فدک - اصول مدیریت - معرفی و خلاصه کتاب اصول مدیریت دکتر علی رضاییان
آخرین تغییرات : 2017-10-01تعداد بازدید : 1768

معرفی و خلاصه کتاب اصول مدیریت دکتر علی رضاییان


  1.  فصل اول
  2. فصل دوم:نواوری   
  3. فصل سوم:تصمیم گیری
  4. فصل چهارم: برنامه ریزی
  5. فصل پنجم: سازماندهی
  6. فصل ششم: بسیج منابع و امکانات
  7. فصل هفتم: هدایت
  8. فصل هشتم: ارتباطات
  9. فصل نهم: کنترل
  10. فصل دهم: جنبه‎های اخلاقی کار مدیران
  11. فصل یازدهم: فرهنگ سازمانی

 فصل اول

نظریه‎های مدیریت:  مطالعات انسان شناسی بعضی از صاحبنظران غربی را متوجه این امر کرده که در تحلیلهای مهندسی انسانی انسان را تنها به عنوان یک عامل صرف محسوب نکند یکی از پیامدهای مهم این امر حاکم شدن مکتب اصالت نفع بر روند فعالیتهای اقتصادی تولید است.
فرایندهای شکل گیری و رشد واحدهای بازرگانی-صنعتی                                          
گروهی با استفاده از شم بازرگانی یا صنعتی فعالیتی با هدف تولید محصول و بازاریابی اغاز میکنند این گروه هر گاه به مشکلی رو به رو شوند با استفاده از رابطه ان را حل میکنند با توجه به فعالیتهای این گروه سازمان رشد میکند اگر چه بنیانگذاران از مسیولیتهای مدیریتی گریزانند اما همیشه خود را زیر بار مسییولیتها میابند در این صورت بحران رهبری سازمانی رخ میدهد .
تعریف مدیریت                                                                                      
مدیریت فرایند به کار گیری موثر و کارامد منابع مادی و انسانی در برنامه ریزی سازماندهی بسیج منابع و امکانات هدایت و کنترل است که برای دستیابی به اهداف سازمانی و بر اساس نظام ارزشی مورد قبول صورت میگیرد.
علم هنر یا حرفه                                                                                     
بخشی از علم مدیریت از طریق اموزش فرا گرفته میشود و بخش دیگر را باید ضمن کار اموخت بخش اول را علم مدیریت و بخش دیگر را هنر مدیریت مینامیم البته شاهد تلاش صاحبنظران در جهت علمی کردن مدیریت هستیم.
فراگیری مدیریت                                                                                    
دو روش برای یادگیری دانش مدیریت وجود دارد اول اموزش دوم ضمن انجام کاریادگیری که ضمن کار صورت بگیرد
کافی نیست زیرا تاکید عمده بر انجام کار است نه القا چگونگی انجام و اموزش ان.
اهمیت مدیریت                                                                                     
گروهه معتقدند کارکنان خود توانایی مدیریت خود را دارند و به مدیریت مستقل نیاز نیست اما هنوز در طول تاریخ گروهی نبوده که توانسته باشد بدون سلسله مراتب مدیریت پایدار باشد بسیاری از صاحبنظران تفاوت در شکست و موفقیت را تفاوت در نوع مدیریت میدانند.‎هارولد کنتز معتقد است مدیریت مهمترین فغالیت انسانی است و وظیفه اصلی مدیران در تمام سطوح این است که محیطی را طراحی و نگهداری کنند که در ان اعضا بتوانند به صورت گروهی با هم کار کنند
نظر اجمالی در سیر تحول مدیریت                       
الف)دوره پیش از مدیریت علمی                   ب)نظریه مکتب کلاسیک
1)نظریه مدیریت علمی:اصول بنیادینی که تیلور در برخورد علمی با مدیریت نهفته میدید عبارتند از:              
1)جایگزینی اصول علمی به جای محاسبات سرانگشتی                      
2)هماهنگی در فعالیت گروهی به جای تشتت در عمل                                                   
3)هماهنگی افراد به جای اشفتگی حاصل از فردزذایی                                                 
4)کاروتلاش برای به حداکثر رساندن بازده                                                            
5)تلاش به منظور ارتقای سطح رشد تمام کارکنان برای ترقی روزافزون خود و سازمانشان                   
2)نظریه اصول گرایان یا وظیفه گرایان:
فایول کل سازمان را پیکره واحدی میدید که فعالیتهای ان به شش دسته تقسیم میشد فنی.بازرگانی.مالی.ایمنی.حسابداری.
وظایف مدیریت که فایول فعالیت ششم را به وسیله اصول چهاردهگانه توضیح میدهد :                                  
1-تقسیم کار   2-اختیار   3-انضباط   4-وحدت فرماندهی   5-وحدت مدیریت   6-وابستگی منافع فردی به منافع کلی
7-جبران خدمات کارکنان   8-تمرکز   9-سلسله مراتب   10-نظم   11-عدالت   12-ثبات کارمند   13-ابتکار عمل
14-احساس یگانگی                                                    3-نظریه بروکراسی                 
توجه مکس وبر به این مسئله اساسی معطوف بود که چگونه میتوان سازمانها را ساختار مناسب دادسهم عمده وبر در شکلگیری مدیریت ارائه فهرست ویژگی مدیریت بروکراتیک است
مکتب روابط انسانی
بعضی از دانشمندان علوم اجتماعی به رهبری التون مایو مطالعاتی را درباره چگونگی واکنش کارکنان به مبزان تولید نسبت به شرایط کاری طراحی شغل و محرکهای مدیری اغاز کردند این دسته از نظریه پردازان ضمن تاکید به جنبه‎های انسلنی مدیریت به خنثی کردن جنبه فنی-مهندسی جنبش مدیریت علمی تمایل داشتند به بیان دیگر متغیرهای اجتماعی را موثر تر از متغیرهای فیزیکی میدانند.
وضعیت مدیریت امروز:دو روش برای اثبات انچه که ما امروزه به عنوان مدیریت میدانیم وجود دارد :
الف)مدیریت نظامگرا
نگرش سیستمی چهارچوبی را برای تجسم عوامل محیطی داخلی و خارجی به عنوان یک مجموعه متحد ارائه میدهد و شناخت وظیفه نظامهای کوچک و بزرگ و پیچیده‎ای را که نظام باید در ان فعالیت کند ممکن میسازد.
ب)مدیریت اقتضایی
مدیریت اقتضایی به این واقعیت تاکید دارد که انچه مدیر در عمل انجام میدهد وابسته به مجموعه شرایط موجود است . هدف نظریه و علم در این نوع مدیریت یافتن روابط بنیادی فنون اساسی و سازماندهی دانش موجود مبتنی بر مفاهیم روشن به کار رفته است.چگونگی به کار رفتن این فنون در عمل به وضعیت موجود بستگی دارد از این رو گفته میشود که مدیریت موثر همواره بر مبنا اقتضاست.
نظریه نقشهای مدیری
مینتز برگ با مطالعات منظم به این نتیجه رسید که برنامه ریزی،سازماندهی،هماهنگی و کنترل جزئ وظایف مدیریت نیست به گمان وی مدیر نقشهای زیر را ایفا میکند:
الف)نقشهای متقابل شخصی{رئیس تشریفات .رهبر .رابط}
ب)نقشهای اطلاعاتی{گیرنده.نشر دهنده.سخنگو}
ج)نقشهای تصمیم گیری{سوداکری.اشوبزدایی.تخصیص منابع.مذاکره}
ادیزس برای اداره موثر هر سازمان چهار نقش مدیریه تولیدی اجرایی ابداعی و ترکیبی را لازم میداند که هر یک از این نقشهای مدیری با یکی از چهار خرده سیستم(انسانی-اجتماعی)(اداری-ساختاری)(اطلاعاتی-تصمیمگیری)(فناورانه-اقتصادی)یک سیستم اجتماعی ارتباط دارد.
در نقش نولیدی از مدیر انتظار میرود تا نتایجی برابر یا بهتر از رقیب کسب کند یعنی تاکید نقش تولیدی بر فعالیتهایش خرده سیستم (فناورانه-اقتصادی)است.
مدیر در نقش اجرایی خود برنامه زمانبندی شده‎ای تهیه کرده و هماهنگی کنترل و انضباط را برقرار میکند این نقش بر خرده نظام اداری-ساختاری تاکید دارد.
مدیر باید در سازمان مبدع و مبتکر باشد مدیران مبتکر باید خود اغازگر اجرا برنامه عملیاتی خود باشند این نقش بر خرده نظام اطلاعاتی-تصمیم گیری تاکید دارد.
بسیار اتفاق افتاده که سازمانی توسط مدیر مبتکری با موفقیت اداره میشده ولی با کناره گیری وی سازمان سقوط کرده برای انکه سازمان همواره موفق باشد نقش دیگری باید ایفا گردد و آن نقش ترکیبی است.این نقش برخورد سیستم انسانی-اجتماعی تاکید دارد.
سطوح مدیریت
1)مدیریت عملیاتی(سرپرستی): اینگونه مدیران بیشتر وقتشان را با زیر دستان، مقداری از ان را با همکاران و اندک زمانی را با مافوق‎ها میگذرانند.
2)مدیران میانی:حلقه واسط میان مدیران عالی و مدیران عملیاتی هستند. برنامه ریزی‎های میان مدت میکنند و بطور کلی داری فعالیت عملی کمتر و فعالیت فکری بیشتر هستند.
3)مدیریت عالی: اینان برنامه ریزیهای جامع و بلند مدت تری را در حوضه فعالیت گسترده تر و عوامل وضعی متنوع تری را طراحی یا مورد بررسی قرار میدهند.  

فصل دوم:نواوری   

خلاقیت: عبارت است از بکار گیربی توانایی ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهموم جدید.
اهمیت خلاقیت: تداوم حیات سازمانها به بازسازی آنها بستگی دارد از طریق هماهنگ کردن اهداف با وضعیت روز و اصلاح و بهبود روشهای اصول این اهداف انجام میگیرد.
ارتباط خلاقیت و برنامه ریزی:خلاقیت با ساختن و یافتن فکرهای جدید ونواوری در کاربرد فکرها سروکار دارد از نظر مدیریتی فکرها باید به عمل درایند لازمه این امر به کار گیری فکرهای جدید و برنامه‎های مدیریتی است.
موانع خلاقیت:1)عدم اعتماد به نفس  2)ترس از انتقاد و شکست 3)تمایل به همرنگی و همگونی 4)عدم تمرکز ذهنی
انواع اندیشیدن)انواع شیوه تفکر عبارتند از:
1)خلاق:اندیشیدنی است که در ان ذهن به طور عمیق با یک مسئله درگیر میشود.
2)سببی یا علی:این نوع تفکر بر شکل دادن حوادث و دستاوردهای اتی به جای واگذار کردن مسلئل به حوادث اینده تاکید دارد.
3)استقرایی:فرد استدلالهای خود را براساس اجزا گوناگون برای رسیدن به یک نتیجه یا اصل کلی قرار میدهد.
4)قیاسی:از نتیجه گیریهای کلی به فکری خاص میرسد .تفکر قیاسی دانشصریح را ارائه میدهد نه دانش ضمنی یا کلی را.
5)قضاوتی یا حل مسئله:در این شیوه فرد به کسب واقعیات در باره هر وضعیت تئجه دارد تا مسئله را معین کند و واقعات را به طور منطقی تجزیه و تحلیل و ارزیابی کرده رابطه معنی داری میان انها برقرار کند و سرانجام درباره مسئله تصمیم بگیرد.
فرایند خلاقیت:اکثر صاحبنظران به این ترتیب مراحل اتفاق نظر دارند :
1)کسب دیدگاه و نگرش موافق نسبت به فکرهای نوین:ابتدا انسان باید نسبت به ازادی فکر علی رغم واکنشهای غیر مطلوب اولیه که فرد ممکن است دریافت کند نکرشی مثبت داشته باشد.
2)حساسیت نشان دادن نسبت به مسئله:توانایی شناخت و داشتن اگاهی به وجود مسئله و موانعی که فرد را از طراحی برنامه بهتر باز میدارد از بارز‌ترین نشانه‎های مسلم حسلسیت یک فرد خلاق نسبت به مسئله است .
3)امادگی یافتن برای خلاقیت از طریق کسب مواد خام لازم:جستوجوی واقعیات باید دامنه وسیعی را بپوشاند و تمام اجزا مسئله را فرا گیرد در این مرحله از فرایند بر ضرورت زمان،تلاش،خود نظمی و اصرار بر هدف تاکید دارد.
4)به کار گیری سلاست فکر :سلاست فکر به معنا توان گرداوری فکرهای متنوع و زیادی در مورد مسئله است ارزش این کار در این است که هر چه میزان فکرهای موجود بیشتر باشد احتمال یافتن راه حل عملی بیشتر است.
5)فعالیت ضمیر ناخوداگاه بر روی مسئله:علم روانشناسی میگوید ذهن خود اگاه تنها قسمت کوچکی از ذهن ادمی را در بر میگیرد.و بخش عمده‎ای از اطلاعات در ذهن ناخوداگاه نهفته شده که با استراحت ذهنی اطلاعات در ذهن ناخوداگاه تداعی شده و به یافتن راه حل برای مسئله کمک میکند.
6)درخشش ناگهانی یک فکر:اغاز این مرحله به شرایط محیطی محیطی و توجه و دقت فرد به پیرامونش بستگی دارد،داشتن زمینه پذیرا بودن،موقعیت شناسی و هوشیاری کمک میکند تا مرحله سریع تر انجام گیرد.
پیشنهادهای عملی برای کسب سلاست فکر:موثر‌ترین انها به این شرح است:
1)یادداشت برداری   2)انتخاب زمان و مکان   3)به کار گیری حس کنجکاوی و توان پرسیدن  4)استفاده از روابط میان افکار   5)تغیر شکل وضع موجود :راههای گوناگون این امر به شرح زیر است:
الف)ترتیب مجدد ب)جایگزینی ج)افزودن و کاستن د)تغییر جهت دادن   
6)فهرست ویژگیها   7)تحلیل شبکه
8)روش راه حل جویی قیاس مستقیم:قوانین روش راه حل جویی قیاسی به این شرح است:1)هیچ فکری مورد انتقاد قرار نمیگیرد    2)هر چه فکرها بکرتر باشد بهتر است   3)تاکید بر کمیت تولید فکر است   4)دیگران برای بهبود بخشیدن به فکرهایی که ارائه میدهند تشویش میشوند
به طور کلی این روش امکان میدهد تا اندیشه‎هایی که از قالب روش مدیری ازادند نگرشی تازه به مسئله بیافکنند که به کار گرفتن روش معاشرت ازاد اغلب به تلاش به کار رفته می‌ارزد
9)روش راه حل جویی قیاسی غیر مستقیم: در این روش به دقت افرادی انتخاب میشوند که با مسئله متناسب باشند.مسئله واقعی و معینی مطرح نمیشود بلکه یک مسئله کلیتر که در ارتباط با مسئله خاص است مطرح میشود .  در این روش دوره‎های زمانی کوتاهی صرف میشود و روی زید بودن تعداد فکرها تاکید دارد .
10)روش راه حل جویی قیاسی رقابتی مستقیم :در این روش افراد به گروه‎های کوچک پنج یا شش نفری تقسیم شده و هر چه به دست می‌اورند به همه گروه‎ها ارائه میدهند.                  11)خود را به جای دیگران قرار دادن
12)استفاده از رویدادهای پیشبینی نشده:در این روش برای یافتن فکرهای جدید از رویدادها به عنوان سرنخ استفاده میشود. 13)برداشت از گزارشها و نامه‎ها:با این روش میتوان درباره مواردی مثل کسب اهداف،درک بهتر افراد و مفاهیم،برقراری روابط عمومی و...به اطلاعات و روشهای جدیدی برای تصمیم گیری دست یافت                                  14)فن داده یا بازده :در این روش فرد از تحلیل و برسی بازداده یا نتایج شروع میکند سپس داده‎ها را برای به دست اوردن بازداده فهرست میکند سپس راههای ممکن برای تبدیل منابع موجود به بازداده مطلوب را مورد بررسی قرار میدهد
ترغیب خلاقیت: راههای عمده‎ای که میتواند محرک خلاقیت باشند عبارتند از:
برای این که خلاقیت به وقوع بپیوندد باید چنان نگرشی وجود داشته باشد تا از پیشنهادهایی که مبتنی بر تغییر شرایط موجودند استقبال کند .جدای از این که نظر مدیریت در زبان و ظاهر درباره خلاقیت چیست،ملاک اصلی برای پیشنهاد دهنده،ان چیزی است که مدیر در عمل انجام میدهد،نه سخن او.          2)دادن وقت برای خلاقیت:موضوعات انحرافی محیط کار اغلب مدیران و کارکنان را از خلاق بودن باز میدارد به همین منظور برخی شرکتها دفتر مخصوصی را به هر یک از کارکنانی که شایستگی دارد اختصاص میدهد.     3)برقراری سیستم پیشنهادها:یکی دیگر از روشهای ترغیب خلاغیت برقراری سیستم دریافت پیشنهادهاست وبه این ترتیب روشی برای ارائه پیشنهادها فراهم میشود.    4)ایجاد واحد مخصوص خلاقیت:در بعضی از سازمانها گروه خاصی به منظور نواوری و خلاقیت استخدام میشوند که به انها واحد تحقیق و توسعه هم میگویند . بعدها این اندیشه محض میتواند جنبه کاربردی داشته باشد.

