فدک - مدیریت معاصر - ‫خلاصه کتاب منابع انسانی‬
آخرین تغییرات : 2017-10-01تعداد بازدید : 379

‫خلاصه کتاب منابع انسانی‬


  1. ‫فصل ‪ :١‬ماهیت مدیریت منابع انسانی )تعداد صفحه در آتاب ‪ ٨ :‬صفحه(‬
  2. ‫فصل ‪ :٢‬تاریخچه پیدایش مدیریت منابع انسانی )تعداد صفحه در آتاب ‪ ١۴ :‬صفحه(‬
  3. ‫‪‬‬‫فصل ‪ :٣‬تجزیه و تحلیل شغل )تعداد صفحه در آتاب ‪ ٣۵ :‬صفحه(‬
  4. ‫‪‬‬‫ ‫فصل ‪ :۴‬فرایند برنامه ریزی نیروی انسانی
  5. ‫‪‬‬‫‫فصل ‪ :۶‬فرایند اجتماعی کردن )تعداد صفحه در آتاب ‪ ٢٢ :‬صفحه(‬
  6. ‫‪‬‬ ‫ ‫فصل ‪ :٨‬فرایند آموزش کارکنان
  7. ‫فصل ‪ :٩‬ارزیابی عملکرد )تعداد صفحه در آتاب ‪ ٣٩ :‬صفحه(‬

‫فهرست مطالب‬
‫ماهیت مدیریت منابع انسانی ‪٢ ..........................................................................................‬‬ ‫‪:١‬‬ ‫فصل‬
‫تاریخچه پیدایش مدیریت منابع انسانی ‪٣ ..............................................................................‬‬ ‫‪:٢‬‬ ‫فصل‬
‫تجزیه و تحلیل شغل‪۴ .......................................................................................................‬‬‫‪:٣‬‬ ‫فصل‬
‫فرایند برنامه ریزی نیروی انسانی ‪٧ ......................................................................................‬‬ ‫‪:۴‬‬ ‫فصل‬
‫فرایند کارمند یابی ‪٩ .........................................................................................................‬‬ ‫‪:۵‬‬ ‫فصل‬
‫فرایند انتخاب ‪١٢ ..............................................................................................................‬‬ ‫‪:۶‬‬ ‫فصل‬
‫فرایند اجتماعی کردن ‪١۵ ...................................................................................................‬‬‫‪:۶‬‬ ‫فصل‬
‫فرایند آموزش کارکنان ‪١۶ ...................................................................................................‬‬‫‪:٨‬‬ ‫فصل‬
‫ارزیابی عملکرد ‪٢٠ ...........................................................................................................‬‬‫‪:٩‬‬ ‫فصل‬

‫فصل ‪ :١‬ماهیت مدیریت منابع انسانی )تعداد صفحه در آتاب ‪ ٨ :‬صفحه(‬

‫نقش مدیریت منـابع انسـانی‪ :‬تشـخیص اسـتعدادهای بـالقوه نیروهـای شـاغل در سـازمان و سـپس فـراهم آوردن‬ ‫امکاناتی برای شکوفایی آنها‬
‫وظایف مدیریت منابع انسانی‪:‬‬
 ‫ƒ نظارت بر استخدام‬
‫ƒ تجزیه و تحلیل مشاغل‬
 ‫ƒ برنامه ریزی تامین نیروی انسانی‬
 ‫ƒ کارمندیابی‬
 ‫ƒ انتخاب بهترین کارمند‬
 ‫ƒ تسهیل ورود کارمندان جدید به سازمان‬
‫ƒ آموزش کارکنان‬
 ‫ƒ تربیت مدیر‬
‫ƒ طراحی سیستم ارزیابی عملکرد کارکنان‬
‫ƒ طراحی سیستم پاداش‬
‫ƒ طراحی سیستم حقوق و دستمزد‬
 ‫ƒ وساطت میان سازمان و سندیکاهای کارگری‬
‫ƒ طراحی سیستم برای رسیدگی به خواسته‎ها یا شکایات کارکنان‬
 ‫ƒ طراحی سیستم بهداشت و ایمنی محیط کار‬
 ‫ƒ طراحی سیستم انضباط‬

‫نتیجه عملکرد مدیریت منابع انسانی‪:‬‬
 ‫‪ o‬تولید و کارایی بیشتر‬
 ‫‪ o‬افزایش کیفیت زندگی کاری‬
‫‪ o‬ایجاد جوی مساعد و مطلوب سازمان‬
 ‫وظیفه متخصصان امور پرسنلی‪،‬ستادی است و ایـن متخصصـان حـق دخالـت در امـور یـا قـدرت دسـتوردهی‬ ‫مســتقیم ندارنــد‪ .‬و تنهــا مشــاور مــدیران اجرایــی و عملیــاتی )صــفی( هســتند و مــدیران صــفی‪،‬الزامــی بــه اجــرای‬ ‫مشاورههای آنان ندارند‪.‬‬
‫‪‬‬‬‬

‫فصل ‪ :٢‬تاریخچه پیدایش مدیریت منابع انسانی )تعداد صفحه در آتاب ‪ ١۴ :‬صفحه(‬

‫‪ -‬از ویژگی‎های نظام صنعتی‪،‬بی اعتنایی به جنبه‎های عاطفی و عدم رعایت اصول انسانی بود‪.‬‬
 ‫‪ -‬انقلاب صنعتی باعث تشدید اختلافات در طبقات اجتماعی گردید‪.‬‬
‫‪ -‬دموکراسی صنعتی‪ :‬تشکیل اتحادیه‎های کارگری باعث توازن قدرت میان کارگر و کارفرما شد‪.‬‬
‫تیلور و گیلبرت از پیشگامان نهضت مدیریت عملی بودند‪.‬‬
 ‫‪ -‬برخی از اصول مطرح شده توسط ایشان در یک قرن پیش از آن‪،‬در کارخانـه‎ای در برمینگـام انگلـیس کـه جیمـز وات و‬
 ‫متیو بولتون آن را اداره میکردند‪،‬اجرا میگردید‪.‬‬
 ‫‪ ۴‬اصل مدیریت عملی‪:‬‬
‫مدیریت باید عملی باشد‪.‬‬‫‪.١‬‬
‫انتخاب کارکنان باید اساس علمی داشته باشد‪.‬‬ ‫‪.٢‬‬
‫آموزش و تربیت کارکنان باید جنبه علمی داشته باشد‪.‬‬‫‪.٣‬‬
 ‫باید روابط دوستانه و روحیه همکاری بین مدیریت و کارکنان وجود داشته باشد‪.‬‬‫‪.۴‬‬
 ‫منظور از این اصل آن است که کار و مسوولیت باید بطور مساوی میان مدیران و کارکنان تقسـیم شـود‪،‬امـا توصـیه‬
‫میکند که کارهای فکری را مدیران و کارهای جسمی را کارکنان انجام دهند‪.‬‬
 ‫تیلور ‪ :‬هرچند که انجام هرکاری روشهای متعددی دارد‪،‬فقط یک روش بهترین روش انجام دادن آن کار است‪.‬‬
 ‫مطالعه علمی کار‪،‬شامل حرکت سنجی و زمان سنجی و تعیین استانداردهای تولید و کارکرد براساس آن است‪.‬‬
‫درواقع نظرات تیلور را میتوان زمینه طرح مسائلی دانست که بعدا" در مکتب روابط انسانی به آن پرداخته شد‪.‬‬
 ‫تیلور کارگروهی را مفید نمیدانست و معتقد بود هروقت کارکنان بطور گروهی کار مـیکننـد‪،‬کـارایی هریـک از آنهـا بـه‬
‫سطح کارایی ضعیفترین عضو گروه تنزل پیدا میکند‪.‬‬
‫روانشناسی صنعتی‪:‬‬
 ‫در ابتدا توجه روانشناسی صنعتی بیشتر‪،‬معطوف به یافتن فنونی برای افزایش فروش بود‪.‬‬
 ‫از مهمترین کارهای مانستربرگ‪،‬طراحی آزمونهایی برای شناسایی و انتخاب مناسبترین افراد بـود‪ .‬وی اولـین کسـانی‬
‫بود که از مفهوم اعتبار آماری)یا روایی( استفاده و آن را تشریح کرد‪.‬‬
 ‫روایی‪ :‬منظور از روایی یک آزمون "توانایی آن آزمون در سنجیدن چیزی است که میخواهـد بسـنجد"‪ .‬بـرای مثـال اگـر‬
 ‫نتیجه آزمونی برای انتخاب فرد این باشد که او در کار خود موفق خواهد شد و او را استخدام کـرد‪،‬ایـن آزمـون هنگـامی‬
‫اعتبار دارد که بعد از استخدام‪،‬فرد در کار خود موفق باشد‪.‬‬
 ‫مانستربرگ‪،‬برخلاف تیلور‪،‬کارگروهی و وجود روابط اجتماعی در محیط کار را مفید و درافزایش تولید و کارایی موثر می‪-‬‬
‫داند‪.‬‬
‫مکتب روابط انسانی‪:‬‬
 ‫تحقیقات تیم مایو نشان داد که میزان تولید‪،‬تابع همکاریهـای گروهـی اسـت‪ .‬بـه عبـارت دیگـر‪،‬تبـدیل گـروه)بـه معنـای‬
 ‫تجمعی از افراد( به تیم )به معنای تشریک مساعی افرادی برای نیل به اهدافی مشترک و از پیش تعیین شده(‪،‬عامل‬
 ‫اصلی در میزان تولید است‪.‬‬
 ‫در مقایسه با نهضت مدیریت علمی که طراحی صحیح مشـاغل‪،‬انتخـاب مناسـب‪،‬آمـوزش و ایجـاد انگیـزه در فـرد را از‬
 ‫جمله عوامل مهم در افزایش تولید میداند‪،‬در مطالعات‎هاتورن‪،‬گروه و رفتار گروهی مهمترین عامل در تقویـت روحیـه‪،‬‬
‫ایجاد جوی مناسب و درنتیجه‪،‬افزایش تولید دانسته است‪.‬‬

