Fadak.IR راهکارهای فدک
English Русский العربية فارسی
مقالات مدیریت مطالعات زبان


/ مدیریت / مدیریت دانش و محتوا

مدیریت دانش، فن آوری و خلاقیت و نقش آن‎ها در بهبود کارآیی و اثربخشی فرآیندها


      مقدمه

مقدمه

«اگر هیولت پاکارد می‌دانست که چه چیزهایی را می‌داند، سوددهی‎‎اش سه برابر می‌شد».
امروزه بسیاری از شرکت‎ها دریافته‎اند که برای کسب موفقیت در اقتصاد دنیای کنونی و آتی، به چیزی بیش از دستیابی اتفاقی و ناآگاهانه، به دانشی یکپارچه نیاز دارند.
هدف اصلی این مقاله دستیابی به درک دانش موجود در سازمان‎هاست. هدف اول آن است که به سؤالات زیر پاسخ داده شود :
دانش در زندگی و کار روزانه چگونه نماد پیدا می‌کند؟ چه تفاوتی با داده‎ها و اطلاعات دارد؟ چه کسی از آن برخوردار است؟ چه کسی از آن استفاده می‌کند؟ و به طور کلی منظور از دانش چیست؟
هدف دوم این است که معلوم شود چه کاری می‌بایستی در مورد دانش انجام شود؟ به چه امور کلیدی فرهنگی و رفتاری می‌بایستی توجه شود تا بتوان از دانش به طور مطلوب استفاده کرد؟ مهارت‎ها و نقشه‎های اصلی دانش چیست؟ ماهیت یک برنامه موفق علمی چیست و چگونه می‌توان فهمید که چنین برنامه‎ای موفق بوده است؟ از چه معیارها و سنجه‎هایی برای ارزشیابی دانش استفاده می‌شود؟
پاسخ ابتدایی و اولیه به تمامی این پرسش‎های اساسی در مورد نقش دانش در سازمان‎ها، به ما نشان خواهد داد که کار را از نخستین روز هفته چگونه آغاز می‌کنیم تا دانش در سازمان ما کاراتر، و بر آن اساس بتوان با استفاده از فن آوری، خلاقیت و نوآوری در بهبود کارآیی (efficiency) و اثربخشی (effectiveness) فرآیندهای سازمان گام‎های مؤثری برداشت.
برای رسیدن به اهداف فوق علاوه بر استفاده مؤثر از مدیریت دانش (knowledge management) می‌بایست روش‎های عقلایی نوآورشدن (tough-minded ways to get innovative) را به کار گیریم.
«اندرال پیرسون» نیز همچون «جان سیلی براون» نگرش باز و گسترده‎ای به ابتکار و نوآوری دارد و مانند «پیتر دراکر» معتقد است که نوآوری کارآمد productive innovation (از آن نوعی که واقعاً برای یک شرکت قابلیت رقابتی ایجاد می‌کند) بیش از این که ناشی از تخیل باشد، حاصل انضباط است. «پیرسون» که یک مدیر با تجربه بنگاهی است، به نوآوری از ژرفای گودال‎ها و نه ازاوج ابرها نگاه می‌کند.
وی نیاز محصول «بزرگ» یا فن آوری‎های «شگرف» را مهم جلوه داده و همچنین مدیران را به انجام پیشرفت‎های مداوم و کوچک در کلیه ابعاد کسب و کار فرا می‌خواند. رسیدن به این هدف مستلزم مدیریتی واقع گرا و غیراحساسی و در عین حال روشنفکر است. باید در جستجو و پیداکردن اطلاعات مربوط به سرمایه گذاری‎های انجام شده در نوآوری‎های کنونی کسب و کار و در هرس کردن کسانی که فاقد یک هدف استراتژیک روشن و واضح هستند، سرسخت و بی باک بود. ولی در عین حال باید جرات و جسارت تشویق کارکنان را به مطرح کردن دایم نظراتشان و تفکر آزاد در مورد آینده را داشت. زمانی نیز که کارکنان به یک ایده استراتژیک با ارزش دست می‌یابند، باید منابع مورد نیاز برای بهره برداری از آن را در اختیارشان قرار داد. زمانی که پای یک نوآوری در میان است، اقدامات ناتمام و نصفه نیمه اصلاً به نتیجه نمی‎رسند.
از آن جایی که نوآوری پیامد سخت کوشی است، لذا نوآوری همچون دیگر فعالیت‎های مدیریتی، کار عینی است که باید بدان پرداخت. پیروزی بیش از آن که تنها از اخگر نبوع به دست آید، میوه پیگیری سازمند فرصت‎ها است.
●تعریف فرآیند process
فرآیند، معرف یک یا دسته‎ای از فعل و انفعالات است که به منظور تبدیل داده‎ها به باز داده‎ها انجام می‌گیرد. در مثال مدرسه، تمام داده‎ها مثل دانش آموز، آموزگار، بودجه و تجهیزات به خاطر عمل آموزش به کار می‌رود. فرآیند همان تغییراتی است که در محصلان انجام می‌شود و به موجب آن، آن چه را که قبلاً نمی‎دانستند یاد می‌گیرند. در مثال بیمارستان کلیهٔ عملیاتی که روی بیمارستان توسط داده‎ها انجام می‌شوند فرآیند نام دارد.
گاهی فرآیند را جعبهٔ تبدیل transformation یا جعبه سیاه black box می‌نامند، زیرا در این مرحله یا در داخل این قسمت، عملیاتی انجام می‌شود که ممکن است قسمت یا حتی همهٔ آن برای انسان یا بیننده، ناشناخته باشد.
●اثربخشی و اهداف سازمان
یکی از مباحث مدیریتی که ممکن است برای عموم مدیران هم جالب باشد و هم کاربردی بحث «اثربخشی و کارآیی» سازمان است. بدیهی است مدیران متعهد و مسؤول مایل‎اند بدانند که سازمانشان در چه وضعیتی قرار دارد و برای دستیابی به اهداف سازمانی باید چه معیارهایی را برای سنجش عملکرد واحد یا سازمان خود در نظر داشته باشند.
درک هدف‎های سازمان از نخستین گام‎هایی است که باید در راه درک اثربخشی سازمان برداشت. هدف‎های سازمان باید نشان دهندهٔ علت وجودی آن و آن چه که در پی دستیابی به آن است، باشد.
هدف‎ها به صورت «وضع مطلوب سازمان در آینده» تعریف می‌شود. اثربخشی effectiveness سازمان عبارت است از درجه یا میزانی که سازمان به هدف‎های مورد نظر خود نایل می‌آید. «اثربخشی» یک مفهوم کلی دارد. آن به صورت ضمنی در برگیرندهٔ تعداد زیادی از متغیرهاست (در سطح سازمان و دوایر). هنگام تعیین «اثربخشی» سازمان حدود یا میزانی که هدف‎های چندگانه (چه رسمی و چه عملیاتی) تأمین شده‎اند سنجیده یا اندازه گیری می‌شوند و مورد قضاوت قرار می‌گیرند.
اثربخشی مبحثی است که حدود پنجاه سال پیش پیتر دراکر، piter drucker صاحب نظر بلندمرتبهٔ مدیریت، آن را به طور علمی مطرح کرد و در دههٔ ۷۰ در مورد آن مطالعات گوناگونی آغاز شد که تاکنون ادامه یافته است. اینک می‌توان گفت که دربارهٔ این موضوع مجموعهٔ منسجمی از اطلاعات حاصل از تحقیقات در جهان گردآوری شده است.
امروزه در سازمان‎های پیشرفته و موفق جهان سعی می‌شود تا برای «اثربخشی» سازمان اهداف روشن و مشخصی در نظر گیرند و سپس در جهت نیل به آن‎ها همهٔ توان خود را به کار برند. مثلاً آن چه را که می‌توان در همهٔ سازمان‎های موفق مشاهده کرد و وجه اشتراک آن‎ها توجه به «کیفیت» و «رضایت مشتری» است. اما برای نیل به این اهداف باید فرهنگِ سازمانیِ لازم، معیارها، ارزش‎ها، هنجارها و اصول مربوطه در سازمان طراحی شود. در واقع، موضوع، هدف و راه‎های نیل به اثربخشی باید در سازمان‎ها برای کارکنان روشن باشد و سپس مدیریت بکوشد تا ویژگی‎های مربوط به اثربخشی، به صورت دیدگاهی مشترک shared vision برای همهٔ افراد سازمان نهادینه شود. در این حالت است که می‌توان سازمان را به سوی اثربخشی سوق داد. ژوزف ویس j. w. weisis در این مورد به سه موضوع «رسالت» mission، «ارزش‎ها» values، و «اصول راهنمایی» guiding principles اشاره کرده است.
در بحث اثربخشی سازمان organization effectiveness باید توجه داشت که اثربخشی و اهداف سازمانی به هم کاملاً مرتبط هستند. در واقع در تعریف اثربخشی می‌بینیم که نیل به اهداف سازمان مورد نظر است. بنابراین، ابتدا آشنایی با هدف سازمانی ضروری است.
●هدف سازمانی
همهٔ سازمان‎ها در وهلهٔ اول برای خدمت و تأمین نیازهای مشتریان و مردم جامعه به وجود می‌آیند. از این رو سازمان‎ها باید دقیقاً مشخص کنند که چه گروه یا گروه‎هایی از مردم از خدمات آن‎ها بهره مند خواهند شد. در واقع هدف سازمانی نوعی وضعیت مطلوب و مورد نظر است که هر سازمان قصد دستیابی به آن را دارد. مثلاً در یک سازمان دولتی مانند وزارت آموزش و پرورش، هدف انجام کلیهٔ اقدامات لازم در جهت آموزش دروس دورهٔ ابتدایی به کودکان مدرسه است، یا هدف شرکت ایران خودرو ساخت ماشین پیکان برای گروهی از جامعه است که قدرت خریدشان محدود است. در این زمینه، نقش اصلی مدیریت ارشد هر سازمان تعیین اهداف و استراتژی سازمان و ایجاد شرایط و محیطی به منظور اجرای استراتژی، در جهت نیل به اهداف، تعیین شده است.
●اثربخشی در سازمان چیست؟
در بحث اثربخشی به این دلیل هدف سازمانی مطرح شد که با موضوع اثربخشی سازمان مرتبط است و این نکته از تعاریف زیر دربارهٔ اثربخشی به خوبی پیداست :
بنا به عقیدهٔ دفت «اثربخشی» سازمان عبارت از درجه یا میزانی است که سازمان به هدف‎های مورد نظر نزدیک می‌شود. این تعریف نشان می‌دهد که همهٔ سازمان‎ها باید در مرحله‎ای از زمان تعیین کنند که تا چه حد در جهت نیل به اهدافشان عمل کرده‎اند و به آن اهداف دست یافته اند. گرچه تعریف اثربخشی جامع و ساده به نظر می‌رسد، در عمل می‌بینیم که هر یک از مکاتب مدیریت دربارهٔ اثربخشی نگرش خاص خود را ارائه داده اند.