فصل سوم:تصمیم گیری

جنبه اصلی مدیریت را میتوان تصمیم گیری به حساب اورد ..در نوشته‎ها و اموزشهای پیرامون تصمیم گیری،عموما تمرکز بر لحظه تصمیم گیری است تا کل فرایند پیچیده و طولانی تصمیم گیری...
مسئله یابی:پیش از ان که مسئله را بتوان حل کرد،باید شناخت و تعریف صحیحی از ان داشت،این فرایند شناسایی مسئله و تعیین اهداف و اولویت بندی انها را مسئله یابی مینامند.
فرایند مسئله یابی : فرایند مسئله یابی دو روش دارد :                                                      
_مسئله یابی:یک رویه مستقیم و سه رویه غیر مستقیم دارد
رویه مستقیم:در این رویه مدیر از وضعیتهای زیر پی به وجود مسئله میبرد:
1)انحراف از تجربیات گذشته:الگو عملکرد قبلی سازمان بر هم میخورد.
2)انحراف از برنامه تعیین شده:سطح سود از میزان پیش بینی شده کمتر است .
3)پیشی گرفتن رقبا:سازمان رقیب ممکن است رویه عملیاتی جدیدی بکار گیرد و مدیر مجبور شود برای رقابت با ان سازمان رویه عملیاتی خود را به روز در اورد.               
رویه‎های غیر مستقیم:1)از طریق کارکنان:کارکنان به دو دلیل مسائل اتی را به مدیر گوشزد میکنند :             1-1.صلاحیت مدیر:کارکنان هر واحد یا بخش در سازمان هیچکس را صلاحیت دارتر از مدیر مستقیم خود برای اطلاع یافتن از وجود مسئله نمیشناسند.
2-1.انجام وظیفه:کارکنان باید بنا به تشخیص خود مسائل و نیاز‎های اتی را به عنوان یک وظیفه به مدیر گزارش دهند.
2)از طریق ما فوقها:از هر مدیر کارامدی انتظار میرود بر فعالیتهای حوزه مدیریت خود تا حد ممکن اشراف داشته باشد و کمتر انتظار میرود از انچه در خارج از حوزه مدیریت وی میگذرد مطلع باشد.
3)از طریق ارباب رجوع یا مشتری:برای مثال هنگامی که مشتریا از تاخیر در تحویل کالا شکایت دارند نشانه وجود مسئله است.
_مسئله یابی غیر رسمی: مسئله یابی غیر رسمی امری بینشی است و از کانالهای ارتباطی غیر رسمی به وجود انها پی برده میشود.
فنون علمی مدیریت در مسئله یابی:
تعریف تصمیم گیری: تصمیم گیری فرایندی را تشریح میکند که از طریق ان راه حل مسئله معینی انتخاب میگردد
انتخاب:به مجموعه فعالیتهای فرد برمیگردد ک موجب انتخاب یک بدیل از مجموع بدیل‎ها میشود بنابراین انتخاب کردن جزئی از تصمیم گیری است
فراین حل مسئله: ب یک دسته فعالیتهای گسترده‎ای ک یافتن و به اجرا در اوردن راه حلی برای اصلاح یک وضعیت نا مطلوب را در بر دارد فرایند حل مسئله گفته میشود.
انواع مسئله و تصمیم:
تمایز قائل شدن میان وضعیتهایی که به تصمیمهای برنامه ریزی نشده لازم دارد فواید بسیاری دارد که در زیر شرح داده میشود:    1)تصمیمهای برنامه ریزی شده:تصمیهایی است که بر حسب عادت اخذ میگردد و برای مسائل ساده و پیچیده به کار میرود هر چه تصمیمها نامنظمتر جدیدتر و دارای نتایج عمده‎ای باشد به همان نسبت هم تبدیل انها به شکل برنامه ریزی شده دشوارتر است.
2)تصمیمهای برنامه ریزی نشده:تصمیمهایی است که با مسائل غیر معمول و منحصر به فرد سروکار دارد.در واقع مدیر در برابراکثر مسائل عمدهای که با ان روبروست ناچار به اخذ تصمیم برنامه ریزی نشده است .
موقعیتهای تصمیم گیری:مدیران غالبا مسئله را بر روی پیوستاری در نظر میگیرند که در یکطرف ان وضعیت قابل پیشبینی و در طرف دیگر وضعیتی که پیش بینی ان بی نهایت مشکل است قرار دارد.
موقعیت اطمینان:در این موقعیت اطلاعات مورد اطمینان قابل اندازه گیری و دقیقی وجود دارد.
موقعیت مخاطره:در این موقعیت میزان احتمال هر گونه نتیجه ممکن معین است یعنی اطلاعات کامل موجود نیست .
موقعیت عدم اطمینان: نتیجه را نمیدانیم واطلاعات ما نسبت به موضوع ناچیز است.
ماهیت حل مسائل مدیری:مدیران موثر سعی نمیکنند هر مسئله‎ای را که از طرف دیگران بدانها تحمیل میشود حل کنند بلکه وقت و انرژی خود را برای مسائلی نگه میدارند که واقعا توان انان را طلب میکنند.                         
حساسیت مدیر نسبت به مسئله یا موقعیت:حساسیتهای خاص مدیر نسبت به انواع معین مسائل و فرصتها گاهی یک امتیاز است زیرا میتواند از احتمالاتی اگاه شود که سایرین نادیده میگیرند ولی اگر نسبت به سایر مسائل و فرصتها حساسیت نداشته باشد خود میتواند یک عیب محسوب شود.
موقعیت شناسی
عده‎ای بر این عقیده‎اند که" در دل هر مسئله فرصتی هست " و مسئله را چیزی میدانند که توان سازمانها را در رسیدن به اهداف به خطر می‌اندازد،در حالی که فرصت چیزی است که احتمال فرا رفتن از اهداف را فراهم میکند.
بحران:پیش امدن حادثه‎ای ناگهانی که به رسیدگی و تصمیمگیری فوری نیاز دارد.
مسئله:از طریق جریانی از داده‎های شفاهی مکرر و مبهم از انباشتگی حوادث چند گانه اشکار میشود.
موقعیت:اغلب توسط یک فکر یا حادثه‎ای غیر بحرانی جلوه گر میشود و امکان فرارفتن از اهداف را فراهم میاورد.
به اعتقاد دراکر،بهره گیری از فرصتها در متمرکز کردن منابع و تلاشها بر انجام کارهای درست است.
چگونگی اخذ تصمیم برای حل مسئله
اموختن چگونگی اولویت بندی و ارجاع مسائل جزئی به زیر دستان برای حل مسائل مهم است.هنگامی که مسئله به مدیر ارجاع میشود باید به مسائل زیر  توجه داشته باشد:
1)ایا مسئله سهل و اسانی است؟تصمیم سریع در مورد حل مسائل جزئی قابل دفاع است،زیرا حتی اگر معلوم شود تصمیم غلط بوده اصلاح ان نسبتا سریع و کم هزینه خاهد بود.
2)ایا مسئله خود به خود حل میشود؟مدیر در میابد که با نا دیده کرفتن،تعداد قابل توجهی از مسائل وقت گیر ممکن است حذف شود،بنابراین اولویت بندی بر مبنای اهمیت مسائل باید انجام شود.
3)ایا این تصمیمی است که من باید بگیرم؟هنگام برخورد با مسئله مهمی که به اخذ تصمیم نیاز دارد مدیر باید تعیین کند که مسئولیت این تصمیم گیری به عهده کیست؟
هرچه مرجع تصمیم گیری نزدیکتر به منشا پیدایش مسئله باشد بهتر است.این قانون دو نتیجه در بر دارد:
الف)تا حد ممکن مسائل بیشتری به ذیر دستان ارجاع شود
ب)تا حد ممکن مسائل کمتری به رده‎های بالاتر ارجاع شود.
روش غیر رسمی حل مسئله
بسیری از مدیران به طور غیر رسمی بر روشهای حل مسئله متکی هستند،از جمله :
1)استفاده از روش سنتی گذشتگان در نصمیم گیری‎ها
2)مدیر با توسل به اختیارات خود و بر اساس پیشنهادات یک کارشناس یا مدیر رده بالا تر تصمیم میگیرد
3)مدیر ممکن است از چیزی کخه فلاسفه ان را برهان ما قبل تجربه مینامند بهره ببرد.
فرایند منطقی حل مسئله
فرایند اساسی تصمیم گیری منطقی برای حل مسئله شبیه فرایند رسمی برنامه ریزی استراتژیک است.که مراحل تشخیص و تعریف مسئله،جمع اوری و تحلیل واقعیات مربوط به مسئله،یافتن و ساختن راه حل‎های بدیل،ارزیابی  وانتخاب بهترین راه حل و به اجرا در اوردن ان را شامل میشود :
_مرحله اول،شناسایی وضعیت :
اولین کار مدیر این است که به دنبال عواملی باشد که ممکن است مسئله را ایجاد کرده باشند یا عواملی که برای راه حل نهایی ممکن است مناسب باشد .یک رسیدگی جامع برای شناسایی وضعیت سه جنبه دارد:      *جنبه اول تعریف مسئله :مسئله چیزی است که توان سازمان را در رسیدن به هدف به خطر می‌اندازد یا به بیان دیگر وضعیتی است که سازمان را از کسب یک یا چند هدف باز میدارد.       *جنبه دوم شناسایی اهداف تصمیم:در این فرایند مدیر باید تصمیم بگیرد چه قسمتهایی از مسئله را او خود باید حل کند و چه قسمتهایی را باید در حلش بکوشد بنابراین مدیر باید "بایستها و شایستها "را از هم متمایز سازد به طوری که مبنایی برای پیشنهاد و ارزیابی راه حل‎های بدیل داشته باشد.       *جنبه سوم تشخیص علل:برای این منظور چنین سوالاتی را باید مطرح کند:1.چه تغیراتی در داخل یا خارج سازمان در ایجاد مسئله ممکن است نقش داشته باشد؟   2.چه افرادی با مسئله درگیرترند؟3.ایا اعمال این افراد در ایجاد مسئله موثر است؟
مرحله دوم ایجاد بدیلها:
باید توجه داشت که وسوسه ازیابی بدیلها در هنگام ایجادشان مدیر را از تولید بدیلهای پایدار باز میدارد.
مرحله سوم ارزیابی بدیلها و انتخاب بهترین انها:
موثر بودن بدیل را میتوان با دو معیار سنجید:1.هر بدیل با توجه به اهداف و مناب سازمان تا چه حد منطبق بر واقع است؟   2.هر بدیل چه قدر به حل مس ئله کمک میکند؟
هر بدیل با توجه به عوارض و تاثیرات جنبی‎‎اش در سازمان باید مورد قضاوت قرار گیرد.
هر بدیل بر حسب این که تا چه حد بایستها و شایستهای مسئله را خوب مورد توجه قرار داده است نیز باید ارزیابی شود.
مرحله چهارم اجرای تصمیم و پیگیری ان:
مدیر ابتدا باید منابع لازم را بر حسب نیازها  فراهم کرده به انها تخصیص دهد سپس برنامه زمانبندی عملیات را تعیین کرده مسئولیت اجرا کارهای خاص را به افراد واگذار کند انگاه رویه‎ای برای گزارش گیری دوره‎ای برقرار کرده و سرانجام امادگی انجام اقدامات اصلاحی مناسب را در افراد ایجاد نماید.
ارزیابی کارایی یک تصمیم
نرمن مایر دو معیار را برای ارذیابی کارایی بالقوه یک تصمیم مشخص کرده:
1.کیفیت عینی تصمیم       2.پذیرش مجریان ان
بهبود توان فردی در حل مسئله
بیشتر مدیران معتقدند که شایسته است ازیابی هر تصمیمی به هنگام اتخاذ ان صورت گیرد نه پس از دریافت نتایج و فکرهایی که پس از ان به فکر انسان میرسد.
موانع حل مسئله مدیری
چهار روش تشخیص و حل مسئله را که میتواند مانع افرادی باشد که باید تصمیم‎های مهم بگیرد به شرح زیر است:
1.اجتناب ارام:مدیر بعد از ملاحظه این که نتایج سوئ وارد عمل نشدن خیلی زیاد نخاهد بود تصمیم به عنل نکردن میگیرند.
2.تغیر ناارام:مدیر با ملاحظه این که انجام ندادن کاری عواقب وخیمی دارد تصمیم به انجام عملی میگیرد.
3اجتناب دفاعی:زمانی که مدیر با مسئله‎ای روبه رو میشود و به یافتن راه حل خوبی مبتنی بر تجربه گذشته قادر نیست
در صدد جستن راهی برای فرار از مسئله براید.
4.ترس:مدیر احساس میکند نه تنها به وسیله خود مسئله،بلکه به وسیله زمان نیز زیر فشار قرار دارد.
محدودیتهای فرایند منطقی تصمیم گیری
این محدودیتها اساساً از عدم دانش کامل آدمی نسبت به تمام جنبه‎های قبل و بعد یک واقعه ناشی میشود
1)ارزش اجتماعی: اگر همه بر یک دسته معینی از ارزشها توافق داشتند آنگاه فرآیند تصمیم گیری میتوانست منطقی تر باشد؛ ولی ارزشهای چندگانه و گاه متضاد در عمل هست که به جدلهای احساسی و طولانی بر سر تصمیمها منجر میگردد.
2)دومین محدودیت: ناتوانی هر مدل، در احاطه داشتن بر سلسله بازتابها و حوادث بی پایانی که هر تصمیم یا انتخاب به دنبال خواهد داشت دومین محدودیت است.
3)عدم اطمینان: ویژگی اجتناب ناپذیر تصمیم گیری است البته لازمه هر فرایند کاملاً منطقی، داشتن دانش کامل و دقیق، نسبت به تمام بدیلهای ممکن و عواقب انتخاب هر بدیل است.
4)رضایتمندی: در شرایط نامطمئن مدیر ممکن است کاربر روی یک مسئله را به محض یافتن راه حل رضایتبخش به پایان رساند، هر چند که تمام بدیلهای ممکن شناسایی یا تحلیل نشده باشد و راه حل رضایتبخش بهترین راه نباشد.
5) معقولیت نسبی: بدیلها در مسائل پیچیده ممکن است آنقدر زیاد باشند که مدیر حتی با به کارگیری پیچیده‌ترین رایانه‎ها نتواند آنها را ارزیابی کند بنابراین پیچیدگی مسئله را تا جایی که بتواند بدیلهای ممکن را ارزیابی کند کاهش میدهد.
6) تدابیر وضعیت: تصمیم‎ها همواره بر اساس واقعیتها اخذ نمی‎گردد بسیاری از مخالفتها با یک تصمیم مبنای سیاسی دارد. مقامات دولتی به طور مکرر تصمیمهایی میگیرند که تحت تأثیر فشار رأی دهندگان و سایر منابع است.
غلبه بر موانع فردی در حل مسئله
آشنایی با فرایندهای منطقی حل مسئله به مدیر اطمینان میدهد که توان شناخت و برخورد با وضعیتهای پیچیده را دارد. این اعتقاد به دو دلیل مهم است:
الف) احتمال تلاش و فعالیت مدیران را در تعیین محل مسائل و فرصتها در سازمانهایشان، افزایش میدهد؛
ب) احتمال یافتن راه حلهای خوب را برای مسائلی که با آن مواجه میشوند بالا میبرد. البته راه حلهای ویژه دیگری برای تصمیم گیری‎های مؤثرتر وجود دارد.
1)اولیت بندی2) کسب اطلاعات لازم3) پیشروی منطم و دقیق
روشها و فنون معین تصمیم گیری
1)تفکر خلاق: هر چند تفکر خلاق با روش علمی تحقیق شباهت دارد ولی از این جهت که بر قدرت خلاقیت و نوآوری و راهگشایی تأکید دارد با آن متفاوت است.
2)تحقیق در عملیات: مدیریت تعاریف متنوعی دارد از جمله: «عملی کردن مدیریت علمی صرف در مسائل» و «عاقلی که در موارد زیادی باعث تغییر در دیدگاه فرد می‌شود» که مورد اخیر دو ویژگی عمده دارد:
الف) یافتن دیدی نسبت به واقتیهایی که به عنوان زیربنای روابط در اداره یک واحد تجاری به کار رفته است.
ب) یافتن دیدی نسبتاً جافع و فراگیر به جای جزئی نگری نسبت به مسائل.
در ابزارهای تحقیق در عملیات و فنون تحلیل معیارهای گوناگونی به وجود آمده است، از جمله آن: 1- برنامه ریزی خطی    2- فن فونت کاربو    3- تئوری خط نوبت.
3)مفاهیم زیربنایی و استراتژی‎ها:برای تسریع این فرایند، تصمیم گیرنده باید با مفاهیم و استراتژیهای معینی آشنا شود که از تجربیات دیگران حاصل شده و در بعضی موارد از طریق تحقیق کنترل شده است.
نمونه‎هایی از آن به شرح زیر است:
1-قبل از برنامه ریزی برای هرگونه اقدامی هدف باید به طور واضح بیان گردد.
2-هزینه انتخاب هر بدیل را تا سرحد امکان کسی که بدیل را ممکن ساخته است، تعیین کند.
3- واقعیات هر وضعیت، اغلب ویژگی‎های بدیل مناسب را بیان میدارد.
قضیه: کاربرد فرایند تصمیم گیری
تعریف مسئله: عملکرد نامناسب سرپرستان رده عملیاتی یک سازمان در مقایسه با سرپرستان دیگر در شرایط یکسان.
فرض مسئله: تأثیر محیط به عنوان عامل کنترل کننده مشکل نادیده گرفتن میشود زیرا به تجربه ثابت شد، این تأثیر، قابل اغماض است.
با استفاده از روش منطقی حل مسئله معین کنید که چه گامهایی باید برداشت؟
1)تعیین شرایط موفقیت آمیز        2)تعیین پاسخهای ممکن به مسئله