‫‪‬‬‫فصل ‪ :٣‬تجزیه و تحلیل شغل )تعداد صفحه در آتاب ‪ ٣۵ :‬صفحه(‬

‫با تجزیه و تحلیل شغل معلوم میشود آه‪:‬‬
‫‪ o‬هر شغلی چه وظایفی را شامل میشود و‬
‫‪ o‬برای احراز و انجام شایسته آن چه مهارتها‪،‬دانشها و تواناییهایی لازم است‪.‬‬
 ‫درتجزیه و تحلیل شغل‪،‬باید شغل را آنچنان که انجام میشود گزارش کرد‪ .‬مطالعه و بررسی اینکـه شـغل چگونـه بایـد‬
 ‫انجام گیرد‪،‬معمولا" بعد از تجزیه و تحلیل شغل صورت میپذیرد و وظیفه‎ای است که برعهده متخصصان روش سنجی‬
‫یا مهندسان صنایع است‪.‬‬
‫مراحل تجزیه و تحلیل شغل‬
 ‫علاوه بر ترسیم نمودار کلی سازمان‪،‬ساختار دوایر‪،‬واحدها و مشاغل مختلف و ارتباط آنها با یکدیگر مشخص می‪-‬‬ ‫‪.١‬‬
 ‫شود تا مطابقت مشاغل با بافت و اهداف آن تعیین شود‪.‬‬
 ‫تعیین اینکه از اطلاعات بدست آمده از تجزیه و تحلیل شغل چگونه استفاده خواهد شد‬ ‫‪.٢‬‬
 ‫انتخاب نمونه‎هایی از مشاغل برای مطالعه و تجزیه و تحلیل‬ ‫‪.٣‬‬
 ‫بدست آورد اطلاعات لازم با استفاده از روشهای مختلف تجزیه و تحلیل مشاغل‬‫‪.۴‬‬
 ‫‪ .A‬مشاهده مستقیم‬
‫مشاغل ساده‪ :‬مشاغلی که تکراری و زمان انجام آنها کوتاه است‪.‬‬
‫برای مطالعه و تجزیه و تحلیل مشاغل ساده از آن استفاده میشود‪.‬‬
‫‪ -‬این روش برای مشاغلی که قسمت زیادی از آن را فعالیت فکری تشکیل میدهد مناسب نیست‪.‬‬
 ‫‪ .B‬مصاحبه‬
‫روایی و پایایی این روش پایین است‪.‬‬
‫برای جلوگیری از سوء تفاهم‪،‬مصاحبه شونده باید دلیل واقعی مصاحبه را درک کرده باشد‪.‬‬
‫انتخاب کارکنانی برای مصاحبه که بیشترین دانش و اطلاعات را درباره شغل داشته باشند‬
 ‫‪ -‬بسته و مزایا‪:‬‬
 ‫‪ o‬قابلیت تطبیق و مقایسه اطلاعات‬
 ‫‪ o‬تهیه فهرستی از سوالات و رعایت ترتیب منظمی در طرح آنها‬
‫‪ o‬سوالات مهم از قلم نمیافتد‬
‫‪ -‬باز‬
 ‫انواع مصاحبه‪:‬‬
‫‪ o‬مصاحبه انفرادی با متصدی شغل‬
‫‪ o‬مصاحبه گروهی با کارکنانی که شغلهای یکسانی دارند‬
 ‫‪ o‬مصاحبه با سرپرستان‬
 ‫‪ .C‬پرسشنامه‬
‫کم هزینه‌ترین روش جمع آوری اطلاعات است‪.‬‬
‫اطلاعات زیادی در زمانی کوتاه و با هزینه کم بدست میآید‪.‬‬
 ‫انواع سووال‪:‬‬
 ‫‪ .١‬عینی‬
 ‫‪ .٢‬قضاوتی‪ :‬احتیاج به تحلیل دارند‬
‫برای تجزیه و تحلیل مشاغل فعلی‪:‬‬
 ‫‪ .١‬فرم پرسشنامه به متصدی شغل داده میشود‬
 ‫‪ .٢‬سرپرست وی فرم را تایید میکند‬
‫برخی نکات‪:‬‬
 ‫‪ o‬تعداد سووالات کم باشد‬
‫‪ o‬پاسخ دهنده باید بداند که از جوابها چه استفاده‎ای خواهد شد‬
‫‪ o‬قبل از پخش پرسشنامه باید آن را سنجید‬
 ‫‪ .D‬مصاحبه گروهی‬
‫دقیقتر و کاملتر از اطلاعاتی است که از مصاحبه انفرادی بدست میآید‬
 ‫‪ .E‬نشست متخصصان‬
 ‫اینکه کار واقعا" به چه صورت و در چه شرایطی انجام میگیرد‪،‬نادیده گرفته میشود‪.‬‬
‫‪‬‬‫ ‫‪ .F‬ثبت وقایع‬
 ‫بهترین روش برای کسب اطلاعات دست اول درباره چگونگی انجام کار است‪.‬‬
‫‪ .G‬پرسشنامه تجزیه و تحلیل سمت‬
 ‫پایایی و روایی این روش تایید شده است‪.‬‬
‫معایب این روش طولانی بودن‪،‬زبان فنی و سیستم ارزیابی پیچیده و مشکل آن است‪.‬‬
 ‫با مطالعه پرسشنامه تحلیلگر معین میکند که‪:‬‬
 ‫‪ o‬شغل از چه عناصری تشکیل شده است‬
‫‪ o‬هریک از عناصر چه سهمی در شغل دارند‬
‫منظور از "عنصر" حرکت یا عملی است که در کار انجام میگیرد و جزئی از آن به شمار میآید‪.‬‬
‫‪ .۵‬شرح شغل تنظیم میشود‬
 ‫در شرح شغل‪،‬وظایف‪،‬مسوولیتها و شرایط کلی کار درج میشود‪ .‬نبایـد بـیش از انـدازه‪،‬خشـک و انعطـاف ناپـذیر‬
 ‫باشد‪ .‬باید تا حد ممکن دقیق و خالی از ابهام باشد‪.‬‬
 ‫اجزاء شرح شغل‪ :‬شناسنامه شغل‪،‬خلاصه شغل‪،‬ارتباطـات اداری‪،‬شـرح وظـایف و مسـوولیتها‪،‬اختیـارات‪،‬معیـار‬
‫عملکرد‪،‬محیط و شرایط کار‬
 ‫معیار عملکرد فهرستی از ضوابط و موازینی است‪ .‬باید انتظارات مسوولان از کارکنان را به طور صـریح و دقیـق بیـان‬
 ‫کند‪.‬‬
‫‪ .۶‬شرایط احراز شغل تنظیم میشود‬
‫شرایط احراز شغل‪،‬حداقل شرایطی است که متصدی شغل باید دارا باشد‪.‬‬
‫مورد استفاده‪:‬‬
 ‫‪ o‬راهنمایی برای کارمندیابی است‬
 ‫‪ o‬راهنمایی در طراحی آزمونهای انتخابی برای سنجش تواناییهای متقاضیان شغل است‬
‫روشها‪:‬‬
 ‫‪ o‬قضاوتی‬
 ‫‪ o‬رابطه آماری بـین ویژگـی هـا و مهارتهـای فـردی و میـزان کـارایی تعیـین مـیشـود)ایـن روش منطقـی تـرین و‬
‫دشوارترین روش است(‬
 ‫‪ .٧‬طراحی شغل انجام میشود و منظور از آن‪:‬‬
‫‪ o‬بدست آوردن حداکثر بازدهی‬
‫‪ o‬افزایش رضایت‪،‬رشد و پیشرفت و درنهایت بهبود کیفیت زندگی کاری کارکنان‬
‫روشها‪:‬‬
 ‫روش مدیریت علمی‬‫‪o‬‬
‫‪ o‬محدود کردن شغل به وظایف و مسوولیتهایی که بتوان به بهترین شکل انجام داد‬
 ‫‪ o‬آموزش فنون و مهارتها به شاغل‬
‫‪ o‬کاستن از تعداد حرکتهای غیرضروری‬
 ‫روش انگیزشی‬‫‪o‬‬
‫شغل باید طوری طراحی شود که باعث رضایت کارکنان و ایجاد انگیزش در آنها شود‪.‬‬
‫غنی سازی شغل‪ :‬تفویض اختیار به کارکنان‬
 ‫گردش شغلی‪ :‬بجای اینکه فردی به طور دائم‪،‬مسوول کار خاصـی باشـد‪،‬مجموعـهای از وظـایف مختلـف را‬
 ‫انجام میدهد‪.‬‬
 ‫نظریه فعال سازی‪ :‬باید با ایجاد تنوع در کار و کاهش خستگی‪،‬کارکنان را فعال کرد‪) .‬مانند گردش شغلی(‬
‫‪‬‬‫‫نظریه ویژگیهای شغل‪:‬‬
‫انجام کار باید به مجموعه‎ای از مهارتها و تواناییهای گوناگون و متنوع نیاز داشته باشد‬ ‫™‬
 ‫هویت کار باید معلوم باشد‪ .‬یعنی بجای جزئی از کار‪،‬کارکنان باید یک کار را بطور کامل انجام دهند‪.‬‬‫™‬
 ‫کار باید هم از نظر کسی که مسوول انجام دادن آن است و هم از نظر دیگران‪،‬چه در داخـل سـازمان‬ ‫™‬
‫و چه در خارج از آن‪،‬مهم باشد‬
 ‫شغل باید طوری طراحی شود که شاغل آن استقلال و آزادی عمل داشته باشد و بتواند دربـاره رویـه‬‫™‬
 ‫کار تصمیم گیری کند‬
 ‫طراحی شغل باید طوری باشد که شاغل بتواند از عملکرد خود بازخور بگیرد‪.‬‬ ‫™‬
‫روش سیستمی‬‫‪o‬‬
‫بجای طراحی تک تک مشاغل‪،‬سیستم کار طوری باشد که ابعاد اجتماعی و فنی کار‪،‬مکمل یکدیگر باشند‪.‬‬
 ‫در روش سیستمی‪،‬مانند روش مدیریت علمی‪،‬هدف این است که کارایی عملیات افزایش یابد ولی بـرخلاف‬
 ‫آن بجای توجه به افزایش کارایی در تمام وظایف شغل‪،‬به وظایفی توجه میشود که نقش مهمی در روال کار‬
‫دارند‪.‬‬
 ‫همچنین به کارکنان اجازه داده میشود که درباره نحوه انجام دادن وظایف‪،‬تصمیم گرفته و هر گونه اشـتباهی‬
 ‫را خود‪،‬در مبدا اصلاح کنند‪ .‬پس بجای واحد کنترل کیفیـت‪،‬خـود کـارگر مسـوولیت ایـن کـار را برعهـده خواهـد‬
 ‫گرفت‪.‬‬
‫روش مبتنی بر ویژگیهای عامل انسانی‬ ‫‪o‬‬
 ‫تنظیم شرایط به شکلی که حداکثر کارایی بدست آید و بهداشت و ایمنی کار و رضایت کارکنان افزایش یابد‪.‬‬
‫دو روش‪:‬‬
‫‪ .i‬طراحی شغل براساس ارگونومیکز‪ :‬ویژگیهای زیستی و جسمی‬
 ‫‪ .ii‬ادراکی‪ -‬حرکتی‪ :‬پیامندهای روانی تماس انسان با ماشین آلات‪،‬ابزار و وسـایل و سـایر عوامـل‬
‫در محیط کار و چگونگی تاثیرشان برعملکرد کارکنان مورد توجه قرار میگیرد‪.‬‬
 ‫‪ .٨‬ارزیابی مراحل مختلف طراحی شغل‬
 ‫کاربرد تجزیه و تحلیل شغل‬
‫کارمندیابی‬‫ƒ‬
 ‫انتخاب و انتصاب‪ .‬فرایند انتخاب در اصل جورکردن شغل با شاغل است‬ ‫ƒ‬
 ‫آموزش‬ ‫ƒ‬
 ‫ایمنی‬‫ƒ‬
‫ارزیابی عملکرد‬‫ƒ‬
‫حقوق و دستمزد‬‫ƒ‬
‫طراحی شغل‬ ‫ƒ‬
 ‫برنامه ریزی نیروی انسانی‬‫ƒ‬
‫تحقیق و پژوهش‬‫ƒ‬
 ‫تنظیم قوانین و مقررات استخدامی‬‫ƒ‬
 ‫تجزیه و تحلیل شغل وظیفه کیست؟ این وظیفه را میتوان در اداره امور پرسنل یا به عنوان زیرمجموعهای‪،‬در اداره‬
‫مهندسی صنایع سازمان قرار داد‪.‬‬

