکن است پدیدار گردد و در بسیاری از موارد درحین اجرا رفته‌رفته تکامل می‌یابد. 

7) مکتب قدرت‌گرایی: یک فرایند چانه‌زنی Power School

یک جریان ضعیف ولی کاملاً متفاوت در ادبیات استراتژی‌، ریشه شکل‌گیری استراتژی‌ را در قدرت می‌داند. دراین رابطه دومحور متمایز قابل تشخیص است.
درمحور اول قدرت‌های خود داخل سازمان و فرایند‌هایی نظیر مذاکره، اقناع و مقابله بین بازی‌گران دارنده قدرت، مبنای شکل‌گیری استراتژی دانسته می‌شود.
در محور دوّم از دیدگان کلان، هویت استراتژیک سازمان با قدرتی که درمیان شرکت‌های همکار، شرکا و سایر اعضای شبکه کاری دارد، تعریف می‌شود. این قدرت مبنای چانه‌زنی برای هدایت استراتژی‌های جمعی در راستای منافع سازمان دانسته می‌شود.

8) مکتب فرهنگی: یک فرایند اجتماعی Cultural School

این مکتب نقطه مقابل مکتب قدرت‌گرایی است. در قدرت‌گرایی تمرکز بر مطلوبیت‌های فردی و جز‌نگری بود و اساس این مکتب بر مطلوبیت‌های جمعی و یکپارچگی است. ریشه استراتژی درمکتب فرهنگی، نقاط قوت جمعی جامعه است. این مکتب نیز مشابه مکتب قدرت‌گرایی، یک جریان ضعیف ولی کاملاً متمایز از ادبیات استراتژی‌، را به خود اختصاص داده است، دراین مکتب شرکت‌های ژاپنی پیشتازند و تنها پس از موفقیت‌های آنان در دهه 1980 بود که توجه شرکت‌های آمریکایی به آن جلب شد. در اروپا نیز کشور سوئد، مطالعات قابل توجهی دراین راستا انجام داده است.

9) مکتب محیط‌ گرایی: یک فرایند عکس‌العملی Enviromental School

این مکتب شاید دقیقاً الگوهای استراتژی را تبعیت نکند، ولی مبنای آن که توجه به توسعه درجات آزادی سازمان برای مانور در مقابل تغییرات محیطی است، یک مفهوم جذاب استراتژیک است. مبنای علمی این مکتب را می‌توان نظریه اقتضایی دانست و ساز وکار اصلی آن، تشخیص پاسخ مناسب سازمان به شرایط مقطعی محیط است. دراین مکتب، رویارویی سازمان با محیط، مورد توجه قرارمی‌گیرد و به نوعی تلفیقی از مکتب قدرت و مکتب ادراکی شمرده می‌شود.

10) مکتب تلفیقی: یک فرایند دگردیستی Configuration School

در نهایت به این مکتب که درعمل و درادبیات استراتژی‌ جایگاه ویژه‌ای یافته است، پرداخته می‌شود. این مکتب از یک سو توصیفی است و سازمان‌ها را به صورت گروه‌هایی از رقبا می‌نگرد،‌ و از سوی دیگر تمام مکاتب را درجای خود معتبر دانسته و آن‌ها را یکپارچه تصور می‌کند. برای مثال مکتب برنامه‌ریزی، برای سازمان‌های مکانیکی در محیط نسبتاً پایدار، رویکردی اثربخش خواهد بود؛ درعین حال مکتب کارآفرینی برای شرایط راه‌اندازی یک کسب و کار، کارساز است. سازمان‌ها در چرخه عمر خود مراحل مختلفی را تجربه می‌کنند و این را می‌توان نوعی دگردیستی دانست. مکتب تلفیقی هریک از مکاتب را برای یک مرحله ازاین دگردیستی مناسب می‌داند و تضاد ظاهری بین آن‌ها را در یکپارچگی و کامل‌کنندگی تعریف می‌کند.

منابع:
غفاریان وفا، کیانی غلامرضا، پنج فرمان برای تفکر استراتژیک (1384)، نشر فرا
علی احمدی علیرضا، فتح الله مهدی، تاج الدین ایرج، نگرش جامع بر مدیریت استراتژیک(1386)، نشر تولید دانش
جیمزبران کوئین، هنری مینزبرگ و رابرت م جیمز، مترجم صائبی محمد، مدیریت استراتژیک(1382)، نشرموسسه عالی آموزش و پژوهش مدیریت و برنامه‌ریزی

 

منابع:
آشنایی با مفهوم مدیریت راهبردی/2 استراتژی و انواع آن - ایسنا
دکتر محمد رضا حمیدی‌زاده، برنامه‌ریزی استراتژیک،1384،تهران، سمت
نویسندگان هنری مینتزبرگ، بروس الستراند، ژوزف لمپل، مترجم دکتر محمود احمدپورداریانی( عضو هیات علمی دانشگاه تهران)، جنگل استراتژی( کارآفرینی در قالب یک مکتب)، 1384، شرکت پردیس 57
دکتر حسن زرگر و رقیه حسینی- برنامه‌ریزی استراتژیک فرایند محوری، 1385، شرکت چاپ و نشر بازرگانی وابسته به موسسه مطالعات و پژوهش‌های بازرگانی


       

2000-2016 CMS Fadak. ||| Version : 4.2-b1 ||| This page was produced in : 0.003 Seconds