فصل چهارم: برنامه ریزی

ضرورت برنامه ریزی
فرد و سازمان برای رسیدن به اهداف خویش به برنامه ریزی نیاز دارند بنابراین ضرورت برنامه ریزی برای رسیدن به جزئی‌ترین اهداف یک واقعیت است.
پیتر دراکر معتقد است که میان مؤثر بودن و کارایی تفاوت هست و این دو در مراحل انتخاب هدفها و آنگاه در چگونگی کسب آنها توأم میباشند.
تعریف برنامه ریزی
برنامه ریزی عبارت است از:
1)تعیین هدف و یافتن و ساختن راه وصول به آن.
2)تصمیم گیری در مورد این که چه کارهایی باید انجام گیرد.
هدفهای برنامه ریزی
1)افزایش احتمال رسیدن به هدف از طریق تنظیم فعالیتها
2)افزایش جنبه اقتصادی
3)تمرکز بر روی مقاصد و اهداف و احتراز از تغییر مسیر
4)تهیه ابزاری برای کنترل
اولویت برنامه ریزی
اگر وظایف مدیریت را حول رئوس هرمی در نظر بگیریم برنامه ریزی در رأس آن قرار دارد؛ اگر چه وظایف مدیریت را جداگانه بررسی میکنیم ولی به هم مرتبط هستند.
برنامه ریزی اهداف تمام تلاشهای گروهی را معین کرده تا مدیر بداند چه نوع ساختار سازمانی را باید انتخاب کند آنگاه مدیر میتواند مؤثرترین نوع سبک هدایت و سرپرستی را انتخاب کند و استانداردهایی برای کنترل عملیات فراهم آورد بنابراین میتوان گفت: برنامه ریزی شالوده مدیریت را تشکیل میدهد.
ماهیت پویای فرایند برنامه ریزی
در برنامه ریزی گاهی برنامه‎ای تجدید نظر میشود و قبل از اجرای کامل برنامه قدیمی به اجرا درمی آید.
انواع برنامه ریزی
1)برنامه ریزی اساسی (استراتژریک): که مراحل زیر را در بردارد:
الف) تعیین مأموریتها و هدفهای دور برد
ب) تفکیک مأموریتها به هدفهای کمی و کیفی کوتاه مدت
ج) تعیین خط مشی‎ها یا سیاستها
د) طرحریزی و برنامه ریزی اجرایی
2)برنامه ریزی اجرایی (عملیاتی): توالی این برنامه ریزی عبارت است از:
الف) تهیه برنامه کوتاه مدت
ب) تعیین معیارهای عملکرد و موقعیت، کمیت، کیفیت و هزینه
ج) بازبینی و تعیین موارد انحراف
د) تهیه برنامه جدید.
3)برنامه ریزی تخصصی (برنامه ریزی در سایر وظایف مدیریت):
الف) برنامه ریزی و کنترل تولید: عبارت است از تعیین، تحصیل و تربیت کلیه نیازمندیهای لازم برای تولید آتی محصولات و برای تأمین نیازهای قابل پیش بینی یا غیرمترقبه جامعه و بازار.
ب) برنامه ریزی پرسنلی: عبارت است از تعیین تعداد افرادی که در سالهای آینده برای تأمین هدفهای سازمان باید انتخاب گردند، آموزش ببینند. که بر اساس آن تسهیلات و وسایل مورد نیاز تخمین زده میشود.
ج) برنامه ریزی مالی: عبارت است از تعیین میزان و چگونگی منابع مالی و متقابلاً تعیین میزان و چگونگی مصارف منابع مالی مذکور به منظور تأمین هدفهای مؤسسه و صاحبان و کنترل کنندگان آن.
دیدگاه‎های متداول در برنامه ریزی:
1)مدیریت بر مبنای هدف و نتیجه: عبارت است از این که مهمترین مسائل سازمان تعریف شود و سپس با مشارکت کارکنان برای هر واحد و هر قسمت از یک واحد و نهایتاً برای هر فرد شاغل هدف گذاری منطقی صورت گیرد.
2)مدیریت بر اساس استثنا: عبارت است از تعیین هدف تخصیص منابع و تعیین شاخصهای عملیاتی و واگذاری امور به ابتکار عمل، مسئولان واحدها.
3)برنامه ریزی اضطراری: عبارت است از پیش بینی و معین ساختن عکس العمل‎ها و پاسخ مناسب به حوادث یا شرایط جدیدی که در اوضاع و احوال سازمان ممکن است اتفاق بیفتد.
گامهای عمده‎ای که د ر برنامه ریزی باید برداشت.
مرحله 1، آگاهی از فرصتها (مسائل و نیازها)
مرحله 2، تعیین اهداف کوتاه مدت
مرحله 3، کسب اطلاعات کامل درباره فعالیتهای مورد نظر
اصل واقعیتها در برنامه ریزی
برای طراحی برنامه‎ای کارا، اطلاع از تمامی واقعیتهای مربوط موجود لازم نسبت به زیرا برنامه، شامل فعالیتهایی است که بر پایه واقعیتها طرح ریزی شده.
مرحله 4، دسته بندی و تحلیل اطلاعات
مرحله 5، تعیین فرضیه‎ها و شناخت موانع
مرحله 6، تعیین بدیلها
مرحله 7، ارزیابی بدیلهای گوناگون
مرحله 8، انتخاب بدیل
مرحله 9، تدوین برنامه‎های فرعی (پشتیبانی)
مرحله 10، تنظیم تفضیلی و توالی فعالیتها و جدول زمانبندی
مرحله 11، بیان برنامه‎ها به کمک ارقام به وسیله تخصیص بودجه
مرحله 12، پیگیری پیشرفت کار
برنامه ریزی مؤثر
1)زمان: هر یک از اجزاء نه تنها از جنبه محتوا و عمل بلکه از نظر زمان نیز باید مورد توجه قرار گیرد. زیرا حرکتها با یکدیگر ارتباط دارند.
2)ارتباطات: باید طوری برقرار گردد که همه افراد در حیطه فعالیت خود درک صحیحی از برنامه و چگونگی اجرای آن داشته باشند.
3)تشریک مساعی: در امور برنامه ریزی باید همکاری صورت گیرد.
4) به وجود آوردن جو مناسب: آماده سازی برای برنامه ریزی باید از سطوح بالا شروع شود و سازمان یافته باشد.
محاسن برنامه ریزی
1)اهداف سازمان را فقط در چهارچوب برنامه ریزی میتوان تحقق بخشید.
2)برنامه ریزی زمینه را برای اجرای تصصیها فراهم میکند.
3)برنامه ریزی به طور مستقیم ما را به  سوی رشد اقتصادی کلان میبرد و از به هدر رفتن عوامل تولید جلوگیری میکند.
4)برنامه ریزی موجب بودجه بندی میگردد و در نتیجه ابزار کنترل را به دست مدیر میدهد.
5) برنامه ریزی، روحیه گروهی را بالا میبرد و در نتیجه کارایی سازمان افزایش میابد.
محدودیتهای برنامه ریزی:
1)با توجه به صرف هزینه و وقت تعهدی برای تحقق اهداف به دست نمیدهد.
2) به علت صرف هزینه و وقت، سازمانهای کوچک از انجام عمل برنامه ریزی خودداری میکنند.
3) حرکت را در تمام سطوح سازمان در کوتاه مدت مشکل یا کند میکند.
4) برنامه ریزی بیشتر بر اساس احتمالات و حدس است تا بر یقین.
راه‎های کاهش محدودیتهای برنامه ریزی:
1)تا سرحد امکان از برنامه ریزی‎های وابسته به هم خودداری شود.
2)سعی شود برنامه‎ها هماهنگ با یکدیگر و یکنواخت پیش بروند.
3) برنامه‎ها مرحله به مرحله اجرا شود.
تعریف برنامه:
عبارت است از تعیین هدف کوتاه مدت و راه رسیدن به آن به بیان دیگر عبارت است از تعهد برای انجام یک سری عملیات به منظور تحقق هدف.
سلسله مراتب برنامه‎ها:
1)برنامه‎های استراتژیک: این برنامه‎ها برای کسب اهداف جامع سازمان طراحی میشود، و از طریق آن، مأموریت سازمان به احبا درمی آید.
2)برنامه‎های عملیاتی (اجرایی- تاکتیکی): برنامه‎هایی است که جزئیات چگونگی اجرا برنامه‎های استراتژیک را ارائه میدهد.
انواع برنامه‎ها:
الف) اهداف دو ربرد یا ماموریتها:ویژگی خاص این اهداف به شرح زیر است:
1)شرح مأموریتها باید واضح و روشن باشد.
2)مأموریتها باید تعهد، ایثار و علاقه مدیران و کارکنان را جلب کند.
3)ویژگی تضایفی داشته باشد.
4)در تنظیم مأموریتها از خلاقیت و نوآوری استفاده شود.
5)اهداف دوربرد باید منشأ ضوابط و اصول کلی ساخت سازمانی مطلوب برای اجرای برنامه‎ها باشد.
ب) اهداف کوتاه مدت:
هر سازمانی به یک بیانیه روشن از هدفهای کوتاه مدت خود نیاز دارد تا بتواند آن را زیربنای همه برنامه ریزی‎های خود قرار دهد و میزان کارایی تصمیمهای اتخاذ شده را بر اساس آن اندازه گیری کند.
عوامل هدف:
1)نتیجه مورد انتظار قابل اندازه گیری.
2)محدوده زمانی که کار باید در آن صورت گیرد.
3)حداکثر هزینه برحسب واحد پول یا کار.
هدفگذاری: منظور از هدف گذاری تفکیک مأموریتها یا اهداف دوربرد به اهداف کمی و کیفی کوتاه مدت است که برای یک واحد و سرانجام برای یک فرد شاغل قابل اجراست.
محاسن هدف گذاری
1)سادگی و دقت    2) اجتناب از خرده کاری و پراکنده کاری     3) تضمین حصول اهداف
راه‎های مختلف تعیین هدف کوتاه مدت:
ساده‌ترین راه برای تعیین هدف انجام دو نوع تجزیه و تحلیل است:
1)تجزیه و تحلیل تولید کالا یا خدمت2)تجزیه و تحلیل توسعه و بهبود
برای انجام این تجزیه و تحلیلها سه عامل باید در نظر بگیریم:
1)بازده کارهای عادی    2) بهبود بازده کارهای عادی    3) بهبود و توسعه توانایی‎های فردی یا سازمانی
ج) استراتژی: عبارت است از برنامه جامع و واحد و کاملی که بر مبنای آن نیل به اهداف اساسی سازمان تضمین میشود.
در داخل هر سازمان برنامه‎ها مطابق سلسله مراتبی موازی با ساختار سازمانی تنظیم میشود. برنامه‎ها در هر سطح دو وظیفه انجام میدهندد:
1)ابزاری را برای کسب اهداف تعیین شده در برنامه‎های سطوح بالاتر فراهم می‌کنند.
2) اهدافی را به نوبه خود برای برنامه‎های سطوح پایین تر ارائه میدهند.
د) تعیین خط مشی‎ها یا سیاستها:
بر اساس موضوع موردنظر خط مشی‎ها را نامگذاری میکنیم:
خط مشی دولتی، تجاری و شخصی.
خط مشی راهنما و حدودی است که تصمیمهای آتی باید در محدوده آن اتخاذ و معین شود.
ویژگی‎های خط مشی
1)صراحت و وضوح    2) قابلیت اجرایی    3) قابلیت انعطاف     4) جامعیت    5) هماهنگی   6) مستدل بودن        7) از قوانین قابل تفکیک باشد    8) مدون و مکتوب باشد.
انواع خط مشی‎ها
به سه دسته تقسیم میشوند: 1) سیاستهای اساسی    2) سیاستهای کلی    3) سیاستهای واحدی
هـ) رویه
رویه‎ها محدودتر از سیاستها بوده و جریان عملیات را در مدیریت مشخص میسازند. رویه‎ها یک برنامه زمانبندی شده برای انجام فعالیتهای آتی هستند. رویه، راهنمای واقعی عمل است تا تفکر.
و) روشها
روشها نحوه اجرای جدول زمانبندی رویه را تعیین میکند.
توالی اقدامات را رویه میگویند و روشها نحوه انجام توالی مذکور را نشان میدهد.
ز) قوانین
قوانین از این نظر که عمل بدون ذکر تناوب زمانی را هدایت میکند به رویه و خط مشی مربوط است.
خط مشی به مدیر حق قضاوت میدهد ولی قانون این اجازه را نمی‎دهد.
ح) برنامه‎های اجرایی (تاکتیکی- عملیاتی)
ط) بودجه
بودجه یکی از ابزارهای مهم کنترل است و معمولاً آن را برنامه عدد میگویند.
مدت برنامه
با توجه به موضوعات مختلف تصمیم میگیریم که برنامه کوتاه مدت باشد یا بلندمدت.
اصل تعهدات نسبت به تصمیمها
چون برنامه ریزی و پیش بینی پرهزینه میباشند بنابراین شرکت یا سازمان نباید برای زمان طولانی که از نظر اقتصادی مقبول نیست برنامه ریزی کند.
مفهوم ضمنی اصل تعهدات
هر تصمیم یک نوع تعهد است که معمولاً  از سرمایه یا شهرت جهت انجام عمل تشکیل میشود. این تعهد غیر از انجام یک سری فعالیت میتواند برای تصمیم گیرنده بار مالی نیز در برداشته باشد یا شهرت او را به مخاطره اندازد .
کاربرد اصل تعهدات
هیچ دوره واحدی برای اتمام برنامه‎های یک سازمان وجود ندارد بلکه به زمینه‎ای که برنامه ریزی میخواهد در آن صورت بگیرد وابسته است. دوره‎های برنامه ریزی برای واحدهای مختلف تجاری، صنعتی و اداری متفاوت است.
هماهنگی برنامه‎های بلندمدت و کوتاه مدت.
اغلب برنامه‎های کوتاه مدت، بدون در نظر گرفتن برنامه بلندمدت طرحریزی میشود و این یک خطای جدی است، بنابراین: هر برنامه کوتاه مدتی باید در راستا برنامه بلندمدت شکل بگیرد و به موفقیت آن کمک کند.
اهمیت انعطاف در برنامه
هر چه برنامه از انعطاف بیشتری برخوردار باشد خطر تحمل ضرر ناشی از حوادث غیرمترقبه کمتر خواهد بود ولی هزینه انعطاف داشتن برنامه باید با به خطر افتادن تعهدات آتی ناشی از انعطاف موازنه گردد.
طراحی پروژه
مدیر پروژه باید یک طرح کلی بریزد که شامل برنامه تفصیلی تکمیل طرح، روش کنترل پیشرفت، هزینه و عوامل زمانی متغیر باشد.
تعریف پروژه
اعمال اجرایی در برنامه یک هدف کوتاه مدت تک موردی را پروژه میگویند.
وظیفه اصلی یک مدیر پروژه برنامه ریزی صحیح و کنترل سیستمهای موجود در روند مدیریت پروژه است.
فنون برنامه ریزی
برنامه ریزی تصمیم گیری نسبت به آینده است برای این که برنامه ریزان بتوانند تمام متغیرهای مربوط به تصمیم گیری را پیگیری کنند روشهای متعددی ابداع شده است که به ترتیب پیدایش بیان میکنیم:
الف) نمودار پایان نمای گانت: این نمودار از دو محور تشکیل میشود: بر روی محور افقی زمان برحسب ساعت، روز، ماه یا... نشان داده میشود و محور عمودی نمایانگر مراکز کار، ماشینها یا مراحل انجام کار است.
ب) برنامه ریزی شبکه :برخی مزایای این روش عبارت است از:
1)طرحریزی کامل قبل از شروع برنامه و مشخص کردن این که برنامه ریزی چگونه باید انجام شود.
2) تسریع در جریان انتقال اطلاعات به هنگام ایجاد تغییرات و به کارگیری آنها به هنگام صدور دستورها به عنوان یک منبع اطلاعاتی
3) آگاهی بیشتر مدیریت از مسائل موجود، مرتبط کردن آنها با مسائل جاری
4) تعیین زمان مطلوب برای شروع پایان و فعالیت در کل عملیات
5) آگاهی دقیق هر مدیر از مسئولیتهای خویش درباره اهداف و نتایج
6) جلب توجه مدیران نسسبت به فعالیتهای حیاتی
7) فراهم کردن امکانات لازم برای ارائه گزارش پیشرفت کار
8) بهبود کنترل مدیریت
تعاریف شبکه
یک سیستم شبکه‎ای شامل مجموعه‎ای از فعالیتها و رویدادهایی است که برای انجام یک پروژه لازم است در یک شبکه معمولاً دو نوع علامت دیده میشود.
1.گره: نشان دهنده یک رویداد یا حادثه است که در یک لحظه از زمان پس از اتمام یک یا چند فعالیت واقع میشود بنابراین گره نشان دهنده محل شروع یا پایان یک فعالیت است.
2. بردار: همه وظایفی که باید برای ایجاد یک رویداد انجام گیرد فعالیت نامیده میشود. فعالیت یک قسمت مشخص از پروژه است که یک نقطه شروع و یک نقطه پایان دارد.
روش ارزیابی و تجدیدنظر در برنامه (پرت)
این روش بر اساس استفاده از فرم شبکه قرار دارد؛ این روش برای به حداقل رساندن تأخیر، وقفه و تضاد در امر تولید، هماهنگ کردن قسمتهای مختلف یک کار و تسریع در تکمیل طرحها به کار میرود.
الف) هدفهای روش پرت
1)محاسبه احتمالی خاتمه کار در زمان معین
2)تعیین فعالیتهایی که برای انجام پروژه ضروری است و حتماً باید به موقع انجام شود.
3)ارزیابی تغیرات احتمالی در برنامه
ب) طرحریزی شبکه با استفاده از روش پرت
1.تجزیه و تحلیل فعالیتها: فهرستی از تمامی فعالیتهای لازم برای تکمیل پروژه آماده میکنند. سپس زمان انجام هر فعالیت را به ترتیب محاسبه مینمایند.
2. رسم نمودار: با استفاده از جدول، نمودار فعالیتها رسم میگردد. شکل شبکه پرت سه مسیر مشخص را نشان میدهد که باید قبل از آغاز تکثیر به اتمام رسیده باشد.
پرت و سی.پی.ام
پرت و سی پی ام دو فن بسیار نزدیک به هم است. از نظر مفهومی تنها تفاوت آنها در این است که سی پی ام تلاش میکند به طور مشخص زمان مورد انتظار پایان کل یک پروژه یا پروژه‎های فرعی که یک پروژه را تشکیل میدهد تعیین کند؛ در حالی که پرت پا را فراتر گذاشته و میکوشد که تغییرات زمانی همراه با زمان مورد انتظار را تخمین بزند.
ابعاد برنامه ریز تجاری
در برنامه ریزی تجاری ابعاد گوناگونی را باید مورد توجه قرار داد که عبارتند از: 1) موضوعات، 2) عوامل، 3) ابعاد زمانی، 4) واحد زمانی، 5) مختصات برنامه