تیلور، بانی مدیریت علمی و پایه گذار مکتب کلاسیک، اعتقاد داشت که با توجه به وضعیت فنی سازمان، می‌توان اثربخشی را به وسیلهٔ عواملی مانند به حداکثررساندن میزان تولید، به حداقل رساندن هزینه‎ها و به کاربردن منافع درحد مطلوب به بالاترین میزان رساند. فایول، که در زمینهٔ اصول مدیریت اولین نظریه پرداز بود، معتقد بود که اثربخشی نتیجهٔ اِعمال قدرت و نظم و انضباط در داخل سازمان است که باید روشن و واضح باشند. به علاوه، به کارگیری وحدت فرماندهی و هدایت و رهبری، نظم و ترتیب، تساوی و عدالت، وجود ثبات شغلی، ابتکار و تقویت روحیهٔ کارکنان است که موجب اثربخشی سازمان می‌شود. در مقابل نظریه پردازان مکتب کلاسیک، صاحب نظران مکتب روابط انسانی، که در رأس آنان التون مایو قرار داشت، معتقد بودند که اثربخشی در سازمان ناشی از رضایت خاطر کارکنان است که خود حاصل از توجه به نیازهای فیزیکی و روانی کارکنان است. هر قدر مدیران به برقراری روابط انسانی و تعامل بین کارکنان و مدیر بیشتر توجه کنند، بر «اثربخشی» سازمان تأثیر بهتری خواهد داشت. در واقع عوامل اجتماعی و روانشناسی محیط کار موجب روابط انسانی مؤثر می‌گردد. سایر متفکران مدیریت عملی، مانند آبراهام مازلو و داگلاس مک گرگور، به نیازهای انسان و نهایتاً به موضوع «خودیابی» self actualization توجه داشتند که در نتیجه بر احساس تعلق و تعهد، دلبستگی کارکنان به سازمان و بالاخره بر میزان اثربخشی سازمان اثر مثبت خواهد داشت.
●کارآیی چیست؟ efficiency
واژه کارآیی مفهوم محدودتری دارد و در رابطه با کارهای درون سازمانی مورد استفاده قرار می‌گیرد. کارآیی سازمان عبارت است از مقدار منابعی که برای تولید یک واحد محصول به مصرف رسیده است و می‌توان آن رابرحسب نسبت مصرف به محصول محاسبه کرد ۱ = efficiency = . اگر سازمانی بتواند (درمقایسه با سازمان دیگری) با صرف مقدار کمتری از منابع به هدف مشخصی برسد، می‌گویند که «کارآیی» بیشتری دارد برای مثال، کارخانه خودرو هوندا در اهایو (آمریکا) با ۲۴۲۳ کارگر و کارمند، روزی ۸۷۰ خودرو تولید می‌کند (یعنی ۸/۲ کارگر در ازای هر خودرو)، «کارآیی» این واحد تولیدی به مراتب بیش از شرکت خودروسازی جیپ است که آن هم در اهایو قرار دارد و با ۵۴۰۰ کارگر و کارمند روزانه ۷۵۰ خودرو تولید می‌کند (یعنی به طور متوسط ۲/۷ کارگر در ازای هر خودرو).
در برخی از سازمان‎ها «کارآیی» به «اثربخشی» منجر می‌شود و در برخی هم بین این دو رابطه‎ای وجود ندارد. امکان دارد یک سازمان از «کارآیی» بسیار بالایی برخوردار باشد ولی نتواند به هدف‎هایش دست یابد، زیرا کالایی را تولید می‌کند که متقاضی زیادی ندارد. به همین گونه، امکان دارد یک سازمان به هدف‎های سودآور خود برسد ولی «کارآیی» نداشته باشد.
به طور کلی، در یک سازمان، محاسبه اثربخشی چندان ساده نیست معمولاً سازمان‎ها بزرگ هستند، فعالیت‎های مختلف و گوناگون دارند و در نقاط مختلف پراکنده اند. آن‎ها در پی تأمین هدف‎های متنوع، گوناگون و مختلف هستند و به نتایج مختلفی می‌رسند ( که برخی از آن‎ها مورد نظر بوده و برخی هم مورد نظر آن‎ها نبوده است). برای سنجش و اندازه گیری عملکرد سازمان شاخص‎ها و روشهای متعددی ارائه شده است و هر یک از آنها مقیاس متفاوتی از «اثربخشی» سازمان به دست می‌دهد.
در سنجش «اثربخشی» سازمان و به طور کلی در ارزیابی عملکرد سازمان لازم است که علاوه بر استفاده از معیارهای مربوطه، به «درجهٔ کارآیی» سازمان نیز توجه شود. از «کارآیی» تعاریف مختلفی شده است، از جمله : کارآیی یعنی حداکثر استفاده در مقابل هزینه‎های صرف شده. استونر
j af stoner می‌گوید که کارآیی عبارت از توانایی استفاده از حداقل منابع در جریان نیل به اهداف سازمان است. «کارآیی» از این جهت برای سازمان و عملکرد آن مهم است که یک سازمان ممکن است اثربخش باشد، به اهدافش برسد ولی کارآیی لازم را نداشته باشد. به عبارت دیگر، خیلی مشکل نیست که به هدف خود برسیم اما نکته مهم این است که صرف چه میزان منابع و هزینه؟ همچنین ممکن است سازمانی کارآ باشد ولی اثربخش نباشد یعنی همه منابع را به کار گیریم ولی به هدف نرسیم «هوج» رابطه اثربخشی و کارآیی را در نمودار شماره ۳ به خوبی نشان داده است.
تعریف کارآیی باید بسیار دقیق باشد در غیر این صورت سازمان دچار اشتباه می‌شود و سنجش صحیح از اثربخشی و کارآیی به دست نخواهد آمد. در اندازه گیری عملکرد سازمان هر دو مفهوم اثربخشی و کارآیی باید منظور شوند. رابطه این دو نمودار نشان داده شده است.●معیارهای سنجش اثربخشی
از دیدگاه مدیران، نتیجهٔ کوشش‎ها و برنامه ریزی‎های آنان برای نیل به اهداف سازمانی باید به سنجش در آید و مشخص شود که سازمان تا چه حد به اهدافش دست یافته است. پیتر دراکر گفته است که عملکرد سازمان‎ها را می‌توان بر اساس درجهٔ اثربخشی و کارآیی آن‎ها شناخت. بنابراین، باید درصدد بود تا با استفاده از معیارها بتوان از وضعیت عملکرد سازمان‎ها مطلع شد. هوج در کتاب تئوری سازمان و رابینز در کتاب تئوری سازمان از دیدگاه کمبلj. f. campbell سی معیار در زمینهٔ اثربخشی و عملکرد سازمان را معرفی کرده‎اند که در جدول شماره یک آمده است:
در زمینهٔ روش‎های سنجش اثربخشی کیم کامرون k. cameron به چهار مدل اشاره کرده است که رابینز و دفت هم از این مدل‎ها در کتاب خود آورده اند. در زیر به شرح مختصر این مدل‎ها می‌پردازیم.
●روش مبتنی بر دست یابی به هدف
به منظور سنجش اثربخشی سازمان، باید هدف‎های مورد نظر سازمان شناخته و سپس عملکرد سنجیده و اندازه گرفته شود. بنابراین، در این روش ابتدا باید مشخص نمود که هدف چه بوده است (هدف‎هایی از قبیل به «حداکثررساندن سود». «جلوگیری از دست دادن بازار» و «ایجاد محیط تدافعی برای محصولات سازمان» یا «داشتن محیط سازمانی سالم» ). این روش بیشتر در سازمان‎های تولیدی و تجاری کاربرد دارد.
●روش سیستم تأمین منابع
بنابر روش سیستم تأمین منابع، اثربخشی سازمان بر میزان یا درجهٔ موفقیت سازمان در کسب منابع مورد نظرش از محیط منوط است. استدلال و فرضیهٔ این سیستم بر این مبنا استوار است که بین سیستم ورودی‎های سازمان از محیط کلان خود وعملکرد سازمان رابطهٔ روشنی وجود دارد، یعنی هر قدر که سازمان در تأمین منابع مورد نیاز خود راحت تر و موفق تر باشد، بر میزان اثربخشی ان اثر مثبت خواهد داشت. دفت می‌گوید که اثربخشی سازمان به توانایی آن در بهره برداری از محیط خود در جهت تأمین منابع ارزشمند و کمیاب بستگی دارد.
●روش مبتنی بر فرایند درون سازمانی
بنابراین روش، سازمانی «اثربخش» سازمانی است که از سلامت سازمانی لازم برخوردار باشد و افرادی را داشته باشد که دارای انگیزش، علاقه مندی، احساس مسؤولیت و نسبت به سازمان متعهد باشند. به عبارت دیگر، سازمان «اثربخش» سازمانی است «سالم»؛ بدین معنا که اطلاعات سازمانی در سطوح سازمان (به طور افقی و عمودی) جاری باشد، تضاد در آن بسیار اندک است و روابط درون سازمانی بر اساس اعتماد و حسن نیت باشد. دفت می‌گوید در چنین شرایطی است که کارکنان سازمان احساس خوش و رضامندی خواهند داشت و دست به دست هم می‌دهند تا بهره وری را به بالاترین میزان برسانند. این ویژگی‎ها نشان می‌دهند که در این روش، از دیدگاه «اثربخشی»، بیشتر به محیط داخل سازمان توجه می‌شود تا محیط خارج. باید اضافه کرد که سایر عوامل درون سازمانی مانند فرهنگ سازمانی، حس وفاداری و تعلق و تعهد. حس اعتماد و تفاهم بین کارکنان، وجود سیستم ارتباطات سازنده و قوی، نظام ارزشیابی صحیح کار از کارکنان، سیستم تشویق و پاداش دهی بر افزایش درجهٔ «اثربخشی» تأثیر چشمگیری خواهند داشت.
●مدل استراتژیک پایه گذاران سازمان
بر اساس این مدل، اثربخشی سازمانی بر این نکته دلالت دارد که سازمان «اثربخشی» سازمانی است که به خواسته‎ها و نظرات کسانی که آن را پایه گذاری کرده‎اند پاسخ دهد، مانند دانشگاه‎ها، در دانشگاه‎ها تأکید بر آموزش دانشجویان و در نهایت فار غ التحصیل شدن آنان است و در مورد کاریابی و اشتغال فار غ التحصیلان هدفی مدنظر نیست و به این ترتیب، بقای دانشگاه حفظ می‌شود. کامرون که طراح چهار مدل بالاست می‌گوید که استراتژی مؤسسان یا پایه گذاران سازمان این است که باید حداقل رضایت از عملکرد سازمان حاصل شود و به حدی از توفیق سازمانی دست یابند که در سنجش اثربخشی آن در مورد هدف یا اهداف در نظر گرفته شده رضایت مورد نظر حاصل شده باشد. در این صورت می‌توان گفت که سازمان اثربخش است.
چهار مدل بالا را هوج در کتاب تئوری سازمان خود از قول کامرون مطرح کرده است و سپس خود اثربخشی را چنین تعریف می‌کند : اثربخشی سازمان وضعیتی است که در آن سازمان مورد نظر، منابع را به میزان محدود مصرف کند و قادر باشد به هدف یا اهداف مطرح شده با توجه به معیارهای تعیین شده دست یابد. وی می‌افزاید اگر اثربخشی را از دیدگاه سیستمی نگاه کنیم، سازمان «اثربخش» را می‌توان به این گونه تعریف کرد : سازمانی است که بدون توجه به سایر نتایج به دست آمده با محیط خود در تعادل باشد. به طور مثال، سازمان اثربخش سازمانی است که سودآور باشد.
همان طور که قبلاً اشاره شد، در سنجش و آگاهی از درجهٔ اثربخشی سازمان‎ها درست نیست که صرفاً بر اساس یک معیار «اثربخشی» سازمان را سنجید، بلکه باید توجه داشت که زمینهٔ اثربخشی اهداف هر سازمان چیست و با چه معیارهایی می‌توان عملکرد سازمان را سنجید. هوج در این باره به آن چه که کامرون توصیف کرده است بسنده نموده و می‌گوید به منظور انتخاب بهترین معیارهای اثربخشی لازم است ابتدا به پرسش‎های زیر پاسخ داده شود :
۱. قلمرو فعالیت سازمان چیست.
۲. نگرش یا نقطه نظرات چه کسانی در تعیین اهداف در نظر گرفته شده است (مانند افراد مؤسس سازمان).
۳. اثربخشی در چه سطحی از سازمان مورد نظر است (مثلاً اثربخشی فردی، دوایر یا ادارات، یا اثربخشی جامع و کلی سازمان).
۴. چه محدودهٔ زمانی برای اثربخشی در نظر است (کوتاه مدت یا بلندمدت).
۵. نوع اطلاعات و چگونگی مورد استفاده قرارگرفتن آن (ذهنی یا عینی).