‫‪‬‬‫ ‫فصل ‪ :۴‬فرایند برنامه ریزی نیروی انسانی

‫برنامه ریزی نیروی انسانی‪،‬فرایندی است که بوسیله آن سازمان معین میکند که بـرای نیـل بـه اهـداف خـود بـه چـه‬
 ‫تعداد کارمند‪،‬با چه تخصص و مهارتهایی‪،‬برای چه مشاغلی و در چه زمانی نیاز دارد‪.‬‬
 ‫هدف از برنامه ریزی نیروی انسانی‪،‬تامین‪،‬استخدام و حفظ کارکنان است‪.‬‬
 ‫فرایند برنامه ریزی نیروی انسانی‪:‬‬
‫تعیین موجودی نیروی انسانی در سازمان‬ ‫‪9‬‬
 ‫تهیه فهرست موجودی مهارتها‬
 ‫سیســتم اطلاعــاتی منــابع انســانی‪ :‬مهمتــرین ویژگــی ایــن سیســتم‪،‬ادغــام و "یــک کاســه" کــردن تمــام‬
 ‫اطلاعات مربوط به نیروی انسانی است‬
 ‫این سیستم در واقع یک بانک اطلاعاتی کامپیوتری و حاوی اطلاعات جامعی درباره کارکنان سازمان است‬
‫که نقش موثری در تصمیم گیریها دارد‪.‬‬
‫مراحل ‪ ۵‬گانه طراحی سیستم اطلاعاتی منابع انسانی‬
 ‫‪ .١‬مطالعه و شناخت سیستم فعلی‬
 ‫‪ .٢‬تعیین اولویتهای اطلاعاتی‬
 ‫‪ .٣‬طراحی سیستم اطلاعاتی جدید‬
 ‫‪ .۴‬انتخاب و نصب کامپیوتر )درصورت لزوم(‬
 ‫‪ .۵‬حفظ کیفیت سیستم اطلاع رسانی‬
‫طرح جانشینی‬
 ‫بررسی اهداف آتی سازمان‬ ‫‪9‬‬
 ‫برآورد نیاز سازمان به نیروی انسانی )تقاضا برای نیرو(‬ ‫‪9‬‬
 ‫به عوامل زیر بستگی دارد‪:‬‬
‫مهمترین عامل‪،‬میزان تقاضایی است که در بازار برای تولیدات یا خدمات سازمان وجود دارد‬
‫برآورد تعداد نیروهایی که از سازمان خارج می‌شوند‬
 ‫میزان تطبیق تخصصها و مهارتهای کادر فعلی با تخصصها و مهارتهایی که نیاز خواهد بود‬
‫اتخاذ تصمیماتی مانند متنوع کردن تولید‪،‬افزایش کیفیت تولید‪،‬عرضه خدمات یا ورود با بازارهای جدید‬
‫پیشرفت تکنولوژی و تغییر رویه‎ها و شیوه‎های اداری و اجرایی‬
‫افزایش بودجه سازمان)واحد( یا تخصیص منابع مالی بیشتر به آن‬
 ‫روشهای برآورد نیروی انسانی مورد نیاز‪:‬‬
 ‫در روش روندیابی و نسبت یابی‪،‬راندمان افراد ثابت فرض میشود‪.‬‬
‫روش روندیابی‪ :‬تعمیم روند گذشته به آینده‬‫ƒ‬
 ‫روش نسبت یابی‪ :‬پیش بینی با تعیین نسبتی بین یک عامل معین)مانند حجم فروش( و تعداد افراد مورد‬ ‫ƒ‬
 ‫نیاز‬
‫روش همبستگی‪ :‬ارتباط میان میزان فعالیتی در سازمان و تعداد افراد مورد نیاز بررسی می‌شوند‪.‬‬‫ƒ‬
‫پیش بینی‎ها با این روش از دو روش قبلی به مراتب دقیق تر است‪.‬‬
 ‫روش رگرسیون‪ :‬با استفاده از اطلاعاتی که درمورد متغییر مستقل وجود دارد‪،‬متغییرهای وابسته را پیش‬‫ƒ‬
 ‫بینی کرد‪.‬‬
‫روش شبیه سازی )مدل سازی(‬‫ƒ‬
‫نسبت به سایر روشهای آماری‪،‬پیچیده تر است‪.‬‬
 ‫برآورد عرضه نیروی انسانی‬ ‫‪9‬‬
 ‫برآورد عرضه نیرو از منابع داخلی‬
 ‫ƒ فهرست موجودی مهارتهای مدیریتی‪ :‬ارزیابی مدیر برای پستهای بالاتر با توجه به اطلاعات منـدرج در‬
 ‫فرمهای جمع آوری اطلاعات‬
 ‫ƒ جدول جایگزینی‪ :‬این جدول همان نمودار سازمانی است و علاوه بر اطلاعات معمول‪،‬نام کسانی که‬
 ‫می توانند جانشین پست مشخص شوند قید شده است‬
 ‫موارد استفاده جدول جایگزینی‪:‬‬
 ‫ƒ تعیین وضعیت عرضه و تقاضا‬
‫ƒ تعیین مسیر شغلی افراد‬
 ‫ƒ پیش بینی‎های لازم برای پرورش و آماده سازی افراد‬
‫‪‬‬‫‫تفاوت و شباهتهای جدول جایگزینی و طرح جانشینی‪:‬‬
 ‫در طرح جانشینی‪،‬علاوه براینکه مشخص میشود که چه کسـی مـیتوانـد جانشـین چـه شخصـی‬
 ‫شود‪،‬هدف‪،‬تعیین حدودی است که فرد توانایی رسیدن به آن را دارد و شناختن راههای که رسـیدن‬
‫به آن حدود امکان پذیر باشد‪.‬‬
 ‫نظر سرپرست‬ ‫ƒ‬
‫اشکالات این روش‪:‬‬
 ‫‪ .١‬برآورد سرپرست عقیده و اظهار نظر شخص سرپرست است‬
 ‫‪ .٢‬وقت گیر بوده و مانع سایر کارهای سرپرست است‬
‫‪ .٣‬این قبیل پیش بینیها به آگاهی گسترده تر از یک سرپرست نیاز دارد‬
 ‫این روش در سازمانهای کوچک یا سازمانهایی که فاقد دانش لازم برای استفاده از روشـهای پیچیـده‬
‫تر هستند‪،‬رایج است‪.‬‬
‫روش دلفای‬‫ƒ‬
‫مقایسه روشها‬
 ‫روشهای مقداری را روشهای "بالا به پایین" میگویند‪).‬تعیین توسط متخصصان و ابلاغ به تمام ادارات(‬
 ‫روشهای قضاوتی را روشهای "پایین به بالا" میگویند‪).‬تعیین نیازهای هر واحد توسط سرپرستانشان‬
‫و اعلام به رده بالاتر سازمان(‬
‫برآورد عرضه نیرو از منابع خارجی‬
‫وضعیت عمومی اقتصادی‬ ‫ƒ‬
‫بازارهای محلی کار‬ ‫ƒ‬
‫بازارهای تخصصی کار‬‫ƒ‬
 ‫مقایسه عرضه و تقاضای نیروی انسانی و تعیین سیاستهای پرسنلی سازمان بر آن اساس‬‫‪9‬‬
‫‪‬‬‫ ‫فصل ‪ :۵‬فرایند کارمند یابی )تعداد صفحه در آتاب ‪ ٢٩ :‬صفحه(‬
 ‫کارمند یابی یک فرایند واسطه‎ای است‪ .‬یعنی اینکه متقاضیان کار و استخدام کنندگان بـرای نخسـتین بـار روبـرو مـی‪-‬‬
‫شوند‪.‬‬
‫میزان کارمندیابی‪:‬‬
‫اندازه و بزرگی و کوچکی سازمان – در سازمان بزرگتر فعالیت کارمندیابی گسترده تر است‬‫ƒ‬
 ‫مکان جغرافیایی سازمان – توجه به میزان عرضه کار در آن مکان‬‫ƒ‬
‫محیط و شرایط کار و میزان حقوق – اگر شرایط کار مناسب باشد‪،‬کمتر سازمان را ترک و نیاز به کارمندیابی است‬‫ƒ‬
 ‫رشد یا رکود سازمان ‪-‬سازمان در حال رشد نیاز به کارمند دارد‬‫ƒ‬
‫عوامل موثر در کارمندیابی‪:‬‬
 ‫ƒ عوامل محیطی‬
 ‫عوامل اقتصادی‬
‫عوامل اجتماعی‬
‫عوامل تکنولوژیک‬
‫قوانین و مقررات‬
‫ƒ عوامل سازمانی‬
‫شهرت‬
 ‫جذابیت شغل‬
 ‫سیاستها و خط مشی‎های سازمان‬
 ‫وجود سیاست ارتقاء از داخل این خطـر را دارد کـه عضـویت در سـازمان شـرط احـراز مشـاغل قـرار گرفتـه‪،‬نـه‬
 ‫شایستگی و کاردانی افراد‪ .‬در چنین وضعیتی‪،‬همیشه خطر الگوبرداری یعنی تکرار سبک مدیریت قبلی بدون‬
 ‫توجه به شرایط فعلی وجود دارد‪.‬‬
 ‫دخالت اتحادیه‎ها‬
 ‫هزینه کارمندیابی‬
 ‫مراحل کارمندیابی‪:‬‬
 ‫بین فرایند کارمندیابی و انتخاب تداخل وجود دارد‪ .‬از آنجا که هردو فرایند باید با مرحله تنظیم شرح شغل و شرایط احراز‬
 ‫شغل آغاز شود‪،‬این تداخل بیشتر در مراحل اولیه این دو فرایند مشهود است‪.‬‬
 ‫تفاوت اصلی میان ایندو این است که در کارمندیابی سعی میشود تا با توصیف مزایا و جنبه‎های مثبت کار‪،‬افراد واجد‬
 ‫شرایط را تشویق به داوطلب شده برای احراز شغل در سازمان کرد‪ .‬اما انتخاب فرایندی است که طـی مراحـل مختلـف‬
 ‫آن‪،‬متقاضیان شغل مورد ارزیابی قرار میگیرند تا از میان آنها بهترین و شایسته‌ترین فرد برای احراز شغل‪،‬شناسـایی‬
‫و برگزیده شود‪.‬‬
‫هدف در کارمند‪،‬جذب افراد و در انتخاب حذف افراد با صلاحیت کم تر است‪.‬‬
‫‪ .١‬تعیین تعداد و نوع نیروی مورد نیاز سازمان‬
 ‫توسط مسوولان کارمندیابی و مدیران اجرایی انجام میشود‪.‬‬
‫‪ .٢‬نوشتن شرح شغل‬
 ‫وظایف‪،‬مسوولیتها و مشخصات و ویژگیهای اصلی شغل مشـخص مـیشـود‪ – .‬آگهـی هـا معمـولا" براسـاس‬
‫شرح شغل نوشته می‌شود‪.‬‬
‫‪ .٣‬تعیین شرایط احراز شغل‬
 ‫مشخصات و ویژگی‎هایی که متصدی شغل باید دارا باشد است‪) .‬اولین غربال متقاضیان شغل است(‬
‫‪ .۴‬شناسایی مراکز و منابع کارمندیابی‬
 ‫‪ .۵‬انتخاب روش کارمندیابی‬
 ‫‪ .۶‬بررسی فرمهای درخواست کار‬