فصل پنجم: سازماندهی

تعریف سازماندهی: سازماندهی فرایندی است که طی آن تقسیم کار میان افراد و گروه‎های کاری و هماهنگی میان آنان به منظور کسب اهداف صورت میگیرد.
ساخت سازمانی
ساخت سازمانی یا طراحی سازمان، حاصل فرایند سازماندهی است و عبارت از سیستم روابطی است که به طور غیررسمی شکل گرفته و به طور رسمی تصویب شده است، و حاکم بر فعالیتهای افرادی است که برای کسب اهداف مشترک بر هم وابسته اند.
رسمیت یافتن سازمان
مهمترین و معمولترین ابزارهای رسمی کردن سازمان، تهیه نمودارها و راهنماهای سازمانی است که توضیح خواهیم داد.
نمودار سازمانی
1.هنگامی که سازمانی رسمیت میابد اولین سندی که باید تنظیم شود تهیه نمودار سازمانی است. رعایت نکات زیر در تهیه آن مهم است: برای نشان دادن واحدهای سازمانی معمولاً از کادر مستطیل استفاده میشود.
2.قویترین واحد معمولاً در بالای نمودار قرار میگیرد و فاصله هر واحد از بالاترین واحد بیانگر میزان قدرت و اهمیت آن واحد است.
3. خطوط رسم شده بین واحدها، نمایانگر روابط سازمانی و بیانگر این است که هر واحد در مقابل کدام واحد باید پاسخگو باشد.
4. هنگامی که خط ارتباط فقط نمایانگر بخشی از قدرت باشد با خط چین نشان داده میشود.
5. اگر سازمان بخواهد میان اختیارات ستادی و صنفی تمایز قائل شود. باید واحدهای ستادی را در کنار خط فرماندهی ساخت سازمانی نشان دهد.
راهنمای سازمان
بعضی از سازمانهای بسیار بزرگ، ساختار سازمانی رسمی خود را به کمک راهنمای سازمانی توضیح میدهند این راهنما شامل اطلاعات زیر است:1) اهداف سازمانی2) خط مشی‎ها و رویه‎ها3) نمودارها4) شرح شغل برای مدیران اجرایی کلیدی5 )رهنمودهایی برای عناوین مدیران اجرایی
برای اداره یک سازمان به نمودار سازمانی و راهنمای سازمانی نیازی نیست مگر برای آموزش کارکنان. اگر چه گاهی روابط غیررسمی مهمتر از روابط رسمی است، اما بر روی نمودار سازمانی نشان داده نمیشود در حالی که نمودار و راهنمای سازمانی مدخلی برای شناخت چگونگی سازماندهی در یک سازمان است.
انواع مختلف ساخت سازمانی
سازمانهای رسمی: - این نوع سازمانها را مسئولین به طور قانونی بنیانگذاری و تصویب میکنند- در آن تعداد مشاغل حدود وظایف و اختیارات و چگونگی انجام آن مشخص است ساختار آنها تحلیلی است.
سازمانهای غیررسمی: - بیانگر حالات واقعی است- این سازمان به طور طبیعی در چهارچوب سازمانهای رسمی پدیدار میشود- حاصل تعامل اجتماعی مداوم است- ساختار رسمی را تعدیل، تحکیم و گسترش میدهد.
از وجوه تمایز عمده‎ای که میان سازمان رسمی و غیررسمی وجود دارد، ماهیت غیرشخصی سازمان رسمی در برابر ماهیت شخصی سازمان غیررسمی است.
سازمان غیررسمی هنگامی شکل میگیرد که تصدی شغل معینی در سازمان موجب برقراری روابط اجتماعی با دیگران شود.
سازمانهای بروکراتیک و انطباقی
ماکس وبر یکی از طرفداران قوی سازمان رسمی دارای ساخت یا به تعبیر وی بروکراتیک بود.
بروکروسی شامل این موارد بود: تخصص گرایی، متابعت از قوانین ثابت و سلسله مراتب که از نظر اختیارات دقیقا تعریف شده است.
نظریه کلاسیک، بر به کارگیری اصولی مبتنی است که به طور منطقی برای دریافت پاسخ قابل پیش بینی ایجاد شده است و آن را روش منطقی در سازماندهی مینامند. نظریه‎های جدید، ساخت کمتری را در تشکیلات توصیه میکنند؛ زیرا در سلسله مراتب نیاز، نیاز افراد سازمان را در سطح بالاتری قرا ر میدهند و محیطهای سازمانی را پویاتر و قابل انعطاف تر مینامند.
مراحل فرایند سازماندهی رسمی
نظریه کلاسیک بر این فرض استوار است که مقصود در تعیین و تعریف دقیق روابط سازمانی به عدم کارایی و تضاد و سردرگمی در سازمان منجر میگردد بنابراین هر چه فعالیتهای افراد و خرده گروههای کاری، از قبل تعیین شده باشد، سازمان آسانتر و بهتر انجام وظیفه خواهد کرد. در شکل گیری سازمانها از بالا یا از پایین به بالا اختلاف نظر وجود دارد ولی به هر حال نظریه کلاسیک از روش بالا به پایین حمایت میکند.
تقسیم بندی افقی و عمودی (مراحل 1 و 2)
مرحله اول با اشکال سازمانی و روشهای گوناگونی که برای طراحی سازمان موجود است، سر و کار دارد؛ زیرا تقسیم بندی بر مبنای وظیفه تقسیم بندی‎های فرعی وظایف سازمانی را در بردارد و تعیین اداره موجب ایجاد واحدها یا ادارات فرعی میشود. مرحله دوم شامل تقسیم بندی عمودی است.
ترکیب افقی و شرح شغل (مراحل 3 و 4)
مراحل 1 و 2 سازماندهی رسمی چگونگی تقسیم سازمان به اجزای هر چه کوچکتر را در برمیگیرد و مرحله 3 نیاز به مکانیزمهایی که اجزا را به خاطر سلامت کل سازمان با هم ترکیب کند، افزایش میدهد.
مراحل 1 تا 3 سازماندهی رسمی با کل سازمان و واحدهای فرعی آن سر و کار دارد.
در مرحله 4 این احراز طریق مفاهیمی نظیر تقسیم کار، شرح شغل، شرح وظایف و قوانین و مقررات به دست می‌آید.
تقسیم بندی بر مبنای وظیفه
تقسیم کل کار و فعالیت سازمان را به وظایف جداگانه تقسیم بندی بر مبنای وظیفه میگویند.
طراحی ادارات
فرایند ایجاد واحدهای فرعی نظیر اداره‎ها بخشها یا شعب یک سازمان را طراحی ادارات میگویند.
برای طراحی ادارات هفت شکل میتوان در نظر گرفت:
1)طراحی وظیفه‎ای اداره: در این روش واحدهای فرعی بر اساس وظایف محوله ایجاد میگردد بنابراین افراد مسئول واحد مهندسی در یک جا جمع میشوند و واحدهای جداگانه‎ای برای بازاریابی تولید و... شکل میگیرند.
مزایا: شاید از مهمترین مزایای طراحی وظیفه‎ای این باشد که احتمالاً اساسی‌ترین و منطقی‌ترین شکل تشکیلات است.
از دیگر محاسن آن استفاده از تخصص، سادگی، سهولت آموزش، صرفه جویی در نیرو انسانی و ارائه ابزار کنترل دقیق توسط مدیریت رده بالاست.
معایب
1)تنزل کارایی سازمان2)لوث شدن مسئولیت3) انعطاف پذیری در تغییرات ضروری4) تضاد و رقابت5) تک بعدی شدن مدیران و کارکنان
2)طراحی محصولی اداره
واحدهای فرعی در روش طراحی محصولی اداره، بر اساس محصولات شکل میگیرند، نه بر اساس وظیفه، و هر یک از واحدها، کلیه عملیات مربوط به تولید، فروش و تدارکات محصول معینی را بر عهده دارند و دارای ارگانهای سازمانی و پشتیبانی لازم برای انجام وظایف خود میباشند و بر مبنای ضوابط به طور تطبیقی ارزیابی می‌شوند.
مزایا
1)توجه و کوشش خود را متوجه خط تولید میکند؛
2)مسئولیت برای سودآوری را در بخشها متمرکز میکند؛
3)هماهنگی میان فعالیتهای وظیفه‎ای را بهبود میبخشد،
معایب
1)به مدیران کل بیشتری نیاز دارد.
2)ارائه خدمات متمرکز و با صرفه را مشکل میسازد.
3)کنترل توسط مدیریتهای رده بالا دشوار می‌شود.
مقایسه طراحی وظیفه‎ای با طراحی محصولی
طراحی وظیفه‎ای اداره در سازمانهای کوچک قابل اجراست. ولی هر چه که سازمان گسترش میابد، فعالیتها آنچنان زیاد میشود که این شکل سازماندهی ایجاد اشکالاتی می‌کند.
همین که سازمان به ادارات بیشتری تقسیم میشود هماهنگی و ترکیب عملیات مسأله عمده سازمانی می‌شود، به ویژه در سازمانهایی که در ابعاد گوناگون و زمینه‎های مختلف فعالیت دارند.
واحدهای وظیفه‎ای را نمی‎توان به طور نیمه مستقل درآورد؛ زیرا هر کانال عمودی در سلسله مراتب، فقط یک قسمت تخصصی یا وظیفه‎ای از کل یک محصول یا خدمت را ارائه میدهد. از این رو بسیاری از متخصصین سازماندهی، طراحی محصولی اداره و مدیریت پروژه را توصیه میکنند.
3)طراحی فرایندی اداره
در این روش فعالیتهای سازمان بر مبنای فرایند یا وساییل مورد نیاز برای تولید دسته بندی میگردد.
دلیل استفاده از این روش دستیابی به مزایای اقتصادی و همچنین ماهیت وسایل به کار رفته است.
4)طراحی ناحیه‎ای اداره
طراحی اداره بر مبنای مناطق جغرافیایی در سازمانهایی معمول است که از نظر مکانی در یک جا متمرکز نیستند. این روش بر این اصول استوار است که فعالیتها در هر منطقه یا ناحیه باید گروهبندی گردد و به یک مدیر گزارش داده شود.
مزایا
1)مسئولیتها در سطح پایین نگه داشته میشود.
2)تأکید بر بازارها و مشکلات محلی است.
3)هماهنگی در نواحی در بهبود میبخشد.
معایب
1)به افزاد بیشتری در سطوح مدیرکل نیاز دارد.
2)خدمات متمرکز و با صرفه را مشکل میکند.
3)مشکلات کنترل توسط مدیران عالی را افزایش میدهد.
5)طراحی اداره بر مبنای مشتری
عامل کلیدی در دسته بندی فعالیتها در این نوع طراحی، مشتری است و با توجه به وضعیت فعالیتهای سازمان میتواند به کار رود.
مزایا
1)از تأکید بر نیاز مشتریان حمایت میکند.
2) به مشتریان این احساس را میدهد که عرضه کنندگان کالا و خدمات، مسائل آنان را درک میکنند.
3) مهارت در شناخت مشتریان را بیشتر میکنند.
معایب
1)ممکن است هماهنگی عملیات را برای پاسخ به تقاضای مشتریان مشکل کند.
2) به مدیران و کارکنان ماهر در رابطه با مشکلات مشتریان نیاز دارد.
3) گروه‎های مشتریان را ممکن است بتواند همراه خوب تعریف و معنی کند.
6)طراحی بازاری اداره
نوع جدیدی از سازماندهی است که سازمان را بر اساس بازارها یا کانالهای بازاریابی تقسیم بندی میکند.
مزایا
1)تمرکز بر بازارها و کانالهای بازاریابی را ممکن میکند.
2)امکان فعالیتهای مؤثر بازاریابی را بیشتر میکند.
معایب
1)سازمان نمی‎تواند تلاشهای خود را بر رشد کالا یا افزایش سود متمرکز کند.
2)برای آموزش مردم به تفکر درباره کالا به جای بازار، مشکلاتی را ایجاد میکند.
3)هزینه یابی و تمرکز کالا در بخش تولید مشکل است .
7)طراحی زمانی اداره
طراحی زمانی اداره، که فعالیتها را بر مبنای زمان دسته بندی میکند، یکی از قدیمی تریم شکلهای طراحی اداره میباشد که معمولاً در سطوح پایین سازمانی به کار برده می‌شود.
اداره‎های ستادی (پشتیبانی)
نیاز به واحدهای تخصصی اداری عمدتاً از دو عامل ناشی می‌شود:
1)توسعه یافتن سازمان2)پیچیدگی فناوری
مزایا
1)صرفه جویی در هزینه با تمرکز فعالیتهای خدماتی در اداره‎های خاص
2)بالارفتن درجه مهارت در زمینه خدمات تخصصی
معایب
1)خطر حصول کارایی به قیمت گزاف
2)خطر اعمال کنترل بیش از حد توسط واحدهای خدماتی
انواع ستادها عبارتنداز:
ستاد شخصی: ستاد شخصی مرکب از واحدها یا پستهای فردی است که شخصاً به یک مدیر اجرایی کمک می‌کند.
ستاد تخصیصی: ستاد تخصصی، نوعی طراحی اداره تخصصی در ارتباط با وظیفه اداری است حسابداری، پرسنلی، خرید و عملیات ماشینی نمونه‎هایی از ستاد تخصصی است.
1)ستاد عمومی: وظیفه واحدهای ستاد عمومی مانند سایر گروه‎های پشتیبانی محدود نیست بلکه کمکهای گسترده‎ای به مدیریت عالی میکند.دو نوع ستاد عمومی وجود دارد:1)ستاد عمومی فردی2)ستاد وظیفه ای
مزایا و معایب:
در یک تقسیم بندی عام طراحی ا داره را به دو روش فرایندی  و روش بر مبنای هدف، میتوان تقسیم کرد.مزایا هر روش معیب روش دیکر محسوب میشود.
تعیین استاندارد
استاندارد کردن مشاغل و رویه‎ها بدین معنی است که سازمان حوادثی را که به طور مرتب اتفاق می‌افتد بررسی کرده روشهای صحیح انجام آن را به تصویب برساند.
تقسیم کار عمودی
در این بخش سه جنبه در طبقه بندی عمودی را مورد بررسی قرار میدهیم:
1)تعداد سطوح در سلسله مراتب: هر سازمان را میتوان در یکی از سه سطح بلند، متوسط  و تخت قرار داد.
2)حیطه نظارت: کارکنانی در حیطه نظارت هر مدیر هستند که به طور مستقیم به او گزارش میدهد.
3)درجه تمرکز: تمرکز هنگامی پدیدار می‌شود که تصمیمها در رده بالای ساخت سازمانی اخذ گردد.
رابطه بلند بودن ساخت سازمانی با حیطه نظارت
بلندی ساخت سازمانی با حیطه نظارت است نسبت معکوس دارد. هر چه حیطه نظارت محدودتر باشد، ساخت سازمانی بلندتر خواهد بود.
دو سطح مدیریت وجود دارد؛ یکی رده سرپرستان و دیگری ریاست سازمان به این ترتیب مدیران رده میانی به رئیس سازمان گزارش بدهند در این حالت سه سطح سازمانی ایجاد می‌شود و ساختار سازمانی بلندتر می‌گردد.
رابطه حیطه نظارت با درجه تمرکز
با حیطه نظارت کوچک، امکان تمرکز برای مدیر وجود دارد ولی هر چه سلسله مراتب بیشتر گردد مدیران عالی از رده عملیاتی دورتر می‌شوند و در سازمانهای بسیار متحول، مدیران برای سرعت بخشیدن به فرایند تصمیم گیری مجبور به عدم تمرکز می‌شوند.
تعیین بلندی ساخت سازمان
به طور کلی مطالعات نشان میدهد هر چه سازمان از نظر اندازه رشد بیابد ساخت آن بلندتر می‌گردد و از طرفی رضایت از شغل و دقت عملکرد با بلندی ساخت سازمانی نسبت عکس دارد.
به طور کل نتیجه گیری زیر منطقی به نظر میرسد:
رضایت شغلی مدیران عالی در ساختهای بلند بیشتر از رضایت شغلی سرپرستان در ساختهای متوسط است و در ساخت تخت بالعکس.
حیطه نظارت
هر چه حیطه نظارت کوچکتر باشد، طول سلسله مراتب بیشتر می‌شود مطالعات انجام شده برای تعیین حیطه نظارت واقعی به شرح زیر است:
الف) در بیشتر مطالعات تنها حیطه نظارت مدیران عالی بررسی شده است.
ب) مطالعات انجام شده، دلالت بر آن دارد که هر چه سازمان گسترده تر گردد حیطه نظارت نیز افزایش میابد.
ج) بیشتر مدیران عالی پنج تا شش نفر از مدیران میانی را سرپرستی میکنند.
د) شواهد کافی برای قضاوت درباره حیطه نظارت مدیران میانی و عملیاتی وجود ندارد.
عوامل زیادی بر حیطه نظارت اثر دارد، ولی عمده‌ترین آنها عوامل شخصی، شغلی و محیطی است.
عوامل شخصی
دو متغیر شخصی میتواند بر حیطه نظارت اثر بگذارد اول نظر مدیر است. اگر مدیر ناچار باشد قدرت بیشتری کسب کند، ممکن است حیطه نظارت گسترده تری را ترجیح دهد.
دومین عامل شخصی لیاقت مدیر است. سرپرستی لایق، گروه بزرگتری را میتواند سرپرستی کند، بنابراین حیطه نظارت وی گسترده تر می‌شود.
عوامل شغلی
نخستین عامل شغلی، ماهیت شغل مدیر است. اگر مدیر تمام قسمت یا قسمتی از وقت خود را صرف سرپرستی و هدایت کند در آن صورت حیطه نظارت گسترده تر یا محدودتری خواهد است.
سایر عوامل، مربوط به کارکنان سازمان است یکی از این عوامل اهمیت نسبی شغل و نیاز شاغل به مشورت با مدیرش است عامل دیگر درجه تشابه و استاندارد بودن کار کارمند است تحقیقات نشان میدهد هر چه تنوع در شغل کمتر باشد حیطه نظارت میتواند گسترده باشد.
عامل مهم دیگر، درجه همبستگی کارهای هر اداره است. اگر همبستگی زیادی میان مشاغل اداری باشد، نظارت بیشتری را می‌طلبد و در نهایت به حیطه نظارت محدودتری منجر میشود.
عوامل محیطی
از جمله عوامل محیطی مؤثر بر حیطه نظارت، فناوری است.
سازمانهایی که تولید انبوه دارند از حیطه نظارت گسترده‎ای در سطح سرپرستی برخوردار بوده اند.
هر چه تغییر در محیط سازمان افزایش یابد و هر چه کارکنان از نظر جغرافیا بیشتر پراکنده شوند، حیطه نظارت محدودتر می‌شود و تعداد آنها افزایش.
درجه تمرکز
تمرکز، مقیاس تعیین کننده محل اخذ تصمیم است.
سازمان میتواند تمام قدرت تصمیم گیری یا بیشتر آن را در اختیار رده عالی قرار دهد.
پاره‎ای از صاحب نظران معتقدند که عدم تمرکز مدیران بهتری را در سازمان پرورش میدهد، به تصمیم گیری سرعت می-بخشد و نیازهای شناسایی و خودیابی مدیران را بهتر برآورده میکند.
هماهنگی
هماهنگی مجموعه‎ای از مکانیزمهای ساختاری و انسانی است که برای مرتبط ساختن اجزا هر سازمان با یکدیگر، برای تسهیل کسب اهداف طراحی میشود.
اهمیت هماهنگی: فرضهای زیر اهمیت نسبی هماهنگی را بیان میکند:
الف) هر چه تقسیم کار بیشتر باشد به هماهنگی بیشتر نیاز خواهد بود.
ب) هر چه وابستگی واحدهای فرعی بیشتر باشد به هماهنگی بیشتر نیاز خواهد بود. واحدهای مختلف هر سازمان را به سه طریق میتوان به هم مرتبط ساخت:
1) همبستگی مجموعه ای: واحدهای فرعی، در یک ارتباط کلی در حرکت کل سازمان سهیمند ولی به طور مستقیم با هم ارتباط ندارند و از حداقل هماهنگی برخوردارند؛
2) همبستگی تربیتی: در این نوع ارتباط، هر واحد به واحد قبلی خود وابسته است؛ همبستگی تربیتی نسبت به مجموعه‎ای هماهنگی بیشتری دارد.
3) همبستگی مرحله ای: در این نوع ارتباط، بازده یک واحد، داده  واحد بعدی خواهد بود و بالعکس.
مکانیزمهای هماهنگی
چهار مکانیزم در هماهنگی وجود دارد:
1)هماهنگی برنامه ریزی نشده: هماهنگی داوطلبانه، غیررسمی و بدون برنامه ریزی مفصل توسط سازمانها انجام می‌شود؛ زیرا پیش بینی و برنامه ریزی یا هماهنگی تمام فعالیتها غیرممکن است بنابراین میتوان گفت همه سازمانها تا حدی به هماهنگی داوطلبانه متکی هستند.
2)هماهنگی برنامه ریزی شده (غیر انسانی): در صورتی که شرایط برای هماهنگی داوطلبی فراهم نباشد یا سازمان بیش از اندازه پیچیده و بزرگ گردد که ارتباطات غیررسمی کارایی نداشته باشد، مدیر از روشهای برنامه ریزی شده برای هماهنگی استفاده خواهد کرد.
3)هماهنگی فردی (برنامه ریزی شده انسانی):
چون مدیرت و کارکنان همیشه برداشت یکسانی از خط مشی‎ها ندارند و هر کس تمایل دارد آنگونه که می‌خواهد و به نفعش هست خط مشی را تعبیر و تفسیر کند، هماهنگی دشوار میگردد. برای حل این مسئله به کمک هماهنگ کننده فردی دو راه وجود دارد:
1)مقام مسئول: برای حل مشکلاتی که ممکن است در ایجاد هماهنگی پدید آید، استفاده از مسئول مشترک در مورد واحدهایی که نمی‎توانند کارهای خود را با هم هماهنگ کنند، معمولترین روش است.
2)هماهنگ کننده: هماهنگی در زمینه‎هایی که از پیچیدگی و دشواری زیادی برخوردار است.
4)هماهنگی گروهی (برنامه ریزی شده انسانی)
البته هماهنگی گروهی، کار آسانی نیست؛ زیرا اعضای گروه اغلب بر سر ترجیحات مشخص، ترجیحات سازمانی و اهداف سازمان دست به جناح بندی میزنند و توافقشان بر روی مسائل، دشوار میگردد.
هماهنگی بر مبنای افتضا
بیشتر مدیران واقعاً میخواهند چگونگی سازماندهی و هماهنگی خوب را فراگیرند و بدانند که چگونه میتوان کارها و کارکنان را نظم داد. برای پاسخ به خواسته مدیران دو راه موجود است:
1.بپذیریم که روش صحیح برای سازماندهی و هماهنگی وجود دارد.
2.همواره روش صحیح و مناسبی برای سازماندهی و هماهنگی نمی‎توان در نظر گرفت.
سبک سازماندهی، محافظه کار، توسط دو گروه نویسندگان نظریه پرداز کلاسیک مدیریت و مدافعان بوروکراسی، در جامعه شناسی تشریح و حمایت شده است. سبک لیبرال در واقع مخالف سبک محافظه کار است.
سومین سبک با سبک میانه است. این سبک گاهی سبک لیبرالها و گاهی سبک محافظه کاران را مناسب میداند و در بیشتر اوقات مدیر، قسمتهایی از دو سبک مذکور را انتخاب کرده و به کار میگیرد.
در روش میانه، سازمان از هماهنگ کننده فردی یا رابط استفاده می‌کند و در سازماندهی لیبرال، از مکانیزمهای غیر رسمی یا تصمیم گیری گروهی استفاده می‌شود.
گر چه بعضی از تحقیقات انجام شده، بین اندازه سازمان و رسمیت آن، همبستگی زیادی را نشان می‌دهد. در تحقیقات اندکی این مطلب به اثبات رسیده است که رسمیت به خودی خود به کارایی منجر میشود.
دومین مقیاس تقسیم کار افقی، طراحی اداره یا تخصصی کردن کارها بود به طور کلی، طراحی اداره بر مبنای فرایند، خاص سازماندهی لیبرال، و روش خزانه ای، خاص سبک میانه است.
آخرین مقیاس تقسیم کار افقی، استاندارد کردن فعالیتها بود. برخی از نظریه پردازان میگویند هنگامی که دستوات کلی برای کسب اهداف سازمانی به افراد داده شود، رویه‎ها خود به خود معین می‌شوند (لیبرال).
هنگامی که به افراد اهداف سازمانی و دستورات تفصیلی درباره چگونگی سبک هدف داده شود، رویه‎ها معین میشود، به بیان دیگر سازمان رویه‎ها را معین می‌کند (محافظه کار).
نخستین مقیاس در تقسیم کار عمودی، بلندی سلسله مراتب است؛ هسته اصلی بحث این است که ساخت تخت برای بهره وری و رضایت خاطر و پیشرفت و پرورش کارکنان، بهترین سبک است.
مقیاس دوم تقسیم کار عمودی، حیطه نظارت است. نظریه پردازان سازماندهی محافظه کار معتقدند حیطه نظارت باید کوچک باشد. زیرا این امر به مدیر اجازه کنترل بهتر کار را میدهد.
آخرین مقیاس تقسیم بندی عمودی، تمرکز بود. به طور کلی تحقیقات انجام شده، روش افتضایی را تأیید می‌کند.
بررسی‎های اساسی در سازماندهی
تحقیقات درباره موفقیت ساختهای مختلف سازمانی نشان میدهد که به هنگام طراحی سازمان دسته کم سه عامل باید ملاحظه و بررسی شود که عبارتنداز: راهبرد (استراتژی)، فناوری و محیط.
راهبرد (استراتژی): از اصول مدیریت است که نقض آن نتایج ناگواری را به بار می‌آورد. این اصل می‌گوید: «ساخت سازمانی تابع استراتژی است.» ناگفته نماند که داشتن یک استراتژی منسجم اولویت دارد .
فناوری: مطالعات نشان میدهد که نوع کار و فناوری هر سازمان، دو عامل عمده در انتخاب ساخت سازمانی اند.
محیط: هر چه محیط آرام تر و قابل پیش بینی تر باشد، مدیر بهتر میتواند سازمان را بر اساس وظایف و فرایندهای پایدارتری طراحی کند و هر چه محیط ناپایدارتر و بحرانی تر باشد، نیاز بیشتری به ساختهای موقت و قابل انعطاف است.
الگوهای جدید سازماندهی
منطقی‌ترین روش در طراحی سازمان، شناسایی شرایط ویژه محیطی، فناوری و استراتژیکی سازمان و انتخاب نوعی ساخت سازمانی است که بتواند بهترین عملکرد را در آن شرایط به همراه داشته باشد. از این رو الگوهای جدید سازماندهی بررسی می‌شود.
ساخت سازمانی بر مبنای پروژه
کارخانه‎های هواپیماسازی طراحی محصولی اداره را به شکل افراطی تری ارائه داده‎اند که به مدیریت برنامه مشهور است. مدیریت برنامه بر چند نوع است؛ ولی اساساً از نوعی سازماندهی برخوردار است که در آن کل سازمان به بخشهای کوچکتر یعنی گروه‎های مستقلی مبنا بر خطوط تولید محصول تقسیم میگردد.
ساخت خزانه‎ای (ماتریسی)
ساخت ماتریسی یک تهمید موقت است، نه دائمی. در این ساخت وحدت فرماندهی رعایت نمی‎شود. سلسله مراتب و روابط صف و ستاد به نحوی که در اغلب سازمانها متداول است مفهوم ندارد و از همه مهمتر این که یک رشته روابط دائم و مستقر بین واحدهای مختلف سازمان برقرار می‌شود که بدون همکاری نزدیک آنها پیشرفت در اجرای طرحها امکان پذیر نیست.
ساخت سازمانی با گروه‎های متداخل
این شیوه بر مدیر کمک میکند تا عملکرد کلی سازمان را صرفاً مرهون کیفیت کار گروه‎های کاری نداند بلکه به هم پیوستگی این گروه‎ها را نیز مدنظر داشته باشد.
ساخت سازمانی موقتی ویژه (ادهوکراسی)
ادهوکراسی به جای طرفداری از ساخت مکانیکی و بروکراسی اداری، از ساخت آزاد و ضوابط محدود حمایت میکند.