۶. از چه مرجعی استفاده شده است (تطبیقی، دستوری یا قاعده‎ای و هدف مداری).
با توجه به جدول معیارهای اثربخشی از دیدگاه کمبل و سؤالات شش گانه که کامرون مطرح نموده است که بر اساس آن به انتخاب بهترین معیارهای اثربخشی منجر می‌شود. به بررسی «مدیریت دانش» «فن آوری» و «خلاقیت» و نقش هر یک از آن‎ها در بهبود کارآیی و اثربخشی فرآیندها پرداخته می‌شود. که قطعاً نقش هر یک از آن‎ها در اثربخشی و کارآیی سازمان انکارناپذیر می‌باشد.
●مدیریت دانش
اگر در جستجوی کمال نباشید به برتری نمی‎رسید.
if you donet seek perfection, you can never reach excellence
ken blanchard and don shula everyone’s a coach
دانش نه داده است و نه اطلاعات، هر چند که به هر دو مربوط بوده و تفاوت آنها لزوماً ماهوی نیست. چنان چه بخواهیم بدانیم که داده‎ها و اطلاعات چگونه به دانش تبدیل می‌شود، بایستی درباره «مدیریت دانش» چیزهایی بدانیم ابتدائی‌ترین تعریف برای مدیریت دانش عبارت است از : یافتن راهی جهت خلق، شناسایی، شکار و توزیع دانش سازمانی به افراد نیازمند آن. در این جا سؤال این است که چرا امروزه موضوع مدیریت دانش این چنین برای سازمان‎ها اهمیت یافته است؟ چندین عامل در ضرورت «دانش» سهیم اند.
●مزیت رقابتی : عواملی هم چون افزایش رقابت، جهانی شدن و اقتصاد نوین دانش، رشد پایدار کسب و کار را بیش از پیش دشوار ساخته است. کاهش در تنوع محصولات، رقبای بیشتر و تقلیل زمان بازاریابی، شرایط دشواری را برای رقابت ایجاد می‌کند. مشخصاً، وارد عصری شده ایم که در آن شرکت‎ها دانش را به عنوان مهم‌ترین مزیت رقابتی خویش می‌بینند.
● تکنولوژی : پیشرفت‎های تکنولوژی بر میزان تحول ما تأثیر گذارده و مستلزم نیروی کار مناسب و منعطف، ماهر و تحصیل کرده است. کارها به طور روز افزونی پیچیده می‌گردند، که بخشی از آن به واسطه تغییرات تکنولوژیک و رقابت در کسب بیشتر سهم بازار و درآمد است. لیکن همین تکنولوژی فرصت‎هایی را برای تسهیم اطلاعات به ما می‌دهد که پیش از این هرگز سابقه نداشته است. تکنولوژی یکی از عوامل مهم در یادگیری بوده و به آموزگاران حرفه‎ای جهت تجدیدنظر در چگونگی یادگیری افراد درون و بیرون کلاس، کمک می‌کند.
●تحول سازمانی : چه کسی در دهه گذشته تغییرات سازمانی را در ذهنش تجربه نکرده است؟! کوچک سازی، ادغام، خصوصی سازی، عرضه عمومی سهام، تغییر ساختارها و نظایر آن در نحوه عمل سازمان‎ها تأثیر گذاشته است.
●تعریف دانش چیست؟
ارنست اندیونگ (ernest & young) یکی از رهبران «مدیریت دانش» درون سازمانی، احتمالاً بهترین تعریف آن را ارائه می‌کند : «آن چه افراد جهت انجام مشاغل خویش بدان نیاز دارند».
شغل ما در «مدیریت دانش» به تعیین چگونگی تبدیل اطلاعات به فرم قابل استفاده مجدد، دانش مفید و به خلق، شناسایی، کسب و توزیع دانش مورد لزوم افراد؛ شکل می‌دهد. بخشی از این روش به کارگیری افکار همگان است که عبارتند از : دانش ضمنی که البته انتقالش چندان آسان نیست، هم چون تجارب شق دیگر ساده سازی دانش است ـ بدین ترتیب که دانش را در یک قالب و روشی سیستماتیک و در قالب اعداد و ارقام، تشریح می‌شود.
●تعریف کاربردی دانش
سرمایه گذاری در علم، بهترین و بیشترین سود را به بار می‌آورد.
▪بنیامین فرایفکین (benjamin franklin)
محققان، علاوه بر «اطلاعات» و «دانش» که کم و بیش القاکننده مفهوم آگاهی و دانش هستند، از واژه‎های دیگری نیز استفاده می‌کنند. مثلاً به تشریح مفاهیمی نظیر : عقل، بصیرت، اراده، عمل و نظایر آن‎ها می‌پردازند. در واقع برای حصول به هدف‎ها و مقاصد علمی تر، مفاهیمی دارای مرتبه بالاتر مانند حکمت و بصیرت در خود «دانش» مستتر تلقی می‌شود پیتر دراکر(peter dracker).
«دانش»، مخلوط سیالی از تجربیات، ارزش‎ها، اطلاعات موجود و نگرش‎های کارشناسی نظام یافته است که چارچوبی برای ارزشیابی و بهره گیری از تجربیات و اطلاعات جدید به دست می‌دهد. دانش، در ذهن دانشور به وجود آمده و به کار می‌رود. دانش در سازمان‎ها نه تنها در مدارک و ذخایر دانش، بلکه در رویه‎های کاری، فرایندهای سازمانی، اعمال و هنجارها مجسم می‌شود.
اگرچه به طور سنتی سرمایه‎ها را مشخص و ملموس می‌دانیم، اما سرمایه «دانش» را نمی‎توان به راحتی تعریف کرد. درست مشابه ذره‎ای اتمی که می‌تواند موج یا ذره باشد بسته به این که دانشمندان چگونه وجود آن را دنبال کنند. دانش، به شکل‎های پویا و نیز انباشته و ایستا قابل تصور است.
دانش از اطلاعات و اطلاعات از داده‎های ریشه می‌گیرند. تبدیل اطلاعات به «دانش» در عمل بر عهده خود بشر است. این تبدیل‎ها از طیف زیر ـ که در انگلیسی همگی با حرف (c ) شروع می‌شوند ـ صورت می‌پذیرند :
▪مقایسه (comparison) : اطلاعاتی که در مورد شرایطی خاص داریم، چه تفاوتی با اطلاعات مربوط به شرایط دیگر دارد؟
▪عواقب (consequences) : از اطلاعات موجود، چه استنباطی می‌توان برای تصمیم گیری و اقدام به دست آورد؟
▪ارتباطات (connections) : این بخش از دانش چه ارتباطی با دیگر بخش‎ها دارد؟
▪ گفت و گو (conversation) : آشکار است که این عملیات دانش آفرین، بین انسانها صورت می‌گیرد. ما معمولاً داده‎ها را در پرونده‎های آماری و مبادلات و اطلاعات را در پیام‎ها می‌یابیم، اما «دانش» را از افراد با گروه‎های آگاه و حتی از روندهای سازمان به دست می‌آوریم. «دانش» از طریق رسانه‎ای ساخت مند (مثل کتاب و مدارک) و یا از شخصی به شخص دیگر (چه به صورت گفت و گو چه به شیوه (شاگرد و استادی) گسترش می‌یابد.
دانش، برخلاف محصولات جدید، می‌تواند موجب مزیت پایدار باشد. در نهایت همه رقبا، بها و کیفیت کالاهای خود را به حد مطلوب رایج در بازار و به سطح کیفیت و قیمت‎های شرکت‎های پیشرو می‌رسانند، ولی تا زمانی که این اتفاق بیفتد، شرکت‎های بهره ور از مدیریت دانش و غنای علمی (دانش)، خود را به پله‎ای بالاتر رسانده و به درجه بالاتری از کیفیت، ابداع و کارآیی خواهند رسید. مزیت‎های ناشی از توجه به «دانش»، پایدار هستند، زیرا هم سود بیشتری عاید شرکت می‌کنند و هم می‌تواند به صورت رویه‎ای خاص ادامه یابند. برخلاف سرمایه‎های مادی که درصورت استفاده از ارزش آنها کاسته می‌شود، ارزش سرمایه دانش همراه با استفاده‎ای که از آن می‌شود افزایش می‌یابد. تفکرات جدید باعث پیدایش تفکراتی جدیدتر شده و «تسهیم دانش» در حالی که مالک آن، «دانش» خود را از دست نمی‎دهد. دریافت کننده را نیز غنی می‌سازد. ( مزیت علمی مزیتی پایدار است ) . استعداد تولید افکار جدید از طریق بهره گیری از ذخایر دانش موجود در همه شرکت‎ها، در عمل نامحدود به نظر می‌رسد. به ویژه اگر به کارکنان شرکت اجازه و فرصت تفکر، مطالعه و گفت وگو با دیگران داده شود. پل رومر (paul romer) که از منتقدان «اقتصاد دانش» به شمار می‌آید، گفته است فقط منابع دانش، تفکرات، دارای استعداد نامحدودی برای رشد هستند.●شبکه‎های رایانه‎ای و تبادل دانش
بهای اندک رایانه‎ها و شبکه‎ها، زیر ساخت بالقوه‎ای برای تبادل اطلاعات و نیز فرصت‎ها و موقعیت‎های مهمی برای «مدیریت دانش» ایجاد کرده است. قدرت حسابگری‎های رایانه‎ها ارتباط چندانی با کارکرد دانش ندارد، ولی قدرت ارتباطی و ذخیره سازی آنها توانمندی‎های مرتبط با دانش را افزایش می‌دهد. رایانه‎ها و شبکه‎ها از طریق شبکه‎هایی ارتباطی مانند : اینترنت، اینترانت، گروه افزاری و پست الکترونیکی می‌توانند با دانش کارها ارتباط برقرار کرده و دانش آنان را در اختیار نیازمندان به دانش قرار دهند. «ویدئو کنفرانس‎ها» و «حسابگری‎های چند رسانه ای» که انتقال صدا و تصویر را همانند متون ممکن می‌سازند، شرایطی را به وجود آورده‎اند تا ظرافت و غنای علمی دانش کارها به دیگران منتقل شود. حال با مرور اجمالی توضیحات این قسمت می‌توانیم دستورالعمل‎هایی را به شرح زیر ارائه دهیم :
●وعده‎ها و چالش‎های بازارهای دانش
برکت از آن خداوند است، اما دانش در بازار خریداری می‌شود.(آرتور. هیوکلاف (arthur hugh clough))
دانش، تند یا کند و مفید یا مضر، در هر حال از درون سراسر سازمان‎ها عبور می‌کند. دانش، مبادله، خریداری، معاوضه، یافته و یا ایجاد می‌شود و برای انجام امور مختلف به کار می‌رود. «دانش سازمانی» برخلاف «دانش فردی»، پویاست و به وسیلهٔ نیروهای مختلف جا به جا می‌شود. برای حرکت روان تر و استفاده بهینه از دانش، می‌بایستی نیروهای محرک آن را بهتر شناخت.
نیروهای بازار همانند نیرویی که کالاهای ملموس تر را به حرکت وامی دارند، باعث تحرک دانش می‌شوند. در سازمان‎ها، بازاری واقعی و اصیل برای دانش وجود دارد و مشابه بازارهای کالا و خدمات، در بازار دانش نیز خریداران و فروشندگانی فعالیت دارند که در حال کشمکش دائمی برای رسیدن به توافق هستند.
انسان‎ها دائم درجستجوی دانش اند، زیرا انتظار دارند که هنگام کار، باعث موفقیت آنان شود. دانش، پرطرفدارترین داروی مجهولات و ابهامات است. همگی ما به هنگام رویارویی با مشکلی خاص، درپی شخصی مجرب می‌گردیم تا در رفع آن کمک کند. ما وقتی دانش را ذخیره می‌کنیم، انتظار سود نیز داریم. گرچه برای انجام این معاملات در سازمان‎ها پول نقد دخالتی ندارد، اما این موضوع در سامانه قیمت بازاری و پذیرش پرداخت‎ها یا تعهدات، تغییری به وجود نمی‎آورد. بازار دانش همانند دیگر بازارها، مکانی است که در آن، شرکت‎ها به تبادل منابع کمیاب و ارزشمند کنونی یا آتی می‌پردازند.