‫‪‬‬ ‫ ‫‪ .٧‬برگزاری مصاحبه مقدماتی‬
‫‪ .٨‬تهیه فهرستی از افراد واجد شرایط‬
‫منابع کارمندیابی‪:‬‬
‫ƒ منابع داخلی‬
 ‫با سیاست ارتقاء از داخل‪.‬‬
 ‫ایرادات‪:‬‬
 ‫توصیه متخصصان آن است که با استخدام از خارج و با ورود فکر‪،‬دید و عقیده نو‪،‬سازمان را از حالت رکورد درآورده‪،‬از‬
‫ضعف و فرسودگی آن جلوگیری کنند‪.‬‬
 ‫عده‎ای خود را حائز شرایط برای تصدی پست خالی شده می‌داننـد‪ .‬ایـن امـر معمـولا" در داوطلبـانی کـه موفـق بـه‬
 ‫احراز شغل نشده‎اند احساس یاس‪،‬عصبانیت یا سرخوردگی بوجود میآورد‪.‬‬
 ‫اعلان شغل‪ :‬سرپرستان باید با هرکارمندی که فکر می‌کنند صلاحیت تصدی شغل را داشته باشد‪،‬تماس گیرند‪.‬‬
‫مزیت‪ :‬اعلان پست خالی سوء ظن در سازمان را از بین می‌برد‪.‬‬
 ‫ایراد‪ :‬اجرای این روش بسیار پرهزینه و وقت گیر است‪ .‬و مشکل کسانی که با وجود اعلام آمادگی برای تصدی شـغل‪،‬‬
 ‫موفق به احراز آن نمیشوند‪،‬بسیار حاد و حساس است‪.‬‬
 ‫ƒ منابع خارجی‬
 ‫آگهی‬
 ‫با توجه به افزایش میزان اهمیت و تخصصی تر شدن شغل یا با محدود شدن عرضه کار در بازار کار‪،‬باید سطح‬
‫اگهی را افزایش داد‪.‬‬
 ‫اگر سازمان نخواهد از نیروهای داخلی برای تصدی شغلی استفاده کند یا درصدد یافتن کارمند جدیـدی باشـد‬
 ‫که جانشین یکی از کارمندان فعلی خود کند استفاده از آگهی بی نام مفید است‪.‬‬
 ‫یا برای آنکه سازمان ناچار نباشد درصورت عدم دعوت از متقاضیان به آنها پاسخ دهد نیـز آگهـی بـینـام مفیـد‬
‫است‪.‬‬
 ‫موسسات کاریابی‬
 ‫وجه تمایز بین موسسات کاریابی خصوصی و دولتی در کارمزد آنها است‪ .‬غربال اولیه مهمترین خدمتی اسـت‬
 ‫که این موسسات برای سازمان انجام می‌دهند و از اتلاف وقت سازمان جلوگیری می‌شود‪.‬‬
‫انواع موسسات کاریابی‪:‬‬
 ‫‪ o‬موسسات جایابی‪ :‬برای متقاضیان شغل می‌یابد‬
 ‫‪ o‬موسسات فردیابی‪ :‬برای سازمانها کارمند می‌یابند‬
 ‫باید دقت داشت که موسسه‎ای که برای سازمان کار فردیـابی انجـام مـیدهنـد‪،‬سـازمانی نباشـد کـه بـرای‬
‫سازمان دیگر کار جایابی انجام می‌دهد‪.‬‬
‫در شرایط زیر مراجعه به این سازمانها مفید است‪:‬‬
‫‪ o‬سازمان به ندرت نیرو استخدام میکند و تدارک تشکیلاتی مستقل مقرون به صرفه نباشد‬
 ‫‪ o‬برای پست حساسی که به یکباره خالی شده است‪،‬لازم باشد فردی را به سـرعت و بـدون اتـلاف وقـت‬
 ‫جایگزین کرد‬
‫مراکز آموزشی‬
 ‫مراجعه به مراکز آموزشی به منظور یافتن متقاضی کار‪،‬پرهزینه و بسیار وقت گیر است‪.‬‬
‫معرف و توصیه اعضاء‬
 ‫مراجعه مستقیم‬
‫مراجعه مستقیم یکی از منابع خوب کارمندیابی برای کارهای روزمزدی است‪.‬‬
‫‪‬‬‫ ‫ارزیابی اثربخشی روشهای کارمندیابی‪:‬‬
 ‫بهترین کارکنان کسانی بوده‎اند کـه بنابـه معرفـی و توصـیه کارکنـان سـازمان اسـتخدام شـده انـد و نقطـه مقابـل آنهـا‬
‫کارکنانی بوده‎اند که از طریق درج آگهی در نشریات یا از طریق موسسات کاریابی به استخدام سازمان درآمده است‪.‬‬
 ‫کمیت و کیفیت کار افرادی که با مراجعه به مراکز آموزشی یا درج آگهی در روزنامه‪،‬استخدام شده اند‪،‬بسیار پـایینتر از‬
 ‫کمیت و کیفیت کار کسانی است که یا از طریق اگهی در مجلات حرفه‎ای و علمی یا با مراجعه مستقیم خودشان‪،‬به‬
‫استخدام درآمده اند‪.‬‬
‫کارمندیابی وظیفه کیست؟ بستگی به سازمان دارد‪.‬‬
‫در سازمانهای بزرگ معمولا" از موسسات حرفه‎ای برای کارمندیابی استفاده می‌شود‪.‬‬
‫در سازمانهای با اندازه متوسط کارمندیابی را متخصصان امور پرسنلی انجام می‌دهند‪.‬‬
‫در موسسات کوچک‪،‬کارمندیابی به عهده مدیران یا سرپرستان دوایری است که نیاز به کارمند دارند‪.‬‬
‫‪‬‬‫‫فصل ‪ :۶‬فرایند انتخاب )تعداد صفحه در آتاب ‪ ٣٧ :‬صفحه(‬
 ‫در فرایند انتخاب باید بر اساس ضوابط و معیارهایی که برای احراز شغل معین گردیده است‪،‬افراد ارزیابی و از میان آنهـا‬
‫کسانی که بیشترین شایستگی را دارند‪،‬برگزیده شوند‪.‬‬
 ‫مشکلات ناشی از انتخاب غلط‪:‬‬
‫سازمان باید هزینه‎های سنگینی برای آموزش و تربیت کارمند متحمل شود‬‫‪o‬‬
 ‫بی لیاقتی کارمند معمولا" خساراتی را برای سازمان به بار می‌آورد‬ ‫‪o‬‬
 ‫ناتوانی کارمند در انجام دادن وظایف محول‪،‬باعث کاهش درآمد یا افزایش هزینه‎های می‌شود‬ ‫‪o‬‬
 ‫اخراج کارمندان ضعیف همچنین یافتن جانشین برای آنها یا کارمندانی که سازمان را تـرک مـیکننـد نیـاز بـه هزینـه‬‫‪o‬‬
‫دارد‬
 ‫نپذیرفتن متقاضیان شغل براساس عواملی که ارتباط مستقیم با انجام شایسته شغل ندارند‪،‬غیرقـانونی‬
‫است مانند‪:‬‬
 ‫تنها استثناء هنگامی است بتوان ثابت نمود یکی از این ویژگی‎ها با انجام شایسته کاری کـه دارد بـه وی واگـذار مـی‪-‬‬
‫شود رابطه مستقیم دارد‪.‬‬
 ‫جنسیت‪ :‬بازرسی بدنی زنان‬ ‫‪o‬‬
‫اصل و نسب‬ ‫‪o‬‬
‫تجرد و تاهل‬ ‫‪o‬‬
‫نقص عضو‬ ‫‪o‬‬
 ‫مذهب‪ :‬تنها استثنا هنگامی است که استخدام کننده‪،‬از نوع فرهنگی‪،‬مذهبی باشد‬ ‫‪o‬‬
‫نژاد‬ ‫‪o‬‬
 ‫سن‪ :‬توصیه نمی‎شود‬ ‫‪o‬‬
‫وضعیت جسمی‬ ‫‪o‬‬
 ‫گذشته فرد‪ :‬معیار منصفانه‎ای برای انتخاب و استخدام کارمند شناخته نشده است‪) .‬صندوقدار و کلاهبردار(‬‫‪o‬‬
 ‫تجربه و سابقه کار‪ :‬اگر سازمان شرط احراز شغل را مثلا" ‪ ۵‬سـال سـابقه قـرار دهـد‪،‬درحالیکـه اصـولا" انجـام کـار‬‫‪o‬‬
 ‫نیازی به تجربه نداشته باشد‪،‬نوعی تبعیض است‪.‬‬
 ‫تحصیلات‪ :‬اگر سازمان‪،‬دارا بودن مدرک دانشگاهی را شرط احراز شغلی قرارداده باشد‪،‬درحـالی کـه فـردی بـدون‬‫‪o‬‬
‫مدرک دانشگاهی ‪. .....‬نوعی تبعیض است‪.‬‬
 ‫نسبت انتخاب‪ :‬حاصل تقسـیم "تعـداد کسـانی کـه بـرای تصـدی شـغل‪،‬انتخـاب و اسـتخدام شـده انـد" بـه تعـداد کـل‬
‫متقاضیان شغل‪.‬‬
‫مراحل مختلف فرایند انتخاب‪:‬‬
 ‫‪ .١‬مصاحبه مقدماتی )غربال اولیه( ‪ :‬ظاهر متقاضی را نمیپسندم‪،‬شخصیت گیرایـی نـدارد‪،‬برخـوردش مناسـب‬
 ‫نیست‬
 ‫براساس شرح شغل و شرایط احراز شغل‪،‬شایستگی این افراد برای استخدام در سازمان‪،‬ارزیابی میشـود‪.‬‬
 ‫در این مرحله باید شغل تشریح شود تا درصورتیکه خواهـان آن نباشـد یـا خـود را واجـد شـرایط بـرای احـراز آن‬
 ‫نیابد‪،‬خود را کنار بکشد‪.‬‬
 ‫جزئیات حقوق و مزایایی که درصورت استخدام متقاضی به او پرداخت خواهد شد باید در این مرحلـه مشـخص‬
‫شود‪.‬‬
‫‪ .٢‬تکمیل فرم درخواست کار‪ :‬اطلاعات نشان می‌دهد که متقاضی ضعیف است‬
 ‫درصورت طراحی صحیح‪،‬می توان با ضریب اطمینان بالایی‪،‬میزان موفقیت فرد را در شغل و همچنـین احتمـال‬
 ‫ماندن در سازمان یا ترک آن را بعد از استخدام داوطلب پیش بینی کرد‪.‬‬
 ‫فرم درخواست ضریب دار‪ :‬برای طراحی فرم می‌توان از پرونده استخدامی افرادی که سازمان را ترک کرده‬
‫اند استفاده و ضرایب تصمیم گیری مناسبی طرح ریزی کرد‪.‬‬
 ‫‪ .٣‬برگزاری آزمونهای استخدامی‪ :‬نتایج بدست آمده از آزمونهای استخدامی نشان می‌دهد که متقاضی ضـعیف‬
‫است‬
 ‫معمولا" سازمانهای بزرگ و متوسط بیشتر از سازمانهای کوچک از آزمونهای استخدامی اسـتفاده مـیکننـد و‬