فصل ششم: بسیج منابع و امکانات

بسیج منابع و امکانات به چند دسته تقسیم می‌شود:
الف) مدیریت بازاریابی
مدیریت بازاریابی عبارت است از تجزیه و تحلیل، برنامه ریزی، اجرا و کنترل برنامه‎هایی که هدف آنها ایجاد سطح مطلوبی از معاملات بازرگانی در بازارهای منظور نظر هدف‎های سازمانی است.
مدیر علاوه بر برنامه ریزی و غیره وظایفی چون: 1) تعیین هدفهای بازاریابی، 2) برنامه ریزی بازار مختلف، 3) سازماندهی، 4) کنترل، 5) بازاریابی و سایر وظایف.
مدیر وظیفه دارد مقدار، زمان و خصوصیات تقاضا را طوری هماهنگ کند که بتواند به هدف خود برسد. زیرا تقاضاهایی که ما با آن روبرو هستیم حالتهای مختلفی دارد:
1.تقاضای منفی2. عدم تقاضا3. تقاضای پنهان4. تقاضای کندشوند
ه5. تقاضای نامنظم6. تقاضای کامل7. تقاضای ناسالم8.تقاضای ناسالم
ب) مدیریت مالی
مدیریت مالی عبارت از جریان تقسیم گیری مالی بر اساس جمع آوری اطلاعات در ارتباط با ثبت و گزارش صحیح آنها پیش بینی وقایع بر مبنای مدلهای اقتصادی و تجزیه و تحلیل نتایج اقدامات.
رشته‎های مدیریت مالی از نظر عملی پنج دسته تخصصی تقسیم می‌شود.
1-امور مالی عمومی2-تجزیه و تحلیل اوراق بهادار و سرمایه گداری3-امور مالی بین المللی
4-امور مالی مؤسسات مالی5-مدیریت مالی بخش خصوصی
وظایف مدیر مالی
1)وظیفه هدایت به طرف نقدینگی
در مورد داشتن نقدینگی کافی به منظور انجام فعالیتهای جاری سازمان، مدیر مالی وظایف زیر را به عهده دارد.
الف) پیش بینی جریان نقدی سازمان ب) افزایش در وجوه ج) اداره جریان وجوه داخلی
2)وظیفه هدایت به طرف سودآوری
در این نقش، مدیر مالی بر مبنای تعلیمات و اقدامات مالی، جریان اطلاعات داده شده را به طرف مرحله تصمیم گیری هدایت کند. برای سبک سود بیش تر مدیر وظایف زیر را به عهده دارد:
الف) کنترل هزینه‎ها ب) قیمت گذاری ج) پیش بینی سود
3)اداره داراییها: داراییها منابعی است که سازمان به واسطه آن قادر به اداره فعالیتهای تجاری خود است.
4)اداره وجوه: به پول نقد نگاهداری شده توسط سازمان، منابع قرض شده همچنین به مبالغ به دست آمده از خریداران سهام عادی و ممتاز، در اصطلاح وجوه می‌گویند.
ج) تأمین مدیریت
در سازمانهای کنونی، فرایند تصمیم گیری بسیار پیچیده و مشکل است و آگاهی مدیر به تمام جنبه‎های کاری سازمان به علت تنوع دامنه علوم مورد نیاز امکان پذیر نیست، از این رو مدیر حداقل باید مهارتهای زیر را دارا باشد.
1.مهارت فنی2.مهارت انسانی3.مهارت نظری
یکی از صاحبنظران، مهارت دیگری را برای مدیر لازم میداند و آن مهارت طراحی و حل مسئله است.
مهارت انسانی از سر جزء تشکیل شده است.
1.درک رفتار گذشته2. پیش بینی رفتار آینده3. هدایت، کنترل و تغییر رفتار آینده
آموزش مدیران
در مورد آموزش و تربیت مستمر مدیران را آراء متعددی مطرح شده است:
1.عده‎ای اعتقاد دارند، مدیر نیازمند آگاهی به کلیت معینی از دانش و مهارت، جهت درک افراد در محیط کار و به کار بردن مؤثر روابط انسانی است.
2. دسته دیگری معتقدند که تعداد کمی از مدیران از طریق تجربه این مهارتها را کسب میکنند، ولی هیچ کس با این مهارتها داده شده است.
3. گروهی میگویند، سازمانها مایلند که مدیران، روش درست ایجاد روابط انسانی را به کار میگیرند.
د) مدیریت لجستیک
لجستیک ترکیبی از مقام فعالیتهای متعدد، از بهبود وضع روحیه و رفاه پرسنل گرفته تا فعالیتهای سنتی مدیر را در برمیگیرد، این فعالیتها، بیشتر در رابطه با کنترل درآمد و صدور مواد، حمل و نقل، انبارداری، کنترل موجودی و سفارش مواد، مطرح می‌گردد.
وظیفه اصلی بازرگانی لجستیک، ایجاد مکان و زمان مطلوب برای کالاست، به طوری که بتواند از نظر مکان، زمان و مقدار جوابگوی تقاضای مصرف کننده باشد.
هـ) استفاده از منابع حقوقی
آگاهی از قوانین و مقررات حاکم بر فعالیتهای واحدهای اقتصادی برای هر مقامی ضروری است این آگاهی، اعم از دولتی و خصوصی، انتفاعی و غیرانتفاعی را بهبود می‌بخشد.
مدیر با شناخت عوامل و مناسبات محیطی میتواند فنون و روشهای مناسب را انتخاب کند و رسیدن به نتیجه را آسان نماید.
1.نحوه انتخاب مدیران: بنابر قوانین تجاری، نقش مدیران در انواع شرکتها به صورت زیر مطرح میگردد:
الف) در هر شرکت سهامی، هیئت مدیره یا مدیران، نماینده قانونی آن شرکتند و ا داره امور شرکت را به عهده دارند،
ب) هیئت مدیره باید حداقل یک نفر شخص حقیقی را به مدیرت عامل شرکت برگزیدند و حدود اختیارات و مدت تصدی و حق الزحمه او را تعیین کند.
2. تکالیف و اختیارات مدیران: جز درباره موضوعاتی که به موجب مقررات قانون تجارت، اخذ تصمیم و اقدام درباره آنها، در صلاحیت مجمع عمومی است.
الف) حقوق و اختیارات هیأت مدیره: رئیس هیئت مدیره علاوه بر دعوت و اداره جلسات هیات مدیره، موظف است که مجامع عمومی صاحبان سهام را در مواردی که هیأت مدیره مکلف به دعوت آنهاست تشکیل دهد.
- هیئت مدیره، باید لااقل هر شش ماه یکبار خلاصه صورت دارایی و قروض شرکت را تنظیم کرده و به بازرسان بدهد.
- هیات مدیره موظف است بعد از انقضای سال مالی شرکت، ظرف مهلتی که در اساسنامه پیش بینی شده است، مجمع عمومی سالانه را برای تصویب عملیات سال مالی قبل  و تصویب ترازنامه و حساب سود و زیان شرکت تشکیل دهد.
- هیئت مدیره، مکلف است هر سال یک بیستم از سود خالص شرکت را به عنوان اندوخته قانونی موضوع نماید. همین که اندوخته قانونی به یک دهم سرمایه شرکت رسید موضوع کردن آن اختیاری است.
ب) مقررات حقوقی و مسئولیت مدیران: مدیران و مدیر عامل شرکت و اشخاص ثالث نسبت به تخلفات از مقررات قانونی یا اساسنامه یا مصوبات مجمع عمومی برحسب منفرد، منفرداً یا مشترکا مسئول میباشند.
- در صورت انقضای مدت ماموریت مدیران، تا زمان انتخاب مدیران جدید، مدیران سابق کماکان مسئول امور شرکت و اداره آن خواهند بود.
- مدیران مکلفند سود سهام را ظرف هشت ماه از تاریخ تصویب مجمع عمومی، به صاحبان سهام بپردازند.

فصل هفتم: هدایت

رهبری
اگر رهبری نفوذ در دیگران جهت کسب هدف باشد، مدیریت نفوذ در دیگران جهت کسب اهداف سازمانی است. در رهبری، اهداف میتواند گوناگون باشد، ولی در مدیریت اهداف سازمانی اولویت دارد.
نکته مهم این است که در این تعریف نوع سازمان اهمیت ندارد، بلکه در هر وضعیتی که در آن سعی به تحت تأثیر قراردادن رفتار فرد یا گروهی بشود رهبری صورت گرفته است.
سبک رهبری
طریقی که رهبر، از نفوذش برای کسب اهداف استفاده میکند، سبک رهبری نامیده می‌شود.
قدرت پست و مقام، شامل قدرت تشویق و قدرت تشبیه می‌گردد و قدرت شخصی مرکب از قدرت مرجع و قدرت تخصص است. قدرت پنجم، قدرت مشروع است که میتواند جزء قدرت شخصی یا پست و مقام محسوب گردد.
الگوهای رهبری
در زیر به برخی از شیوه‎های رهبری اشاره میکنیم:
الف) خصوصیات رهبر
عمده صفات ویژه رهبری عبارت‎اند از:
1.هوش2. بیان رسا3. رشد اجتماعی و وسعت نظر4. انگیزش درونی
البته رهبر نباید ارزشهای درونی خود را از کارکنان پنهان ندارد و خود را مشخص پاداش مالی و کارکنان را فقط محکوم به اوامر بداند که البته در این صورت با مشکلات فراوانی رو به رو خواهد شد.
یوجین جینگر: پنجاه سال، مطالعه موفق نشد یک ویژگی یا مجموعه‎ای از صفات را که بتوان برای تمایز رهبران از غیر رهبران به کاربرد، فراهم کند.
ب) نظریه‎های رفتار رهبری
به طور کلی دو نوع رفتار برای رهبران مورد تأکید قرار گرفت:
الف) سبک عامرانه سنتی (تأکید بر وظیفه)، ب) سبک دموکراتیک که بر روابط انسانی تأکید دارد.
رهبری که قدرتش را ناشی از مقام خود میداند و انسان را ذاتاً تنبل و غیرقابل اعتماد میداند رفتاری آمرانه خواهد داشت و در صورتی که قدرت را ناشی از پیروان بداند و آن را موجودی خود جوش و مسئولیت پذیر که می‌تواند به طرز شایسته‎ای انگیزش پیدا کند بشناسد سبک دموکراتیک پیش خواهد گرفت.
شبکه مدیریت
بلیک و موتون، شیوه‎های رهبری در نظریه شبکه مدیریت را در 81 نوع مطرح کردند.
سبکهای عمده مدیری شبکه مدیریت
سبک 1-1: حداقل تلاش برای انجام کار تا حدی که ضامن عضویت در سازمان باشند.
سبک 4-1: نتیجه تنظیم کارها به صورتی است که دخالت عواطف انسانی در کارایی سازمان به حداقل ممکن کاهش میابد.
سبک 5-5: بازدهی کافی سازمان از طریق ایجاد تولزن بین روحیه خوب در افراد و انجام کار، امکان پذیر میگردد.
سبک 1-9: توجه کافی به احتیاجات افراد برای ایجاد حسن روابط، که نتیجه‎‎اش به وجود آمدن محیط دوستانه در سازمان و انجام کارها از روی صبر و حوصله است.
سبک 9-9: افراد متعهد، انجام کارها را به عهده دارند. روابطی مبتنی بر اعتماد و احترام بین افراد برقرار است که نتیجه همبستگی و شرکت آنان در عملی کردن هدفهای سازمان میباشد.
سیستمهای مدیریت
لیکرت معتقد است که تمام منابع، در یک موسسه به مدیریت مناسبی نیازمند است. نتیجه این تحقیقات در سبکهای چهارگانه زیر مطرح شده است:
1.سیستم (سبک) یک: مدیریت اعتماد و اطمینان به زیردستان ندارد. بیشتر تصمیمها و تعیین اهداف، در رده بالای سازمان اتخاذ شده و بر اساس سلسله مراتب اتخاذ میگردد.
2. سیستم (سبک) دو: مدیریت اعتماد و اطمینان نسبتا زیادی به زیردستان دارد؛ تصمیمهای بسیاری در چهارچوبهای از پیش تعیین شده در سطوح پایین اتخاذ میگردد.
3. سیستم (سبک) سه: مدیریت نه به طور کامل، ولی اعتماد و اطمینان قابل ملاحظه‎ای به زیردستان دارد. تعیین خواصیتی و تصمیم گیریهای عمومی، در سطح بالا انجام میگیرد، ولی ارتباط زیردستان در سلسله مراتب دو طرف است.
4. سیستم (سبک) چهار: مدیریت، اعتماد و اطمینان کامل نسبت به زیردستان دارد؛ تصمیم گیری، به طور گسترده‎ای در سراسر سازمان پخش است، ارتباطات، در شکل افقی، عمودی و مورب در میان سلسله مراتب جریان دارد.
ج) نظریه‎های اقتضایی (ایجابی)
از آنجایی که الگوهای مورد ارائه نظریه پردازان نتوانسته بود فرایند رهبری را به طور کامل و دقیق توصیف کند، بحث انطباق رفتار رهبر با شرایط به میان آمد.
برخی از صاحبنظران رهبری را تابعی از سه دسته عوامل مربوط به رهبر، پیرو و متغیرهای وضعی میدانند.
فیدلر پس از پانزده سال اشتغال به مطالعه رهبری درصدها گروه کاری، اعلام کرد که در انتخاب سبک رهبری، بررسی سه متغیر لازم است.
1.رابطة رهبر و پیرو یا قدرت شخصی        2. کار    3. قدرت پست و مقام: مستقل است بر میزان حکایتی که مافوقها از مدیر میکنند و قدرت تشویق و تنبیهی که دارند.
اگر شرایط کاملا برای هر مدیر مناسب باشد یا نباشد، ابعاد کار کاملا مشخص باشد یا نباشد، در هر دو صورت از سبک کارگرا و آمرانه استفاده میشود و اگر شرایط بین این دو، نهایت مطلوب و نامطلوب باشد، در آن صورت سبک لیبرال کارساز است.
سبکهای عمده رهبری
بیشتر مدیران دارای سبکی هستند که با ویژگی‎های خودشان انطباق دارد یا برایشان سهلتر است و تنها معدودی از مدیران، میتوانند سبک خود را با شرایط و افراد گوناگون منطبق سازند.
تمامی صاحبنظران مدیریت معتقدند سبکی که درگذشته و حال در جهان غلبه داشته، سبک محافظه کار بوده است؛ گویا طرفداران این سبک ادعا میکنند که در آینده سبک لیبرال غلبه خواهد کرد.
گذشته از مباحث، سبک میانه‎ای هم هست، سبکی که آمیزه‎ای از هر دو سبک است. در سبک میانه مدیر نسبت به بعضی از جنبه‎های شغل مدیریت محافظه کار است و نسبت به جنبه‎های دیگر لیبرال.
انگیزش
تعریف انگیزه: عبارت است از حالتی درونی که انسان را به انجام فعالیت وامیدارد. بنابراین تعریف همه رفتارهای افراد هدفدار است. در واقع دو عامل رفتار را شکل میدهد یکی انگیزه و دیگری هدف، از این رو، انگیزه داشتن کارکنان برای انجام وظایف، و همسویی اهداف فردی با اهداف سازمان، نقش اساسی در موقعیت سازمانی دارد.
نظریه‎های انگیزش
نظریه انگیزش را به دو دسته عمده تقسیم میکنیم:
1.نظریه‎های محتوایی: بر مبنای انگیزه‎ها یا چراهای رفتار است. در این نظریه‎ها تلاش می‌شود عوامل شکل دهنده رفتار مشخص گردد که شامل مدلهای زیر است:
الف) نظریه سلسله مراتب نیازها: در این نظریه احتیاجات بشری به پنج طبقه جسمانی، امنیت و تأمین، نیاز اجتماعی، احترام، خودشکوفایی تقسیم میشود.
ب) نظریه انگیزش و بهداشت روانی: در این نظریه، طبیعت انسان از لحاظ کیفیت ارضای نیازهای خود، خصوصیتی دوگانه دارد، یک خصلت آدمی چنان است که در اثر فقدان عوامل و شرایط لازم، احساس عدم رضایت میکند و چون شرایط و عوامل فراهم گردد احساس عدم رضایت کاهش یافته و به تدریج به بی تفاوتی می‌انجامد.
ج) نظریه دو ساختی انسان: یک گریگور، برداشتها، طرز تلقینها و نگرش مدیران را در زمینه ماهیت و انگیزش انسانها به دو گروه تقسیم می‌کند و به منظور آنکه این دو گروه آنطور که هستند معرفی شوند آنها را با دو حرف x و y مشخص نموده است.
مقایسه بین نظریه سلسله مراتب نیازها و نظریه انگیزش و بهداشت روانی: هر دو، سلسله روابط واحدی را مورد تأیید قرار می‌دهند. تأکید نظریه اول بر نیازهای انسانی و روانی فرد در محیط کار و خارج از محیط کار است، در حالی که نظریه دوم توجه خود را بر چگونگی تأثیر شرایط کار، بر نیازهای اساسی همان شخص متمرکز می‌سازد.
2.نظریه‎های فرایندی
الف) نظریه انتظار: این نظریه علت این را که چرا مردم یک رفتار را بر رفتار دیگری ترجیح می‌دهند و انتخاب می‌کنند شرح می‌دهد و انگیزه هر رفتار را با موارد زیر معین می‌کند:
الف) ادراک فرد یا انتظار وی از نتایج یا پاداشهایی که احتمالا از یک رفتار معین حاصل می‌شود،
ب) جذابیت آن پاداش در ارضای نیازهای او.
ب) نظریه انتظار و برابری: در این نظریه انگیزش فرد تابعی است از: الف) (EP)نظریه انتظار و برابری: اعتقاد به این که کوشش به انجام کار منجر خواهد شد.
(PO)ب) اعتنماد به این که انجام کار به نتیجه مطلوب ختم میشود.
ج) جذابیت نتایج: شدت نیازی که به وسیله ان نتایج برآورده خواهد شد.         
Effort= (Ep)×(PO)=V
همچنین، رضایت تابعی از نتایج سبک شده است و تصور فرد از عدالت و انصاف منظور شده در گرو تحقق این نتایج است، پاداشها نیز بر دو نوع است:
الف) پاداشهای درونی نظری چالشی بودن کار، ارضای نیاز به شهرت با انجام کار
ب) پاداشهای خارجی نظری پول، مقام و موقعیت
انگیزه مدیریت
آخرین مطلب گفتار انگیزش را با تحقیقی در مورد عواملی که موجب انگیزش در مدیران می‌شود به پایان میرسیم:
1)چالشی بودن کار2) مقام3) انگیزه رهبری4)رقابت5) پول
انگیزه مدیریت در اسلام
در جوامع غیرالهی مدیران از فن مدیریت برای رسیدن به پول شهرت و قدرت استفاده می‌کنند اما مدیر مسلمان به چشم تکلیف خداوند به مدیریت مینگرند و در حوضه کاری خویش ایفای مسئولیت می‌کند، نه حکومت.