درک وجود بازارهایی فعال در زمینه دانش امری بسیار مهم برای موفقیت «مدیریت دانش» در سازمانهاست. بسیاری از طرح‎های دانش بر درک مدینه فاضله (آرمان شهر) استوار است که در آن، دانش بدون هیچ اجباری حرکت کرده و کسانی که از آن بهره برداری می‌کنند، به آن چه که با تبعیت از آن به دست می‌آورند یا از دست می‌دهند، اهمیت نمی‎دهند. اکثر شرکت‎ها، پست‎های الکترونیک و برنامه‎های همکاری را ارائه می‌دهند و انتظار دارند دانش به خودی خود به سوی آنها سرازیر شود و هنگامی که این انتظار تحقق نمی‎یابد، برنامه‎ها یا تمرین‎های ناکافی را مقصر شمرده و این حقیقت را نفی می‌کنند که : «انسان‎ها هیچ گاه حاضر به از دست دادن دارایی‎های ارزشمند خود (از جمله دانش) نیستند، مگر آن که ما به ازایی در برابر آنها دریافت کنند». این واقعیت به ویژه در فضای تجاری حال حاضر صدق می‌کند. نباید انتظار داشت که یک فروشنده خودرو حق خود را مطالبه نکند و به خاطر درخواست خرید خودرو کم قیمت از سوی ما، خودرو گران بهای خود را به قیمتی نازل بفروشد. از سوی دیگر، فروشنده نیز انتظار ندارد که وارد فروشگاه او شویم، مبلغی پول در اختیارش بگذاریم و بدون خودرو خارج شویم. هیچ کسی به معاملات یک طرفه در بازار اعتقادی ندارد.
به عقیدهٔ صاحب نظران، تنها راه موجود برای کارکرد مطلوب بازارها، پذیرش این نکته است که در درجه اول «بازار نیروهایی دارد». در درجه دوم می‌بایستی بفهمیم که این نیروها چگونه عمل می‌کنند و در مرحله سوم نیز افزایش کارآیی بازار می‌بایستی مورد توجه قرار گیرد. با بحث در خصوص مسائلی که باعث کاهش کارآیی و یا ناکارایی غیراقتصادی شدن ـ بازار می‌شوند، می‌توان موانع مبادلات دانش و تبدیل دانش شرکت به ارزش را مشخص کرده و الگویی کلی برای افزایش کارآیی آن تدوین کرد.( نخستین گام در هر حرکت دانشی، آگاهی از وجود بازارهایی برای دانش است )
●مزایای جنبی بازار دانش
دانش از ذهن‎های پویا سرچشمه می‌گیرد.
بازار کارآمد دانش، به طور اعم بر کل فعالیت شرکت و به طور اخص بر کار فرد فرد اعضا و کارکنان آن تأثیر می‌گذارد، به همه آنان سود می‌رساند اثربخشی، کارآیی و بهره وری را افزایش می‌دهد. به این ترتیب، نوآوری‎ها از کاربرد دانش موجود و خلق نظرات جدید در بازار دانش، ریشه می‌گیرند و خریداران، فروشندگان و واسطه‎های دانش مورد نیاز به دلیل تسهیم دانش، قیمتی مناسب را به شکل پیشرفت در کار و یا کسب موقعیت بهتر، دریافت می‌دارند.
بازار موفق دانش، علاوه بر تأمین هدف اصلی که دسترسی به دانش مورد نیاز است، مزایای جانبی دیگری نیز دارد. این مزایا که آن‎ها را «مزایای غیربازاری» می‌نامیم، در هر حال باعث موفقیت و پیشرفت شرکت می‌شوند.
●روحیه بالای نیروی کار
بازار سالم دانش یعنی بازاری که در آن، کارمندان و کارکنان شاهد ارزش قائل شدن دیگران برای دانش خود باشند و بدانند که آنان نیز به هنگام نیازشان به کمک تخصصی در سازمان همکاری مؤثر خواهند کرد، در مقایسه با افرادی که بر اثر نبود ارتباطات، اتلاف تلاش‎ها و تصمیمات ناپخته، از کارشان ناراضی هستند، از کار خود راضی تر بوده و حتی سخت تر کار می‌کنند. بدبینی کارمندان «این که شرکت‎ها هیچگاه کاری را صحیح انجام نمی‎دهند»، «هیچگاه از اشخاص مطلع و دانا سؤال نمی‎شود»، «افراد پوچ و بی دانش همیشه ارتقای درجه می‌گیرند» می‌تواند آثاری بسیار مخرب بر موفقیت شرکت داشته باشد.
●اندوخته غنی دانش
بازارهای دانش بر خلاف بازارهای کالا، با هر مبادله‎ای که صورت می‌گیرد بر سرمایه کلی دانش سازمان می‌افزایند. فروشنده دانش با عرضه کالای خود، دانش خویش را از دست نمی‎دهد. او با عرضه دانش نه تنها بر اندوخته کلی دانش سازمان می‌افزاید، بلکه چه بسا برخی از کاستی‎های علمی خود را اصلاح کرده و در عین حال باعث دانش آفرینی یا دانش زایی می‌شود. دانش دریافتی در کنار دانش موجود، تعامل، تفکر و نظرات جدیدی را ایجاد می‌کند که نه خریدار و نه فروشنده قبلاً احاطه‎ای بر آنها نداشته اند. یکی از منابع اصلی دانش جدید تحت عنوان «دانش آفرینی» است.
●دانش آفرینی
لحظه‎های تلخ، ارزش علمی دارند. یادگیرنده خوب، هیچ گاه این لحظه‎های ناب را از دست نمی‎دهد.
(ralph waldo emerson رالف والد و امرسون)
همه سازمان‎های سالم دانش را خلق و از آن استفاده می‌کنند. سازمان‎ها بر اثر تعامل با محیط پیرامون خود، اطلاعاتی را جذب و آن‎ها را به دانش تبدیل می‌کنند. سپس این دانش را با تجربیات، ارزش‎ها مقررات داخلی خود درهم می‌آمیزند تا به این ترتیب مبنایی برای اقدامات خود به دست آورند. سازمان‎های سالم، مسائل را حس می‌کنند و به شرایط پاسخ می‌دهند. سازمان بدون دانش نمی‎تواند خود را سازمان داده و به عنوان شرکتی زنده و پویا، حفظ کند.
آن چه که بسیار مهم است «آگاهی» و «دانش آفرینی آگاهی» و «دانش آفرینی آگاهانه» است، یعنی همان فعالیت‎های مشخصی که انجام می‌دهند و طرح‎هایی که برای افزایش سرمایه دانش شرکت اجرا می‌کنند. به طور کلی، این امور کمترین فعالیت‎های نظام یافته در زمینه «مدیریت دانش» بوده اند.
●کسب دانش
به هنگام صحبت درباره «دانش آفرینی»، به همان اندازه که منظور «دانش کسب شده» به وسیله شرکت است، «دانش خلق شده» در درون آن نیز مدنظر است. «دانش کسب شده» حتماً نباید دانشی تازهخلق شده در جهان باشد، بلکه ممکن است صرفاً برای سازمان دانشی نو به شمار آید. شرکت‎ها به دلایلی مختلف شرکت‎های دیگر را می‌خرند؛ مثلاً به منظور کسب درآمد بیشتر، رسیدن به اندازه‎ای راهبردی، یافتن ترکیب محصولات جدید، دستیابی به بازارهای جدید و بهره برداری از تخصص مدیران ارشد (البته باتوجه به مقوله کسب دانش). شرکت‎های خریدار گاهی با توقع کسب سود بیشتر از طریق افزایش دانش شرکت خریداری شده به سرمایه دانش خود، بها و قیمت بیشتری بابت خریدشرکت پرداخت می‌کنند. خرید «لوتوس» به وسیله «آی. بی. ام» در ۱۹۹۵ شاهد مثالی تازه در تأیید این نوع خریدهاست.
آی. بی. ام، مبلغ ۵/۳ میلیارد دلار یعنی ۱۴ برابر بیش از ارزش دفتری شرکت لوتوس (۲۵۰ میلیون دلار) برای به دست آوردن آن پرداخت کرد. واضح است که آی. بی . ام این بها را برای به دست آوردن درآمدهایی نپرداخته است که «لوتوس» با عرضه «نوتز (nnotes)» و دیگر محصولات جدید خود کسب می‌کرد. ۲۵/۳ میلیارد دلار بهای اضافه‎ای که آی.بی.ام به لوتوس پرداخته است، نشان می‌دهد که دانش منحصر به فرد لوتوس در مورد نوتز و دیگر کاربردهای مشترک نرم افزاری از نظر آی.بی.ام بسیار ارزشمند بوده است. در واقع مغزهایی که «نوتز» را به وجود آورده اند، از نرم افزارهای یاد شده باارزش ترند، چرا که از قدرت پیش بینی نسل بعدی نرم افزارهای ارتباطی و تسهیم اطلاعاتی برخوردار بوده و دارای مهارت‎ها، تجربیات و خلاقیت‎هایی هستند که «آی.بی.ام» برای استفاده از دانش خود به منظور ورود به دنیای جدید نرم افزارهای گروهی، به آنها نیاز دارد. نظر و عقیده ضمنی «آی.بی.ام» این است که توانایی‎های «لوتوس»، در واقع دانش آن، خالق ارزش‎هایی بیش از نتیجه حسابگری‎های محض مالی است.
اصولاً شرکت‎ها در چارچوب فرهنگ خاص خود به خلق دانش می‌پردازند، بنابراین «فرهنگ» همواره بیش از دیگر منابع سازمانی در برابر انتقال دانش مقاومت می‌کند.
تلاش برای اندازه گیری ارزش دانش، حداقل نشان دهنده آن است که دانش نوعی سرمایه و دارایی تلقی می‌شود و در عین حال اندازه گیری کمّی آن کاری دشوار است. «سید شافلرsid schoeffler» مشاور در ارزیابی دانش و یکی از مبتکران روش «پیمز pimes» که شیوه‎ای برای سنجش موفقیت‎های راهبردهای بازاریابی است، ثابت کرده است که ترازنامه شرکت تنها ۲۰ تا حداکثر ۲۵ درصد از ارزش واقعی شرکت را نمایش می‌دهد. به بیانی دیگر، به عقیده او راه مشخص و قابل قبولی برای تحلیل دقیق ارزش بخش اعظم شرکت وجود ندارد. مؤسسه‎های تجاری و اقتصادی مثل (fasb)، (gatt)، (oecd)، (ec)و سازمان‎های دولتی امریکا، در حال صورت بندی آرایه‎هایی بر پایه اطلاعات مالی موجود به عنوان سیستم‎های مقدماتی برای ارزیابی دانش هستند. با ادامه این تحقیقات و به دست آمدن ابزارهای تحلیلی بهتر، بازار شرکت‎ها از کارآیی بیشتری برخوردار خواهد شد و خریدهای انجام شده بر پایه دانش قابل اندازه گیری، رو به فزونی خواهد نهاد.
اگر دست اندرکار دانش باشیم، ضرب المثل معروف «دزدی خوب، نیمی از کار است»را منطقی درست تلقی خواهیم کرد.ممکن است متوجه نباشید که دانش موردنیاز خود را قبلاً از در بیرون رانده اید.