 ‫بدین منظور کادر ثابتی از متخصصان و کارشناسان را در استخدام خود دارند‪.‬‬
‫‪‬‬‫ ‫شبیه سازی‪ :‬از متقاضی شغل خواسته میشود تا به عنوان آزمـون‪،‬بخـش یـا بخشـهایی واقعـی از کـار را‬
 ‫عملا" انجام دهد‪ .‬این آزمون به دو روش زیر انجام می‌شود‪:‬‬
‫‪ o‬نمونه کار‪ :‬تایپ توسط تایپیست‬
‫مزایا‪:‬‬
 ‫‪ -١‬چون محتوای آزمون با محتوای شغل تفاوت ندارد‪،‬ابـزار مـوثری بـرای پـیش بینـی موفقیـت فـرد در‬
 ‫شغل است و اثربخشی آن از آزمونهای کتبی مانند آزمون هوش و شخصیت بیشـتر اسـت ‪ -٢‬ارتبـاط‬
‫میان آزمون و شغل را براحتی میتوان ثابت کرد )جلوگیری از شکایت(‬
‫عیب‪:‬‬
‫‪ -١‬طراحی آزمون و انتخاب نمونههای مناسب از شغل نیاز به وقت و هزینه زیادی دارد‪.‬‬
 ‫روایی این آزمون‪،‬از روایی آزمونهای سنتی بیشتر است‪.‬‬
‫مرکز ارزیابی‪ :‬برای ارزیابی متقاضیان پستهای مدیریتی بوجود آمده اند‪.‬‬ ‫‪o‬‬
 ‫در این روش از متقاضی میخواهند تا تصمیم گیری کند – مساله‎ای تجزیه و تحلیل کند – در مباحث‬
 ‫گروهی شرکت کنند – به گروه‎های ‪ ۴‬نفری تقسیم شده و هریک در نقش یک سازمان‪،‬با گروه دیگر‬
 ‫رقابت میکند )بازی مدیریتی( – ارزیابی جنبه‎های روانی – ارزیابی تواناییهای عمومی‬
‫استفاده از مراکز ارزیابی هزینه‎های سنگینی به همراه دارد‪.‬‬
‫خط شناسی‬
‫دروغ سنجی‪ :‬مورد استفاده‎های سازمانهای امنیتی‪،‬صندوق دار‪،‬حسابدار‬
‫به دلیل سرعت عمل و هزینه کم‪،‬استفاده از آن رواج دارد‪.‬‬
‫‪ .۴‬مصاحبه جامع )تخصصی(‪ :‬قضاوت مثبتی درمورد متقاضی نداریم‬
 ‫مصاحبه معمولا" بوسیله متخصصان امور پرسنلی‪،‬مدیران کل در سازمان‪،‬سرپرست مستقیم فرد‪،‬یا گروهی‬
 ‫متشکل از افراد مذکور انجام میگیرد‪.‬‬
‫هدف کشف چیزهایی است که از آزمونهای استخدامی کشف نشده اند‪.‬‬
‫روش مصاحبه‪:‬‬
‫مصاحبه انفرادی‪:‬‬‫‪o‬‬
 ‫حضور فقط یـک مصـاحبه کننـده‪،‬نقـش مـوثری در آرامـش مصـاحبه شـونده خواهـد داشـت‪ .‬مقـداری‬
 ‫اضطراب مانع از بیخیابی شرکت کنندگان می‌شود‪.‬‬
‫مصاحبه گروهی‪:‬‬ ‫‪o‬‬
 ‫فرصت مناسبی برای مشاهده مباحث گروهی و سنجش توانایی افراد در برقـراری رابطـه بـا دیگـران‬
‫است‪ .‬برای مدیران و مسوولانی که فرصت کمی دارند مناسب است‪.‬‬
‫گروهی از مصاحبه کنندگان کارشناس و متخصص‪:‬‬ ‫‪o‬‬
‫بررسی مصاحبه شونده از منظرهای مختلف انجام میشود‪ .‬پی این روش جامعیت بیشتری دارد‪.‬‬
‫مصاحبه فشار‪ :‬میزان تحمل فرد و عکس العمل فرد در مقابل فشار سنجیده می‌شود‪.‬‬ ‫‪o‬‬
 ‫کاربرد زیادی ندارد و برای ارزیابی افراد مناسب نیست‪.‬‬
‫کاستی‎های مصاحبه‪ :‬این روش دارای پایایی و بخصوص‪،‬روایی بسیار کمی است‪.‬‬
‫چند نکته‪:‬‬
‫‪ o‬ترتیب سووالاتی که از مصاحبه شونده میشود در ارزیابی او موثر است‬
 ‫‪ o‬مصاحبه‎های منظم و سازمان یافته‪،‬موثرتر از مصاحبه‎های آزاد است و پایایی و روایی بیشتری دارد‬
‫‪ o‬مصاحبه آزاد از پایایی بسیار پایینی برخوردار است‬
 ‫‪ o‬بیشترین کاربرد مصاحبه در تعیین میزان هوش و انگیزه فرد و سنجش خصوصیاتی چـون توانـایی فـرد‬
 ‫در برقراری رابطه باسایر افراد است‬
 ‫چند پیشنهاد برای اثربخشی مصاحبه‪:‬‬
 ‫روشی وجود ندارد که بوسیله آن بتوان پایـایی و روایـی مصـاحبه را افـزایش داد و بیشـتر مسـائل و مشـکلات‬
‫مصاحبه مربوط به مصاحبه گر است تا خود مصاحبه‪.‬‬
 ‫‪ o‬سووالات یکسانی را با همه مصاحبه شوندگان مطرح نموده و از این طریق پایایی مصاحبه را افزایش‬
‫دهید‪.‬‬
 ‫‪ o‬مصاحبه گر باید درباره شغلی که برای تصدی آن با افراد مصـاحبه مـی کنـد‪،‬اطلاعـات کـافی داشـته‬ ‫باشد‬
‫‪‬‬‫ ‫‪ o‬باید از دادن اطلاعات قبلی درباره مصاحبه شونده به مصاحبه گر خودداری کرد‬
 ‫‪ o‬باید مصاحبه گر ضمن مصاحبه‪،‬یادداشت بردارد و به حافظه خود متکی نباشد و به این ترتیـب صـحت‬
‫ارزیابی را افزایش داد‬
 ‫‪ o‬مدت مصاحبه نباید کوتاه باشد‬
‫‪ .۵‬بررسی سوابق متقاضی‪ :‬متقاضی سوابق درخشانی ندارد‬
‫‪ .۶‬معاینه پزشکی‪ :‬از احتمال شکایت برعلیه سازمان و ادعای خسارت جلوگیری میکند‬
‫‪ .٧‬تصمیم گیری نهایی‪ :‬تصمیم گیری نهایی بوسیله سرپرست مستقیم انجام میشود زیرا‪:‬‬
 ‫‪ o‬سرپرست است که باید بتواند با کارمند خود به آسانی کار کند‬
 ‫‪ o‬اگر عملکرد بعدی کارمند مناسب نباشد‪،‬سرپرست نتواند کسی را مقصر بنامد‬
 ‫طریقه دیگر انتخاب‪ :‬ارزیابی جامع‬
 ‫در ارزیابی مرحله‎ای این خطر وجود دارد که فردی که دارای استعداد و شایستگی بالقوه برای احراز شغل اسـت‪،‬تنهـا‬ ‫بدین علت که در یکی از مراحل ضعیف بوده است حذف شود‪.‬‬
 ‫اشکالات این روش‪:‬‬
‫‪ o‬افزایش هزینه انتخاب – چون به همه اجازه داده میشود تا آخرین مرحله بیایند‬
 ‫‪ o‬افزایش زمان – وقت گیر بودن‬
‫‪ o‬رد افراد پس از طی همه مراحل برایشان بسیار ناگوار است‬
‫روایی و پایایی‬
‫پایایی )تعیین درجه اعتماد(‪ :‬یعنی با انجام آن آزمون‪،‬همیشه نتایج یکسانی بدست آید‪.‬‬
 ‫راههای سنجش پایایی آزمون‪:‬‬
 ‫تکرار آزمون‪ :‬آزمون اول‪،‬برای بار دوم به همان گروه از متقاضیان شغل داده مـیشـود و درجـه همبسـتگی میـان‬
 ‫نتایج آزمون اول و دوم تعیین میگردد‪.‬‬
 ‫از معایب این روش هزینه زیاد است‪ .‬همچنـین ممکـن اسـت کـه شـرکت کننـده بـرای بـار دوم سـووالات را بخـاطر‬
 ‫داشته باشد‪ .‬یا در فاصله بین دو آزمون به دانش وی افزوده شده باشد‪.‬‬
 ‫روش معادل سازی‪ :‬دو آزمون مختلف ولی شبیه به هم بـه عمـل آمـده و در آخـر ضـریب همبسـتگی بـین آنهـا‬
‫اندازه گیری میشود‪ .‬برخی از مشکلات تکرار آزمون را ندارد ولی وقت گیر و پرهزینه است‪.‬‬
 ‫روش دونیم سازی‪ :‬آزمون به دو قسمت تقسیم میشود و درجه همبستگی بین آندو بدست میآیـد‪ .‬امتحـان‬
 ‫در یک نوبت و در یک جلسه انجام می‌شود‪ .‬پـس‪ :‬هزینـه کمتـری دارد‪ .‬و چـون فاصـله بـین دو نیمـه آزمـون وجـود‬
‫ندارد‪،‬سطح دانش و اطلاعات تغییری نخواهد کرد‪.‬‬
‫روایی‪ :‬آزمون بتواند چیزی که قصد سنجیدنش را داریم‪،‬بدرستی بسنجد‪.‬‬
 ‫اگر پایایی آزمون پایین باشد‪،‬روایی آن نیز پایین است‪ .‬ولی تنها به صرف اینکه آزمـون‪،‬پایـایی دارد‪،‬نمـیتـوان مطمـئن‬
 ‫بود که دارای روایی نیز هست‪.‬‬
 ‫انواع روایی‪:‬‬
 ‫روایی محتوی‪ :‬در آزمون باید سوالات مرتبط با شغل طرح شود‪.‬‬
 ‫روایی پیش بینی‪ :‬نتایج آزمون بایگانی شده و انتخاب با استفاده از پارامترهـای دیگـر انجـام مـیشـود‪ .‬در زمـان‬
 ‫مقرر )مثلا" یکسال بعد( عملکرد فرد بوسیله سرپرست وی ارزیابی شده و نتیجه این ارزیابی با نتـایج آزمـونی کـه‬
‫سال قبل گرفته شده مقایسه میشود‪.‬‬
‫به علت وقت گیر بودن و هزینه زیاد‪،‬استفاده از این روش معمولا" مقدور نیست‪.‬‬
‫روایی موازی‪ :‬همانند روایی پیش بینی است ولی برای کارمندان فعلی سازمان‪.‬‬
 ‫روایی متغییر‪ :‬چنانچه برای گروههای مختلفی که در یک آزمون شـرکت مـیکننـد دو نمـره قبـولی تعیـین شـود‪،‬آزمـون‬
 ‫دارای روایی متغییر خواهد بود‪) .‬دانشجوی ایرانی و خارجی(‬