فصل هشتم: ارتباطات

برقراری ارتباطات صحیح بین اجزاء گوناگون یک سازمان، از ارکان وظایف مدیر در فرایند مدیریت است.
اهمیت ارتباطات
باید گفت ارتباط موثر برای مدیران به دلایل زیر مهم است:
الف) ارتباط، فرایندی است که وظایف برنامه ریزی، سازماندهی، هدایت، رهبری و کنترل مدیریت توسط آن انجام می‌شود.
ب) ارتباط، فعالیتی است که مدیران جهت هماهنگ کردن و متناسب نمودن وقت خود از آن بهره می‌گیرند.
فرایند ارتباطات و عناصر اساسی آن
عناصر ارتباط در یک جمله؛ عبارت است از انتقال اطلاعات از فرستنده به دریافت کننده، به طوری که اطلاعات برای فرستنده و گیرنده قابل درک باشد است.
ارتباط سازمانی
فرایندی است که مدیران به وسیله آن سیستمی را برای گرفتن اطلاعات و تبادل معانی به ا فراد و ارگانهای فراوان داخل و خارج سازمان برقرار می‌سازند.
عناصر ارتباطی عبارتنداز:
1.فرستنده (منبع) 2.گیرنده (مقصد) 3.مفهوم ذهنی پیام4. مفهوم عینی پیام5. ارسال پیام
6:دریافت پیام7.تبدیل پیام به مفهوم ذهنی8.درک پیام9.پارازیت10.بازخور
انواع ارتباطات
ارتباطات را از نظر عکس العمل به موارد زیر تقسیم میکنیم:
الف) ارتباطات یک جانبه   ب)ارتباط دو جانبه
پژوهشهای انجام شده در این دو مورد حاکی است که:
1.ارتباط یک جانبه: سریعتر و کار فرستنده پیام آسانتر است.
2.ارتباط دو جانبه: از دقت بیشتری برخوردار است.
3.در ارتباطات یک جانبه: به علت دقت کمتر، پارازیت و سردرگمی بیشتر دیده می‌شود.
4.در ارتباطات یک جانبه، فرستنده اسانتر می‌تواند اشتباهات خود را مخفی نماید.
ارتباطات افقی، عمودی و مورب
1.ارتباطات افقی: منظور از این نوع ارتباط، به وجود آوردن کانالی برای هماهنگی و حل مسائل سازمانی است. از این طریق اعضای سازمان به برقراری ارتباط با همردیفان خود موفق می‌گردند.
2.ارتباطات عمودی: شامل ارتباطات از بالا به پایین و از پایین به بالا سازمان است.
الف) ارتباطات از بالا به پایین: ارتباطات متصل به پایین از مدیریت عالی شروع میشود و از طریق سطوح مدیریت به کارگران خط تولید و کارکنان منتهی می‌گردد.
ب) ارتباطات از پایین به بالا: ارتباطات متمایل به بالا عرضه اطلاعات به بالاترین سطح را در سطوح پایین سازمان مطرح مینماید. این نوع ارتباط، شامل گزارش پیشرفت، پیشنهادها، توضیحات، تقاضا برای کمک و تصمیم گیری است.
3. ارتباطات مورب: در ارتباطات مورب، پیام در دو سطح مختلف از سلسله مراتب سازمانی یا خارج از سلسله مراتب اداری مبادله می‌شود این نوع ارتباط به منظور هماهنگی یکی کردن و جامعیت ارتباط افقی است.
ارتباط میان افراد
فرایند تبادل اطلاع و انتقال یعنی میان دو نفر یا درون یک گروه کوچک را ارتباط میان افراد میگویند.
مطالعه ارتباط میان افراد عناصر زیر را در بردارد:
1)مختصات روانی، اجتماعی و فرهنگی افراد در سازمان
2)ماهیت زمان و مسائل مفهومی آن
3)ساختارهای رسمی و اجتماعی سازمان
4)رویه‎های ارتباطی نظیر صحبت کردن، نوشتن و...
موانع ارتباطات میان افراد و چگونگی غلبه بر آنها:
1.ادراکی (شناختی): هر فرد، حوادث مربوط به خود را برحسب زمینه فرهنگی، اجتماعی و روانی مختص به خودش درک میکند، بنابراین، هنگام برقراری ارتباط هر کسی به تصور خود از حادثه رجوع کرده و در نتیجه موجب پیدایش موانع ارتباطی می‌شود.
2. اجتماعی: افراد به نقش خود در سازمانهای اجتماعی خو گرفته اند، چنانکه مجموع لغات، اصطلاحات و... بر رفتار و نیازهای اجتماعی متفاوت آنها در برقرار کردن اثر گذارده و نوع ارتباطات را مشکل میسازد.
3. ارزشهای فرهنگی: خصوصیات فرهنگی متفاوت میان دو قشر خود نوعی مشکل  ارتباطی است.
4. معانی (زبان): مفهوم صفتی این امر برای مدیر، آن است که خط مشی و رویه‎های مکتوب به توجه خاص و احتمالا تفسیر دوره‎ای شفاهی نیاز دارد.
5. اثر انگیزه: مسائل روانی از قبیل هیجانات، خشم، درد و خوشحالی بر تفسیر ما از پیام اثر میگذارد.
6. ارزیابی منابع: این گونه ارزیابی‎ها و تهدیدها نسبت به منبع پیام در برقراری ارتباط اختلال ایجاد میکند.
7. علائم غیرشفاهی و متناقض: کیفیت صدا، بیان فیزیکی، وضعیت جسمانی، میتوانید به ارتباط کمک کند یا آن را به تاخیر اندازد.
8. پارازیت: مواردی نظیر عبارات بی سر و ته و ساخت ضعیف جملات در ارتباط کتبی یا توهمات و محدودیتهای بیانی در ارتباط شفاهی موجب اخلال و در نتیجه ارتباط غیر موثر می‌گردد.
ارتباطات در سازمان
تصمیم گیرندگان و عامل انتقال پیام به عنوان قسمتی از شبکه ارتباطات، اطلاعات را رد و بدل میکنند. این شبکه‎ها در دو قالب مختلف از جهت شکل و عملکرد، تأثیر مهمی بر سازمانهای رسمی و غیررسمی دارند:
1)سیستمهای غیر رسمی ایجاد شده به دلیل تعامل میان افراد2)سیستمهای رسمی ایجاد شده از طریق فرایند سازماندهی
سیستمهای غیررسمی
چهار نوع طرح سیستمهای غیررسمی را ارائه داده اند:
شبکه رشته ای؛ شبکه انشعابی؛ شبکه تصادفی؛ شبکه خوشه ای،
بعضی از صاحبنظران الگوی خوشه‎ای را کاراتر می‌دانند زیرا افراد کمی با دیگر افراد وابسته اطلاعاتی هستند.
سیستمهای رسمی
چهار عامل عمده برای اثربخشی ارتباطات سازمانی ذکر کرده‎اند که عبارتنداز:
1)کانالهای رسمی ارتباطات که به دو دلیل زیر مهم است:
الف) در برگیری فواصل رشد و توسعه
ب) جلوگیری از پخش اطلاعات بین سطوح مختلف سازمان
2) ترکیب قدرت سازمانی که بر کارایی ارتباطات تأثیر میگذارد.
3) تخصص کاری در گروه‎های مختلف، ارتباطات را تسهیل میکند.
4) تملک اطلاعات، به این مفهوم که افراد بر مجموع اطلاعات و دانشهای شغلی شان حق تصرف دارند.
شش نوع شبکه ارتباطی وجود دارد:
شبکه زنجیره ای- شبکه دایره ای- شبکه همه جانبه- الگو متمرکز- الگو ستاره ای- الگوی Y.
چگونگی حذف موانع ارتباطی در سازمان
برای حذف موانع ارتباطی سازمان، ابتدا باید فرایند پیچیده ارتباطی و صحت تشریح علائم را شناخت توجه به موارد زیر در حذف موانع ارتباطی مفید است:
1.درجه اثربخشی و کارایی کمبودها و نارسایی‎های سیستم ارتباطی را با استفاده از بازخور می‌توان بهبود بخشید؛
2.در مطالعه ارتباطات بین افراد باید به عوامل روانی، فرهنگی، معانی و غیره توجه نمود؛
3. موانع عمده ارتباطات بین افراد مانند تمایز ادراکی، ارزشهای فرهنگی
4. ارتباطات دو جانبه وس یستم بازخور بهترین شیوه حذف موانع ارتباطی است
5. شناخت فرایند پیچیده اصلی ارتباطی، شناخت علائم و سمبلها، فهم و تشریح ارتباطات را آسان می‌سازد.

فصل نهم: کنترل

یکی از وظایف اساسی مدیر که با سایر وظایف او در ارتباط است. کنترل می‌باشد که از طریق آن میتوان از منابع و فعالیتهای اعضای سازمان، حداکثر کارآیی و اثربخشی را در جهت نیل به اهداف سازمان داشت.
کنترل:
مرحله اول: تعیین معیار (استاندارد) یا ضابطه برای کنترل
مرحله دوم: سنجش عملکرد در برابر معیارها (استانداردها)
مرحله سوم: تشخیص انحرافات و تحلیل علل آنها
مرحله چهارم: اقدامات اصلاحی
در مرحله اول در تعیین استاندارد یا ضابطه برای کنترل نیاز اولیه برنامه ریزی است که خود مستلزم شناخت هدفهای سازمانی می‌باشد. در حقیقت تفسیر هدفهای سازمان در قالب بازده دقیق و قابل اندازه گیری را تعیین استاندارد می‌نامند.
این استانداردها اقسام مختلفی دارد: 1)استانداردهای کمی. کیفی. مختلط
در مرحله دوم استانداردها که بیشتر جنبه‎های کمی مثل درآمد هزینه و مانند آن بکار می‌رود در مرحله دوم که شامل مقایسه نتایج عملیات است این مقایسه‎ها عبارتنداز: 1) روش نمونه گیری 2) روش مشاهده و بحث غیر رسمی 3) روش  پیشگیری 4) روش گزارشها.
مرحله سوم که تشخیص انحرافات و تحلیل علل آنهاست. اندازه گیری نتایج در نقاط استراتژیک کاربرد اصل استثنا را نشان می‌دهد.
اگر نتیجه عملیات از استانداردها پایین تر باشد،تنظیم و اجرای برنامه‎های اصلاحی ضرورت میابد.
تدابیر کنترل و نظارت
1-کنترل عملیاتی 2- بودجه 3- گزارشهای کنترل آماری 4- گزارشهای کنترل خاص 5- ارزش یابی داخلی 6- کنترلهای همزمان 7- کنترلهای مدیریتی
انواع کنترل
1)کنترل پیش برنده: قبل از این که تمام عملیات به طور کلی انجام شود نتایج پیش بینی گردیده و اقدامات اصلاحی انجام می-شود.
2) کنترلهای غربالی یا کنترل بله، خیر: در این روش کار هر مرحله بدون آزمایش انجام نمی‎گیرد و آزمایش با طرح پرسشهایی است که پاسخ آنها بله یا خیر است/
3) کنترلهای پس از عمل: این نوع کنترل معمولاً پس از اتمام عملیات برای بررسی نتایج به کار می‌رود و انحراف اجرای طرح را از استاندارد مشخص میکند.
ویژگی‎های کنترل مؤثر
1)دقت2)به موقع بودن3)مبتنی بر هدف و برنامه باشد4)کنترل باید معقول و قابل درک باشد. 5)سیستم کنترل باید مقرون به صرفه باشد. 6)کنترل باید در نقاط استراتژیک انجام شود. 7)کنترل باید عینی باشد. 8)انعطاف پذیری
عوامل مؤثر بر کنترل
1.تغییرات محیطی: تغییر قوانین، تغییر بازار و ادغام با دیگر سازمانها، تصویب قوانین  و لوایح جدید در حمایت از نوع محصول توسط دولت همه از عوامل محیطی تاثیرگذار بر کنترل سازمانی است.
2. پیچیدگی: سازمانهای بزرگ امروزی نیازمند برنامه ریزی دقیقی برای نیل به اهدافشان می‌باشند و لازم است از نظر فروش و تجزیه و تحلیل تغییرات در بازدهی سازمان و خطوط تولید متنوع نیز، مفاهیم پیچیده‎ای را پیگری کرد.
3. اشتباه‎ها: اگر مدیران یا زیردستان اشتباه نکنند می‌توان به سادگی اجرای استاندارد را مشخص نمود تا مسئله غیرقابل انتظاری پیش نیاید.
4. تفویض اختیار: وقتی مدیران به زیردستان خود تفویض اختیار میکنند مسئولیت آنها در مقابل مافوقشان کم نمی‎شود آنها فقط بر اساس یک سیستم کنترلی مدیران را از میان زیردستان جهت انجام وظایف تعیین می‌نمایند.
ایجاد کنترل موثر
کنترل موثر با استفاده از سیستمهای اطلاعاتی امکان پذیر است، بنابراین بررسی سیستمهای اطلاعاتی به دلایل زیر ضروری است.1)نقش مهمی در سیستم کنترل بر عهده دارند.2)سیستم اطلاعاتی سازمانی، تغییرات عمده‎ای پیدا کرده که یک نمونه آن استفاده روزافزون از رایانه است.
پردازش رایانه‎ای داده‎ها برای مدیران
این کار فرصت بررسی قابل ملاحظه‎ای برای اصلاح سیستمهای کنترلی داده است بنابراین درک پردازش رایانه‎ای سیستمهای اطلاعاتی برای مدیران لازم است.
نقش اطلاعات و رایانه در کنترل
وقتی عواملی را که در پیچیدگی سازمانها مؤثر هستند مورد بررسی قرار میدهیم نخست متوجه می‌شویم که در آینده تحولاتی به وقوع می‌پیوندد و این تحولات با سرعت زیادی صورت میگیرد دوم این که تحولات نیازمند به اطلاعات بیشتری درباره مشتریان، راه‎های افزایش کارایی و مانند آن است. سوم این که اتحاد روشها و خط مشی‎های جدید به جمع آوری، بازنگری و ارزیابی اطلاعات بیشتری جهت اخذ تصمیمات موثر نیازمند است.
برای برسی ارزش و هزینه اطلاعات در کنترل، باید به نکات زیر توجه داشت:
1.کیفیت اطلاعات2. بهنگام و به موقع بودن اطلاعات3. کمیت اطلاعات4. مرتبط بودن اطلاعات
مشکلات کنترل
1.مقاومت کارکنان در برابر کنترل 2. مشکل دسترسی برنامه ریزان و مدیران به نتایج کنترل
3. انتخاب استانداردها باید واقعی و منصفانه باشد