●اصول اولیه رمزگذاری دانش
نخستین مشکل مطرح در رمزگذاری این است که دانش را چگونه رمزگذاری کنیم تا ویژگی‎های متمایز خود را از دست ندهد و در ضمن به اطلاعات یا داده‎هایی مثبت تبدیل شود. به بیانی بهتر، دانش به ساختار نیاز دارد، ولی ساختار زیاد قاتل دانش است. شرکت‎هایی که می‌خواهند در رمزگذاری دانش موفق باشند بایستی چهار اصل زیر را مدنظر قرار دهند :
۱. مدیران می‌بایستی مشخص سازند که دانش رمزگذاری شده باید به کدام هدف‎های تجاری معطوف باشد (مثلاً شرکت‎هایی که دغدغه آنها نزدیکی بیشتر به مراجعان است، شاید رمزگذاری دانش مربوط به مراجعان خود را مقرون به صلاح بدانند).
۲. مدیران می‌بایستی بتوانند دانشی را که آنان را به هدف‎های مورد نظرشان هدایت می‌کند در هر شکلی که هست به درستی شناسایی کنند.
۳. مدیران دانش باید فایده و ارتباط دانش با هدف‎ها را مبنای رمزگذاری آن قرار دهند.
۴. رمزگذاران باید وسیله‎ای مناسب برای رمزگذاری و توزیع دانش عرضه کنند.یافتن منابع دانش برای رمزگذاری آن بی تردید از اهمیت بالایی برخوردار است. اگر ندانیم منشاء دانش کجاست و آن را نیابیم، مثل این است که ندانیم خود دانش چیست. طراحی نقشه منبع دانش شرکت بخش مهمی از روند رمزگذاری است. به محض یافتن منبع دانش می‌بایستی آن را برای درک اهمیت. کاربرد و کیفیت آن در سازمان ارزشیابی کنیم. آیا منشاء دانش مورد نظر، دانش مکتوم، غنی و پرورش یافته یک متخصص است یا دانش صریح، کلی و مبتنی بر قوانین؟ یا مابین آنها قرار دارد؟ این که آیا می‌بایستی در دانش دخل و تصرف کرد، به اهمیت آن بستگی دارد، بی گمان آن چه باید با دانش انجام دهیم، به نوع آن بستگی دارد. ارزشیابی دقیق اگر چه کار زیادی می‌برد. به مهارت مهم و دانش شرکت نیاز دارد و بسیار پرهزینه است، اما برای رمزگذاری موفقیت آمیز دانش شرکت اجتناب ناپذیر به نظر می‌رسد. هزینه بالای ارزشیابی، دلیل عمده تأکید بر هدف یا هدف‎هایی مشخص است.
●نقش‎ها و مهارت‎های مدیریت دانش
با دانش دیگران می‌توانیم صاحب دانش شویم، ولی با عقل دیگران نمی‎توانیم عاقل شویم.(میشل دِمونتان michel de montain)
به منظور پاگرفتن مدیریت دانش، سازمان‎ها باید مجموعه‎ای از وظایف و مهارت‎ها را در زمینه دریافت، توزیع و استفاده از دانش ایجاد کنند. وظایف راهبردی و رهیافتی زیادی برای تحقق یافتن وجود دارد و این فرض که شرکت به راحتی می‌تواند فعالیت‎های مدیریت دانش خود را در صدر بقیه رهیافت‎ها قرار دهد، فرضی غیرواقعی به نظر می‌رسد. همان گونه که می‌دانیم، تنها انسان‎ها ارزش افزودهای را می‌آفرینند که داده‎ها و اطلاعات را به دانش تبدیل می‌کند. موفق‌ترین سازمان‎ها، آن‎هایی هستند که مدیریت دانش را به جزئی از کار کارکنان خود تبدیل کرده اند. البته معمولاً «مدیریت دانش» از طریق انجام وظیفه تمام وقت تعدادی از کارکنان ستادی دانش کار، می‌تواند به پدیده‎ای فراگیر تبدیل شود.
●کارکنان دانش مدار
کارشناسان و متخصصان، نقش عمده‎ای در موفقیت مدیریت دانش ایفا می‌کنند، اما فعالیت‎ها و نگرش‎های کسانی که برای انجام کارهایی غیر از مدیریت دانش حقوق می‌گیرند، در موفقیت این نوع مدیریت نقشی مهم تر دارد. مدیران برنامه ریزی، تحلیل گران تجاری. مهندسان طرح و تولید و حتی منشی‎ها و مستخدمان، از جمله مهمترین مدیران دانش به شمار می‌آیند. تمام آن‎ها در کارهای روزانه خود به خلق، جستجو، تسهیم و استفاده از دانش احتیاج دارند. به این ترتیب، شکی نیست که مدیریت دانش باید بخشی از وظایف همه کارکنان بدل شود.
اگرچه بسیاری از سازمان‎ها و شرکت‎ها ادعا می‌کنند که دانش کارکنان، منبعی با ارزش است، اما غالباً همّ خود را بر توسعه فعالیت‎های دانش گرای کارکنان متمرکز نمی‎کنند.
●کارکنان مدیریت دانش
اولین وظایف هر فرد متعهد به دانش، با کارهای روزمرهٔ مدیریت دانش ارتباط دارد. بعضی از این کارها کاملاً فنی هستند؛ نوشتن html و perlهای مکتوب برای پایگاه‎های وِب، ساخت یا بازسازی پایگاه دانش، نصب و نگهداری نرم افزارهای دانش محور (مانند لوتوس نوتز)، نمونه‎ای از این نوع کارهای فنی است.
کارهای روزانه دانش، کارهایی معمولی هستند اما مدیریت دانش، مستلزم انجام کارهای جالب و جدید است. هماهنگی، کتابداری، گزارشگری، ویرایشگری، گردآوری دانش و نظایرآنها، نمونه‎هایی از این نوع کارها هستند.
کارهای مدیریت دانش به سرعت رو به افزایش هستند. شرکت مشاوره اندرسون، دارای بیش از ۲۰۰ مورد از این نوع کارهاست.
کارهای «مدیریت دانش» شرکت‎های ارنست ویانگ، مک کینزی و مشاوره آی. بی.ام نیز احتمالاً نزدیک به همین تعداد خواهد شد. «کوکاکولا» دارای ۴۰ سمت و «هیولت پاکارد» نیز حدود ۲۰ تا ۳۰ سمت دانشی دارد. این شرکت، دارای مدیران دانش است که وظیفه آنها جذب، ذخیره سازی و حفظ دانشی است که دیگران تولید می‌کنند.
●مدیر ارشد دانش
به تازگی بسیاری از شرکت‎های امریکایی و معدودی از شرکت‎های اروپایی، به استخدام «مدیران ارشد» دانش برای هدایت امور مدیریت دانش خود پرداخته اند. در برخی از این شرکت‎ها، سمت‎هایی نظیر «مسؤولان ارشد آموزش» ایجاد شده است. این مسؤولیت‎ها نقش‎هایی مربوط به همین مباحث بوده و شامل مدیریت دانش و ترویج یادگیری سازمانی می‌شوند. این سمت‎ها، سمت‎هایی مدیریتی در سطوح «رؤسای ارشد اطلاعاتی»، «ریاست دوایر منابع انسانی سازمان» و «رهبری واحدهای تجاری و عملیاتی» هستند. دیگر مسؤولیت‎های مربوط به این زمینه‎ها عبارتند از : مدیریت سرمایهٔ فکری (سمتی در «اسکاندیا» یکی از شرکتهای بیمه سوئدی) مدیریت انتقال دانش (آزمایشگاه‎های «باکمن») و مدیریت جهانی سرمایه فکری، مدیریت سرمایه فکری (شرکت شیمیایی «داو»).
●یک مدیر ارشد در هر سازمان، می‌بایستی :
▪دانش و یادگیری آن را تبلیغ یا حمایت کند. به خصوص با توجه به اهمیت دانش برای راهبردها و فرایندهای شرکت‎های کنونی، دگرگونی‎های درازمدت در فرهنگ‎های سازمانی و رفتارهای فردی مربوط به دانش، امری ضروری است.
▪زیر ساخت‎های دانشیِ مناسبی مانند کتابخانه‎ها، پایگاه دانش، «شبکه‎های تعاملی رایانه انسان»، مرکز تحقیقاتی و ساختارهای سازمانی دانش محور را برای سازمان طراحی کرده، آن‎ها را به مرحله اجرا در آورده و بر عملکرد صحیح آنها نظارت کند.
▪روابط خود را با عرضه کنندگان اطلاعات و دانش (مانند شرکای دانشگاهی یا شرکت‎های ارائه دهنده خدمات اطلاعاتی) به خوبی تنظیم کرده و با آن‎ها به توافق‎هایی در زمینه همکاری دست یابد.
▪فرایندهای ایجاد و استفاده از دانش را از طریق تغذیه شبکه‎های مربوطه توسط اطلاعات مرتبط با مواردی مانند محصولات جدید، تحقیقات بازار و راهبردهای تجاری، تقویت کرده و در صورت لزوم بهبود کارکرد این فرایندها را در جای جای شرکت تسهیل کند.
▪شیوه‎هایی را برای رمزگذاری و به کارگیری دانش ابداع کند. این رویکردها باید بر دسته بندی‎های اساسی مربوط به شرکت و نیز در برگیرنده نقشه ذخایر دانش و چارچوب‎های دانشی آینده، تأکید ورزد.
▪ارزش دانش را با استفاده از شیوه‎های سنتی و مالی یا به وسیله «مدیریت حکایت» بسنجد و به درستی مورد استفاده قرار دهد. اگر سازمان، ارزش «مدیریت دانش» را به خوبی درک نکند، انجام وظایف مربوط استمرار نخواهد داشت.
▪مدیران حرفه‎ای دانش در سازمان را هدایت کند و در آنان روحیه کار گروهی را به وجود آورد.
▪تدوین راهبرد دانش سازمان را هدایت کند طی این راهبرد، منابع سازمان را بر زمینه‎های نیازمند به بیشترین توجه و فرآیندهای دانشی که تا حصول به وضع مطلوب فاصله زیادی دارند، معطوف سازد.سه مورد از مهمترین مسؤولیت‎ها عبارتند از : «ساختن فرهنگ دانش»، «خلق زیر ساخت مدیریت دانش» و «وادارساختن دو مورد قبلی به سوق دهی اقتصادی». آن دسته از عوامل فرهنگی که معمولاً در درازمدت تغییراتی را ایجاد می‌کنند، احتمالاً به نوع افراد استخدام شده و اصولاً به دلایلی که افراد استخدام شده از ابتدا برای همکاری با سازمان داشته اند، بستگی دارد. البته شرکت می‌تواند در کوتاه مدت «فرهنگ دانش» را با ابزارهایی چون آموزش، اجرای طرح‎های انگیزشی و برنامه‎ها و الگوهای مدیریتی حاکم کند.
مدیریت دانش، حتی در صنایعی که در نگاه اول ارتباطی با دانش ندارند (بیمه) عرض اندام کرده است (اسکاندیا در سوئد لینکن نشنال لایف در امریکا). به تازگی چند شرکت کانادایی سمت‎هایی مانند «مدیریت ارشد دانش» ایجاد کرده اند، اما خدمات بیمه عملاً شامل بسیاری از حوزه‎های مهم دانش می‌شود. «دانش بیمه گری»، «دانش برآورد خسارت» و «دانش سرمایه گذاری» نمونه‎هایی از حوزه‎های دانش در صنعت بیمه تلقی می‌شوند.
●چهار سطح برای مسؤولیت‎های مدیریت دانش مشخص شده است :
۱ـ کارکنان صف که باید دانش را در وظایف روزانه خود اداره کنند.
۲ـ کارکنان مدیریت دانش.
۳ـ مدیران طرحهای دانش.
۴ـ مدیران ارشد دانش.