‫‪‬‬‫‫فصل ‪ :۶‬فرایند اجتماعی کردن )تعداد صفحه در آتاب ‪ ٢٢ :‬صفحه(‬

‫اجتماعی کردن فرایندی است که بوسیله آن فرد تازه وارد‪،‬دانش‪،‬مهارت و دیدگاه لازم را کسب مـیکنـد و بـه عضـوی‬
‫موفق و موثر برای سازمان تبدیل میگردد‪.‬‬
‫معمولا" مراسم معرف را سرپرست تازه وارد‪،‬یکی از کارکنان اداره امور پرسنل‪،‬یا هردوی آنها انجام میدهند‪.‬‬
 ‫فرهنگ سازمان‪:‬‬
 ‫نیل به اهداف سازمان‪،‬بستگی به پذیرفتن و رعایت ارزشها و هنجارهای اصلی و اساسی آن دارد‪.‬‬
 ‫اگر سازمان خواهان کسانی باشد کـه وفـاداری مطلـق داشـته باشـند‪،‬کارکنـان بایـد بـی قیـد و شـرط تمـام ارزشـها و‬
‫هنجارهای رابپذیرند و به آن پایبند باشند‪.‬‬
 ‫اگر سازمان خواهان کسانی باشد که آزاد اندیش و دارای خلاقیت و اندیشه نو باشند‪،‬تنها پذیرفتن ارزشـهای اصـلی و‬
‫محوری سازمان‪،‬کافی است‪.‬‬
‫مراحل فرایند اجتماعی کردن‬
‫‪ .١‬قبل از ورود به سازمان‬
‫انتظارات فرد‪،‬در حول و حوش ورود به سازمان‪،‬در بالاترین سطح است‪) .‬نمودار شکسته(‬
 ‫‪ .a‬ذهنیات و تصورات فرد از سازمان‬
 ‫‪ .b‬نگرش‪،‬بینش‪،‬نظام ارزشی و افکار و عقاید شکل گرفته فرد قبل از ورود به سازمان‬
‫‪ .٢‬رویارویی فرد با سازمان‬
 ‫‪ .a‬برخورد فرد با واقعیات در سازمان‬
‫‪ .٣‬تحول و دگرگونی فرد‬
 ‫تعارض میان زندگی سازمانی و زندگی خصوصی در هنگامی که فرد در حال تغییر شغل یـا ورود بـه سـازمانی‬
 ‫جدید است‪،‬به بیشترین حد خود میرسد‪.‬‬
‫‪ .a‬موفق ‪ :‬پذیرش ارزشهای سازمان‬
 ‫‪ .i‬تعهد بیشتر به سازمان‬
 ‫‪ .ii‬عملکرد بهتر‬
 ‫‪ .iii‬تولید و بهره وری بیشتر‬
 ‫‪ .b‬ناموفق‪ :‬عدم پذیرش ارزشهای سازمان )نمیخواهد یا نمیتواند(‬
‫‪ .i‬استعفا و ترک خدمت‬
‫‪ .ii‬اخراج‬
‫مزایای برگزاری دوره‎های آموزش گروهی برای اجتماعی کردن‪:‬‬
‫‪ o‬چون همگی تازه واردند به هم دلگرمی داده و احساس مشترک دارند‬
‫‪ o‬معمولا" مشکلات افراد تازه وارد به سازمان یکسان است که با هم فکر و مساعدت هم ‪....‬‬
 ‫روشهای آموزش اجتماعی شدن‪:‬‬
 ‫‪ o‬پیوسته‪ :‬هدایت توسط اعضای قدیمی و باتجربه که با شغل تازه وارد آشناست‪.‬‬
‫باعث حفظ و تداوم آداب و سنتهای سازمان شده و از تغییر و تحول جلوگیری مینماید‪.‬‬
‫‪ o‬گسسته‪ :‬آموزش توسط شخصی دیگر‬
 ‫آیا اجتماعی کردن فرد در مقطع زمانی خاصی انجام میشود‪ :‬برای کارکنان معمولی از جدول زمانبندی ثابت و‬
‫برای سمتهای مدیریتی از جدول زمانی متغییر استفاده میشود‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫ ‫فصل ‪ :٨‬فرایند آموزش کارکنان