فصل دهم: جنبه‎های اخلاقی کار مدیران

در غرب تاکنون با سه رهیافت و از سه منظر به جنبه‎های اخلاقی کار مدیران نگریسته شده است که عبارتنداز:
اصالت سودمندی: در این رهیافت آنچه مورد قضاوت قرار میگیرد اثر تصمیم یا رفتار بر روی دیگران است آن هم با هدف عمده ارائه بیش‌ترین نفع به تعداد بیشتری از افراد ذی نفع مانند صاحبان سهام صاحبان مواد اولیه.
حقوق بشر: در این رهیافت، تصمیمها و رفتارها بر حسب سازگاری با آزادیها و امتیازهای اساسی فردی یا گروهی مورد قضاوت قرار میگیرند.
عدالت: قضاوت درباره تصمیمها و رفتارها در این رهیافت برحسب سازگاریشان با توزیع عادلانه، منصفانه و بی طرفانه پاداشها و هزینه‎ها در میان افراد و گروه‎ها صورت می‌پذیرد.
رهیافتهای اخلاقی در تصمیم گیری
هر رهیافت مجموعه اصول یا استانداردهیا قضاوت متفاوت ولی تا حدودی به هم پیوسته را برای تشخیص درست و نادرست و خوب و بد در تصمیمهای مدیریتی ارائه مینماید. هر یک از سه رهیافتهای اخلاقی میتواند تصمیمهای مدیریت را در جهت خاصی تقویت یا از جهت منحرف سازد. صاحبنظران حالت مطلوب را حالتی میدانند که هر سه رهیافت با هم تلفیق شود.
اصالت سودمندی
مدیری که با این اصالت رفتارهای خود را تنظیم می‌نماید تأثیر بالقوه گزینه‎های مختلف را بر روی افراد بررسی کرده و گزینه‎ای را که به نفع اکثریت افراد باشد انتخاب میکند.
سیستم پرداخت بر اساس شایستگی، پرداختهای کاملا متفاوتی که مبتنی بر عملکرد کارکنان است مورد توجه قرار میدهد. جنبه اخلاقی این سیستم، تحت رهیافت اصالت سودمندی قابل توجیه است، زیرا بنابر اصالت سودمندی ساکن که بهترین عملکردها را دارند باید بیش‌ترین دریافتها را داشته باشند.
گفته می‌شود یک اقتصاد مبتنی بر بازار آزاد، بیش‌ترین نفع را برای بیش‌ترین تعداد فراهم می‌آورد. ورشکستگی عده‎ای یا از دست دادن شغل به عنوان نتایج ضروری بازار رقابت امری اجتناب ناپذیر به نظر می‌رسد.
1.استانداردهای اخلاقی روش اصالت سودمندی: روش اصالت سودمندی برای مدیران و سازمانهای آنان در زمینه هدف، کارایی و تعارض منافع استانداردهای اخلاقی خاصی را ارائه میکند.
هدفهای سازمانی: مدیر باید تلاش کند تا مشتریان، صاحبان سهام و کارکنان را راضی کند. به طور کلی در یک سیستم مبتنی بر بازار آزاد بیش‌ترین نفع را به بیش‌ترین تعداد ذی نفعها رساندن به معنی تمرکز بر حداکثر سود است.
کارایی: مدیر باید در سبک هر چه کارامدتر هدفهای سازمانی بکوشد. کارایی با به حداقل رساندن داده‎ها و هزینه‎های خارجی برای جامعه به دست می‌آید.
تعارض منافع: مدیر نباید در جستجوی منافع فردی خود که با سبک هدفهای سازمان در تعارض است باشد.
2.عمل و قانون اصالت سودمندی: روش اصالت سودمندی دو بخش عمده دارد که عبارتنداز: عمل و قانون اصالت سودمندی. عمل اصالت سودمندی بر نتایج ارائه بیشترین سود به بیشترین تعداد تأکید دارد.
قانون اصالت سودمندی به طور عمده بر قوانین یا استانداردهای از پیش تعیین شده تکیه دارد.
اصل بیش‌ترین نفع برای بیش‌ترین تعداد از قوانین تدوین شده زیر اخذ شده است:
1-2. مدیران اغلب در پیش بینی تمامی نتایج حاصل از تصمیمها و رفتارهایشان برحسب آنچه که قانون اصالت سودمندی می‌گوید مشکل دارند. به هر حال هر مدیر میتواند به طور معمول میزان تبعیت خود از قانون اصالت سودمندی را ارزیابی کند.
2-2. روش اصالت سودمندی با ارزشهای فردگرایی و قبول عدم اطمینمان سازگاری دارد. این ارزشها از به حداکثر رساندن سود، نفع خود را در نظر گرفتن تهاجمی برخورد کردن و رقابت با دیگران حمایت میکند.
رهیافت اخلاقی حقوق بشر
بر اساس این روش، تصمیمها و رفتارهای مدیریتی باید با رعایت حقوق ششگانه زیر باشد:
1.حیات و امنیت2. صداقت3. خلوت4. آزادی وجدان5. آزادی بیان6. مالکیت خصوصی
رهیافت عدالت
این رهیافت تصمیمها و رفتارهای مدیریتی را برحسب توزیع عادلانه، منصفانه و بی طرفانه مزایا و هزینه‎ها در میان افراد و گروه‎ها مورد ارزیابی قرار میدهد. مفاهیم عدالت، انصاف و بی طفی با سه اصل زیر تکمیل می‌گردد.
اصل عدالت توزیعی
بر اساس این اصل مدیران نباید با افراد به طور سلیقه‎ای برخورد چندگانه داشته باشد این اصل بیان کننده آن است که:
1)در جنبه‎هایی که افراد با هم متشابهند باید با آنان به طور یکسان عمل کرد.
2) در جنبه‎هایی که افراد با هم متفاوتند باید به نسبت تفاوتهایشان برخورد متفاوتی داشت.
اصل انصاف
این اصل از کارکنان می‌خواهد در صورت برقراری دو شرط زیر، قوانین و مقررات را حمایت و رعایت کنند:
1)سازمان برخوردی منصفانه با کارکنان داشته باشد؛
2)پرداخت حقوق و مزایا به کارکنان به طور توافقی باشد؛
بر اساس اصل انصاف، سازمان و کارکنان هر یک از الزامهایی دارند. این الزامها طرفینی بوده  و باید با رعایت شاخصهای زیر باشد:
3)الزامها باید نتیجه اقدامهای داوطلبی باشد.
2)الزامها باید مقررات کاملاً روشنی داشته باشد.
3)الزامها مرهون افرادی است که برای منافع طرفین همکاری میکنند.
اصل وظیفه طبیعی
مدیران بر اساس این اصل باید تصمیمهای خود را بر الزامهای گوناگونی استوار سازند، که از جمله میتوان به موارد زیر اشاره کرد:
1)کمک به کسانی که نیازمند یا در معرض خطر قرار گرفته اند؛
2)لطمه یا صدمه نزدن به دیگران؛
3)موجبات درد و رنج را برای خود و دیگری فراهم نکردن؛
4)با نهادهای عدالت گستر دیگر سازگاری داشتن و حمایت از آنها.
مقایسه رهیافتهای برخورد اخلاقی
هر یک از این سه رهیافت اخلقای معرفی شده در بالا از نقاط قوت و ضعفی برخوردار هستند:
روش اصالت سودمندی بیش تیرین نفع به بیش‌ترین تعداد را تشویق میکنند. بر اساس این رهیافت این نتیجه را می‌توان به قیمت لطمه دیدن برخی افراد و گروه‎ها به ویژه آنهایی که از تمکن مالی و قدرت برخوردار نیستند یعنی طبقه مستضعف به دست آورد.
رهیافتهای اخلاقی حقوق بشر و عدالت تاکید بیشتری بر حقوق فرد دارند و نیاز به توزیع منافع و بار مسئولیت در میان افراد را به طور منصفانه مطرح می‌نمایند.
اصول اخلاقی از دیدگاه اسلام
یکی از ابعاد فطری که دین مبین اسلام برای انسان قائل شده است فطرت اخلاقی یا گرایش به خیر اخلاقی است. رسالت این بعد فطری تمیز میان خیر و شر است که مستقل از منافع و مادیات شخصی است . در مدیریت بر اساس دستور اسلام افق دید متفاوت است و هدف مدیر کمال و سعادت کارکنان است نه منافع مادی.
چگونگی بهبود جو اخلاقی سازمان
به تازگی گروهی از پژوهشگران مدیریت اقدامهای زیر را برای بهبود رفتار اخلاقی در کار توصیه کرده اند:
1.رهبری مدیر عالی سازمان: اصول اخلاقی تعهد مدیریت عالی را نسبت به رعایت آنها می‌طلبد زیرا رفتار اخلاقی یک فراگرد از بالا به پایین است.
2. در استخدام افراد دقت شود: کارفرمایان عموما هنگام کنترل معرفها، مدارک، و سایر اطلاعات اهمال می‌ورزند.
3. تدوین اصول اخلاقی که باید در سازمان رعایت شود: مقررات اخلاقی در صورتی می‌تواند تاثیر مثبتی داشته باشد که چهار شاخص زیر در آن رعایت شود: 1- میان همه کارکنان توزیع شده باشد؛ 2- مدیرت عالی حمایت کامل از آن به عمل آورد؛ 3- اعمال ویژه و معضلات اخلاقی که احتمالا کارکنان با آنها مواجه خواهد شد را شامل شود؛ 4- به طور یکسان با پاداش و تنبیه تقویت شود.
4- آموزشهای اخلاقی داده شود: در ضمن دوره‎های توجیهی و همچنین با ارائه سمینار در طول خدمت میتوان کارکنان را برای شناسایی و برخورد با مسائل غیراخلاقی آموزش داد.
5- رفتارهای اخلاقی تقویت شود: معمولا رفتاری که تقویت می‌شود تکرار میگردد. در حالی که رفتارهای تقویت شده به مرور محو می‌گردد.
6- هدفها ملموس و واقعی تعیین شود: هدفهای آشکار در صورتی که تقاضاهای غیرواقعی از کارکنان داشته باشد میتواند مسائل اخلاقی ایجاد کند.
7- ارزیابی عملکرد جامع صورت پذیرد: هنگامی که ارزیابی عملکرد صرفاً بر نتایج مادی متمرکز گردد، هدف وسیله را توجیه میکند.
8- بیست سازمانی یا واحدی برای برخورد با موارد خلاف اخلاق در نظر گرفته شود.

فصل یازدهم: فرهنگ سازمانی

یکی از مردم شناسان که مطالعات خویش را پیرامون مسائل فرهنگی قرار داده است، بر این باور است که: «از آنجایی که بیشتر آموخته‎های فرهنگی در ذهن ناخودآگاه آدمی قرار دارد غالبا آدمی نمی‎داند چه میداند... و آنچه که ذهن نامیده می‌شود در واقع فرهنگ درونی است.
تعریف فرهنگ سازمانی
سازمان نیز همچون فرد و اجتماع از فرهنگی که اختصاص به خودش دارد برخوردار است. فرهنگ سازمانی را «ارزشهای غالب ارائه شده توسط سازمان» یا «شیوه‎ای که کارها در جایی انجام می‌شود» تعریف کرده اند.
برخی بر این باورند که ترکیب و هماهنگی ویژگی‎های ده گانه زیر اساس فرهنگ سازمانی را تشکیل می‌دهد:
1.ابتکار فردی 2.خطر پذیری 3.هدایت و سرپرستی 4.انسجام 5.حمایت مدیریتی
6.کنترل 7.هویت 8.سیستم تشویق 9.تحمل اختلاف سلیقه 10.الگوهای ارتباطی
نظریه پردازان مدیریت بر این باور تأکید دارند که ایجاد فرهنگ محرک خلاقیت و نوآوری در گرو عوامل زیر است:
1.تحمل مخاطره 2.خود کنترلی 3.به حداقل رساندن جزئی کردن کار 4.پذیرش ابهام 5.پذیرش یا تحمل اختلاف سلیقه
6.تحمل پیشنهادهای غیر عملی 7.تاکید بر نتایج به جای شیوه‎ها 8.ارتباطات همه جانبه
تأثیرات فرهنگی بر رفتار سازمانی
فرهنگ سازمانی که محصول فرعی فرهنگ اجتماعی است به نوبه خود بر ارزشها، اخلاق، نگرشها، پیش فرضها و انتظارهای فرد اثر میگذارد.
جلوه‎های فرهنگ سازمانی
یکی از پژوهشگران چهار جلوه کلی یا بروز و ظهور برای فرهنگ سازمانی مطرح میکند که عبارتنداز: چیزهای مشترک، ضرب المثلهای مشترک در گفتار، تلاشهای مشترک در کردار و احساسهای مشترک در شور و هیجان.
کارکردهای فرهنگ سازمانی
فرهنگ سازمانی وظایف چیزی را برعهده دارد. نهضت آنکه به اعضای خود هویت ببخشد. به عبارت دیگر افراد سازمان افتخار کنند که در یک چنین سازمانی و برای هدفهای آن تلاش میکنند.
یکی دیگر از وظایف فرهنگ سازمانی آن است که تعهد و مسئولیت جمعی را تسهیل کند.
افراد متعهد هدفمند بوده و تحت فشار تسلیم نمی‎شوند، زیرا خود را وقف وضعیت کرده‎اند که در آن قرار دارند.
اعتماد یکی دیگر از ویژگی‎های فرهنگ نهادی است که موجب انتقال اطلاعات مناسب و به هنگام می‌شود و طرفینی بودن نفوذ را که خود نیز لازمه رشد و تعالی است ممکن می‌سازد.
سومین وظیفه فرهنگ سازمانی افزایش ثبات سیستم اجتماعی است.
چهارمین وظیفه فرهنگ سازمانی شکل دهی رفتار اعضای خود با معنی بخشیدن به کارشان است.
پنجمین وظیفه فرهنگ سازمانی تقویت حس همکاری به جای رقابت است.
تلفیق تلاشهای افراد می‌تواند به دو صورت حاصل شود: 1) هماهنگی؛ 2) همکاری مبتنی بر اعتماد.
تشریک مساعی هنگامی رخ میدهد که اعضای گروه یا سازمان برای نتایج معین مسئولیت جمعی داشته باشند.
شواهد و مدارک حکایت از آن دارد که برای شکست رقابت دو دلیل عمده وجود دارد؛ نخست این که موفقیت افراد اغلب به سهیم شدن در استفاده از منابع به طور کارآمد بستگی دارد و این امر هنگامی که افراد مجبور باشند بر علیه یکدیگر کار کنند.
دوم این که رقابت به طور کلی موجب کمال نمی‎شود زیرا روشن است که تلاش برای انجام درست کارها و تلاش برای شکست دادن دیگران دو چیز متفاوت است.
پس از تحلیل کلان مطالعات جامعی که بر روی 122 مدیر در موضوعهای گوناگون و اوضاع متنوع صورت پذیرفته بود چنین نتیجه گرفته شد:
1.همکاری در ترغیب افراد به سبک موفقیت و افزایش بهره وری برتر از رقابت است.
2. همکاری بر تلاشهای فردی برای ترغیب دیگران به سبک موفقیت و بهره وری رجحان دارد.
3. همکاری بدون رقابت درون گروهی، بهره وری و موفقیت بیشتری را به ارمغان می‌آورد تا همکاری با رقابت درون گروهی.
ویژگی‎های فرهنگ نهادی که نشأت گرفته از اهداف مقدس انقلاب است عبارتنداز: 1) تعهد و اخلاص نسبت به اسلام. 2) قناعت و ساده زیستی؛ 3) مردمی بودن؛ 4) پویایی نهادی؛ 5) همکاری به جای رقابت در کار.
سر ارادت ما و استان حضرت دوست             که هر چه بر سر ما میرود اراده اوست

نام ونام خوانوادگی:مهری صفانگار                 شماره دانشجویی:917687758  
شناسنامه کتاب
اصول مدیریت/علی رضائیان[ویراست2]._تهران:سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاهها
(سمت)،مرکز تحقیق و توسعه علوم انسانی،1383.
فهرست نویسی بر اساس اطلاعات فیپا.
کتابنامه:ص.315-323.
چاپ اول:پاییز1369،چاپ بیستم:زمستان1387.
شابک:1-812-459-964
کتابخانه ملی ایران


       

2000-2016 CMS Fadak. ||| Version : 4.2-b1 ||| This page was produced in : 0.038 Seconds