باید به خاطر داشت که مدیریت دانش هنوز مبحثی جدید است و به طور مقدماتی در شرکت‎هایی با محیط کاری و سازمانی به شدت در حال دگرگونی اعمال شده است. بنابراین، شرکتی که می‌خواهد برای اولین بار دانش خود را مدیریت کند، باید هماهنگ با شرایط و در صورت لزوم حتی به صورت مکرر نظام مدیریت دانش خود را تغییر دهد. یکی از پژوهشگران در مورد ساختارهای سازمانی شرکت‎های مبتلا به دگرگونی‎های سریع گفته است :
«اهمیت محوری شبکه‎های غیررسمی در شرکت‎های دارای فن آوری بالا، ناشی از این واقعیت است که بهره وری (سازمان‎ها، شرکت‎ها ونظایر آن‎ها ) دانش محور به توانایی‎ها، تعهدات، انگیزه‎ها و ارتباطات کارمندان بستگی دارد. کارکنان این مجموعه‎ها را نمی‎توان با عناوین، سمت‎ها و مسؤولیت‎های از قبل تعیین شده در یک سلسله مراتب خشک قرار داد و برنامه ریزی کرد. از سوی دیگر، دگرگونی‎های پیوسته معمولاً سمت‎ها و مناصب نهادینه شده را از دور خارج می‌کند.
یکی ازدلایل خوب اعمال نشدن مدیریت دانش در گذشته این بود که واقعاً کسی مسؤول و متولی آن نبود.
●فن آوری‎هایی برای مدیریت دانش
خطر واقعی این نیست که رایانه‎ها همانند انسان‎ها فکر کنند، خطر واقعی این است که انسان‎ها هم چون رایانه‎ها بیندیشند.(sydney j. harris سیدنی جی. هریس)
مدیریت دانش بسیار فراتر از فن آوری است، اما بی تردید «فن آوری دانش» بخشی از مدیریت دانش است. بدیهی است که در دسترس قرار گرفتن چند فن آوری جدید مثل «لوتوس نوتز» «شبکه وب» باعث تسهیل و تسریع نهضت مدیریت دانش می‌شود. البته دانش و ارزش‎های مهار آن از دیرباز برای بشر شناخته شده، اما فن آوری‎های نوین آتش دانش را شعله ورتر ساخته اند.
فن آوری دانش در جای جای شرکت هیولت پاکارد ریشه دوانیده است. مدیران سامانه‎های (سیستم‎های) اطلاعاتی این شرکت (به ویژه در ۱۹۹۵) به تدریج دریافتند که رشد واقعی کاربردها کمتر به داده‎ها و بیشتر به «مدیریت دانش»، «تخصص»، «مدارک و اسناد» حاوی آن‎ها بستگی دارد.
امروزه، «هیولت پاکارد» نمایش گر واقعی مدیریت دانش مبتنی بر «وب» است. سامانه «شریک فروش‎های الکترونیکی» electronic sales partner (esp) این شرکت حاوی صد هزار سند است و با این حجم از اسناد خود، جریان فروش را برای فروشندگان سامانه‎های رایانه‎ای «هیولت پاکارد» تسهیل می‌کند.با توجه به آن چه گفته شد، آشکار است که مفهوم مدیریت دانش نه تنها در هیولت پاکارد بلکه در بسیاری از شرکت‎های دیگر، بدون فن آوری‎های مبتنی بر دانش از توانمندی‎های بسیار محدودی برخوردار خواهد بود. بیشترین ارزش فن آوری در مدیریت دانش، افزایش قابلیت دسترسی به دانش و تسریع انتقال آن است. فن آوری اطلاعات، امکان بیرون کشیدن دانش را از ذهن صاحب دانش فراهم می‌آورد.
●سامانه‎های سیستم کاردان و هوش مصنوعی
مدیریت دانش به ویژه در سال‎های اخیر، بیش از هر زمان دیگر توجه محققان را به خود جلب کرده است. از ده‎ها سال پیش تاکنون تلاش‎های زیادی برای استفاده از فن آوری در زمینه جذب و استفاده از دانش صورت گرفته است. این تلاش‎ها تحت عنوان «هوش مصنوعی» معمولاً بر مدیریت حوزه‎های محدود دانش، مانند ترکیب رایانه‎ها یا تشخیص نوعی بیماری خاص، متمرکز بوده اند.
همانند بسیاری از دیگر زمینه‎های فن آوری، توقعات زیادی از فن آوری دانش وجود داشته و با شدت گرفتن عادت به استفاده از سامانه‎های کاردان، مثلاً میل به بهره گیری از فن آوری دانش نیز افزایش یافته است.
نوآوری‎های فنی آینده، مثل افزایش سرعت و پیچیده ترشدن رویه‎های جستجوگری، احتمالاً شبکه جهانی ارتباطات را به منبع دانش مفیدتری تبدیل می‌کنند، اما ظهور واسطه‎های انسانی اینترنت که از توانایی یافتن موارد مفید و با کیفیت برخوردارند، ارزش اینترنت را به عنوان نوعی وسیله دانش، در مقایسه با دیگر پیشرفت‎های فنی افزایش می‌دهد.
در گذشته، ذخایر یا انبارهای انباره‎های دانش عمدتاً بیرون از سازمان‎ها قرار داشتند و از آن‎ها برای دستیابی به «اطلاعات رقابتی»، «دانش بازار» یا «دانش فنی»، «حقوقی» یا «تجاری» بیرونی استفاده می‌شد. اکنون بسیاری از شرکت‎ها در حال ایجاد ذخایری برای دانش نظام یافته و دارای منشاء داخلی هستند. آن‎ها انباره‎هایی داخلی برای «دانش محصولات داخلی»، «دانش بازاریابی»، «دانش مشتریان» و مواردی از این دست به وجود می‌آورند.●سامانه‎های (سیستم‎های) دانشی زمان واقعی
شرکتی به نام «پریموس» (primus) برنامه‎ای برای دانش‎های مبتنی بر زمان واقعی به نام «چاره ساز» solution buider طراحی کرده اند. این برنامه برای کنسرسیومی متشکل از ۶۰ شرکت دارای فن آوری بالا طراحی شده است که برای حل مشکلات مراجعان در زمینه مدیریت دانش و پشتیبانی از آن‎ها با یکدیگر هکاری می‌کنند. «پریموس»، برنامه‎ای برای «مدیریت دانش» پاسخ گویی به مراجعان (زمینه سازی به منظور پرداختن به دیگر دانش‎ها) با هدف تجزیه شرایط یا مشکلات به اجزای دانش آن تدوین کرده است. (آن‎ها برای این برنامه اسمی در نظر نگرفته اند، ولی می‌توان آن را «تجزیه گرای اجزای دانش» نامید. تحلیل گر سامانهٔ پاسخ گوی مشتریان می‌تواند دانش مربوط به مشکلات دریافت شده از مراجعان را طبقه بندی کند و یا دانش جدیدی را در قالب هفت جزء یا هفت عبارت زیر به مجموعه دانش بیفزاید:
۱- هدف مورد نظر مشتری یا وظیفه‎ای که مایل به انجام آن است، اما نمی‎تواند.
۲ـ واقعیتی در مورد محیط فن آوری مشتری.
۳ـ علامت مشکل مشتری.
۴ـ تغییری جدید در محیط فن آوری مشتری
۵ـ علت احتمالی مشکل ۶ـ نفی یا واقعیتی که با مسئله کنونی بی ربط است.
۷ـ تبیین کم و کیف مسئله در حالی که تحلیل گر، اجزای مشکلات را طبقه بندی می‌کند. چاره ساز در پایگاه‎های اطلاعاتی حاوی راه حل‎ها، به جستجو می‌پردازد تا را ه حلی متناسب با هر جزء را بیابد و با آن وفق دهد. از یک پایگاه اطلاعاتی هدف مند برای ایجاد ارتباطی پویا بین اجزا، استفاده می‌شود تا راه حل‎هایی برای مشکلات مطرح شده شکل گیرد. این سامانه، رویکردی قدرت مند و مردمی برای «مدیریت دانش» است ولی نیاز به توانایی زیادی برای طبقه بندی اجزای دانش دارد که همه افراد و کاربران دارای این توانایی نیستند. تعدادی از شرکت‎ها به استفادهٔ آزمایشی از چاره ساز پرداخته اند، اما در مجموع این برنامه تاکنون برنامه‎ای کاملاً قابل استفاده نبوده است.
●طرح‎های عملی مدیریت دانش
جهانی برای اندیشه‎ها و دنیایی برای عمل وجود دارد.(ماتیو آرنولد mathew arnold)
بحث در مورد «مدیریت دانش»، معمولاً گفت و گوها را به سمت حیطه‎های فلسفی و انتزاعی سوق می‌دهد. این در حالی است که مدیریت دانش، دنیایی واقعی و ملموس دارد؛ جهان بودجه‎ها، ضرب العجل‎ها، سیاست بازی‎های اداری و رهبری سازمانی. این طرح‎ها، در بردارنده کوشش‎های سازمان برای استفاده عملی از دانش به منظور نیل به هدف‎های مورد نظر از طریق سازماندهی کارکنان، فن آوری اجزای دانش است. مبادرت به انجام این طرح‎ها به سرعت در جهان تجارت رواج می‌یابد.
مدیریت دانش دارای سه هدف بسیار کلی می‌باشد :
۱ـ تلاش برای ایجاد منابع
، ۲ـ مخازن یا انبارهای دانش
۳ـ کوشش برای ارتقای فرهنگ‎ها وجود دانش
▪مخازن دانش عبارتند از :
۱- دانش بیرونی (هوش رقابتی)
۲- دانش ساختمند درونی (گزاش‎های پژوهشی، نوشته‎ها و روش‎های مربوط به بازاریابی محصول محور).
۳- دانش بی ساختار درونی (پایگاه‎های مباحثه‎ای مملو از دانشی که گاهی «درس‎های آموخته شده» نامیده می‌شوند).
●کامیابی در طرح‎های مدیریت دانش
چه عاملی باعث موفقیت «مدیریت دانش» است؟ از آن جا که عایدی‎های مالی ناشی از دانش را به سختی می‌توان اندازه گرفت، باید به نشانه‎های کلی تری از موفقیت توجه کرد.
چند شاخص تعیین کننده موفقیت مدیریت دانش به شرح زیر است :
▪افزایش منابع مربوط به طرح کارمندگزینی و بودجه‎ها.
▪ افزایش حجم محتوا و کاربست دانش (تعدد مدارک و دفعات دسترسی به افراد برای مباحث طرح‎های دانش).
▪احتمال طولانی ترشدن عمر طرح دانش از عمر یکی ـ دو نفر و به بیانی دیگر سازمانی شدن طرح.
▪ ایجاد احساس راحتی نسبت به مفاهیمی چون «دانش» یا «مدیریت دانش» در سراسر سازمان.
▪ شواهدی دال بر این که مدیریت دانش (اگر مرکز سود تلقی شود) برای خود یا برای کل سازمان متضمن عوایدی است. رابطهٔ میان عایدی و مدیریت دانش نباید لزوماً آشکارا تصریح شود. این رابطه می‌تواند ذهنی باشد.
●عوامل مؤثر در توفیق طرح دانش
شاخص‎هایی که در بالا توضیح دادیم، فقط مشخص می‌سازند که طرح موفق بوده است یا خیر، ولی عامل موفقیت را معرفی نمی‎کنند. محققان پس از دسته بندی طرح‎ها، سعی کردند بارزترین عواملی را که در موفقیت آن‎ها مؤثر به نظر می‌رسیدند، شناسایی کنند و به این ترتیب ۹ عامل مشترک بین طرح‎های موفق یافتند. این مطالعه، جنبه اکتشافی داشت و عواملی را که از نظر آنان مؤثر شناخته شدند، می‌توان صرفاً فرصت‎هایی در مورد علت موفقیت طرح به شمار آورد.
●با این مقدمه، هر کدام از ۹ عامل زیر توضیح داده خواهد شد:
۱ـ فرهنگ دانش محور
۲ـ زیربنای سازمانی و فنی
۳ـ حمایت مدیریت ارشد
۴ـ پیوند ارزشمند صنعت و اقتصاد
۶ـ جزئی از فرایندگرایی
۷ـ وضوح نگرش و بیان
۸ـ ابزارهای انگیزشی مهم
۹ـ سطوحی از ساختار دانش
۱۰ـ راه‎های چندگانه انتقال دانش
●فرهنگ دانش محور
بر اساس برآورد محققان فرهنگ «دانش طلب» یکی از آشکارترین ارکان اصلی موفقیت یک طرح است. همین عامل شدید مشکل‌ترین شرط برای موفقیت یک طرح دانش از آغاز اجرای آن به شمار آید. این عامل عناصر مختلفی دارد :
▪نگرش مثبت یا تمایل به دانش : کارکنان، روشن و از لحاظ فکری کنجکاو هستند. آنان راغب و آزادند که به اکتشاف بپردازند و مدیریت به اقدامات دانش آفرین کارکنان خود بها می‌دهد.