‫یکی از اهداف اولیه در هر دوره آموزشی‪،‬ایجاد طرز فکر صحیح نسبت به کار و سازمان است‪.‬‬
 ‫تصویب طرح‎های آموزشی و اجازه اجرای آنها برعهده بالاترین مسوول در سازمان است‪ .‬این مقـام بـدون اینکـه خـود را‬
 ‫درگیر جزئیات طرح‎ها کند‪،‬کلیاتشان را بررسی و بودجه مورد نیاز را برای اجرای آنها تعیین میکند‪.‬‬
‫نظریه‎های یادگیری‪:‬‬
‫™ نظریه یادگیری رفتاری‬
 ‫بنابر این نظریه‪،‬تجربه – یعنی آزمایش و خطا ‪ -‬پایه و اساس یادگیری است‪ .‬مفهوم اصلی در نظریـه رفتـاری‪،‬‬
 ‫همان نظریه تقویت است‪.‬‬
 ‫برنامه‎های آموزشی در صورتی مفید و موثر است که میزان آزمایش و خطا در یادگیری را کاهش دهد‪.‬‬
 ‫در یادگیری رفتاری فرد باید آنقدر مهارتهایی را که آموخته است‪،‬تکرار کند که عمل به آن به صورت عادت درآید‬
 ‫و حالت غریزی به خود بگیرد‪.‬‬
 ‫™ نظریه یادگیری اجتماعی‬
 ‫براساس این نظریه‪،‬مشاهده عمل دیگران و نتایج حاصل از آن میتوان باعث یادگیری شود‪.‬‬
‫یادگیری ناشی از تعامل و اثرگذاری متقابل و دائم میان فردو محیط اجتماعی است‪.‬‬
‫™ نظریه شناختی )گشتالت(‬
 ‫در نظریه شناختی‪،‬یادگیری‪،‬فرایندی است که باعث فروپاشیدگی تعادل فعلی فرد میشود و او میکوشد تا‬
 ‫به یک تعادل روانی تازیه دست پیدا کند‪.‬‬
‫منطقی بودن فرایند آموزشی به این معنا است که هدف از آموزش کاملا" برای فرد روشن باشد‪.‬‬
‫وظایف واحد آموزش اداره امور کارکنان‪:‬‬
‫تعیین نیازهای آموزشی‬ ‫‪o‬‬
‫تشخیص مسائل موجود در سازمان و نوع و ماهیت آنها‪،‬اولین قدم در تجویز آموزش به عنوان راه حل است‪.‬‬
 ‫های کشف نیازهی آموزشی‪:‬‬‫راه‬
‫مطالعه مسائل مربوط به تولید و بهره وری‬‫ƒ‬
‫نظرخواهی از مدیران‪،‬سرپرستان و کارکنان‬ ‫ƒ‬
 ‫مطالعه پروژه‎هایی که سازمان برای آینده طراحی نموده است‬ ‫ƒ‬
 ‫تجزیه و تحلیل شغل‪،‬مطالعه‪،‬بررسی و ارزیابی عملکرد شاغل در شغل و برگزاری آزمونهای مختلف‬‫ƒ‬
 ‫مطالعه شغل بخصوص برای تعیین نیازهای آموزشی کارکنان تازه وارد به سازمان بسیار مناسب است‪.‬‬
‫تعیین نیازهای آموزشی بوسیله ارزیابی عملکرد‪:‬‬
‫ارزیابی عملکرد‬
‫برآورد هزینه آموزشی‬
‫نداشتن انگیزه موجب عملکرد ضعیف شده است یا عدم توانایی فرد‬
‫™ فرد انگیزه ندارد و نمیخواهد ‪ ::‬تنبیه یا پاداش‬
‫™ عدم توانایی فرد‬
 ‫• تعیین استاندارد‬
 ‫در این مرحله استاندارهای عملکـرد‪،‬مـرور مـیشـوند و مـورد تجدیـد نظـر قـرار مـیگیرنـد و‬
 ‫ترتیبی داده میشود تا کارکنان نیز بداننـد کـه چـه عملکـردی در چـه سـطحی مـورد انتظـار‬
‫است‪.‬‬
‫• تمرین و ممارست‬
‫• آموزش‬
‫• طراحی مجدد شغل‬
‫• انتقال یا اخراج فرد‬
 ‫تعیین اهداف و سیاستهای آموزشی‬ ‫‪o‬‬
‫تهیه کتب و ابزار مورد استفاده در دوره‎های آموزشی‬‫‪o‬‬
‫انتخاب مدرس مناسب برای دوره‎ها‬‫‪o‬‬
 ‫کنترل و هماهنگی فعالیتهای مختلف آموزشی و نظارت بر آنها‬ ‫‪o‬‬
‫ارزیابی دوره‎های آموزشی‬ ‫‪o‬‬
‫‪‬‬‫مراحل مختلف فرایند آموزش‪:‬‬
‫‪ .١‬تشخیص نیازهای آموزشی‬
‫‪ .٢‬تعیین اهداف آموزشی‬
 ‫هدف از برگزاری هر دوره آموزشی در نهایت‪،‬افزایش کارایی عمومی در سازممان از طریق بالابردن کیفیت کار‬
 ‫نیروی انسانی شاغل در آن میباشد‪.‬‬
‫‪ .٣‬انتخاب روش آموزش‬
‫سه گروه روشهای آموزشی وجود دارد‪:‬‬
‫‪ .١‬روشهایی که منظور از آنها دادن اطلاعات است‬
 ‫هدف اصلی در این روشها آموختن مفاهیم‪،‬واقعیات‪،‬مهارتها و دانسـتنیهای مربـوط بـه کـار اسـت‪،‬بـدون‬
‫اینکه از شاغل خواست شود عملا" نیز کاربرد آنچه را که آموخته است تمرین و تجربه کند‪.‬‬
‫‪ o‬سخنرانی‬
 ‫مزایا‪ :‬این روش آموزشی مقبولیت زیاد و همچنین اقتصادی است‪.‬‬
 ‫معایب‪ :‬مطالب برای تمام اعضای گروه شرکت کنندگان تهیه و ارائه میگردد و تفاوتهایی که معمـولا"‬
‫از لحاظ توانایی یا سرعت یادگیری میان اعضاء وجود دارد در نظر گرفته نمیشود‪.‬‬
 ‫سمینار‬‫‪o‬‬
 ‫درحالیکه در سخنرانی‪،‬حضار شنونده‎اند و سخنران‪،‬متکلم وحده است‪،‬در سـمینارها کـارآموزان بـه‬
‫مشارکت در مباحث و تبادل نظر میان خود و معلم‪،‬تشویق میشوند‪.‬‬
 ‫اظهارنظرهای هریک از اعضای گروه‪،‬بلافاصله مورد بحث سایر افراد قرار مـیگیـد و پاسـخ داده مـی‪-‬‬
 ‫شود‪،‬فرد در موقعیت بسیار خوبی است که بازخور گرفته‪،‬میـزان یـادگیری خـود را بسـنجد و ارزیـابی‬
‫نماید‪ .‬در این روش تفاوتهای میان افراد از نظر توان و سرعت یادگیری در نظر گرفته میشود‪.‬‬
 ‫این روش زمانی دارای بیشترین کارایی است که تعداد شرکت کنندگان معدود باشد‪.‬‬
‫‪ .٢‬روشهای شبیه سازی‬
‫‪ o‬بررسی موارد خاص‬
 ‫مزایا‪ :‬در این روش میتوان مطالب بیشتری آموخت – حجم بیشـتری از آنچـه آموختـه شـده در ذهـن‬
 ‫ثبت میگردد‪.‬‬
 ‫معایب‪ :‬عدم توانایی آموزش اصول و قواعد کلی در این روش – معلم نمیتواند با قاطعیـت معـین کنـد‬
‫که آیا تجزیه و تحلیل مساله و استباط کارآموز از آن واقعا" صحیح است یا خیر‪.‬‬
 ‫ایفای نقش‬‫‪o‬‬
 ‫در روش بررسی موارد خاص‪،‬مساله‎ای قبلا" بوجود آمده به کارآموز داده میشود تا آن را حـل کنـد‪،‬‬
 ‫در روش ایفای نقش‪،‬مسائل ضمن افراد با یکدیگر و در حین ایفای نقشی کـه بـه آنهـا محـول شـده‬
‫است بوجود میآید‪.‬‬
‫در روش ایفای نقش علاوه بر تفکر و اندیشه‪،‬احساسات نیز نقش مهمی پیدا میکند‪.‬‬
 ‫تمرین شغل‬‫‪o‬‬
 ‫هدف اصلی از این تمرینات‪،‬پرورش مهارت و قدرت تصمیم گیری کارآموز اسـت‪،‬نـه آمـوختن چیزهـای‬
 ‫تازه‪.‬‬
 ‫در این روش کارآموز باید اولویت مسائل را بدستی تعیین کند – بسرعت درباره آنها تصمیم بگیـرد‪ .‬بـه‬
 ‫این علت این روش را یکی از موثرترین روشها برای آمـوزش تصـمیم گیـری در شـرایط بحرانـی بشـمار‬
 ‫آورده اند‪.‬‬
‫هزینه طراحی و اجرای آن کمتر از روشهای مشابه است‪.‬‬
‫بازیهای مدیریتی‬ ‫‪o‬‬
 ‫یکی از مزایای بازی گروهی‪،‬هزینه کمتر آن به نسب بازیهای انفرادی است‪ .‬ایـن روش دارای پویـایی‬
‫است و کارآموز خیلی زود از نتایج و آثار تصمیماتی که اتخاذ نموده است آگاه میشود‪.‬‬
 ‫مشکلات این روش‪ :‬برنده شدن در بازی هدف میشود نه آموختن – هربازی یا مدلی کـه بـر اسـاس‬
 ‫صنعتی پویا و درخال تغییر و تحول دائم‪،‬طراحی و شبیه سازی شده باشد‪،‬خیلی زود اعتبـار خـود را‬
 ‫از دست می‌دهد‪.‬‬
 ‫این روش بسیار پرهزینه و وقت گیر است‪.‬‬
‫‪ .٣‬روشهای ضمن خدمت‬
 ‫آموزش ضمن خدمت زمانی بیشترین اثر و کارایی را دارد که لازم باشد یک یا تعداد معـدودی کـارآموز را در‬
 ‫یک زمان و برای شغل مشخصی آموزش داد و تربیت کرد‪.‬‬
‫‪‬‬‫‫آموزش ضمن خدمت برای یاد دادن مشاغل ساده‪،‬مناسب و سودمند است‪.‬‬
‫آموزش ضمن خدمت روش نسبتا" ارزان و کم خرجی است‪،‬چـون کـارآموز مجبـور نیسـت کـه کـار خـود را‬ ‫برای گذراندن دوره‎های آموزشی متوقف سازد و در حال کار و تولید‪،‬آموزشهای لازم به او داده می‌شود‪.‬‬
‫مراحل آموزش ضمن خدمت‪:‬‬
‫آماده سازی کارآموز ‪ :‬ایجاد علاقه و انگیزه در کارآموز‬ ‫‪.١‬‬
 ‫نشان دادن نحوه انجام کار به کارآموز‬ ‫‪.٢‬‬
‫انجام آزمایشی کار بوسیله کارآموز‬‫‪.٣‬‬
‫پیگیری‬ ‫‪.۴‬‬
 ‫روشهای آموزش ضمن خدمت‪:‬‬
 ‫گردش شغلی‬ ‫‪o‬‬
‫معایب‪:‬‬
 ‫به محض مثمر ثمر شدن کارمند‪،‬شغلش تغییر داده میشود؛ بنابراین باعـث کـاهش تولیـد و کـارایی‬
 ‫میشود ‪ -‬احساس موقتی بودن شغل ‪ -‬کارمندان در سازمان همه چیز را سطحی میداننـد‪ .‬دانـش‬
‫شغلی محدود است‪.‬‬
‫آموزش کارگاهی‬‫‪o‬‬
 ‫این روش باری مواقعی کـه بایـد تعـداد زیـادی از کارکنـان را یکجـا و در یـک زمـان بـرای شـغلی خـاص‬
‫آموزش داد و تربیت نمود‪،‬بسیار مناسب است‪.‬‬
 ‫هزینه این روش نسبت به روش گردش شغلی‪،‬بیشتر است‪.‬‬
‫مربی گری‬ ‫‪o‬‬
 ‫رییس مانند یک معلم‪،‬آموزش و تربیت مرئوس را به عهده می‌گیرد‪.‬‬
‫جانشینی موقت‬‫‪o‬‬
‫استاد – شاگردی‬‫‪o‬‬
‫این روش برای یاد دادن مهارتهای دشوار و پیچیده بسیار مناسب است‪.‬‬
 ‫‪ .۴‬برنامه ریزی برای برگزاری دوره آموزشی‬
‫‪ .۵‬ارزیابی دوره آموزشی‬
 ‫سودمندی دوره‎ها به ‪ ۴‬معیار سنجیده میشود‪:‬‬
‫‪ o‬رضایت کارآموزان از دوره‬
 ‫‪ o‬میزان یادگیری براثر شرکت در دوره‬
 ‫‪ o‬بررسی تغییر رفتار کارآموز‬
‫‪ o‬بررسی نتایج‬
‫آموزش سیستمی‪:‬‬
 ‫برخلاف آموزش انفرادی که معمولا" هدف آن امـوزش مهارتهـای فنـی و افـزایش دانـش شـغلی مـیباشـد‪،‬در آمـوزش‬
‫سیستمی‪،‬تاکید بر آموزش مهارتهای میان فردی یعنی توانایی ایجاد رابطه سالم و سازنده با دیگران است‪.‬‬
‫این تحول و دگرگونی با دخالت مشاوری برون سازمانی که عامل تغییر نامیده شده است‪،‬آسان و ممکن میگردد‪.‬‬
‫روشهای تغییر سیستم کار‪:‬‬
 ‫نظریه مداخله ‪ -‬آرجریس‬ ‫‪o‬‬
 ‫نقش مشاور این نیست که مسوولیت تغییر و تحول در سیستم را بـه عهـده بگیـرد‪،‬بلکـه وظیفـه او کمـک بـه‬
 ‫تشخیص مسائل تجزیه و تحلیل درست و یافتن بهترین راه حل برای آنها‪،‬ایجاد جـوی مناسـب و فـراهم آوردن‬
‫زمینه‎های لازم برای عملی نمودن این تصمیمات )راه حلها( است‪.‬‬
‫به نظر آرجریس‪،‬مشاور هنگام مداخله در سیستم باید این نکات را رعایت کند‪:‬‬
 ‫‪ o‬اطلاعات را از چندین منبع جمع آوری کند‬
‫‪ o‬تغییر و تحول را به زور تحمیل نکند‬
‫‪‬‬ ‫بهترین راه این است که کسی از درون سیستم )معمولا" رییس(‪،‬بخوبی تشخیص دهـد چـه تغییـر و‬
 ‫تحولاتی لازم است‪،‬و بر ایـن اسـاس موجبـان دخالـت مشـاور در سیسـتم را طـوری فـراهم آورد کـه‬
‫بیشترین احتمال موفقیت را داشته باشد‪.‬‬
‫پشتیبانی مسوولان را به دست آورد‬‫‪o‬‬
 ‫پژوهش کنشی‬‫‪o‬‬
 ‫پژوهش کنشی مـدلی اسـت کـه بـا رعایـت اصـول‪،‬قواعـد و روش تحقیـق علمـی‪،‬سـعی در یـافتن و تعریـف‬
‫مساله‪،‬جمع آوری اطلاعات و حل آن مینماید‪.‬‬
‫پیوسته است‪:‬‬ ‫فرایندی‬
 ‫پی بردن به مساله‬‫‪.١‬‬
‫مشورت با کارشناسان علوم رفتاری‬ ‫‪.٢‬‬
‫جمع آوری اطلاعات به وسیله مشاور و تشخیص مقدماتی مساله‬‫‪.٣‬‬
‫بازخور‬ ‫‪.۴‬‬
 ‫تشخیص مساله‬ ‫‪.۵‬‬
 ‫کنش اول )اولیه مداخله در سیستم(‬ ‫‪.۶‬‬
 ‫جمع آوری اطلاعات‬‫‪.٧‬‬
 ‫فرایند سه مرحله‎ای تغییر‪:‬‬
‫‪ .١‬محو رفتار فعلی فرد‬
‫‪ .٢‬ایجاد تغییرات رفتاری مطلوب در فرد‬
‫‪ .٣‬تثبیت رفتار مطلوب در فرد‬
‫ادگار شاین‪ :‬اگر منشاء رفتار جدید درونی و خودجوش باشد‪،‬تثبیت آن به مراتب ساده تر است‪.‬‬
‫‪‬‬‫

‫فصل ‪ :٩‬ارزیابی عملکرد )تعداد صفحه در آتاب ‪ ٣٩ :‬صفحه(‬

‫فرایندی است که به وسیله آن‪،‬کار کارکنان در فواصلی معین و بطور رسمی‪،‬مورد بررسی و سنجش قرار میگیرد‪ .‬در‬
 ‫دنیای جدید‪،‬هدف از ارزیابی بالا بردن کمیت و کیفیت کار کارکنان است‪ .‬پس هدف نهایی از ارزیـابی عملکـرد‪،‬افـزایش‬
‫کارایی و اثربخشی سازمان است نه توبیخ و تنبیه کارکنان‪.‬‬
‫اداره امور کارکنان یا معاونت نیروی انسانی‪،‬وظیفه طراحی سیستم ارزیابی عملکرد را در بیشتر سازمانها دارد‪.‬‬
 ‫اگر هدف از ارزیابی‪،‬اصلاح معایب‪،‬راهنمایی کارمند و کمک به رد بیشتر وی باشد‪،‬ارزیابی عملکرد به دفعات یا حداقل‬
 ‫با فواصل زمانی کوتاهی انجام شود‪.‬‬
‫کاربردهای ارزیابی عملکرد‬
 ‫برنامه ریزی نیروی انسانی‬ ‫ƒ‬
 ‫اینکه آیا فرد‪،‬مهارت لازم به منظور احراز سمتی بالاتر دارد‪ .‬یا اینکه حتـی دارای دانـش لازم بـرای انجـام شایسـته‬
 ‫شغل فعلی خویش است؟‬
 ‫کارمندیابی و انتخاب‬ ‫ƒ‬
 ‫نتایج حاصل از ارزیابی کارکنان فعلی سازمان میتواند در پیش بینی عملکرد آتی کسانی که میخواهند استخدام‬
 ‫شوند موثر خواهد بود‪.‬‬
 ‫تعیین روایی آزمونهای استخدامی‬‫ƒ‬
 ‫آموزش و تربیت کارکنان‬‫ƒ‬
 ‫در تعیین نیازهای آموزشی سازمان و در تعیین نوع مهارتهای که مورد نیاز سازمان است کمک میکند‪.‬‬
 ‫تعیین مسیر شغلی‬ ‫ƒ‬
‫مسیر شغلی‪،‬مشاغلی است که در طی عمر کاری فرد در سازمان‪،‬یکی پس از دیگری به او واگذار میشوند‪.‬‬
‫حقوق و مزایا‬ ‫ƒ‬
‫شناخت استعدادهای بالقوه کارکنان‬‫ƒ‬
‫گاهی همزمان با ارزیابی‪،‬استعدادهای بالقوه کارکنان نیز سنجیده می‌شود‪.‬‬
 ‫مراحل مختلف ارزیابی‬
 ‫هدف از ارزیابی معین میشود‬‫‪o‬‬
‫با توجه با استانداردهای تعیین شده به فرد گفته می‌شود که چه باید بکند و چه انتظاراتی از وی هست‬‫‪o‬‬
 ‫عملکرد واقعی فرد در شغل اندازه گیری می‌شود‬ ‫‪o‬‬
 ‫عملکرد واقعی فرد با استانداردهای عملکرد مقایسه می‌شود‬ ‫‪o‬‬
‫نتایج حاصل از مقایسه با فرد در میان گذاشته میشود و درصورت لزوم اقدام اصلاحی انجام می‌شود‬ ‫‪o‬‬
 ‫عوامل موثر در تعیین نوع ارزیابی‬
‫‪ .١‬اندازه سازمان‬
‫‪ .٢‬پویایی سازمان‬
 ‫اگر سازمان دائم در حال تغییر و تحول باشد‪،‬بهتر است از سیستمهای ارزیابی ساده بخاطر انعطاف پذیریشان‬
 ‫که می‌توان آنها را متناسب با شرایط تغییر داد استفاده کرد‪.‬‬
‫اگر سازمان از ثبات نسبی و منابع و امکانات برخوردار است‪،‬میتوان از سیستمهای پیچیده استفاده کرد‪.‬‬
 ‫‪ .٣‬سطوح مختلف در سلسله مراتب‬
 ‫در بسیاری از مشاغل مدیریتی‪،‬عوامل و متعییرهای متعددی عملکرد مدیر را تحت تاثیر قـرار مـیدهنـد کـه او‬
‫هیچگونه کنترلی بر آنها ندارد‪.‬‬
‫انواع ارزیابی‬
 ‫ارزیابی سرپرست مستقیم‬ ‫ƒ‬
‫این روش متداول‌ترین روش است‪.‬‬
 ‫مزیت‪:‬‬
‫‪ o‬سرپرست بطور مستقیم بر رفتار مرئوس نظارت دارد‬
‫‪ o‬افزایش کنترل وی در واحد خودش و جلوگیری از تضعیف موقعیت رییس‬
 ‫‪ o‬مشخص شدن نیازهای آموزشی کارمند برای سرپرست‬
 ‫ایراد‪ :‬هر سرپرست بنابه تخصص یا حتی سلیقه شخصی‪،‬ممکن است جنبه‎های بخصوص از کار را مهمتر بداند‬
‫‪‬‬