▪ غیبت ساکنان دانش در کوی فرهنگ : آدم‎ها از سازمان خود دلخوری ندارند و از این که دیگران را در دانش خود سهیم کنند، نمی‎هراسند.
▪هماهنگی مدیریت دانش با فرهنگ : نوع مدیریت دانش با فرهنگ سازمانی هماهنگی دارد.
●جنبه‎های عملی مدیریت دانش
غایت عظیم دانش، دانش نیست، عمل است.(توماس هنری‎هاکسلی thomas henry huxley)
درباره مدیریت دانش باید آماده شنیدن اندرزهای عملی روشنی بود، مثلاً این که از کجا شروع شود؟ چگونه کمک گرفته شود؟ و از چه اشتباهاتی پرهیز کرد؟ لذا باید «جا پاهایی» در رویکردهای مدیریتی جاری و نیز معرفی معدودی از کاستی‎های پرداخت.
●آگاهی عمومی در زمینه مدیریت دانش
در مدیریت دانش این که آگاهی عمومی، رایج در حال گسترش است خوشحال کننده به نظر می‌رسد. اگر با دقت فکر کنید، شما هم احتمالاً چنین احکامی را استنتاج خواهید کرد که :
▪کار را باید با دانش دارای ارزش بالا شروع کرد.
▪ابتدا باید یک طرح آزمایشی متمرکز را شروع کرد و اجازه داد تا تقاضا، طرح‎های بعدی را فعالانه بطلبد.
▪ باید در چند جبهه فعالیت کرد (فن آوری، سازمان، فرهنگ).
▪ چاره جویی برای مشکلات را نباید آن قدر به تأخیر انداخت که کار از کار بگذرد.
▪ هر چه سریع تر باید در سازمان کمک گرفت.
مدیریت دانش، موضوع کاملاً جدی نیست و از تمامی منابعی که شاید در سازمان وجود داشته باشد («مدیریت سامانه‎های اطلاعاتی»، «مدیریت تحول سازمانی» و «روش‎های خوب مدیریتی منابع انسانی») سود می‌جوید. اگر شرکتی از کتابخانه خوبی بهره می‌برد و پایگاه اطلاعاتی مکتوب و یا حتی برنامه‎های آموزشی کارایی دارند آن شرکت احتمالاً در حال حاضر به شکلی در حال اعمال مدیریت دانش است. آن چه شما لازم است، انجام دهند گسترش و توسعه این فعالیتهاست تا بتوانند خود را «مدیر دانش» بنامند.
به طور کلی هر شرکتی باید دربارهٔ مواردی نظیر این که مدیریت چه دانشی را در اولویت قرار دهد؟ چگونه افراد را به مشارکت و استفاده از دانش تشویق کند؟ و چه عاملی را سبب موفقیت طرح در حوزه‎ای خاص قرار دهد، تصمیم گیری کند.مشاوران می‌توانند در طراحی و اجرای «سامانه‎های بزرگ دانش»، «تهیه نقشه دقیق دانش»، «ارزشیابی وضعیت جاری دانش» و «آموزش اصول اساسی کار به مدیران و کارکنان»، مؤثر واقع شوند.
«سامانه‎های اطلاعاتی» می‌توانند به ایجاد زیر بنای فن آوری کمک کنند. «منابع انسانی» می‌تواند در تشویق کارکنان به استفاده و تسهیم دانش و معرفی مراکز دانش ( اشخاص، گروه‎ها و شبکه‎ها ) مؤثر باشد. «بخش مالی و حسابداری» می‌تواند به درک چگونگی ارزشیابی دانش و تلاش برای مدیریت آن کمک کند. دیگر «حوزه‎های عملیاتی سازمان» هم می‌توانند به کسب تسلط بر زمینه‎های دانشی خاص، کمک کنند ۰مثلاً «بخش بازاریابی و فروش» به کسب دانش مربوط به مشتریان؛ «بخش مهندسی و تحقیق و توسعه» به دریافت دانش محصولات و «بخش خدمات مشتریان» به تحصیل دانش مربوط به خدمات یاری می‌دهند). وقتی مدیریت دانش مطرح می‌شود، نباید هیچ قلمرویی مستثنی شود. هر چه افراد یا گروه‎های بیشتری در کار شرکت نمایند، احتمال موفقیت افزایش می‌یابد.
●آغاز به کار در زمینه مدیریت دانش
مدیریت دانش، می‌بایستی کار را با مسئله تجاری مشخصی که حل استفاده از علم را می‌طلبند، آغاز کند. «روی گردانی مشتریان»، «محصولات ضعیف از لحاظ طراحی»، «ریزش نیروی انسانی کلیدی» و «نرخ برد» کمتر برای کارهای خدماتی، از جمله مشکلات تجاری مشخصی هستند که می‌توانند بیان گر ضعف مدیریت دانش باشد. رسیدگی به این مشکلات، شناسایی و تشخیص اجزای دانشی هر کدام و استفاده تجاری حل آن‎ها به عنوان توجیه گر فعالیت‎های دانش، به خوبی می‌تواند راه استقرار مدیریت دانش و پیشرفت آن را هموار سازد.
مدیریت دانش، شامل بسیاری از عملیات انتزاعی می‌شود که شاید نهایتاً به صورت رفتارهایی تغییر یافته و نتایجی ملموس (سود مالی) نمود نیابند. مثلاً تهیه نقش دانش به خصوص زمانی که همراه با جزئیات است، می‌تواند وقت و پول هنگفتی را جذب کند.
برای پیشرفت در زمینه مدیریت دانش، معمولاً بجای تمرکز بر یک مقوله، پیگیری چند مقوله در چند «جبهه فنی»، «سازمانی و فرهنگی»، پیشنهاد می‌شود. دانش، پدیده‎ای بسیار پیچیده است و نمی‎توان به ریشه دواندن آن در یک قلمرو دلخوش کرد. البته مشکل استفاده از برنامه‎های چند وجهی این است که نتایج آنها دیررس بوده و از نتیجه طرحهای یک وجهی نیز نامشخص ترند.
●فن آوری ( تکنولوژی) technology
الف ـ فن آوری، کاربرد علم برای حل مشکلات عملی است از این رو تکنولوژی متکی بر دانش است.
ب ـ دانش نوعی معرفت و شناخت است در حالی که فن آوری کاربرد این شناخت است.
ج ـ علم زمینه‎ای ایجاد می‌کند تا فن آوری در آن رشد کند.
توسعه جامعه تنها با ارتقای سطح فن آوری امکان پذیر است. فن آوری مجموعه‎ای از عوامل سخت افزاری یا تجهیزات، توانایی‎ها و مهارت‎های انسانی، دانش فنی، و توانایی‎های مدیریتی و سازماندهی است. افزایش سطح فن آوری مستلزم رشد ارتقای هماهنگ و سازگار تمام اجزای آن است که از طریق انتقال و توسعه داخلی فن آوری اتفاق می‌افتد. نقش مدیریت در فرآیند انتقال و توسعه فن آوری مهم و تعیین کننده است و می‌توان آن را در چهار سطح کلان، ۱ـ بخش علوم ۲ـ تکنولوژی ۳ـ بنگاه‎ها ۴ـ خود حرفه و تخصص مدیریت مطرح کرد.
فن آوری را قابلیت کاربرد علوم در تامین خواسته‎های مادی و ذهنی بشر می‌دانند. با پیشرفت علوم، زمینه‎های بالقوه جدیدی برای ارتقای فن آوری پیدا می‌شود. میزان کالا و خدمات تولید شده سرانه در جوامعی که به پیشرفت‎های تکنولوژیکی جدید دست یافته اند، از جوامع سنتی و عقب مانده فاصله زیادی گرفته است. در واقع توان کشورها و یا مؤسسات صنعتی و خدماتی در صحنه رقابت‎های مختلف اقتصادی، سیاسی، فرهنگی و نظامی به توان تکنولوژیکی آن‎ها بستگی دارد.
تنها با ارتقای سطح تکنولوژی در جامعه است که افراد آن می‌توانند به تولید بیشتر کالا و خدمات دست یابند و باعث کارآیی و اثربخشی سازمان خود شوند و با نظام دهی مناسب در زمینه‎های فرهنگی، سیاسی و اجتماعی موجبات زندگی بهتر را برای خود فراهم نمایند. در صحنه رقابت‎های اقتصادی، سازمان‎ها و مؤسساتی که به تکنولوژی برتر دست می‌یابند، امکان بقا و رشد را می‌یابند و سازمان‎ها و مؤسساتی که از نظر تکنولوژی عقب بمانند از صحنه خارج می‌شوند.
● تعریف تکنولوژی
از نظر لغوی، دانش فن (تکنولوژی) را می‌توان شامل فنونی دانست که توصیف، تاریخ، فلسفه، فنون و چگونگی تجسم و شکل گیری، نقل مکان و تکامل فعالیت‎های فنی را در بر می‌گیرد.«دانش فن» در مقابل «فن» به معنی یک تجربه مبتنی بر قوانین غیرمستقیم، (سیستمی) قرار می‌گیرد که بیشتر با تفحص و تجسم بلافاصله واقعیت به دست می‌آید تا با یک تجربه متفکرانه. در نتیجه «دانش فنی» عبارت است از شناختن سازمان یافته و شکل گرفته فنون، در صورتی که در اصطلاح معمول، ندرتاً وجه تمایز بین این دو رعایت می‌شود و همواره «دانش فنی» جایگزین «فن» شده است. «دانش فنی» در اصل، ترجمه کلمه تکنولوژی می‌باشد که ریشه انگلیسی دارد و ترکیبی است از دو کلمه لاتین تکنو به معنی فن و لوژی به معنی مطلق یا دانش.
«دانش فن» را می‌توان ویژگی‎ها یا فوت و فن انجام دادن یک فعالیت تولیدی نیز دانست که بیشتر شامل اطلاعات است تا ماشین آلات.
▪تکنولوژی تشکیل شده است از :
۱- تکنولوژی متبلور شده در دست و ذهن انسان به صورت نیروی متخصص و کاربردی.
۲- تکنولوژی متبلورشده در ابزار تولید
۳- تکنولوژی مکتوب به صورت نوشته‎های علمی و اسناد و مدارک و طرح و نقشهبرای دستیابی به تکنولوژی، لازم است بر مجموع عوامل تشکیل دهنده آن دست یابیم.
تکنولوژی، مفهومی بسیار وسیع تر از ماشین آلات و تجهیزات دارد و انواع و اجزای گوناگونی را در بر می‌گیرد. چون عملیات یک مجموعه بر هم اثر می‌گذارند، لذا انواع تکنولوژی‎های مورد استفاده در مجموعه، بر نتایج حاصل از یکدیگر اثر می‌گذارند و هماهنگی بین این تکنولوژی‎ها لازم است تاسازمان به کارآیی و اثربخشی مطلوب دست یابد. پیشرفت نامتناسب در یک جزء از اجزای یک تکنولوژی، به علت ناهماهنگی با اجزای دیگر موجب کسب نتیجه دلخواه نمی‎شود.
بقا و رشد یک مؤسسه به «توان رقابتی» آن مؤسسه در انجام فعالیت‎های خود و ایجاد مازاد بستگی دارد. توان رقابتی موسسه نیز به تکنولوژی‎های مورد استفاده‎‎اش بستگی دارد. بنابراین تکنولوژی و پیشرفت تکنولوژی‎های مهم در فعالیت‎های یک مؤسسه کلید موفقیت آن مؤسسه است.
هر چقدر یک تکنولوژی در ایجاد مزیت رقابتی در یک مؤسسه مهم تر باشد، توسعه، آن تکنولوژی برای موسسه از اهمیت بیشتری برخوردار است. و برعکس، اگر یک تکنولوژی در افزایش توان رقابت و ایجاد مزیت برای یک مجموعه مؤثر نباشد، پیشرفت آن برای آن مجموعه ارزشی ندارد و لذا به طور مستمر از طرف آن مجموعه حمایت نمی‎شود.
برنامه ریزی و اولویت بندی برای توسعه و پیشرفت تکنولوژی یک مجموعه باید با توجه به نقش و اهمیت فعالیت‎ها در ایجاد توان رقابتی در مجموعه انجام شود تا توسعه تکنولوژی به بهبود راندمان در انجام آن عملیات و افزایش مازاد تولیدی توسط مؤسسه منجر شود و امکان تخصیص منابع بیشتری برای توسعه‎های بعدی تکنولوژی را فراهم آورد.
▪تکنولوژی، جهان امروز را یکپارچه کرده است.
▪تکنولوژی کامپیوتر، انقلابی در سیستم‎های تولید ایجاد کرد، به این معنی که بشر از تولید محصول واحد، دسته‎ای و انبوه به تولید قابل انعطاف رسید.
●نقش مدیریت در افزایش سطح تکنولوژی
مدیریت هر مجموعه با تدوین هدف‎ها، تنظیم برنامه‎ها و تخصیص منابع، سازماندهی، تامین و پرورش نیروی انسانی، ایجاد انگیزش و رهبری و سرانجام، نظارت و ارزیابی فعالیت‎های یک مجموعه در بقا و رشد و تحول آن مجموعه نقش اساسی دارد. تکنولوژی و پیشرفت هدفمند آن، که از عوامل مهم بقا و رشد یک مجموعه است، نیز تحت تأثیر نقش مهم و تعیین کننده مدیریت است. نقش مدیریت در انتقال و توسعه تکنولوژی فقط در سطح بنگاه‎ها و مؤسسات اقتصادی، اجتماعی مهم نیست. بلکه مدیریت در سطوح مختلف اداره جامعه در انتقال و توسعه تکنولوژی نقش دارد. شکل شماره (۹) سطوح مختلف مدیریتی را که در ارتقای سطح تکنولوژی نقش دارند نشان می‌دهد. شرح نقش عمده و مهم هر یک از سطوح مزبور به قرار ذیل است :
●انواع استراتژی‎های تغییر
با توجه به این که بیشتر تغییرات برنامه ریزی شده از نوع تدریجی هستند، مدیران برای سودجستن از مزایای استراتژیک می‌توانند در سازمان چهار نوع تغییر ایجاد کنند. این چهار نوع تغییر در نمودار شماره ۱۰ ارائه شده است. آن‎ها عبارتند از : ۱ـ کالاها و خدمات، ۲ـ استراتژی و ساختار ۳ـ مردم و فرهنگ، ۴ـ تکنولوژی. این عوامل بستری ارائه می‌کنند که می‌توان با توجه به چهار نوع تغییر در محیط رقابت بازار جهانی و در سطح بین المللی ایستادگی کرد. هر شرکتی از نظر «محصولات و خدمات»، «ساختار و سیستم‎ها»، «کارکنان و اعضای سازمان» و «تکنولوژی»، ترکیبی خاص دارد. به هنگام ایجاد تغییر باید نوع بازارهایی که شرکت مزبور در آن‎ها فعال است، مورد توجه قرار داد.
▪تغییر در کالاها و خدمات. تغییر در محصولات و خدمات مربوط به «ارائه محصولات جدید»، «تغییر در شیوهٔ تولید» یا به طور کامل «راه اندازی خطوط جدید» تولید می‌شود. معمولاً برای افزایش سهم بازار یا ایجاد بازار، دستیابی به مشتریان جدید محصولات تازه‎ای تولید و عرضه می‌شوند. برای مثال شرکت خودروسازی «جنرال موتورز» خودرو جدیدی به نام «ساترن» تولید و به بازار عرضه کرد. ارائهٔ نوعی خدمت جدید در دانشگاه می‌تواند به صورت درس‎هایی بدون واحد (صفر واحدی) باشد که برای بزرگسالان ارایه می‌شود.
▪تغییر در تکنولوژی. این نوع تغییر در رابطه با فرایند تولید سازمان صورت می‌گیرد که شامل دانش، آگاهی و مهارتی می‌شود که مشخص کنندهٔ میزان شایستگی سازمان است. هدف از ایجاد چنین تغییری این است که کارایی و نیز مقدار یا میزان تولید افزایش یابد. تغییر در تکنولوژی یعنی به کارگیری روش‎هایی (تکنیک‎هایی) برای ارائه محصولات یا خدمات بهتر. در این راستا امکان دارد شیوه‎های انجام کار، وسایل، ابزار، دستگاه‎ها یا شیوه‎های انجام امور تغییر کند. برای مثال در یک دانشگاه، تغیر در تکنولوژی شامل تغییراتی می‌شود که در شیوهٔ تدریس صورت می‌گیرد. نمونه دیگر آن تغییراتی است که یک شرکت تولید کننده وسایل و تجهیزات هواپیمایی، ساختار خط مونتاژ خود را تغییر داد تا چراغ راهنمای هواپیماها را تولید کند.
در دنیای کنونی که تغییرات به سرعت صورت می‌گیرد، اگر شرکت به صورت دائم در حال پیشرفت نباشد یا نتواند از تکنولوژی‎های پیشرفته استفاده کند و در برابر تغییرات عوامل محیطی واکنش مناسب نشان ندهد پس از اندک زمانی دفتر زندگی‎‎اش بسته خواهد شد. ولی هنگامی که مسأله تغییر تکنولوژی مطرح می‌شود سازمان‎ها با یک وضع متناقض روبه رو می‌شوند زیرا شرایطی که موجب ابراز نظرها و عقاید جدید و تأیید آن‎ها می‌شوند نمی‎توانند بستر مناسبی برای اجرای همان عقاید و نظریه‎ها باشند. یک سازمان خلاق و نوآور باید انعطاف پذیر باشد، به کارکنان تفویض اختیار نماید و نباید قوانین و مقررات شدید به اجرا در آورد. یک ساختار ارگانیک، پویا و انسانی می‌تواند موجب بروز تغییرات شود و در زمرهٔ بهترین سازمان‎هایی قرار می‌گیرد که می‌تواند خود را با محیط متشنج سازگار کند.
انعطاف پذیری یک سازمان ارگانیک (پویا و انسانی) منوط به آزادی عملی است که به افراد داده می‌شود تا نظرها و عقاید جدید ارائه نمایند. در سازمان‎های ارگانیک فرایند نوآوری و خلاقیتی که مسیر رو به بالا بپیماید تقویت و تأیید می‌شود. مدیران ردهٔ میانی و پایین سازمان نظرها و عقاید جدیدی ارائه می‌کنند، زیرا به آنان آزادی عملی نسبی داده شده است تا نظراتی را عرضه و آنها را بیازمایند. عیبی که بر این سازمان‎ها گرفته می‌شود این است که ساختارهای ارگانیک همیشه برای ارائه نظرات جدید، در زمینهٔ تولید یکنواخت، مطلوب ومناسب نیستند. در این مورد، نظر سازنده این است که باید در سازمان‎ها ساختارهایی به وجود آورد که ارگانیک و مکانیکی باشند تا بتوان هم خلاقیت و نوآوری ایجاد نمود و هم اینکه کارآیی سازمان را بالا برد. بسیاری از شرکت‎ها برای این که بتوانند این دو هدف ضد و نقیض را تأمین کنند به جنبهٔ خاصی از تکنولوژی روی آورده‎اند که آن را نگرش دو منظوره می‌نامند.
اگر ساختار یک سازمان ارگانیک (پویا) باشد، کارکنان و مدیران ردهٔ پایین سازمان از استقلال و آزادی عمل بیشتری برخوردارند و امکان دارد در برابر نوآوری‎های مقامات ارشد ایستادگی و مقاومت کنند. اگر تغییراتی که باید در تکنولوژی رخ دهد، ازنظر سازمان اهمیت زیادی داشته باشد، سعی می‌شود تا از ساختار ارگانیک (پویا) استفاده شود.
در نمودار شماره ۱۱ تفاوت تغییرات اداری و فنی (تکنولوژی) ارائه شده است. تغییرات فنی مسیر پایین به بالا را می‌پیمایند و ساختار سازمان «ارگانیک (پویا)» می‌باشد. سازمان‎هایی که باید مرتباً شاهد تغییرات اداری باشند دارای ساختار مکانیکی هستند و مسیر تغییر از بالا به پایین است. برای مثال، هنگامی که سازمان‎ها و نهادهای دولتی درصد بر می‌آیند از کامپیوتر استفاده کنند، یک مسیر بالا به پایین طی می‌شود و این تغییر در واحدهایی به سرعت انجام می‌شود که ساختار مکانیکی داشته باشند. اگر دستورالعمل یا بخشنامه‎ای در رابطه با منع سیگارکشیدن صادر گردد باز هم مسیر بالا به پایین طی خواهد شد.
خلاقیت و نوآوری ضامن رشد سازمان
زندانی کردن اندیشه‎های خوب در سر، همتای گوشه نشینی است.
good thoughts in your head not delivered mean squat”
سازمان‎ها و شرکت‎ها بر برهه‎ای از زمان که تحت عناوین مختلف از جمله «عصر دانش» «عصر فراصنعتی» «عصر جامعه اطلاعاتی» «عصر عدم تداوم» «عصر جوامع موقت» «عصر سرعت»، و بالاخره «عصر خلاقیت و نوآوری» مطرح شده است، خود را در جهت مدیریت تغییرات شتابان و دگرگونی‎های ژرف جهانی آماده می‌سازند.
در این مقطع حساس، جدالی برای احراز برتری‎های صنعتی، علمی و فنی در قرن آینده شروع شده است و کشورهای توسعه یافته، سازمان‎ها و مؤسسات آینده نگر برای رویارویی با این تحولات گستره و فراگیر به جستجوی روش‎های نوین پرداخته اند. سرعت تغییرات و تحولات از حد تصور فراتر رفته، به گونه‎ای که خلاقیت و نوآوری به عنوان اصلی اساسی از عوامل مهم بقای سازمان‎ها و شرکت‎های جوان پذیرفته شده است. بر اساس این استدلال، کشورهای پیشرفته بر آموزش خلاقیت تأکید بسیار کرده و در این راستا در انتخاب افراد خلاق، نوآور و آینده نگر، که رهیافت‎های بدیع و خلاق برای مسایل پیچیده ارائه کنند، توجه خاص مبذول داشته اند.

مهوش عبدالکریمی
منبع : وزارت صنایع و معادن


مقالات
سیاست
رسانه‎های دیجیتال
علوم انسانی
مدیریت
روش تحقیق‌وتحلیل
متفرقه
درباره فدک
مدیریت
مجله مدیریت معاصر
آیات مدیریتی
عکس نوشته‌ها
عکس نوشته
بانک پژوهشگران مدیریتی
عناوین مقالات مدیریتی
منابع درسی (حوزه و دانشگاه)
مطالعات
رصدخانه شخصیت‌ها
رصدخانه - فرهنگی
رصدخانه - دانشگاهی
رصدخانه - رسانه
رصدخانه- رویدادهای علمی
زبان
لغت نامه
تست زبان روسی
ضرب المثل روسی
ضرب المثل انگلیسی
جملات چهار زبانه
درباره ما | ارتباط با ما | سیاست حفظ حریم خصوصی | مقررات | خط مشی کوکی‌ها |
نسخه پیش آلفا 2000-2022 CMS Fadak. ||| Version : 5.2 ||| By: Fadak Solutions نسخه قدیم