ارزیابی رئیس بوسیله مرئوس‬ ‫ƒ‬
 ‫مزیت‪:‬‬
‫‪ o‬مدیر از نیازهای کارکنان آگاه می‌گردد‬
 ‫‪ o‬اطلاعات بدست آمده به وی کمک می‌کند که مدیری بهتری شود‬
 ‫ایراد‪:‬‬
‫‪ o‬ممکن است مدیر بجای کارایی و اثربخشی‪،‬بدنبال کسب وجهه و محبوبیت در میان کارکنان باشد‬
 ‫ارزیابی همقطاران از عملکرد یکدیگر – ارزیابی به این روش چندان متداول نیست‬ ‫ƒ‬
‫این روش هنگامی کارا است که ‪:‬‬
 ‫‪ o‬ترکیب همکاران برای مدت طولانی تغییر نکرده باشد‬
 ‫‪ o‬وظایف اعضاء با هم در ارتباط باشد‬
 ‫‪ o‬همکاران نباید در رقابت مستقیم با ارزیابی شونده قرار داشته باشند‬
‫ارزیابی گروهی‬‫ƒ‬
 ‫چند نفر از مدیران‪،‬عملکرد فرد را ارزیابی میکنند‪ .‬این روش در مقایسه با سایر روشها دارای دقت بیشتری است‪.‬‬
‫ارزیابی از طریق خود سنجی‬ ‫ƒ‬
‫روشهای ارزیابی‬
 ‫روش مقیاسی – این روش ساده و سهل است‬ ‫ƒ‬
 ‫در این روش کارکنان براساس عوامل معینی درجه بندی میگردند‪ .‬این عوامل‪،‬فهرستی از صفات و ویژگیهایی کـه‬
‫باید مورد سنجش قرار بگیرند است‪.‬‬
 ‫این روش هنگامی از اثربخشی بیشتری برخوردار است که در حد امکان صفاتی انتزاعی مانند وفـاداری و درسـتی‬
‫کارکنان بوسیله آن سنجیده نشود یا با تعیین شاخص‎های کمی‪،‬این صفات قابل اندازه گیری گردد‪.‬‬
 ‫این روش هنگامی موثر است که ارزیـاب بـر اسـاس مـدارک و شـواهد واقعـی و معتبـر ارزیـابی را انجـام دهـد و نـه‬
‫براساس برداشتها و ذهنیتهای خود‪.‬‬
 ‫مزایا‪:‬‬
‫‪ o‬توجه به ابعاد و جنبه‎های مختلف کار‪،‬بزرگترین امتیاز این روش است‬
 ‫‪ o‬سادگی و سهولت طراحی و استفاده‬
 ‫‪ o‬از فرم ارزیابی میتوان برای سایر گروههای کارمندی نیز استفاده کرد‬
‫عامل سنجی‬‫ƒ‬
 ‫در این روش بجای ارزیابی براساس صفات و خصوصیات شخصی )روش ومقیاسی(‪،‬کارایی فرد در انجـام وظـایف و‬
‫مسوولیتهای ویژه‎ای که در شغلش دارد‪،‬ارزیابی میگردد‪.‬‬
 ‫با استفاده از شرح شغل‪،‬ابعاد شغل و عوامل مهم در آن‪،‬شناسایی و برای اندازه گیری انتخاب میشوند‪.‬‬
‫روش ثبت وقایع حساس – این روش بسیار وقت گیر است و نیاز به حوصله زیادی دارد‬‫ƒ‬
 ‫باید عملکرد فرد ‪ - +‬طی یک دوره کامل ارزیابی )مثلا" ‪ ١‬سال( یادداشت برداری شود‪.‬‬
‫روش توصیفی‬‫ƒ‬
 ‫ارزیاب شرحی از عملکرد کارمند مینویسد‪ .‬دست وی باز است و انشای ارزیاب در ارزیابی مهم است‪.‬‬
‫روش قیاسی ‪ -‬مقیاسی‬‫ƒ‬
 ‫در روش قیاسی‪،‬عملکرد فرد با استاندارد از پیش تعیـین شـده‎ای مقایسـه و سـنجیده مـیشـود‪) .‬ماننـد حرکـت‬
‫سنجی و زمان سنجی(‬
 ‫دقت اندازه گیری و عدم دخالت ذهنیت ارزیاب مهمترین مزیت این روش است‪.‬‬
‫روش درجه بندی‬‫ƒ‬
 ‫از ارزیاب خواسته میشود تا کارکنان را براساس یک معیـار کلـی )مـثلا" عملکـرد کلـی(‪،‬از بهتـرین تـا ضـعیف‬
‫ترین‪،‬درجه بندی نماید‪.‬‬
‫مقایسه دو به دو‪ :‬عملکرد هر کارمند به سایرین مقایسه می‌شود ‪ n*(n-1)/2‬وضعیت متصور است‪.‬‬
 ‫روش توزیع اجباری‬‫ƒ‬
‫‪‬‬

‫ارزیاب عملکرد کارکنان را در گروه‎های خاصی دسته بندی مینماید‪ .‬این گروه بندی مطابق توزیع نرمال بوده و‬
 ‫هریک از کارمندان براساس قضاوتی که از وی می‌شود در یکی از این گروه‎ها قرار می‌گیرد‪.‬‬
 ‫انتخاب اجباری‬‫ƒ‬
 ‫ارزیاب باید از میان چند جمله توصیفی درباره کارمند‪،‬یکی را که فکـر مـیکنـد شـرح مناسـبی دربـاره عملکـرد‬
‫کارمند باشد انتخاب کند‪.‬‬
 ‫این روش در مواردی کاربرد دارد که استفاده از سایر روشهای ارزیابی باعث گردد عملکـرد اکثریـت کارکنـان بـه‬
‫طور نامعقولی در سطح بالا ارزیابی شود‪.‬‬
 ‫روش مقیاسی رفتاری ‪ -‬تعیین مقیاسهای رفتاری کار بسیار دشوار پرهزینـه و وقـت گیـر اسـت – ایـن روش دارای‬ ‫ƒ‬
 ‫پایایی و روایی است‪.‬‬
 ‫از دو جهت با روش مقیاسی تفاوت دارد‪:‬‬
 ‫‪ o‬در روش مقیاسی‪،‬کارکنان براساس صفات کلـی شخصـیتی مـورد ارزیـابی قـرار مـیگیرنـد ولـی در روش‬
 ‫مقیاسی رفتاری‪،‬ارزیابی براین اساس اسـت کـه کارکنـان تـا چـه انـدازه‪،‬رفتارهـای خاصـی را کـه ارتبـاط‬
‫مستقیم با انجام وظایفشان دارند از خود نشان می‌دهند‬
 ‫‪ o‬در کنار مقیاسی که برای اندازه گیـری رفتـار‪،‬درجـه بنـدی شـده اسـت‪،‬مثـال معینـی از خـوب‪،‬متوسـط‪،‬‬
‫ضعیف نیز آورده میشود تا راهنمای ارزیاب در ارزیابی دقیقتر کارمند باشد‪.‬‬
‫ارزیابی براساس مدیریت برمبنای هدف‬‫ƒ‬
 ‫در این روش‪،‬کارکنان براساس یک معیار ثابت و معینـی ارزیـابی نمـیشـوند‪،‬بلکـه مسـوولیتها و اهـداف برحسـب‬
‫تواناییهای افراد و موقعیت و وضعیت موجود‪،‬تعیین و عملکردشان نیز برهمان اساس اندازه گیری میشود‪.‬‬
‫در این روش تاکید بر عملکرد فرد است تا صفات وی‪.‬‬
 ‫درحالی که در روشهای معمول کار فرد بعد از انجام آن بررسی میشود‪،‬در این روش تاکیـد برحـال و آینـده اسـت‪.‬‬
‫این یکی از امتیازات این روش است‪.‬‬
 ‫در این روش اهداف کوتاه مدت مورد نظر است و نه بلند مدت‪.‬‬
‫مشکلات ارزیابی‬
‫عینیت نداشتن‬ ‫ƒ‬
 ‫تعمیم‬ ‫ƒ‬
 ‫سختگیری‪،‬تساهل یا محافظه کاری‬‫ƒ‬
 ‫تازگی‬ ‫ƒ‬
‫مقابله‬ ‫ƒ‬
 ‫محاکمه به جای ارزیابی‬ ‫ƒ‬
‫تعصبات شخصی ارزیاب‬ ‫ƒ‬
‫‪‬‬ ‫فصل ‪ :١٠‬سیستم پاداش )تعداد صفحه در آتاب ‪ ١٩ :‬صفحه(‬
 ‫فصل ‪ :١١‬مدیریت حقوق و دستمزد )تعداد صفحه در آتاب ‪ ٣۴ :‬صفحه(‬
‫فصل ‪ :١٢‬ارزیابی عملکرد )تعداد صفحه در آتاب ‪ ٣١ :‬صفحه(‬
‫خلاصه سازی سه فصل آخر را به خود شما واگذار میآنم‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫صفحه ‪٢٣‬‬


                                                                                         

2000-2016 CMS Fadak. ||| Version : 4.2-b1 ||| This page was produced in : 0.01 Seconds